introduccion a la administracion de la calidad

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

UNIDAD I

“INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD”.

MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

ING. CARLOS ERNESTO RULL MARTÍNEZ LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN.

ALUMNOS:

LUIS ALBERTO RUIZ AMADOR

ALDO DE JESÚS ALVARADO LAUREANO

JOSÉ EDUARDO MORALES LIMÓN

ERICK DANIEL PATRÓN ROMERO

SAULO ALAMEDA MIRANDA.

ÍNDICE.

Administración de la Calidad. Unidad I

INTRODUCCIÓN:.....................................................................................................................4

Objetivos:..................................................................................................................................5

Justificación:............................................................................................................................6

Antecedentes...........................................................................................................................7

UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.......................9

1.1 Conceptos básicos de la calidad.........................................................................................9

Introducción Histórica............................................................................................................11

Conceptos básicos de calidad.............................................................................................12

Relación calidad-Productividad-Competitividad.................................................................19

Principios de gestión de la calidad......................................................................................21

Principios de competitividad...........................................................................................23

1.2 Filosofía de la calidad.......................................................................................................24

Fundamentos de la filosofía de Deming.............................................................................25

Reacción en cadena de Deming..........................................................................................26

Los 14 puntos de Deming...................................................................................................27

Teoría del conocimiento.....................................................................................................30

Los 14 puntos de Deming...................................................................................................33

La filosofía de Juran............................................................................................................36

A.V. Feigenbaum................................................................................................................39

Kaoru Ishikawa.......................................................................................................................40

Genichi Taguchi..................................................................................................................41

1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad...............................................................42

La calidad como marco de referencia para la administración............................................42

Principios de la calidad.......................................................................................................44

Enfoque trascendental de la calidad..................................................................................44

Enfoque de la calidad basado en el producto:....................................................................45

Enfoque de la calidad basado en el usuario:......................................................................45

Enfoque de la calidad basado en la fabricación:.................................................................46

Enfoque de la calidad basada en el valor:..........................................................................46

Gestión de Calidad Total (TQM )........................................................................................46

Metodología Hoshin Kanri..................................................................................................47

Ventajas de la Administración por Políticas:......................................................................49

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD................................................................................51

Lic. Administración. Página 2


Sistema de Gestión de Calidad...........................................................................................51

Mapa de Procesos Sistema de gestión de calidad.............................................................54

Política de calidad...............................................................................................................55

Gestión de la Calidad: Un camino hacia la satisfacción del cliente.....................................56

Metodología PHVA.............................................................................................................63

Los 8 Principios de la Calidad..............................................................................................64

SIX SIGMA...........................................................................................................................65

Casa de la Calidad...............................................................................................................73

Ejemplo “Casa de la calidad”.............................................................................................74

Kaizen.................................................................................................................................77

1.4. La calidad en el ambiente de los negocios.......................................................................79

Dimensiones de la calidad..................................................................................................80

La importancia de Calidad de Negocios..............................................................................83

1.5 Identificación de procesos de calidad en las organizaciones............................................84

Sistema documental...........................................................................................................85

Sistema de aseguramiento de calidad................................................................................85

Conclusión:.............................................................................................................................87

Bibliografía:............................................................................................................................88



INTRODUCCIÓN:

Este documento contiene información de la materia Administración de la

calidad referente a la primera unidad titulada “INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD”, esta materia esta impartida por el ING.

CARLOS ERNESTO RULL MARTÍNEZ.

Dicha materia pertenece a la retícula del séptimo semestre de la licenciatura

en administración de empresas, ofertada dicha carrera en el instituto

tecnológico de la paz, dicha investigación documental está elaborada por los

alumnos: LUIS ALBERTO RUIZ AMADOR, ALDO DE JESÚS ALVARADO

LAUREANO, JOSÉ EDUARDO MORALES LIMÓN, ERICK DANIEL PATRÓN

ROMERO, SAULO ALAMEDA MIRANDA.



Objetivos:

1- Conocer los antecedentes históricos de la administración de la calidad

en el mundo.

2- Analizar las diferencias que existen en las distintas filosofías de la

calidad propuestas a lo largo de la historia.

3- Aprender los sistemas de calidad propuestas por los diferentes

precursores del la filosofía de la calidad en el mundo.

4- Saber identificar los elementos que componen un sistema de calidad.

5- Aprender a estructurar un sistema de calidad.

6- Identificar la metodología para la aplicación de un sistema de calidad.

7-



Justificación:

La realización de la investigación de los temas referentes a la Unidad I de

la materia de Administración de la calidad surge por la necesidad de

conocer todo lo referente a sus antecedentes a lo largo de la historia de la

humanidad, su evolución y los conceptos y vocablos claves, servirá para

todos aquellos interesados en conocer en forma detallada los temas

señalados; los beneficiados serán todos aquellos lectores que muestren

interés ya sea en la administración, o en cualquier conocimiento en general.

Ya que podrán conocer más a fondo acerca de estos temas anteriormente

mencionados e investigados.

La información tiene muchísima aplicación práctica, puesto que todas las

teorías y métodos de la calidad aquí descritos se utilizan actualmente en la

toma de decisiones para mejorar cualquier proceso ejecutado en cualquier

área funcional de cualquier empresa o institución, labor de todos los

administradores, y en general, de todos los profesionistas.



Antecedentes

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado (competitividad), sino incluso para asegurar su supervivencia.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.



La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.



UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

1.1 Conceptos básicos de la calidad

Reseña Histórica.

Sin duda, la historia del control de la calidad es tan antigua como la industria misma. Durante la edad media, la calidad era controlada en gran medida por los largos periodos de entrenamiento establecidos por los gremios. Esa capacitación inyectaba el orgullo en los trabajadores, por calidad de sus productos, que eran hechos a la medida.

El concepto de especialización de la mano de obra fue introducido durante la revolución industrial. El resultado fue que un trabajador ya no fabricaba todo el producto, sino solo una parte. Este cambio causo una declinación en la calidad de mano de obra, porque ya no necesitaban trabajadores calificados. La mayor parte de los productos fabricados durante ese periodo temprano no eran complicados; en consecuencia, la calidad no se afecto mucho. De hecho, al mejorar la productividad, los costos decrecieron, lo que causo menores expectativas de los clientes. A medida de que los productos se volvieron más complicados, y los empleos más especializados, se hizo necesario inspeccionar los productos después de fabricarlos.

En 1924, W. A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, desarrollo una grafica estadística para controlar variables en productos. Se consideraba que esta grafica (o cuadro) fue el inicio del control estadístico de la calidad. Después, en esa misma década H. F Dodge y H. G Romig, ambos también de Bell Telephone Laboratories, desarrollaron el área de muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.

En 1942 se hizo aparente el reconocimiento del valor del control estadístico de la calidad. Desafortunadamente, en Estados Unidos no reconocieron este valor.

En 1946 se formo la American Society for Quality. Esta organización, mediante sus publicaciones, conferencias y sesiones de capacitación, ha promovido el uso de calidad para todos los tipos de producción y servicio.

En 1950, W. Edwards Deming, que había aprendido de Shewhart el control estadístico de la calidad, presento una serie de conferencias sobre métodos estadísticos frente a ingenieros Japoneses, y sobre la responsabilidad por la calidad a los directores generales de las más grandes organizaciones en Japón. Joseph M. Juran viajo a Japón por primera vez en 1954, y enfatizo la responsabilidad de la administración en el logro de la calidad. Con esos conceptos, los japoneses establecieron las normas de calidad para que el resto del mundo las adoptara.



En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad, con el propósito de mejorar la calidad. Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.

Para fine de la década de 1970 y principios de 1980, los gerentes estadounidenses viajaban con frecuencia a Japón con el fin de aprender acerca del milagro japonés. En realidad esos viajes no eran necesarios, ya que podían haber leído las publicaciones de Deming y Juran. Sin embargo, comenzó un renacimiento de la calidad en los productos y servicios estadounidense, y para mediados de la década de 1980, se publicaron los conceptos de la administración de la calidad total.

A finales de la década de 1980, la industria automotriz empezó a dar importancia al control estadístico del proceso (SPC). Se pidió a los proveedores, y a sus respectivos proveedores, adoptar esas técnicas. Otras industrias y el departamento de defensa en Estados Unidos implementaron el control estadístico del proceso. Se estableció el premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, y se convirtió en la medida de la administración de la calidad total. Genechi Taguchi introdujo sus conceptos de diseño de parámetros y tolerancias, y dio lugar a un resurgimiento del diseño de experimentos (DOE, de design of experiments) como un método valioso para mejorar la calidad.

En la década de 1990, continuo el énfasis en la calidad en la industria automotriz, cuando el modelo Saturn quedo en el tercer lugar en satisfacción del cliente, después de los dos automóviles japoneses más costosos. Además, la norma ISO 9000 se convirtió en el modelo mundial para los sistemas de calidad. La industria automotriz modifico la ISO 9000 para dar mayor importancia en la satisfacción del cliente, y adiciono elementos en el proceso de aprobación de partes, la mejora continua y las posibilidades de satisfacción. La norma ISO 14000 fue aprobada como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.

Para el año 2000, el enfoque se desplazo hacia la tecnología de la información dentro de una organización, y fuera de ella a través de internet.



EVOLUCION DE LA CALIDAD

Introducción HistóricaLa gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas han descubierto lo que significa. Esto no es en absoluto cierto, Ya en la edad media existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser puestos en la picota por vender un alimento en mal estado. Y es que la calidad era un tema muy importante en aquella época, dada la escasez de productos que existía. Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener que ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno de estos recursos era considerado un delito grave. Si bien, es cierto que es a partir de principios del siglo XX cuando se empieza a formar lo que hoy conocemos por gestión de la calidad, sobre todo a raíz del desarrollo de la fabricación en serie.

A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarrolló una serie de métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se consideraba a los trabajadores como máquinas con manos. Esta forma de gestión, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo, y aunque está muy alejada de las ideas actuales sobre calidad, fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo. En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economía y Control de Calidad en la Producción, precursor de la aplicación de la estadística a la calidad. Este trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la época como base de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestión de la calidad. Además, se da la coincidencia de que el ejército de los Estados Unidos decide aplicar muchas de sus ideas para la fabricación en serie de maquinaria de guerra.

A raíz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewart, Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la calidad moderna. Éstos, ante el rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas, deciden trabajar en Japón, obteniendo los resultados que todos conocemos. El impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el premio más importante en el ámbito de la gestión de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el premio Demíng.

A partir de finales de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus filosofías de gestión, sobre todo a raíz de un cambio de actitud de los consumidores, que cada vez se ilusionan más por productos de elevada calidad a precio competitivo, Es paradójico pensar que estas ideas partieran de científicos americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas. Es a partir de estos años cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la gestión de la calidad.



En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos modelos o paradigmas relacionados con la gestión de la calidad, Las normas ISO 9000 son de obligado cumplimiento en algunos sectores industriales, y aparecen nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial o EFQM de la Unión Europea y el Baldrige de los Estados Unidos. El cliente es consciente de que la calidad es un importante factor diferenciador, y cada vez exige más a los fabricantes.

