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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
ÁREA TEMÁTICA: Capital Intelectual
Perfiles de Desempeño para la Implementación de un Sistema de Gestión del Capital
Intelectual del Instituto Tecnológico de Sonora
Dra. Imelda García López
Mtra. Maribel Gpe. Gil Palomares
Mtra. Concepción Camarena Castellanos
Dirección: 5 de Febrero #818 sur
Col. Centro; C.P. 85000
Tel. (644) 4 10 09 42
Cd. Obregón, Sonora. México
LUGAR Y FECHA DE PRESENTACIÓN
22 de Octubre de 2008, Cd.. Obregón, Sonora
Resumen
Actualmente nos encontramos en la era de la información donde el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), como una institución educativa, tiene una necesidad apremiante de empezar a trabajar sobre todo su capital intelectual y los elementos que lo componen; pues se requiere aumentar la competitividad de la misma y hasta el momento, no se cuenta con información que permita identificar esos activos intangibles y hacer su paso a lo tangible. Se consideró prioritario iniciar con un sistema de gestión del conocimiento, mediante el diseño de un modelo que permitiera identificar, medir y controlar el capital estructural y paulatinamente ir pasando a la detección y medición del capital humano, es decir, sus activos intangibles que son los que le agregan valor a la institución. El problema en esta universidad es que no se tenían los registros precisos sobre el capital intelectual de todo su personal, sólo se conocía su producción, o sea los recursos tangibles; pero las experiencias, conocimientos, habilidades y capacidades, es decir los recursos intangibles, escapaban del conocimiento de la institución. Por ello, el objetivo de este trabajo fue desarrollar los perfiles de desempeño del personal que tendrá a su cargo la implementación del sistema de gestión del capital intelectual para la institución, con el fin de establecer una estructura organizacional que le debe dar sustento para lograr los objetivos del modelo de gestión del conocimiento institucional. Este proyecto contempla la gente, los procesos institucionales y la tecnología existente para este efecto. El método utilizado fue hacer el diagnóstico de la cultura organizacional y el análisis del mismo. Se usó la técnica de los grupos focales en donde a los participantes se les explicó el objetivo del proyecto y la importancia de su participación; además, se aplicó una encuesta como complemento para obtener información acerca de la cultura existente en torno a actitudes, competencias y uso de la tecnología. Por otra parte, se trabajó conjuntamente con un equipo, para el desarrollo del sistema de gestión, y se contó con tres expertos en recursos humanos, para definir las características de cada uno de los puestos que conformarían. En la parte de cultura organizacional se implementó un programa de comunicación y capacitación a los maestros por Dependencias de Educación Superior (DES). Los principales resultados fueron los siguientes: Se definió claramente la descripción de funciones requeridas por el sistema de gestión, las cuales cuentan con una estructura formal que está determinada por los requerimientos particulares de cada iniciativa. Además, se determinaron roles para el funcionamiento del sistema de gestión del capital intelectual, como el comité de evaluación, miembros del centro de conocimiento y el soporte de infraestructura. Como conclusión puede decirse que el éxito de la implementación de una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos, como son el factor humano, los procesos organizacionales y la cultura. Por otra parte, es necesaria la tecnología como fundamento para administrar los activos y mantener unida la organización; pero también es indispensable tener los perfiles bien estructurados ya que facilita las actividades encomendadas y se agiliza la toma decisiones.
Antecedentes y marco de referencia
Dada la globalización que se está viviendo en todos los ámbitos, el mundo está
cambiando rápidamente; anteriormente hubo también importantes cambios como la
revolución industrial y el surgimiento de las computadoras. Actualmente se maneja mucha
información, el flujo de las comunicaciones es muy rápido y por ello, las decisiones se toman
a una mayor velocidad haciendo necesario el manejo del conocimiento.
A menudo se confunde la sociedad de la información con la del conocimiento y son
cosas diferentes. El conocimiento es información más aprendizaje activo, es ingenio que
transforma los datos en pautas a seguir y de igual modo, son habilidades, por lo general
aprendidas en interacción con el entorno social, por las que la información y los datos se
interiorizan para elaborar estrategias. Para construir conocimientos son imprescindibles las
personas que así se orienten y que perciban el conocimiento como un valor y el ingenio como
una habilidad necesaria pero sobre todo, que no confundan la cantidad de información con el
conocimiento (Quintanilla, 2003).
Por ello, surge la gestión del conocimiento como una estrategia para promover o
consolidar organizaciones inteligentes, que aprenden constantemente. La empresa que
aprende debe ser experta en los siguientes tipos de actividades: a) resolver sistemáticamente
los problemas, b) experimentar nuevos enfoques, c) aprovechar su propia experiencia y el
pasado para aprender, d) aprender de las experiencias prácticas de otras empresas, y e)
transmitir lo aprendido, en forma de conocimientos a toda la empresa (Garvin, 2002, citado
por Quintanilla, 2003).
