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Gestión de Sistemas Integrados de Producción.

Ingeniero de TelecomunicacionesDepartamento Organización y Gestión de Empresas I

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Profesores: Pablo Soriano e Ignacio Eguía


Sistemas de Producción Integrados

Sesión Tema Prof.

1. Introducción Gestión Producción. Estrategia de Operaciones para ventaja competitiva Pablo Soriano

2. Introducción al CIM Pablo Soriano

3. CIM. Implantación Pablo Soriano

4-9. Planificación y Control de la Producción Pablo Soriano/Ignacio Eguía

10-15. Gestión de Inventarios Pablo Soriano/Ignacio Eguía

Planificación de la asignatura ‐Módulo 3. Curso 2011‐2012



OrganizaciOrganizacióón de la Produccin de la ProduccióónnProducciProduccióón y serviciosn y servicios

Introducción a las Operaciones. Definición.Diseño de las Operaciones para ventaja competitiva.Revisión histórica.Operaciones. Sistema productivo. Concepto.Ciclo de vida de un producto.Gestión de la Producción.

Diseño del sistema productivo.Organización de los procesos de producción

Conceptos clave



4

Ideas iniciales: Operaciones

Áreas en la empresa que pertenecen a Operaciones:

ComprasAlmacenesProducciónLogísticaCalidadI+D+i

El empresario siempre tiene una idea de negocio (Estrategia).

Las Operaciones son la “puesta en escena” de esa idea, es decir, son “forma/cómo hacer las actividades dentro de la empresa para dar el producto o servicio que hemos prometido a los clientes”

El 80% de la empresa está dedicada a la operativa y a pesar de ello muchas empresas no se preocupan de lograr aumentar su eficiencia.

Áreas en la empresa que nopertenecen a Operaciones:

FinancieroLegalAdministraciónMarketing / Comercial (parte si)Recursos Humanos (parte si)



5

¿Para qué sirvenlas Operaciones?

Para hacer posible los objetivos estratégicos: ¡Ganar Dinero!

Para diferenciarnos de nuestros competidores (ser más competitivos)

Las Operaciones producen el producto o servicio que se le entrega al Cliente

El Cliente interacciona con las Operaciones, no con la Estrategia

Las Operaciones son la principal herramienta para conseguir un producto o servicio excelente






Conceptos clave



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¿Cómo se traduce unServicio excelente?

¿El tiempo de respuesta de mi proceso me permitirá cumplir los plazos de entrega prometidos?

¿Tengo capacidad para atender la demanda esperada?

¿Son eficientes mis operaciones para tener costes ajustados y precios competitivos?

¿Son flexibles mis operaciones para atender los cambios solicitados por mis clientes?

¿La fiabilidad de mi proceso me permitirá generar la Calidad requerida?

PRESTACIONES + EXPERIENCIASVALOR =

COSTE + INSEGURIDADES + INCOMODIDADES



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¿Cómo se alcanzanesos requerimientos?

FACTORES COMPETITIVOSDEL SECTOR/MERCADO

Disponibilidad de productoGamaCalidadPersonalizaciónInnovaciónPrecios/costes para clientePlazos de entregaCumplimiento de fechas de entregaAtenciones postventaGarantíasAtención quejas y reclamaciones

ESTRATEGIA

Factores competitivos elegidos y ofrecidos al cliente objetivo

PRESTACIONES REQUERIDAS DE LAS OPERACIONES

Capacidad ProducciónFiabilidad y ConsistenciaFlexibilidad/AdaptabilidadRapidez/AgilidadProductividad/EficienciaVelocidad de cambio o mejora del producto, precio y servicioCoste de los Recursos



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El modelo.Niveles de Gestión

PROMESA

SATISFACCIÓN

ESTRATEGIA

OPERACIONES

PRODUCTO O SERVICIO

CLIENTE

DISEÑO

APROVISIONAMIENTO

PRODUCCIÓN/PRESTACIÓNPRESTACIONES

PERCEPCIONES

• GAMA, CALIDAD, INNOVACIÓN,...