Conceptos básicos de calidad. Definición:

Cuando se usa el término calidad, solemos imaginar un excelente producto o servicio, que cumple o rebasa nuestras expectativas. Estas expectativas se basan en el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo: el cliente espero dar un desempeño diferente entre una rondana plana de acero y una rondana cromada de acero, porque son de distintos grados. Cuando un producto sobrepasa nuestras expectativas, a eso lo consideramos calidad. Entonces, es algo intangible que se basa en la percepción. La calidad se puede definir como sigue:

Q= P/E

Donde:

Q= Calidad

P= Desempeño

E= Expectativas

Si Q es mayor que 1.0 el cliente tiene una buena noción del producto o servicio. Es claro que la determinación de P y E se basara con más probabilidad en la percepción, donde el vendedor determina el desempeño y el cliente determina las expectativas. Las expectativas de los clientes son cada vez más demandantes.

La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer. Las necesidades explicitas o implícitas, o un producto o servicio que está libre de deficiencias.

Una definición más transcendente de la calidad aparece en la norma ISO 9000: 2000. En ella, la calidad se define como el grado con el que un conjunto de características inherentes, cumple los requisitos. Grado significa que se puede



usar calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente se define como que existe algo, en especial como una característica permanente. Las características pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es una necesidad o expectativa que se especifica; en general está implícita en la organización, sus clientes y otras partes interesantes, o bien es obligatoria.

El control de calidad es el uso de técnicas y actividades para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o servicio. Implica la integración de las siguientes técnicas y actividades:

1.- especificaciones de lo que se necesita.

2.- Diseño del producto o servicio, para cumplir con las especificaciones.

3.- Producción o instalación que cumplan con todas la intenciones de la especificaciones.

4.- Inspección para determinar la conformidad con las especificaciones.

5.- Examen del uso, para obtener información para modificar las especificaciones, si es necesario.

La adopción de estas actividades proporciona el mejor producto o servicio en el cliente, con un costo mínimo.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

El concepto de calidad ha sido abordado por varias organizaciones internacionales a lo largo de la historia a continuación de las cuales ofrecemos tres conceptos como referencia:

Primer concepto el de La Real academia Española que define la calidad como: "Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie."

Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO 8402 y define la calidad como: "Conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas."

El tercer concepto y que constituye la base de este trabajo el que se expresa en la norma ISO 9000:



"Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos"

En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo de manera que los productos con un nivel superior de atributos poseen mayor calidad que los productos con niveles inferiores. Podemos afirmar que los atributos son diferentes y que la calidad no radica en los atributos propios del bien, sino con la obtención regular y permanente del bien ofrecido a los clientes

¿Qué es la calidad? Es tener un producto o servicio que llene o supere las expectativas del cliente.En este último concepto no solo tenemos que tener en cuenta necesidades implícitas y explicitas, también las que el cliente ni sabe que existen. Noriaki Kano identifica las distintas percepciones de calidad que hacen los clientes y que ayuda a identificar las necesidades:

Calidad que se espera: características mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explícitamente.

Calidad que satisface: características que los clientes solicitan explícitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.

Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que pueden existir. Las organizaciones que las ofrecen sobre cumplen se sitúan en posición ventajosa.El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control de la calidad donde se promulgaba la inspección al final del proceso para asegurar la calidad de los productos, a un sistema de gestión de la calidad, donde el énfasis está en el enfoque al cliente, la gestión de los procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar organizacional. Las normas ISO 9000 son normas internacionales de Sistemas de la Calidad, aplicadas adecuadamente en una organización ayudan a lograr una mejor calidad en los productos y servicios, reducción en los costos, optimización de los resultados operativos y satisfacción de sus clientes.

El término calidad se ha introducido en el mundo de la empresa, industrial, comercial y de servicios. Pero son muchas las empresas que no conocen o confunden el significado de este concepto. Unos lo confunden con un producto de unas cualidades inmejorables. Sin embargo la calidad va más allá de las características de un producto o servicio.

Otros la asocian con una acumulación de papeles que no sirven sino para torpedear el trabajo y el desarrollo de las actividades. Sin embargo, la calidad, es algo más que una serie de documentos y papeles para llenar.

Y muchos otros identifican calidad con control de calidad, siendo este último sólo una parte que constituyen un sistema.



A continuación mostraremos la aportación que diversos expertos han realizado respecto a la evolución del término de calidad y todas sus aplicaciones:

Autor Aportación

Walter Shewhart

Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadístico de Procesos SPC.

Edward Deming

Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la organización.

Joseph Juran

Trilogía de Juran: "La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad".

Kaoru Ishikawa

Círculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Taiichi Ohno

Just in Time: "Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto".

Masaaki Imai

Kaizen: "Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y práctica de los principios de mejora continua en la organización".

Genichi Taguchi

Ingeniería de la Calidad: "Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia".

Kiyoshi Suzaki

Gestión Visual: "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas".

Expectativas

Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentirá desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que él quería. Sí el producto



sobrepasa las expectativas del cliente, estará pagando por una serie de funciones o cualidades que no desea. De todas formas, es conveniente que el producto sobrepase ligeramente las expectativas del cliente, ya que de esta forma podrá quedar sorprendido y mantendrá su lealtad hacia nuestro producto.

Cliente

Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa. Existen clientes externos e internos. Los primeros son los típicos clientes, aquellos que compran nuestros productos, Los internos son los propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, y un producto de calidad será aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la dirección sólo será útil si contiene la información que necesita la dirección, pero si es excesivamente largo o corto, perderá parte de su valor.

Menor Costo

Es lo último que se ha incorporado a la definición de calidad. En el modelo de Excelencia empresarial, los resultados de la empresa también son importantes, y hay que tenerlos en cuenta. Además, el cliente siempre buscará aquel producto que cumpla sus expectativas al menor precio. De todas formas deberemos considerar el coste a lo largo de toda la vida del producto, y no sólo el precio de venta.

Aunque esta es la forma más usual de definir la calidad, existen autores que defienden otras. Una de las más modernas y que está encontrando gran aceptación es la de Taguchi:

Un producto de calidad es aquel que minimiza la pérdida para la empresa y la sociedad

Otra definición de calidad, aunque está más enfocada a los procesos que a los productos:

Calidad es hacer las cosas bien a la primera.

Esta definición está muy relacionada con la calidad total, cero defectos, sistemas Poka-Yoke, pero tiene poca relación con lo que es un producto de calidad. Es una filosofía muy válida para la gestión de los procesos de una empresa, pero seguimos teniendo que emplear la primera definición que hemos dado para los productos de la empresa.

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por muchos autores como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.



Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición:

Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organización hacia donde debe llevar su gestión. Cabría que los responsables de la organización definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes.

Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio.



Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadístico de la producción.

Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.

Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto. La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001).

La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición de calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son, en última instancia, los que hacen la valoración última del servicio consumido. El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medición.



Relación calidad-Productividad-Competitividad.

En la actualidad la Calidad se convierte en el arma competitiva fundamental, que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre sí, desplazando poco a poco la competencia por los precios o situándola en un segundo orden de importancia con respecto a la calidad, lo que se pone más claramente de manifiesto mientras más alto sea el estándar económico de los mercados. Al agudizarse el nivel de la competencia en todos los planos prácticamente, la calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un lugar cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es posible lograr el éxito en la competencia.

Resulta además que contrariamente al pensamiento tradicional, trabajar con calidad es más económico al disminuir gastos de producción, administración y comercialización, existiendo la posibilidad de beneficiarse de ello tanto los productores como los consumidores.

Hacer bien las cosas a la primera, reducir gastos de control al priorizar el autocontrol, prevenir más que detectar las fallas, convertir a los clientes en los mejores promotores, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos y del tiempo, trae consecuencias económicamente beneficiosas para la empresa. Y al adentrarnos cada vez más en un mundo de carácter económico, que mide dólares y centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en obtener mejores resultados con menos recursos.

Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma más rentable, sólo si se realiza con una alta participación o involucramiento del personal, que los haga sentirse realizados y más comprometidos ética y materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el éxito, porque el trabajo salga bien y los resultados sean destacados, mueve a los grupos hacia el mejoramiento incesante de la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la producción y el avance en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la informatización, las comunicaciones y el conocimiento, a diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez más a hacer el trabajo más rico, menos monótono o mecánico, donde hay que tomar mayor número de decisiones independientes, lo que implica una mayor participación consciente del operador en el trabajo, en el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.

Deming señala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena - se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de producción o un servicio, dar la posibilidad de tener menos mermas, mínimo reproceso de productos defectuosos, pérdida de tiempo hombre y máquina, menos quejas, más fiabilidad del producto-servicio, menos reclamaciones, mejor imagen,



necesidad de menos gastos de promoción, porque el producto mismo y sus consumidores son sus mejores promotores, etcEso no quiere decir que un producto con una tecnología más valiosa y materiales más caros, no pueda costar más, sino que es mismo producto en un proceso de obtención de calidad en todos los frentes, a partir sobre todo del liderazgo, la participación y la orientación al cliente, verá reducido sus costos y por lo tanto, se observará que a mayor calidad habrá menos costos y más productividad.

Sin embargo, para que una mejor calidad esté relacionada realmente con una mayor productividad del trabajo y que pueda ser económicamente más rentable, son necesarias un conjunto de premisas que se corresponden en parte con algunas de las ideas mencionadas. Una empresa pudiera obtener calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del proceso de producción ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios, sin comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresaría en mayores costos sobre todo por la falta de interés de los participantes en el proceso y el precio más alto de la calidad la pagarían necesariamente los consumidores. Es tipo de aumento de la calidad, quizás podría beneficiar durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la sociedad. Calidad

Es el grado de aceptación o satisfacción que proporciona un producto o servicio a las necesidades y expectativas del cliente.

Es el grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos.

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

El grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores.

Una de sus definiciones típicas es la de European Organización for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.

Juran define a la calidad como: “Un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad es la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente”

American society for quality(ASQ), afirma que la “calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”



Factores que influyen en la calidad:

Las exigencias del cliente Los insumos o materiales Los recursos humanos El equipo y la maquinaria El tipo de administración Los recursos financieros, Los métodos de trabajo El medio ambiente

Principios de gestión de la calidadLa calidad es lo primero: Es vital construir la filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseño de campañas publicitarias e introducción de productos hasta tácticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos. El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios. El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

Controlar al máximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben controlar al máximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de trabajo.

Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual



el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Competitividad: El Diccionario de la Real Academia Española recoge el término competitividad como: “capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin”. En términos empresariales, se entiende por competitividad a: La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Se define como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores.

Los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio (donde se incluye el tiempo de la entrega de los productos.

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.



Principios de competitividad

La mayoría de los autores coinciden en los siguientes: Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el

pulso del cambio. Llegar a ser un campeón del cambio: prepararse físicamente y

psicológicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.

Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores: los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.

Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si no se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado.

Inversión en tecnología, gente, y capacitación: el dinero gastado en tecnología, gente, y en capacitación no es un costo, es una inversión.

Luchar contra la complacencia del éxito: el éxito es una barrera para cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar; cuando uno es el líder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividadEtapa II. Aceptable Regular nivel de competitividadEtapa III. Superior Buen nivel de competitividadEtapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad


http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


1.2 Filosofía de la calidad

La filosofía de Deming

ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que

el Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física

y tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su

filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajo para Western Electric en los

inicios del control estadístico de la calidad en las década de 1920 y 1930.

Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos de

un punto de vista estadístico. Durante la segunda guerra mundial impartió

cursos de control de calidad como parte del esfuerzo en defensa de Estados

Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y

trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales

de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de

numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la

calidad a los directivos de alto nivel en Estados Unidos.

Poco después de la segunda guerra mundial, Deming fue invitado a Japón para

ayudar al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus

teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante

la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control estadístico

de la calidad. Sin embargo su filosofía trascendió la estadística. Deming habla

sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre

clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y

desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, y el

resto, como dicen es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa

fue tan importante que la Unión of Japanese Scientists and Engineers (UJSE,

por sus siglas en ingles) estableció en 1951 el Deming Application Prize, para

reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas

de calidad. Deming recibió también del emperador el más alto honor en Japón,

la Orden Real del Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electronics dijo en

una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming

significo para nosotros.” Aunque Deming vivía en Washington D.C. era



prácticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC

transmitió un programa llamado “Si Japón puede… ¿Por qué nosotros no?” el

documental destaco las contribuciones de Deming en Japón y su trabajo

posterior con Nashua Corporation. Poco después su nombre se mencionaba

con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidense. Empresas

como Ford, GM y protect & gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar

la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseño un “programa de mejora de

calidad” para ellas; su meta era cambiar de perspectivas en la administración, a

menudo en forma radical. Deming trabajo con pasión hasta su muerte en

diciembre de 1998, a la edad de 93 años, sabiendo que tenía poco para lograr

una diferencia en su país natal. Cuando se le preguntó cómo le gustaría ser

recordad, Deming contesto “Es probable que ni siquiera me recuerden.” Luego,

después de una larga pausa, agrego: “buenos, quizá… como a una persona

que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos se suicidara.

Fundamentos de la filosofía de Deming A diferencia de otros consultores y gurus de la administración, Deming nunca

definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “un

producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado

adecuado y sustentable.” Desde el punto de vista de Deming, la variación es la

principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por

ejemplo, las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de

las piezas dan lugar a un desempeño inconsciente y desgaste y fallas

prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento

humano en los servicios frustraran a los clientes y afectan la reputación de las

empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo

permanente que consta de diseño del producto o servicio, manufactura o

prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado y

luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mayor

productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En

la teoría de “reacción en cadena” de Deming se resume este punto de vista.

Esta teoría afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos

porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y

mejor uso del tiempo y el material. A su vez. Los costos más bajos dan lugar a



mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios más bajos, una

empresa puede lograr mayor participación en el mercado y, de esta manera,

subsistir, ofreciendo cada vez más empleados. Deming insistió en que los

directores deben asumir la responsabilidad de la mejora de la calidad.

La filosofía de Deming experimento muchos cambios que el mismo siguió

aprendiendo. En sus primeros trabajos en estados unidos, enseño sus “14

puntos”, los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los

empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones.

Reacción en cadena de Deming


Mejorar la calidad

Reducir los costos como resultado de menos reproceso, errores y demoras, y mejor uso del tiempo y los materiales

Mejorar la productividad

Capacitación de mercado con mayor calidad y menor precio

Permanencia en el negocio

Proveer cada vez más empleos


Los 14 puntos de Deming1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los

objetivos y propósitos de la empresa u organización. La administración

debe demostrar en forma constante sus compromisos con esta

declaración.

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases

de la empresa.

3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y

reducción de los costos.

4. Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en

el precio.

5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y

permanente.

6. Instituir la capacitación.

7. Enseñar e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la

innovación.

9. Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos

de equipos, grupos y áreas de personal.

10.Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.

11. (a) eliminar las cuotas numéricas para la producción; en cambio,

aprender e instituir métodos para mejorar

(b) eliminar la administración por objetivos. En vez de ella, aprender las

capacidades de los procesos y como mejorarlos.

12.Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientas orgullosas

de su trabajo.

13.Fomentar la educación y la auto mejora personal

14.Emprender acciones para lograr la transformación



El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes

relacionadas:

1. Valoración del sistema

2. Compresión de la variación

3. Teoría del conocimiento

4. Psicología

Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el

sistema va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones verticales. Sin

embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema, los

administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a

atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos

que cruzan los límites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visión

o meta común y optimizar sus interacciones. La su optimización da como

resultado pérdidas para todos los que participan en el sistema. Según Deming,

es mala administración, por ejemplo, comprar materiales o servicios al precio

más bajo o minimizar el costo de la manufactura a costa del sistema. Por

ejemplo, los materiales baratos pueden ser de tal calidad inferior que den lugar

a costos excesivos en desperdicio y reparaciones durante la manufactura y el

ensamble. Reducir el costo de la manufactura solamente podría dar como

resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los

diseñadores ni satisfacen las necesidades del cliente. Estas situaciones

producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de

compra gana, el de manufactura pierde; y así sucesivamente.

Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los

accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden

recibir oportunidades de capacitación y educación que aumenten su

satisfacción en el trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que

satisfagan sus necesidades y creen satisfacción, la comunidad se puede

beneficiar del liderazgo del negocio y el ambiente puede beneficiarse de una

administración responsable.

El pensamiento por sistemas se aplica también en el maneja de la gente.

Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es



autodestructivo para una organización. El desempeño de individuos o

departamentos tendrá como objetivo maximizar su propia ganancia esperada,

no la de toda empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una

cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos

arbitrarios de reducción de costos no va a motivar a la gente para que mejore el

sistema ni la satisfacción del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir

con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las

evacuaciones del desempeño tradicionales no consideran las interacciones

dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeño individual de los

empleados, entro otros:

La capacitación recibida

La información y los recursos que se proporcionan

El liderazgo de supervisores y administradores

Las interrupciones en el trabajo

Las políticas y prácticas administrativas

Variación la segunda parte del conocimiento profundo es la compresión básica

de la teoría estadística y la variación. Observamos variación en todas partes,

desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio de

restaurante.

Un dispositivo llamado quincunx ilustra un proceso de variación natural. En

quincunx, se dejan caer pequeñas esferas desde un orificio en la parte superior

y golpean una serie de agujas mientras caen hacia cajas de recolección. Las

agujas hacen que cada esfera se mueve en forma aleatoria hacia la izquierda o

la derecha a medida que golpea cada aguja en su camino descendente. El

mismo tipo de variación existe en cualquier proceso de producción y servicio,

debido casi siempre a factores inherentes en el diseño del sistema, que no se

pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnología moderna ha

mejorado nuestra capacidad para producir numerosas partes físicas con muy

poca variación; sin embargo, aquella que se deriva del desempeño y el

comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a

mejorar la calidad.



Deming sugirió que la administración primero entiende y luego trabaja para

reducir la variación a través de mejoras en tecnología, diseño de procesos y

capacitación. Con menos variación, tanto el producto como el consumidor se

benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones,

experimentar menos desperdicios y reproceso y al tener un desempeño

humano más consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y

satisfacción del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los

productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van

a desempeñar o a entregar en forma consistente. Esta ventaja poder ser crítica,

sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes

cantidades del producto en sus operaciones de manufactura servicios.

Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilización para

identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados

de una empresa deben estar familiarizados con las técnicas estadísticas y otras

herramientas para solucionar problemas. Así, las estadísticas se pueden

convertir en un lenguaje común con el que todos los empleados se comuniquen

entre sí. Su valor radica en su objetividad; la estadística deja poco lugar para la

ambigüedad o los malos entendidos se exponen con mayor detalle cuestiones

sobre variaciones y estadística.

Teoría del conocimiento La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemología o “teoría del

conocimiento”, la rama de la filosofía que se ocupa de la naturaleza y el

alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiablidad general de

las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una

influencia importante de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the Wolrd, quien decía “No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que se

representa una actividad de la mente, está sujeta siempre a la comprobación

de experiencias futuras, ¿Cómo es posible el conocimiento?... en el mejor de

los caso, solo es probable un argumento del pasado al futuro, e incluso esta

probabilidad se debe basar en principios que son por si mismos más que

probables básicamente los administradores deben entender cómo funcionan

las cosas y por qué deben ser eficaces las decisiones que afectaran al futuro.

Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere predicción en



relación con las condiciones, el comportamiento y la comparación del

desempeño, y estas predicciones se deben basar en la teoría.

Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y que la

experiencia por sí sola no establece una teoría. Esta es una de las razones por

las que Deming nunca dio a los administradores “soluciones” o instrucciones

para lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que

funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de

aprendizaje organizacional refleja la teoría del conocimiento, los datos objetivos

y un proceso sistemático de resolución de problemas proporcionan las bases

para la toma de decisiones.

Psicología la psicología nos ayuda a entender a las personas, las

interacciones entre personas, las interacciones entre líderes y empleados, y

cualquier sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente laboral

que promueve la satisfacción y el bienestar de los empleados, gran parte de la

filosofía de Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y

el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero líder

debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia las hacia las

optimizaciones de las competencias y preferencias de todos. La mayoría de los

administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes.

Sin embargo, un verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes

maneras, y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde.

Impactos del conocimiento profundo el destacado consultor Peter Scholtes

hace algunos comentarios importantes acerca de hecho de no entender los

componentes del conocimiento profundo.

Cuando las personas no entienden los sistemas:

Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado

neto de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes

Ven los síntomas pero no las causas profundas de los sistemas.

No entienden como una intervención en una parte de (una organización)

puede causar estragos en otro lugar o en otro momento



Cuando la gente no entiende la variación:

No ve las tendencias que se presentan.

Ve tendencias donde no las hay.

No sabe en qué momentos las expectativas son reales.

Cuando la gente no entiende la psicología:

No comprende la motivación ni la razón por la que las personas hacen lo

que hacen.

Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivación

inducida que no ofrecen un efecto positivo y afectan e impiden la

relación entre el motivador y el motivado

No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante éste.

Cuando la gente no entiende la teoría del conocimiento:

No sabe cómo planear y lograr el aprendizaje y la mejora.

No comprende la diferencia entre mejora y cambio.

Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores

esfuerzos.

Una misma parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original.

Walter Sherwart distinguió la diferencia entre las causas comunes y especiales

de la variación en la década de 1920; las escuelas de administración

empezaron a enseñar muchas de las teorías conductuales en las que se basa

el trabajo de Deming en la década de 1960; los científicos de la administración

refinaron la teoría de sistemas desde la década de 1950 hasta la década de

1970; y los científicos de todos los campos entienden desde hace mucho las

relaciones entre la predicción, la observación y la teoría. La principal

contribución de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de

los negocios. Reconoció su sinergia y los desarrollos en una teoría universal

unificada de la administración.



Los 14 puntos de Deming.

Los 14 puntos enumerados anteriormente datan hace varias décadas, cuando

muchas organizaciones estaban dirigidas por administradores autócratas

motivados por las utilidades a corto plazo, y a quienes les interesaba muy poco

la participación de la fuerza laboral o el interés en la mejora de la calidad.

