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Instituto Tecnológico de Sonora 5 de Febrero No. 818 sur Teléfono (644) 410-90-00 Apdo. 541 C.P. 85000 Ciudad Obregón, Sonora, México

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Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte


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INTRODUCCION

Antecedentes (situación inicial de la empresa; antes de la intervención)

La situación actual de la línea 3, se ve reflejada en sus indicadores clave de desempeño, orden y

limpieza, número de accidentes, quejas de clientes, porcentaje de eficiencia, rendimiento de materias

primas y total de desperdicios. En la Tabla 1 se muestra dichos indicadores con su comportamiento

durante el año 2014, la meta a alcanzar de la empresa y la meta establecida por el proyecto.

Indicadores de Línea 3

Indicador Unidad Situación

Actual Meta

(empresa) Meta

(proyecto)

Brecha Actual

vs Proyecto

Orden y limpieza Número 3.50 3.60 5 1.51

Accidentes Número 0 0 0 0

Quejas Materia extraña Número 0 0 0 0

Calidad Número 4 0 0 4

Eficiencia Porcentaje 78 83.00 100 22

Rendimiento

Básico Porcentaje 89.11 92.65 100 10.89

Aceite Porcentaje 107.36 98.51 100 +7.36

Condimento Porcentaje 91.47 94.38 100 8.53

Material empaque Porcentaje 1.32 1.60 1.6 0.28

Desperdicio Porcentaje 1.72 0 0 1.72

Tiempo Muerto Minutos 6,770 0 0 6,770

Tabla 1. Indicadores de la línea 3. (La Empresa, 2014)

La tabla muestra, como los indicadores están por debajo de la meta establecida para el proyecto, lo

cual refleja una brecha entre la situación actual y los resultados que se esperan del proyecto.

Unidad, es la mediad del indicador, por ejemplo la eficiencia se mide en porcentaje (83 por ciento); la

situación actual se refiere al comportamiento de dichos indicadores a lo largo del año; la meta de la

empresa es el objetivo estipulado por La Empresa, mientras que la meta del proyecto hace referencia a

lo que el proyecto de Línea Cero pretende llegar.

Por lo tanto al existir una brecha entre los resultados de lo real contra lo ideal durante los meses de

enero a septiembre de 2014, La Empresa no cumple con las metas establecidas para el año 2014, por

lo tanto indica que no se cumplen con los estándares establecidos al inicio del año, resultando un

problema.

La Tabla 1 señala que los indicadores de orden y limpieza, quejas, eficiencia de la línea, rendimiento

de tortilla, condimento, material de empaque y el desperdicio, no cumplen con la meta establecida por

la empresa ni con la que el proyecto requiere.

Planteamiento del Problema

Para La Empresa, ser una compañía líder es parte de su visión y la manera de lograrlo es vendiendo

solamente productos de los cuales estén orgullosos, teniendo así un crecimiento continuo reflejado

tanto en ganancias como en la confianza entre trabajadores. Es clave que para aumentar el ingreso de

ventas que la empresa no cuente con pérdidas o que sean mínimas, por lo que el proceso de

producción requiere de personas que sean capaces de ejecutar las actividades necesarias y que

cuenten con una mentalidad de primer mundo e instalaciones y maquinaria que cumplan con los

requisitos y ayuden a llevar a los indicadores a la meta.

Actualmente existe incumplimiento de los indicadores como la eficiencia, orden y limpieza, rendimiento

y desperdicio, con sus metas establecidas semanales, mensuales y anuales, lo cual resalta una brecha

entre la situación actual y las metas establecidas tanto por la empresa como las metas que el proyecto

pide.

En cuanto a la eficiencia existe faltante de más de 17 por ciento para su cumplimiento del 100 por

ciento; la calificación de orden y limpieza se mantiene entre 3 y 3.5 de 5; el rendimiento se mide en

cuatro diferentes aspectos, rendimiento de tortillas (ya sea de masa o frita), de aceite, condimento y de

material de empaque, tres de estos cuentan con una brecha entre 6 a 10 por ciento de lo que se

desea; el desperdicio existe en distintas partes del proceso, siendo más cantidad al salir del horno con

alrededor de 55 kilogramos por turno y durante el transporte a las pesadoras que va desde 20 hasta

100 kilogramos cada 8 horas, incurriendo en un promedio de 1.7 por ciento de desperdicio diario. Por

lo tanto ante esta situación que guarda la empresa en relación a sus indicadores de desempeño, el

problema a tratar durante el siguiente proyecto es:


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¿Cómo mejorar los indicadores claves de desempeño en una línea de producción de productos de

maíz en una empresa del giro agroindustrial?

Objetivo

DESARROLLAR MEJORAS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MAÍZ PARA EL INCREMENTO DE

LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO EN EL PROCESO.

Justificación

El desarrollo del proyecto tiene como finalidad la implementación de mejoras en una línea de

producción, buscando así apoyar a la organización aplicando técnicas de manufactura esbelta

beneficiando al desempeño de indicadores como de orden y limpieza, quejas, accidentes, eficiencia,

rendimiento y desperdicio, los cuales son parte del programa “Línea Cero”.

