introducciÓn 10 agradecimientos 13 marco …148.206.53.84/tesiuami/uami11511.pdf · sistema de...

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 10

AGRADECIMIENTOS............................................................................................................ 13

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 14

Introducción. .............................................................................................................................. 14

1.1 Liderazgo.............................................................................................................................. 15

1.1.1 Antecedentes del Liderazgo........................................................................................... 15

1.1.2 Naturaleza del Liderazgo................................................................................................ 16

1.1.3 Definición de Liderazgo .................................................................................................. 18

1.1.4 Otras definiciones de Liderazgo según diversos Autores .......................................... 19

1.1.5 Importancia del Liderazgo ............................................................................................. 23

1.1.6 Funciones del Liderazgo ................................................................................................. 23

1.1.7 El Papel del Líder en la Empresa .................................................................................. 25

1.1.8 Funciones de un Líder ..................................................................................................... 25

1.1.9 Estrategias de un líder..................................................................................................... 26

1.1.10............................................................................................................................................ 27

Características de un Líder...................................................................................................... 27

1.1.11............................................................................................................................................ 28

Tipos de Liderazgo.................................................................................................................... 28

1.1.12............................................................................................................................................ 31

Estilos de Liderazgo .................................................................................................................. 31

Teorías Conductuales................................................................................................................ 31

1.1.13 Teorías del Liderazgo.................................................................................................... 33

Inteligencia ................................................................................................................................. 35

Habilidad de Supervisión ......................................................................................................... 35

Iniciativa ..................................................................................................................................... 35

Seguridad en Sí Mismo............................................................................................................. 36

1.1.14............................................................................................................................................ 38

El Grid Administrativo............................................................................................................. 38

Formas en que las Preocupaciones por la Producción y por la Gente afectan el Estilo deLiderazgo .................................................................................................................................... 40

El Grid del Subordinado .......................................................................................................... 43

Los Beneficios de Aplicar el Grid. .......................................................................................... 44

Descripción del Grid Administrativo ..................................................................................... 46

Descripción del Líder Tipo 9,1 ................................................................................................ 49

2

1.1.15............................................................................................................................................ 51

Enfoque Moderno...................................................................................................................... 51

1.1.16 La Dimensión de “Consideración o Grado en el que el Líder tiene en cuenta losSentimientos de los Miembros del Grupo.............................................................................. 51

1.1.17 La Dimensión de “Iniciativa para la Estructura”..................................................... 52

1.1.18 Estudios de la Universidad Michigan ......................................................................... 52

1.1.19 Teoría de Mc Gregor ..................................................................................................... 53

1.1.20............................................................................................................................................ 53

El Modelo Fiedler ...................................................................................................................... 53

1.1.21............................................................................................................................................ 58

La Teoría de los “Caminos de Meta”..................................................................................... 58

1.1.22............................................................................................................................................ 62

Modelo Desarrollado por Vroom Yetton............................................................................... 62

1.1.23............................................................................................................................................ 65

Modelo de Graen ....................................................................................................................... 65

1.1.24............................................................................................................................................ 67

Liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard............................................. 67

Comportamiento Orientado a las Tareas......................................................................... 69

Alto....................................................................................................................................... 69TERCER CUADRANTE ......................................................................................................... 69

SEGUNDO CUADRANTE...................................................................................................... 69

CUARTO CUADRANTE......................................................................................................... 69

PRIMER CUADRANTE.......................................................................................................... 69

Bajo...................................................................................................................................... 69Definición de Poder ............................................................................................................................72

1.2 LA COMUNICACIÓN ..................................................................................................... 75

1.2.1.............................................................................................................................................. 75

Antecedentes de la Comunicación ......................................................................................... 75

El Modelo de Shanon y Weaver .............................................................................................. 76

1.2.2 Definición de la Comunicación ...................................................................................... 76

1.2.3.............................................................................................................................................. 78

Elementos de la Comunicación................................................................................................ 78

1.2.4.............................................................................................................................................. 79

Barreras de la Comunicación .................................................................................................. 79

3

1.2.5.............................................................................................................................................. 80

Importancia de la Función de la Comunicación................................................................... 80

1.2.6.............................................................................................................................................. 82

Componentes de la Comunicación.......................................................................................... 82

1.2.7 Sistemas de Valores ......................................................................................................... 86

1.2.8.............................................................................................................................................. 87

Tipos de Comunicación ............................................................................................................ 87

1.2.9.............................................................................................................................................. 90

Estilos de Comunicación........................................................................................................... 90

1.2.10............................................................................................................................................ 91

La Comunicación Organizacional ......................................................................................... 91

1.2.11............................................................................................................................................ 94

Modelo Unidireccional.............................................................................................................. 94

1.2.12............................................................................................................................................ 94

Modelo Bidireccional ................................................................................................................ 94

1.2.13 Tipos de Medios y Sistemas Utilizados en una Organización ................................. 96

1.2.14 Condiciones Básicas de los Sistemas de Comunicación Eficaces............................ 97

1.2.15 Funciones de la Comunicación en las Organizaciones............................................. 98

1.2.16 Definiciones de los Conceptos Utilizados en la Comunicación Organizacional. 101

1.2.17 La Comunicación Interpersonal en las Organizaciones ........................................ 102

1.2.18.......................................................................................................................................... 105

Variables que Influyen en la Comunicación Interpersonal .............................................. 105

1.2.20 Conflictos y Barreras en la Comunicación Interpersonal ..................................... 108

1.3 MANEJO DE CONFLICTOS......................................................................................... 109

1.3.1 Antecedentes del Manejo de Conflictos...................................................................... 110

1.3.2 Naturaleza del Conflicto ............................................................................................... 110

1.3.3 Definición de Manejo de Conflictos por Diversos Autores...................................... 111

Elementos del Conflicto .......................................................................................................... 113

1.3.4 Definición de Manejo de Conflicto .............................................................................. 113

1.3.5 Tipos de Conflicto .......................................................................................................... 114

1.3.6 Clases de Conflictos ....................................................................................................... 116

1.3.7 Valores del Conflicto ..................................................................................................... 116

1.3.8 Características de Relaciones con Diversas Clases o Grados de Conducta Conflictiva.................................................................................................................................................... 116

4

1.3.9 Etapas en el Desarrollo del Conflicto.......................................................................... 116

1.3.10 Efectos del Conflicto .................................................................................................... 117

Desventajas ............................................................................................................................... 118

1.3.11 ¿Por qué es Inevitable el Conflicto en las Organizaciones? .................................. 118

Competencia por Recursos Limitados ................................................................................. 119

1.3.12 El Conflicto Negativo en la Organización................................................................ 126

1.3.13 El Conflicto Positivo en la Organización.................................................................. 127

1.3.15 Identificación de Conflicto en las Organizaciones.................................................. 130

1.3.16 Respuesta Organizacional al Conflicto..................................................................... 131

1.3.17 Las Transiciones en el Pensamiento acerca del Conflicto ..................................... 133

1.3.18 Proceso de un Conflicto............................................................................................... 136

1.3.19 Cinco Formas de Manejo de Conflictos de Thomas - Kilman.............................. 144

Competir ............................................................................................................................ 145Integrar.............................................................................................................................. 146

Transigir............................................................................................................................ 146Evadir ................................................................................................................................ 146

Complacer ......................................................................................................................... 146AUTOESTIMA........................................................................................................................ 147

El poder del la autoestima...................................................................................................... 147

LA IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA. .................................................................. 154

VIVIR CONSCIENTEMENTE ............................................................................................ 157

APRENDER A ACEPTARSE............................................................................................... 158

VIVIR DE UN MODO AUTENTICO ................................................................................. 159

DESARROLLAR LA AUTOESTIMA DE LOS DEMAS................................................ 163

Resumen: el impacto de la autoestima ................................................................................. 163

Efectos de la baja autoestima ................................................................................................ 163

Parte I. Análisis del tema de Intervención........................................................................... 164Parte II. Elaboración -diseño de un nuevo programa de intervención........................... 164

MARCO REFERENCIAL.................................................................................................... 165

2.1 Definición de la Administración según algunos autores ............................................. 165

2.2 Características y Finalidades de la Administración .................................................... 166

2.3 Propósitos de la Administración..................................................................................... 167

2.4 Administración Pública y Privada ................................................................................. 167

Definición de Administración Privada................................................................................. 168

5

2.5 Clasificaciones de Empresas según Diversos Autores e Instituciones171

2.5.1 Tamaño y Estructura de la Empresa por Gloria Martínez Arriaga ..................... 171

2.5.2 Clasificación de las Empresas por Nacional Financiera.......................................... 172

Estrato................................................................................................................................ 1742.5.3 Clasificación de las Empresas por su ubicación en la Economía Nacional, segúnBanamex.................................................................................................................................... 174

2.5.4 Clasificación de las Empresas por Lourdes Munch Galindo.................................. 175

1) Por su Actividad o Giro se dividen en: ...................................................................... 175

2) Por el Origen del Capital se dividen en:.................................................................. 175

3) Por la Magnitud de la Empresa se dividen en:......................................................... 176

2.6 Centralización y Descentralización de la Empresa...................................................... 177

2.6.1 Características de la Centralización ........................................................................... 177

2.6.2 Características de la Descentralización ..................................................................... 177

Por su Ámbito ................................................................................................................... 178Por su Estructura ............................................................................................................. 178Por su Aplicación ............................................................................................................. 178

Pública............................................................................................................................... 178Privada............................................................................................................................... 178

Mixta.................................................................................................................................. 1782.7 Servicio de Administración Tributaria “SAT” ............................................................ 179

2.7.1 Funciones del SAT ......................................................................................................... 180

Historia de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” .......................................... 183

INTRODUCCION................................................................................................................... 183

ALCANCE................................................................................................................................. 183

EXCLUSIONES ....................................................................................................................... 183

GENERALIDADES................................................................................................................ 184

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y EL CONTROL AMBIENTAL......... 185

OBJETIVO Y ALCANCE ............................................................................................... 185GENERALIDADES ................................................................................................................. 186

PROCESOS CLAVE: .......................................................................................................................186

Ø VENTAS .................................................................................................................. 186

Ø PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.............................................................. 186Ø ADQUISICIONES.................................................................................................. 186

6

Ø EVALUACIÓN DE PROVEEDORES (Incluyendo maquila, servicios decalibración, certificación de productos, manejo de residuos peligrosos y no peligrosos) 186

Ø PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO.................................................................. 186Ø MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y NO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE186

Ø PRODUCCIÓN PLANTA DE FUNDICIÓN...................................................... 186Fabricación de corazones Shell, Gaylord, Co2 ..................................................................... 186

Moldeo en arena ....................................................................................................................... 186

Fundición a Presión (FAP) ..................................................................................................... 186

Moldeo Permanente ................................................................................................................. 186

Ø PRODUCCIÓN PLANTA DE MAQUINADOS Y ENSAMBLE ...................... 187Celda maquinados, machueladoras verticales (MC´S, EFS.´S, EJEB´S, LBH´S) ........... 187

Celda tornos de control númerico, Taladros (WJB´S, EVAS. ARE´S, VAW, CPS´S, CPP´S,PLG´S, FSQC´S, ELPS, EVH-106)........................................................................................ 187

Celda Hilo-Tal (SERIE V, CHAMP, LBM, FMV, KONO, HILO, MAXIFLEX, MVR, RA´S).................................................................................................................................................... 187

Celda tornos mixtos (AFU´S, GUB´S, EWP, SEFHC) ........................................................ 187

Celda tornos de control numérico (UNF, CGB, UNY-405-1005, RE-76, RE-87)............. 187

Celda tornos complementarios (ASL, ECD´S) ...................................................................... 187

Celda (UNY-105 a UNY-305, RE-21 a RE-65) .................................................................... 187

Celda CGB-192 A CGB-296 .................................................................................................... 187

Celda subensamble ................................................................................................................... 187

Celda iluminación .................................................................................................................... 187

Celda balastros.......................................................................................................................... 187

Celda coples flexibles ............................................................................................................... 187

Celda PVC (Proceso especial) ................................................................................................ 187

Celda S.S.P.C ............................................................................................................................ 187

Celda prensas ............................................................................................................................ 187

Celda serie 9 .............................................................................................................................. 187

Celda FS´S ................................................................................................................................ 187

Celda GUA´S............................................................................................................................. 187

LT´S ........................................................................................................................................... 187

Serie 7 ........................................................................................................................................ 187

Galvanizado (Proceso especial).............................................................................................. 187

Lavado y pintura (Proceso especial)...................................................................................... 187

7

PROCESOS DE MEJORA CONTÍNUA ............................................................................ 187

PROCESOS DE APOYO....................................................................................................... 187

q Mantenimiento ........................................................................................................ 188q Control de equipos de inspección medición y prueba ......................................... 188q Competencia, toma de conciencia ......................................................................... 188q Control de información técnica............................................................................. 188

q Control de producto no conforme ......................................................................... 188q Desarrollo de nuevos productos ............................................................................ 188

CRITERIOS Y METODOS PARA LA OPERACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS.................................................................................................................................................... 188

Los criterios y métodos para la operación y control de los procesos, están referidos segúncorresponda dentro de las Fichas de Planificación del proceso, los planes de control o hojasde trabajo estándar, de cada uno de los procesos indicados dentro de esta sección delmanual. O en los Procedimientos Operativos e Instrucciones de Trabajo correspondientes................................................................................................................................................................188DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS E INFORMACIÓN..................................................188La disponibilidad de los recursos e información necesaria para apoyar la operación y elcontrol de los procesos se define en la sección 6.0 de este manual....................................188ACCIONES PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANEADOS....................................188

REQUISITOS GENERALES DE LA DOCUMENTACIÓN .............................................. 188

CONTROL DE DOCUMENTOS......................................................................................... 190

CONTROL DE REGISTROS.................................................................................................. 191

OBJETIVO Y ALCANCE ............................................................................................... 191COMPROMISO DE LA DIRECCION ............................................................................... 192

ENFOQUE AL CLIENTE..................................................................................................... 192

POLÍTICA................................................................................................................................. 193Definición de la política ....................................................................................................................193Comunicación o difusión de la política .........................................................................................193Revisión de la política ......................................................................................................................194

PLANIFICACIÓN .................................................................................................................. 194Objetivos .............................................................................................................................................194Planificación del Sistema de Gestión ...........................................................................................196

PLANEAR ................................................................................................................................ 197

RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN......................................... 198Responsabilidad y Autoridad..........................................................................................................198

DIRECCION DE VENTAS Y MERCADOTECNIA........................................................ 201Representante de la Dirección .......................................................................................................202

Comunicación Interna ............................................................................................................ 203

Comunicación externa ............................................................................................................ 204

REVISIÓN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIÓN ........................................................ 204

8

Información para la revisión............................................................................................................204Resultado de la revisión ..................................................................................................................205

ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS DE LA OFICINA............................................ 205

PRINCIPIOS GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN. ....................................... 206

2.9 Conclusión del Marco Referencial ................................................................................ 209

METODOLOGÍA ................................................................................................................... 210

3.1 Hipótesis.............................................................................................................................. 210

3.1.1Hipótesis de Investigación.............................................................................................. 210

3.1.2 Hipótesis Estadísticas .................................................................................................... 213

3.2 Definición de Variables .................................................................................................... 214

Variables Conceptuales Dependientes ................................................................................. 215

Variables Operacionales Independientes............................................................................. 215

Variables Operacionales Dependientes................................................................................ 216

3.3 Tipo de investigación ........................................................................................................ 216

3.4 Recolección y análisis de los datos .................................................................................. 217

Obtención de Muestra Significativa. .................................................................................... 217

Recolección y medición de datos. .......................................................................................... 218

3.4.1 Aspectos fundamentales de los instrumentos utilizados para realizar la medición yrecolección de los datos........................................................................................................... 218

ESTILOS DE LIDERAZGO ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.................................................................................................................................................... 221

Tipo de Preguntas.............................................................................................................................223

ESTILOS .................................................................................................................................. 226

CONCEPTO............................................................................................................................. 226

PREGUNTAS........................................................................................................................... 226Descripción de los sistemas de valores.......................................................................................227

Inventario de Comunicación Interpersonal ........................................................................ 230

DETERMINACIÓN DE ÁREAS ESPECÍFICAS EN LA COMUNICACIÓN ........... 231

3.5 Análisis Estadístico ........................................................................................................... 232

Pruebas de Hipótesis y Ensayos de Significación......................................................... 2323.5.1 Modelos Estadísticos...................................................................................................... 232

TABULACIONES E INTERPRETACIONES DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS237

4.1 Resultados Estadísticos .................................................................................................... 257

Cuadro de Resultados Estadística Descriptiva ................................................................... 262

N.................................................................................................................................................. 262

Prueba t – Student................................................................................................................... 263

9

Máximo ................................................................................................................................................263Máximo ................................................................................................................................................264

FRECUENCIAS Y GRAFICOS ........................................................................................... 265

Nota: ......................................................................................................................................... 268

4.2 Respuesta a las Hipótesis de Investigación.................................................................... 280Prueba T student para una muestra simple ........................................................................ 280

Media = 4.64 ..................................................................................................................... 281Prueba T student para una muestra simple ........................................................................ 281

Tc calculada = 0.6378 ...................................................................................................... 284Correlación de Pearson .......................................................................................................... 289

CONCLUSIONES................................................................................................................... 314

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................... 319

Curso de Administració Moderna ................................................................................... 319Harold Koonts y Cyril O´Donnell, Editorial McGraw-Hilll, Sexta Edición 1979, Pag. 654-681............................................................................................................................................. 319

Handbook of Organizational Commication: An Interdisciplinary Perspective ....................... 319

Conflict and Negotiation ................................................................................................. 319Comportamiento humano en el trabajo ............................................................................ 319Conflict and Negociation Processes in Organitations ................................................... 319

Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretationa, Journal of aplied Psychology 319Estadística para Administración y Economía ................................................................ 319

Handbook of Organizational Commication: An Interdisciplinary Perspective ....................... 319

Internacioanal Encyclopedia of the Social Sciences. Vol 3 ........................................... 319Liderazgo ........................................................................................................................ 319

Managing Organizational Colflict ................................................................................... 319

Metodología de la Investigación ..................................................................................... 320

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de esta investigación fue analizar las características de 11mandos medios y 30 subordinados de una empresa llamada “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”, dichas características corresponden a cuatrovariables determinantes en las habilidades de un mando medio o unapersona que tiene bajo su responsabilidad la dirección de un grupo detrabajo y son: estilo de liderazgoó, estilo de manejo de conflictosô y estilode comunicación,òy por otro parte para los subordinados o personas queestán bajo el control de los mandos medios la variable es autoestima♣.

Poder analizar el comportamiento probable de un grupo de directivospresenta una serie de limitantes, sobre todo cuando no se cuenta coninstrumentos o con formas validas y confiables para medir estas. Por lotanto este estudio consistió primero en la elección de una muestrarepresentativa del nivel directivo de la empresa antes mencionada,consecutivamente fueron aplicados cuatro instrumentos construidos por:Paul Hersey y Kenneth Blanchard (Cuestionario de AutodiagnósticoEstilo de Liderazgo), Thomas – Kilman (Cuestionario de AutodiagnósticoEstilo de Manejo de Conflictos), el Manual de Estrategias GerencialesModulo 5 INAP (Cuestionario de Autodiagnóstico Estilo deComunicación) y posteriormente analizamos estos resultados para sabersi existe un estilo homogéneo en el personal de “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.” por una parte y por otra poder comparar estos resultadoscon muestras representativas similares del personal directivo del Serviciode Administración Tributaria, que en este caso había participado en unDiplomado en el Perfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales delInstituto Nacional de Administración Pública. La idea de hacer estacomparación, fue el que nosotros nos planteamos la hipótesis de queexiste cierta similitud entre el personal que tiene mandos medios enestas organizaciones. Por otra parte analizamos el nivel de autoestimaen los subordinados de esta misma empresa para poder afirmar nuestrahipótesis de que existe un nivel alto de autoestima de los subordinadosque están bajo el control de los mandos medios es porque los mandosmedios tienen un buen liderazgo, un buen manejo de conflictos y un buenmanejo de la comunicación.

ó Cuestionario de Autodiagnóstico Estilo de Liderazgoô Cuestionario de Autodiagnóstico Estilo de Manejo de Conflictosò Cuestionario de Autodiagnóstico Estilo de Comunicación, Manual de Estrategias Gerenciales Modulo 5 INAP♣ Cuestionario de medición del nivel de autoestima.

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El antecedente a esta investigación fue un estudio realizado porcompañeros de esta universidad referido a las muestras del Servicio deAdministración Tributaria el cual tomaremos para comparar con losresultados de la muestra de nuestro estudio.

Al hacer el análisis de los resultados estadísticos, concluimos que lasdiferencias entre uno y otro grupo estudiado son significativamentedistintas por lo que sobre todo aunque el estilo de liderazgo mostró sereficaz en ambas muestras estudiadas, esto no quiere decir que tenganun estilo de liderazgo homogéneo, ya que cada mando medio puedeejercer su liderazgo con diferente estilo y lo mismo podemos mencionarcon el manejo de conflictos. En lo que se refiere a la medición del niveldel autoestima en los 30 subordinados que pertenecen a nuestro estudiono podemos concluir que el nivel el autoestima de cada uno de lossubordinados no es significativamente dependiente de el estilo deliderazgo, del estilo de manejo de conflictos ni del estilo de comunicación,esto debido a que son muchos factores que afectan directamente anuestra muestra y en esta investigación solo se aprecia un nivel deautoestima bajo y ,cabe mencionar que, indicamos el nivel del autoestimacomo referencia para futuras investigaciones.

Por lo tanto pudiera ser que el estilo de organización sea el quedetermine las habilidades gerenciales que su personal de mandosmedios o directivos desarrollan comúnmente pero no podemosconsiderar esta afirmación en forma generalizada, ya que, en primerainstancia:

1. Las habilidades fueron medidas con cuestionarios autoadministrables y de auto diagnóstico, contestados por los propiosinvestigados y pudiera haber respuesta no totalmente confiable, nivalida porque el encuestado contesta conforme a su percepciónpersonal.

2. No fue posible aplicar algún instrumento al personal subordinadode los investigados para poder confirmar y validar los resultadosobtenidos.

3. las muestras tomadas para el estudio no son totalmentecomparativas en cuanto a números y algunas otras variables como:escolaridad, nivel de mando, numero de subordinados antigüedadetc.

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4. Además no se cuenta con información referente al estilo decomunicación ejercido por el Servicio de Administración Tributaria.

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AGRADECIMIENTOS

Nuestro agradecimiento a nuestros padres y amigos que colaboraron aldiseño de esta tesis por su paciencia perseverancia y sus ideas para larealización de este trabajo.

Deseamos agradecer el apoyo recibo por la Dr. Ernestina Inés ZapiainGarcía, por su cuidadosa revisión de los temas que conforman estainvestigación y por sus valiosas aportaciones y para el mejoramiento dela misma.

Sobre todo el agradecimiento a nuestros padres por la confianzadepositada en nosotras, así como la motivación que nos brindarondurante la carrera y sus sabios consejos recibidos en toda nuestratrayectoria estudiantil.

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MARCO TEÓRICO

Introducción.Teniendo en cuenta que se han realizado diferentes estudios dentro delcampo del tema de liderazgo, para los fines de esta investigación;primeramente recalcaremos los antecedentes de la teoría y el conceptodel liderazgo, su importancia, las características y estrategias de un líder,para a continuación, partir de las teorías más representativas del tema,considerando los estilos de liderazgo, a través del enfoque tradicional, elenfoque conductual y el enfoque moderno representado por los autoresmás destacados sobre dicho tema. Hasta llegar al planteado por PaúlHersey y Kenneth Blanchard..

Posteriormente, en lo que se refiere al tema de la comunicación,hablaremos acerca de sus antecedentes, concepto, estilos decomunicación y de los elementos que se consideran como los principalescomponentes para desarrollar una comunicación interpersonal efectiva,evaluando este estilo con el instrumento de Manual de EstrategiasGerenciales, modulo 5, INAP.

Hablaremos tambien de el tema de manejo de conflictos (es decir, laforma en que suele reaccionar un sujeto ante una situación de conflicto)destacando los estilos de negociación determinado por Thomas - Kilman.

Para finalizar se propone el instrumento de medición del autoestima delPh. D. Cirilo Toro Vargas para poder acercarnos a un nivel de autoestimapara los subordinados sin tomar en cuenta a los mandos medios.

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1.1 Liderazgo

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, de lasactividades gerenciales de la dirección. La esencia del liderazgo es quelos demás se hagan participes de las metas.

1.1.1 Antecedentes del Liderazgo

Desde que el hombre apareció sobre la faz de la tierra se encontrósometido por las necesidades que le obligaron a buscar los recursosindispensables para sobrevivir. El instinto natural de agrupación y lasdificultades para satisfacer sus necesidades, lo hicieron unirse con sussemejantes y formar grupos. Cada individuo tenía un puesto específicopara satisfacer a todos los miembros; y como consecuencia para ser máseficientes, los individuos tendían a seguir a aquellos en quienes veíanuna forma de satisfacer sus necesidades.

En un principio la gente seguía a los más fuertes porque ellos lesbrindaban protección, posteriormente seguían a los más viejos debido asus experiencias, después a los carismáticos debido a su capacidad deconducir y motivar a la gente, etc. Cuanto más sepa esta personarespecto a que estimula a sus subordinados y como operan estosestímulos es probable que sea más efectivo como líder.

De esta forma, encontramos las primeras teorías sobre liderazgo desdela época de los antiguos griegos y romanos con la teoría del “GranHombre”, que dice que los lideres nacen y no se hacen; esto con base enlas investigaciones sobre rasgos de personalidad, físicos y mentales dediversos lideres. Pero esta teoría perdió mucha influencia debido a ladiversidad en los rasgos de personalidad, por lo que surge a la escuelaconductista de la psicología que dice que el líder no nace con todos esosrasgos personales solo con características físicas genéticas y hábitos debuena salud.

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Después de una creciente desilusión con los enfoques de “Gran Hombre”y el de rasgos para comprender el liderazgo, se volvió la atención alestudio de situaciones y a la creencia de que los lideres son producto desituaciones determinadas.

Este enfoque para el liderazgo acepta que existe una interacción entre elgrupo y el líder y apoya la teoría de los seguidores que se refiere a quelas personas tienden a seguir a quines perciben (en forma precisa oimprecisa) como un medio para lograr sus propios deseos personales.Entonces, el líder es la persona que identifica estos deseos y hace cosaso emprende programas, diseños para satisfacerlos.

Posteriormente se realizaron otro tipo de estudios dirigidos hacia lassituaciones y contingencias de su medio con la creencia de que loslideres son producto de situaciones específicas, es decir, el líder actúa deacuerdo a la situación y utiliza aquellos elementos que se adecuan másen el momento preciso en el cual opera.

El liderazgo es un fenómeno fundamental en la vida social, pudiéndoloejercitar una sola persona o un grupo. Todos los grupos humanosconocen el liderazgo, cuya finalidad es hacer que el grupo actué con máseficacia y más rapidez en sus luchas con el medio ambiente. Sinembrago, en diversas culturas a la necesidad de liderazgo los súbditosresponden con sentimientos muchas veces completamente opuestos, enlugar de la admiración, lealtad, fidelidad, entrega, puede serdesconfianza, rechazo y resentimiento lo que se ofrezca a los respectivoslideres.

La sociología actual investiga prescindiendo de todo juicio de valor,formas y condiciones de liderazgo. Los conceptos de liderazgo y líderson aplicados a todo grupo, por muy elemental que sea, y no solo a tiposprominentes de líderes.

1.1.2 Naturaleza del Liderazgo

Su origen se remite a la función directiva y el hecho de ser eficaz en susactividades. La función general de dirección se define como el procesode influir en las personas para que contribuyan a las metas de la

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organización y el grupo. Las ciencias de la conducta, son las principalescontribuciones a la administración para explicar factores como lacomunicación, la motivación, o la creatividad que es otro de los factoresque desempeña un papel importante en la administración de lostrabajadores.

Los gerentes, mediante el ejercicio de sus funciones directivas, ayudan alas personas a ver como pueden satisfacer sus propias necesidades yutilizar su potencial, al mismo tiempo que contribuyen a la realización delas metas de una organización. Por tanto, los gerentes deberán atenderlos roles o papeles asumidos por los trabajadores y la naturaleza humanaacerca de la individualidad de las personas y sus personalidades.

No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que seconsidere el individuo integral no solamente con característicasseparadas y distintivas como el conocimiento, actitudes, habilidades orasgos de la personalidad, la dignidad y el respeto.

Cualquier tipo de personas que trabaje cerca de su capacidad total tienea alguien como cabeza que es hábil en el arte del liderazgo. Estahabilidad parece ser un compuesto de al menos tres ingredientesprincipales: capacidad para comprender que los seres humanos tienendiferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diversassituaciones; habilidad para inspirar; y fuerza para actuar de forma tal queestablezca un clima para responder y para despertar motivaciones.

Primero, como en toda práctica, una cosa es conocer la teoría de lamotivación, las categorías de las fuerzas motivadoras y la naturaleza deun sistema motivacional y otra es poder aplicar estos conocimientos a laspersonas y a las situaciones. Toda la administración es situacional ydepende de contingencias. Pero un administrador, o cualquier otro líder,quien por lo menos conozca el estado actual de la teoría de la motivacióny contemple los elementos de un sistema esta mejor enterado de lanaturaleza y fuerza de las necesidades humanas, y está en mejorposición para definir y establecer las formas de satisfacerlas y paraadministrar un sistema que produzca las respuestas deseadas.

Segundo, el liderazgo parece ser una rara habilidad para inspirar, esdecir, animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen sus

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plenas capacidades a un proyecto. Mientras que el uso de estímulosparece centrarse sobre los subalternos y sus necesidades, la inspiraciónemana del líder del grupo. Tiene cualidades carismáticas que inducen ala lealtad, devoción y celo por parte de los seguidores para promover subienestar.

Tercero, está relacionado con el estilo del líder, y el clima que crea comoresultado. Donde la gran intensidad de la motivación depende de lasexpectativas, las recompensas percibidas, el monto del esfuerzorequerido, el trabajo que ha de realizarse, y otros factores que son partedel ambiente de la labor; el clima organizacional también influye sobre lamotivación, estos conocimientos han conducido a una considerableinvestigación y formulación de teorías sobre la conducta del liderazgo.

Debe de quedar claro que, dado que casi todo puesto funcional dentro deuna empresa organizada esta planeado para satisfacer a losparticipantes, y como consecuencia para ser más productivo para laempresa a través de quienes pueden ayudar a otros a satisfacer sudeseo por cosas como dinero, categoría, poder u orgullo de realización,los lideres deben siempre existir en una vida social.

Los gerentes de manera consiente o inconsciente tienen presente en elejercicio de sus funciones gerenciales un modelo de conducta individualy organizacional que se basa en suposiciones sobre las personas. Estassuposiciones y sus teorías influyen en la conducta organizacional.

1.1.3 Definición de Liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados. Aquí lo definiremos como elarte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen conbuena disposición a la consecución de las metas grupales. El principio deliderazgo es: las personas tienden a seguir a aquellos que, en suopinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales,cuanto más entiendan los gerentes qué motiva a sus subordinados, cómooperan estas motivaciones; y cuanto más reflejen este entendimiento ensus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que seaneficaces como lideres.

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1.1.4 Otras definiciones de Liderazgo según diversos Autores

A continuación presentamos algunas definiciones de liderazgo quepresentan diferentes autores y que son de vital importancia para teneruna idea clara a cerca del tema.

Uno de los primeros conceptos formales que se suscitó fue el elaboradopor George R. Terry que nos dice acerca del liderazgo:“Es la actividad que consiste en influir sobre las personas para que seesfuercen por alcanzar objetivos de grupo”.

Para Hersey y Kenneth Blanchard, el concepto de liderazgo es elsiguiente:“Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar conentusiasmo para alcanzar objetivos”.

De lo anterior podemos destacar palabras clave, que nos permitencomprender y/o visualizar el concepto de liderazgo, como característicasinherentes a él como son:Proceso, Habilidad, Influir, Dirigir, Orientar.

Ayudados de estas palabras, a groso modo podemos estructurar elconcepto de liderazgo como:

“El proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros de un grupo hacia eléxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales.”

Por lo tanto, el liderazgo es un proceso, debido a que no existe una solaacción o comportamiento, sino que es una serie de acciones, con unasecuencia, de pasos y conductas que logran el efecto deseado (comopreviamente planeado, y deliberado) en los integrantes de un grupo.

Cabe hacer mención que en la medida en que el tiempo ha transcurrido ylas organizaciones se han desarrollado, el liderazgo, las formas ycaracterísticas de éste obtienen éxito en la medida en que este mismocambia. El liderazgo es una parte importante de la administración, perono lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, por ejemplo elpapel primario de un líder es influir en los demás para que traten dealcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos.

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En la actualidad todas las relaciones interpersonales implican esfuerzospor dirigir e influir, todos tenemos metas y objetivos que queremoscumplir, sin embargo la manera de influir en los demás para alcanzardichos objetivos no es una tarea fácil, es un proceso muy complejo ymultifacético de las relaciones humanas. Comencemos dando unas delas definiciones que se tienen sobre el liderazgo:

“Es el comportamiento de algunos miembros del grupo, o de laorganización, que crea o modifica los principios y valores básicos dedicho grupo”*

“Es el arte de gestionar voluntades”†

“Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar conentusiasmo para alcanzar los objetivos”‡

Con estas definiciones podemos decir que el liderazgo es una arte quecrea seduce o modifica los valores de un grupo para alcanzar objetivos.hay muchos autores que dan su definición de liderazgo y que han tratadode encontrar características especificas que debe tener un buen líder,pero con el paso del tiempo dicha lista de características no ha ido enaumento.

Por ejemplo, Edwin Ghiselli nos habla de que ha encontrado cincocaracterísticas que debe tener un buen líder, claro esta después dehaber hecho un estudio a 264 gerentes de mas de 90 compañíasdistintas, dichas características son las siguientes:

o InteligenciaEl nivel de inteligencia de una persona es un indicador exacto de laprobabilidad de que obtuviera éxito como administrador.

o Habilidad de SupervisiónEs la utilización efectiva de cualquier practica supervisora que seanindicadas por las exigencias particulares de la situación.

o Iniciativa

* Consultaría de procesos. Pág. 84† Mateo, Juan-Valdano Jorge, Liderazgo,.Pág. 42‡ Idem.

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Se compone de dos factores, es comportamental el cual refleja lacapacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estimuloni apoyo de otro; y el cognoscitivo que implica la habilidad de ver víasde acción que no son aparentes para los demás.

o Seguridad en Sí MismoEl individuo se ve a si mismo como un agente a si mismo efectivo alresolver los problemas que se presentan.

o Nivel ocupacional Auto- PercibidoEl grado que una persona se considera.

Por otro lado Frederick Fiedler tiene en su estudio las mismascaracterísticas, pero además nos dicen que “los dirigentes afortunadosson mas perceptivos que los que no tienen éxito y mas hábiles paradiferenciar entre sus mejores y sus peores subalternos. Además loslideres mas eficientes eran mas reservados y retraídos en sus relacionesdentro de las organizaciones§”.

Este autor nos habla de las características que con frecuencia seencuentran y que pueden ser de gran utilidad a predecir el éxito gerencialson: la inteligencia, el gusto por las actividades persuasivas ycompetitivas, la motivación para la realización y el poder, la iniciativa, lahabilidad de supervisión y confianza en si mismo.

Keith Davis y John W. Newstrom nos dicen que “los tres tipos dehabilidades que utilizan los lideres son: técnicas, humanas yconceptuales. Aunque en la practica estas habilidades estáninterrelacionadas, puede considerárseles separadamente**”

o La Habilidad Técnica se refiere al conocimiento y capacidad de unapersona en cualquier tipo de proceso o técnica.

o La Habilidad Humana es la capacidad para trabajar eficazmentecon las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo.

§ Dessler Gary, Organización y Administración, PHI, pag.154** Keith, Davis y John W. Newstrom. Comportamiento Humano en el Trabajo, 8º .McGraw-Hill, pag. 235

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o La Habilidad Conceptual es la capacidad para pensar en términosde modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como enlos planes estratégicos de largo plazo.

Se puede decir que la mayoría de los autores emplean las mismascaracterísticas, pero cabe mencionar algunas deficiencias en sus teoríasde las características como explicación de la efectividad de un conductor,y las podemos englobar en las siguientes:

o Hacen caso omiso de la influencia de las personalidades ynecesidades de los subalternos.

o Nos especifican la importancia relativa de las diversascaracterísticas.

o Los resultados de las investigaciones no son uniformes y las listasaumentan cada vez.

o No toma en cuenta la influencia de la tarea; en efecto la naturalezade los estudios hace imposible generalizar los resultados de unasituación a otra.

Mientras que la teoría de las características trata de explicar el liderazgosobre la base de lo que el líder es, la teoría del comportamiento lo explicaa base de lo que el líder hace.

Por esta razón Robert Bales después de un estudio en el cual establecióuna serie de grupos de discusión de cinco personas cada uno, los cualestenían que llegar a una solución única de un problema de relacioneshumanas dentro de un plazo determinado, y llego a la siguienteconclusión, “los lideres pueden desempeñar dos funciones principales:cumplir con la tares y satisfacer las necesidades de los miembros delgrupo, y que una misma persona no sirve necesariamente para ambascosas††”.

†† Dessler Gary, Organización y Administración, PHI, pag. 155

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1.1.5 Importancia del Liderazgo

Aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividadesadministrativas y el manejo de una organización, el concepto deliderazgo no es igual al de administración. Warren Venís, al escribir sobreel liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayorparte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas.Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador yadministrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades delíder para motivar. Otras personas tal vez sean lideres eficaces conhabilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de lashabilidades administrativas para analizar la energía que desatan enotros. Por eso, ante los desafíos del compromiso dinámico del mundoactual de las organizaciones, muchas de estas se encuentran apreciandomás a los gerentes que además cuentan con habilidades de lideres.

Así pues, las organizaciones destacan la importancia del liderazgoconsiderando los siguientes puntos:

1. Es importante poseer la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de unlíder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.4. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control hansobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.1.6 Funciones del Liderazgo

Newstrom (1987) destaca que anteriormente las cualidades personaleseran la mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en la actualidad se damás importancia a la identificación de los comportamientos, habilidades,la actuación, los logros; y en consecuencia se requiere que los liderespongan en practica tres diferentes tipos de habilidades: técnicas,humanas, y conceptuales:

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o Habilidades Técnicas.Son los conocimientos, aptitudes y actitudes de la persona sobrecualquier tipo de procedimiento o técnica. Estas técnicas representan elaspecto distintivo del desempeño del trabajo operativo. A medida quelos trabajadores sean promovidos a puestos de mayoresresponsabilidades de liderazgo, las habilidades técnicas van teniendomenor preponderancia en el ejercicio de un puesto de mayor jerarquía.

o Habilidades Humanas.Se traduce a la capacidad de trabajar eficientemente con la gente yformar un equipo de trabajo. Ningún líder, en ningún nivel organizacional,se sustrae de la necesidad de poseer técnicas humanas eficientes, yaque estas son parte sustancial de su conducta.

o Habilidades Conceptuales.Es la capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de referenciay relaciones para posibilitar una visión futura, desarrollos o desafíoscomo son los planes a largo plazo. Se vuelven mas importantes enposiciones gerenciales de alto nivel. La habilidad conceptual tiene quever con las ideas, mientras la habilidad humana se interesa por la gente,así como la habilidad técnica lo hace con las cosas.

Si los administradores de empresas pudieran confiar en todos lossubalternos para ayudar con celo y confianza en pro del cumplimientode los objetivos del grupo, no existiría la necesidad de desarrollar el artedel liderazgo. La moral estaría siempre alta y todos producirían a sumáxima capacidad.

Sea como resultado de una falta de motivación o de oportunidad, decircunstancias ambientales adversas o administradores mediocres, pocossubalternos trabajan continuamente con celo y confianza. Tal vez hacerlono este dentro de los dones de los seres humanos, por lo menos duranteperiodos considerables de tiempo.

No se conoce que proporción de un grupo de subalternos o seguidoresson auto iniciadores en el sentido de que trabajan naturalmente con celoy confianza. Indudablemente, muchos factores contribuyen a la cantidad.Aún entre ellos existen los que se benefician del liderazgo deladministrador a medida que encamina sus esfuerzos hacia las metas de

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la organización. Pero para la mayoría de las personas el liderazgo esnecesario para producir las contribuciones deseadas hacia las metas.

La historia esta repleta de ejemplos de comportamiento mediocre enausencia de liderazgo, y de extraordinarios resultados con él.

Está claro en el interés de cada empresa si tiene algo mas que metas de“Hacer Trabajar”, para que sus empleados trabajen con celo y confianza.Sólo entonces puede decirse que su moral esta alta, y así podránalcanzar una mayor eficiencia. Más aún, en situaciones competitivas estacondición es la forma de preservar la existencia organizacional; es cierto,como se ha dicho, que la moral es las tres cuartas partes de la victoria.La función de liderazgo, por tanto, es inducir o persuadir a todos lossubalternos o seguidores a contribuir a las metas de la organización deacuerdo con su capacidad máxima.

1.1.7 El Papel del Líder en la Empresa

Como ya hemos mencionado antes, podríamos decir que un líder esaquella persona que actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivosmediante la aplicación máxima de sus capacidades y que siempre esta alfrente del grupo impulsándolo e inspirándolo para la realización de lasactividades. Además de que el líder debe cumplir con ciertas funciones ytareas propias de su puesto (cargo), éste sin abusar de su niveljerárquico; logra que sus seguidores crezcan y se desarrollen al mismotiempo que se cumple con las metas organizacionales (es decir, ejercecierta autoridad cuya base se sustenta en el servicio de sus seguidores).

1.1.8 Funciones de un Líder

Tomando en cuenta la consideración de que un líder juega diversosroles, a este se le asignan diversas funciones las cuales debe cumplir enocasiones de forma simultánea y con concordancia. Por ejemplo:

o Líder como EjecutivoCoordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.

o Líder como Organizador

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Planifica, programa y orienta.

o Líder como EstrategaOrdena, distribuye, dispone, y arbitra recursos.

o Líder como ExpertoAyuda, aconseja y complementa.

o Líder como Fuente de Recompensa y CastigosPremia, censura y reprime.

o Líder como Árbitro y MediadorAyuda, coopera, motiva y regula.

o Líder como Portero del Grupo.Representa, identifica y avala.

1.1.9 Estrategias de un líder

Un líder, además de poseer determinadas características y de tener quecumplir con ciertas funciones, este puede recurrir a algunas estrategiasque le ayuden en el manejo de su empresa y su gente.

Existen varias áreas de competencia, ciertos tipos de habilidades paradirigir a los seres humanos, de las que derivan seis estrategias deliderazgo básico:

o Atención Mediante la VisiónPara elegir un rumbo, el líder debe primero haber desarrollado unaimagen mental de un futuro posible y deseable para la organización.

o Significado Mediante la ComunicaciónUn factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizarsignificados para los miembros de una organización esto crea unacomunidad de aprendizaje y constituye una organización eficaz.

o Confianza Derivada de la ConsistenciaLos lideres deben inspirar confianza, deben construir una buena imagenen base a la persistencia y a la constancia.

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o Desarrollo del Propio Líder AutocríticaEn los lideres verdaderos no se hayan tasas de presunción o autoadoración, confían en si mismos, su actitud central es el auto respeto.

o Voluntad de Asumir RiesgosDebe reconocer y compartir la incertidumbre.Debe aceptar los errores.Debe estar dispuesto a responder a los retos.

o CapacitaciónLos lideres buscan que otros asuman responsabilidades y realicenesfuerzos para lograr objetivos.

o DescentralizaciónEs eficaz mediante una verdadera delegación de poderes que implicaque se confíe en las personas que desempeñan las funciones.

Considerando lo anterior, podemos decir que el liderazgo tiene la funciónde lograr que los subalternos tengan siempre la moral en alto y queproduzcan a su máxima capacidad.

Características de un Líder

A pesar de que un líder debe tener determinadas características comolas que se mencionaran mas adelante, no hay que olvidar que cualquiergrupo de personas que trabajan a una cierta capacidad, necesitan a unapersona que sea hábil como líder.

Esta habilidad con base a:1) La capacidad para comprender que cada persona es diferente y

por tanto tiene factores motivacionales diferentes;2) En la habilidad para inspirar; y3) En la fuerza para establecer un clima para que las personas se

sientan motivadas en sus actividades.

Para el primer punto, toda la administración es situacional y depende decontingencia. Todo tipo de líder, con conocimientos elementales sobreteorías de motivación y que contemple los elementos de su medio, esta

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en mejor posición para definir y establecer los mejores elementos para suactuar en su entorno y de esta forma ser un líder que produzca lasrespuestas deseadas en el momento deseado.

Para el segundo punto, el líder debe tener la habilidad para inspirar, esdecir, animar a los seguidores para que apliquen su mayor capacidad ensus actividades. Tiene cualidades carismáticas que inducen a la lealtad ydevoción por parte sus seguidores.

Para el tercer punto el liderazgo esta relacionado con el estilo del líder, ycon el clima que crea como resultado.

Finalmente se destacan como características de un líder:o Inteligenciao Iniciativao Energía y agresividado Madurez emocionalo Responsabilidado Persistenciao Persuasivoo Habilidad comunicativao Seguridad en sí mismoo Creatividado Participación social

Tipos de Liderazgo

Se han puesto muchas clasificaciones diferentes de estilos de liderazgo yse han encontrado que son útiles. Los estilos se diferencian como losestilos con base en el uso que hacen los lideres de las recompensas, elpoder o el énfasis primario en la consideración frente a la estructura.

o Lideres positivos y NegativosExisten diferencias en la manera en que los lideres tratan a susempleados para motivarlos. Si el sistema hace hincapié en las

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recompensas (económicas o de cualquier otro tipo) el líder utiliza unliderazgo positivo. Una mayor educación de los empleados, mayoresdemandas de independencia y otros factores han hecho que lamotivación satisfecha dependa mas del liderazgo positivo. Si se hacehincapié en los castigos, el líder implica un liderazgo negativo.

Este sistema puede lograr un desempaño aceptable en muchassituaciones, pero tiene elevados costos humanos. Los lideres negativosactúan en forma dominante y superior como las personas. Para que serealice el trabajo, aplican a su personal castigos como la perdida de suempleo, reprimendas en presencia de los demás y suspensión sinsueldo. Hacen alarde a la

autoridad con base en la idea errónea de que atemoriza a todos y loshace producir. Se trata de jefes mas que de lideres. El liderazgo positivopor lo general logra una mayor satisfacción en el empleo y mejordesempeño.

o Lideres Autocráticos, Participativos y de Rienda SueltaLa manera en que un líder utiliza el poder establecer también un tipo deliderazgo. Cada estilo tiene sus beneficios y limitaciones. Un líder utilizalos tres estilos en un periodo, pero uno de ello tiende a ser el dominante.

o Los Lideres Autocráticos Centralizan el Poder y la Toma deDecisiones en si Mismos.

Estructuran toda la situación de trabajo para sus empleados, de quienesesperan que hagan lo que se les dice. Los lideres acaparan totalmente laautoridad y asumen por completo la responsabilidad. El liderazgoautocrático normalmente es negativo, se basa en amenazas y castigos;pero puede ser positivo, como queda demostrado con el autócratabenevolente quien opta por ofrecer algunas recompensas a losempleados.

Algunas ventajas del liderazgo autocrático son: que con frecuenciasatisface al líder, permite decisiones rápidas, supone el uso de menossubordinados competentes y ofrece seguridad y estructura para losempleados. Las principales desventajas es que la mayoría de losempleados les disgusta, particularmente si es extremoso a punto decrear temor y frustración.

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o Los Lideres Participativos Descentralizan la AutoridadLas decisiones participativas no son unilaterales, como con el autócrata,ya que se derivan de consultas con sus seguidores y de su participación.El líder y grupo actúan como una unidad social. Se informa a losempleados sobre las condiciones que afectan su empleo y se lesestimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias. Latendencia general es hacia un uso mas alto de las practicas participativasporque son consistentes con los modelos de apoyo y colegial decomportamiento organizacional.

o Los Líderes de Rienda Suelta Evitan el Poder y la Responsabilidad,dependen en gran medida del grupo para establecer sus propiasmetas y resolver sus problemas.

Los miembros del grupo se capacitan a si mismos y organizan su propiamotivación. El líder desempeña solo un papel menor. El liderazgo derienda suelta ignora la contribución del líder, mas o menos en la mismaforma en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. Tiende a permitirque unidades diferentes de una organización establezcan fines cruzadosy eso puede degenerar en el caos.

Por estos motivos, normalmente no se le utiliza como un estilodominante, aunque es útil en las situaciones en las un líder puede dejaruna decisión completamente en manos del grupo.

o Uso de la Consideración Estructura por Parte del Líder.Dos estilos diferentes de liderazgo con los empleados son consideracióny la estructura también conocidos como de orientación al empleado y deorientación al trabajo.

Existen pruebas consistentes de que los lideres aseguran un desempeñosuperior y mayor satisfacción en el empleo si una alta consideración essu estilo dominante de liderazgo. A los lideres considerados les importanlas necesidades humanas de sus empleados. Tratan de lograr untrabajo en equipo, ofrecer apoyo psicológico y ayudar a los empleadoscon sus problemas. Los lideres estructurados y orientados al trabajo, porotra parte, creen que obtienen resultados si mantienen a las personasconstantemente ocupadas y les exijan que produzcan.

La consideración y la estructura al parecer son un tanto independientesentre si, por lo que no necesariamente se les debe ver como o extremos

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opuestos de un continuo. Un gerente que se torna mas considerado nonecesariamente actúa estructuradamente; podría ser ambasorientaciones en grado diferente. Si existe solamente la consideración, laproducción podría dejarse de lado en favor de una popularidad yagradecimiento superficial; por lo que da la impresión que los gerentesde mayor éxito son los que combinan una consideración y estructurarelativamente alta concediendo un poco mas de importancia a laconsideración.

Estilos de Liderazgo

Los diferentes estilos de liderazgo planteados por los diferentes autores,se pueden clasificar en base a dos tipos de análisis: el análisis tradicionaly las teorías conductuales. Sin embargo, dentro de cada una de estascategorías encontramos diferentes enfoques los cuales se describen acontinuación según sus propios autores.

Análisis tradicionalDentro del análisis tradicional se pueden encontrar diferentes teorías: lasteorías de rasgos que consideran el liderazgo como rasgo de lapersonalidad. Es decir, esta teoría sostiene que las personas nacen yasiendo lideres o para hacer mandadas, o lo que resulta algocontradictorio ya que hoy en día no se conocen características quediferencien al líder del no líder.

Teorías ConductualesDentro de las teorías conductuales se considera al liderazgo como unaconducta, es decir; éste se centra en el comportamiento del líder efectivo.Esta teoría se apoya en:

a) Estudios de la Universidad de OhioTrata de los cuatro factores que definen la conducta del líder:

o Consideración.o Iniciación de estructura.o Énfasis en la producción.o Sensibilidad.

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b) Estudios de la Universidad de MichiganBuscan identificar las características de los líderes en relación con laeficacia de tarea. Distingue dos dimensiones de la conducta del líder

o Lideres Orientados al Empleadoo Lideres Orientados a la Producción.

c) La Malla Gerencial de Blake y MoutonToda organización tiene dirigentes y dirigidos y en su teoría de laadministración se encuentran tres características universales: unobjetivo, personal y jerarquías,. Distingue dos dimensiones básicas en elliderazgo. El interés por las personas y por la producción.

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:o El Liderazgo Carismáticoo El Liderazgo Autoritarioo El Liderazgo Legal Burocrático

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupo, sobre todo a partir deK. Lewin, el tema de liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas yse proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es laofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de laobra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio paracualquier análisis.

Según los autores a Lippit y White, los lideres se dividen en:o Autoritarioso Paternalistaso Laissez – faire (“dejar hacer”)o Democráticoso Participativos

Esta división se hace ateniendo a la manera de:a) Determinar los objetivos del grupob) Tomar las decisiones del grupoc) Tipo de relación entre los miembros del grupo

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d) Calidad que se consigue en la relación de las tarease) Participación que se garantiza a los miembros del grupof) Origen y dirección de los flujos de informacióng) Forma cómo se realiza el controlh) Promociones en el interior del grupoi) Quien reparte sanciones y gratificaciones

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen lideres autoritarios,pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos conlideres democráticos.Las relaciones entre los miembros del grupo cambian de forma clara, sise comparan los grupos con lideres paternalistas o democráticos. En elprimer caso los miembros abren haces de relación hacia los lideresmientras que en el segundo, son los miembros los destinatarios de lainteracción.