• PRECIO, COSTE,...

• PLAZO ENTREGA, FLEXIBILIDAD,...

EXPECTATIVAS

DISTRIBUCIÓN



¿Qué es necesario hacer en las Operaciones en la empresa?

1. Definir la Estrategia de la empresa:– Políticas y Objetivos: Promesas– Elegir Factores competitivos que ofrecemos a los Clientes

2. Realizar Mapa de Procesos y definir para cada Proceso involucrado en los Niveles de Gestión Operativos:– Actividades– Recursos– Tiempos

3. Comprobar que los resultados de los Procesos son acordes a la Estrategia definida. Analizar aspectos clave.

4. Mejorar la Productividad y Competitividad






Conceptos clave



Evolución de la Organización de la Producción

• Gestión de fabricación (XVII‐XX)

– Subdivisión del trabajo (A. Smith)

• Gestión de producción (1930‐1950)

– Eficiencia económica (F. Taylor)

• Producción en serie(Henry Ford)

• Gestión de operaciones (1960‐1980)

– Servicios y prácticas de gestión

• Gestión de la cadena de suministros

– Integración proveedores ‐ clientes

Fabricación artesanal– Operarios altamente cualificados (a veces con ayuda de operarios menos cualificados) fabrican completamente el producto a partir de planos de diseño

Subdivisión de trabajo– Partes intercambiables• El diseño especifica como deben fabricarse cada una de las partes– Permite separar el proceso de producción en:• Fabricación – mano de obra cualificada (tolerancias, calidad)• Ensamblado – puede ser llevado a cabo por mano de obra menos cualificada– Permite explotar las ideas de Adam Smith sobre división del Trabajo:

‐ La especialización del trabajo para conseguir costes competitivos.‐ El precio son los costes de materia prima más el valor añadido a

éstas para producir los bienes.‐ El mercado competitivo la mejor manera de generar crecimiento y,

por tanto, riqueza para una nación.

Frederick W. Taylor• Medición del trabajo para mejorar eficiencia.• División de un proceso en subprocesos que serán medidos, analizados y mejorados de forma continua• Selección, desarrollo y educación del trabajador en torno a bases científicas• Cooperación entre distintos departamentos y niveles en la organización. Especialización de operarios.• Desarrollo de una “ciencia de gestión”

JIT – Just In Time ‐ Lean• Oportunidades– Muchos modelos, pocas unidades por modelo (cambios)• Métodos para paliar los inconvenientes de los cambios: SMED– Reducción sistemática del gasto• Kanban: producir sólo cuando se necesita– Calidad• TQM: Total Quality Management– Kaizen• Mejora de la organización mediante pequeños pasos con participación activa de todos los miembros– Formación• Rotación empleados



1776 Adam Smith Especialización del trabajo en fabricación.

1799 Eli Whitney y otros Componentes intercambiables. Contabilidad de costes.

1832 Charles Babbage División y asignación del trabajo por destreza. Bases del estudio de tiempos.

1900 Frederick W. Taylor Gestión científica. Estudio de tiempos y del trabajo. Planificación del trabajo.

1900 Frank B. Gilbreth Estudio de movimientos y trabajos. Métodos y tiempos.

Contribuciones a la Organización de la Producción



Contribuciones a la Organización de la Producción1901 Henry L. Gantt Técnicas de secuenciación de

empleados, máquinas y trabajos en fabricación.

1915 F.W. Harris Tamaño del lote económico en gestión de inventarios.

1927 Elton Mayo Relaciones Humanas (motivación)

1931 Walter A. Shewhart Inferencia estadística aplicada a la calidad del producto. Muestras de productos y Diagramas ara el control de calidad.

1935 H.F. Dodge y Muestreo estadístico aplicado a H.G. Romig control de calidad. Planes de

inspección.




