introducción a la planificación estratégica

Roberto Jijena Infante, M.Sc © ** [email protected]

Estas notas sugieren una forma de enfrentar el futuro y nosiempre está claro el cómo... Lo importante es intentarlo.

Estas breves notas transmiten en algo más de tres mil palabrasla experiencia de un equipo que levantó la planificación

estratégica en una de las mayores empresas de su país. Losresultados de esta experiencia –expresadas en volúmenes deventa, participación de mercado, rentabilidad, reducción de

costos, posicionamiento, etc., mostraron que el ejercicio valió lapena.

I PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? 2¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? 2¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? 2¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? 3LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE 4

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4FORMULACIÓN 4IMPLEMENTACIÓN 5EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 5

ALGUNOS CONCEPTOS CLAVE 6LA MISIÓN 6LOS VALORES 6ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) 6POSTURA ESTRATÉGICA 7PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS 7

DIAGRAMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 8REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL PROCESO 8

COMPROMISO 8ADAPTACIÓN AL CAMBIO 8ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO 9

CÓMO INICIAR LA PLANIFICACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO 9LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CONTROL DE LA GESTIÓN 10

II PARTE: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS FODA 11

FUNCIÓN SUSTANTIVA 11LA MATRIZ FODA 12

Estrategias. 12LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA. 14COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA. 14BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 15

** Chileno, Profesor de Política y Estrategia Empresarial en la Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología. Y dePreparación y Evaluación de Proyectos en la Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, ha colaborado como docente en laUniversidad para la Paz de Naciones Unidas. Actualmente es camdidato a Doctor en Sociedad de la Información y el Conocimientopor la Universitat Oberta de Catalunya.

Introducción a la Planificación EstratégicaRoberto Jijena Infante 2

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I PARTE: Planificación Estratégica

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?

Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto dedecisiones que llevadas a la práctica a través de la acción, nos permitanacercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras,planificar es determinar con alguna probabilidad dónde vamos a estar en elfuturo, en función de las decisiones que tomemos hoy.

Planificar, en consecuencia, consiste en:

§ decidir el futuro que se quiere alcanzar

§ decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro

Desde otro punto de vista, la planificación es fundamentalmente “predicción”,para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos otendencias y se planifican acciones para hacerles frente.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

El concepto de estrategia proviene del griego “strategos” y significa ganar laguerra, es decir, está asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En elcontexto de la planificación tradicional, la estrategia se entiende como el artede lograr los objetivos trazados.

La estrategia comprende el propósito general de una organización, en términosde objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignaciónde recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en unmarco conceptual fundamental que le permite a una institución permanecer enel tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante.

¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Nos referimos a planificación estratégica aludiendo a un proceso que apunta ala definición de la estrategia de una organización, junto con la definición deresponsabilidades para la implementación de la misma.

La planificación estratégica precisa de una reflexión profunda entre losmiembros de una organización, que busca identificar lo que la organizaciónactualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro,definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategiascorrespondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante en elcual se generan oportunidades y amenazas.

Sin embargo, este proceso no culmina en la formulación de objetivos y metas,sino que debe materializarse en un grupo de planes o programas con susrespectivos proyectos los cuales requieren ser permanentemente evaluados en


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función de las metas predefinidas, para así ir rectificando o redireccionandoesfuerzos de toda la organización.

En otras palabras, la planificación estratégica permite agregar claridad alquehacer de una institución, estableciendo una carta de navegación, con unrumbo claro y en un período acotado de tiempo.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

La realización de un proceso formal de planificación estratégica generabeneficios a la organización. Entre éstos, cabe señalar que:

§ Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa,permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en función de objetivoscompartidos, en los cuales existe consenso.

§ El logro de esta visión compartida entre los ejecutivos, crea un compromisode éstos con el presente y futuro de la organización, y facilita así acciones dedirección, innovación y liderazgo.

§ Facilita la identificación de los focos de atención estratégicos dentro de laorganización (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirseen la fuente de interés de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos ymetas trazados.

§ Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a laempresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo,evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a losobjetivos y metas trazados originalmente.

§ Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte delargo plazo. Esto impone una nueva práctica en los ejecutivos, cual espreocuparse de la dirección estratégica del negocio de la firma.

§ Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros clavesde la organización, dado que se ven expuestos, durante un período en formasistemática, a la reflexión en torno a los objetivos de la empresa y a lamaterialización de los mismos. Dicho de otro modo, un proceso deplanificación estratégica agrega valor en sí a los participantes de la mismaampliando su visión y conocimiento del negocio así como sus capacidadespropositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organización.

§ Mejora la comunicación y coordinación entre los distintos niveles yprogramas, y eleva las habilidades de administración.

§ Permite incorporar nuevos conceptos de gestión, tales como liderazgo,trabajo en equipo y coordinación. Al respecto, la constitución de equipos detrabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental ybeneficiosa, toda vez que refuerza valores y prácticas de trabajo tales comocolaboración, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos.

§ Facilita a la organización que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse ypermanecer frente a los cambios económicos, tecnológicos, legales, ypolíticos, más que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad dereacción previa alguna.


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LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE

En todo proceso de planificación estratégica se puede incurrir en errores que esnecesario tener en cuenta con el fin de evitarlos.

§ Se debe cuidar no caer en un excesivo burocratismo al desarrollar unproceso de planificación. En otras palabras, cuando el cumplimiento estrictode las formalidades comienza a ser más importante que el proceso dereflexión en sí, es necesario detenerse y tomar medidas que garanticen ellogro de los objetivos de la planificación estratégica.

§ La planificación estratégica involucra el uso de tiempo y recursos financieros,por lo tanto previo a la realización de un proceso como este, es necesarioevaluar los beneficios que traerá a la organización. Si la conclusión es que loscostos son mayores que los beneficios, será mejor postergar la planificación obien darle solución previa a los problemas que agregan costos a esteproceso.

§ No se debe confundir este proceso con una herramienta de manejo de crisis.Si bien la planificación estratégica puede ayudar a una organización asuperar sus debilidades y mejorar su posición frente a las amenazas delmedio, no se puede esperar de ésta la solución a todos los problemas queafronta. Por otra parte, se sabe que muchas empresas que llevaron a caboprocesos de planificación eficaces, afrontaron en mejores condicionesépocas de crisis posteriores.

§ Si bien siempre es importante consultar literatura que guíe la planificaciónestratégica, sobre todo cuando es la primera vez que se efectúa en unaempresa, es necesario otorgarle flexibilidad al proceso de planificaciónadaptando la metodología escogida a la realidad específica de laorganización.

§ Finalmente, no hay que sobrevalorar el rol que puedan jugar los asesoresexternos. Lo importante es llegar a crear, con la ayuda de éstos, el ambientey estado de ánimo propicio para que los propios miembros de laorganización analicen los problemas y reflexiones en torno a los caminos aseguir en el futuro.

Fases de la Planificación Estratégica

En todo proceso de planificación estratégica es posible identificar tres grandesfases o etapas, las que están permanentemente retroalimentándose. Estas son:

1. Formulación del plan estratégico2. Implementación de los planes o programas de acción3. Evaluación y seguimiento

FORMULACIÓN

Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misión y los valores de lainstitución, junto con las grandes directrices o políticas generales, los objetivos ylas metas a lograr. Esta etapa culmina con la elaboración de un documentooficial que incluye los planes de acción que se llevarán a cabo en el períodoque involucra la planificación.


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En el Banco de la Nación, la formulación del Plan Estratégico se realizó entre agostode 1995 y marzo de 1996, lapso en el cual se efectuaron diversos talleres y reuniones

entre ejecutivos del Banco, que perseguían unificar criterios y posiciones respecto a lapostura estratégica de la Empresa para el quinquenio 1996-2000. Como resultado de

este proceso, a fines de marzo de1996, se difundió en la primera Convención del Bancode la Nación, el documento oficial denominado “Plan Estratégico, 1996 - 2000”, el que

posteriormente se entregó a todos los empleados de dicho banco. Este documento seconstituyó desde ese momento en la Carta de Navegación de la empresa. En base a

este plan y tomando las prioridades y las variaciones que experimenta el entornoeconómico-financiero se fueron realizando planes corporativos anuales.