Los flujos de información son pobres en el caso de los grupospaternalistas ya que se originan casi exclusivamente en la cúspide en losgrupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en losparticipativos.

El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o porlos reglamentos internos, en el caso de los lideres paternalistas yautoritarios, mientras en los grupos democráticos y participativos existeun autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todosestos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en laeficacia del grupo.

1.1.13 Teorías del Liderazgo

Como hemos visto en los planteamientos anteriores el liderazgo ocupauna parte central en la comprensión del comportamiento del grupo, yaque es el líder el que generalmente proporciona la dirección hacia ellogro de las metas. Por tanto, una mayor capacidad de predicción delliderazgo es importante para mejorar el desempeño del grupo.

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En este apartado describiremos el estudio de las teorías de Liderazgodesde la simple orientación de los rasgos hasta los modelossituacionales.

Teoría de los rasgosAsí como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lideresnacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos depersonalidad que permiten a las personas ser efectivos lideres.

Hoy sabemos que los lideres no nacen con la predisposición para serlo,puesto que hoy a gran parte de los rasgos que caracterizan a unapersona no son innatos, sino adquiridos, es decir, aprendidos. Sinembargo, desde fines de la primera Guerra Mundial y hasta nuestrosdías, algunos investigadores han realizados estudios con el propósito deencontrar aquellas características de personalidad comunes en loslideres que se distinguen principalmente como conductores de grandesmasas.

Las conclusiones que arrojaron las investigaciones realizadas pordiversos estudiosos de la materia son conocidas como “Teoría de losRasgos”.

Stogdill, identifico algunas características que parecían ser comunes alos lideres: inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social,gran originalidad y status socioeconómico.

Otro análisis se dio a partir de un grupo de investigadores de launiversidad de Minnesota que recopilaron datos de 13 empresas (deMinnesota) con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron adescubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientescaracterísticas:

o Disfrutaban sus interacciones con las demás personaso Eran más inteligenteso Tenían mejor educacióno Sus motivadores eran más elevadas que las de sus colegas de

menor éxitoo Y manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades

asociadas con los negocios

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Se puede identificar que tanto en los resultados de Stogdill como en losde Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eranaplicables a todos los gerentes de éxito; es decir, había muchasexcepciones al patrón general.

Más recientemente, E. E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificarlos rasgos característicos de los lideres en las organizaciones formalesproductivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, ytratando de utilizar métodos de medición correctamente validados.

Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aúncuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características quemostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con lascalificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores,entre estas características se incluyen las siguientes:

InteligenciaGhiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buenindicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, porlo menos hasta llegar a ciertos nivel de inteligencia.

Habilidad de SupervisiónEsta es “la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras quesean indicadas por las exigencias particulares de la situación. Ghisellillegó a la conclusión de que esta características era de “importanciadominante”

IniciativaEl concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores; elprimero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar conindependencia e iniciar acciones sin estimulo ni apoyo de otros; y elsegundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción queno son aparentes para los demás. (Ghiselli encontró que la iniciativa esaltamente apreciada en los dos niveles superiores de administración,pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional.)

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Seguridad en Sí MismoEsta indica hasta que punto las personas confía en sus propiascapacidades para resolver los problemas que se le presentan.

Ghiselli encontró una diferencia significativa entre los mandos medios ylos niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguen por laconfianza en si mismos que manifestaban.

Auto-Percepción del Nivel Ocupacional

Esta característica refleja el grado en que una persona se consideraperteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y unaalta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con elnivel ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidadescognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunosrasgos que comúnmente se creen más relevantes para los lideres, comopor ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los demás. Otrosinvestigadores han descubierto resultados que respaldan estosconceptos, señalando que Ghiselli iba por un buen camino. Sinembargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista de ser completa.

En un estudio posterior Ghiselli encontró que la capacidad desupervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivo paraauto actualización, la seguridad en si mismo y la decisión, eran lascaracterísticas más significativas, y que un bajo nivel de motivación deseguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa,era un poco importante.

La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muyatraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se halogrado formar una lista universal de los rasgos del liderazgo.

Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales quedistingan a los supervisores y directivos más eficiente, sí se descubrióque existen algunas características personales que ayudan al gerente yal supervisor a influir en sus subordinados:

37

o Habilidad Mental Superioro Madurez Emocionalo Necesidad Intrínseca del Logroo Habilidad ara Resolver Problemaso Empatíao Representatividad ante los Superiores

Modelos ConductualesContrariamente a la teoría de los rasgos, que estudia como son loslideres, algunos investigadores se enfocaron más en lo que los lidereshacen para dirigir, y los efectos que logra en los grupos de trabajo,llegando a desarrollar varios modelos.

Los modelos conductuales de liderazgo se han centrado en elcomportamiento que convierte a administradores exitosos en auténticoslideres de los grupos de trabajo.

Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas de Liderazgo queproponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a loslideres de los no lideres.

Robert Bales llamó la atención con un estudio que ratificó un supuestobásico de las teorías del comportamiento: “Que los lideres puedendesempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea productiva ysatisfacer las necesidades de los miembros del grupo”, y una mismapersona no necesariamente sirve o es apática para las dos cosas.

Podemos decir entonces que este modelo contempla básicamente dosestilos diferentes de liderazgo:

o El que se enfoca a la produccióno El que se enfoca a la gente

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder estaorientado hacia el empleo o en el puesto. En el caso de estar centradoen el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de las relaciones abiertas,

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amistosas con los empleados y se preocupa de sus necesidadespersonales y sociales.

En el caso de que se trate que el líder este centrado en el punto, significaque enfatiza, que el trabajo esta hecho mediante la planeación,organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeñoy el ejercicio de un control estrecho administrativo. Otros estudios se hanenfocado en esos dos extremos y el nivel intermedio del comportamientodel liderazgo.

El Grid Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton

El Grid es un marco de referencia útil que proporciona en “idioma” comúnmediante el cual podemos empezar a entender como la gente emprendela realización de sus propósitos de organización.

El GRID esta construido en tres dimensiones. El eje horizontalrepresenta la preocupación por la producción, o resultados. Ladimensión vertical representa la preocupación por la gente, es decir, sussentimientos y su trato hacia aquellas personas con quienes trabajausted para obtener resultados. La preocupación por: indica el carácter yla intensidad de los supuestos en que se basa cualquier estilo deliderazgo. No es un número mecánico que nos diga cuanto fue lo queusted produjo o que describa cualquier monto de preocupaciónexpresado hacia la gente.

Cuando estos dos ejes se cortan, se forma una tercera dimensiónrelacionada con las motivaciones. Esta dimensión responde a lapregunta: “¿Por qué hago lo que hago?”. A diferencia de las dosprimeras dimensiones que fluctúan de poco a mucho, ésta es bipolar.

Tiene un extremo consigo de mas (+) o positivo, representado por lo quedebemos lograr, y un extremo con signo menos (--) o negativo querepresenta aquellas cosas que buscamos evitar.

1.1.14

39

Preocupación por la ProducciónLa producción representa cualquier logro o resultado. Obviamente lapreocupación por la producción no esta presente en todas las personasen el mismo grado. De manera similar, esta sujeta a fluctuación ycambio en el mismo individuo en diferentes momentos. Por lo tanto, noes necesario tener una forma sistemática de expresar el significado delgrado de preocupación.

Piénsese en la preocupación por la producción como una escala degrados. Esta puede fluctuar de 1, un grado de preocupación muy bajo, a9, un grado de preocupación muy alto.

Fig. 1.1 la producción es el eje horizontal del Gris

Cuando el trabajo es físico, la preocupación por la producción puedeasumir la forma de mediciones de eficiencia, número de unidadesproducidas, tiempo que se requiere para completar un cierto ciclo deproducción, un volumen de ventas o para alcanzar un nivel de calidadmedible.

Preocupación por la GenteLa segunda dimensión es el eje vertical, la preocupación por la gente.Estos son las gentes en nuestra vida –jefes, subordinados, colegas,clientes- con quienes interactuamos día a día. La preocupación por lagente también se extiende a través de un numero de grados que oscilan

POCA MUCHA

1 2 3 45 6 7 8 9

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

40

entre 1, una preocupación muy escasa por la gente, y 9, un grado depreocupación muy alto.

Como el liderazgo se ejerce con y a través de otros, nuestros supuestosacerca de la gente son importantes para determinar la eficacia, ya seaque ésta sea básicamente egoísta, destructiva o bien intencionada,manipuladora o directa, cerrada y oculta o abierta y transparente.

Fig. 1.2 la preocupación por la gente es el eje vertical del Grid

Formas en que las Preocupaciones por la Producción y por laGente afectan el Estilo de LiderazgoLos ejes de la preocupación por la producción y de la preocupación por lagente se combinan en diversas formas, cada una de las cuales expresala forma en que un individuo concibe el logro de la producción a través dela gente. Hay muchas formas en las cuales estas dos preocupaciones sepueden combinar, pero para entender las diferencias individuales son

M U C H A

PRE O C U PA C IÓ NPO R L A G E N T E

PO C A

9

8

7

6

5

4

3

2

1

41

cruciales siete teorías principales relativas a la forma en que la genteejerce el liderazgo. Cada una de estas teorías u orientaciones define unestilo de Grid y representa un único conjunto de supuestos para usar alpoder y la autoridad a fin de vincular a la gente con la producción.

Dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de los cincoprimeros estilos. El paternalismo es un eslabonamiento del estilo deproducción “9 del Grid,1 con el estilo de gente “9” del Grid 1,9. unnombre alternativo de paternalismo es 9 + 9 para denotar que es unestilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid.Esto esta en contraste con el estilo de Grid 9,9, que es una integración ofusión de los dos estilos 9, muy distinto al estilo del Grid 9 + 9.

El otro estilo de combinación del Grid es el oportunismo que incorpora avarios de los otros estilos del Grid, o a todos ellos, incluyendo elpaternalismo.

Fig. 1.3 El Grid del liderazgo. (la designación Grid es propiedad de Scientific Methods, Incs. Y se usa aquí con permiso dela empresa)

Mucha9

(1.9) (9.9)

8

7

6

5

4

3

2

Poca1 (1,1) (9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Poca Mucha

Administración de Club Campestre

El interés por las necesidades de losempleados para lograr relacionessatisfactorias, conduce a un ambiente yritmo de comodidad y sociabilidad muyagradable en el trabajo

Estilo de mando caracterizado portrabajo en equipo

La realización del trabajo se debe a ladedicación plena de los empleados. Lainterdependencia basada en un interés comúnque corresponde al interés de la empresa,conduce a relaciones de respeto y confianza.

Estilo de mando basado en el hombre-organización

(5.5)Es posible obtener un nivel adecuado deproducción estableciendo un equilibrio entrela necesidad de obtener unidades y la demantener la moral del personal en un nivelsatisfactorio

Estilo de mando empobrecido.

Se realizara un esfuerzo mínimo paraobtener el trabajo requerido con el fin deseguir perteneciendo a la organización

Estilo de mando autoridad-obediente

condiciones de trabajo organizadas de formaque la producción se consigue a través de unamínima interferencia de elemento humano

42

El estilo de Grid es un patrón para concebir una situación o analizarla.Cualquier estilo de Grid está sujeto a cambiar hacia otra orientacióncomo resultado de un mayor entendimiento y práctica. De esta suerte,una orientación no es una característica de personalidad o un rasgo fijo.El punto importante es que para aumentar la productividad, un líder debeestar consiente de la existencia de modos de operación alternativos,seleccionar el enfoque más sólido y aplicar las habilidades que senecesitan para comportarse en formas más eficaces en situaciones detrabajo real.

Administración Oportunista

Fig. 1.5 En la administración oportunista, el desempeño de la organización es resultado de un sistema de intercambios, enel cual se da esfuerzo solamente al cambio de una medida equivalente del mismo. La gente se adapta a la situación para

obtener de ella la mejor ventaja.

La Dimensión MotivacionalLa siguiente figura muestra la forma en que la dimensión motivacionalcorta los cinco estilos “puros” en el Grid.

1.999

9.999

5.5

1.1 9.1

9-9

43

Fig. 1.6 La dimensión motivacional corta el Grid en ángulos rectos paraformar verticallidades

(+) y (-) para cada uno de los estilos de Grid puros.

La motivación positiva 9 + 9 es el deseo de la veneración. Esto significaque usted busca la adulación y el respeto de las personas que lo rodean.El máximo cumplido es que otros busquen emular sus acciones y laforma en que usted percibe las cosas. El extremo negativo de estaescala bipolar representa el temor al repudio (a que la gente pierda la feen sus capacidades de líder y como resultado lo abandone).

El Grid del SubordinadoEl Grid del subordinado es igual al Grid del liderazgo en lo que se refierea examinar la eficacia de estilos diferentes de liderazgo desde el puntode vista del subordinado. El eje horizontal recibe el nombre depreocupación por realizar la tarea. El eje vertical es la preocupación porel jefe.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

+ Deseo de agradar+ Deseo desatisfacción através de lacontribución

+ Deseo decontrol, poder ydominio

- Temor aldesacuerdo

- Temor al egoísmo- Temor al rechazo

- Temor al fracaso

+ Deseo depertenecer

- Temor a lahumillación

+ Deseo de noinvolucrarse

44

Fig. 1.7 El Grid del subordinado

Los Beneficios de Aplicar el Grid.

a) AglutinamientoLa estructura del Grid identifica todos los enfoques importantes paratrabajar con y a través de otras personas en una organización.

b) ComparaciónLas teorías del Grid permiten comparar similitudes y diferencias de cadauno de los enfoques para trabajar con la gente. Podemos contrarrestarla eficacia de nuestro enfoque para trabajar con la gente. Podemoscontrastar la eficacia de nuestro enfoque corriente con formasalternativas de trabajo con la gente. Si se descubre que existen formasmás eficaces de operar podemos ser motivados para cambiar.

Mucha9

(1.9) (9.9)

8

7

6

5

4

3

2

Poca1

(1,1) (9,1)1 2 3 4 5 6 7 8 9

Poca P Mucha

Subordinado ansioso de agradar.

Quiero hacer lo que el jefe dice para queasí él o ella me quiera. A veces prometohacer más de lo que es posible perosimplemente no puedo decir que no

Subordinado que busca soluciones

Tengo claras las metas de producción y buscoponer en práctica las soluciones más sólidasobteniendo contribuciones y coordinando másesfuerzos con otras personas . esto conduce amejores resultados. Me satisface contribuir yesto proporciona satisfacciones similares a otraspersonas

Subordinado consciente del status(5.5)

Me guió por lo que otros están haciendo ybusco un punto de vista intermedio. Casitodas más acciones se basan en lo que haprobado ser aceptable en el pasado. Es elcurso de acción más seguro.

Subordinado “nada me importa”

Evito involucrarme activamente siempreque sea posible, y trato de parecer ocupadop0ara que otros no me molesten.Generalmente un jefe significa problemas.Hago lo mínimo necesario para saliradelante.

Subordinado de mente cerrada

Ningún jefe me va a controlar. Puedopresionar a otros para que hagan las cosas ami manera, probando que yo tengo razón yque ellos están equivocados.¡siendo duro se gana respeto!

45

c) ConsecuenciasEl GRID permite evaluar las consecuencias de nuestras acciones entérminos de productividad, creatividad, éxito en la carrera, satisfacciónpropia y satisfacción de las personas con quienes trabajamos, así comosalud. Entonces nos podemos preguntar a nosotros mismos si estas sonlas satisfacciones que queremos si los enfoques alternativos ofrecenconsecuencias más sanas.

d) Evaluación SubjetivaEl Grid es un enfoque de autoconvencimiento que le permite sacarconclusiones personales para usted sobre lo que constituye un liderazgoeficaz. No es nuestra intención prescribirle como debe operar sobre labase de ideas acerca de las formas alternativas en que la gente opera yde un examen más sólido para trabajar con y a través de otras gentes.

e) Pruebas ObjetivasCincuenta años de investigación sobre el estilo de liderazgo y susconsecuencias operativas proporcionan una base de evaluación empíricade la validez de la orientación 9,9 en comparación con otrasorientaciones, proporcionando así una fuente de confirmaciónindependiente. Abundan los ejemplos de investigación independiente enesta área. Esto se extiende y se detalla en un estudio de Van de Vliert.

f) Conceptos e Idiomas CompartidosPuesto que el Grid proporciona un idioma estándar para pensar en elliderazgo y para analizarlo, promueve la discusión entre los miembros delas organizaciones acerca de la manera más eficaz de ejercer elliderazgo.

g) Desarrollo de la OrganizaciónEl Grid proporciona un modelo básico para desarrollar una organizaciónen un sistema caracterizado por un liderazgo eficaz que estimula untrabajo de equipo basado en la participación sólida a través de todos susmiembros. Nos permite examinar las conexiones R1-R2-R3 y mejorar loque estamos haciendo en el campo de las relaciones, a fin de maximizarel uso de nuestros recursos para lograr mejores resultados posibles.

h) Útil para la Selección, el Desarrollo y la Evaluación del Desempeño

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Una vez entendido, el Grid se puede utilizar no sólo para ejercer elliderazgo sino también como base para seleccionar, desarrollar y evaluargente. Proporciona un marco de referencia amplio para un sistemaintegrado de utilización de recursos humanos.

i) Amplia AplicabilidadUna estructura de Grid se aplica en cualquier situación para obtenerresultados con y a través de las personas.

Descripción del Grid AdministrativoEl estilo de Grid es un patrón para concebir una situación y analizarla.Cualquier estilo de Grid está sujeto a cambiar hacia otra orientacióncomo resultado de un mayor entendimiento y práctica. De tal manera queuna orientación no es una característica de la personalidad o un rasgofijo. El punto importante es que para aumentar la productividad, un líderdebe estar consiente de la existencia de modos de operaciónalternativos, seleccionar el enfoque más sólido y aplicar las habilidadesque se necesitan para comportarse en formas más eficaces ensituaciones de trabajo real.

Cinco tipos diferentes de dirección básicos en el interés por la producción(tarea) y el interés por las personas (relaciones) están situados en cuatrocuadrantes identificados.

El interés por la producción se vuelve más importante para el dirigente amedida que su colocación se traslada a la derecha sobre la escalahorizontal. Un dirigente con una clasificación de 9 en el eje horizontaltiene un interés máximo por la producción.

Este interés por la producción representa cualquier logro o resultado.Obviamente, no está presente en todas las personas en el mismo grado.De manera similar, está sujeta a fluctuación y cambio en el mismoindividuo en diferentes momentos. Por lo tanto, no es necesario teneruna forma sistemática de expresar el significado de grado depreocupación.

Cuando el trabajo es físico, el interés por la producción puede asumir laforma de mediciones de eficiencia, numero de unidades producidas,tiempo que se requiere para completar un cierto ciclo de producción, unvolumen de ventas o para alcanzar un nivel de calidad medible.

47

El interés por las personas esta ilustrado por el eje vertical. Las personasse vuelven más importantes para el dirigente a medida que su colocaciónasciende sobre el eje vertical. Un dirigente con una clasificación de 9 enel eje vertical tiene un interés máximo por las personas.

(Grande) 9 1,9 9,9

8 (Club Campestre) (Equipo)

3 7 Consideración Estructura y 2

6 Alta 5-5 consideración

(Posición AltaInterés porlas personas 5

Intermedia)

4 Estructura Estructura

3 Consideración Baja Alta 1

4 2 (Empobrecido) (Autócrata)

1 1,1 9,1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por Producción (Grande)

.

Fig. 1.8 El Grid administrativo

Como el liderazgo se ejerce a través de otros, los supuestos a cerca delas personas son importantes para determinar la eficacia, ya sea queesta sea básicamente egoísta o altruista, destructiva o bien intencionada,manipulativa o directa, cerrada y oculta o abierta y transparente. Los ejesdel interés por la producción y del interés por las personas se combinanen diversas formas, cada una de las cuales expresa la forma en que unindividuo concibe el logro de la producción a través de las personas.

Los cinco estilos de dirección son descritos como sigue:

o EmpobrecidoLa realización de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesariobasta para sostener la cohesión de la organización.

48

o Club CampestreLa atención cuidadosa a las necesidades que de establecer relacionessatisfactorias tienen las personas conduce a una atmósfera amistosa enla organización y a un ritmo de trabajo cómodo.

o Autócrata (Tarea)La eficiencia en las operaciones resulta de condiciones de trabajodispuestas de tal manera que los elementos humanos interfieren en ungrado mínimo.

o Posición Intermedia (interés medio)El rendimiento adecuado de la organización es posible gracias alequilibrio entre la necesidad de ejecutar el trabajo y al mismo tiempomantener la moral de las personas a un nivel satisfactorio.

o EquipoEl trabajo se realiza por medio de personas comprometidas; lainterdependencia de vida a un interés común en los propósitos de laorganización produce relaciones de confianza y respeto.

En la figura se puede observar la malla o el Grid administrativo donde seanalizan las diferentes descripciones de los tipos de liderazgo.

Mucha 9 1,9 9,9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

Inte

rés p

or la

Gen

te

1 1,1 9,1Poca 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Poco Interés por la Producción Mucho

Fig. 1.9 Malla del Grid administrativo.

49

A continuación, se describirá a detalle las diferentes coordenadas de lostipos de lideres que pertenecen dentro del Grid administrativo.

Descripción del Líder Tipo 9,1El estilo de liderazgo 9,1 descansa en el supuesto de que hay unacontradicción inherente entre las necesidades que tiene la organizaciónde obtener resultados y las necesidades de la gente.

Un líder de esta orientación, es trabajador, dispuesto a emplear el tiempoque se necesita cuando se trata de luchar con los problemas que lecorrespondan. El acento le pone en la voluntad que ejerce mediante unadeterminación flexible por tener el poder, controlar y dominar. El apreciopor los demás es escaso e inexistente, no hace caso a las sugerencias,recomendaciones, consejos o guías de otras personas.

Descripción del Líder Tipo 1,9Un jefe de orientación 1,9 maneja sus asuntos a través de caminosindirectos ideales para crear una amistad y camaradería. Laproductividad se encarga se si misma en la medida en que se mantengaun clima de cordialidad y armonía.

El individuo aborrece el conflicto porque toma el descuerdo como algopersonal. un jefe de orientación 1,9 es amigable y complaciente y desdeesa perspectiva es muy tratable. espero la escasa preocupación de esteindividuo por la productividad tiende a ser frustrante para lossubordinados que realmente se esfuerzan por obtener buenosresultados.

Descripción del Líder Tipo 1,1El líder de orientación 1,1 experimenta una leve contradicción o noexperimenta ninguna contradicción entre la necesidad de producción ylas necesidades de la gente.

La motivación 1,1 es temor al despido, o el temor a perder la membresíade la organización. Esto sucede si la gente ve en usted a una personaque no actúa, a una persona inútil, a un estorbo para la organización.

50

El estilo de liderazgo 1,1 no tiene posibilidades de ser efectivo con lossubordinados, independientemente de los estilos de Grid. Algunos estilosde Grid simplemente evitan a este jefe y siguen atendiendo sus asuntos.Y otros buscan al jefe para pedirle ayuda, pero este nunca llega. Quienestienen talento tratan de escapar. Un equipo o departamento dirigido deeste modo, tiende a ser cada vez menor. El resultado posible es elfracaso.

Descripción del Líder Tipo 5,5Un gerente de orientación 5,5 solo empuja para lograr un nivel deproductividad moderado y a cambio proporciona un monto deconsideración aceptable para las actitudes y sentimientos de la genteque lleva acabo este trabajo. Trata de progresar razonablemente dentrodel sistema, siguiendo reglas y reglamentos para mantener el estatuscomo miembro de buena reputación.

La motivación 5,5 consiste en evitar que se le humille a uno o que se leponga en ridículo.

Cuando un gerente de esta orientación, cae de la gracia de sus colegas,por cualquier razón, experimenta dolor y pena. Delega sobre la base dejusticia y equidad; esto significa deslindar responsabilidades de talmanera que cada persona obtenga una parte equitativa.

Descripción de Líder Tipo 9,9El estilo de liderazgo 9,9 integra una alta preocupación para la gente adiferencia de otros enfoques de liderazgo esta orientación supone que noexiste ninguna contradicción inherente entre el fin de la organización y lanecesidad de que la gente sea productiva.

La motivación 9,9 se caracteriza por un alto sentido de gratificación, degozo con el trabajo y emoción por contribuir con la empresa. Mientrasmás se acerca uno al éxito en la promoción de las metas de la empresa,mayor es el sentimiento de realización. Cuando la altura de organizaciónse caracteriza por los principios de liderazgo 9,9 y se opera de acuerdocon ellos, sus miembros pueden tener la esperanza de disfrutar losbeneficios, tanto emocionales como financieros que hacen posible eléxito de la empresa.

Para su mejor análisis, lo presentaremos en forma esquematizada.

51

Estilo de Liderazgo Estilo del Líder Efectividad1,1 Poco interés por laproducción y por la gente Tipo

empobrecidoPeor estilo de Liderazgo

1,9 El mas bajo interéspor laProducción, el mas bajopor las personas

Tipo clubcampestre

Estilo orientado a laspersonas

5,5 Como interés tantopor las personas como porla producción

Tipo interésmedio

Mantiene el estilo actualde equilibrio

9,9 El interés maselevado tanto por laproducción como por laspersonas

Tipo equipo Lo máximo en los estilosde liderazgo

9,1 El mas alto interés enla producción y el masbajo por las personas

Tipo autócrata Estilo orientado a laproducción

Enfoque Moderno

Las recientes experiencias en el mundo, caracterizadas por una grandinámica de cambios nos han conducido no solamente a cambiar lacultura tradicional de nuestras organizaciones y diferentes formas decomportamiento organizacional sino que también, modernamente se hanacentuado otros aspectos en la conducta del líder (no hay que olvidarque los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguajetécnico: estilos de liderazgo).

1.1.16 La Dimensión de Consideración o Grado en el que el Lídertiene en cuenta los Sentimientos de los Miembros del Grupo

Haplin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a seralta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición derelaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad paraescuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma dedecisiones.

1.1.15

52

1.1.17 La Dimensión de Iniciativa para la Estructura

En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo quetienden a la obtención de las metas del mismo. El líder se caracteriza poresta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas yespera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidaspara la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los lideres de alta consideración sonmuy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar; mientras quelos lideres de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas,pero nunca en un clima grupal distendido.

1.1.18 Estudios de la Universidad Michigan

Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en laUniversidad de Michigan, han distinguido lideres “centrados en losempleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados encuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a losobtenidos en las investigaciones citadas arriba.

Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a laconclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones:la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que lafalta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtaddel empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilosconductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura yde alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largode los años, la eficacia del estilo alto – alto ha sido puesta a prueba conmucha frecuencia. En conjunto los resultados han sido mixtos. De estemodo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe unestilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye,por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgodependerá de factores sustanciales.

53

1.1.19 Teoría de Mc Gregor

La escuela humanista por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,siguiendo la teoría de Mc Gregor.

El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos correctivos,mecanicistas, económicos ya que el trabajador detesta el trabajo, noquiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas. Enel caso de la teoría Y se produce la integración de los interesesindividuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores estáncontentos con las tareas que se les han encomendado, sonresponsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rangolas exigencias económicas.

Así pues Mc Gregor distingue dos estilos de liderazgo:Un estilo de líder autoritario y tradicional, al que le importan las metas uobjetivos de la organización y el principio de autoridad (Es la denominadateoría X). Un estilo de líder más igualitario, al que le preocupa y seinteresa por la integración de todos los miembros de la organización paraasí conseguir mejorar los objetivos de la empresa (Es la teoría Y).

El Modelo Fiedler

El modelo de contingencia o efectividad del liderazgo, fue desarrolladapor Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del CompañeroMenos Apreciado (CMA) para identificar los estilos de liderazgo. Fiedlersostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado enla tarea o estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido ampliasdivergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de lasiguiente manera:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir los quedescriben al compañero de trabajo menos apreciado en términosnegativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir,están “Centrados en la Tarea”. Por otra parte a las personas quedescriben a su compañero de trabajo menos apreciado en términosrelativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como“Centradas en las Relaciones”, es decir, preocupadas especialmente enconseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

1.1.20

54

Fig. 1.11 El Modelo Fiedler

El eje horizontal es el individuo en las ocho situaciones de control. Cadasituación representa una combinación única de las relaciones lídermiembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica elnivel de eficacia del líder. El cuadrante enmarcado entre ambos ejesaparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las que sepredice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA(línea de trazo sólido) serán eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control(situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes centradosen la tarea (baja CMA) serán más eficientes que los centrados en lasrelaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado(situaciones IV, V, VI) se predice una mayor eficacia de los líderescentrados en las relaciones interpersonales. Finalmente se establece lashipótesis de que los lideres de baja CMA centrados en la tarea seránmás eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII yVIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea sonmás eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que loslideres centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces ensituaciones intermedias de control moderado.

Control Control alto Control moderadoControl bajode la situaciónRelacioneslíder - miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Deficiente DeficienteDeficiente Deficiente

I II III IV V VI VII VIII

CMA baja

CMA alta

Bajo

Alto

Rendimiento delliderazgo

55

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en unmeta – análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datosde los investigadores:

o La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios enlos que estuvo basada.

o En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas lassituaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando lasituación II y

o En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de lasocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total,consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV yVIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitaralgún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA estásujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nuevaconceptualización del significado del compañero de trabajo menosapreciado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo decontingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de lainvestigación. Este hecho implica que la eficacia de la organizaciónpuede aumentar si se emparejan apropiadamente lideres y situaciones.Por otra parte aunque su enfoque a la teoría del liderazgo se ocupaprincipalmente de analizar el estilo de esta función, Fred E. Fiedler yasociados de la Universidad de Illinois, han sugerido una Teoría deContingencias para el Liderazgo.

La Teoría de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en elque la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situacióndel grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque dellíder se ajustan al grupo.

En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se convierten enlideres, no solo debido a los atributos de sus personalidades sinotambién a diversos factores situacionales y a la interacción entre loslideres y la situación.

Con base en sus estudios, Fiedler encontró tres “Dimensiones Criticas dela Situación de Liderazgo” que afectan el estilo más efectivo de loslíderes.

56

a) Poder del PuestoEs la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentesde poder tales como el poder carismático o de experiencia, permite a unlíder hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; talcomo se puede ver en el caso de los administradores, este es el poderque surge de la autoridad dentro de la organización.

Como Fiedler señala, un líder que tenga un poder claro y considerable ensu puesto puede obtener con mayor facilidad un mejor seguimiento queel que podría conseguir otro líder que carezca de este poder.

b) Estructura de la TareaCon esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que se puedenespecificar con claridad las tareas y la medida en que se puedeconsiderar responsable a las personas de la ejecución, en contraste conlas tareas que son vagas y no estructuradas. En los casos en los que lastareas son claras, se pueden comprobar con mayor facilidad calidad deldesempeño y se puede responsabilizar en forma más definida a losmiembros del grupo por su desempeño, que en casos en los que lastareas son poco claras.

c) Relaciones entre Líder y MiembrosEsta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde elpunto de vista de los lideres (puesto que el poder del puesto y laestructura de la tarea pueden en gran medida estar bajo control de laempresa) se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecianal líder y confían en él, y a la medida en que están dispuestos a seguirlo.

Como se describió anteriormente, para llevar a cabo un estudio, Fiedlerpostuló dos estilos principales de liderazgo. Uno de ellos orientadosprincipalmente a la tarea y donde según el líder obtiene satisfacción alobservar que las tareas se llevan a cabo; mientras que el otro estilo, seorienta principalmente al logro de buenas relaciones interpersonales yhacia la obtención de un puesto de importancia personal.

Fiedler definió “Lo Favorable de la Situación” como el grado en que lasituación determinada permite que al líder ejercer influencia sobre ungrupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder estamás orientado a tareas o a personas, Fiedler utilizó una técnica de

57

prueba poco común. Basó sus descubrimientos en dos tipos decalificaciones:

1. Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos preferido(LPC por sus iniciales en inglés) es decir, las estimaciones hechaspor personas de un grupo, relativas a aquellos con quienes lesgustaría menos trabajar.

2. Calificaciones sobre la “Supuesta Similitud entre Opuestos” (AS)basadas en el grado de semejanzas que los lideres consideranentre ellos y los miembros del grupo, suponiendo que las personasle gusta trabajar y lo hacen mejor con quienes consideran másafines.

En los estudios que se realizaron y con apoyo de otros, Fiedler encontróque las personas que daban una calificación elevada a sus compañerosde trabajo eran quienes obtenían una mayor satisfacción de tenerrelaciones interpersonales exitosas. Se consideró que las personas quedaban una calificación baja a su compañero de trabajo menos preferidoobtenían una mayor satisfacción en el desempeño del trabajo.

De la misma manera, se encontró que quienes daban una calificaciónelevada a sus trabajadores respecto a su supuesta similitud entreopuestos también les daban una calificación bastante elevada en laescala de compañeros de trabajo menos preferidos y viceversa.

A pesar de que Fiedler reconoce que las percepciones personalespueden ser poco claras e inclusive imprecisas se encontró que:

El desempeño en términos de liderazgo depende entonces tanto de laorganización como de los propios atributos del líder. Exceptuando quizáciertos casos poco comunes, no tiene sentido hablar de líderes efectivoso inefectivos; solo es posible hablar de un líder que tiende a ser efectivoen una situación e inefectivo en otra.

Si se desea aumentar la efectividad del grupo o de la organización sedebe aprender no sólo a capacitar a los lideres en forma más efectivasino también a integrar un medio ambiente en la organización quepermita al líder tener un buen desempeño.

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En resumen esta Teoría se puede destacar que Fiedler considera que”La realización del grupo depende de la estructura motivacional del líder”.Y distingue por lo tanto dos tipos de lideres:

o Lideres motivados hacia la tareao Lideres motivados hacia las relaciones interpersonales

Por lo que una dirección eficaz conlleva:o Relaciones con otros líderes y miembros del grupoo La estructuración de la tarea

Para Fiedler los líderes motivados por el trabajo son personas quenecesitan realizarse, obteniendo autoestima. Están altamente motivados,aún cuando no haya recompensa externa.

La Teoría de los Caminos de Meta

Esta ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estossostienen que los lideres pueden exhibir más de un estilo de liderazgo.Es decir, la teoría de camino y meta sugiere que la principal función dellíder es fijar, aclarar metas para sus subordinados, ayudarles a encontrarel mejor camino para lograrlas y eliminar obstáculos en el desempeño.

Por lo tanto en este enfoque se estudia el liderazgo en diversassituaciones. Tal como lo percibe Robert House, la teoría se basa endiversas teorías de la motivación y liderazgo de otros autores. Ademáslas variables de la teoría de la expectativa, debemos al considerar laposibilidad de que los líderes sean efectivos los factores situacionalesque incluyen:

a) Las características de los subordinados, tales como susnecesidades, confianza en sí mismos y habilidades.

b) El medio ambiente de trabajo, incluyendo componentes como latarea, el sistema de recompensa y las relaciones con loscompañeros de trabajo.

La conducta del líder se divide en cuatro categorías.

1.1.21

59

1. En la conducta del liderazgo de apoyo se tienen en consideraciónlas necesidades de los subordinados, se muestra preocupación porsu bienestar y se crea un clima de organización placentero. Setiene un mayor impacto sobre el desempeño de los subordinadoscuando esos se encuentran desalentados e insatisfechos.

2. Con el liderazgo participativo se permite a los subordinados influirsobre las decisiones de sus superiores y esto puede dar comoresultado un aumento en la motivación.

3. Bajo el liderazgo instrumental se proporciona a los subordinadosorientación bastante específica lo que se espera de ellos; estoincluye aspectos de planeación, organización, coordinación ycontrol por parte del líder.

4. El liderazgo orientado al logro implica la fijación de metasdesafiantes, la búsqueda de mejoramiento en el desempeño yconfianza que los subordinados lograrán metas elevadas.

En este punto dichas consideraciones contrastan con losplanteamientos realizados por Fiedler, que cree que los lideres tienenun estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House yEvans identifican son los siguientes:

o Liderazgo DirectivoOrienta a los empleados sobre que debería hacerse y cómo deberíahacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares derendimiento.

o Liderazgo de ApoyoSe preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,mostrándose amigable y accesible a todos y tratando a lostrabajadores como iguales.

o Liderazgo ParticipativoConsulta con los empleados y toma en consideración sus ideas aladoptar decisiones.

60

o Liderazgo Centrado en el LogroEstimula al personal a lograr al máximo rendimiento estableciendoobjetivos estimulantes, realizando la excelencia y demostrandoconfianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de investigación dan soporte a la idea de que los líderesexhiben más de un estilo de liderazgo. Más que sugerir que existe unamejor forma de dirigir; el estilo apropiado depende de las situaciones. Lassituaciones ambiguas o inciertas pueden ser frustrantes para lossubordinados y entonces puede requerirse un estilo más orientado atareas.

En otras palabras, cuando los subordinados están confundidos el líderpuede indicarles qué hacer y mostrarles un camino claro para lograr lasmetas. Por otro lado, con una tarea rutinaria, como la que puedeencontrarse en una línea de ensamble, una estructura adicional (que porlo general proporciona un líder orientado a tareas) puede considerarseredundante y los subordinados pueden pensar que es un exceso decontrol , lo cual podría ocasionar insatisfacción. En otras palabras, estateoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a lossubordinados en la medida en que estos la consideran como una fuentede satisfacción.

Otra proporción de la teoría es que la conducta del líder aumenta elesfuerzo de los subordinados, es decir, es motivadora, en tanto hace:

a) Que la satisfacción de las necesidades de los subordinadosdepende de un desempeño efectivo.

b) Que la conducta favorezca el medio ambiente de los subordinadosmediante asesoría, dirección, apoyo y recompensa.

La clave para la teoría es que el líder influye sobre los caminos que unena la conducta con la metas. El líder puede hacer esto al definir puestos ytareas, al eliminar obstáculos en el desempeño, al incluir el auxilio de losmiembros del grupo para fijar las metas, al promover la cohesión delgrupo y el esfuerzo de equipo, al aumentar las oportunidades desatisfacción personal en el desempeño del trabajo, al reducir laspresiones y controles externos, al hacer que las expectativas sean clarasy al hacer que otras cosas que satisfagan las expectativas de laspersonas. Llegados a este punto debemos hablar de los factores

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contingenciales. Estos son variables de situación que hacen que un estilode liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual estasvariables afectan a las percepciones de expectativa o de camino –objetivo.

Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales:

o Las Características del EmpleadoLas cinco características del empleado más importante son lalocalización del control, la capacidad de tarea, la necesidad de logro, laexperiencia y la necesidad de la claridad.

o Los Factores AmbientalesLos tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado, elsistema de autoridad y el grupo de trabajo. Todos estos factores soncapaces de entorpecer o motivar al personal.

Por otra parte la investigación ha dirigido a sus esfuerzos a determinar silos diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en losdiversos estilos de liderazgo; lo que ha conducido a considerar que lascaracterísticas del empleado (de necesidad de logro, de experiencia y lanecesidad de claridad) afectaron las preferencias de los empleadosrespecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias.

o En primer lugar los lideres poseen y utilizan más de un estilo deliderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar enprobar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

o En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo deliderazgo, para adaptarlo a las características de los empleados.Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia yalta necesidad de claridad, deberían ser objeto por lo general de unliderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore surendimiento.

o Por último, el grado de estructuración de la tarea es un factorcontingencial importante. Los directivos deberían considerar lautilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea

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estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo producesatisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que debenhacer.

Por último, se puede destacar como enfoque esencial de esta teoría que“El líder debe hacer que sus seguidores vean compatibles sus metaspersonales con los objetivos de la organización”.

Esto se desprende de las 2 hipótesis consideradas por este enfoque:

o La función del líder es suplementariao El impacto de la conducta del líder está determinado por la

situación en que se encuentren los líderes y los seguidores.

Para mantener unido al grupo, el líder debe realizar unas funciones:o Hacia el Interior del Grupo:

a) Definir y clasificar las metas u objetivos de la empresab) Que cada miembro sepa su lugar dentro del grupoc) Establecer buenas redes de comunicación que no sean

complejasd) Coordinan los esfuerzos de los miembrose) Saber estimular para hacer más satisfactorio el trabajo

o Hacia el Exterior del Grupo:a) Proyectar imágenes positivas del grupo hacia el exteriorb) Defenderlos de posibles ataquesc) Saber colaborar con lideres de otros grupos

Modelo Desarrollado por Vroom Yetton

Estudian la conducta de liderazgo de acuerdo con la participación de losmiembros de la organización en la toma de decisiones.

Para determinar el proceso más eficaz en la toma de decisiones el líderse basa en siete factores:

1.1.22

63

o Atributo A: Importancia de la Calidad de DecisiónAnte la importancia de la calidad de decisión de líder debe saberindiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan requisitos comola aceptación de la decisión de los subordinados.

o Atributo B: Información del Líder Respecto al ProblemaUn problema requiere tener la suficiente información para poder crear yevaluar mejores alternativas que resuelvan el problema. Esta informaciónse refiere al grado de ésta que posee el líder para abordar el problemasin ayuda de los subordinados.

o Atributo C: Grado de Estructuración del ProblemaUn problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar ladecisión conoce los tres componentes del problema:

1. Su estado actual2. Su estado deseado3. Mecanismos que le permitan pasar de aquél a éste

Puede ocurrir que quienes tienen que tomar las decisiones no tenganmucha experiencia, que no entiendan bien el estado actual, se requieracreatividad que ellos no tienen... por estas razones, Yetton recomiendaprocesos más orientados hacia el grupo para problemas pre-formulados.

o Atributo D: Importancia de la Aceptación de la Decisión por losSubordinados para una Puesta en Práctica Efectiva

Destacamos dos factores sobre la importancia de la aceptación:

a) El papel que deben desempeñar los subordinados de laorganización en la ejecución de la decisión, recordando que si novan a tener ninguna participación en la ejecución de la decisión lanecesidad de su aceptación es mínima.

b) Si los subordinados si van a ejecutar la decisión, el papel quedesempeñen puede exigir una serie de pasos rutinarios, quedemanden muy poco esfuerzo mental. Por su parte estassituaciones precisan el cumplimiento de los subordinados, pero node su aceptación ni compromiso.

o Atributo E: Posibilidades de que la Decisión del Líder seaAceptada por los Subordinados

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Tres de las bases del poder darán lugar a la aceptación de la decisionesdel líder:

a) El Poder LegitimoEstá originado en la reciproca aceptación de las reglas de juego. Silos subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión otener derecho de hacerlo.

b) El Poder de la PericiaLo más probable es que se acepten las decisiones de aquellos lideresy directivos considerados como personas informadas y conocedorasde su trabajo.

c) El Poder de AtracciónEstá basado en sentimientos positivos hacia el líder como son laconfianza, respeto o admiración.

o Atributo F: Congruencia entre los Objetivos de la Empresa y losSubordinados.

La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la tomaconjunta de decisiones. Con la participación conjunta en la toma dedecisiones es más probable que haya diferencias, no en el objetivo aalcanzar, sino en los caminos a seguir para alcanzar dichos objetivos,lo que es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizanmétodos más participativos.

o Atributo G: Conflicto o Desacuerdo entre los SubordinadosExisten cuatro propuestos razonables sobre las consecuencias de unconflicto.

1) El conflicto interpersonal puede aumentar el tiempo que necesitanpara tomar decisiones conjuntas.2) El conflicto entre personas puede ser causa de división en susposteriores relaciones.

Ha de evitarseel conflicto.

Qué hay quehacer frente alconflicto.

3) El conflicto entre personas puede llevar a pensar con mayorclaridad y a tomar mejores decisiones.4) El conflicto interpersonal es señal de que deberían actuar con másfrecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.

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Según Yetton hay que afrontar el conflicto y no evitarlo. Esto se puede conseguir sinafectar negativamente a la calidad y al tiempo de decisión

Modelo de Graen

Los líderes carismáticos son aquellos que por el poder de sushabilidades personales pueden ejercer un efecto profundo yextraordinario sobre sus seguidores. Hoy en día se considera al lídercarismático como el que tiene confianza en sí mismo, dominio y unafuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias.

El liderazgo simbólico está basado en la formación y transmisión de lalectura de la organización, es decir, en los valores, creencias yexpectativas que se esperan que se compartan todos y cada uno de losmiembros que contribuyen al alza de la empresa.

“El Modelo de Liderazgo de Creación de Roles (EVD) George Graen”, sucreador, cree que las teorías populares sobre liderazgo se basan en sufalso supuesto. “Teorías tales como la Red del Liderazgo y el Modelo deContingencias de Fiedler” suponen que la conducta del Líder secaracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico.

Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata atodos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

Fig. 1.12 Modelo de Liderazgo de Creación de Roles (EVD) George Graen

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similarrespecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene quelos líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cadauno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los

1.1.23

66

científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que alenfoque de Graen se le conoce como el “Modelo de Enlace Vertical delas Díadas del Liderazgo, (EVD)”.

Se dice que la formación de las díadas verticales es un proceso que tienelugar de manera natural y que resulta del intento de un líder delegar y deasignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graenpredice que se desarrollarán unas relaciones de intercambio entre el lídery los miembros del grupo: intercambio dentro del grupo e intercambiofuera del grupo.

Si el Modelo de Graen es correcto, debería existir una relaciónsignificativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultadosrelacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado estapredicción.

El modelo EVD de Graen pone en relieve la importancia que reviste eladiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto lasatisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, ademásde disminuir la rotación de personal en la empresa.

Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrecelas siguientes sugerencias, tanto para los seguidores sugerencias, tantopara los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad deintercambios líder-miembro.

Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo ydisposición para la cooperación.

Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar deconvertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De locontrario debería marcharse.

Los gestores deberían tratar concientemente de ampliar sus grupos.

Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de darpruebas de sus aptitudes.

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Otra de las teorías que sin duda han contribuido al estudio y análisis dela polémica de sí el líder nace o se hace, de cual forma adopta paradirigir, relacionarse y comunicarse; es sin duda la Teoría de Hersey yBlanchard en la cual como se mostrará en las siguientes líneas, sedistinguen cuatro estilos de liderazgo.

Liderazgo situacional de Paul Hersey y KennethBlanchard

Uno de los modelos de liderazgo más usados es sin duda, “La Teoría deLiderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard,” pues se hausado como instrumento para la capacitación en empresas tanimportantes como Xerox, IBM, Movil Oil, solo por mencionar algunas delas más conocidas.

Blanchard en su teoría se ocupa del comportamiento de líder segúndiversas situaciones, es decir, como debería afrontar situaciones distintasdentro de la organización. Distingue cuatro estilos de liderazgo segúncumplan las funciones de ordenar, persuadir, participar y delegar.Aunque la teoría se centra en el comportamiento dichas aplicacionesestán limitadas por las demandas situacionales.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que gira enentorno a los seguidores. Se puede tener un líder con éxito si se escogeun estilo de liderazgo, adecuado que según Hersey y Blanchard,depende del grado de madurez de los seguidores.

¿Por qué referirse a los seguidores y cómo se entiende en esta teoría elgrado de madurez? Cabe señalar que la importancia de los seguidorespara el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que aceptan orechazan al líder, su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores;consideración que han pasado por alto la mayor parte de las teorías deliderazgo.

Hersey y Blanchard, definen el término “Madurez” como la capacidad y lavoluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar suconducta. Consta de dos elementos: la madurez laboral y la madurezpsicológica.

1.1.24

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o La Madurez LaboralAbarca los conocimientos y las habilidades de una persona. Quienestienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimiento, lacapacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sinque otros la dirijan.

o La Madurez PsicológicaSe refiere a la voluntad o motivación para hacer algo. Las personasque tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento delexterior pues su motivación es intrínseca.

Como se hizo notar en el planteamiento de Fiedler, el liderazgosituacional recurre a la dos dimensiones del liderazgo identificadas poréste: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones. Sinembargo Hersey y Blanchard van más allá y las clasifican con grados dealto o bajo, y después las combinan en “Cuatro Estilos Específicos deLiderazgo Mandar, Persuadir, Participar, y Delegar”.

a) MandarMucho para actividades y poco para relaciones. Es decir, el líderdefine los roles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónderealizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.

b) PersuadirMucho para actividades y mucho para relaciones. Es decir, el líder secomporta como director y proporciona apoyo.

c) ParticiparPoco para actividades y mucho para relaciones. Es decir, el líder y elseguidor de manera conjunta toman decisiones y la función primordialdel líder es comunicar y facilitar las cosas.

d) Delegar:Poco para actividades y poco para relaciones. Es decir, el líderproporciona poca dirección y apoyo.

En la siguiente figura se apreciará la manera en que Hersey yBlanchard conciben su teoría, así como la forma en que se relacionanlas tareas y las relaciones del líder en base a su comportamiento.

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Bajo Alto

Comportamiento Orientado a las Tareas

AltoTERCER CUADRANTE

(El administrador CountryClub)

Tareas BajasRelaciones Altas(cuadrante tres)

SEGUNDO CUADRANTE

(El administrador de Equipo)Tareas Altas

Relaciones Altas(cuadrante dos)

Com

porta

mie

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o ha

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Rel

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nes

Bajo

CUARTO CUADRANTE

(El administrador sinMotivación)

Tareas BajasRelaciones Bajas(cuadrante cuarto)

PRIMER CUADRANTE

(El administrador deTrabajo)

Tareas AltasRelaciones Bajas(cuadrante primer)

Fig. 1.13 Liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard

El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definiciónde las cuatro etapas de la madurez.

o M1: Las personas no pueden o no quieren asumir laresponsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienenconfianza.

o M2: Las personas no pueden y sí quieren realizar las actividadeslaborales necesarias. Están motivadas, pero por el momentocarecen de habilidades apropiadas.

o M3: Las personas pueden pero no quieren realizar lo que quiere ellíder.

o M4: Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

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En la figura anterior se aprecia que la integración de los diversoscomponentes del modelo de liderazgo situacional. Conforme losseguidores van alcanzando mayor grado de madurez el líder no soloresponde reduciendo su control sobre las actividades, sino tambiéndisminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

Como puede observarse en el cuadrante M1 los seguidores necesitanuna dirección clara y específica. En el cuadrante M2 se necesita unaconducta partidaria de muchas actividades y gran relación. Esta conductarespecto a las actividades compensa a falta de capacidad de losseguidores y la referente a la gran relación trata de hacer que losseguidores “acepten”, psicológicamente los deseos del líder.

El cuadrante M3 crea problemas de motivación que se pueden resolvermejor con un estilo partidario de apoyo, que no sea directivo niparticipativo. Por último, en el cuadrante M4, el líder no tiene que hacergran cosa porque los seguidores pueden o quieren asumir laresponsabilidad.

En conclusión, de todo lo anterior puede decirse que la visión que tienenen general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,dicen lo que debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,controlan y supervisan las tareas; siendo que la preocupación de losdirectivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, quesus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador,escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmentepor el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, quetransmita seguridad.

Esto, puesto que el mando que es líder trabaja para ser aceptado por sucarisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación paracumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas paraque se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, yespecíficamente, es el artesano de la creación de un espíritu depertenencia que une a los colaboradores para deducir las medidas atomar.

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Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómoinvirtiendo la pirámide como dice “Kenneth Blanchard” (1991) “se logramayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿essuficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgopara automáticamente ser un líder de equipo?”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvablepero si indispensable de tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamientoadecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquierestudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo laspersonas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principiosde liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposiblesolución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudesdentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar elorigen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomardecisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que los representen,que oriente y apoyen; también es posible aprender hacerlo ¿Le gustaríaa usted ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sile felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivenciade la organización y de su cargo está en juego.

Finalmente, retomando lo anteriormente desarrollado podemos decir quemuchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan alllamado liderazgo transaccional, el cual centra su atención en lastransacciones interpersonales que se producen entre gestores yempleados.

