INTEGRACION CORPORATIVAEN LA DISTRIBUCION DETALLISTA

ALTERNATIVAS DEL PEQUEÑO COMERCIOn ENRIQUE GOMEZ NAVARRO y JOSE ANTONIO PUELLES

Todas las fotos que ilustran este trabajo están realizadas en Salamanca.

urante los últimos años seestá Ilevando a cabo un pro-ceso de concentración engran número de sectores

económicos y sociales en aras de unaeficacia de gestión y la consecución deeconomías de escala. Un proceso natu-ral, favorecido por la globalización delos mercados y la disponibilidad deinformación, centralizada y en tiemporeal, gracias a las telecomunicaciones ya la informática.

A semejanza del proceso de con-centración que se produjo en el sectorindustria durante los años 60 y 70, quedió lugar primero al nacimiento y pos-teriormente al desarrollo de la empresamultinacional, en la década de los 80

se inició un proceso, en cierto modoparecido, en el sector de distribucióncomercial, que provocó el nacimientoy desarrollo de una integración corpo-rativa que recuerda, con su actual inter-nacionalización, a las primeras etapasdel proceso seguido por la industria enlos años 60.

Este proceso de concentración yfuerte crecimiento en la distribuciónfomentó estrategias, por parte del esla-bón detallista en el canal de distribu-ción de productos de gran consumo, defagotizar a los eslabones más próximos,empezando por el eslabón mayorista ysiguiendo por el intento de asumir fun-ciones propias de fabricante, a travésde las marcas de distribuidor.

CONCENTRACIONDETALLISTA

Todo este proceso de concentra-ción ha afectado, en mayor o menormedida, a los diferentes escalones delcanal de distribución, pero tiene unasignificación especial en el eslabóndetallista y, en cierta medida, sobreeste eslabón se centra el análisis en estetrabajo.

EI proceso esbozado puede tambiénalterar el equilibrio de posiciones en elmercado, tanto entre fabricantes y dis-tribuidores como internamente entreestos últimos (grandes superficies ycomercio tradicional) y afectar, en defi-nitiva, a los consumidores.

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N° 13 ^Ĵ.l^^f^"^ó`"" 37

Integración Corporativa

Para evitar consecuencias pernicio-sas, que pueden derivarse del excesivopeso alcanzado por algunas organiza-ciones como consecuencia de la con-centración, todos los Estados disponende legislaciones expresas y de organis-mos antimonopolios, con el objetivo degarantizar que no se produzcan desvia-ciones nocivas en el desarrollo del libremercado.

Refiriéndonos precisamente al esca-lón minorista, tenemos que destacarque cuando en 1958 se abrió en Españael primer autoservicio, cuando en 1973nació el IRESCO ( Instituto para la Refor-ma de las Estructuras Comerciales) conla finalidad de desarrollar y reestructu-rar las estructuras comerciales o, inclu-so, cuando en ese mismo año la france-sa Carrefour abrió el primer hipermer-cado en nuestro país, en Prat de Llobre-gat (Barcelona), era inimaginable unaevolución tan profunda en los canalesde distribución como la que se ha pro-ducido.

En 35 años, desde aquel 1958, seha pasado de la canalización del 100%de las ventas de productos de gran con-sumo por parte del comercio tradicio-nal (tal y como hoy lo entendemos, yaque entonces era el único), a que en laactualidad represente tan sólo algo másdel 15%, y que hoy estén vigentes todauna serie de nuevas fórmulas y estruc-turas comerciales, y que se hayan pro-ducido multitud de acontecimientos ycambios muy profundos.

Sin embargo, esta evolución tanimportante, que comenzó hace 35años, se ha condensado en forma derevolución en los últimos 15 años, enlos que hemos asistido a cambiosespectaculares, y en los que se ha pro-ducido una fuerte concentración tantovertical como horizontal.

Si hemos de destacar tres aspectosentre todos los profundos cambios aque nos hemos referido anteriormente,tendríamos que citar, y por este orden:concentración, crecimiento y competi-tividad.

En efecto, en España se ha produci-do una gran concentración en la distri-bución detallista, como se compruebaal constatar que, con datos de 1992, la

cifra de ventas de las seis mayoresempresas de distribución (que en reali-dad podemos concretar en cinco, yaque Continente y Dia pertenecen a laórbita de la empresa francesa Promo-dés) fue superior a 1,5 billones de pese-tas, con una participación del 31,2%del mercado de productos de marca degran consumo, cuyo volumen global,según datos de Nielsen, se aproximó en1992 a 5 billones de pesetas.

Según Ramón Taix, presidente dePromarca "esta concentración de fuerzaen manos de pocas organizaciones seha producido por la gran receptividadde los consumidores a la actividad demarketing de las grandes superficies,atraídos por sus ofertas de precios endeterminados artículos "reclamo" quevenden incluso por debajo de su costede adquisición, en desarrollo de la teo-ría que Fernando Trujillo formuló en losseminarios organizados por NCR paralas grandes superficies, en Dayton(Ohio), calificada como islotes de pér-dida en océanos de beneficio.

EI 15% de los consumidores, decía,conoce el precio de 45 artículos, el85% de los consumidores conoce tansolo el de 15. Entonces, si se vendensucesivamente 10 artículos de los 45conocidos, a pérdida, reduciendoespectacularmente su precio, las ventasaumentarán un 200%.

EI establecimiento adquirirá sureputación por estos 45 artículos yobtendrá sus resultados con el incre-mento de ventas de los restantes pro-ductos del establecimiento.