1940 Blacket y otros Aplicaciones de la investigación operativa en la II guerra mundial.

1946 Mauchly y Eckert Computador digital.

1947 Dantzig, Orchard‐ Programación lineal.

‐Hays y otros

1950 Charnes, Cooper, Programación no lineal y

Raiffa y otros procesos estocásticos.

1951 Sperry Univac Computador digital comercial. Posibilidad de realizar cálculos a gran escala.




1960 Cumming, Porter Comportamiento de las organiza‐y otros ciones. Estudio continuado de la

gente y del trabajo.

1970 Skinner, Orlicky Integración de operaciones en es‐y Wright trategias y políticas. Aplicaciones

informáticas para la fabricación, secuenciación y control. MRP.

1980 Deming y Juran Aplicaciones de calidad y produc‐tividad desde Japón. Robótica y diseño asistido por ordenador y fabricación (CAD/CAM).




1980 Ohno (Toyota) JIT (Eliminación de operaciones de no valor añadido, flexibilidad, autocalidad,Kaizen…)

1990 Hammer (EEUU) Reingeniería de los procesos de negocio

Tim Berners‐Lee,Vinton G. Cerfd Internet Comercio electrónico

2000 Integración de la cadena de suministro, ERP’s, Outsourcing,…




Introducción a las Operaciones. Definición.Diseño de las Operaciones para ventaja competitiva.Revisión histórica.Sistema productivo. Tipos de Producción.Ciclo de vida de un producto.Gestión de la Producción.


Conceptos clave



RECURSOSRECURSOS TRANSFORMACIÓNTRANSFORMACIÓN

BIENES y SERVICIOSBIENES y SERVICIOS

Actual vsdeseadaActual vsdeseada CONTROLAJUSTE

Materia primaMano de ObraEnergíaInstalacionesEquiposSuministros

Fluctuaciones aleatorias

Calidad de servicio‐ Tiempo entrega‐Mínimos errores‐ Cantidad requerida‐ Calidad requerida



Proveedores ClientesProceso Productivo

Gestión de la cadena logística

Gestión de la Producción

Logística de aprovisionamientos

Logística de aprovisionamientos

Logística de distribuciónLogística de distribución

• Heterogéneo

• Intervienen varios agentes

• Distribuido geográficamente

• Flujo de materiales

• Flujo de información

• Flujo de recursos productivos



PRODUCCIÓN EN LÍNEAProductoPoco variado y de series largas.

Tiempo de ProducciónAproximadamente igual a la suma detiempos de trabajo de una pieza o dellote de tránsito.

ProcesoBien definido y estable para cadaproducto.

GestiónOrientada a la mayor productividad y almantenimiento de las instalaciones.

Puestos de trabajoOrganizados de acuerdo al proceso delproducto.

PRODUCCIÓN EN LÍNEA

EJEMPLOS:

• INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

• ARTES GRÁFICAS

• ELECTRODOMÉSTICOS

• PLANTAS DE EMBOTELLADO

Tipos de ProducciTipos de Produccióón (I)n (I)



1Corte Taladros Limadoras y

brochado

Tornos Fresadoras

Pintura Ajuste Montaje

2

3

4

5

Corte

Torneado

Fresado

Taladrado

Ajuste

PRODUCCIÓN TIPO TALLER

EJEMPLOS:

• REPARACIÓN DE AUTOMÓVILES

• EMPRESAS DE MECANIZADOS

• ORGANIZADOS POR FUNCIONES

Tipos de ProducciTipos de Produccióón (II)n (II)

PRODUCCIÓN TIPO TALLERProductoMuy variado, en lotes y series cortas ounitario.

Tiempo de ProducciónLargo, por esperas entre puestos.

ProcesoVariado. Distinto por producto.

GestiónOrientada al control de producción:reglas de prioridad.

Puestos de trabajoOrganizados por grupos homogéneos.