Por otra parte, en resumen; “La Teoría Clásica” ha asignado al líder lassiguientes funciones:

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o El Líder como Ejecutivo: coordina las tareas del grupo. Supervisa

las actividades

o El Líder como Organizador: planifica, programa, orienta

o El Líder como Experto: ayuda, aconseja, complementa

o El Líder como Fuente de Recompensas y Castigo: premia,

censura, reprime

o El Líder como Árbitro y mediador: Ayuda coopera, motiva regula

o El Líder como “Portero del Grupo”: representa, identifica, avala

o El Líder como Sustito de la Responsabilidad Individual

o El Líder como Victima Propiciatoria

Como nos hemos dado cuenta a través de las referencias citadas sobreel liderazgo, éste representa un elemento fundamental dentro de todaorganización, para alcanzar un buen desempeño laboral, logro de metasy objetivos de sus elemento que la integran. Sabiendo llevar a cabo de lamanera que mejor se adecue a las circunstancias por las que estépasando la organización. Se podrá obtener un mayor desempeño ycalidad de la institución. Sin embargo; una organización no solamenterequiere de buenos líderes sino también de personas que cuenten con unperfil idóneo, la capacidad o habilidad para entablar una buenacomunicación interpersonal entre los miembros y equipos de trabajo, asícomo saber negociar ante situaciones de conflicto con los demás.

Liderazgo SituacionalLiderazgo situacional, percepción y el impacto del poder

Definición de PoderRussell define al poder como “La Producción de Efectos Intencionados”.Bierstedt lo definió como “La Capacidad de Emplear la Fuerza”. Wrong,por otra parte, delimito el poder definiéndolo como “El ControlIntencionado de Otras Personas”.

La utilización del poder para lograr un cambio en la probabilidad de queuna persona o grupo adopte el cambio deseado en su comportamientose define como “Influencia”.

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Por lo tanto, liderazgo es simplemente cualquier intento por influir,mientras que el poder bien puede describirse como el potencial deinfluencia de un líder. Es el curso que permite inducir a la aceptación oinfluir sobre otros.

La autoridad es una especie particular de poder que tiene su origen en elpuesto que ocupa un líder. De esta manera, la autoridad es el poder quese encuentra legitimada por la posición formal que ocupa un individuo enuna organización social.

Bases del Poder

El poder de coerción se basa en el miedo.

El poder de legitimidad, se basa en el puesto ocupado por el líder.

El poder de capacidad, se basa en la experiencia, la habilidad y losconocimientos que posee un líder quien al inspirar respeto influye sobreel comportamiento de los demás.

El poder de recompensa, se basa en la capacidad del líder deproporcionar recompensas a personas que consideran que, al cumplircon el, recibirán incentivo positivos como un aumento de sueldo; unascenso o el reconocimiento.

El poder de referencia, se basa en las virtudes personales de un líder.

El poder de información, se basa en el conocimiento o acceso del líder ala información que se considera valiosa por otras personas.

El poder de relación o conexión, se basa en las relaciones del líder conpersonas importantes o influyentes dentro o fuera de la organización.

El Uso Situacional del PoderAún cuando el líder este aplicando el estilo de liderazgo adecuado alnivel de madurez, es posible que ese estilo sea el que maximice lasposibilidades de éxito del líder, si no refleja la base apropiada del poder,

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por lo tanto, así como el líder eficiente debe variar su estilo de liderazgode acuerdo con el nivel o madurez del seguidor puede resultar adecuadovariar su uso de poder de manera similar.

Las bases de poder pueden influir sobre el comportamiento de personasen varios niveles de madurez, como lo demuestra el esquema.

NIVEL DE MADUREZ Alto Moderado Bajo

M4CapacidadInformación

M3ReferenciaLegitimidad

M2Recompensa

Relación

M1Coerción

ESTILO DEL LÍDERAlta

relacióny bajatarea

PAR

TIC

IPA

R PERSU

AD

IR

Altatarea y

Alta relación

Baj

oA

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EGAR Baja

relación y baja tarea

Altatareay baja

relación

OR

DENA

R

BajoAlto Comportamiento de TareaAlto Moderado Bajo

Mad

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M1 M2 M3 M4 Inm

adur

o

75

Fig. 1.14 Bases del poder necesarias para influir sobre el comportamiento de las personas en diversos niveles de madurez.

1.2 LA COMUNICACIÓN

A partir de la revisión de la literatura sobre comunicación podemosconsiderar que esta es de vital importancia para el ser humano, sobretodo si se trata de un líder, pues sin esta, sus múltiples actividades no sepondría desempeñar exitosamente.

Si no se cuenta con patrones eficaces para la manifestación de las ideasy sentimientos, así como la habilidad para establecer relacionesinterpersonales adecuadas, no habrá comunicación exacta o eficaz amenos que el emisor emita correctamente el mensaje y el receptor loreciba en forma no distorsionada. Por lo tanto, es importante queconozcamos nuestros puntos fuertes y débiles en lo que a comunicaciónse refiere: conocerse a uno mismo para tener bien detectadas aquellasáreas en las que mejor nos desenvolvemos o necesitamos trabajar.

La comunicación es importante dentro de cualquier organización, sobretodo si se trata de un líder, pues sin está, sus actividades y la de susseguidores no alcanzarían plena armonía dentro de la organización, asícomo el no poder desempeñar eficazmente sus labores.

La comunicación es un proceso bilateral, un circuito en el cualinteractúan y se interrelacionan dos o mas personas a través de unconjunto de signos o símbolos convencionales, por ambos conocidos.

Antecedentes de la Comunicación

La comunicación de las ideas y todo lo que esta implica ha evolucionadoprincipalmente durante las décadas de 1930 y 1940, alcanzando ennuestra época, una influencia sobre las personas y sus reacciones quesería interminable describir. Sin embargo destacan dos tipos diferentesde modelos que se han desarrollado:

1.2.1

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El Modelo de Shanon y WeaverEste consta de cinco elementos: una fuente de información, untransmisor (codificador), un canal para la transmisión de las señales, unreceptor (descodificador) y un destino.

Todos estos elementos están ordenados en forma lineal. Este esquemase perfeccionó posteriormente, trazando una distinción entre mensaje ysu fuente, e introduciendo nociones importantes como laretroalimentación y feedback (la respuesta del destino que le permite ala fuente modificar sus emisiones subsiguientes), ruido(interferencias en el mensaje), redundancias y filtros (modificadores delmensaje cuando está llegando al codificador o abandonando eldescodificador).

En la década de los 60’s, se desarrolla otro modelo que se centra en lascondiciones de la sociedad organizada para la circulación de lainformación entre los miembros de una comunidad determinada, o en lacara a cara. El modelo que lo representa mejor es el de Goffman.

Modelo de GoffmanConsta de cuatro elementos: ordenamientos, conducta comunicacional,restricciones y marcos de interpretación. Ambos enfoques evolucionaronen la década de los 60-70 y definen la comunicación como una ocasiónque los sujetos establecen y mantienen cooperativamente mediante undespliegue hábil de conductas, aspectos y artefactos.

1.2.2 Definición de la Comunicación

Debido a la tarea imperante de ser lo más explicito posibles en nuestrainvestigación, presentamos a continuación dos términos que por lautilidad que les daremos, es necesario definir, estos términos son:Información y Comunicación. En donde el primero, es la transmisión deideas en un solo sentido, es decir de manera unilateral. El emisortransmite un mensaje al receptor, sin esperar reacción o respuesta. Elsegundo, es un proceso mediante el cual dos personas se ponen encontacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisortransmite el mensaje al receptor y recibe su respuesta, en un intercambio

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constante de papeles, cada uno adopta el papel de emisor cuando seexpresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor.

Apoyados en lo anterior, podemos decir que:o La comunicación es una doble vía

o La comunicación es la transferencia de información resultante entredos personas

o Es una manera de entrar en contacto con los demás

o Si la comunicación no es posible que existan la relacioneshumanas

o Es a través de la comunicación que conocemos a las demáspersonas, sus ideas, sus sentimientos, sus hechos y pensamientos

o La comunicación es el puente de significado entre los sereshumanos que les permite comprenderse y compartir lo que son lo,que sienten y lo que saben; al utilizar este puente existe unacercamiento que permite a la gente superar cualquier cosa quelos separe

Por otra parte, la comunicación es:o Es el proceso de intercambio de información (hechos, sentimientos,

ideas) entre dos o más personas, con un propósito determinado

o Es el arte de entender y ser entendidos

o La comunicación y la interacción social en la vida moderna de losindividuos y de los grupos, es de vital importancia ya que múltiplesactividades no se pueden desempeñar exitosamente si no seacepta con patrones eficaces para la manifestación de ideas ysentimientos, así como la habilidad para establecer relacionesinterpersonales adecuadas basadas en la comprensión delcomportamiento propio tanto como en el de las personas, con lascuales interactúa.

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Elementos de la Comunicación

Como la comunicación es un proceso mediante el cual se envían yreciben mensajes, no habrá comunicaciones exactas a menos que elemisor emita correctamente, y el receptor reciba el mensaje en forma nodistorsionada.

o Emisor Es la fuente de la información, es quien transmite el mensaje. Puedetratarse de un apersona frente a otra, o bien de una compañía, ungobierno, las Naciones Unidas o cualquier otra organización, aunque enúltima instancia, la fuente la constituyen los individuos como parte de laorganización.

o MensajeEs la información transmitida por el emisor; es la idea o sentimiento quese comunica. Los mensajes se componen de símbolos que tiene unsignificado común para el emisor y el receptor.

La codificación es la traducción de una idea ya concebida a un mensajeapropiado para ser transmitido por el emisor. Codificar es,consecuentemente, cambiar un significado por un símbolo.

o CanalEs el vehículo o medio que transporta el mensaje (teléfono, carta, junta,radio, películas, etc.) del emisor al receptor, el eslabón físico entre quienenvía el mensaje y el receptor del mismo. Los canales pueden dividirseen medios de comunicación masiva, pública y medios interpersonales.

o ReceptorEs la persona que recibe y capta la información. Tanto el emisor como elreceptor pueden ser un individuo, en tanto sea capaz de un cierto degrado de decodificación. Decodificar consiste en traducir el mensaje de lafuente y darle una forma útil para el receptor; es el proceso opuesto acodificar; si este último supone el hablar y escribir, la decodificaciónimplica leer y escuchar.

o EfectosLos efectos de la comunicación ocurren como resultado de la transmisiónde un mensaje. Cuando hablamos de comunicación efectiva, ésta se

1.2.3

79

refiere a los cambios en el comportamiento del receptor,intencionalmente provocados por el emisor.

o RetroalimentaciónLa retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje emitido porel emisor; ésta puede tomarla en cuenta y modificar mensajesposteriores. La retroalimentación permite que la comunicación sea unproceso dinámico y bidireccional. Cuando es positiva, informa al emisorque el efecto logrado; si es negativa, le informará lo contrario. Laretroalimentación negativa tiene más importancia que la positiva en unacomunicación efectiva. Como señalan Katz y Kahn, ésta permite alemisor (en mayor medida) corregir desviaciones y situarse en el curso deacción adecuado.

Barreras de la Comunicación

Son todos aquellos factores que impiden la comunicación deformando elmensaje.

o Barrera SemánticaSe refiere al significado de las palabras. Cada persona interpreta unapalabra en términos de su educación, necesidades y propósitos.

o Barrera PsicológicaHay muchos factores mentales, que impiden aceptar o comprender unaidea:

o No tener en cuenta el punto de vista de los demáso Sospechas, rechazoso Preocupación o emociones ajenas al trabajoo Timidezo Explicaciones Insuficientes

o Barrera FisiológicaImpiden emitir o recibir con claridad un mensaje debido a defectos físicosdel emisor o receptor: un ciego, un sordo, un tartamudo, o personas conalguna falla por la cual no ven, escuchan o hablan, debido a un defectoorgánico.

1.2.4

80

o Barrera Física La distancia y el exceso de ruido

o Los miembros del grupo tienen valores distintosLa gente puede estar tan ligada a ciertas normas y no saber reconocerque existe otros valores. Cuando los valores de una persona se ven enconflicto, con los de otra se establece una barrera en la comunicación.

Importancia de la Función de la Comunicación

No es exagerado decir que la comunicación es el medio por el cual seunifica la actividad organizada. También puede considerarse como laforma en que se encauzan las fuerzas de energía social a través desistemas sociales. Ya sea que consideremos una religión, una familia,un grupo de niños exploradores o una empresa mercantil, latransferencia de información de un individuo a otro es absolutamenteesencial. Pero este medio se modifica la conducta, se efectúan loscambios, se hace que la información sea productiva y se logran losobjetivos.

La comunicación, como tema de investigación es de origen más reciente,no porque los antiguos ignoraran la importancia de esta función, sinoporque “todo el mundo sabía” que era esencial y tomaba parte en ella.

Bernard fue uno de los primeros, o por lo menos el autor más conocido,en prestar atención seria a la comunicación en una empresa en granescala y la consideró como el medio por el cual las personas estánmutuamente vinculadas en una organización con el fin de lograr unpropósito central. Esta es todavía la función básica de la comunicación.

La actividad de grupo es imposible sin una transferencia de información,porque si ella no existe no se pueden efectuar, ni la coordinación, ni loscambios.

Años mas tarde, cuando los psicólogos se interesaron por este asunto,se hizo hincapié en los problemas humanos de transmisión.

1.2.5

81

Gran parte de sus investigaciones tenían que ver tanto con la recepcióncomo con el envío de comunicaciones, y las barreras con que tropezaronpara lograr una buena comunicación.

Aparte de esta labor se han desarrollado ciertos principios decomunicación, a los cuales nos referiremos mas adelante.

La actitud predominante en la comunicación, actualmente, sintetiza lascontribuciones tanto de sociólogos como de psicólogos y el empleo detales aportes para la empresa. El propósito y las metas predominan enlas mentes de todos aquellos que administran empresas. Para lograrestos fines se valen de técnicas y principios sociales de muchoscolaboradores, incluyendo expertos en comunicación.

Podemos observar que la comunicación es un fenómeno importantedentro de toda organización ya que:

o Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, porque serequiere para acordar el trabajo que se va a realizar y se va aintercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para ellogro de las metas y objetivos.

o Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación paracoordinar el trabajo de sus subalternos.

o La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tienecomo base la comunicación, sin ella sería imposible, porque lagente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener lacomprensión y el apoyo de los demás.

o La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensablede la comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y laaportación de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a unabuena decisión con la que todos se sientan comprometidos.

o Cuando la comunicación es eficaz, es mas probable que se logra lacalidad y productividad, ya que una buena comunicación tiende aalentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de lostrabajadores.

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Existen innumerables evidencias de que una comunicación abierta esmejor que la comunicación restringida, ya que cuando los empleadosconocen directamente los éxitos de la organización y también losproblemas que enfrenta la misma, y los esfuerzos que se pretendenhacer para salir adelante, estarán más dispuestos a involucrarse ycomprometerse con sus gerentes, dando una respuesta favorable.

Componentes de la Comunicación

De acuerdo con el Manual de Estrategias Gerenciales del INAP, sedestacan cinco componentes en la comunicación los cuales debenconsiderar toda persona sobre todo si se trata de un directivo o líder.Dichas cinco áreas especificas de la comunicación son: conceptos de simismo, escuchar, claridad de expresión, capacidad para expresar lossentimientos constructivamente, grado de apertura.

Concepto de Sí MismoEste es uno de los mas importantes factores de la comunicación pues loque la persona cree de si misma será un factor determinante en suconducta al comunicarse: quién es, qué defiende, dónde vive, qué hace yque no hace, qué valora y qué cree, todo esto varia de persona apersona.

Por lo tanto un concepto negativo de uno mismo a menudo distorsiona lapercepción propia de cómo lo ven los demás, generándole sentimientosde defensa e inseguridad en su relación con los demás.

Formación del Concepto de Sí MismoEl concepto de si mismo que tenga la persona en cuestión estaráinfluenciado por varias determinantes como por ejemplo:

o La forma en como este fue tratado por la gente importante a lolargo de su vida

o De la comunicación verbal y no verbal que sostuvo con otraspersonas

o Aprendizaje de si cae o no cae bien, si es aceptable o no, simerece respeto o no, si es visto como exitoso o fracasado

1.2.6

83

Así pues, si una persona quiere desarrollar un concepto positivo de simisma, necesitará además de otros factores provenientes de terceroscomo: cariño, respeto y aceptación, sobre todo de parte de las personasque éste considera significantes en su vida.

EscucharEste es otro de los componentes esenciales de la comunicación pues larelevancia de este concepto se debe a que a pesar de que la mayoría delas personas considera saben escuchar (poner atención a lo que otrapersona le esta diciendo), no siempre se comprende el significado de loque el emisor trata de decir. De esta manera tenemos que escucharsignifica oír las palabras y entender su significado.

De contar con esta capacidad, las personas y sobre todo aquellas queestán en constante relaciones interpersonales directivos (gerentes) y susempleados, al comprender el significado del mensaje que se estatransmitiendo; ayudará a la toma de decisiones.

Habilidades para EscucharAlgunas de las consideraciones que ayuda a enriquecer las habilidadesesenciales del escuchar son:

o La persona debe hacerse el propósito o razón para escucharo El que escucha debe inicialmente suspender todo juicioo Resistir la distracción (ruidos, vistas, gente, etc) y enfocar su

atención en la persona que hablao Esperar antes de respondero Parafrasear al que hablóo Repetir en sus propias palabras el contenido y sentimientos de lo

que hablóo Buscar el tema o temas importantes de lo que dice el comunicadoro Usar el diferencial de tiempo entre la velocidad al hablar (100 o 150

palabras por minuto) y la velocidad de razonamiento (400 a 500palabras) para reflejar sobre el contenido y buscar el significado.

o Estar listos para responder a los comentarios del que hablao Preguntar para aclarar

84

Al poner en práctica la mayoría de éstas, se tendrá una mayor efectividaden la comunicación, sobre todo en lo que al mensaje se refiere.

Claridad de ExpresiónUna persona que transmite sus ideas y pensamientos claramente puedetener la ventaja de que estas serán recibidas por su receptor con igualclaridad. El saber expresarse es un factor importante de considerar puesademás de que será comprendido nuestro mensaje, la claridad deexpresión de nuestras ideas reflejará parte de nuestra personalidad:seguridad.

Así pues, una persona que se comunica efectivamente debe expresaruna imagen clara de la idea o pensamiento que quiere transmitir. Debeaclarar y elaborar bien sus ideas así como ser receptivo al “feedback”que reciba del que lo escucha para utilizarlo en el encauzamiento de loque se esta comunicando.

ConsideracionesA pesar de que uno mismo considere ser claro al expresar las ideas osentimientos, hay que tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

o Tener siempre presente que lo que uno considera claro, nosiempre lo es o deberá serlo para los demás

o Aclarar lo mencionado cuando parece que los demás entendieronlo que uno quiso decir

o Expresar lo que uno siente sin herir a los demáso Decir los pensamientos, sentimientos e ideas en el momento

oportuno cuidando de no perder sutilezao El que escucha no debe adivinar lo que quiso decir el comunicador

Capacidad para Expresar los SentimientosEn lo que se refiere a la expresión de los sentimientos de una persona,cabe señalar que ésta debe hacerse de forma constructiva y positivapara evitar así una situación conflictiva entre ambas partes.

Es por eso que se requiere de la superación de los sentimientos de ira(sentimientos negativos) que bien pudieran impedir decir las cosas sin

85

claridad o distorsionadas. Sin embargo, algunas personas suprimen suirá temiendo una respuesta reciproca. Esto repetidamente afectafísicamente a la persona que suprime tales sentimientos.

Por otro lado, la manifestación de los sentimientos ayuda a la relacióncon los demás. La gente necesita expresarlos de tal modo que influyan,afirmen, remodelen y cambien sus propias conductas y las de los demás.

Guía para Expresar los SentimientosPara expresar los sentimientos de forma constructiva y positiva, hay quetomar en cuenta los siguientes aspectos, es decir, que el emisor:

o Darse cuenta de sus emocioneso Admitir sus emociones, no ignorarlas ni negarlaso Poseer las emociones, es decir, aceptar la responsabilidad de lo

que uno haceo Investigar sus emociones, no buscar medios para ganar el

argumentoo Reportar sus emocioneso Integrar sus emociones con su intelecto y su voluntad. Es decir,

darse la libertad de crecer como persona aprendiendo

AperturaEs necesario darse la libertad a uno mismo para expresar en forma verazy completa las propias ideas, juicios, valores, miedos, frustraciones,éxitos, etc.

Un individuo no podrá realmente comunicarse con otra persona o llegar aconocerla, hasta que no haya un intercambio abierto y confidencial. Asípues, un alto grado de apertura en una persona indicará síntomas de unapersonalidad saludable.

Bloqueos de la AperturaAlgunas personas pueden experimentar problemas de apertura hacia losdemás debido a diversos factores. Por ejemplo, las dudas y temores queuno puede tener de no ser aceptado totalmente por los demás, de quehaya partes de la personalidad y del de ser uno mismo considerados

86

como indignos de ser amados o valuadas, entre otros; lo que conlleva auna comunicación cauta y actualizada. Por lo tanto, se considera que seda la atmósfera de apertura cuando hay respeto mutuo, confianza, buenavoluntad, etc., sin embargo, hay que correr el riesgo para abrirse paraestimular en los demás también buena voluntad pues la confianza generaconfianza.

1.2.7 Sistemas de Valores

Los sistemas de valores son el resultado de cuatro factores principales:o La Personalidad del Individuoo El Patrimonio Cultural del Individuoo Las Experiencias Pasadas del Individuoo Las Situaciones Presentes el Individuo

Así mismo, de esto se desprenden cuatro estilos de comunicación:o Gente de Accióno Gente de Métodoo Relaciones Humanaso Gente de Ideas

En el siguiente cuadro, se puede observar las características de cadauno de los estilos de comunicación:

ESTILOS DE COMUNICACIÓNESTILO DESCRIPCIÓN MANIFESTACIÓN MÉTODO

1. Inclinado hacia laacción

Es el de la gente deacción. Las personasque tienden hacia esteestilo les gusta laacción, el éxito, lastareas a ejecutar, laprogresión, la resoluciónde personas

Hablan de: resultados,responsabilidad, objetivos,retroacción, performance,experiencia, productividad,desafíos, eficacia,realizaciones, progreso,cambios, decisiones

Son: pragmáticos(realistas), directos (vandirecto al punto),impacientes, decididos,rápidos (pasan de una ideaa otra), energéticos(lanzando desafíos a losotros)

2. Los métodos(aspecto racional)

Es el de la gente demétodo, les gustan loshechos, la organización,la estructuración, lasestrategias, las tácticas

Hablan de: hechos, puesta aprueba, procedimientos,análisis, planificación,observaciones, control,prueba, ensayos, detalles

Son: sistemáticos(proceden paso a paso),lógicos (se interesan porlas causas y los efectos),concretos, verbales, pocoemotivos, prudentes ypacientes

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3.Los hombres (lasrelacioneshumanas)

Es el de aquellos queestán más cerca de lasrelaciones humanas, lesinteresan los problemasde la sociedad, lasinteracciones, lacomunicación, el trabajoen grupo, la motivación,los sistemas sociales

Hablen de: gente, plenitud,necesidades, motivaciones,sensibilidad, toma deconciencia, trabajo de equipo,cooperación, comunicación,creencias, sentimientos,valores, espíritu de equipo,aspiraciones, comprensión,relaciones

Son: espontáneos,comprensivos, cálidos,subjetivos, emotivos,perspicaces, sensibles

4.Las ideas(aspectoconceptual)

Es el de la gente deideas. Les gustan losconceptos, las teorías,los intercambios deideas, la innovación, lacreatividad, la novedad

Hablan de: conceptos,interdependencia,innovaciones, nuevos medios,creatividad, nuevos métodos,ocasiones, problemas,posibilidades, perspectivas,grandes propósitos,soluciones de recambio,novedades en sus dominiosde actividad

Son: imaginativos,carismáticos, difíciles decomprender, egocéntricos,irrealistas, creativos,plenos de ideales,provocantes

Por lo tanto, para poder tener una buena comunicación hay que saber“escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes”.

Las personas dotadas de esta aptitud:o Son efectivas en el intercambio, registrando las vistas emocionales

para afinar su mensaje.

o Enfrentan directamente los asuntos difíciles, saben escuchar,buscar el entendimiento mutuo y contar con información de buengrado.

o Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de lasmalas noticias como de las buenas.

Tipos de Comunicación

De acuerdo con diferentes autores, las diversas formas de expresarideas o sentimientos constituyen parte de la comunicación, por lo que sehan realizado diversas clasificaciones o tipos de comunicación. Entreella se destacan los siguientes tipos:

a) La Comunicación No VerbalLa comunicación no verbal se refiere a los medios que no son el lenguajeen su forma hablada o escrita, pero que sirven igualmente para

1.2.8

88

intercambiar información; esta se divide en tres grandes categorías:fáctica, indexical y regulatoria.

b) La Comunicación FácticaSe refiere como ya se ha dicho anteriormente, a los mensajes que tienenrelación con el requerimiento o la provisión de la información.

c) La Comunicación IndexicalRe refiere a las características biológicas o psicológicas de la personaque envía los mensajes así como a las actitudes y relaciones con lapresente interacción y con el ambiente.

d) La Comunicación RegulatoriaEs la información sobre los limites espaciales o temporales de lainteracción, definición de roles, naturaleza del intercambio, alternancia enel dialogo, etc.

e) La Comunicación VerbalEl lenguaje verbal como sistema de comunicación biológico o natural (adiferencia de los sistemas artificiales), es un sistema de transmisión deinformación significativa, es decir, es relevante desde el punto de vista dela adaptación y el comportamiento del individuo que emite o recibe lainformación. También puede considerarse que este es un sistema decomunicación muy redundante, pues a lo largo del mensaje se repite elmimo contenido informativo (es el caso, por ejemplo, del uso delnúmero). Esto determina que sea fácilmente predecible por el oyente.

En las empresas existen tres tipos de comunicación relacionados con elnivel jerárquico:

o HorizontalesSe presentan entre personas del mismo nivel, por ejemplo, un jefe deárea a otro jefe de área. Se observan en trabajos conjuntos,sugerencias, asesorías, etc.

o Verticales DescendentesSon las que parten de un nivel jerárquico superior a otro inferior, de jefea subordinado, por ejemplo: las ordenes, instrucciones, reglas, informes,medidas disciplinarias y avisos, entre otras.

89

o Verticales AscendentesSe originan en los niveles jerárquicos inferiores y se transmiten hacia losde mayor categoría. Subordinados a jefes. Se expresan por medio dequejas, sugerencias, reportes, consultas, recomendaciones y encuestas.La eficiencia de los mensajes en una organización depende de lacapacidad y de la habilidad comunicativa de sus individuos. Una buenaestructura administrativa facilita la corriente de mensajes, del mismomodo que los grupos de trabajo cohesivos con una estructura defunciones estable, estimulan el intercambio necesario para unacomunicación de alta fidelidad. Pero, a largo plazo, ninguna organizaciónpodrá llevar a cabo la totalidad de sus posibilidades, a menudo que supersonal, y mas particularmente las clases dirigentes, comprendan losfactores que forman parte de la comunicación hablada, y sea capaz decontrolar sus numerosas variables.

La comunicación dentro de un grupo puede tener lugar entre unsubordinado y su superior. En tal caso, el hecho de encontrar ambos(origen y receptor) en el mismo grupo, de compartir la misma subculturay de que uno de ellos posea la responsabilidad y la autoridad que leproporcionan cierto control sobre el destino del otro, desempeña un papelmuy importante.

La comunicación entre grupos puede tener lugar entre un comunicanteque goza de una categoría en la subcultura, y el individuo de categoríamás elevada puede no ejercer un control definido sobre el otro. Sinembargo, el hecho de que goce de una posición más elevada dentro dela organización, es un factor importante en la comunicación.

La comunicación implica un intento de predecir la conducta del receptor.Con el fin de ser más preciso en sus predicciones, el comunicantedeberá comprender los principios de la comunicación hablada, y estarpreparado para escuchar, hablar y analizar los motivos.

Si cumple estos requisitos, deberá examinar la estructura informal y delos grupos de trabajo comprendidos en la organización y, finalmente,valorar la influencia y las restricciones que la organización formal puedaejercer sobre la gente con la que se va a comunicar.

Si por el contrario, esta persona escucha y habla deficientemente, elmero conocimiento de la dinámica de los pequeños grupos de trabajo o

90

de organizaciones formales, no le bastaran para mantener con éxito lacomunicación.

Dados los requisitos de practica en hablar, escuchar y analizar losmotivos, la persona que se comprenda el funcionamiento de los gruposy los efectos de la organización sobre la comunicación, estará capacitadapara operar eficazmente y con el máximo rendimiento.

La eficacia comunicativa a través de niveles de niveles de dirección ensentido descendente es extremadamente pobre. Pero la comunicaciónascendente a través de los niveles puede ser aun más importante.Parece probable que la comunicación en sentido descendente solopuede mejorarse en caso de que la dirección llegue a comprender mejorlas actitudes, opiniones, ideas y sugerencias de la gente situada en labase de la estructura.

Estilos de Comunicación

El estilo de comunicación se refiere a toda una gama de factores, porejemplo: si la persona es afirmativa, inquisitiva, pedante, humorística; siel tono de su voz es alto, suave, irritante o melodioso; si acompaña susgestos, etc.

Por ejemplo, un individuo habla con voz muy alta de modo afirmativo,ocasionando que los demás lo vayan ignorando poco a poco y, sinembargo, él parece no darse cuenta de ello. Es posible que incluso sede cuenta que está perdiendo influencia en el grupo y, a pesar de ello, nose percate de lo que causó este desinterés. El no considera que estáhablando con voz alta y afirmativa.

Los demás miembros del grupo, que han dejado de prestarle atención,también se encuentran en una trampa. Es posible que no le prestenatención debido a su estilo de comunicación y consideren erróneamenteque es el contenido de o que esta haciendo debido a su estilo decomunicación y consideren erróneamente que es el contenido de o queestá diciendo lo que ha dejado de captar la atención.

En estas circunstancias la comunicación no puede mejorar hasta queambas partes del problema perciban del alguna manera lo que está

1.2.9

91

haciendo y por qué lo están haciendo (por ejemplo, qué señales estánenviando para que se genere tal reacción.‡‡

La Comunicación Organizacional

Para Kats y Kahn la comunicación organizacional consiste en elintercambio de información y la transmisión de significados, lo cualproducirá la naturaleza, la identidad y el carácter de un sistema social ode una organización.

Harry Levison considera a las organizaciones como sistemas vivos yabiertos en los que fluye constantemente la información interpersonal. Ental contexto, no cabe duda sobre la importancia de los sistemacomunicativos dentro de una organización para obtener mayoresposibilidades de desarrollo personal y grupal.

Los símbolos que se emplean dentro de una organización pueden ser dedos tipos:

o VerbalesExpresiones orales (instrucciones, entrevistas, discusiones,conversaciones, etc.) y expresiones escritas (cartas, informes,memorandos, minutas, manuales, boletines, contratos, etc.

o No VerbalesExpresiones faciales y corporales.

Gerard M. Goldhaber coincide en definir la comunicación organizacionalcomo el intercambio cotidiano y permanente de información dentro delmarco de una compleja organización. Su percepción del campo incluye lacomunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones gerencia –sindicatos, la comunicación ascendente, descendente y horizontal, lasfacultades para lograr la comunicación (hablar, escuchar y escribir) y losprogramas que evalúan la comunicación desarrollada.

Zelko y Dance definen a la comunicación organizacional como unfenómeno interdependiente entre la comunicación interna (ascendente,

‡‡ Edgar H. Schein. Consultoria de procesos: su papel en el Desarrollo Organizacional. Volumen 1. Segunda EdiciónSITESA. México.

1.2.10

92

descendente y horizontal) y la comunicación externa (relaciones publicas,ventas y publicidad).

Lesiker comparte con Zelko y Dance la idea de la comunicación interna yexterna, pero añade una tercera dimensión: la comunicación informal deideas y sentimientos entre las personas de la organización.

Goldhaber resume, la comunicación organizacional ocurre dentro de unsistema complejo y abierto que es influenciado por el medio ambiente einfluye en el, implica mensajes, flujos, propósitos, dirección y mediosempleados. La comunicación organizacional involucra actitudes,sentimientos, relaciones y habilidades personales.

En el desarrollo del proceso comunicativo dentro de una empresa, lapercepción juega un papel fundamental. Algunos teóricos suelen definirla percepción como la relación directa existente entre el sujeto y elobjeto, bajo una apreciación estrictamente subjetiva.

Claro esta que todo esto dependerá de las experiencias adquiridas,principios, moral y ética individual y el medio socioeconómico y culturalen el que se desenvuelva la persona.

Jerome Rothstein destaca que el concepto organización forma un puenteentre la simple idea de información y otros significados, ideas y teoríasmás complejas: información y comunicación tienen diferentesconnotaciones en variadas situaciones.

Para Goldhaber, las actividades que se realizan dentro de unaorganización se dividen en internas y externas:

o InternasReuniones de supervisores, de la organización en su conjunto,sindicatos, sistemas de sugerencias, funciones sociales, informestécnicos y representaciones orales, programas de capacitación, sesionesde orientación y de información e instrucción.

o ExternasConferencias para mejorar el prestigio de la organización, comerciales,de publicidad o sobre política; presentaciones cívicas o sociales,convenciones o conferencias de presentación etc.

93

Fundamentalmente, la comunicación organizacional tiene por objetotransmitir a los interesados un mensaje en cuyo contenido se expresa: a)qué es ejecutar un trabajo eficazmente, y b) que cooperar con otrospermite obtener para si mismo la satisfacción del deber cumplido.

Por medio de la comunicación, el subordinado sabe lo que el superiorquiere que haga, el superior puede saber lo que aquel esta haciendo.Además, la comunicación también estimula la cooperación y lasatisfacción en el trabajo porque los miembros de un grupo de trabajopueden saber lo que cada uno esta haciendo y qué piensa el individuoacerca de ese equipo, las comunicaciones fomentan el pensamientocolectivo, sin el cual el grupo no podría existir.

Por su parte, C. Smith y H. Wakeley explican que las organizaciones nopueden sobrevivir sin comunicaciones. Las organizaciones efectivassaben tener un sistema efectivo de comunicación. Dentro de lasorganizaciones, el sistema de comunicación tiene unidos a todos losdemás. La comunicación efectiva requiere de canales clara ycuidadosamente definidos y de contenido de significación, y este deberáestar acorde con las metas de la organización.

En conclusión en el campo organizacional, la comunicación es una seriede sistemas ordenados, previamente analizados, cuyos objetivosdeberán ser: motivar al personal a realizar su trabajo eficazmente; evitarla desintegración o marginación obrera; estimular la cooperación y lasatisfacción en el trabajo y fomentar el pensamiento colectivo. Además,debe promover el funcionamiento uniforme del proceso administrativo;ayudar a la planeación de la organización; asegurar la transmisión deconocimientos y experiencias; y permitir el intercambio de opiniones. Eneste sentido, deberá generar una información confiable; crear y manteneruna imagen de la organización en el exterior; utilizar canales o mediosestructurados cuidadosamente, y ayudar al cumplimiento de los objetivosorganizacionales.

Conservadoramente, la información fluye por tres elementos del modelode comunicación tradicional: emisor, mensaje y receptor y para que serealice la comunicación se agrega un cuarto elemento:Retroalimentación.

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De aquí se desprenden Dos Modelos de Comunicación:a) Unidireccionalb) Bidireccional

Modelo Unidireccional

1. VentajasControl por parte del emisor, modelo rápido y seguro, el emisor conservala autoridad y no hay comunicación con él; es decir, no se le puedeinterrogar.

2. DesventajasEl receptor pierde la oportunidad de comunicarse con el emisor y hayinseguridad y desconfianza en la información.

Modelo Bidireccional

1. Ventajas Mas preciso y completo que el modelo anterior, con mayor ética, masflujo de información, intercambio de datos e igualdad de posibilidadespara interrogar.

2. DesventajasHay interrogantes para el emisor, pierde control al enfrentarse con elreceptor, pierde rapidez en su proceso.

El Modelo bidireccional logra seis importantes pasos dentro de laorganización:

1) Comunicación Integradora2) Comunicación Positiva3) Comunicación Dinámica4) Comunicación Interna5) Comunicación Externa6) La Entrevista

1.2.11

1.2.12

95

Comunicación IntegradoraEs con la que se logra que los diferentes recursos que forman unaorganización puedan llegar a un fin común establecido. Cuando pormedio de la comunicación se están integrando al grupo, seguramentetambién se alcanzara la solidaridad entre sus miembros; las funciones sedesarrollan con mejor disposición y con mas animo porque la gente sesiente realmente integrada a su trabajo.

Comunicación PositivaCon ella se busca contar siempre con una actitud optimista en laslabores. Una de las mejores formas para lograr una integración de laspersonas dentro de la organización, será crear mecánicas de grupo,conferencias, días de campo, campeonatos deportivos, etc., estossistemas de comunicación son aplicables desde la dirección general ycargos gerenciales, hasta los niveles inferiores del organigrama.

Las motivación dentro de la organización es un factor importante dentrode la comunicación positiva. El individuo necesita un sinceroreconocimiento a su trabajo, así como las correcciones necesarias a suserrores laborales.

Comunicación DinámicaEs la comunicación que imprime rapidez, calidad, destreza, cantidad,fluidez, etc. a las actividades. Para lograrlo se contara con la ayuda desistemas efectivos tales como: conferencias culturales, cursos yseminarios, superación personal y colectiva.

Comunicación InternaLa conforman todos aquellos medios informativos que se emplean en laorganización: avisos, memorandos, circulares, boletines, ordenes detrabajo, etc. Este tipo de comunicación se efectúa solo cuando el emisory el receptor permanecen al mismo grupo de trabajo de la organización.

Aquí se pueden mencionar dos medios de comunicación interna muyefectivos para la organización. El primero es un manual deprocedimientos y políticas de la organización.

96

El segundo medio es una guía de identidad, la cual tiene como propósitoestablecer las políticas de imagen o identidad corporativa.

Comunicación ExternaEs la que se origina entre uno o varios de los miembros de laorganización con las personas que no pertenecen a ella. Estacomunicación puede efectuarse dentro o fuera de las instalaciones de laorganización.

La EntrevistaComo caso especifico de la comunicación bidireccional es necesarioreferirse a las entrevistas, ya que ésta es una parte común y vital para laorganización en sus diferentes niveles.

La entrevista es un tipo de comunicación sumamente especializado, conel que es posible evaluar a las personas y sus expectativas. Con laentrevista se propician acuerdos, se reciben opiniones y sugerencias, seinvestigan planes y se resuelven problemas.

1.2.13 Tipos de Medios y Sistemas Utilizados en una Organización

Según Urrutia, el sistema se organiza según un código, unas leyes defuncionamiento, que actúan en dos sentidos: por una lado regulan larelación de los signos con el significado (aquello a lo que sustituyen ), porotro, el código regula la relación y combinación de los signos es unconjunto organizado de signos solidarios que son utilizados paracomunicarse. Un sistema de signos es, pues, un sistema decomunicación.

Algunos de los medios de que se vale una organización para poner enmarcha sus sistemas de comunicación, se encuentran en el siguientecuadro:

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__________________________________________________________Sistema Medio

__________________________________________________________

Publicaciones destinadas a losEmpleados Boletines y/o periódicosAvisos periódicos Tableros y/o pizarronesContacto personal Palabra oral, escrita o simbolizadaInformes anuales Reportes escritosReuniones Simbolizada

1.2.14 Condiciones Básicas de los Sistemas de ComunicaciónEficaces

Existen dos normas elementales para obtener las condiciones básicas deeficiencia, en lo tocante a sistemas de comunicación:

Es imprescindible conocer lo mas profunda y completamente posible alas personas con las que nos vamos a comunicar.

Necesitamos adecuar el lenguaje a la realidad, al nivel cultural, etc. delreceptor tanto en nuestra intención como en el contexto de los mensajes.También hay que considerar porque canal o medio tendrá un mejorimpacto nuestra información.

Importancia de las Relaciones PúblicasLas relaciones publicas pueden ser definidas como un conjunto deelementos coordinados entre si, cuyo propósito es influir en la opiniónpública. Su función primordial radica en ejercer una influencia favorableen la opinión publica mediante una actividad aceptable y ejerciendo unacomunicación reciproca.

Una de las principales características de las relaciones publicas es la deconvencer mediante razonamientos, persuadir directamente a la opinióny convertir sus voluntades y esperanzas en enfoques positivos, siemprerelacionados con nuestra organización. Para lograr lo anterior contamoscon cuatro principios fundamentales:

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1) Concordancia o fusiónSon mensajes con ideas que afectan directamente a los sentimientos delauditorio. Debe existir una estrecha similitud de ideas y emociones.

2) IniciativaEstablecer lineamientos para ejecutar cierta actividad que no contradigaa los principios de concordancia o de fusión.

3) Credibilidad o ConfianzaPara creer y convencer hay que demostrar confianza en lo que seescucha y en quien lo dice. Los puntos de vista expresados en formacordial y sincera establecerán una acción altamente persuasiva.

4) SencillezLa aceptación de las ideas y mensajes será valida únicamente cuando seemplean frases y conceptos de uso común, de fácil comprensión yasimilación.

1.2.15 Funciones de la Comunicación en las Organizaciones.

El termino función alude a la contribución de una actividad repetitiva, a finde mantener la estabilidad o equilibrio. En este caso, el termino funciónse refiere a lo que una organización realiza o logra mediante lacomunicación.

Daniel Kats y Robert Kahn sugieren que tales funciones puedenanalizarse en dos niveles diferentes:

1. En el nivel de la organización total, la comunicación puedeestudiarse en términos de cuatro funciones generales: producción,mantenimiento adaptación y dirección.

2. En un nivel mas especifico, las funciones de la comunicación seexaminan dentro de un contexto didáctico (relación superior –subordinado). Las funciones especificas de la comunicación son:instrucciones de trabajo, razones fundamentales del trabajo;procedimientos organizacionales e información de carácterideológico para inculcar un sentido de misión (adoctrinamiento demetas).

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Nótese que estos dos niveles de funciones no son incompatibles, elsegundo es una traducción del primero a un contexto didáctico.

Martha Jacob reviso 12 sistemas de categorías funcionales diferentes ylos agrupó en cinco categorías: terminación del trabajo, mantenimiento oapoyo, motivación, integración e innovación. Nos concentraremossolamente en tres de estas funciones: producción innovación ymantenimiento.

Función de Producción Como señala Goldhaber, se consideran mensajes de producciónaquellos que informan a los empleados como realizar sus trabajos;incluyen actividades como capacitación, orientación, establecimiento deobjetivos, resolución de problemas, sugerencias de ideas etc. la funciónde producción implica cualquier actividad de comunicación relacionadadirectamente con la realización del trabajo central de la organización.

Función de InnovaciónRogers y Agarwala Rogers distinguen dos tipos generales deinnovaciones organizacionales:

o Las innovaciones de la organizacióno Las innovaciones en la organización

Las primeras son las innovaciones que se adoptan como resultado deuna decisión organizacional. La organización en general cambia, no asílas personas que laboran en ella; tampoco se requiere que la mayoría delos miembros se comporten de manera distinta.

Por otra parte las innovaciones en la organización son aquellas querequieren un cambio en el comportamiento del individuo. La innovaciónincluye a toda la organización, pues requiere de un cambio en la actitudde los individuos desde los directivos hasta los obreros hacia ella paralograr metas organizacionales.

En ambos casos, la función de innovación destaca la importancia de lacomunicación. Por una parte sería crucial la forma en que los directivosde la empresa definan el ambiente externo de la organización. Si

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consideran el ambiente fluido y cambiante (turbulento), la funcióninnovadora de la comunicación será vital y la organización deberáadaptarse a los cambios externos. Por otro lado, la comunicación debeoriginar los cambios internos que permitan a la organización seguirfuncionando o crecer.

Función de MantenimientoBerlo explica esta función de la comunicación como aquella que afecta elmantenimiento de la autoestima de los individuos, de las relacionesinterpersonales con otros miembros de la organización, y elmantenimiento de las propias funciones de producción e innovación.

Las actividades de comunicación en la función de mantenimiento estándedicadas a la socialización de la gente y no hacia el material con el quese trabaja. La comunicación de mantenimiento se ocupa de lainformación y confirma la relación de la persona con el ambiente físico yhumano. Como señalan Myers y Myers la información que confirma laopinión de un individuo como competente o valioso es integradora yafecta la autoestima.

Los miembros de una organización pueden identificarse y relacionarseentre si como miembros de ella. La comunicación de mantenimiento seocupa de recompensar y motivar al personal para integrar las metasindividuales y los objetivos organizacionales. Sólo a través de esta, losindividuos pueden intervenir en las metas de cualquier organización.

Es difícil definir a la comunicación organizacional; generalmente esteconcepto tiene tres acepciones.

En primer lugar, la comunicación es un fenómeno que se danaturalmente en toda organización, no es posible imaginar unaorganización sin comunicación. Bajo esta perspectiva la comunicaciónorganizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambianentre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.

Una segunda acepción presenta a la comunicación organizacional comouna disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que

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se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, yentre las organizaciones y su medio.

Por ultimo la comunicación organizacional se entiende también como unconjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar elflujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización oentre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,actitudes y conductas de los públicos internos y externos de laorganización, todo ello con el fin de que esta ultima cumpla mejor y masrápidamente sus objetivos.

1.2.16 Definiciones de los Conceptos Utilizados en laComunicación Organizacional

A continuación se mencionan las definiciones de algunos de losconceptos que se han manejado dentro de la comunicaciónorganizacional, entendida como un conjunto de técnicas y actividades.

1) Comunicación InternaEs el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización parala creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre susmiembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación quelos mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con sutrabajo al logro de los objetivos organizacionales.

2) Comunicación Externa.Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización haciasus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorarsus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promoversus productos o servicios.

3) Relaciones PúblicasSon el conjunto de actividades y programas de comunicación efectuadospor cualquier organización para crear y mantener buenas relaciones consus diferentes públicos externos, y para proyectar ante ellos una imagenfavorable.

4) Publicidad

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Es el conjunto de mensajes emitidos a través de diferentes medios decomunicación masiva, que buscan promover o incrementar las venta delos productos o servicios de la organización.

5) Publicidad InstitucionalEs el conjunto de mensajes emitidos a través de diferentes medios decomunicación masiva que persiguen evocar en el publico una imagenfavorable de la organización. Se considera entonces, como uninstrumento de las relaciones publicas.

1.2.17 La Comunicación Interpersonal en las Organizaciones

Referirse a la comunicación interpersonal plantea un problema dedelimitación. Si se interpreta el concepto en sentido literal, se trata de lacomunicación entre persona, esto resulta ambiguo. Blake y Haroldsen ladefinen como la interacción que tiene lugar en forma directa entre dos omas personas físicamente próximas y en la que pueden utilizarse loscinco sentidos, con retroalimentación inmediata. En otras palabras,cuando hablamos de comunicación interpersonal aludimos a lacomunicación cara a cara.

A continuación se mencionan las principales características de este tipode actividad comunicativa, siguiendo el esquema propuesto por Dean C.Barnlund.

1. Como condición inicial se requiere de un contacto previo entre doso mas personas físicamente próximas. El resultado de dichocontacto es la entrada de cada uno de los involucrados en el marcoperceptual de los otros.

2. No hay un número preestablecido de participantes, más allá delcual la interacción deje de ser interpersonal, pero se requiere por lomenos de dos personas.

3. El contacto previo permite entrar en sintonía, es decir, iniciar elintercambio de mensajes en torno a un punto focal de atencióncompartido (un tema en común).

4. Todas las personas que intervienen en la comunicacióninterpersonal son, de una u otra manera, participantes activos. Se

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trata, entonces de una relación de toma y daca, en la que losinterlocutores asumen diferentes roles.

5. La interacción se lleva acabo mediante un intercambio demensajes en el cual cada participante ofrece a los demás unconjunto de señales para ser interpretadas.

6. Al tratarse de una interacción cara a cara los participantes puedenrecurrir a todos sus sentidos, por tanto, es necesario que estén losuficientemente cerca para conversar; la modalidad, el estilo y losmatices personales de cada uno serán percibidos por los demás.

7. Aparentemente, el contacto interpersonal esta poco estructurado,por lo cual se suele pensar que la frecuencia, la forma o elcontenido de los mensajes se rigen por pocas reglas, pero nosiempre es así.

Hasta aquí se ha tratado de definir la comunicación interpersonal desdela perspectiva situacional, es decir, ponderando únicamente criterios desituación.

Una definición mas completa deberá elaborarse con base en ciertosprocesos de desarrollo que tienen que ver con la relación, es decir, debeconsiderar cómo los comunicadores se relacionan y como se ven entresi, y la forma en que planean y regulan sus intercambios comunicativos.

Según la perspectiva de desarrollo, las relaciones entre las personas seconciben en un continuo que va de lo personal a lo interpersonal en estesentido, las relaciones son procesos con diferencias cualitativas según lafase en que se encuentren. A medida que la relación se torna más y másinterpersonal como consecuencia de cambios de tipo cualitativo, sediferencia de otras relaciones, la vuelve única. De manera sucinta, laperspectiva de desarrollo propone a la comunicación interpersonal comouna actividad que elabora predicciones, es decir, que los participantesinfieren los resultados probables de sus estrategias de interacción, conbase en los datos disponibles acerca de los demás.

Las predicciones se fundamentan en tres tipos de información: cultural(rasgos atribuidos a las personas con base en estereotipos de raza,nacionalidad, clase social, etc.), sociológica (basada en los grupos demembresía y referencia y de referencia) y psicología (los rasgos quedistinguen a unos individuos de otros).

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Las Metas de la Comunicación InterpersonalLas motivaciones de la conducta social son un tema complejo de lapsicología, cuyos alcances rebasan nuestros objetivos; no obstante,resulta indispensable determinar, aunque de forma general, las metasque la gente persigue al relacionarse con sus congéneres.

Las más comunes son las siguientes:

1. PlacerPara la mayoría de la gente, el aislamiento resulta desagradable, poreso buscaremos la compañía de otras personas.

2. Catarsis La catarsis es un proceso liberador de tensiones emocionalesperturbadores, mediante la expresión verbal y la manifestación de lossentimientos. Casi siempre, las relaciones interpersonales son, enmayor o menor medida, características. En muchas ocasiones, el quehabla no espera una respuesta ni el que escucha ayuda a resolver elproblema; sin embargo, lo que cuenta es escuchar.

3. Respuesta Manifiesta Con frecuencia, el propósito principal de la comunicacióninterpersonal es provocar una respuesta observable por parte delreceptor. Esta puede ser inmediata o diferida, pero, en cualquier caso,el emisor la espera y se muestra atento a las señales que puedanrevelar su aparición. La mayoría de las relaciones de tipo formal,propias del ámbito laboral, se orientan hacia la coordinación deactividades con fines productivos e implican la necesidad de unarespuesta manifiesta.

4. Respuesta EncubiertaEste tipo de respuesta no suele ser directamente observable yverificable, ya que tiene que ver con cambios sutiles como lamodificación de actitudes o creencias. Los programas de inducciónpara el personal de nuevo ingreso a las empresas incluyen,normalmente mensajes que provocan este tipo de respuestas.

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El Comportamiento No Verbal en la InteracciónLa comunicación no verbal se realiza mediante formas expresivasdiferentes de la palabra hablada.

Los elementos que componen esta forma de interacción son:

1. El lenguaje de los signos incluye todas las formas de codificaciónen la que palabras, números y signos de puntuación han sidosustituidos por gestos; estos varían desde una sencilla inclinaciónde cabeza para decir “sí” hasta sistemas tan complejos como ellenguaje de los sordomudos.

2. El lenguaje de la acción comprende todos los movimiento que serealizan; por ejemplo, caminar, comer, trabajar, tienen una doblefunción; por una parte, sirven a propósitos personales y, por otra,expresan algo susceptible de interpretación.

3. El lenguaje de los objetos, abarca cualquier despliegue, intencionalo no, de cosas materiales. Los objetos que componen el arreglo deuna casa, sea con fines prácticos o decorativos, descubren algo dela personalidad de sus habitantes.

A continuación se enlistan las funciones básicas de las conductascomunicativas no verbales en el contexto de la interacción:

1. Expresar Emociones2. Comunicar Actitudes Interpersonales3. Apoyar a la Comunicación Verbal4. Sustituir al Lenguaje

Variables que Influyen en la Comunicación Interpersonal

En esta parte se revisaran las variables que más influyen en el inicio y elmantenimiento de las relaciones interpersonales, sobre todo en loconcerniente al contexto organizacional.

1.2.18

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Necesidades de ComunicaciónPara coordinarse eficientemente con el resto de los miembros de laorganización, cada uno de sus integrantes debe contar con ciertaconformación. Esta puede agruparse en cuatro grandes categorías:

1. Instrucciones de trabajo2. Retroalimentación sobre el desempeño3. Noticias, acerca de la organización, los compañeros, el entorno, el

mercado, los productos, el campo profesional, etc., que permitan alas persona estar al día con respecto a los asuntos concernientes asu trabajo.