Deming fue enfático en su creencia de que estas prácticas administrativas

necesitaban un cambio radical y propuso los 14 puntos para lograr la

excelencia en la calidad. Aunque en la actualidad las prácticas administrativas

son muy diferentes son muy diferentes de la que había cuando Deming

empezó a difundir su filosofía, los 14 puntos todavía comunican perspectivas

importantes para los administradores. Consideramos en forma breve las

elecciones clave de cada uno.

Punto 1: crear una visión y demostrar compromiso una organización deber

definir sus valores, su misión y visión del futuro para ofrecer a sus

administradores y empelados una dirección a largo plazo. Deming creía que los

negocios no deberían existir solo para obtener utilidades; son entidades

sociales cuyo fin básico es servir a sus cliente y empleados. Para cumplir este

propósito deben adoptar una perspectiva a largo plazo, invertir en innovación,

capacitación e investigación, y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y

mejorar la posición competitiva de la empresa. Esta responsabilidad radica en

la alta dirección, la cual debe mostrar compromiso.

Punto 2: aprender la nueva filosofía los métodos administrativos tradicionales

basados en los principios de Frederick Taylor que datan de los primeros años

del siglo xx, como la producción basada en las cuotas, la medición del trabajo y

las relaciones laborales antagónicas, no funcionan en el ambiente de negocios

global actuales. Deming reconoció este problema desde hace mucho y busco

cambiar las actitudes predominantes que ignoraban la importancia de mejorar

la calidad.

Punto 3: entender la inspección Deming sabía que la inspección era el principal

medio de control de la calidad; las empresas empleaban a docenas e incluso

cientos de personas de tiempo completo que inspeccionaban la calidad. La



inspección de rutina reconoce que están presentes algunos defectos, pero no

agrega valor al producto. En vez de ello, rara vez es exacta, y fomenta la

manufactura de productos defectuosos al dejar que alguien más detecte y

corrija el problema. El reproceso y la eliminación del material defectuosos

reduce la productividad y aumenta los costos.

Punto 4: dejar de tomar decisiones con base únicamente en los costos desde

hace mucho, los departamentos de comprar se rigen por la reducción de costos

y la competencia entre proveedores sin tomar en cuenta la realidad. En 1931,

Walter Shewart señalo que el precio no tiene ningún significado si no hay

calidad. No obstante por tradición, el desempeño del gerente de compras se

evalúa de acuerdo con los costos. Deming reconoció que los costos directos

relacionados con materiales de mala calidad que surgen durante la producción

o los periodos de garantía, así como la perdida de la buena voluntad de los

clientes, pueden exceder con mucho el “ahorro” en costos que se percibe en el

momento de la compra, por tanto, el departamento de compras debe entender

su función como proveedor en la producción.

Punto 5: mejorar en forma continua y permanente las mejoras son necesarias

tanto en el diseño como en las operaciones. Un mejor diseño de bienes y

servicios se deriva de la compresión de las necesidades de los clientes y de

análisis de mercado continuos y otras fuentes de retroalimentación, así como

del entendimiento de los procesos de manufactura y prestación de servicios.

Las mejoras en las operaciones se logran reduciendo las causas y los impactos

de la variación, y comprometiendo a los empleados a participar en la

innovación y en la búsqueda de formas de realizar su trabajo con mayor

eficiencia y eficacia.

Punto 6: instituir la capacitación las personas son el recurso más valioso de

una organización; quieren hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no

saben cómo. La administración debe asumir la responsabilidad de ayudarles.

La capacitación no solo origina mejoras en la calidad y la productividad, sino

que también eleva la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa

está dedicada a ayudarles a invertir en su futuro.



Punto 7: instituir el liderazgo Deming reconoció que uno de los principales

impedimentos para la mejora era la ausencia de liderazgo. El trabajo de la

administración es el liderazgo, no la supervisión. La supervisión consiste

simplemente en vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo significa ofrecer una guía

para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo.

Punto 8: eliminar el temor eliminar el temor constituye la base de muchos de

los 14 puntos de Deming. El temor se manifiesta de muchas maneras: temor a

represalias, al fracaso, a lo desconocido, a perder el control y al cambio.

Ningún sistema funciona sin el respeto mutuo entre administradores y

trabajadores. A menudo, los empleados tienen miedo de informar sobre

problemas en la calidad porque quizá no cubrirán sus cuotas, se podría reducir

su pago de incentivos o se les podría culpa por los problemas en el sistema.

Punto 9: optimizar los esfuerzos de los equipos el trabajo en equipo ayuda a

eliminar las barreras entre los departamentos y las personas. Los obstáculos

entre las áreas funcionales se presentan cuando los administradores temen

perder el poder. La competencia interna por los aumentos y las evaluaciones

del desempeño contribuyen a la creación de obstáculos.

Punto 10: eliminar las exhortaciones muchos primeros intentos por mejorar la

calidad se enfocaban solo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles,

lemas y programas de motivación que piden cero defectos, hacerlo bien desde

la primera vez, mejorar la productividad y la calidad.

Punto 11: eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos la

medición ha sido utilizada, y con frecuencia todavía se usa, de manera punitiva.

Las normas y cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y crean

temor. No fomentan la mejora, en particular si van desde las perspectivas a

corto plazo y crean temor. No fomentan la mejora, en particular si las

recompensas o evaluaciones por desempeño se relacionan con el

cumplimiento de las recompensas o evaluaciones por desempeño se

relacionan con el cumplimiento de las cuotas.



Punto 12: eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo

realizado la gente en la planta e incluso en la administración a menudo recibe

un trato como s fuera una mercancía, según las palabras de Deming. A lo

obreros de las fabricas se les asignan tareas monótonas, se les proporcionan

maquinas, herramientas o materiales de segunda, se les indica para por alto

artículos defectuosos a fin de callar las presiones de ventas e informar a

supervisores que no saben nada sobre el trabajo.

Punto 13: fomentar la educación y el auto mejor la diferencia entre este punto y

el 6 es sutil. El punto 6 se refiere a la capacitación en habilidades de trabajo

específicas; el punto 13 se refiere a la educación general amplia y continua

para el desarrollo personal. Las organizaciones deben invertir en sus

empleados en todos los niveles para garantizar el éxito a largo plazo.

Punto 14: emprender una acción cualquier cambio cultural empieza con la

dirección e incluye a todos, cambiar una cultura organizacional, casi siempre

significa enfrentar un escepticismo y una resistencia que muchas empresas

encuentran difícil de manejar, sobre todos cuando muchas de las prácticas

administrativas tradicionales que Deming consideraba debían eliminarse, están

muy arraigadas en la cultura de la organización.

La filosofía de Juran

Joseph Juran (1904) nación en Rumania y llego a Estados Unidos en 1912.

Colaboro con al Western Electric en la década de 1920, en la época en que fue

pionera del desarrollo de los métodos estadística para la calidad. Trabajo

durante mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951,

realizo la mayoría de los trabajos de redacción, edición y publicación del

Quality Control Hnadbook. Este libro, unos de los manuales de calidad más

completos jamás escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro

de consulta muy popular.



Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como

resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde un nivel de dirección principal

Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de calidad

Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual

Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos

Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la

calidad

Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo xx, Juran

también se unió a la conclusión de Deming acerca de que las empresas

estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los

enormes costos de la mala calidad y la pérdida de ventas ante la competencia

del extranjero. Ambos creían que la soluciona a esta crisis dependía de una

nueva manera de pensar respecto a la calidad que incluía todos los niveles de

jerarquía administrativa. La alta dirección en particular requiere capacitación y

experiencia en la administración para la calidad. Incluso un siglo, Juran

continua advirtiendo que Estados Unidos enfrenta la posibilidad de perder su

posición como superpotencia económica a menos que mejore la calidad de sus

bienes y servicios.

Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural

importante en la organización; más bien, buscaba mejorar la calidad trabajando

dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto,

sus programas fueron diseñados para adaptarse a la planificación estratégica

actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mínimo. Afirmaban

que los empleados en los distintos niveles de organización hablan de un idioma

propio. Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los

trabajadores el leguaje de las cosas. Por consiguiente, para captar la atención

de los directores, las cuestiones relacionadas con la calidad deben expresarse

en el idioma que ellos entiende: el dinero. De ahí que Juran se inclinara por el

uso de contabilidad de costos y de calidad y el análisis para centrar la atención

en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en



aumentar el especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en

gran medida por las herramientas de estadística para el análisis, por tanto, su

filosofía se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes.

La definición que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar

desde la perspectiva interna y externa; es decir la calidad se relaciona con el

desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;

productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente. La manera

como se diseñan, fabrica y entregan productos y servicios y el servicio en

campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de calidad se

considera en dos niveles: la misión de la empresa como un todo es lograr una

alta calidad de diseño; y la misión de cada departamento en la empresa es

lograr calidad de alto cumplimiento. Al igual que Deming, Juran apoyaba una

espiral de actividades sin fin que incluye investigación de mercado, desarrollo

de productos, diseño, planificación para la manufactura, compras, control del

proceso de producción, inspección, pruebas y ventas, seguidas de la

retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas funciones destaca

la necesidad de contar una administración de calidad competente en toda la

empresa. Los directores deben desempeñar un papel activo y entusiasta en el

proceso de administración de calidad.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad

principales, llamados de la trilogía de la calidad principales, planificación de la

calidad, el proceso de preparación para cumplir con los objetivos de la calidad;

control de la calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante

las operaciones, y mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de

desempeño sin precedentes, en la época en la que propuso esta estructura,

pocas empresas participaban en actividades importantes de planificación

mejor, por tanto, Juran promovía un cambio cultural significativo en la forma de

pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los cliente, tanto internos

como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del

cliente en especificaciones; desarrollar características de productos que

respondan a esa necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el



producto o prestar el servicio, por tanto, al igual que Deming, Juran quería que

los empleados supiera quien utiliza sus productos, ya sea en el siguiente

departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de calidad

orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas

de calidad bajo las condiciones actuales de operación. La planificación

estratégica para la calidad determina las metas a corto y largo plazos,

establece las prioridades, compara los resultados con los planes anteriores y

combina los planes con otros objetivos estratégicos corporativos.

Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes

de variación, Juran afirmo que el control de la calidad requiere determinar que

se va a controlar, establecer las unidad de medición para evaluar la información

de manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el desempeño real,

interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una

acción en cuanto a la diferencia.

Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especifico un programa detallado

para el mejoramiento de calidad. En este tipo de programa se tiene que probar

que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora,

organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar

remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el

control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en

las prácticas de gran variedad de organizaciones en la actualidad.

A.V. FeigenbaumLa carrera de Feingenbaum en la calidad empezó hace más de 40 años.

Durante 10 años, fue director de internacional de manufactura y control de la

calidad en General Electric. En 1968, fundó General System Comprany en

Pittsfiled, Massachusetts, y ahora el cao de presidente. A lo largo de los años,

Feingenbaum ha viajado y ha dado pláticas a diversas audiencias y grupos de

todo el mundo. Fue electo presidente fundador del consejo de la International

Academy of Quality Control, la Unión of Japanese Scientists and Engineers, así

como la de la Amercian Society for Quality.

Feingenbaum es mejor conocido por acuñar la frase control de calidad total,

que definió como un sistema eficaz de mejora de la calidad de los diversos



grupos de organización, a fin de permitir la producción y el servicio en los

niveles más económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del

cliente. Su libor Total Quality Control se publicó por primera vez en 1951 con el

título Quality Control: principles, and Administration. Considero la calidad como

una herramienta de negocios estratégica que requiere la participación de todos

los que integran la organización, y promovió el uso de los costos de la calidad

como herramienta de medida y evaluación.

