introducciÓn a las ventas y a la administraciÓn...

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INTRODUCCIÓN A LAS

VENTAS Y A LA

ADMINISTRACIÓN DE

VENTAS

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CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE

LA FUERZA DE VENTAS

Concepto: Equipo de vendedores de la empresa

Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una

comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador

Funciones: - Informar

- Persuadir

- Desarrollar actitudes (representación, crear imagen)

- Prestar servicio

- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)

Importancia: Derivada de las propias funciones

Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda:

- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante

- Competencia intensa: sumamente importante

En general: + importante en mercados. industriales o interorganización.

Características: Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas, ...),

Selección target, potencial cierre de la venta.

Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos

casos), exigencia de adiestramiento y formación

www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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TIPOS DE VENTA PERSONAL

Lugar de

Realización

de la venta

Venta Interna

Venta Externa

Relación de

Propiedad

con la emp.

Venta Directa

Venta Indirecta

Actividad

principal

realizada

Tomar o recibir pedidos

Conseguir pedidos

Forma de

Comuni-

cación

Vía de Comunicación

Tipo de vendedor-cliente

Realizar activid. de asesoram. y apoyo

-“Cara a cara”

- Vía telefónica

-Otros medios interactivos

- Vdor - Cliente

- Vdor – Grupo Clientes

- Grupo Vdores – Cliente

- Grupo Vdores – Grupo Clienteswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:

1.) Formulación de un programa estratégico de ventas

Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos

Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa,

integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo

en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos

Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix

Factores externos: demanda, competencia, ...

Factores internos: recursos y capacidades

Habrá que responder a una serie de cuestiones:

- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix

- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los

diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)

- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver-

sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)

- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de

ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)

- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo

eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)


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2.) Ejecución del programa de ventas

Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas

Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas

Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace

Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos

Determinantes del rendimiento del vendedor:

- Factores ambientales (demanda, competencia)

- Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él

depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)

- Aptitudes

- Habilidades

- Motivación

Principales actividades:

Reclutamiento y selección

Formación y supervisión

Sistemas de compensación y programas de incentivo


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3.) Evaluación y control

En relación a unos objetivos

Diversas dimensiones del rendimiento

Ventas

Gastos de ventas

Rentabilidad de las ventas

Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)

Captación de nuevos clientes

Número de visitas

Tipos de evaluación y control:

Del rendimiento (dimensiones anteriores)

Del comportamiento

- No resultados

- Modo de realizar o llevar a cabo la venta

- Se evitan distorsiones ambientales

Feed-back (retroalimentación):

Acciones correctoras


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AmbienteEstrategia

de MK

Actividades

Direc. Vtas.

Determinantes

rendim. Vdor.Resultados Control

Ambiente

Externo:

- Clientes po-

tenciales

- Competencia

- Restric. leg.

- Tecnología

- Rec. Naturales

- Sociedad

Ambiente

Organizativo:

- Objetivos

- Rec. human.

- Rec. financ.

- Capac. Produc.

- Capac. I + D

- Mcdos. Obj.

- Productos

- Precios

- Canales dist.

- Publicidad

- Prom. Vtas.

- Personal de

Vtas.

Gestión de

cuentas

Organiz.

Fuerz. Vtas.

Planif. Vtas.:

Previsión

demanda,

cuotas y

presupuesto

Despliegue:

Diseño

territorial

de rutas

Supervisión

Selección

personal vtas.

Formación vtas.

Motivación:

Sistemas de

compensación

Programas de

incentivos

Percepción

del Vdor. sobre

exigencias de

Trabajo, rol

y percepciones:

Exactitud

ambigüedad

conflicto

Aptitud

Habilidades

Nivel de

motivación

Actuación:

Volumen Vtas.

% cuotas

Gtos. Vtas.

Rentabilidad

Sv. Cliente

Informes

Evaluación y

control del

rendimiento:

Ventas.

Costes

Evaluaciones

personales

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LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS

Relacionadas con el producto:

- Conocer los atributos del producto

(físicos, precio, condic. de vta., ...)

Relacionados con el mercado:

- Informar al cliente

- Aconsejar al cliente

- Efectuar demostraciones del producto

- Adiestar en el uso del producto

- Atender las reclamaciones del cliente

- Proporcionar servicio al cliente

- Conocer características de los clientes

- Relacionarse con prescriptores

- Recopilar información del mercado

Relacionadas con la competencia:

- Conocer las empresas competidoras

- Conocer los prods./marcas compet.

Relacionadas con su propia empresa:

- Conseguir pedidos

- Prospectar nuevos clientes

- Planificar visitas

- Controlar los gastos de venta

- Desarrollar actitudes favorables hacia

la empresa y sus productos

- Comunicar ideas de nuevos productos

- Conseguir nuevos distribuidores

- Adiestrar a los nuevos vendedores

- Colaborar con otros departamentos


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OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES

Requisitos que deben reunir los objetivos:

Precisos (específicos, concretos, no genéricos)

Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)

Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)

Razonables (alcanzables)

Expresiones que pueden adoptar los objetivos:

Volumen de ventas

- Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio)

- Unidades vendidas o unidades monetarias

Nuevos clientes

- Captación de nuevos clientes

- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes

- Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)

Gastos de ventas

Rentabilidad de las ventas (margen)

Número de visitas

Distribución del tiempo


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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza-

ciones empresariales norteamericanas.

