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“REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE

GORRAS POR MEDIO DE LEAN MANUFACTURING”

MÉXICO D.F. 2009

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N E R É N D I R A H I L E R I O R U I Z E L I Z A B E T H J A I M E S J U Á R E Z M A R Í A I S A B E L S I M Ó N C H Á V E Z

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JESÚS ARIEL JUÁREZ GUERRERO J O E L P É R E Z R O D R Í G U E Z

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

ii

Índice

Resumen i

Introducción ii

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Justificación 1

1.3 Objetivo 2

1.4 Técnicas e instrumentos de investigación 3

1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto 6

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 Historia de la empresa 10

2.2 Perfil de la empresa 10

2.3 Producto 13

CAPÍTULO III LEAN MANUFACTURING

3.1 ¿Qué es Lean? 18

3.1.1 Antecedentes históricos de Lean 19

3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking 20

3.1.3 Las 7 mudas de Lean Manufacturing 22

3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota 23

3.2 Herramientas de Lean Manufacturing 24

3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC) 24

3.2.1.1 Bases de TOC 24

3.2.1.2 Tipos de restricciones 24

3.2.1.3 Ciclo TOC 25

3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT) 26

3.2.2.1 Las metas de la DFT 27

iii

3.2.3 Value Stream Mapping (VSM) 28

3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado 28

3.2.3.2 Lead time, Cycle Time y Takt Time 29

3.2.3.3 Mapa de flujo de valor 29

3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual 34

3.2.3.5 Diseño de estado futuro 35

3.2.4 Administración visual 39

3.2.4.1 Herramientas de la administración visual 40

3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual 41

3.2.5 Mistake Proofing/ Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke) 41

3.2.5.1 Elementos de Poka-Yoke 42

3.2.5.2 Funciones básicas de Poka-Yoke 42

3.2.5.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora 43

3.2.6 Trabajo estándar 43

3.2.6.1 ¿Que es trabajo estándar? 43

3.2.6.2 Implementación del trabajo estándar 44

3.2.6.3 Beneficios del trabajo estándar 47

3.2.7 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD) 47

3.2.7.1 ¿Qué es SLAD? 47

3.2.7.2 Juntas de inicio de turno 47

3.2.7.3 Display visual primario 48

3.2.7.4 Indicadores de desempeño 48

3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta 48

3.2.8 Kaizen 50

3.2.8.1 Kaizen Blitz 51

3.2.9 Las 5 S 52

3.3 Herramientas para la Mejora Continua 59

3.3.1 Principio de Pareto 59

3.3.2 Diagrama Causa-Efecto 61

3.3.3 Histogramas 63

3.3.4 Gráfica de Gantt 66

3.4 Valoración de Riesgos 67

3.5 Análisis de Procesos 72

iv

CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing 78

4.2 Modelado de Procesos 112

4.3 Layout Actual de la Empresa 116

4.4 Diagrama de Procesos 118

4.5 Diagrama de Hilos 128

4.6 Value Stream Mapping 133

4.7 Diagnóstico de la empresa 138

CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO

EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS

5.1 Alineación de los Procesos 145

5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro 151

5.3 Propuesta y diseño de las 5´S 163

5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro 169

5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro 182

5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM) 183

5.7 Riesgos 189

Conclusiones 190

Bibliografía 191

Glosario 192

Anexos 196

i

Resumen

El objetivo de este proyecto es la reducción de desperdicios para obtener una mejora continua que

permita la eliminación de merma en materia prima, reducción en tiempos de procesos y productos

defectuosos, conociendo el sistema de fabricación del producto obteniendo un artículo de calidad.

El método de estudio que se aplicó fue descriptivo y exploratorio, así mismo, apoyándonos en la

metodología de Lean Manufacturing, y posteriormente se identificaron las actividades del proceso

de producción que agregan valor, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor).

Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la

empresa. Para llevar a cabo dicha investigación abordamos los principios básicos de la teoría Lean

permitiendo al lector el entendimiento y la óptima utilización de las mismas durante el desarrollo del

proyecto.

El análisis del proyecto da como resultado que la empresa no cuenta con un sistema o proceso

que le permita identificar de manera oportuna los errores, sino hasta que el cliente los detecta, la

evolución consistió en aplicar un mapeo con las herramientas de Lean Manufacturing, se aplicó el

principio de Pareto y diagramas de Ishikawa para deducir qué ocasiona el desperdicio de la

materia prima.

Se realizó un layout actual, un diagrama de procesos que contiene los pasos que se siguen para

toda la secuencia de actividades en la elaboración de gorras. Considerando que todas las fallas

tienen un impacto monetario en la compañía.

Posteriormente, se elaboró un mapa de flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una

visión ideal del proceso que consiste en implementar las herramientas de Lean Manufacturing

como las 5S, que es un elemento que permite dar seguimiento a la mejora continua.

Para finalizar se mostrará un comparativo entre el flujo de valor actual contra el flujo de valor

futuro, mostrando los posibles riesgos que la empresa tendrá en caso de implementarse este

proyecto.

ii

Introducción

Mundialmente existe un ambiente de competitividad que obliga a la micro, pequeña y mediana

empresa mexicana a modernizarse en el menor tiempo posible como único recurso de

sobrevivencia.

Confección de Gorras y Sombreros es una empresa dedicada a la fabricación de gorras creada

desde 1999 que originalmente se dedicó a cortar material y coserlo, debido a la demanda del

producto se ve orillado a introducirse en la confección de gorras, para cubrir las necesidades de

los clientes.

El presente proyecto titulado “Reducción de desperdicio en la fabricación de gorras por medio de

Lean Manufacturing” esta basado en la metodología de sistemas de producción, originada hace 30

años por Toyota en Japón teniendo una plataforma de maximizar las ganancias, orientada a

minimizar desperdicios.

El objetivo de este proyecto es la implementación de mejora continua que permita la eliminación de

desperdicio de materia prima, así como los productos defectuosos, conociendo el proceso de

fabricación del producto para alinear los procesos, obteniendo un artículo de calidad.

La tesina esta dividida en cinco capítulos los cuales estarán integrados de la siguiente manera:

En el capítulo uno, se presentará el marco metodológico con el que basaremos nuestra

investigación, apoyándonos en la metodología de Lean Manufacturing, así como técnicas y

herramientas de investigación.

En el capítulo dos se mencionan los antecedentes generales de la empresa: historia, perfil,

objetivo, misión, visión, políticas, reglas, organigrama y el giro que tiene en el mercado.

En el capítulo tres, se desarrollan los conceptos y herramientas que se manejarán en el trayecto de

éste proyecto, tales como: Lean Manufacturing y sus antecedentes; principios de lean thinking, las

7 mudas, Value Stream Mapping, 5‟S, Kaizen, herramientas de control estadístico, análisis de

riesgos y procesos entre otros.

El capítulo cuatro esta enfocado en la investigación y realización del diagnóstico, que nos

permitieron visualizar y detectar a detalle las deficiencias que se presentan en la empresa. Se

aplicaron las herramientas de Lean y su evaluación; se realizó una gráfica de radar de los 8

iii

desperdicios. Posteriormente se aplicaron herramientas estadísticas tales como diagrama de

pareto y diagramas de Ishikawa con sus respectivas evaluaciones. Así mismo, se elaboró el

modelado y mapeo de procesos, un layout actual de la empresa y el diagrama de procesos en el

que se desglosa el proceso de elaboración de la gorra.

El capítulo cinco esta enfocado en la propuesta para la reducción de desperdicios, en la que se

realizó el diagrama de proceso futuro y la propuesta del diseño de las 5‟S, así como los programas

y riesgos que se generarán en caso de ser implantados.

0


1


1.1 Planteamiento del problema

En este capítulo mencionaremos los métodos en los que nos basáremos para realizar nuestra

investigación, de modo en que ésta se pueda clasificar de diversas maneras originando técnicas

para la recolección y análisis de datos.

La empresa ha detectado durante el transcurso de sus actividades productivas que los niveles de

merma han aumentado considerablemente provocando la reducción de espacio en su área

productiva, generando así un ambiente inapropiado de trabajo, no obstante el desorden está

ocasionando la posible confusión entre la materia prima y el material inservible afectando

directamente la productividad de la empresa como los tiempos de servicio comprometidos con el

cliente.

El director de la compañía ha externado un ejemplo que nos permitirá comprender con más

claridad la problemática de la empresa, lo acontecido sucedió durante la fabricación de un lote de

cincuenta mil gorras que al final tuvieron problemas, ya que estas no cumplieron con los

requerimientos del cliente. En el siguiente párrafo se cita textualmente las palabras del director de

la compañía:

“Se compró material con otro proveedor, y ya que fue surtida la tela, nos dedicamos a estirarla

para dar el patrón de corte, se cortó, cosió, ya todo estaba listo y se dió la entrega del pedido.

Cuando este se recibió, el cliente se dió cuenta que las gorras venían de diferente nivel de color

por lo cual las regresaron, así que tuvimos que volver a realizar todo el trabajo desde el principio

consiguiendo la tela con el proveedor usual, por este motivo ya llevamos un mes de retraso con el

cliente”.

1.2 Justificación

Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo, sistema o proceso que le permita tener la

habilidad para identificar de manera oportuna las fallas hasta que el cliente las detecta, recordando

que todas las fallas de un proceso productivo tienen impacto monetario en la compañía. Es muy

importante detectarlos de forma temprana, como en el caso de la empresa que las fallas las

encuentra el cliente, por lo tanto, el costo de su reparación es muy grande por la cantidad de

2

retrabajos que tienen que realizar sumado el alto nivel de desperdicio generado, además se corre

el peligro de perder la confianza o peor aún perder al cliente.

Como se muestra en la figura 1.1 el impacto monetario que sufre la empresa es alto, debido a la

carencia de herramientas que le permitan obtener la habilidad para identificar las causas

potenciales que le generan desperdicio y fallas en forma temprana para atacarlos desde raíz, por

esta razón, la empresa tiene que desembolsar grandes cantidades de dinero con la finalidad de

rescatar la producción y cumplir con los requisitos del cliente.

1.3 Objetivo

El objetivo es determinar las principales causas que generan los desperdicios en la materia prima,

así como los productos defectuosos, conociendo el procedimiento de fabricación y componentes

del producto para posteriormente alinear los procesos con el fin de obtener un artículo de calidad y

lograr una mayor productividad.

Proveedores Entrega Fabricación Inspección Almacén Entrega Cliente

Alto

Bajo

Para la empresa el Costo es muy alto ya que el cliente

identifica la falla

Figura 1.1 Gráfica que muestra el costo e impacto de las fallas

detectadas durante las diferentes fases del proceso.

Fase del proceso donde se identifican las Fallas

3

1.4 Técnicas e instrumentos de investigación

Para la realización de la investigación se llevará a cabo un estudio exploratorio, ya que

proporcionara información fundamental de la problemática, apoyándonos en la metodología de

Lean Manufacturing debido a que esta técnica es poco abordada; mediante la observación

tomaremos fotografías las cuales nos proporcionaran información visual para analizar y percibir la

distribución de la empresa, maquinaria, materiales y espacios asignados donde podamos verificar

las mejoras que se puedan realizar, como son: herramientas del proceso de corte, obstrucciones

en el área del trabajo, ubicación del área de almacenaje, colocación de piezas del producto al

alcance del trabajador, espacio libre para mejor desarrollo en la estación de trabajo, etc. También

utilizaremos grabaciones que nos ayudarán a verificar detalladamente el proceso de fabricación

de gorras, realizando un Value Stream Mapping (VSM) actual e identificar causas potenciales de

desperdicios mostrando oportunidades de mejora para alinear los procesos y establecer un VSM

futuro.