4. Información de carácter personal, que permita a los individuosconocerse entre si mas allá del rol laboral

ProximidadLa proximidad física juega un papel fundamental en el establecimiento delas relaciones, uno muy importante en su mantenimiento. Evidentemente,es mas probable entrar en contacto con quienes se hallan mas cerca denosotros que con aquellos que se encuentran a distancia.

La proximidad física, por otra parte, aumenta la frecuencia de lasinteracciones, lo cual suele llevar a una polarización de las actitudeshacia los demás. En otras palabras, si los intelectuales logran unarelación gratificante, la frecuencia de los contactos redundará en mutuasimpatía; por el contrario, si su relación es desagradable, cuanto másinteractúen mayor será la antipatía que siente el uno por el otro.

En el terreno de las organizaciones, es muy clara la tendencia aestablecer y mantener las relaciones con quienes están próximos; lasnecesidades de trabajo obligan a desarrollar relaciones cooperativas confrecuencia desembocan en relaciones personales.

Similitud de ActitudesLa gente por lo general, suele encontrar atractivos a aquellos conquienes comparte puntos de vista similares respecto de lo social, lopolítico, lo económico y lo religioso. En cambio, cuando hay desacuerdosen las actitudes en relación con los aspectos fundamentales de la vida, elotro será visto como menos atractivo.

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Complementariedad de NecesidadesEste concepto se aplica a situaciones donde alguna necesidad personalse complementa con cierta necesidad de otra. Por ejemplo, se suponeque la sumisión resulta atractiva para los dominantes en tanto que ladominación puede ser irresistible para los sumisos. La similitud y lacomplementariedad operan conjuntamente.

Diferencia de EstatusLa influencia de las diferencias de estatus en la comunicación dependede la posición relativa de los interlocutores. Para quien tiene un estatusinferior, las muestras de importancia y los símbolos de poder del otropueden resultar hasta cierto grado intimidantes e inhibitorios.

En algunas empresa, se busca contrarrestar los efectos nocivos alreducir en la medida de lo posible los símbolos de estatus y hacer énfasisen las semejanzas, y no en las diferencias.

Auto revelaciónPor auto revelación se entiende el hecho de compartir informaciónpersonalmente privada, esto es, información que permanece oculta a losojos y oídos de otros, y que la persona que la puede revelar se niegue ahacerlo, indiscriminadamente.

La auto revelación conlleva sus riesgos; mientras más privada sea lainformación brindada a los interlocutores, mayor será el poder que estostengan sobre quien la aporta. En esa medida se incrementara laposibilidad de que en alguna ocasión sea usada en su contra. Mostrarseabiertamente a los demás lo hace a uno vulnerable.

EmpatíaEmpatía es la capacidad de inferir los sentimientos y el estado de animodel interlocutor (casi siempre a partir de señales no verbales).-peroademás la empatía debe incluir la comprensión de la relación entre elestado de ánimo, o los sentimientos y la conducta del otro . en estesentido, para los fines de la comunicación interpersonal, la empatía tieneun carácter entre predictivo y explicativo.

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1.2.19 Las Reglas de la Interacción de las Organizaciones

Las reglas que rigen las interacciones pueden definirse comodeclaraciones que expresan consenso, compartidas a niveles variablesde generalidad, concernientes a la estructura, procedimientos ycontenido de las relaciones comunicativas.

Pueden enfocarse el fenómeno desde dos puntos de vista diferentes,pero complementarios: el de las relaciones formales y el de lasinformales. En el primer caso, el rol o papel que cada quien juega dentrode la estructura resulta indispensable para comprender la interacción,misma que esta gobernada por reglas externas.

En lo relativo la comunicación informal , las reglas son similares a las queoperan a nivel general en la sociedad, excepto en presencia de lavariable estatus (poder, autoridad, rango, posición, etc.), en este caso,hay una combinación entre las reglas impuestas extrínsecamente y lasintrínsecamente negociadas, como en cualquier otra relacióninterpersonal.

1.2.20 Conflictos y Barreras en la Comunicación Interpersonal

Distorsión SemánticaEs la atribución de significados diferentes a palabras poco usuales,ambiguas o cargadas de emotividad, así como a concepto abstractos.

Distorsión SerialEs la alteración -o de formación- del mensaje que viaja de una persona aotra; crea mal entendidos cuando cada uno de los receptores presentauna idea diferente.

Sobrecarga de InformaciónEs el exceso de información recibida que un individuo ya no puedeprocesar en forma racional, sistemática y precisa.

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Escasez de InformaciónEn alguna forma, se trata de lo opuesto al punto anterior. Ocurre cuandoun miembro de la organización carece de la información necesaria paradesempeñar óptimamente sus funciones y/o para relacionarse con losdemás.

Para poder establecer relaciones interpersonales fructíferas ysatisfactorias, el comunicador debe cumplir, como mínimo, con lossiguientes requisitos:

o Conocer a sus receptores tan a fondo como sea posibleo Elaborar el mensaje considerando las capacidades comunicativas

del receptoro Estructurar los mensajes en forma clara y sencillao Proporcionar el receptor la información necesaria y suficiente, ni

mas ni menoso Utilizar la retroalimentacióno Utilizar la redundancia; es decir, enviar el mensaje en distintas

formas y a través de diferentes medioso Conocer con detalle las reglas de comunicación aplicables en su

contexto, y utilizarlas adecuadamenteo Emplear canales alternativoso No olvidar que el principal responsable de que la comunicación se

lleve a cabo exitosamente en el emisor

1.3 MANEJO DE CONFLICTOSOtras de las variables de nuestro estudio es el manejo de conflictos, yaque, saber manejar una situación de conflicto es de suma importancia,pues este es un problema que si no se ataca desde sus bases puedeocasionar una disolución en cualquier organización y lesionar eldesempeño de ésta, además que puede traer como consecuencia lapérdida de muchos buenos empleados. Es decir, dependiendo de laforma que adopten los mandos medios para manejar una situación deconflicto, será el estilo de negociación de los mismos; estilo que podráclasificarse en alguno de los considerados por Thomas - Kilman.

Sin embargo, como se verá más adelante, no todos los conflictos sonmalos y además, el conflicto tiene un lado positivo, así como unonegativo.

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1.3.1 Antecedentes del Manejo de Conflictos

Durante mucho tiempo, la opinión prevaleciente del conflicto en lasorganizaciones era que:

o El conflicto es intrínsecamente malo.Su presencia da pruebas de que algo está mal en la organización.Por el bien de ésta, se debe eliminar el conflicto.

o Los miembros de la organización que ocasionan el conflicto tienenproblemas emocionales; de otra manera no lo ocasionarían.

o Para eliminar el conflicto, y de esta manera, resolver el problema,es necesario despedir u obtener ayuda psiquiátrica para losempleados responsables.

La opinión moderna es que:

o El conflicto es inevitable y no necesariamente dañino.o Algunas clases de conflictos pueden contribuir

inconmensurablemente a la salud y el bienestar de la organización.Por ejemplo, al estimular la competencia productiva.

o Sin importar cuál sea el conflicto, se le puede administrar demanera que se minimicen las pérdidas y se maximice la ganancia.

1.3.2 Naturaleza del Conflicto

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los métodoscon que se alcanzan en las organizaciones, es inevitable el conflictoentre distintos intereses y, en ocasiones el grado de conflicto esimportante. Una encuesta reveló que los gerentes le dedicanaproximadamente 20% de su tiempo§§.

El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellas***:

§§ K. W Thomas y Warren H. Schmidt, “A Survey of Managerial Interest with Respect to Conflict”, Academy of ManagementJournal, Junio de 1976, Pág 315-318. Un Instrumento de medición se describe en Boris Kabanoff, “Predictive Validity of deMode Conflict Instrument”, Journal of Applied Psychology, Febrero 1987, Pág 160-163.*** Otras fuentes, entre ellas el tamaño grande de la unidad, las medidas financieras del éxito y las área opuestas delconocimiento especializado práctico se explican en Gordon Cliff, “Managing Organizational Colflict” Management Review,Mayo 1987, Pág. 51-53.

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o Cambio Organizacionalo Choques de Personalidado Distintos Conjuntos de Valoreso Amenazas del Estatuso Percepciones y Puntos de Vista Contrarios

Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas tomadas porla empresa (el empleador). Sin embargo, otras fuentes son unaconsecuencia directa de la ley de diferencias individuales.

1.3.3 Definición de Manejo de Conflictos por Diversos Autores

En los términos generales, el The Random House Dictionary of theEnglish Language††† define al sustantivo conflicto como:

o Una lucha o batalla, es especial una lucha prolongada, contienda,controversia; pelea; desacuerdo en acciones, sentimientos oefectos; antagonismos, intereses o principios; encuentro; colisión;incompatibilidad o interferencia, como en el caso de una idea,deseo, suceso, actividad, etc., con alguien más.

Estas definiciones, casi sin excepción, dan la connotación de que elconflicto es irresoluble sin combate, y promueven el supuesto de que elconflicto es malo en sí, que es perjudicial por sí mismo. Sin embargo,algunas de las características que plantean los psicólogos no han estaconnotación. Considérese las siguientes características que EdwardMurray plantea‡‡‡

o El conflicto se refiere a una situación en la que se motiva a unapersona a participar en dos o más actividades mutuamenteexclusivas. A nivel conductual abierto, se puede motivar almiembro de una tribu a que al mismo tiempo, se acerque y evite elobjeto del tabú. A nivel verbal, una persona puede desear decir laverdad pero puede al mismo tiempo temer resultar ofensivo. A nivelsimbólico, las ideas pueden contraponerse y producir unadisonancia cognoscitiva. A nivel motivacional, las respuestasviscerales implicadas en el medio y la digestión son incompatibles.

†††The Random House Dictionary of the English Language. The Unabridged edition. Jess Strein. Editor in Chief (new York:Random House, 967)‡‡‡ Internacioanal Encyclopedia of the Social Sciences. Vol 3 ( New York: Macmillan, the Free Press, 168). Pág 220.

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Los motivos son importantes en el conflicto. Los conflictos ocurren sólocuando las respuestas abiertas, verbales, simbólicas o emocionales quese requieren para satisfacer un motivo son incompatibles con las que serequieren para satisfacer otro.

En el mismo libro§§§ Robert C. North proporciona la perspectiva de uncientífico político:

o Surge un conflicto cuando dos o más personas o grupos buscanposeer el mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la mismaposición exclusiva, jugar papeles incompatibles, mantener metasincompatibles o enfrentar medios mutuamente incompatibles delograr sus propósitos.

El sociólogo Lewis Coser ha refinado estos conceptos y los ha aplicadoen forma específica al tipo de conflictos que se observan con mayorfrecuencia en las organizaciones.

Esto consiste en dos partes:

1. Una lucha con respecto a valores o con respecto a demandas sobreposiciones, poder y recursos escasos

En otras palabras, las partes del conflicto están compitiendo. Sucompetencia puede ser con respecto a los valores de quien habrán deprevalecer. En competencias con respecto a los valores, una ideologíano puede prevalecer si no es a costa de otra. Cuando la competenciaimplica posición, poder o recursos, los competidores pueden no estarbuscando algo único o extraordinario.

2. Los propósitos de los oponentes son neutralizar, dañar o eliminar a susrivalesEn otras palabras, sí sólo uno de nosotros puede poseer ciertas cosas,usted y yo debemos hacer lo que podamos para evitar que el otro laobtenga, por supuesto, esto no significa que debemos asesinar o lastimara los otros. Es posibles neutralizar, dañar o eliminar a un competidorsimplemente construyendo la proverbial mejor ratonera.

§§§ Pág 226.

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El hecho de que seamos competidores no significa que debamos serenemigos. Las rivalidades no son necesariamente de enemistad. Talcomo Coser observa:

o Los conflictos y los sentimientos hostiles, aunque con frecuenciavan asociados, son en realidad fenómenos diferentes. No esnecesario que las actitudes hostiles den como resultado unconflicto, ni tampoco debemos esperar que discrepancias objetivasde poder, posición, ingresos y otros conceptos similares,conducirán al surgimiento de conflictos, aunque se les puedeconsiderar como fuentes potenciales de éstos****.

Contemplando desde el punto de vista, el conflicto no es un impedimentopara el funcionamiento eficiente y la operación exitosa de unaorganización, eso puede ser, un espolón que favorezca la excelencia y ellogro. Sin importar qué tipo de organización sea (iglesia, escuela,hospital, negocio pequeño, o compañía grande) el conflicto puede servalioso.

Cuando el logro de un objetivo de una persona o grupo es a costa delobjetivo de la otra, o cuando las facciones tienen valores diferentes, eltipo de interacción crea un conflicto.

Elementos del Conflicto

RECURSOS INTERESES SIMILARES INTERESES DISIMILARESEscasos Competencia Peleas

DestrucciónAbundantes Solución de

problemasDescuerdoDiscusión

1.3.4 Definición de Manejo de Conflicto

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de lossignificados divergentes que ha adquirido el término, varios temascomunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes

**** Internacional Encyclopedia of the Social Sciences. Vol 3. pág. 223.

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involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no unconflicto es un tema de percepción. Sí nadie esta conciente del conflicto,entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Puntoscomunes adicionales en las definiciones son la oposición oincompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores fijan lascondiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir conflicto como “un proceso que comienza cuando unaparte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está porafectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima”††††

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento enalguna actividad continua en que se atraviesa una interacción paraconvertirse en conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama deconflictos que las experimentan en las organizaciones – incompatibilidadde metas, diferencia sobre la interpretación de los hechos, desacuerdoscon base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes – ladefinición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gamade niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formassutiles de desacuerdo.

Dentro de las organizaciones el conflicto es visto como algo perjudicialpara ellas (variables); sin embargo, a lo largo de la historia se ha vistoque es inevitable el conflicto y por tanto debe estudiarse la causa de éstepara poder darle el tratamiento adecuado.

El conflicto es un término que se aplica casi siempre a una ruptura en losmecanismos estándar de la toma de decisiones, por la cual un individuoo grupo experimenta dificultades de elegir una acción alternativa. Así, elconflicto se produce cuando un individuo o grupo experimenta unproblema de decisión.

1.3.5 Tipos de Conflicto

Las fuentes del conflicto pueden ser diversas. El gerente debe identificarde manera clara la fuente verdadera de éste antes de tratarlo o deayudar a los grupos a resolverlo.

†††† K. W. Thomas, “Conflict and Negociation Processes in Organitations”, in M. D. Dunnette and L. M. Hough Handbook ofIndustrial and Organizational Psychology. 1992. Pág 651-717.

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o Conflictos Acerca de FuncionesPor lo general toman la forma de decidir quién es responsable de quéactividades.

o InterpersonalDiferencias entre el personal.

o Interdependencia de TareasLa confianza de un grupo en otro respecto a la información, personal,apoyo, materiales, mantenimiento, finanzas, etc.

o Compartir Recursos Cuando dos o más grupos comparten los mismos recursos, porejemplo, equipo, oficinas, personal, etc.

o Diferencias en las MetasLas diferencias no resueltas en las metas pueden resultar en unconflicto. Las metas de control de calidad quizá estén en conflicto conlas de producción.

o Percepciones DiferentesPueden ocurrir como resultado de creencias y valores diferentes, porejemplo gerencia y sindicatos.

o Diferenciación Tal vez grupos diferentes grupos requieran operar de manerasdistintas. La forma de tratar a un cliente en un departamento decrédito puede ser diferente de la de un equipo de ventas. Las escalasde tiempo de una unidad de investigación serán diferentes de la deproducción.

Como puede observarse existen diferentes causas por las cuales puedesurgir un conflicto, de ahí la importancia de dialogar con las partesinvolucradas en él para poder darle la resolución adecuada.

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1.3.6 Clases de Conflictos

o Competitivos La victoria de una persona o grupo sólo se da a costa de la pérdidatotal del contrario; esta regida por reglas y cada facción aspirar aganar sin pensar en la derrota del otro.

o PerturbadoresLas facciones no siguen una serie de reglas aceptables ni sepreocupan por vencer; pretenden derrotar, perjudicar o expulsar alcontrario y el comportamiento no es racional y harán cualquier cosacon tal de derrotar al otro.

1.3.7 Valores del Conflicto

a) Libera tensiónb) Aumentan cohesión; incremento de trabajo (aparente)c) Equilibran el poder

1.3.8 Características de Relaciones con Diversas Clases o Gradosde Conducta Conflictiva

o Jurisdicciones Ambiguaso Desacuerdo de Interéso Diferencias en las Organizacioneso Asociación de las Parteso Consensoo Barreras de Comunicación.o Dependencia de una Parteo Regulaciones Comportamentaleso Conflictos Previos No Resueltos

1.3.9 Etapas en el Desarrollo del Conflicto

Es evidente que el conflicto tiene un principio, desarrollo y final, así comodiversos periodos intermedios; por lo cual el gerente necesita estarconsiente de las diferentes etapas en el desarrollo del conflicto. Cuando

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este es innecesario o dañino, por lo general lo mejor es resolverlo en laprimera etapa, para evitar que avance y con ello traiga consecuenciasperjudiciales para la organización.

o Latente: existen las causas del futuro conflicto

o Percibido: son evidentes las diferencias entre los grupos

o Sentimiento: los miembros del grupo sienten el conflicto en formade ira, resentimiento, ansiedad, frustración, etc.

o Manifiesto: el conflicto es abierto y evidente en forma de agresión,falta de cooperación y retiros de apoyo

o Consecuencias: ya se resolvió o eliminó el conflicto. ¿Seeliminaron sus causas? ¿Cómo se sienten las partes? ¿Cómoestán actuando para con el otro?

1.3.10 Efectos del Conflicto

A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como unaexperiencia destructiva, pero estamos en una concepción limitada. Elconflicto no es siempre destructivo, sino que puede dar resultadospositivos o negativos. Un punto de vista más objetivo es consideradoprácticamente inevitable y buscar formas en que los resultados seanconstructivos.

VentajasUna de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a losindividuos a buscar mejores métodos que les aporten resultados mássatisfactorios. Los impulsa a ser más creativos y a probar nuevas ideas.Otra ventaja es que los problemas ocultos se traen a la superficie yentonces puede afrontarse y resolverse. Una vez resuelto el conflicto, laspersonas se sentirán más comprometidas en la solución que llevará a laobtención de las metas.

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DesventajasTambién existen posibles desventajas, en especial si el conflicto duramucho tiempo o se torna demasiado intenso. En el nivel interpersonal,puede deteriorarse la cooperación y el trabajo de equipo. Tal vezaparezca la desconfianza entre aquellos que necesitan coordinar susesfuerzos. Algunos individuos se sentirán derrotados y se deteriorará laautoimagen de otros. Cabe suponer que disminuya el nivel de motivaciónde algunos empleados. Es importante que los administradores conozcanla posibilidad de conflictos interpersonales e intergrupales, que preveanlas posibles consecuencias y apliquen las estrategias más adecuadaspara resolverlos.

1.3.11 ¿Por qué es Inevitable el Conflicto en las Organizaciones?

Las fuentes inevitables del conflicto son inherentes a la estructura detoda organización. De hecho, puede resultar que por definición organizarequivalga a introducir fuentes de conflicto.

Como es natural, cada unidad, departamento o división de unaorganización elabora metas, objetivos y procedimientos apropiados parasu misión. Sin embargo, es posible que todas estas cosas que se deseanocasionen conflictos con los deseos de otros departamentos dentro de laorganización.

No es sorprendente que sea común que asignaremos una mayorprioridad a nuestra propia misión que la de la otra persona. En esteproceso, es posible que perdamos de vista las metas, valores, objetivos,procedimientos y razones de ser generales de la organización. Encualquier caso, el conflicto es inevitable al chocar nuestra búsqueda de loque consideramos necesario con la búsqueda de nuestros colegas de loque los consideran necesario.

Cada uno de nosotros, o cuando menos así lo parece, tiende aidentificarse con la menor unidad de trabajo de una organización.También parece que cada uno de nosotros tiende a aplicar las normas desu propia unidad de trabajo a las otras unidades de trabajo de laorganización.

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En resumen, los subgrupos de una organización tienden a considerar a símismos primordiales y los miembros de cada subgrupo tienden a aplicarsus propias normas a los otros subgrupos, dando como resultado unconflicto inevitable.

Ahora se consideran otras fuentes comunes de conflictos dentro de lasorganizaciones.Competencia por Recursos LimitadosSin importar cuál sea la organización ni qué tan abundante sean susrecursos, éstos son finitos. Por ello, en términos matemáticos, cualquiercosa que usted declara suya es algo que yo puedo reclamar.

Es cierto, entre más cosas haya disponibles, menos probable será queusted y yo no peleemos por ellas. Nadie ambiciona la arena de undesierto. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones no hay unacantidad suficiente de ningún recurso a disposición. por ello, aquellos denosotros que lo buscamos estamos participando en un juego de sumacero con el que no es posible ganar, excepto si es a mis expensas, y yono puedo ganar, o a expensas suyas.

Cuando hablamos de recursos dentro de organizaciones, la mayoría denosotros pensamos de inmediato en dinero. Sin embargo, existe unagran cantidad de otros recursos por los que las personas puedencompetir y algunos de éstos son mucho más importantes, en ciertoscontextos, que el dinero.

A saber:

ResponsabilidadLa mayoría de nosotros deseamos responsabilidad principalmentedebido al reto que representa; el reto de probar los límites de nuestrascapacidades, dedicación e imaginación.

Sin importar cuáles sean las razones para desearla, podemos estarseguros de que otras personas de nuestras organizaciones la deseantambién. Y sin importar cuál sea la organización, estamos participandoen un juego de suma cero, porque ninguno de nosotros puede aumentarsu propia área de responsabilidad si no es a costa de disminuir la deotras personas.

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PersonalEn ciertos sentidos, el número de personas que nos reportan es sólo unreflejo de nuestra responsabilidad pero, en otro sentido, mayor y másimportante para muchos de nosotros, esas personas son las que hacenposible que nosotros realicemos nuestro trabajo en la mejor formaposible. Por ello, en la mayoría de las organizaciones existe una intensacompetencia con respecto al personal y dado que existe sólo unadeterminada cantidad de personas, el conflicto es inevitable.

EspacioAl igual que el personal, el espacio es tanto un reflejo de laresponsabilidad como un contribuyente para el mejoramiento deldesempeño.

Herramienta y EquipoConforme mejor sean nuestros equipos y herramientas, más capacitadosestaremos para llevar a cabo nuestras tareas. Y al igual que es ciertopara el personal y el espacio, su disponibilidad es finita.

Acceso a los SuperioresSi usted es el presidente del consejo de administración y Marge es lapresidente, yo en calidad de vicepresidente ejecutivo, preferiríareportarme directamente a usted, y no sólo debido a prestigio inherenteen esa relación, sino también debido a que usted, que es quien toma lasdecisiones finales, puede facilitar que yo logre las metas relacionadascon mi trabajo.

Al mismo tiempo, usted no podría realizar su trabajo como presidente delconsejo si estuviera disponible para las docenas, cientos, miles o inclusoen ciertas organizaciones millones de personas que desearían tener suatención. Por ello, debe usted, establecer canales de reporte que limitenel número de personas que tienen acceso a usted. Como es evidente,quienes buscan acceso están en conflicto entre sí, y nosotros quereportamos a Marge nos sentiríamos aventajados por quienes le reportana usted, de la misma manera en quiénes reportan a funcionarios juniorsse sentirían aventajados por quienes reportan a Marge.

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El tiempo es crucial para la resolución de estos conflictos, porque laexperiencia muestra que el conflicto aumenta conforme las partes sientenque los recursos se están reduciendo.

El siguiente modelo ilustra el punto:X X X X X X X X X X

X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X

Considere que las X son unidades de un determinado recurso.Comenzamos con cinco de ellas, después sólo quedan tres y despuéssólo una. Después mejora la situación y volvemos a tener tres y despuéslas cinco originales.

De hecho, es probable que surgieran conflictos aún en el caso de que elnúmero original de unidades de este recurso (cinco) nunca se redujeraporque la mayoría de nosotros esperamos progresar, más que sóloestablecer el statu quo. Sin embargo, cuando se reduce el número deunidades, la probabilidad del conflicto aumenta en forma exponencial.

Por tanto, en el modelo anterior, la presentación del conflicto comienzaen algún punto entre renglón de cinco X y el renglón de tres X; en otraspalabras en el momento en el que las partes comienzan a notar que lasunidades se están reduciendo. El conflicto se intensifica con forme a lasunidades continúan disminuyendo. Después, conforme las unidadescomienzan a aumentar el conflicto se aligera.

En otras palabras:X X X X X Comienza el conflicto X X X El conflicto se encuentra en su punto más intenso X El conflicto se comienza a aligerar X X X Se resuelve el conflictoX X X X X

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Para expresarlo de otra forma, el conflicto se intensifica a una velocidadmayor que la velocidad a la que se reducen la unidades del recursos, y elconflicto llega a su cumbre aún antes de que las unidades hayan llegadoa su nivel mínimo; esto se debe a que los competidores perciben undesplome (para utilizar el lenguaje del mercado de valores). Después, enla subida, el conflicto se reduce conforme se materializa la promesa demás unidades y se resuelve aún antes de que haya restaurado el númerooriginal de unidades.

Este patrón debe alentar a los administradores que no hacen ningúnintento de administrar los conflictos, porque sugiere que cuando éste esel resultado de la competencia por un recurso que disminuye, el conflictotermina aún antes de que se restaure la cantidad original del recurso. Sinembargo, sugiero que el conflicto nunca surgiría si los administradoressuperan cómo ofrecer sustitutos o, en otras palabras, alternativasrelevantes ante el recurso que disminuye.

Obsérvese esto de nuevo en forma sistemática:X X X X X Comienza el conflictoX X X Se presentan alternativas relevantesX Termina el conflicto

Nada de lo anterior pretende señalar que se resolverán todos losconflictos de sus subordinados al proporcionarles sustitutos anterecursos que se reducen. De hecho, si da usted la apariencia de estarofreciendo un sustituto insignificante por el recurso que se desea, lo másprobable es que su personal considere que está insultando suinteligencia y sentirá un mayor resentimiento que en el caso de que nohubiera intentado ofrecer un sustituto. Sin embargo, sigue siendo ciertoque algunos recursos son verdaderamente susceptibles de reemplazocon alternativas relevantes.

Choques de ValoresUna de las fuentes más comunes de conflictos relacionados con valoresson las diferencias de opiniones con respecto al propósito de laorganización o con respecto al propósito de formar parte de ella. Unacantidad enorme de administradores empresariales consideran que losempleados no tienen interés en los objetivos generales de la compañía yque el principal motivo que los mueve a trabajar en el organización es

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ganarse la vida. De hecho una gran cantidad de empleados(probablemente la mayoría) tienen fuertes opiniones morales acerca dela clase de trabajo que realizan y un elevado porcentaje de ellos podríaprobablemente ganar más dinero haciendo alguna otra cosa.

Se puede decir que:No se debe considerar que ninguna de las partes (sin importar cuál seael conflicto) este equivocada.

Pretendo sugerir que en el estudio de cómo administrar el conflicto nohay lugar para consideraciones de quién está haciendo lo “correcto” yquién está “equivocado”.

El papel de un administrador no es el del árbitro de un partido debaseball que dictamina si un jugador a tocado la base o está fuera, o unjurista que dictamina si un acusado es culpable o inocente. El papel deun administrador es resolver el conflicto de la mejor manera en términosde los mejores intereses de la organización. Y , también es de esperarse,de la mejor manera para los intereses de las partes individualesimplicadas en el conflicto.

Aceptar este punto de vista puede resultar muy difícil para muchos denosotros. Después de todo, hemos sido criados, cuado menos la mayoríade nosotros, con la idea de que debe prevalecer lo correcto sobre loequivocado.

Sin embargo, en situaciones de conflicto con respecto a valores, lo“correcto” y lo “equivocado” son conceptos irrelevantes. Es típico quecada una de las partes considere que sus valores son correctos y lo delas otras partes equivocados.

En otras palabras, los valores tiene mucho sentido para las personas quelos mantienen. Si no encontramos que esos valores son lógicos no losmantenemos. Y si difieren de los valores de otra persona, es pocoprobable que concluyamos que estamos equivocados y que la otrapersona está en lo correcto. De hecho, es mucho más probable queconcluyamos que la otra persona es la que está equivocada.

En resumen, los valores tiene perfecto sentido para las personas que losmantienen. Surgen los conflictos cuando proyectamos nuestros propios

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valores sobre otra persona. No se debe asumir que uno será capaz demotivar a otros a través de los mismos valores que nos motivan. Enmuchas situaciones no será posible. El truco consiste en identificar losvalores de la otra persona y después determinar una forma de darle aésta lo que desea u ofrecerle una alternativa deseable.

Responsabilidades Mal DefinidasCon propósitos de ilustración, imagine, que usted y yo decidimos iniciarun negocio. Convenimos en que usted asumirá la responsabilidad defabricar un producto y yo de comercializarlo.

Digamos que las personas que nos compran el producto desean unademostración antes de comprometerse. En mi opinión, hacer unademostración del producto recae en su responsabilidad como fabricante,y en su opinión, yo, en calidad de vendedor debe asumir laresponsabilidad.

Estamos en conflicto no debido a que ninguno de los dos busqueaprovecharse del otro, ni debido a que habíamos hecho el acuerdo conmala fe, ni tampoco debido a que seamos quisquillosos o peleoneros,sino sólo debido a que no tomamos medidas para resolver unacontingencia que no se anticipó cuando realizamos el acuerdo original.

Alguien podría argumentar que el acuerdo que usted y yo hicimos no fuedetallado en forma suficiente y por ello nuestros conflictos han surgidocomo resultado de nuestra falta de cuidado. Sin embargo, sin importarque tan cuidadoso y detallado pueda ser un acuerdo, siempre existe laposibilidad de diferencias de interpretación. Si no fuera así no habríanecesidad de un sistema judicial; los legisladores simplementelegislarían; la rama ejecutiva del gobierno sólo pondría, en práctica las(totalmente carentes de ambigüedad) leyes.

Las organizaciones han intentado, y en especial en años recientes, dejarla menor cantidad posible de las obligaciones de sus miembros abiertasa interpretación.

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Resulta significativo que sea frecuente que el elemento no definido surjancomo una fuente importante de conflicto entre las partes que nunca handeseado otra cosa que no sean relaciones armoniosas.

En teoría se supone que las descripciones de puestos anticipan ycontemplan cualquiera de las contingencias que puedan surgir. Dehecho, ninguna descripción de puestos puede incluir a todas lascontingencias posibles.

La mayoría de nosotros comprendemos esto e intentamos ser flexibles.Sin embargo, existen límites a la flexibilidad de prácticamente cadapersona. Cuando se alcanzan esos límites, y en ocasiones aún cuandoapenas se les aproxima el conflicto es inevitable.

De la misma manera que los elementos no definidos de una descripciónde puestos puede conducir a un conflicto entre compañeros de trabajo,políticas ambiguas o mal pensadas pueden conducir a conflictos entre lasdivisiones de una organización.

CambioDentro de las organizaciones, el prospecto de cambio siempre estápresente. De hecho, siempre se están llevando a cabo cambios de unaclase u otra.

Por lo general, los administradores son muy cuidadosos al planear lamecánica del cambio, pero son pocos los que se aproximan a esecuidado cuando planean la forma en que el cambio afectará a laspersonas implicadas.

Aumente el número de personas afectadas por un cambio determinado ycasi invariablemente aumentará usted el cociente de conflicto en laorganización.

Impulsos Humanos Normales hacia el Éxito, Reconocimiento, elPoder y otros DeseosParece que con cierta periodicidad, unos cuantos meses, los periódicosreportan un caso más de algún científico que falsificó datos con el objetode apoyar ciertas conclusiones. A ningún científico se le ha otorgado

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jamás el premio nobel por probar la hipótesis nula. Ningún psicólogo sevolvió famoso por no establecer una relación entre la esquizofrenia y unadieta o la herencia. Ningún químico logró renombre mundial por descubrirque una determinada aleación de níquel era más débil que el acerotemplado.

Y eso nos vuelve a los científicos que falsifican datos. Aunque podríamoscondenar que lo hagan no nos debe sorprender. Estaban operandodentro del contexto de nuestro sistema social de recompensas ycastigos. Ellos, al igual que la mayoría de los demás, estabanrespondiendo, aunque en contra de la ética, según la opinión suya y lamía, a impulsos humanos normales para el éxito, reconocimiento, podery otros deseos.

Esos deseos no son “recursos limitados” que se manejaron en elcontexto de nuestra anterior definición. En teoría, la capacidad del mundopara dar reconocimiento a los seres humanos puede ser finita, y debehaber una cantidad menor de éxito, poder y otros deseos, de lo quetodos nosotros, juntos, podríamos desear.

Sin embargo, en la práctica, la gran mayoría de nosotros podemos lograruna cantidad satisfactoria de estos deseos sin robar al prójimo.

Al mismo tiempo, nuestros apetitos de éxito, poder, reconocimiento ysimilares nos pueden poner en conflicto son personas que tienenimpulsos similares. Observamos sus logros y ellos observan los nuestrosy cada uno nos sentimos de alguna manera degradados, aún cuando seaposible que ambos hayamos ganado.

1.3.12 El Conflicto Negativo en la Organización

La idea general es que el conflicto es negativo, potencialmente dañino ypor lo tanto debe ser minimizado o detenido rápidamente:

o Las tareas se asignan a individuos; los individuos son el cimientode la organización

o Existen reglas y procedimientos escritos.o Las relaciones impersonales son promovidas para de esta manera

minimizar el efecto de las emociones

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o Se espera que los líderes tomen decisiones y resuelvan problemasde manera decidida

1.3.13 El Conflicto Positivo en la Organización

La idea general es que el conflicto es potencialmente muy productivo, sinembargo debe ser manejado adecuadamente para lograr ese potencial:

o Las tareas se asignan a un grupo; los grupos son el cimiento de laorganización

o Las reuniones en grupo son el foro para decidir como trabajarjuntos y como resolver los problemas

o Las relaciones honestas y abiertas son promovidas para que deesta manera los empleados expresen sus sentimientos, ideas yfrustraciones

o La organización promueve el surgimiento de líderes participativosque impulsen al grupo a discutir problemas y conflictos de maneraabierta y constructiva

Modelos de Efectividad e IntervenciónEl conflicto positivo es un ideal al cual deben aspirar los gerentes yempleados de toda organización efectiva. Las organizacionescontemporáneas deben combinar sus habilidades y recursos par alcanzarla ventaja competitiva. Para lograr lo anterior, las personas de losdepartamentos, de las divisiones y de las unidades estratégicas denegocios, deben estar dispuestas a unir las opiniones contradictorias yhacer un análisis profundo de los problemas, de tal forma que lasdiferentes se integran en soluciones efectivas.

El conflicto positivo muestra también como convertirse en unaorganización efectiva. Es por medio dar y recibir, propio de una situaciónconflictiva, donde los líderes y sus grupos combaten las ideas y enfoqueanticuados y encuentran nuevas maneras de trabajar. Una vez que elenojo y la frustración son expresados, la gente se siente segura de que lacolaboración en el futuro será productiva.

Tanto la cultura y la estructura, como las actitudes de los individuos deuna organización, deberían apoyar un conflicto positivo.

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Los ejecutivos y gerentes reconocen que el valor de las discusionesabiertas; una visión compartida, una dirección común y las oportunidadesde trabajar en equipo contribuyen a un conflicto positivo. Convertirse enuna organización conflictivamente positiva, como otras grandes tareas,requiere un desarrollo continuo.

Etapas del Cambio OrganizacionalExisten cuatro etapas para convertirse en una organizaciónconflictivamente positiva:

1. Gerentes y empleados desarrollan una creencia compartida de que elconflicto positivo puede ser útil para ellos y para la organización.

2. Gerentes y empleados adquieren una base común de conocimientoacerca de manejar el conflicto. Ellos leen sobre el tema, lo discuten ydescubren un compromiso compartido hacia la utilización del conflictopositivo.3. Gerentes y empleados trabajan juntos para fortalecer su diversidad,para desarrollar metas en conjunto y fortalecerse mutuamente.4. Gerentes y empleados promueven el mejoramiento continuo.

ConfianzaEn base a la confianza, las personas pueden proponer ideas y contribuiral trabajo en grupo porque piensan que, de igual manera, ellos puedenconfiar en otros.

La confianza es una idea compleja, pero consiste fundamentalmente enel sentimiento de que uno se pueda apoyar en otros. La confianzainvolucra revelar información que hace a una persona vulnerable, ya queotros pueden usarla en su contra.

El manejo del conflicto positivo crea una confianza mutua. Si laspersonas creen que sus ideas y propuestas han sido aceptadas ytomadas en cuenta, sienten confianza en sí mismas y en suorganización.

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Conflicto Positivo y Liderazgo ContemporáneoLa perspectiva del conflicto positivo define la naturaleza del liderazgocontemporáneo, la cual contradice la noción de que los líderes fuertestomen decisiones unilateralmente. Un líder contemporáneo establece unclima para la exploración de alternativas y el análisis de relacionesfrustradas. El punto de vista del conflicto positivo desecha la idea de lalealtad como una forma de acuerdo y sumisión. Los subordinados lealesse sienten obligados a expresar sus puntos de vista acerca de la maneraen que sus jefes pueden estar interfiriendo con sus propias aspiraciones.

Trabajo en Equipo y el Conflicto PositivoLos grupos no son una respuesta mágica a todas las enfermedadesorganizacionales, ni tampoco convierten automáticamente a unacompañía en ganadora. Los equipos de trabajo presentan un granpotencial, pero existe un sin número de problemas que amenazan sudesempaño. La visión del conflicto positivo conforma una alternativa paramanejar y entender a los grupos de trabajo, con la finalidad de que seconviertan en equipos productivos.

Los conflictos representan una prueba para los grupos de trabajo. Siestos son manejados adecuadamente, el potencial productivo querepresenta el trabajo en equipo se cumple. Si los conflictos sonmanejados incorrectamente, los grupos se convierten en una anarquíadonde las ideas grupales son suprimidas.

1.3.14 Definición de Conflicto Organizacional

Las organizaciones y los individuos que forman grupos dentro de estasorganizaciones experimentan conflicto tanto en su interacción confuerzas externas como internas.

En el contexto organizacional, el conflicto es una expresión deinsatisfacción o desacuerdo con una interacción, proceso, producto oservicio. Una persona o algún grupo que este en desacuerdo con otrapersona o situación.

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Esta insatisfacción puede provenir de diversos factores: expectativasdiferentes, competencia en las metas, intereses conflictivos,comunicación confusa o relaciones interpersonales, insatisfactorias.

El conflicto organizacional es en realidad un indicador de insatisfacción.Al definir el concepto de conflicto como un proceso, nos separamos de laidea de que constituye un problema tangible que puede ser resuelto,manejado o controlado. En lugar de esto el conflicto es una interacción,una señal de angustia dentro o fuera del sistema.

Obviamente la organización o los individuos dentro de ella pueden optarpor no responder a esta señal, pero esto no significa que el conflicto dejede existir.

1.3.15 Identificación de Conflicto en las Organizaciones

Frecuentemente, la gente utiliza los términos de disputa y conflicto demanera indistinta, pero no son sinónimos. El conflicto es un proceso, ladisputa puede ser uno de los diversos resultados del conflicto. Conflictoes el proceso que expresa insatisfacción, desacuerdo o expectativas nocompartidas con algún intercambio organizacional.

Aunque el conflicto es frecuentemente continuo, amorfo e intangible, ladisputa es tangible y concreta. Las disputas son simplemente una de lasvarias formas en que el conflicto se manifiesta en la organización:

o DisputasDesacuerdos, acciones disciplinarias, quejas, demandas, huelgas,amenazas de acción legal e inconformidades son señales deinsatisfacción y conflicto no resuelto.

o CompetenciaAlgunos conflictos organizacionales se manifiestan de manera másdiscreta que las disputas. La competencia, particularmente dentro de unaorganización o entre una o varias subunidades o individuos, puede serseñal del nacimiento de un conflicto. Obviamente, no toda competenciaes una forma de conflicto.

o Sabotaje

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Esta poca discreta manifestación del conflicto puede ser vista tanto enconflictos internos como externos. También se puede dar cuandoexista una batalla entre divisiones y cuando los rumores acerca de lahabilidad e integridad gerenciales empiezan a esparcirse.

o Ineficiencia y Falta de Productividad:Trabajo lento, retrasos deliberados o decaimiento en la producción puedeser evidencia de conflicto.

o Moral Baja.Similarmente a la ineficiencia o a la baja productividad, la baja moral esfrecuentemente la reacción a un conflicto oculto.

o Ocultar el Conocimiento.En muchas culturas corporativas, conocimiento es poder y ocultar elconocimiento (información) se lleva a cabo como una forma de control.

1.3.16 Respuesta Organizacional al Conflicto

Las respuestas organizacionales al conflicto no ocurren aisladamente dela cultura organizacional o de las actitudes, prácticas y creencia delsistema y sus miembros.

Las respuestas al conflicto, las cuales son usualmente definidas por lacultura organizacional, pueden ser agrupadas dentro de las categoríasgenerales de “pelea” o “huida”.

Respuestas de Peleao Arrogancia

Es el enfoque “paternal” o “estamos por encima de todo” hacia elconflicto. Se puede identificar este tipo de respuesta a través decomentarios u observaciones que menos precian a los implicados enlugar de buscar la raíz del problema.

o CompromisoEl enfoque “bulldozer”, frecuentemente evidente por frases y analogíasde carácter militar. Comúnmente lleva a la contratación de expertos y

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consultores, quienes hacen la guerra y hacen el trabajo sucio de resolverel conflicto.

Respuestas de Huidao Negación.

Es el enfoque de la “cobija sobre la cabeza”. Esta orientacióncomúnmente lleva a la “locura” de los miembros de la organización, yaque ellos ven, sienten y experimentan conflictos cuya existencia esnegada por la organización.

o EvasiónEs el enfoque del “avestruz”. Aquí se asume que si el conflicto setransmite a otra vía entonces “desaparece”. Lo que en realidad sucedees que lleva a la organización al “juego de las sillas”.

o ComplacenciaEste enfoque pretende resolver el conflicto apaciguando a cambio de unapromesa de mantener en secreto el incidente de desacuerdo y lostérminos del acuerdo.

Vale la pena mencionar dos puntos más. Primero, muchasorganizaciones deciden, por razones políticas, no por resolver suspropias disputas. Su consejo externo, contadores, consultores o expertosresuelven estas situaciones por ellos. Estos mediadores actúan comomercenarios, se les paga para luchar por los intereses de laorganización. De esta manera, los ejecutivos y otras personasimportantes de la organización pueden distanciarse del trabajo sucio delcompromiso y preocuparse con asuntos más relevantes para laorganización.

Segundo, algunas organizaciones, sistemas e individuos dentro de laorganización pueden sacar provecho de conflictos no resueltos y, por lotanto, pueden tener poca iniciativa para manejar, controlar o resolverdichos conflictos, aún cuando éste sea contraproducente o destructivo.

Efectividad de las Respuestas Organizacionales al Conflicto

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La mayoría de los representantes de las organizaciones, cuando se lespregunta acerca de la efectividad de sus sistema de solución de disputas,hacen notar su alto costo, no sólo en términos de dinero y tiempoinvertido sino también en términos de su impacto negativo en eldesarrollo de las relaciones (tanto afuera como adentro de laorganización) con los empleados y clientes. Cada vez más, lasorganizaciones buscan métodos alternativos para la solución de disputas,así como técnicas relativas a manejo de conflictos como un todo aprofesionales como consultores de desarrollo organizacional, gerentes derecursos humanos y abogados.

El Manejo de Conflicto como un SistemaEl diseño o mejoramiento de los sistemas de manejo de conflicto debemucho de sus prácticas y principios a los bien establecidos conceptos ytécnicas de desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional puedeser entendido como el quién, cómo y por qué de la acción organizacionaly el cambio, al indicar como las organizaciones, sus líderes y susmiembros buscan y mantienen el cambio: considerando, planeando,administrando y midiendo.

1.3.17 Las Transiciones en el Pensamiento acerca del Conflicto

Es completamente apropiado decir que ha habido “conflictos” sobre elpapel que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones.

a) Enfoque Tradicional. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar elconflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Aesto le llamamos nosotros el punto de vista tradicional.

b) Enfoque de las Relaciones Humanas.Otra escuela de pensamiento, el punto de vista, de relacioneshumanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural einevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que sermalo, sino que mas bien, tiene el potencial para ser una fuerzapositiva que determina el desempeño del grupo.

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c) Enfoque Interaccionista.El tercero y mas reciente punto de vista propone no solamente que elconflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que planteade manera explicita que cierto conflicto es absolutamente necesariopara que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuelala llamamos el enfoque Interaccionista.

Enfoque TradicionalDesde el punto de vista tradicional, es decir, el enfoque primitivo deconflictos suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto enforma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia,destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Pordefinición el conflicto era dañino y debería evitarse.

El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes queprevalecían respecto del comportamiento de grupos en los años treinta ycuarenta. Se veía el conflicto como un resultado disfuncional de unapobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente yla falla de los administradores para responder a las necesidades yaspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece unenfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas quecrean conflictos.

Puesto se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigirnuestra atención a las causas del conflicto y corregir este malfuncionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de laorganización. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahorafuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a lareducción de conflictos da como resultado un alto desempleo de grupo,muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de conflictoutilizando esta norma ya obsoleta.

El Punto de Vista de las Relaciones HumanasLa posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflictoera un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendoinevitable el conflicto la escuela de relaciones humanas, abogaba por laaceptación del conflicto.

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Racionalizaba su existencia: No se le puede eliminar e incluso hayocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño deun grupo. El punto de vista de relaciones humanas domina la teoría delconflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.El Punto de Vista InteraccionistaMientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto,el punto de vista integracionista estimula el conflicto sobre la base de queun grupo armonioso apreciable, tranquilo y cooperador esta propenso avolverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a lasnecesidades de cambio y de innovación.

Por tanto, la contribución principal del punto de vista integracionistaconsiste en alertar a los lideres del grupo a mantener un nivel mínimo ycontinuo de conflictos – lo suficiente para mantener al grupo viable conautocrítica y creador.

Todo el punto de vista integracionista es evidente que es inapropiado eingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno ocompletamente malo. El que un conflicto sea bueno o malo depende deltipo de conflicto. Mas específicamente es necesario diferenciar entreconflicto funcional y el disfuncional.

El Conflicto Funcional y DisfuncionalEl punto de vista integracionista no propone que todos lo conflictos seanbuenos. Mas bien, algunos conflictos, apoyan las metas del grupo ymejoran su desempeño; estas son formas funcionales, constructivas;estas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.

Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto pueda ser valioso para elgrupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional.La demarcación entre funcional y disfuncional no esta clara ni es precisa.No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable oinaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto quecrea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupopuede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en elmismo grupo en otras circunstancias. El criterio que diferencia el conflictofuncional del disfuncional es el desempeño del grupo.

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Puesto que en los grupos existen para alcanzar una o varias metas, loque determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobreel grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual.

Desde luego rara vez son mutuamente excluyentes el impacto delconflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que laforma como los individuos perciban un conflicto puede tener unainfluencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, este noes necesariamente el caso, y cuando no es así nuestro enfoque estaráen el grupo. De manera que es irrelevante de que un miembro individualdel grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivoen lo personal.

1.3.18 Proceso de un Conflicto

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas:la oposición o incompatibilidad, potencial, conocimiento ypersonalización, interacciones, comportamiento y resultados.

Etapa 1 : Oposición o Incompatibilidad Potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia decondiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. Nonecesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de esascondiciones es necesaria cuando surja un conflicto.

En busca de la sencillez se han condensado estas condiciones en trescategorías generales: comunicación, estructura y variablespersonales‡‡‡‡.

ComunicaciónUno de los principales mitos y que creemos la mayoría de nosotros esque la mala comunicación es la razón de los conflictos: “con solocomunicarnos unos con otros, eliminaríamos nuestra diferencias”. Unaconclusión semejante no esta fuera de razón dada la cantidad de tiempoque cada uno de nosotros pasa comunicándose. Pero, desde luego, lamala comunicación no es fuente de todos los conflictos, aunque hay

‡‡‡‡ L. L. Puthman and M. S. Poole, “Conflict and Negotiation”, in F. M. Jablin, L. L. Puthman, K. H. Roberts, and L. W. Porter(eds.) Handbook of Organizational Commication: An Interdisciplinary Perspective, 1987. Pág. 549-599.

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bastante evidencia para considerar que los problemas en el proceso dela comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan losmalos entendidos.

Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas,e intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal decomunicación son barrearas de esta, y establecen condicionespotenciales previas al conflicto. Para ser mas específico la evidenciamuestra que las dificultades semánticas surgen como resultado de lasdiferencias en la capacitación, percepción selectiva e informacióninadecuada respecto de otras personas.

El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiadacomunicación. Parecer ser que un posible incremento en la comunicaciónes funcional hasta cierto punto, a partir del cual es posible sobre –comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflictode manera que se pueden establecer las bases para el conflicto condemasiadas información y también cuando es insuficiente. Además elcanal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular laoposición.

El proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre losmiembros y la separación de las comunicaciones respecto a los canalesformales o establecidos previamente ofrece oportunidades para elsurgimiento del conflicto.

EstructuraEl tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular elconflicto. Mientras mas grande sea el grupo y mayor la especializaciónde sus actividades, mayor es la posibilidad de que estalle. Se haencontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionando en formainversa. El potencial para que surja tiende a ser mas elfo cuando losmiembros del grupo son mas jóvenes y donde es alta la rotación depersonal.

Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dondedescansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial parael brote de conflictos, tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan lalucha entre el grupo para obtener el control de recursos y del territorio.

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Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. Esadiversidad entre grupos es una fuente importante de conflictos. Cuandolos grupos dentro de una organización tienen fines diferentes, algunos delos cuales son inherentes opuestos, hay una mayor oportunidad para elsurgimiento de conflictos.

Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgoincrementa el potencial de conflicto, pero la evidencia no esespecialmente contundente. Demasiada confianza en la participación,también puede estimularlo. Así también se encuentra que los sistemasde recompensas crean conflictos cuando un miembro gana a expensasde otros. Por ultimo si un grupo depende de otro, o si la interdependenciapermite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan las fuerzasde oposición.

Variables personalesEstos influyen los sistemas de valores individuales de cada apersona ylas características de personalidad que tienen que ver valoresindividuales de cada apersona y las características de personalidad quetienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Hayevidencias que indican que ciertos tipos de personalidad pueden llevar elconflicto potencial.

Etapa 2: Conocimiento y PersonalizaciónSi las condiciones que citan la etapa 1, afectan en forma negativa algoque es de estimación para una parte, entonces la potencial para laoposición o incompatibilidad se hacen realidad de la segunda etapa. Losantecedentes solo pueden llevar al conflicto cuando una o mas de laspartes se ven afectadas y están conscientes del conflicto.

Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucranemocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión,frustración, y hostilidad.

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La etapa 2 es importante porque es donde tienden a definirse los temasde conflicto§§§§. Este es el punto en el proceso en que las partes decidenen que consiste el conflicto.

A su vez, esta “adquisición de sentido” es crucial porque la forma en quese define un conflicto se inicia con un largo camino hacia elestablecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Las emocionestienen un papel importante al modelar las percepciones.

Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producenuna sobre implicación de los asuntos, reducción en la confianza einterpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona*****. Encontraste, se ha encontrado que los sentimientos positivos amplían latendencia para ver las relaciones potenciales entre los elementos de unproblema, tener un punto de vista mas amplio y desarrollar situacionesmas innovadoras†††††.

Etapa 3: IntencionesLas intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de lagente y su comportamiento explicito. Estas intenciones son decisionespara actuar en forma determinada‡‡‡‡‡.

¿Por qué separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tieneque formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin desaber como responder a su comportamiento.

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parteatribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber unarelación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, demanera que el comportamiento no siempre refleja con precisión lasintenciones de una persona.

Al utilizar dos dimensiones del cooperativismo (grado en el cual unapersona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y la afectividad(el grado en cual una persona trata de satisfacer sus propias

§§§§ See, for instance, R. L. Pinkley, “Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretationa, Journal of aplied Psychology(April 1990), Pág. 117-126.***** Ibid.††††† P. J. D. Carnevale d A. M. Isen, “The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of IntegrativeSolutions in Bilateral Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decison Processses 1999, Pág. 1-13.‡‡‡‡‡ Thomas; “Conflict and Negotiation Processes in Organizatios”

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conveniencias) se pueden identificar cinco intenciones para el manejo deconflictos: competitiva ( asertiva y no cooperativa); colaboradora(asertiva y cooperativa); complaciente (no asertiva y no cooperativa) ; yarreglo con concesiones ( a medio camino tanto en afectividad como encooperación).