IMPLEMENTACIÓN

Esta etapa está asociada a la preparación y puesta en marcha de los proyectosque constituyen el plan estratégico. Aquí corresponde definir los proyectos consus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y materiales), yasignar responsabilidades así como los recursos para la realización de los mismos.Corresponde también en esta fase, definir los indicadores de desempeño quepermitirán evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.

El Plan Estratégico del Banco de la Nación se conformó originalmente con un total de55 proyectos, los cuales posteriormente fueron sometidos a un proceso de consistencia

experimentando algunas modificaciones tales como fusiones o desagregaciones, ylograron ser definidos en términos de los elementos descritos anteriormente. En estaetapa, los gerentes de proyecto completaron los datos catastrales de su(s) proyecto(s),

el programa de actividades y el presupuesto de gastos e inversiones del(los) mismo(s).Este proceso se extendió por aproximadamente 4 meses, período a fines del cuál se

contó por primera vez con una base corporativa de proyectos que describe el quehacerde la empresa. Esta base de proyectos posteriormente se ingresó aun sistema de

información denominado “Sistema de Gestión Estratégica” (SGE), puesto enoperaciones en marzo de 1997. Actualmente, tanto el nivel ejecutivo como los equiposde proyecto pueden consultar la ficha de cualquier proyecto que posea la característica

de estratégico (gerentes, gerentes de proyecto, etc).

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Esta etapa está asociada a la implementación de herramientas de gestión quepermitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratégico, entérminos del cumplimiento de hitos así como del logro de los objetivos quejustificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de unplan estratégico radica en que estos procedimientos aportarán con informaciónque señalará qué tan bien se están alcanzando las metas señaladas en la etapade formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente adificultades o desviaciones que aparezcan en el camino.


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Actualmente, en el Banco de la Nación, se hace seguimiento al desarrollo de losproyectos en relación al cumplimiento de etapas o de avance de los mismos. Esto se

efectúa a través de la elaboración trimestral por parte de los gerentes de proyecto de unreporte de estado de avance de sus proyectos, que incluye el desglose de las actividadesdel trimestre junto con la declaración de los hechos más relevantes ocurridos en dicholapso y de los compromisos futuros. Estos reportes son confeccionados también en el

SGE y pueden ser consultados, entre otros, por toda la plana directiva del citadobanco.

Para ahondar en torno a herramientas de medición de desempeño de losproyectos, se sugiere consultar el Manual de Administración de Proyectos,también perteneciente a esta serie.

En todo proceso de planificación estratégica existen ciertos elementos ydefiniciones que deben estar presentes para asegurar un mínimo de coherenciay consistencia.

Algunos conceptos clave

LA MISIÓN

Esta declaración es fundamental puesto que describe el propósito actual yfuturo de la organización o empresa en relación a sus productos, mercados ycobertura. En otras palabras, la misión debe entregar el marco de referencia enel cual se desenvuelve la firma u organización. Es en este momento cuando sedebe efectuar una definición de los objetivos generales de desempeño que seespera de la firma, y que normalmente se expresan en términos de crecimiento yrentabilidad.

LOS VALORES

Los valores constituyen la filosofía corporativa de la empresa, que entre otroselementos debiera contener una definición de políticas corporativas básicastales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursoshumanos, políticas financieras, marketing y tecnología; y una declaración de losvalores corporativos tales como ética, creencias y conductas deseables yaceptables en el personal.

ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA)

En el ámbito externo se sitúan las oportunidades y las amenazas, definiéndose ala primera como “Factores o recursos que los miembros de la organizaciónsienten que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de susobjetivos” y en el caso de la segunda como“...y la segunda como los factoresambientales externos que los miembros de la organización sienten que les puedeafectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, social, económicoo tecnológico”, es prudente comprender que ni las oportunidades ni lasamenazas son estáticas, puesto que son situaciones externas. Lo ideal es poder


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aprovechar esta dinámica y poder convertir las amenazas en futurasoportunidades para la organización.