Según Belly (2002b), en la actualidad, la sociedad del conocimiento se apoya más en
la tecnología por la necesidad de manejar lo controlable y sentir que se tiene control de los
procesos. Lo anterior, podría dejar en segundo plano lo que hay detrás de la tecnología, a los
recursos humanos con conocimientos, el capital humano. Es éste quien posee el conocimiento
y utiliza la tecnología como herramienta, no es al revés. Por lo tanto, haría falta un cambio de
paradigma y centrarse en el factor humano para emprender el viaje por la ruta del
conocimiento. En la medida que se fortalezca esa profesionalización se podrían incorporar
nuevos elementos tecnológicos acordes a los requerimientos de los conocimientos generados.
Por otro lado, si la economía está cambiando de forma muy rápida en todos los
sentidos, primordialmente se destaca que en la actualidad, los principales artículos de
consumo son el conocimiento y la información, ya sea como el principal objeto de
transacciones o como un importante componente de ellas. El impacto de lo que algunos han
llamado “la economía del conocimiento” no se limita exclusivamente a las nuevas industrias o
a las que se basan en el conocimiento (Brooking, 1997).
La cuestión sigue siendo ¿por qué de repente este aumento en la cantidad de
conocimiento e información circulando en el mundo de los negocios? Según, Ross, Dragonetti
& Edvinsson (2001) existen por lo menos tres razones que explican lo anterior.
1. Los avances tecnológicos han revolucionado la forma en la que se procesa y
almacena información; la capacidad para usar más información generó repentinamente una
demanda de la misma. Además, la mejora de la tecnología de la comunicación ha
incrementado de forma masiva la cantidad de información que circula por el mundo, así como
la velocidad de la información.
2. La tecnología de la información, junto con la mejora de los transportes, creó una
conexión más íntima entre países y regiones separados geográficamente… El efecto final de
esa conexión entre las economías de todo el mundo es que se necesita más información para
actuar, pero una acción genera más información que antes.
3. El nivel de complejidad tanto de los consumidores como de los estrategas se ha
incrementado. Los consumidores quieren saber sobre lo que compran y los estrategas
necesitan más información para preparar y ejecutar los planes para llegar a los consumidores.
El resultado final de estos factores es un cambio evidente de la economía desde la industria a
los servicios, e incluso en la industria existe un cambio de la mentalidad competitiva hacia la
aportación de información adicional en conjunción con los productos. (p. 24 y 25)
Pero, ¿cómo pueden los directivos hacer frente a este nuevo panorama en los
negocios? El verdadero cambio tiene que empezar con manejar todos los activos de la
empresa, así como sus flujos y no sólo los que sean visibles (conocimientos explícitos); de
esta forma, los directivos deberán aprender a no concentrarse demasiado en los aspectos
visibles de la compañía, sino que es necesario crear una estrategia con el fin de manejar todos
los valores intangibles de la empresa. El conocimiento sobre el capital intelectual como algo
que necesita atención, incluso más que el capital financiero, obligará a los directivos a
cambiar su perspectiva del mundo. “Construir un sistema para la administración del capital
intelectual en una compañía sin comprender todos los preceptos y orígenes que se esconden
en él es como construir una casa sobre la arena” (Ross, et al., 2001, p. 33).
El problema de la gestión del conocimiento no es algo nuevo; ya se han elaborado
otras teorías que han intentado abordarlo. El estudio del capital intelectual es la última forma
de desarrollar esta línea de pensamiento. El origen teórico del capital intelectual se puede
definir en dos corrientes distintas. Según Ross, et al. (2001) son la corriente estratégica y la de
medición. La primera tiene que ver con la creación y uso del conocimiento, así como las
relaciones entre el conocimiento y el éxito o la creación de valor y la segunda, se centra en la
necesidad de desarrollar un nuevo sistema de información, midiendo los datos no financieros
a lo largo de los tradicionales sistemas financieros.
Así, aunque se utilizan diferentes nombres para definir al capital intelectual, todas las
estrategias sobre el conocimiento se enfocan hacia dos puntos principales: la forma en la que
se crea el conocimiento y la manera en que se transforma en valor; hay diversas estrategias
que se orientan a uno u otro enfoque (la organización del aprendizaje se centra en el
desarrollo del conocimiento y las competencias comunes se ocupan de la influencia) pero la
gestión del conocimiento examina por igual el desarrollo y la influencia del conocimiento.
Una empresa puede desarrollar conocimiento de dos maneras: a través de la compra o del
desarrollo interno; aquí lo importante es centrarse en este último, el cual se logra a través de la
investigación y el adiestramiento.
Por otra parte, con el término capital intelectual se hace referencia, según Brooking
(1997), a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Dicho
capital puede dividirse en las siguientes categorías: a) activos de mercado que constituyen el
potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado; éstos dan
una ventaja competitiva a la empresa; b) activos de propiedad intelectual que incluyen el
know how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes y diversos derechos de
diseño; c) activos centrados en el individuo que comprenden la pericia colectiva, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de
gestión que poseen los empleados de la organización; en otras palabras, son aquellas
cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es; y d) activos de
infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización.
