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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

“ LA TEORÍA DE COSTOS, LAS HABILIDADES GERENCIALES Y LA CADENA DE SUMINISTROS

EN FUNCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES ”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN COMERCIO INTERNACIONAL

PRESENTA

EDGAR MEDINA DÍAZ

ASESORES

C.P. ARMANDO SÁNCHEZ MACIEL C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO

I In ns st tiit tu ut to o P Po olliit té éc cn niic co o N Na ac ciio on na all E Es sc cu ue ella a s su up pe er riio or r d de e C Co om me er rc ciio o y y a ad dm miin niis st tr ra ac ciió ón n

La Teoría de Costos, las Habilidades Gerenciales y la cadena de suministros en función de la toma de decisiones

1

MÉXICO, D.F. Mayo 2001

Agradecimientos

A Dios

Porque sin Él nada tendría sentido.

“El temor del Señor es el principio de la Sabiduría; el conocimiento del Santísimo es la

inteligencia.” Proverbios 9:10

A mis Padres

Quienes supieron encausar mi vida y me han impulsado con amor y sabiduría.

A Yessica mi Esposa

Quien ha sido tantas veces mi aliento y respaldo como mi inspiración, la voz que anima y las manos siempre junto a las mías en el arado.

Agradezco también a todos aquellos que creyeron que lo podía hacer, a Erika mi hermana y su buen ejemplo, mis suegros y sus buenos consejos, a Juan y Rosalva los instrumentos especiales de Dios.

Al Instituto Politécnico Nacional

Por su empeño en que cada egresado no desfallezca ante el sueño de obtener ese galardón y reconocimiento “El Título Profesional”. Por en su incansable lucha por una educación de excelencia al alcance de cada alma de nuestro país.



2

Gracias.



3



4

Índice

Agradecimientos 1 Índice 3 Introducción 7

M Ó D U L O I Teoría de Costos y Toma de Decisiones

UNIDAD I LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL 10

1.1 Características y Funciones 10 1.2 Funciones 12 1.3 Organización General de la Empresa 13 1.4 Gráfica de Organización 13 1.5 Manuales de Organización 15 1.6 Catálogo de Cuentas 16

1.6.1 Sistemas de clasificación 17 1.7 Registro Auxiliares 19 1.8 Líneas de comunicación 19

1.8.1 Comunicación Ascendente 20 1.8.2 Comunicación Descendente 21 1.8.3 Comunicación Lateral 22

1.9 Área Financiera y de Contraloría 23 1.9.1 Contraloría 25 1.9.2 Funciones del Contralor 26

UNIDAD II LA ACTIVIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN 27

2.1 Transformación 27 2.2 Actividades de Servicio complementario a la transformación

28

2.3 Ingeniería y diseño de Nuevos Productos 28 2.3.1 Diseño de Productos 29 2.3.2 Establecimiento de Procesos 29 2.3.3 Diseño de Herramientas 29 2.3.4 Disposición de las instalaciones fabriles 29



5

2.3.5 Cálculo de costos 30 2.3.6 Establecimiento de métodos y normas fabriles 30 2.3.7 Construcciones y ampliaciones 30

2.4 La actividad de la transformación 31 2.4.1 Diferentes Regímenes de Producción 31 2.4.2 Régimen simple o lineal 32 2.4.3 Régimen convergente 32 2.4.4 Régimen conjunto 33 2.4.5 Intermitente por ordenes 34 2.4.6 Intermitente por existencias 35 2.4.7 Continua Múltiple 35

2.5 Planeación de la Producción 35 2.5.1 Programación de la producción 35 2.5.2 Control de la Producción 36

2.6 Actividades de Servicios 37 2.6.1 Control de materiales 40 2.6.2 Compras 41 2.6.3 Tráfico 42 2.6.4 Almacenamiento 43 2.6.5 Control de Calidad 46 2.6.6 Gerencia de la Planta 48

2.7 Funciones de Ingeniería 51 2.7.1 Desarrollo de nuevos Productos 51 2.7.2 Nuevas Técnica de Producción 52 2.7.3 Mejoras y Sustitución de Materiales 53 2.7.4 Uso de nuevos equipos 55

2.8 Funciones de construcción y ampliaciones 55 2.8.1 Control Administrativo 55 2.8.2 Control Contable 56 2.8.3 Aplicación Contable 56

UNIDAD III ELEMENTOS DEL COSTO 57

3.1 Control de Materiales 57 3.1.1 Objetivos fundamentales 58 3.1.2 Diagrama de Fases de Documentación 59 3.1.3 Codificación de Materiales 61

UNIDAD IV COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD 63

4.1 Concepto del Costo 63 4.2 Clasificación del Costo 64



6

4.2.1 Costos Incurridos 65 4.2.2 Costos Variables 66 4.2.3 Costos Fijos 66 4.2.4 Costos Semivariables 66

4.3 Punto de equilibrio 67

M Ó D U L O I I Desarrollo de Habilidades Gerenciales

UNIDAD I 70 EL SER HUMANO

1.1 Teorías sobre su Origen 70 1.2 Diferencias del ser humano con otros seres vivos 72 1.3 Las Instituciones Sociales 74 1.4 Ventana de Johari 77 1.5 Escala de Necesidades de Maslow 79

UNIDAD II LA EMPRESA 81

2.1 Definición 81 2.2 Clasificación de las empresas 83 2.3 Recursos con los que cuenta la empresa 85 2.4 Estructuras Administrativas y Áreas Funcionales 86

UNIDAD III EL PROCESO ADMINISTRATIVO 88

3.1 Definición de Administración 89 3.1.1 La Administración como una necesidad fundamental 89 3.1.2 Habilidades Administrativas 89

3.2 El proceso Administrativo 92

UNIDAD IV EL ANÁLISIS SITUACIONAL 114

4.1 El Grid Gerencial 115 4.2 Liderazgo Situacional 118



7

M Ó D U L O I I I Administración de la Cadena de Suministros

UNIDAD I ANTECEDENTES DE MANUFACTURA 124

1.1 El entorno actual 124 1.2 Objetivos Básicos 124 1.3 Propósitos de la Organización 125 1.4 Los Cambios de la Organización para ser competitivos 125 1.5 Planeación Estratégica de la Manufactura 126 1.6 ¿Porque tenemos que cambiar? 127 1.7 Conceptos importantes de los sistemas de manufactura 127

UNIDAD II ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 128

2.1 Definición 128 2.2 Conceptos 128 2.3 Elementos para funcionar Supply Chain Management 129 2.4 Objetivo del ERP 133 2.5 Diagrama del ERP 137 2.6 Conceptos 147 2.7 Funcionalidades 149

Conclusiones 184 Bibliografía 185



8

Introducción

Esta Tesis esta formada por tres distintos módulos:

• Teoría de Costos y la Toma de Decisiones. • Desarrollo de las habilidades Gerenciales. • La Administración de la Cadena de suministros.

El módulo 1 se orienta básicamente hacia el definir los productos en función de la obtención de su costo y sirviendo esto como una base firme en el área de la toma de decisiones, ¿qué, cómo, dónde, cuándo y cuánto hay que comprar? Y entonces ¿cuál será su precio?, parte fundamental de cualquier empresa, sea cual sea el origen de su capital, magnitud o giro.

La toma de decisiones está estrechamente ligada a los procesos administrativos como lo son:

• Planeación, • Organización, • Dirección, • Control.

El énfasis del segundo módulo es hacia el desarrollo de las capacidades y habilidades en el manejo del personal con el fin de obtener resultados previamente especificados como objetivos. En este módulo se parte de ubicar al ser humano como el eje central de la Creación, capaz de crear vínculos sociales que van desde la Familia hasta la Empresa. El hombre recibe desde su origen la mayordomía de tierras y animales e inicia así su proceso de administrar los recursos con los que cuenta, dentro de la empresa maneja recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. El proceso administrativo lleva por consecuencia lógica a la existencia de líderes así como liderados, dirigentes y dirigidos, jefes y subordinados, en fin, quien toma las decisiones y quienes las llevan a cabo.

Veremos en este módulo bajo qué directrices ha de ser manejado el proceso administrativo a fin de conseguir los resultados esperados, a través de un número justo de subordinados y al menor costo posible.



9

Finalmente llegaremos al análisis situacional, que nos permitirá reconocer la posición y orientación de un subordinado ante el desempeño de las labores que le correspondan en relación al nivel de su madurez de responsabilidad o de la relación motivacional que se ejerza sobre él.

El último módulo el de la Administración de la Cadena de suministros hace un análisis de la situación en la que se realiza la administración de los procesos de una empresa de corte tradicional y nos lleva posteriormente a la forma y aplicación de una administración bajo los conceptos de la Cadena de Suministros en donde se ven involucrados de una forma integral diferentes sistemas administrativos y computacionales.

Siendo egresado de la Licenciatura en Comercio Internacional me oriento hacia una administración que considera las altas normas de competitividad de los mercados internacionales y sobre todo hacia el lograr la plena satisfacción del cliente, por muy altas que sean sus exigencias.



10

M M Ó Ó D D U U L L O O I I

TEORÍA DE COSTOS

Y TOMA

DE



11

DECISIONES

Unidad I

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

1.1 Características y Funciones

Existen diferentes características entre las industrias cuya producción

es lotificada, diversificada o interrumpida que de aquellas cuya

producción es continua.



12

La producción lotificada se refiere al manejo de una orden para el

control, donde se agrupan productos de la misma especie y

características, acumulándose a cada orden el total de los costos

incurridos para elaborar el o los productos. Su producción es variada, su

costo es especifico, su control es muy analítico.

La producción continua tiene características diferentes en cuanto

a la acumulación de los costos, ya que esta se hace en los procesos,

algunas de sus características especificas son las siguientes:

Comparación entre los sistemas de ordenes y procesos desde los

puntos de vista de las características de la producción y de su

repercusión en los costos unitarios y en control interno.

SISTEMAS DE COSTOS POR

ORDENES DE PRODUCCIÓN PROCESOS

1. – Producción lotificada. Producción continua.

2. – Producción variada. Producción uniforme.

3. – Condiciones más flexibles. Condiciones más rígidas.

4. – Costos específicos. Costos promediados.



13

5. – Control más analítico. Control más global.

6. – Tendencia hacia costos

individuales

Tendencia hacia costos

generalizados.

7. – Sistema más costoso. Sistema más económico.

8. – Costo fluctuante en cierto

grado.

Costo estandarizado.

1.2 Funciones

FUNCIÓN DE COMPRA

Función de adquirir materia prima, cuyo costo se conforma por el

precio neto de facturación de los proveedores, más todos los gastos

relacionados al traslado de estos materiales, de los almacenes emisores

hasta los de la propia empresa. Cuando radiquen en lugar diferente, la

función concluye en el momento en que dichos materiales lleguen al

almacén de materias primas y se encuentren en condiciones de utilizarse

en la producción.



14

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

Es la función que implica la manufactura misma, comprende el

conjunto de erogaciones relacionadas con la guarda custodia y

conservación de los materiales en el almacén, y la transformación de

éstos en productos elaborados.

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

Esta función incluye la suma de erogaciones referentes a la

guarda, custodia y conservación de los productos elaborados, su

publicidad y promoción; del departamento de ventas y de su personal, el

empaque, el despacho y la entrega de estos productos al cliente, la

administración general, el financiamiento de las operaciones y la

cobranza de los clientes respectivos. Este conjunto de actividades es

plenamente coincidente con la fase final de las que desarrollan

empresas comerciales. Estas erogaciones se acumulan en los resultados

de: gastos de venta, de administración y financieros.

1.3 Organización General de la Empresa



15

La gráfica de organización general en la industria de transformación

moderna debe comprender:

1. – Gráfica de organización.

2. – Manuales de Organización de operaciones.

3. – Catálogo de cuentas e instructivo.

4. – Resumen de registros auxiliares.

5. – Informes.

1.4 Gráfica de Organización

Esta gráfica se usa para representar las relaciones entre el personal. Es

uno de los sistemas más familiares de gráficas y tan fácil de entender

como de dibujar.

La gráfica de organización consiste en cierto número de casillas que

representan personas, puestos o ambos, los cuales están conectados de

tal manera que representan grados de autoridad y responsabilidad.

Al igual que las gráficas de flujo, las gráficas de organización puede

dibujarse de forma horizontal o vertical, siendo estas últimas las más



16

comúnmente utilizadas. También se han llegado a dibujar en una

especie de forma circular al partir de un punto central, aunque su uso es

muy esporádico.

En ocasiones a las gráficas de organización se les denomina

“funcionales”, para indicar que las funciones principales de cada trabajo

han sido enlistadas en el cuerpo de la gráfica.

Por lo general, se usan líneas gruesas para representar las líneas

directas de autoridad y líneas quebradas para indicar las relaciones de

carácter consultivo o contactos libres entre los empleados.

Los nombres del personal pueden o no aparecer en la gráfica pero,

de incluirse, existe la desventaja de tener que actualizarla al hacer algún

movimiento de personal.

Las gráficas de organización también pueden tener algunos otros

propósitos informativos, tales como salarios o la esfera de actividades,

número de años hasta la jubilación, grados de escalafón o

requerimientos de personal, entre otros.



17

1.5 Manuales de Organización

En éstos manuales queda asentado para cada puesto dentro de la

organización cuál es su responsabilidad y su actividad, así como a quién

reporta y quiénes reportan a él, el nivel jerárquico que tiene en la

empresa, etc. Los manuales de operación indican la forma de llevar a

cabo un trabajo específico. Estos pueden ser de dos tipos:

Departamentales. Indican la función especifica del

departamento.

Generales. Indican una operación general, los distintos

departamentos que intervienen y sus

operaciones específicas.

1.6 Catálogo de Cuentas

Es la relación ordenada y pormenorizada que tiene el nombre y el

número de las cuentas que deberán utilizarse para el registro contable



18

de las operaciones de una empresa. Puede efectuarse, sobre la base del

sistema decimal.

La elaboración de un catálogo de cuentas tiene los siguientes

objetivos:

a) Facilitar la elaboración de los estados financieros.

b) Estructurar el sistema contable implantado, incluyendo el sistema

de costos, en empresas industriales.

c) Agrupar operaciones homogéneas y facilitar su contabilización.

d) En caso de auditoría, aligerar al auditor su labor.

e) Se hace necesario el uso de símbolos, letras o números, a efecto de

simplificar el agrupamiento de los diversos conceptos que integran el

catálogo de cuentas y también facilitar su manejo.

1.6.1 Sistemas de clasificación



19

Existen diferentes sistemas para agrupar las cuentas entre los que se

encuentran como los más comunes los siguientes:

a) Sistema Numérico

b) Sistema Decimal

c) Sistema Alfabético

d) Sistema Nemónico

e) Sistema Combinado

SISTEMA NUMÉRICO

Consiste en fijar un número progresivo a cada cuenta, debiendo

crearse grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de los estados

financieros; así por ejemplo, se tiene el grupo de Activo Circulante:

1. – Caja

2. – Bancos

3. – Clientes

4. – Etc.



20

SISTEMA DECIMAL

Consiste en agrupar las cuentas de una empresa utilizando los

números dígitos, para cada grupo, debiendo crear antes grupos de

cuentas de acuerdo con la estructura de los estados financieros, y a su

vez cada grupo subdividirlo en diez conceptos como máximo y así

sucesivamente.

SISTEMA ALFABÉTICO

En este sistema se utilizan las letras del alfabeto asignando una a

cada cuenta, pero antes creando grupos de cuentas de acuerdo con la

estructura de los estados financieros.

SISTEMA NEMÓNICO O NEMONÉTICO

Se utilizan las letras iniciales de los grupos y subgrupos, pero en el

caso de que exista más de un grupo con la misma letra inicial, se habrá

de utilizar además de la primera también la segunda a fin de que le sirva

como distinción, de volver a coincidir se recurrirá a otra letra más o las

que sean necesarias, por ejemplo:

Activo A

Activo Circulante AC

Caja ACC



21

Bancos ACB

Clientes ACCL

SISTEMA COMBINADO

Es el sistema donde son utilizados de forma combinada dos o más

de los sistemas anteriormente expuestos, por ejemplo: El decimal y el

alfabético.

1.7 Registros auxiliares

Dependerán del sistema de cosos que se maneje y sus métodos de

evaluación.

1.8 Líneas de comunicación

La comunicación es la transmisión, recepción y retroalimentación de

ideas, información o pensamientos en forma verbal, visual, escrita u otra.

El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier

organización, todos los tipos de interacción entre una empresa y su

medio dependen, de alguna forma de la comunicación.



22

El sistema de comunicación conecta a la empresa con el mundo

exterior; así mismo, la comunicación resulta básica ya que es el sistema

nervioso central del funcionamiento interno de la empresa.

Una buena organización opera con libertad de comunicación entre

todos los elementos del plantel.

Los objetivos de la comunicación son:

• Auxiliar en la resolución de problemas.

• Influir en la opinión.

• Promover la acción.

Los contactos entre todas las áreas de la organización deben

efectuarse de la manera más directa, en armonía y más allá de las líneas

de responsabilidad y autoridad que indica el organigrama de la

empresa.

Las líneas de organización establecen que las ordenes e instrucciones

fluyen del alto nivel directivo hacia abajo, y los informes, sugestiones,

recomendaciones, etc.,

fluyen de la parte baja de la organización hacia arriba.



23

1.8.1 Comunicación ascendente

Esta es la comunicación que nace en nivel más bajo dentro de la

organización y se dirige hacia el más alto, algunos ejemplos de este tipo

de comunicación son los siguientes:

ENCUESTAS DE ACTITUD

Dan a conocer el sentir del empleado.

QUEJAS

Estas deben atenderse, sean justificadas o no y se debe de buscar

que quien emita una queja quede satisfecho.

SUGESTIONES

Ven lo que no ven los jefes, es una valiosa cooperación y tiene

buen efecto psicológico.

REPORTES Y CONSULTAS

Resuelven muchas dudas y mejoran el trabajo.

1.8.2 Comunicación Descendente



24

Fluye desde le nivel de jerarquía más alto hacia el más bajo y es la

que proporciona ordenes e instrucciones, alguno ejemplos de

comunicación descendente son:

ORDEN

Esta debe dirigirse a la persona indicada, asegurándose de que ha

sido entendida y posteriormente se verifica su cumplimiento.

INSTRUCCIÓN

Puede ser acerca de algún método a utilizarse, alguna estrategia a

implementarse, etc.

JUNTA

Es dirigida por quien ocupa la máxima autoridad y sirve para

unificar criterios.

ASAMBLEA

Puede ésta ser de accionistas, general, sindical, etc.

1.8.3 Comunicación Lateral



25

Se constituye por los informes y los diversos contactos que hay entre

los ejecutivos o el personal de un mismo nivel jerárquico, abarca diversos

aspectos, tales como:

COMITES

Grupos que son formados para trabajar en algún propósito bien

definido y limitado, integrado por jefes del mismo rango.

MESAS REDONDAS

Son reuniones de jefes dedicadas al intercambio de ideas; no

tienen carácter permanente.

JUNTAS

Reuniones de jefes, donde los acuerdos deben de ser autorizados

por el de mayor jerarquía.

ASESORÍA Y CONSEJO

Relaciones entre los jefes de línea y los especialistas. Los unos con

autoridad ejecutiva los otros con autoridad técnica.

1.9 Área Financiera y de Contraloría



26

La administración financiera esta vinculada con la labor de mantener

la liquidez y lo lucrativo de una compañía, debe generarse un

financiamiento adecuado para cubrir las obligaciones y obtener

utilidades. Pero también esta área es la que contribuye a formar el futuro

y a tomar decisiones amplias que influyen en los asuntos de la compañía.

La administración financiera esta cambiando del análisis de la

adquisición y erogación de fondos, a la formulación de decisiones sobre

el mejor uso y aplicación de los medios financieros disponibles.

Los administradores financieros participan cada vez más en los

procesos de planeación a largo plazo, en la evaluación de las

alternativas para el empleo de fondos, y el control mediante la

determinación de normas financieras para el desempeño del trabajo.

Los problemas de operación se consideran también, y cada vez más,

desde el enfoque de las nuevas técnicas cuantitativas, la utilización de

los sistemas de computo es responsable hasta cierto punto de que se dé

esta tendencia. Por ejemplo, han facilitado el proceso de formulación de

presupuestos financieros, han proporcionado los medios para probar la

asignación de fondos y han hecho que las actividades financieras

desempeñen una función más importante en la administración general

de una empresa.



27

Dentro de estas modernas funciones se encuentran:

• Participación en la planeación a largo plazo.

• Formulación en los presupuestos a largo plazo y de caja.

• Determinación de los gastos de capital para activos.

• Ayuda en la formulación de programas para funciones y adquisiciones

de capital.

• Manejo de crédito y cobranzas.

• Supervisión de las adquisiciones de capital.

1.9.1 Contraloría

El área de la contraloría establece los métodos de control interno,

los sistemas de contabilidad general y de costos y supervisa el diseño de

toda clase de formas documentales. Debe influir sobre las siguientes

actividades:

• Normas sobre crédito y cobranza.

• Organización y control de los presupuestos.

• Estadísticas de la empresa.

• Supervisión de relaciones fiscales.



