intercionalizacion empresarial libro

7/25/2019 Intercionalizacion Empresarial Libro

1/96

InternacionalizacinempresarialArgumentos y estrategias

para el directivo

inte


2/96


3/96

Internacionalizacin empresarialArgumentos y estrategias para el directivo

Equipo de trabajo:Joan Enric Ricart

Jaume LlopisAmaia Garrido

Gemma Tonijuan

Consejo editorial:Jos Mara Jord

Jos Mara Grande

Patrocinado por:


4/96


5/96

Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

PRESENTACIN

La ralentizacin del crecimiento en la zona euroy su especial incidencia en nuestro pas, que estafectando con mayor dureza a la pequea ymediana empresa, pone de manifiesto la necesi-dad de trascender los lmites de nuestro merca-do actual para impulsar el crecimiento de nues-

tras empresas y asegurar la supervivencia delnegocio a largo plazo.

Cuando en la Fundacin CEDE decidimos pre-parar una serie de cuadernos prcticos sobrecuestiones clave en la agenda de directivos yejecutivos, la internacionalizacin surgi de ma-nera natural y espontnea como uno de los

temas crticos de cara al futuro.Sin embargo, me gustara resaltar que la interna-cionalizacin va ms all de la mera comerciali-zacin de productos y servicios en un escenarioglobal: es una opcin estratgica que requiereuna profunda reflexin previa sobre el modelode negocio actual de la compaa y, fundamen-

talmente, sobre su futuro modelo y el papel quequiere desempear en el mercado mundial.

Los testimonios aportados a este estudio porpersonalidades con un extenso bagaje empresa-rial e internacional y por organismos pblicoscuya misin es asesorar y ayudar a las empresasen este reto, son unnimes al afirmar que el xitode un proceso de internacionalizacin parte de la

consideracin de una premisa fundamental: la

previa definicin de una slida estrategia basadaen la ventaja competitiva de la compaa. La ade-cuada articulacin de esta estrategia requiere deun anlisis interno sobre los recursos humanos yfinancieros disponibles para emprender este pro-yecto, de un riguroso estudio del atractivo de losmercados objetivo, los riesgos potenciales y posi-bles barreras de entrada y de la seleccin de la

frmula idnea para estructurar el proceso (ex-portacin, inversin exterior o implantacin pro-ductiva). Por tanto, internacionalizacin y estra-tegia corporativa van unidas, siendo la primerainconcebible sin la segunda.

Este cuaderno invita, por tanto, a replantearselas fronteras de nuestro mercado actual. Con l

pretendemos acompaar a la pequea y media-na empresa en su apertura al mercado exterior,mostrndole las lecciones aprendidas en el ca-mino con ejemplos concretos aportados por lascompaas colaboradoras en el estudio.

En este sentido, quisiera manifestar mi ms sin-cero agradecimiento a las empresas que nos han

aportado sus casos de xito, a las personalida-des que han enriquecido el estudio con su expe-riencia personal y profesional y a los organismospblicos que han participado en la elaboracindel documento. Asimismo, quisiera agradecer alPatronato de la Fundacin CEDE su apoyo, a losprofesores Joan Enric Ricart y Jaume Llopis delIESE su gran labor y al Equipo de Trabajo su gran

trabajo y dedicacin al proyecto.


6/96

La internacionalizacin nos ofrece un nmero

ilimitado de posibilidades y mercados a explorary procura cuantiosos beneficios en el medioplazo. Ahora bien, es una carrera de fondo, unproceso de prueba y error en que el aprendiza-je y la evolucin de la compaa son continuos yque, por tanto, requieren del compromiso y lainvolucracin de la Direccin. No est exentade retos y dificultades, pero transformar estos

retos en oportunidades est en nuestras manosy cuanto antes comencemos, antes obtendre-mos resultados.

Fernando Ruiz

Presidente de DeloittePatrono de la Fundacin CEDE


7/96


La clave,la internacionalizacin

El xito del sector exterior va a serdecisivo para la salida de Espaa dela crisis

Tras cuatro aos de crisis econmica y uno ymedio en el epicentro de las tensiones europe-as, es comprensible que el pesimismo nos tiente.Sin embargo, ahora ms que nunca, debemosmantener la perspectiva: distanciarnos de lasdificultades que no ignorarlas, reflexionar, ana-lizar nuestra estrategia, nuestros cimientos, yreconocer en ellos nuestras fortalezas. Fortale-zas que, por muchos errores cometidos, siguenestando ah. Con todo, quisiera destacar una for-taleza concreta, no solo por la trascendenciaque ha adquirido durante este periodo de difi-cultad sino, sobre todo, por su exitosa trayecto-ria durante ms de una dcada. Me refiero, sinduda, a la capacidad de internacionalizacin delas empresas espaolas.

Entre 2000 y 2008, el volumen de exportacionescreci, en promedio, un 5% anual. Un xito, pues-to que el contexto nos era doblemente adverso:se perdi competitividad entre un 10% y un14% en funcin del indicador y los grandesemergentes dieron el salto exportador. Pero siesa cifra es encomiable, su avance desde 2010 hasido espectacular. Con un crecimiento anual pro-medio del 7%, las exportaciones espaolas fue-

ron, junto a las alemanas, de las primeras en

recuperarse de la debacle del comercio mundialen 2009 y de las pocas, en Europa, que ya hansuperado sus niveles de antes de la crisis. El xitodel sector exterior cabe atribuirlo al buen que-hacer de un nutrido grupo de empresas que hansabido potenciar y explotar sus ventajas compe-titivas ms all de nuestras fronteras, superandotodo tipo de barreras en mercados ajenos y en

entornos no siempre propicios.

La empresa espaola con actividad internacio-nal ha demostrado ser competitiva, preservan-do una elevada cuota de mercado global tantoen bienes, en torno al 1,6%, como en servicios,en torno al 3,5% aun cuando el viento soplabaen contra. Lo ha conseguido manteniendo unos

estndares de productividad y eficiencia supe-riores a la media espaola pero tambin amuchas de sus homlogas europeas y abrin-dose camino al exterior por distintas vas. Porun lado, especializndose en sectores de tecno-loga media-alta en los que la competencia sedirime no tanto en precios como en diferencia-cin de producto, marca y calidad. Por otro,

explorando y adaptndose a nuevos mercadoscon gran potencial. La innovacin tambin hasido un ingrediente fundamental: innovacin ensectores punteros en tecnologa y tambinen los sectores ms tradicionales que nos po-damos imaginar. Seducir a clientes externos conel know-how, conocimiento e ideas desarrolla-dos en nuestro pas tambin ha sido un ele-

mento fundamental para las grandes construc-toras espaolas o las instituciones financieras.


8/96

En definitiva, el sector empresarial ha manteni-

do un espritu de iniciativa constante, supera-cin e ingenio del que, por fortuna, seguimos yseguiremos beneficindonos.

La economa espaola est inmersa en un pro-ceso de ajustes que lastrarn la demanda inter-na por un periodo prolongado de tiempo, por loque la clave de la recuperacin est en el sector

exportador. En ese sentido, las ventajas en com-petitividad-precio cosechadas desde el inicio dela crisis los costes laborales unitarios en rela-cin a los de la Eurozona han retrocedido 13puntos porcentuales desde su mximo en 2008constituyen un factor de apoyo imprescindibleen un entorno cada vez ms competitivo. Lasdificultades del mercado interno en el corto

plazo tambin componen una palanca de impul-so para que ms empresas espaolas se animena salir al exterior: en 2011, 123.000 empresasespaolas, un 12,5% ms que en 2010, exporta-ron algn tipo de mercanca y el nmero deempresas que iniciaron o retomaron su activi-dad exportadora tras al menos cuatro aos sinhacerlo aument en un 30%.

Nuestras empresas saben del enorme potencialque ofrece un mercado de alcance mundial. Enmuchos puntos del mundo, estn emergiendoeconomas cuyas perspectivas de futuro sonextremadamente halageas y donde surgen yseguirn surgiendo grandes oportunidades. Hayque buscarlas y aprovecharlas! La clave est enla anticipacin y la innovacin.

Desde el mbito institucional, cabe emprender

iniciativas que promuevan dicha labor y facilitenla internacionalizacin. Sin embargo, el verdade-ro motor de la internacionalizacin est en lapropia empresa y en sus directivos.

A estas alturas, pocos cuestionan el hecho deque la internacionalizacin impulsa el crecimien-to econmico, pero dicho impulso pasa de ser

beneficioso a esencial cuando el gasto internono aporta el dinamismo suficiente. Espaa esten recesin pero, no nos quepa duda alguna, sal-dremos del trance y para ello es bsico confiarplenamente en que nuestro sector exterior,como ya lo ha hecho en otras ocasiones, nosalumbre el camino hasta esa preciada luz al finaldel tnel.