- Entusiasmo (338 ptos.)

- Bien organizado (304)

- Ambición evidente (285)

- Persuasión elevada (254)

- Experiencia general en ventas (226)

- Elevada habilidad verbal (215)

- Experiencia específica (214)

- Muy recomendado (149)

- Seguir instrucciones (142)

- Sociabilidad (134)

Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del indi-

viduo para realizar un trabajo de ventas

Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)

Matemática

Verbal

Razonamiento inductivo y lógico

Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información


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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo

en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia

Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de

objeciones y cierre de la venta)

Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)

Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi-

duo a las situaciones encontradas en el ambiente.

Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,

asunción de las consecuencias de los actos)

Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)

Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar,

capacidad de relación interpersonal)

Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que

otros tienen una actitud positiva hacia ella)

Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge-

rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)

Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per-

sonal vs. remuneración económica)


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Organización de la fuerza de

ventas

Complejidad

Territorial Producto

Mercado


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Reclutamiento

Dirección de la fuerza de ventas

Fuentes internas

Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados,

agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.

Selección Formularios, entrevistas,

test psicotécnicos,...

Formación Teoría y entrenamiento

Entrevista estructurada,

no-estructurada, tensionada

Objetivos: aumento de productividad,

mejora moral Vdores, disminución

rotación, mejor relac. con clientes

y eficiencia gestión del tiempo

Duración: variada

Contenidos: prod., Mcado. y emp.

Teoría de la ExpectativaMotivación

Evaluación

Compensación

e incentivos

Rendimiento y

comportamientoVariables de resultados


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RENDIMIENTOMOTIVACIÓN

OTROS FACTORES:

Aptitudes y

habilidades

ExpectativaMagnitud y exactitud

InstrumentalidadMagnitud y exactitud

Valencia

CARACT. PERSON. VDOR:

- Recompensas recibidas

(financieras vs. no financ.)

- Caract. demográficas

- Experiencia laboral

- Rasgos psicológicos:

- Neces. de logro

- Sensación interna control

- Autoestima

- Atribuc. rend.

- Fase de ciclo profesional

CONDIC. AMBIENTALES:

- Variac. potencial territoro

- Fortaleza competitiva emp.

- Estabilidad ofertas prods.

- Limitaciones de suministro

POLÍTICAS Y PROCEDIM.

DE LA ORGANIZACIÓN:

- Supervisión cercana

- Nº de trabajadores que reci-

be una determinada recom-

pensa

-Ratio de “oportunidad de

ganancias”


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ATRIBUCIÓN DEL

RENDIMIENTO

IMPACTO SOBRE LA

MAGNITUD DE LA

EXPECTATIVA

Buen rendimiento

atribuido a ...

Mal rendimiento

atribuido a ...

Factores internos estables

Factores internos inestables

Factores externos estables


Factores internos estables


Factores externos estables


+

+

+

0

-

+

-

0


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CANTIDAD FIJA

CANTIDAD VARIABLE

COMPENSACIÓN

FINANCIERA

Salario

Comisión

Prima

Concurso de ventas

Dieta

COMPENSACIÓN

NO FINANCIERA

DESARROLLO

PROFESIONAL

PROGRAMAS DE

RECONOCIMIENTO

Ascensos

Comunicados


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Paso 1. Prospección y

valoraciónIdentificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales

Gestión de ventas (I)

Aprender lo máximo posible

sobre el cliente potencial y

sobre sus compradores

Paso 2. Pre-aproximación

Paso 3. Aproximación

Determinar cómo entrar en contacto

con el comprador, con objeto

de establecer una relación que

comience bien desde el principio

Paso 4. Presentación y

demostración

Contar la “historia” del producto al

comprador, siguiendo el enfoque

de la técnica AIDA utilizando

el sistema de enfoque de

caraterísticas, ventajas, beneficio y valor


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Gestión de ventas (II)

Paso 5. El tratamiento de

las objeciones

Paso 6. Cierre

Paso 7. Seguimiento

Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las

objeciones del comprador

Tratar de cerrar la venta

Hacer un seguimiento para saber

si el pedido ha sido recibido,

asegurar que la instalación ha

sido correcta y las instrucciones

y el servicio también.


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Métodos de prospección del mercado

Prospección fría

Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”

Ferias y exposiciones

Red de avisadores

Bases de datos


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Perfiles psicológicos vendedor - cliente

Dominio Sumisión

Afecto

Hostilidad

PERRO CORDERO

ZORRO GATO


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Objeciones

Objetivos:

Cliente: - Darse importancia (oposición emocional)

- Ampliar información

- Conseguir mejores condiciones

- Manifestar no convencimiento

Vendedor: - Obstáculo insalvable vs. indicación útil

Tipos de objeciones:

Sinceras

Pretexto

Casos habituales de objeciones:

- Precio - Defectos

- Financiación - Falta de necesidad

- Desconfianza - Duda / Miedo

- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra

Identificación: Actitud, grado de precisión, momento

Tratamiento diferenciado


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Métodos de tratamiento de las objeciones