Por esta razón, la venta a pérdidaque tanto daña a la imagen de las gran-des marcas, confunde a los consumido-res y es muy perjudicial para los distri-buidores que no la practican".

INTEGRACIONCORPORATIVA

Como antes indicábamos, el proce-so de concentración en la distribuciónha tenido y tiene especial relevancia enel eslabón detallista del canal de distri-

38 Q^^^^ ^`"" N° 13

Integración Corporativa

CUADRO N`-' 1

EVOLUCION DEL NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS DETALLISTAS EN ESPAÑA

1976 1980 1985 1987 1988 1989 1990 1991 1992

HIPERMERCADOS 14 34 62 89 99 108 128 151 171

SUPER GRANDES 443 668 1.333 552 603 691 725 746 802

SUPER PEQUEÑOS - - - 4.146 4.689 5.217 5.647 5.941 6.291

AUTOSERVICIOS 10.474 11.499 14.080 16.893 17.893 18.410 18.371 18.072 17.553

TRADICIONALES 106.813 101.605 95.102 94.230 92.484 86.251 77.097 71.734 65.857

TOTAL 117.744 113.806 110.577 115.910 115.768 110.677 101.968 96.644 90.674

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A DATOS NIELSEN ("ANUARIO EVOL UCION")

CUADRO N" 2

PORCENTAJE DE VENTAS POR TIPO DE ESTABLECIMIENTOS EN ESPAÑA(Sobre total mercado de productos de gran consumo)

1980 1985 1987 1988 1989 1990 1991 1992

HIPERMERCADOS 10% 13% 15% 16% 21% 23% 24% 26%

SUPER GRANDES 15% 24% 12% 12% 12% 12% 12% 13%

SUPER PEQUEÑOS - - 25% 27% 29% 30% 30% 30%

AUTOSERVICIOS 22% 25% 16% 16% 15% 15% 15% 14%

TRADICIONALES 53% 38% 32% 29% 23% 20% 19% 17%

FUENTE. ELABORACION PROPIA EN BASE A DATOS NIELSEN ("ANUARIO EVOLUCION"). EN 1980 Y 1985 SUPER GRANDES = SUPER GRANDES + PEQUEÑOS.

bución de productos de gran consumoy, en cierta medida y dentro de él,puede concentrarse en lo que denomi-namos "integración corporativa".

En el contexto definido, entende-mos que existe integración corporativadentro del canal de distribución cuan-do se dan, a la vez, las siguientes cir-cunstancias:

- Integración en un único miembrodel canal de toda la intermediacióncomercial (mercantil y funcional) queasume las labores de mayorista, agentey detallista, concretando un únicocanal bietapa productor^letallista-con-sumidor.

- Concentración en una sola perso-na (generalmente jurídica) de la totali-dad de la titularidad de un negocio congran cantidad de inversiones y recur-sos, gran número de empleados y muyimportante cifra de ventas.

CUADRO N° 3

GRANDES EMPRESAS DE DISTRIBUCION EN ESPAÑA(Peso por cadenas en alimentación)

CADENA TIPO N° TIENDAS % VENTAS % VENTAS1991 1992

PRYCA HIPER 40 6,3 7,4

DIA SUPER P. 930 4,9 6,8

CONTINENTE HIPER 23 4,5 4,9

ALCAMPO HIPER 19 3,9 4,4

MERCADONA SUPER G. 154 2,6 2,6

EROSKI SUPER G. 104 2,6 2,1

HIPERCOR HIPER 9 1,3 1,1

CORTE INGLES SUPER G. 20 0,7 0,8

TOTAL 1.299 26,8 30,1

FUENTE: DYMPANEL.

Los porcentajes sobre ventas se relieren, respectivamente, a los primeros trimestres de 1991 y 1992.

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N° Í3 Qó`ñĴúmó 0° 39

Integración Corporativa

EI hecho de que afirmemos que laintegración corporativa constituye elprotagonista más señalado del procesode la concentración comercial delcomercio detallista en España no quieredecir, sin embargo, que sea el único.

En efecto, existen toda una serie dealternativas para el proceso descrito enlas que tienen cabida las pequeñas y lasgrandes organizaciones (en la integra-ción corporativa y, por definición, sólotienen cabida las grandes).

En todo caso, los Cuadros n° 1 a 5,que acompañan a este trabajo, permi-ten valorar, con cifras en la mano, laevolución del proceso de integracióncorporativa que ha conocido el sectorde distribución detallista en Españadurante los últimos años.

PUNTOS FUERTES YDEBILES DE LA INTEGRACIONCORPORATIVA

EI proceso de desarrollo de la inte-gración corporativa, al que nos veni-mos refiriendo, ha tenido unos puntosde apoyo específicos y diferentes quehan permitido que estas fórmulas vayan"comiendo terreno", sobre todo, a lasfórmulas tradicionales del comerciodetallista.

A continuación vamos a enunciaralgunos de estos puntos de apoyo 0puntos fuertes de la integración corpo-rativa:

- Mejores condiciones de compracon los proveedores, al producirsemayor volumen de compras: preciosmás baratos y mayores plazos de pago.

- EI lineal sustituye al vendedor,por lo que el producto se tiene quevender por sí solo.

- Utilización de presentaciones,demostraciones y degustaciones de losproductos.

- Concentración de las decisionesde compras en las organizaciones.

- Información de la gestión.- Generación de un importante

volumen de atípicos.- Utilización de un personal más

cualificado, así como un mejor aseso-ramiento de todo tipo desde el exteriorde las empresas.