A su vez, Edvinsson & Malone (2004) definen otras formas de capital intelectual: a)
capital humano, que son todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas
y la experiencia de los empleados; además incluye la creatividad e inventiva de la
organización; b) capital estructural que podría describirse como la infraestructura que
incorpora, capacita y sostiene el capital humano; es la capacidad organizacional que incluye
los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. El capital
estructural está compuesto por el capital organizacional que es la inversión de la empresa en
sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la producción y difusión de
conocimientos tanto dentro como fuera de la organización; por el capital de innovación que
es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos
comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados
para crear y llevar al mercado nuevos productos y servicios; y por el capital proceso que son
los procesos de trabajo, técnicas y programas; es el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor; c) capital clientela que tiene que ver con las relaciones de una
compañía con sus clientes y que éstas son distintas de su trato con los empleados y socios de
la empresa y que esta relación es de importancia central para el valor de la compañía.
Tomando como base lo anterior, es posible aseverar que para la institución objeto de
estudio se vuelve una necesidad apremiante el empezar a trabajar sobre todo su capital
intelectual y los elementos que lo componen, pues se requiere aumentar la competitividad de
la misma y hasta el momento, no se cuenta con información que permita identificar esos
activos intangibles y hacer su paso a lo tangible. Por ello, se consideró prioritario iniciar con
un sistema de gestión del conocimiento, mediante el diseño de un modelo que permitiera
identificar, medir y controlar el capital estructural y paulatinamente ir pasando a la detección
y medición del capital humano (sus activos intangibles), que al final de cuentas es el que le
agrega valor a la institución.
De esta forma, “el cambio hacia la medición de los trámites y activos invisibles de las
empresas ha dado lugar en algunos casos a la publicación de un informe extensivo, detallando
la evolución y el valor de esas actividades.” (Ross, et.al., p.47) Así, en julio de 1994 un grupo
de industriales, académicos e investigadores se reunieron en Mill Valley, cerca de San
Francisco. El trabajo de ellos se basaba en la idea de que la mayor parte del capital intelectual
de una compañía, se podía visualizar de alguna manera. En particular, se podían identificar y
medir los indicadores y encontrar el formato adecuado de presentación, de modo que el
capital intelectual se pudiera poner sobre la misma sólida base objetiva y comparativa que el
capital financiero. En octubre de 1994, una revista publicó un importante artículo sobre el
capital intelectual que sirvió como una llamada de atención para que todas las empresas se
dieran cuenta que había llegado la era del capital intelectual (Edvinsson, et al., 2004, p. 58).
Es así que Skandia, la compañía sueca de seguros y asesoría financiera, ha sido una
pionera en el campo del capital intelectual, publicando el primer informe sobre dicho tema; la
forma de esos informes es tan variada como todas las posibles manera que hay de
medir/explotar el capital intelectual. Una compañía suele informar de lo que hace y cómo lo
hace, así como de los resultados de sus esfuerzos por mejorar ese lado invisible de la empresa
(Ross, et al., 2001).
Lo que el Navegador Skandia (como se le ha llamado al sistema creado por la
compañía Skandia) deja perfectamente en claro es que la administración del capital intelectual
es más que el manejo de la propiedad intelectual. Es la multiplicación del poder del capital
humano y del capital estructural en combinación. Según Edvinsson, et al. (2004), la
administración eficiente del capital intelectual es un resultado de la aplicación de los
siguientes pasos: a) entender aquellas partes del Navegador que muestran la capacidad de
creación de valor y extracción de valor, b) multiplicar este valor por interacción y fertilización
cruzada de las capacidades ociosas, c) concentrarse en el flujo e intercambio de las
competencias de la organización creando un bufet de conocimientos del cual los interesados
puedan escoger lo que necesiten para ser más productivos, y d) capitalizar este proceso
liberando, codificando, reciclando e intercambiando sus componentes (p. 86 y 87).
Una innovación final de Skandia es que una vez que se entiende el capital intelectual
de una empresa, el conocimiento hay que compartirlo no sólo con toda la organización sino
también con los socios estratégicos y los clientes, y eso exige contar con la más nueva y mejor
tecnología de información y comunicación para enriquecer el mensaje y acelerar su difusión.
Otra aportación de este sistema es que ese conocimiento generado se aplique en el límite
mismo entre capital humano y renovación y desarrollo, lo mismo que en la unión entre la
organización interna de la empresa y su ambiente operativo y que se use para fomentar la
innovación como propósito fundamental de una empresa emprendedora (Edvinsson, et al.,
2004).
Ross, Dragonetti & Edvinsson (2001) presentan un modelo de desarrollo para medir el
capital intelectual (CI), lo han llamado “modelo de tramitación. Para ellos, un sistema para el
CI es eficaz sólo si está fundamentado en la estrategia e identidad de la compañía. “Comenzar
por el negocio” se debe convertir en un slogan y un principio en la creación de medidas de CI.
Es así que el primer paso en el modelo es comprender qué es y qué quiere ser la compañía en
cuestión. El desarrollo de un sistema para el CI puede ser una buena ocasión para reconsiderar
la misión de la compañía, pero no es un paso imprescindible. El segundo paso es convertir el
concepto del negocio en factores clave de éxito, es decir, en actividades que sean más
específicas y luego identificar los indicadores adecuados que representen esas actividades.