Objeción-apoyo

Conformidad y contra-ataque

Negación cordial de la objeción

Descubrimiento de la verdadera objeción

Previsión de la objeción

Retraso de la respuesta


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Técnicas de cierre de ventas

Cierre preliminar:

- Decisión o acción del cliente que implique

indirectamente la compra

Cierre definitivo:

- Afirmación contínua

- Resumen

- Balance

- Halago

- Motivo sentimental

Cierre de remate:

- Suponer la venta

- Contingencia o condición

- Aliciente del momento


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EL PROCESO DE VENTA

Encontrarlos

Preguntarles

Enseñarles

Responderles

Venderles

Mantenerlos


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NEGOCIACIÓN

Zona de acuerdo

Excedente

del vendedor

Precio de reservadel vendedor

(el vendedor desea s o más)

El vendedor desea situarx a la derecha

s

Precio de reservadel comprador

(el comprador desea b o menos)

El comprador desea situarx a la izquierda

bx

ACUERDOFINAL

Euros

Excedente

del comprador

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n = número de visitas a un cliente potencial

P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se

convierta en real tras “n” visitas

V = Valor actual de un cliente real

c = coste de realizar una visita

Zi = Beneficio esperado de un cliente “i”

Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el

periodo “t”

V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en

el periodo de tiempo analizado


27

Un modelo del

proceso de la

administración

de ventas

Sendas de

carrera de

ventas

El trabajo del

gerente de

ventas de

campo

1 32

El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que son:En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml

28

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

Las ventas personales son decisivas para el movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente:

Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al cliente y servicio posterior a la venta.

Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación.

29

30

Mezcla de

mercadotecnia

Productos

Promoción

de ventas

Ventas

personale

s

Relacione

s publicas

Publicida

d

DistribuciónPromoció

nPrecio

Administración

de ventas

Planeación Motivación

Presupuestación Remuneración

Reclutamiento y selección

Diseño de territorio

Capacitación Evaluación del

rendimiento

La administración de ventas se concentra en la administración de la función de las ventas personales en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación, administración y control de programas de ventas, así como el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administración de ventas se puede definir de la manera siguiente:

La planeación implantación y control de programas de contacto personal diseñados para lograr los objetivos de ventas y utilidades de la firma.

31

Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados de una organización deben tener un enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del consumidor.

Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga éxito el plan de ventas. También deben asegurar que la firma contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia adecuadas para implantar la estrategia de ventas.

32

Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.

Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y eficacia.

Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empatía con los subordinados.

También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.

La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los vendedores individuales.

33

Las responsabilidades básicas de los gerentes son las de dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño.

La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensión básica de los factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de los procesos de decisión de los compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de ventas.

34

Aunque los gerentes de ventas por lo común

llegan a sus puestos de la organización debido a

su habilidad en ventas, su éxito continua

depende de su talento administrativo.

Dos habilidades esenciales en la administración

de ventas son la habilidad organizacional y el

liderazgo .

Los gerentes de ventas deben ser capaces de

organizar su propio tiempo, y de establecer

procedimientos para asegurar una oficina de

ventas eficiente.

35

Las investigaciones indican que los gerentes de ventas pasan una porción significativa de su tiempo en venderles a sus propias cuentas.

En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo considerable a los viajes de campo y a resolver problemas de los clientes, además sus visitas están diseñadas para ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la gerencia informada acerca de las condiciones de la competencia.

36

37

Vicepresidente de ventas

regionales

Gerente de

ventas de

distrito

Instructor de

ventas de

distrito

Ejecutivo de

ventas

Coordinador de

cuenta múltiple

Representante de ventas

Nivel de entrada para

quienes tiene experiencia

en ventas

Coordinador de instalación

de minorista nivel de entrada

para quienes no tienen

experiencia en ventas

Especialista en

negocio nuevo

Instructor de

ventas

regionales

Gerente de

operaciones

regionales

Gerente de

desarrollo de

ventas

regionales

DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS

VENTAS PERSONALES

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Otras particularidades demográficas para desarrollar un perfil del prospecto incluyen las siguientes:

Tamaños del negocio.

Antigüedad del equipo que debe ser reemplazado.

Distancia geográfica de los puntos de embarque.

Compatibilidad del producto con las instalaciones existentes de la firma que lo adquiere.

En muchos puestos de ventas, la búsqueda de prospectos tiene como prioridad el cierre de ventas.

El perfil se define en términos de características demográficas, las peculiaridades físicas que definen el ambiente de compra individual.

Estas características incluyen el negocio del cliente, la edad y la experiencia educativa.

39

Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se deberá elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de ventas.

Alguno de los métodos más utilizados incluyen la indagación directa, directorios especiales y referencias de clientes para identificar prospectos.

40

Todas las empresas reciben indagaciones directas acerca de productos y servicios de clientes potenciales. Algunas de estas averiguaciones provienen de firmas que buscan abastecedores de menor costo, otras son solicitadas de las formas más comunes para generar pistas son la publicidad, correo directo y exhibiciones comerciales.

41

Los directorios especiales

para indagación directa y los

anuncios abiertos de ofertas

son fuentes importantes de

pistas para muchas firmas.