CUADRO N° 4

LAS 10 PRIMERAS EMPRESAS DEL SECTORDE ALIMENTACION Y BEBIDAS EN ESPAÑA

1

EMPRESA

NESTLE AEPA

PAIS

SUIZA

PRODUCTOS

MULTIPRODUCTO

VENTAS

153.036

2 EBRO AGRICOLAS ESPAÑA AZUCAR Y OTROS 124.568

3 UNILEVER G.B./HOLANDA MULTIPRODUCTO 122.853

4 AGROLIMEN ESPAÑAIUSA MULTIPRODUCTO 96.077

5 DANONE ESPAÑA/USA LACTEOS 71.073

6 GRUPO ELOSUA ESPAÑA/ITALIA ACEITES Y GRASAS 63.459

7 AGRICOLA DE G. ESPAÑA PIENSOS 62.979

8 CARGILL ESPAÑA USA ACEITES Y GRASAS 60.610

9 KNORR ELORZA USA REFRESCOS 58.134

10 C. IBER. NUTRICION HOLANDA PIENSOS 56.700

Datos de 1992. Ventas en millones de pesetasFUENTE: MAPA. "Estudios sobre la posicibn competitiva del sector de alimentacibn y bebidas en España ".

- Generación de grandes exceden-tes de liquidez, ocasionados por losplazos de pago a los proveedores, quehan servido para financiar el crecimien-to de estas organizaciones.

- Posibilidad de la creación de"marcas propias" también Ilamadas"marcas blancas" o "marcas de distri-buidor".

- Potencialidad de los surtidos encuanto a tres aspectos sobre todo:

* Amplitud: número de familiasdiferentes, lo que supone para el clienteque se cubran distintas necesidades.

* Profundidad: número de produc-tos de una misma familia para cubriruna misma necesidad de los clientes.

* Coherencia: existencia de produc-tos complementarios, que aporta unamayor variedad para los clientes.

- Traslado, en cierta medida, de lasfunciones de almacenamiento a losfabricantes. Los grandes establecimien-tos no poseen prácticamente almace-nes, ya que éstos son la propia tienda.Esto se traduce en una gran rotación delos productos, que hace que el fabri-cante tenga que surtir (dependerá lógi-camente del producto del que estemoshablando) varias veces por semana a latienda, y por lo tanto se produzca unadisminución importante del coste dealmacenamiento.

- Utilización abundante de las dis-tintas técnicas de publicidad, tanto enlos medios más convencionales -radio,televisión o periódicos- como a travésde otras fórmulas de publicidad directa,como el "mailing".

- Buenas posibilidades de accesopara los clientes: la existencia de par-kings en los establecimientos suponeuna mayor comodidad.

- Posibilidad de unos horarioscomerciales más flexibles, debido a lapolítica de personal.

- Política de promoción de los artí-culos y las categorías más rentables.

- Se seleccionan las introduccionesen función de las expectativas de creci-miento de la categoría y de las necesi-dades del consumidor.

- Inversión del espacio del lineal enlas categorías más rentables y mayorcrecimiento.

- Implantación de lineales coheren-tes al comprador, facilitando su deci-sión y aportando rentabilidad a la tota-lidad del espacio de venta.

- Utilización de expertos en loshábitos de compra, capaces de motivar-la y dinamizarla.

- Políticas de colaboración con losgrandes fabricantes (únicos con estacapacidad y generalmente empresasmultinacionales) para la aplicación en

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40 Qó'^^^" ó`"" N° 13

Integración Corporativa

interés mutuo de las modernas técnicasde merchandising:

* La industria investiga los segmen-tos o categorías a desarrollar.

* La industria comunica a la distri-bución los potenciales por categorías.

* La distribución acepta o desestimalas propuestas de la industria.

* Ambos acuerdan una estrategiacomún de desarrollo de la categoría ensus establecimientos, buscando másrentabilidad.

La industria invierte en desarrollarproductos y en comunicaciones. La dis-tribución invierte en espacio y activi-dad promocional en el punto de ventapara motivar al comprador (nuevo mer-chandising, "spaceman", DPP..J

- Utilización del precio agresivocomo argumento de atracción.

- Venta principalmente en cabece-ras para una rápida rotación.

- Política de aportaciones atípicasde productos de escasa rotación paramejorar el margen.

- Incorporación de nuevos produc-tos valorando la importancia de laaportación por referenciación.

- Implantación de los lineales enfunción de marcas y no de categorías ysegmentos.

- Se da mayor espacio a las marcasy segmentos con mayor rotación.

- Amenidad de la compra para losconsumidores.

- Satisfacción por el surtido (gamaamplia y tamaños pequeños).

Sin embargo lógicamente no todosson puntos favorables en este tipo decomercio. A continuación enumerare-mos algunos de los aspectos desfavora-bles, o puntos débiles:

- Trato más despersonalizado hacialos clientes, que se sienten más "des-protegidos".

- Empiezan a producirse unos efec-tos de masificación.

- Paulatino proceso de pérdida debuena imagen en la opinión pública. Seempieza a producir un efecto de recha-zo por la destrucción de tiendas tradi-cionales, empresas pequeñas y media-nas que son las grandes generadoras deempleo en un país como España. Cadavez se producen unas acusaciones másreiteradas de "competencia desleal".

En tal sentido, cabe destacar quedurante la última campaña electoralvarios partidos relevantes (CIU, PP,PSOE, IU...) han incluido en sus progra-mas medidas para limitar el crecimien-to desordenado de la integración cor-porativa y, a la vez, proteger a lospequeños comerciantes que, hoy porhoy, siguen significando la parte másimportante en el concierto nacional.