La filosofía de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad.

1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administración se basa

en la planificación firme y no en la reacción ante las fallas. La

administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo

de la calidad.

2. Tecnología de calidad moderna: el departamento de calidad tradicional

no puede resolver 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta

tarea requiere la integración del personal de oficina, así como ingenieros

y trabajadores de la panta en el proceso, quienes evalúan de modo

continuo y ponen en práctica técnicas nuevas para satisfacer a los

clientes en el futuro

3. Compromiso de la organización: la capacitación continua y la motivación

de todos los trabajadores, así como una integración de calidad en la

planificación de negocios indican la importancia de la calidad y

proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las

actividades de la empresa.

Kaoru IshikawaIshikawa se graduó en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, año en que

se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón, que era una de

las prioridades nacionales por aquella época, y adquirió experiencia en los

campos de diseño, construcción y operaciones de investigación, entre mayo de

1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área

de la pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la armada lo

prepararon para dedicarse al control de calidad.



En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, y comenzó a estudiar métodos

estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses (JUSE).

Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:

1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen

que conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado

“Cómo utilizar datos experimentales” y lo hizo obligatorio para el primer

semestre del último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio.

2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe

importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario

ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala

calidad para la exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse

por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el

control de calidad estadístico y el control de calidad requieren un máximo de

cuidado.

3. Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de

graduarse, le enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se

comportaban de manera muy irracional. Empezó a creer que estudiando el

control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este

comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le

pareció que la aplicación del control de calidad podría lograr la revitalización

de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.

Genichi TaguchiEl ingeniero japonés Genichi Taguchi, cuya filosofía se basó en gran mediad en

la de Deming, explico el valor económico de reducir la variación, Taguchi

sostuvo que la definición de calidad basada en la manufactura como

cumplimiento con los límites de especificación presentada en la manufactura

como cumplimiento con los límites de especificación presenta errores

inherentes. Por ejemplo, supóngase que la especificación para alguna

característica de calidad es 0.500 +- 0.020. Con esta definición, el valor real de



la característica de calidad puede estar en el intervalo de 0.480 a 0.520. De

acuerdo con esto el cliente, ya sea el consumidor o el siguiente departamento

en el proceso de producción, aceptaría cualquier valor en el intervalo de 0.480

a 0.520, pero no se sentiría satisfecho si queda fuera de este intervalo de

tolerancia

1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad.

La calidad como marco de referencia para la administración.

En la década de 1970, una fuerza de tareas de General Electric (GE) estudio

las percepciones del consumidor acerca de la calidad de diversas líneas de

productos de GE se encontró que las líneas de productos con reputación

relativamente mala respecto a la calidad restan importancia al punto de vista del

cliente, consideran la calidad como sinónimo de tolerancia estricta y cumplimiento

con las especificaciones, relacionan los objetivos de calidad con el flujo de

manufactura expresan los objetivos de calidad como la cantidad de defectos por

unidad y usan los sistemas formales de control de calidad solo en la manufactura.

En constante, se encontró que las líneas de productos elogiadas por los

consumidores hacen énfasis en satisfacer las expectativas de los clientes;

determinan las necesidades de los clientes a través de investigaciones de

mercado; usan medidas de desempeño de la calidad basadas en el cliente y tienen

sistemas de control de calidad formalizados en las áreas de trabajo para todas las

funciones de la empresa y no únicamente para la manufactura. La fuerza de tareas

llego a la conclusión de que la calidad no se debe de considerar solamente una

disciplina técnica, sino más bien una disciplina administrativa. Es decir, las

cuestiones de la calidad permean todos los aspectos de la empresa: diseño,

mercadotecnia, manufactura, administración de recursos humanos, relaciones con

los proveedores y administración financiera por solo nombrar algunas.

En 1992 los presidentes y directores ejecutivos de nueve corporaciones

estadounidenses importantes, en cooperación con los directivos de las facultades

administrativos e ingeniería de las principales universidades y asesores

reconocidos, respaldaron una definición de calidad total (Total Quality)



La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas

que intentan lograr un crecimiento continuo en la satisfacción del cliente a un

costo real cada vez más bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no un área o

programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona

de modo de arriba hacia abajo y se extiende hacia atrás y hacia adelante para

incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el

aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de la

organización. La base de la calidad total es filosófica: el método científico. La TQ

incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la

filosofía permanece igual. La TQ se fundamenta en valores que resaltan la

dignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad.

Procter & Gamble utilizaron una definición concisa: la calidad total es el

esfuerzo de mejora firme y continúa de todos en una organización para entender,

satisfacer y exceder las expectativas de los clientes. En realidad, el concepto de

QT ha existido durante cierto tiempo. A.V. feigenbaum reconoció la importancia de

un enfoque integral para la calidad desde la década de 1950 y acuño el termino

control de calidad total. Feigenbaum observo que la calidad de los productos y

servicios es afectada de modo directo por los que él denomina las 9 letras M:

mercados (markets), dinero (Money), administración (management), hombres y

mujeres (men and women), motivación (motivation), materiales (materials),

maquinas y mecanización (machines and mechanization), métodos de información

modernos (modern information methods) y requisitos de montaje de los productos

(mounting product requirements). Aunque desarrollo sus ideas desde una

perspectiva ingenieril, sus conceptos se aplican más a la administración en

general.

Los japoneses adoptaron el concepto de feigrnbaum y cambiaron su nombre

por el de control de calidad en toda la empresa. Wayne S. Reiker menciono

cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japón. 1- El énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño, y

servicio al cliente y no solo a las etapas de producción de la elaboración

de un producto.

2- El énfasis en la calidad está dirigido a las operaciones en cada

departamento desde los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo.



3- La calidad es responsable de la persona y el grupo de trabajo, no de

algún otro grupo, como el de inspección.

4- Los dos tipos de carácter de la calidad consideradas por los cliente son

las que satisfacen y las que motivan. Solo las ultimas tienen una

estrecha relación con las ventajas repetidas y una imagen de “calidad”

5- El primer cliente para una parte o segmento de información es por lo

general el siguiente departamento en el proceso de producción.

Naval Air Systems Command creó el termino administración de la calidad total para describir su enfoque estilo japonés para el mejoramiento de la calidad y se volvió popular entre las empresas estadounidenses durante la década de 1980.

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta lo que hoy conocemos como calidad total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial para conseguir la satisfacción del cliente, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido más amplio.

Principios de la calidad

Cualquier que sea el idioma, la calidad total se basa en tres principios fundamentales:

1- Un enfoque en los clientes y accionistas.2- La participación y el trabajo en equipos de todos en la organización 3- Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y aprendizaje

continuos.

Enfoque trascendental de la calidad.Se sugiere que la calidad, es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer solo a través de la experiencia. Ya que la calidad es algo que no se puede tocar, pero se conoce instantáneamente también se supone que la calidad está ligada con un trabajo manual más que con una producción en masa.

La importancia de este enfoque solo se entiende parcialmente ya que se ha investigado poco en esa área, sin embargo se afirma que un consumidos que compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado bajo esta premisa está positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.



Enfoque de la calidad basado en el producto:Una estrategia de diseño basada en el producto, donde la calidad está determinada como una variable precisa y mesurable las diferencias en calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo del producto.

Enfoque de la calidad basado en el usuario:

Las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Esta visión por supuesto es altamente subjetiva. El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo. Actualmente los consumidores están más que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto más apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar los que los clientes quieren y valoran, para después proporcionárselos. La publicidad, el posicionamiento en el mercado, la imagen del producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros métodos para atraer la atención de los clientes ya no son los suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes, traducen la información que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales permiten que las organizaciones eficientes satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la primera vez, y todas las veces.

El Control de calidad del proceso enfoca su objetivo en la satisfacción de las necesidades o expectativas de los clientes, entendidos por estos los consumidores o personas que usan los productos o servicios que genera el proceso.

De esta manera, existen dos perspectivas necesarias al analizar y controlar un proceso: el proceso como generador de productos y servicios y como el medio para resolver las necesidades del cliente.

Aún el proceso es mayor control no sirve de nada si las necesidades del cliente no sé satisfacen plenamente, por ello dos de los procesos esenciales de la organización son los que detectan las necesidades y deseos del cliente (es decir sus expectativas) respecto al producto o servicio y las transforman en especificaciones o requerimientos de calidad, y el que averigua el nivel actual de satisfacción del cliente con respecto al producto o servicio de la empresa y



lo transforma en ajustes a las especificaciones actuales de calidad o bien genera nuevas especificaciones y estándares de calidad para los procesos productivos de la organización.

Enfoque de la calidad basado en la fabricación:

Los fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Este hecho también sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de la conformidad con los requisitos. La estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estándar, ya que estas reducen la calidad del producto fabricado.

Enfoque de la calidad basada en el valor:

Se sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica del significado de valor. Es una determinación independiente que refleja la tendencia de costo individual. El juicio basado en el valor refleja la calidad en realidad un enfoque inspirado en la fabricación.

Gestión de Calidad Total (TQM )Es una estrategia de gestión encaminada a incorporar la conciencia de la calidad en todos los procesos de la organización . TQM ha sido ampliamente utilizado en la fabricación, la educación, el gobierno y las industrias de servicios , así como los programas espaciales y la ciencia de la NASA .Calidad Total ofrece un paraguas bajo el cual todos los miembros de la organización puede tratar y crear la satisfacción del cliente en forma continua menores costos reales.TQM se compone de tres paradigmas :• Total: Involucrar a toda la organización, cadena de suministro y / o el ciclo de vida del producto• Calidad : con sus definiciones usuales , con todas sus complejidades (definición externa )• Gestión: El sistema de gestión con medidas como planificar, organizar , Control, plomo , personal , aprovisionamiento y los gustosSegún la definición de la Organización Internacional de Normalización (ISO ) :" ACT es un enfoque de gestión de una organización, centrada en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y con el objetivo de tener éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente , y los beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad. "Un objetivo importante es reducir la variación de cada proceso de manera que se obtiene una mayor consistencia en el esfuerzo. ( Royse , D., Thyer , B., Padgett D., y Logan T., 2006 )En Japón , la ACT comprende cuatro etapas de proceso , a saber :



1 . Kaizen - Se enfoca en " Mejora Continua de Procesos " , para que los procesos visibles , repetible y mensurable.2 . Atarimae Hinshitsu - La idea de que " las cosas van a funcionar como se supone que deben " ( por ejemplo, una pluma a escribir ) .3 . Kansei - El examen de la forma en que el usuario aplica el producto conduce a una mejora en el producto en sí.4 . Miryokuteki Hinshitsu - La idea de que " las cosas deben poseer una cualidad estética " (por ejemplo, una pluma a escribir de una manera que sea agradable a la escritora ) .TQM requiere que la compañía a mantener este nivel de calidad en todos los aspectos de su negocio. Para ello es necesario asegurar que se hacen las cosas bien la primera vez , y que los defectos y los desechos se eliminan de las operaciones Una definición completaTQM Total Quality Management es la gran organización de gestión de la calidad. Sabemos que la gestión consiste en la planificación , organización, dirección , control y seguridad. Entonces, uno tiene que definir "calidad total" . La calidad total es llamado total, porque se compone de 3 cualidades: Calidad de regreso a satisfacer las necesidades de los accionistas, la calidad de los productos TQM

Metodología Hoshin Kanri

Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo la expresión más comúnmente usada es "Administración por Políticas" para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".