28

• Auditoría de todas las operaciones.

• Archivo local.

1.9.2 Funciones del contralor.

El contralor revisa y aprueba en su caso todos los documentos que

tramitan el movimiento de valores de activos y pasivos. Revisa también

los documentos que se refieren a informes sobre:

• Existencias

• Balance General

• Resultados

• Costos

• Asuntos Fiscales

• Etc.

Trata de conservar las buenas relaciones con los proveedores de

fondos a corto y largo plazo sin dejar de desempeñar las funciones

contables.



29

Unidad II

LA ACTIVIDAD DE TRANSFORMACIÓN

2.1 Transformación

Esta actividad consiste en modificar las materias primas, por medio

de adición y cambio de materiales hasta obtener un producto

manufacturado para su venta.

Los artículos fabricados son producto de una serie de

transformaciones sucesivas efectuadas en relación con una o varias

materias primas mediante el empleo del trabajo humano, el auxilio de



30

maquinas e instalaciones, la dirección y la coordinación de todas las

actividades fabriles.

La transformación consiste en procesar varias materias primas hasta

convertirlas en productos. Algunas veces el cambio en las materias

primas es radical, en otras, relativamente pequeño.

2.2 Actividades de servicio complementario a la transformación.

Además de la actividad de transformación en toda planta fabril

existen correlativamente las actividades de servicio complementario, las

cuales pueden subdividirse en servicios directos a los centros productivos

y servicios generales a la empresa.

Su objetivo no consiste en llevar a cabo la manufactura de

productos, sino contribuir indirectamente a que la producción pueda

desarrollar sus actividades bajo determinadas condiciones de eficiencia

previstas. Como ejemplo tenemos: el departamento de calderas, la sub

estación, el taller mecánico, el almacén de materias primas, las

compresoras de aire, etc. Los anteriores son centros de servicio directo a

los productivos porque están ligados directamente a los departamentos

de producción.



31

Los servicios generales son aquellos que prestan sus servicios a la

planta en general, como la dirección general de oficinas administrativas,

el departamento de personal, el departamento de servicios de limpieza,

vigilancia, etc.

2.3 Ingeniería y diseño de nuevos productos

En esta fase se incluyen las funciones que se ocupan de los

aspectos de

ingeniería o disposición de operaciones de fabricación dentro de las

cuales las más importantes son:

2.3.1 Diseño de productos.

Tiene la responsabilidad de crear nuevos productos vendibles, así

como la interpretación de los diseños de los mismos, los planos o dibujos y

sus especificaciones también controlan los cambios medulares de

productos ya existentes o sugiere la sustitución de materiales (ej. Fierro por

Plástico).

2.3.2 Establecimiento de procesos.



32

Tiene la responsabilidad de crear procesos eficientes para la

fabricación de productos ideados para la división de diseño de artículos,

y estudiar la eficiencia de los distintos procesos de producción existentes.

2.3.3 Diseño de herramientas.

Asume la responsabilidad de mantener las herramientas

adecuadas para la producción, actualización y funcionando

satisfactoriamente y del diseño de nuevas herramientas para mejorar el

proceso productivo.

2.3.4. Disposición de las instalaciones fabriles.

Tiene la responsabilidad del emplazamiento físico, los proyectos y la

realización de nuevos edificios e instalaciones. Debe cuidar que los

nuevos lugares de trabajo estén bien iluminados, con buena ventilación,

etc. Para contribuir a la fabricación eficiente de artículos, con el mínimo

de esfuerzo y gastos.

2.3.5 Cálculo de costos.

Se ocupa de los costos estimados en la fabricación de los

productos. Esta función es necesaria para dar cotizaciones a clientes y

para calcular anticipadamente los costos de producción del periodo.

2.3.6. Establecimiento de métodos y normas fabriles.



33

Tiene la responsabilidad de establecer los métodos y normas

detallados de trabajo para las operaciones necesarias en la fabricación

de artículos.

2.3.7. Construcciones y ampliaciones.

La construcción de una fabrica integra las trayectorias de las partes

de un producto para obtener las interrelaciones más eficientes y

económicas entre equipo, personal y el movimiento de materiales desde

la recepción, a través del proceso de producción, hasta la obtención de

productos terminados.

Estas funciones incluyen los terrenos, edificios, pisos,

departamentos, maquinas, herramientas, equipos de proceso, métodos

de manufactura, equipo de movimiento de materiales, servicios auxiliares

flujo de producción, utilización de mano de obra, etc.

A través de la disposición física, se coordinan los factores básicos

del sistema industrial que son:

Personal Materiales Equipo



34

Capital Dirección

2.4 La actividad de transformación.

2.4.1. Diferentes regímenes de producción.

Al clasificar las industrias de transformación de acuerdo con su

régimen de producción especifico, observaremos un orden creciente de

complejidad, desde el punto de vista de la contabilidad de costos,

partiendo de aquellas industrias en que la producción sigue una línea de



35

operaciones simple o lineal, hasta llegar a las más complicadas, o sea las

de producción simultanea.

2.4.2. Régimen simple o lineal.

Como su nombre lo sugiere, en este tipo de industrias, una o varias

materias primas principales se someten a uno o varios procesos

consecutivos de transformación, hasta la obtención del o los productos

elaborados.

La producción, en estas condiciones, asume la forma de una o

varias líneas rectas, de principio a fin. Podríamos citar como ejemplo las

industrias de fabricación de papel donde la madera se sujeta a varios

procesos consecutivos. Trozado, descortezado, hervido, formación de

pasta, coloración, refinación y secado hasta la obtención de papeles de

diferentes pesos y para distintos usos.

2.4.3. Régimen convergente.

En estas industrias los productos se transforman inicialmente a

través de procesos separados, y posteriormente las partes o piezas

semielaboradas en varios procesos previos separados, se conjugan en el

nuevo proceso transformativo de armado.



36

Se dice que existe un régimen doble de fabricación, como sucede

en la del cemento, donde la piedra caliza y la arcilla, la primera triturada

y la segunda lavada en procesos iniciales separados, convergen en la

mezcla para sujetarse a los procesos posteriores de calcinación,

fabricación del cemento mismo y envasado, hasta la obtención del

producto elaborado: Los sacos de cemento.

Los regímenes de producción convergente múltiple, como su

nombre lo dice, son aquellos en que las diferentes piezas o partes del o

los productos se transforman aisladamente en procesos de armado,

ensamble o fusión, del que surgen los artículos elaborados después de

una línea de procesos consecutivos.

Podríamos citar, como ejemplo de este régimen de producción, a

la industria automotriz, la de maquinaria en general, la relojera, la

naviera, etc.

2.4.4. Régimen conjunto.



37

Es característico en estas industrias que a partir de una materia

prima básica que puede sujetarse a uno o varios procesos iniciales de

transformación, se rompa, separe o subdivida, por así decirlo, surgiendo

simultáneamente diversos productos o semiproductos, cada uno de estos

se someten a uno o varios procesos propios de transformación, hasta la

obtención de los diversos artículos elaborados.

En otros términos, ocurre en estas industrias un fenómeno

totalmente inverso al que sucede en las de producción convergente, ya

que en aquellas se separan los productos que anteriormente

representaban un conjunto, en tanto que en éstas se unen los que

originalmente constituían productos separados.

Dentro de las industrias de producción conjunta, simultanea o

divergente pueden señalarse, entre otros, los siguientes ejemplos: Las de

refinación de petróleo crudo, en cuyo proceso se obtienen

simultáneamente, gasolinas de diversos octanajes, diesel, queroseno y

gas.

2.4.5 Intermitente por ordenes.

Cuando la producción se elabora en forma intermitente requiere

del manejo de ordenes por cada cliente para quien se elabora una



38

producción especial, muebles especiales, juguetes con características

previamente solicitadas, tesis profesionales, libros, etc. Se entrega el total

de producción y normalmente se acepta hasta el 10% de más o de

menos de la cantidad solicitada.

2.4.6. Intermitente por existencias.

Al igual que por ordenes se emplea producción intermitente, pero

no para un cliente especifico, sino para un grupo de clientes que

requieren del mismo artículo, se produce para mantener una existencia

suficiente para atender la demanda de artículos de clientes en general.

2.4.7. Continua y múltiple.

Cuando la producción se realiza en forma ininterrumpida o

continua, generalmente se elabora poca variedad de productos y se

produce para atender una demanda general y no para clientes

específicos. Por ejemplo, cuando se produce varilla de diferente grueso y

calidad, cemento, papel, etc.

2.5. Planeación de la producción.



39

La planeación de la producción es la función de la dirección de la

empresa que sistematiza por anticipado los factores de la mano de obra

de los materiales maquinas y dinero para fabricar por anticipado, en

relación con:

F Las utilidades que se desean lograr.

F La demanda del mercado.

F La capacidad y las facilidades de la planta.

F Los puestos laborales que se crean.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

F El que las materias primas y los demás elementos de fabricación estén

disponibles en el momento oportuno y en el lugar requerido.

F Reducir en lo posible, los tiempos muertos de la maquinaria y los

obreros.

F Asegurar que los obreros no trabajen en exceso ni estén inactivos.

Debe haber un conocimiento previo dentro de la planeación de la

empresa en general, que indique el total de producción necesaria para

tener existencia en el almacén de artículos para clientes específicos.

Podemos decir que planeación termina cuando se determina que se va

a producir, y se inicia la programación que comprende quién, cómo, y

cuándo lo va hacer.



40

2.5.1 Programación de la producción

La programación de la producción consiste en fijar los planes y

horarios de la producción de acuerdo con la prioridad de la operación a

realizar, determinando así tanto su inicio como su fin, para lograr el nivel

más eficiente. La función principal de la programación de la producción

consiste en el hecho de lograr un movimiento uniforme y de la misma

forma rítmico de los productos a través de las diferentes etapas de la

producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función

de la planeación y de las instrucciones pertinentes a la operación. La

programación tiene que funcionar dentro de los limites de la planeación

de la producción y los presupuestos de existencia en inventarios.

Los elementos que afectan el programa de producción son:

• Materiales.

Para cumplir con las fechas prometidas de entrega.

• Capacidad de personal.

Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones

afecta también las fechas de entrega.

• Capacidad de producción de maquinaria.



41

Para utilizarlas adecuadamente deben observarse las condiciones

ambientales, las especificaciones, la experiencia y la capacidad.

• Sistema de Producción

Se debe realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde

con las necesidades de la empresa.

La programación de producción tiene los siguientes objetivos:

• Prever las perdidas de tiempo o las sobre cargas entre los centros de

producción.

• Mantener ocupada la mano de obra disponible.

• Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre

los que destacan los siguientes:

• Gráfica de Barras

Muestra las líneas de tendencia.

• Gráfica de Gantt

Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y

de poca complejidad.

• Camino Crítico



42

Se conoce también como teoría de redes. Es un medio

matemático que permite una secuencia y utilización optima de los

recursos.

• Pert Costo

Es una variación del camino critico, en el cual además de tener

como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad

de trabajo y la reducción mínima de costos.

2.5.2 Control de la producción.

La palabra control en el sentido al que nos referiremos, significa la

adaptación de las operaciones a los planes prefijados, el control de la

producción se refiere esencialmente a la cantidad en la fabricación de

artículos y vigila que se haga como se planeó; reduciendo al mínimo las

deficiencias del plan original, por los resultados y practica obtenidos.

La producción en gran escala y la cerrada competencia han

originado la necesidad de un control riguroso de la producción, a fin de

lograr la máxima efectividad en la fabricación una vez que se ha

decidido lo que va a fabricarse, cuándo, dónde, y en qué orden, se

necesita verificar como se esta llevando a cabo la producción,

comparando los resultados reales con lo planeado inicialmente, y



43

cuando sea necesario, tomar las medidas preventivas o correctivas

procedentes. Un buen control de la producción sirve también para

detectar un programa defectuoso y permite tomar las medidas

correctivas necesarias.

El objetivo del control de la producción en forma general, es

planificar la corriente de materias primas que lleguen a la fabrica,

regulándola de tal forma que se alcance la posición optima en cuanto a

beneficios, dentro de los objetivos que la empresa se ha fijado, en otras

palabras se desea fabricar el producto en la cantidad, calidad, y tiempo

adecuados, empleando los mejores métodos y los menores costos.

2.6 Actividades de servicio complementario a la producción.

Son todos aquellos departamentos que ayudan a los centros

directos o de producción a desarrollar su trabajo y se clasifican:

• Centros de costos de servicio general.

• Centros de costos de servicio de producción.

Los centros de costos de servicio fabril tienen como misión

primordial permitir que la industria cuente con las facilidades necesarias

para que sus actividades puedan desarrollarse bajo determinadas

normas de eficiencia previstas y en último análisis para que la producción



44

se realice convenientemente. Los servicios suministrados por estos centros

pueden ser generales como en los casos de los servicios del

departamento de personal, o de servicio de producción, como el

almacén de materias primas, las calderas, las compresoras del aire, etc.,

de aquí su clasificación de centros de costos de servicios de

producción.

Algunos conceptos indirectos ofrecen tal similitud que, aun sin

corresponder a departamentos determinados, resulta conveniente

reunirlos en un mismo centro de costos, cuya denominación indique

claramente la naturaleza de los conceptos agrupados.

Un ejemplo típico de estos centros de costos, mas bien contables

que funcionales, lo constituye el llamado “servicio de planta o de

edificio”. En el cual se agrupan concepto tales como: renta o

depreciación del edificio, amortización de gastos de instalación, primas

de seguro contra incendio del edificio y de sus instalaciones, salarios y

prestaciones del personal de aseo, consumo de luz y pasillos y corredores,

accesorios de aseo, etc.

2.6.1 Control de materiales.

Requiere del conocimiento total y analítico de los materiales

necesarios para la producción mediante tarjeta individual que contenga

el consumo mensual, los lapsos de surtido mínimos de exigencias, así



45

como el control de material desde que se hace la solicitud al

departamento de compras hasta que llega al almacén de materiales.

Los controles sobre los que debe enfatizarse son:

• De existencias.

• De lo solicitado al departamento de compras.

• De lo pedido a proveedores.

• De lo recibido.

• De los materiales utilizados y devueltos al almacén.

• De disponibilidades.

2.6.2 Compras

El departamento de compras es el responsable de la adquisición

de los materiales necesarios para la producción y debe contar con los

proveedores necesarios para cada artículo (no menos de tres ni más de

cinco) en la selección de estos se debe tomar en cuenta la calidad el

servicio y el precio.

Para dar cumplimiento adecuado a las actividades especificas

debe:

• Conocer las necesidades totales de los departamentos productivos.

• Conocer los posibles sustitutos de los materiales en existencia.

• Hacer la adecuada selección de los proveedores.

• Colocar los pedidos a los proveedores seleccionados.



46

• Controlar adecuadamente la entrega en calidad cantidad y servicios

esperados.

• Coordinar con el departamento de tráfico todas las actividades de

importancia.

2.6.3 Tráfico

Este departamento esta íntimamente ligado al departamento de

compras y su función especifica consiste en seleccionar la mejor manera

de transportar la mercancía de la bodega del proveedor a la bodega

del cliente. Debe quedar bien establecido en el contrato de compra

hasta donde opera la entrega del proveedor libre a bordo e indicar en

forma clara y precisa el lugar de embarque del proveedor y el lugar de

entrega (fletes y seguros).

Los empaques de la mercancía:

• Sacos de 25 o 50 Kg.

• Latas de 25 o 50 Kg.

• Tambores de 25 o 50 Kg.

• Granel, etc.

La mercancía se puede enviar al contado o a crédito y para evitar

problemas de entrega se debe conocer:



47

Si es directo. Cuando no hay representante en la localidad y el

proveedor hace el embarque, se debe saber si hay agente a través del

cual se pueden hacer todos los tramites de entrega.

Tiempo. Días que tarde en entregar el proveedor y de llegar a la bodega

del cliente si es pedido regular cuando la mercancía se pide en periodos

regulares 3, 6, 8 meses.

Si es temporal. Hay productos que solo pueden pedirse en determinada

época del año en caso de importación.

Grupo. La clasificación que tenga de acuerdo con la codificación

establecida.

Clave. Aquella con la que se conoce el articulo de acuerdo con el

código establecido.

Si paga impuestos. ¿Cuáles y cuándo?

2.6.4. Almacenamiento.

RECEPCIÓN

Es la actividad que efectúa el departamento de almacén con el

propósito de dar entrada a las mercancías que entregan los

proveedores.



48

Esta actividad consiste en descargar y desempacar las mercancías

con propósito de verificar que la mercancía corresponda a la que se

solicito y que se entrega la cantidad y la calidad adecuada.

Para esta comprobación se requiere la intervención del

departamento de control de calidad, el cual debe dar el visto bueno a

la mercancía recibida.

ALMACENAMIENTO

Este consiste en colocar cada mercancía en el lugar que le

corresponde, un lugar para cada cosa y que cada cosa se encuentre

siempre en su lugar, esto es muy conveniente recordarlo y llevarlo a

cabo. Dentro del almacén y en el lugar destinado a cada articulo, debe

procurarse que halla la rotación adecuada de la mercancía, es decir,

que siempre la primera que entra sea la primera que salga. La mercancía

debe de tener siempre rotación, de lo contrario hasta materiales

resistentes como el fierro llegan a deteriorarse con el transcurso del

tiempo, por lo cual debe conservarse este principio.

DESPACHO

El almacén debe estar en condiciones de entregar en forma

oportuna y eficiente la mercancía que le sea solicitada por los

departamentos productivos, para ello debe conservar la



49

documentación correspondiente y llevar los controles adecuados con el

propósito en informar tanto al departamento de compras como al de

costos.

DOCUMENTACIÓN

Una vez que se recibe la remisión o factura de proveedor que

entrega la mercancía se debe elaborar nota de entrada al almacén en

original y dos copias. La original, para el departamento de costos con

remisión o factura del proveedor, una copia para el departamento de

compras y otra para archivarse en el almacén, en orden numérico

progresivo.

La salida del material se entrega a los departamentos productivos

mediante un vale de salida, debidamente autorizado y con la firma de

recibido por el Departamento Productivo correspondiente.

En algunas empresas y con el propósito de tener un mejor control,

acostumbran utilizar tarjetas en el almacén en movimiento de unidades

únicamente, ya que el manejo contable lo hace el departamento de

contabilidad de costos en unidades y valores comparando los saldos

periódicamente con la existencia física. Mediante recuentos periódicos



50

efectuados por auditoria interna, se tiene la seguridad de que la

existencia que indica la tarjeta corresponde a la existencia física.

ALMACENES INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMIELABORADOS

En las empresas con régimen de producción convergente, las

partes o piezas semielaboradas en varios procesos separados

permanecen en el almacén de materiales o en un almacén especial

para posteriormente armarse, mezclarse o fusionarse.

En la industria del calzado, por ejemplo una vez terminada la parte

superior del calzado, que corresponde a la operación de “apartado “, se

guarda en cuartos húmedos con el propósito de facilitar su trabajo de

unión con la suela previamente elaborada en proceso separado.

2.6.5 Control de Calidad.

Para la buena calidad de un producto es importante cuidar su

manufactura y mantenerlo en un mercado competitivo. Estos controles

de calidad normalmente los hace un departamento mixto, el cual

efectúa funciones de servicio en cuanto al control de calidad de las

materias primas, y elabora pruebas selectivas en los distintos procesos

para comprobar que la calidad del producto es la adecuada.



51

El control de calidad debe hacerse mediante programas que

contengan:

A) Técnicas especificas de cómo medir o evaluar la calidad.

B) Métodos adecuados para la recuperación de la producción

defectuosa.

C) Estadística de asistencia para mejorar los procedimientos dentro de los

procesos productivos y reducir la producción defectuosa.

El adecuado control de calidad traerá como consecuencia

innumerables ventajas para la industria que establece este

procedimiento, entre otras:

• Mejorar la calidad del producto.

• Reducir el costo de producción al evitar las perdidas en la mano de

obra y en los cargos indirectos inherentes.

• Mejorar la técnica de producción.

• Aumentar su productividad.

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Debe elaborar contratos respectivos tomando los datos

correspondientes a experiencia, conocimientos técnicos, estudio,

costumbres, actitudes en el comportamiento con los demás, o sea, todos

aquellos datos útiles que sirven para asignar al personal el puesto idóneo



52

con el propósito de que su rendimiento sea el mejor. Los contratos

pueden ser individuales o colectivos.

Otras funciones del departamento de relaciones industriales son las

siguientes:

1) Hacer una adecuada evaluación de cada puesto y establecer los

salarios máximos y mínimo para cada puesto.

2) Mantener planes de incentivos adecuados para cada tipo de trabajo

y al mismo tiempo dar la oportunidad para que el personal pueda

superarse.

3) Abrir expediente para cada trabajador en el que se anote:

a) Su puntualidad.

b) Trato con sus compañeros.

c) Trato con su jefe.

d) Trato con subordinados, si los tiene.

En algunas empresas suele guardarse además de la solicitud en la

que tienen todos los antecedentes de conocimientos y experiencias de

trabajador, pruebas psicológicas llamadas “Test” que ayudan para

colocarlo en el mejor puesto y al mismo tiempo darle la oportunidad para

superarse. Es muy importante elaborar estadísticas de rotación de



53

personal, causas de despido, niveles de sueldos, todo con el objetivo de

mejorar la administración de personal.