Resulta notorio que en Francia yotros países esta misma reacción se haproducido y las autoridades estántomando una posición más beligerante.En términos concretos, y como hechomás reciente, queremos destacar la pro-posición de Ley de Comercio presenta-da por el Grupo Parlamentario Catalán(CIU) (que se recoge en el Boletín Ofi-cial de las Cortes Generales del días 26de julio de 1993) en la que, entre otrascuestiones, se definen diversos tipos de"filtros" antes de autorizar nuevas aper-turas de este tipo de grandes estableci-mientos comerciales.

-Posición cada vez de mayor ten-sión con respecto a los fabricantes, queempiezan a rebelarse y a pedir protec-ción legislativa ante las prácticas, queellos entienden que son abusivas, deestas empresas de distribución.

- Valor decreciente de la tienda res-pecto a la venta (siempre en términosrelativos).

La enumeración y el análisis de lospuntos fuertes y débiles de los procesosde integración corporativa permitenpensar, por tanto, que existe un ampliomargen de garantía para la superviven-cia de otras fórmulas de distribución-unas tradicionales y otras novedosas-pero ambas asequibles para el pequeñoy mediano comercio.

CUADRO N° 5

PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR DE DISTRIBUCION EN ESPAÑA

AÑOGRUPO CONSTITUCION

ACCIONISTAMAYORITARIO

PORCENTAJEPARTICIPACION

NUMEROESTABLECIM.

SUPERFICIEDE VENTA

VENTAS ENMILL. PTS.

1 PRYCA 1973 CARREFOUR (FRANCIA) 64 40 377.450 450.000

2 CONTINENTE 1974 PROMODES (FRANCIA) 65 26 223.000 330.000

3 ALCAMPO 1979 SAMU-AUCHAN (FRANCIA) 100 19 188.350 242.000

4 HIPERCOR EL CORTE INGLES 100 15 126.000(`) 165.000

5 MERCADONA 1977 JUAN ROIG 60 157 212.570 157.000

6 DIA 1980 PROMODES (FRANCIA) 73 940 235.000 150.000

7 EROSKI,SDAD.COOP. 1989 EROSKI 85 197 136.794(') 113.000

8 MAKRO 1972 MAATSCHAPPIJ (HOLANDA) 100 13 - 82.000

9 DIGSA, GRUPO PARAFAX (HONG KONG) - 225 53.158 76.000

10 SIMAGO 1960 DAIRY FARM (HONG KONG) 100 106 57.409 67.000

Datos de 1992.FUENTE: ALIMARKET. ANUARIO DE LA DISTRIBUCION 1993 (' DISTRIBUCION Y CONSUMO 1993 PARA DESPUES DE 1991).

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N^ Í Ĵ ^óé^únió^on 4Í

Integración Corporativa

Como señalábamos en la últimaparte de la introducción de este trabajo,la integración corporativa constituye elprotagonista más destacado de todo elproceso de concentración que se haproducido en la distribución comercialde los productos de gran consumo,pero no es el único.

ALTERNATIVAS

Igualmente señalábamos que exis-ten un conjunto de alternativas a laintegración corporativa. Algunas deestas alternativas son solo posibles, engran medida, para las grandes organiza-ciones, y, en cambio, otras constituyenlas únicas alternativas válidas para queel comercio tradicional perviva, se con-solide y tenga incluso posibilidades decompetir.

Algunos piensan que la integracióncorporativa podría acabar ahogando eincluso eliminando a otras fórmulas ymuy señaladamente al comercio tradi-cional que, de acuerdo con esta teoría,tendría sus días contados. Pero nosotrosentendemos que esto no es así.

A continuación vamos a referirnos alas más relevantes alternativas a la inte-gración corporativa. Habida cuenta delconocimiento por el lector de lo queson cada una de las fórmulas nosvamos a centrar en destacar lo que sonsus puntos fuertes y débiles.

En razón de la obligada limitaciónde este trabajo, para desarrollar nuestropropósito primero vamos simplementea enumerar las fórmulas y, a continua-ción, hacer algunas reflexiones sobrelas potencialidades por grupos de lasmismas.

Por consiguiente las alternativas alas que nos vamos a referir son:1.- Asociacionismo de tipo horizontal

y vertical.2.- Franquicia.3.- Tiendas de conveniencia.4.- Tiendas de especialidad.5.- Integración espacial.6.- Venta por correo.7.- Venta por catálogo.8.- Venta domiciliaria9.- Televenta (venta por televisión)10.- Videotex (venta por ordenador)

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11.- Telemarketing (venta por teléfono)12.- Venta automática por máquinasexpendedoras13.- Venta ambulante14.- Clubs de compradores (consumi-dores y usuarios)15.- Simbiosis de grandes y pequeños(complejos fundamentados en un hiperalrededor del cual se sitúan comerciostradicionales).16.- Parques de actividades comercia-les (formados por grandes y medianassuperficies en un espacio común urba-nizado).17.- Barrio de la alimentación.

* Respecto al asociacionismo, si laorganización central es adecuada y lacolaboración de los asociados esimportante. Canalizando, por ejemplo,la casi totalidad de sus compras, estasfórmulas pueden reunir una parte de lasventajas de la integración corporativa y,además, pueden añadir las ventajasderivadas de ser organizaciones más

pequeñas, ágiles y diferentes que estánen condiciones de ofrecer un trato máspersonalizado al cliente y se beneficiande las corrientes más recientes de laopinión pública respecto al comercio.

En el extremo contrario, la mayoríade los impulsos de merchandising enestas fórmulas tendrán un alcance muylimitado en relación con las posibilida-des de la integración corporativa.