Las mejoras de cada indicador impactarán en la línea de producción; orden y limpieza contribuyen a

tener un control visual sobre la línea 3, detectando problemas con mayor facilidad y oportunidad; en un

enfoque de negocio, los indicadores que afectan son la eficiencia, rendimiento y desperdicio, por lo

tanto al mejorarlos, rendirán los recursos de materia prima, mano de obra y maquinaria, esto se logra

al disminuir o eliminar el desperdicio, favoreciendo también en la calidad del producto, costo de

producción y servicio al cliente.

Otro de los beneficios al desarrollo de propuestas de mejora, será la línea 3, la cual favorecerá

directamente al área de producción de la organización y servirá como modelo a seguir para otras

líneas de producción pertenecientes a la empresa. Además otro de los beneficios es la búsqueda del

fomento de una cultura de trabajo en equipo y de manera coordinada para una integración con la

filosofía de la mejora continua en sus procesos productivos.

Al no efectuarse el proyecto, la línea 3, seguirá con incumplimiento de sus indicadores, dejando una

línea ineficiente y sin estar al nivel que la empresa requiere y solicita, impactando en la satisfacción

del cliente, el costo del producto, y la calidad.

RUTA METODOLÓGICA

Determinar el propósito y alcance del proyecto

En el primer paso del método se obtuvo la intención, la magnitud que tendrá el proyecto, la delimitación

que tendrá en cuanto a tiempo y las responsabilidades para los integrantes del proyecto, esto se

determinó durante reuniones de inducción y capacitación impartidos por los responsables del proyecto

en la organización durante las fechas del 1 al 5 de Julio del 2014, el resultado de esta actividad fue la

carta de proyecto.

Medir la situación actual de los indicadores de la línea 3

En este paso se obtuvo información sobre los indicadores clave de la línea 3, los cuales fueron

proporcionados por los responsables del proyecto en la organización, por medio del envío de

información vía electrónica. La información fue utilizada para la actualización de un cuadro de mando

integral, en donde se representa los indicadores que cumplen con la meta establecida y las

oportunidades de mejora. Los indicadores proporcionados son desde el mes de Enero al mes de Julio

del 2014.

Analizar problemática para identificar fuentes de desperdicio, realizando un mapa de flujo de

valor

Una vez medida la situación actual de la línea 3, se analizaron los problemas principales utilizando

materiales de medición como cronómetros, termómetros, básculas, entre otros; con esta información

se elaboraron el diagrama SIPOC y mapa de flujo de valor actual (VSM), proporcionando al equipo del

proyecto una representación visual de lo que sucede en la línea 3 relacionada con las principales

fuentes de desperdicio, basándose en Socconini (2008), Tomando en cuenta también la alineación a

normas mexicanas y normas aplicables a la seguridad de alimentos, a las cuales la organización se

mantiene regulada. En este mismo paso se cumple con la realización del mapa de flujo de valor futuro,

donde se representan los eventos de mejora continua (Kaizen) que se realizaran en las áreas donde

se requieren.


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Implementar propuestas de mejora que ataquen las causas raíz con ayuda de eventos de mejora

continua

En este paso se realizaron eventos de mejora continua (Kaizen) que se muestran en el mapa de flujo

de valor del estado futuro con ayuda del personal de la organización, en las cuales en conjunto con el

equipo del proyecto se aportaron propuestas de mejora para atacar las causas de los problemas

detectados, utilizando herramientas de medición como cronómetros para la medición de tiempos,

báscula para el peso de desperdicios, cámara digital fotográfica para la captura de evidencias.

Estas propuestas de mejora se sometieron a evaluación y validación por parte de los directivos para

llevar a cabo la implementación. Esto con el fin de otorgar a la línea 3 mejoras a corto plazo, para

beneficiar a sus indicadores claves.

Controlar y dar seguimiento a las propuestas de mejora implementadas utilizando herramientas

de control de procesos.

En el último paso del método se concluyó con el control y seguimiento a las propuestas de mejora

implementadas en la línea 3, esto se realizó con ayuda de métodos de control de procesos, como

bitácoras, herramientas de control visual y listas de verificación, tablas de concentración de datos. Los

cuales proporcionaran información reflejada en el cuadro de mando integral con el fin de obtener un

comparativo de los indicadores claves antes y después de la aplicación de las propuestas.

RESULTADOS

Carta de proyecto aprobada por la organización.

Para dar inicio a la solución del objetivo del problema, el primer paso fue establecer la carta del

proyecto, para identificar la línea específica a mejorar, el objetivo, alcance, miembros del equipo,

cronograma de fechas y responsables del proyecto línea cero, entre más. La carta del proyecto se

presenta a continuación en la Tabla 2. El objetivo principal del proyecto fue el implementar mejoras

para el beneficio de los indicadores de 5’s, accidentes, quejas, eficiencia, rendimiento, desperdicio y

tiempo muerto en el período de julio a diciembre del 2014, indicadores claves para el desempeño en el

proceso de una línea de maíz.

Producto /

Servicio

impactado

Línea 3 de productos de

maíz. Líder del equipo

Líder de plataforma de

maíz

Elemento Descripción Especificaciones

1. Proceso Línea Cero. Aplicación de proyecto Línea Cero en la línea 3 de

productos de maíz.