Del mismo modo realizaremos un estudio descriptivo refiriendo los resultados de la observación

aplicada concerniente al comportamiento del proceso de fabricación de gorras. Por medio de la

entrevista se recabará la información relevante de la empresa, sobre el manejo de sus procesos

(ventas, planeación, compra de materiales, fabricación y distribución de las gorras) de igual

manera como influye la experiencia de los encargados de cada proceso para la toma de

decisiones en caso de presentarse defectos o errores y cuestionarios para conocer la opinión y

conocimiento que tiene el personal acerca de los procesos que realizan durante la fabricación del

producto, el nivel de compromiso que tiene con la empresa, verificar su capacidad de trabajo,

tiempos, conocimientos de desperdicios, limpieza, movimientos de materiales, equipo de trabajo y

errores, es decir, los cuestionarios permitirán conocer el nivel de madurez de la empresa para

utilizar las herramientas Lean Manufacturing.

En base a las investigaciones anteriores, se llevará a cabo un estudio explicativo, cómo su nombre

lo índica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da

éste, en el que se describirán los resultados obtenidos de las herramientas utilizadas para la

recopilación de información. Posteriormente graficar y determinar en que estado de Lean se

encuentra la empresa, para así enfocarnos específicamente en cada una de las herramientas que

presenten fallas en su aplicación y poder brindar mejoras.

4

Tomando en cuenta las metodologías antes mencionadas, se desea identificar los desperdicios

que presenta la empresa demostrando las causas que genera el despilfarro de materia prima

reduciendo al máximo la merma del producto para posteriormente aplicar técnicas de Lean.

La aplicación del cuestionario, permitirá evaluar el grado o situación (diagnóstico rápido) sobre la

utilización de herramientas Lean dentro de los procesos, esto será logrado por medio de un estudio

de información que arrojaran los llamados aquí en adelante “Medibles de Lean Manufacturing”.

Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario que a su vez tendrá una escala

máxima de 10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo

de la herramienta (oportunidad de mejora).

ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACION: __________

8 Desperdicios

1. Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna acción real

para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por parte del equipo de

trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las áreas de la planta.

SI

NO

2. El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en proyecto en

gran escala. Los compañeros de equipo tienen conocimientos limitados de los

8 desperdicios, los cuales son muy altos.

SI

NO

3. La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del desperdicio.

Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir los desperdicios,

aunque son altos los niveles de desperdicios.

SI

NO

4. Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su eliminación es

una rutina normal. Los niveles de desperdicio son bajos.

SI

NO

5. Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en actividades

específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los niveles de desperdicio

son de lo mejor en la industria (clase mundial).

SI

NO

Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera, transportación,

sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos innecesarios,

producción con defectos, utilización de las personas. La ausencia de

desperdicios indica que los compañeros de equipo de la planta no

toleran la muda (el desperdicio en las áreas de manufactura).

Figura 1.2 Ejemplo de Cuestionario

5

Con el resultado de todos los cuestionarios se realizará una gráfica de radar, en la cual cada

medible estará representado por medio de un rayo. Esta permitirá indicar los puntos a mejorar y

cómo enfocar el esfuerzo de todos para alcanzar esa meta, misma que puede y debe cambiar con

el tiempo de acuerdo al compromiso de los integrantes de la empresa.

Gráfica Lean Manufacturing

0

2

4

6

8

108 desperdicios

5 S

Actividades

Flujo de una sola pieza

SMED

Tiempo Takt

Análisis causa raíz/solución de

problemas

Control visual

Enfoque en desempeño por equipoMultiproceso/ multimaquinaTrabajo estandarizado

Kanban

Administración de WIP/FIFO

Paro de Línea

Mantenimiento productivo total

HEIJUNKA

Desarrollo de proveedores

Lean material Handling

Poka Yoke

Es importante mencionar que ésta gráfica con el tiempo se convertirá en una rueda que dará a

conocer a la empresa el avance de sus mejoras por medio de sus medibles, para un control de

costos a corto tiempo ya que son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son

clave para el mejoramiento continuo.

Figura 1.3 Ejemplo de Gráfica de radar.

6

1.5 Flujograma para el desarrollo del proyecto

Análisis DiagnósticoRecopilación

INICIO

Determinar el problema

Definición de objetivos

para llevar a cabo el

proyecto

Investigación sobre las

metodologías a utilizar

Diseño de evaluación

Lean

Visita de campo e

inspección visual

Grabación de proceso y

captura de fotografías

Aplicación de

evaluación Lean

Análisis de

resultados de

evaluación Lean

Realizar gráfica de

radar

1

Diagrama 1.1 Flujograma para el desarrollo del proyecto.

7

DiagnósticoAnálisisRecopilación

1

Diagnóstico de

gráfica y ver

herramientas Lean

de mejora

Levantamiento del

Layout actual

Definición del

cuestionario en base

a las herramientas

de mejora

Aplicación de

cuestionarios

Analizar datos

obtenidos de los

cuestionarios

La información es

útil

Realizar gráfica

donde refleja la falla

de la herramienta

Lean

NO

SI

Verificar puntos a

mejorar

Analizar grabaciones

y fotografías

2


8


2

Elaboración del

diagrama del proceso

actual

Elaboración del

diagrama de hilos del

proceso actual

Analizar y elaborar el

flujo de valor actual

Integrar tiempos Lead,

Cycle, Takt al VSM

Identificar desperdicios

por medio de las 7

mudas

Identificar áreas de

oportunidad por medio

de herramientas Lean

Aplicación de

herramientas

estadísticas para

detectar causas de

desperdicios

Las herramientas

muestran los

desperdicios

Analizar e identificar

donde se requiere

Kanban y en donde

supermercado

NO

SI

3


9


3

Alineación de

procesos cliente-

proveedor

Seleccionar el

proceso que marca

el cambio

Pacamaker

Determinar el Pitch

óptimo

Utilizar el método de

nivel de producción

Elaborar el estado de

Valor Futuro

Mostrar comparativo

de mejoras del

estado futuro contra

el actual

Segmentar el VSM

futuro para

programar el plan

propuesto

Elaboración del

programa para la

propuesta de

implantación

Presentación del

VSM futuro y

propuesta de

implantación a la

empresa

FIN


9


10


2.1 Historia de la empresa

El empresario Juan Luís Jiménez Sarabia inició laborando en una fábrica de confección de gorras

en la cual aprendió a realizar dichos artículos y observando la demanda que estos llevaban a cabo,

decidió independizarse y crear su propia empresa en el año de 1999 la cuál llamó Confección de

Gorras y Sombreros.

Al inicio contaba con un grupo de 5 personas, de la cuales eran un cortador, y cuatro costureros

incluyendo al dueño teniendo como principales clientes a pequeñas tiendas; el procedimiento para

la elaboración del producto se basa en:

Adquisición de materia prima como tela, visera de plástico, bies, broches de plástico y

metal, velcro, hilo, etcétera

Corte de piezas en tela que integran la gorra

Confección de la gorra

Empaque de la pieza terminada

Entrega al cliente

La realización de su producto, hacía que algunas de las tiendas le efectuarán pedidos de gorras de

distintos colores, además de diferentes modelos, y las personas que las vendían tenían su

maquinaria de bordado en las cuales sus clientes decidían que llevarían.

Así comenzó a operar esta microempresa con poca maquinaria, solamente se dedicaban a cortar

el material y coserlo, pero cuando surgía más demanda de pedido de lo que podían realizar,

solamente cortaban el material y contrataban una maquiladora para que esta les ayudara a coser

las piezas. Posteriormente empezó a adentrarse al mundo de fabricación de gorras, adquiriendo

nuevos clientes, confeccionando gorras para uso del personal tanto para promociones o

publicidad.

2.2 Perfil de la empresa

El servicio que ofrece es su principal orgullo, ya que la empresa ha obtenido la experiencia para

conocer las necesidades de cada uno de sus clientes, ya sea que éstos les proporcionen un

11

modelo en específico del producto o sea mejorado. Sus clientes reciben constantemente un

servicio de primera logrando con esto ser más competitivos.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre: Confección de Gorras y Sombreros

Dirección: Cerrada Cuauhtémoc # 1, Col. Tepalcates. C.P. 09210, Delegación Iztapalapa

México, Distrito Federal.

Teléfono: 20-99-24-15

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Es considerada como una microempresa, ya que cuenta con un número de 10 personas

incluyendo al dueño.

1 Cortador

8 Maquiladores

1 Deshebrador

OBJETIVO

Incrementar las ventas en un 10% cada año, a una cantidad de pedido de 500 piezas mínimo.

MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la fabricación de gorras, la cual vamos incrementando a diario

nuestra eficiencia y eficacia otorgando a nuestros clientes una gorra con calidad, tanto en la

materia prima como en su confección, brindando años de experiencia en la realización del

producto, así como una gorra que le perdure.

VISIÓN

Llegar a ser una empresa consolidada en la creación de gorras, así como adquirir un más amplio

mercado en la competencia, proporcionando un excelente producto.

12

Director

Ventas

Producción

Compras

Calidad

Suajador

Costura

Almacén

Empaque

Diagrama 2.1 Organigrama de la empresa.

POLÍTICAS

El material deberá estar debidamente cortado para no hacer desperdicio de éste

Se entregará a la fecha indicada por el cliente

Se comenzará hacer el pedido con un 20% de pago anticipado

REGLAS

El pago se realizará en depósito bancario

No se entregará el producto, si no esta debidamente liquidado

Se entregará a la persona responsable, a la persona que realizó la contratación

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

13

2.3 Producto

¿QUÉ ES UNA GORRA?

Una gorra, llamada también en algunos lugares cachucha, es una prenda para cubrir la cabeza. La

característica más usual de una gorra es su forma ajustada, es fácilmente reconocible por su gran

visera arqueada, además destaca su uso para promocionar eventos, compañías e instituciones.

Su uso puede ser para:

1.- Para la recreación y esparcimiento.

2.- Como parte de la vestimenta del individuo.

3.- Para la realización de trabajos de construcción.

4.- Por moda.

Foto 2.1 Diseño de Gorras. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

14

Diagrama 2.2 Componentes del producto.

COMPONENTES DEL PRODUCTO

GORRA

HILO

PLÁSTICO

TELA

METAL

OJILLOS DEPENDIENDO

EL MODELO

BROCHE DEPENDIENDO

EL MODELO

BOTÓN

BIES

GAJOS

FORRO DE VISERA

FORRO DEL BOTÓN

TAFILETE

ETIQUETA

VISERA

BROCHE DEPENDIENDO

EL MODELO

OJILLOS DEPENDIENDO

EL MODELO

HILO PARA ENSAMBLE

15

PARTES FUNDAMENTALES DE LA GORRA

MATERIALES PARA FABRICAR UNA GORRA

METAL.- se define como un material solidó, duro y resistente. Dentro de este rubro se encuentran

los ojillos y el broche que va en la parte trasera de la gorra y estos dependen del modelo de la

gorra, también se encuentra el botón que de igual manera es de metal y posteriormente se forra de

la tela con la que se hará la gorra.

VISERA DE

PLÁSTICO

FORRO DE

VISERA

GAJOS

BOTÓN DE METAL

FORRADO

DE TELA

OJILLOS

BORDADOS

CONTACTEL

Foto 2.2 Partes de la gorra. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

Foto 2.3 Broches de metal y Botón. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

16

PLÁSTICO.- su significado se aplica a las propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten

moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. De este material sólo se tiene la visera,

broche y velcro el cual depende del modelo de gorra.

Visera: es la parte delantera de la gorra teniendo como finalidad protegerse de los rayos del sol.

Broche: se utiliza para ajustar la gorra.

Velcro: es un sistema de apertura y cierre rápido. Cuenta en un lado con unos ganchos más ó

menos deformables que se agarran a una tira de fibras enmarañadas.

Foto 2.4 Visera. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

Foto 2.5 Broches de plástico. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

Foto 2.6 Velcro. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

17

TELA: es una estructura laminar flexible, resultante de la unión de hilos o fibras de manera

entrelazada o al unirlos por otros medios.