Isidro Fain

Presidente de CEDE y de la Fundacin CEDE(El Pas, octubre 2012)


9/96


SUMARIO

Introduccin, a cargo de Joan Enric Ricart y Jaume Llopis, profesoresde IESE Business School y coordinadores acadmicos de la publicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Captulo I: La internacionalizacin de la economa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Josep Llus Bonet, presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas (FMRE)y del Grupo Freixenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Mara del Coriseo Gonzlez Izquierdo, consejera delegada del ICEX . . . . . . . . . . . . . . . 12La internacionalizacin de la economa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Comercio Exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Inversin Exterior Directa (IED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Oleadas de internacionalizacin de las empresas espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23CASO Ficosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Ficosa: de pyme a empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Captulo II: Argumentos para la internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Josep Lagares, director general de Metalquimia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Lus Saurat, director general de Equipo IVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Por qu y para qu internacionalizar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Crear valor en un contexto de globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35La consistencia con la estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40CASO Cascajares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

La internacionalizacin como base de supervivencia y del xito del negocio . . . . . . . . . 41

Captulo III: Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Ignasi Ricou, consejero delegado de Gallina Blanca Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44En qu mercados entrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Con qu estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Con qu tipo de estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

CASO Borges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55La internacionalizacin de la Dieta Mediterrnea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55


10/96

Captulo IV: El proceso de internacionalizacin. Cmo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . 57

TESTIMONIOS

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Javier Mutuberria, director general de Orona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57El proceso de internacionalizacin. Cmo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Consideraciones previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Formas de internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Crecimiento orgnico versus crecimiento inorgnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Caso Cosentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Cosentino: de pequea empresa familiar a multinacional, gracias a la innovacin . . . . . 68

CASO Grifols . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Sin miedo a crecer va adquisiciones y apalancamiento financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Captulo V: Internacionalizacin: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Bernard Meunier, director general de Nestl en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Internacionalizacin: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Barreras a la internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Principales retos y riesgos en operaciones internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79CASO H10 Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

El reto de exportar una experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Captulo VI: Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Amparo Bertomeu, directora general de la Asociacin Nacional de Industrialesy Exportadores de Muebles de Espaa (ANIEME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Mar Sancho Sanz, directora general de la Agencia de Innovacin, Financiacin eInternacionalizacin Empresarial de la Junta de Castilla y Len (ADE) . . . . . . . . . . . . . . 85David Fernndez, director del Departamento Internacional del Grupo SPRI . . . . . . . . . 87

Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Los diez pasos de la expansin internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91


11/96


9

INTRODUCCIN

La economa espaola se ha internacionalizadocon rapidez desde la entrada en la Unin Euro-pea, entonces la CEE, en 1986. Esta rpida y efec-tiva internacionalizacin ha tenido a las grandesempresas espaolas como protagonistas y se hacentrado mucho en Europa, aunque ms recien-temente se han diversificado los objetivos denuestras exportaciones e inversiones en el ex-tranjero. Sin embargo, y siempre con notablesexcepciones, las pequeas y medianas empresasno han protagonizado un cambio de rumbo simi-lar (captulo 1).

La no participacin de las PYMES espaolas en losmercados internacionales, ms all de condenar-las a la precaria situacin de los mercados doms-ticos, ha aislado a las empresas y a sus directivosdel entorno competitivo internacional, generandouna estructura industrial poco competitiva, exce-sivamente protegida, y tremendamente vulnera-ble a la creciente integracin de las economasmundiales y a la entrada de nuevos competidores.Urge, pues, salir al exterior y exponer a nuestrasempresas a los incentivos de excelencia que apor-ta la competencia internacional.

Ficosa (captulo 1) es una muestra de la profundatransformacin que puede representar la inter-nacionalizacin. En 1986, Ficosa era una empresamediana concentrada en clientes domsticos.Pero con su internacionalizacin inici una trans-formacin que le ha llevado a ser el mayor pro-

veedor mundial de espejos retrovisores, a hacer

una clara apuesta por los sistemas electrnicosdel automvil y a facturar casi 1.000 millones deeuros anuales. Sin la internacionalizacin, Ficosaahora no existira o sera un jugador marginal sinfuturo.

En un sector muy distinto, Cascajares (captulo II)muestra cmo el mercado internacional puede

suplir las graves dificultades del mercado doms-tico. El camino es largo y difcil. Iniciarlo ahora,ms difcil; pero tambin ms necesario. El cap-tulo II analiza las diversas razones para inter-nacionalizarse, que resumimos en las tres C's dela internacionalizacin: (1) Crecer; (2) Ser msCompetitivos; (3) Generar ms Conocimientos.Metalquimia (captulo II) es un gran ejemplo de

los crculos virtuosos que se generan entre estastres variables. Metalquimia es un especialista denicho que necesita los mercados internacionalespara tener el tamao suficiente. Compite conestndares internacionales en los mercados msexigentes. Y aprende de clientes pioneros en todoel mundo, logrando un nivel de excelencia eninnovacin y competitividad internacional en elque apoya su absoluta globalizacin. Estas cone-xiones tambin se dan en el sector servicios,como muestra el caso de IVI (captulo II) y suapuesta por la expansin internacional en base ala innovacin, reforzndose ambas mutuamente.

La internacionalizacin no es una decisin aisla-da. Es un largo proceso de transformacin, uncamino que no tiene marcha atrs. Como todocamino, se inicia en algn punto con la decisin


12/96

10

de empezar a andar. Y en esta decisin hay trespreguntas fundamentales: Dnde ir? Para qu?Cmo? Eso implica decidir en qu pases que-remos entrar primero, con qu estrategia y conqu organizacin (captulo III). Tres preguntasque configuran la estrategia de internacionaliza-cin. Casos como el del Grupo Borges (captu-lo III) muestran la necesidad de estudiar estaspreguntas de manera coordinada, de forma quetodo el conjunto tenga sentido.

El camino debe andarse sabiendo a dnde va-mos, sin perder el norte, pero con esa actitud deaprender y de virar cuando hace falta, de cam-biar y seguir cambiando para ir aprendiendo delproceso, buscando nuevos socios y nuevas orga-nizaciones que permitan transformar las barre-ras en oportunidades para obtener el fruto deeste tremendo esfuerzo que llamamos la inter-nacionalizacin. Los ejemplos del captulo IV nosmuestran cmo cada empresa debe buscar supropio camino.

De entrada, la internacionalizacin es cara y con-lleva riesgo... Pero ello es indicativo tambin de laoportunidad que representa. Hay muchas barre-ras a superar, como los aranceles o las restric-ciones varias que imponen los pases para pro-teger a sus empresas. Aunque quizs las msimportantes sean las barreras internas (captuloV). Porque los pases no slo estn separadospor unas fronteras fsicas, sino que hay tambindistancias culturales, administrativas, econmicas,geogrficas... Superarlas, generar las capacidadespara entender y sacar partido de las diferencias

entre mercados, no es nada fcil. La empresadebe cambiar, las personas deben aprender, losdirectivos deben dar ejemplo, la propiedad debecomprometerse, y as afrontar colectivamente elgran reto de pasar de ser una empresa local a seruna pequea multinacional.

Espaa no ser competitiva si no lo son susempresas. Sus empresas no sern competitivas sino se internacionalizan pronto y se exponen a lacompetencia internacional. No lo sern si noapuestan por la innovacin, por la calidad, por lasmarcas, por la excelencia. Si no lo hacemos, se-guiremos sufriendo en la recesin, el desempleoy la creciente precariedad. Si en otra poca fui-mos conquistadores, si algunas de nuestras mar-cas y enseas se han hecho ya respetar en elmundo y han alcanzado el liderazgo, qu espe-ramos en tantas y tantas empresas para dar estepaso? El tesoro espera a los intrpidos, no nosquedemos atrs.

Joan Enric Ricart Jaume Llopis

Profesores de IESE Business Schooly coordinadores acadmicos de la publicacin


13/96


11

CAPTULO I:

La internacionalizacin de laeconoma espaola

TESTIMONIOS

Josep Llus Bonet

Presidente del Foro de MarcasRenombradas Espaolas (FMRE)y del Grupo Freixenet

El pas tiene la salida yel futuro en la interna-cionalizacin. El pro-

blema es que vamoscon retraso. Espaa hallegado tarde a la glo-balizacin, y en conse-cuencia todava hay

muchas empresas que deben incorporar estefenmeno. Dado el tejido productivo espaol,hay una gran cantidad de pymes que todava

no han hecho este recorrido, aunque algunass lo han iniciado. Yo soy optimista por natu-raleza, pero tambin por experiencia: en laFeria de Barcelona, me doy cuenta de quemuchas ya han empezado. Vamos por buencamino. Y esto es coherente con las cifras quedemuestran que, actualmente, es el sectorexterior el que est tirando de nuestra eco-

noma.

Espaa se pas toda la autarqua cerrada en s

misma. Esto supuso una cerrazn y una prdi-da de conexin con el mundo con un coste deoportunidad muy elevado. Afortunadamente,esto cambi con el Plan de Estabilizacin de1959. A partir de la transicin poltica, se daun paso hacia la apertura muy importante.Paso que se profundiza en el momento en queEspaa se incorpora a la CEE y, ms tarde, con

la adopcin del euro.

Algunas empresas vieron ya entonces con cla-ridad que haba que internacionalizarse, ehicieron los deberes. Es el caso de Freixenet,por ejemplo. En los aos sesenta ya contabacon una marca fuerte y consolidada en elmercado espaol; pero, al mismo tiempo,

tena tambin una clara vocacin de expan-dirse internacionalmente. Para estas empre-sas, la internacionalizacin supuso dos cosas.Por un lado, ganancias de competitividad, yaque sin ser competitivo no se puede ir por elmundo. La internacionalizacin y la competiti-vidad empresarial van juntas, son dos caras dela misma moneda. Y, por otro lado, supuso

asentar una cabeza de puente de la economaespaola hacia el mundo.

Internacionalizacin de calidad:el papel de la marca

No se trata de fomentar la exportacin puray dura, ni de vender commodities, sino de

impulsar la internacionalizacin de calidad: lo


14/96

12

que interesa es vender marca. Cuando t tie-

nes marca, te la juegas mucho ms. Pero tam-bin tienes ms valor. La internacionalizacinde calidad, la internacionalizacin de marca, teobliga a ser mejor y es la nica que te permi-te ocupar posiciones slidas. Las commodities,en cambio, van y vienen. Desde el punto devista de internacionalizacin y de innovacin,la marca es fundamental. En ese terreno se ha

hecho un gran camino, pero todava quedamucho recorrido.

Precisamente para visibilizar y enfatizar lanecesidad de una internacionalizacin de cali-dad, en 1999 se constituy el Foro de MarcasRenombradas Espaolas (FMRE). Inicialmenteformado por 17 empresas lderes y pioneras

en la internacionalizacin y hoy integrado porms de un centenar de empresas e institucio-nes. Estas empresas, a travs de lo que noso-tros llamamos las marcas embajadoras, yaempezaron desde el principio a hacer unalabor de acompaamiento, sobre todo deempresas medianas, en su salida al exterior.En ese momento, no con una visin estratgi-

ca de la internacionalizacin, sino como unareaccin a las propias crisis coyunturales quetenamos aqu. Por ejemplo, la de 1993, queoblig a muchas empresas a buscarse la vidafuera porque aqu lo tenan muy complicado.Y eso ha vuelto a ocurrir varias veces. Ahoramis-mo, por ejemplo, hay una gran necesidadde internacionalizacin. Todava hay muchasem-presas que no han hecho el recorrido.Pero as como hace cinco aos no vean la

necesidad, ahora ya tienen la conviccin de

que, o van por aqu, o estn sentenciadas.