2. Descripción

del proyecto

El propósito del proyecto es la

mejora de los indicadores de la

línea 3 de productos de maíz.

Propósito: Llevar los indicadores a “cero”.

3. Objetivo

Implementar mejoras para el

beneficio de los indicadores

claves de desempeño en el

proceso de una línea de maíz.

Métricas Actual META unidad

5’s 3.50 3.60 Número

Accidentes 0 0 Número

Quejas 6 0 Número

Eficiencia 78 83 Porcentaje

Rendimiento 92 100 Porcentaje

Desperdicio 1.72 0 Porcentaje

Tiempo Muerto 6,770 0 Número

4. Alcance del

proceso

El proyecto abarca el período

de julio a diciembre de 2014 y

se enfoca específicamente en

la línea 3 de maíz, abarcando

dos de sus cuatro productos

(salsa verde y chile).

1. Definir el propósito y alcance del proyecto.

2. Medir la situación actual.

3. Analizar problemática para identificar causas raíz.

4. Implementar propuestas y soluciones que ataquen las

causas raíz.

5. Controlar y dar seguimiento a las propuestas y

soluciones implementadas.


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5. Justificación

del proyecto

El proyecto ayudará a tener un control visual sobre la línea 3, detectando problemas con

mayor facilidad y así mejorar los indicadores.

6. Beneficio

para clientes

internos y

externos

Beneficio en rendimientos de

materia prima, calidad del

producto, costos de producción

y el servicio al cliente.

Mejoras en indicadores, ahorros en tiempo y dinero.

7. Miembros del

equipo

Líder de equipo y de línea de maíz.

Líder de manufactura esbelta.

Auxiliar en manufactura esbelta.

Equipo Línea Cero.

8. Agenda

Inicio del proyecto 07-07-2014

Carta del proyecto aprobada 30-06-2014

Estado de mapa de flujo de

valor actual 07-07-2014 a 23-07-2014

Estado de mapa de flujo de

valor futuro 23-07-2014 a 30-11-2014

Termino del proyecto Diciembre 2014

9. Apoyo

requerido

Departamento de manufactura esbelta.

Ayuda en la implementación de herramientas de

manufactura esbelta.

Líder de línea de maíz Ayuda en la implementación de propuestas de mejora.

Equipo especialista en maíz. Apoyo en seguimiento de propuestas de mejora.

Equipo de mantenimiento. Apoyo en implementación de mejoras de área técnica.

Tabla 2. Carta de proyecto de Línea Cero. Elaboración propia (2014).

Como conclusión, al finalizar la carta de proyecto, se identifica con más facilidad, el objetivo, los

departamentos que apoyaron a dicho proyecto, así como la fecha límite para el cierre de los

resultados, los indicadores claves de trabajo y su meta: 5’s alcanzar como mínimo la calificación 3.60,

tanto de accidentes, quejas, desperdicio y tiempo muerto es obtener cero minutos, de eficiencia es 83

por ciento y conseguir 100 por ciento de rendimiento. Como se mostró con anterioridad todos los

indicadores, a excepción del índice de accidentes, no cumplen con la meta establecida por la

organización.

Cuadro de mando integral de los indicadores claves de la línea 3.

En la Tabla 3 se presenta el cuadro de mando integral que muestra los indicadores clave de la línea 3,

los cuales fueron proporcionados por la empresa, reflejando el comportamiento de cada indicador

desde el mes de enero del 2014 hasta el mes de julio del mismo año.

Tabla 3. Cuadro de mando integral de los indicadores claves de la línea 3 del mes de enero al mes de julio del año 2014. La Empresa (2014)

Observando y analizando la tabla anterior, se observa que los indicadores se encuentran por debajo de

la meta establecida por la organización. El indicador de 5’s se encuentra un punto debajo del mínimo

requerido, influyendo en su puntuación la falta de cultura sobre el orden y limpieza por parte de los

trabajadores; el número de accidentes se ha mantenido en cero, el cual se pretende mantener igual;

hablando sobre el indicador de quejas, se observó que existen dos tipos de ellas, las de materia

extraña que cumplen con la meta y las de calidad, que cuentan con un acumulado de cuatro quejas

desde enero a julio del año 2014, en ellas influyen las malas prácticas de manufactura, presencia de

bolas de masa, falta o exceso de condimentado en el producto, entre otras más; el indicador de

eficiencia se ve afectado tanto por otros indicadores como por malas prácticas operativas y variaciones

de la materia prima.