Los tipos de tela que se emplean para la elaboración del producto son: gabardina, malla, buldening

y micro fibra. Los elementos de este material son el bies que su utilización depende del modelo de

la gorra ya que es empleado para cubrir las costuras entre cada gajo y sirve como adorno; los

gajos, que van desde 4 hasta 7 y con ellos se forma la gorra. Con la misma tela se hace el forro de

la visera y el forro del botón de metal, así como el tafilete que es una tira de tela que va alrededor

de la gorra en la parte de adentro.

Bies: tira de tela cortada de manera oblicua respecto al hilo de la costura, que se emplea para

reforzar el borde de la gorra.

Hilo: es una hebra larga y delgada de un material textil, especialmente la que se usa para coser.

Este es uno de los materiales principales ya que con él se hace el ensamble de las partes de la

gorra y también se bordan los ojillos.

Foto 2.7 Tela y malla. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

Foto 2.8 Bies. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

Foto 2.9 Hilos. (Fotografías Autorizadas por la empresa)

17


18


3.1 ¿Qué es Lean?

Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua

del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y

metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en

liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente

exitosas hoy en día.1

¿De dónde viene Lean?

Enfoque de Producción en Masa

Low Tech

1950s

1940s

Aportación de Toyoda,

Ohno y Shingo

MIT University “Lean Thinking”

Womanck & Jones

Sistema de Manufactura Lean

SMED (Shingo)

Diseño de experimentos

(Taguchi)

Poka-Yoke (Shingo)

Six Sigma

1940s

1990s 1980s

1980s

1980s

1980s

1950s

1960s

1960s

S P C

1941-1945

Y

1980- 1990

Figura 3.1 Origen de Lean Manufacturing (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

1 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 9

19

3.1 .1 Antecedentes históricos de Lean

Henry Ford introdujo el primer auto (1908).En 1926, The Ford Motor Company tenía 52 diferentes

negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con más de 200,000 empleados. Su sistema

de producción incluía:

Visión y liderazgo

Desarrollo de los empleados

Estandarización del trabajo

Mejora continua

Toyota, en los setentas Kiichiro Toyoda y Shingeo Shingo, “Padre del Sistema Toyota”, observaron

el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de

producción. Observaron que el flujo de producción podía ser determinado por las necesidades del

cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños.

Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas enfocándose en el flujo, logró

beneficios inmediatos en reducción del Lead time, incremento de productividad, reducción del

trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio. 2

Dirigido por las necesidades del mercado el flujo ha continuado evolucionando, hasta ser lo que es

ahora como LEAN. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye:

Organización de las áreas de trabajo y controles visuales

Administración del cambio

Value Stream Mapping

Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción

Sistema de reposición de materiales basados en jalar/ Kanban

Células de manufactura

Flujo

Simple y visual Dirigido por la demanda Solo el inventario que se necesita Operación dirigida por Value Adders Lotes pequeños de producción Lead times mínimos

2 Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 10-12

Funcional

Complejo Dirigido por un Forecast Inventario excesivo Operación dirigida desde arriba Producción por lotes Lead time largos

20

3.1.2 Los 5 principios de Lean Thinking

1. VALOR

El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el valor. El valor sólo lo puede definir el

consumidor final en forma precisa en términos de productos específicos, con capacidades

específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos.

La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas

actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de producto especializados.

Proporcionar un producto o servicio incorrecto de forma correcta es desperdicio. 3

2. MAPA DE VALOR

El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto

específico (un producto o servicio, o una combinación de ambos) por las tres de gestión críticas de

cualquier empresa: la tarea de solución de problemas, que se inicia en la concepción y sigue en

el diseño detallado de ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la

información, que va desde la recepción del pedido a la entrega de éste, a través de una

programación detallada; y por último, la tarea de transformación física, con los procesos

existentes desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto terminado quede en

manos del cliente. 4

3. FLUJO

Después de conocer cuáles son los pasos que agregan valor dentro de todo el proceso y de haber

mapeado todo el proceso de la organización, el siguiente paso es la creación del flujo para las

actividades que agregan valor.

La alternativa de la Manufactura esbelta es redefinir las funciones, departamentos y la empresa,

para que se pueda hacer una contribución positiva a la creación de valor y para dirigirse a las

necesidades reales del personal en cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su interés

hacer que el valor fluya.

3 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99

4 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 99-100

21

Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades,

en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamble, aprendiendo a cambiar rápidamente

los dados o útiles necesarios para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las

máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar / “right sizing”) para que los pasos del

proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensamble) pudierán

llevarse a cabo inmediatamente uno después del otro, manteniendo en flujo continuo del objeto

que se estaba fabricando. 5

4. JALAR

Jalar, en términos sencillos, significa que nadie debe producir un producto o servicio hasta que el

cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más complicado. La mejor

manera para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es iniciar con un consumidor real,

que expresa una demanda para un producto real, y una señal de trabajo para todos los pasos que

se requieren para brindarle al producto o servicio el valor que el consumidor desea. En pocas

palabras, si el cliente no consume un producto o da la señal de que requiere uno, ninguno de los

procesos debe producir algo, ya que no se requiere cubrir ninguna necesidad o señal, y

únicamente se estarían generando desperdicios en el proceso. 6

5. PERFECCIÓN

Los cuatro principios iníciales interactúan entre sí, generando valor dentro de un flujo cada vez

más rápido, expone los desperdicios que estaban ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte

sea el jalón del cliente, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de ésta forma

podrán ser eliminados. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el

proceso de reducción de espacios, tiempos, costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un

producto que está más cerca de lo que el cliente realmente desea. De repente, la perfección, el

quinto y último principio de pensamiento esbelto, no parece una idea disparatada.

Tal vez el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, así los subcontratista,

proveedores, distribuidores, clientes, empleados puedan ver todo de forma que resulte más fácil

para descubrir mejores metodologías para la creación de valor produciendo una retroalimentación

prácticamente instantánea. 7




22

3.1.3 Las 7 Mudas de Lean Manufacturing

Se han identificado siete tipos de desperdicios (mudas) los cuales se describen a continuación: 8

Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción; esto es

producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean

almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.

Espera. Los operadores esperan, observando las máquinas trabajar o esperan por herramienta,

partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero es inaceptable que el

operador espere a la máquina o a la materia prima.

Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es

un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.

Sobreprocesamiento o Procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimientos de los

clientes, causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos

en lugar de valor al producto.

Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan

largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos por

transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas tales como

producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los

equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo,

controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus

actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera. Caminar también

puede ser un desperdicio.

Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas. Reparaciones o

retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo

desperdiciado.


23

3.1.4 Los 14 principios del sistema de producción Toyota

Según Liker (2004) estos son los 14 principios: 9

Filosofía de largo plazo

1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo, aún a

expensas de las metas financieras de corto plazo.

El proceso correcto produce resultados correctos

2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie.

3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción.

4. Nivele la carga de trabajo (heijunka).

5. Construya en su organización sistemas que detengan y resuelvan los problemas para

fabricar productos de calidad a la primera.

6. Estandaricé las tareas y capacite a su personal para logar el mejoramiento continuo.

7. Use control visual para que no se escondan los problemas.

8. Utilice equipos confiables: pruebe cuidadosamente la tecnología que sirve al proceso y a la

gente.

Agréguele valor a su organización desarrollando a su gente y a los socios.

9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan esta filosofía y enseñen a

otros.

10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.

11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de retos a alcanzar.

Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización que aprenda.

12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo.

13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere cuidadosamente todas las

opciones pero impleméntelas rápidamente.

14. Conviértase en una organización que aprende a través de una reflexión implacable y un

mejoramiento continuo.

9 Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”, 2007, pág. 255

24

3.2 Herramientas de Lean Manufacturing

3.2.1 Teoría de Restricciones (TOC)

La teoría de restricciones es una filosofía administrativa desarrollada por Goldratt, quien dice que

las restricciones determinan el desarrollo de un sistema y que cualquier sistema tiene pocas

restricciones. Define a las restricciones como cualquier cosa que limita el desarrollo de un sistema

para el logro de su meta, por lo tanto, se debe encontrar esa restricción o eslabón y hacer los

cambios necesarios para eliminarlo. 10

3.2.1.1 Bases de TOC

La teoría de restricciones esta basada en 5 pasos:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir como explotar esas restricciones.

3. Subordinar todas las operaciones a las restricciones.

4. Elevar las restricciones del sistema.

5. Mejorar de manera continua el sistema.

3.2.1.2 Tipos de restricciones

Restricciones físicas: Cuando la limitación puede ser relacionada con un factor tangible del

proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento esta impuesto por la demanda de su

productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados

contrarios a los deseados. 11

10

Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 26-28 11

Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt, pág. 29

25

3.2.1.3 Ciclo TOC

IDENTIFICAR

IDENTIFICAR restricciones, la Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el

sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar

cuán complejo o complicado sea. 12

EXPLOTAR

Decidir como EXPLOTAR restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcázar un mejor

desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a

utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema,

existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

SUBORDINAR

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los

recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el

paso anterior. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se

quiere realizar con éxito la subordinación. 12

ELEVAR

ELEVAR las restricciones de la empresa, para seguir mejorando es necesario aumentar la

capacidad de las restricciones. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción

La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda de crecimiento


26

REPETIR

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una

restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.

3.2.2 Tecnología de Flujo de Demanda (DFT)

Patentado por JCIT Internacional, (el Instituto de la Tecnología, Inc.) la Tecnología de Flujo de la

Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compañías fabricar los

productos basados en la demanda de cliente real en vez de confiar en pronósticos. El

acercamiento de la tecnología de flujo de la demanda a la fabricación se basa matemáticamente,

centrándose en respuestas, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz. 13

Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el

proceso de fabricación y el tiempo de reacción a los clientes. Eliminando la rigidez y por encima

asociado a la fabricación horario-basada, las compañías de flujo de la demanda benefician de una

IDENTIFICAR la restricción

Decidir como EXPLOTAR la restricción

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

ELEVAR la restricción

¿Hay una nueva

restricción?

Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua

Figura 3.2 Ciclo TOC. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)


27

reducción dramática en mercancías acabadas en el inventario mientras que liberan encima el

fondo de operaciones. 13

Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una

técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para

ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos

de los clientes.

La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo

que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla

ancha de productos, están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda del

cliente.

3.2.2.1 Las metas de la DFT

Las metas de la tecnología del flujo de demanda son producir una mezcla de alta calidad en el

tiempo más corto posible mientras que mantienen el costo de mercancías acabadas

competitivamente.

Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la

automatización, comercialización, ventas, entrada de orden, ingeniería, fabricación, surtidores, y

finanzas. 14

Alcance del DFT en una empresa.

Aumentar la calidad de los productos.

Ser más competitivos en el

mercado.

Búsqueda de un método que ayude a

cumplir eficientemente con las demandas del

cliente.

Mejorar procesos de manufactura. Reducir inventarios,

y obtener una mano de obra más flexible.

Reducir tiempos de producción.

Figura 3.3 Metas DFT. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)



28

3.2.3 Value Stream Mapping (VSM)

Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y materiales necesarios desde

que el cliente solicita su producto hasta que se entrega. Tiene como beneficio la relación entre

tiempos de valor agregado y tiempos de espera o valor no agregado. En muchos casos el flujo de

valor completo incluye varias compañías y plantas.