Las marcas renombradas espaolas son unareferencia que pueden utilizar para abrirsecamino. Adems, muchas de ellas participanregularmente en las reuniones del Club deMarcas de Alto Potencial Internacional (MAPI),una iniciativa del Foro de Marcas Renombra-

das Espaolas creada para apoyar, desde lasmarcas lderes y en colaboracin con las admi-nistraciones pblicas, a las marcas que tienenmayores posibilidades de xito en el exterior.

Mara del Coriseo GonzlezIzquierdoConsejera delegada del ICEX

Este estudio sobre lainternacionalizacin de laeconoma espaola llega

en un momento particu-larmente acertado, puesla crisis que estamosviviendo obliga al fomen-to y al mximo aprove-

chamiento del carcter emprendedor y a labsqueda constante de oportunidades, bienpara las empresas ya existentes, que enmuchos casos se estn viendo exigidas a rein-ventarse, o bien para aquellas personas empu-


15/96


13

jadas a buscar por cuenta propia las oportuni-

dades que el mercado laboral no ofrece. Y enel presente contexto de debilidad de la deman-da interna, este impulso empresarial pasa, nece-sariamente, por la internacionalizacin.

A pesar del enorme esfuerzo en inversin yrecursos que supone la internacionalizacin,sta reporta cuantiosos beneficios:

Nuevas oportunidades, es decir, el acceso anuevos mercados supone mayores posibili-dades de expansin, crecimiento e ingresos

Diversificacin, ya que a medida que unaempresa se internacionaliza se hace menosvulnerable a cambios en la demanda local

Acceso a recursos ms econmicos

Aumento de la calidad y la eficiencia, pues elcontacto con la competencia extranjera esuna excelente escuela que mueve a la em-presa a impulsar su productividad y la cali-dad de sus productos

Menores costes de financiacin, a travs deun acceso al crdito ms diversificado y mseconmico

As, las empresas exportadoras son de mayortamao, ms eficientes, realizan ms operacio-nes de inversin y suelen estar en mejor posi-cin financiera que las que operan exclusiva-mente en el mbito domstico. Estas gananciasde eficiencia y competitividad a nivel microe-conmico tienen su reflejo a nivel agregado o

macroeconmico. Adems, el comercio inter-

nacional permite a cada pas hacer un uso ms

eficiente de sus recursos, concentrndose enla produccin de aquellos bienes para los queest mejor dotado y comprando aquellos queno pueda producir eficientemente o, en algu-nos casos, en absoluto.

Pese a estos beneficios, la internacionaliza-cin de las empresas en Espaa sigue siendo,

aun con los avances de los ltimos aos, unaasignatura pendiente de nuestra economa.Existen muchas barreras a las que las empre-sas se deben enfrentar para hacer realidad unproyecto de internacionalizacin, pero, engeneral, puede considerarse que estas barre-ras se resumen en un problema de aumentode los costes (necesidad de contratar perso-

nal especializado, de establecerse en el exte-rior, de viajar, de abrir y mantener canales dedistribucin y sistemas logsticos, de procu-rarse una buena y fiable informacin, etc.).

ICEX aspira a estar al lado de las empresas enesta aventura y para ello ofrece una ampliagama de programas y servicios con los que

tiene como objetivo contribuir a que la inter-nacionalizacin se convierta en un elementoestructural de la economa espaola y no sloen un recurso en tiempos de crisis. Por elloanimamos a las empresas a emprender estecamino y a servirse del apoyo que ICEX lesbrinda.


16/96

La internacionalizacin

de la economa espaolaLa economa espaola ha experimentado unnotable proceso de internacionalizacin durantelas ultimas dcadas, que se ha reflejado tanto enlas transacciones comerciales como en los flujosfinancieros con el exterior. Actualmente, ochomultinacionales espaolas forman parte del se-

lecto rankingGlobal 500 que elabora la revistaFortune (Santander, Telefnica, Repsol, BBVA,Iberdrola, ACS, Gas Natural Fenosa y Mapfre,por orden de aparicin). Juntas, facturaron en2011 ms de 482 mil millones de dlares. Fuerade los grandes rankings, muchas otras empresasincluidas pymes han hecho de la expansininternacional de sus marcas y negocios un pilar

estra-tgico de su crecimiento y competitividad.Un buen ejemplo lo tenemos en las enseas queagrupa el Foro de Marcas Renombradas Espao-las, de tamaos y sectores diversos.

Pero a pesar de los avances conseguidos y delos notables casos de xito en la expansin in-ternacional de un buen nmero de firmas, la

internacionalizacin sigue siendo una de lasgrandes asignaturas pendientes de la economaespaola. Segn datos del ICEX, en 2011 habaen Espaa un total de 122.897 empresas expor-tadoras. Sobre el censo total de empresas1, esa

cifra no representa ms que un 3,8%. Y si nosceimos al nmero de empresas que exportanregularmente aquellas que lo han hecho duran-te, al menos, cuatro aos consecutivos el por-centaje desciende hasta un testimonial 1,2%. Lacontundencia de estos datos demuestra que lainternacionalizacin de las empresas espaolas,salvo notables excepciones, sigue siendo insufi-ciente.

Pero, qu significa, exactamente, que una econo-ma est internacionalizada? Bsicamente, significaque su tejido empresarial y productivo participade forma activa y sostenida en el comercio mun-dial de bienes y servicios, as como en el flujo decapitales destinados a la inversin productiva. Aefectos prcticos y simplificando, la internaciona-lizacin de una economa viene dada por su acti-vidad de comercio exterior (reflejada en sus ex-portaciones e importaciones) y por sus flujos deinversin exterior directa (emitida y recibida).

La observacin de la situacin y evolucin re-ciente de estas dos grandes variables, comercioexterior e Inversin Exterior Directa (IED), nospermite hacer un diagnstico bastante precisosobre el grado de internacionalizacin de la eco-noma espaola. Lo haremos apoyndonos en elanlisis de algunos indicadores comnmente uti-lizados para este fin y trataremos, en la medidade lo posible, de establecer comparaciones conotros pases. Especialmente con los de nuestroentorno ms inmediato, y de forma muy particu-lar con los de las principales economas de lazona euro: Alemania, Francia e Italia.

14

1. Segn el Directorio Central de Empresas (DIRCE) que ela-

bora el INE, el nmero total de empresas en Espaa a 1 deenero de 2011 era de 3.199.617


17/96


18/96

16

mania) y de la crisis econmica y financiera de2008. Las exportaciones espaolas, como las ale-manas, han resistido razonablemente bien la con-traccin del comercio mundial, mientras que lasde otros pases como Francia, Italia o el ReinoUnido se han resentido ms. Pero, por otro lado,la cuota espaola en las exportaciones mundia-les de bienes sigue lejos del 8,3% de Alemania, ypor debajo del 3,4% de Francia o del 2,9% de Ita-lia. En cuanto a los servicios, Espaa es ahora eloctavo exportador mundial, lo que significa queha perdido posiciones y cuota respecto a lasituacin que ocupaba antes de la crisis.

Lgicamente, el peso relativo de un pas en elcomercio mundial depende, en gran medida, deltamao de su economa. Pero, teniendo en cuen-ta que el peso de la economa espaola en el PIBmundial est en torno al 2,5%, parece claro quehay margen tambin para aumentar la participa-cin de las exportaciones espaolas en el co-mercio mundial, por lo menos en cuanto a loque a mercancas se refiere. Adems, la cuotaespaola en el comercio mundial de mercancastambin se sita por debajo de la que tieneneconomas con un tamao similar, en trminosde PIB, al de la economa espaola, como Coreadel Sur (3,04%) o Canad (2,46%).

Tasa de apertura comercial

La tasa de apertura comercial de un pas mide elpeso que tiene en su economa el comercio con

el exterior de bienes y servicios. Su clculo esmuy sencillo (no es ms que la suma de impor-

taciones y exportaciones expresada como unporcentaje del PIB), y resulta muy til paraobservar la situacin y evolucin de la integra-cin comercial de un pas con el exterior.

La apertura comercial de la economa espaolaha crecido de forma sostenida en las ltimasdcadas gracias, en gran medida, a la incorpora-cin de Espaa en la Unin Europea. Antes de laadhesin a la CEE (1986), la tasa de apertura dela economa espaola apenas alcanzaba el 30%del PIB. La incorporacin al mercado nico euro-peo (1993), que culminara con la adopcin deleuro (2002), impuls de forma espectacular laintegracin comercial de Espaa especialmentecon sus socios comunitarios, de modo que latasa de apertura se lleg a duplicar (ver Figura 2).

Figura 2. Apertura comercial de Espaa(Bienes y servicios)


19/96

17


Sin embargo, la crisis econmica en Espaa y elcolapso del comercio mundial durante los aos2008 y 2009 han provocado la ruptura de latendencia alcista de este indicador. Segn losltimos datos disponibles de la OrganizacinMundial del Comercio (OMC), la tasa de aper-tura de la economa espaola durante el perio-do 2009-2011 se situ en el 56% del PIB. Muylejos del 88,2% de Alemania, aunque por encimadel 53,5% de Francia y del 54% de Italia. Unanovedad a destacar respecto a la situacin ante-rior a la crisis, cuando la tasa de aperturacomercial de Espaa se situaba por detrs de lade estos pases.