Indicadores clave de la línea 3 (Enero 2014 – Julio 2014)

Indicador Unidad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Acumulado META

5’S Número 3.52 3.52 3.43 3.50 3.49 3.50 3.51 3.50 3.60

Accidentes Número 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Quejas

Materia extraña

Número 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Calidad Número 1 0 0 2 0 1 0 4 0

Eficiencia Porcentaje 83.0 82.0 84.0 82.1 77.0 82.0 78.0 81.16 83

Rendimiento

Básico Porcentaje 90.16 90.25 90.16 90.47 90.12 90.01 89.11 90.04 92.65

Aceite Porcentaje 113.65 111.04 111.65 111.79 107.64 110.45 107.36 110.51 98.51

Condimento Porcentaje 92.06 95.62 96.30 96.30 93.04 90.96 91.47 93.68 94.38

Material

empaque Porcentaje 1.12 1.42 1.33 1.48 1.26 1.36 1.28 1.32 1.60

Desperdicio Porcentaje 2.33 1.66 1.93 1.67 1.67 1.24 1.62 1.73 0

Tiempo Muerto Minutos 1,111 1,505 1,143 630 1,464 917 1,295 8,065 0


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El indicador de rendimiento también es dividido en varios aspectos, básico (en este caso maíz), aceite,

condimento y material de empaque, de los cuales el rendimiento de básico y condimento no cumplen

con sus metas, perjudicados entre varias causas por fallas de maquinaria y el mal espreado de

condimento, el rendimiento de aceite se ve beneficiado por la reutilización del mismo en los procesos

productivos y el material de empaque aunque cumple con su meta, se pretende seguir disminuyendo

su porcentaje de desperdicio.

Por último, los indicadores de desperdicio y tiempo muerto, los dos sin cumplir lo establecido, se ven

afectados también por fallas en equipos, malas prácticas operativas, entre otras, lo que provocan tanto

desechos como paros de línea, creando estos los tiempos de espera o tiempo muerto.

Mapa de flujo de valor actual de la línea 3 elaborado por el equipo de Línea Cero.

Una vez establecida la carta del proyecto, se empezó con el análisis de la situación actual de la línea

3, para lo que se creó un mapa de flujo de valor (Apéndice 1) que se utilizó de apoyo para identificar

desperdicio y las oportunidades de mejora existentes. A continuación, se presenta la Tabla 4 que

contiene el resumen de los resultados del mapa de flujo de valor actual.

Días laborales 6

Horas por turno 7.25

Número de turnos al día 3

Tiempo disponible al día 78300 s

Demanda diaria en cajas 11,000

Ritmo de compra (takt time) (cajas/segundo)

7.12

Tiempo de espera (lead time) 1,666,916 s

Tiempo de valor agregado 94708 s

Porcentaje de tiempo de Valor Agregado

5.68%

Tabla 4. Tabla de resultados del mapa de flujo de valor. Elaboración propia (2014)

Explicando la tabla de resultados anterior, se observa que el tiempo que agrega valor a todo el tiempo

de espera es de 5.68 por ciento, por lo que existen actividades que se pueden mejorar como los

tiempos de espera entre procesos, la duración de ciertos procesos como el cocimiento, el tamaño y

tiempos de inventario entre más.

Al analizar por completo, tanto el mapa de flujo de valor actual, como su tabla de resultados, se creó el

mapa de flujo de valor futuro de manera ideal (apéndice 2), donde se propusieron los diferentes

eventos Kaizen de 5’s, de calidad para la reducción de desperdicios, mantenimiento productivo en el

área de empaque, que ayudarán a la línea 3 a mejorar sus indicadores. Las propuestas se detallarán

en el punto lll.lV.

Propuestas de mejoras realizadas en eventos Kaizen.

Haciendo referencia a los destellos del mapa de flujo de valor futuro (apéndice 2) de 5’s, calidad y

TPM, el primer evento Kaizen fue de 5’s realizado en la línea 3 abarcando todas sus áreas de

producción, evento donde se buscaron áreas de oportunidad de mejora para el beneficio del indicador

de 5’s y seguridad. Para tener un punto de referencia se analizó el comportamiendo de las 5’s a lo

largo del año 2014 hasta el mes de julio, donde se observó no se cumplía con la meta establecida,

como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Comportamiento del indicador 5’S y seguridad hasta Julio del 2014. Elaboración propia (2014)


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En la gráfica se puede ver que la línea 3 presenta incumplimiento del indicador en lo que va del año,

debido a la falta de orden y limpieza en sus áreas. Por medio de este Kaizen se pretendió llegar

mínimo a la calificación meta de la empresa (3.60), mantenerse constante e ir en incremento, como se

muestra en la carta de proyecto.

El evento Kaizen fue realizado entre las fechas del 30 de Julio al 01 de agosto de 2014, participando

seis operadores de la línea 3, el equipo de practicantes, e integrantes del área de manufactura esbelta.

Se inició con una inducción al tema de 5’s, herramienta que sirvió de apoyo para mejorar el indicador,

terminando con un recorrido a la línea 3 para detectar áreas de oportunidad. En este recorrido la línea

obtuvo 2.88 de calificación con base a la calificación máxima 5.

Durante el recorrido en la línea, se identificador áreas de oportunidad como señalética dañada, áreas

de trabajo sin delimitar o delimitadas con color equivocado, malas prácticas de manufactura,

herramientas fuera de lugar, cables descubiertas, escaleras sin antiderrapantes, entre otras.

Teniendo identificadas las oportunidades se implementaron las acciones de mejora a la línea como

cambio de señalética dañada, delimitación de áreas de trabajo, realimentación al personal sobre orden,

limpieza y seguridad, antiderrapantes renovados, recubrimiento con aislante a cables, reubicación de

materiales, entre otros (Figura 2); finalizando con una calificación de 3.64, significando un 26.38 por

ciento de mejora.