PRODUCCIÓN POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS

EJEMPLOS:

• COMPAÑÍA DE TRANSPORTES

• HOSPITALES

• CONSULTORAS

• HOTELES

Satisfacción y Calidad altas

Costes

Capacidad no utilizada

Servicio deficiente

Tipos de ProducciTipos de Produccióón n (III)(III)

PRESTACIÓN DE SERVICIOSProductoServicios.

Tiempo de ProducciónMuy diverso. Desde horas o minutos, enel caso de las líneas de transporteurbano, hasta un año en la enseñanza.

ProcesoDiverso. Frecuentemente en línea ocontinuo.

GestiónOrientada a conseguir una utilizaciónóptima y costes fijos mínimos, para unascalidades dadas.

Puestos de trabajoOrganización funcional o en línea segúnel tipo de proceso y ritmo de servicio.



PRODUCCIÓN POR PROYECTOS

EJEMPLOS:

• CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

• CONSTRUCCIÓN DE UN BARCO

• LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

• INFORMATIZACIÓN DE UNA EMPRESA

Tipos de ProducciTipos de Produccióón (IV)n (IV)

PRODUCCIÓN POR PROYECTOSProductoÚnico

Tiempo de ProducciónÚnico y, generalmente, largo.

ProcesoComplejo (red de operaciones), con unprincipio y final definidos.

GestiónBasada en la coordinación y orientada alcontrol de costes y plazos.

Puestos de trabajoDe posiciones variables, según elproceso y el producto (construcción).


Sistemas de Producción IntegradosTipos de ProducciTipos de Produccióón (IV)n (IV)

Matriz Producto/Proceso

Tipo de flujoUno (o pocos) de cada tipo

Volúmenes bajos; muchos productos

Volumenes elevados; algunos productos

dominantes

Muy alto volumen; productos estandard

(commodities)Flujo muy revuelto; segmentos del proceso con poca relación

Proyecto

TallerFlujo revuelto, pero existe un flujo dominante

Flujo en lotes

Flujo lineal, controlado por el hombre

Línea de fabricación

Flujo lineal, controlado mecanicamente Cadena de montaje

Flujo rígido, contínuo y automático

Proceso industrial, flujo contínuo

Mix de Productos

Costes de Oportunidad

Costes de utilización de

capacidad






Conceptos clave



Tiempo de vida del producto

Proceso de decisión secuencial/integrado

Planificación de la producción

Diseño

Fabricación

Reciclado

Planificación de procesos

Uso






Conceptos clave



Estrategia de Operaciones: Organización de la Producción

Medición de resultadosEficaciaEficiencia Mejora continua

Diseño sistema productivo

Operación del sistema productivo

Decisiones: Estratégicas. Largo PlazoTácticas. Medio PlazoOperacionales. Corto Plazo



ESTRATEGIA DE OPER.:

‐ Diferenciación por servicio‐ Dif. por gama de producto,‐ Dif. por personalización‐ Innovación,…‐ Coste…

Diseño de Operaciones:

‐ Diseño sistema productivo‐ Operación sistema productivo



DISEÑO S. PRODUCTIVO:

‐ Localización plantas‐ Capacidad‐Métodos operación (tipo de proceso,…)‐ Tecnología, ‐ Otros aspectos (personal, s. información,..)

OPERACIÓN S. PRODUCTIVO:

‐ Previsión de la demanda‐ Gestión de Inventarios

‐ Planificación de la Producción

‐ Control de Producción

‐ Logística



CONTROL DE RESULTADOS

‐ Definir indicadores de control.

‐Medir en cada momento.