CompetitivaUna persona esta compitiendo cuando busca satisfacer sus interesespersonales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otraspersonas que intervienen en el conflicto.

ColaboradoraCuando las partes en el conflicto desean satisfacer plenamente lapreocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda deun resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención delas partes es resolver el problema mediante la aclaración de lasdiferencias en lugar de integrar diversos puntos de vista.

EvasivaUna persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse oreprimirlo.

ComplacienteCuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puedeestar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de lossuyos.

Arreglo con concesionesCuando cada parte del conflicto procura ceder algo tiene lugar, unaparticipación, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo conconcesiones no hay un ganador o perdedor claro. Mas bien existe lavoluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución queproporciones una solución incompleta para ambas partes. Por tanto lascaracterísticas distintivas del arreglo con concesiones es que cada parteprocura ceder algo.

Los individuos tiene preferencias para el manejo de conflictos entre lascinco intenciones que se acaban de descubrir; se tiene la tendencia aconfiar de manera consistente en estas preferencias; y se pueden

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predecir con bastante éxito las intenciones de una persona por unacombinación de sus características intelectuales y de personalidad. Asíque puede ser mas apropiado considerar que las cinco intenciones parael manejo del conflicto son relativamente fijas, en lugar de visualizarlascomo un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen paraajustarse a una situación dada.

Etapa 4: ComportamientoCuándo la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto,tiende a centrarse en la etapa 4 ¿por qué? Porque este es el momentoen que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamientoincluye las declaraciones, acciones y reacciones delas partes enconflicto.

Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francosde forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienenuna calidad de estimulo que los separa de las intenciones.

Como resultado de cálculos equivocados o puestas en vigor de maneradesviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de lasintenciones originales§§§§§.

Si un conflicto es disfuncional ¿qué pueden hacer las partes para reducirsu intensidad? O la inversa ¿qué opciones existen si el conflicto esdemasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a lastécnicas de administración del conflicto.

La siguiente tabla enlista las principales técnicas de solución y estimuloque permiten que los administradores controlen los niveles de conflicto:

TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTOSolución del problema Reunión cara a cara de las partes en el

conflicto, con el propósito de identificar elproblema y resolverlo por medio de unadiscusión franca.

Metas super-ordiales Creación de una meta compartida que nose puede lograr sin la cooperación de

§§§§§ Thomas, “Conflict and Negotiations Processes in Organizations”.

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cada una de las partes en conflicto.Ampliación de recursos Cuando la escasez de un recurso

ocasione un conflicto, la ampliación delrecurso puede crear un ganar .

Evasión Retiro o supresión del conflictoAllanamiento Minimizar las diferencias mientras se

enfatizan los intereses comunes entre laspartes del conflicto .

Arreglo concesiones Cada parte del conflicto cede alguna cosade valor.

Mando autoritario La administración utiliza su autoridadformal para resolver el conflicto y luegocomunica sus deseos a las partesinvolucradas.

Modificaciones de la variable humana Uso de técnicas de cambio delcomportamiento, como capacitación enrelaciones humanas para modificar lasactitudes y comportamientos que ocasionael conflicto.

TÉCNICAS PARA LA ESTIMULACION DEL CONFLICTO

Comunicación Usos de mensajes ambiguos oamenazadores para incrementar losniveles del conflicto.

Incorporación de personas externas Incorpora empleados a un grupo cuyosantecedentes, valores, actitudes o estiloadministrativo son diferentes a los de losmiembros actuales.

Reestructuración de la organización Reacomodo de los grupos de trabajo,modificación de las reglas y reglamentos,aumento de la interdependencia ypromoción de cambios estructuralessimilares para destruir el status quo.

Nombramiento de abogado del diablo Nombrar a un crítico para que argumentede forma deliberada contra la posicionesmayoritarias del grupo.

En condiciones ideales, las intenciones de una persona deben traducirseen comportamientos que sean una consecuencia lógica.

Etapa 5: ResultadosResultados Funcionales

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El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,estimula la creatividad e innovación, aliente el interés y curiosidad entrelos miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual sepueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambientede auto evaluación y cambio. Las evidencias sugieren que el conflictopuede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderentodos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmenteaquellos desusados o que son sostenidos por una memoria. El conflictoes un antídoto para el pensamiento de grupo. No se permite que el grupofirme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestosdébiles, una consideración inadecuada de las alternativas relevantes uotras debilidades.

El conflicto desafía al statu quo, y por tanto, fomenta la generación denuevas ideas promueve la reevaluación de metas y actividades del grupoe incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

No solo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en queexiste algo de conflicto, sin que la evidencia indica que el conflicto puedeestar relacionado positivamente con la productividad. Se demostró queentre los grupos establecidos, el desempeño tendía a mejorar mascuando había conflicto entre los miembros que cuando había un acuerdobastante justo.

Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden agenerar soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas quelos grupos homogéneos, lo anterior también nos lleva a anticipar que elincremento en la diversidad cultural de la fuerza laboral debeproporcionar beneficios a las organizaciones.

Resultados DisfuncionalesPor lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas delconflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Un resumenrazonable indicaría lo siguiente: una oposición no controlada fomenta eldescontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con eltiempo, lleva a la destrucción de grupo. Y por supuesto, hay bastanteliteratura que documenta el hecho de que los conflicto (las variedadesfuncionales) pueden reducir la efectividad del grupo.

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Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en lacomunicación, la reducción en la cohesión del grupo, y la subordinaciónde las metas del grupo a la prioridad de la lucha interna entre losmiembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener elfuncionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

1.3.19 Cinco Formas de Manejo de Conflictos de Thomas - Kilman

El instrumento Thomas - Kilman está diseñado para detectar elcomportamiento de un individuo en una situación conflictiva dada. Una“situación conflictiva” se presenta cuando los interés de dos personasson aparentemente incompatibles. En tales situaciones, podemosdescribir el comportamiento de una persona conforme a dos dimensionesbásicas:

a) Afirmación, es decir, el nivel al que una persona llega parasatisfacer sus propios intereses.

b) Cooperación, es decir, el nivel a que una persona llega parasatisfacer los intereses de los demás.

CompetirEs altamente afirmativo y de baja cooperación. El individuo persigue suspropios intereses a expensas de las demás personas, en este tipo existeuna orientación hacia el poder, en donde una persona utiliza cualquiermétodo que le parezca apropiado para imponer su posición.

ComplacerEs de baja afirmación y alta cooperación. Aquí el individuo niega suspropios intereses a favor de las demás personas; existe un elemento deauto sacrificio.

Puede tomar la forma de auto generosidad o caridad, al obedecer lasordenes de otras personas aún cuando no seria lo más preferible.

EvadirEs de baja afirmación y baja cooperación. El individuo no persigue suspropios intereses ni los de otras personas, no enfrenta el conflicto. Estaforma se puede presentar cuando diplomáticamente se busca evitar

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algún asunto, posponerlo para un mejor momento o simplementeretirarse ante una situación amenazante.

IntegrarEs de alta afirmación y alta cooperación. Involucra un esfuerzo paraenfrentar a otra persona y encontrar una solución que satisfaga losintereses de las partes involucradas. Significa profundizar en la situaciónpara identificar alternativas que contemplen altos intereses.

Colaborar entre dos personas puede convertirse en la exploración de undesacuerdo para aprender acerca del punto de vista de cada uno,concluyendo con la resolución de un problema que de otra manera lostendría compitiendo por recursos.

TransigirEs un punto intermedio entre la afirmación y cooperación. El objetivo esencontrar una solución que parcialmente satisfaga ambas partes. Implicadividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar rápidamenteuna posición intermedia.

Cada uno de nosotros es capaz de usar los cinco tipos de manejos deconflictos. Nadie puede aplicar un solo estilo de manera rígida. Decualquier forma cada individuo utiliza algunos estilos mejor que otros y,por lo tanto, tiende a depender más de ellos.

Los comportamientos conflictivos que un individuo presenta son elresultado de sus predisposiciones personales, como de losrequerimientos de la situación en la que se encuentra.

Para ayudar a comprender mejor este método, presentamos acontinuación los diferentes usos que se dan dentro de cada tipo demanejo de conflictos, es decir, las afirmaciones para cada uno de losestilos.

Competir1. En la toma decisiones que requiere de rapidez.2. En la implementación de soluciones poco aceptadas.3. En los asuntos vitales para la compañía cuando se sabe con

certeza que es lo correcto.

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4. Para protegerse de la gente que se aprovecha de uncomportamiento no competitivo.

Integrar1. Para encontrar una solución integrada cuando dos puntos de vista

son demasiado importantes para haberse comprometidos.2. Cuando tu objetivo es aprender.3. Para hacer surgir puntos de vista de personas que tienen

diferentes perspectivas de un problema.

4. Para ganar compromiso al incorporar los intereses de otros en unadecisión.

5. Para resolver malos sentimientos que han interferido con unarelación interpersonal.

Transigir1. Cuando las metas son moderadamente importantes y no valen el

esfuerzo o la disfunción potencial de otros estilos.2. Cuando dos oponentes con igual poder están comprometidos con

metas mutuamente excluyentes.3. Para alcanzar logros temporales en asuntos complejos.4. Para lograr soluciones bajo presión.5. Con un estilo alternativo si la colaboración y la competencia fallan.

Evadir1. Cuando un asunto es trivial o de importancia pasajera o cuando

hay presión por asuntos más importantes.2. Cuando no hay posibilidad de satisfacer tus intereses.3. Cuando el daño potencial del conflicto rebasa los beneficios de su

solución.4. Para tranquilizar a la gente, para reducir tensiones aún nivel

productivo y ahí retomar la perspectiva.5. Cuando acumular más información sobrepasa el beneficio de una

decisión inmediata.6. Cuando el asunto parece síntoma de otro más importante.

Complacer1. Cuando te das cuenta de que estas en un error, al permitir que se

exprese una postura más apropiada, al aprender de otros y almostrar que eres razonable.

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2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra personaque para ti, al satisfacer las necesidades de otros y a tener unaactitud de buena voluntad para mantener relaciones cooperativas.

3. Cuando la continua competencia dañará tus intereses, cuandoestas perdiendo.

4. Cuando preservar la armonía y evitar el desorden sonespecialmente importantes.

5. Para contribuir en el desarrollo gerencial de tus subordinados ypermitirles que aprendan de sus propios errores.

Se puede observar que a través de estos apartados se han descrito loscinco elementos que se consideran en el cuestionario de manejo deconflictos que se aplicarán a los mandos medios de “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”

AUTOESTIMA.Autoestima:La autoestima es ese conjunto de ideas, percepciones eimágenes que una persona tiene de sí misma en términosvalorativos; es la calificación que cada una se da ya sea comopersona o en relación con algunos aspectos de sí misma.Tenerse estima, quererse, es una acción que todos los sereshumanos debemos y podemos desarrollar. Gracias a ella vamossintiendo cariño, cuidado, tolerancia y comprensión hacianuestra propia persona. Es un proceso que se inicia con elnacimiento y termina con la propia muerte, o sea que constituyeuna tarea para toda la vida.

El poder del la autoestima.

La autoestima es una poderosa fuerza dentro de cada uno denosotros, comprende mucho más que ese sentido innato deautovalía, o sea, el derecho a nace el hombre quien intentaavivar. Ahora bien en el libro desarrolla una pequeña definiciónformal en la cual dice: "es la experiencia de ser pato para la viday para las necesidades de la vida, consiste en: 1) confianza ennuestra capacidad de pensar y de afrontar los desafíos básicosde la vida. 2) Confianza en nuestro derecho de ser felices, elsentimiento de ser dignos, de merecer, de tener derecho a

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afirmar necesidades y a gozar de los frutos de nuestrosesfuerzos.La importancia de la autoestima es en tomar en cuenta elsignificado de éste, y ¿cómo afecta en la vida? Sólo asíconoceremos los principios de Psicología en la autoestima, enesta parte es en donde encontramos importancia en la materiade Psicología.En el año de 1954 en Nueva York, el autor Nathaniel Brandenfue cuando se cuestionó ¿Qué es el autoestima?, entonces else dedicó a investigar sobre este fenómeno, encontrandofuentes de información que le revelarían una conclusión: "Lainvestigación sobre el autoestima es muy pobre" ya queencontró en ese tiempo a un personaje importante delpsicoanálisis, Sigmund Freud, quien se refería a este terminocomo "el amor propio al hombre”.El valor de una definición precisa es que nos permita distinguirun aspecto particular de la realidad d todos los demás, de talforma que podamos pensar y trabajar con él con claridad yconcentración.Ahora bien, en el autoestima debemos ver en primera a dondeapuntamos para fomentarla, respaldarla, alentarla, ya quenunca daremos al blanco que no podemos ver si no tenemosestas visiones importantes.El primer intento de definir autoestima fue William James en suprimer librazo "Principios de Psicología", ya que en él decía quesi no hay intento no hay fracaso y sin fracaso no hayhumillación, en donde desarrolló partiendo de premisas laimportancia de la autoestima llegan a la conclusión de que laautoestima es igual al éxito entre las pretensiones, o sea, esosignifica que una persona que no aspira a nada en el trabajo nien su carácter y lo logra y una persona triunfadora y concarácter es igual a la autoestima.Continuando con encontrar el significado de Autoestima nosencontramos con Stanly Coopersmith, este cuate se aconsiderado uno de los mejores escritos sobre el tema de laautoestima en su libro llamado "The antecedents of Self-Esteem." En donde desarrolla y dice "entendemos porautoestima que efectúa y generalmente mantiene el individuocon respecto a sí mismo, expresa una actitud de aprobación y

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desaprobación e indica en que medida el individuo se creecapaz, importante digno y con éxito.Pero a través del tiempo surgen nuevos intento más recientespor definir la palabra Autoestima, estos personajes son comoRicharld L. Bendnar, M. Gawain Wells y Scott R. Peterson en sulibro "Self Esteem: Paradoxes and innovation and ClinicalTheory and practice", en donde por medio de premisas yllegando al corolario desarrollan el concepto y fundamentan:que la autoestima como un sentido subjetivo de autoaprobaciónrealista, entonces, la autoestima es fundamentalmente unsentido perdurable y afectivo del valor personal, etc.Pasando a uno de los primero umbrales del libro se desarrolla lapregunta ¿Qué es el autoestima? Es interesante como el autordesarrolla varios ejemplos en done narra de forma breve lasllamadas familias disfuncionales, estas se consideran de unhogar promedio, en donde una discusión puede alterarpsicológicamente los pensamientos y actitudes de una niña alver como su padres no se llevan de forma pasiva, congruente ypacífica. La terapéutica familiar ha de ser un reconocimiento yreconstrucción de los hechos en donde se desarrolla la escenade la niña, madre y el padre, en donde se hace una protección asu hija, en donde la niña le donde la impresión de un mundo deincomprensión donde la percepción no es confiable y elpensamiento fútil y estéril.Ahora bien pasando de umbral ¿cómo se puede desarrollar unabuena autoestima?, para desarrollar hay que tomar en cuentade que nuestra autoestima la determina los factores complejoscomo el Rol, agentes causales, en donde en el rol se debedesarrollar y fomentar los valores.La autoestima es una necesidad humana ya que es básica yefectúa una contribución esencial al proceso de la vida, no tenerautoestima positiva impide el desarrollo psicológico, en estecaso hay que tener mucho cuidado ya que lo negativo ejercemás que los positivo.Necesitamos valorarnos a nosotros mismos, ya que esto va alograr una confianza objetiva en nuestra mente y fortalece lafelicidad y el éxito. Los recursos humanos psicológicos para elfuturo son de mucha importancia ya que esto va a generar quedesarrollemos el potencial creativo y una mejor toma dedecisiones.

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Las elecciones inteligentes requieren de autoestima, en dondeentra la autonomía, en este debemos ser conscientes ya queesto nos puede llevar a más y mejores éxitos. Una premisainteresante planteada por el autor fue el mencionar que laatracción hacia aquellos cuyo nivel de autoestima está a la pardel nuestro, altos con altos, pero las relaciones másdesastrosas con aquellos que se subestiman, mientras más altasea nuestra autoestima estamos a tratar con respeto,benevolencia, buena voluntad y justicia.Una baja de autoestima es silenciosa durante años a estecomplejo se le llama bomba de relojería donde el individuo hade afectar psicológicamente su vida hasta llegar a resultados defracasos, ruinas y caos en su vida. Ahora bien para entrar másal tema de los que es el autoestima hay que mencionar dos desus grandes cualidades llamadas autoeficacia y autodignidad,estos dos pilares van a ser de apoyo, por lo que la autoestimatiene dos aspecto interrelacionados que son el sentido deeficacia personal y el sentido de mérito personal. Laautoeficacia significa confianza en el funcionamiento de mimente, capacidad de pensar confianza en mi capacidad decomprender, y la autodignidad quiere decir la seguridad de mivalor; una actitud afirmativa esto se dice que son dos pilaresque son duales, ya que estos con la experiencia de laautoeficacia y autodignidad genera el sentido de control sobre lavida propia experiencia de la vida y posibilita un sentidobenevolente no neurótico de comunidad con otros individual.Por lo que se llega a una definición formal de autoestima el cualdice que la autoestima es la predisposición a experimentarsecomo competente para afrontar los desafíos de la vida y comomerecedor de la felicidad (bien supremo como decíaAristóteles).Ahora ¿Por qué necesitamos la autoestima?, ya quenecesitamos comprender el hombre se debe cuestionar demanera filosófica y objetiva de que se trata el autoestima, yaque se dice que el autoestima es el resultado de dos hechosbásicos, el primero es la supervivencia y nuestro dominio delmedio ambiente y el segundo es el uso correcto de nuestraconciencia. La mente es la herramienta básica de lasupervivencia ya que estos que son la conciencia dependen denuestra guía para llega a la facultad conceptual: la facultad de

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abstracción, generalización e integración. En donde la mente estodo aquello por medio de lo cual nos abrimos al mundo y loaprehendemos. Al llegar al proceso de pensamiento ha de seruna parte muy importante para la psicología pero hay que tomaren cuenta de que todo requiere un proceso de pensamientos, osea, un proceso de conexión racional. Ya que como nosotros nosomos robots programados nosotros debes pensar y podemoselegir, ya que en nuestra forma fisiológico o anatomía delhombre nosotros no controlamos los procesos internos como losórganos ya que estos como sistemas se encargan de realizarestas operaciones pero la mente opera de manera diferente yes importante tomar eso en cuenta. El hombre se haconsiderado un animal racional, pero podemos efectuarelecciones racionales como irracionales ya que somos losúnicos seres de hacer un juicio valorativo ético de las cosas yluego elegir la mejor, por lo que debemos decir que nuestrasdecisiones afectan nuestra autoestima ya que estas tienenconsecuencias importantes para nuestra vida. Por lo que elhombre debe tener un correcto manejo de lo que es laconciencia, la responsabilidad y las elecciones morales. Hayque decir que la autoestima no es un don gratuito que sólonecesitamos pedir. Su posesión a través del tiempo representaun logro ya que esta debe ser auténtica.Ahora bien, alcanzar el éxito sin alcanzar una autoestimapositiva es condenarse a sentirse un impostor que esperaansiosamente ser descubierto. Pues bien, la aclamación no esautoestima, ya que aunque las personas nos aclamen no creanuestra autoestima, ni el conocimiento, las aptitudes, pero estospuntos nunca nos va a crear la autoestima.El orgullo consciente que se origina por determinadas causas,se refiere al placer que llegamos a veces a sentir, en dondeentra el llamado Puedo y él Lo he hecho, el auténtico orgullo notiene nada en común con la jactancia, la vanagloria o laarrogancia. Esta proviene de una raíz opuesta, ya que se puededecir como el premio emocional al logro.En lo que se refieren a nuestras acciones y comportamientos,nuestra autoestima depende, en gran medida, de lo quequeremos hace. Ahora bien el autor utiliza el término volitivaporque existen razones para creer que venimos a este mundocon ciertas diferencias hereditarias que facilitan o dificultan el

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alcanzar una autoestima positiva, y hay que tomar en cuentaque la educación también es importante.Hay que hacer mención de cómo el autor hace la pregunta¿Cómo se manifiesta la autoestima positiva? En donde en lasiguiente se manifiesta en nuestro interior:Con un rostro, actitud, manera de hablar y de moverse querefleja el placer que sentimos de estar vivos. Serenidad alhablar de los logros y fracasos directa y honestamente, ya quetenemos una relación amistosa con los hechos, Comodidad aldar y recibir cumplidos, expresiones de afecto, aprecio, etcétera,Apertura a las críticas y comodidad para reconocer erroresporque nuestra autoestima no está atada a una imagen de"perfección". Nuestras palabras y acciones tienden a serserenas y espontáneas porque no estamos en guerra connosotros mismos, Armonía entre lo que decimos y hacemos ynuestro aspecto y gestos. Una actitud abierta y curiosa hacia lasideas, experiencias y posibilidades de vidas nuevas. Si surgensentimientos de ansiedad o inseguridad, es menos probable quenos intimiden o abrumen, ya que no suele ser difícil aceptarlos,dominarlos y superarlos. Capacidad para gozar los aspectoshumorísticos de la vida Flexibilidad para responder situaciones ydesafíos Comodidad con un actitud positiva en nosotros mismosy en los demás. Capacidad para preservar la armonía ydignidad en condiciones de estrés.Hay que hacer un énfasis ya que como dice el autor de que noes posible tener demasiada autoestima, ya que no la debemosconfundir con otros aspectos, ya que las personas que tienenuna autoestima alta se alegran de ser como son, no de sermejores que otra persona.El engendrar resentimiento en los menos seguros significa quelas personas con problemas en su autoestima se llegan a sentirincómodas ante la presencia de personas que no lo padecen ypor lo tanto presumen que tienen mucha autoestima pero ellossólo se engañan.Se necesita vivir con integridad consciente y responsable, yaque la necesidad de la autoestima surge del hecho de que elfuncionamiento de nuestra conciencia es volitivo, ya que estosnos va a llevar a lograrnos a hacernos capaces para afrontar losdesafíos de la vida, ya que es el tema de la adecuaciónfundamental de la vida y, en consecuencia, a las operaciones

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mentales que yacen detrás de nuestro comportamiento, perodebemos tomar siempre en cuenta que somos seres bio-psico-sociales.El autoestima como menciona el libro se refleja "la voluntad deser eficaz". El concepto de ser eficaz es una ampliación de la decomprender. Ponce el énfasis en la perseverancia frente a lasdificultades: continuar intentando comprender cuando resultadifícil; querer llegar a dominar una aptitud o la solución de unproblema frente a las derrotas.La Autoaceptación está implícita en la autoestima. Losindividuos con una autoestima positiva tienden a evitar caer enuna relación de enemistad con ellos mismos. Al referirse a laAutoaceptación no significa no desear cambiar, mejorar,evolucionar. Hasta llegar al deseo de ser consciente.La autoaceptación incondicional significa que existe un nivelmás profundo en el que necesitamos comprender laautoaceptación. Ahora bien la autoaceptación facilita el cambio.El poder de la responsabilidad es muy importante ya quenosotros somos responsables en nuestras elecciones yacciones, por lo que es indispensable para la autoestimapositiva.El poder de la autoestima en el lugar de trabajo, esto se refiereque la autoestima puede ser un recurso psicológico ya que nosayuda a afrontar desafíos del futuro, y el lugar de trabajo es endonde empieza a verse claramente la autoestima que tenemos,y reconocer que la autoestima juega un papel importante en losaspectos psicológicos.Primero debemos tener confianza en nosotros mismos ya quesin este recurso los procesos intelectuales y si desconfiamos denosotros mismo podemos caer en muchas contrariedades.La capacidad de tomar decisiones, y esto va dirigidos aempresarios en diversas situaciones para mejorar la produccióny ser mejores, pero debemos siempre tener pautas para tomardecisiones.El acercarse a los demás con espíritu benevolente es otro puntoimportante ya que las personas que están felices de ser comoson, que confían en si mismas y que están en paz con ellasmismas son libres emocional y psicológicamente para acercarsea los demás con espíritu benevolente.

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Es interesante tomar en cuenta sobre los que hizo Watterman,un psicólogo de Nueva Jersey, ya que este realizó una ampliarevisión de toda la literatura que existe acerca de la cooperaciónsocial, y que los resultados eran positivos.Otro punto es el sentir una marca diferencial y la competencia: osea una seguridad interna, esta deriva de confiar en los propiosproceso mentales, no de basar sus sentimientos en resultadosque no dependen de uno mismo.La autoestima nos ayuda a la capacidad de aprender y noimpulsa a expectativas de éxito pero siempre y cuandodebamos manejar la responsabilidad de manejar metas siemprey cuando exigiendo, desafiando y tomando en cuenta de que nohay atajos hacia la autoestima esto quiera decir que nopodemos engañar a la realidad y la autoestima provenimos deun nosotros mismos por lo que es auténtica.

LA IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA.

El modo en que nos sentimos con respecto a nosotros mismosafecta virtualmente en forma decisiva todos los aspectos de nuestraexperiencia, desde la manera en que funcionamos en el trabajo, elamor o el sexo, hasta nuestro proceder como padres y lasposibilidades que tenemos de progresar en la vida. Nuestrasrespuestas ante los acontecimientos dependen de quién y quépensamos que somos. Los dramas de nuestra vida son los reflejosde la visión íntima que poseemos de nosotros mismos. Por lo tanto,la autoestima es la clave del éxito o del fracaso.También es la clave para comprendernos y comprender a losdemás. Aparte de los problemas de origen biológico, no seconoce una sola dificultad psicológica – desde la angustia y ladepresión, el miedo a la intimidad o al éxito, el abuso del alcoholo de las drogas, el bajo rendimiento en el estudio o en eltrabajo, hasta los malos tratos a las mujeres o la violación demenores, las disfunciones sexuales o la inmadurez emocional,pasando por el suicidio o los crímenes violentos- que no seaatribuible a una estima deficiente. De todos los juicios a que nossometemos, ninguno es tan importante como el nuestro propio.La autoestima positiva es el requisito fundamental para una vidaplena.

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¿ Qué es la autoestima?. Tiene dos componentes:

Un sentimiento de capacidad personal y un sentimiento de valíapersonal. La autoestima es la suma de la confianza y el respetopor uno mismo. Refleja el juicio implícito que cada uno hace desu habilidad para enfrentar los desafíos de la vida y de suderecho a ser feliz.Tener una alta autoestima es sentirse confiadamente apto parala vida, es decir, capaz y valioso. Tener una autoestima baja essentirse inútil para la vida: equivocado, no con respecto a tal ocual asunto, sino equivocado como persona. Tener un términomedio de autoestima es fluctuar entre sentirse apto e inútil,acertado y equivocado como persona, y manifestar estasincoherencias en la conducta- actuar a veces con sensatez, aveces tontamente-, reforzando, así, la inseguridad.La capacidad de desarrollar una confianza y un respetosaludables por nosotros mismos es inherente a nuestranaturaleza, ya que la capacidad de pensar es la fuente básicade nuestra idoneidad, y el hecho de que estemos vivos es lafuente básica de nuestro derecho a esforzarnos para conseguirfelicidad.Desarrollar la autoestima es desarrollar la convicción de queuno es competente para vivir y merece la felicidad, y por lo tantoenfrentar a la vida con mayor confianza, benevolencia yoptimismo, lo cual nos ayuda a alcanzar nuestras metas yexperimentar la plenitud. Desarrollar la autoestima es ampliarnuestra capacidad de ser felices.

Cuanto más alta sea nuestra autoestima, mejor preparadosestaremos para afrontar las adversidades: cuanto más flexiblesseamos, más resistiremos las presiones que nos hacensucumbir a la desesperación o a la derrota.Cuanto más alta se nuestra autoestima, más posibilidadestendremos de ser creativos en nuestro trabajo, lo que significaque también tendremos más posibilidades de lograr el éxito.Cuanto más alta sea nuestra autoestima, más ambiciosostenderemos a ser, no necesariamente en nuestra carrera oprofesión o en un sentido económico, sino en términos de lo queesperamos experimentar en la vida en el plano emocional,creativo y espiritual.

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Cuanto más alta sea nuestra autoestima, más posibilidadestendremos de entablar relaciones enriquecedoras y nodestructivas, ya que lo semejante se atrae entre sí, la saludllama a la salud, y la vitalidad y la generosidad de ánimo sonmás apetecibles que el vacío afectivo y la tendencia aaprovecharse de los demás.Cuanto más alta sea nuestra autoestima, más inclinadosestaremos a tratar a los demás con respeto, benevolencia ybuena voluntad, ya que no lo percibiremos como amenaza, yporque el respeto por uno mismo es la base del respeto por losdemás.Cuanto más alta sea nuestra autoestima, más alegríaexperimentaremos por el solo hecho de ser, de despertarnospor la mañana, de vivir dentro de nuestros cuerpos.La autoestima en cualquier nivel, es una experiencia íntima:reside en el núcleo de nuestro ser. Es lo que yo pienso y sientosobre mí mismo, no lo que otros piensan o sienten sobre mí.La mayoría de las personas buscan la auto confianza y el autorespeto en todas partes menos dentro de sí mismas, y por ellofracasan es su búsqueda. La autoestima positiva se comprendemejor como una serie de logro espiritual, es decir, como unavictoria en la evolución de la conciencia. Cuando comenzamosa concebirla de este modo, descubrimos la necesidad de creerque sólo con lograr que los demás se formen una impresiónpositiva de nosotros disfrutaremos de una consideraciónpositiva por parte de nosotros mismos.

El estado de una persona que no está en guerra ni consigomisma con los demás, es una de las características mássignificativas de una autoestima sana.La importancia de una autoestima sana reside en el hecho deque es la base de nuestra capacidad para responder de maneraactiva y positiva a las oportunidades que se nos presentan en eltrabajo, en el trabajo, en el amor y en la diversión. Es también labase de esa serenidad de espíritu que hace posible disfrutar dela vida.

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EL CONCEPTO DE SÍ MISMO COMO DESTINO.

El concepto de que cada uno de nosotros tiene de sí mismoconsiste en quién y qué pensamos que somos consciente ysubconscientemente: nuestros rasgos físicos y psicológicos,nuestras cualidades y nuestros defectos y, por encima de todo,nuestra autoestima. La autoestima es el componente evaluativodel concepto de sí mismo.Ese concepto modela nuestro destino; es decir que la visiónmás profunda que tenemos de nosotros mismos influye sobretodas nuestras elecciones y decisiones más significativas y, porende, modela el tipo de vida que nos creamos.

VIVIR CONSCIENTEMENTE

Hay dos palabras que describen inmejorablemente lo quepodemos hacer para aumentar nuestra autoestima, es decir,para generar más confianza en nosotros mismos y respetarnosmás. Estas son: vivir conscientemente. El problema es que estafrase quizá resulte demasiado abstracta para algunas personas;no se traduce de manera auto evidente en una acción mentaly/o física. Y si deseamos crecer, necesitamos saber qué hacer.Necesitamos aprender nuevas conductas. De modo quedebemos preguntar: si tratáramos de vivir másconscientemente, ¿cómo y en qué aspectos actuaríamos demanera diferente?

La mente en nuestro medio de supervivencia fundamenta.Todos nuestros logros específicamente humanos son el reflejode nuestra capacidad de pensar. Una vida llena de éxitosdepende del uso adecuado de la inteligencia, es decir,adecuado a las tareas y objetivos que nos proponemos y a losdesafíos con que nos enfrentamos. Este es el hecho biológicocentral de nuestra existencia.Pero el uso adecuado de nuestra conciencia no es automático;más bien, es una elección. Tenemos libertad de obrar en pro dela ampliación o la limitación de la conciencia. Podemos aspirar aver más o a ver menos. Podemos luchar para obtener claridad oconfusión. Podemos vivir conscientemente o semiconscientemente o inconscientemente.

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Vivir conscientemente significa conocer todo lo que afecta anuestras acciones, objetivos, valores y metas, y comportarnosde acuerdo con ello que vemos y sabemos.En cualquier situación, vivir conscientemente significa: generarun estado mental adecuado a la tarea que se realiza. En loreferente a cuestiones de funcionamiento mental, el contextodetermina qué es lo adecuado. Vivir conscientemente significahacerse responsable del conocimiento adecuado a la acciónque estamos efectuando. Esto, sobre todo, es el fundamento delauto confianza y el auto respeto.La autoestima, pues, depende, no de las características con lasque nacemos, sino del modo en que usemos nuestraconciencia, de las elecciones que hagamos con respecto alconocimiento, la honestidad de nuestra relación con la realidady el nivel de nuestra integridad. Una persona de graninteligencia y gran autoestima no se sentirá más adecuada a lavida o más merecedora de felicidad que otra persona con granautoestima y una inteligencia modesta.Vivir conscientemente implica: respeto por los hechos de larealidad- los hechos de nuestro mundo interior así como los delmundo exterior-.Vivir conscientemente es vivirresponsablemente para con la realidad. Lo cual no significa quetenga que gustarnos lo que vemos, sino que debemosreconocer lo que es y lo que no es, y que los deseos o losmiedos o los rechazos no alteren los hechos.

APRENDER A ACEPTARSE

Si la esencia de vivir conscientemente es el respeto por loshechos y la realidad, la auto aceptación es la prueba definitiva.Cuando los hechos que debemos afrontar tienen que ver connosotros mismos, vivir conscientemente puede volverse muydifícil. Aquí es donde entra en juego el desafío de la autoaceptación.La auto aceptación pide que enfoquemos nuestra experienciacon una actitud que vuelva irrelevantes los conceptos deaprobación o desaprobación: el deseo de ver, de saber, deconocer.Ahora bien, aceptarnos a nosotros mismos no significa carecerdel afán de cambiar, mejorar o evolucionar. Lo cierto es que la

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auto aceptación es la condición previa del cambio. Siaceptamos lo que sentimos y lo que somos, en cualquiermomento de nuestra existencia, podemos permitirnos serplenamente conscientes de la naturaleza de nuestraselecciones y acciones, y nuestro desarrollo no se bloquea.

VIVIR DE UN MODO AUTENTICO

Las mentiras más devastadoras para nuestra autoestima no sontanto las que decimos como las que vivimos.Vivimos en una mentira cuando desfiguramos la realidad denuestra experiencia o la verdad de nuestro ser.Así, vivo una mentira cuando finjo un amor que no siento;cuando simulo una indiferencia que no siento; cuando mepresento como más de lo que soy, o como menos de lo que soy;cuando digo que estoy irritado y lo cierto es que tengo miedo'cuando me muestro indefenso y lo cierto es que soy unmanipulador: cuando niego y oculto mi entusiasmo por la vida;cuando finjo una ceguera que niega mi comprensión; cuandopretendo poseer una información que no tengo; cuando me río yen realidad necesito llorar; cuando paso un tiempo Innecesariocon gente que no me gusta: cuando me presento como lapersonificación de valores que no siento ni poseo: cuando soyamable con todos menos con las personas que digo amar:cuando me adhiero falsamente a ciertas creencias para gozarde aceptación; cuando finjo modestia; cuando finjo arrogancia;cuando permito que mi silencio implique asentimiento conrespecto a convicciones que no comparto; cuando digo queadmiro a una clase de persona pero duermo siempre con otra.La buena autoestima exige coherencia, lo cual significa que elsí-mismo interior y el sí-mismo que se ofrece al mundo debenconcordar.Sí elijo falsear la realidad de mi persona, lo hago para engañarla conciencia de los otros (y también a la mía propia). Lo hagoporque considero Inaceptable lo que soy. Valoro cualquier ideade otro por encima de mi propio conocimiento de la verdad. Micastigo es que atravieso la vida con la atormentada sensaciónde ser un Impostor. Esto significa, entre otras cosas, que mecondeno a la angustia de preguntarme eternamente cuándo medescubrirán.

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Primero, me rechazo a mí mismo; esto está implícito en elhecho de vivir mentiras, en el de falsear la verdad de mipersona. Después, me siento rechazado por los demás, o buscoposibles signos de rechazo, para lo cual soy generalmenterápido. Imagino que el problema se plantea entre los demás yyo. No se me ocurre que lo que más temo de los otros ya me lohe hecho a mí mismo.La honestidad consiste en respetar la diferencia entre lo real y loirreal, y no en buscar la adquisición de valores mediante elfalseamiento de la realidad. En la consecución de objetivospretendiendo que la verdad es distinta de lo que es.Cuando intentamos vivir de una manera poco auténtica, siempresomos nuestra primera víctima, ya que, en definitiva, el fraudeva dirigido contra nosotros mismos.Es obvio que las mentiras más comunes de la vida cotidianaperjudican la autoestima: "No, no comí una tercera porción detarta de fresas"; "No, no me acosté con fulano"; "No, no cogíese dinero": "No, no falseé los resultados de la prueba",etcétera. La conclusión es siempre que la verdad esvergonzosa. o peor que vergonzosa. Ese es el mensaje que nostransmitimos a nosotros mismos cuando decimos mentirassemejantes. Pero éste es el nivel de deshonestidad más obvio.Aquí debemos considerar una clase de deshonestidad muchomás profunda. Tan íntimamente vinculada (así es como losentimos) a nuestra supervivencia que renunciar a ella suele serun desafío de mucha más envergadura.Para evitar una posible mala interpretación, digamos que vivirauténticamente no significa practicar una sinceridad compulsiva.No significa anunciar cada pensamiento, sentimiento o acciónposibles, sin tener en cuenta si el contexto es apropiado o no. osu relevancia. No significa confesar verdades de maneraindiscriminada. Ño significa dar opiniones que no nos hanpedido sobre el aspecto de otras personas, ni formularnecesariamente críticas exhaustivas, aunque nos las hayanpedido. No significa ofrecerse a brindar información a un ladrónsobre unas joyas escondidas.Por otro lado, debemos reconocer que la mayoría de nosotroshemos sido educados casi desde el mismo día en que nacimos,para no saber qué es vivir auténticamente.

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La mayoría de nosotros fuimos criados y educados de modoque nos era sumamente difícil apreciar la autenticidad. Desdemuy temprano aprendimos a negar lo que sentíamos, a usaruna máscara, y en definitiva a perder el contacto con muchosaspectos de nuestros sí-mismos interiores. Nos volvimosinconscientes de gran parte de nuestros sí-mismos interiores,en nombre de la adaptación al mundo que nos rodea.Nuestros mayores nos empujaron a rechazar el miedo, la ira y eldolor, porque tales sentimientos los incomodaban. A menudo nosabían cómo responder cuando se rompía la supuesta armoníafamiliar. Muchos de nosotros fuimos obligados también aocultar, por último a eliminar nuestra excitación. Les poníanerviosos. Nuestros mayores se volvían desagradablementeconscientes de algo que habían olvidado mucho tiempo atrás.La excitación altera la rutina.Los padres emocionalmente distantes e inhibidos tienden aeducar hijos emocionalmente distantes e inhibidos, no sólomediante sus mensajes explícitos, sino mediante su propiaconducta, que indica al hijo qué es lo correcto, lo adecuado y losocialmente aceptable.Además, puesto que en la infancia existen muchas cosastemibles, inquietantes, dolorosas y frustrantes, aprendemos aemplear la represión emocional como un mecanismo dedefensa, como un medio de hacer la vida más tolerable.Aprendemos con demasiada rapidez a evitar las pesadillas.Para sobrevivir, aprendemos a "hacernos los indiferentes",como si estuviéramos muertos.Una de las experiencias más dolorosas y desorientadoras de lainfancia, que la gente se siente impulsada a reprimir, es eldescubrimiento de que la mayoría de los adultos miente. Estotambién puede convertirse en una barrera para la comprensióny la valoración de la autenticidad.Muchos jóvenes llegan a la conclusión de que crecer significaaprender a aceptar la mentira como algo normal, es decir,aceptar y admitir la irrealidad como un modo de vida.Pero si nos entregamos a esta forma de sacrificio mental, si nospermitimos ser gobernados por el miedo, si adjudicamos másimportancia a lo que creen los otros que a lo que nosotrossabemos que es cierto -si valoramos mas pertenecer al grupoque ser -, no alcanzaremos la autenticidad. Para alcanzarla son

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necesarios el coraje y la independencia, sobre todo cuando estan raro encontrar esas cualidades en los demás. Pero esto nodebería desalentarnos; si las personas auténticas constituyenuna minoría, también la constituyen las personas felices; y lasque gozan de una buena autoestima; y las que saben amar.Las personas que gozan de una alta autoestima están lejos degustar siempre a los otros, aunque la calidad de sus relacionessea claramente superior a la de las personas de bajaautoestima. Como son más independientes que la mayoría de lagente, son también más francas, más abiertas con respecto asus pensamientos y sentimientos. Si están felices yentusiasmadas, no tienen miedo de mostrarlo. Sí sufren, no sesienten obligadas a "disimular". Si sostienen opinionesimpopulares, las expresan de todos modos. Sonsaludablemente auto afirmativas. Y como no tienen miedo deser quienes son, de vivir auténticamente, a veces despiertan laenvidia y la hostilidad de quienes están más atados a lasconvenciones.A veces, en su inocencia, se asombran de esta reacción, yquizás se sientan heridos por ella; pero no por eso desisten desu compromiso con la verdad. No valoran la buena opinión delos otros por encima de su autoestima. Sencillamente aprendenque hay gente a la que es mejor evitar.Tratan de buscar relaciones enriquecedoras en lugar denocivas, en contraste con las personas de baja autoestima, quecasi siempre parecen entablar relaciones nocivas.Las relaciones de las personas de alta autoestima secaracterizan por un grado de benevolencia, respeto y dignidadmutua superior al nivel medio. Los hombres y mujeresorientados hacia el desarrollo tienden a apoyar las aspiracionesde desarrollo de los demás. Las personas que disfrutan con supropio entusiasmo también disfrutan con el de los demás. Laspersonas que practican la franqueza al hablar aprecian lafranqueza en la conversación con los otros. Las personas quese sienten cómodas diciendo sí cuando quieren decir sí, y nocuando quieren decir no, respetan el derecho de los otros ahacer lo mismo. Las personas auténticas tienen amigos mejoresy más dignos de confianza, porque saben que pueden apoyarseen ellos, y porque los instan a igualar su autenticidad.

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DESARROLLAR LA AUTOESTIMA DE LOS DEMAS

Aunque cada uno de nosotros es el responsable último de suautoestima, tenemos la oportunidad de apoyar o atacar la autoconfianza y el auto respeto de cualquier persona que tratemos,así como los demás también tienen la misma opción en susrelaciones con nosotros.Probablemente todos recordemos ocasiones en que alguien nostrató de un modo que reconocía tanto nuestra dignidad como lasuya. Y también podemos recordar ocasiones en que alguiennos trató como si el concepto de dignidad humana no existiera.Sabemos bien qué diferente sensación nos dejan estas dosclases de experiencia.Cuando nuestras relaciones humanas tienen dignidad, lasgozamos más: y cuando nosotros manifestamos dignidad, nosgustamos más a nosotros mismos. Cuando nos comportamosde tal manera que acabamos elevando la autoestima de losotros, también estamos aumentando la nuestra.

Resumen: el impacto de la autoestima

¿Cómo desarrollamos la autoestima?.La autoestima no viene determinada por el éxito social, elaspecto físico. La popularidad o cualquier otro valor que no sehalle directamente bajo el control de nuestra voluntad. Alcontrario, depende de la racionalidad, honestidad e integridad,que son procesos volitivos, operaciones de la mente de lascuales el individuo es responsable.

Efectos de la baja autoestima

Dado que la vida cotidiana se "naturaliza", és difícil que lasmujeres reconozcan, en esa sucesión de actos y hechosespontáneos, rutinarios y aparentemente inmutables, algúnindicador de que no se están valorando bien.Por eso es posible reconocer con más facilidad la baja autoes-tima a partir de sus efectos, que como una vivencia nítida en sí.No se trata necesariamente de vivir situaciones de violencia omaltrato evidentes; pueden ser simplemente escenas que se

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repiten, se estereotipan y se toleran durante años, porque elsupuesto subyacente más hondo es que "una no se merece ono puede aspirar a nada mejor".

Parte I. Análisis del tema de IntervenciónO. Titulo.1. Introducción teórica. Presentación del tema ydelimitación del marco teórico. 2. Métodos de Intervención. 2.1. Descripción de los métodos, técnicas o procedimientosde intervención empleados. 2.2. Análisis de un programa de intervención sobre el tema.Esquema de análisis: -Objetivo. -Descripción de la población a la que se dirige. -Descripción de los instrumentos o material a emplear. -Aplicación del programa (sesiones, formato, cómo se prevé laevaluación, etc). -Evaluación del programa (estudios realizados con el programay sus resultados).

Parte II. Elaboración -diseño de un nuevo programa deintervención

Se trata de diseñar un programa de intervención sobre el tema,para ello se optará por elegir una situación real existente, conun sujeto o un grupo de sujetos con unas característicasconcretas, o bien hipotetizar una situación ficticia sobre la cualse elaborará el programa de intervención.

Los pasos a seguir en el diseño del programa son:1. Momentos de análisis y diagnóstico de la situación

seleccionada.2. Momentos de planificación.3. Momentos de intervención y seguimiento.4. Momentos de valoración.

Conclusión. Comentario general, valoración crítica y evaluación personal deltrabajo

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MARCO REFERENCIAL

En el presente marco referencial, se abordan diferentes conceptos de laAdministración que han sido desarrollados por diferentes autores comopor ejemplo Henry Fayol, Reyes Ponce, Fernández Arenas, entre otros,así como su clasificación para introducirnos en los temas que formanparte de la base fundamental de la presente investigación. Los temas delos cuales haremos mención son los siguientes; Administración Privada yAdministración Pública además de sus diferentes clasificaciones, que nosservirán de apoyo para determinar la ubicación en la que se encuentra“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”,

2.1 Definición de la Administración según algunos autores

La definición de Administración etimológicamente es que viene del latínadministrativo: función, hacer algo, acción de administrar, servicio ysubordinación; se define como la función que se desarrolló bajo el mandode otro.

Según la definición que nos da Brech es el proceso social que llevaconsigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente lasoperaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

Koonst y O’Donnell. Es la dirección de un organismo social y suefectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir asus integrantes.

Henry Fayol. Es prever, organizar, dirigir, mandar, coordinar y controlar auna empresa.

Reyes Ponce. Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máximaeficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Gilberth. Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio deotros u obtener resultados a través de otro.

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Fernández Arenas. Ciencia social que persigue la satisfacción deobjetivos institucionales por medio de una estructura y a través delesfuerzo humano coordinado.

La definición de esta materia está integrada con los siguienteselementos:

o Objetivos (enfocados a lograr un fin)o Eficiencia ( optimizar los resultados)o Grupo social (el necesario en un grupo, empresa o institución)o Esfuerzo ajeno (la colaboración de otras personas)o Recursos (coordinarlos para el logro de los objetivos, divididos en

técnicas, financieros, materiales y humanos)

2.2 Características y Finalidades de la Administración

La Administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidadsocial, en coordinación con la acción de quien está administrando, laactividad misma resultante de la Administración, así como el fin de lasfunciones o actividades propias, siendo sus finalidades:

o La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambiostecnológicos, geográficos, humanos y políticos, para asegurar lacontinuidad del orden.

o La obtención de resultados y objetivos propuestos de máximaeficiencia en la coordinación de actividades.

o Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos,materiales, técnicos y financieros).

o Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquierempresa, siendo más necesaria en los grupos medianos ymayores.

o Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas yprocedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.

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o La aplicación de una buena Administración, se presenta en relacióndirecta con la productividad y eficiencia de sus recursos.

o Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de lasrelaciones humanas, generar empleos y aprovechamiento de losrecursos y materias primas.

2.3 Propósitos de la Administración

o Eficacia.- Administración Científicao Economía.- Ahorro de todos los recursos en forma óptimao Eficacia.- Rendimiento óptimoo Relaciones Humanas Satisfactorias.- indispensable en toda

empresao Responsabilidad en la actuación.- De cada persona en su puesto y

jerarquíao Mayor Productividad y Calidad.- Finalidad de toda empresao Satisfacciones Humanas.- Para los directivos y empleadoso Servicio Satisfactorio a la Comunidado Responsabilidad en la Actuacióno Buena Administración.

La Administración se presenta en dondequiera que existe una empresa uorganismo social el éxito depende directamente de su buenaAdministración, por lo que en las grandes empresas es vital la ciencia deesta asignatura y para las medianas y pequeñas empresas, su únicaposibilidad de competir con las otras, mejorándola para lograr laelevación de su productividad, calidad y eficiencia.

2.4 Administración Pública y Privada

Definición de Administración PúblicaLuther Gulick dice que la Administración Pública es aquella parte de laciencia de la Administración que concierne al gobierno,fundamentalmente al poder ejecutivo que es el encargado de llevar acabo las tareas gubernamentales.

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Gulick reconoce que existe problemas administrativos en los podereslegislativo y judicial; sólo porque, por definición, es el poder ejecutivo oadministrativo el encargado de realizar la política gubernamental,considerando el poder público en conjunto.

La Administración Pública es el conjunto de bienes o servicios prestadospor el estado para llevar a cabo las tareas de interés público. Su fin es elbien social de la comunidad.

Definición de Administración PrivadaLa Administración Privada busca la máxima eficiencia de un organismoparticular con fines económicos y sociales.

El propósito de la empresa privada, es la obtención del lucro. Sinembargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajanno sólo con fines no lucrativos, sino que aún desarrollan actividades que,en principio, corresponden al Estado.

La Administración Pública se caracteriza por: tamaño y complejidad,diversidad de actividades, la participación múltiple de personas y grupos,mando múltiple, carece de ambiciones lucrativas y rigidez legal(burocracia).

La Administración Privada se caracteriza por: mayor dinamismo, lasdiferencias son de grado, eficiencia y eficacia, carácter lucrativo yresponsabilidad y capacidad.

En sí la Administración Pública y la privada, son ramas especializadas dela ciencia administrativa, sus principios teóricos tienen bases científicascomunes, ambas son parte de un todo y solo se distinguen en losiguiente:

Amplitud. Los muchos elementos y procedimientos de la maquinaríapública, sus diferentes actividades, dificulten la toma de decisiones y lacoordinación entre sus miembros, así como la participación múltiple depersonas y grupos, en cambio en la privada se realiza con mayorprecisión y facilidad los dos primeros aspectos.

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Organización. Existe en la pública un mando de muchas personas,contrario al principio administrativo de Fayol (unidad de mando), queactúan en forma directa o indirecta en las decisiones las presiones degrupo son de mayor magnitud y variedad en el sector público que en elprivado y en ésta la organización es acorde a la Administración moderna.

Objetivos. El público busca beneficiar a la comunidad y la privadapersigue fundamentalmente el lucro.

Libertad de acción. Hay más dureza legal y reglamentaría en lapública, para garantizar que el poder se aplique y en cambio en laprivada los principios y realizaciones se aplican con mayor dinamismo.

Eficiencia. En la pública es muy baja, deficiente y en cambio en laprivada, la Administración de los negocios es muy buena, algunas vecesexcelente.

Investigación. En la pública se interesa grandemente y se apoya, encambio en la privada a pesar de existir empresas de gran podereconómico, no la impulsan o la realizan en una forma muy restringida ysolo de utilidad para ellos.

De Campo. En la pública se desarrolla en organismos y empresas delestado y la privada en empresas particulares.

De manera sintetizada se muestran en el siguiente cuadro las diferenciasentre ambas administraciones

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CONCEPTO ADMINISTRACIÓNPUBLICA

ADMINISTRACIÓNPRIVADA

Acciones Se ajustan a laspercepciones legales

Consulta códigos yreglamentos para realizarsus actividades sin sersancionados

Leyes Para saber que es lo quedebe hacer

Para saber que es lo queno debe hacer

Amplitud Por su complejidadburocrática se dificultamás la toma de decisiones

La toma de decisiones sedesarrolla con másprecisión y rapidez

Organización En el mando estánmuchas personasinvolucradas

Es acorde a laAdministración moderna

Objetivos Busca beneficiar a lacomunidad

Fundamentalmente sigueel lucro

Libertad de acción Hay más dureza legal yreglamentaria

Los principios yrealizaciones se aplicancon mayor dinamismo

Eficiencia Es muy baja y deficiente Es muy buena y algunasveces excelente

Investigación Es de gran interés y seapoya

No es impulsada y/o esrestringida y con utilidadpara ellos

De Campo Se desarrolla enorganismos y empresasdel estado

Se desarrolla en empresasparticulares

Otras Circunstancias. De funciones, del tamaño de las empresas,ámbito de clase, campos de actividad específica, etc.