* La franquicia, y haciendo abstrac-ción de que en España hasta ahora lafórmula ha tenido poco éxito, teórica-mente combina en sus dos protagonis-tas, franquiciador y franquiciado, lasposibilidades de una gran empresa y lasventajas de un comercio personalizado.Estas ventajas serán tales en la medidaque el franquiciador posea un"know-how" importante y una adecua-da proyección internacional probada yeficaz.

La realidad, en España y en lamayoría de los casos, se aparta del

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42 ^ióñiúb ^ión N° 13

PATATAS DE FRANCIA

La producción de Patatas de Francia vieneadquiriendo, durante los últimos años, una im-portancia creciente, que se traduce en unamejora de la calidad y en una mayor presenciaen los mercados exteriores.

La superficie de cultivo de patatas se sitúa,en las últimas campañas, en torno a 100.000hectáreas, de las que se obtienen entre 3 y 4,5millones de toneladas anuales.

Las principales zonas productoras están lo-calizadas en Nord-Pas-de-Calais y Picardie, se-guidas de la Alta Normandía, la Champagne yen las regiones del centro del país.

La variedad más cultivada es la Bintje, aun-que se registra una presencia creciente de va-riedades más apropiadas para las exigencias ac-tuales del mercado: Monalisa, Lisetta,Charlotte, Nicola, Mondial, etc...

La comercialización de las Patatas deFrancia se realiza entre un 70 y un 85 por 100dentro del propio mercado francés, y entre un15 y un 30 por cien en mercados exteriores,fundamentalmente del sur de Europa, entre losque destacan España e Italia.

EI mercado español es el primer destino ex-terior de las Patatas de Francia, con una mediaanual superior a 160.000 toneladas, que con-vierten a Francia en el primer suministradorde patatas a España.

En cuanto a la estructura del mercado fran-cés, cabe resaltar que la distribución comercialde patatas se concentra cada vez más en lascadenas de hiper y supermercados, con el 52por I 00 del total en la campaña I 99 I/92, yporcentajes muy inferiores para otras formasde distribución.

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Integración Corporativa

esquema anterior, con lo que las poten-cialidades son solo teóricas y los casosde fracaso se cuentan con frecuencia.

* En cuanto a las tiendas de conve-niencia, y dentro de estas fórmulas, nosencontramos realidades muy diferentes:pequeñas tiendas que pertenecen a unagran organización y forman como talun conglomerado (Vips, Bobs, SevenEleven, etc...) y aquéllas otras indepen-dientes y propiedad de pequeñoscomerciantes pero que también tienenun amplio horario de atención al públi-co, un surtido largo pero reducido y

capacidad para atender a todas horas ycon ventajas a los potenciales consumi-dores que residen cerca de ellos, y quepara acercarse a algunas posibilidadesde la integración corporativa, como lade compra en mejores condiciones,pueden constituirse en eslabones deasociaciones voluntarias.

EI éxito de muchas de estas tiendasen ciudades como Londres o NuevaYork ponen de manifiesto que muchaspotencialidades de las integraciones

corporativas que no están a su alcancepueden suplirse con la mayor atenciónal cliente que supone estar cerca de sudomicilio, a casi todas horas, con lomás imprescindible de forma imprevis-ta en un hogar y, sobre todo, con unaatención más próxima. En cualquiercaso estas tiendas tendrán que incorpo-rar en el límite de sus posibilidades losrecursos que la técnica les vaya permi-tiendo en cada momento (scanner queademás sirva para controlar stocks,medios electrónicos de pago -crédito ydébito-, etc...)

* Respecto a las tiendas de especia-lidad podemos destacar que debido asu filosofía y a su concepción del nego-cio son eslabones independientes soloválidos en las grandes poblaciones yque suponen unos reductos de especia-lidad en donde puede encontrarse "casitodo" de lo que constituye tal especiali-dad. Entendemos que en una economíadesarrollada este tipo de tiendas, incor-porando siempre los necesarios mediostecnológicos, tienen futuro y la mejor

prueba de ello es su permanente éxitoen ciudades importantes de nuestroentorno nacional e internacional.

Casi por definición, la atención enestas tiendas es en cierta medidaincompatible con el régimen de auto-servicio, e incluso las personas queatienden deben tener un especializadoconocimiento de todo lo singular queofrecen, para recomendar incluso conalgo de autoridad a clientes por logeneral expertos, y en el caso de ali-mentación auténticos gourmets.

La última idea destacada constituyemuchas veces uno de los principalesactivos en este tipo de comercio.

* Respecto a la integración espacialqueremos señalar que han de incluirsefórmulas comerciales tan diversascomo las siguientes:

- Centros Comerciales: Según laAsociación Española de CentrosComerciales (A.E.C.C.), en 1992 yahabía un total de 22.500 pequeñoscomerciantes instalados en centroscomerciales, con una previsión de Ile-gar hasta 25.000 en 1993. Las cifrashablan por si solas y nos indican queesta fórmula sigue teniendo posibilida-des de expansión.

- Calles peatonales: En ellas seagrupan bajo diversas fórmulas de cola-boración comercios tradicionales congestión similar a la de un centro comer-cial en aspectos tales como publicidad,animación, limpieza, etc...

- Zonas históricas rehabilitadas,con la colaboración en la mayoría delos casos de las autoridades locales, enlas que se concentran comercios tradi-cionales dispuestos a imbricarse paraconseguir una sinergia que permitarecuperar la actividad de la zona.