‐ Tomar medidas correctoras si es necesario

‐ Mejora Continua (PDCA)



Diseño de Operaciones para obtención de ventaja competitiva.En primer lugar, es fundamental elegir la forma en que la empresa se quiere diferenciar respecto a la competencia (estrategia). Esta estrategia vendrámarcada por la elección de variables competitivas:

Disponibilidad de productoGamaCalidadPersonalizaciónInnovaciónPrecios/costes para clientePlazos de entregaCumplimiento de fechas de entregaAtenciones postventaGarantíasAtención quejas y reclamaciones

Una vez seleccionada la forma de competir y diferenciarse, habrá que proceder al Diseño de Operaciones para obtener ventajas competitivas.

decisiones



Diseño de las Operaciones para obtener ventajas competitivas: Etapas de decisión para el diseño de una cadena de suministros

El éxito de una cadena de suministros requiere de la toma de decisiones en relación con el flujo de materiales, monetario y de información. Estas decisiones se pueden agrupar en tres categorías o etapas dependiendo de la frecuencia con que deben ser tomadas y intervalo de tiempo en el que se refleja el impacto de las mismas:

►Decisiones de diseño:

En esta etapa una compañía decide como estructurar su cadena de suministro durante los próximos años. Se definirá la estructura o configuración de la cadena, los recursos necesarios y los procesos que se deben desarrollar en cada eslabón.

Decisiones estratégicas son:

‐‐ La localización y capacidades de las instalaciones de producción y almacenamiento.

decisiones



‐‐ La asignación de productos que serán fabricados o almacenados en cada localización (piénsese en la decisión de que modelo de vehículo va a ser desarrollado o de que modelo de avión se va a construir y dónde – en que centro o factoría – se soportará el peso de la producción).

‐ El propio diseño del proceso según la metodología más apropiada, para obtener costes competitivos.

‐ La Tecnología disponible que deben emplearse en cada una de las etapas.

‐ Otros aspectos, como los sitemas de información, aspectos de personal,…

Las decisiones estratégicas se toman de forma habitual para largos períodos de tiempo (largo plazo). Estas decisiones involucran inversiones grandes y su impacto es tan grande que no pueden ser alteradas en corto espacio de tiempo pues esto supondría elevadas pérdidas. Cuando una compañía toma este tipo de decisiones debe tener en cuenta la incertidumbre propia del mercado en los próximos años.

decisiones



Localización de la unidad productiva(Instalaciones de producción.Almacenaje y Distribución)

Razones de mercado: Costes de distribución y transporte de productosCaracterísticas del Proceso productivo: Ubicación cercana a zonas de materias primas si el uso de éstas es intensivo, o bien a zonas con falta de empleo en el caso de necesidad masiva de manode obra poco cualificada. Cercanía a industrias auxiliares.Costes de instalación: Coste del suelo y legislación Bonificaciones fiscales.

Capacidad productiva y asignación de productos

Volumen de mercado y tipos de productos: Factor primordial a la hora de fijar la capacidad de producción. ¿ Qué demanda deberásatisfacer?. Flexibilidad de las instalaciones: Se facilita el proceso de decisión de la capacidad a instalar si existe la posibilidad de reconversión de equipos.

Economías de Escala: Falta de relación (proporcionalidad) entre incrementos en capacidad de producción y variaciones en capacidad y costes.

Posibilidades financieras: Barajar la posibilidad de instalar inicialmente una capacidad mínima y subcontratar el resto de capacidad para con posterioridad incrementar la capacidad.



Selección del proceso de producción y tecnología

Elección del tipo de proceso productivo y del método más adecuado para la gestión de la producción y operaciones en general

Ordenación por proceso: Se realiza una agrupación de máquinas semejantes (Secciones)- Cada producto recorre los equipos en un orden diferente a los demás. Lotes de fabricación mayores, por lo que menor flexibilidad. Ordenación por producto: Los equipos se sitúan de forma que los productos los recorren siempre en el mismo orden . Células de trabajo; lotes menores y mayor flexibilidad.