2.6.6 Gerencia de Planta.

La función principal de la gerencia de planta es la elaboración de

los planes de producción, asignando los recursos disponibles en la forma

más eficaz para cumplir con los programas preestablecidos; coordinar los

recursos, capacidad productiva, número de horas/hombre y disponible

en horas regulares y posible tiempo extra. Es conveniente recordar que la

gerencia de producción debe enfrentarse a la toma de decisiones, estas

pueden catalogarse bajo dos aspectos:

Decisiones a largo plazo y decisiones a corto plazo.

Dentro de las decisiones a corto plazo tenemos:

A) Control de inventarios y de producción.

Deben tomarse decisiones relativas a la asignación de la capacidad

productiva, tomando en cuenta la demanda y la política de inventarios,

se debe elaborar calendarios viables y controlar la carga de trabajo

asignado, para los hombres y las maquinas, así como el flujo de la

producción.

B) Mantenimiento y Contabilidad del Sistema.



54

Deben tomarse decisiones relativas al esfuerzo de mantenimiento,

reconociendo el carácter aleatorio de las descomposturas del equipo y

que el tiempo de descompostura de las maquinas puede asociarse con

costos importantes o perdida de venta.

C) Control de Calidad.

Deben tomarse decisiones para fijar los niveles permisibles del riesgo

de producción y embarque de piezas defectuosas, así como el riesgo de

descartar piezas buenas. Los costos de inspección deben compensarse

con las perdidas probables causadas por la aprobación de materiales o

servicios defectuosos.

D) Control de las fuerzas de trabajo.

El trabajo sigue siendo el elemento de costo más importante en la

mayoría de los productos y servicios. La planeación de la producción

requiere que se evalúe el componente de la mano de obra, por esta

razón se han hecho grandes esfuerzos para desarrollar mediciones del

trabajo y sistemas de pago de salarios.

E) Control y mejoramiento de los costos.



55

Los supervisores de producción deben tomar decisiones diarias en

relación con el equilibrio de los costos de mano de obra, materiales y

algunos costos fijos.

Decisiones a largo plazo son:

A) Planeación de la producción.

Esta recíprocamente relacionada con la capacidad productiva.

B) Selección del Equipo y Procesos.

Suele haber equipos y procesos alternativos para una producción

dada.

C) Programación de la Producción.

El costo de la producción esta íntimamente ligado al presupuesto

establecido para la producción de un articulo dado tanto en materia

prima como en mano de obra y cargos indirectos.

D) Tarea especifica para cada maquina u operario.



56

Involucra la organización básica del trabajo y la integración de datos

de ingeniería humana para producir trabajos óptimamente elaborados.

E) Distribución interna.

De las instalaciones, número de turnos, empleo de horas extras,

maquilas, minimización del manejo de material, etc.

2.7 Funciones de Ingeniería Diseño y Métodos Fabriles.

2.7.1 Desarrollo de nuevos productos.

La ingeniería industrial ha ido perfeccionando sus actividades y sus

conocimientos fisicomatemáticos, así como el estudio de tiempos y

movimientos que iniciara Taylor para la mejora de la productividad de las

industrias fabriles.

En la selección y diseño de los productos hay una fuerte relación

reciproca, entre la selección de nuevos productos por una parte y la

capacidad productiva por la otra.



57

En el diseño de productos de nueva creación el costo de

producción debe estar analizado por sus elementos naturales de trabajo

y cargos fabriles, los nuevos productos diseñados deben ser lo

suficientemente comerciales para ser aceptados por los consumidores.

Por ejemplo, la sustitución de la Guillette sencilla por la doble hoja de

rasurar o por la rasuradora eléctrica. Se sustituye un producto por otro

con la idea de mejorar y dar mayor comodidad al consumidor. El

bolígrafo sustituyó en forma económica y práctica a la pluma fuente.

2.7.2 Nuevas Técnicas de Producción.

Es bueno recordar la filosofía de Taylor, que sostiene que el método

científico podía y debía ser aplicado en la administración científica,

formuló cuatro obligaciones para la aplicación que pueden resumirse

como sigue:

1) El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un

hombre, en sustitución de los antiguos métodos basados en reglas y

prácticas.



58

2) La selección, el adiestramiento y el desarrollo científico de los

trabajadores, en vez de la práctica antigua que permitía al obrero

escoger sus propias tareas y adiestrarse.

3) El desarrollo de un espíritu de cooperación leal entre el obrero y el

patrón para que el trabajo se efectuara de acuerdo con los

procedimientos científicamente elaborados.

4) La división del trabajo entre los obreros y los administradores en partes

casi iguales, de modo que cada grupo se ocupara de la tarea para la

que estuviese mejor capacitado, en vez de la situación anterior en que

la mayor parte del trabajo y de la responsabilidad recaía sobre los

obreros.

2.7.3 Mejoras y sustitución de materiales.

La sustitución de materiales es otro factor importante de los nuevos

métodos fabriles y diseños dentro de los aspectos productivos. Así

tenemos que un material es sustituido por otro con más ventajas dando

mejores rendimientos. Concretamente todas las tuberías tanto de cobre

como de fierro o de otros materiales, han sido sustituidas con bastante



59

ventaja por la tubería de PVC que tiene menor peso y menor costo, y es

igualmente útil en la conducción del agua y en algunas condiciones aún

mejor, porque los metales tienen procacidades que hacen que el agua

se contamine fácilmente. El plástico igualmente sustituye a la madera

con mucha ventaja ya que es un material económico y práctico.

2.7.4. Uso de nuevos equipos.

El avance tecnológico se ha visto acelerado en los últimos años y

ha tendido a renovarse al corto plazo, ya que vemos que equipos

adquiridos hace pocos meses o años se han vuelto obsoletos al día de

hoy. Así tenemos por ejemplo que una maquina que produce mil

unidades diarias con un costo de $20.00 cada una puede ser sustituida

por una maquina que produzca el doble por día y a un costo mucho

menor.

Estos avances tecnológicos se hacen más notorios en la

computación. Así, mientras que en las oficinas con frecuencia usábamos

las maquinas Frisen, grandes, pesadas y que tardaban varios segundos en

efectuar una operación, entre 1943 y 1945 se empieza a desarrollar la

primera generación de computadoras, capaces de realizar 5,000

operaciones por segundo. Para 1959 gracias al avance tecnológico, se

sustituyen bulbos o transistores, con lo cual se reducen las deficiencias, y



60

la implantación de memoria “ferritas” permiten reducir el tamaño de las

computadoras y evitan el sobrecalentamiento de las mismas.

La tercera generación de computadoras la forman los circuitos

integrados monolíticos, que aumentan considerablemente su velocidad

operacional a la vez que incrementan su inconformidad disminuyendo su

costo y tamaño. Además tienen la ventaja de la gran compatibilidad de

sus competentes lo que permite que haya flexibilidad en la modificación

y anexión del sistema del computo sin alterar los sistemas básicos.

La cuarta se da con la manufactura de circuitos integrados a gran

escala, que llegan a ser tan avanzada que se logran incorporar miles de

componentes activos en una fracción de pulgada.

En la actualidad se ha dejado de mencionar generaciones pero

sigue habiendo grandes avances tecnológicos.

2.8 Funciones de construcción y ampliaciones.



61

La tendencia de cualquier empresa debe ser de crecimiento. Hay

quien asegura que cuando se deja de crecer se empieza a decrecer,

por consiguiente, lo normal en las empresas es crecer, aumentar, construir

como ampliar.

La construcción puede analizarse bajo dos aspectos:

a) Construcción de edificios

b) Construcción de maquinaria.

La construcción esta sujeta a los siguientes controles:

2.8.1 Control Administrativo

Toda ampliación o construcción requiere de un control

administrativo que comprende desde la interpretación de los planos

hasta la combinación de estos, analizando los materiales, el personal y el

equipo necesario; integrando y coordinando toda la operación;

planeando la construcción de una maquina, un edificio, etc.

2.8.2 Control Contable.



62

Este control esta íntimamente ligado al control interno el cual

requiere toda la documentación necesaria para identificar y cuantificar

las erogaciones que se hacen en la construcción o ampliación de la

maquinaria o edificios.

2.8.3 Aplicación Contable.

Tanto en la construcción de edificios como en la maquinaria o

equipo deberá manejarse una cuenta especifica para cada uno de

estos conceptos, acumulando en ella todas las erogaciones. Hasta en

tanto no estén terminadas las obras se irán aplicando en el balance de la

cuenta de activo circulante, después de la cuenta de producción en

proceso. Terminada la construcción se aplicará a la cuenta de activo

correspondiente con abono a la cuenta que se haya establecido de

maquinaria, edificio o equipo en construcción.

La contabilidad de costos se encarga de controlar, registrar y

cuantificar el conjunto de erogaciones que se hacen tanto en la

producción de artículos para la venta como la construcción de

maquinaria edificios o equipos. Su función primordial es cuantificar cada

uno de sus conceptos y analizarlos para informar a los ejecutivos de las

operaciones realizadas.



63

Unidad III

ELEMENTOS DEL COSTO

3.1 Control de Materiales

Dentro de los elementos fundamentales del costo encontramos a

las Materias Primas, tanto por lo que se refiere a su valor respecto a la

inversión total en el producto, como por lo que respecta a la naturaleza

propia del artículo elaborado, ya que viene a ser la esencia del mismo,

esto quiere decir, que sin materias primas no puede lograrse la obtención

de artículo alguno.

Las materias primas se presentan bajo los siguientes aspectos:

1. Como material en el Almacén de Materias Primas.

2. Como material en proceso de transformación.

3. Como material convertido en Producto terminado.



64

El primer y tercer aspecto representan a los materiales en forma

estática y el segundo en forma dinámica.

El control de las materias primas requiere de la intervención,

cuando menos de los siguientes departamentos:

1. Departamento de compras.

2. Departamento de almacén de materiales.

3. Departamento de producción.

4. Departamento de contabilidad.

3.1.1 Objetivos Fundamentales

La organización administrativa comprende:

• Planeación o adquisición de materiales.

• Guarda de los materiales.

• Utilización de los departamentos fabriles, tanto de producción como

de servicio.

La organización contable:



65

• Corresponde a toda la documentación relacionada con el control

interno.

• Solicitud del material al departamento de compras.

• Orden de compra al proveedor.

• Recepción y nota de entrada al almacén.

• Guarda y control de la nota de entrada en tarjetas auxiliares.

• Pago de material.

• Entrega de los departamentos productivos mediante la requisición

correspondiente o vale de salida.

PROBLEMAS CONTABLES ESPECÍFICOS

Los problemas que se puedan presentar dentro del área contable

depende necesariamente del tipo de organización industrial en el que se

den y del desarrollo de ésta, encontramos dentro de los más comunes a

los siguientes:

• Con cuál costo se habrá de dar salida a un material que ha sido

adquirido a dos o más costos diferentes.

• La problemática que originan los asientos contables.

• Dependiente de la magnitud de las compras, tendrán que adaptarse

tanto los aspectos de organización contable, como sus registros.



66

3.1.2. Diagrama de Fases de Documentación

El responsable del control de material elaborará una requisición al

departamento de compras en original y copia:

• Original al departamento de compras.

• Primera copia será guardada bajo orden numérico progresivo, a fin

de que al colocar el pedido, el número de éste lo anote en la copia.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Con base a las requisiciones recibidas, en el departamento de

compras una vez seleccionado el proveedor correspondiente se habrá

de formular la orden de compra, este documento se hará en original y

cinco copias y se distribuirá de la siguiente forma:

• Original para el proveedor.

• Copia 1 archivo al archivo numérico progresivo en el departamento

de compras.

• Copia 2 al departamento de compras como control, seguimiento de

pedido y antecedente.



67

• Copia 3 para el almacén de materia primas, para que conozca la

mercancía que se recibirá y pueda verificarla.

• Copia 4 para el departamento de costo, el cual debe de revisar que

la mercancía esté en el precio contratado, con la buena realización

de los cálculos aritméticos y se halla recibido en el almacén para

proceder a realizar el pago correspondiente.

• Copia 5 para el departamento de cuentas por pagar a fin de que se

programe en el cumplimiento de sus obligaciones.

ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS

Este se encarga de recibir la mercancía comparándola contra la

copia del pedido correspondiente, de corresponder a la cantidad

requerida en el pedido se recibe y elabora la nota de entrada, en

original y dos copias.

DEPARTAMENTOS PRODUCTIVOS

Son estos encargados de elaborar la requisición de material o vales

de salida del almacén tanto en original como en copia.

DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR



68

Recibe la copia de la orden de compra y hace la programación

del pago. Efectúa posteriormente ya recibida la mercancía y en

conformidad el pago de los materiales dentro de la fecha programada.

3.1.3 Codificación de Materiales

Es la asignación de claves que permiten una fácil identificación de

cada uno de los productos y materiales.

Dentro de las características que deben perseguirse para una

buena codificación son las siguientes:

Sencillez

Que facilite el aprendizaje a quienes lo manejan.

Precisión

Cada clave debe referirse a un material en específico.

Concisión

Debe referirse al mínimo de expresión para cada artículo,

proporcionando así, economía para su codificación y facilidad para su

manejo.



69

Flexibilidad

Debe de permitir el incorporar nuevas claves y la compatibilidad

con las ya existentes.

Facilidad Nemonética

En cuanto a su simbología que sea perfectamente identificable

con el producto propiciando y facilitando la memorización.

Unidad IV

COSTO – VOLUMEN UTILIDAD

4.1 Concepto del Costo

En materia económica el Costo puede ser medido en términos

reales o en términos monetarios. Los términos reales representan los

esfuerzos, sacrificios, tiempos empleados, etc. Mientras que los términos

monetarios definen el costo en función del dinero invertido al producir



70

algo. En otras palabras, los costos reales se miden en términos físicos o

psicológicos y el costo monetario en términos de dinero.

El costo de un bien constituye el conjunto de esfuerzos y recursos

que han sido invertidos con el fin de producirlo. La inversión esta

representada en el tiempo y en el esfuerzo a la misma vez que en

recursos y capital. Factores técnicos se ven vinculados en la producción

de un bien, estos son entre otros:

• Un número determinado de horas de trabajo hombre.

• Un número determinado de horas trabajo maquinaria.

• Empleo de materiales.

• Especificaciones de su producción.

• Uso de herramientas.

• Maquinaria.

• Un centro de trabajo donde se lleve a cabo la producción.

El Costo de inversión representa los factores técnicos que intervienen

en la producción, medibles en dinero.

4.2 Clasificación del Costo.



71

Desde el punto de vista contable es importante conocer el costo

incurrido, el costo en relación con el volumen para su valuación en costo

directo y costo absorbente, el costo en cuanto a su grado de control.

Por lo general los Costos se clasifican en:

• Costos de Producción.

• Costos de Distribución.

• Costos unitarios.

• Costos incurridos.

• Costos de inversión.

4.2.1 Costo incurrido

Los elementos del costo de producción son:

• Materia Prima directa.

• Mano de Obra directa.

• Cargos indirectos.



72

A la suma de los dos primero se le denomina costo primo y al sumarle

los cargos indirectos forman el costo de producción.

Teniendo el resultado del costo de producción y agregando el costo

de distribución (gastos de venta, administración y financieros) forman el

Costo Total. Sumándole a éste la utilidad se obtiene el precio de venta.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS EN RELACIÓN CON EL VOLUMEN.

4.2.2 Costos Variables

Los costos variables son aquellos cuya magnitud cambia en razón

directa del volumen de las operaciones realizadas. Costos variables de

producción son aquellos que sufren aumentos o disminuciones

proporcionales a los movimientos registrados en el volumen de

producción.

Dentro de los ejemplos más comunes de costos variables

encontramos: materia prima consumida, mano de obra directa

empleada (pago a destajo), impuestos a la producción y otros.



73

Los costos variables de distribución y financiamiento son aquellos

que se modifican en una forma proporcional a las alteraciones que sufra

el volumen de ventas.

4.2.3 Costo Fijo

Son los que permanecen constantes, independientemente de las

fluctuaciones en los volúmenes de producción o de ventas.

4.2.4 Costos Semivariables

Son aquellos que cuentan con una base fija y un elemento

variable, sufren modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios

en los volúmenes de producción o venta pero sin que dichas

modificaciones guarden relación directa con los volúmenes de

producción o venta.

4.3 Punto de Equilibrio

Una relación que se encuentra íntimamente ligada con el costo

directo es la que tienen el costo, el volumen y la utilidad, es de aquí de



74

donde parte la clasificación de los costos en relación con el volumen, en

fijos y variables.

El costo que tiene un producto esta formado únicamente por los

costos variables; entendido esto así podemos decir que el precio de

venta de un artículo guarda los conceptos:

• Costo Variable

• Margen de utilidad

Los costos fijos no se acumulan al costo y se aplican en la fecha en

que se realizan.

Los costos variables son los únicos que se acumulan al costo, así pues,

puede quedar establecida la siguiente fórmula para determinar el punto

de equilibrio:

V = Ventas

PV = Precio de Venta

CF = Costos fijos



75

CV = Costos variables

X = Porcentaje costos variables, es un peso de precio de venta.

M M Ó Ó D D U U L L O O I I I I



76

D DE ES SA AR RR RO OL LL LO O D DE E

H HA AB BI IL LI ID DA AD DE ES S G GE ER RE EN NC CI IA AL LE ES S

Unidad I

1. EL SER HUMANO

1.1 Teorías sobre su origen

a) Teoría Idealista o de la Creación Divina:



77

El hombre desde donde tenemos conocimiento ha tratado de dar

respuesta a varias preguntas sobre sí mismo, preguntas que una a una lo

van llevando hacia la gran interrogante: la de su origen.

La teoría idealista o de la creación divina sostenida principalmente

por las organizaciones religiosas, señala que Dios creó al hombre,

tomando barro y soplando aliento de vida en su nariz.

Los Idealistas se basan en una fe sin pruebas, no necesitan comprobar

que Dios existe para creer en él y que es el dador de vida.

La Biblia define la “Fe” como la certeza de lo que se espera y la

convicción de lo que no se ve.

Cada religión tiene sus creencias y aunque hay una gran variedad de

ellas, cada una defiende la suya como la verdadera.

Según los idealistas Dios es un ente superior que creó el mundo en seis

días, influye siempre en las leyes físicas, no violando nunca las leyes de la

naturaleza, que Dios mismo hizo.



78

b) Teoría Materialista o de la Evolución de las especies.

Su creador fue Charles Darwin, esta teoría que alcanzó su máximo

desarrollo a fines del Siglo XIX, considera que inicialmente existían

elementos químicos (gases) que dieron origen a ciertas mezclas (agua),

donde se inició la vida con organismos básicos, originándose células,

microbios, insectos marinos, peces, aves, mamíferos y algunos

antropoides, hasta llegar al homoeréctus.

Según los Materialistas los organismos más aptos se fueron adaptando

y desapareciendo los menos aptos.

Hasta la fecha no se ha hallado el tan mencionado eslabón perdido

(entre los antropoides y el ser humano) para demostrar esta teoría, sin

embargo, se han hallado esqueletos antropomorfos.

1.2 Diferencias del ser humano con otros seres vivos

• Capacidad cerebral que permite aprender y crear conocimiento.

• Capacidad de oponer el dedo pulgar a los demás, lo que le permite

tomar objetos.



79

• Capacidad de modificar su entorno, a fin de hacerlo más cómodo.

• Posición erguida sobre las extremidades inferiores.

• Influencia de los factores hereditarios.

• Influencia del medio ambiente.

• Capacidad de demostrar sus sentimientos (tristeza, enojo, dolor,

amor).

• Capacidad de organizarse para un fin sea lucrativo o social o de

esparcimiento, etc.

• Empleo de símbolos: El lenguaje no es sino una serie de símbolos

fonéticos con un significado; esto se hace más claro en la escritura. De

ahí que existan muchos idiomas; es decir, pueden emplearse muchos

símbolos diferentes para expresar las mismas ideas por ejemplo la

palabra ÁNGEL se expresaría así en diferentes lenguas y códigos:

Español Ángel



80

Ingles Angel

Hebreo Dealm (mal´ak)

Griego aggeloz (angelos)

Gráfico

• Percepción del tiempo: El hombre es el único ser que registra, a través

de símbolos, su historia; estudia su pasado y puede aprovechar las

experiencias en el futuro. Aún más, puede adelantarse al porvenir

mediante la planeación, tan importante en el proceso administrativo.

• Control progresivo de los instintos: El hombre, tanto como el animal,

nace con un equipo instintivo. El animal rige su vida por sus instintos; en

cambio, el hombre, a medida que se socializa los controla y los

modifica.



81

• Búsqueda de la adaptación, aunque esta no sea estable: El hombre

desea estar en una sociedad armoniosa con sus necesidades, pero

nunca se encuentra satisfecho.

• Impedimento de la propia realización: El hombre tiene una serie de

capacidades psicológicas (habilidades, intereses, etc.) y

características propias. Para lograr su auto realización y auto

expresión deberá ponerlas en juego, pero especialmente en el trabajo

industrial no lo hace; así pues la labor lo deshumaniza: no puede dar

todo lo que tiene y lo que puede.