- Mercados: Ilegan a constituir ver-siones actuales de los tradicionalesmercados de abastos que se remodelany rehabilitan no solo en el aspecto físi-co sino también con la acción concer-tada entre los titulares de los distintos"puestos".

Dada la heterogeneidad de las dis-tintas realidades que pueden darse den-tro de la integración espacial a la quenos referimos no se puede hablar de unanálisis homogéneo de puntos débiles y

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44 ^óé Ĵúbu^Ión N° 13

Integración Corporativa

fuertes frente a la integración corporati-va, sino más bien de un cauce parasupervivencia de los pequeños comer-ciantes e incluso, para el caso de loscentros comerciales, los comercios tra-dicionales pueden aprovechar el poderde atracción de algunas grandes super-ficies ubicadas en los mismos.

* Nos vamos a referir ahora a unsubconjunto que podemos denominargenéricamente como "venta sintienda": venta por correo, por catálogo,domiciliaria, por televisión, por ordena-dor, por teléfono, mediante máquinasautoexpendoras y ambulante.

Queremos empezar resaltando quealgunas de estas fórmulas constituyenversiones actuales de antiguas fórmulasextinguidas (venta por correo, ventadomiciliaria, ambulante) que han sidocapaces de reformular antiguas expe-riencias incorporándoles nuevas tecno-logías y, sobre todo, nuevas mentalida-des.

Quizás la razón de ser de la apari-ción, incluso del renacimiento de éstasfórmulas, tenga su razón de ser en lapérdida casi imperceptible del valor dela tienda como punto de venta. Empie-za a resultar atractivo, y sobre todoactual, formular un pedido desde lapantalla del ordenador, o a través de unprograma de televisión, para elegiraquella compra más racional realizadapor comparación de las ofertas quefiguran en un banco de datos.

Las nuevas formas de vida puedenIlegar a tener mucho que ver con eléxito de estas fórmulas en donde sealumbran potencialidades que constitu-yen auténticas novedades de atracciónpara los consumidores.

Como resumen en este apartadopodemos decir que quizás constituyenalternativas de la más radical novedad.

Es de resaltar la no importancia delmerchandising en este tipo de fórmulas,en las que por definición no existe la"tienda" al menos en su sentido tradi-cional de "espacio comercial".

* Por último, unas reflexiones res-pecto a algunas fórmulas de ciertanovedad en nuestro país que, no obs-tante, constituyen fórmulas ya conoci-das y de éxito de nuestro entorno.

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- Refiriéndonos en primer lugar alos Clubs de compradores y usuarios,tan en boga fuera de Europa (sobre todoen Estados Unidos), se constituyen enfórmulas atractivas al conseguir para loscomponentes del Club precios muyinteresantes para calidades conocidas através de una intermediación quemuchas veces es meramente funcional,y donde los productos se acaban reti-rando la mayoría de las veces más deun almacén que de una tienda.

- Merece la pena hacer algunasreflexiones sobre ciertas fórmulas desimbiosis de grandes y pequeños (com-plejos fundamentados en un hiper alre-dedor del cual se sitúan comercios tra-dicionales) y que están concebidos paraque los pequeños aprovechen en algolos puntos fuertes de la integración cor-porativa y los establecimientos de estetipo se descarguen de alguno de susinconvenientes, como los de rechazopor parte de la sociedad que surgen enlos últimos tiempos y a los que arribanos hemos referido.

En esta línea, y a modo de ejemplo,cabe destacar la próxima apertura deun complejo comercial en ColladoVillalba (Madrid), que incluye un hiper-mercado de la firma Pryca y un extraor-

dinario número de pequeños comerciosa su alrededor.

- Respecto a los parques de activi-dades comerciales, tienen mucho quever con la fórmula anterior, con la dife-rencia que, en vez de constituirse enbase a un único hipermercado, sonconglomerados formados por grandes ypequeñas superficies en un espaciocomún urbanizado, constituyendo, portanto, una variante de lo anterior.

- Por último, y refiriéndonos a losdenominados "barrios de alimenta-ción", queremos señalar que constitu-yen fórmulas novedosas en Europa quetrasladan otras ya existentes en EstadosUnidos y en donde, en gran medida, setransforman algunos industriales en dis-tribuidores, por lo que quizás podemosentenderlo como una respuesta deaquelos al creciente poder de las inte-graciones corporativas.

Un ejemplo muy significativo es elcomplejo Bercy-Expo, inaugurado enParís a finales de 1993, en el que estanintegradas más de 1.200 empresas y4.000 marcas internacionales del sectoralimentario, formando parte de un grancomplejo que se extiende sobre unasuperficie de 120.000 m2. Este centro,en el que los gestores confían en que se

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N° 13 ^óiiĴúe^ó^^^ 45

Integración Corporativa

-según AECOC- no solo planificar laproducción, controlar la gestión destocks y racionalizar el suministro demercancías, sino que crea nuevas víasde comunicación entre fabricantes ydistribuidores para el intercambio de lainformación. Las operaciones adminis-trativas se agilizan y racionalizan gra-cias a un lenguaje común. EI scanner esuna herramienta esencial para alcanzaruna mayor versatilidad y rapidez en lasrespuestas a los nuevos retos de merca-do. Del incremento de las nuevas insta-laciones de scanner en 1992 (1.400) ungran número de ellas corresponden aestablecimientos pequeños.

REFLEXIONES FINALES

den cita anualmente entre 200.000 y300.000 compradores, pretende emulara grandes centros, como el americanoDallas Market Center o el europeoBrussel International Trade Mark.