3.2.3.1 Valor Agregado y No Valor Agregado

Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que

cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio. Cualquier actividad que NO

adiciona valor es “desperdicio” y sólo le adiciona gastos al producto. Identificar el flujo de valor

para cada línea de producto es el primer paso del pensamiento Lean. 15

Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías:

Valor agregado

Muda tipo I.- no agrega valor pero es necesario, también se le llama trabajo de valor no

agregado

Muda tipo II.- no agrega valor y se puede eliminar

Muda = Desperdicio

Flujo de Valor Total Orden _________________________________________________________ Entrega Concepto _______________________________________________________ Lanzamiento Materia Prima ___________________________________________________ Cliente

Multi-planta

Planta

Acción Acción Acción

Acción Acción Acción Acción

Figura 3.4 Flujo de Valor (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)


29

Si se reducen las actividades de valor agregado, se tiene como resultado una mejora mínima.

Reduciendo desperdicio se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso.

3.2.3.2 Lead time, Cycle Time, Takt Time

Tiempo de proceso o Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a

transformar el producto hasta el final del proceso.

Tiempo de ciclo o como Cycle Time, es que tan frecuente una parte o producto es terminado en

un proceso, en un determinado tiempo, es igual a la suma de los tiempos de ciclo de cada

operación individual dentro del proceso.

Takt Time, se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el

indicador para producir. Marca el ritmo de producción y controla la sobreproducción y los

inventarios en proceso.

El Takt Time se obtiene dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad total

requerida.

3.2.3.3 Mapa del flujo de valor

Un mapa de flujo de valor es una descripción gráfica de cómo fluyen los materiales y la información

conforme el producto va adquiriendo valor. 16

Nos ayuda a implementar efectivamente la mejora continua

Nos da una visión panorámica general del flujo de valor actual y sus fuentes de

desperdicio

Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una mejora en

el proceso

Facilita la visión y el diseño del flujo de valor futuro

Tiempo disponible

Demanda

Takt Time (T/T)

=


30

Mapeo del flujo de valor

Mapear el estado actual mostrando los flujos de

información y de materiales

Medir/observar datos para encontrar oportunidades de

mejora

Diseñar el estado futuro del proceso

Mapear el estado futuro de flujo de materiales y de

información

Segmentar el flujo de “ciclos” para planear la

implementación

Desarrollar el programa de implementación, con

objetivos, responsables, fechas y revisiones

programadas

Ejecutar el plan y darle seguimiento

Flujo Físico del Material

Planear la implementación y

ejecución

Diseño del Estado

Futuro

Mapa del estado

actual

Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de

producto

Inventario de materia

prima

Inventario de

producto

terminado

Figura 3.5 Flujo físico de material. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

31

Flujo Físico con Datos

Cantidad de inventario

Datos proceso 2


Datos proceso 1

Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de

producto

Entrega de Materias primas

Datos Cadena de Suministros

Inventario de materia prima


Datos proceso n

Inventario de producto terminado


Datos Demanda de

producto

Figura 3.6 Flujo físico con datos. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt) 3

1

32

Datos a recolectar

Flujo de la información

Forecast y órdenes de clientes. Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al

departamento de control de la producción. Anote también el medio de comunicación,

ejemplo e-mail, fax, teléfono, etcétera

Forecast y órdenes a proveedores. Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el

proveedor para ordenar las materias primas por parte de control de producción

Programa de producción. Anote la frecuencia de comunicación entre control de la

producción y los diferentes procesos productivos

Programas de producción informales. Anote cualquier programa no oficial así como el

esfuerzo invertido por el personal de piso, que esté fuera del programa oficial acordado por

producción y control de la producción

Tiempo de ciclo

Tiempo/cambios

Uptime

Desperdicio

Turnos Tiempo de ciclo

de lotes

Tripulación

Proceso

I Cliente Proveedor

Cantidad

Modelo solicitad

Demanda

Variación

Paquete (piezas)

Freq. de envío

FG inventario

M.P. Clave

Freq. de envío

Paquete (piezas)

RM inventario

Figura 3.7 Datos a recolectar. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

33

Forecast

Órdenes

Programa de embarques

Programa de producción



Órdenes de materia prima

Materia prima


Datos proceso 2


Datos proceso 1

Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de producto

Entrega de

Materias primas




Datos proceso n



Datos Demanda de

producto

SAP

Producción control

Figura 3.8 Flujo de la información. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

33

34

3.2.3.4 Mapa de valor del estado actual

T/T = Takt Time

Forecast

Órdenes

Programa de embarques




Órdenes de materia

prima

Materia prima


Datos proceso 2


Datos proceso 1

Proveedor

I

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Proceso n

I

Embarque

Cliente

Entrega de

producto

Entrega de

Materias primas




Datos proceso n



Datos Demanda de

producto

SAP

Producción control

VA Time

NVA Time

Pacemarker

X 1 seg. X 2 seg. xn seg. X 1 día x 2 días x 3 días vn días

Figura 3.9 Marcapasos del Cliente. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)

34

35

El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total

Provee el inventario necesario para asegurar la entrega de la producción diaria al

consumidor final

Provee la distancia recorrida en Km. La distancia que crea valor son solo algunos Metros

3.2.3.5 Diseño del estado futuro

A continuación se mencionan los pasos para llevar a cabo el diseño del estado futuro: 17

Paso 1.- Determina el Takt Time

Seleccione el proceso que marca el ritmo Pacemaker

Diseñe vínculos con Cliente Proveedor

Determine la pichada óptima de las entregas Pitch

Utilice el método de “Level Production” y determine el mejor

programa de producción

Identifique donde se requiere Kanban y

donde un supermercado

Determine el Takt Time

Identifique procesos de flujo continuo y balancee la línea al

Takt Time

Identifique áreas de mejora críticas:

Trabajo estándar

Reducción de arranques


Poka Yoke

SMED

Tiempo disponible

Demanda total

Takt Time =

Figura 3.10 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black Belt)


36

Paso 2.- Identificar los procesos que puedan vincularse en un solo flujo. 17

Ver si se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que las líneas se

sincronicen con el Takt Time

Los procesos distantes pueden necesitar un “supermercado” para alinearse a la línea

principal

Los tiempos de cambio deben ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo

Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros procesos debe de ser

confiable para así evitar el paro de la línea entera

Si algún proceso trabaja para más de uno, se debe trabajar con un “Buffer” dentro de un

supermercado

El trabajo estándar es necesario si la variación del tiempo de ciclo es inaceptable

Las partes defectuosas en una línea Lean, son altamente destructibles. El Poka Yoke y

otras acciones correctivas de problemas de raíz son requeridas si el índice de aceptación

es extremadamente alto

Paso 3.- Identificar Kanban y supermercado.

Se usa Kanban para vincular procesos donde sea posible

Se usa Supermercado donde el Kanban de proceso no sea práctico por la distancia o

debido a requerimientos compartidos del servicio

Paso 4.- Diseñar el vínculo con el cliente.

Consideraciones con los clientes:

Variabilidad en la demanda del cliente.- si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario

un supermercado de producto terminado para absorber las fluctuaciones

Flexibilidad en la capacidad.- si la línea es lo suficientemente capaz de absorber las

fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el supermercado de producto terminado

Confiabilidad en los procesos.- un supermercado de producto terminado será necesario

para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable

Requerimientos de un número grande de modelos, durabilidad de los productos y

limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos darán el tamaño de los

supermercados


37

Opción 1:

Construyendo para enviar

Proceso

Requerimientos del cliente

Ensamble final Shipping

Flujo

CLIENTE

Producto Terminado Supermercado

Opción 2: Construyendo para supermercado

Figura 3.11 Diseño del “Estado Futuro”. (Curso de certificación Lean Sixsigma Black

Belt)

Proceso


CLIENTE Ensamble final

Shipping

Flujo

Proveedor

1 pieza M.P.

Proceso 1

Kanban Inventario

M.P. Eliminado

Proceso 2

Opción 1: Una pieza fluye del proveedor

1 pieza M.P.

Flujo

Proveedor

Control Prod. Órdenes

Materia Prima Supermercado

Proceso 1

Proceso 2

Parte

Opción 2: Usar un supermercado de Materia Prima


Flujo

38

Paso 5.- Seleccione el proceso que marca el ritmo.

Órdenes diarias

CLIENTE

Proceso 1

PACEMAKER

Materia Prima Supermercado

PROVEEDOR

Shipping

Proceso n

Shipping

Proceso2

Shipping

Scrap Std work

IP Kanban

Std work C/T reduction

Interproceso Supermercado

Std work changeover

Std work downtime

Producto terminado

supermercado

Std work


Órdenes diarias


38

39

Paso 6.- Determinar la pinchada y método de nivelación

Es necesario liberar trabajo al proceso “marca paso” en pequeñas cantidades en intervalos

de “pinchada”

Es conveniente basar la “pinchada o paso” en tamaño de lote y el tiempo Takt

3.2.4 Administración visual

El objetivo de la Administración visual, es que cualquier persona pueda entender el proceso o las

indicaciones, sin tener que involucrarse. La administración visual debe permitir la rápida

identificación de los problemas, a fin de corregirlos inmediatamente y evitar problemas mayores.

Cada equipo o sección de la planta debe tener un espacio que contenga sus indicadores

(medibles) y los responsables del área deben mantenerlos actualizados a fin de lograr las metas

acordadas con la administración.

En producción o en las oficinas, la meta de la administración visual es darle a la gente el control

requerido en el área de trabajo. Hay varios niveles en los que se pueden aplicar y son los

siguientes.

Señalamientos

Generando información para el área de trabajo

Entrenamiento y estándares

Eliminar las causas de los

problemas

Cambio físico del área de

trabajo

Figura 3.14 Niveles de Control. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 82)

40

3.2.4.1 Herramientas de la administración visual

Las herramientas más importantes de la administración visual son:

ANDON

Herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en un área. Un andon típico es

un tablero en una parte alta de la compañía con indicadores de áreas o estaciones de trabajo:

cuando alguna luz se enciende indica problemas en esa área. 18

KANBAN

Es la herramienta indicada para controlar la información y regular el transporte de materiales entre

los procesos de producción. Son tarjetas adheridas a los contenedores que almacenan los lotes de

tamaño estándar. El Kanban tiene cuatro propósitos:

1. Prevenir la sobreproducción.

2. Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos.

3. Sirve como herramienta de control visual para los supervisores de producción y para

determinar cuándo la producción va por debajo o por arriba del programa.

4. Representa un contenedor en el mapa de proceso.

Kanban proveedores para

propósitos externos.

Kanban entre procesos para

propósitos internos

Señal kanban para la programación

de los lotes en los procesos

Kanban en proceso para la

programación del flujo de los procesos

Kanban de producción

Kanban de retiro

Tipos de Kanban

Figura 3.15 Gráfica de los tipos de Kanban. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 76)


41

3.2.4.2 Categorías de herramientas de control visual

TIPO PROPÓSITO GENERAL

Storyboards

(pizarrón)

Para compartir información sobre proyectos de mejora. Para educar

y motivar.

Letreros Para compartir información visual en el punto de uso.

Mapas Para mostrar los procesos actuales, los procedimientos estándar de

operación, direcciones, etcétera.

Kanbans Para controlar el retiro de los inventarios. También puede ser usado

para regular las órdenes de fabricación a los proveedores.

Lista de revisión Es una herramienta operacional que facilita seguir con los

estándares, procedimientos, criterios, etcétera.

Indicadores Para mostrar la ubicación correcta, tipos de artículos, cantidades,

direcciones, movimientos adecuados, takt time, etcétera. Todo esto

con el fin de colocar la información necesaria dentro del área de

trabajo.

Andon/Alarmas Para proveer una señal fuerte y contundente que no pueda pasar

inadvertida en donde se tenga una anormalidad o se requiera tomar

una acción.

A prueba de error Para prevenir los problemas o anormalidades antes de que ocurran

o sigan al siguiente proceso o paso.

3.5.1 Mistake Proofing / Dispositivos a prueba de error (Error Proofing- Poka yoke)

Aunque el concepto de poka yoke ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, fue el

Ingeniero de producción japonés Shingeo Shingo, quien desarrolló la idea como una herramienta

formidable para alcanzar cero defectos y eventualmente, eliminar las inspecciones de control de

calidad. 19

Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “a prueba se tontos” (“fool-proofing”).

Reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó

proponiendo el término poka yoke, generalmente traducido como “a prueba de errores” o “de

fallos” (“fail-safing”). En japonés, significa evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).

Figura 3.16 Categorías de herramientas de control visual. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 83)


42

La idea detrás del poka yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores. Asumiendo las tareas

repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el poka yoke puede liberar el tiempo y mente

de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas o que añaden valor. 20

Este método ayuda al operador a evitar errores en su trabajo causados por olvidar alguna parte del

proceso o bien por instalar una parte equivocada, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo

acabo y están basados en conocer el error que causa un defecto. Por lo tanto, el poka yoke se

enfoca en diseñar dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos.

3.5.1.1 Elementos de Poka-Yoke

Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka yoke nos ayudan a

evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se comentan errores. Los poka yoke ayudan

a fabricar la calidad en el proceso. Aquí se muestran las cinco de poka yoke para detectar o evitar

defectos causados por errores humanos. 21

1. Pines de guía de distintos tamaños: son tacos de guías y topes para evitar colocar

piezas o herramientas de forma incorrecta.

2. Alarmas y detección de errores: son alarmas y señales luminosas que avisen de

posibles defectos.

3. Switchs de límites: para comprobar la posición de las piezas o si éstas se retiran antes

de terminar el proceso.

4. Contadores: que miden si se han hecho todas las operaciones a todos los productos.

5. Listas de chequeo de tareas: para comprobar si se han realizados todas las partes del

proceso.

3.5.1.2 Funciones básicas de Poka-Yoke

El poka yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos: 22

Paro.- Detener el proceso cuando un defecto ha sido pronosticado o detectado

Control.- Prevenir que ocurran los defectos o que éstos pasen a siguientes procesos

Advertencia.- Señales que indican que el defecto se ha pronosticado o detectado




43

Un defecto existe dentro de dos estados:

Predicción: el reconocimiento de que un error está a punto de ocurrir

Detección: reconocer que un error ha ocurrido

3.5.1.3 Poka-Yoke Ocho principios para la mejora

1. Construya la calidad en los procesos. Haz imposible producir productos con defectos aún

cuando un error se haya cometido.

2. Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores

no son inevitables.

3. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta.

4. No pienses en excusas, piensa en cómo hacerlo de la manera correcta.

5. Un 60% de oportunidad de éxito es suficiente, no esperes a que venga la súper idea, ésta

pudiera no venir jamás.

6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos para

eliminarlos.

7. Diez cabezas piensan mejor que una, mantén al equipo enfocado en ideas de mejora.

8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco “¿por qué?” y un “¿cómo?” 23

3.5.2 Trabajo estándar

3.5.2.1 ¿Qué es trabajo estándar?

El trabajo estándar es una herramienta que define la interacción de una persona y una máquina

para producir algo. Además detalla el movimiento del operador y la secuencia de operación de una

máquina.

El trabajo estandarizado es establecer procedimientos de trabajos precisos para cada operador en

el proceso de producción. Está basado en tres elementos que son: 24

1. Tiempo Takt (takt time). Es el ritmo al cual el producto necesita ser fabricado para cumplir

con los requerimientos del cliente.

2. La secuencia precisa de trabajo, en la cual el operador realiza las tareas dentro del

tiempo takt.


44

3. El inventario estándar. Incluye las unidades en las máquinas requeridas para mantener el

proceso operando suavemente.

3.5.2.2 Implementación del trabajo estándar

El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y

seguridad. Aquí se tienen unos pasos para implementar el trabajo estandarizado: 25

1. Trabajar junto con los operadores para determinar los métodos más eficientes y

asegurarse de que todos están de acuerdo.

2. Usar la hoja de la combinación del trabajo estándar para entender cómo los tiempos de

ciclo de los procesos se comparan con el takt time.

3. Agregar el takt time, un medible crítico para el trabajo estandarizado.

El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor

método y secuela para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la

secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo de ciclo (Figura 3.17) esta hoja

debe colocarse en el área de trabajo.

Los pasos a seguir para llenar esta hoja son: 26

1. Dibujar el layout de la cédula sobre la hoja e identificar todos los artículos.

2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.

3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.

4. Llenar la información requerida dentro de la hoja.

5. Colocarla en el área de trabajo.

Alcance de las

Operaciones

Proceso: Ensamble del Trucky

Fecha de preparación: 20/09/2006

Compañía: Tec Motor Company

Fecha de revisión:

Inspección

de calidad Equipo de Seguridad

Inventario en proceso

(WIP)

# de piezas en WIP Takt Time

Tiempo Operador

Tiempo Máquina

14 43 seg. 30 seg. 23 seg.



45

La hoja combinación del trabajo estándar (Figura 3.18) muestra el flujo de los materiales y las

personas dentro del proceso. Especifica el tiempo exacto de cada secuencia de trabajo dentro de

una operación, incluyendo el tiempo mientras se camina.

Si el tiempo de ciclo es más largo que el takt time, la operación debe ser mejorada para alcanzar el

takt time. Esta puede incluir la asignación de algunos elementos de trabajo a las operaciones que

sean más rápidas que el takt time.

Los pasos recomendados para llenar esta hoja son: 27

1. Separar las actividades de cada trabajador en diferentes elementos.

2. Tomar el tiempo a cada elemento.

3. Documentar el tiempo invertido en caminar.

4. Llenar la hoja:

a) Enlistar los elementos y los artículos asociados.

b) Graficar cada elemento y los tiempos invertidos en caminar.

5. Colocar la hoja en la estación de trabajo.

Ensamble

Colocar cajuela

Colocar techo

Colocar llantas

Colocar Rines

Producto Terminado

Materia Prima

2 2

2 2 3

3

7 5 6

4

3 2 1

Figura 3.17 Hoja de trabajo estandarizado. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 59)



46

Operador: Raúl Gómez

# de parte Trucky Fecha: 20/09/2006 Requerimiento

por turno:

600/Turno Manual

Automático

Caminar Nombre del

Proceso

Ensamble Departamento: Producción Takt time: 46 seg.

# de

pasos

Descripción de las operaciones Tiempo Tiempo de las operaciones (segundos)

Manual Auto Caminar 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”

1 Recibir materia prima 2 2

2 Estampar pieza #30034 1 5 1

3 Ensamblar piezas #8000 y 30034 2 2

4 Ensamblar #90012 y subensamble del paso 3 2 1


6 Ensamblar #37088 1 5 1




10 Ensamblar #70230 1 7 1


12 Ensamblar #30030 1 6 1


14 Ensamblar #6000 y subensamble del paso 13 2

15 Transportar subensamble a área de pintura 1

16 Pintar trucky 3

Totales 30 23 16 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”

Figura 3.18 Hoja de combinación del trabajo estándar. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 60) 4

6

47

3.5.2.3 Beneficios del trabajo estándar

Los beneficios del trabajo estandarizado son: 28

Reduce el desperdicio

Documenta el proceso real

Se visualizan áreas por arriba del Tiempo Takt

Nivela el trabajo entre operadores y operaciones

Reduce el inventario

Reduce el tiempo de proceso (Lead Time)

Reducción de lesiones y actividades con mucho esfuerzo

Incrementa la productividad

Aumenta la capacidad sin aumentar los recursos

Base de referencia para actividades de mejora

3.5.3 Sistema de Lean de Administración Diaria (SLAD)

3.2.7.1 ¿Qué es SLAD?

Es una serie de procedimientos y procesos que permite a pequeños grupos intactos en todas las

áreas de la organización, enfocarse continuamente a mejorar los procesos de trabajo del día a día

(Kaizen). 29

3.2.7.2 Juntas de inicio de turno

Es una Junta que se hace diario con un grupo de trabajo

Cambia la conducta día con día

Una manera de compartir información

Un enfoque disciplinado que conduce a las mejoras continuas

Una manera de enfocarse en el espíritu de equipo

Ayuda a fomentar la formación de equipos

Se llevan a cabo enfrente del Tablero Visual (PVD)



48

3.2.7.3 Display visual primario

Su objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de resultados al nivel del

piso.

Es donde se colocan los “Metrics” de cada área (productividad, calidad, seguridad, 5 S,

asistencias, etc.)

Foco de atención durante las juntas al inicio de turno

3.2.7.4 Indicadores de Desempeño

Establece los objetivos a los que se deben de enfocar los grupos

Revisado por los facilitadores cada dos horas en promedio

Cada turno se registran la producción y los asuntos más importantes

Los operadores desarrollan las acciones para resolver problemas 30

3.2.7.5 20 Claves para evaluar una planta

Se concentran en un sistema el cual se define el significado de la excelencia en veinte áreas

vinculadas con la calidad, las entregas y los costos. Demuestran cómo las mejoras en todas esas

áreas trabajan conjuntamente para incrementar la competitividad global de la compañía

(Kobayashi, 1993). 31



49

9

Mantenimiento

de máquinas y

equipo16

Programación

de la

producción

1

Limpieza

y

organización

4

Reducción de

los inventarios

15

Trabajadores multihabilidades

10

Políticas de

tiempo en la

planta

19

Conservación

de energía y

materiales

6

Análisis de

valor

18

Utilización de

micro -

procesadores

8

Fabricación

sincronizada

5

Tecnologías

de cambios

rápidos de

útiles

11

Sistema de

aseguramiento

de calidad

7

Fabricación

con

supervisión

cero

12

Desarrollo de

proveedores

2

Racionalizar

en el sistema/

dirección de

objetivos

20 Capacidad

tecnológica

17

Control de la

eficiencia

13

Eliminar

desperdicio

(mapeo del

proceso)

14

Educar a los

trabajadores

para hacer

mejoras

3

Actividades de

pequeños

grupos

Reforzamiento

de calidad

de fabricación

*

Energizar

lugares

de trabajo

Mejor

(calidad)

Más barato

(costo)Más rápido

(tiempo de

fabricación)

Figura 3.19 Diagrama de relaciones de las 20 claves. (Alberto Villaseñor Contreras, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, pág. 18)

49

50

3.5.4 Kaizen

Es el término japonés para el mejoramiento continuo y es el proceso para hacer mejoras

incrementalmente, no importa lo pequeñas que sean, y alcanzar las metas de Lean de eliminar

todos los desperdicios que generan un costo sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar

efectivamente a los individuos en grupos pequeños, a solucionar problemas, documentando y

mejorando los procesos, recolectando y analizando datos y a manejarse por sí mismos.

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal,

familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, kaizen significa mejoramiento

continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades para el control total de la calidad, círculos de control

de calidad o relaciones laborales puede resumirse a una palabra kaizen. Kaizen es el concepto

que cubre esas prácticas “exclusivamente japonesas” que alcanzaron fama mundial. 32

KAIZEN EN FUNCIÓN DE LA INNOVACIÓN

Existen dos enfoques contrastes para progresar; el enfoque gradual y el enfoque del gran salto.

Por lo general, el enfoque gradual se da mediante el kaizen se genera en un proceso continuo, en

tanto el otro, se hace a través de una innovación y, por lo general, es un fenómeno de una sola

acción.

En la figura 3.20 se comparan las principales características de kaizen y de la innovación. Para

implementar el kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete

herramientas de control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, plantillas

de inspección, diagramas de dispersión, diagramas de flujo, histogramas y gráficas de control).

Con frecuencia, todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte, la innovación requiere

tecnología altamente sofisticada, así como también una enorme inversión. 33

Kaizen requiere una dedicación sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administración. Las

inyecciones de capital no sustituyen a esta inversión de tiempo y esfuerzo. Invertir en kaizen

significa invertir en las personas.