• Libertad: Desde el punto de vista administrativo el hombre tiene un

libre albedrío, dentro de ciertos límites: En otros términos, existe una

teoría de las decisiones y una serie de modelos matemáticos para

tomar las mejores.

1.3 Las Instituciones Sociales

a) La Familia:



82

Es un grupo de dos o más personas, relacionadas por sangre,

matrimonio o adopción, que viven juntas. Los individuos que constituyen

una familia pueden ser descritos como miembros del grupo social más

elemental, que viven juntos e interactúan para satisfacer sus necesidades

personales y mutuas. Las funciones básicas que debe proporcionar la

familia son:

Crianza, socialización, enseñanza de buenos hábitos, apoyo emocional,

estilos de vida conveniente y apoyo económico.

Desde que el ser humano nace se le tiene que proporcionar cuidados

(bañarlo, cambiarlo, mimarlo, acariciarlo, etc.), esto a fin de que cuando

sea mayor no tenga problemas psicológicos, ni dificultad para

relacionarse.

b) La Escuela:

Ha sido creada por el ser humano para llevar a cabo el proceso de

enseñanza/aprendizaje de los conocimientos que se consideran útiles y

necesarios para el desenvolvimiento social, cultural y laboral de los

individuos.



83

En función del desarrollo biológico e intelectual del ser humano se han

establecido planteles escolares tanto públicos como privados de pre

primaria, primaria, secundaria, preparatoria, profesional, postgrado y aun

de cada disciplina, arte u oficio existen escuelas en donde se imparten

los conocimientos más avanzados de la materia, así como también se

brinda la oportunidad de conocer y desarrollar las técnicas y

procedimientos usados en los diferentes centros de trabajo.

Objetivos fundamentales de la Escuela

Fomentar los valores nacionales, facilitar que el alumno aprenda, y

en general preparar al alumno para que se desarrolle en la vida.

En México el nivel promedio de educación no sobrepasa los últimos

años de la educación primaria, en países como Estados Unidos, por

ejemplo, el promedio de educación de la población es la Preparatoria.

c) Asociaciones Profesionales:

Se integran por profesionistas de una misma especialidad para llevar a

cabo: Actualización de conocimientos, proyección del gremio,

realización de actividades de carácter social.



84

d) Clubes:

Son asociaciones civiles independientes, con objetivos bien definidos,

según su naturaleza.

• Sociales: Se integran por personas con características muy

homogéneas, que buscan contacto, reconocimiento y bienestar

social. Ejemplo: Club de Leones.

• Deportivos: Se forman por asociados que promueven la práctica y el

desarrollo de algún deporte en particular.

• Culturales: El objetivo primordial es el de conocer, promover y difundir

diversos tópicos culturales, pasando por talleres de lectura, música,

teatro, baile, etc.

• Instituciones de Beneficencia: Son creadas para cumplir labores

humanitarias, entre ellas, hospitales, dispensarios médicos, comedores,

casa de hospedaje, etc.



85

1.4 Ventana de Johari

Es una herramienta que ayuda a analizar las áreas de comunicación,

así como a establecer las diferentes áreas de comunicación.

1) Área abierta:

Yo me conozco, otros me conocen. En esta área se encuentra la

información que necesita la persona para comunicarse y relacionarse

eficazmente.

2) Área íntima:

Yo me conozco, los otros no me conocen. Es la información que un

individuo conoce sobre sí mismo y los demás ignoran, incluso dicho

individuo no quiere compartir esa información.

3) Área oculta:

Yo me conozco, los otros me conocen. Es aquella que los demás

conocen sobre una persona, pero ésta no lo sabe.



86

4) Área desconocida:

Yo no me conozco; los

demás no me conocen. Es

el área que ni la persona, ni

los demás conocen.

La situación ideal es la que se da cuando el área abierta es la

predominante.

1.5 Escala de Necesidades de Maslow



87

Una de las teorías de Motivación que se menciona con mayor

frecuencia es la teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el

Psicólogo Abraham Maslow.

Maslow contempló las necesidades humanas bajo la forma de una

jerarquía, ascendiendo desde las más bajas hasta las más altas y llegó a

la conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este

tipo de necesidad deja de ser un motivador.

1) Necesidades fisiológicas:

Estas son las necesidades básicas para mantener la propia vida

humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño.

2) Necesidades de estabilidad o seguridad:

Estas son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor

de perder un trabajo, una propiedad, el alimento o el albergue.

3) Necesidad de afiliación o aceptación:

Puesto que las personas son seres sociales, necesitan pertenecer, ser

aceptadas por otras.

4) Necesidades de estima:



88

Una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de

pertenecer, tienden a querer ser estimadas, tanto por ellos mismos por los

demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder,

el prestigio, el estatus y la confianza en sí mismos.

5) Necesidad de auto realización:

Maslow considera ésta como la necesidad más alta en su jerarquía. Es

el deseo de convertirse en lo que es capaz de ser (maximizar el potencial

propio y lograr algo).

ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW



89

Unidad II

2. LA EMPRESA

2.1 Definición

A fin de lograr una producción que responda a los requerimientos

del medio humano en el que la empresa actúa se coordinan el capital,

el trabajo y la dirección en ésta unidad Económico social.

En el fundamento económico; la Empresa se considera una unidad

de producción de bienes y servicios para satisfacer un mercado.

Empresa se deriva de emprender, que significa iniciar cosas

grandes y difíciles.

Son sinónimos de Empresa los conceptos de: negocio, firma,

compañía, organización, institución, corporación, sociedad y entidad

moral.

El Ejecutivo que administra debe contar con objetivos claros por

lograr, con un conjunto de medios o recursos que deben ser

debidamente coordinados y aprovechados en forma máxima, y ejercer

una acción directiva para con los subordinados que tendrán que realizar

el trabajo.



90

Además de que el ejecutivo tenga los conocimientos técnicos

administrativos, debe considerar también las actitudes y el

comportamiento humano dentro de la Empresa.

Características de la Empresa

F Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

F Opera conforme a las leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas,

de salud, etc.)

F Fijan objetivos.

F Es una unidad económica.

F Integra y organiza recursos (propios y ajenos).

F Se vale de la Administración para operar un sistema propio.

F Corre riesgos.

F Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus

servicios.

2.2 Clasificación de las Empresas

Las Empresas se clasifican:

(a)Por su giro o actividad:



91

F Industriales: Se dedican a la extracción y transformación de recursos

naturales, renovables o no renovables, así como a la actividad

agropecuaria y a la manufactura de bienes de producción y de

consumo final.

F Comerciales: Son las que se dedican a la compra y venta de

productos terminados y sus canales de distribución son los mercados

mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

F De Servicio: Son aquellas que ofrecen productos intangibles a la

sociedad, y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos.

(b)Por su magnitud:

TAMAÑO NUMERO DE EMPLEADOS VOLUMEN DE VENTAS POR AÑO

Microempresa 1 a 15 Hasta $ 900,000

Pequeña 16 a 100 Hasta 9; 000,000

Mediana 101 a 250 Hasta 20; 000,000

Grande más de 250 Más de 20; 000,000

(c)Por el origen de su capital:



92

F Públicas: Son aquellas Empresas en donde su capital proviene del

Estado y para satisfacer necesidades que la iniciativa privada no

cubre.

F Privadas: Se distinguen porque su capital está originado por

inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del

presupuesto destinado hacia las empresas del estado.

F Transnacionales: Son aquellas empresas en las que su capital proviene

del extranjero, ya sea privadas o públicas.

F Franquicias: Son firmas internacionales que explotan una marca y un

nombre conforme a un procedimiento de trabajo que se asocian con

inversionistas locales a los que les permiten explotar la manera de

hacer y el nombre.

F Empresas Mixtas: Se forman por capital proveniente de por lo menos

dos de las formas anteriores.

(d)Por sectores económicos:

F Sector Agropecuario (Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca).



93

F Sector Industrial (Extractiva y Transformación).

F Sector Servicios (Comercios, Restaurantes, Transporte,

comunicaciones, Profesionales, Educación, Médicos, Financieros,

Gubernamentales).

2.3 Recursos con que cuenta la Empresa

El éxito de las Empresas se debe a la correcta coordinación,

aplicación y aprovechamiento de sus recursos, conocidos también como

insumos.

Los recursos de la Empresa son:

1. Recursos Humanos: Es el número total de personal con el que cuenta

la Empresa y sus compañías.

2. Recursos Financieros: Constituido por los recursos económicos (dinero)

aportado por los Accionistas y por ingresos por Ventas, utilidades y

otros ingresos que tenga la Empresa, necesarios para el buen

funcionamiento y desarrollo de ésta.

3. Recursos Materiales: Son todos los bienes tangibles con que cuenta la

Empresa para poder ofrecer sus servicios: maquinaria, equipo,



94

materias primas, edificios, talleres, terrenos, transporte, refacciones,

etc., necesarios para la operación de la Empresa.

4. Recursos Tecnológicos: Formado por patentes, marcas, software y en

general la tecnología necesaria para cumplir con los objetivos

primordiales de la Empresa.

2.4 Estructuras Administrativas y Áreas Funcionales

La estructura administrativa es el arreglo o disposición de las

diversas partes de un todo, o sea, de la empresa. En ellas se denota el

nivel jerárquico de cada puesto que está integrado en ella. También

determina los niveles y unidades dependientes y sujetos a obligaciones

de autoridad responsabilidad.

Se identifican cuatro áreas funcionales en las Empresas de tipo industrial:

1. Recursos Humanos: Es donde se lleva a cabo la Administración de este

recurso, sus principales actividades son reclutamiento y selección,

contratación, inducción, capacitación y desarrollo, sueldos y salarios,

análisis y descripción de



95

puestos, seguridad e higiene, seguridad social, prestaciones,

promociones de personal, seguridad de los edificios, negociación

colectiva, hasta llegar a la separación del trabajador de la Empresa.

2. Finanzas: Donde se administra el recurso económico (dinero), desde

sus registros contables, control de ingresos, control de pagos a

proveedores, presupuestos, nóminas, pago de impuestos, costos,

inventarios, elaboración de estados financieros, auditoría interna y

operacional hasta la liquidación de la Empresa.

3. Producción: Donde se trasforma la materia prima en producto semi

terminado o producto terminado, pasando por fabricación, control de

calidad, mantenimiento, almacenaje y embarques.

4. Mercadotecnia: Sus principales actividades son, investigación de

mercados, ventas, asesoría al cliente, generación de ideas

publicitarias, publicidad, control de fuerza de ventas, relaciones

públicas, diseño de empaque, distribución del producto,

promociones, exposiciones, fijación de precios, medición de la

satisfacción del cliente.



96

Unidad III

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1 Definición de Administración:

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las

personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas

seleccionadas.

El principal objetivo de la Administración debe ser el de asegurar el

máximo de prosperidad al patrón, y al mismo tiempo, el máximo de

prosperidad al empleado.

La tarea básica de la Administración es hacer las cosas a través de las

personas con los mejores resultados.

La Administración en la sociedad moderna es el factor clave para el

mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de los problemas

más complejos.

a) Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de

Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control.



97

b) La Administración se aplica a cualquier clase de organización.

c) Se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

d) La meta de todos los gerentes es la misma: Crear un valor agregado.

e) La Administración está interesada en la productividad; esto implica

efectividad y eficiencia.

3.1.1 La Administración como una necesidad fundamental

A los gerentes se les encarga la responsabilidad de realizar

acciones que harán posible que las personas lleven a cabo sus mejores

contribuciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la Administración se

aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a Empresas cuyo fin es la

utilidad a las no lucrativas, tanto a Empresas Industriales, como de

Servicios.

3.1.2 Habilidades Administrativas:

Hay 4 habilidades que deben reunir los Administradores:

1. La habilidad técnica: Es el conocimiento y la pericia en actividades

que incluyen métodos, procesos y procedimientos. Representa

trabajar con herramientas y técnicas específicas.



98

2. La habilidad humana: es la capacidad de trabajar con personas; es

esfuerzo cooperativo; está representado por la creación de un medio

en el cual las personas se sientan seguras y libres de expresar sus

opiniones.

3. La habilidad conceptual: Es la capacidad de ver la gran imagen,

reconocer los elementos importantes en una situación y comprender

las relaciones entre los elementos.

4. La habilidad de diseño: Es la capacidad de solucionar problemas de

tal forma que beneficie a la Empresa. Para ser efectivos, en particular

en los niveles más altos de la Organización, los gerentes tienen que

hacer algo más que ver un problema, deben tener además la

habilidad de un buen Ingeniero de diseño para encontrar la solución

práctica.

3.1.3 La meta de todos los gerentes

En todas las clases de organizaciones, tanto comerciales, como no

comerciales, la meta de todos los gerentes debe ser un excedente. Por lo

tanto, los gerentes tienen que crear un ambiente en que las personas

puedan lograr las metas de grupo con la menor cantidad de tiempo,

dinero, materiales y descontento personal o en el que puedan lograr la



99

mayor cantidad posible de la meta deseada con los recursos

disponibles.



100

3.2 El Proceso Administrativo

Está compuesto por 5 funciones Administrativas fundamentales:

Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control.

1. Planeación: La Planeación es la más básica de todas las funciones de

Administración. Comprende seleccionar

misiones y objetivos y las acciones para

alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es

decir, seleccionar entre cursos de acción

futuros alternativos, además incluye la Innovación Administrativa. Por

lo cual los planes proporcionan un enfoque racional a objetivos

preseleccionados.

Hay que plantear dónde estamos y adónde queremos llegar.

La Planeación y el Control son inseparables. Cualquier intento de

ejercer Control sin planes no tiene sentido, puesto que no existe forma de

que las personas sepan si se dirigen al lugar correcto (Resultado de la

tarea de Control), a menos que primero conozcan a dónde quieren ir



101

(parte de la tarea de Planeación). Por consiguiente, los planes

proporcionan los estándares de Control.

Los planes se clasifican en:

a) Propósitos o Misiones:

Identifican la función o tarea básica de una Empresa o Agencia o de

cualquier parte de ella.

En cada sistema social las Empresas tienen una función o tarea básica

que les asigna la Sociedad. Por lo general el propósito de un negocio es

la producción y distribución de bienes y servicios.

b) Objetivos o Metas:

Son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a

lograr. Representan el fin hacia el que se encaminan la organización, la

integración de personal, la dirección y el control.

c) Estrategias:

Se definen como:

• Programas generales de acción y despliegue de recursos para

obtener objetivos generales.



102

• Programa de objetivos de una Organización y sus cambios, los

recursos utilizados para alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen

la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.

• La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

Empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de

recursos necesarios para lograr estas metas.

• El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de

un sistema de objetivos y políticas importantes, la imagen de la clase

de Empresa que se proyecta.

d) Políticas:

Son también planes en el sentido de que son declaraciones o

interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la

toma de decisiones.

Definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y

aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro

del mismo.

e) Procedimientos:

Son planes que establecen un método requerido de manejar las

actividades futuras. Son guías para la acción más que para el



103

pensamiento y detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo

ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas.

f) Reglas:

Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no

se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Las Reglas se

diferencian de los Procedimientos en que guían la acción sin especificar

un orden de tiempo.

g) Programas:

Son un conjunto de Metas, Políticas, Procedimientos, Reglas,

Asignaciones de tareas, Recursos a emplear y otros elementos necesarios

para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están

respaldados por Presupuestos.

h) Presupuestos:

Es una declaración de los resultados esperados, expresados en

términos numéricos. Se puede considerar como un Programa llevado a

números. Se puede expresar en términos financieros o en términos de

horas de trabajo, unidades de producto, horas máquina o cualquier

otro término medible numéricamente.



104

PASOS EN LA PLANEACIÓN

Estar conscientes de las oportunidades

El conocimiento de las oportunidades, tanto en el ambiente externo

como dentro de la organización, es el punto de partida real para la

Planeación. Todos los gerentes deben conocer cuál es su situación en

cuanto a sus puntos fuertes y débiles, comprender que problemas

desean resolver y porqué; así como saber que esperan ganar.

Establecer objetivos:

Hay que determinar los objetivos para toda la Empresa y después

para cada unidad de trabajo subordinada, Tanto para largo plazo, como

para el corto. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan

lo que se tiene que hacer en definitiva, a qué habrá de darse prioridad y

que tendrá que lograrse mediante Reglas, Políticas, Estrategias,

Procedimientos, Presupuestos y Programas.

Desarrollo de Premisas:

Hay que establecer, difundir y obtener consenso para utilizar Premisas

de Planeación críticas, tales como Pronósticos, Políticas básicas

aplicables y Planes existentes de la Compañía. Son suposiciones sobre el

medio ambiente en el cual se llevará a cabo el plan.



105

Determinación de cursos alternativos:

Hay que buscar y examinar cursos alternativos de acción, en especial

aquellos que no se manifiestan claramente.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su

número para poder analizar las más prometedoras.

Evaluación de cursos alternativos:

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y

débiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajustan

a las premisas y las metas.

En este paso del proceso de Planeación es donde la Investigación de

Operaciones, así como las técnicas matemáticas y de computación

tienen su principal aplicación en el campo de la Administración.

Seleccionar un curso:

Este es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de

decisiones. A veces, el análisis y la evaluación de cursos alternativos da

por resultado que dos o más son aconsejables y el gerente puede decidir

seguir varios cursos en lugar del mejor.



106

Formulación de planes derivados:

Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está

completa, por lo tanto se señala un séptimo paso. Casi invariablemente

se requieren planes derivados para respaldar el plan básico.

Expresión numérica de los Planes mediante la Presupuestación:

Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final

para darles significado es llevarlos a números, convirtiéndolos en

Presupuesto. Los Presupuestos globales de una Empresa representan la

suma total de los Ingresos y Gastos, con la Utilidad resultantes y

Presupuestos de las partidas principales del Balance General como el

efectivo y los Gastos de Capital.

Si se elaboran bien los Presupuestos, se convertirán en una forma de

sumar los diversos planes y también de fijar estándares importantes

contra los cuales se pueda medir el avance de la Planeación.

2. Organización:

• Organizar:

(a)Es la identificación y clasificación de las

actividades requeridas.

(b)El agrupamiento de las actividades necesarias

para alcanzar los objetivos.



107

(c)Asignar a cada grupo a un Gerente con la autoridad necesaria para

supervisarlo.

(d)Las medidas para la Coordinación en forma horizontal y en forma

vertical.

ü Para la mayoría de los gerentes, el término Organización implica una

estructura intencional formalizada de roles y puestos.

División Organizacional: El Departamento.

Un aspecto de la Organización es la creación de departamentos.

La palabra departamento indica un área, división o sucursal de una

Organización definida, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el

desempeño de actividades específicas. Ejemplos: departamento de

ventas, departamento de contraloría, etc.

Niveles de Organización y Amplitud de la gerencia



108

La razón para que existan niveles de organización son las

limitaciones de la amplitud de la gerencia. Existen niveles

organizacionales porque hay un límite de número de personas que

puede supervisar con efectividad un gerente.

Los eruditos en administración aconsejan de 4 a 8 subordinados en

los niveles más altos, y de 8 a 15 en los niveles inferiores de la

Organización.

Técnicas de Comunicación

Muchos ejecutivos utilizan puestos de asistente ó personal staff

administrativo como un dispositivo de comunicaciones que los ayude a

resolver sus problemas con los subordinados clave. Con frecuencia las

recomendaciones por escrito de los subordinados, el resumir las

consideraciones importantes, aceleran la toma de decisiones.

Cantidad de Contacto personal necesario

En muchos casos son necesarias reuniones frente a frente. Muchas

situaciones no se pueden manejar por completo con informes por escrito.



109

Es importante preguntarse si se pudiera reducir el alto porcentaje

de tiempo de los ejecutivos dedicado a reuniones y comités, mediante

una mejor capacitación, una mejor elaboración de políticas y

planeación, y en general, la mejor aplicación de los principios acertados

de Administración.

La lógica de Organizar:

• Establecer los objetivos de la empresa.

• Formular objetivos, políticas y planes de respaldo.

• Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos.

• Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las

circunstancias.

• Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a

cabo las actividades.

• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones

de autoridad y flujos de información.

3. Integración



110

Integración de personal se define como

cubrir y mantener cubiertos los puestos en la

estructura organizacional. Esto incluye identificar

los requisitos de la fuerza de trabajo, mantener

un inventario de las personas disponibles, y

reclutar, seleccionar, emplear, ascender,

evaluar, planear las carreras, remunerar y

capacitar.

4. Dirección:

Es el proceso de influir sobre

las personas para que

contribuyan a las metas de la

organización y del grupo.

El concepto de cómo son las

personas influye sobre la conducta gerencial.

El proceso de dirección es una función de quien dirige y del seguidor

en una determinada situación.

El éxito del dirigente está en función de la flexibilidad para cambiar de

estilo según lo que se requiera.



111

El proceso de dirección es una función de la personalidad y

expectativas del dirigente, la personalidad y expectativas de los dirigidos

y de la situación de cada caso.

Conceptos de tipos de personas según Schein

Edgar S. Schein desarrolló 4 conceptos de las personas.