Al margen de esta seal optimista, lo cierto es queel grado de apertura comercial de la economaespaola no parece estar a la altura de su poten-cial. Un claro ejemplo es el reducido peso que tie-nen nuestras exportaciones de bienes respecto alPIB, del 20,6% en 20113. Esta cifra es la menorentre las cuatro principales economas de la zonaeuro; queda lejos del 43,0% que representan enAlemania o del 34% del conjunto de la UEM. Elmargen de crecimiento es, por tanto, amplio. Ydebera explotarse, especialmente ahora que lasexportaciones espaolas han ganado competitivi-dad gracias a un aumento de los ndices de pro-ductividad (impulsados por la cada de los costeslaborales unitarios) y a la debilidad del tipo de cam-bio del euro.

Balanza Comercial

El comercio de bienes con el exterior de la eco-noma espaola, reflejado en las importaciones ylas exportaciones de mercancas, ha sido tradi-cionalmente deficitario. Sin embargo, y a pesardel lastre que histricamente ha supuesto nues-tra fuerte dependencia energtica del exterior(las importaciones energticas ascendieron en

2011 a 56.000 millones de euros: un 22% deltotal de importaciones), la balanza comercial es-paola ha variado significativamente en los lti-mos aos. Especialmente, a raz de la crisis.

Durante el periodo 2008-2011, las importacio-nes espaolas de bienes y servicios han retro-cedido un 5,6% (Figura 3). Un claro efecto de larecesin y de la cada de la demanda interna, alque hay que aadir el de la subida de precios denuestras principales importaciones (entre 2007y 2011 el precio del barril de Brent aument un50%: de 72 a 108 dlares). Sin embargo, las ex-portaciones han acumulado un crecimiento del15,35% durante ese mismo periodo. Como re-sultado, nuestro proverbial dficit comercialexterior se ha visto reducido a prcticamente lamitad: en 2011 se situ en 39.701 millones deeuros, el equivalente a un 3,7% del PIB en tr-minos reales (en 2008 representaba el 7,5% delPIB). Nuestra tasa de cobertura la cantidad deimportaciones que se pueden financiar con losingresos de las exportaciones ha pasado del69,3% del ao 2008 al 84,9% en 2011.

3. Propensin exportadora (Trade to GDP Ratio), CountryProfiles. OMC, 2012


20/96

Figura 3. Balanza Comercial (2008-2011)

Aunque una parte del mrito es debida al desplo-me de las importaciones provocada por la cadade la demanda interna, hay que destacar el dina-mismo de las exportaciones, pues aun habiendosufrido tambin el envite de la crisis (en 2009cayeron un 15%), siguen siendo el nico motor dela economa que no se ha parado. En 2011 avan-zaron un slido 9,5%, consiguiendo que la contri-bucin de la demanda exterior al PIB fuera positi-va (el equivalente al 2,5% del PIB) por cuarto aoconsecutivo. Es ms: Espaa logr el ao pasado elprimer supervit comercial de la historia con laeurozona (1.600 millones de euros). Un saldo co-mercial que fue igualmente positivo (2.060 millo-nes de euros) respecto al conjunto de la UninEuropea. Un dinamismo exportador que respon-de a una ampliacin de la base exportadora y auna mayor diversificacin geogrfica hacia las eco-nomas emergentes; aunque ambas, como vere-

mos a continuacin, siguen siendo insuficientes.

Balanza de servicios

Buena parte del dficit comercial espaol hasido tradicionalmente compensado con el supe-rvit de la balanza de servicios (ver Figura 4). En2011, las exportaciones de servicios sumaron101.999 millones de euros (un 8,7% ms que en2010), mientras que las importaciones ascendie-ron a 68.002 millones de euros (un 2,5% ms

que en el ejercicio anterior). El supervit, portanto, se situ en 33.997 millones de euros,amplindose en un 23,6% respecto al registradoen el ejercicio anterior. Una mejora que respon-de al buen comportamiento de las exportacio-nes de servicios de turismo y viajes (cuyos in-gresos permiten cubrir hasta un 81% del dficitcomercial total en 2011), pero tambin de las deotros servicios, que por segundo ao conse-cutivo han registrado tambin un supervit.

Figura 4. Balanza de servicios (2008-2011)

18


21/96


19

Empresas exportadoras en Espaa

En Espaa hay cerca de tres millones doscientasmil empresas, de las que apenas un 3% exportan.De stas, solo unas 37.000 lo hacen de formaregular: apenas el 1%. Dicho de otro modo: decada cien empresas, noventa y nueve no hanincorporado el vector de la internacionalizacina sus estrategias de negocio. Ni siquiera ahora,con un consumo interno deprimido y sin visosde mejorar a corto o medio plazo. Aunque sempiezan a ser conscientes de la necesidad deabrirse camino en nuevos mercados.

Bsicamente, hay dos razones que explican esteescaso afn exportador. La primera es el tamaode las empresas. El tejido empresarial espaol estcompuesto muy mayoritariamente por pymes yautnomos (95%), y distintos estudios han com-probado que el tamao de la empresa est estre-chamente relacionado con su propensin a ex-portar: las empresas grandes exportan ms y a unnmero mayor de pases. La segunda razn es detipo histrico: la autarqua retras el proceso deinternacionalizacin de la economa espaola, porlo que la experiencia y cultura exportadora de lamayora de empresas espaolas es relativamenteescasa. Al menos, comparativamente con la de lospases de nuestro entorno ms inmediato.

La buena noticia es que ao tras ao aumenta elnmero de empresas que salen a vender sus pro-ductos al exterior. En 2011, por ejemplo, el nme-ro de empresas exportadoras aument un 12,5%.Ahora son un total de 122.897, mientras que en

el ao 2000 eran tan solo 66.278: en la ltimadcada, el nmero de empresas exportadoras haaumentado ms de un 85%. La mala noticia, comoya se ha apuntado, es que la cifra de exportado-ras regulares es todava muy baja (37.250). Con elagravante de que ha descendido en los ltimostres aos (con una cada acumulada del 6,1%) porla dificultad de las empresas para acceder a lafinanciacin. La crisis y la falta de crdito estnprovocando que algunas de las empresas queexportaban con regularidad hayan dejado de ha-cerlo. Un problema que afecta especialmente alas pequeas y medianas empresas, pero del queno estn exentas compaas ms grandes4.

Pero el reducido tamao de nuestra base expor-tadora no solo se refiere al nmero de empre-sas y a su dimensin media. Tambin atae alnmero de pases a los que exportamos y alnmero de sectores que participan en los inter-cambios comerciales con el exterior.

Las exportaciones espaolas, como ya se haapuntado anteriormente, estn muy orientadashacia mercados maduros y, especialmente, hacialos pases de la UE. Las ventas a los pases miem-bros todava suponen un 67% del valor total delas exportaciones (53% zona euro + 14% restoUE), mientras que la penetracin de las expor-taciones espaoles en los mercados ms din-micos a nivel internacional todava es muy esca-sa (Figura 5).

4. La crisis eleva nmero de pymes que tienen que dejar deexportar regularmente. Expansin, 10 de junio de 2012.


22/96

Figura 5. Exportaciones espaolas por destino, 2011 Las exportaciones espaolas a algunos pasesfuera del mbito europeo muestran unas tasas decrecimiento anual de dos dgitos. Es el caso deCanad (31%), Japn (30,8%), China (28%), Rusia(26,6%), Oriente Medio (22,3%), Argentina (21,8),Brasil (20,9%) o India (12,6%), entre otros. Sinembargo, todava representan una parte residualdel valor total de los productos exportados porlas empresas espaolas. Las exportaciones a lospases BRIC, por ejemplo, han aumentado signifi-cativamente en los ltimos aos, pero su pesosobre el valor total apenas alcanza el 4,6%.

En cuanto a la distribucin de las exportacionespor sectores, los ms activos son el de los bie-nes de equipo, el del automvil y el de alimen-tacin y bebidas. Juntos, suman prcticamente el50% del valor de las exportaciones. La excesivaconcentracin de las exportaciones en un n-mero reducido de sectores y su especializacinen productos de escaso valor aadido (mayori-tariamente con un contenido tecnolgico medioo bajo) tambin estn limitando el potencialexportador de la economa espaola.

Inversin Exterior Directa (IED)

Segn el ltimo Informe sobre las inversiones en elmundo5 que elabora anualmente la Conferenciade las Naciones Unidas sobre Comercio y De-sarrollo (UNCTAD), Espaa se situ en 2011en el nmero 14 del rankingpor pases en Inver-

20

5. World Investment Report (WIR) 2012


23/96

sin Exterior Directa emitida, con una cuota del2,2% sobre el total de inversiones realizadas enel mundo. Las empresas espaolas realizaroninversiones en el exterior por valor de 37.256millones de dlares, mientras que la InversinExterior Directa recibida por Espaa ascendi a29.476 millones. Eso significa que nuestro pases un emisor neto de inversiones, con un saldopositivo de 7.780 millones de dlares. Comopuede apreciarse en la Figura 6, las inversionesde las empresas espaolas en el exterior retro-cedieron en 2011 respecto a los niveles del pe-riodo anterior (un 2,8%). Y aunque se han recu-perado respecto a los mnimos de 2009 entre2008 y 2009 acumularon una cada superior al90% siguen muy lejos todava de los nivelesanteriores a la crisis.

Figura 6: Inversin Exterior Directa de Espaa,2007-2011

Dentro de ese periodo de mayor expansin de

la inversin directa realizada por empresas es-

paolas en el exterior, pueden distinguirse dosgrandes oleadas. En la primera (1999-2001) elmayor volumen de inversiones se concentra enlos pases de Latinoamrica y especialmente enel sector energtico, aunque tambin hubo ope-raciones destacadas en los mbitos de la indus-tria, de los servicios financieros y de los servi-cios de informacin y comunicaciones. Es en esaetapa, y al calor de los procesos de privatizacinpuestos en marcha en distintos pases latinoa-mericanos, cuando las grandes compaas espa-olas (Repsol, Telefnica, Santander, BBVA, Iber-drola, Iberia) empiezan a tomar posiciones enesos mercados y a operar como verdaderasmultinacionales. Una vez afianzada su posicinen estos mercados, que reforzaron significativa-mente sus respectivos negocios, muchas de ellaspusieron el punto de mira en Europa.