Por ejemplo Thomas Register

proporciona nombres,

direcciones, y otra información

compilada por tipo de

productos y estados. Además,

las firmas que se encuentran

en este directorio son

clasificadas de acuerdo con

sus activos, lo cual le permite

al vendedor juzgar el tamaño

de cada cliente potencial. 42

43

Referencias: con las referencias se le pide a

una persona que proporcione los nombres

de otras que podrían estar interesadas en

el producto, en algunos casos la persona

presenta al vendedor con los prospectos. A

esto se le llama referencia directa. La

presentación suele ir acompañada por una

nota, una carta o una llamada telefónica. La

ventaja de las referencias directas es que la

persona puede dar su opinión acerca del

vendedor y de la línea de productos que tal

vez no serían tan creíbles si vinieran

directamente del vendedor.

Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita información acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia.

Necesidades:

las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar será muy difícil de convertir en cliente. Se le venderá a ese prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se concentre en estas necesidades.

Autoridad para comprar:

Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una impresión favorable pero no producirá un pedido firmado.

44

Como el mismo término planeación previa a la visita implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas.

Que se quiere lograr?

Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores no deberían hacer una visita a no ser que puedan especificar una acción que deseen que el cliente o prospecto emprenda.

El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles históricos de inventario.

El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño.

El cliente acepta un periodo de prueba.

El cliente proporciona un número de pedido de compra.

El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.

45

46

¿Qué se conoce acerca del

propuesto?

1. ¿A qué negocios se dedica la compañía?

2. ¿Cuáles son sus productos y mercados?

3. ¿Quién es el que toma la decisión en la compra del

producto o servicio que yo vendo?

4. ¿Quién influye más en la decisión de compra?

5. ¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo

de producto o servicio?

6. ¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su

necesidad futura de mi producto?

7. ¿Quién es el competidor de la firma?

8. ¿Qué tan satisfecha está la compañía con su

proveedor actual?

9. Conocen en persona algunos de nuestros altos

ejecutivos a los ejecutivos de ellos.

Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas las marcas de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un personal central de compradores profesionales.

Los establecimientos de pedidos por correo compraban y mantenían precios de una manera similar.

Los independientes variaban desde quienes solamente vendían productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de diseñador.

48

La elección de un sistema de distribución apropiado en Japón a menudo plantea un serio problema para muchas empresas que intentan penetrar al mercado Japonés. Hay tres grandes patrones de distribución para artículos de consumo.

49

50

La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores intermedios. Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos frescos y procesados.

Ruta de distribución abierta.

Mayorista

principal

Mayorista

secundario

Tienda

Detallista

Tienda

DetallistaTienda

Detallista

Tienda

Detallista

51

Ruta de distribución restringida

La ruta de distribución restringida

está circunscrita a ciertas tiendas

detallistas autorizadas, y los

productos pasan por canales de

distribución especializados. Esta

forma de distribución es común

para artículos de especialidad

como medicamentos cosméticos,

etc.

Mayorista

principal

Oficinas

centrales

De cadenas de

tiendas

Tienda

Detallista

Tienda

Detallista

Tienda

Detallista

52

Rutas de distribución directa no

implica mayoristas intermediarios.

Este tipo de estructura de

distribución implica transacciones

directas entre el productor y el

detallista o el productor y los

consumidores mediante vendedores

de puerta en puerta

Fabricante/

importador

Vendedor de puerta

en

puerta

consumidor

Ruta de distribución directa

ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO

Para muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado mas rápido que el volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha mermado.

Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.

54

Enfoque de la cuenta y el producto

Una segunda estratega para acrecentar la productividad

de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre

mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos

estratégicos.

Tamaño mínimo de la cuenta

Un importante punto de partida en la administración del territorio consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso.

55

Análisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas.

Modelo de un solo factor

Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos examinan una sola característica del cliente para llegar a una asignación inicial de visitas de ventas.

56

Modelo de cartera

Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio.

Los de cartera ofrecen varios beneficios:

Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el cliente y la relación.

Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas.

Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para la recabación y análisis de datos sobre el cliente.

Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a considerar direcciones para lograr una configuración de cartera más deseable.

57

Después que los vendedores hayan decidido sus prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes.

Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los vendedores han recibido considerable atención de los científicos de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el problema del vendedor viajero.

Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la ubicación del cliente en un mapa bidimensional.

58

Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo.

A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como los desperdiciadores de tiempo más comunes:

Interrupciones telefónicas.

Visitante que llegan de improvisto.

Carencia de autodisciplina.

Crisis.

Juntas.

Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación.

Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.

Dejar tareas inconclusas.

59

Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o gerente de la tienda.

Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación.

Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores promocionales estén localizados promocionales estén localizados en las zonas de mayor tránsito.

60

Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no vendibles y mercancía de una sola vez.

Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del comprador y el número de pedido de compra si se necesita.

Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de la tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.

Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales, que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

61

ÉTICA EN LAS VENTAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores.

Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.

63

Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.

64

Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades de comportamiento anti ético, porque contienen una definición clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.

65

La ética se ocupa

del efecto de las

acciones sobre el

individuo, la

firma, la

comunidad de los

negocios y la

sociedad en su

totalidad.66

Lista de verificación ética

Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difíciles, General Dynamics recomienda la siguiente lista de verificación.

Reconocer el dilema.

Obtener los hechos.

Enumerar las opciones del empleado.