Los factores clave de éxito (FCE) indican los criterios fundamentales que la estrategia en
concreto debe afrontar con el fin de conseguir el éxito. Después de haber identificado los
FCE, el siguiente paso es comprender y establecer cuáles son los mejores indicadores que
reflejan dichos factores y éstos se deberán compilar en diferentes categorías. Un aspecto
importante de este modelo es que “las personas que sugieren la misión y los FCE son los
directores de las unidades de la empresa, es decir, las personas que en realidad también se
encargarán de su medición. Puesto que son los que seleccionarán las FCE, es más probable
que comprendan los mecanismos que se encierran en el resto del modelo. De este modo no es
demasiado difícil conseguir el apoyo, una vez que se ha superado la inercia de las primeras
reacciones” (Ross, et al., 2001, p. 109).
Planteamiento del Problema
Para entender el problema de las organizaciones que quieren estar a la vanguardia en
materia de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, pero en particular que
desean incrementar su capital intelectual, es recomendable contar con una plataforma que les
permita acceder con rapidez y oportunidad al acervo de sus integrantes, para enriquecer sus
propias propuestas; esto es contar con un sistema de gestión del conocimiento que permita
capturar, clasificar, utilizar y re-crear información y conocimiento que se transforme en
productos y/o servicios que generen valor, además de resolver el problema de pérdida de
conocimiento, especialmente el que es de carácter tácito, pues está demostrado que las
empresas con mayor desempeño y productividad, cualquiera que sea su giro, son aquellas que
saben utilizar el conocimiento como recurso transformable y altamente valioso.
Por esa razón y a partir de un diagnóstico sobre el uso de las tecnologías de
información en el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), surgió la necesidad de trabajar
en un sistema único que permitiera llevar a cabo la gestión del conocimiento generado; con el
fin de contar con un modelo que ayudara en el almacenamiento y organización del
conocimiento que se genera de los proyectos y actividades de las diferentes instancias
administrativas y académicas. De igual forma, que permitiera poner ese conocimiento a
disposición de todo el personal que compone a la institución de manera tal que éste pueda ser
utilizado y a su vez, ser generador de nuevo conocimiento.
Dentro de una organización como lo es el caso de esta universidad, la información y el
conocimiento se vuelven recursos cada vez más preciados, y dada la importancia del tema
para la institución, se formó un equipo de trabajo que definió a la gestión del conocimiento
como el proceso a través del cual la organización genera valor a partir de sus activos
intelectuales, tanto explícitos como tácitos. Esta generación de valor involucra compartir los
activos intelectuales entre empleados, departamentos, alumnos, docentes e incluso otras
empresas, en un esfuerzo por descubrir nuevas y mejores prácticas. En esta institución, las
autoridades y todo su personal, están seguros de que se genera gran cantidad de conocimiento,
la mayoría de naturaleza tácita. De igual forma, se considera que los sistemas de gestión del
conocimiento consiguen la información precisa para la persona apropiada en el momento
oportuno, proporcionando herramientas para el análisis de esa información y la capacidad de
responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información.
Por otra parte, cabe agregar que según Honeycutt (2001), la gestión del conocimiento
es un método que trata el capital intelectual como un elemento patrimonial…”no se trata de
prescindir de los trabajadores, sino de aportar conocimiento a las nuevas personas que deban
ocupar su lugar; se trata de la entrega de la información a los trabajadores del conocimiento,
uniendo la cultura, los procesos de la empresa y la tecnología para lograr el éxito de la
empresa y del personal” (p.xvii). De esta forma, en el ITSON no se tenían registros precisos
sobre ese capital intelectual de todo su personal; sólo se conocía su producción (recursos
tangibles) pero las experiencias, conocimientos, habilidades y capacidades (recursos
intangibles) escapaban del conocimiento de la institución; por ello, se buscó la forma en la
que se pudiera hacer tangible lo intangible y de esta manera, agregar valor a las actividades
del personal y de la organización en general, al tener un mayor impacto en la sociedad.
Particularmente, la institución no tenía un sistema que permitiera conocer todo lo
relacionado con los proyectos que se desarrollaban y los resultados que arrojaban; por lo que
en ocasiones, surgieron proyectos en algún área que ya habían sido realizados en otra, y este
mismo caso aplicó para los proyectos de investigación. No se contaba con un sistema de
información tan fluido que diera a conocer lo que sucedía en todas las áreas de la
organización, en materia del conocimiento generado y que tuviera una repercusión e impacto
institucional.
Una de las cualidades más relevantes que genera la gestión del conocimiento es el
fomento de la transformación de la cultura de trabajo y de vida de cada uno de los integrantes
que participan en los procesos institucionales (académicos y administrativos). De igual forma,
la gestión del conocimiento también implica el diseño de estrategias precisas y claras para
desarrollar, fomentar y evaluar el capital intelectual de la institución, con el fin de agregar
valor a lo que se hace en cada una de las áreas. Desde ese punto de vista, es necesario contar
con personal altamente capacitado en el manejo del sistema de gestión del conocimiento con
el fin de desarrollar actividades tendientes a la implementación y evaluación de dicho sistema
para asegurar el éxito del mismo.