Figura 2. Imágenes de mejoras implementadas en Kaizen 5’s

Para finalizar el evento y mantener una continuidad y mejor control del indicador, se realizó la

propuesta de dividir la línea 3 en siete zonas abarcando desde la limpieza de maíz hasta el área de

empaque. Las siete zonas fueron divididas de la siguiente manera: limpieza, cocimiento, proceso,

sazonado, plataforma, pasillo empaque y pasillo frente a empaque.

A cada zona, se le asignaron líderes por turno, siendo tres operadores en total por zona, los cuales

realizarían un recorrido diario, durante su turno, revisando las condiciones de la zona a la que se le fue

asignada. El formato de auditoría a contestar por cada líder se muestra en la siguiente Tabla 5, tabla

que evalúa los cinco aspectos de 5’s (seleccionar, organizar, limpieza, estandarización, disciplina) y

seguridad.

Auditoría 5'S y Seguridad por TURNO Y ZONA

Área auditada: __________________________ Fecha: ________________

Turno: ____________

Aspecto a evaluar Observación Calificación

Seleccionar ¿Hay material que no sea necesario o en mal estado?

Organizar

¿Los objetos, equipos y herramientas tienen un lugar asignado y están al alcance del usuario?

Limpieza

¿Existe suciedad o contaminación en objetos, herramientas, equipos o áreas? ¿Se observan fugas?

Estandarizar

¿La señalización tiene el mantenimiento adecuado y se respeta? ¿Se usa correctamente el código de colores?

Disciplina ¿Se realizó la auditoría en el cambio de turno?

Seguridad

¿Observó algún acto o condición insegura en su zona a lo largo del turno?

Calificación promedio:

Suma cada punto / 6

Nombre y firma del Auditor: ________________________________

Revisó : ________________________________________________

* Resta 1 punto por cada hallazgo iniciando con 5 puntos

Tabla 5. Formato de auditoría de 5’s y seguridad. Línea Cero (2014)


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Los resultados se traspasaban en hojas de cálculo, donde se pasaba la calificación diaria, las áreas de

oportunidad encontradas y por medio del mismo se medía el porcentaje de participación de cada uno

de los líderes. Esto contribuyó a tener un control de evaluación donde se reflejaba el comportamiento

de cada zona y complementando el de la línea 3 contra el indicador meta establecido para 5’s y

seguridad.

Las oportunidades se registraron en un periódico kaizen, en el que se indica la acción recomendada, el

responsable, la fecha tentativa a realizarse y el porcentaje de avance de realización de dicha acción. El

que se reportaba al equipo integrador (mencionado en la carta del proyecto) para su seguimiento. En la

Figura 3 se presentan los resultados obtenidos.

Figura 3. Resultados de Kaizen y seguimiento a las 5’s. Elaboración propia (2014)

Teniendo como resultado un avance significativo de 42.36 por ciento y obteniendo 4.10 de calificación

en el indicador en el mes de noviembre y un aumento en la calificación a 3.70 en el acumulado del año

2014, lo cual permitió alcanzar la meta del indicador de 5’s y seguridad en el tiempo de agosto a

diciembre 2014.

En relación a la calidad y siguiendo con la secuencia de los destellos indicados en el mapa de flujo de

valor futuro (apéndice 2) se realizó un evento Kaizen enfocado al desperdicio de materia prima. En el

cual se hicieron recorridos identificando oportunidades de mejora como en equipos, prácticas por parte

del personal, producto en piso, identificando también que el producto se ve afectado por aspectos

como temperatura del producto y ambiente, humedades, porcentaje de sal, entre otros.

Para realizar el siguiente evento de mejora se analizaron los desperdicios de la línea, monitoreándose

diariamente todo el mes de septiembre los cuales se muestran en la Figura 4. El desperdicio que se

muestra es un porcentaje del total producido en el mes.

Figura 4. Pareto de desperdicios de agosto a septiembre 2014. Elaboración propia


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Se observa que las zonas con mayor participación en desperdicio, abarcando el 82.62 por ciento, son

el área de sazonado, producto desechado por compuertas, área de horneado, área de freidor y la de

lavado de maíz. Por lo tanto el restante 17.38 por ciento lo abarcan las zonas de molienda, cocimiento,

empaque y reposo.

Para efectos del proyecto se iniciaron las mejoras en el proceso de limpieza de maíz debido a que esta

área afectaba a los procesos subsecuentes. Por medio de recorridos, entrevistas al personal y

observaciones se detectó que la causa de esta deficiencia era ocasionada por la malla cribadora en

mal estado que provocaba que las impurezas se filtraran a las siguientes fases del proceso. La mejora

realizada fue la requisición de una nueva malla cribadora y en el lapso de entrega de un mes se

programaron mantenimientos a la malla actual para disminuir su impacto. Así mismo, se propuso el

mantenimiento y habilitación de un ciclón de limpieza en el área de silos, lo que favoreció a la

reducción de polvos e impurezas de maíz antes de entrar al área de limpieza.