Tecnología Adquisición de licencias de fabricación:Compra de patentesContrato de fabricación, ¿subcontratación?Tecnologías disponibles

Asistencia técnica:- Planta producto llave en mano- Planta llave en mano- Ingenieria- Know-How



Organización por Proceso Orientada al Producto (Fabricación celular)

• Normalmente PUSH

• Largas distancias

• Lotes de fabricación grandes

• Altos inventarios

• Tiempos de ciclo grandes

• Menor flexibilidad a cambios en la demanda

• Recursos especializados

• Menor relación con el producto final

• Normalmente, PULL (adaptación a la demanda del cliente)

• Menores distancias

• Lotes de fabricación menores

• Menores inventarios en proceso

• Tiempos de ciclos menores

• Más flexibles a cambios en demanda

• Mayor polivalencia de recursos

• Operarios ven el ‘output’ (producto final)

A A B B

A A B B

C C D D

C C D D

A B A B

C D C D

A B A B

C D C D



Línea de Montaje



Otros aspectos Sistemas de Control de calidad (Ídem)Sistema de información y equipos de proceso de datos (Hardware-Software)Medios de transporte (Flota propia –Medios externos)

Otros aspectos (Personal) Coste global de la masa salarial Cualificación de personalOrganización y sindicaciónOrientación a la innovación



► Operación y Planificación de la cadena de suministros a medio plazo:Las decisiones tomadas en esta etapa tienen un horizonte temporal de varios meses (de 3‐6 meses a 1 año). La configuración de la cadena de suministros definida en la etapa de diseño (estratégica) permanece fija. Esta configuración impone condiciones que deben ser consideradas en esta etapa. Las decisiones de tipo táctico comienzan con una previsión de la demanda (normalmente para el próximo año) para sus diferentes mercados.

Las decisiones tácticas incluyen:‐‐ Que mercados van a ser atendidos desde cada una de las instalaciones de la compañía. ‐‐ Cantidades globales que se deberán producir o subcontratar y la propia decisión de producir o subcontratar la producción.‐‐ Necesidad de contratación de personal en cada planta.‐‐ Que políticas de inventario deben ser seguidas.‐‐ Horizonte y envergadura de las campañas de marketing y promoción.‐‐ Las políticas de aprovisionamiento y cantidades de stock.

decisiones



Previsión de la Demanda Deben realizarse previsiones a medio plazo (usualmente un año) referidas al horizonte económico natural de la empresa. Todo el esfuerzo posible aplicable para reducir la incertidumbre es conveniente. Este horizonte anual, que se podrán complementar con previsiones más a corto plazo (p.ej. 3 meses) nos permitirán estimar los recursos necesarios, mejorar la política de aprovisionamiento, etc.

Gestión de Inventarios El principal objetivo de la gestión de stocks esanalizar con criterios deeficiencia los nivelesdeseables de los mismospara satisfacer a tiempoy forma la demanda delos clientes (tanto de

producto terminado, como de materia prima).

ASPECTOSInmovilizado medio: Se trata de un activo prácticamente fijo; y por tanto debe ser fijado con las mismas precauciones que otros activos fijos.Capacidad de operación: En función del nivel de inventario a mantener y de la demanda. Calidad de servicio: Los almacenes

pueden satisfacer la demanda a la que se ven sometidos; aunque también (deseable) la flexibilidad, capacidad y fiabilidad de las líneas de producción.



Dado que son decisiones que se toman en un período de tiempo más corto que en la fase de diseño y puesto que las predicciones a corto plazo disminuyen la incertidumbre, las compañías tratan de explotar toda flexibilidad de la cadena de suministros y explotarlas para optimizar su funcionamiento.

► Operación a corto plazo de la cadena de suministros:

El horizonte temporal es ahora semanal o diario. En esta etapa las compañías toman decisiones referentes a órdenes individuales de clientes. La configuración de la cadena es fija y las decisiones o políticas de planificación de la compañía se deben respetar.

Decisiones operacionales:

decisiones



‐‐ Ajustar producción e inventarios a las órdenes individuales de los clientes: Definir la programación de la producción en detalle (cantidad de cada tipo de producto a fabricar en cada unidad de tiempo y recursos necesarios; siempre de acuerdo a los factores competitivos escogidos y a los criterios de máxima eficiencia y eficacia,…).‐‐ Determinar la fecha en que una orden debe ser servida.‐‐ Generar las listas de productos que deben ser atendidas en almacén o almacenes – Picking orders‐.‐‐ Asignar cada orden a un método de transporte.‐‐ Preparar el “scheduling” (Programación temporal y secuencia) de los transportes para las órdenes que van a ser servidas.‐‐ Realizar los transportes de los productos.‐‐ Lanzar las correspondientes órdenes de compras / aprovisionamiento para reponer / pedir componentes.