Objetivo
Desarrollar los perfiles de desempeño del personal que tendrá a su cargo la
implementación del sistema de gestión del capital intelectual para la institución, con el fin de
establecer la estructura organizacional que le debe dar sustento para lograr los objetivos del
modelo de gestión del conocimiento institucional.
Método
Como parte del diagnóstico de cultura y el análisis de facilitadores, barreras y riesgos se
utilizaron grupos focales que consistieron en una discusión en grupo en donde se reunieron
personas con experiencias similares. Se trabajó con 75 profesores a quienes se les explicó el
objetivo del proyecto y la importancia de su participación. Los temas tratados en estas
sesiones fueron: a) uso de tecnología dentro de la institución, tecnología informática y
educativa, b) la comunicación dentro de la universidad y los medios que se utilizan para tal
efecto, c) relaciones interpersonales, d) trabajo en equipo, e) facilitadores, f) barreras, y g)
riesgos en torno al modelo de gestión del conocimiento. Como complemento a esto se aplicó
una encuesta conformada por 15 reactivos que arrojó información acerca de la cultura
existente en torno a actitudes, competencias y uso de tecnología.
Adicionalmente, el equipo de trabajo designado para el desarrollo del sistema de
gestión se reunió con tres expertos en Recursos Humanos para definir las características de
cada uno de los puestos que conformarían la estructura organizacional.
Resultados
Los roles que se desempeñan en la gestión del conocimiento son actividades que son
realizadas por los integrantes de la comunidad universitaria; es decir, cualquier persona que
forma parte de la institución puede desempeñarlos; lo anterior implica el definir claramente
cuáles serán las responsabilidades de aquellas personas que desempeñen los roles requeridos
por el sistema de gestión. De igual forma, las funciones establecidas para cada uno de los
perfiles se convertirán en un elemento importante para llevar a cabo la evaluación del
desempeño de cada uno de los puestos definidos, con el fin de orientar la toma de decisiones
en cuanto a la definición y desarrollo de esos puestos.
Durante el proceso de maduración del modelo de gestión del conocimiento se pretende
que la comunidad (miembros de cualquier nivel de la organización) desarrolle competencias
en diferentes áreas como la de liderazgo con sus diferentes tipos y estrategias; de
comunicación a los diferentes niveles; consultoría en el área de la generación de
conocimientos; administración de proyectos y sus diferentes metodologías; uso de la
tecnología tanto para la producción y difusión del conocimiento como para el soporte de la
administración del conocimiento.
De igual forma se busca que posean habilidades para gestionar conocimiento tácito y
explícito; formular preguntas pertinentes, buscar información relevante y hacer un uso
eficiente de la misma; de igual manera, se pretende que sea capaz de solucionar problemas
propios de su disciplina, trabajar colaborativamente y manejar adecuadamente las estrategias
de redacción y presentación oral.
Para lograr el desarrollo de dichas competencias es básico el cumplimiento del plan de
capacitación que se ha diseñado para tal fin. En ese sentido, es importante hacer partícipe a
toda la comunidad universitaria de la necesidad de involucrarse en esos cursos, dado que
cualquiera de ellos, puede llegar a desempeñar las funciones propias del sistema de gestión.
Dicho plan se muestra en la figura 1; cabe mencionar que las necesidades de capacitación que
se identificaron para la puesta en marcha del sistema son producto del trabajo realizado con
los grupos focales durante el diagnóstico que se hizo en la institución respecto a los
requerimientos de la producción del conocimiento. Esta definición de necesidades de
capacitación se realizó tomando como base las competencias requeridas por cada rol.
A continuación, se presenta el detalle de dichas competencias.
Liderazgo Innovación del conocimiento Comunicación para compartir el conocimiento
Figura 1. Necesidades de capacitación por perfil de desempeño
Por otra parte, el sistema de gestión del capital intelectual requiere de una estructura
formal que le dé sustento y que tenga la capacidad de mantener su estructura, función y
desempeño de forma pertinente a lo largo de su evolución en el tiempo. La estructura está
determinada por los requerimientos particulares de la iniciativa de Gestión del Conocimiento.
Esta organización deberá trabajar estrechamente con todos los departamentos de la
organización para guiar, apoyar y coordinar la gestión del capital intelectual.
De esta forma, basados en el análisis de fortalezas y debilidades y en la estructura del
ITSON, así como en las necesidades en términos de conocimiento que ésta tiene, se ha
generado la estructura que se muestra en la figura 2, con el fin de visualizar las relaciones
entre los distintos puestos que requiere el sistema de gestión para su implementación
eficiente.
Figura 2. Estructura organizacional del sistema de gestión del capital intelectual
La estructura anterior se explica en las tablas de la 1 a la 8, donde se resumen los
perfiles de cada puesto, necesarios para la implementación del sistema de gestión.
Tabla 1. Perfil del responsable de la gestión del conocimiento (KM)
Categoría Descripción Ubicación organizacional.
Ocupa el primer nivel dentro del organigrama. Es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización.