POSTURA ESTRATÉGICA

La definición de la postura estratégica consiste en entregar las grandesdirectrices u orientaciones que deben guiar a la organización en el tiempocontemplado por el plan estratégico, las que deberán materializarse a su vez enobjetivos estratégicos globales y específicos junto con la definición de metas. Laestrategia consiste en declarar cómo se pretende hacer lo que se quierealcanzar, en otras palabras, cuáles serán los énfasis que se otorgarán en losdistintos ámbitos de la empresa, y las principales tareas que se desprenden enfunción de los objetivos y metas declarados.

Se entienden por directrices estratégicas, aquellos temas de primer orden que laorganización debe abordar en el período de planificación abarcado para lograruna sana posición competitiva. Estas deben dar sentido a todas las tareas quedeberán abordar las diferentes áreas de la organización. Los objetivosestratégicos corresponden a declaraciones más elaboradas de las directricesseñaladas, los que se expresan en general en la forma de indicadores dedesempeño global de la empresa, explicitándose conjuntamente la meta aalcanzar ya sea como volumen o razón. Mayoritariamente, son objetivosfinancieros y de mercado tales como rentabilidad y participación.

Las metas son la expresión de los objetivos que se desea lograr, y en general serelacionan a las preguntas tales como ¿qué?, ¿cuánto? y ¿cómo?. Las metastienen gran importancia en la medida que si están bien definidas permitiránmedir o evaluar en el futuro el logro de tales objetivos estratégicos.

PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS

Corresponden a la materialización de las estrategias, es decir, son losinstrumentos que reflejan de qué modo se pondrá en práctica todo loplanificado con anterioridad. Los planes o programas de acción expresan enconcreto qué se va a hacer, cómo se va hacer, quién va a hacerlo y de quémanera. Buenos planes son aquellos que efectivamente conducen al logro delas metas y objetivos trazados. Un plan debe expresarse finalmente en unconjunto de proyectos y actividades que apunten al logro de los objetivos ymetas declarados en la confección del plan. Se entiende por proyecto unconjunto de actividades no repetitivas en pro de objetivos y metasdeterminados, que se realiza en un período de tiempo y que cuenta con un líderresponsable. Es indispensable contar con la aprobación de un presupuesto paraapoyar la ejecución de las actividades planificadas en el proyecto en cuestión.Así mismo, un proyecto debe nacer con un conjunto de indicadores asociados alcumplimiento de las metas trazadas para evaluar el desempeño e impacto en suárea específica así como en la organización.


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Diagrama del proceso de planificación

Requisitos para el éxito del proceso

Para que un proceso de planificación estratégica sea realmente efectivo enlograr los objetivos propuestos, existen algunos factores críticos que debieranestar presentes.

COMPROMISO

En primer lugar, es fundamental contar con el compromiso y apoyo de las altasautoridades de la institución para el desarrollo de la planificación estratégica, locual significa creer firmemente en los beneficios asociados al uso de estaherramienta. Esto motivará el compromiso y participación de los empleados ensu conjunto.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

A la vez, durante todo el proceso es indispensable socializar los planes y metasdefinidos por la empresa buscando una actitud receptiva a los cambios que seoriginarán como consecuencia de la formulación de un plan estratégico. En

Análisis Interno• Fortalezas• Debilidades

Análisis Externo• Amenazas• Oportunidades

MisiónMisión• Propósito de la Organización• Valores• Fines

Valores• Políticas de la empresa• Valores de la Organización

Postura Estratégica

• Directrices• Objetivos Estratégicos• Metas

Estrategia

Planes de Acción y Proyectos

• Definición de proyectos yresponsables

• Asignación de recursos

• Definición de medidas dedesempeño para el control degestión

Seguimiento y Control deGestión

• Medidas correctivas

FORMULACION

IMPLEMENTACIONC

ONTROL


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concreto, es necesario comunicar que los cambios generan oportunidades quehay que aprovechar.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO

La formulación de un plan puede ser exitosa, sin embargo el esfuerzo no habráservido de nada si posteriormente no se asignan los recursos necesarios al interiorde la organización para la implementación y ejecución de los planes yproyectos, que en definitiva son los elementos que le dan “vida” al planestratégico.