Son legales?

Son correctas?

Son benéficas?

Tomar la decisión.

67

PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO

Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos.

69

1- Conocimiento de lo que vendo.

- La empresa - Servicio - Productos - Valores personales

Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que es importante definir :

Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente.

Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario.

Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.

Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

70

2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo

Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.

Resistencia a innovar

Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más.

Productos y servicios de la competencia.

Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.

Se debe determinar las fortalezas y debilidades en función de la competencia y beneficios que obtendrá por adquirir el producto y si comprende dichos beneficios.

71

3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades.

Es importante reunir información detallada sobre el cliente :

Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios de decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc.

Planear la acción de ventas.

Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas.

72

Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión de comprar o hacer que confrontan los fabricantes.

Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil de capacitar y se le puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar técnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.

73

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.Componentes:· Productos que comercializa la empresa.· Servicios que prestará.· Los ingresos que percibirá.· Los precios unitarios de cada producto o servicio.· El nivel de venta de cada producto.· El nivel de venta de cada servicio.Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:· Producción· Compras· Gastos de ventas· Gastos administrativos

74

75

• Diseñar programa de mercadotecnia

• Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción

• Pronosticar ventas.

• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar las metas de ventas

• Comprar los desembolsos reales con los planes

•Revisar las

categorías de

desembolsos

•Solicitar los

fondos adicionales

que se requieran.

Los gerentes de ventas establecen cifras metas para las diversas categorías de gastos de ventas para cada periodo de planeación. La meta es mantener los desembolsos actuales o por debajo de las cifras presupuestadas para asegurar que se alcancen los objetivos financieros globales.

Los gastos son :

sueldos, comisiones y bonificaciones de la fuerza de ventas.

sueldos, comisiones y bonificaciones del gerente de ventas.

Seguridad social.

Planes de jubilación.

Automóvil.

Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento.

76

ESTIMACIÓN DE LOS POTENCIALES Y

PRONÓSTICOS DE VENTAS

El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima en un periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de compras.

Estimación del potencial.

Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima de compras esperadas.

Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de diseñar territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta.

78

79

Método de índice del poder de compra (BPI)

Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al

construir índices a partir de datos económicos básicos.

Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas

para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados

específicos, áreas metropolitanas, etc.

El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la

siguiente fórmula:

BPI= 5Ii+3Ri+2Pi

10

Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i.

Ri = % de ventas al menudeo en el área i.

Pi = % de población en el área i.

PRONÓSTICO DE VENTAS SUBJETIVO.

El pronóstico de ventas se

ocupa de pronosticar los

niveles futuros de la

demanda. Estas

proyecciones son vitales

para propósitos de

presupuestos y

planeación.

80

Pronóstico de

Venta

Presupuesto de

ventas

Presupuesto del

costo de los

bienes vendidos

Presupuesto

de entradas

Presupuesto de

producción

Declaración de

utilidades y perdidas

presupuestadas

Presupuesto de

gastos de

ventas y

administraciónPresupuestos de

manos de obra

directa, materiales y

gastos indirectos

Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos basados en datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas.

81

Jurado de la

opinión ejecutiva:

esta técnica

consiste en

solicitar el juicio

de un grupo de

gerentes

experimentados

para dar estimados

de ventas para

productos

propuestos y

actuales.

Encuestas al

consumidor:

Contactan a una

muestra de

compradores

(mediante entrevistas

personales, teléfono o

cuestionarios por

correo) para evaluar

qué productos y

cantidades esperan

comprar en un periodo

futuro.

ORGANIZACIÓN

La organización del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de la administración de la fuerza de ventas.

Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisión y especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que puedan presentarse.

83

Aunque las organización de ventas están compuestas por seres humanos, el enfoque organizacional deberá recaer en las actividades, no en las personas.

Para lograr estabilidad y continuidad, las actividades deberán organizarse en busca del logro más eficaz y eficiente de objetivos de rendimiento.

84

85

Tramo de control:

Se refiere al número de

subordinados que son

supervisados pro cada gente.

El establecimiento de un tramo

de control ideal depende de los

productos que se vendan, la

experiencia de los vendedores,

los mercados cubiertos y las

circunstancias especiales que

rodeen a cada firma.

Centralización y descentralización:

Con una operación sumamente

centralizada, las actividades de

reclutamiento, selección,

capacitación, compensación,

motivación, y evaluación de los

vendedores están todas bajo el

control de las oficinas centrales.

En la organización completamente

descentralizada, los gerentes de

ventas de campo tienen los recursos

y la responsabilidad de ejecutar

estas actividades.

La motivación básica que

sustenta la especialización de la

fuerza de ventases acrecentar la

productividad al alentar a los

vendedores a convertirse en

expertos en ciertas tareas:

Productos

Cliente

Geográfica

Funcional

86

Se refiere a contactos con los clientes mediante tecnología de telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto cara a cara.

Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente pequeños.

87

Servicio al cliente

Búsqueda y calificación de prospectos

Apoyo a ventas

Publicidad y promoción

88

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades dela organización.

http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

90

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=reclutamiento&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=selección de personal&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=proceso&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=recursos humanos&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=la organización&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=atención&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=selección&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=reclutamiento de personal&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=técnicas&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=objetivo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=organización&?intersearch

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.· Políticas de la compañía.· Planes de recursos humanos.· Prácticas de reclutamiento.· Requerimientos del puesto.