Relaciones (internas y externas)
Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama y el enlace directo con la institución.
Objetivos del puesto Administrar, coordinar y supervisar todos los recursos asignados
al área (materiales, humanos y financieros) para alcanzar los objetivos propuestos en las metas de cada período. Tomar decisiones orientadas a mantener la pertinencia del modelo de administración del conocimiento dentro de la institución. Construir y mantener relaciones con otras organizaciones que permitan incrementar e intercambiar el acervo de conocimiento de la institución.
Funciones y responsabilidades
Desarrollar y difundir la cultura, los procesos y la infraestructura necesarios para garantizar el éxito de la estrategia de gestión del conocimiento. Llevar a cabo reuniones anuales para ajustar los planes de acción y desarrollo del área. Participar y buscar la aprobación de los presupuestos requeridos por el área. Participar en la elaboración y modificación de las políticas y procedimientos del área, asegurando que a) se comprenden y reconocen las necesidades de conocimiento institucional; b) se identifican y administran los activos intelectuales de la organización; c) el esquema de incentivos propuesto es bien aceptado por los miembros de la institución; d) la tecnología disponible es suficiente para el apoyo y cumplimiento de los objetivos de la gestión del conocimiento; y e) se busque la participación de todos los integrantes (profesores de tiempo completo, auxiliares, alumnos, -administrativos y autoridades). Realizar campañas de difusión dentro y fuera de la organización que incluyan informes de los avances del modelo y los beneficios del mismo. Participar en foros y eventos de difusión nacional e internacional exponiendo el desarrollo de la gestión del conocimiento en la institución.
Tabla 2. Perfil del Administrador de KM
Categoría Descripción Ubicación organizacional
Se encuentra en un segundo nivel jerárquico, subordinado al responsable de la gestión del conocimiento.
Relaciones (internas y externas)
De forma directa se relaciona con el líder de proyectos internos y en paralelo se relaciona con los coordinadores de conocimiento en el proceso de aprobación de piezas de conocimiento.
Objetivos del puesto Proveer apoyo a los expertos, jefes y coordinadores del conocimientoen todo lo relacionado con los procesos y uso de herramientas. Asegurar buen desempeño de las herramientas para la gestión del conocimiento.
Funciones y responsabilidades
Reportar directamente al responsable de la administración del conocimiento todos los avances y cambios sobre la plataforma, así como el uso de la comunidad institucional. Dar soporte sobre el uso de la herramienta y los procesos a los miembros de la comunidad universitaria. Dar capacitación sobre el uso de la herramienta. Crear y dar mantenimiento a los estándares de publicación. Publicar estándares y normas de uso del sistema para la gestión del conocimiento. Monitorear el rendimiento del sistema tecnológico, reunir a los responsables del servicio y vigilar que se tomen las acciones necesarias para mejorar o reparar en su caso el funcionamiento de las herramientas. Extraer estadísticas del uso del sistema y de las piezas de conocimiento y de los usuarios. Recibir y procesar los comentarios deretroalimentación referentes a las piezas de conocimiento y dar seguimiento a éstos. Generar el mapa de conocimiento de la institución y el mapa de herencia que tiene cada pieza de conocimiento. Estos son reportes quepermiten ubicar y relacionar a los dueños de cada pieza de conocimiento, así como identificar las piezas de conocimiento que se generan a partir de otras. Mantener comunicación directa con el área de administración del servidor y con los responsables del desarrollo de las herramientas.
Tabla 3. Perfil del coordinador de KM
Categoría Descripción Ubicación organizacional
En línea directa con el responsable del área de gestión del conocimiento y con todo el personal de soporte del sistema tecnológico.
Relaciones (internas y externas)
Con miembros de su comunidad de conocimiento y con el Administrador.
Objetivo del puesto Administrar y seleccionar las piezas de conocimiento que son
susceptibles de ser publicadas en el dominio general de la base de conocimiento institucional.
Funciones y responsabilidades
Solicitar espacios de trabajo en la plataforma tecnológica. Mantener las sesiones programadas para dar validez a las piezas de conocimiento propuestas. Dar retroalimentación a los generadores de conocimiento. Seleccionar las piezas de conocimiento que sean de interés general para toda la comunidad universitaria. Validar la correcta aplicación de los estándares generados por el área de gestión del conocimiento.
Tabla 4. Perfil del líder de proyectos
Categoría Descripción Ubicación organizacional
Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado directamente al responsable de ella.
Relaciones (internas y externas)
Sus principales relaciones son con el responsable del área y con el administrador del sistema tecnológico; de forma paralela deberá mantener una comunicación formal con el investigador y desarrollador de mejores prácticas.
Objetivo del puesto Ejecutar y supervisar la implantación de la estrategia y los ajustes de
ella que con el tiempo sean necesarios para mantener la pertinencia delmodelo. Informar y capacitar al administrador para que éste pueda- proporcionar soporte a los nuevos productos o servicios.
Funciones y responsabilidades
Transformar las mejores prácticas en proyectos de mejora continua del modelo.