Por otra parte, la evaluación del proceso y sus resultados quedará incompleta sijunto con diseñar y desplegar los planes y proyectos no se diseñan losindicadores de desempeño que permitan en el transcurso de su ejecución ircontrolando la gestión y la consecución de metas. Sólo así será posible tomardecisiones que corrijan rumbos o superen deficiencias que nos aparten de losobjetivos planteados.

Cómo iniciar la planificación en el área de trabajo

Así como una organización es capaz de efectuar un proceso de planificaciónestratégica, que posteriormente se concreta y afianza en episodios periódicosde planificación, los departamentos y áreas que la conforman también debenrealizar sus ejercicios de planificación respectivos, acordes y consistentes a lasdirectrices y objetivos establecidos para la organización.

Lo anterior implica adoptar e internalizar la práctica de trabajo de planificar enforma periódica para un determinado plazo. Como resultado de este proceso,se deben responder las siguientes preguntas: qué se va a hacer, cómo,quién(es), cuáles son los plazos comprometidos u cuál será el resultadoesperado.

A continuación, se entregan algunos elementos metodológicos a considerarpara la realización efectiva de la planificación en el equipo de trabajo.

§ Lo fundamental es definir objetivos y metas claras, entendidas y aceptadaspor todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas.

§ Todos los miembros del equipo deben ser escuchados y sus ideas expuestasal grupo.

§ Las decisiones tomadas por el equipo deben quedar por escrito con la fechay otros datos relevantes para su control.

§ El equipo debe estar en permanente contacto, y debe recibirretroalimentación de su jerarquía así como del resto de la organización.

§ El coordinador del equipo tiene como función principal estimular y ordenar ladiscusión y proponer los medios para que el trabajo se realice. En ningúncaso es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles oimponer criterios.


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La planificación estratégica y el control de la gestión

La medición de la gestión se perfila como la culminación de un proceso dePlanificación Estratégica. La Planificación Estratégica, como base para lamedición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son lasáreas o actividades centrales de una institución y determina dónde vale la penahacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedanmedirse o apreciarse cualitativamente. A partir de lo anterior, es claveestablecer un proceso de seguimiento constante del logro de las metas, ya quesólo de esa manera será posible realizar, en forma oportuna, las correccionesque se requieren. El seguimiento debe hacerse en los distintos niveles de laorganización, de acuerdo a las metas definidas para cada unidad, lo quepermitirá detectar las causas tanto de los éxitos como de los problemas quesurjan en la ejecución de cada proyecto.

En tal sentido, se puede afirmar que Planificación Estratégica y Control deGestión son las actividades de gestión vinculadas íntimamente, en otraspalabras, la planeación y el control son inseparables; son los gemelos idénticosde la administración, ya que no hay forma de que las personas sepan si van enla dirección correcta, a no ser que primero sepan dónde quieren ir. Lo anteriorse justifica explicando lo siguiente: la Planificación Estratégica define tareas ylíneas de acción fundamentales para la organización y sus unidadesestratégicas. Por lo tanto, sería imposible terminar este proceso sin implementarlos mecanismos adecuados para fiscalizar la realización de dichos lineamientos.El proceso de Control de Gestión se centra en el análisis de los resultados de lasactividades planificadas, evaluando su desempeño, diagnosticando sus méritosy llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo que puedeequivaler a una redefinición de planes.

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II PARTE: Metodología de Análisis FODA

El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas queprovee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,proporcionando la información necesaria para la planificación e implantaciónde acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando lageneración de nuevos proyectos.

F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto económicos, políticos,sociales y culturales que representan las influencias en el ámbito externo de laorganización, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones yprocesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar elcumplimiento de su MISIÓN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazashaciendo viable la construcción de escenarios a fin reorientar el rumbo defortalezas y debilidades identificadas al interior de la organización. Así, dentro delproceso de análisis estratégico, se debe efectuar el levantamiento de aquellasfortalezas con las que cuenta y las debilidades que se viasualiza obstaculizaránel cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para laidentificación y articulación de estrategias que permitan a la organizaciónreorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementospara tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer lacongruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitandola alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas,aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas,posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visiónestablecidas.

FUNCIÓN SUSTANTIVA

FortalezasF1F2...Ff

Debilidades

D1

D2...Dd

OportunidadesO1O2...Oo

AmenazasA1A2...Aa

Figura 1. Factores FODA clasificados por función sustantiva.