(a)Las suposiciones racionales económicas, se basa en la idea de que

las personas son fundamentalmente motivadas por incentivos

económicos.

(b)Suposiciones sociales, básicamente las personas están motivadas por

necesidades sociales. Por lo tanto, las fuerzas sociales del grupo de

compañeros son más importantes que los controles de los gerentes.

(c)Suposiciones de Auto realización, sugiere que los motivos van desde

las necesidades sencillas de supervivencia hasta las más altas de Auto

realización.

(d)Suposiciones complejas, se basa en que las personas son complejas y

variables, y que tienen muchos motivos que se combinan en un patrón

complejo de motivos. Además las personas son capaces de aprender

nuevos motivos y de responder a diferentes estrategias gerenciales.



112

La teoría X, Y de McGregor

Según McGregor la Administración debe comenzar con la

pregunta de cómo se ven a sí mismos los gerentes con relación a los

demás.

Suposiciones de la teoría X

• Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el

trabajo y lo evitarán si pueden.

• Debido a este desagrado por el trabajo, la mayoría de las personas

tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con

castigos para que se esfuercen en lograr los objetivos de la

Organización.

• Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la

responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y sobre todo

quieren seguridad.

Suposiciones de la teoría Y

• El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso.



113

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios

para producir esfuerzos hacia objetivos organizacionales. Las personas

aplicarán autodirección y autocontrol para el logro de objetivos.

• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al

tamaño de las recompensas relacionadas con su logro.

• Los seres humano promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas,

no sólo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.

• La capacidad de aplicar un alto grado de imaginación, ingenio y

creatividad en la solución de problemas organizacionales existe en

forma amplia, no limitada en la población.

• Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades

intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma

parcial.

5. Liderazgo

El liderazgo es el arte de influir

sobre las personas para lograr que

se esfuercen de buen agrado y

con entusiasmo hacia el logro de

las metas del grupo. A las personas



114

se les debe estimular para que desarrollen no sólo la disposición para

trabajar, sino también la disposición para hacerlo con celo (seriedad e

intensidad en la ejecución del trabajo) y confianza (refleja la experiencia

y la capacidad técnica). Los líderes actúan para ayudar al grupo a

obtener objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades.

No se colocan detrás del grupo para empujarlo, se colocan al frente,

facilitan el progreso y lo inspiran para que logre las metas

organizacionales.

Componentes del liderazgo

Cada grupo de personas que se desempeñan cerca de su

capacidad total tienen alguna persona a su frente con habilidad en el

arte del liderazgo. Esta habilidad está formada por cuatro componentes

importantes:

• El primer componente del liderazgo es el poder.

• El segundo es la comprensión fundamental de las personas. Es

diferente conocer la teoría de motivación y cómo aplicarla.

• El tercer elemento es la extraña capacidad de inspirar a los seguidores

para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto.



115

• El último componente del liderazgo se relaciona con el estilo del líder y

el clima que desarrolla.

El principio fundamental del liderazgo es éste:

Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, de acuerdo

con su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus propias

metas personales, mientras más comprendan los gerentes lo que motiva

a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y mientras más

demuestren que comprenden lo anterior al llevar a cabo sus acciones

administrativas, es más probable que sean efectivos como líderes.

Estilos de Liderazgo

Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgo.

Ø El líder Autocrático:

Ordena y espera obediencia, es dogmático, firme y dirige mediante la

capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.



116

Ø El líder democrático o participativo:

Consulta con los subordinados las acciones y decisiones propuestas y

estimula su participación. Este tipo de líder oscila desde la persona que

no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el

que toma de decisiones pero las consulta con ellos antes de hacerlo.

El líder liberal usa muy poco su poder, si es que lo usa dando a los

subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos

líderes dependen mucho de subordinados que fijan sus propias metas y

los medios para alcanzarlas, y ven su rol como el de ayudar en las

operaciones de los seguidores facilitándoles información y actuando

principalmente como un contacto con el ambiente externo al grupo.

6. Control:

La función gerencial de Control

es la medición y corrección del

desempeño con el fin de asegurar

que se cumplan los objetivos de la

empresa y los planes creados para

alcanzarlos. La Planeación y el

Control están estrechamente relacionados. Sin objetivos y planes no es



117

posible el Control, porque el desempeño se tiene que comparar con

algunos criterios establecidos.

El Proceso básico del Control

Las técnicas y los sistemas de Control son fundamentalmente los

mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la calidad del

producto, etc.

El proceso básico de Control incluye los siguientes pasos:

(a)Establecer estándares

Los estándares son criterios de desempeño. Son los puntos

seleccionados en un programa completo de Planeación en el cual se

toman medidas de desempeño en forma tal, que los gerentes puedan

recibir señales de cómo van las cosas.

(b)Medición del desempeño

La medición del desempeño contra estándares se debe hacer sobre

una base adelantada con el fin de que se puedan detectar desviaciones

antes que ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas.

(c)Corrección de las desviaciones



118

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura

organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, será más

fácil corregir las desviaciones.

La corrección de las desviaciones es el punto en el cual se puede

contemplar el Control como una parte de todo el sistema de

Administración y se puede relacionar con las otras funciones gerenciales.



119

Motivación

La psicología estudia la conducta de los organismos y sus

experiencias íntimas, la relación entre ambas; es decir; la relación entre la

conducta y los mecanismos biológicos, así como la influencia recíproca

tanto del organismo como del ambiente.

La motivación representa algo semejante a un motor que impulsa

al organismo.

Instinto

El primer enfoque al problema de la motivación es del instinto.

Entendiéndose instinto como el modo de reaccionar organizado y

relativamente complejo, característico de una especie determinada. El

instinto es un mecanismo adoptado por la especie a través de la

evolución, a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia

que le marcaba el ambiente.

Concepto de motivación

La motivación esta constituida por todos aquellos factores capaces

de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.



120

Por ejemplo, si tienes hambre te diriges hacia el alimento; es decir,

la motivación nos impulsa a satisfacer esa necesidad.

Motivación adquirida

Algunos tipos de conducta son totalmente aprendidos; la sociedad

va moldeando en parte la personalidad; nacemos con un equipaje

instintivo, pero además la cultura moldea nuestro comportamiento y crea

nuestras necesidades.

La forma en la cual la sociedad enseña a sus miembros la forma de

comportarse es la siguiente:

(a)Se presenta un estímulo.

(b)El individuo responde ante el estímulo.

(c)Un miembro de la sociedad con mayor jerarquía juzga el

comportamiento y decide si es correcto o no.

(d)Si es correcto otorga una recompensa, si es incorrecto proporciona

una sanción.

(e)La recompensa aumenta la posibilidad de repetir la respuesta

premiada en el futuro. Una vez instaurada esa conducta se dice que

hubo aprendizaje.

(f) El castigo dice que la respuesta no es la esperada, pero no dice

porqué, por lo cual es menos efectivo.



121

(g)El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o

potenciales de conducta.

La motivación hacia el trabajo

Es muy común escuchar en las empresas la frase “Hay que motivar

a nuestro personal para que trabaje más”. Normalmente se emplea el

término como sinónimo de inducción o excitación.

Generalmente se trata de convertir al trabajo en un fin, sin

embargo, para la mayoría de las personas el trabajo es un medio para

conseguir otras cosas.

La persona desarrolla un esfuerzo, es decir, manifiesta una

conducta que se basa en su personalidad, pero condicionado en parte

por su ambiente cultural y por la organización.

La organización emplea los medios de recompensa y sanción para

tratar de influir sobre la conducta de sus miembros. La conclusión es

lógica: para que se efectúe un aprendizaje efectivo, los incentivos o

premios deben resultar atractivos para los miembros de la organización;



122

es decir, deben estar constituidos de forma que sirvan a estos para lograr

sus objetivos personales.

El conflicto

Cada vez que se presenta un estímulo (objeto, situación o conducta

capaz de provocar una reacción) a la persona, ésta decide si el estímulo

cae dentro de algunas de las siguientes categorías:

a) Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, etc.,

y por tanto está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar

que se acerque. En este caso se trata de una valencia positiva.

b) Nocivo, desagradable, inconveniente, dañino; está en contra de sus

objetivos, y por ende queda motivada para rechazarlo, evadirlo ó

alejarse de él. En tal caso se trata de una valencia negativa.

c) Indiferente. No despierta su interés, no presenta otra reacción que

percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la



123

expectativa. En caso de que exista algún cambio, este constituye un

nuevo estímulo y el proceso se inicia nuevamente.

El análisis y la decisión se realizan en cinco planos diferentes:

A. Nivel fisiológico: En este estrato el mecanismo de análisis y decisión

está ya construido dentro de la persona. Los reflejos incondicionales

son un ejemplo: si nos quemamos un dedo al encender un cerillo,

inmediatamente retiramos la mano.

B. Nivel inconsciente: Experiencias anteriores determinan cuáles

estímulos son agradables, convenientes o adecuados, etc. El

mecanismo de análisis y de decisión es desconocido por nosotros; por

ejemplo, una persona que padece claustrofobia no puede viajar en

un elevador; siente miedo de los espacios cerrados, pero no sabe por

qué?.

C. Nivel emocional: En este caso la afectividad es preponderante en la

decisión; por ejemplo, estimamos mucho a alguien y cuando lo vemos

venir, nos alegramos y extendemos la mano para saludarlo con

entusiasmo.



124

D. Nivel de hábitos: El hábito constituye una respuesta uniforme y

automática ante el mismo estímulo. Es una consecuencia del

aprendizaje; por ejemplo, adquirimos el hábito de lavarnos los dientes

después de comer. Ante el estímulo “terminar de comer ”viene la

respuesta automática “ lavarse los dientes ”

E. Nivel consciente: Aquí sí existe un análisis de estímulo y una decisión

voluntaria. Por ejemplo, una persona en un restaurante decide qué

comer en base al apetito, precio del platillo, etc. Para decidir qué

comer toma en cuenta las diversas opciones.

Unidad IV

EL ANÁLISIS SITUACIONAL

Existen muchos estilos de dirección, no hay buenos o malos estilos,

pero sí existe un inadecuado uso de ellos para una determinada

situación.

Dirección es el proceso de influir en las actividades de un individuo

o de un grupo, en los esfuerzos que se realicen, encaminados al logro de

las metas en una situación dada.



125

El proceso de dirección es una función de quien dirige y del

seguidor en una determinada situación.

El dirigente tendrá éxito en la medida en que sea flexible para

cambiar de estilo según se requiera.

El proceso de dirección es una función de la personalidad y

expectativas del dirigente, de la personalidad y expectativas de los

dirigidos y de la situación que se viva en cada caso.

Si un dirigente reconoce su personalidad, entiende la personalidad

de sus subordinados, analiza y se amolda a la situación que se viva, tiene

el éxito asegurado.

4.1 El Grid Gerencial

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es el

grid gerencial, desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton.



126

Este Grid se ha utilizado en todo el mundo como un medio para

capacitar gerentes y para identificar diversas combinaciones de estilos

de liderazgo.

También cuenta con dos dimensiones: el eje horizontal representa

la preocupación por la producción, y el vertical la preocupación por las

personas.

La preocupación por la producción incluye las actitudes de un

supervisor hacia una amplia variedad de cosas, como pueden ser la

calidad en las decisiones políticas, los procedimientos y procesos, la

creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del staff, la

eficiencia en el trabajo y el volumen de producción.

La preocupación por las personas incluye elementos tales como el

grado de compromiso personal para el logro de las metas, el

mantenimiento de la dignidad de los trabajadores, la ubicación de la

responsabilidad basada en la confianza más que en la obediencia, el

proporcionar buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de

relaciones interpersonales satisfactorias.



127

Blake y Mouton reconocen cuatro extremos de estilos. En el estilo

1.1 (conocido como administración empobrecida), los gerentes se

preocupan muy poco tanto por las personas como por la producción y

tienen una participación mínima en sus trabajos. Al otro extremo se

encuentran los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones la mayor

dedicación posible tanto a las personas como a la producción. Son los

verdaderos gerentes de equipo que pueden armonizar las necesidades

de producción de la empresa con las necesidades de la empresa.

Otro estilo es la administración 1.9 (llamada por algunos

administración del club campestre), en la cual los gerentes tienen poca o

ninguna preocupación por la producción; sólo les interesan las personas.

Fomentan un medio en el cual todos se sientan relajados, amistosos y

contentos y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para

lograr las metas de la empresa. Al otro extremo están los gerentes 9.1 (a

los que en ocasiones se les denomina gerentes autócratas de tarea), a

quienes sólo les preocupa desarrollar una administración eficiente, que

tienen poca o ninguna preocupación por las personas y que son

bastante autócratas en su estilo de liderazgo.

Los gerentes 5.5 tienen una preocupación media por la producción

y las personas. Logran moral y producción adecuadas, aunque no



128

sobresalientes. No fijan demasiado altas las metas y es probable que

tengan una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MAUTON PARA EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

A: Nivel de interés por las personas B: Nivel de interés por el trabajo

4.2 Liderazgo Situacional

1 1. .9 9 A Ad dm miin niis st tr ra ac ciió ó n n C Cllu ub b

A Ad dm miin niis st tr ra ac ciió ó n n P Po ob br re e 1 1. .1 1

A Au ut to or riid da ad d O Ob be ed diie en nc c

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9 9. .9 9 A Ad dm miin niis st tr ra ac ciió ó

n n d de e E Eq qu uiip po o

5 5. .5 5 A Ad dm miin niis st tr ra ac ciió ó

n n H Ho om mb br re e

O Or rg ga an niiz za ac ciió ón n

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1



129

Esta técnica nos ayuda a definir el estilo de dirección que debemos

usar a través de un análisis de las situaciones presentadas.

Se toman en cuenta los conceptos de “interés por las personas ”e

“interés por el trabajo”, además del término madurez del subordinado.

La madurez es una función de motivación, educación y para el

puesto a desempeñar, así como responsabilidad.

Al analizar la fórmula de la madurez, encontramos diferentes

combinaciones, tales como:

a) Motivación alta, educación y experiencia bajas = este subordinado

quiere, pero no puede.

En este caso el dirigente debe utilizar un estilo de alta tarea y alta

relación.

b) El caso opuesto, cuando el subordinado tiene educación y

experiencia altas, pero una motivación baja = puede, pero no quiere.

En este caso se requiere un estilo de alta tarea y baja relación.



130

c) El peor de los casos, cuando el subordinado tiene baja educación y

experiencia, además de una baja motivación = ni puede, ni quiere.

En este caso la persona es totalmente inmadura. Se debe vigilar de

cerca y darle muchas instrucciones, la mejor opción sería separarlo en

definitivo de su cargo.

Los tres ejemplos anteriores se pueden visualizar de mejor manera en

la gráfica de la distribución de la Universidad de Ohio, la cual menciona

los siguientes cuatro cuadrantes:

Cuadrante número 1: Alta tarea, baja relación. Cuando el dirigente usa

este estilo, ordena que todas las cosas se hagan, dando todos los detalles

busca garantizar los resultados.

Todo este cuadrante corresponde a baja madurez de la persona o del

grupo.

Cuadrante número 2: Alta tarea, alta relación. Cuando el dirigente utiliza

este estilo se dice que “vende sus ordenes”, enseguida los siguientes

ejemplos:

(a)Cuando el subordinado tiene una motivación alta, educación y

experiencia bajas y responsabilidad normal = es el caso de quien



131

quiere, pero no sabe como, no puede. La motivación alta supera los

bajos conocimientos y apoya la responsabilidad, su madurez es media

baja.

(b)En el segundo caso, el subordinado tiene alta educación y

experiencia, tiene responsabilidad normal, pero su motivación es baja,

por lo cual su madurez también es media baja.

(c)En el tercer caso, el subordinado está medianamente motivado, tiene

una alta educación, una baja experiencia y una responsabilidad

normal = quiere y sabe en teoría, pero no en la práctica, su madurez

es media baja.

En este segundo cuadrante se tiene a personas con buena

motivación, pero que no dominan su trabajo; otras que saben y tienen

experiencia, pero que pasan por una baja motivación.

Cuadrante número 3: Alta relación, baja tarea. Este estilo lo usa el líder

permitiendo que la gente participe en las decisiones.

El nivel de conocimientos y motivación de los subordinados les permite

involucrarse en las acciones, se da por hecho que las cosas se harán

bien. Este estilo se usa con una madurez media alta del subordinado.



132

(a)En este caso la persona cuenta con alta educación y experiencia,

pero con baja motivación, su madurez será media alta.

(b)En este caso la persona tiene una muy alta motivación, alta

educación y baja experiencia, su madurez será media alta.

El dirigente, al utilizar un estilo de baja tarea y alta relación, le dará

confianza para que aplique sus conocimientos.

(c)En este caso tenemos a una persona con educación y experiencia

muy altas, sin embargo, tiene una crisis de motivación. Su madurez

será media alta con tendencia a bajar.

El dirigente debe dar un soporte emocional, usando un estilo de baja

tarea y alta relación.

Cuadrante número 4: Baja tarea, baja relación, en el cual se delega en el

subordinado la tarea a realizar.

Este estilo se usa con subordinados que tienen mucha madurez en

el trabajo, que no necesitan supervisión, ni apoyo emocional.



133

Antes se pensaba que este era el estilo del jefe empobrecido, pero

en muchas ocasiones es el más adecuado. Este es el estilo ideal, ya que

significa que se ha logrado la máxima madurez en el personal.

Es una actividad primordial que el dirigente incremente la madurez

de sus subordinados. Para lograr esto debe analizar las características de

sus subordinados en función de la madurez, de forma que vayan

avanzando en la curva, desde tan solo recibir ordenes, hasta la total

delegación.



134

M M Ó Ó D D U U L L O O I I I I I I

A AD DM MI IS ST TR RA AC CI IÓ ÓN N D DE E L LA A

C CA AD DE EN NA A D DE E

S SU UM MI IN NI IS ST TR RO OS S



135

1. ANTECEDENTES DE MANUFACTURA

1.1. El entorno actual 1.2. Objetivos Básicos 1.3. Propósitos de la Organización 1.4. El proceso de mejora continua 1.4. Los cambios de la organización para ser competitivos 1.5. Planeación estratégica de manufactura 1.6. ¿Por qué tenemos que cambiar? 1.7. Conceptos importantes de los sistemas de manufactura

2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

2.1. Definición 2.3. Conceptos 2.4. Elementos para funcionar Supply Chain Management 2.5. Objetivo del ERP. 2.6. Diagrama del ERP 2.7. Conceptos 2.8. Funcionalidades 2.9. Software Demo de Supply Chain Management

EL ENTORNO ACTUAL

Los sistemas de manufactura están compuestos por procesos técnicos y económicos que tendrán que estar coordinados y orquestados para un mejor desarrollo de los procesos y las operaciones de sus sistemas.

La tendencia a la globalización de los últimos años ha dado como resultado que las empresas industriales se enfoquen a los problemas en forma más efectiva y rápida.

OBJETIVOS BÁSICOS

1. Proporcionar una visión del entorno actual y como las estrategias y esfuerzos de manufactura deben estar orientados hacia el propósito de la organización. 2. Establecer claramente la interrelación de las funciones de operaciones de finanzas, mercadotecnia, administración, personal, investigación y desarrollo,



136

ingeniería y la dirección general y como impacta el propósito de la organización. 3. Describir estrategias de manufactura, modelos existentes y como deben ser encaminados hacia ser más competitivos y el logro del propósito de la empresa.

PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

El objetivo de una empresa es generar dinero a través de ventas. Esto considerando y siguiendo las condiciones impuestas por: Accionistas, Empleados, Proveedores, Gobierno, y otros aspectos que pueden estar fuera de nuestro control, etc.

LA COMPETITIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

Es necesario el saber trabajar de forma diferente, así como desarrollar e instrumentar una filosofía propia que lleve a competir y ser consistente con los productos y servicios que se ofrecen a todos los mercados.

Se tienen que definir cambios en la empresa para ser exitosos (rentables) bajo la nueva realidad a fin de ser sumamente competitivos en lo referente a CALIDAD, PRECIO, ENTREGAS Y SERVICIO.

EN UN ENTORNO DE LIBRE COMERCIO • Necesidad de exportar, cumpliendo exigencias de mercados

internacionales o domésticos más exigentes. • Precios si no congelados mucho mas castigados. • Clientes nacionales más demandantes en Calidad, Servicio, Precio, Tiempos

de Respuesta. • Competencia extranjera en el Mercado Nacional.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Consistencia estática. Inconsistencia dinámica. Consistencia dinámica.

CONSISTENCIA ESTÁTICA ES CONSISTENTE PERO NO SE MUEVE



137

Es aquel que se resiste al cambio, trata de mantenerse en una misma situación y por lo general no reconoce que puedan existir oportunidades de mejora. La idea que prevalece en la mente de directivos es que ya no hay más campo por mejorar, ya que los procesos establecidos son los óptimos, finalmente: “Si esta dejando utilidades ¿Para qué cambiar?”.

INCONSISTENCIA DINÁMICA SE MUEVE MUCHO PERO INCONSISTENTE

Este tipo de organización por el contrario a la anterior es cambiante, dinámica, pero, llega a ser inconsistente, en este caso los directivos tienen una gran preocupación por estar laborando activamente más lo hacen sin una visión del plan de la organización. El trabajo se torna cansado y los resultados simplemente frustantes atendiendo una emergencia tras otra.