En la segunda oleada inversora (2006-2007) pre-dominaron, como principal destino geogrfico,las operaciones realizadas en Europa. Con unespecial protagonismo de las dirigidas a los sec-tores de informacin y comunicacin (como laadquisicin de la britnica O2 por Telefnica) yde la energa (por ejemplo, la compra de Scot-

tish Power por Iberdrola).

La crisis de 2008 puso punto final a esa etapa deexpansin. Desde entonces y hasta hoy, la inver-sin en el exterior de las empresas espaolas seha reducido abruptamente, con niveles que hanlogrado remontar los mnimos de 2009 (apenas3,5 miles de millones de euros) pero que estn

muy lejos de alcanzar los niveles anteriores a la

21



24/96

22

crisis. En 2011, los flujos de inversin neta de lasempresas espaolas en el extranjero registradosfueron de algo ms de 13 mil millones de euros.Por destino geogrfico, las inversiones realiza-das presentan una mayor diversificacin que lasexportaciones (Figura 7). En este caso, el granreto pasa por aumentar la presencia comercial oproductiva de las pequeas y medianas empre-sas en el exterior y por aumentar el nmero desectores que invierten en otros pases, ya que elgrueso de las operaciones las siguen realizandolas grandes multinacionales y, en particular, lasde los sectores de telecomunicaciones, trans-porte areo, servicios financieros y energtico,que concentran ms de la mitad del valor de lasinversiones.

Figura 7: Principales destinos de la inversin deempresas espaolas en el exterior

CONCLUSIONES

La capacidad exportadora de nuestro tejido productivo est todava muy lejos de alcanzar todosu potencial, por lo que hay mucho margen para el crecimiento.

Es imprescindible aumentar el tamao de la base exportadora (nmero de empresas que expor-tan o invierten en el exterior, nmero de pases a los que se dirigen, nmero de sectores y pro-ductos implicados), as como diversificar su actividad hacia mercados menos maduros y con

mayor potencial de crecimiento. Aumentar el peso de los productos con un mayor valor aadido y aumentar la diversificacin por

sectores de las exportaciones las hara menos vulnerables a los ciclos econmicos, de modo queel sector exterior podra seguir contribuyendo positivamente al crecimiento de las empresas, delempleo, y de la economa en su conjunto.

Las empresas espaolas no pueden perder el tren de la internacionalizacin porque les va el futu-ro en ello: su competitividad, su rentabilidad e, incluso, su propia supervivencia. El aislamiento nos

hace dbiles.


25/96


23Penet

racindelainternaciona

lizacin

1980 1990 2000 2010 2020

Ayer MaanaHoy

Exportaciones

Importaciones

Latinoamrica Servicios financieros Oil/gas Turismo

Amrica delNorte

China Consumo Manufacturing Telco

Resto de Asia Consumo Manufacturing Telco

Europa del Este Real Estate Manufacturing Construccin

IED

Europa Occidental Servicios financieros Real Estate Consumo

frica

Latinoamrica Servicios financieros Oil/gas Turismo

Europa Occidental Consumo Manufacturing

Rusia Manufacturing Consumo

La expansininternacional de la economaespaola ha experimentado unproceso detransformaciny evolucin, tanto enlossectores industriales como enlas geografas.

Servicios financierosInfraestructurasEnergaTelco

Turismo

Oleadas de internacionalizacin de la empresa espaola

Figura 8. Oportunidad: apertura hacia nuevos mercados

Fuente: Deloitte


26/96

24

CASO FICOSA

Ficosa:de pyme a empresa global

Ficosa es una multinacional que desarrolla,fabrica y vende componentes para todas lasgrandes marcas del automvil: Toyota, Volks-wagen, BMW, Ford, Audi, Nissan, Seat... Lacompaa, que cuenta con una plantilla globalde ms de 8.500 trabajadores y est presenteen 19 pases, cerr 2011 con unas ventas de973 millones de euros: un 31% ms que en el

ejercicio precedente. Cerca del 95% de su fac-turacin procede del exterior.

Cuesta creer que Ficosa fuera en su da unapyme. Pero lo fue: como casi todas las empre-sas lo son en sus inicios. La historia de Ficosaempieza en 1949 en un pequeo taller en Bar-celona dedicado a la fabricacin de cables. Una

empresa familiar regentada por tres sociosJosep Pujol Sucarrats, Josep Maria Pujol yJosep Maria Tarrag, que pronto se revelcomo un negocio muy prspero. Aunque nopor eso uno deja de sorprenderse y de pre-guntarse cmo lo han hecho: cmo se pasa deser una pequea empresa familiar y de carc-ter local a convertirse en un grupo global, con

fbricas en Espaa, Brasil, Estados Unidos,

Argentina y China (entre otros tantos pases),

proveedor y socio tecnolgico de las princi-pales automovilsticas.

Las cifras del crecimiento de Ficosa hablanpor s solas. De facturar 36 millones de eurosen 1986 salt a los 195 millones facturados en1995. Es decir, en menos de diez aos, ms quequintuplic su cifra de negocio. Pasados cinco

ao ms, en 2000, las ventas se haban triplica-do: prcticamente alcanzaban ya los 600 millo-nes de euros. Diez aos ms tarde, en 2010, yaeran 744 millones. Y siguen subiendo.

Veamos cmo se ha producido, por etapas,ese espectacular crecimiento. Unas etapasque, cabe sealar, coinciden con los grandes

hitos en el proceso de internacionalizacin dela compaa.

Mercado local (1949-1986)

Cuando los Pujol-Tarrag abrieron su talleren Barcelona, la industria del automvil enEspaa era prcticamente inexistente. Laentrada de los primeros constructores (Seat,

Citron, Peugeot, Ford...) no se produjo hastalos aos 60 y 70, cerrada ya la etapa autrqui-ca. Sin embargo, y a pesar de la incipiente libe-ralizacin, Espaa era todava un pas cerrado,tanto poltica como econmicamente. Esecontexto favoreci que el negocio de Ficosa,constituida como tal en 1976, pudiera prospe-rar sin tener que afrontar demasiada compe-

tencia. Por aquel entonces, las medidas pro-


27/96


25

teccionistas exigan a los fabricantes que se

instalaban en Espaa que sus principales pro-veedores fueran espaoles. La estrategia deFicosa se centr en convertirse en un prove-edor de referencia para ellos, lo que le permi-ti alcanzar una posicin de liderazgo en elmercado espaol e incluso dar algn pasopara abrirse camino en Portugal.

Mercado europeo (1987-1995)La entrada de Espaa en la CEE y la incorpo-racin al mercado nico europeo, junto con ladecisin de los grandes fabricantes europeosde centralizar sus compras, impulsaron a Fico-sa a lanzarse a la conquista de Europa. Tenados grandes motivos para hacerlo: estar cercade los centros de decisin de sus principales

clientes y reaccionar ante la inminente entra-da en Espaa de competidores europeos. Perono fue una decisin fcil de tomar. De hecho,en aquel momento se pusieron sobre la mesatres alternativas bien distintas: seguir concen-trados en el mercado interior (que suponaalrededor del 90% de las ventas), vender laempresa (haba ofertas interesantes por parte

de competidores extranjeros) o apostar porel crecimiento exterior. Y eso ltimo fue loque hicieron. Inicialmente, apostando por elestablecimiento de oficinas tcnico-comercia-les en Francia, Inglaterra, Alemania e Italia. Osea: cerca de las matrices de Citron, Peugeot,Ford, Volkswagen, Opel, Fiat... Con la implanta-cin a travs de estos centros de desarrollo

se buscaba dar una imagen de empresa inno-

vadora, de orientacin europea y con capaci-

dad para convertirse en un proveedor dereferencia para el cliente. Esos centros debanactuar como un caballo de Troya, deban ser-vir para abrir la puerta de la casa del fabrican-te. Y aunque no fue fcil, la proximidad fsicacon sus clientes y la clara apuesta por la inno-vacin permitieron a Ficosa ganarse poco apoco el respeto y la confianza de sus clientes.

Al final de esta etapa, casi el 60% de los 195millones que factura Ficosa ya proceden delexterior: la expansin europea de la compaaya es una realidad tangible.

Mercado global (1996-2000)

A principios de los aos 90, y ante la cada delas ventas por la recesin econmica, se impo-

ne una drstica reduccin de los costes deproduccin. Los fabricantes de componentes(que entonces suponen entre un 60 y un 70%del coste total) deben adaptarse a las nuevasexigencias de las automovilsticas, que para serms competitivas empiezan a operar bajo elconcepto de "plataforma global". Eso significaque los distintos modelos de coches se agru-

pan en familias y se fabrican en una misma pla-taforma, compartiendo recursos y componen-tes, para aumentar la escala de produccin yreducir los costes. En la prctica, eso suponela "globalizacin" de la estructura de comprasen trminos de proveedores y de precios.Tanto los fabricantes como los proveedoresse lanzan a la bsqueda de la mxima eficien-

cia operativa a travs de la globalizacin. En el


28/96

26

caso de Ficosa, eso pasa por abrir nuevos

mercados con los que ganar masa crtica (en1995 da el salto hacia EEUU y Mxico y en1997 hacia Brasil y Argentina) y por dar susprimeros pasos en Asia (en 1998 entra enIndia a travs de una joint venture con elGrupo Tata). En el ao 2000 la cifra de nego-cio de la multinacional espaola llega a los 593millones de euros.

Organizacin mundial (2001-2010)

En 2001 Ficosa da un salto cualitativo y cuan-titativo con la compra de la divisin de retro-visores de Magneti Marelli, consolidando yreforzando su estrategia de globalizacin.Opta por reforzar la estructura y competitivi-dad de los centros productivos y de desarro-

llo que tiene por toda Europa (Polonia, Ru-mana, Eslovenia, Turqua...) y, al mismo tiempo,contina con la apertura de nuevos mercados.Especialmente en los pases emergentes, fir-mando acuerdos con empresas locales enCorea (2001), China (2002) o Rusia (2007).Hasta que llega la crisis. Durante los ejercicios2008 y 2009 la produccin y las ventas caen,

de modo que Ficosa se ve obligada a poner enmarcha un plan de ajuste para dimensionar laempresa. Pasado el bache, la facturacin nosolo ha remontado, sino que ya supera, y concreces, los niveles anteriores a la crisis: 974millones de euros en 2011. Y no se confor-man: la multinacional ha puesto en marcha unplan a cuatro aos vista con el que pretende

llegar a los 1.400 millones de euros en ventas.