32

Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85 33

Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota,”Manual de Lean Manufacturing Guía básica”, 2007, pág. 85-86

51

En pocas palabras, kaizen está orientado a las personas, en tanto la innovación está orientada a la

tecnología y el dinero.

Kaizen Innovación

1. Efecto Largo plazo y larga duración

pero sin dramatismo

Corto plazo pero dramático

2. Paso Pasos pequeños Intermitente y no incremental

3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil

5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos

“campeones”

6. Enfoque Colectivismo, esfuerzos de

grupo, enfoque de sistemas

Individualismo áspero, ideas

y esfuerzos individuales

7. Modo Mantenimiento y

mejoramiento

Chatarra y reconstrucción

8. Chispa Conocimiento convencional y

estado del arte

Invasiones tecnológicas,

nuevas invenciones, nuevas

teorías

9. Requisitos prácticos Requiere poca inversión,

pero gran esfuerzo para

mantenerlo

Requiere mucha inversión y

pequeño esfuerzo para

mantenerlo

10. Orientación al

esfuerzo

Personas Tecnología

11. Criterios de

evaluación

Procesos y esfuerzos para

mejores resultados

Resultados para las

utilidades

12. Ventaja Trabaja bien en economías

de crecimiento lento

Mejor adaptada para

economías de crecimiento

rápido

3.5.4.1 Kaizen Blitz

La palabra blitz significa corto plazo, concentrado, eliminación rápida de desperdicios en el lugar

de trabajo. Entonces, se puede decir que kaizen-blitz se enfoca a producir mejoras radicales y

rápidas en el desempeño de los procesos. Lo mejor de esto es que los resultados no se logran por

Figura 3.20 Características de Kaizen y de la innovación. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 87)

52

profesionales con presupuestos ilimitados, sino por empleados comunes. Además, como no hay

mucho tiempo para presentaciones, el lugar ideal para esto es el mismo punto de acción.

El kaizen-blitz sigue un proceso de 4 fases: 34

Fase 1- Diagnósticos. Consiste en un análisis en el lugar. Identificación de oportunidades,

priorizar y calendarizar proyectos, y proporcionar un análisis de costos y ahorros. Planear la

comunicación de los procesos y objetivos al resto de la planta. Planear, hacer, verificar y actuar,

entre otras actividades a realizar.

Fase 2- Planeación del taller. Aquí se pretende desarrollar un plan detallado del taller, en donde

se colocan los objetivos y limitaciones, se identifican los equipos que actuarán en los procesos

seleccionados, se identifican recursos requeridos y se planifica la reunión del taller.

Fase 3- Implementación. Básicamente la intervención del kaizen-blitz está basada en ciclos

rápidos o en entrenamiento y educación, para lo cual se requiere que en las sesiones se promueva

el cambio de procesamiento. También se tiene un análisis y documentación del proceso actual,

aprender y experimentar “nuevas” aproximaciones, desarrollar una nueva visión del área de

trabajo, además de implementaciones rápidas y de la medición de los resultados.

Fase 4- Seguimiento. Esta fase es crucial para mantener las ganancias obtenidas y fijar las

mejoras de los equipos. Algunos cambios requieren de un periodo mayor de tiempo.

Entonces, se tiene que la actitud kaizen consiste en pequeñas mejoras todos los días por todas las

personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente. Debemos acelerar el proceso de mejora

concentrando nuestra atención y recursos en donde las mejoras tengan mayor impacto.

3.9 Las 5 S

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo

efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo.

5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan

valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad


53

Como un aspecto preliminar al esfuerzo de implementación de las 5 S, debe asignarse un tiempo

para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros

Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la

motivación de los empleados

Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar

herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo

físicamente agotador y liberando espacio

A continuación se explicará 5 s:

SEIRI (SELECCIONAR) “IDENTIFICAR LO QUE SIRVE DE LO QUE NO SIRVE”

Ejecutar el Seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son,

procediendo a descartar estos últimos. Esto implica una clasificación de los elementos existentes

en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que

son necesarios. Un método práctico, para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a

utilizar en los próximos treinta días.

El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función

de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como

promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y

70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se

utilizan entre el 20% y 30% de las veces. 35

Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los

numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). El gemba está lleno de

máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,

materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de

trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros. 35

Poner en práctica el Seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment), para

que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los

postulados generales dictados por la dirección.

35 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 10-13

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

54

SEITON (ORGANIZAR) “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”

El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de

haber practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también

suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el

tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un

nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número

máximo de ítems que se permite en el gemba.

Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de

documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de

tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la

mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos. 36

SEISO (LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que

pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se la considera como una actividad

fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir

muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del

mantenimiento de máquinas e instalaciones. 37

Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema

que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos

detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y

tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. 37

Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que

pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. La labor de limpieza

con un espacio físico reluciente es una importante fuente de motivación para los empleados.

36

Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 20-25 37

Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 34-36

55

LAS TRES K

Tienen éstas que ver con las palabras japonesas Kiken (peligroso), Kitanai (sucio) y Kitsui

(estresante), todo lo cual se opone al gemba como lugar donde se agrega valor real.

No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el

color, el calor y la acústica. Así un suministro adecuado de luz debe ser el primer objetivo, puesto

que la luz es el requisito esencial para ver. Los colores claros de las paredes son tan importantes

como la luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a

crear un ambiente lóbrego y deprimente.

Concentrar el alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo, identificar y localizar fácilmente el

equipo contra incendio, el de primeros auxilios, así como las diferentes tuberías de servicio, ductos

de alambrado eléctrico, etc. 38

Si el color se usa de manera racional, se logrará un mejor y más seguro ambiente, en el cual se

reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un estado de ánimo negativo en

los trabajadores. Los colores mal aplicados no sólo pueden ser motivos de distracción sino también

de riesgo, debido a detalles poco importantes que estén demasiado alumbrados en perjuicio del

señalamiento de riesgos de mayor importancia.

Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o peligro si se le emplea indebidamente.

Entre las fallas de alumbrado más importantes se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el

deslumbramiento incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante.

En cuanto a los problemas acústicos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente

en cuenta por los efectos que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e

improductividades. Una exposición excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa

molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del diálogo. El conocimiento sobre la sordera

ocupacional y su relación con el ruido ha avanzado en la última década. En la actualidad, es

posible valorar con bastante precisión el riesgo resultante de prácticamente cualquier ruido en la

industria en general. 39



56

En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la Dirección y su

Staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la excelencia

en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que

sólo será factible mediante un ámbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la

importancia que el kaizen le da como principio filosófico fundamental al respeto por el ser humano,

y respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros y el estrés en

el gemba.

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo

adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno

de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente relacionado con el punto anterior sobre las

Tres K.

Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el

empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme

a las normativas de seguridad de la empresa. 40

Para la protección en lo relativo a este ítem se requiere adoptar las siguientes precauciones: 41

a) Orden y limpieza adecuados. La importancia de un ambiente limpio y seguro, no pueden

dejarse a un lado. Si una persona está trabajando en un ambiente sucio y descuidado, puede

pensarse que no tiene mucho cuidado en su higiene personal.

b) Consulta y prevención. El modo más sencillo de tener limpieza es hacer que los obreros

participen en juntas o charlas sobre trabajo, en comités de seguridad o círculos de control de

calidad, a los efectos tanto de conocer tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos, y

c) Equipo de protección. Guantes, mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el

contacto y son muy útiles contra los riesgos físicos y mecánicos de la piel; pero el mejor equipo de

protección es inútil si no se mantiene limpio.

40

Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 58-59 41

Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 60

57

SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida

en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto

entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo

implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una

limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También

implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al

cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se

hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.42

Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la

filosofía implícita en las 5 S y sus beneficios: 43

Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros

Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la

motivación de los empleados

Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de

buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el

trabajo físicamente agotador y liberando espacio

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

Destaca los muchos y diversos tipos de mudas

Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario

Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador

Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales,

líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de entrega

Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba

Hace visible los problemas de calidad

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación

Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo

Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad


43 Luís Socconin y Marco Barrantes, “El proceso de las 5´S en acción”, 2007, pág. 65

58

NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES

Seiri–

Clasificación

Distinguir lo necesario de lo necesario para trabajar productivamente.

Establecer un criterio y aplicarlo al eliminar lo innecesario. Practicar la estratificación para establecer prioridades. Ser capaz de manejar problemas de desorden y suciedad.

Eliminar todas las cosas innecesarias y removerlas del área de trabajo. Aprovechar los lugares que se despejan. Determinar el destino final de todas las cosas que se retiren del entorno laboral.

Seiton–

Organización

Consiste en ordenar los diversos artículos que se poseen, de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.

Tener un área de trabajo que refleje orden y limpieza. Tener una distribución de planta eficiente. Se incrementa la productividad eliminando desperdicio al tratar de localizar las cosas.

Emplear un almacenamiento funcional. Ordenar artículos por claves alfanuméricas o numéricas. Determinar lugares de almacenamiento por periodos.

Seiso–

Limpieza

Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estación de trabajo.

Lograr el grado de limpieza adecuado a las necesidades. Lograr un nivel de cero mugre y suciedad. Contribuir en la prevención de fallas en equipos. Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene.

Limpiar e inspeccionar equipo, utensilios, comedores, vestidores, casilleros, sanitarios, etc. Integrar la limpieza en las tareas diarias. Asignar tiempo para realizar la limpieza.

Shitsuke–

Disciplina

Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.

Convertir en hábito el cumplimiento apropiados de los procedimientos de operación.

Establecer procedimientos estándares de operación. Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido. Establecer un sistema de control visual. Corregir cuando no se cumplan las reglas. Promoción de las S en toda la compañía.

Seiketsu–

Estandarización

Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.

Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos actúen al mismo tiempo, con el fin de lograr que los resultados de dichos esfuerzos sean perdurables.

Establecer estándares visuales de tal forma que sean fáciles de seguir. Realizar evaluación con enfoque a la prevención. Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las cuatro primeras S.

Figura 3.21 5 S implementadas en la empresa. (Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing, pág. 80-81)

59

3.3 Herramientas para la Mejora Continua

3.3.1 Principio de Pareto

Este principio nos sirve para categorizar causas que inciden en un fenómeno, o el grado de

importancia que tiene cada uno de éstos de un conjunto, es decir, saber de un grupo de problemas

cuál es el de mayor importancia, cuál le sigue, y así hasta el final.

El principio se debe a Wilfredo Pareto, economista italiano y de origen francés, que vivió en el siglo

pasado y principios de éste, lleva su nombre por que fue él quien descubrió que en cualquier

situación o técnica siempre existen muchos aspectos triviales (de poca importancia) y poco vitales

(muy importantes). Estableció, en términos de promedio, que 80% de las cosas que ocurren son de

poca importancia y sólo el restante 20% muy importante, de ahí que también se le conozca como

principio 80-20. De esta manera podemos elaborar la siguiente gráfica: 44

Esto quiere decir que 20% (dos de cada diez) de las causas producen 80% (ocho de cada diez) de

los efectos, y 80% de las causas producen solamente 20% de los efectos (muchas causas triviales

y pocas causas vitales). 45

El principio de Pareto se ha representado gráficamente de la siguiente manera:

20%

80%

80%

20%

CAUSAS EFECTOS

Figura 3.22 Principio de Pareto. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 91)

44 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 91


60

PROCEDIMIENTO PARA HACER LA GRÁFICA. 46

1. Conoce bien el problema que te interesa analizar, defínelo con todo detalle, éste es el

efecto que vas a atacar.

2. Haz una lista de las causas que están originando el efecto (tormenta de ideas), anota con

cuánto contribuye cada causa en el efecto. Una forma de darle peso a las causas es por

medio de una votación del equipo.

3. Ordena las causas de mayor a menor, según contribuya. Primer lugar, la de mayor peso

será la que obtuvo más votos; si es el caso; en segundo, la que obtuvo menos votos, y así

sucesivamente.