En el área siguiente, el de cocimiento, se detectaron fugas de agua y vapor en los tanques de

cocimiento las cuales afectaban la variabilidad de humedades del maíz y el tiempo de duración de

cocimiento y reposo que se extendía hasta una hora más de lo programado. Se realizaron

reparaciones de fugas al 100 por ciento en el área de cocimiento lo cual contribuyo a que el tiempo de

cocimiento estuviera en el rango establecido y la humedad del maíz cocido permaneciera en las

especificaciones de calidad. Otra oportunidad detectada fue el mal funcionamiento de las bombas de

empuje de agua a las marmitas de cocimiento y bomba de transferencia de maíz cocido y reposado al

área de molino (Figura 5). Como solución se cambiaron ambas bombas por nuevas. Por último se

propuso la aplicación de tuberías de agua helada a las marmitas de cocimiento esto para favorecer al

enfriamiento del maíz cocido.

Figura 5. Evidencia de mejoras implementadas en área de cocimiento.

Siguiendo con la aplicación de mejoras, en el área lavado y drenado de maíz se repararon las espreas

de agua helada para la separación de cáscara de maíz cocido. Mientras que en el área de molienda,

se detectó una fuga de masa en la tubería transportadora de masa hacia el laminador (Figura 6), como

consecuencia se desperdiciaban de 3 a 4 kg de masa por turno igual a 25.9 por ciento del total de

masa desperdiciado al día. Para combatir la falla se propuso el mantenimiento del motor de la tubería

de masa y el cambio la misma.

Figura 6. Tubería de transferencia dañada en área de molino.

En el área de horneado se detectó producto en piso debido a que la banda superior del horno se

encontraba desalineada y las guardas que mantienen el producto dentro de las bandas

transportadoras no cubren por completo las caídas al piso, causando un desperdicio de 10 kg por turno

igual a 19.3 por ciento del desperdicio total diario del área de horno. La mejora fue el mantenimiento a

las bandas de horno y la extensión de guardas para impedir que el producto caiga al piso; otra de las

mejoras realizadas fue la colocación de nuevos infrarrojos dentro del horno para evitar la existencia de

tortilla cruda o quemada, disminuyendo por consecuencia el desperdicio.

En la continuación del Kaizen de calidad, se tomaron las áreas restantes empezando en el área de

sazonado, en la que se observó producto en piso, por lo que la idea fue de alargar las guardas de

entrada de producto a los dos tambores sazonadores. Además, se propuso la aplicación de un andón

en la tolva de condimento, como aviso para el operador, para evitar la falta de condimento en el

producto y que cumpla con sus especificaciones. (Figura 7)


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Figura 7. Evidencia de algunas mejoras implementadas en área de sazonado.

Para finalizar el Kaizen de calidad, se examinó el área de empaque, área en la que se encontraron

oportunidades como bandas transportadoras en mal estado, lo que afectaba no solo a la calidad del

producto terminado, si no también a la seguridad de los trabajadores. Para el reparo de este problema,

la propuesta fue el cambio de componentes de la banda transportadora, evitandose así, incidentes,

producto roto, producto con falta de condimento, tiempos muertos por limpieza de condimento adherido

a banda, disminuyendo por consiguiente el desperdicio de 0.14 por ciento del mes de octubre del 2014

a 0.04 por ciento en el mes de noviembre del mismo año, significando una mejora del 71.42 por ciento.

Una de las propuestas pendientes, es la aplicación de sistemas de anclajes a las maquinas

empacadoras, para evitar la desalineación de las mismas, ya que ocasionan rotura en bolsas y

producto, generando desperdicio de alrededor de tres kilogramos por hora. La aplicación de dichos

anclajes contribuirá a la disminución de este desperdicio.

El último evento Kaizen, fue el de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en las máquinas

empacadoras del área de empaque, ya que se realizó un análisis sobre el tiempo muerto desde enero

2014 hasta el mes de octubre del mismo año existente en la línea 3, abarcando un 25 por ciento de las

causas totales generadoras de tiempo muerto. En esta línea de producción se cuenta con seis

máquinas empacadoras, de las cuales la máquina número tres representaba el 50 por ciento de tiempo

muerto en el área de empaque, razón que sirvió para determinar que este Kaizen de TPM se aplicaría

a la máquina 3 (Ver Figura 8)

Figura 8. Porcentaje de participación en el tiempo muerto de máquinas empacadoras. Elaboración propia (2014) Con el apoyo de un operador de empaque, los analistas, e integrantes del área de manufactura

esbelta, evento Kaizen que duró del seis al ocho de noviembre del 2014. Se identificaron las causas

comunes que provocaban paros de producción en las maquinas empacadoras, obteniendo que las

principales eran fallas en el codificador, fallas en el sello vertical, rodillo principal, en mordazas,

problemas en la pantalla de la máquina, malas prácticas en la calibración de las pesadoras, entre

otras.

De acuerdo a los hallazgos obtenidos, se realizaron actividades como ajustes de tuberías,

recubrimientos de cables, revisión y limpieza de codificador, arreglo del sello vertical, alineación de

platos cortadores, calibración adecuada de pesadora e inspección y arreglo del funcionamiento de los

componentes restantes (Figura 9)


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Figura 9. Ejemplos de mejoras realizadas en máquinas empacadoras.