91

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:· ¿Qué es necesario hacer?· ¿Qué es necesario saber?· ¿Qué es necesario aprender?· ¿Qué experiencia es realmente relevante?

92http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

Costos:El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos:Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

93

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

94

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

95http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm96

Paso 3: entrevista de selección.Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.Paso 4: verificación de datos y referencias.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. 97

Paso 7: descripción realista del puesto.Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación.

98

CAPACITACIÓN

La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar ydemostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar alpersonal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luegopermitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar eldesempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según losresultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estospasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamentelo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material,este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otrapersona.

100

Durante la capacitación del personal, es necesario: 1)evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2)adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3)presentar un número limitado de conceptos por vez; 4)separar las tareas de aprendizaje en varios conceptossimples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para quetodos participen activamente, no sólo observar lademostración de un individuo); 6) usar material visual(como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a losparticipantes para que hagan preguntas sobre el tema.Como en cualquier circunstancia relacionada con elaprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si elsupervisor o entrenador es amable y muestra paciencia.Los elogios honestos y merecidos también ayudan.

101

DISEÑO DE TERRITORIOS

103

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.cna.gob.mx/eCNA/Espaniol/Regionales/Gravamex/images/territorios.jpg&imgrefurl=http://www.cna.gob.mx/eCNA/Espaniol/Regionales/Gravamex/Publicaciones/gestion.htm&h=281&w=450&sz=25&hl=es&start=1&tbnid=BoTF5K4p8-qdoM:&tbnh=79&tbnw=127&prev=/images?q=territorios&gbv=2&svnum=10&hl=es

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.cna.gob.mx/eCNA/Espaniol/Regionales/Gravamex/images/territorios.jpg&imgrefurl=http://www.cna.gob.mx/eCNA/Espaniol/Regionales/Gravamex/Publicaciones/gestion.htm&h=281&w=450&sz=25&hl=es&start=1&tbnid=BoTF5K4p8-qdoM:&tbnh=79&tbnw=127&prev=/images?q=territorios&gbv=2&svnum=10&hl=es

Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en una determinada área geográfica que son asignados a un vendedor.

Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas empresas mientras que para otros no lo son

104

105

Porque usar

territorios

de ventas

Procedimientos

para el diseño

de territorios

Diseño de

territorios por

computadora

Asignaciones y

ajustes de

territorio

Como se crea un territorio

¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y

costoso!

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.uisd.net/KRONOS/time is money.jpg&imgrefurl=http://inteligenciafinanciera.blogspot.com/2006/09/el-tiempo-es-dinero-parte-2.html&h=225&w=229&sz=16&hl=es&start=2&tbnid=ujUkNZx973TuCM:&tbnh=106&tbnw=108&prev=/images?q=dinero+tiempo&gbv=2&svnum=10&hl=es

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.uisd.net/KRONOS/time is money.jpg&imgrefurl=http://inteligenciafinanciera.blogspot.com/2006/09/el-tiempo-es-dinero-parte-2.html&h=225&w=229&sz=16&hl=es&start=2&tbnid=ujUkNZx973TuCM:&tbnh=106&tbnw=108&prev=/images?q=dinero+tiempo&gbv=2&svnum=10&hl=es

El principal beneficio que se deriva de usar territorios es mejor cobertura del mercado.

Los vendedores se responsabilizan

Los vendedores ahorran costos en transporte

Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores

106

107

Área de comercio esfuerzo actual esfuerzo

recomendado

Andy 1 10 4

2 60 20

3 15 7

4 5 2

5 10 3

total --------- --------- ---------

100 36

1

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://entre_lineas.blogia.com/upload/porcentaje.gif&imgrefurl=http://entre_lineas.blogia.com/2005/063001-cuestion-de-porcentajes.php&h=231&w=203&sz=6&hl=es&start=3&tbnid=4vzx3T6NXSlzhM:&tbnh=108&tbnw=95&prev=/images?q=porcentaje&gbv=2&svnum=10&hl=es

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://entre_lineas.blogia.com/upload/porcentaje.gif&imgrefurl=http://entre_lineas.blogia.com/2005/063001-cuestion-de-porcentajes.php&h=231&w=203&sz=6&hl=es&start=3&tbnid=4vzx3T6NXSlzhM:&tbnh=108&tbnw=95&prev=/images?q=porcentaje&gbv=2&svnum=10&hl=es

Los territorios no son esenciales cuando los vendedores contactan a sus clientes de modo no frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca de clientes nuevos

108

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://oglobo.globo.com/blogs/arquivos/placafinalchina.JPG&imgrefurl=http://oglobo.globo.com/blogs/gilberto/default.asp?a=25&periodo=200608&h=467&w=350&sz=67&hl=es&start=7&tbnid=tei3JM0TmmVWuM:&tbnh=128&tbnw=96&prev=/images?q=proibido+territorio&gbv=2&svnum=10&hl=es

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://oglobo.globo.com/blogs/arquivos/placafinalchina.JPG&imgrefurl=http://oglobo.globo.com/blogs/gilberto/default.asp?a=25&periodo=200608&h=467&w=350&sz=67&hl=es&start=7&tbnid=tei3JM0TmmVWuM:&tbnh=128&tbnw=96&prev=/images?q=proibido+territorio&gbv=2&svnum=10&hl=es

109

Sucesos que activan ajustes

en territorios de ventas.