4. Dale el valor de 100% al total del efecto y calcula el porcentaje para cada causa, según

contribuya.

5. Anota de mayor a menor en el eje horizontal las causas (según contribuya) y en el eje

vertical los porcentajes de contribución.

6. Traza la gráfica según los valores.

Cada barra representa el porcentaje relativo de cada causa, y la línea superior, el acumulado de

contribución.

CAUSAS

PORCENTAJES RELATIVOS

PORCENTAJES

ACUMULADOS C O N T R I B U C I O N E

S

Figura 3.23 Pareto. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 93)


61

3.3.2 Diagrama Causa-Efecto

Esta técnica estadística es de uso muy frecuente y de gran valor en la solución de problemas;

ayuda a detectar las causas que producen el efecto (problema) en estudio.

Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor cuando se trabaja en equipo, aunque a

nivel individual también tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a

formarse hábito.

CÓMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. 47

Paso 1. Definir claramente el problema (efecto) a estudiar, debe quedar bien entendido para todos

los participantes. Dibuje un rectángulo del lado derecho y escríbase ahí el efecto con los aspectos

más importantes que lo definen.

Paso 2. Dibuje una flecha (de izquierda a derecha) que llegue exactamente al centro del

rectángulo.

Paso 3. Determine los factores importantes que inciden en el efecto; por ejemplo, métodos,

maquinaria, sistemas, personal, clientes, materiales, herramientas, presupuestos, proveedores,

entre otros.

EFECTO

Figura 3.25 Paso 2. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 97)

EFECTO


47 Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 96-99

62

Paso 4. Coloque una flecha secundaria sobre el principal por cada factor escogido en el paso 3;

por ejemplo:

Paso 5. Con la participación de todos los miembros del equipo analícese, mediante una tormenta

de ideas, cómo afecta cada factor sobre el efecto y anote las ideas mediante una flecha sobre el

factor correspondiente.

EFECTO


Métodos Materiales

Personal Herramientas

Falta de capacitación

Escasos

Mala calidad

Obsoletos No hay

Difíciles

Faltan

Mal afiladas

Mala calidad Desmotivados

EFECTO


Métodos Materiales

Personal Herramientas

63

1. Flechas de conceptos principales.

2. Causas probables de los conceptos que provocan el efecto.

3. Subcausas que inciden en las causas.

4. Subsubcausas de las causas.

Según el doctor Ishikawa, para que un diagrama de causa-efecto sea válido hay que esforzarse

para llegar a las subcausas.

3.3.3 Histogramas

Los Histogramas son una excelente herramienta estadística, ya que sirven para conocer la

frecuencia con que se presentan los datos, y la distribución de toda la población. Podríamos

definirlos como “la representación gráfica de la distribución de las frecuencias de los valores de los

datos estudiados”. 48

En todo histograma se pueden observar tres características principales: 49

1. El centro (valor al cual tienden a acercarse todos los datos).

2. Forma que toma el histograma.

3. Dispersión de los valores.

EFECTO

Figura 3.28 Esquema general de un diagrama de causa-efecto (Esqueleto de pescado) (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 98)

1

2

3

4

1

3

4

2

FLECHA PRINCIPAL



64

Los histogramas son una forma simple de obtener información respecto a las condiciones de un

grupo de datos y permiten tener una visión clara de la forma en que se distribuyen los valores.

Método de elaboración de un histograma. 50

1. Obtenga el número total de datos (50 es un número práctico, pero el mínimo es 30).

2. Calcule el rango o amplitud de los datos (diferencia entre el mayor y el menor de los

datos).

3. Determine el ancho de cada barra que formará el histograma. A cada barra se le llama

“clase”.

Primero determinamos el número de clases o barras que formarán nuestro histograma; el

que será aproximadamente igual a la raíz cuadrada del número de datos.

El segundo paso es dividir el rango entre el número de barras.

4. Calcule los límites o fronteras de cada barra (clase), es decir, los valores de inicio y

terminación de cada barra.

5. Fije el punto medio de cada clase (el promedio de las fronteras de cada clase: el límite

inferior más el límite superior da cada barra entre 2).

El punto medio de cada barra sirve cuando queremos trazar la curva normal (campana de

Gauss), uniendo todos los puntos medios.

6. Trace el histograma.

3.273

3

3.327

3.381

3.435

3.489

3.543

3.597

3.651

3.705

6

21

10

4

Figura 3.29 Histograma (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 115)

7

2

1


65

Explicación de los perfiles de los histogramas. 51

Figura A. Se presenta el histograma típico, donde la mayor parte de los datos se acumulan casi en

el centro y los demás se distribuyen en uno y otro lado. A este histograma se le llama unimodal,

porque solamente tiene una moda.

Figura B. En este caso se presentan dos modas, parecen dos histogramas, pero se obtuvieron

con el mismo grupo de datos; se llama bimodal.

Figura C. Éste es el mismo caso del primero, sólo que se presenta con muy poca variabilidad, y se

refleja en una gráfica muy esbelta (el ancho del histograma es muy pequeño); a este histograma se

le puede llamar unimodal de variable pequeña.

Figura D. Éste es contrario del anterior; también es unimodal, pero de variabilidad grande (el

ancho del histograma es grande).

Figura E. Esta figura representa un histograma también unimodal, pero los datos no se cargan al

centro, sino al extremo izquierdo; cabe hacer notar que de este lado de la moda no hay datos,

solamente del lado derecho. Se le llama sesgo positivo.

Figura F. Representa el efecto contrario, la moda aparece del lado derecho y los datos se

acumulan de su lado izquierdo. A este efecto se le conoce como sesgo negativo.

Unimodal

Figura A

Bimodal

Figura B

Figura 3.30 Patrones más comunes de dispersión. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 116)


66

3.3.4 Gráfica de Gantt

La gráfica de Gantt es una tabla tipo matriz que relaciona las actividades con los tiempos de su

realización; se considera como una de las aportaciones clásicas del enfoque matemático a la

administración. 52

En esta gráfica mostramos los aspectos típicos que usan; sin embargo, es común agregar más

columnas o renglones para incluir otro tipo de información como: 53

1. Para anotar al responsable de cada actividad, los recursos necesarios para las

actividades, el lugar donde se desempeñarán las actividades, entre otros.

Variabilidad Pequeña

Figura C

Variabilidad Grande

Figura D

Figura 3.31 Patrones más comunes de dispersión. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 116)

Sesgo Positivo

Figura F

Sesgo Negativo

Figura G



67

2. Para anotar el calendario de asignación de recursos por semanas, o el personal ocupado,

etc.

Las primeras gráficas de Gantt se utilizaron para programar las máquinas-herramientas de un taller

mecánico. En la columna de las actividades se anotan las máquinas del taller, como fresas,

cepillos, taladros, tornos, y otros. En las siguientes se anotaban las órdenes de trabajo a procesar,

combinándolas con las fechas en que se harían. 54

Fundamentalmente, es una herramienta de programación de tiempos para llevar a cabo proyectos

o soluciones de problemas, y su formato típico es el siguiente:

PROGRAMA DE REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Reconstrucción del horno de tratamiento No. 300ª

Objetivo: Reconstruir las condiciones del horno para operar sin problemas durante 1997

Actividades

Enero de 1997

Recursos

necesarios 1ra. Semana 2da. Semana 3ra. Semana

Desarmar horno XXXXX Grúa y polipasto

Limpiar y ordenar XXXXX Kit de limpieza

Pedir repuestos XXX Catálogos

Armar horno XXXXX Ref. y catálogo

Ajuste y prueba XXXXX Presión de gas

Precalentado XXXXX Nada

Pruebas finales XXXXX Nada

Tiempo necesario

3.4 Valoración de Riesgos

Un riesgo es un evento, el cual es incierto y tiene un impacto negativo. Análisis de riesgo es el

proceso cuantitativo o cualitativo que permite evaluar los riesgos. Esto involucra una estimación de

incertidumbre del riesgo y su impacto.

Figura 3.32 Gráfica de Gantt. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 135)


68

Incluye el estudio de probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos sobre el

proyecto (se incluyen todas aquellas actividades que consumen tiempo y cuyo propósito sea

realizar preparativos para evitar o minimizar riesgos).

Identificación de escenarios de riesgo

Análisis cualitativo de riesgo y su priorización

Planteamiento de respuesta preventiva y correctiva del riesgo

Supervisión y control de riesgos

Cuando la administración de riesgos es efectiva, los resultados se reflejan en el menor número de

problemas. En algunas ocasiones es difícil determinar si la administración de riesgos o la buena

suerte fue la responsable de un adecuado desarrollo de un proyecto. 55

PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. 56

Los elementos que se deben incluir en un plan de administración de riesgos son:

Metodología: Se debe establecer cómo la administración de riesgo que será ejecutada en el

proyecto. Determinar qué herramientas y fuentes de información que están disponibles y

aplicables.

Roles y responsabilidades: Determinar quiénes son las personas responsables de implementar

las tareas específicas y proporcionar los informes relacionados a la administración de riesgos.

Presupuesto y plazos: Determinar cuáles son los costos y plazos estimados para ejecutar las

tareas relacionadas con los riesgos.

Categoría de riesgos: Determinar cuáles son las categorías de los riesgos que serán

identificados.

Probabilidad de riesgo e impacto: Cuáles son las probabilidades y los impactos de los riesgos

que serán evaluados. Cuáles son las técnicas cualitativas o cuantitativas que serán utilizadas para

evaluar los riesgos.

55 Curso de Administración de Proyectos


69

Documentación de los riesgos: Determinar los formatos de los reportes y los procesos que serán

utilizados para las actividades de la administración de riesgos.

Identificación de riesgos: es el proceso de comprender qué eventos potencialmente podría dañar

o mejorar a un proyecto en particular. Es importante identificar los riesgos potenciales lo más

pronto posible, pero también se debe continuar con la identificación de los riesgos basados en los

cambios en el entorno del proyecto.

Los administradores del proyecto pueden utilizar diferentes técnicas para identificar los riesgos.

Las cinco técnicas más utilizadas son: la tormenta de ideas, el método Delphi, las entrevistas, el

análisis causa-efecto, y el análisis FODA (Fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas).

Análisis cualitativo de riesgos: Involucra evaluar la probabilidad y el impacto de la identificación

de riesgos, para determinar su magnitud y prioridad.

Planificación de la respuesta de los riesgos: Después que una organización identifica y

cuantifica los riesgos, debe desarrollar una apropiada estrategia para poder enfrentarlos.

Las cuatro estrategias de respuesta riesgos negativos son: 57

a) Evitar los riesgos o eliminar una amenaza específica, generalmente se logra al eliminar sus

causas.

b) Aceptar los riesgos o aceptar las consecuencias si el riesgo ocurriese.

c) Transferir los riesgos o trasladar la consecuencia de un riesgo y la responsabilidad por su

administración a terceros.

d) Mitigar los riesgos o reducir el impacto de un evento riesgoso al reducir la probabilidad de su

ocurrencia.

Estrategias para enfrentar los riesgos positivos son: 58

a) Explotación del riesgo para asegurarnos que el riesgo positivo ocurra.

b) Compartir el riesgo o asignar la propiedad del riesgo a un tercero.

c) Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la oportunidad al identificar y maximizar los

inductores claves de un riesgo positivo.



70

Aceptar el riesgo también se aplica a los riesgos positivos, cuando el equipo del proyecto no puede

o escoge no tomar ninguna acción para enfrentar el riesgo:

Explotación del riesgo para asegurarnos que el riesgo positivo ocurra

Compartir el riesgo o asignar la propiedad del riesgo a un tercero

Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la oportunidad al identificar y maximizar los

inductores claves de un riesgo positivo

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Identificar

Riesgos

Evaluar probabilidad

de ocurrencia e

impacto

Asignar

responsable a

cada riesgo

Jerarquizar los riesgos

No aceptable

Alto

Mediano

Bajo

Derivar Planes de

contingencia para riesgos

no aceptables y altos

Registrar los

riesgos

Monitorear los

Planes de Acción

Figura 3.33 Proceso de Administración de Riesgo (Curso de Administración de Proyectos)

71

NIVELES DE RIESGOS59

No aceptable: el riesgo pone en peligro los objetivos del proyecto, causar muerte o daño o

significar una pérdida financiera. El proyecto no puede continuar si no se toma una acción

inmediata para reducir la categoría del riesgo.