DEFINICIONES:

1. Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

2. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta



dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

3. Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar). Ho ---> Método Shin ---> Flecha que indica dirección Kanri ---> Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.

4. Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son: Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o "juego de pelota". Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos. En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.



5 .Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.

6. Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.

Ventajas de la Administración por Políticas:

1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

Cada departamento define su papel y responsabilidad

Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos.

Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.



Cómo opera el despliegue:

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

1- Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.

4- Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera

• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.



Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos:

• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente consciente de la necesidad de éstas.

• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.

• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestión de la Calidad Westinghouse (QMS) incorpora planificación de la calidad, proporciona un marco paragestión de las actividades que permiten a la empresa para crear productos y servicios que cumplan sistemáticamente larequisitos del cliente, legales y reglamentarios, y es una herramienta para lograr una mayor satisfacción del cliente.El SGC prevé también la mejora continua del sistema de gestión de la calidad mediante el control deprocesos en función de su importancia, la medición de su eficacia respecto a los objetivos y la gestiónselección de procesos para la mejora.1.1 Sistema de CalidadActividades que afectan la calidad se documentan de acuerdo con los manuales escritos, procedimientos, instrucciones,especificaciones y dibujos que contienen criterios adecuados para determinar si las actividades prescritas tienenha logrado satisfactoriamente . La documentación que se establece en los siguientes tres niveles distintos queintegrar las políticas, procedimientos y documentos de trabajo:

Sistema de Gestión de Calidad

(Nivel 1)

El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se estructura en torno a los procesos interrelacionados que proporcionan la necesariacontrola el proceso de aplicación para garantizar las necesidades del cliente y



reglamentarios que se cumplan y continuamejora. Proporciona la base para las políticas y procedimientos que implementan una calidad integralsistema de gestión. Estos procesos son los que definen las actividades que son directamente necesarios para crear elartículo o servicio, y los que proporcionan la infraestructura de apoyo que permita la gestión directa para operarbajo los controles necesarios, y mejorar continuamente.La Figura 1 ilustra el modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad de Westinghouse. Estemodelo es un sistema de gestión de calidad basado en procesos que ilustra los vínculos entre los procesos descritos en estemanual. El modelo hace hincapié en la importancia del papel del cliente y el regulador en la definición de la entradarequisitos, y la importancia de la evaluación de los resultados del producto y la satisfacción del cliente para garantizar larequisitos se cumplen con el objetivo de la mejora continua.El modelo ilustra la importancia de la responsabilidad de gestión, gestión de recursos, productoRealización, y el Sistema de Medición y Análisis de sistemas de mejora continua en la consecución demejora . Realización del producto implica muchos procesos individuales que incluyen (pero no limitados a) laactividades y funciones que se muestran en la Figura 1 [ Marketing, Revisión de Contratos , Gestión de Proyectos , Diseño yDesarrollo , Ingeniería, Compras ( Supply Chain Management) , de producción ( fabricación) , Inspección ,Medición , y equipo de prueba , Construcción , Servicios y Desmantelamiento ] .El sistema de gestión de calidad es la base para el modelo general de la mejora continua. laMedio Ambiente , Salud y Seguridad , Tecnología de la información ( incluidos los programas informáticos ) y los sistemas de financiaciónson aspectos clave en la empresa para apoyar el funcionamiento global de la empresa.Las políticas y procedimientos (niveles 2 y 3) aplicación proporcionan los detalles de la interacción y la secuencia paralos procesos.

Sistema de gestión de calidad



CIAPE y CIAPE + C, deben asegurar la plena satisfacción de los requerimientos de todos los clientes, tanto internos como externos, velando por la calidad de los programas de capacitación que imparte.

Para garantizar lo adecuado del servicio entregado, el sistema de gestión de calidad requiere documentar los procesos que se ejecutan, de tal forma de poder asegurar que todos los servicios logren las características especificadas. En el caso de los programas de capacitación de CIAPE y CIAPE + C, se asegura que todos los procesos se ejecutan en condiciones adecuadas, según como se indica a continuación.



Mapa de Procesos Sistema de gestión de calidad


http://www.ciape.org/wp-content/uploads/2012/02/Sistema_de_calidad.png


Política de calidad

CIAPE y CIAPE + C Establece su política de calidad como parte de su filosofía y compromiso con la calidad. Al implementar el Sistema de Gestión de Calidad nos comprometemos a:

“Entregar servicios de capacitación y formación que permitan que nuestros clientes potencien y enfrenten desafíos personales y organizacionales, con nuevas herramientas, técnicas y mejores soluciones.

La calidad de los servicios que entregamos es evaluada permanentemente por nuestros clientes y equipos de trabajo, para ello desarrollamos indicadores e instrumentos de evaluación de procesos como de resultados. Asimismo, nos comprometemos a mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y sistemas internos, para brindar una mejor atención a nuestros clientes.”

Esta política es uno de los medios para lograr los objetivos de la organización, en ese marco, la Gerencia General apoyará y dispondrá de los recursos necesarios para la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad en CIAPE Ltda. y CIAPE + C Ltda.., contando con la autoridad para adoptar las decisiones necesarias para mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad.

Todo el personal de la organización es protagonista importante del servicio desarrollado y brindado a nuestros clientes, es por esto que el éxito de este permanente desafío necesita del esfuerzo y compromiso de cada uno de nosotros.

Socios Directores CIAPE y CIAPE + C

El SGC incluye compromisos para hacer frente a las normas de calidad y los requisitos reglamentarios, como se indica en elPárrafo Aplicabilidad. Para las actividades relacionadas con la seguridad que afectan a la calidad, la SGC prevé, y las organizacionescumplir, los requisitos de garantía de calidad impuestas por el organismo regulatorio.El SGC y los cambios de los mismos son revisados y aprobados por la dirección Westinghouse. El control de laQMS es la responsabilidad del representante de la dirección, o su representante.



Gestión de la Calidad: Un camino hacia la satisfacción del cliente

El presente artículo introduce el concepto sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad y la norma ISO 9001 así como los elementos que deben contener un Sistema de Gestión de la Calidad, el enfoque a procesos, el ciclo PHVA, los ocho principios de calidad y los beneficios que se pueden obtener cuando se implementa con liderazgo y compromiso.

En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases: “Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXX”, sin tener muchas veces, la más mínima idea de lo que esto significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una organización cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado:Sistema: Conjunto de elementos que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetos (Real Academia Española, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire. Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera (Real Academia Española, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

1. Estructura Organizacional2. Planificación (Estrategia)3. Recursos4. Procesos5. Procedimientos



La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:

¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo?¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta relación:



La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey, 1998).

La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto2. Identificar los clientes3. Identificar los requisitos del cliente4. Desarrollar el producto5. Desarrollar el proceso6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998).

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté presente.



Podríamos usar la analogía del cuerpo humano, tal como lo explica Victor Medellín, en donde todo el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios elementos, tales como: Sistema Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que conforman al cuerpo humano está relacionado entre sí, y no es posible que el cuerpo humano pueda operar sin uno de ellos.

Continuando con la analogía anterior, podríamos agregar que si no hacemos una adecuada gestión sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezará a fallar, provocando así un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestión de la Calidad, provocará un deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la organización.

ISO 9001:2008 – Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad

La norma ISO 9001:2008 no es más que un documento que establece requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que pertenece a la familia ISO 9000 la cual es un conjunto de normas que representa un consenso internacional en Buenas Prácticas de Gestión con el objetivo de que una organización pueda entregar productos y servicios que satisfagan los requisitos de calidad de los clientes.

La familia de normas ISO 9000 se divide en tres, como se presenta a continuación:

Familia de normas ISO 9000

Como se puede observar en el gráfico, la ISO 9001:2008 es la única norma dentro de la familia que establece requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y la única que es auditable y certificable.

Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el QUÉ tenemos que hacer pero no nos dice COMO debemos de hacerlo por lo



que contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores. A continuación se presentan algunos paradigmas de la norma:

Paradigma ISO 9001 me dice cómo debo de hacer las cosas

Falso. ISO 9001 solo provee requisitos. La organización decide como implementarlos.

ISO 9001 es burocrático Falso. ISO 9001 solo pide 6 procedimientos documentados y 21 registros obligatorios. Los demás procedimientos están a opción de la empresa si tenerlos documentados o no.

ISO 9001 me pide como documentar mis procedimientos.

Falso. ISO 9001 solo pide que los documentos del SGC sean controlados. La forma de redactarlos está a opción de la empresa (diagramas de flujo, formato en prosa, dibujos, Videos, etc).

ISO 9001 es un sistema para gestionar documentos.

Falso. ISO 9001 es un SISTEMA DOCUMENTADO para gestionar la calidad

ISO 9001 pide requisitos mínimos para la educación del personal de la empresa.

Falso. ISO 9001 solo pide que el personal de la organización sea competente.

ISO 9001 asegura la calidad de mis productos

Falso. De hecho no hay herramienta o modelo de gestión que asegure el éxito, sino más bien, te ayudan a conseguirlo. Todo dependerá mucho de otros factores tanto internos como externos como por ejemplo la cultura de la organización y el mercado de esta.

ISO 9001 es la solución a mis problemas.

Falso. La implementación de ISO 9001 debe de ser una decisión estratégica de la organización (tal y como lo especifica la norma misma). Si quieres clavar un clavo, usa el martillo el cual es la herramienta para esto, y no un destornillador.

La ISO 9000:2005 es la norma de fundamentos y vocabulario y en ella se encuentra la definición de los términos utilizados en todo el conjunto de normas que comprende la familia 9000, los 8 principios de la calidad en la cual está basada la familia de normas ISO 9000 y una breve introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad.

La ISO 9004:2009 es una guía para la Gestión del Éxito Sostenido y puede ser utilizada como un complemento para el Sistema de Gestión de la Calidad, pero no como una guía para su implementación ya que el propósito de este documento es otro. A diferencia de la 9001, esta norma no provee requisitos y no es auditable.

El Enfoque a Procesos.



La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la organización debe determinar estos procesos y gestionarlos de manera sistemática (en este artículo podrás encontrar más información sobre este tema).

A continuación se presenta de manera gráfica el modelo de enfoque a procesos usado por la norma ISO 9001:

Modelo enfoque a procesos ISO 9001



Si este gráfico lo comparamos con el que se presentó en la primera entrega de

este artículo podremos notar que difiere en cuanto a la forma de visualizar los

elementos, sin embargo el concepto en el cual está desarrollado (Ver definición

de SGC en el primer artículo) sigue estando intacto. La diferencia radica en

que, como mencionamos anteriormente, la norma ISO 9001 visualiza todo

como un proceso por lo que los elementos mencionados en el primer artículo

están dentro de los procesos, y a su vez, estos procesos se gestionan como un

sistema. A modo de ejemplo se presenta el siguiente gráfico:



Metodología PHVALa norma también adopta la metodología PHVA para la gestión de los procesos, la cual fue desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards Deming y consiste en:

1. Planear (o Planificación de la Calidad): En esta etapa se desarrollan objetivos y las estrategias para lograrlos. También se establece que recursos se van a necesitar, los criterios, se diseñan los procesos, planes operativos, etc.