Además de los dos aspectos de Administración indicados, se encuentranotros de carácter más específico, debido principalmente a su ramo oactividad como:

o Administración de Personas. Las que llevan a cabo lasfunciones directas y las labores (directivos administradores,técnicos, supervisores, empleados calificados, los no calificados,obreros calificados y los obreros generales), etc.

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o Administración de Cosas. Los bienes de que se valen perorealizan las actividades (máquinas, instrumentos, materiales), losmétodos, el dinero, elementos puramente pasivos, medios para lamejor realización de los fines de un organismo social.

2.5 Clasificaciones de Empresas según Diversos Autores eInstituciones

2.5.1 Tamaño y Estructura de la Empresa por Gloria MartínezArriaga

De conformidad con el tamaño o magnitud de la empresa, se clasifica en.grande, mediana y pequeña.

La empresa grande es cuando el monto de sus recursos materiales y suparticipación en la vida económica o social es considerable, por supersonal se considera que tiene más de 800 trabajadores, su campo esnacional e internacional.

La empresa mediana es cuando sus características alcanzan unintermedio entre el máximo y el mínimo del grupo, su personal es de 200a 800 trabajadores, su área de mercado es local o regional (Del Sol,Gigante, Maquirsa, Industrias Químicas de México).

La empresa pequeña es cuando su magnitud es mínima dentro del gruposu área de acción es local (talleres artesanales, familiares, tienda deabarrotes, un negocio, carnicería, etc.).

La gran mayoría de las empresas mexicanas son medianas y pequeñas yentre sus principales problemas se encuentran los siguientes:

o La incomprensión de la técnica (falta de preparación directiva)o Escasez de recursos (materiales, financieros y humanos)o Falta de asesoría (por los profesionistas de la Administración)

Toda organización posee una estructura formal y una informal, la primeraes la estructura lógica o razonable, donde está la determinación defunciones, atribución de ellas, los responsables de ejecutarlas, se

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presenta a través de organigramas, el manual de la empresa, siendo suselementos principales:

o Derechos (estructura jurídica)o División del trabajo (estructura horizontal o funcional de la

empresa)o Funciones del puestoo Delegación de mando (estructura del poder vertical y delegación)o La computación (usos formal e informal de ellas en la empresa

La estructura informal o natural está constituida por los grupos existentesen ella, su dinámica de interrelación humana externa a la voluntad de ladirección.

La responsabilidad y autoridad de cada puesto debe estar fijado porescrito, la segunda deber ser delegada conforme sea necesario, cadapersona debe reportarse a un solo jefe, sin olvidar los principios,elementos y formas de la organización, como paso del procesoadministrativo.

2.5.2 Clasificación de las Empresas por Nacional Financiera

1) En base a su Producción se dividen en:a) Industrias Primarias en esta se encuentran la energía

eléctrica, petróleo, minería, agricultura, pesca, etc., su fin seencarga de abastecer a otras de materias primas de energía.

b) Industrias de Producción Intermedia, se encarga detransformar productos primarios en otros que servirán debase para otras industrias, consumen derivado de petróleo,productos químicos, textiles, metálicos, etc.

c) Industrias de Producción Final. Transformar un producto oprestación de un servicio para ofrecerlo directamente aldistribuidor o consumidor, productos alimenticios, bebidas,calzado, vestidos, muebles, etc.

2) Por su Rama o Actividad se dividen en:a) De Productos.- De Consumo directo, transformación de

materiales.

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b) De Servicios.- Comunicaciones, transportes, bancos,comercio, depósitos, almacenes.

3) Por el consumo se dividen en:a) Consumo Final: Elaboración de un producto o prestación de

un servicio directamente al público.b) Consumo Industrial: Se dedican a la fabricación de bienes o

servicios intermedios.

4) Empresas de Bienes o Servicios de Consumo Industrial sedividen en:

a) De energía:- Eléctrica, petróleo, gas, carbón.b) De materias primas orgánicas.- Agricultura, ganadería, pesca

y silvicultura.c) Materias primas inorgánicas.- Hierro, acero, minerales

metálicos y no metálicos.d) Materiales en proceso de transformación y materiales

terminados: Hierro, y acero, productos químicos, papel,materiales de construcción, textiles, maquinaría, refacciones,aparatos y accesorios eléctricos, equipo de transporte.

e) Servicios: Comunicaciones y transporte, depósitos yalmacenes, bancos, instituciones financieras, comercio,gobierno.

5) Por su Forma Jurídica.a) Empresario Individual: Persona física que actúa por sí

misma o por representantes.b) Empresario Social: Asociación de personas; los socios

pueden ser personas físicas o jurídicas.

6) Por Función de su Propietario y Tamaño.Por la función de su propietario y tamaño de la empresa:

a) Pequeña y Mediana Empresa: Independientemente de laForma jurídica, el empresario, que puede ser individual ocolectivo, se encarga de dirigir el negocio o delega en algúnadministrador de confianza. Las decisiones importantes lastoma siempre el empresario.

b) Gran Empresa: El propietario de una gran empresa suele seruna Sociedad Anónima. El poder se delega en unosadministradores que son quienes toman las decisiones

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importantes, porque a las Juntas Generales de accionistassólo acuden unos pocos socios.

c) Empresas Multinacionales: Una multinacional es un conjuntode sociedades anónimas, donde la primera es una "sociedadmatriz" domiciliada en un país de origen, mientras que elresto de sociedades filiales operan en varios países.

d) Empresas Públicas: Son aquellas en las que el Estado(Administración central, autonomías o municipios) tienenparticipación mayoritaria. La justificación de las empresasPúblicas es la de obtener un beneficio social.

7) Por Número de Trabajadores.

Estrato Industria Comercio Servicios

Microempresa 1-30 1-5 1-20Pequeña 31-100 6-20 21-50Mediana 101-500 21-100 51-100Grande 500 en adelante 100 en adelante 100 en adelante

2.5.3 Clasificación de las Empresas por su ubicación en laEconomía Nacional, según Banamex

1) Industrias Primarias que abastecen a otras industrias nacionales,(energía eléctrica, petróleo, gas, extracción de minerales metálicos,productos químicos, de madera, ganadería, etc.

2) Industrias de Producción Intermedia. Crean demanda paramúltiples industrias nacionales como productos de petróleo, decarbón, de hierro y acero, productos químicos, papel, materiales deconstrucción, textiles.

3) Servicios Necesarios para el Desarrollo Industrial. Transportes,comunicaciones, depósitos, almacenes, obras públicas, bancos.

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4) Industrias de Bienes Terminados. Productos alimenticios, bebidas,tabacos, calzado, prendas de vestir, muebles y accesorios,madera, caucho, maquinaría, aparatos y accesorios eléctricos, etc.

2.5.4 Clasificación de las Empresas por Lourdes Munch Galindo

1) Por su Actividad o Giro se dividen en:a) Industriales. Su fin es la producción de bienes mediante la

transformación y/o extracción de materias primas, sesubdividen en:i) Extractivas.ii) Manufactureras.- Transforman las materias primas en

productos terminados ya sea para producir bienes deconsumo final o bienes de producción.

iii) Extractivas.- Explotación de recursos naturales,renovables o no renovables.

iv) Agropecuarias.- Explotación de la de la agricultura y laganadería.

b) Comerciales. Son intermediarias entre el productor y elconsumidor, su función primordial la compra - venta deproductos terminados y se clasifican en:i) Mayoristas ventas a gran escala.ii) Minoristas o Detallistas. Venden su producto al

menudeo, al consumidor.iii) Comisionistas. Dedican a vender mercancías que los

productores les dan a consignación.

c) De servicios. Brindan un servicio a la comunidad, con fineslucrativos o no, se clasifican en:i) Transporte, turismo, instituciones financieras,

educación, servicios públicos, servicios privados.

2) Por el Origen del Capital se dividen en:a) Publicas. Pertenece al estado, su finalidad es satisfacer

necesidades de carácter social, se clasifican en:

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i) Centralizadas (se integran en una jerarquía queencabeza directamente él presiente de la Repúblicaejemplo: Secretarías de Estado).

ii) Desconcentradas (determinan facultades de decisiónlimitadas, maneja su autonomía y presupuesto, pero sinque deje de existir nexo con la jerarquía ejemplo: INBA,CNan, Universidades).

iii) Descentralizadas (se desarrollan actividades quecompetan al estado, son de interés general, dotadas depersonalidad, patrimonio régimen jurídicos propiosejemplo: IMSS. ISSSTE, BANCA).

iv) Estatales (pertenecen al estado íntegramente, noadoptan una forma de sociedad privada, personalidadjurídica propia, se someten alternativamente al D. Público,y al D. Privado; ejemplo: FFNN. ALTOS HOTNOS DEMÉXICO, etc.).

b) Mixtas o paraestatales. (coparticipación del estado y departiculares).

c) Privadas. El capital es propiedad de inversionistas privados,su finalidad es lucrativa (pueden ser nacionales, extranjeras ytransnacionales).

3) Por la Magnitud de la Empresa se dividen en:a) Grandes, Medianas y Pequeñas. De acuerdo a su mercado

y número de empleados.b) Financiero. Con base al monto del capital.c) Producción. Grado de maquinización, la pequeña producción

artesanal, la mediana mecanizada, con menos mano de obray la grande está altamente mecanizada y/o sistematizada.

d) Ventas. En relación con el mercado que abastece y con elmonto de sus ventas, local, regional, Nacional eInternacional.

e) Criterio de Nacional Financiera.- La grande es la másimportante de su giro, la chica menor importancia dentro desu ramo y la mediana existe una interpolación entre la grandey la pequeña.

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2.6 Centralización y Descentralización de la Empresa

Existen dos tipos de Administración en la empresa tanto pública comoprivada, conforme a su manejo son:

o Centralización. Reunir las actividades en un puesto o persona,conserva en los jefes altos al control máximo, quedándoles a éstosel mayor número de decisiones, se recomienda usarla enempresas pequeñas.

o Centralización. (Fernández Arenas) es la dirección o mando acargo de una sola persona, reunir actividades en un puesto o en undepartamento o sección de la empresa.

o Descentralización. Fomentar o subdividir actividades en suspuestos o personas, delega en mayor grado, la facultad de decidiry conservar únicamente los controles necesarios en las altasjerarquías. Este tipo de organización es aplicable en grandesempresas.

o Descentralización. (Fernández Arenas) es la dirección o mando acargo de un grupo de individuos, persigue fragmentar o subdividiractividades asignándoles a nuevos individuos, secciones ydepartamentos.

2.6.1 Características de la Centralización

o Demorar o afectar las decisiones, la buena marcha de la empresa.o Hace posible una acumulación de autoridad y responsabilidad.o La ejerce el más alto nivel jerárquico.

2.6.2 Características de la Descentralización

o Capacidad de los dirigenteso Con autoridad suficienteo Estructura formal adecuadao Definición plena en la coordinación de actividades

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o Toma de decisiones más rápida y eficiente

o Información objetiva, plena y oportunao Hace más ágil y efectiva la coordinación de actividades

El siguiente cuadro muestra algunas divisiones que pueden poseer losdos tipos de Administración.

Tipos deAdministración Por su Ámbito Por su

EstructuraPor su

Aplicación

PúblicaInternacionalFederalCentralEstatalMunicipalEtc.

EjecutivaLegislativaJudicialMilitarEtc.

PersonalPresupuestoFinancieraMaterialesEtc.

PrivadaDe consorciosDe cartelesDe sociedadDe monopoliosEtc.

BancariaIndustrialComercialAgrícolaEscolarEclesiásticaEtc.


MixtaInternacionalNacionalRegionalEtc.

DescentralizadaAutónomaSemi-oficialDe participaciónEtc.


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2.7 Servicio de Administración Tributaria SAT

Origen del SATA partir del primero de julio de 1997 surge el Servicio de AdministraciónTributaria (SAT) como un órgano desconcentrado de la Secretaría deHacienda y Crédito Público (SHCP), con carácter de autoridad fiscal conatribuciones y facultades vinculadas con la determinación y recaudaciónde las contribuciones federales que había ejercido la Subsecretaría deIngresos de la SHCP, el SAT tiene por objeto recaudar los impuestosfederales y otros conceptos destinados a cubrir los gastos previstos en elpresupuesto de egresos de la Federación, para lo cual goza deautonomía técnica para dictar sus resoluciones.

Misión del SATRecaudar con calidad y eficiencia las contribuciones federales necesariaspara financiar el gasto público, garantizando la correcta y equitativaaplicación de la legislación fiscal y aduanera propiciando su cumplimientovoluntario y oportuno.

Visión del SATConstituirse en una administración tributaria moderna, profesional,honesta y con una vocación de servicio, que acredite un alto grado deconfianza en la sociedad.

Objetivo del SATEl SAT nace como respuesta a demandas y necesidades que surgen dela propia dinámica económica y social del país, y se enmarca en latendencia mundial orientada a modernizar y fortalecer lasadministraciones tributarias, como herramienta para que la actividad derecaudación de impuestos se realice de manera eficaz y eficiente y, antetodo, en un marco de justicia y equidad contributiva.

De esta manera, al contar con una organización especializadaconformada con personal calificado, se podrá responder con agilidad,capacidad y oportunidad a las actuales circunstancias del país.

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Esta medida es de capital importancia porque permitirá disponer de losrecursos necesarios para ejecutar los programas propuestos por elgobierno federal para impulsar el desarrollo nacional.

2.7.1 Funciones del SATo Determinación, liquidación y recaudación de impuestos y demás

contribuciones y sus accesorios.o Vigilar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales.o Garantizar la aplicación correcta y oportuna de la legislación fiscal

y aduanera de manera imparcial y transparente.

El SAT goza de autonomía de gestión y presupuestación para realizarsus objetivos, pero de manera importante hay que subrayar que disponede autonomía técnica para dictar sus resoluciones.

Trimestralmente, la Contraloría Interna del propio organismo realiza unaevaluación de la administración tributaria para corroborar el cumplimientode los objetivos y metas aprobados.

Integración del SATEl SAT está integrado por una Junta de Gobierno que constituye suórgano principal de dirección, por las Unidades Administrativas que loconforman y por un Presidente que será nombrado y removido por elPresidente de la República. El Presidente del SAT será el enlace entre elSAT y las demás entidades gubernamentales a nivel federal, estatal ymunicipal y de los sectores social y privado, dentro de las funcionesencomendadas al propio Servicio de Administración Tributaria.

El patrimonio del SAT se conforma con los recursos financieros ymateriales, así como con los ingresos que actualmente tiene asignadosla Subsecretaría de Ingresos. Adicionalmente, el SAT recibe recursos enproporción a sus esfuerzos de productividad y eficiencia.

Asuntos en trámite del SATLa entrada en vigor del SAT no significó la creación de nuevas oficinas,por lo que se mantuvieron el funcionamiento de las AdministracionesGenerales, Regionales y Locales de Auditoría Fiscal, de Recaudación,

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Jurídica de Ingresos y Aduanas; con respecto a la anterior Subsecretaríade Ingresos de la SHCP.

Los asuntos relacionados al Registro Federal de Contribuyentes, CURP,la solicitud de cédulas de identificación fiscal, así como la presentaciónde declaraciones y avisos, éstas se continúan tramitando ante lasmismas oficinas.

Vinculación permanente con los contribuyentes.El SAT mantiene una vinculación efectiva y permanente como una vía deexcelencia hacia el nuevo servicio tributario con los contribuyentes delpaís, así como con todas aquellas personas interesadas en sufuncionamiento, para lo cual cuenta con instancias de consulta y comitésespecializados que coadyuvan en el logro permanente de sus metas.

Incorporación paulatina de las medidas que permitirán alcanzar susobjetivos.Por último, el proceso de desarrollo del nuevo esquema de organizaciónque significa el SAT, permitirá que paulatinamente se vayan cumpliendolas metas establecidas para el logro de los objetivos por él propuestos.

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A continuación, el organigrama de la estructura formal del SAT:

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Historia de la empresa Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.

INTRODUCCION

ALCANCEEl presente manual establece las políticas generales y procedimientos del Sistema de

Administración de la Seguridad, Calidad y Control Ambiental (SASCCA) de Crouse HindsDomex S.A. de C.V., de acuerdo a lo establecido en las normas UNE-EN-ISO-9001:2000, NMX-CC-9001:2000, NMX-SAA-001:1996 , ISO14001:1996 para laproducción de:

a) Materiales Eléctricos para la Construcción (M.E.C.),b) Productos MEC recubiertos de PVC. (Domex Bond Rojo)c) Iluminación Industrial, arquitectónica y Decorativad) Balastros H.I.D, (Sodio, Mercurio y Aditivos Metálicos)e) Sistema de Soporte para Cables (Aluminio)f) Productos Crouse-Hinds CEAGg) Conectores Clase 1 División 2 Myers

Buscando con ello satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, y ademásgarantizar que las emisiones contaminantes que generamos en nuestros procesos haciael medio ambiente se minimicen y mantengan dentro de los límites permisiblesestablecidos.

Este manual incluye la estructura organizacional y documental del SASCCA, y es elprimer nivel en la estructura documental de Nuestra empresa, Crouse-Hinds Domex, S.A.de C.V., ubicada en Calzada Javier Rojo Gómez, No. 1170, Colonia Guadalupe delMoral, Delegación de Iztapalapa, Código Postal 09850 en la Ciudad de México.

EXCLUSIONESEn Crouse-Hinds Domex S.A. de C.V. se tienen las siguientes exclusiones a los

requisitos de las normas ya mencionadas:

1. Criterio 7.3 “Diseño y Desarrollo” no es aplicable dentro de nuestro SASCCA, yaque los productos que fabricamos en Crouse Hinds Domex S.A. de C.V. sonadecuaciones a los diseños originales de la casa matriz en Syracuse N.Y., y aquíintegramos las diferentes partes de los productos a través de su fabricación en planta ocon proveedores previamente evaluados.

2. Criterio 7.5.4 “Propiedad del Cliente”, ya que por las características propias de losproductos que fabricamos en Crouse-Hinds Domex no se manejan partes, componenteso productos propiedad de los clientes para ser integrados a nuestros productos.

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Sin embargo en el caso de que este requerimiento llegará a solicitarse por losclientes, los productos proporcionados por ellos, serán tratados como cualquierparte, componente o producto proporcionado por Crouse-Hinds Domex y portanto quedar sujetos a lo establecido en esta sección del manual, en cuanto arealización y preservación del producto, notificando al cliente en caso dedeterioro, perdida o de que el producto no cumpla con los requerimientosestablecidos, debiendo quedar esto en los registros correspondientes deseguimiento y medición del producto.

GENERALIDADESNuestra empresa, Crouse Hinds Domex, S.A. de C.V., tiene sus instalaciones ubicadas

en Calzada Javier Rojo Gómez, No. 1170, Colonia Guadalupe del Moral, Delegación deIztapalapa, Código Postal 09850 en la Ciudad de México.

Su inicios se remontan a julio de 1955, cuando bajo la denominación de “FundicionesDomex, S.A” se fabricaban piezas de metales no ferrosos por fundición en arena; en1958 “Fundiciones Domex S.A.“ se fusiona con la compañía “Crouse Hinds Co.”,contando en ese entonces con una amplia gama de “condulets” y 3 líneas adicionales, dereflectores, semáforos y lámparas para aeropuertos. En 1981, las empresas CrouseHinds pasan a formar parte del grupo “Cooper Industries Inc”, líder en diferentes sectoresindustriales en Estados Unidos de Norteamérica.

Como empresa líder en el mercado eléctrico, “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”cuenta con una amplia red de distribuidores a nivel Nacional y Oficinas de VentasForáneas en Monterrey, N.L., Guadalajara, Jal. y Villahermosa, Tab.

Nuestro mercado es amplio, pero en general dentro de los clientes y segmentosprincipales que atendemos, se encuentran:

Petróleos MexicanosComisión Federal de ElectricidadConstructorasIndustria QuímicaIndustria CementeraIndustria Minera

Todos ellos hacen sus pedidos a través de nuestros distribuidores autorizados, en todala República Mexicana.

En 1995, la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) nos otorgóel Certificado de Registro de Empresa por el cumplimiento de los requerimientos de lanorma UNE-EN lSO-9002. Acontecimiento que representa el compromiso que CrouseHinds Domex tiene con sus clientes y consigo misma, al mantener un sistema queasegure la competitividad de sus productos en el mercado nacional e internacional.

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En diciembre de 1999 como decisión estratégica de Crouse Hinds Domex, se buscó lacertificación en forma conjunta con AENOR, y la Asociación de Normalización yCertificación A.C. (ANCE) quien en mayo del 2000 nos otorgó el certificado decumplimiento de la norma nacional NMX-CC-004:1996 (ISO-9002:1994).

Por otra parte, desde 1990 se vienen desarrollando actividades relacionadas con laprevención y protección del medio ambiente para el cumplimiento de requerimientoslegales y del corporativo, y desde 1999, estamos trabajando de acuerdo con losrequisitos establecidos en la norma ISO:14001:1996 y en mayo del 2001 obtuvimos lacertificación correspondiente por parte de AENOR.

Además, en materia de seguridad hemos estado trabajando también desde 1990 enforma intensiva, aplicando el programa de prevención de accidentes “STOP”, yobteniendo muy buena respuesta y apoyo de todo el personal, como se pueden ver enlos resultados obtenidos en las auditorías en base a OSHME (Evaluación de laAdministración de la Seguridad y Salud Ocupacional), que realiza el Corporativo delGrupo Cooper.

Orientados hacia la mejora continua, se ha trabajado en la transición hacia ISO-9001:2000, implantando cada uno de los requisitos de la norma con la que pretendemosobtener la certificación correspondiente a finales del año 2002.

Se sigue trabajando en el proyecto de adecuación de los documentos de Seguridad,para que se integren en la estructura documental del SASCCA.

Todo el personal de Crouse Hinds Domex S.A. de C.V., reconocemos la importancia dela información contenida en este manual y nos comprometemos a hacer cumplir loestablecido en cada una de las secciones que lo integran.

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y EL CONTROLAMBIENTAL

OBJETIVO Y ALCANCEEstablecer la estructura documental del Sistema de Administración de laSeguridad, Calidad y Control Ambiental (SASCCA), que se utiliza parallevar a cabo todas las actividades, procesos y servicios que intervienen enla calidad de los productos, tomando en cuenta el control de los aspectos eimpactos ambientales que pudieran derivarse de ello.

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GENERALIDADESLos procesos necesarios para el funcionamiento de nuestro Sistema deAdministración de la Seguridad Calidad y Control Ambiental son lossiguientes:

PROCESOS CLAVE:Influyen directamente en la satisfacción de los requerimientos del cliente, otienen un impacto positivo o determinante en los factores clave de laempresa:

Ø VENTAS

Ø PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Ø ADQUISICIONES

Ø EVALUACIÓN DE PROVEEDORES (Incluyendo maquila, servicios decalibración, certificación de productos, manejo de residuos peligrosos y nopeligrosos)

Ø PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO

Ø MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y NO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Ø PRODUCCIÓN PLANTA DE FUNDICIÓNFabricación de corazones Shell, Gaylord, Co2Moldeo en arena

MoldeoCorte y acabado moldeo en arena

Fundición a Presión (FAP)InyecciónCorte y acabado FAP

Moldeo PermanenteMoldeoCorte y acabado moldeo permanente

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Ø PRODUCCIÓN PLANTA DE MAQUINADOS Y ENSAMBLECelda maquinados, machueladoras verticales (MC´S, EFS.´S,

EJEB´S, LBH´S)Celda tornos de control númerico, Taladros (WJB´S, EVAS. ARE´S,VAW, CPS´S, CPP´S, PLG´S, FSQC´S, ELPS, EVH-106)Celda Hilo-Tal (SERIE V, CHAMP, LBM, FMV, KONO, HILO,MAXIFLEX, MVR, RA´S)Celda tornos mixtos (AFU´S, GUB´S, EWP, SEFHC)Celda tornos de control numérico (UNF, CGB, UNY-405-1005, RE-

76, RE-87)Celda tornos complementarios (ASL, ECD´S)Celda (UNY-105 a UNY-305, RE-21 a RE-65)Celda CGB-192 A CGB-296Celda subensambleCelda iluminaciónCelda balastrosCelda coples flexiblesCelda PVC (Proceso especial)Celda S.S.P.CCelda prensasCelda serie 9Celda FS´SCelda GUA´SLT´SSerie 7Galvanizado (Proceso especial)Lavado y pintura (Proceso especial)

PROCESOS DE MEJORA CONTÍNUA9.1 Auditorías internas9.2 Acciones correctivas y preventivas9.3 Revisión del sistema por la dirección9.4 Seguimiento y medición de los productos y de los procesos9.5 Eventos Kaizen9.6 Análisis de datos

PROCESOS DE APOYOJuegan un papel importante para asegurar la continuidad operativa del sistema

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q Mantenimientoq Control de equipos de inspección medición y pruebaq Competencia, toma de concienciaq Control de información técnicaq Control de producto no conformeq Desarrollo de nuevos productos

Comparte de estos procesos las áreas de apoyo que juegan el papel de facilitadorde los procesos clave son:

Aseguramiento de calidad y laboratorioControl AmbientalIngeniería del productoIngeniería de plantaContraloríaRecursos HumanosCrédito y CobranzaSistemas de informaciónMantenimientoSeguridad e Higiene

CRITERIOS Y METODOS PARA LA OPERACIÓN Y CONTROL DELOS PROCESOS

Los criterios y métodos para la operación y control de los procesos, estánreferidos según corresponda dentro de las Fichas de Planificación delproceso, los planes de control o hojas de trabajo estándar, de cada uno delos procesos indicados dentro de esta sección del manual. O en losProcedimientos Operativos e Instrucciones de Trabajo correspondientes.

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS E INFORMACIÓNLa disponibilidad de los recursos e información necesaria para apoyar laoperación y el control de los procesos se define en la sección 6.0 de estemanual.

ACCIONES PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANEADOSPara el logro de los resultados planeados se aplica el proceso de mejoracontinua descrito en la sección 8 de este manual, y acciones correctivas yacciones preventivas de acuerdo a lo indicado en el PS-005 “AccionesCorrectivas y Preventivas”

REQUISITOS GENERALES DE LA DOCUMENTACIÓNLa estructura documental de nuestro sistema, esta integrada por los nivelesindicados en la siguiente pirámide:

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El Manual (MASCCA), representa el primer nivel dentro de la documentacióndel SASCCA, y en este se describe en forma general como se cumplen losrequisitos de las normas indicadas en el alcance

La Política y Objetivos representan el segundo nivel de la documentación. Enel primero se describen los lineamientos a seguir para cumplir los propósitosde la empresa en materia de calidad, control ambiental y seguridad, elcompromiso de prevención y de mejora continua y se toma como base parael establecimiento de objetivos. En estos últimos se establecen las metas aseguir para el cumplimiento de los requisitos del producto.

El Plan de Calidad, representa el segundo nivel de la documentación ydescribe en forma general como se realiza la planificación del SASCCA conel fin de cumplir los requisitos de las normas ISO9001.

Los Procedimientos del Sistema, representan el cuarto nivel de ladocumentación y son los procedimientos documentados requeridos por lasnormas ISO-9001.

Las Fichas de Proceso, representa el quinto nivel de la documentación y enellos se indican las entradas y salidas de cada proceso, clientes,

Registros

Procedimientos deSistema

Procedimientos Operativos, AdministrativosInstrucciones de Trabajo, Fichas de Planificación del proceso,

Manuales de Operación

Dibujos, Especificaciones, Guías de InspecciónDocumentos Legales

PolíticaY

Objetivos

Plan dede calidad.

MASCCA

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proveedores, variables que se controlan, indicadores, actividades que serealizan(Hoja de trabajo estándar) y el plan de calidad de cada proceso.

Los Procedimientos Operativos, Administrativos, Instrucciones de Trabajo yManuales de Operación, estos representan el sexto nivel de ladocumentación y describen como se realiza el trabajo u las operaciones.

Los Dibujos, Especificaciones, Guías de Inspección, Documentos Legales,son el séptimo nivel de la documentación, y nos permiten evaluar lascaracterísticas del producto contra los requisitos de nuestros clientes

Los registros son el octavo nivel y último dentro de la estructura documental,y son la evidencia objetiva de que las actividades fueron realizadas como setiene establecido.

CONTROL DE DOCUMENTOS

La aprobación, revisión, actualización, identificación y control de losdocumentos y datos del SASCCA ya sea internos o externos se realiza deacuerdo a lo indicado en el procedimiento PS-001 “Control de Documentos yDatos”

Se cuenta con una lista maestra de procedimientos en la que se puedenvisualizar el código y nombre de los procedimientos, instrucciones de trabajo,fichas de proceso y guías de inspección, utilizados en el SASCCA.Se cuenta con un listado de formatos controlados aquellos que son utilizadoscomo registros de calidad o ambiental.

Se tienen listados de ingeniería, en los que se puede visualizar el número delos dibujos, especificaciones, normas (documentos legales) utilizados en elSASCCA.

Los documentos y requisitos legales se controlan como se indica en el PS-XXX “Requisitos legales y otros

Con la finalidad de mostrar la relación que existe entre los criterios de lasnormas ISO-9001 e ISO-14001, sobre las que está establecido nuestroSistema, En el Anexo 1 de este manual, se incluye una tabla que indica cada

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uno de los criterios de las normas, la correspondencia que existe entre cadauno de ellos y en el caso de ISO-14001 en que sección de este manual estratado cada uno de ellos. Esto último con la consideración de que para lanorma ISO-14001 no es un requisito la elaboración de un Manual.

CONTROL DE REGISTROS

En el procedimiento PS-002 “Control de Registros” se definen los controlesnecesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación,tiempo de retención y disposición de los registros del SASCCA.

Los siguientes son algunos ejemplos de Registros de Calidad o de ControlAmbiental.

§ Revisión de Contrato§ Quejas y Reclamaciones de Clientes

§ Encuestas de Satisfacción del Cliente§ Ordenes de Compra

§ Controles de Distribución de Documentos§ Avisos de Cambio de Ingeniería§ Calibración de Equipos de Inspección Medición y Prueba§ Registro de Inspección en recibo, proceso y final del proceso

§ Informe de Auditorias internas§ Acciones Correctivas y Preventivas

PS-001 “Control de Documentos y Datos”PS-002 “Control de Registros”.

PS-004 “Auditorías Internas”PS-003 “Acciones Correctivas y Preventivas”PS-XXX “Requisitos Legales y Otros”Secciones 5.0, 7.0 y 8.0 de este Manual.

OBJETIVO Y ALCANCEDefinir la estructura organizacional del Sistema de Administración de

la Seguridad, Calidad y Control Ambiental (SASCCA), política, planeación,revisión del sistema, comunicación, así como la responsabilidad y autoridaden la gestión del mismo, orientando los esfuerzos a la satisfacción total denuestros clientes

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COMPROMISO DE LA DIRECCIONLa alta dirección de Crouse Hinds Domex (Presidente, Directores y Gerentes)define, desarrolla e implementa el SASCCA, y tiene como compromisos el:

a) Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos delcliente incluyendo los legales de acuerdo a lo indicado en la sección 6 deeste manual.

b) Establecer la política.c) Establecer los objetivos.

d) Realizar revisiones periódicas al sistema ye) Asegurar la disponibilidad de recursos para el buen funcionamiento del

mismo.

ENFOQUE AL CLIENTEUna de las razones de ser de la empresa es trabajar para alcanzar la totalsatisfacción de los clientes, por lo se busca conocer y entender sus requisitosde acuerdo a lo indicado en la FPP-001 ficha de planificación del proceso“Ventas”, y medir su satisfacción como se indica en la sección 8.0 de estemanual, de tal forma que evaluemos como estamos con respecto al cliente ylas estrategias a seguir.

Monitoreo demercados

Negociación derequisitosincluyendo loslegales oreglamentarios

Negociación deespecificaciones

ENFOQUE AL CLIENTE

MEJORA CONTINUA

Definición depronostico deventas

Cumplimiento depedidos

Revisión decontrato

Comunicación conlos clientes

Proceso de Ventas

Evaluación de lasatisfacción

Manejo y atenciónde quejas yreclamaciones

Medición de lasatisfacción

ProcesosClave

Procesos de apoyo

Valor Superior

creado al

cliente,

usuarios

finales,

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El proceso de ventas tiene la finalidad de identificar a los clientes,segmentos de mercado, registrar pedidos, conocer sus necesidades yexpectativas presentes y futuras y difundirlas dentro de la organización parasu traducción hacia los procesos clave que deben responder con productosy servicios.

El proceso de medición de la satisfacción del cliente le permite encontrar loscanales adecuados para obtener información, solicitar asistencia, expresarcomentarios, enviar sus quejas y sugerencias, conocer la situación de suspedidos, entre otros , buscando con esto agregarle valor al cliente, sobre losproductos que le vendemos.

POLÍTICALa política es la directriz de todo el personal de la empresa, en materia deseguridad, calidad y control ambiental y es la base para el establecimientode nuestros objetivos y como consecuencia los lineamientos para eldesarrollo de nuestro trabajo

Su definición, comunicación e implantación se rige por el siguiente esquema

Siendo la política vigente y aprobada la mostrada a continuación:

Definición de la políticaLa política es definida por la alta dirección en reuniones establecidas paraeste fin considerando lo siguiente:

a) Que sea apropiada al propósito de la empresa, la magnitud e impactosambientales de las actividades, producto y servicios, considerando también lacalidad y la seguridad.

b) Que incluya el compromiso de mejora continua y de prevención.

c) Que incluya un compromiso de cumplir con la legislación aplicable y losrequisitos del corporativo.

d) Que sea la base para establecer y revisar objetivos y metas.

e) Que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos de nuestrosclientes.

Comunicación o difusión de la políticaUna vez establecida, la política es difundida a todo el personal por alguno delos siguientes medios:

a) Circular del Presidente a todo el personal, que es colocada en pizarrones.

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b) Tableros que se encuentran fijos y distribuidos en diferentes partes de laempresa para conocimiento del personal Además de que como una formade comunicación externa, la política se encuentra disponible para difusión alpúblico en la recepción de la empresa.

c) Pláticas de difusión con el personal cuando es actualizada en las quepueden participar el Presidente o los Directores. O de reforzamiento porparte de los Gerentes o Supervisores.

d) Programa de Actividades de Reforzamiento Anual coordinado por personalde las Gerencias de Recursos Humanos con apoyo de las Gerencias deAseguramiento de Calidad y Laboratorio, y Mantenimiento y ControlAmbiental, en el que por medio de posters, tarjetas, folletos, volante,encuestas, exámenes se verifica el grado de aceptación y entendimiento dela misma por parte del personal.

La política es distribuida como documento controlado con la emisión de estemanual quien marca la fecha de la vigencia y revisión de la política y el cuales actualizado cuando existan cambios.

Si la política es publicada en algún otro medio la fecha de emisión delmismo debe corresponder con la fecha indicada en esta sección del manual,y ser actualizado o retirado cuando la política sea modificada.

Revisión de la políticaDe acuerdo con los resultados que se estén obteniendo en el SASCCA, laexistencia de algún nuevo requisito contractual o de norma, requerimientosde los clientes, requisitos del corporativo y en función de los propósitos oestrategias a seguir por la empresa la política puede ser revisada omodificada cuando la alta dirección así lo considere conveniente

En caso de no existir cambios, se ratifica su permanencia en forma anualcon un comunicado del presidente.

PLANIFICACIÓN

ObjetivosEn forma anual y basados en

a) La Política.b) Desempeño de los procesosc) Estrategias de la empresa

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d) Requisitos legales y corporativos, aspectos ambientales significativos,tecnología, requisitos financieros, operacionales y de negocio, la opinión departes interesadas entre otros.

El presidente, Directores y Gerentes elaboran el MD&P (ManagementDevelopment and Planning Program) en el que establecen los objetivos aseguir por cada dirección de la empresa en forma anual, y basados en dichaplaneación generan los objetivos generales del SASCCA en los que seincluyen la meta y el indicador con el cual se van a medir. El cumplimiento yseguimiento de estos objetivos es responsabilidad de ellos mismos

Una vez definidos los objetivos generales, los Gerentes según corresponda,y sólo para los procesos clave definidos en la sección 4 de este manualelaboran un despliegue de objetivos en el que se van a incluir las metas,que quedaran bajo la responsabilidad de los propietarios de cada procesode tal forma que dichas metas coayuden al cumplimiento de los objetivosdefinidos.

Los objetivos generales, son comunicados una vez al año a todo el personalpor medio de una circular del Presidente que es colocada en pizarrones.Estos son revisados trimestralmente en la Revisión del SASCCA por ladirección (Ver inciso 5.6) y publicados por los gerentes, cada mes paraconocimiento de todo el personal en pizarrones establecidos para ello.

El cumplimiento con las metas establecidas de cada proceso clave, esdesplegado por los propietarios del mismo en forma semanal en cada unode los procesos para que todo su personal conozca el desempeño y sepropicie la concientización del mismo y acciones de mejora a seguir.

En el siguiente diagrama a bloques se pueden observar los puntos queintervienen en la definición de los objetivos:

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Como niveles relevantes dentro de Crouse-Hinds Domex se consideran:Presidente, Directores, Gerentes, y Personal Hay que es propietario de unprocesos clave.

Actualización de objetivosDe acuerdo con el funcionamiento del Sistema, de los procesos, productos yen función de las estrategias a seguir; los objetivos y las metas pueden serrevisadas y adecuadas a los requerimientos de la empresa

En cada Revisión del Sistema por la Dirección (Ver inciso 5.6), se presentael resultado de los objetivos , sus metas e indicadores y en ella se puedetomar la decisión de reestructurar los mismos.

Planificación del Sistema de GestiónLa planeación del SASCCA se realiza partiendo del ciclo de DEMING :planear, hacer, verificar y actuar.

Lo anterior se puede ver reflejado en el siguiente esquema:

MD & P Presidente

MD & PDirectores

MD & PGerentes

ObjetivosgeneralesMD&P y SASCCA

Gerentes

Planeación

Metas 1Meta 2...Meta n

Procesos Clave

Propietarios de cadaproceso clave

Responsables

Ver sección 6de este manual

Recursos

Política

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PLANEARLa planeación contempla básicamente tres niveles : Definición de política,Planeación MD&P y Planeación operativa.

1. Política: Se modifica o ratifica anualmente a los propósitos de la empresa,ver inciso 5.3.

2. MD&P (Management Development and Planning Program): Se realizacada año y en este se definen los objetivos para cada Dirección o Gerencia,de los cuales se derivan los objetivos generales del SASCCA, y de estos asu vez las metas o indicadores de desempeño de los procesos clave de laempresa ver inciso 5.4.1.

3. Planeación operativa: Para todos los procesos clave y su interrelación (versección 4 de este manual) se tienen definidas fichas de planificación deproceso, en las que se establecen los criterios y métodos necesarios paraasegurar el cumplimiento del proceso y/o producto, además del seguimiento,medición y análisis de los mismos

Además se cuenta con el PLAN-CA-001 “Planificación de la Calidad”, en elcual se describen como se cumplen los requisitos del sistema, los objetivosy se mantiene su integridad cuando se presentan cambios en el mismo.

También se cuenta con Programas de Administración Ambiental, en los quese incluyen objetivos y metas relacionadas con los impactos ambientales ycon los que se busca lograr acciones de mejora en materia ambiental, dichosprogramas son elaborados de acuerdo a lo indicado en el PS-023 “AspectosAmbientales”

PlaneaciónMD&P

Definiciónde Política

Planeaciónoperativa

-Análisis de datos-Información declientes, mercados,-mejora continua, -negocios,-competencia–medioambiente-Seguridad, etc.

Liderazgo

Hacer

Resultados dela empresa

Indicadores dedesempeño

Acciones

Acciones

Objetivos

Metas

Mejora

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HACERDe acuerdo a lo establecido se llevan a cabo las operaciones dentro delsistema para darle cumplimiento al mismo, y los dos primeros niveles de laalta dirección se encargan de gestionarlo, dirigirlo y de identificar lasacciones de mejora.

VERIFICARLa alta dirección monitorea y analiza los resultados de la empresa, eldesempeño de los procesos, contra los objetivos establecidos, en Juntas deOperaciones, y en Revisiones del SASCCA por la Dirección. Además de queparticipan como facilitadores en los diferentes programas u actividades queson llevadas a cabo.

Esta verificación considera el análisis de los datos derivados delfuncionamiento de la empresa ver sección 8.0 de este manual en el análisisde datos.

ACTUARCon el análisis de los datos presentados se toman decisiones o seestablecen las estrategias a seguir, incluyendo en aquellos casos en que serequiera y sea factible la asignación de los recursos necesarios para facilitarel proceso de mejora continua en toda la empresa. En el caso de que segeneren acciones correctivas o preventivas estas se trabajan de acuerdo alo indicado en el PS-003 “Acciones Correctivas y Preventivas”

RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓNResponsabilidad y Autoridad

En el organigrama siguiente se muestran los primeros niveles de la empresaque son responsables de la gestión del sistema y que representan a la AltaDirección. Otros organigramas se encuentran disponibles en el departamentode Recursos Humanos

En esta sección se indican en forma general la responsabilidad y autoridadde la Presidencia, de las Direcciones, y del Representante de la Dirección,otras responsabilidades y autoridades especificas tanto para la altadirección, como los del personal indicado en la sección 6.0 que puedenafectar la calidad del producto, procesos del SASCCA o de la empresa, seincluyen en forma directa en

a) Las descripciones de puesto.

Y en forma genérica e intrínseca en:

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b) Las secciones de éste MANUAL.c) Los procedimientos.d) Las fichas de planificación del proceso.

Responsabilidades y autoridad que son comunicados al personal con ladifusión correspondiente de los mismos.

Finalmente es importante hacer mención que en el anexo 1 de este manualse incluye la matriz de interfases que muestra la responsabilidad de cadaDirección o Gerencia contra los requerimientos de las normas ISO-9001:2001 e ISO-14001.

Organigrama General de Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.

PRESIDENCIATiene la responsabilidad y autoridad para:

− Establecer las estrategias a seguir en coordinación con los Directores paralograr la satisfacción de los requisitos de los clientes, la rentabilidad ycrecimiento de la empresa, modificando el curso de las mismas cuando loconsidere conveniente.

GERENTE DESERVICIOS DE

INGENIERIA

GERENTE DE MANTTO.Y CONTROLAMBIENTAL

GERENTE DEPRODUCCION 1

GERENTE DEPRODUCCION 2

GERENTE DE CONTROLDE PRODUCCION

Y MATERIALES

GERENTE DECOMPRAS

NACIONALES

GERENTE DECOMPRAS

IMPORTACION

DIRECCION DEOPERACIONES

GERENTE DEVENTAS

MEC

GERENTE DE VENTASILUMINACION Y

BALASTROS

GERENTE DESERVICIO AL

CLIENTE

GERENTE DEVENTASNORTE

GERENTE DEVENTAS

OCCIDENTE

GERENTE DEVENTAS

SURESTE

DIRECTOR DE VENTASY MERCADOTECNIA

GERENTE DECONTRALORIA

GERENTE DECREDITO YCOBRANZA

DIRECTOR DECONTRALORIAY TESORERIA

GERENTE DEADMINISTRACIONDE BENEFICIOS

GERENTE DERECURSOSHUMANOS

GERENTE DESERVICIOS

ADMINISTRATIVOS

DIRECTOR DE RELACIONESINDUSTRIALES

(PRESIDENTE EN FUNCIONES)

DIRECTOR DESISTEMAS ADMINISTRATIVOS

DE INFORMACION

GERENCIA DEASEGURAMIENTO DE

CALIDAD Y LABORATORIO

PRESIDENTE

200

− Definir y aprobar conjuntamente con los Directores y Gerentes, la Política,Objetivos, Metas e Indicadores para toda la empresa, así como promoverrevisiones para verificar la implantación y funcionamiento del SASCCA.

− Aprobar: la emisión de este Manual, los Organigramas, la asignación deRecursos Materiales, Humanos y Financieros, para que se cumplan losrequisitos del producto o proceso, el control de los aspectos e impactosambientales derivados de actividades, productos y/o servicios de CHD, lasacciones y medidas establecidas en los programas de administraciónambiental,

− Autorizar que tipo de información externa de los aspectos e impactosambientales puede ser difundida

− Aprobar la incorporación en el sistema de cómputo de la información técnicacorrespondiente a nuevos productos.

− Aprobar los programas de Auditoría Interna− Aprobar el Programa Anual de Capacitación.

DIRECCION DE OPERACIONES.− Hacer seguimiento sobre el funcionamiento de las operaciones de

producción− Participar en la definición y aprobación de la política , objetivos y metas− Aprobar los presupuestos de cada uno de los centros de trabajo de su

dirección− Aprobar las Acciones Correctivas y Preventivas a implantar en las distintas

Gerencias bajo su Dirección, así como las reprogramaciones quecorrespondan.

− Aprobar los proyectos de inversión de su dirección− Establecer las estrategias a seguir por los gerentes a su cargo− Aprobar el uso de Información Técnica a proveedores externos.− Aprobar el desarrollo e integración de nuevos productos y nuevos procesos.− Aprobar las ordenes de compra de acuerdo al monto− Apoyar las acciones y medidas que se establezcan en los Programas de

Administración Ambiental. Incluyendo la asignación de recursos para elcontrol de los aspectos e impactos ambientales derivados de actividades,productos y/o servicios de CHD.

− Coordinar la revisión de contrato de productos que se exportan en formadirecta a Crouse Hinds Co.

− Aprobar los Avisos de Cambio de Ingeniería.− Cumplir con los programas de producción y programar el orden de

fabricación.− Asegurar que se realizan las inspecciones y pruebas a los productos sólo

por personal calificado para ello y liberar el producto aprobado al siguienteproceso o a almacén de producto terminado.

− Asegurar que se identifican los materiales, partes y productos terminadosdurante las diferentes etapas de los procesos de producción

201

− Planear, programar y ejecutar la producción para satisfacer losrequerimientos pactados con nuestros clientes, considerando en estasactividades la inspección realizada por el personal de planta, e incluyendolos requerimientos de carácter ambiental.

− Establecer los controles y acciones pertinentes para lograr las metas que setienen para los objetivos de Calidad y Control Ambiental.

DIRECCION DE VENTAS Y MERCADOTECNIA.− Desarrollar e implementar estrategias de venta− Asegurar la comercialización de productos por líneas individuales− Desarrollar Y aprobar el pronostico de ventas− Proponer la incorporación, de nuevos productos que satisfagan las

necesidades actuales y futuras de los clientes.− Establecer los márgenes de utilidad adecuados de los productos por línea

individual y tener una mezcla de productos rentable.− Proporcionar asistencia técnica, a distribuidores, clientes y usuarios, en la

aplicación de nuestros productos.− Autorizar el registro de un pedido después de realizar la Revisión de

Contrato y verificar que se puedan cumplir satisfactoriamente los requisitosdel cliente.

− .Autorizar pedidos especiales, que convengan a la compañía y que cubranlos requerimientos de los clientes; Cotizaciones de pedidos especiales; yCancelaciones o Modificaciones a contratos.

− Autorizar la disposición de las devoluciones de producto− Tramitar la Concesión de los Clientes para aceptar productos.− Aprobar las Acciones Correctivas y Preventivas a implantar en las distintas

Gerencias bajo su Dirección, así como las reprogramaciones quecorrespondan.

− Aprobar las Devoluciones de los Clientes.

DIRECCION DE CONTRALORIA Y TESORERIA− Coordinar, controlar y administrar las operaciones contables y financieras,

entre las que se incluyen las de inversión, rentabilidad y financiamiento de laempresa.

− Dirigir la emisión de estados financieros y comparativos, reportes,procedimientos administrativos y toda la información financiera.

− Determinar los costos estándar de fabricación, así como la periodicidad desu cambio e implantación

− Aprobar las Acciones Correctivas y Preventivas a implantar en las distintasGerencias bajo su Dirección, así como las reprogramaciones quecorrespondan.

202

DIRECCION DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE INFORMACION.− Planear, dirigir y facilitar la correcta interpretación de las necesidades del

usuario, así como de la implementación de nuevas aplicaciones queaseguren que los programas sean llevados a cabo con el propósito degenerar las mejoras deseadas en productividad.

− Definir la mejora permanente de los sistemas de información de la empresapara asegurar su protección y salvaguarda.

− Apoyar a las Direcciones y Gerencias con recursos de software y hardware,así como de capacitación para facilitar el acceso, manejo y generación deinformación.

− Mantener actualizado el software y hardware de acuerdo a las necesidadesde la empresa.

− El Director de Sistemas Administrativos de Información tiene la autoridadpara asignar y establecer períodos de revisión de los passwords manejadospor los usuarios del Sistema de Cómputo (BPCS).


DIRECCION DE RELACIONES INDUSTRIALES− Planear, organizar y dirigir de acuerdo a las políticas corporativas, la

atención, selección, contratación, capacitación y competencia de losrecursos humanos acorde a los requerimientos del SASCCA.

− Administrar, de acuerdo a las políticas del corporativo, sueldos yprestaciones, para los empleados y trabajadores de la empresa.

− Aprobar las actividades realizada para la administración del “OSHME”, lasnegociaciones con sindicato, finiquitos y servicios al personal.


Representante de la DirecciónEl Gerente de Aseguramiento de Calidad y Laboratorio, y el Gerente deMantenimiento y Control Ambiental, son los representantes del Presidentepara organizar y coordinar las actividades que se desprendan del SASCCA,respectivamente, y ambos tienen la responsabilidad y autoridad suficiente,delegada por el mismo Presidente según corresponda, para :

− Asegurarse que se establecen, implantan y mantienen los procesosnecesarios para el sistema de gestión en todos los niveles de laorganización.

− Establecer la estructura documental necesaria para el correctofuncionamiento del SASCCA.

203

− Informar a la alta Dirección en las Revisiones del SASCCA O en la junta deoperaciones el desempeño del SASCCA y cualquier necesidad de mejora.

− Asegurarse que se promueva la toma de conciencia de los requisitos delcliente en todos los niveles de la organización con la comunicación interna yla aplicación del programa de reforzamiento anual

− Identificar por medio de los auditorías internas al Sistema, procesos oproductos los problemas que afectan la calidad o el medio ambiente ycoordinar con los Directores y Gerentes el establecimiento de accionescorrectivas y/o preventivas, así mismo coordinar el seguimiento yeliminación de las causas que las originaron.

− Aprobar las Acciones Correctivas y Preventivas generadas por su personal opor los gerentes que reportan al Presidente.

Comunicación

Comunicación InternaComo parte del desarrollo de las actividades de la empresa para lacomunicación interna se cuenta con medios de comunicación, que estándirectamente relacionados con lo indicado en el inciso 6.2.3 de este manualpara crear conciencia en el personal sobre el SASCCA y el impacto quetiene el desarrollo de su trabajo sobre el funcionamiento del mismo ademásde dar a conocer aspectos importantes de la eficacia del sistema incluyendoresultados de indicadores, auditorias y revisiones del sistema por ladirección.

Esta Comunicación se da entre los distintos niveles y funciones implicadosen el desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema, los medios decomunicación utilizados son:

Verbal1. Platicas2. Reuniones3. Seminarios

Escrita o visual1. Carteles2. Boletines3. Pizarrones4. Pizarrones con la política de la empresa5. Correspondencia interna6. Centros de información con resultados de objetivos del SASCCA y del

desempeño del proceso en cada proceso productivo

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7. Tableros con información técnica aplicada al proceso8. Ayudas visuales9. Buzones de sugerencias10. Catálogos de productos que se fabrica11. Sistema BPCS

Comunicación externaEste tipo de comunicación esta orientada básicamente a cubrir lasnecesidades de nuestros cliente o partes interesadas y las que utilizamosson:

1. Política colocada en la recepción de la empresa2. Catálogos de productos3. Asistencia técnica sobre el manejo de nuestros productos

Cualquier información relacionada con aspectos ambientales e impactosambiéntales, metas, objetivos, resultados de la empresa no puede sercomunicada en forma externa a las partes interesadas si no se cuenta con laautorización del presidente o el Directores de Operaciones.

REVISIÓN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIÓNLas revisiones del Sistema son realizadas en forma trimestral por elPresidente, Directores, Gerentes y Key People en la que se revisan elMD&P y el SASCCA, con el objetivo de verificar el funcionamiento delmismo, su adecuación y eficacia. En esta revisión considera la evaluaciónde oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en elmismo, incluyendo política y objetivos.

Información para la revisiónEl Presidente envía un comunicado con la agenda propuesta para laRevisión del Sistema por la Dirección, para que los Gerentes involucradospreparen el material correspondiente.