Con la realización de estas actividades se concluye que el tiempo muerto ocasionado por fallas en la

máquina empacadora 3 quedó de 109 minutos en el mes de octubre a cero minutos en el mes de

noviembre del 2014, siendo una mejora del 100 por ciento en dicha máquina, originando que el

indicador de tiempo muerto mejoró de 1,060 minutos en el mes de octubre a 658 minutos (37.92 por

ciento de mejora). Debido al resultado positivo se busca replicar las actividades de mejora realizadas

en el resto de las máquinas empacadoras.

Monitoreando el indicador de tiempo muerto durante el mes de noviembre en el área de empaque

específicamente en la maquina 5, se obtuvo que de 109 minutos de tiempo muerto se redujo a 40

minutos, teniendo un 63.3% de mejora para este indicador.

Algunas de las mejoras aplicadas como la malla cribadora, tubería de transferencia, guardas, andón,

entre otras, requirieron de cierta inversión, que fue de alrededor de $119,000.00, las inversiones

realizadas eran necesarias para la mejora del proyecto y el buen funcionamiento de maquinaria; a este

costo, es importante agregarle los costos extras de operación, electricidad, y demás, quedando un

estimado de inversión de $305,900.00.

Las mejoras aplicadas aportarían a un ahorro de alrededor de $658,600.00, dinero que se ahorraría al

evitar el desperdicio con estas mejoras. A este ahorro y considerando tanto impuestos y depreciación

de los equipos, queda un total de $286,000.00 de ingresos ahorrados.

Los resultados de estas mejoras se reflejan en el comportamiento positivo de los indicadores clave de

la línea 3, los cuales se presentan en el cuadro de mando integral realizado después de las mejoras

aplicadas en el punto lll.V.

Cuadro de mando integral de indicadores claves después de la aplicación de las mejoras.

En la tabla 6, se presenta el cuadro de mando integral de los indicadores claves de la línea una vez

aplicadas las mejoras. Estos indicadores son tomados desde los meses de julio hasta el mes de

noviembre del año 2014, tiempo en el que se realizó el proyecto de línea cero.


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Tabla 4.5 Cuadro de mando integral de los indicadores claves de la línea 3 después de la aplicación de las mejoras. La Empresa (2014)

La tabla anterior muestra como la calificación de los indicadores ha ido mejorando a través de los

meses, el indicador de 5’s fue entregado con un acumulado del 3.50 hasta el mes de julio, aumentando

a un acumulado anual de 3.70 a principios del mes de diciembre del 2014, el que, comparado con la

meta de 3.60 de La Empresa, se determina que se cumplió con la meta.

La frecuencia absoluta de accidentes se mantuvo en cero, permaneciendo dentro de la meta

establecida; entrando a las quejas, en el área de materia extraña se presentó una queja en el mes de

agosto, la cual cabe mencionar, fue fuera de fecha de algún evento Kaizen sobre calidad y no volvió a

ocurrir en los meses siguientes, cumpliendo durante los últimos meses del 2014 con la meta. En

cambio, las quejas de calidad de haber recibido cuatro en el primer semestre, se redujo a tres, en las

que las causas de estas quejas fueron tratadas en los eventos Kaizen para evitar su ocurrencia, lo que

ocasionó que en el mes de noviembre no existiera queja alguna de calidad, cumpliendo así con su

meta de cero.

Indicadores clave de la línea 3 (Julio 2014 – Noviembre 2014)

Indicador Unidad Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Acumulado META

5’S Número 3.51 4.01 4.06 4.09 4.10 3.70 3.6

Accidentes Número 0 0 0 0 0 0 0

Quejas

Materia extraña

Número 0 1 0 0 0 1 0

Calidad Número 0 1 1 1 0 7 0

Eficiencia Porcentaje 78.0 76.0 77.0 77.6 80.0 79.88 83

Rendimiento

Básico Porcentaje 89.11 92.67 88.81 90.08 89.70 90.14 92.65

Aceite Porcentaje 107.36 101.70 104.81 115.83 111.95 109.8 98.51

Condimento Porcentaje 91.47 92.61 92.13 94.12 98.19 93.89 94.38

Material empaque

Porcentaje 1.28 1.23 1.60 1.57 1.33 1.36 1.6

Desperdicio Porcentaje 1.62 2.04 2.40 2.15 1.62 1.84 0

Tiempo Muerto Minutos 1,295 2,498 2,982 1,060 658 15,263 0

La eficiencia, aún cuando no alcanzó la meta que se estableció, presentó mejora en su porcentaje de

2.56 por ciento de julio a noviembre del 2014, obteniendo un acumulado a final de año de 79.88 por

ciento y se estima que con el seguimiento y actualización a todas las mejoras, seguirá en aumento.

Hablando de los indicadores de rendimiento, el de básico (maíz) tuvo un comportamiento

inconsistente, obteniendo un acumulado de 90.14 por ciento y encontrándose por debajo de la meta de

92.65 por ciento. El rendimiento de condimento tuvo un comportamiento ascendente, terminando con

un acumulado de 93.89 y una mejora de 7.34 por ciento del período julio a diciembre 2014, aun así por

debajo de la meta. El rendimiento de aceite se encuentra sobre meta con 109.8 por ciento de

acumulado en el año 2014, gracias a la reutilización del mismo.