2. Hacer: Se implementa el plan.

3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de análisis para la verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado y su vez detectar oportunidades de mejora.

4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar continuamente. En varias organizaciones esto se conoce como proyectos de mejora.

Los 8 Principios de la Calidad.



La familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios citados en la norma ISO 9000:2005 los cuales se mencionan a continuación:

1. Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice básicamente es que el cliente es primero, por lo que se debe de hacer todo el esfuerzo posible para satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.

2. Liderazgo: En la organización deben de haber líderes que permitan crear un ambiente donde el personal interno se involucre con el logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del Personal: Lograr que el personal se involucre y se comprometa con los objetivos de la organización ayuda a que la organización logre los resultados deseados.

4. Enfoque a Procesos: La organización debe determinar y gestionar sus procesos para alcanzar sus resultados de manera más eficiente.

5. Enfoque a Sistema: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

7. Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos principios, en conjunto con la metodología PHVA y el enfoque a procesos, constituye la estructura en la cual se basan cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, por lo que en esos elementos es donde se encuentra el corazón de la norma.

Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad puede traerle grandes beneficios a una organización, cuando esta lo hace con un alto nivel de compromiso por parte de la alta dirección e integrando a su cultura los ocho principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos se que se pueden citar son:

• Aumentar la satisfacción de los clientes: Un SGC ayuda a que la organización planifique sus actividades en base a los requisitos de los clientes y no solamente en base a los requisitos que establezca la organización, por lo que



la calidad se integra en el producto o servicio desde la planificación, conduciendo así a que se tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener clientes satisfechos.

• Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC podemos estandarizar los procesos de una organización reduciendo así la variabilidad que se presentan en estos, lo cual hace que aumente nuestra capacidad de producir productos consistentes.

• Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de análisis de datos, por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos.

• Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organización a aumentar la satisfacción de los clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad aumenta, produciendo así mayores ingresos o un mayor margen de beneficios, así como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no sólo clientes satisfechos, sino leales.

La implementación de ISO 9001:2008 no es el último paso que una organización debería de dar, de hecho es apenas el principio. ISO 9001 solo ayuda a construir el esqueleto para el SGC de la organización y es a partir de este entonces se le da la forma al muñeco. Si los huesos del muñeco están bien colocados, entonces tendrás un sistema derecho y robusto, de lo contrario, tendrás un muñeco torcido y cojo.

Por último hay que destacar que en una implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad muchas veces se requiere que hayan cambios en algunos elementos culturales de la organización, pues como muy bien dijo Albert Einstein: “Si quieres lograr resultados diferentes, tienes que hacer cosas diferentes”.

SIX SIGMA.

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la



desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.807 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

Historia

Antecedentes

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.



Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de Six Sigma

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.



Acreditación

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce

La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos

Analizar datos

Mejorar

Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)



PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

¿Tiene actualmente información del proceso?

¿Qué tipo de información tiene?

¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.


¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?

¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son sus pasos?

¿Qué tipo de pasos compone el proceso?



¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?

¿Por qué son esos los parámetros?

¿Cómo obtiene la información?

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.


¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

¿Cómo los definió?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.

¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?

¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.


¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?



¿Quién es el proveedor?

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

¿Interactúan las variables críticas?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

¿Cómo lo define? Muestre los datos.

¿Cómo mantiene los cambios?

¿Cómo monitorea los procesos?

¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma

Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.



Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Estructura humana de Six Sigma

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

Campeones (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Despliegue de la función de calidad ( QFD ) es un "método para transformar la demanda de los usuarios en la calidad del diseño , para implementar las funciones de formación de calidad, y para implementar métodos para lograr la calidad del diseño en subsistemas y componentes , y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación. " [1], según lo descrito por el Dr. Yoji Akao , que originalmente desarrollaron QFD en Japón en 1966 , cuando el autor combina su trabajo en el control de calidad y puntos de control de calidad con el despliegue de la función se utiliza en ingeniería de valor .

QFD está diseñado para ayudar a los planificadores se centran en las características de un producto o servicio nuevo o existente desde los puntos de vista de los segmentos del mercado , la empresa , o las necesidades de desarrollo tecnológico . La técnica produce tablas y matrices.

QFD ayuda a transformar las necesidades del cliente ( la voz del cliente [ VOC ] ) en las características de ingeniería ( y los métodos de prueba apropiados ) para un producto o servicio , dando prioridad a cada característica del producto o servicio al establecer simultáneamente los objetivos de desarrollo de producto o servicio .



contenido

Ámbitos de aplicaciónCasa QFD de calidad para empresas de productos Procesos de Desarrollo

QFD se aplica en una amplia variedad de servicios , productos de consumo , las necesidades militares (como la caza de la huelga F- 35 Joint ) , y productos de tecnologías emergentes . La técnica también se incluye en la nueva norma ISO 9000:2000, que se centra en la satisfacción del cliente.

Mientras que muchos libros y artículos sobre " cómo hacer QFD " están disponibles , hay una relativa escasez de ejemplos de matrices disponibles . Matrices de QFD se convierten en altamente propiedad debido a la alta densidad de información del producto o servicio se encuentra en el mismo.Técnicas y herramientas basadas en QFD

Casa de la Calidad Es un diagrama, que se asemeja a una casa, utilizado para definir la relación entre los deseos de los clientes y las capacidades de las empresa/productos. Se trata de una parte del Despliegue de la función calidad (QFD) y se utiliza una matriz de planificación para relacionar lo que el cliente quiere contra cómo una empresa (que produce los productos) va a cumplir esas necesidades. Se parece a una casa con una "matriz de correlación", como su techo, los deseos del cliente frente a las características del producto como la parte principal, la evaluación de la competencia como el porche etc Se basa en "la creencia de que los productos deben ser diseñados para reflejar los deseos de los clientes y sus gustos”. También se ha informado que aumenta la integración funcional cruzada dentro de las organizaciones que la utilizan, sobre todo entre el marketing, la ingeniería y la fabricación.

La estructura básica es una tabla con "qué" como las etiquetas de la izquierda y "cómo" en la parte superior. El techo es una matriz diagonal de "cómos vs cómos" y el cuerpo de la casa es una matriz de "Whats vs cómos". Ambas de estas matrices están llenos de indicadores de si la interacción del elemento específico es un fuerte positivo, una fuerte negativa, o algo intermedio. Anexos adicionales en la parte derecha e inferior tienen los "porqués" (estudios de mercado, etc) y los "Cuántos”. Las clasificaciones basadas en los porqués y las correlaciones se pueden utilizar para calcular las prioridades de los cómos.



El análisis de la Casa de calidad también puede conectarse en cascada, con el "cómo" de un nivel convirtiéndose en los "qué" de un nivel inferior, ya que al avanzar las decisiones se acercan a los detalles de ingeniería / fabricación.

Casa de la Calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que la casa de la calidad no es QFD, es sólo un ejemplo de una herramienta.

Existe un tutorial de Flash que muestra el proceso de construcción de la " Casa de la Calidad " QFD tradicional (HOQ ) . (Aunque este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia básica del edificio HOQ son ilustrativos.) También hay plantillas gratuitas disponibles QFD que los usuarios a través del proceso de creación de una casa de la calidad.

Otras herramientas de extender el análisis más allá de la calidad con el costo,

la tecnología , fiabilidad , función, partes , tecnología , fabricación y servicio de despliegues.

Además, la misma técnica se puede extender el método a los subsistemas de productos constitutivos, los elementos de configuración, ensamblajes y piezas . A partir de estos componentes de nivel de detalle, los procesos de fabricación y montaje gráficos QFD pueden utilizar para apoyar a las técnicas de control estadístico de procesos.

Ejemplo “Casa de la calidad”Cuando se habla de moda y calidad en el calzado, MAX ZAPATOS, siempre ha procurado abarcar mayor mercado y debido a la gran competencia que se está generando en ese rubro, por empresas multinacionales, estos empresarios tienen el reto de cambiar su forma de hacer negocios o desaparecer poco a poco..

MAX ZAPATOS decidió implantar un cambio cultural y convertirse en una organización centrada en el cliente, como su estrategia principal se evaluara con respecto a una de sus competencias más cercanas que sería Coppel Canadá.

Selección del producto

Se evaluaran las necesidades del cliente, basándose en encuestas realizadas con el fin de recopilar la información, para centrar las necesidades prioritarias y saber cómo centrar los esfuerzos en el rediseño del proceso de negocios.



Pasos para QFT

1.- Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar 2.-Obtener la Voz del Cliente 3.-Extraer las Necesidades del Cliente 4.- Organizar las Necesidades del Cliente 5.-Priorizar las Necesidades del Cliente 6.-Establecer los Parámetros de Diseño 7.-Generar la Matriz de Relaciones 8.-Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente 9.-Correlacionar los Parámetros de Diseño 10.-Analizar los Resultados 11.- Iterar el Proceso

Priorizar necesidades

Encuesta

Instrucciones.- evalué del 1 a 5 según el grado de importancia que usted le da.

Rango 1, mayor importancia y conforme aumenta el valor del numero disminuye a 5, que indica la menor importancia.



1. Estado del inmueble 1 2 3 4 52. Limpieza 1 2 3 4 53. Iluminación de la tienda 1 2 3 4 54. Rapidez de atención 1 2 3 4 55. Amabilidad del personal 1 2 3 4 56. Producto disponible 1 2 3 4 57. Información del personal 1 2 3 4 58. Rapidez en cajas 1 2 3 4 59. Música de tu agrado 1 2 3 4 510. Variedad de modelos 1 2 3 4 511. precios justos 1 2 3 4 512. Estado del producto 1 2 3 4 513. Presentación del producto 1 2 3 4 514. Moda 1 2 3 4 515. Accesorios 1 2 3 4 5

Kaizen (“cambio a mejor" o "mejora" en japonés. El uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.



En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de produccíon industrial en el mundo.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria , y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.



Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Etimología

Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino), donde:

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.

Aplicación del kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 horas en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva



han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1,5 automóviles por empleado y año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relación con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe estar cada vez más dirigido a áreas tales como la producción en masa, la reducción del costo, y la mejora del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos desafiantes y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al afrontar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

1.4. La calidad en el ambiente de los negocios

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisión más importantes de los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenómeno es generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organización industrial, una tienda minorista o un programa de defensa militar. Por consiguiente, entender y mejorar la calidad es un factor clave que lleva a! éxito de los negocios, a! crecimiento y a una posición competitiva fortalecida. La calidad mejorada y la utilización exitosa de la calidad como una parte integral de la estrategia de negocios global redundan en un retorno sobre Ia inversión sustancial. En esta sección se presentan algunas definiciones operativas de calidad y mejoramiento de calidad. Se empieza con una breve discusión de las diferentes dimensiones de la calidad y parte de Ia terminología básica.