CONSISTENCIA DINÁMICA SE MUEVE MUCHO CONSTANTEMENTE

Las organizaciones del tipo consistencia dinámica han logrado penetrar en la mentalidad del personal tanto directivo como operativo haciendo entender el plan general y visionario de la organización, se transmite una motivación hacia buscar las formas de mejorar permanentemente. Se basa en una directriz clara y consistente de manufactura integral. El trabajo se realiza dinámica y armoniosamente dejando tiempo para la innovación, desarrollo y capacitación.

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones que permitan a una organización el alcanzar sus objetivos.

OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Obtener una ventaja constante delante de nuestra competencia que nos permita sostenernos hoy en día en nuestra posición de mercado y nos brinde la capacidad de desarrollo al corto, mediano y largo plazo a fin de alcanzar mayores niveles de competitividad.



138

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN 1. Definir objetivos 2. A) Pronosticar desempeños futuros en estrategias actuales.

B) Identificar diferencias entre pronósticos y objetivos

ANÁLISIS EXTERNO

AMBIENTE Tecnología, Gobierno, Economía, Cultura, Demografía, Etc.

MERCADO Tamaños, Crecimientos Factibles, Estructura de Costos, Logística, Tendencias, Barreras de Entrada, Etc.

CLIENTES Segmentos, Motivaciones, Necesidades no satisfechas, etc.

COMPETITIVO Grupos, Desempeños, Fortalezas, Debilidades, Cultura, Costos.

ANALISIS

EXTERNO

INTERNO

IDENTIFICAR VENTAJAS

COMPETITIVAS

DEFINIR O

REVISAR “LA MISIÓN”. IDENTIFICAR OPCIONES

ESTRATÉGICAS



139

ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO Utilidades, ventas, satisfacción de clientes, calidad de producto, cultura

organizacional y desempeño en el trabajo, producto, costos, valores de las acciones, etc.

DETERMINACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS Recursos financieros, fortaleza y debilidades, planes pasados y presentes,

problemas estratégicos, etc.

PUNTO DE VISTA DE LAS DIFERENTES ÁREAS Y DEPARTAMENTOS QUE COMPONEN LA EMPRESA TRADICIONAL

DISEÑO Diseñar un producto a un costo razonable que va a satisfacer las

necesidades del mercado y abrir nuevos horizontes para la empresa.

PRODUCCIÓN El área de manufactura es responsable de diseñar el proceso para

producir el producto que se diseño.

FINANZAS El departamento de finanzas tiene la responsabilidad de determinar si la

producción de ese producto o productos es rentable.

Vemos entonces que en la estructura y visión de muchas compañías cada sección o departamento se independiza actuando a la defensiva de las demás áreas, trabajando por sus propios objetivos y conveniencias.

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS S U P P L Y C H A I N M A N A G E M E N T

DEFINICIÓN

La Administración de la Cadena de Suministros usa tecnología de información para dotar de inteligencia de computo a una red siempre creciente de proveedores de materias primas, fabricas, almacenes, centros de distribución, camiones de reparto y puntos de venta.

Es el paradigma determinante que combina la manufactura, la distribución, las ventas y el servicio al cliente en un solo proceso de negocios integrado que garantiza la calidad velocidad en la satisfacción del cliente.



140

PROPÓSITO

Producir solamente lo que el cliente requiera, que productos y que cantidad con el simple propósito de satisfacer sus necesidades para demostrar que el negocio es confiable en tiempo de entrega para el sostenimiento constante en el mercado.

CONCEPTOS

El producto se mueve desde el punto de origen hasta el de consumo con la mayor rapidez y al menor costo, al entrar la oferta y demanda en un equilibrio más perfecto.

La aplicación de software de administración para las cadenas de suministro se puede dividir en 2 tipos:

Planeación de cadena de suministro Operación de la cadena de suministro

PLANEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Utiliza la llamada tecnología avanzada de planeación y programación, que se fundamenta en procesamiento basado en memoria y algoritmos especiales para generar planes de manufactura y distribución que tratan simultáneamente las restricciones múltiples, incluyendo materiales, capacidad y costos.

OPERACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Optimiza la respuesta al cliente al fusionar 2 importantes funciones:

• El almacenamiento • La entrega de producto terminado

La operación puede comprender el armado final y el empaque de productos dentro del ámbito del almacén.

BENEFICIOS



141

Mejor respuesta al cliente y la mayor eficiencia al administrar inventarios, registros de pedidos, almacenaje y transportación, todo con el fin de optimizar el proceso de cumplimiento de pedidos de principio a fin.

Incluye sistemas para el control, supervisión y ejecución de la manufactura, lo cual lleva la computación a los talleres de fabricación en una forma que todo lo impregna.

Rastrea la producción y son también el medio de traer información de producción de los sistemas de ingeniería y de gerencia.

ELEMENTOS DEL SUPPLY CHAIN

1. CONTAR CON SISTEMAS INTEGRADOS A) Sistema de Planeación de Recursos de Manufactura, en ingles Manufacturing Resource Planning (MRP II). B) Desarrollo de la Planeación de recursos empresariales, en ingles Enterprise Resource Planning (ERP).

2. CONTROL DE ELEMENTOS INTERNOS

• Conocer a nuestros clientes • Mejorar la calidad en nuestros procesos • Producir para la demanda de nuestros clientes • Sincronización de la demanda • Comunicación de la demanda • Administración estrategia interdepartamental • Indicadores de desempeño

ELEMENTOS DEL MPR II

• Administración Inventarios (IM) • Planeación Maestra de Producción (MPS) • Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP I) • Planeación de Requerimientos de Capacidades (CRP) • Control de las Actividades de producción (PAC) • Justo a Tiempo (JIT) • Sistemas y Tecnologías (S&T) • Finanzas



142

CICLO DE MANUFACTURA CORTO

Una filosofía de manufactura basada en la eliminación planeada de todo el desperdicio y el mejoramiento continuo de la productividad. Implica la ejecución exitosa de todas las actividades de manufactura requeridas para fabricar un producto terminado, desde el diseño de ingeniería hasta el embarque, incluyendo todos los pasos de transformación de la materia prima hacia adelante.

CICLO CERRADO DE MANUFACTURA

Un sistema alrededor de la planeación de requerimientos de materiales que incluyen la función de planeación de ventas, planeación de operación, plan maestro de producción y planeación de requerimientos de capacidades.

Máximo nivel de Servicio al Cliente

Mínima Inversión en Inventarios Máxima Eficiencia de Operación

BALANCEAR

Objetivos de la Administración de Manufactura

Máximo Nivel de Servicio al Cliente

Mínima Inversión en inventarios

Máxima eficiencia de operación

Antagonismo entre los Objetivos de la Administración de Manufactura

Utilizar Operaciones Alternas o

Preparar Máquinas para Distintos Productos en Forma Frecuente

o Utilizar Productos

Reducir Inventarios de Seguridad

o el Tamaño de los Lotes

Evitar tiempo extra o

Incrementar el tamaño de los lotes

o Producir ininterrumpidamente evitando tiempos muertos



143

PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA (MRPII) MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

Método para una planificación eficaz de todos los recursos de una empresa manufacturera. Idealmente realiza una planificación operativa en unidades, planificación financiera en pesos y tiene una capacidad de simulación para contestar preguntas "¿Qué pasaría sí?".

DIAGRAMA MRPII

Ciclo de Planeación

PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

INVENTARIO

RUTAS

LISTAS DE

DRP (Planeación de Req. de Dist.)

ADMINISTRACION DEMANDA

PLAN PRODUCCION

PLAN RECURSOS

MANUFACTURA

RCCP Validación

MPS

CRP Validación

Capacidades Prioridades

(Prog. Maest. de Producción)

(Programa en



144

ATACANDO UN SOLO OBJETIVO

CARACTERÍSTICAS ADICIONALES DEL MRP II DEL MRP I

EL INVENTARIO CRECE

MANTENER A A LA GENTE TRABAJANDO

INCREMENTAR TAMAÑO DE

LOTE

NO MAS TIEMPO EXTRA

OBJETIVO MEJORAR LAS UTILIDADES

LA UTILIDAD BAJA

RUTAS ALTERNAS MULTIPLES CAMBIOS

CONTRATAR Y TRABAJAR

TIEMPO EXTRA

EXPEDITAR MATERIAL Y USAR

SUSTITUTOS

SERVICIO A CLIENTES BAJA

REDUCIR MANO DE OBRA DIR.

REDUCIR TAMAÑO DE LOTES

REDUCIR STOCK SEGURIDAD REPROGRAMAR

O CANCELAR COMPRAS

OBJETIVO REDUCIR

INVENTARIO

OBJETIVO MEJORAR EL SERVICIO



145

• Planificación (y hasta cierto punto control) de capacidad.

• Niveles de planificación definidos.

• Política de plan maestro estructurada y documentada incluyendo aspectos financieros.

• Posibilidades de simulación.

• Realimentación en ciclo cerrado.

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES QUE DEBE TENER UN BUEN PLAN

• Orientado hacia la consecución de objetivos específicos y medibles.

• Basado en información actual respecto al entorno y las expectativas futuras.

• Involucra a los subordinados y asegura su comprensión e integración.

• Asigna tareas, responsables y plazos.

• Establece la base para el control.

Fabricación para el inventario

Fabricación sobre pedido

• Servicio • Flexibilidad de Operación

• Venta de capacidad instalada atendiendo al mercado

FABRICACIÓN MÉTODOS DE MANUFACTURA

INTERMITENTE

Ejemplos de Productos

Cemento, Lubricantes, cables eléctricos, alimentos y bebidas envasados, concentrados de frutas

Electrodomésticos, medicamentos, juguetes, muebles, ropa de línea

Envases de vidrio/plástico, laminados de aceros especiales, Insumos para industria “ fast food”

Lubricantes especiales, concretos de alta resistencia

Autobuses de pasajeros muebles de oficina, libros

Tuberías especiales, Conmutadores, transformadores

PARA INVENTARIO

SOBRE PEDIDO

REPETITIVA



146

TIPOS DE INVENTARIO

• Materiales

Administración Inventarios (IM)

Ciclo de Control


PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

INVENTARIOS

RUTA S

LISTAS DE

MATERIALES

DRP (Planeación de Req. de Dist.)


PLAN PRODUCCION

MP S

MRP

PLAN RECURSOS MANUFACTURA

RCCP Validación

MPS

COMPRAS SFC (Control de Piso)

CRP Validación

MRP


(Prog. Maest. de Producción)

(Programa en Firme)

Rama de la administración de operaciones que trata sobre la Planeación y Control de los inventarios



147

• Producto en Proceso

• Sub ensamble

• Producto Terminado

• Refacciones

INVENTARIO DE FLUCTUACIÓN INVENTARIO DE SEGURIDAD

Se tiene debido a que las ventas y la producción no pueden ser estimadas con precisión a través del tiempo.

INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN ESTRATÉGIA

Se tiene para anticiparse a períodos pico o estacionales, derivadas de demandas estacionales, programas de promoción, paros de la planta, etc.

INVENTARIOS DE LOTIFICACIÓN

No es práctico, pues resulta incontable producir o comprar en la misma proporción que las ventas, de aquí que a veces se compra o se produce más de lo que se necesita (por lote).

INVENTARIO EN TRÁNSITO

Existe debido a que el material debe ser movido de un lugar a otro.

INVENTARIO DE OPORTUNIDAD

Se obtiene para aprovechar precios favorables temporales.

EL INVENTARIO RESPECTO OTRAS FUNCIONES DE LA EMPRESA



148

Mercadotecnia El producto terminado representa el satisfactor de necesidades de los clientes y apoya en decisiones en cambios de diseño, promociones, etc.

Ventas El inventario es el origen principal de los ingresos de la empresa.

Distribución El inventario debe ser distribuido entre plantas, a los centros de distribución, a los puntos de venta y finalmente, al cliente.

Finanzas El inventario comúnmente es el componente principal del capital de trabajo y muchas veces es el principal activo de las empresas.

Costos Determina el valor de las entradas al almacén mediante métodos de costeo directo o absorbente. Posteriormente el sistema de evaluación de inventarios determina el valor de las existencias y el costo de lo vendido, empleando UEPS, PEPS, Promedios, etc.

Compras El inventario ayuda a determinar políticas de Lotificación, fechas de liberación de órdenes de compra y acciones de expedición.

Producción El inventario ayuda a determinar políticas de Lotificación, prioridades de producción y acciones diversas en piso.

Ingeniería El estado del inventario sirve como base para la toma de decisiones sobre cambios en los productos y sus procesos.

Aseguramiento Los registros de inventario ayudan a determinar causas de la Calidad. Desviación es mediante el rastreo de lotes (causaefecto). El control por lote informa las antigüedades para el análisis de materiales perecederos o con rendimientos decrecientes.

Mantenimiento Las refacciones deben ser administradas como un inventario más.

PLANEACIÓN MAESTRA


PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

INVENTARIOS DRP

(Planeación de Req. de Dist.)

PLAN PLAN RECURSOS




149

Representación de la demanda, los pronósticos, los pedidos pendientes de surtir, el MPS mismo, el inventario disponible proyectado, y las cantidades disponibles para promesa.

Medio para autorizar y controlar los niveles de actividad, la

inversión en inventarios y los flujos de efectivo

Mecanismo para coordinar a mercadotecnia, ventas, ingeniería, manufactura y

finanzas

Proceso para conciliar la mercadotecnia y ventas con

las posibilidades de fabricación

Medio para medir el desempeño de cada grupo en la ejecución

de un plan común

El MPS representa lo que la empresa planea producir en términos explícitos: ⇒Configuraciones especificas

⇒Cantidades

⇒ Fechas



150

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

Función que identifica todas las demandas de productos y servicios del mercado e involucra el hacer lo necesario para ayudar a que la demanda se presente y prioritizar las demandas cuando el suministro es escaso. Comprende las actividades de:

• Pronósticos • Ingreso de pedidos • Promesa de pedidos • Determinación de requerimientos de:

Almacenes de sucursales

Traspasos Interplantas y

Requerimientos de partes de servicio (refacciones)

D E



151

PRINCIPIO DE PRONÓSTICOS

• Pronostíquese lo que se deba, calcúlese lo que se pueda.

• El pronóstico se prepara para dar una idea de las demandas futuras, no para seguirse.

Los pronósticos son:

Más útiles con una estimación de error.

Más exactos para grandes grupos de productos.

Más exactos para períodos de tiempo más cortos. MUY

EXACTO MEDIANA MENTE EXACTO

POCO EXACTO

MEDIANA MENTE EXACTO

Agregación (Detalle)



152

PROCESO DEL PRONÓSTICO

CALENDARIO DE MANUFACTURA

Calendario empleado en las funciones de planeación y control de producción e inventarios, en el cual se enumeran en forma consecutiva los días hábiles, de forma tal, que los componentes y la programación de las órdenes de trabajo se realcen con los días realmente disponibles.

Historia de

Ventas

Modelo Objetivo

Datos OK (Exactitud y Racionalidad)

Conocimiento de la condición modificada

PRONÓSTICO

Actualizar según sea necesario

Comprobación contra reales

Retroalimentación sobre la exactitud del Pronóstico



153

ESTRUCTURA DE PRODUCTOS

HORIZONTE DE PLANEACIÓN DEL MPS

Es el período de tiempo que cubre el tiempo total del ciclo más largo (incluyendo desde el tiempo de entrega de adquisición hasta el tiempo de entrega de manufactura), para que el programa pueda ser validado y ejecutable.

ENERO FEBRERO L M M J V S D L M M J V S D 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 28 29 30 8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11

7 8 9 10 11 12 31 32 33 34 35 15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18

13 14 15 16 17 18 36 37 38 39 40 41 22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25

19 20 21 22 23 24 42 43 44 45 46 47 29 30 31 26 27 28 29

25 26 27 48 49 50 51

A Nivel

Ensamble final

Subensamble

Partes o materias primas compradas

B C D

K F E G

0

1

2

1 Pza

1 Pza

1 Pza 1 Pza

1 Pza

2 Pza

1/2 Pza 1/2 Pza

Nivel Tiempos de entrega BoM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 0 1 2 3

Semiterminados o Subensambles

Intermedios o Subensambles



154

Para mantener la validez del horizonte de planeación es necesario revisarlo periódicamente. AMBIENTES DE PLANEACIÓN MAESTRA.

DISPONIBLE PARA PROMESA (ATP)

Fabricación del Producto Terminado para el

Inventario

Ensamble del Producto

Terminado Sobre Pedido

Fabricación de Producto

Terminado sobre Pedido

MaketoStock AssembletoOrden MaketoOrder

Materia Prima o Componentes



Artículos Terminados del Cliente

Componentes y Subensambles Ensambles de Configuraciones

Especiales

Solo para pedidos del Cliente



155

MODELO OPERATIVO DE LOGÍSTICA

Porción no comprometida del inventario y/o de las recepciones planeadas = Disponible para venta

Tamaño de Lote = 60

Stock de Seg. = 0

Regla de Planeación = C

Tiempo de Entrega = 1

Period o

DISPONIBLE = 80

1 2 3 4 5 6 7 8

INVENTARIO INICIAL 8 0

5 0

2 5

5 5

4 5

2 5

5 0

3 0

PRONOSTICO 2 0

2 0

2 0

2 0

2 0

2 0

2 0

2 0

DEMANDA 3 0

2 5

3 0

1 0

3 5

INVENTARIO FINAL 5 0

2 5

5 5

4 5

2 5

5 0

3 0

1 0

6 0

6 0

DISP. P/ PROMESA

2 5

2 0

2 5

DISP P/ PROM. ACUM.

2 5

2 5

4 5

4 5

4 5

7 0

7 0

7 0

PROG. MAESTRO DE PROD.

C CL LI IE EN NT TE E

• Pedidos • Expectativas de compra

• Gustos y preferencias

• Productos y servicios

Actuar

Hacer Verificar

Planear



156

INTEGRACIÓN DEL MPS Y LA DISTRIBUCIÓN

Plan de Distribución y Ventas

Pronósticos/pedidos Abiertos

Almacén A

Almacén B

Almacén C

Ventas Directas



157

CONSIDERACIONES ESPECIALES CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

• Exactitud en pronósticos (Demanda Independiente)

• Exactitud en registros de inventario (Neteo de Artículos de Nivel Maestro)

• Exactitud en registro de demanda de clientes

• Exactitud en la capacidad de centros críticos (Planeación Gruesa de la Capacidad)

• Exactitud en listas de planeación de venta

Definición de modelos Porcentajes de participación

ESTABILIDAD DEL MPS

Programa Estable (pocos cambios)



158

Mayor productividad de planta Mayor servicio a clientes Menor nivel de inventarios

PROGRAMA INESTABLE (DEMASIADOS CAMBIOS)

Menor productividad Menor servicio a clientes Mayor nivel de inventarios

Para mantener un MPS estable conviene emplear órdenes planeadas en firme.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

LOGÍSTICA EMPRESARIAL (SLM)


PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

INVENTARIOS

RUTA S

LISTAS DE

MATERIALES

DR P (Planeación de

Req. de Dist.)


PLAN PRODUCCION

MP S


RCCP Validación

MPS

COMPRAS SF C (Control de Piso)

CRP Validación

MRP


(Programa Maestro de producción)

(Programa en

Firme)

Sistema de planeación de prioridades que convierte al MPS en requerimientos netos de materiales desfasados en el tiempo.



159

Los negocios hoy en día se encuentran bajo una enorme presión a fin de otorgar un valor agregado en términos de calidad, costo, entrega, innovación y Servicio al Cliente dentro de la globalización del mercado mundial.

Ahora esa fabricación y operaciones de ensamble dentro de las plantas han sido beneficiadas por los mejoramientos debido al Justo a Tiempo (JIT), Administración de la Calidad Total (TQM), y prácticas tales como el diseño por Manufacturación (DFM), la logística es la nueva frontera por conquistar. Eso representa una significante oportunidad para el mejoramiento y una seria ventaja competitiva dentro de la Administración de la Cadena de Suministros.

Como un proceso la Logística expande muchas de las barreras de la funcionalidad, incluyendo áreas como compras, ventas, producción, distribución física, mercadeo, contabilidad y manejo de información (sistemas). En todas estas áreas, las decisiones tanto en los niveles estratégicos como tácticos están siendo hechas y el rendimiento es medido frecuentemente sin un contéo por el impacto que tienen sobre el proceso logístico.

El enviar piezas de logística desde una perspectiva funcional sin una estrategia nos guía a una menor optimización, un capricho por tal de ganar una batalla aunque se pierda la guerra. Una mejor alternativa es el utilizar la Logística Empresarial.

D DE EF FI IN NI IE EN ND DO O L LO OG GÍ ÍS ST TI IC CA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

SLM utiliza la más importante competitividad, criterio CUSTOMERDRIVEN para configurar y manejar enteramente la Cadena de Suministros. Estos criterios incluyen Costo Mínimo Total, Tiempo Mínimo hacia el Mercado, Flexibilidad, y capacidad de utilización para maximizar los ingresos. Cada uno es apropiado para alguna circunstancia, sin embargo elegir malos criterios nos llevará a malos resultados.