Funciones consolidación de

división, rotación

de personal de fuerza de

ventas reubicaciones de la

planta, cambios en la

línea de producto

Seleccionar unidades

de control geográfico

Asignar vendedores

A los nuevos

territorios

Comparar territorios en

cuanto A criterios

de asignación

Escoger puntos

de partida

Decidir los criterios

de la asignación

Combinar unidades de

control Adyacentes

a puntos de partida

Revisar

fronteras

Territoriales

Para equilibrar

La carga de

Trabajo

Y el potencial

Número de clientes potenciales

Potencial (número de cuentas o BPI)

Tamaño (millas o kilómetros cuadrados)

Ríos

Lagos

Montañas

carreteras

110

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.imagine.com.co/admin/galeria_imagenes/2/montanas del huila.JPG&imgrefurl=http://www.imagine.com.co/fotos/detalle_foto.php?id_gal=2&h=305&w=388&sz=21&hl=es&start=1&tbnid=6fe1_hMXlZDZjM:&tbnh=97&tbnw=123&prev=/images?q=monta%C3%B1as&gbv=2&svnum=10&hl=es

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.imagine.com.co/admin/galeria_imagenes/2/montanas del huila.JPG&imgrefurl=http://www.imagine.com.co/fotos/detalle_foto.php?id_gal=2&h=305&w=388&sz=21&hl=es&start=1&tbnid=6fe1_hMXlZDZjM:&tbnh=97&tbnw=123&prev=/images?q=monta%C3%B1as&gbv=2&svnum=10&hl=es

La residencia del vendedor

Ciudad

Ubicación geográfica central

111

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.euro-mar.com/esp/mapas-de-espana/imagenes/mapa_costa_brava_ciudades.gif&imgrefurl=http://www.euro-mar.com/esp/mapas-de-espana/costa_brava_ciudades.php&h=350&w=350&sz=36&hl=es&start=2&tbnid=VvFr_KHiYU_-oM:&tbnh=120&tbnw=120&prev=/images?q=mapa+ciudades&gbv=2&svnum=10&hl=es

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.comunidadandina.org/turismo/img/mapas/mapa_ciudades_col2.jpg&imgrefurl=http://www.comunidadandina.org/turismo/ciudades/ciudades2.htm&h=420&w=216&sz=27&hl=es&start=17&tbnid=EUvMzPHvK9AEuM:&tbnh=125&tbnw=64&prev=/images?q=mapa+ciudades&gbv=2&svnum=10&hl=es

112

Territorio potencial medido número de condados

por la población

1 1124897 47

2 1129290 27

3 1131137 43

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Condados, códigos postales, o zonas del censo.

Información sobre los criterios de asignación

Estimados del número ideal y la ubicación de los centros de partida de ensayo

Obstáculos naturales

113

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La residencia actual

Experiencia de los vendedores

El tamaño de los territorios

la mezcla de los clientes en cada territorio

114

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MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

116

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El impulso para iniciar acción sobre una tarea

El impulso para poner es esfuerzo suficiente

La persistencia para realizar un esfuerzo durante un lapso para cumplir o superar los objetivos.

117

118

Porque la preocupación

Por la motivación

De la fuerza de ventas

Teorías de motivación

Programas de reconocimientoscuotas Programas de incentivos

Los vendedores de campo pasan continuamente del regocijo por haber logrado una venta a la decepción asociada por el rechazo

Por la poca supervisión en su trabajo

Convencerlos de que su producto es mejor que el de la competencia

119

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120

Autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades sociales y de pertenencia

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas básicas

Tareas retadoras que requieren creatividad

Programas de reconocimiento

Club del presidente para vendedores

de 1 millón

Seguridad laboral y prestaciones

Sueldos y bonificaciones en efectivo

121

Valencia

Importancia de recibir

Mas de ciertas recompensas

Instrumentalidad

Probabilidad de que

El mayor desempeño

Conduzca a mas recompensas

Expectativa

Probabilidad de que el mayor

Esfuerzo conduzca a

Un mayor desempeño

recompensasdesempeñoesfuerzo

Sistema de teoría de la

expectativa

Lo mucho que los vendedores deseen una recompensa influirá también en su motivación para desempeñarse

122

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Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas

Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto que las metas generales de “Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas.

123

La retroalimentación de la gestión es un instrumento que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados

124

A. adquirir los derechos de carrera

B. Conceder estímulos a los empleados

C. Participar en concursos de ascenso

D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación

E. Otorgar becas y comisiones de estudio

F. Evaluar los procesos de selección

G. Determinar la permanencia en el servicio

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La motivación varia de acuerdo con la edad y experiencia del vendedor

Los vendedores pasan por cuatro etapas

Etapa de exploración

Etapa de establecimiento

Etapa de mantenimiento

Etapa de separación

125

¿que quiero hacer para el resto de mi vida?