Dimensiones de la calidad



Existen varias maneras de evaluar Ia calidad de un producto. Con frecuencia es de suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de Ia calidad. Garvin ofrece una excelente discusión de los ocho componentes o dimensiones de la calidad. Resumimos sus puntos clave respecto de estas dimensiones como sigue:

1. Desempeño (¿servirá el producto para el fin proyectado?)

Los clientes potenciales suelen hacer la evaluación de un producto para determinar si puede desempeñar ciertas funciones especificas y qué tan bien lo hace. Por ejemplo, podría hacerse la evaluación de varios paquetes de software de hojas de cálculo para PC a fin de determinar qué operaciones de manipulación de datos realizan. Podría descubrirse que uno de ellos tiene un desempeño superior con respecto a la velocidad de ejecución.

2. Confiabilidad (¿con qué frecuencia falla el producto?)

Productos complejos, tales como muchos aparatos domésticos y de oficina, automóviles o aeroplanos, generalmente requerirán alguna reparación en el curso de su vida de servicio. Por ejemplo, deberla esperarse que un automóvil necesite una reparación ocasional, pero Si el automóvil requiere reparaciones frecuentes, se dice que no es confiable. Se trata de una industria donde Ia dimensión de la confiabilidad en la calidad tiene un efecto muy importante sobre la percepción de la calidad por parte del cliente.

3. Durabilidad (¿cuánto tiempo dura el producto?)

Se trata de la vida de servicio efectivo del producto. Los clientes quieren, obviamente, productos que tengan un desempeño satisfactorio durante un periodo de tiempo prolongado. De nueva cuenta, las industrias automotriz y de aparatos domésticos y de oficina son ejemplos de negocios en los que esta dimensión de la calidad es muy importante para la mayoría de los consumidores.

4. Facilidad de servicio (¿qué tan fácil es reparar el producto?)

Hay muchas industrias en las que la percepción del cliente sobre la calidad recibe la influencia directa de la rapidez y la economía con que puede llevarse a cabo una actividad de mantenimiento de rutina o una reparación.



Ejemplos incluyen las industrias de aparatos domésticos y de oficina y la automotriz así como muchos tipos de industrias de servicios (¿cuanto tiempo le toma a una compañía de tarjetas de crédito corregir un error en una cuenta?).

5. Estética (¿cómo luce el producto?)

Se trata del atractivo visual del producto, con frecuencia tomando en consideración factores tales como el estilo, color, forma, alternativas del empaque, características táctiles y otros aspectos sensoriales. Por ejemplo, los fabricantes de refrescos se han apoyado en el atractivo visual de sus envases para diferenciar su producto de la competencia.

6. Características incluidas (¿qué hace el producto?)

En general, los clientes asocian la alta calidad con los productos que tienen incluidas características adicionales; es decir, que tienen características que superan el desempeño básico de la competencia. Por ejemplo, podría considerarse que un paquete de software de hoja de cálculo, es de calidad superior si tiene integradas funciones de análisis estadístico mientras que sus competidores no las incluyen.

7. Calidad percibida (¿cuál es la reputación de la compañía o de su producto?)

En muchos casos, los clientes se basan en la reputación pasada de la compañía respecto de la calidad de sus productos. En esta reputación influyen de manera directa las fallas del producto que son muy visibles para el público o que requieren la devolución del mismo, así como el trato que recibe el cliente cuando informa de un problema relacionado con la calidad del producto. La calidad percibida, la lealtad del cliente y los negocios repetidos

Están estrechamente interconectados. Por ejemplo, si uno hace viajes de negocios regulares utilizando una aerolínea particular, y el vuelo casi siempre llega a tiempo y el personal de la aerolínea no extravía ni daña el equipaje, uno probablemente preferirá volar en esa compañía que con sus competidores.

8. Conformidad con los estándares (¿el producto se fabrica exactamente como lo proyectó el diseñador?)



Es común considerar que un producto es de alta calidad cuando cumple puntualmente con los requerimientos que se le asignan. Por ejemplo, ¿es adecuado el ajuste del cofre de un automóvil nuevo? ¿Su nivelación con la altura de las salpicaderas es perfecta, y el espacio entre el cofre y las salpicaderas es exactamente el mismo en todas partes? Las partes manufacturadas que no cumplen de manera exacta con los requerimientos del diseñador pueden causar serios problemas de calidad cuando se usan como componentes de un en samblaje más complejo. Un automóvil se compone de varios miles de partes. Si cada una de ellas es un poco más grande o más pequeña, muchos de los componentes no encajarán entre si adecuadamente, y el vehículo (o sus subsistemas principales) quizá no tengan el desempeño proyectado por el diseñador.

Por lo tratado anteriormente, se observa que la calidad es en realidad una entidad que incluye varias facetas. Por consiguiente, no es sencillo dar una respuesta simple a preguntas tales como “¿Qué es calidad?” o “¿Qué es mejoramiento de calidad?”. La definición tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los productos y los servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes los usan.

En la adecuación para uso se distinguen dos aspectos generales: calidad de diseño y calidad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen con varios grados o niveles de calidad. Estas variaciones en los grados o niveles de calidad son internacionales y, por consiguiente, el término técnico apropiado es calidad de diseño. Por ejemplo, todos los automóviles tienen como objetivo básico proporcionar transportación segura para el consumidor. Sin embargo, los automóviles difieren en cuanto al tamaño, accesorios, apariencia y desempeño. Estas diferencias resultan de las diferencias intencionales en el diseño entre los diferentes tipos de automóviles. Estas diferencias de diseño incluyen los tipos de materiales usados en su construcción, las especificaciones de los componentes, la confiabilidad obtenida mediante el desarrollo de ingeniería de los motores y las transmisiones, y otros accesorios o equipo.



La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las especificaciones requeridas por el diseño. La calidad de conformidad está influida por varios factores, incluyendo la elección de los procesos de manufactura, la capacitación y supervisión de la fuerza de trabajo, el tipo de sistema de aseguramiento de calidad usado (controles de procesos, pruebas, inspección de actividades, etc.), la medida en que se siguen estos procedimientos de aseguramiento de calidad, y la motivación de la fuerza de trabajo para alcanzar la calidad.

Desafortunadamente, esta definición ha llegado a asociarse más con el aspecto de la conformidad de la calidad que con el diseño. Esto se debe en parte a la falta de educación formal en la metodología de la ingeniería de calidad que reciben la mayoría de los diseñadores e ingenieros.

Esto lleva también a prestar mucho menos atención al cliente y a que la calidad se aborde más bien como la “conformidad con las especificaciones”, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con los estándares, es en realidad “apto para su uso” por el cliente. Asimismo, existe aún la creencia generalizada de que la calidad es un problema que puede tratarse exclusivamente en la manufactura, o que la única manera en que puede mejorarse es “poniendo un baño dorado” en el producto.

La importancia de Calidad de Negocios

Fidelizar clientes, desarrollar y mantener relaciones comerciales estables, es en los tiempos actuales un requerimiento estratégico de gran importancia. El competitivo mercado actual propone nuevas relaciones continuadas entre el cliente y la empresa.

Proyectar el crecimiento de un proyecto comercial e incluso mantener la existencia misma de la propuesta; depende en un muy alto porcentaje del éxito que se obtenga en la fidelización comercial de clientes.

Si bien al hablar de fidelización de clientes los responsables de gestión piensan en Programas de incentivos, Sorteos, Tarjeta Prepago o Programas de incentivos personalizados; la realidad demuestra que estas actividades que pueden ser realizadas por agencias de publicidad y marketing son solo una parte de la intensa labor necesaria para fidelizar la relación con un cliente. El primer paso indispensable para construir una relación fructífera para ambas partes es el “conocimiento mutuo”. La calidad del negocio se expresa con éxito en la medida que se tiene un acabado conocimiento del cliente, de sus



expectativas, de su conformidad con el servicio y de los detalles que hacen a que se sienta realizado con la compra de un producto o servicio.

1.5 Identificación de procesos de calidad en las organizaciones.

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal.

Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documental

La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los



compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios.

Sistema de aseguramiento de calidad

El método más aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en día, es el sistema de aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodológico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el único requisito de adecuarlo a los conceptos y terminología propios de cada actividad.

¿Cómo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?

Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organización y que van desde la definición de la política de la empresa, hasta la aplicación de los controles de calidad que exige el sistema. A continuación se presentan los aspectos más relevantes que se deben considerar para la implantación:

1. Definición de una política de calidad.- En cada empresa la alta dirección debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos económicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta dirección debe establecer las funciones de mando y de gestión que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la política de calidad que ha sido determinada.

3. Diseñar el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que señalan secuencias de trabajo,



responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la selección de éstos considere desde la alta dirección hasta el último de los trabajadores.

4. Certificación.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deberá buscar la certificación de algún órgano acreditado para ello; esto le permitirá dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios reúnen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.

Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere: • En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la dirección con el fin de impulsar las prácticas de calidad en toda organización. Nace la política de calidad. • Definir la misión de la empresa, decidir qué es lo que se pretende alcanzar en términos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visión de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energías y potencialidades de la organización hacia sus objetivos particulares. • Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organización en términos de sus recursos, para aprovechar al máximo las potencialidades de la empresa. • Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. • Involucrar a todos los miembros de la organización con la política de calidad y fomentar la integración de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. • Designar a un responsable de la dirección general, que tenga las facultades y toma de decisión en todo lo referente a la implantación y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. • Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. • Mantener una evaluación permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditorias de implantación que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificación ISO-9000.

Conclusión:



El analizar los antecedentes históricos, las diferentes filosofías y los conceptos

claves de la calidad , nos ayuda a entender y conocer mejor como funciona un

sistema de calidad, ya que conocemos sus enfoques, es decir las prioridades

que tiene cada filosofía, atendiendo los diferentes rubros por los cuales fueron

creadas por sus diferentes autores, por lo cual si en un futuro requerimos la

aplicación de un sistema como futuros licenciados en administración de

empresas, sabremos con exactitud cuáles son los elementos, metodologías y

requerimientos que se necesitan para la aplicación de un sistema de calidad,

con la finalidad de medir, controlar y posiblemente corregir nuestros proceso

ejecutados en cualquier de las áreas funcionales de la empresa que

administremos. ya que en la actualidad el hablar de calidad en los procesos

ejecutados en las empresas es de uso cotidiano ya que con la globalización y

la incorporación de competencia a diario nos exige que se elaboren productos y

se presten servicios de alta calidad, ya que esto nos permite incursionar en

nuevos mercados y a su vez mantenernos firmes ante la competencia ya que

esta aumenta día con día y el cliente espera un producto o servicio con altos

niveles de calidad para una mayor satisfacción de sus necesidades y a su vez

brindarle un plus para superar sus expectativas. Por lo tanto la calidad nos

permita ser lideres en nuestro ramo empresarial.



Bibliografía:

Bateman, Tomas S. Administración una ventaja competitiva. McGraw Hill,

Cuarta Edición. 2004

Administración Y Control de la Calidad. James Robert Evans, William M. Lindsay, Cengage Learning Editores, 2008

Juran, J.M., Gryna, F.M. Análisis y Planeación de la Calidad. McGrawHill.1995

Ishikawa, K. ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La Modalidad Japonesa.

Colombia: Ed. Norma. 1986.


introduccion a la administracion de la calidad

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