El desperdicio de material de empaque se mantuvo dentro de la meta establecida de 1.60 por ciento

con un acumulado de 1.36 por ciento y el desperdicio de producto ha ido en disminución durante los

meses de agosto a noviembre del 2014, terminando el mes de noviembre con 1.62 por ciento, el cual

se pronostica, junto con el desperdicio de material de empaque, irán en descenso con el seguimiento a

mejoras implementadas.

Por último, el indicador de tiempo muerto, cuenta con un acumulado de 15,263 minutos perdidos

durante todo el año 2014. Presentaba un acumulado de 8,065 minutos en la primer mitad del año,

contra 7,198 minutos en la segunda mitad, significando una mejora de 12.05 por ciento y

encontrándose fuera de meta, pero en disminución.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se concluye que se cumplió el objetivo del proyecto de implementar mejoras para el beneficio de los

indicadores claves de desempeño en el proceso de una línea de productos de maíz. Sin embargo, si

bien se cumplió el objetivo, es primordial el mantener el control de las mejoras realizadas para

sostener los indicadores y seguir con el beneficio obtenido.

La importancia de la filosofía de Manufactura Esbelta, que fue la base de nuestro proyecto, es

principalmente el beneficio que se tiene tanto a la línea de producción como a todos sus componentes,

en este proyecto se obtuvo la disminución del desperdicio tanto de materia prima, producto terminado y

de tiempo muerto, contribuyendo así a una mejor utilización de los recursos e impactando en los

indicadores claves de la línea. Es importante hacer énfasis en que realizando este tipo de proyectos

con esta filosofía se mantiene en incremento la satisfacción del cliente, que a su vez beneficia a la

organización y a sus empleados.

Este tipo de proyecto ayuda a aportar actividades que agregan valor a la línea de producción y tener

una visión de mejora continua, que por lo tanto ayuda a la organización misma. En la línea 3 se

realizaron actividades que ayudaron a identificar las causas de desperdicio y realizando propuestas

para su reducción o eliminación e involucrando a los operadores de la línea al proyecto, se reforzó una

cultura enfocada en la Manufactura Esbelta, mejorando también el trabajo en equipo y la comunicación

entre las distintas áreas de la línea 3.

El proyecto de línea cero, fue un reto complicado de un semestre, el cual requirió de mucho tiempo,

dedicación y estudio, que a su vez nos benefició en la práctica de los temas abordados durante

nuestra carrera, experiencia tanto laboral como de trato con gente. Es importante destacar los

obstáculos que se pueden presentar al realizar un proyecto similar, como el acceso a información de la

empresa y el tiempo con el que se cuenta para obtener todos los objetivos planteados.

Fue fundamental también, para la obtención de las metas establecidas, tener un compromiso hacia el

proyecto realizándolo con responsabilidad y agregando valor a cada una de las actividades a efectuar,

así como mantener el trabajo en equipo y seguir consejos e indicaciones de líderes para el óptimo

desempeño de los involucrados.

Para la continua mejora de este proyecto, se recomienda el dar seguimiento a las propuestas que

quedaron pendientes a realizar debido al corto tiempo que se trabajó en el proyecto, las cuales son el

rediseño de las bandas de enfriamiento anteriores al área de sazonado, ya que la temperatura de la

hojuela es una característica importante para la adición del condimento a la hojuela y este rediseño

aumentará el tiempo de enfriamiento de la misma.

Otra recomendación es la aplicación del sistema andón en las tolvas de condimento, sirviendo como

apoyo al operador para mantener con condimento el sistema y que el producto terminado se encuentre

en las especificaciones establecidas por la organización. También se recomienda documentar todas

aquellas mejoras realizadas y las próximas a realizar para que se conozca el procedimiento de las

actividades, sus responsables, que exista confiabilidad y se siga con la implementación de las mejoras

hasta una estandarización y si la empresa lo desea, hasta la certificación de alguna norma de calidad.

Es conveniente la realización de un análisis financiero de costo beneficio sobre aquellas propuestas

pendientes, para dar a conocer a la organización los beneficios monetarios que se obtendrán a corto

y/o mediano plazo al realizar alguna inversión que el proyecto proponga.

Por último, es fundamental que este proyecto se realice con el compromiso hacia el objetivo planteado,

trabajando en equipo y con una buena administración del tiempo de cada uno de los involucrados, de

no ser así, el objetivo planteado no se alcanzará de la manera deseada.

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO

CONS-POP-GI-03-01

Inicio de Vigencia: Mayo de 2009 Página:27 de 28

ANEXOS.

ANEXO l. MAPA DE FLUJO DE VALOR ESTADO PRESENTE

VSM PRESENTE

ANEXO ll. MAPA DE FLUJO DE VALOR ESTADO FUTURO

VSM FUTURO 35.85% de tiempo de valor agregado

instituto tecnológico de sonora 5 de febrero no. 818 sur

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