Ser el enlace con los responsables del desarrollo de nuevos componentes para la plataforma tecnológica. Mantener la comunicación con el responsable de la investigación y desarrollo de las mejores prácticas con el fin de compartir experiencias de la implantación de la estrategia.
Tabla 5. Perfil del equipo de cambio (HO)
Categoría Descripción Ubicación organizacional
Reporta directamente al responsable de la administración del conocimiento.
Relaciones (internas y externas)
Con el responsable del área y el líder de proyectos. Relación cercana con la comunidad universitaria. Coordinan actividades comunes con el comité de habilitación organizacional de la institución.
Objetivo del puesto Identificar, definir, desarrollar, habilitar, impulsar y promover
estrategias que permitan movilizar la cultura y estructura de la institución hacia el modelo de gestión del conocimiento.
Funciones y responsabilidades
Identificar áreas de oportunidad en el proceso de habilitación organizacional que impacten directamente en el modelo de gestión del conocimiento. Definir y desarrollar planes de acción que den respuesta a las áreas de oportunidad identificadas. Comunicar con pertinencia y oportunidad al responsable del área todas las acciones generadas, los avances y los logros. Desarrollar los mecanismos y apoyos para comunicar con pertinencia y oportunidad el despliegue de la iniciativa. Orientar las estrategias de gestión del conocimiento con los objetivos de la institución con el fin de alinear la cultura hacia el cumplimiento de la visión. Coordinar en conjunto con el comité de Habilitación Organizacional de la institución diversos planes de acción que permitan movilizarla hacia la gestión del conocimiento. Asegurarse que se lleven a cabo con calidad y oportunidad las acciones planteadas para cada una de las estrategias previstas en la implantación. Monitorear la reacción de la comunidad a cada una de las acciones emprendidas a través de entrevistas y encuestas especialmente diseñadas para tal efecto. Retroalimentar al centro de conocimiento con respecto a los resultados del monitoreo. Orientar las estrategias de administración del conocimiento con los objetivos de la institución con el fin de alinear la cultura hacia el cumplimiento de la visión.
Tabla 6. Perfil del investigador y desarrollador de mejores prácticas
Categoría Descripción Ubicación Organizacional
Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización, subordinado directamente al responsable del área. Éste será un rol que asumirán uno o varios miembros de la comunidad.
Relaciones (internas y externas)
Su principal relación es con el responsable del área, paralelamente debe mantener mecanismos de comunicación formal con los líderes de proyectos internos y los jefes de los eventos.
Objetivo del puesto Mantener la línea de investigación sobre las mejores prácticas
desarrolladas en otras instituciones educativas y empresas sobre la gestión del conocimiento, desarrollando informes al respecto y proponiendo ajustes para adoptar dichas prácticas dentro del área. También deberá desarrollar material para publicar artículos relacionados con sus investigaciones y las experiencias vividas en la comunidad universitaria.
Funciones y responsabilidades
Generar líneas básicas de investigación sobre los avances existentes en gestión del conocimiento. Generar reportes periódicos de las investigaciones y conclusiones. Contactar a los responsables de la gestión del conocimiento de otras universidades, nacionales e internacionales. Participar y promover la participación de la institución en foros internacionales y nacionales especializados en la gestión del conocimiento, tanto expositores como participantes de los mismos. Proponer y generar mecanismos que permitan explotar las alianzas que la institución genera con otras instituciones en esta materia. Recolectar información que se genere de la evolución de la administración del conocimiento en la institución. Actuar como asesor de la administración del conocimiento, emitiendo las recomendaciones sobre las mejores prácticas que pueden ser adquiridas. Analizar, desarrollar y plantear las hipótesis del comportamiento de la gestión del conocimiento basados en la información generada. Elaborar documentos que puedan ser publicados en la comunidad científica.
Tabla 7. Perfil de puesto de administradores de comunidad
Categoría Descripción Ubicación organizacional
Esta posición corresponde a roles que puede desempeñar cualquier miembro de la comunidad universitaria (docentes, administrativos, alumnos, etc.), al adquirir esta figura estará ubicado en línea directa con el coordinador de conocimiento.
Relaciones (internas y externas)
Su principal línea de comunicación será con su coordinador de conocimiento y con los expertos que sean miembros de la comunidad a la que pertenece.
Objetivo del puesto Solicitar espacios específicos y privados dentro de la plataforma de
conocimiento para su adecuada explotación y aprovechamiento, así como la creación de nuevas piezas de conocimiento.
Funciones y responsabilidades
Fomentar la creación de las piezas de conocimiento, por medio de la promoción constante y el monitoreo del desempeño. Detectar las necesidades de conocimiento de las comunidades y validar que no existan iniciativas iguales o similares en otra comunidad para crearlas. Encargarse del ciclo de vida de las piezas de conocimiento de su comunidad.
Tabla 8. Perfil de puesto de expertos
Categoría Descripción Ubicación organizacional
Está ubicado en línea directa con el responsable de los eventos de cada iniciativa o en su caso con el coordinador de una comunidad.
Relaciones (internas y externas)
Con otros expertos, con el responsable de los eventos de las distintas iniciativas y con el coordinador de la comunidad a la que pertenece.