Este comunicado indica la información que debe presentarse en la revisiónla cual debe incluir:

− Resultados de auditorias− Quejas y reclamaciones de los clientes en materia de calidad o ambiental.− Resultado de los objetivos y desempeño de los procesos y productos− Estado de acciones correctivas y preventivas− Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas− Cambios que podría afectar al Sistema de gestión de la calidad− Recomendaciones para la mejora continua− Programas de administración ambiental,− Cumplimientos de requisitos legales y corporativos

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− Comunicaciones internas o externas relevantes.− Cualquier otro asunto que tenga relación con el SASCCA.

Los registros de la revisión del SASCCA se mantienen en losdepartamentos de Aseguramiento de Calidad y Control Ambiental,respectivamente.

Resultado de la revisiónLos resultados de esta reunión deben registrarse en una minuta quemencione la agenda tratada, las observaciones realizadas y las decisiones yacciones tomadas relacionadas con:

a) Mejora del SASCCA y los procesosb) Mejora del producto en relación con los requisitos del clientec) Necesidades de Recursos

Dicha minuta es elaborada por los supervisores responsables delmantenimiento del SASCCA y la información y acuerdos asentados quedanaprobados con la firma de los representantes de la dirección según sea elcaso.

Como resultado de esta reunión de revisión del Sistema se pueden llevar acabo, entre otras, las siguientes actividades:

Modificación de documentos del SASCCA.Ajuste o cambio en los programas de administración ambiental, política,objetivos, metas e indicadores.Realización de auditorías internasCapacitación al personal en aspectos específicos.Asignación de recursos financieros, técnicos y/o humanos.Creación de grupos de trabajo, para la solución de problemas.Definición y ejecución de acciones correctivas o preventivas.Otras que sean importantes para el buen funcionamiento del SASCCA.

Cada Gerente debe realizar la difusión de esta información al personal a sucargo.

ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS DE LA OFICINA.

La organización tiene por objeto la coordinación armónica de las actividadeshumanas y de los recursos materiales, para que trabajen en la consecuciónde un fin.

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Principios generales sobre la organización.

1. Definición del concepto organización.

Significa armonizar todos los recursos con que se cuente: humanos,materiales e intangibles, para que trabajen y se aprovechen.

Comercialmente, significa crear la estructura de una empresa, de acuerdocon su objeto y sus medios de acción: instituir, extender y coordinar susdiversos servicios.

2. Principios de organización.

Tiene por objeto lograr cohesión y armonía de los recursos de una empresapara hacer que todos trabajen en alcanzar un objetivo común. Deberá portanto, atenderse al los siguientes principios de organización.

A) FUNCIONALISMOB) JERARQUIAC) DEFINICION DE PUESTOD) COMUNICACIÓNE) SELECCIÓN

OBJETIVO

PRINCIPIOS GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN.

Concepto de empresa.

El concepto de empresa es la reunión de voluntades y recursos para realizarun fín socialmente útil.

Finalidades de una empresa mercantil o industrial.

a) Producción abundante, de la mejor calidad posible y al menor precio posible yal número de costumbres.

b) Se debe realizar justos salarios, las mejores condiciones de trabajo y debienestar para todos los que prestan sus servicios en la empresa.

c) Se deben hacer justas inversiones para las mejores utilidades de losinversionistas.

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Recursos para realizar.

Hombres que tengan una inteligencia.Maquinaria en buen estado para un mejor trabajo.Materiales para poder desarrollar el trabajo.Dinero el suficiente para realizar todo.Técnica para realizarlo.Oportunidad de para todo aquello que se pueda equivocar.

También si no se tiene una buena organización se malgasta y fracasa sincoordinar.Y cuando se tiene una buena organización se incrementa , se prosperacuando se coordina.

Resumen del concepto organización.

Solución adecuada a cuatro cuestiones:

¿Qué debe hacerse?¿Cómo debe hacerse?¿Cuándo debe hacerse?¿Quién debe hacerlo?

Principios de la organización

Lineal, funciona, staffObjetivo o de asesoramiento.FuncionalismoJerarquía u oportunidad

Definición de puesto Actividades, requisitos, Cualidades y responsabilidades.

Comunicación Selección Propósito: la persona Adecuada para cada puesto.

Para realizar su objeto, la organización se vale del personal.

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Para después de haber determinado los objetivos y el mejoramiento y elmejor procedimiento para alcanzarlos, se debe precisarse lasresponsabilidades y se asignara al personal.

El elemento humano, el más importante.

El elemento humano en las empresas es tan importante por que sin todosellos los procedimientos carecen de validez. Ósea que no tendría un sentido.

L a organización coordina.

La organización es muy importante ya que es un sistema conforme al cual seproyectan y se controlan las funciones de la institución, para asegurar elmejor rendimiento de todos los recursos humanos y materiales, y así obtenerel máximo de eficiencia y prosperidad.

Organizar significa planear.

Planear es hacer las cosas racionalmente: pensar antes de actuar, paraactuar cuando se tenga la certeza de lo que se va hacer y cómo se va arealizar.

La organización un instrumento.

La organización es una herramienta y , por tanto, no trabaja por sí solarequiere de quien la sepa manejar. En manos de un buen director, es unbuen instrumento ya que es indispensable para conducir para que la empresallegue al éxito.

El elemento humano el más difícil.

Las empresas deben trabajar con seres y con cosas; los elementosmateriales se acondicionan y aprovechan dócilmente y el ser humano es elque crea conflictos y por ello hay que tenerle mayor atención.

Empresa organizada.

En la que cada persona sabe qué debe hacer y lo hace eficientemente, sinconflictos con otros miembros del personal. Diversos tipos de organización.

Se basa en que el gerente o director asume el mando de todas las funcionesde la empresa y la responsabilidad de las decisiones: de las delega deberes yresponsabilidades concretos a sus subordinados, quienes deberán ser

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capaces de ejecutar trabajos de cualquier naturaleza, conforme a lasinstrucciones recibidas.

Ventajas.

*Unidad de acción*Unidad de dirección*Establecer fácilmente la disciplina*Define perfectamente los deberes y responsabilidades*Evitar la especialización, por lo que los individuos aprovechan íntegramentesus facultades y conocimientos.

Inconvenientes.

*Responsabilidad del mando y de las decisiones en una sola persona.*Facilita las arbitrariedades*Incapacita o dificulta para la especialización.*Funciona dificilmente en empresas grandes o complicadas.*Sobrecarga a unos cuantos hombres con deberes y responsabilidades.*Impone políticas*Expone a un desastre en caso de desaparecer un buen directo.*Limitación y aun ausencia de la iniciativa individual.

2.9 Conclusión del Marco Referencial

De acuerdo con las diferentes clasificaciones ya mencionadas, se ubicaa la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, como una empresamediana por las características que esta presenta, las cuales son lassiguientes:

o Cuenta con una plantilla de 700 trabajadoreso Posee una estructura formal e informal adecuadao Las funciones principales de sus propietarios la ubican en la

clasificación de empresa mediana, debido a que, estos deleganresponsabilidades a los diferentes departamentos, pero lasdecisiones importantes son centralizadas y solo son tomadas porellos.

o Tiene una tendencia hacia la descentralización por que, existecierta capacidad para delegar responsabilidades con la autoridadsuficiente, y

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o Hay una buena coordinación en cuanto a las actividades

Por las características de sus actividades, se puede decir que es unaempresa industrial dedicada a la producción de bienes de uso industrialprincipalmente en el ámbito eléctrico. Y debido a que su capital provienede inversionistas privados y que su finalidad es lucrativa, se consideracomo una Administración Privada.

Considerando todo lo anterior reconocemos que la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”fue seleccionada a nuestro interés debido aque sus características reflejan los requisitos necesarios que nos sonindispensables para la realización y fines de nuestra investigación.

METODOLOGÍA

3.1 Hipótesis

3.1.1Hipótesis de Investigación

o Hi1: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo deliderazgo significativamente similar entre sí, entonces sonhomogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, no tienen un estilode liderazgo significativamente similar entre sí, entonces no sonhomogéneos.

o Hi2: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo decomunicación significativamente similar entre sí, entonces sonhomogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, no tienen un estilode comunicación significativamente similar entre sí, entonces noson homogéneos.

211

o Hi3: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo demanejo de conflictos significativamente similar entre sí, entoncesson homogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo demanejo de conflictos significativamente similar entre sí, entoncesson homogéneos.

o Hi4: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo deliderazgo significativamente similar, con respecto a los obtenidospor los tres grupos de mandos medios del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces son homogéneos entre sí.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de la empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, no tienen un estilo deliderazgo significativamente similar, con respecto a los obtenidospor los tres grupos de mandos medios del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces no son homogéneos entre sí.

o Hi5: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, tienen un estilo demanejo de conflictos significativamente similar, con respecto a losobtenidos por los tres grupos de mandos medios del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces son homogéneos entre sí.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de la empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, no tienen un estilo de manejode conflictos significativamente similar, con respecto a losobtenidos por los tres grupos de mandos medios del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces no son homogéneos entre sí.

212

o Hi6: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”, .

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, .

o Hi7: Las variables Estilo de Liderazgo y Comunicación presentanuna correlación en los resultados que obtienen los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”,

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Comunicación presentanuna ausencia de correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”,

o Hi8: Las variables Estilo Comunicación y Manejo de Conflictospresentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”,

o Ho: Las variables Estilo Comunicación y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”,

o Hi9: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”, y los tres grupos de mandos mediosdel Servicio de Administración Tributaria que tomaron el Diplomadoen el Perfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,por separado.

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de la

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empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, y los tres grupos demandos medios del Servicio de Administración Tributaria quetomaron el Diplomado en el Perfeccionamiento de las HabilidadesGerenciales del INAP, por separado.

3.1.2 Hipótesis Estadísticas

Hipótesis Estadística Correlacionalo Hi: rxy = 0

(Las dos variables están correlacionadas; su correlación no es igual acero)

o Ho: rxy = 0(Las dos variables no están correlacionadas; su correlación es cero)

Hipótesis de Diferencia de Grupos

o Hi: =(Los estilos de liderazgo de los mandos medios del área de producciónde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, ; son iguales a los delos tres grupos del Servicio de Administración Tributaria que tomaron elDiplomado en el Perfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales delINAP)

(Los estilos de Manejo de Conflictos de los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, ; soniguales a los de los tres grupos del Servicio de Administración Tributariaque tomaron el Diplomado en el Perfeccionamiento de las HabilidadesGerenciales del INAP)

o Ho: ≠(Los estilos de liderazgo de los mandos medios del área de producciónde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, ; son diferentes a losde los tres grupos de mandos medios del Servicio de AdministraciónTributaria que tomaron el Diplomado en el Perfeccionamiento de lasHabilidades Gerenciales del INAP)

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(Los estilos de Manejo de Conflictos de los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, ; sondiferentes a los de los tres grupos de mandos medios del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP)

3.2 Definición de Variables

Variables Independientes y Dependientes

“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” variable independienteServicio de Administración Tributaria “SAT” variable independienteEstilo de Liderazgo variable dependienteEstilo de Comunicación variable dependienteEstilo de Manejo de conflictos variable dependiente

Variables Conceptuales Independientes

o Administración Privada: Administración Privada se refiere a losaspectos de comercio privado, o sea, empresas, negocios,profesionales, etc. en relación con la Administración de la entidad,su cultura empresarial, operaciones, etc. La Administración Privadabusca la máxima eficiencia de un organismo particular con fineseconómicos y sociales. La Administración Privada se caracterizapor: mayor dinamismo, las diferencias son de grado, eficiencia yeficacia, carácter lucrativo y responsabilidad y capacidad.

o Administración Pública: Administración publica se refiere a elmanejo de los fondos, recursos, etc., de un país democrático o no.Es un servicio que responde a los intereses de la sociedad y no auna entidad privada o grupo de interés. Es el conjunto de bienes oservicios prestados por el estado para llevar a cabo las tareas deinterés público. Su fin es el bien social de la comunidad. LaAdministración Pública se caracteriza por: tamaño y complejidad,diversidad de actividades, la participación múltiple de personas ygrupos, mando múltiple, carece de ambiciones lucrativas y rigidezlegal (burocracia).

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Variables Conceptuales Dependientes

o Liderazgo: definido en cuanto a su posición como la conducta,conjunto de rasgos y aptitudes que caracterizan a una persona quefocaliza el interés o asegura la conducta de un grupo; el líderpuede ser el jefe institucional, la persona central, la personaperfecta o la persona más influyente, sin olvidar que el liderazgodepende del estilo de los subordinados de la tarea definida yestructurada y por último del poder legítimo del líder.

o Comunicación: la comunicación es el proceso mental mediantesímbolos, se intercambian conocimientos, sentimientos yemociones entre personas, para poder llevar acabo una buenacomunicación se necesita de elementos como el emisor, mensaje,código, control, retroalimentación y receptor.

o Manejo de Conflictos: el conflicto se da cuando el logro de unobjetivo de una persona o grupo es a costa del objetivo de la otra,o cuando las facciones tienen diferentes valores, a su vez, puedenser competitivas.

Variables Operacionales Independientes

o Empresa CHD S.A. DE C.V. : desde hace 22 años el nombre de“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, ha estado estrechamenteligado al concepto del buen vestir, 22 años en los que hamantenido a la altura de las mejores marcas a los mejores precios,lo que les ha permitido contar con un gran número de clientesdentro y fuera del país.

o Servicio de Administración Tributaria (SAT): Órganodesconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público(SHCP), con carácter de autoridad fiscal con atribuciones yfacultades vinculadas con la determinación y recaudación de lascontribuciones federales que había ejercido la Subsecretaría deIngresos de la SHCP. El SAT tiene por objetivo recaudar losimpuestos federales y otros conceptos destinados a cubrir los

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gastos previos en el presupuesto de egresos de la federación, paralo cual goza la autonomía técnica para dictar sus resoluciones.

Variables Operacionales Dependientes

Se conforma básicamente de los resultados obtenidos con losinstrumentos de Estilos de Liderazgo de Paul Hersey y KennethBlanchard, Estilos de Manejo de Conflictos de Thomas – Kilman y losEstilos de Comunicación contenidos en el Manual de EstrategiasGerenciales, Modulo 5, del INAP.

3.3 Tipo de investigación

Esta investigación se define como una investigación no experimentaltranseccional. No experimental, ya que solo buscamos observar nuestrofenómeno a investigar, en este caso como se manifiesta el Estilo deLiderazgo en los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, en su contexto natural,para después analizarlo, ya que no buscamos el manipular nuestrasvariables independientes; y transeccional porque solo se recolectaron losdatos en un solo momento, en un tiempo único, es decir se analiza sololo que está ocurriendo en ese preciso momento.

Es un estudio de carácter, descriptivo ya que se busca especificar laspropiedades importantes de las personas, que están sometidas alanálisis; es decir, esta investigación busca especificar, cómo es y cómose manifiesta el Estilo de Liderazgo, midiendo lo más precisamenteposible los factores que componen al mismo, de igual forma en lo querespecta al Estilo de Manejo de Conflictos y el Estilo de comunicación.

Aunque la investigación busca describir las características principales delEstilo de Liderazgo que presentan los 11 mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” puedeque sea necesario establecer si este Estilo de Liderazgo se veinfluenciado por las variables de los instrumentos Estilo de Manejo deConflictos y Estilo de Comunicación, es por ello que también se muestrecomo un estudio correlacional, esto último se refiere a averiguar si existe

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algún tipo de relación entre las variables de los instrumentos, que midenel Estilo de Liderazgo, el Estilo de Manejo de Conflictos y el Estilo decomunicación.

3.4 Recolección y análisis de los datos

Para llevar acabo la recolección de los datos, tuvimos que seleccionaruna muestra representativa, ya que actualmente el numero de mandosmedios con los que cuenta la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”, en el área de producción es de 27.

Una vez obtenida nuestra muestra, mencionaremos el procedimientoque se llevo a cabo para la recolección de los mismos así como losinstrumentos que utilizamos para su medición, además mencionaremoslos modelos estadísticos que utilizaremos para llevar a cabo el análisisde estos.

Obtención de Muestra Significativa.

Muestra Significativa&N = tamaño de la población N = 27 mandos medios

= Valor promedio de una variable = 1V² = Varianza de la población V² = .0025Se = Cuadrado del error estándar Se = .05S2 = Varianza de la muestra expresadacomo probabilidad de ocurrencia de

S²= .0475

= Tamaño de la muestra sin ajustar = S² = .0475 = 19 V² .0025

n = Tamaño de la muestra n = = 19 =11 1+ /N 1 + (19/27)

218

Recolección y medición de datos.

Para la recolección de los datos se utilizaron los siguientes instrumentos:o Cuestionario: Estilos de Liderazgo (Paul Hersey y Kenneth

Blanchard)o Cuestionario: Estilos de Manejo de Conflictos (Thomas-

Kilman)o Cuestionario: Estilos de Comunicación (Manual de Estrategias

Gerenciales Modulo 5 INAP)

Se les entregaron a los 11 mandos medios del área de producción laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”, , haciéndoles hincapié deque eran confidenciales, que solo tenían fines de investigación y que noinfluenciaban, ni repercutían en sus evaluaciones por parte de laempresa.

En lo que respecta a los datos obtenidos por los tres grupos de mandosmedios del Servicio de Administración Tributaria que tomaron elDiplomado en el Perfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales delINAP, se tomaron de la investigación ya realizada por la UniversidadAutónoma Metropolitana Iztapalapa en el año 2002.

3.4.1 Aspectos fundamentales de los instrumentos utilizados pararealizar la medición y recolección de los datos.

Instrumento 1

Nombre: Estilo de LiderazgoTipo de instrumento: Cuestionario de AutodiagnósticoTipo de Preguntas Cerradas, con cuatro opcionesAutor (es): Paul Hersey y Kenneth Blanchard

Descripción:En este instrumento se sugieren doce situaciones, con cuatro alternativasde acción para cada situación. Para cada alternativa corresponde unacalificación, ésta calificación es diferente según situación, el rango decalificaciones asignadas por alternativa es de -2 a +2; al final se hace unasuma algebraica por alternativa elegida donde lo ideal es que el

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participante obtenga altas puntuaciones que le permitan obtener unacalificación positiva. Si el directivo obtiene una calificación mayor a cerose considera, para los parámetros de este instrumento, que la personaen cuestión práctica un estilo de liderazgo eficaz. Dentro de ésteinstrumento un concepto fundamental es el de liderazgo situacional que acontinuación definimos:

Liderazgo Situacional.

El liderazgo situacional es un concepto desarrollado por KennethBlanchard y Paul Hersey que se basa en la relación entre la cantidad dedirección y control (comportamiento directivo) que un líder da; la cantidadde apoyo y ánimo que el líder provee (comportamiento de apoyo) y lacapacidad y desempeño (nivel de desarrollo) que un seguidor muestra enla ejecución de una tarea específica.

1. El comportamiento directivo es el grado en que el líderse compromete en una comunicación de un sentido;define el papel de los seguidores y claramente les dicequé hacer, dónde hacerlo, cómo hacerlo, cuándohacerlo y la supervisión cercana del desempeño.

2. El comportamiento de apoyo es el grado en el que unlíder se compromete en una comunicación de dossentidos, escucha, provee apoyo y ánimo, facilita lainteracción, y envuelve a los seguidores en el procesode toma de decisiones.

3. El nivel de desarrollo se define por medio elconocimiento y habilidades (competencia) sobre eltrabajo de los seguidores y por medio de la motivacióny/o confianza (compromiso) de los seguidores.Mientras más competencia y compromiso exista, mayorserá la responsabilidad para que el subordinado aceptedirigir su propio comportamiento. Sin embargo, esimportante recordar que el nivel de desarrollo esespecífico a una tarea; un individuo o un grupo no estádesarrollado en un sentido total.

220

Los cuatro estilos de liderazgoSegún estos autores, las personas inician la tarea como (D1), es decir,“principiantes entusiastas” y conforme pasa el tiempo van evolucionandoa otros niveles de desarrollo (D2, D3 y D4) dentro de una carreraascendente de madurez laboral.

Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo seseleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel depreparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene lacapacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Paracomprender lo anterior a continuación se describen los cuatro cuadrantesde este instrumento:

1) Mandar (alta tarea - baja relación): Definición de papeles y tareasindicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo.Enfatiza el comportamiento directivo.

2) Persuadir (alta tarea - alta relación): El líder dirige y proporcionaapoyo.

3) Participar (baja tarea - baja relación): Líder y seguidorescomparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitacióny comunicación.

4) Delegar (baja tarea - baja relación): El líder proporciona pocadirección y apoyo.

Como consecuencia de los anteriores cuadrantes surge otro componentede la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard, es la definición de cuatroetapas de preparación adecuada de los seguidores:

R1.La gente es incapaz y no está dispuesta aasumir la responsabilidad de hacer algo. Noes competente ni tiene confianza en sí misma.

Los seguidores necesitan instruccionesclaras y específicas.

R2.La gente es incapaz, pero está dispuesta arealizar las tareas necesarias del puesto. Estamotivada, pero carece realmente de lashabilidades apropiadas.

Se necesita un comportamiento de alta tareay alta relación. El comportamiento de altatarea compensa la falta de habilidad y uncomportamiento de alta relación facilita quelos seguidores compren psicológicamentelos deseos del líder.

R3. La gente es capaz, pero no está dispuesta arealizar lo que desea el líder.

Los problemas motivacionales se resuelvenmejor con un estilo de apoyo, participativo yno directivo.

R4. La gente está capacitada y dispuesta arealizar lo que se le pide.

El líder puede dejar al grupo actuar sólo,puesto que los seguidores tienen tanto la

221

preparación adecuada como la capacidadde asumir responsabilidad.

ESTILOS DE LIDERAZGOENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

MANDAR Poca habilidad y voluntad

CONVENCER Poca habilidad, mucha voluntad

PARTICIPACIÓN Gran habilidad, poca voluntad

DELEGACIÓN Gran habilidad, mucha voluntad

Este instrumento permite determinar el estilo preferido del líder, el rangodel estilo y la adaptación del estilo, en el cuestionario aplicado a loslíderes se plantean doce situaciones con cuatro alternativas de respuestacada una, que corresponde a los cuatro estilos de liderazgo.

Por otra parte la adaptabilidad se evalúa a través del grado en que lasrespuestas del líder se ajustan a las prescripciones de la teoría deliderazgo. Para ponderar el grado de ajuste de la respuesta del líder a laprescripción del modelo, la plantilla asigna un peso de –2,-1,+1 ó +2 acada uno de los cuatro estilos. De este modo, las puntuaciones totalesdan un coeficiente total que nos indica el grado de adaptabilidad en elestilo de liderazgo que puede adoptar valores entre –24 y +24.

222

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223

Instrumento 2

Nombre: Manejo de conflictosTipo de Instrumento: Cuestionario de AutodiagnósticoTipo de Preguntas CerradasAutor (es): Thomas - Kilman

El instrumento de manejo del conflicto de Thomas - Kilman es uninstrumento utilizado para la resolución del conflicto. Se puede evaluar aempleados y así mismo, y pueden tomar el instrumento de TKI cuando esconveniente. Toma solamente cerca de 10 minutos para terminar, cadaempleado y gerente tiene la posibilidad de hacerlo. Este ejercicio fácil deutilizar es rápido y de gran alcance. Los participantes seleccionanrespuestas a partir de 30 pares de la declaración para descubrir cuál delos estilos de manejo de conflicto es el que mas predomina en ellos.

En este instrumento se encuentran varias afirmaciones que describenposibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Hay 30pares de enunciados, en el cual se tiene que elegir una de las dosopciones, aquella que describa mejor la reacción que másprobablemente tendría el participante.

El instrumento de manejo de conflicto esta diseñado para evaluar elcomportamiento de una persona en situaciones de conflicto. Lassituaciones de conflicto son situaciones en las que intereses de dospersonas parasen ser incompatibles. En dichas situaciones podemosdescribir el comportamiento de una persona con base en dosdimensiones:

A) Afirmación:. El grado hasta el cual una persona intenta satisfacer suspropio interés.

B) Cooperación: El grado hasta el cual la persona intenta satisfacer losintereses de otra persona.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse paradefinir cinco métodos de manejar conflicto. En la siguiente tabla semuestras estos cinco métodos del conflicto así como la tabulación delcuestionario.

224

TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO T.K.

COMPETIR INTEGRAR TRANSIGIR EVADIR COMPLACER

1 A B2 B A3 A B4 A B5 A B6 B A7 B A8 A B9 B A

10 A B11 A B12 B A13 B A14 B A15 B A16 B A17 A B18 B A19 A B20 A B21 B A22 B A23 A B24 B A25 A B26 B A27 A B28 A B29 A B30 B A

225

TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO T.K.

COMPETIR INTEGRAR TRANSIGIR EVADIR COMPLACER

100% 12 12 12 12A 11 11 11 11L 10 12 10 10 10T 11 9 9O 8

90%2 9 105% 9 8 7

80% 8

9

7 670% 8

M 7E 60%DI 6 8 6O 7 5

50%50 7% 40% 5

46 5

30% 45

6

320% 3 4

5B 4AJ 10% 2 3O 4

3 32 1 2 2 2 25 1 1 1 1%

0 0 0 0 00%

226

Análisis de los resultados de estilos de comunicación.

Marque con un círculo los números correspondientes a las característicasque usted ha elegido y cuéntelas. El máximo es de 20 características porestilo y su total para los cuatro estilos debe ser de 40.

ESTILOS CONCEPTO PREGUNTAS

Estilo No. 1

Estilo No. 2

Estilo No. 3

Estilo No. 4

Es el de la gente de acción. A laspersonas que tienden hacia esteestilo les gusta la acción, el éxito, lastareas a ejecutar, la progresión, laresolución de problemas.

Es el de la gente de método. Lesgustan los hechos, la organización,la estructuración, las estrategias, lastácticas.

Es el de aquellos que están máscerca de las relaciones humanas.Les interesan los problemas de lasociedad, las interacciones, lacomunicación, el trabajo en grupo, lamotivación, los sistemas sociales.

Es el de la gente de ideas. Lesgustan los conceptos, las teorías, losintercambios de ideas, la innovación,la creatividad, la novedad.

1 – 8 – 9 – 13 – 17 – 24 – 26 – 31– 33 – 40 – 41 – 48 - 50 – 53 – 57– 63 – 65 – 70 – 74 –79

7–10-14-18- 23 – 25 – 30 – 34 – 37– 42 – 47 – 51 – 55 – 58 – 62 – 66– 69 – 75 – 78.

3 – 6 – 11 – 15 – 19 – 22 – 27 –29 – 35 – 38 – 43 – 46 – 49 – 56 –59 – 64 – 67 –71 – 76 – 80.

4-5-12-16-20 – 21 – 28 – 32 – 36– 39 – 44 – 45 - 52 – 54 –60 – 68– 72 – 73 – 77.

227

Descripción de los sistemas de valores

Cuatro sistemas de valores han sido utilizados para construir este test deauto análisis. Dos hipótesis aparecen como base de la teoría:

o Estos cuatro sistemas de valores se encuentran en toda cultura yen todo individuo;

o Esos valores influencian nuestros modos de comunicación.

Resumen de los cuatro grandes sistemas de valores:

Hacer los comentarios siguientes en este momento del ejercicio.

o Cada uno lleva en sí los cuatro sistemas de valores (verificar síningún estudiante registró alguna puntuación nula en el Test deauto análisis).

o Cada uno tiene un estilo dominante y un estilo con el cual no sesiente cómodo (solicitar a cada estudiante de tomar conciencia desu resultado más elevado, el cual refleja su estilo dominante por elmomento).

o La importancia de los sistemas de valor varía en función de lassituaciones en las que estamos implicados.

o Los sistemas de valor son el resultado de los siguientes cuatroprincipales factores:

a) De la personalidad del individuob) De su patrimonio culturalc) De sus experiencias pasadasd) De las situaciones presentes

228

Car

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Man

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230

Inventario de Comunicación Interpersonal

Normas y clases de puntuación

INSTRUCCIONES:

Vea como respondió cada pregunta del inventario. Enfrente de cada unaescriba el peso apropiado de la tabla de esta página. Por ejemplo, siusted contestó “SI” a la pregunta No. 1, usted va a encontrar abajo queobtendrá tres puntos: escriba el No. 3 enfrente de la pregunta No. 1 en elinventario y proceda a calificar la pregunta No. 2. Cuando hayaterminado de calificar cada una de las 40 preguntas, sume el total de suspuntajes.

SI NO Algunasveces SI NO Algunas

veces1. 3 0 2 21. 0 3 12. 3 0 2 22. 0 3 13. 0 3 1 23. 3 0 24. 0 3 1 24. 0 3 15. 3 0 2 25. 0 3 16. 0 3 1 26. 3 0 27. 3 0 2 27. 0 3 18. 0 3 1 28. 0 3 19. 3 0 2 29. 3 0 210. 0 3 1 30. 0 3 111. 3 0 2 31. 3 0 212. 3 0 2 32. 3 0 213. 0 3 1 33. 0 3 114. 3 0 2 34. 3 0 215. 3 0 2 35. 0 3 116. 0 3 1 36. 3 0 217. 0 3 1 37. 0 3 118. 0 3 1 38. 3 0 219. 3 0 2 39. 0 3 120. 3 0 2 40. 3 0 2

231

Inventario de Comunicación Interpersonal(Conócete a ti mismo)

Escala para la Evaluación:

60 70 80 90 100 110 120

Pésima Muy Mala Mala Regular Buena Muy Buena Excelente

DETERMINACIÓN DE ÁREAS ESPECÍFICAS EN LACOMUNICACIÓN

PuntuaciónMáxima Clave Concepto Preguntas

21 CAutopercepción(Concepto de símismo)

6, 16, 23, 37, 38,39 y 49

24 E Escuchar(poner atención)

2, 9, 10, 29, 30, 31,34 y 35

18 CE Claridad de expresión(saber comunicarse) 1, 3, 4, 11, 32 y 36

30 ES

Capacidad paraexpresar lossentimientosconstructivamente

8, 12, 15, 17, 18,19, 20, 21, 28 y 33

27 GA Grado de apertura(para los demás)

5, 7, 13, 14, 22, 24,25, 26 y 27

232

3.5 Análisis Estadístico

Pruebas de Hipótesis y Ensayos de Significación

Los modelos estadísticos que vamos a utilizar para evaluar los estilos deliderazgo, comunicación y manejo de conflictos en los empleados de losmandos medios del área de producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.” son los siguientes:

o Modelos estadísticos:1. R Pearson2. T Student

3.5.1 Modelos Estadísticos

1) Análisis Correlacional(Coeficiente de correlación lineal de Pearson)

Definición: Es una prueba estadística para analizar la relación entre dosvariables medidas en un nivel por intervalos o de razón.

Se simboliza: r

Hipótesis a probar: Correlacional, del tipo de "a mayor X, mayor Y", "amayor X, menor Y", "altos valores en X están asociados con altos valoresen Y", "altos valores en X se asocian con bajos valores de Y".

Variables: Dos. La prueba en sí no considera a una como independientey a otra como dependiente, ya que no se trata de una prueba que evalúala causalidad. La noción de causa-efecto (independiente-dependiente) sepuede establecer teóricamente, pero la prueba no considera dichacausalidad.

El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de laspuntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionanlas puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuacionesobtenidas de otra variable, en los mismos sujetos.

233

Nivel de medición de las variables: Intervalos o razón.

Interpretación: El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a +1.00donde:

-1.00 = correlación negativa perfecta ("A mayor X, menor Y" de maneraproporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuyesiempre una cantidad constante). Esto también se aplica "a menor X, ma-yor Y".

-1.00 = correlación negativa perfecta-0.90 = Correlación negativa muy fuerte.-0.75 = Correlación negativa considerable.-0.50 = Correlación negativa media.-0.10 = Correlación negativa débil.0.00 = No existe correlación alguna entre las variables.+0.10 = Correlación positiva débil.+0.50 = Correlación positiva media.+0.75 = Correlación positiva considerable.+0.90 = Correlación positiva muy fuerte.+1.00 = Correlación positiva perfecta.

("a mayor X, mayor Y" o "a menor X, menor Y" de manera proporcional.Cada vez que X aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante).

El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y elvalor numérico, la magnitud de la correlación.

Los principales programas de análisis estadístico en computadorareportan si el coeficiente es o no significativo, de la siguiente manera:

5 = 0.001 significancia0.7831 valor de coeficiente

Si "5" es menor del valor .05, se dice que el coeficiente es significativo alnivel de .05 (95% de confianza en que la correlación sea verdadera y 5%de probabilidad de error). Si "5" es menor a .01, el coeficiente es

234

significativo al nivel de .01(99% de confianza de que la correlación seaverdadera y 1% de probabilidad de error).

2) Análisis de diferencia de medias prueba "t Student"

Definición: Es una prueba estadística para evaluar si dos grupos difierenentre sí de manera significativa respecto a sus medias.

Se simboliza: t

Hipótesis: De diferencia entre dos grupos. La hipótesis de investigaciónpropone que los grupos difieren significativamente entre sí y la hipótesisnula propone que los grupos no difieren significativamente.

Variable: La comparación se realiza sobre una variable. Si hay diferentesvariables, se efectuarán varias pruebas "t" (una por cada variable).Aunque la razón que motiva la creación de los grupos puede ser unavariable independiente.

Por ejemplo: un experimento con dos grupos, uno al cual se le aplica elestimulo experimental y el otro grupo el de control.

Nivel de medición de la variable: Intervalos o razón.

Interpretación: El valor "t" se obtiene en muestras grandes mediante lafórmula:

Donde es la media de un grupo, es la media, del otro grupo, es ladesviación estándar del primer grupo elevada al cuadrado, N1 es eltamaño del primer grupo, es la desviación estándar del segundo grupoelevada al cuadrado y N2 es el tamaño del segundo grupo. En realidad, eldenominador es el error estándar de la distribución muestral de ladiferencia entre medias.

Para saber si el valor "t" es significativo, se aplica la fórmula y se calculanlos grados de libertad. La prueba "t" se basa en una distribución muestral

235

o poblacional de diferencia de medias conocida como la distribución '1t"de Student.

Esta distribución es identificada por los grados de libertad, los cualesconstituyen el número de maneras en que los datos pueden variarlibremente. Son determinantes, ya que nos indican qué valor debemosesperar de "t" dependiendo del tamaño de los grupos que se comparan.Entre mayor número de grados de libertad se tengan, la distribución "t"de Student se acerca más a ser una distribución normal y usualmente, silos grados de libertad exceden los 120, la distribución normal es utilizadacomo una aproximación adecuada de la distribución "t" de Student(Wiersma, 1986).

gl = (N1 + N2) - 2

N1 y N2 son el tamaño de los grupos que se comparan

Una vez calculados el valor "t" y los grados de libertad, se elige el nivelde significancia y se compara el valor obtenido contra el valor que lecorrespondería en la Tabla 2 del Apéndice 5 (tabla de la distribución "t"de Student). Si el valor calculado es igual o mayor al que aparece en latabla, se acepta la hipótesis de investigación. Pero si es menor, seacepta la hipótesis nula.

En la tabla se busca el valor con el cual vamos a comparar el que hemoscalculado, basándonos en el nivel de confianza elegido (0.05 o 0.01) ylos grados de libertad. La tabla contiene los niveles de confianza comocolumnas y los grados de libertad como renglones. Los niveles deconfianza adquieren el significado del que se ha hablado (el .05 significa95% de que los grupos en realidad difieran significativamente entre sí y5% de posibilidad de error).

Cuanto mayor sea el valor "t" calculado respecto al valor de la tabla ymenor sea la posibilidad de error, mayor será la certeza en losresultados.

Cuando el valor "t" se calcula utilizando un paquete estadístico paracomputadora, la significancia se proporciona como parte de losresultados y ésta debe ser menor a .05 0.01 dependiendo del nivel deconfianza seleccionado

236

GRADOS DE LIBERTAD

(GL)

NIVEL DE CONFIANZA

.05

NIVEL DE CONFIANZA

.01

12345

678910

1112131415

1617181920

2122232425

2627282930

3540455060

708090100120

140160180200∝

6.31382.92002.35342.13182.0150

1.94321.89461.85951.83311.8125

1.79591.78231.77091.76131.7530

1.74591.73961.73411.72911.7247

1.72071.71711.71391.71091.7081

1.70561.70331.70111.69911.6973

1.68961.68391.67941.67591.6707

1.66691.66411.66201.66021.6577

1.65581.65451.65341.65251.645

31.8216.9654.5413.7473.365

3.1432.9982.8962.8212.764

2.7182.6812.6502.6242.602

2.5832.5672.5522.5392.528

2.5182.5082.5002.4922.485

2.4792.4732.4672.4622.457

2.4382.4232.4122.4032.390

2.3812.3742.3682.3642.358

2.3532.3502.3472.3452.326

237

TABULACIONES E INTERPRETACIONES DE LOS RESULTADOSOBTENIDOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos por los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A.de C.V.”, medidos y evaluados con los instrumentos de Paul Hersey yKenneth Blanchard, Thomas Kilman y el Manual de EstrategiasGerenciales Módulo 5 INAP, mencionados y definidos en el capituloanterior.

1. La forma en que se presentan los resultados es la siguiente:

2. Presentación de Tablas que muestran las puntuaciones quedefinen tanto los estilos de Liderazgo, estilo Comunicación y estiloManejo de Conflictos, de cada uno de los mandos mediosestudiados en la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

3. Presentación de las gráficas que demuestran la tendencia de losestilos de cada uno de los mandos medios estudiados en laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

4. Presentación de gráficas que muestran el estilo de Liderazgo, estiloComunicación y estilo Manejo de Conflictos predominante en laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

5. Presentación de las tablas que muestran los resultados obtenidospor medio del paquete estadístico:, en lo que concierne al análisispor correlación y por igualdad de medias.

6. Respuesta e interpretación a las hipótesis de investigación.

A continuación presentaremos los resultados obtenidos con elinstrumento de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, aplicado a los 11

: para el análisis estadístico se utilizó el paquete estadístico SPSS

238

mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”enlos cuales podemos observar el Estilo de liderazgo que define a cada unode ellos.NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 1 PUNTAJEPrimer cuadrante 3Segundo cuadrante -1Tercer cuadrante 2Cuarto cuadrante 4ESTILO DE LIDERAZGO Dejar hacer dejar pasar

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 2 PUNTAJEPrimer cuadrante 1Segundo cuadrante 2Tercer cuadrante 1Cuarto cuadrante 3ESTILO DE LIDERAZGO Dejar hacer dejar pasar

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 3 PUNTAJEPrimer cuadrante 1Segundo cuadrante 3Tercer cuadrante 1Cuarto cuadrante 2ESTILO DE LIDERAZGO Admón. de equipo

-1

0

1

2

3

4

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 3 -1 2 4

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

0

1

2

3

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 1 2 1 3

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

0

1

2

3

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 1 3 1 2

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

239

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 4 PUNTAJEPrimer cuadrante 0Segundo cuadrante 2Tercer cuadrante 3Cuarto cuadrante 4ESTILO DE LIDERAZGO Dejar hacer dejar pasar

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 5 PUNTAJEPrimer cuadrante -2Segundo cuadrante 2Tercer cuadrante 0Cuarto cuadrante 5ESTILO DE LIDERAZGO Dejar hacer dejar pasar

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 6 PUNTAJEPrimer cuadrante -1Segundo cuadrante 2Tercer cuadrante -1Cuarto cuadrante 3ESTILO DE LIDERAZGO Dejar hacer dejar pasar

00.5

11.5

22.5

33.5

4

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 0 2 3 4

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

-2

-1

0

1

2

3

4

5Pu

ntaj

e

Estilo de Liderazgo

Serie1 -2 2 0 5

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

-1

0

1

2

3

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 -1 2 -1 3

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

240

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 7 PUNTAJEPrimer cuadrante 1Segundo cuadrante 0Tercer cuadrante -1Cuarto cuadrante 0ESTILO DE LIDERAZGO Autoritario



-1

-0.5

0

0.5

1

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 1 0 -1 0

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

-1

-0.5

0

0.5

1

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 1 0 -1 0

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

-1

-0.5

0

0.5

1

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 1 0 -1 0

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

241

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 10 PUNTAJEPrimer cuadrante 0Segundo cuadrante 2Tercer cuadrante 5Cuarto cuadrante 0ESTILO DE LIDERAZGO Día de campo

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 11 PUNTAJEPrimer cuadrante 5Segundo cuadrante -1Tercer cuadrante -1Cuarto cuadrante 2ESTILO DE LIDERAZGO Autoritario

Autoritario 4Administración de equipo 1Día de campo 1Dejar hacer dejar pasar 5

0

1

2

3

4

5

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 0 2 5 0

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

-1

0

1

2

3

4

5

Punt

aje

Estilo de Liderazgo

Serie1 5 -1 -1 2

Primercuadrante

Segundocuadrante

Tercercuadrante

Cuartocuadrante

0 1 2 3 4 5No. de Mando Medios

Autoritario

Administración de equipo

Día de campo

Dejar hacer dejar pasar

Est

ilos

deLi

dera

zgo

Estilo de Liderazgo predominante en la empresa empresaCrouse Hinds Domex S.A. de C.V.

242

Como pudimos observar al realizar la tabulación de los resultadosobtenidos con el instrumento de Paul Hersey y Kenneth Blanchard hayuna mayor tendencia hacia el Estilo de Liderazgo Dejar Hacer DejarPasar entre los 11 mandos medios del Área de Producción de laEmpresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”A continuación presentamos los resultados obtenidos con el instrumento;Manual de Estrategias Gerenciales, Modulo 5, INAP´, aplicado a los 11mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” enlos cuales podemos observar el Estilo de Comunicación que define acada uno de ellos.

243

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 1 PUNTAJEAcción 13Método 9Relaciones humanas 9Ideas 9ESTILO DE COMUNICACIÓN Acción

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 2 PUNTAJEAcción 10Método 11Relaciones humanas 12Ideas 7ESTILO DE COMUNICACIÓN Rel. Humanas

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 3 PUNTAJEAcción 6Método 12Relaciones humanas 11Ideas 11ESTILO DE COMUNICACIÓN Método

0

2

4

6

8

10

12

14

Punt

aje

Estilo de Comunicación

Serie1 13 9 9 9

Acción Método Relaciones humanas Ideas

0

2

4

6

8

10

12Pu

ntaj

e


Serie1 10 11 12 7


0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje


Serie1 6 12 11 11

Acción Método Relacioneshumanas

Ideas

244




0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje


Serie1 10 11 9 10

Acción MétodoRelacioneshumanas Ideas

02468

1012141618

Punt

aje


Serie1 12 10 18 10

Acción MétodoRelacioneshumanas

Ideas

0

2

4

6

8

10

12

14

Punt

aje


Serie1 6 14 11 9


245



NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 9 PUNTAJEAcción 10Método 10Relaciones humanas 9Ideas 11ESTILO DE COMUNICACIÓN Ideas

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Punt

aje


Serie1 9 15 9 7


0

2

4

6

8

10

12

14Pu

ntaj

e


Serie1 8 13 9 10


0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje


Serie1 10 10 9 11

Acción MétodoRelacioneshumanas

Ideas

246

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 10 PUNTAJEAcción 10Método 9Relaciones humanas 11Ideas 10ESTILO DE COMUNICACIÓN Rel. Humanas


Acción 3Método 5Relaciones humanas 2Ideas 1

0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje


Serie1 10 9 11 10


0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje


Serie1 12 9 11 8


0 1 2 3 4 5

No. de Mando Medios

Acción

Método

Relaciones humanas

Ideas

Est

ilos

deC

omun

icac

ión

Estilo de Comunicación predominante en la empresaCrouse Hinds Domex S.A. de C.V.

Como pudimos observar al realizar la tabulación de los resultadosobtenidos con el instrumento de Manual de Estrategias Gerenciales

247

Modulo 5 INAP, hay una mayor tendencia hacia el Estilo deComunicación método (gustan de los hechos, la Organización, LaEstructuración, Las Estrategias, Las Tácticas) entre los 11 mandosmedios del Área de Producción de la Empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”A continuación presentamos los resultados obtenidos con el instrumento;Manual de Estrategias Gerenciales, Modulo 5, INAP, aplicado a los 11mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” Enlos cuales podemos observar las áreas y sus puntuaciones decomunicación interpersonal que define a cada uno de ellos.

248

PUNTAJEAutopercepción A 12Escuchar E 21Claridad de expresión CE 18Capacidad de expresar sentimientos ES 21Grado de apertura GA 15

E Y ES


E


E

ESTILO DE COMUNICACIÓN

SUJETO 1

NOMBRE DEL MANDO MEDIO




SUJETO 2


SUJETO 3

02468

10121416182022

Punt

aje


Serie1 12 21 18 21 15

A E CE ES GA

02468

10121416182022

Punt

aje


Serie1 20 21 16 20 16

A E CE ES GA

02468

10121416182022

Punt

aje


Serie1 16 22 16 20 16

A E CE ES GA

249


E


ES


ESESTILO DE COMUNICACIÓN

SUJETO 5



SUJETO 6


SUJETO 4



02468

1012141618202224

Punt

aje


Serie1 15 24 18 17 21

A E CE ES GA

02468

1012141618202224

Punt

aje


Serie1 11 17 12 23 17

A E CE ES GA

02468

10121416182022242628

Punt

aje


Serie1 19 14 14 28 18

A E CE ES GA

250


E Y ES


GA


ESESTILO DE COMUNICACIÓN

SUJETO 8



SUJETO 9


SUJETO 7



02468

1012141618202224

Punt

aje


Serie1 15 24 18 24 21

A E CE ES GA

02468

1012141618202224

Punt

aje


Serie1 8 10 12 20 23

A E CE ES GA

02468

101214161820

Punt

aje


Serie1 11 8 12 20 14

A E CE ES GA

251


GA


CE

Autopercepción 0Escuchar 5Claridad de expresión 1Capacidad de expresar sentimientos 5Grado de apertura 2

SUJETO 11



SUJETO 10



02468

1012141618

Punt

aje


Serie1 13 12 14 14 18

A E CE ES GA

02468

10121416182022

Punt

aje


Serie1 15 16 18 21 12

A E CE ES GA

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

No. de Mando Medios

Autopercepción

Escuchar

Claridad de expresión

Capacidad de expresar sentimientos

Grado de apertura

Est

ilos

deC

omun

icac

ión

Inte

rper

sona

l

Estilo de Comunicación Interpersonal predominante en la empresaCrouse Hinds Domex S.A. de C.V.

252

Como pudimos observar al realizar la tabulación de los resultadosobtenidos con el instrumento de Manual de Estrategias GerencialesModulo 5 INAP, hay más tendencia hacia la Capacidad de Expresar susSentimientos Constructivamente entre los 11 mandos medios del Área deProducción de la Empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN(Estilo de comunicación Interpersonal)

SUJETO 1 90 RegularSUJETO 2 93 RegularSUJETO 3 90 RegularSUJETO 4 95 RegularSUJETO 5 80 MalaSUJETO 6 93 RegularSUJETO 7 102 BuenaSUJETO 8 73 Muy MalaSUJETO 9 65 PésimaSUJETO 10 71 Muy MalaSUJETO 11 82 MalaMEDIA 84.16 MALA

PUNTAJENOMBRE DEL MANDO MEDIO

Como se puede observar en la tabulación anterior hay una tendencia auna comunicación mala según el instrumento del Manual de EstrategiasGerenciales Modulo 5 INAP (Inventario de Comunicación Interpersonal),ya que el ideal establecido por dicho instrumento marca una puntuaciónde 120, lo cual demostraría una comunicación excelente y los puntos enpromedio obtenidos entre los 11 mandos medios del Área de Producciónde la Empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” fue de 84 puntos, porlo tanto se puede concluir que el tipo de comunicación es incorrecta.

A continuación presentaremos los resultados obtenidos con elinstrumento; de Thomas Kilman, aplicado a los 11 mandos medios de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”,en los cuales podemosobservar el tipo de Manejo de Conflictos que define a cada uno de ellos.

253

NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 1 PUNTAJECompetir 11Integrar 6Transigir 5Evadir 5Complacer 3ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS Competir


NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 3 PUNTAJECompetir 5Integrar 7Transigir 11Evadir 5Complacer 2ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS Transigir

0

2

4

6

8

10

12

Punt

aje

Estilo de Manejo de Conflictos

Serie1 11 6 5 5 3

Competir Integrar Transigir Evadir Complacer

0

2

4

6

8

10Pu

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e


Serie1 10 7 7 4 2


0

2

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10

12

Punt

aje


Serie1 5 7 11 5 2


254


NOMBRE DEL MANDO MEDIOSUJETO 5 PUNTAJECompetir 7Integrar 6Transigir 3Evadir 8Complacer 6ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS Evadir


0

2

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10

Punt

aje


Serie1 9 7 5 6 3


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e


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Punt

aje


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255




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Pun

taje


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Punt

aje


Serie1 7 5 8 7 3


256



Competir 4Integrar 0Transigir 4Evadir 3Complacer 0

0

2

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6

8

10

Punt

aje


Serie1 6 6 10 7 1


0

2

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6

8

10Pu

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e


Serie1 4 4 8 9 5


0 1 2 3 4

No. de Mando Medios

Competir

Transigir

Complacer

Est

ilos

deM

anej

o de

Con

flict

os

Estilo de Manejo de Conflictos predominante en laempresa Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.

257

Como pudimos observar al realizar la tabulación de los resultadosobtenidos con el instrumento de Thomas-Kilman, hay una mayortendencia hacia los Estilos de Manejo de Conflictos Competir y Transigirentre los 11 mandos medios del Área de Producción de la Empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

4.1 Resultados Estadísticos

Correlación PearsonLos siguientes cuadros muestran los resultados obtenidos por el paqueteestadístico SPSS, estos cuadros muestran la correlación entre lasvariables involucradas en nuestra investigación y muestran el nivel designificancia entre las mismas.; como habíamos mencionado antes la r =al nivel de correlación, s = al grado de significancia, el cual debe sermenor a .05 para que la correlación sea significativa.

Los cuadros muestran las siguientes correlaciones:

1. Correlación entre el Estilo de Liderazgo y el Estilo de Manejo deConflictos de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

2. Correlación entre el Estilo de Liderazgo y el Estilo deComunicación de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

3. Correlación entre el Estilo de Comunicación y el Estilo de Manejode Conflictos de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

4. Correlación entre el Estilo de Liderazgo y el Estilo de Manejo deConflictos de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”y elServicio de Administración Tributaria.

258

Estil

o de

Man

ejo

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Com

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.200 11

.018

.479 11

-.582

.030 11

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.119 11

-.011

.497 11

1.00 11

Est

ilo d

eM

anej

o de

Con

flict

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09

.375 11

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.013 11

.076

.412 11

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1.00 11

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ilo d

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Con

flict

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1.00 11

Estil

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Man

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.037

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1.00 11

Estil

o de

Man

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ctos

Com

petir .2

14

.264 11

1.00 11

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o de

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ficie

nte

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rela

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flict

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5

259

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-.208

.270 11

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-.033

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1.00 11

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o de

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.200 11

.071

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1.00 11

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1.00 11

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1.00 11

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1.00 11

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-.300

.002 102

-.197

.047 102

1.00 102

Estil

o de

Man

ejo

deC

onfli

ctos -.0

79

.427 102

-.332

.001 102

-.284

.004 102

1.00 102

Est

ilo d

eM

anej

o de

Con

flict

os .223

.025 10

2

-.040

.690 102

1.00 102

Est

ilo d

eM

anej

o de

Con

flict

os .066

.512 102

1.00 102

Estil

o de

Lide

razg

opr

edom

inan

te 1.00 102

Coe

ficie

nte

deco

rrel

ació

n Pe

arso

n =

rG

rado

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Sign

ifica

ncia

= s

N Coe

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n Pe

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n =

rG

rado

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N Coe

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n Pe

arso

n =

rG

rado

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Sign

ifica

ncia

= s

N Coe

ficie

nte

deco

rrel

ació

n Pe

arso

n =

rG

rado

de

Sign

ifica

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= s

N

Cor

rela

ción

Pea

rson

: Lid

eraz

go M

anej

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Con

flict

osC

rous

eH

inds

Dom

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.A. d

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.V.