Queremos reincidir como corolarioa este apartado en el hecho de queaquí nos estamos refiriendo a distintasfórmulas que entre sí no son ni muchomenos excluyentes. No es nada raroque, por ejemplo, nos encontremos conun comerciante que pertenezca a unacadena franquiciada, que su tienda seade las que se denominan como deespecialidad y que se pueda enclavaren la fórmula de integración espacial,por ejemplo dentro de un centrocomercial. En este hipotético caso nosestaremos refiriendo a un comercianteque ha utilizado varios de los resortesque pueden existir frente a la integra-ción corporativa.

También es muy importante desta-car que, si bien todas estas fórmulaspueden ser una oportunidad muy rele-vante para que el pequeño comercianteesté en condiciones de competir, noson fórmulas en exclusiva para peque-ños o grandes comerciantes. En la prác-

tica en la mayoría de los casos son uti-lizados por ambos, y también son apro-vechables, por tanto, desde la integra-ción corporativa. Se trata, en definitiva,de fórmulas propias de un contextocomercial muy dinámico, y sometido acontinuas adaptaciones.

La propia integración corporativa sepuede servir de estos resortes paraafrontar alguno de los que Ilamábamosantes puntos débiles, en relación prin-cipalmente de su trato con los clientes.

Queremos reiterar, por último, quecualquier fórmula que pretenda sobre-vivir, enfrentándose a la integracióncorporativa, tendrá que incorporar, enel límite de sus posibilidades, los recur-sos que la técnica le vaya permitiendoen cada momento (scanner, que ade-más sirva para controlar stocks, medioselectrónicos de pago, etc...).

Respecto al scanner, queremosrecordar que la Asociación Española deCodificación Comercial (AECOC) Ilamala atención sobre la interdependenciacon el código de barras y ha reiteradola especial utilidad de este último comofuente de información para el operadorcomercial. EI código de barras permite

Antes de finalizar el presente traba-jo queremos esbozar algunas reflexio-nes que pueden complementar loexpuesto anteriormente.

En primer lugar, podemos observarque en los países más relevantes queestán en nuestro entorno más próximode la Comunidad Europea el fenómenode la concentración es más acentuadoque en España (ver cuadro n° 6).

De otra parte, queremos resaltarque, pese a la percepción generalizadade que en la integración corporativaproducida en España están ya presenteslas mas importantes organizacionesimplantadas en otros países, esto no esasí, ya que las que se proyectaron enEspaña y que se constituyen en las másimportantes de nuestro país son la filia-les de algunas empresas francesas queni tan siquiera encabezan el ranking dela Comunidad Europea.

En el cuadro n° 7 se constatan encifras las anteriores afirmaciones que,al mismo tiempo, nos permiten refren-dar lo que afirmábamos en la introduc-ción de este trabajo, en el sentido deque en la actual etapa de concentra-ción de la distribución solo han Ilegadoa producirse fenómenos de proyeccióninternacional de algunas empresas, sinque se pueda hablar todavía, de formasignificativa, de un verdadero fenóme-no de empresas multinacionales en elsector de distribución, y todo ello conindependencia de las importantes cifras

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Integración Corporativa

CUADRO N° 6

CUOTAS DE MERCADODE LOS CINCO PRIMEROSGRUPOS DE DISTRIBUCION

PAIS CUOTA

Alemania 41 %

Bélgica 43%

España 18%

Francia 40%

Holanda 44%

Italia 20%

Reino Unido 45%

FUENTE: Estudios sobre posición competitiva delsector de la alimentación y bebidas del MAPA(1993), en base a datos del Instituto francés Seco-dip.

de ventas ya alcanzadas por algunas fir-mas en en el mercado europeo.

LA INFLUENCIADEL ENTORNO

Situados en la España de 1993, enel escenario de un mercado único en laCE y en la búsqueda por parte de nues-tras empresas de una mayor eficiencia,a la luz de las cifras del cuadro n° 7,resulta pensable que el fenómeno de laintegración corporativa sigue adelante.

No obstante, y como también expu-simos, cada vez empezará a tenermayor importancia la sensibilizaciónde la sociedad hacia los aspectos nega-tivos del avance de esta concentración,por lo que a corto y medio plazo, encualquier caso previsiblemente, el pro-ceso se ralentizará.

Sea cual sea la resultante de estaconfrontación esbozada entre el avancey la contención de los procesos de inte-gración corporativa, la evolución delcanal detallista de productos de granconsumo en España estará condiciona-da por el entorno.

A continuación, queremos trazaruna pincelada de dicho entorno sin quesea posible distinguir con precisiónentre el presente y el futuro próximo,ya que este se solapa con aquel.

En el contexto en que nos move-mos, tenemos que significar que el

CUADRO N^ 7

ALGUNOS GRANDES GRUPOS DE DISTRIBUCION EN LA CE

SOCIEDAD PAIS VENTAS

REWE-GRUPPE ALEMANIA 14.346

METRO-GRUPPE ALEMANIA 14.271

LECLERC FRANCIA 12.386 (')

INTERMARCHE FRANCIA 12.101 (')

CARREFOUR FRANCIA 10.393 (')

J. SAINSBURY GRAN BRETAÑA 9.706

ALDI NORD + SUD ALEMANIA 9.649

MARKS AND SPENCER GRAN BRETAÑA 7.854

TESCO GRAN BRETAÑA 7.566

TENGELMANN-GRUPPE ALEMANIA 7.435

PROMODES FRANCIA 7.375 (')

KARSTADT-KONZERN ALEMANIA 7.318

ASKO-GRUPPE ALEMANIA 7.262

GAREWAY CORPORATION GRAN BRETAÑA 6.326

ARGYLL GROUP GRAN BRETAÑA 5.490

EL CORTE INGLES ESPAÑA 5.104

CASINO FRANCIA 4.983 (')