Objetivo del puesto Consultar, crear, modificar y mejorar piezas de conocimiento.
Funciones y responsabilidades
Proponer piezas de conocimiento para ser publicadas en el entorno de la comunidad o de la base pública de conocimiento. Respetar y aplicar estándares para la publicación de piezas de conocimiento. Observar y respetar los lineamientos de uso de la plataforma tecnológica y no infringir ninguna normativa establecida.
Dar respuestas a todos los miembros de la comunidad que pidan retroalimentación de alguna de sus piezas de conocimiento. Retroalimentar a otros expertos sobre las piezas de conocimiento que han revisado.
Adicionalmente, se determinaron otros roles que son necesarios para el
funcionamiento de sistema de gestión del capital intelectual en la institución.
1. Comité de evaluación, que estaría conformado por expertos en los temas y cuyas
funciones son: a) mantener sesiones programadas para dar validez a las piezas de
conocimiento propuestas, b) dar retroalimentación a los generadores de conocimiento, y c)
transmitir las piezas aprobadas al equipo de arquitectos de conocimiento.
2. Miembros del Centro de Conocimiento (editores y publicadores) que constituyen el
equipo de aseguramiento de calidad de las piezas de conocimiento. Entre sus funciones están:
a) garantizar la coherencia e integridad de todos los elementos con respeto a la forma y
estructura gramatical usada, b) realizar el trabajo editorial de cada pieza de conocimiento, c)
realizar el trabajo artístico que requieran las imágenes inmersas en cada pieza de
conocimiento, d) catalogar cada pieza de conocimiento y crearle una taxonomía propia, e)
publicar las piezas de conocimiento en la plataforma, f) generar comunicados hacia la
comunidad con el listado de las nuevas piezas de conocimiento, g) recibir los comentarios de
retroalimentación referentes a las piezas de conocimiento y dar seguimiento a éstos, y h)
generar el mapa de conocimiento de la institución y el mapa de herencia que tiene cada pieza
de conocimiento.
3. Soporte e infraestructura: Las siguientes responsabilidades pertenecen por sus
características y habilidades, a la Dirección de Tecnología y Servicios de Información y a la
Fábrica de Software, esto significa que formalmente no entran en el organigrama de gestión
del conocimiento. Estas instancias serían las encargadas de dar soporte técnico a los usuarios
de las piezas de conocimiento y generar las adecuaciones que la plataforma de la
administración del conocimiento requiera según su proceso de maduración y crecimiento.
Conclusiones
El desarrollo de la práctica de la administración del conocimiento requiere de una
metodología muy bien balanceada. Es necesaria la tecnología como fundamento para
administrar los activos y mantener unida a la organización. La gestión del conocimiento no es
sólo la creación de una base centralizada de los conocimientos de los empleados, almacenada
por los sistemas, sino que abarca una gran diversidad de fuentes, desde bases de datos, sitios
web, empleados y socios que contribuyen al desarrollo del conocimiento y le dan significado
a través de las relaciones con otras fuentes de información dentro de la organización. Por ello,
es importante que la institución no sólo reconozca la relación que existe entre la gestión del
conocimiento y las herramientas tecnológicas, sino que además saque provecho de esa
relación. Es así que la selección adecuada de una herramienta es primordial, pero no por ello
se debe caer en el error de adquirir tecnología antes de hacer un análisis de los procesos; en la
gestión del conocimiento como en la mayoría de las áreas, el éxito de la implementación de
una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos como son el factor
humano, los procesos organizacionales y la cultura.
De esta forma, puede afirmarse que el desarrollo de tecnología para la gestión del
conocimiento no es lo primordial dentro de una organización si antes no se cuenta con una
cultura adecuada para sacarle el mayor provecho, tanto al conocimiento mismo como a la
tecnología existente; por lo que los responsables de la gestión del conocimiento en la
institución deberán preocuparse por la capacitación de los trabajadores antes de introducirlos
en el manejo del conocimiento a través de la tecnología, debido a que actualmente se vive una
época en la que la capacitación constante del personal se ha convertido en una ventaja
competitiva.
Por otra parte, como es sabido, la mayor parte del conocimiento que existe en cada
uno de los miembros de una comunidad se encuentra de forma implícita, por ello al desear
explotarlo se debe necesariamente contar con procesos de comunicación con el individuo a fin
de transformar este conocimiento en piezas que puedan ser tomadas y enriquecidas por
cualquier otro miembro de la comunidad. Es por esto que uno de los retos más trascendentes
del sistema es lograr la transformación del conocimiento implícito en piezas de conocimiento
explícitas que permitieran el acceso a ellas para cualquier integrante de la comunidad
universitaria. Dicha tarea fue referida como la movilización de la cultura que necesariamente
se tenía que vivir dentro de la institución.
Así, el reto es identificar el conocimiento que se genera, fluye, resguarda y que se
produce dentro de los procesos cotidianos de la institución, ya sea que éste se encuentre de
forma explícita o implícita, logrando plasmar de una forma natural su categorización y
búsqueda, dándole de esta forma el valor de ser usado y mejorado con el fin de convertir
dichos conocimientos en un creciente capital intelectual.
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