29/96


27

CAPTULO II:

Argumentos para lainternacionalizacin

TESTIMONIOS

Josep Lagares

Director general de MetalquimiaNuestra media histri-ca, de los ltimos quin-ce aos, es de un 85%de nuestra facturacinen el exterior. Aunquehemos llegado a picos

del 92%. Hacemos ma-quinaria y tecnologa

para el proceso de productos crnicos. Y nosgusta decir que cada vez que encontramosuna innovacin, cambiamos, de alguna mane-ra, la forma como hasta ahora se ha procesa-do la carne en el mundo. Ya desde sus inicios,en el ao 1971, Metalquimia se inicia en el

mercado espaol con el lanzamiento de unainnovacin, la inyectora por efecto spray, quesupuso un avance muy importante, una nuevaforma de hacer los productos crnicos coci-dos: el jamn de york, por ejemplo. Era unavance muy importante, supuso un saltocuntico en la forma de procesar la carne, yeso, evidentemente, ya no slo nos abra las

puertas del mercado nacional, sino tambin

del internacional. Aun as, entre 1971 y 1975

Metalquimia se centr en el mercado espaoly en los clientes que haba entonces. En el ao1976 nos dimos cuenta de que el mercadoespaol se nos haba quedado pequeo e hici-mos la primera exportacin a Portugal.A par-tir de aqu, ya hicimos el salto hacia Latinoa-mrica, por una razn clara de proximidadcultural: por un lado, compartamos el idioma;

por otro, los pases latinoamericanos son pa-ses donde se consume mucha carne. Y a prin-cipios de los ochenta continuamos la expan-sin hacia Norteamrica, hacia los EstadosUnidos, que histricamente ha sido, y siguesiendo, uno de nuestros principales merca-dos. Mientras tanto, durante todo este tiem-po, tambin estuvimos consolidando el mer-

cado europeo y los mercados ms prximos,como el francs y, sobre todo, el italiano,reforzando as nuestra expansin internacio-nal. Y ya hacia los aos noventa hicimos elsalto hacia la zona del Asia-Pacfico, con clien-tes en China, Australia, Japn, Corea del Sur...Todo este camino que hemos ido recorrien-do, es el que nos ha permitido alcanzar unos

ratios tan importantes de exportacin. Enestos momentos tenemos maquinaria o tec-nologa nuestra funcionando en ms de 75pases de todo el mundo. Y podemos decir,con orgullo, que las principales multinaciona-les del sector crnico y los grandes procesa-dores mundiales tienen tecnologa catalana,hecha en Girona.


30/96

28

Creativacin

Toda nuestra singladura internacional ha sidoposible gracias a que en su da fuimos capacesde idear una mquina la inyectora, en aquelmomento que cambi la forma de procesarla carne permitiendo fabricar productos dealto rendimiento; al cabo de dos o tres aos,lanzamos los reactores de masaje, que tam-

bin cambiaron la forma de procesar la carne,permitiendo hacer los llamados productosmerma cero, inditos hasta el momento; alcabo de pocos aos, la tecnologa de marina-do de carnes frescas por efecto spray, quetampoco se haba hecho nunca de forma in-dustrial, y que tambin supuso un salto cun-tico en el procesamiento de la carne; y, ms

recientemente, la tecnologa QDS, que per-mite reducir el tiempo de curacin de losembutidos curados desde los dos meses desecado en cmaras que se requeran hastaahora, a tan solo cincuenta minutos.

En todo este proceso de innovacin constan-te, que nosotros hemos bautizado como cre-

ativacin(gestin sistemtica de la creatividady la innovacin), una de las preguntas quesiempre nos hacemos, antes de dedicar unsolo euro al desarrollo de un nuevo producto,es: a cuntos clientes venderemos este produc-to y a cuntos pases podremos ir? Antes deempezar el diseo del producto ya tratamosde anticipar qu rendimiento nos va a dar:

cunto invertiremos en desarrollarlo versus

cunto facturaremos con l.A priori. Siempre,

a priori. Y si la respuesta a estas preguntas noes, tambin a priori, a muchos clientes y enmuchos mercados, ya no nos ponemos a ello.Hay que priorizar, y ms en una pyme como lanuestra, donde siempre hay ms ideas querecursos para llevarlas a cabo. Eso es algo quetambin se aprende a base de errores. Y anosotros nos ha ocurrido. Creamos tener un

producto prometedor hasta nos dieron unpremio a la innovacin! y result ser un fra-caso comercial global. Pero gracias a eso, pusi-mos en marcha esta nueva filosofa, este nuevomovimiento, de la creativacin. El reto es pen-sar en clave internacional. El producto o elmodelo de negocio deben ser concebidos, yade antemano, a escala global. Luego habr

retos de adaptacin, claro. La inyectora quenosotros vendemos en Norteamrica, porejemplo, cambia respecto a la que vendemosen Latinoamrica: hay que adaptarse a diferen-tes estndares para cada pas... Los modelosson distintos y tambin lo son los productosque procesan. Pero la mquina de base es lamisma. El ncleo bsico de tu producto ha de

poder servir en muchos mercados. Despusya hars todas las adaptaciones nacionales odomsticas que sean necesarias, pero elmodelo bsico debe poder funcionar enmuchos sitios. Si no, no tiene ningn sentidodesarrollarlo.

I i li i i l


31/96


29

Lus Saurat

Director general de Equipo IVIIVI (Instituto Valenciano deInfertilidad) nace en el ao1990 como la primera insti-tucin mdica en Espaaespecializada ntegramenteen Reproduccin Humana.

Hoy es lder europeo enmedicina reproductiva y un

referente mundial tanto para la comunidadcientfica como para todas aquellas parejasque no pueden tener hijos de una maneranatural.

En palabras de Lus Saurat, director general

de IVI, en su proceso de expansin se distin-guen tres fases: una primera (1995-2002),ms intuitiva y como respuesta a la demandade nuestros pacientes, una segunda (2003-2011), ms organizada y estructurada, coinci-diendo con el proceso de profesionalizacinde la Compaa y con un importante compo-nente en trminos de esfuerzo por parte de

la expansin internacional, y una tercera(2012) en la que estamos tratando de poneren valor nuestro posicionamiento como refe-rente en el sector mediante la cesin deconocimiento.

En todo este proceso el I+D+i ha constituidoun eje fundamental y as se plasma en la estra-

tegia, misin y visin de la compaa, es parte

de nuestro cdigo gentico. La actividad in-

vestigadora nos ha posicionado como unreferente en el mbito mdico y ha facilitadoel proceso, si bien tampoco podemos decirque haya sido un factor clave en las dos pri-meras fases, s lo est siendo en la tercera,pues una de las cosas que ms ha valorado elGrupo NOVA para elegirnos como socio tec-nolgico en India es que practicamos lo que

ellos llaman una research-driven medicine y,de hecho, dentro de la cesin de conocimien-to se incluye nuestro know-how, adquirido trasaos de prctica y de I+D.

IVI es un referente en actividad investigadoraen Latinoamrica. Razones culturales e idio-mticas haban hecho frecuente su colabora-

cin con universidades y su presencia encongresos y actos cientficos. Adems, desdehace aos impartimos un Master de Repro-duccin Humana con notable reconocimien-to entre los especialistas latinoamericanos,que nos sirvi de herramienta de recruitinga la hora de buscar personas capaces de lide-rar clnicas IVI. En definitiva, Latinoamrica

era un destino que no nos resultaba lejano.La compaa acaba de firmar una alianza conNova Medical Centers, grupo mdico con diezclnicas quirrgicas en India. India es uno delos pases con mayores posibilidades de con-vertirse en una de las economas lderes delmundo en los prximos aos. Adems, dispo-

ne de abundante personal cualificado, excelen-


32/96

30

tes mdicos, financieros, informticos Para

nosotros era difcil entrar en la India median-te un modelo de clnicas propias. Es un paslejano y culturalmente distinto. Sin embargo, elgrupo NOVA se estaba planteando la creacinde una red de clnicas de medicina reproduc-tiva de alto nivel de calidad y poda aportar suexperiencia en el sector sanitario del pas, ascomo recursos financieros. Al proyecto se

incorpor, como director mdico, un presti-gioso gineclogo indio con experiencia enmedicina reproductiva, pero crean que nece-sitaban un socio que les aportara el know-hownecesario, un socio tecnolgico (y vinieron allamar a nuestra puerta). Fue fcil llegar a unacuerdo: a cambio de una participacin en elcapital y un royaltyaceptamos cederles know-

how, sistemas de control de calidad, sistemasde informacin y nuestra marca, que puedenutilizar en co-brandingen la India bajo unaserie de condiciones.

En la consistencia de la estrategia del Grupoen todos los pases ha tenido mucho que versu fuerte cultura corporativa. El modelo de

crecimiento orgnico que fundamentalmentehemos seguido ha sido ms lento que otrosposibles pero nos ha permitido formar a losresponsables de cada clnica y a sus equiposen los valores de nuestra organizacin. Losprogramas de formacin, la identidad corpo-rativa y las grandes estrategias (marketing,recursos humanos, etc.) son comunes, si bien

hay aproximaciones locales para ofrecer

nuestros servicios lo ms adaptados posible a

las necesidades de cada mercado.

Considera el balance de su actividad exteriormuy positivo, adems de la exportacin desus servicios mediante clnicas en el extranje-ro, muchos de los pacientes de otros pases(especialmente europeos) acuden a sus clni-cas en Espaa por razones econmicas, de

prestigio o relacionadas con los diferentesmbitos legislativos. Este factor ha contribui-do a que IVI haya seguido creciendo a pesarde la situacin de la economa espaola. Elpeso de las clnicas extranjeras es todavamoderado (en torno al 10% de la factura-cin), pero su aportacin en trminos deposicionamiento y prestigio es muy notable.