Puesto que el horizonte temporal es corto, la incertidumbre sobre la demanda es pequeña.

decisiones



Planificación de la producción Consiste en la asignación de tasas de producción y niveles de stocks con el objetivo de satisfacer la demanda con criterios de minimización de costes (Asignar la capacidad disponible a la demanda prevista en el horizonte económico natural de la empresa). El resultado de la planificación es el plan de producción. Habrá que, en cada momento, adaptar la capacidad a la demanda en cada momento con la máxima eficiencia).

Programación de la producción Consiste en detallar el Plan de Producción por productos y unidades de tiempo más cortas. La programación de la producción supone la existencia de una organización flexible y dinámica que, al llevar a la práctica el plan de producción (que procura satisfacer la cartera de pedidos y demanda prevista) sea capaz de acomodarse en cada momento debido a los imprevistos surgidos:EJE MPL OS:Averías de máquina / Absentismo / Problemas de calidad.Falta de materias primas / Calidad defectuosa de componentes.Anulación de pedidos / Pedidos urgentes de última hora…

Aprovisionamientos Gestión de Almacenes. Sistema de manejo de materiales. Entrada / salida de componentes.

Distribución de productos finales

Contratación de transportes para la entrega a los clientes.

Tácticas

Operativas



to. Finanzas

Demanda Costes Recursos

Dpto. Comercial

Dpto. Ingeniería/DiseñoDpto. ComprasDpto. Financiero

Recursos HumanosProducciónFinanciero

Planificación

Plan Maestro de Producción

Planificación de las necesidades deMateriales

Adquisición materias primas y componentes

Plan de fabricación /montaje

Dpto. Compras Producción

Stocks materias primas/

componentes

Stock de productos en proceso

Stock productos finales

Producción

Dpto. ComercialFinancieroProducción



►Medición y control de Resultados:Habrá que definir los indicadores de control (de acuerdo a las variables competitivas seleccionadas). Generalmente se hace de 2 maneras (complementarias): A través del proceso (control del mismo) y mediante la medición de la satisfacción del cliente. Al conjunto de indicadores diseñado e implantado se le conoce como Balanced Scored Card ó Cuadro de Mando.

En función de los resultados, habrá que tomar las medidas necesarias, bien operacionales (a corto plazo) o estratégicas (a largo plazo). En cualquier caso, se ha ce mantener siempre el “espíritu” de la mejora continua (PDCA).



►Medición y control de Resultados. Ejemplo:CONTROLAR OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA

MEDICIÓNUNIDAD

ES

SERVICIO Controlar cartera de pedidos.

Volumen de pedidos pendientes Semanal €

Volumen de pedidos pendientes / Facturación media semanal Semanal

Nºsemanas por servir

en cartera

de pedidos

COSTE Medición de la productividad (Facturación global - Compras) / Horas invertidas Mensual €/hora invertida

SERVICIO Medición del plazo de entregaDesviación en cumplimiento de cada planificación Semanal €Desviación del plazo de entrega de los pedidos: Plazo entrega real / Plazo entrega estándar Mensual %

SERVICIO Medición plazo resolución incidencias

Media de plazo de reposición de muebles o componentes por incidencia Mensual Días

CALIDAD Medición del % de incidencias Nº de líneas de unidades en las que ha habido incidencias / Nº totales de líneas de pedidos Mensual %

INVERSIÓN Controlar el nivel de stock Ventas mensuales / Valor del Stock total mensual Mensual Nº veces / mes

SERVICIO / COSTE Controlar los costes de transporte Facturación global mensual / Coste total de transporte mensual Mensual €/€

SERVICIOControlar que no se queden muebles sin enviar una vez

fabricados

Σ Importe fabricado (previsto de cargar) y no cargado en una semana Semanal €



Ejemplo organización típica:






Conceptos clave



• Ciclo de producción (tiempo de ciclo): Tiempo entre la finalización de unidades sucesivas.