QUELLE, FURTH ALEMANIA 4.843

SPAR HANDELS AG ALEMANIA 4.093

KINGFISHER GRAN BRETAÑA 4,076

PRINTEMPS FRANCIA 4.072 (')

SYSTEME U FRANCIA 3.986 (')

ASDA GROUP GRAN BRETAÑA 3.794

THE BOOTS COMPANY GRAN BRETAÑA 3.788

OTTO-KONZERN ALEMANIA 3.752

GREAT UNIVERSAL STORES GRAN BRETAÑA 3.678

DOCKS DE FRANCE FRANCIA 3.445 (')

ALBERT HEIJN HOLANDA 3.329

EUROMARCHE FRANCIA 3.289 (')

RALLYE FRANCIA 3.061 (')

SEARS GRAN BRETAÑA 2.930

HERTIE ALEMANIA 2.861

W H SMITH GROUP GRAN BRETAÑA 2.718

JOHN LEWIS PARTHERSHIP GRAN BRETAÑA 2.623

LIDI & SCWARZ ALEMANIA 2.582

BURTON GROUP GRAN BRETAÑA 2.547

CODEC UNA FRANCIA 2.534 (')

DIXONS GROUP GRAN BRETAÑA 2.458

ALLKAUF ALEMANIA 2.346

PRYCA (Carrefour) ESPAÑA 2.288

GALERIAS LAFAYETTE FRANCIA 2.235 (')

COMPTOIRS MODERNES FRANCIA 2.192 (')

LITTLEWOODS ORGANIZATION GRAN BRETAÑA 1.983

NOUVELLE GALERIES FRANCIA 1.979 (')

AVA AG ALEMANIA 1.943

CECONTISA (Promodes) ESPAÑA 1.755

WERTKAUF/MANN-GRUPPE ALEMANIA 1.592

KONSUM DORTMUND-KASSEL ALEMANIA 1.422

ALCAMPO (Auchan) ESPAÑA 1.415

Datos de 1990. (') Datos de 1989. Cifras en ECUS.FUENTE: Distributive trades in EC-Countries hoHdsbedrijischap Detalhanded-Hd Octubre 1992.

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48 IĴó^,^b ^I^^ N^ ^3

Integración Corporativa

entorno estará definido en cadamomento al menos por la conducta delconsumidor, el estado de la técnica, lanormativa legal, el comportamiento dela competencia y las propias iniciativasde la empresa en búsqueda de unaposición de vanguardia.

En forma resumida, las notas másdestacables del entorno tal y como lohemos definido pueden concretarse enlas siguientes:

* Creciente nivel de formación einformación del consumidor, que esmás exigente, más individualista, máscualificado y más difícil.

* Cambios en la dinámica de lapoblación:

- Descenso de nacimientos.- Envejecimiento de la población.- Descenso de la tasa de crecimien-

to de la población.- Cambios en el estilo de vida.- Reducción del número de inte-

grantes de la familia, y aumento delnúmero e importancia relativa de loshogares unipersonales.

- Incremento del trabajo de la mujer(modificaciones en roles de compra).

- Comidas fuera del hogar porpausa breve en horario laboral.

- Cambio de hábitos alimenticios.

- Preferencia por surtidos amplios ytamaños pequeños.

* Elevación del poder adquisitivo.* Paralelismo en la evolución de los

estilos de vida (creciente importanciade los valores individuales y ciclos devida familiar cada vez más complejos).

* Búsqueda de tiempo libre.* Creciente preocupación por el

entorno y la ecología.* Sentimientos autonomistas.* Mayor contacto con el exterior,

sobre todo en el ámbito de la CE.* Creciente competencia entre los

fabricantes.- Inicio de nuevas tendencias con

nueva competencia entre grandes dis-tribuidores y nuevas fórmulas de ventaen que la tienda pierde importancia(ventas por TV, ordenador, catálogo,Club de compradores).

Queremos Ilamar la atención enalguna de las notas sobre el entorno yamencionadas, por apreciarse ya sus pri-meros efectos y pensar que los siguien-tes serán importantes. Hay que referir-se, por ejemplo, al inicio de una fuertecompetencia (competencia entre gran-des) que ya ha comenzado a darseentre los protagonistas más señaladosdel fenómeno de la integración corpo-

rativa, como es el caso de que primerouno de ellos comenzó con el uso detarjetas de crédito y tuvo una respuestainmediata de otros competidores; ocomo el caso de un hipermercado quese abrirá en Zaragoza en el caminoobligado hacia otro; o como el másimportante, cuando los grandes de laintegración corporativa buscan la alian-za de grandes fabricantes (fundamental-mente empresas multinacionales) paraIlevar adelante acciones de colabora-ción en el punto de venta con moder-nas técnicas de merchandising.

Como reflexión final queremosseñalar que, en nuestra opinión, elfenómeno de la Integración Corporativaes importante e irá adelante, pero pen-samos que existen y existirán siemprehuecos para los grandes, y tambiénpara que los pequeños se sitúen en unaposición de vanguardia. q

ENRIQUE GOMEZ NAVARRO.Profesor del Colegio Universitario CEES.

JOSE ANTONIO PUELLES.Catedrático de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales.

Universidad Complutense de Madrid.

* Los autores de este trabajo presentaron unaponencia sobre el mismo tema en el V Encuentro

de Profesores Universitarios de Marketing,celebrado en Sevilla en Octubre de 1993.

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