Para Lus, hay tres recomendaciones funda-mentales para todas aquellas pymes que dese-en afrontar el reto de la internacionalizacin:

Contar con un buen equipo humano es fun-damental

Tendemos a creernos que esto de la inter-

nacionalizacin es como el eslogan de unafamosa marca de cerveza, donde vas triun-fas. Pues no es tan fcil. Por mucho queaqu seas bueno, fuera has de ser mejor

Siempre hay que tener margen de maniobra.Todo es ms complicado y cuesta ms de loque al principio parece, pero con ilusin yesfuerzo todo sale

Internacionalizacin empresarial Argumentos y estrategias para el directivo


33/96


31

Por qu y para qu

internacionalizar la empresaCuando una empresa decide abrirse al exteriorsuele hacerlo motivada por la posibilidad de cre-cer abriendo nuevos mercados, por la conve-niencia de diversificar sus actividades (y los ries-gos asociados), para estar cerca de sus clientes,con el propsito de abaratar costes (laborales o

de aprovisionamiento) o empujada por la necesi-dad de compensar la cada de la demanda en elmercado domstico. Esos son los principalesargumentos que esgrimen a la hora de justificarsu voluntad de expandir sus negocios en el exte-rior. Aunque, lamentablemente, hay que aadiruno ms: la propia supervivencia de la empresa.Una razn que ahora pesa ms que nunca, dada

la penosa situacin de la economa espaola.Con una tasa de paro que ya supera el 25% de lapoblacin y un consumo, tanto privado comopblico, deprimido y sin visos de mejorar a cortoo medio plazo, la salida de las empresas espao-las al exterior ha pasado de ser una opcin aconvertirse en un imperativo.

Lo cierto es que en Espaa todava se practica lainternacionalizacin oportunstica. En muchoscasos, las razones que empujan la salida al exte-rior de las empresas son ms reactivas (cada delas ventas en el mercado domstico, respuesta ala entrada de competidores externos, necesidadde diversificar riesgos, seguir a clientes...) queproactivas. Pero la creciente e imparable globali-zacin de los mercados no solo las enfrenta a lanecesidad de superar estos y otros retos. Tam-

bin abre un mundo lleno de oportunidades paralas que sean capaces de explotar sus ventajas

competitivas en un entorno global.

Los beneficios dela internacionalizacin

Segn un estudio realizado por Analistas Finan-cieros Internacionales (AFI) para el ICEX6 lasempresas internacionalizadas, tanto grandes mul-

tinacionales como pymes:

Son ms grandes, tanto en volumen de factura-cin como en tamao de plantilla. Las empresasque invierten en el exterior son cinco vecesmayores (en trminos de empleo total) que lasque ni invierten ni exportan. Y dos veces mayo-res que las que solo exportan. stas, por su

parte, son casi cinco veces mayores que las queno exportan. Aunque los rdenes de magnitudvaran mucho por sectores, el patrn general seda sin excepciones

Son ms competitivas y tienen ndices de pro-ductividad ms elevados. Los datos revelan quela productividad por empleado en las empresasque invierten en el exterior es un 25% supe-

rior a la de las que nicamente exportan, y un77% superior a la de las empresas que ni invier-ten ni exportan

Generan ms y mejor ocupacin. Crean msempleo, de nivel ms cualificado y mejor retri-buido, y tambin ms estable

6. Internacionalizacin, empleo y modernizacin de la econo-ma espaola". ICEX & AFI, mayo 2010


34/96

Resisten mejor a ciclos adversos. Al ser mscompetitivas y estar ms diversificadas, consi-

guen mantenerse a flote e incluso seguir cre-ciendo en pocas de recesin econmica

Un buen ejemplo lo tenemos en las empresasdel IBEX 35, cada vez ms internacionalizadas:segn datos de Bolsas y Mercados Espaoles(BME), seis de cada diez euros de sus ingresosproceden ya del exterior.

Globalizacin: retos y oportunidades

Para las empresas, la globalizacin de los merca-dos supone una oportunidad nica de crecer. Lespermite dar una escala a sus ventajas competiti-vas mucho mayor de la que podran tener ope-rando solo en el mercado domstico. Sin embar-

go, comporta tambin una serie de retos que hayque conocer, estudiar y prepararse para afrontar.

LAS OPORTUNIDADES:

Recuperacin del negocioLas expectativas de recuperacin de la deman-da interna y del consumo en Espaa son fran-

camente descorazonadoras. La Comisin Euro-pea prev que la economa espaola secontraiga un 1,4% en 2013. No se espera unacierta recuperacin hasta 2014, y aun as, laprevisin apunta a un crecimiento muy bajo, detan solo el 0,5% del PIB. Mientras tanto, algunasde las economas ms dinmicas del mundosiguen experimentando tasas de crecimiento

anual de dos dgitos (Qatar, Mongolia, Ghana o

Panam, por citar algunos ejemplos) o algoinferiores pero muy cercanas al 10% (Irak,

China, Turqua, Argentina, Eritrea, Kuwait).No estamos insinuando que las empresas espa-olas deban ir, s o s, a pases como Mongoliao Timor Oriental, que el ao pasado crecieronun 17,3 y un 10,6%, respectivamente. No esuna buena idea introducirse en un mercadoslo porque crece a un ritmo espectacular,como veremos en el siguiente captulo. Pero es

imprescindible que las empresas comprendanque los pobres o nulos beneficios del mercadointerior se pueden y se deben compensar conla expansin hacia pases con economas encrecimiento y alto nivel de consumo. No soloahora, por la persistencia de una crisis que lasahoga, pero que no deja de ser coyuntural. Sinotambin en el futuro a medio y ms largo plazo,

por dos razones fundamentales: la primera, esque el centro de gravedad del mundo se hadesplazado hacia las economas emergentes; lasegunda, es que el margen de crecimiento esy seguir siendo reducido si focalizamos laestrategia de internacionalizacin en mercadosdesarrollados, muy maduros, o directamentesaturados.

Optimizacin de la presencia globalCompaas de todo tamao e industria estntraspasando sus fronteras en busca de ventajascompetitivas en costes, proveedores ms com-petitivos y nuevas fuentes de captacin detalento. La internacionalizacin no puede redu-cirse a una mera operacin de expansin co-

mercial a la caza de nuevos clientes y merca-

32



35/96

dos. Tal simplificacin supondra, adems deuna gran equivocacin, la prdida de las gran-

des oportunidades que implica la globalizacinen trminos de explotacin de las ventajascompetitivas que tiene cada empresa. Y todaempresa las tiene; de lo contrario, no seracapaz de sobrevivir en el mercado. Ventajas quevan mucho ms all de tener un buen produc-to o servicio que ofrecer a potenciales clientesen el extranjero y entre las que se incluyen,

por ejemplo, un mejor acceso a los suministros(ya sean materias primas o proveedores), ladisponibilidad de factores de produccin mscompetitivos (tangibles o intangibles: costes defabricacin o de personal ms bajos, mano deobra cualificada, tecnologa, logstica) o lamejora de la propia competitividad y eficienciade la empresa gracias al aprendizaje o a la cap-

tacin de nuevos recursos y capacidades dis-tintos a los que podra acceder si operara soloen su pas de origen (talento, innovacin, cono-cimiento o investigacin y desarrollo). Unarazn, sta ltima, en la que a menudo no sehace especial hincapi y que, sin embargo, esfundamental.

Es el momentoAfrontar un proceso de expansin ahorapuede contribuir a sentar las bases para colo-carse en una buena posicin de salida de la cri-sis. La planificacin de un proceso de este tiporequiere tiempo, por eso es necesario que lascompaas comiencen cuanto antes para pre-parar a su organizacin para el cambio que su-

pone. La internacionalizacin quienes hablan

por experiencia no se cansan de repetirlo esuna maratn, una carrera de fondo. Requiere

una preparacin y un aprendizaje por parte detodos los implicados y a todos los niveles de laorganizacin, por lo que requiere un esfuerzosostenido en tiempo y recursos. Y, salvo conta-das excepciones, el fruto puede tardar bastan-te en madurar. As que, cuanto antes se inicietodo este proceso, mejor: antes se vern susresultados.

Mayores y mejores oportunidades defusiones y adquisiciones

La adversidad del ciclo econmico puede ac-tuar como un incentivo aadido a la necesariainternacionalizacin de las empresas. Pero tam-bin, seamos realistas, dificulta el emprendi-miento de aventuras comerciales, ya que la

mayora de las empresas enfrentan actualmen-te problemas varios de liquidez: tensiones detesorera, morosidad, dificultad para acceder alcrdito... Y, sin embargo, el momento actualpresenta buenas oportunidades para las quesean capaces de superar todos estos escollos.Algunas compaas estn en situacin crtica,por lo que existen oportunidades de adqui-

sicin, fusin, asociacin o consolidacin deacuerdos en muy buenos trminos de negocia-cin. Tambin existen oportunidades de captartalento procedente de compaas en dificulta-des y de disponer de localizaciones privilegia-das a precios razonables.

33



36/96

LOS RETOS:

Diferenciacin en el pas de destinoAdems de los retos obvios que comporta laentrada en un nuevo mercado (conocimientodel mismo, establecimiento de contactos oinversiones, entre muchos otros), la diferencia-cin con respecto a la oferta preexistente esfundamental y casi siempre difcil. En mercadosgrandes, suele existir una competencia muy

dura y poco margen para la diferenciacin, yaque los clientes estn muy influenciados por lavariable precio. Hay que tener un cierto lide-razgo en costes para poder competir. En mer-cados ms pequeos o en nichos de mercadohay ms posibilidades de diferenciar los pro-ductos (ya sea con una marca, a travs de lainnovacin o con cualquier otra variable que

sea apreciada como un valor aadido respectoa la oferta de los competidores), pero darse aconocer o erigirse como alternativa resultabastante complicado, ya que el target es msreducido y cuesta ms de encontrar y atraer.