Más importante aún, La logística Empresarial trabaja diferentemente, dependiendo del tipo de negocio y su tipo de clientes.

El Diccionario Encarta define a la Logística de la siguiente manera:

“ Dentro de la milicia, operaciones llevadas a cabo en soporte de las unidades de combate. La Logística involucra el mantenimiento y transporte de personal y suministro y equipo.

El Conseguimiento, distribución, mantenimiento y reemplazo de material y personal.



160

Viene de Griego Logistikos = Adiestrado en contéo.”

Desde que la logística es un importante componente de la economía mundial es especialmente importante el conocer de una forma específica qué es lo que este término significa. En el Pasado tanto comercialmente la Logística a recibido una variedad de Nombres, entre los cuales se encuentran:

Distribución física Manejo de Materiales Distribución Logística de Manejo de Materiales Ingeniería de distribución Logística Logística de Negocios Sistema de Pronta Respuesta Logística de Mercado Cadena de Suministros Logística de Distribución Logística Industrial

Todos éstos términos se han referido especialmente a la misma cosa: El Manejo del flujo de bienes desde un Punto de Origen a un Punto de Consumo.

Logística Empresarial es el término más aceptado entre los profesionales de la materia. Uno de los más grandes y prestigiados grupo de profesionales en logística el Concilio de Logística Empresarial utiliza éste término y acepta la siguiente definición:

“ La Logística Empresarial es el proceso de Planeación y Control de la eficiencia, costos del flujo y almacenaje de Materias Primas, inventario en proceso, bienes terminados e información de un Punto de Origen a un Punto de Consumo, con el propósito de satisfacer las requisiciones del Cliente.”

Incluido en la definición se encuentran:

v Servicio al Cliente. v Tráfico y Transportación. v Almacenaje. v Selección de Planta y Bodega. v Control de Inventario. v Ordenes en Proceso. v Medios de Distribución. v Manejo de Material. v Partes y servicio Técnico. v Empaque.

Algunos han argumentado que la Logística es importante solamente para las firmas manufactureras. Sin embargo, la logística es un componente importante de la operación de todo tipo de negocio, incluyendo:

• Detallistas



161

• Mayoristas • Proveedores de Servicios

L LA A L LO OG GÍ ÍS ST TI IC CA A E ES S M ME ER RC CA AD DE EO O O OR RI IE EN NT TA AD DO O

Durante los años cincuenta un gran número de compañías exitosas

formularon y adoptaron el concepto del “Marketing”, entre ellas General

Electric, Procter & Gamble, IBM, McDonald´s, Quater Oats, General Foods,

United Airlines y Whirpool Company. El concepto de mercadeo sostiene que “El

Logro de los objetivos de la Organización depende del hecho de determinar

las necesidades y requerimientos de un mercado en especifico y suplir sus

deseos satisfactoriamente de una forma más efectiva y eficiente que nuestra

competencia”. En otras palabras ¡El Cliente es el Jefe!

I IN NT TE ER RF FA AS SE ES S ( (I IN NT TE ER RR RE EL LA AC CI IO ON NE ES S) )

Compra s

Otras Areas de la Planta

Venta s

Ingeniería Planeación de

Producción

Producción M R P 1

Finanzas Inventarios



162

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (Material Requirements Planning)

Conjunto de técnicas que utilizan listas de materiales, inventarios y el plan

maestro de producción para calcular las necesidades de materiales.

ZONAS DE TIEMPOS Y BARRERAS DE DECISIÓN

A

C D

K F E G

B

F

Padre

Hijos Control de Prioridades: Proceso de comunicación a producción acerca de las fechas

e inicio y terminación del plan, comúnmente, a través de listas de despacho

Prioridad Horizontal

Prioridad: Importancia relativa entre varios trabajos = Secuenciación

Planeación de Prioridades: Función que determina qué materiales son requeridos y cuándo. (MPS y MRP)

son necesarios para mantener actualizadas las prioridades

Prioridad Vertical

P e r ío d o s 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8

ZONA 1

ZONA 2

ZONA 3

Barrera de decisión: Ordenes Planeadas en Firme



163

Zona 1 Comprende comúnmente un lapso igual al tiempo de entrega de ensamble final. ( Período Fijo)

Zona 2 Es usualmente igual al tiempo de entrega acumulado más largo de los productos programados Recursos comprometidos en firme. ( Sobre Pedido)

Zona 3 Incluye órdenes planeadas controladas por el sistema. ( Cantidad mayor Pedidos vs Estimado)

MRP I

MRP

Programación

MP S

Venta s Refacciones

(Pronóstico)

Clientes Internos Componentes Interplantas

Inventario s

Listas de

Materiales

Producción/Compras Plan Requerimientos Materiales

Control de Producción

Reportes de Acción

Reportes de Excepción

Reportes de Anomalías



164

LISTA DE MATERIALES

Documentos que contiene:

• Lista de todos los ensambles, subensambles, componentes y materias primas que integran el producto.

• Cantidades estándar por producto o lote y sus unidades de medida específicas.

• Mermas.

• Especificaciones y/o planos de cada artículo integrante del producto terminado.

• Fechas de efectividad.

• Parámetros de Reordenamiento (informativos).

• Tiempos de entrega de cada artículo integrante del producto Terminado.

PROCESO DEL MRP

P roducto : A Per ío d o s Lote : V ar te : IS ; 1 2 3 4 5 6

P rograma Maestro de P roducción (MPS )10 10 15

Pas o 1 Exp los ionar lis tas de mate riales (Requerim ientos b rutos para p roduc to A ) P roducto : B Per ío d o s Lote : 10 te : 2 IS ; 1 2 3 4 5 6

D em an d a d ep en d ien te d e MPS 10 10 15

Pas o 2 Calcular reque rim ientos b rutos conso lidados Demanda depend iente de MPS 10 10 15 D emanda independ iente 10 R eq u er im ien to s b ru to s 10 15 15

Pas o 3 Calcula r sa ldos proyectados (identificando fa ltanes) Requerim ientos brutos 10 15 15 Ordenes P laneadas (Recepción) 10 15 Ordenes P laneadas (L iberación) 10



165

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDADES (CRP)

Pas o 4 Reprogramar órdenes liberadas y/o planear nuevas Producto : B P er ío d o s Lo te : 10 te : 2 IS ; 1 2 3 4 5 6

Ex is tenc ias P royectadas 10 0 0 ´(5 ) ´(5 ) ´(20 ) ´(20 ) O rd en es P lan ead as (Rec ep c ió n ) 10 20

Pas o 5 Desfasar órdenes p laneadas para su liberación Exis tenc ias P royectadas 10 0 0 ´(5 ) ´(5 ) ´(20 ) ´(20 ) O rdenes P laneadas (Recepción ) 10 20 O rdenes P laneadas (L ibe rac ión ) 10 20

Pas o 6 Repetir Pasos 1 a 5 en n ive l inmedia to s igu iente de la estructura Producto : C Per ío d o s Lo te : 20 te : 3 IS ; 1 2 3 4 5 6

Requerim ien tos B ru tos 10 35 45 Exis tenc ias P royectadas 25 15 15 ´(20 ) ´(20 ) ´(65 ) ´(65 ) O rdenes P laneadas (Recepción ) 20 20 O rdenes P laneadas (L ibe rac ión ) 20 60

Ciclo de Control


PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

INVENTARIOS

RUTAS

LISTAS DE

MATERIALES

DRP (Planeación de Distribución)


PLAN PRODUCCION

MPS

MRP


RCCP Validación

MPS

COMPRAS SFC

(Control de Piso)

CRP Validación

MRP


(Programa Maestro de Producción)

(Programa en Firme)



166

Función que establece, mide y ajusta los límites o niveles de capacidad.

TIPOS DE CAPACIDAD

Capacidad Teórica: Salida Potencial

Capacidad Requerida: Salida Necesaria Para MPS

Capacidad Demostrada: Salida Promedio Reciente

Capacidad Efectiva: Salida de Artículos Correctos

ADMINISTRACIÓN DE CAPACIDAD

Proceso que establece, mide, monitora y ajusta los limites o niveles de

capacidad con objeto de posibilitar la ejecución de todos los programas de

manufactura.

PLANEACIÓN DE CAPACIDAD

Proceso que determina en detalle las cantidades de mano de obra y de recursos de maquina, requeridos para realizar las tareas de producción.

CONTROL DE CAPACIDAD

Monitorear la salida comparándola contra el plan, determinar variaciones y corregir.

Ordenes Planeadas

Tasa de Entrada

Trabajo en

Proceso

Ca Paci dad

Tiempo de Entrega de Manufactura



167

RUTAS

Información que detalla el método de manufactura de un artículo particular.

Centro de Trabajo: Área de producción específica consistente en una o más personas y/o máquinas con funciones idénticas, que pueden ser consideradas como una unidad para fines de CRP y de programación detallada.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE CAPACIDAD

PLANEACION DE RECURSOS

• Anticipar necesidades de recursos de capacidad para el Plan de Producción

• Identificar necesidades de ajuste en capacidades para procesos críticos • Balancear capacidades de producción y de canales de distribución • Proporcionar bases para determinar indicadores de negocios, por ejemplo:

Utilización de la capacidad instalada, retorno esperado de los activos, niveles de productividad, entre otros.

RCCP

• Validar el MPS • Identificar centros de trabajo críticos (cuellos de botella) para tomar

acciones preventivas

No. PARTE:

FECHA :

MATERIAL:

Departamento Centro Costo s

Centro Trabajo Máquina

Descripción Operación Tiempo

s Prep. Corrida



168

CRP

• Validar el plan de prioridades proporcionado por MRP • Proporcionar herramientas que permitan tomar acciones correctivas en: • Variaciones de tiempos de proceso, cargas de centros de trabajo,

programas de producción, rutas de proceso.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE RECURSOS

INFORMACIÓN PRIMARIA PARA LA PLANEACIÓN DE RECURSOS

VARIABLE ENTRADA

Mano de Obra Máquinas

• Perfiles de carga por familia de productos, procesos o productos representativos medidos en unidades de producto o en horas.

Almacenes • Plan de inventarios. Saldos promedio alto o máximo esperados (medido en unidades volumétricas por SKUs)

Proveedores Clave

• Plan de requerimientos de materiales clave/representativos/críticos (medido en unidades de

Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo

• Función

• Técnica

• Nivel de control

• Responsable

• Planeación de recursos

• Carga de centros de trabajo críticos

• Perfil de producto

• Listas de capacidad calendarizadas (RCCP)

• Familia de productos • Procesos críticos

• Centros de trabajo críticos

• Alta gerencia de operaciones

• Asignación de recursos

• Carga Infinita (MRP+CRP) • Carga finita

• Producto/componente • Proceso/operación

• Media gerencia de planta

• Control y reasignación de recursos

• Entradas/Salidas (I/O)

• Operación/centro de trabajo

• Supervisión de piso



169

producto).

Transporte • Plan de ventas/distribución, o Plan de requerimientos de materiales (medido en toneladas y/o unidades volumétricas).

Terrenos Edificios

• Se deriva de los requerimientos de personal, máquinas y almacenes (medido en unidades de superficie)

CARGA INFINITA PROGRAMACIÓN HACIA ATRÁS

Cálculo de la capacidad requerida en los centros de trabajo en períodos de tiempos requeridos, sin considerar la disponibilidad para realizar el trabajo.

PROGRAMACIÓN RETROSPECTIVA HACIA ATRÁS

Técnica empleada para calcular fechas de inicio y terminación de operaciones.

Hora s

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo Extra

Capacidad Disponible

1 2 3 4 5 6 7 8 Semanas

Op 100 Op 205

Op 300 Op 410

Fecha Actual

Fecha Programada

Fecha Compromiso Tiempo

de Operación



170

CARGA FINITA PROGRAMACIÓN HACIA ADELANTE

Asignación de trabajo a un centro, en una cantidad no mayor que la que se espera pueda este realizar durante un período de tiempo dado.

PROGRAMACIÓN PROSPECTIVA HACIA ADELANTE

Técnica donde se produce de una fecha conocida de inicio y se calcula la fecha de terminación de una orden.

1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo Extra Capacidad Disponible

Horas

Semanas

Op 100

Op 205 Op 300

Op 410

Fecha Actual

Tiempo de

Operación

Fecha Compromiso



171

APLICACIÓN POR PLAZO Y TIEMPO DE PROCESO

TIPO DE PROCESO

LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO

CORTO PLAZO COMENTARIOS

Proceso Continuo

Carga Infinita Carga Finita

Sin almacenes intermedios

Operaciones traslapadas Pocas líneas

de producción

Proceso Intermitente

Carga Finita/Infinita Carga Infinita

Ritmo ajustable Almacenaje intermedio

Varias líneas de productos

Ensamble Carga Infinita Ritmo de

fabricación ajustable

CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN

• Conceptos Generales • Objetivos • Reglas de Decisión • Acciones Correctivas • Control de Capacidades • Traslape de Operaciones • División de Lotes información del Piso



172

TIEMPO DE ENTREGA DE MANUFACTURA

Tiempo total requerido para fabricar un artículo, excluyendo el tiempo de entrega de los materiales comprados, que se ubican en los niveles inferiores de las listas de materiales, incluyendo:

• Tiempo de Preparación (Set up time) Es el tiempo requerido para poner a punto la maquinaria para que esté

lista para iniciar la fabricación (incluye cambios de herramienta, limpieza etc.).

• Tiempo de Proceso (Run time) Tiempo en que se lleva a cabo la fabricación del producto.

• Tiempo de Movimiento Tiempo de traslado entre operaciones.

• Tiempo de Espera Tiempo de espera antes y/o después de cada operación.

OBJETIVOS

Asegurar que los productos:

• Planeados y/o comprometidos para ser entregados hoy se entreguen mañana

• Cuya fecha de entrega este vencida sean reprogramados inmediatamente • Planeados para el futuro no estén siendo producidos hoy sin una razón

justificada.

Alcance :

• Comprende los principios, enfoques y técnicas necesarias para programar, controlar, medir y evaluar la eficacia de las operaciones de producción.

La Calidad, Eficiencia y Productividad se hacen en el proceso.

Despacho



173

Selección y secuenciación de los trabajos disponibles para ser ejecutados en una estación de trabajo y la asignación de dichos trabajos a los operarios.

REGLAS DE DECISIÓN ESTÁTICAS

Primeras en llegar primeras en ser procesadas Las ordenes son trabajadas en el mismo orden en que llegan al centro de

trabajo.

Menor Tiempo de Procesamiento La orden cuyo ciclo de producción sea el mas corto es la primera en ser

liberada.

Fecha de Compromiso más Próxima La orden con la fecha de vencimiento más cercana (ya sea de la orden o la operación) es la siguiente en ser ejecutada.

Menor Número de Operaciones La orden con la menor numero de trabajos es la siguiente en ser corrida.

REGLAS DE DECISIÓN DINÁMICAS

Menor tiempo restante de procesamiento

La orden con el menor tiempo para su vencimiento es la siguiente en ser corrida. Slack Time (ST) es la diferencia entre el plazo que resta para el vencimiento y el tiempo restante de procesamiento.

ST = Fecha de compromiso fecha actual tiempo Total restante de procesamiento

Razón Critica (CR)

Las ordenes son trabajadas en el mismo orden que llegan al centro de trabajo

Fecha de compromiso Fecha actual CR =

Tiempo entrega de Manufactura restante



174

¿CÓMO CORREGIR CUANDO EL CONTROL DE LAS PRIORIDADES SE HA PERDIDO?

1. El supervisor o el operador prefieren cambiar las prioridades.

No hay lugar para preferencias. La secuencia del trabajo debe mantenerse como se ha programado.

2. Manejo de materiales

El movimiento de materiales debe apegarse al programa. Esto es: solo debe moverse hasta que es requerido.

3. Escasez de dos tipos:

Los faltantes genuinos son aquellos asociados con la llegada de partes al almacén o los derivados de mermas y desperdicios. Este tipo de faltantes requieren de una legitima expedición. Los otros se derivan en muchos casos de cuellos de botella anteriores o de trabajos realizados fuera de secuencia. En este segundo caso, la expedición es dañina por si misma causando mas problemas de los que resuelve por crear desorden en flujos de trabajo y aplicar curas de prioridad a muchos problemas de capacidad.

4. Arreglo físico de colas de entrada

El efecto de primeras entradas / últimas salidas (los que llegaron para quedarse) debe ser evitado empleando sistemas que permitan su visibilidad constante y/o que reduzcan las distancias y los tiempos de movimiento (transportadores más cortos, acomodo vertical de partes planas, etc.).

CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS

Técnica para controlar la capacidad donde son monitoreadas las entradas y salidas planeadas y reales de un centro de trabajo.

Las entradas y salidas para cada centro de trabajo son planeadas por CRP. La gerencia las aprueba.

Las entradas planeadas y reales se comparan para identificar posibles faltantes de trabajo.

Las salidas planeadas y reales se comparan para detectar problemas en el centro de trabajo.



175

Aplicable a centros de trabajo iniciales.

Ejemplo :

TRASLAPE DE OPERACIONES

PASOS

1 Dividir un lote en dos o más sublotes (A y B).

2 Al terminar la corrida de la primera operación (1) en el primer sublote (A), este envía

a la operación subsecuente para procesarlo inmediatamente.

3 El segundo sublote queda en proceso en la primera operación, mientras que el primer

sublote se encuentra en proceso en la operación subsecuente.

4 Al concluir la operación inicial en el segundo sublote, este se envía a la operación

subsecuente.

Cen tro de tr abajo 9 10 11 12 13 14 15 16

En tradas Planeadas 270 270 270 270 270 270 260 260 Rea les 275 265 230 255 Desa rro l lo acum u lado 5 0 40 55

Salidas Planeadas 300 300 300 300 300 270 260 260 Rea les 305 260 280 295 Desa rro l lo acum u lado 5 35 55 60

En l in ea d e es pera Planeadas 240 210 180 150 150 150 150 150 Rea les 240 245 195 155

Semana

Lote Sublote A

Sublote B

1

Operación 1 3

Operación 2

2

4

Sublote A

Sublote B



176

DIVISIÓN DE LOTES

PASOS

1 Dividir un lote en dos o más sublotes (A y B).

2 Enviar cada sublote a igual número de centros de trabajo que realizan la misma operación.

3 En su caso, efectuar la preparación en el primer centro de trabajo, y al concluir esta, iniciar inmediatamente la preparación del centro de trabajo alterno.

4 Iniciar la corrida en el primer centro de trabajo (1) e iniciar la corrida del sublote A en el centro alterno, una vez concluida la preparación del mismo.

ACCIONES CORRECTIVAS

Preparación Centro 1

Preparación Centro

2

Lote Sublote A

Sublote B

Sublote B

Sublote A

1

2

2 3

3

4

4



177

¿Qué hacer con un sistema manual o inadecuado?

1. Haga los cuellos de botella visibles. Un área pequeña de almacenamiento temporal para la preparación y otra para la salida por centro de trabajo. Aquellas áreas saturadas deben indicar que el trabajo debe ser detenido en ese centro de trabajo, ya que nos han sido retirados los materiales por el centro de trabajo siguiente en el flujo o ruta.

2. Ajuste las capacidades de los centros de trabajo Mueva al personal de los centros de trabajo con colas de salida llenas hacia centros de trabajo con colas de salida vacías. Antes de tomar este tipo de acciones, asegúrese de que la gente este capacitada para desempeñar diversas labores y que el contrato colectivo permita estos movimientos.

3. Valide los programas y las fechas. Concurrentemente con las acciones 1 y 2, asegúrese que existan fechas exactas y que los programas contengan trabajos correctos. De otra manera, la acción 2 causará problemas. Envíe los trabajos detenidos a un área de almacenamiento exterior.

4. Sea proactivo Cada solución de un problema revelará el siguiente nivel de mejoramiento requerido. No para la planta, pero promueva entre sus compañeros y jefes las mejoras. Este preparado para actuar con prontitud.

JUSTO A TIEMPO ( JIT )

• Conceptos Generales. • Sistema Empujar (Push). • Sistema Jalar (Pull). • Calidad. • Diagramas de Control. • Despliegue de la Función de Calidad.

Filosofía de manufactura que busca producir la cantidad requerida en el tiempo requerido. Se basa en la eliminación planeada de todo el desperdicio y en el mejoramiento continuo de la productividad.

• Todo el desperdicio debe ser eliminado. • JIT es un camino sin fin: no un destino.



178

• El nivel de inventario es un desperdicio. • Conformidad con la definición de la calidad del cliente. • La flexibilidad de manufactura es esencial, respeto y apoyo mutuos. • La dirección, la gerencia y los trabajadores deben participar. Los empleados

usualmente son la mejor fuente de mejoras.

Proveer las piezas necesarias en las cantidades requeridas y en los instantes precisos. Su Objetivo es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros.

Implica:

• Entregas más pequeñas de productos pero más frecuentes. • Es una relación entre proveedores y clientes tanto internos como externos. • La ejecución exitosa de todas las actividades de manufactura requerida

para fabricar un producto terminado; desde el diseño de ingeniería hasta el embarque, abarcando todos los pasos de la transformación de las materias primas y hacia delante.