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dmin

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ació

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Estil

o de

Lid

eraz

gopr

edom

inan

te

Estil

o M

anej

o de

Con

flict

os

Estil

o M

anej

o de

Con

flict

os In

tegr

ar

Estil

o M

anej

o de

Con

flict

os T

rans

igir

Estil

o M

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o de

Con

flict

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cadi

r

Estil

o M

anej

o de

Con

flict

os

La

corr

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a un

niv

el d

e .0

5 L

a co

rrel

ació

n es

sig

nific

ativ

a a

un n

ivel

de

.01

262

El siguiente cuadro muestra los resultados obtenidos por el paqueteestadístico SPSS, para la estadística descriptiva

Cuadro de Resultados Estadística Descriptiva

Tipo deAdministración

Estilo deLiderazgo

EstiloManejo deConflictosCompetir

EstiloManejo deConflictos

Integrar

EstiloManejo deConflictosTransigir

EstiloManejo deConflictos

Evadir

Estilo Manejode Conflictos

Complacer

EstiloComunicaciónInterpersonal

N 11 11 11 11 11 11 11Media 4.64 7.09 6.00 7.45 6.09 3.36 84.91Moda 7 7 6 7 5 3 90Mediana 7.00 7.00 6.00 7.00 6.00 3.00 90.00Varianza 11.455 4.491 1.600 5.473 4.291 2.655 134.091Desviaciónestándar 3.38 2.12 1.26 2.34 2.07 1.63 11.58

Error estándarde la Media 1.02 .64 .38 .71 .62 .49 3.49

Mínimo 0 4 4 3 3 1 65Máximo 9 11 8 11 9 6 102

AdministraciónPrivada

Crouse HindsDomex S.A. deC.V. "

Rango 9 7 4 8 6 5 37N 91 91 91 91 91 91Media 7.48 6.02 6.76 8.36 4.69 4.14Moda 9 6 7 10 4 4Mediana 8.00 6.00 7.00 9.00 5.00 4.00Varianza 15.275 7.800 4.385 5.078 4.904 3.102Desviaciónestándar 3.91 2.79 2.09 2.25 2.21 1.76

Error estándarde la Media .41 .29 .22 .24 .23 .18

Mínimo -1 0 2 3 0 0Máximo 16 19 12 12 11 9

AdministraciónPública "Servicio deAdministraciónTributaria" SAT

Rango 17 19 10 9 11 9

263

Prueba t StudentLos siguientes cuadros muestran los resultados obtenidos por el paqueteestadístico SPSS, estos cuadros muestran la los datos evaluados con un95% de confianza para llevar a cabo la prueba de diferencia de mediasdonde el valor que muestra la Tc (t calculada) es el que será puesto aprueba con el valor T∝ ( valor t en tablas) para saber si se acepta o no lahipótesis de investigación, además nos ayudará a reforzar los resultadosobtenidos por en análisis correlacional.

Máx

imo

-.40

2.80 .5

3

.52

2.79 .3

3

Inte

rval

o de

conf

ianz

a de

95%

Mín

imo

-5.2

9

-.66

-2.0

4

-2.3

4

4.89

E- 03

-1.8

9

Dife

renc

iade

l err

orEs

tánd

ar

1.23 .8

7

.65

.72

.70

.56

Dife

renc

iade

Med

ias

-2.8

5

1.07 -.7

6

-.91

1.40 -.7

8

Gra

do d

eS

igni

fican

cia

(2co

las) .025

.025

.025

.025

.025

.025

Gra

dos

deLi

berta

d

100

100

100

100

100

100

Prue

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Stu

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par

a Ig

uald

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e M

edia

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inds

Dom

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vici

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Adm

inis

trac

ión

Trib

utar

ia

Tca

lcul

ada

Tc -2.3

11

1.22

5

-1.1

72

-1.2

58

1.99

1

-1.3

96

Prue

ba T

Stu

dent

par

a m

edia

s in

depe

ndie

ntes

Estil

o de

Lide

razg

opr

edom

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deM

anej

o de

conf

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sIn

tegr

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deM

anej

o de

Con

flict

osTr

ansi

gir

Estil

o de

Man

ejo

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ctos

Evad

irEs

tilo

deM

anej

o de

Con

flict

osC

ompl

acer

264

Máx

imo

5.10

6.70

5.04

7.21

5.67

2.65

90.8

8

Inte

rval

o de

conf

ianz

a de

95%

Mín

imo .55

3.85

3.34

4.07

2.89 .4

6

75.3

2

Dife

ren

cia

deM

edia

s

2.82

5.28

4.19

5.64

4.28

1.55

83.1

0

Gra

do d

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gnifi

canc

ia (2

col

as)

.050

.050

.050

.050

.050

.050

.050

Gra

dos

deLi

bert

ad 10 10 10 10 10 10 10

Tca

lcul

ada Tc -7

.222

0.14

08

2.63

22

0.63

78

0.14

42

0.73

25

1.40

63Prue

ba T

Stu

dent

par

a Ig

uald

ad d

e M

edia

sC

rous

eH

inds

Dom

ex S

.A. d

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.V.

y e

l Ser

vici

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Adm

inis

trac

ión

Trib

utar

ia

Prue

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Stu

dent

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a m

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impl

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Estil

o de

Lid

eraz

gopr

edom

inan

te

Estil

o de

Man

ejo

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Com

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o de

Man

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deco

nflic

tos

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Man

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Man

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Estil

o de

Man

ejo

deC

onfli

ctos

Com

plac

er

Estil

o de

com

unic

ació

nIn

terp

erso

nal

pred

omin

ante

265

FRECUENCIAS Y GRAFICOS

RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS MANDOSMEDIOS DE LA EMPRESA

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.

S. Autoritario Administradorde Equipo

Día deCampo

Dejar Hacer -Dejar Pasar

1 2 -1 7 02 2 -2 3 -23 0 -2 1 14 -2 5 2 -25 2 5 4 06 0 4 6 27 -9 1 -1 08 3 0 2 -29 -4 -1 3 2

10 -6 1 2 -311 -1 0 4 -6

Total -13 10 33 -10Media -1.18 0.90 3 -0.90

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Estilo de Liderazgo Hershey & Blanchard

266

Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3 Estilo 4N° deSujeto

ACCIÓN MÉTODO RELACIONESHUMANAS IDEAS

1 6 12 10 112 8 12 8 123 10 10 9 114 12 12 8 85 10 10 12 86 9 12 9 107 7 11 10 128 12 11 7 109 9 10 10 11

10 9 11 9 1011 9 10 12 9

Total 100 121 104 112Media 9.09 11 9.45 10.27

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Estilo de Comunicación

267

* De acuerdo a la escala delinstrumento de inventario decomunicación interpersonal, sedetermina la siguiente evaluación

Sujeto

Puntajeobtenido en

laevaluación

* Tipo decomunicación

1 52 Pésima2 46 Pésima3 68 Pésima4 92 Regular5 88 Mala6 95 Regular7 53 Pésima8 93 Regular9 56 Pésima10 62 Pésima11 51 Pésima

Total 753

Media 68.45

S. C1 C2 C3 C4 C5

1 6 6 15 18 72 13 9 3 9 123 9 8 12 18 214 20 19 14 20 195 12 18 11 25 226 16 22 12 21 247 12 17 10 7 78 15 19 15 27 179 13 7 11 13 1210 13 6 9 17 1711 7 6 6 18 14

Total 136 137 118 193 172Media 12.36 12.45 10.73 17.55 15.64

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Inventario de de Comunicación

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Estilo de ComunicaciónInterpersonal

268

Nota:Las variables C1, C2, C3, C4 y C5 corresponden a las clavesque se utilizan en el Inventario de Comunicacióninterpersonal y tiene el siguiente significado:

Variable Clave Concepto Preguntas que secorrelacionan

C1 CAuto percepción.Concepto de símismo

6, 16, 23, 37, 38, 39,40

C2 E Escuchar, poneratención

2, 9, 10, 29, 30, 31,34, 35

C3 CECapacidad deexpresarse y sabercomunicarse

1, 3, 4, 11, 32, 36

C4 ES

Tacto para decir lascosas, Capacidadpara expresar lossentimientosconstructivamente

8, 12, 15,17, 18, 19,20, 21, 28, 33

C5 GA Grado de apertura.Grado de confianza

5, 7, 13, 14, 22, 24,25, 26, 27

269

S. C1 C2 C3 C4 C5

1 5 8 6 4 62 8 4 8 5 53 7 7 7 4 54 4 3 9 7 75 8 5 6 5 66 6 8 6 7 37 8 5 5 5 78 9 4 8 6 39 8 5 6 5 610 6 2 5 9 811 9 4 7 6 3

Total 78 55 73 63 59Media 7.09 4.91 6.64 5.73 5.36Moda 8 4 6 5 6

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Estilo de Manejo de Conflicto Thomas Kilman

270

RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS SUBORDINADOSDE LA EMPRESA

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.


Día deCampo


1 1 1 4 -22 -2 -1 2 -33 -4 6 0 04 -2 1 0 35 -6 7 -1 -16 -6 2 -1 -37 -6 6 -1 -18 -3 6 3 -29 0 2 -3 0

10 -2 3 -3 111 -4 5 0 -112 -1 1 3 -213 0 1 1 -514 -8 6 0 015 -2 2 2 -416 -6 7 -1 -117 -2 2 1 -318 -2 0 3 -419 -8 2 1 -220 1 1 0 -121 -2 1 3 -322 -6 7 0 023 -6 6 -1 -324 -2 0 1 -525 -2 1 1 126 5 5 2 -127 -1 1 3 -228 0 1 3 -229 0 2 0 030 -8 5 0 -2

Total -84 89 22 -48Media -2.80 2.97 0.73 -1.60

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 30Instrumento: Estilo de Liderazgo Hershey & Blanchard

271

Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3 Estilo 4N° deSujeto

ACCIÓN MÉTODO RELACIONESHUMANAS IDEAS

1 12 9 8 112 8 9 12 113 9 9 11 114 9 11 9 115 8 11 11 106 8 8 13 117 9 10 13 88 10 8 11 119 10 9 8 13

10 8 9 10 1311 8 10 11 1112 6 11 13 1013 7 10 9 1414 9 9 11 1115 7 10 11 1216 8 11 11 1017 9 9 11 1118 6 11 12 1119 6 11 10 1320 7 12 9 1221 8 11 13 722 7 10 11 1223 7 10 12 1124 8 9 11 1225 8 12 7 1326 10 5 7 1027 9 10 10 1128 9 9 11 1129 9 8 13 1130 7 10 9 14

Total 246 291 318 337Media 49.2 58.2 63.6 67.4

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 30Instrumento: Estilo de Comunicación

272

* De acuerdo a la escaladel instrumento deinventario decomunicacióninterpersonal, sedetermina la siguienteevaluación

Sujeto

Puntajeobtenido en

laevaluación

* Tipo decomunicación

1 54 Pésima2 52 Pésima3 56 Pésima4 42 Pésima5 63 Pésima6 54 Pésima7 58 Pésima8 40 Pésima9 63 Pésima10 79 Muy Mala11 53 Pésima12 51 Pésima13 45 Pésima14 51 Pésima15 59 Pésima16 62 Muy Mala17 58 Pésima18 71 Mala19 59 Pésima20 49 Pésima21 54 Pésima22 60 Pésima23 68 Muy Mala24 68 Muy Mala25 66 Pésima26 53 Pésima27 100 Buena28 52 Pésima29 60 Pésima30 69 Pésima

Total 1769

Media 58.97

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 30Instrumento: Inventario de de Comunicación Interpersonal

273

S. C1 C2 C3 C4 C5

1 12 12 8 16 62 5 14 10 16 73 6 17 11 16 64 7 12 5 10 85 10 17 11 17 86 10 17 13 11 37 5 17 11 19 68 8 12 11 14 119 4 17 10 21 1110 13 16 11 20 1911 9 15 9 13 712 11 14 7 10 913 5 12 11 11 614 10 15 9 11 615 14 13 14 9 916 12 17 14 12 717 8 16 9 11 1418 11 17 13 20 1019 21 24 18 30 2720 2 17 11 15 421 7 15 12 14 622 9 17 12 12 1023 16 11 10 16 1524 9 14 9 20 1625 13 15 11 14 1326 7 14 6 13 1327 17 18 17 27 2128 11 12 6 12 1129 12 15 14 14 530 14 17 14 17 7

Total 298 459 327 461 301Media 9.93 15.3 10.9 15.37 10.03

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 11Instrumento: Estilo de Comunicación Interpersonal

274

RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS PARTICIPANTESDEL CNA

LIDERAZGO


Día deCampo


1 1 3 1 22 -4 6 2 03 1 1 0 24 2 6 7 05 3 3 2 2

Total 3 19 12 6Media 0.27 1.73 1.09 0.55


Día deCampo


1 -4 3 -1 02 0 5 1 03 -2 3 1 04 0 5 4 05 0 -3 4 06 1 3 -1 27 0 5 2 28 0 3 2 49 5 2 0 1

Total -5 24 12 8Media -0.45 2.18 1.09 0.73

CNA (DIPLOMADO 1997)Número de participantes: 5Instrumento: Estilo de Liderazgo Hershey & Blanchard


275


Día deCampo


1 -2 7 1 02 -2 5 2 03 2 4 0 04 0 6 6 05 0 2 7 06 -4 -2 -1 -27 -1 -1 -1 28 -2 5 5 09 -2 3 7 0

Total -9 26 19 0Media -0.82 2.36 1.73 0.00


276


Día deCampo


1 0 -2 5 22 -1 8 4 03 4 5 7 24 0 4 2 05 -1 -1 5 76 2 8 2 07 4 6 3 08 0 -2 5 59 -4 7 3 0

10 0 -3 4 111 0 -2 4 012 2 2 1 -1

Total 6 30 45 16Media 0.5 2.5 3.75 1.33


277

RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS PARTICIPANTESDEL CNA

COMUNICACIÓN

S. C1 C2 C3 C4 C5

1 17 21 16 23 192 21 15 18 30 213 16 18 16 22 164 18 19 18 21 145 21 17 18 24 21

Total 93 90 86 120 91Media 8.18 7.82 10.91 8.27 8.27

S. C1 C2 C3 C4 C5

1 18 21 18 18 152 18 20 15 18 223 19 17 16 22 164 19 23 18 25 235 17 21 18 19 236 18 15 10 27 207 15 20 10 19 228 21 15 18 21 189 17 15 13 20 24

Total 162 167 136 189 183Media 15.18 12.36 17.18 16.64 16.64

CNA (DIPLOMADO 1997)Número de participantes: 5Instrumento: Estilo de Comunicación Interpersonal

CNA (DIPLOMADO 1998)Número de participantes: 9Instrumento: Estilo de Comunicación Interpersonal

278

* De acuerdo a la escala deinterpretación del Autoexamenel resultado en la siguiente tabla:

44 ó menos Autoestima alta(negativa)

45-Autoestima alta (positiva)

58- ó mas Autoestima baja

Sujeto

Puntajeobtenido en

laevaluación

* Autoestima

1 102 Baja2 117 Baja3 89 Baja4 108 Baja5 77 Baja6 81 Baja7 88 Baja8 107 Baja9 102 Baja10 103 Baja11 74 Baja12 82 Baja13 84 Baja14 93 Baja15 79 Baja16 93 Baja17 90 Baja18 122 Baja19 97 Baja20 119 Baja21 94 Baja22 107 Baja23 109 Baja24 81 Baja25 83 Baja26 84 Baja27 77 Baja28 95 Baja29 77 Baja30 89 Baja

Total 2803

Media 93.43

Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.Número de participantes: 30Instrumento: Instrumento de Medición del Nivel de Autoestima

279

Auto

ritar

io

Adm

inis

trado

r de

Equi

po

Día

de

Cam

po

Dej

ar H

acer

-D

ejar

Pas

ar

C1

13

7

001234567

ESTILO DE LIDERAZGO EN CROUSE HINDS DOMEX

AutoritarioAdministrador de EquipoDía de CampoDejar Hacer - Dejar Pasar

Interpretación:

De acuerdo a la información presentada en el cuadro arriba señalado,podemos determinar que el Estilo de Liderazgo predominante en los mandosmedios de la empresa Crouse Hinds Domex es el de Día de Campo por lasiguiente razón:

• El 63.63% de la población, (11 integrantes en total) se inclinó hacíaeste estilo, ya que el comportamiento recae en el tercer cuadrante,correspondiente a Alta relación Baja tarea de acuerdo al modelode Hersey y Blanchard, es decir, que dentro de las relacioneslaborales que imperan, se da un clima más afectivo, lo querepercute negativamente al momento de abordar la tarea, losmandos medios son fáciles de manipular por parte de lossubordinados, y carecen de autoridad, la cual aunque estaotorgada, no está asumida.

280

Aut

oper

cepc

ión

Escu

char

, pon

er a

tenc

ión

Capa

cida

d de

exp

resa

rse

Tact

o pa

ra d

ecir

las

cosa

s

Gra

do d

e ap

ertu

raN° de Personas

1 1

0

7

2

0

1

2

3

4

5

6

7

ESTILO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LOS MANDOSMEDIOS DE CROUSE HINDS DOMEX

Interpretación:

En este grafico, se aprecia el tipo de comunicación horizontal que esmanejada al interior de los mandos medios de la empresa, el cual seda de manera funcional entre los miembros, pues al existir unacapacidad de coherencia entre lo que se dice y cómo se dice, elfeedback que se dan por consecuencia hace que el equipo detrabajo evolucione hacia la pronta solución de problemas.

281

7

21 1

00

1

2

3

4

5

6

7

Competir Integrar Transigir Ev adir Complacer

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS EN CROUSE HINDS - DOMEX

Competir

Integrar

Transigir

Evadir

Complacer

Interpretación:

En este rubro apreciamos que el equipo de mandos medios de estaorganización, opta por el manejo de conflictos apoyándose en el estilo deCompetencia, lo que ofrece una ventaja competitiva a la empresa, pues esteestilo operativiza y fomenta la creatividad entre sus miembros en torno a lapronta solución de conflictos que en un determinado momento llegan a inhibirlos procesos de manufactura, logrando establecer un balance entre eficienciay eficacia, lo que por consiguiente nos da un buen grado de efectividad .

282

COMPARACION "ESTILO DE LIDERAZGO" ENTRE INSTITUCIONES"

Equipo, 6

Equipo, 5

Equipo6

Equipo3

Día de Campo7

Día de Campo, 8

Equipo, 8

Crouse Hinds

Cisen

SAT

CNA 97

CNA 98

CNA 99

CNA 2000

Interpretación:

Al realizar la comparación del estilo de liderazgo Día de Campo en laempresa Crouse Hinds con las empresas publicas SAT, CISEN y CNA, se permiteestablecer un parámetro de diferencia entre las instituciones privadas, lascuales contemplan al Recurso Humano como parte importante dentro de laestructura organizativa enfocada relacionalmente, lo que repercute en elmomento de realizar la tarea, a diferencia de las instituciones públicas, lascuales al tener presente un estilo de liderazgo de equipo, nos permite inferirque tipo de Líder es el que se encuentra guiando a dicho equipo, es decir, quese puede contemplar el echo de que exista un líder que aunque se lleve biencon los subordinados, no necesariamente desempeña bien sus funciones paracon la empresa.

283

COMPARACION DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL ENTRE INSTITUCIONES

CNA 2000, 10Tacto para decir las

cosas


cosas


cosas


cosas

CISEN, 7Tacto para decir las

cosas

Crouse Hinds, 7Tacto para decir las

cosas

Interpretación:

De acuerdo a la información presentada en el cuadro arriba señalado,podemos determinar comparación de la comunicación entre institucionespredominante en los mandos medios de la empresa Crouse Hinds Domex S.A.De C.V. entre las diferentes instituciones públicas (CNA, CISEN Y SAT) es el deTacto para decir las cosas, capacidad para expresar los sentimientos

construtivamente , que en un sentido nos refiere a que este tipo decomunicación hace que las tomas de decisiones se lleven a cabo al margende problemas de diálogo, permitiendo una comunicación lógica y funcional,en donde queda fuera lo tangencial, lo paradójico y lo doble vincular(Waztlawick). Que en un momento determinado, pudiese inhibir el proceso detrabajo en torno a la empresa.

284

COMPARACIÓN "CONFLICTO" ENTRE INSTITUCIONES

SAT, 6Integrar

Crouse Hinds, 7Competir

CNA 2000, 4Transigir

CISEN, 5Competir

CNA 97, 3Integrar

CNA 98, 5Transigir

CNA 99, 3Transigir

Interpretación:

Al existir una variedad entre instituciones respecto a esta variable, se apreciade manera tangible que la manera de resolver conflictos por parte de nuestraempresa, resulta una manera óptima de obtener buenos resultados , sinembargo, al revisar que el estilo de resolver conflictos a través de la integraciónpermite que dentro del personal se genere un sentido de pertenencia hacia laempresa, se debe entonces de contemplar para la empresa Crouse Hinds unasensibilización hacia el estilo de resolución de conflictos a través de la vía de laintegración.

272

CORRELACIÓN PEARSON: LIDERAZGO, COMUNICACIÓN CROUSE HINDS DOMEX

Estilo deliderazgo

Predominante

Estilo decomunicación

Autopercepción


escuchar

Estilo decomunicaciónCapacidad de

expresarse


Tacto paradecir las cosas


Grado deapertura

Estilo de liderazgoPredominante

Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00 -.504 -.605 -.035 .043 -.459Grado de siginificancia = r . .114 .049 .918 .901 .156N 11 11 11 11 11 11

Estilo de comunicación Autopercepción


1.00 .694 .197 .172 .443Grado de siginificancia = r . .018 .562 .613 .172N 11 11 11 11 11

Estilo de comunicaciónescuchar


1.00 .393 .395 .465Grado de siginificancia = r . .232 .230 .149N 11 11 11 11

Estilo de comunicaciónCapacidad de expresarse


1.00 .574 .178Grado de siginificancia = r . .065 .600N 11 11 11

Estilo de comunicaciónTacto para decir las cosas


1.00 .666Grado de siginificancia = r . .025N 11 11

Estilo de comunicaciónGrado de apertura


1.00Grado de siginificancia = r .N 11

La correlación es significativa a un nivel de .05.

273

La correlación es significativa a un nivel de .01

CORRELACIÓN PEARSON: LIDERAZGO, CONFLICTO CROUSE HINDS DOMEX

Estilo de LiderazgoPredominante

Estilo de Manejo deConflictos Competir

Estilo de Manejo deConflictos Integrar

Estilo de Manejo deConflictos Transigir

Estilo de Manejo deConflictos Evadir

Estilo de Manejo deConflictos Complacer


1.00 .057 -.218 .156 -.351 .249Grado de siginificancia = r .868 .520 .646 .289 .460

Estilo de Liderazgo Predominante

N 11 11 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00 -.156 -.078 -.275 -.466Grado de siginificancia = r .646 .821 .412 .148

Estilo de Manejo de Conflictos Competir

N 11 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00 -.239 -.586 -.352Grado de siginificancia = r .479 .058 .288

Estilo de Manejo de Conflictos Integrar

N 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00 -.057 -.336Grado de siginificancia = r .868 .313

Estilo de Manejo de Conflictos Transigir

N 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00 .157Grado de siginificancia = r .644

Estilo de Manejo de Conflictos Evadir

N 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.00Grado de siginificancia = r

Estilo de Manejo de ConflictosComplacer

N 11

274

La correlación es significativa a un nivel de .05.La correlación es significativa a un nivel de .01

CORRELACIÓN PEARSON: COMUNICACIÓN INTERPERSONAL, CONFLICTO CROUSE HINDS DOMEXEstilo de

ComunicaciónInterpersonalPredominante

Estilo Manejo deConflictos"Competir"

Estilo Manejo deConflictos "Integrar"

Estilo Manejo deConflictos "Transigir"

Estilo Manejo deConflictos "Evadir" Estilo Manejo de

Conflictos "Complacer"


1.000 -.076 .068 .271 .206 -.388Grado de siginificancia = r .825 .843 .420 .543 .238

Estilo de ComunicaciónInterpersonal Predominante

N 11 11 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.000 -.156 -.078 -.275 -.466Grado de siginificancia = r .646 .821 .412 .148

Estilo Manejo de Conflictos"Competir"

N 11 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.000 -.239 -.586 -.352Grado de siginificancia = r .479 .058 .288

Estilo Manejo de Conflictos"Integrar"

N 11 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.000 -.057 -.336

Grado de siginificancia = r .868 .313Estilo Manejo de Conflictos

"Transigir"

N 11 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.000 .157Grado de siginificancia = r .644

Estilo Manejo de Conflictos"Evadir"

N 11 11Coeficiente deCorrelación Pearson= r

1.000Grado de siginificancia = r

Estilo Manejo de Conflictos"Complacer"

N 11

275


CORRELACIÓN PEARSON: LIDERAZGO MANEJO DE CONFLITOS HINDS DOMEX SERV. DE ADMONTRIBUTARIA

Estilo de liderazgopredominante

Estilo Manejo deConflictos"Competir"

Estilo Manejo deConflictos "Integrar"

Estilo Manejo deConflictos "Transigir"

Estilo Manejo deConflictos "Evadir"

Estilo Manejo deConflictos "Complacer"

Estilo de liderazgopredominante


1.000 .131 .392 -.132 -.525 .091Grado de siginificancia = r . .702 .234 .699 .097 .790N 11 11 11 11 11 11

Estilo Manejo de Conflictos"Competir"


1.000 -.100 -.460 -.416 -.254Grado de siginificancia = r . .769 .154 .203 .451N 11 11 11 11 11

Estilo Manejo de Conflictos"Integrar"


1.000 -.412 -.484 -.288Grado de siginificancia = r . .208 .132 .391N 11 11 11 11

Estilo Manejo de Conflictos"Transigir"


1.000 .012 .051Grado de siginificancia = r . .972 .881N 11 11 11

Estilo Manejo de Conflictos"Evadir"


1.000 .090Grado de siginificancia = r . .792N 11 11

Estilo Manejo de Conflictos"Complacer"


1.000Grado de siginificancia = r .N 11

276


El siguiente cuadro muestra los resultados obtenidos por el paquete estadístico SPSS, para la estadística descriptivaCUADRO DE RESULTADOS ESTADISTICA DESCRIPTIVA

CROUSE HINDS DOMEX

Estilo deLiderazgo:Autoritario

Estilo:Administrador

de Equipo

Estilo:Día de Campo

Estilo:Dejar Hacer Dejar Pasar

Estilo deComunicación:

"Tacto para Decirlas Cosas"

Estilo de Manejode conflictos:

Competir

N 11 11 11 11 11 11

Media -1.18 .91 3.00 -.91 17.55 7.09

Error estándar de laMedia 1.14 .79 .67 .72 1.83 .49

Mediana .00 .00 3.00 .00 18.00 8.00

Moda 2 -2 2 -2 18 8

Desviación Estándar 3.79 2.63 2.24 2.39 6.07 1.64

Varianza 14.36 6.89 5.00 5.69 36.87 2.69

Rango 12 7 8 8 20 5

Mínimo -9 -2 -1 -6 7 4

Máximo 3 5 7 2 27 9

277

SISTEMA DE ADMINISTRATION TRIBUTARIA SAT

Estilo deLiderazgoAutoritario

Estilo deLiderazgo

administradorde Equipo

Estilo deLiderazgo Día

de Campo

Estilo de LiderazgoDejar Hacer -Dejar Pasar

Estilo deComunicación

"Tacto para Decirlas Cosas"

Estilo de Manejod e conflictos

Competir

N 11 11 11 11 11 11

Media 1.18 4.18 2.00 .36 .00 8.27

Error estándar de laMedia .66 .54 .81 .34 .00 .69

Mediana .00 4.00 3.00 .00 .00 9.00

Moda 0 4 3 0 0 9

Desviación Estándar 2.18 1.78 2.68 1.12 .00 2.28

Varianza 4.76 3.16 7.20 1.25 .00 5.22

Rango 7 6 10 4 0 8

Mínimo -2 1 -4 -2 0 4

Máximo 5 7 6 2 0 12

278

PRUEBA T STUDENT PARA MEDIAS INDEPENDIENTESPRUEBA T STUDENT PARA IGUALDAD DE MEDIAS

CROUSE HINDS DOMEX Y EL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

Intervalo deconfianza de 95%

TCalculada

Tc

Gradosde

Libertad

Grado deSignificancia

(2 Colas)

Diferencia deMedias

Mínimo Máximo

Estilo de LiderazgoPredominante 1.919 10 .084 1.91 -.31 4.13

Estilo de Manejo de ConflictosCompetir 8.593 10 .000 7.09 5.25 8.93

Estilo de Manejo de ConflictoIntegrar 12.011 10 .000 8.27 6.74 9.81

Estilo de Manejo de ConflictosTransigir 8.778 10 .000 7.18 5.36 9.00

Estilo de Manejo de ConflictosEvadir 4.154 10 .002 3.09 1.43 4.75

Estilo de Manejo de ConflictosComplacer 12.900 10 .000 3.82 3.16 4.48

279

Prueba t- Student

Los siguientes cuadros muestran los resultados obtenidos por el paquete estadísticoSPSS, estos cuadros muestran los datos evaluados con un 95% de confianza parallevar a cabo la prueba de diferencia de medias donde el valor que muestra la Tc(t calculada) es el que será puesto a prueba con el valor Toc ( valor t en tablas ) parasaber si se acepta o no la hipótesis de investigación, además nos ayudará a reforzarlos resultados obtenidos por el análisis correlacional.

4.2 Respuesta a las Hipótesis de Investigación

Antes de dar respuesta a las hipótesis, es necesario conocer primerolas respuestas de las hipótesis estadísticas, ya que la conclusión deestas nos ayudarán a fundamentar las respuestas de las hipótesis deinvestigación.

Hipótesis estadísticasEn las siguientes hipótesis planteadas que hacen referencia a al Estilode Liderazgo, Estilo de Comunicación y Estilo de Manejo deConflictos, entre los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” Se busca comprobar siexiste homogeneidad de los estilos entre ellos, esto lo comprobaremosrealizando la comparación de medias con el paquete estadísticoSPSS. Será necesario establecer un rango para cada una de lasvariables independientes que nos permita saber si hay homogeneidadentre los estilos.

Hipótesis de investigacióno Hi1: Si los 11 mandos medios del área de producción de la

empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode liderazgo significativamente similar entre sí, entonces sonhomogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” no tienen unestilo de liderazgo significativamente similar entre sí, entoncesno son homogéneos.

Hipótesis estadística Hi1: µ ≥ 4 Ho: µ < 4

Prueba T student para una muestra simple

Para realizar esta prueba, hacemos la siguiente observación:Debido a que los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” mostraron un Estilo deLiderazgo eficaz al ser evaluados con el instrumento de Paul Hersey yKennett Blanshard, podríamos decir que su Estilo de Liderazgo eshomogéneo, pero decidimos ubicarnos en el rango de 0 a 24 delmismo instrumento, que es el que muestra un Estilo de Liderazgo

281

eficaz; para comprobar la hipótesis estadística, haciendo la siguientemención:

Si la media es mayor o igual a 4 con un 95% de confianza y un .05 deerror diremos que los estilos de liderazgo de los 11 mandos mediosdel área de producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”son homogéneos.

Datos Resultados de la prueba Tstudent

Media = 4.64 Tc calculada = -7.222

Grados de libertad = 10 T∝ de tablas = 1.8125

Nivel de significacncia = .05 Región de rechazo de Ho = si Tc> T∝

Hi1: Se RechazaAunque los 11 mandos medios de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.” mostraron un Estilo de Liderazgo Eficaz, esto nosignifica que su estilo de liderazgo sea homogéneo, ya que cadaquien puede ser eficaz con diferente Estilo.


empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode comunicación significativamente similar entre sí, entoncesson homogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” no tienen unestilo de comunicación significativamente similar entre sí,entonces no son homogéneos.

Hipótesis estadística Hi2: µ ≤ 80 Ho: µ > 80

Prueba T student para una muestra simplePara realizar esta prueba, hacemos la siguiente observación:Debido a que los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” mostraron un Estilo deComunicación Interpersonal malo al ser evaluados con el instrumentoInventario de Comunicación Interpersonal del Manual de EstrategiasGerenciales Modulo 5 INAP, podríamos decir que su Estilo de

282

Comunicación Interpersonal, a pesar de ser considerado como unestilo malo es homogéneo, sin embargo es necesario la comprobaciónde estos resultados mediante la prueba estadística T – Student parauna muestra simple; para realizar esta prueba será necesario tomar elrango establecido de 60 a 120 por dicho instrumento considerandoque la región que va de 60 a 80 nos permitirá confirmar que los Estilosde Comunicación son homogéneos, entonces:

Si la media es menor o igual a 80 con un 95% de confianza y un .05de error diremos que los estilos de comunicación de los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”son homogéneos.


Media = 84.91 Tc calculada = 1.4063Grados de libertad = 10 T∝ de tablas = 1.8125

Nivel de significacncia = .05 Región de rechazo de Ho = si Tc >T∝

Hi2: Se RechazaAunque los 11 mandos medios de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.” mostraron un estilo de Comunicación malo, esto nosignifica que su Estilo de Comunicación sea homogéneo, ya que cadauno de ellos puede manejar un Estilo de comunicación diferente.


empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode manejo de conflictos significativamente similar entre sí,entonces son homogéneos.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode manejo de conflictos significativamente similar entre sí,entonces son homogéneos.

Hipótesis estadística Hi3: µ ≤ Ho: µ >

Prueba T student para una muestra simple

283

Para realizar esta prueba, hacemos la siguiente observación:Debido a que el Estilo de Manejo de Conflictos se divide en Competir,Integrar, Transigir, Evadir y Complacer, se realizará un análisisindependiente de estas variables y una vez obtenidos los resultados,se intentará dar una respuesta que nos permita determinar si existehomogeneidad en el Estilo de Manejo de Conflictos de los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”

Para determinar si existe homogeneidad en cada una de las variablesa estudiar, es necesario la comprobación de los resultadosmediante la prueba estadística T – Student para una muestrasimple; para realizar esta prueba será necesario tomar el rangoestablecido de 0 a 12 por dicho instrumento, ya que este es elnúmero máximo de respuestas que pueden obtenerse por cadavariable. Es importante mencionar que la región de rechazó cambiaráde acuerdo a la variable que se este analizando. :

Competir


Si la media es mayor o igual a 7 con un 95% de confianza y un .05 deerror diremos que el Estilos de Manejo de Conflictos en lo querespecta a Competir de los 11 mandos medios del área de producciónde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”son homogéneos.




Hi3: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Competirdentro de los 11 mandos medios de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.” no es homogéneo.

Integrar


284



Media = 6 Tc calculada = 2.6322Grados de libertad = 10 T∝ de tablas = 1.8125


Hi3: Se AceptaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Integrar dentrode los 11 mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A.de C.V.” es homogéneo.

Transigir






Hi3: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Transigirdentro de los 11 mandos medios de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.” no es homogéneo.

Evadir


285





Hi3: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Evadir dentrode los 11 mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A.de C.V.”no es homogéneo.

Complacer






Hi3: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Complacerdentro de los 11 mandos medios de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”no es homogéneo.

De acuerdo con los resultados obtenidos anteriormente se puedeconcluir que los Estilos de Manejo de Conflictos entre los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”no son homogéneos.

286

Prueba T Student para diferencia de medias de muestrasindependientes


empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode liderazgo significativamente similar, con respecto a losobtenidos por los tres grupos de mandos medios del Serviciode Administración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces son homogéneos entre sí.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” no tienen unestilo de liderazgo significativamente similar, con respecto a losobtenidos por los tres grupos de mandos medios del Serviciode Administración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales del INAP,entonces no son homogéneos entre sí.

Hipótesis estadística Hi4: = H0: ≠


Grados de libertad = 100 Tc calculada = -2.311Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi4: Se RechazaEl Estilo de Liderazgo dentro de los mandos medios de la empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”y del Servicio de AdministraciónTributaria no es homogéneo.

287


empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” tienen un estilode manejo de conflictos significativamente similar, con respectoa los obtenidos por los tres grupos de mandos medios delServicio de Administración Tributaria que tomaron el Diplomadoen el Perfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales delINAP, entonces son homogéneos entre sí.

o Ho: Si los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” no tienen unestilo de manejo de conflictos significativamente similar, conrespecto a los obtenidos por los tres grupos de mandos mediosdel Servicio de Administración Tributaria que tomaron elDiplomado en el Perfeccionamiento de las HabilidadesGerenciales del INAP, entonces no son homogéneos entre sí.

Hipótesis estadística Hi5: = H0: ≠

Competir


Grados de libertad = 100 Tc calculada = 1.225Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi5: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Competir de los mandosmedios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”y del Servicio deAdministración Tributaria no es homogéneo.

Integrar


Grados de libertad = 100 Tc calculada = 1.172Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi5: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Integrar de losmandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”ydel Servicio de Administración Tributaria no es homogéneo.

288

Transigir


Grados de libertad = 100 Tc calculada = 1.258Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi5: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Transigir delos mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”y del Servicio de Administración Tributaria no es homogéneo.

Evadir


Grados de libertad = 100 Tc calculada = 1.991Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi5: Se AceptaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Evadir de losmandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”ydel Servicio de Administración Tributaria es homogéneo.

Complacer


Grados de libertad = 100 Tc calculada = -1.396Nivel de significacncia = .05 T∝ de tablas = 1.6602Región de rechazo de H0 = -1.6602>Tc>1.6602Hi5: Se RechazaEl Estilo de Manejo de Conflictos, en lo que respecta a Complacer delos mandos medios de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”y del Servicio de Administración Tributaria no es homogéneo.

De acuerdo con los resultados obtenidos anteriormente se puedeconcluir que los Estilos de Manejo de Conflictos de los mandos mediosde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”y del Servicio deAdministración Tributaria no son homogéneos.

289

Correlación de Pearson

Hipótesis de investigacióno Hi6: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictos

presentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”.

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”.

Hi: 0≠xyr(Las variables liderazgo y competir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”)

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y competiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”)

Resultado:r = .214s = .264Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .264, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

290

Hi: 0≠xyr(Las variables liderazgo e integrar presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo e integraren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables liderazgo y transigir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.065s = .424Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .424, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

291

(Las variables liderazgo y evadir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables liderazgo y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables competir e integrar presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción de

292

la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables competir e integraren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = ..037s = .457Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .457, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr(Las variables competir y transigir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables competir y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables competir y evadir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

293

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables competir y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.663s = .013Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .013, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa considerable de -.663; a medida que la variable competir disminuye, la variable evadiraumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr(Las variables competir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables competir ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables integrar y transigir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

294

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables integrar y evadir presentan una correlación –positiva onegativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables integrar y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

295

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y complaceren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.582s = .030Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .030, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa media de -.582; amedida que la variable integrar disminuye, la variable complaceraumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr(Las variables transigir y evadir presentan una correlación –positiva onegativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables transigir y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables transigir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

296

(Hay ausencia de correlación entre las variables transigir ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables evadir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables evadir y complaceren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -..011s = .497Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .497, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Como conclusión podemos decir que no hay correlación entre losestilos de liderazgo y manejo de conflictos, lo cual quiere decir que noinfluye el manejo de conflictos en el estilo de liderazgo de los 11mandos medios del área de producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”o viceversa.

Hipótesis de investigacióno Hi7: Las variables Liderazgo y Comunicación presentan una

correlación en los resultados que obtienen los 11 mandos

297

medios del área de producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Comunicaciónpresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

Hi: 0≠xyr(Las variables liderazgo y auto percepción presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y autopercepción en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y escuchar presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo yescuchar en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

298

Resultado:r = .521s = .050Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .050, y este es igual a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación positiva media de .521; amedida que la variable liderazgo aumenta, la variable escucharaumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y claridad de expresión presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y claridadde expresión en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = .472s = .071Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .071ste es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y capacidad para expresar lossentimientos constructivamente presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo ycapacidad para expresar los sentimientos constructivamente enlos mandos medios del área de producción de la empresa “Crouse

299

Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.443s = .086Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .086y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y grado de apertura presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y grado deapertura en los mandos medios del área de producción de la empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.247s = .232Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .232 este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables auto percepción y escuchar presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables auto percepción yescuchar en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )Resultado:

300

r = ..486s = .065Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .065 este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables auto percepción y claridad de expresión presentanuna correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del áreade producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables auto percepción yclaridad de expresión en los mandos medios del área de producciónde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = .466s = .074Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .074te es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables auto percepción y capacidad para expresar lossentimientos constructivamente presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables auto percepción ycapacidad para expresar los sentimientos constructivamente enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

301

Resultado:r = .282s = .200Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .200 es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables auto percepción y grado de apertura presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables auto percepción ygrado de apertura en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr

(Las variables escuchar y claridad de expresión presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables escuchar y claridadde expresión en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )Resultado:r = .794s = .002Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivel

302

de significancia es de .002, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación positiva considerable de.794 ; a medida que la variable claridad de expresión aumenta. lavariable escuchar aumenta, o a medida que la variable claridad deexpresión disminuye la variable escuchar disminuye.

Hi: 0≠xyr

(Las variables escuchar y capacidad para expresar lossentimientos constructivamente presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables escuchar ycapacidad para expresar los sentimientos constructivamente enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr

(Las variables escuchar y grado de apertura presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables escuchar y grado deapertura en los mandos medios del área de producción de la empresa“Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

303

Resultado:r = .109s = .375Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .375 y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Hi: 0≠xyr

(Las variables claridad de expresión y capacidad para expresar lossentimientos constructivamente presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables claridad deexpresión y capacidad para expresar los sentimientosconstructivamente en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr

(Las variables claridad de expresión y grado de apertura presentanuna correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del áreade producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables claridad deexpresión y grado de apertura en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

304


Hi: 0≠xyr

(Las variables capacidad para expresar los sentimientosconstructivamente y grado de apertura presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables capacidad paraexpresar los sentimientos constructivamente y grado de aperturaen los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -..033s = .452Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .452, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Como conclusión podemos decir que no hay correlación entre losestilos de liderazgo y estilo de comunicación, lo cual quiere decir queno influye la comunicación en el estilo de liderazgo de los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”o viceversa.

Hipótesis de investigacióno Hi8: Las variables Comunicación y Manejo de Conflictos

presentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”

305

o Ho: Las variables Estilo Comunicación y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados queobtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.”

Hi: 0≠xyr(Las variables comunicación interpersonal y competir presentanuna correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del áreade producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables comunicacióninterpersonal y competir en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables comunicación interpersonal e integrar presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables comunicacióninterpersonal e integrar en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

306


Hi: 0≠xyr(Las variables comunicación interpersonal y transigir presentanuna correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del áreade producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables comunicacióninterpersonal y transigir en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Hi: 0≠xyr(Las variables comunicación interpersonal y evadir presentan unacorrelación –positiva o negativa– en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables comunicacióninterpersonal y evadir en los mandos medios del área de producciónde la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Resultado:r = -.758s = .003

307

Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .003, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa considerable de -.758; a medida que la variable competir disminuye, la variable evadiraumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr(Las variables comunicación interpersonal y complacer presentanuna correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del áreade producción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )

Ho: 0=xyr(Hay ausencia de correlación entre las variables comunicacióninterpersonal y complacer en los mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” )


Como conclusión podemos decir que no hay correlación entre losestilos de comunicación y manejo de conflictos, lo cual quiere decirque no influye el manejo de conflictos en el estilo de comunicación delos 11 mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”o viceversa.

Hipótesis de investigacióno Hi9: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictos

presentan una correlación en los resultados que obtienen los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y los tres grupos de mandosmedios del Servicio de Administración Tributaria que tomaron elDiplomado en el Perfeccionamiento de las HabilidadesGerenciales del INAP, por separado.

o Ho: Las variables Estilo de Liderazgo y Manejo de Conflictospresentan una ausencia de correlación en los resultados que

308

obtienen los 11 mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y los tres gruposde mandos medios del Servicio de Administración Tributariaque tomaron el Diplomado en el Perfeccionamiento de lasHabilidades Gerenciales del INAP, por separado.

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y competir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y competiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)


Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo e integrar presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo e integraren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = .223s = .025Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .025, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación positiva débil de .223; a

309

medida que la variable liderazgo aumenta, la variable integraraumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y transigir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)


Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y evadir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.212s = .033Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .033, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.212; amedida que la variable liderazgo disminuye, la variable evadiraumenta en una cantidad constante o viceversa.

310

Hi: 0≠xyr

(Las variables liderazgo y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables liderazgo ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)


Hi: 0≠xyr

(Las variables competir e integrar presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables competir e integraren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)


Hi: 0≠xyr

(Las variables competir y transigir presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción de

311

la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables competir y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.332s = .001Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .001, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.332 que amedida que la variable competir disminuye, la variable transigiraumenta o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables competir y evadir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables competir y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.463s = .000Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .000, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.463 que amedida que la variable competir disminuye , la variable evadiraumenta o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables competir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

312

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables competir ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.273s = .005Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .005, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.273 que amedida que la variable competir disminuye, la variable complaceraumenta , o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables integrar y transigir presentan una correlación –positivao negativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y transigiren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.284s = .004Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .004, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.284 que amedida que la variable integrar disminuye, la variable transigiraumenta o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables integrar y evadir presentan una correlación –positiva onegativa– en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

313

(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.300s = .002Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .002, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.300 que amedida que la variable integrar disminuye, la variable evadir aumentao viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables integrar y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables integrar y complaceren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.350s = .000Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .000, y este es menor a .01 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa débil de -.350 que amedida que la variable integrar disminuye, la variable complaceraumenta o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables transigir y evadir presentan una correlación –positiva onegativa– en los mandos medios del área de producción de la

0=xyr

314

(Hay ausencia de correlación entre las variables transigir y evadir enlos mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.197s = .047Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .047, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa media de -.197; amedida que la variable transigir disminuye, la variable evadir aumentaen una cantidad constante o viceversa.Hi: 0≠xyr(Las variables transigir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables transigir ycomplacer en los mandos medios del área de producción de laempresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:r = -.195s = .049Interpretación: Se acepta la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .049, y este es menor a .05 por lo tanto essignificativo, es decir hay una correlación negativa media de -.195; amedida que la variable transigir disminuye, la variable complaceraumenta en una cantidad constante o viceversa.

Hi: 0≠xyr

(Las variables evadir y complacer presentan una correlación –positiva o negativa– en los mandos medios del área de producción dela empresa “Crouse Hinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Ho: 0=xyr

(Hay ausencia de correlación entre las variables evadir y complaceren los mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.” y el SAT)

Resultado:

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r = -.040s = .688Interpretación: Se rechaza la hipótesis de investigación, ya que el nivelde significancia es de .688, y este es mayor a .05 por lo tanto no essignificativo.

Como podemos observar existen mayor cantidad de correlaciones,entre ambas organizaciones, es por esto que la hipótesis deinvestigación se acepta.H9i: se Acepta

CONCLUSIONES

Luego del estudio de los resultados preliminares, podemos concluirque, de acuerdo con los Estilos ideales propuestos, los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse Hinds DomexS.A. de C.V.”evaluados tienen las siguientes características:

o En cuanto a su estilo de liderazgo mostraron ser eficaces,debido a que ninguno presentó una calificación negativa alaplicar el instrumento de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Latendencia observada al ser avaluados con el instrumentomencionado anteriormente fue que: el estilo de liderazgo quepredomina en los mando medios estudiados fue el estilo “Dejarhacer dejar pasar”, es decir, el líder puede dejar al grupo actuarsolo puesto que los seguidores tienen tanto la preparaciónadecuada como la capacidad de asumir responsabilidades. Peroel que todos hayan mostrado un estilo de Liderazgo eficaz, nosignifica que sean homogéneos, ya que al realizar la pruebaestadística esta nos mostró que los estilos de liderazgo no sonhomogéneos, con esto podemos decir que aunque los 11mandos medios del área de producción de la empresa “CrouseHinds Domex S.A. de C.V.”muestran un estilo de liderazgoeficaz, lo pueden ejercer de distinta manera, esto es, puedeninclinarse cada uno hacia un estilo de Liderazgo diferente.

o En cuanto a su manejo de conflictos podemos decir que de acuerdo con el análisis relanzado con el instrumento de Thomas

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Kilman, los estilos que más predominaron son competir ytransigir; esto muestra que en la misma media en que buscansolucionar los conflictos mediante un análisis profundo, lo hacentambién mediante la negociación, es decir, otorgandoconcesiones reciprocas. Debido a que muestran estilos demanejos de conflictos distintos y en base a la prueba estadísticapodemos afirmar que su estilo de manejo de conflictos no essignificativamente similar entre sí. Por lo tanto los estilos demanejo de conflictos de los 11 mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”no son homogéneos.

o En lo que respecta al estilo de comunicación, solamente serealizó el estudio a los 11 mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”En dicho análisis pudimos observar que de acuerdo a laspuntuaciones que obtuvieron, al ser medidos con el instrumentoManual de Estrategias Gerenciales Modulo 5 INAP el estilo decomunicación es malo.

o Pero podemos notar que predomina el estilo de claridad deexpresión, es decir, que la comunicación busca ser lo máscomprensible en su interacción con los demás miembros de laempresa pero también se observó una tendencia igual haciaestilo de comunicación escuchar, lo cual apoya a losargumentos antes mencionados, en cuanto a que tienen unestilo de manejo de conflictos transigente. De acuerdo con estoy los resultados del análisis estadístico podemos concluir que elestilo de comunicación entre los 11 mandos medios del área deproducción de la empresa “Crouse Hinds Domex S.A. deC.V.”no es significativamente similar por lo tanto no sonhomogéneos.

o En lo que respecta al estilo de liderazgo entre los 11 mandosmedios del área de producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”y los tres grupos del Servicio deAdministración Tributaria que tomaron el Diplomado en elPerfeccionamiento de las Habilidades Gerenciales en el Instituto

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Nacional de Administración Pública (INAP), medidos con elinstrumento de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, ambasmuestras presentan un estilo de liderazgo eficaz, otraobservación en las muestras estudiadas es que entre máseficaz sea el estilo de liderazgo que ejerzan, su estilo de manejode conflictos es más integrador y menos evasivo, es decir, queentre más eficaz sea el liderazgo se buscará dar una solución alos conflictos y no evadirlos; con lo cual podemos decir que sonhomogéneos, en tanto su estilo de liderazgo es eficaz, pero losresultados estadísticos de la diferencia de medias nos dijeronlo elementos necesarios para afirmar que sus estilos deliderazgo no son significativamente similares por lo tanto no sonhomogéneos, es decir que aunque muestran un estilo deliderazgo eficaz (homogeneo), lo pueden ejercer de distintamanera, esto es, pueden inclinarse cada uno hacia un estilo deLiderazgo diferente.

Por lo tanto al analizar y reflexionar los argumentos anteriores,podemos hacer mención que la suposición que se tiene acerca de quelos estilos de liderazgo entre la administración privada y laadministración pública son diferentes, es cierta.

En lo que se describe al estilo de manejo de conflictos de los 11mandos medios del Área de Producción de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.” con respecto al estilo de manejo de conflictos delos tres grupos de mandos medios del Servicio de AdministraciónTributaria que tomaron el Diplomado en el Perfeccionamiento de lasHabilidades Gerenciales del INAP, podemos concluir que no sonsignificativamente similares entre sí, debido a que la comparaciónentre sus subvariables (competir, integrar, transigir, evadir ycomplacer) muestran grandes diferencias entre las medias de cadauna de ellas por lo tanto no son homogéneas.

Luego del estudio de los resultados preliminares, podemos concluirque, de acuerdo con el aspecto teórico propuesto para la medición delautoestima en los 30 subordinados de la empresa “Crouse HindsDomex S.A. de C.V.”evaluados poseen las subsiguientesparticularidades:

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-Presentan un nivel bajo de autoestima de acuerdo alintrumento utilizado******lo cual representa que los subordinados tienenun desarrollo mental negativo, es decir, no podemos afirmar que noimporta el estilo de liderazgo, asi como, el manejo de conflictos, y lacomunicación porque eso representa mayores investigaciones, solopodemos comentar que el autoestima no se puede medir en sutotalidad, el instrumento que utilizamos, nos acerca hacia el nivel deautoestima de cada subordinado. Podemos afirmar que un nivel deautoestima bajo implica que los subordinados necesitan ejerciciospsicológicos o que según sus roles de vida afectan el trabajo que ellosdesarrollan su bajo nivel de autoestima es negativo hacia susrelaciones humanas y afecta al individuo en su relación con los demásindividuos con los que se desarrolla.

Nosotros proponemos en cuanto al autoestima es importante porquees un factor que ayuda a enfrentar los problemas positivamente y alograr resultados también positivos, por lo tanto, un buen nivel deautoestima ayuda a creer en ti mismo y hacer mejor tu trabajo ademasde que nos ayuda a sentirnos útiles.

****** Instrumento de medición del nivel de autoestima por Cirilo Toro Vargas, Ph, D.

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