Fragmentacin del consumidorEl mercado cada vez est ms fragmentado y

requiere de soluciones y productos ms espe-cialistas y con mayor nivel de sofisticacin. Estoobliga a innovar de manera constante parapoder emplear el precio como una palanca degeneracin de valor. Tanto si el enfoque com-petitivo se basa en un liderazgo en costes(ofrecer un producto o servicio a un costemenor) como si se centra en la diferenciacin

(ofrecer un producto o servicio con un mayor

valor aadido), las inversiones y los recursosdestinados a innovacin, investigacin y desa-

rrollo tanto de producto como de modelo denegocio o de distribucin marcan la diferen-cia. Los que no sigan el paso de sus rivales (ologren estar un paso por delante de ellos) aca-barn siendo desplazados.

Gestionar personas de origen diverso

Gestin del talento, aspectos culturales, gestin

de expatriados, formacin, valores de la com-paa, son retos relacionados con las personasque hay que gestionar con eficiencia. Lograrasimilar a nivel de organizacin y a nivel parti-cular (desde el primer ejecutivo de una com-paa hasta el ltimo de los operarios) la men-talidad global que requiere el nuevo entornocompetitivo en el que se mueven las empresas

es uno de los mayores desafos que presenta lainternacionalizacin.Aunque muchas empresas,y especialmente las que tienen menos expe-riencia en este campo, tienden a infravalorarlo.

Competencia localHacer frente a la competencia local es difcilcuando no se cuenta con una red de distribu-cin buena, una marca reconocida por el mer-cado y cuando se desconocen las particularida-des legales y de cualquier otro tipo que implicahacer negocios en un pas distinto. Son factoresque es imprescindible considerar de antemanoy determinantes para el xito a la hora deabordar un nuevo mercado. O inventamos lamanera de afrontar este tipo de retos (solos o

acompaados) o casi mejor ni intentarlo.

34



37/96

Crear valor en un contexto de

globalizacinRecapitulemos: hemos visto hasta ahora los dis-tintos argumentos para la internacionalizacinde las empresas, que podramos desdoblar endos tipos:

"REACTIVOS"(Internacionalizacin "oportunstica") Compensar la cada de la demanda interna Dar salida a excesos de produccin Diversificar riesgos Reaccionar a la entrada de competidores ex-

teriores Saturacin del mercado domstico

"PROACTIVOS" (Internacionalizacin comoestrategia de creacin de valor global) Buscar mercados menos maduros y con

mayor potencial de crecimiento Explotar las oportunidades y el atractivo de

los mercados emergentes. Y particularmenteen los conocidos como pases BRIC (Brasil,Rusia, India y China), o en los Next Eleven(Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irn, Mxico,Nigeria, Pakistn, Filipinas, Corea del Sur, Tur-qua y Vietnam), llamados a ser el motor eco-nmico del planeta en las prximas dcadas

Aprovechar economas de escala y de alcance Trasladar determinadas actividades e incluso

partes enteras de la cadena de valor a locali-zaciones ms competitivas, ya sea en costes(deslocalizacin de la produccin a pases con

menores costes de personal o de fabricacin)

o en capacidades (externalizacin de proce-sos varios, desde el servicio al cliente o los

call centers hasta la investigacin en I+D, enbase a la especializacin productiva y a lasventajas comparativas de cada pas o regin)

Adquirir y/o aplicar nuevas capacidades yrecursos (materias primas, tecnologa, capitalhumano)

Aprender de las particularidades de los distin-tos clientes y mercados, de las capacidades de

los competidores a nivel global de nuestraindustria o sector, e incluso de la propia diver-sidad cultural de los equipos en las empresasglobales

Al final, todos estos argumentos o razones pue-den resumirse en uno solo: crear valor(objeti-vo y razn de ser de cualquier empresa), apro-

vechando las oportunidades que supone laglobalizacin.

Estrategias de creacin de valor global:el tringulo Triple A

Hemos estado hablando hasta ahora de globaliza-cin, dando por buena la tesis de que sta, efecti-

vamente, existe. Y, sin embargo, no todo el mundoestara de acuerdo con tal afirmacin. Uno de losautores que ms a fondo ha estudiado el fenme-no de la globalizacin en el plano econmico yempresarial (y tambin uno de los ms crticos) esPankaj Ghemawat, profesor de Harvard y de IESE.

Su punto de partida tiene un punto revoluciona-

rio: cuando todo el mundo habla del fenmeno

35

p g y g p


38/96

globalizacin, l se desmarca afirmando que talglobalizacin no existe. No, al menos, tal y como

nos la han vendido hasta ahora.

El mundo no es plano, sostiene Ghemawat (enuna clara alusin al famoso libro publicado en2005 por Thomas L. Friedman7, reputado co-lumnista del New York Times y tres veces ganadordel Premio Pulitzer). No es cierto que se hayansuprimido las barreras y las distancias entre dis-

tintos pases y regiones. La prueba est en lo quel denomina la presuncin del 10%: en realidad,apunta, el nivel de internacionalizacin de lamayora de las actividades econmicas desdelas migraciones transfronterizas hasta las inver-siones directas y el comercio, pasando por algotan banal como las llamadas telefnicas, siguemucho ms cerca del 10% que del nivel prximo

al 100% que haban vaticinado algunos de losgrandes gurs de la globalizacin. Vivimos, portanto, en un mundo mucho menos globalizadode lo que pensamos: las diferencias y las distan-cias persisten. As que, como mximo, podemoshablar de semiglobalizacin.

Partiendo de esta premisa, Ghemawat revisa y

detalla las diferentes estrategias de creacin devalor global en la que es su obra de referencia:Redefining Global Strategy (2007), destacandoque el objetivo principal de cualquier estrategiaglobal debe ser gestionar las grandes diferenciasque surgen en las fronteras, sea cual sea la defi-nicin de stas.

El libro trata, entre muchos otros, los ejemplosparadigmticos de dos grandes empresas como

son Wal-Mart y Coca-Cola que erraron en susestrategias de internacionalizacin, precisamen-te, por infravalorar la existencia de diferenciasentre pases. Aunque luego supieron rectificar.

Wal-Mart, una de las compaas ms admiradas,cay en la trampa de asumir que, si un modelode negocio funciona bien en casa, puede funcio-

nar perfectamente en el extranjero. Error. En sucaso, esa excesiva estandarizacin global de laoferta, le llev al extremo absurdo de inundar debalones de futbol americano sus tiendas en dis-tintos pases de Latinoamrica. Ms all de laancdota (por otra parte, verdica), lo cierto esque Wal-Mart no hizo apenas ningn esfuerzopor lograr un cierto grado de adaptacin local a

los mercados a los que se dirigi en su procesode expansin internacional. Aunque, visto elerror cometido, rectific su estrategia.

En el caso de Coca-Cola, tambin hubo un replan-teamiento parecido. Al principio, cometi elmismo error de Wal-Mart, tratando de trasplan-tar, sin ms, su modelo de negocio a otras geo-

grafas. Hasta la muerte de su presidente RobertoGoizueta en 1997, Coca-Cola funcion de formamuy centralizada. Pero con el relevo del que habasido CEO de la compaa durante diecisiete aos,se redefini la estrategia y se opt por descen-tralizar parte de las decisiones, por dar ms voz yautonoma a los ejecutivos locales y por adaptaralgunas de las variables de la oferta a las particu-

laridades de cada mercado. La direccin del cam-

36

7. The World is Flat, Thomas L. Friedman, 2005



39/96

9a) Dimensin horizontal:Adaptacin Vs. Agregacin

Globalizacin de losmercados

Adaptacin AgregacinCapacidad de < > Economasrespuesta total de escala

9b) Dimensin horizontaly vertical:Tringulo triple A

Globalizacin de losmercados

Adaptacin AgregacinCapacidad de < > Economasrespuesta total de escala

Globalizacinde la

produccin

ArbitrajeEconomasabsolutas

bio era correcta, pero fueron demasiado lejos. Alfinal, tuvieron que rectificar y quedarse en un tr-

mino medio. Y entonces s acertaron.

La estrategia ptima, por tanto, pasa por alcanzarun punto de equilibrio entre dos extremosopuestos, la adaptacin local y la estandarizacinglobal (Figura 9a), que conviven en tensin: unaadaptacin local total es difcil, muy costosa y nopermite la explotacin de economas de escala

global; pero lo contrario, una oferta completa-mente estandarizada a nivel global, no funcionaporque cada mercado tiene unas singularidadesque hay que comprender y satisfacer si se preten-de tener xito. La idea piensa globalmente yacta localmente o, en trminos equivalentes, elconcepto glocalizacin vienen a representar labsqueda del equilibrio en esa lucha de fuerzas.

Pero este planteamiento, segn Ghemawat, tieneun problema aadido. Y es que ignora la existenciade una tercera dimensin, de una tercera va parala creacin de valor global: la posibilidad de llevara cabo estrategias de arbitraje.

El tringulo de la Triple A (representado en la Figu-ra 9b) es el marco conceptual que propone Ghe-

mawat para el anlisis de las tres posibles estrate-gias genricas de creacin de valor global:

Adaptacin (adaptarse a las diferencias) Agregacin (superar las diferencias) Arbitraje (explotar las diferencias)

Veamos con ms detalle en qu consisten y cmo

se aplican en la prctica.

Figura 9. Globalizacin de los mercados

Fuente: Elaboracin propia a partir de Redefiniendo la globalizacin, PankajGhemawat, 2007

Adaptacin: adaptarse a las diferencias

La estrategia de Adaptacin busca incrementarlos ingresos y aumentar la cuota de mercadoadecuando los productos o servicios de laempresa al contexto local. El objetivo es hacerseun hueco en el mercado local o aumentar lacuota de participacin que tiene para aumentarsus ingresos con ms ventas a ms clientes. Laclave de esta estrategia, muy comn en los ini-

cios de un proceso de internacionalizacin, esconseguir una correcta adaptacin del modelode negocio y del producto o servicio ofrecido alas caractersticas del mercado local. Y eso impli-ca desde algo tan bsico como adaptar la ofertaa los gustos y necesidades locales (ingredientes,sabore

intercionalizacion empresarial libro

Documents