126

Etapa de establecimiento

Se procura progresar en el trabajo

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Al rededor de los cuarenta años de edad la gente comienza a reflexionar sobre sus logros pasados y revalúa las elecciones de carrera que hallan hecho

127

Etapa de separación

Para la gente que se acerca ala jubilación inminente este periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos inevitables de que al jubilarse ya no estarán haciendo una contribución

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128

Auto vigilancia

Establecimiento

de meta

Control del

estímulo

Administración

de

consecuencias

Ensayos

auto

contratación

Observar y registrar la

conducta

Establecer objetivos para

el cambio conductual

Modificar antecedentes

de la conducta

Practica sistemática de la

conducta deseada

Especificar la relación

entre conductas y sus

consecuencias

Se pueden usar diarios,

diagramas etc.

Debería ser especifica y con

un horizonte temporal corto

Puede implicar introducir o

remover instigadores

Puede implicar reforzamiento

castigo o extinción

Puede ser encubierta o

visualizada

Puede implicar compromiso

público

Ayudan ala administración a motivar alos vendedores

Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzos

Proporcionan estándares para la evaluación de sus esfuerzos

129

Tipos de cuotas

Por venta

Por utilidades

Por actividad

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Metas y momento oportuno

Tema del concurso (declaración unificadora)

Premios (efectivo, mercancía selecta, mercancía de catalogo, viajes)

130

Programas de reconocimientos

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REMUNERACIÓN PARA LOS VENDEDORES

132

Establecimiento

de metas

Elección de

métodos

Establecimiento

De niveles

De retribución

Selección de planes

de gatos y

prestacionesMontaje del plan

La remuneración es una de las herramientas más importantes que se usa para motivar y retener a los vendedores de campo. Sin embargo el diseño de los planes de remuneración tiende a ser un proceso derivado más que uno principal.

133

Los representantes de ventas prefieren concentrarse en pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande.

Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más elevados de procedimiento y entrega.

El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes de utilidad bruta y que alcance también sus metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido.

134

Las metas más comunes para los programas de remuneración de venta se derivan de los planes estratégicos del mercadotecnia. Esto casi siempre incluyen objetivos tales como aumento de las ventas, utilidades y participación del mercado.

Algunos gerentes creen que el diseño del plan de remuneración correcto es la única forma para administrar con éxito una fuerza de venta.

Un buen plan de remuneración puede facilitar la labor de reclutar y retener a empleados eficiente.

135

Así como las necesidades cambian, las metas de los programas de remuneración también deben cambiar con el tiempo.

Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros por lo general son limitados. En este caso la organización puede escoger planes de comisión para recalcar las ventas inmediatas y reducir al mínimo los costos fijos.

136

Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de diseñar planes de remuneración que satisfagan las metas de la firma así como las necesidades de la fuerza de ventas y de los clientes.

Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores ejecuten servicios especiales para los clientes antes y después de la venta, pero es más probable que estas actividades se lleven a cabo cuando los vendedores reciban un sueldo que cuando reciban comisiones directas.

137

138

Sueldo

Comisiones

Pagos de

Incentivos

Concurso de

ventas

Beneficios

personales

•Motivar el esfuerzo en

actividades secundarias a las

ventas

•Motivar el nivel alto de esfuerzo

de ventas

•Alentar el éxito en ventas

•Dirigir el esfuerzo hacia

•objetivos estratégicos

•Estimular el esfuerzo adicional

dirigido a objetivos específicos

De corto plazo

•Satisfacer las necesidades

de seguridad de los vendedores

La elaboración de un programa es más que una ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los planes de remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los mismos.

Los planes de remuneración deben adaptarse a los cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

139

Sueldo directo

Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago.

El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las responsabilidades y al desempeño del trabajo.

Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para los vendedores de campo.

Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el máximo control sobre las actividades de los vendedores.

140

A pesar de la gran aceptación de los planes de remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de vendedores y gerentes es que estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para recompensar el desempeño.

Si el plan de remuneración no se vigila los planes de sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros menos productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como los vendedores experimentados.

141

Comisión directa

Los vendedores con planes de comisión reciben un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos mismos generan. El plan de comisión directa recompensa a los vendedores por sus logros más que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a quienes se pagan comisiones típicamente ganan más dinero que con otros programas de sueldos.

142

Ventajas

Los planes de comisión directa fomentan la independencia de acción y proporcionan el incentivo máximo posible. Son fáciles de entender y es relativamente sencillo calcular las percepciones para un individuo.

Como los costos de ventas son enteramente variables, la firma no reserva tanto dinero en su organización cuando las ventas declinan o caen para satisfacer objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en el momento cuando se reciben los ingresos de modo que hay beneficios definidos de flujo de efectivo.

143

Problemas

A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión directa tiene varias desventajas.

El principal problema es que los gerentes de ventas tienen poco control sobre los vendedores a comisión y es probable que se descuiden las actividades secundarias a las ventas.

La rotación de personal puede volverse excesiva entre vendedores a comisión cuando las condiciones del negocio son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la empresa.

144

LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.

146

147

Habilidades de

liderazgo

Delegación de poder

Visión

Comprensión de sí mismo

Intuición

Congruencia de valores

ApoyoInstitución personal

Delegación Dirección

148AltaBaja

Alta

149

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introducciÓn a las ventas y a la administraciÓn...

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