• Tiempo de producción: Tiempo que se emplea durante el proceso.

• Cuello de Botella: Es el factor que limita la producción del proceso. Determina el ciclo de producción.

• Capacidad: Es la medida de lo que puede producirse en un período determinado de tiempo. Está determinada por el cuello de botella del proceso. Es un valor de diseño o medida teórica.

TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES.



X5 ud/min

Y2 ud/min

TC proceso = 1 min /2 ud = 0,5 min/ud

TCx = TPx = 1 min / 5 ud = 0,2 min/ud

TCy = TPy = 1 min / 2 ud = 0,5 min/ud

TP1 = 0,7 min: TP2 = 1: TP 3 = 1,3

Tp1 Tp2Tp3

CuelloBotella

X

Y





LA CAPACIDAD PRODUCTIVA VIENE DETERMINADA

POR EL TIEMPO DE CICLO.

TIEMPO DE CICLO CAPACIDAD PRODUCTIVA

LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DISMINUYE SI EL TIEMPO

DE CAMBIO AUMENTA

TIEMPO DE CAMBIO CAPACIDAD PRODUCTIVA

CAPACIDAD PROCESO = 1/TCB




X3 min/ud

Y4 min/ud

Z2 min/ud

X5 min/ud

Y4 min/ud

Z1 min/ud

Ventas Ventas

20 30

30 20

Mesas

Sillas

En el caso de varios productos el cuello de botella depende de la demanda

Gestión de Sistemas Integrados de Producción.59


• Tiempo muerto: Es el tiempo en el que no se estárealizando un trabajo útil.(Trabajadores o máquinas).

• Equilibrio/Desequilibrio: Si cada paso de un proceso tuviera el mismo C.P. entonces el proceso está equilibrado.

• Contenido de M.O.D: Es la cantidad de trabajo de mano de obra contenida en el producto.

• Tamaño de lote: Es el número de unidades de un producto determinado que se fabricará antes de empezar la producción de otro.


• Tiempo de preparación/Tiempo de ejecución: El tiempo de preparación es el tiempo necesario para adaptar la maquinaria a la fabricación de un nuevo producto. El tiempo de ejecución por unidad es el tiempo real dedicado a fabricar el artículo, independientemente del tiempo necesario para preparar la maquinaria.

• Proceso: Secuencia de actividades que transforman unos inputs en outputs.



Tm TmX

Y

X

YProceso equilibrado

Proceso noequilibrado



X5 ud/min

Y2 ud/min

Lote 1Lote 2


X5 ud/min

Y2 ud/min

Lote 1

Lote 2 Lote Transferencia


Tiempo/unidades

Unidades

Tiempode producción

Tiempode preparación



• Inputs: 4 categorías- Trabajo, materiales, energía y capital.

• Outputs: Es un bien o un servicio.• Tareas, flujos, almacenaje: Tarea

cuando añadimos algún input que hace que el producto o el servicio se acerque más al output deseado. Dos tipos de flujos: de bienes e información. Almacenaje es todo lo que no es tarea ni flujo.




MP

Dpto. II

Dpto. II

II

Montaje

PFCliente

AB

C

D

EMP

X I

Y II

Z PF

AB

C

D

E

Almacenaje

TareaFlujo


• Eficiencia: Relaciona el valor del output con el valor del input.

• Efectividad: mide el output real en comparación con el output planeado o estándar.

• Flexibilidad: Medida del tiempo preciso para cambiar el proceso de forma que pueda producir otro output o pueda utilizar un conjunto distinto de inputs. Permite al proceso adaptarse a variaciones en su entorno.


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