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LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permitedeterminar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas ydebilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración endónde se determine, teniendo como referencias a la MISIÓN y la VISIÓN, cómoafecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lomás exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de losFODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para lainstitución.

ESTRATEGIAS.

La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativasconceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapano pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de maneraconcertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre lasinteracciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como lasamenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas ycon debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmenteprecaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegarhasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa instituciónpodría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades opara esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudoesas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategiaseleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externopero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas delmercado.Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada ydejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.


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FACTORESINTERNOS

FACTORESEXTERNOS

LISTA DE FORTALEZASF1F2...Ff

LISTA DE DEBILIDADESD1D2...Dd

LISTA DE OPORTUNIDADESO1O2...Oo

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia paramaximizartanto las Fcomo las O.Xxxxxxxxxxxxxxxx

(O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia paraminimizar las D ymaximizar las O.

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(O1, O2, D1, D3, ...)LISTA DE AMENAZASA1A2...Aa

FA (Maxi-Mini)

Estrategia paramaximizar lasfortalezas y minimizarlas amenazas.

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(F1, F3, A2, A3, ...)

DA (Mini-Mini)

Estrategia paraminimizar tanto las Acomo las D.

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(D1, D3, A1, A2, A3,...)

Figura 2. La Matriz FODA

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basaen las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medioambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan lassegundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una instituciónfuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externopara enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben serusadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre enla situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades,es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- portunidades)Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos paraaprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Lasinstituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal algunade las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a lasituación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar lasoportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán parasobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparánpara poder enfocarse en las oportunidades.


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La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden alanálisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externocomo el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con eltiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medioambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA endiferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA delpasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante,hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

Más adelante presentamos, de una manera muy esquemática, un ejemplo (verFigura 5) muy simple de aplicación del mecanismo de Análisis FODA

MATRIZ FODALista de FortalezasF1. Excelente imagenF2. El 15% de losinvestigadores del SNI sonpolitécnicosF3. El 90% de los docentescuentan con licenciatura.

Lista de DebilidadesD1. Escasa vinculación conlos sectores.D2. Los índices de eficienciaterminal son bajos.D3. La oferta del institutoestá desfasada con lademanda.

Lista deOportunidadesO1. Cambio delperfil demográfico.O2. Demanda decuadros calificadosO3. Formulación depolíticas de largoplazo

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia paramaximizartanto las F como lasO.

1. Fortalecer el Programa deFormación Docente.

(O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para minimizar lasD y maximizar las O.

1. Fortalecer los programasde vinculación

(O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de AmenazasA1. En el NMS noexistenprocedimientos deevaluacióndiagnósticaA2. Jóvenes sinorientaciónvocacionalA3. Tendenciaspreocupantes dedesempleo ysubempleo

FA (Maxi-Mini)

Estrategia para maximizar lasfortalezas y minimizar lasamenazas.

1. Reactivar el Programa deSeguimiento de Egresados

(F1, F3, A2, A3, ...)

DA (Mini-Mini)

Estrategia para minimizartanto las A como las D.

1. Revisión del ModeloEducativo de acuerdo a lasnecesidades productivas

(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Figura 5. aplicación del Análisis Matricial FODA

El producto de este ejercicio será la presentación de una serie de propuestasestratégicas (por función relevante) que contribuyan a la integración delPrograma de Desarrollo de la empresa o institución.

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Bibliografía recomendada

Certo & Peter (1996). Dirección estratégica.

Johnson & Scholes (1998). Dirección Estratégica.

Koch, Richard (1994). Guide to strategy.

Porter, M. E. (1980). Estrategia competitiva.

Porter, M. E. (1985). Ventaja competitiva.

Porter, M. E. (2001). Internet y la estrategia, 11 págs. Trend Management, vol. 3, Nº 5

Prahalad, C. K. (1999). Los desafíos emergentes, Trend Management, vol. 1, Nº 4

Sallenave, Jean-Paul (1991). Gerencia y planeación estratégica.

Ticoll, David (2001). Internet y la estrategia, 5 págs. Trend Management, vol. 3, Nº 5

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