• Es justo a tiempo, no antes ni después • No es una Meta es un Medio.

INVENTARIO CERO

Buscar tener solo los inventarios necesarios y cuando son requeridos :

• Mejorando la calidad hasta cero defectos. • Reduciendo los tiempos de entrega por medio de la contratación de los

tiempos de preparación de las líneas de espera y de los tamaños de lote. • Estableciendo un proceso de autorevisión de las operaciones en forma

gradual. • Realizando todo esto a un costo mínimo.

CUATRO PILARES DEL JIT

• Atacar los problemas fundamentales. • Eliminar desperdicios. • Buscar la Simplicidad. • Establecer sistemas para identificar problemas.

REQUISITOS DEL JIT



179

Suavización de la producción. Estandarización de operaciones. Operadores Multifuncionales. Distribución de la planta. Reducción del tiempo de entrega. Reducción del tiempo de Preparación. Control de Calidad. Sistemas Kanban. Mejoramiento Continuo.

POKA YOKE

Trata de prevenir o detectar los errores humanos para que estos no se conviertan en defectos.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA BASICA

• Construir la Calidad en los procesos. • Se pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. • Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacerlo correcto. • No piense en excusas, piense en como hacerlo bien. • Un 60 % de la probabilidad de éxito es sumamente bueno, implemente su

idea. • Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan

juntos para eliminarlos. • Diez cabezas son mejores que una. • Investigue la verdadera causa usando los 5 ¿Porqués? y 1 Respuesta.

Control de

Calidad

EN EL HOMBRE

DEFECTOS

INEVITABLES

EVITABLES

INSPECCION 100 %

INSPECCION POR MUESTREO

POKA YOKE



180

OLVIDOS

DESCONOCIMIENTO

VOLUNTARIOS

INADVERTIDOS

LENTITUD

IDENTIFICACIONES

ESTANDARES

SORPRESA

INEXPERIENCIA

INTENCIONALES

Clase de Errores

POKA YOKE

MÉTODO

PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA MATERIAL

INFORMACIÓN MAQUINA

ESTANDARES

CONTROL EN LA FUENTE POKA YOKE

ü

CEP TPM

CONTROLES VISUALES INSTRUCCIONES



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TPM es un mantenimiento productivo llevado a cabo por todos los empleados a través de trabajo en equipo.

TPM Apoya a la administración del valor agregado.

Proceso Apoya al JIT a asegurar la optima funcionalidad del equipo.

Gente Aumenta la motivación. Aumenta las habilidades. Involucra a todos. Utiliza grupos de trabajo matriciales.

Calidad Provee estrategias para lograr el cero defectos.

Equipo Aumenta la disponibilidad. Aumenta la vida útil. Reduce el desperdicio. Mejora la administración del Mtto.

1. Falla del Equipo

3. Paros Menores 4. Reducción de

2. Cambios de Herramientas y Accesorios

Las 6

Disponibilidad

Tasa de Operación Neta

Tasa de Velocidad de Operación

Eficiencia de Rendimiento

Efectividad Global



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Control total de calidad

Proceso de creación y fabricación de la composición total de un producto y de las características de servicio, por parte de mercadotecnia, ingeniería, manufactura, compras, etc., a través del cual el producto y el servicio cubrirán las expectativas de los clientes.

CONTROL DE CALIDAD

Limpieza Inicial

Contramedidas para la Suciedad y el polvo

Inspección General

Organización y Orden

Implementación Plena

Estandares de Limpieza y Lubricación

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Autónomo



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Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

SISTEMA DE EMPUJAR (PUSH) EN MANUFACTURA

Tradicional, cada proceso que precedente surte el siguiente en base a las ordenes de producción.

SISTEMA DE JALAR (PULL) EN MANUFACTURA

Kanban es un Sistema de Información que controla armoniosamente la producción en las cantidades requeridas en el tiempo justo en cada proceso y entre las compañías.

Cada proceso subsecuente toma piezas del proceso precedente y solo la línea de ensamble requiere conocer la cantidad de piezas y tiempo requerido.

Orden de Producción

Materia Prima Partes

Producto Terminado

Centro de

Trabajo 1

Centro de

Trabajo 3

Centro de

Trabajo 2

Flujo de Requerimientos de Materiales

Surte Para Orden Ejecuta Orden Ejecuta Orden Ejecuta Orden de Producción de Producción de Producción de Producción

Producción en Proceso

Control de Producción



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PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

1. Seleccione un proceso. 2. ¿Qué metas estamos tratando de lograr con este proceso?. 3. Elija medidores/indicadores. 4. Mida la confiabilidad de la salida. 5. Seccione el proceso y separe las partes. 6. Elimine desperdicios. 7. Simplifique, arregle, capacite. 8. Mida la salida nuevamente. 9. Repita desde el paso numero 6.

1. Planeación del Producto Traduce requerimientos de clientes en requerimientos técnicos.

2. Diseño del Producto Traduce requerimientos técnicos en características componentes.

3. Planeación del Proceso Identifica los pasos de transformación y los traduce en

características de procesos.

4. Planeación del Control de Procesos Asigna métodos de control a las características de los procesos.

Sistemas y Tecnologías

Conceptos Generales. Sistemas de Información. Perfiles de Productos. Proyectos de Implantación.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los sistemas de información deben de estar totalmente ligados a la estrategia de la compañía, operando en diversos niveles y coordinando el flujo de información, al grado que podemos asegurar que el éxito de la



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Administración de la Cadena de Suministros depende del diseño de la información de manufactura.

CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA

¿Cuáles son los calificadores para esta planta y grupos de productos?

¿Cuáles son los ganadores de pedidos?

¿Cuáles son los volúmenes y variedades para cada grupo de productos?

¿Cuáles son las tecnologías empleadas en producción?

¿Cuáles son los requerimientos de información para apoyar Al proceso de la CADENA DE SUMINISTROS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)?

TIPOLOGÍAS DE LAS TAREAS DELEGABLES

Tareas necesarias:

Cambie lo que la gente hace

Cambie lo que la gente piensa

Cambie Actitudes y creencias

Cambi e la cultura

Situación

Estado Competitivo



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Aquellas que son obligatorias dentro del conjunto de trabajos de un departamento o empresa. Ejemplo: Realizar un inventario de horas extras.

Tareas discrecionales:

Requieren mayor capacidad de juicio y discernimiento que las anteriores. Ejemplo: Mantener una reunión para reducir el número de horas extras.

Rutinas:

Aquellas que se realizan de forma repetitiva.

Trivialidades:

Tareas que tienen muy poco impacto real o ninguno en el resultado que se espera conseguir. Antes de delegarlas hay que plantearse seriamente la posibilidad de eliminarlas.

Urgencias:

Las tareas urgentes no suelen ser importantes, pero aveces se producen fuegos que es necesario apagar de inmediato. Hay que ser cuidadoso a la hora de seleccionar al encargado de resolver las urgencias, pues requieren capacidades muy altas en algunos casos.

Especialidades:

Trabajos que se alejan de nuestros conocimientos y requieren habilidades específicas. Normalmente se suelen delegar en personas de fuera de la organización.

Tareas gratificantes:

Son difíciles de llevar a cabo, pero son satisfactorias porque exigen poner en contribución de las mismas el más alto grado de motivación y conocimientos personales. Suelen ser aquellas que la mayor parte de los dirigentes, pudiendo delegarlas, se reservan para sí, sólo porque les gusta realizarlas.

Trabajos “Sucios”:

Tareas que implican mucho esfuerzo, mucha motivación, mucha precisión y bastante molestia. A menudo, lo que para uno es una tarea sucia para otro en un nivel inferior puede resultar una tarea interesante e incluso gratificante.



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SINDROMES DEL DIRIGENTE

El Super Gerente

Tras un par de experiencias en la delegación descubre que él es capaz de realizar cualquier tarea mucho mejor que nadie. Los demás realizan los trabajos con un nivel de calidad muy inferior al suyo. Por lo tanto, no delega nada y lo hace todo él mismo.

Lo mejor no es siempre lo más adecuado. Shakespeare decía que cuando algo sirve ya tiene la calidad suficiente.

El Jet Gerente

Es muy rápido o cree serlo al realizar sus tareas. Piensa que con el tiempo que debe invertir para explicar los objetivos, discutir las estrategias, enseñar y formar a la gente, etc., le sale más a cuenta hacerlo él mismo. Así ahorra tiempo.

El arte de dirigir es incompatible con el activismo. Gracias a la delegación se puede contar con un equipo de alto rendimiento que le ayudará a ser más productivo como dirigente.

El Gerente Aristócrata

Desea retener los conocimientos y habilidades específicas de las tareas que realiza. Piensa que por medio de la delegación traspasa a otros su sabiduría, sus secretos y su ciencia. No está dispuesto a mezclarse con el “populacho”.

La aristocracia pertenece al pasado. La empresa actual debe regirse por principios democráticos y participativos. Es el único camino para obtener resultados en el presente y en el futuro.

El Gerente Militar

Tiene el “síndrome del sargento” como secuela del servicio militar. Puesto que su trabajo lo valora su jefe, se niega a delegarlo un escalón más abajo. Esto sería, a su juicio, renunciar a la gloria y recompensa por los resultados obtenidos.

La delegación es un medio para alcanzar objetivos, no para colgarse medallas.

El Gerente Burócrata



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Después de ensayar la delegación durante unos días, llega a la conclusión de que es un proceso que va contra la norma. Si el manual dice que la tarea A la debe realizar la persona A y la tarea B la persona B, esto es una ley que no se puede contravenir.

En el futuro no habrá lugar para los burócratas, ni siquiera en los organismos del Estado.

El Héroe Gerente

No quiere parecer desocupado ni que la gente piense que es un tirano. Cree que si en la empresa hay que trabajar su obligación es dar ejemplo y trabajar más duro que nadie.

De todos los músculos y órganos que hay que utilizar para el trabajo, el más importante y definitivo es el cerebro. El talento y la inteligencia son las herramientas básicas del dirigente.

El Gerente Jerarca

Nació autócrata y probablemente morirá autócrata. Opina que si en la empresa hay distintos niveles es por algo. Los que están arriba son los que hacen las cosas bien. Los de abajo están ahí por inútiles e incapaces.

Si la empresa ha contratado a gente normal y ésta realiza mal sus tareas el único inútil e incompetente es el jefe por no saber aprovechar bien los recursos humanos de que dispone.

PROYECTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Centralizada

• Concentrada en el proceso. • Comparte recursos. • Explota economías de escala. • Mejora la coordinación.

Sistemas Innovadores Valuación/Compensación Apoyo y Recompensa a :

• Toma de riesgos e innovación. • Reto al status quo. • Aprendizaje continuo y rápido. • Ampliación de conocimientos y habilidades. • Ampliación de responsabilidades.



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Descentralizada

• Concentrada en el producto. • Incrementa la Flexibilidad. • Decisiones tomadas localmente • Sensible al Mercado.

Involucramiento Total de los Empleados (TEI) Requerimientos :

• Visión estratégica del futuro. • Problemas de negocios reales. • Aprendizaje continuo y rápido. • Ampliación de conocimiento y habilidades. • Mayores responsabilidades.

TANGIBLES

Habilidades y conocimientos directamente relacionados con las actividades del negocio en el uso de sistemas y diversas técnicas.

INTANGIBLES

Habilidades y conocimientos empleados para facilitar y apoyar la ejecución de las actividades del negocio.

Relacionadas con la Organización y las Personas.

Ejemplos : Conducción eficaz de juntas, capacidad de decisión, habilidad para

resolver problemas, experiencia en instrucción de personal.

¿QUIÉN REQUIERE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO (E & T)?

♦ Alta gerencia. ♦ Gerentes de Operación. ♦ Equipo del proyecto de implantación. ♦ Instructores internos. ♦ Supervisores de línea. ♦ El personal operativo, los que agregan valor.

ALTA GERENCIA



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√ Resumen de principios, conceptos y técnicas aplicables. √ Objetivos de los sistemas o tecnologías en implementación. √ Exposición racional de las actividades planteadas. √ Interacción de las funciones requeridas. √ Cambios esperados Organizacionales y de comportamiento. √ Nuevos objetivos e indicadores. √ Exposición interna y externa (ambas). √ Reforzamiento continuo de E&T.

GERENCIA DE OPERACIONES (AGENTES DEL CAMBIO).

ü Como facilitar el cambio. ü Como integrar E&T en las juntas de negocios ü Principios, conceptos y técnicas (más ampliamente). ü Aplicaciones directas a las operaciones. ü Interacciones funcionales. ü Visión clara de las metas estratégicas. ü Nuevos objetivos e indicadores de actuación departamentales.

EQUIPO DE PROYECTO (EXPERTOS DE CASA)

• Preparación mas intensa. • E&T interna y externa (ambas). • Facilitar la aceptación de usuarios y la participación de las diferentes

funciones relacionadas. • E&T más intensa. • Principios, conceptos y técnicas. • Aplicación al negocio. • Habilidades de facilitador. • Administración del cambio. • Administración de proyectos. • Toma de decisiones en grupo. • Resolución de problemas.

Dotar a los involucrados con:

• Autoestima. • Conocimientos. • Práctica.



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• Aplicación directa al trabajo. • Tanto en el aula como en el área. SUPERVISORES DE LINEA

Se debe tener cuidado ya que una mala decisión de E&T aquí puede conducir al fracaso de la implantación deben entender su papel futuro.

Ejemplo : ¿Cuál es el papel del supervisor en el involucramiento total de los empleados?

• ¿Entrenador, facilitador o instructor? • Su cooperación es factor clave de éxito. • Puede requerirse un nuevo conjunto de habilidades. • Clara percepción de las metas estratégicas y de donde encajan ellos.

PERSONAL OPERATIVO

• Conjunto de nuevas habilidades será requerido. • Riesgos de no implantar. • !No lo olvide! Una educación y entrenamiento apropiados crean

receptividad y cooperación. • Los empleados deben participar en las decisiones sobre educación y

entrenamiento.

GERENTE DE PROYECTO

• Involucra a otros en la toma de decisiones • Casi siempre está asignado tiempo completo. • Motiva a los equipos de trabajo. • Maneja conflictos. • Conduce juntas de avance. • Reporta al comité directivo. • Dota de autoridad a grupos de trabajo. • Reasigna recursos. • Fomenta el desarrollo de soluciones creativas.

EQUIPO DE TRABAJO

• Recomienda procedimientos para todos los supervisores. • Monitorea e implementa el análisis en redes del proyecto. • Mantiene un plan actualizado del proyecto. • Resuelve problemas aun del mas bajo nivel. • Guía y capacita al personal de nuevo ingreso.



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• Prepara información gerencial. • Asiste a la gerencia en la identificación y resolución de problemas. • Toma decisiones sobre prioridades y resignación de recursos. REQUERIMIENTO PARA EL ÉXITO

• Plan estratégico de educación, ligado con la dirección futura de la empresa.

• Liderazgo y verificación por parte de la dirección. • Iniciativa y capacidad de medir y reportar resultados de la gerencia de

línea. • Los objetivos de aprendizaje se encuentran incluidos en las revisiones de

actuación. • Organización de equipos de trabajo. • Instructores calificados y que gocen de credibilidad. • Los involucrados deben adquirir un sentido de selección. • Refuerzo continuo. • Medición de las cosas correctas.

CAUSAS DE PROBLEMAS EN LOS PROYECTOS

• Tiempo insuficiente de planeación. • Conflicto de las prioridades del proyecto con las de la operación. • Personal clave con problemas de agenda. • Falta de objetivos de negocio claramente definidos para el proyecto. • Comunicación inadecuada. • Enfasis insuficiente en la formación y desarrollo del equipo. • Desbalance en las cargas de trabajo de los integrantes de los equipos. • Percepción de falta de apoyo por parte de la dirección. • Planeación “NO PARTICIPATIVA”.

FINANZAS

• Costos. • Niveles de Costos. • Métodos de costeo. • Planeación vs. Presupuestos. • Planta – Finanzas. • Finanzas – Planta.

PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

Valuar entradas al almacén Valuar el inventario de producción en proceso Proporcionar información en distintos niveles para la toma de decisiones, sobre :



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Eficiencias Rendimientos Medición y evaluación del desempeño

Sistema de Valuación: • UEPS. • PEPS. • Promedios. • STD. • Identificados, Otros

MÉTODOS DE COSTEO

LISTAS DE MATERIALES,

FORMULARIOS O RECETAS

HOJAS DE RUTA PRESUPUESTOS

PREDETERMINADOS ESTANDAR

Consumo Basado en

Estándares de Ingeniería.

Aplicaciones vía cuotas

de MOD según inversión

de tiempo de estándares Ingeniería.

Aplicación mediante cuotas

de absorción basadas en

presupuestos de gastos por:

volumen, horas – hombre.

PREDETERMINADOS ESTIMADOS

Consumo basado en estimaciones

o promedios históricos

Registrados.

Aplicaciones vía cuotas de MOD Según inversión

de tiempo estimada / promedios históricos.

Aplicaciones mediante cuotas

de Absorción

basadas en gastos, por:

volumen horas – hombre.

HISTÓRICOS REALES Consumo basado Absorción del Aplicaciones

E El le em me en nt to o d de el l C Co os st to o M Ma at te er r i ia a P Pr r i im ma a

y y C Co om mp po on ne en nt te es s

G Ga as st to os s I In nd di i r re ec ct to os s F Fa ab br r i ic ca ac c i ió ón n

M Ma an no o d de e O Ob br ra a D Di ir re ec ct ta a

V Va ar r i ia ab b l le e F Fi i j jo o



194

en salidas netas de almacén (después de

devoluciones).

gasto real basada en

tiempos productivos reportados.

mediante cuotas de

Absorción en gastos incurridos

por: volumen horas – hombre.

PRESUPUESTOS :

Presupuesto Operativo

Resultado de Operación. Capital de Trabajo.

Presupuesto de Inversiones

Adiciones de equipo de producción (activos Fijos).

COSTO DIRECTO DE PRODUCCIÓN (Estándar/presupuesto)

Mano de Obra Por Cencos/Centro de Trabajo

Materiales Materias primas Componentes Compuestos intermedios

Bases de absorción de gastos indirectos

• Horas hombre. • Horas maquina. • Unidades de producción.

CICLO DE PLANEACIÓN

D DR RP P P Pl la an n

P Pr ro od du uc cc c i ió ón n P Pl la an n

R Re ec cu ur rs so os s M Ma an nu uf fa ac ct tu ur ra a

A Ad dm mi in ni is st tr ra ac c i ió ón n D De em ma an nd da a

M MP PS S R RC CC CP P

P Pr re es su up pu ue es st to os s

C Co os st to os s P Pr re ed de et te er rm mi in na ad do os s

B Ba as se es s d de e A Ac ct t i iv vi id da ad d



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PAC COMPRAS

CONTABILIDAD

Inventarios (unidades y Valores)

• Movimientos de almacén. • Saldos/existencias. • Análisis especiales.

Gastos sobre compras • Fletes. • Impuestos de importación. • Gastos aduanales.

Nomina • Gastos por sueldos y salarios. • Incidencias.

C Co on nt t r ro o l l P Pr re es su up pu ue es st ta al l

C Co os st to os s

C Co on nt ta ab bi i l l i id da ad d

P PA AC C C Co om mp pr ra as s

C Ci ic cl lo o d de e C Co on nt tr ro ol l



196

Activos Fijos • Movimientos ( A,B,C). • Análisis especiales.

Gastos Indirectos de Fabricación • Variables y fijos. • Controlables y no Controlables. • Análisis especiales.

CONTROL PRESUPUESTAL

Presupuestos vs Reales • Producciones. • Uso de recursos de producción. • Compras de materiales.

Inversión en Mano de Obra

• Por Cencos/centro de trabajo.

Consumo de materiales • Materias primas. • Componentes. • Compuestos intermedios.

COSTOS ( POR ORDEN/LOTE) • Reales. • Análisis comparativo. • Estándar vs real ( unitarios).

BASES DE ABSORCIÓN DE INDIRECTOS • Horas – hombre. • Horas – maquina. • Unidades de producción.

C Ci ic cl lo o

d de e

M Ma an nu u

f fa ac ct tu ur ra a

Objetivos financieros

Objetivos Control Interno

Disponibilida d

Recursos

Costos y

Ciclo de planeación

Ciclo de control



197

Conclusiones

Entendemos a la empresa desde su nacimiento como IDEA tras el

proceso de organizarse y dirigirse hacia su objetivo en un ambiente

laboral siempre en mejoría, en procesos administrativos y operativos más

eficaces y económicos, en su obtención de artículos que cumplan con

las normas más estrictas de calidad como el medio del hombre para

satisfacer sus necesidades.



198

Bibliografía

• P. J. O’GRADY: “JustinTime”. Mc Graw Hill/Interamericana de España. 1992

• Phillip E. Johnson: “Proceso a Darwin”. Editorial Portavoz. 1995

• Revista APICS. Marzo 1999

• Enciclopedia Microsoft Encarta 97. Microsoft. 1997

• WWW. Manufacturinsistems.com



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instituto politÉcnico nacional - tesis.ipn.mxtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/4701/1/128_la...

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