Crítico: el riesgo puede afectar los objetivos estratégicos del proyecto, causar daños mayores y/o

representar una pérdida financiera importante. Debe mitigarse.

Mayor: el evento produce un impacto significativo en el programa, costos y/o calidad del proyecto,

con posibles consecuencias en otras áreas y afectando los hitos del proyecto. Debe ser

monitoreado cercanamente y ejecutar acciones para reducir probabilidad y/o impacto

Menor: el evento no causa problemas significativos o pérdida financiera importante y no afecta los

hitos del proyecto. Debe ser monitoreado regularmente para asegurar no aumenta su categoría.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Identificación de los riesgos Registro (numeración) de los riesgos Clasificación de los riesgos Asignación de responsables

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Estimación de probabilidad de ocurrencia e impacto de cada riesgo Evaluación y Priorización Toma de decisiones

MITIGACIÓN DE RIESGOS

Acciones para mitigar riesgos Presupuestación de contingencias Elaboración Plan de Contingencias

MONITOREO Y CONTROL DE

RIESGOS Monitoreo del estado de cada riesgo Control de cada riesgo Informes Creación de un Archivo histórico para futuras aplicaciones Entrenamiento

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Figura 3.34 Administración de Riesgos (Curso de Administración de Proyectos)


72

Área de interés: el riesgo no puede clasificarse en ninguno de los niveles anteriores, pero

constituye un área de interés que se monitorea para verificar no cambia de estado.

3.5 Análisis de Procesos

¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

Para efectos de este tema consideramos que en una empresa “ todo “ son procesos, es decir, todo

lo que realiza en una organización es un proceso o parte de él, aunque en realidad existen otros

planes, tales como objetivos, metas, sistemas, políticas, normas, presupuestos, etcétera. Pero

para el control del mejoramiento del trabajo todos son procesos, y es que vamos a entender todos

los demás planes alrededor de ellos.

Los procesos son el plan operativo donde se refleja toda actividad y toda acción que se realiza en

la organización. En el tema estandarización, veremos con detalle las definiciones de cada uno de

los planes que forman prácticamente toda la planeación de la organización, y como se realizan.

Para efecto de entender que son el control y la mejora continua bastara, por el momento, con

entender a los procesos como el elemento central donde se refleja nuestro trabajo. Por lo tanto al

mejorar el proceso mejoramos nuestro trabajo, porque éste es un proceso o parte de un proceso

mayor. 59

PROCESO Y PROCEDIMIENTO

¿Cuál es la diferencia entre proceso y procedimiento? Son lo mismo, la diferencia está en que el

primero es lo que hacemos y el segundo es cuando lo documentamos explicando cada pasó del

proceso. El proceso, por su parte, lo podemos definir como un conjunto de pasos ordenados y

secuenciales de manera cronológica que al realizarlos logramos una función importante de la

organización. Por lo tanto, podemos encontrar manuales de procedimientos, pero no de

procesos.60

Algunos ejemplos de procesos podemos encontrarlos en los siguientes:

Proceso de compras de materiales

Proceso de cobranzas



73

Proceso de entrega de materiales a producción

Proceso de control de producción

Proceso de reclutamiento de personal

Proceso de pago de nóminas

Proceso de producción

Como se puede observar en este paquete de procesos enunciados, se detectan tres tipos de

procesos que en general existentes en las empresas: 61

Procesos técnicos. Todo lo que se refiere a la tecnología de la empresa como producción,

mantenimiento, control de calidad, etcétera.

Procesos administrativos. Todo lo relacionado con la administración de la empresa cobranza,

contabilidad, pago o proveedores, etcétera.

Procesos sociales. Todo lo que tiene que ver con el personal en reclutamiento, capacitación,

promoción del personal, etcétera.

Antes de describir el control y la mejora de los procesos, aclaremos algunos conceptos básicos e

importantes.

CALIDAD

La entendemos como la satisfacción total de nuestros clientes, como consecuencia de nuestro

correcto hacer, siempre a la primera vez.

Cuando hablamos de “total“, comprendemos que la satisfacción de nuestros clientes la logramos

cuando les cumplimos en los siguientes tres niveles. 62

1. Satisfacción a sus necesidades.

2. Satisfacción a sus expectativas.

3. Superación de sus expectativas.



74

La satisfacción de sus necesidades la hemos concentrado en el cumplimiento de cuatro requisitos

que todo producto y todo servicio debe cumplir para poder comprenderse como producto de

calidad, y estos son: 63

1. Que sirva para el fin que se destina, que cumpla el uso al que se dedica. Por lo que

aseveramos que todo producto y todo servicio tiene un uso que cumplir; cuando lo hace

plenamente, cumple con este primer requisito.

2. Que se de oportunamente en el momento y lugar que se necesita. De nada nos sirve el

producto o servicio que requerimos para hoy, si lo entregan mañana o pasado mañana. De

hecho este requisito es una condición de servicio de calidad, y nada mas molestos para los

clientes es tener que esperar por un servicio, o un producto que ya debió haber recibido.

3. Incurrir siempre en el costo justo en nuestro trabajo. El costo justo es hacerlo siempre bien

a la primera vez, sin retrabajo, ni repeticiones, sin reclamaciones, ni correcciones

posteriores. Desde este punto de vista decimos que calidad es nunca tener que pedir

disculpas.

4. Que el producto dure el tiempo especificado en su diseño. No producir artículos que al rato

vengan a reclamarlos porque ya fallaron, y en el caso de los servicio, tener consistencia en

el buen servicio, en el cumplimiento de los tres primeros puntos anteriores.

CLIENTE

El doctor Ishikawa decía: “el siguiente proceso es tu cliente”, refiriéndose a que cada paso del

proceso es cliente del paso precedente. Si embargo, ahora comprendemos que no solamente el

siguiente paso es nuestro cliente sino todos aquellos que reciben impacto con lo que hacemos con

nuestro trabajo. Con estas aseveraciones deducimos que existen dos tipos de clientes: los clientes

externos, que consumen los productos de nuestra compañía y también los clientes internos. 64

Ahora sabemos que todos somos clientes y proveedores internos en la empresa. Por que también

es cierto que para poder ofrecer calidad a nuestros clientes externos, debemos de ofrecernos

calidad internamente por lo que, de ahora en delante, cuando hablemos de cliente nos estaremos

refiriendo al cliente externo y al cliente interno, a menos que aclaremos lo contrario.

63

Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 17 64

Demetrio Sosa Pulido, “Conceptos y herramientas para la mejora continua”, 2009, pág. 18

75

CONTROL

Generalmente el concepto de control no es muy bien recibido, nos da idea de supervisión,

vigilancia, limitación, etcétera. Por lo tanto, el control nos sirve para asegurar metas y objetivos, por

lo que podemos concluir que si estamos ejerciendo control podemos asegurar que lograremos

nuestros objetivos, y si hemos logrado nuestros objetivos, es que hemos sido capaces de controlar

nuestro camino, es decir, nuestro proceso. 65

Control es mantener el proceso dentro de parámetros establecidos, y para que sea efectivo debe

ser ejercido por la persona que realiza el proceso (nadie ajeno a él podrá asegurar sus resultados),

y debe tener la capacidad de prevenir desviaciones, ya que la finalidad del control es asegurar los

resultados.

CONTROL DEL PROCESO

Al saber lo que entendemos por control y por proceso, será muy sencillo entender el control del

proceso.

Por un lado, control es “aseguramiento”, por lo que podemos decir que controlar el proceso es

asegurar que lograremos el objetivo trazado por la preparación que hemos hecho en el proceso.

Los factores que intervienen en el proceso son: 66

Maquinaria y equipo

Matrerías primas e insumos

Herramentales y dispositivos

Métodos y procedimientos

Personal

Al tener estos cinco factores bajo control, el proceso estará controlado, corrigiendo el objetivo

establecido. Como se apuntó anteriormente, nuestro trabajo siempre esta enmarcado por un

proceso, y al hablar del proceso, lo estaremos haciendo acerca de nuestro trabajo. Por lo tanto, al

hablar de control de proceso, nos referimos al control de nuestro trabajo.



76

Se han desarrollado varias formas para denominar el control del trabajo, algunas de ellas son:

Hacer todo siempre bien a la primera vez.

Trabajar con cero defectos

Excelencia en el trabajo

Calidad total

Calidad integral

Esta significa trabajar dentro de los parámetros de calidad y productividad establecidos y alcanzar

los objetivos planeados, por lo que si preguntamos, “ ¿estas logrando sistemáticamente los

objetivos de tu trabajo? “ , y la respuesta es: “¡si, siempre!, entonces tienes bajo control tu trabajo

y, si además tus objetivos están orientados a la satisfacción de tu cliente y lo haces de una sola

vez y bien entonces además de tener control de tu trabajo lo estas haciendo con calidad, por lo

que la conclusión será: estas trabajando con control de calidad. 67

El control de calidad depende de tres factores determinantes:

Planeación de tu trabajo (planear para el cliente)

Integración de los elementos necesarios y adecuados para el trabajo (recuerda los cinco

factores que intervienen en el proceso)

La ejecución de tu trabajo debe hacerse bien siempre a la primera vez

En cambio, si a la pregunta, “¿estas logrando sistemáticamente los objetivos de tu trabajo?”, la

respuesta es “¡no siempre!” entonces necesitas controlar tu trabajo, esto es detectar que te hace

fallar en tus objetivos y resolverlo, es decir, estamos hablando de entrar al análisis de los procesos.

El control del trabajo puede ejemplificarse mediante la siguiente gráfica, donde anotamos 100% de

cumplimiento en el control de calidad de nuestro trabajo, lo cual se dará al lograr nuestros

objetivos, al satisfacer totalmente a nuestros clientes, haciendo todo bien, siempre a la primera

vez. 68



77

Las condiciones contrarias serán obviamente 0%; nunca nos sale nada bien a la primera vez, y

nunca satisfacemos a nuestros clientes. Lo lógico es no estar en ninguno de los dos extremos, sino

en algún punto intermedio (como se muestra en la grafica). Por lo tanto, detectar los problemas,

necesidades u obstáculos que tenemos para llegar al 100%, y resolverlo, será realizar un control

de calidad y, si lo hacemos todos los que estamos en la organización, entonces será control total

de calidad, o lo que se ha dado por llamar calidad total. 69

Figura 3.35 Gráfica de control de proceso. (Demetrio Sosa Pulido, Conceptos y herramientas para la mejora continua, pág. 22)


77


78


4.1 Análisis de la Evaluación de Lean Manufacturing

Para los efectos de la recopilación de datos se utilizaron técnicas e instrumentos de investigación,

las cuales nos permitieron visualizar y detectar a detalle las posibles deficiencias que se

presentaron en la empresa. Al inicio de nuestro análisis mencionamos las herramientas de Lean ya

que nos van a ser de utilidad para rastrear la evolución de la organización.

Inicialmente se requiere hacer una evaluación de Lean1, que nos muestre en que nivel se

encuentra la planta actualmente, realizando una valoración rápida de las 19 herramientas de Lean.

Cada uno de los medibles será evaluado por un cuestionario, el cual tendrá una escala máxima de

10, donde 10 es la meta (expertos en el medible), y 0 es que existe conocimiento nulo de la

herramienta (oportunidad de mejora).

En cada cuestionario o evaluación de la herramienta cuenta con 5 preguntas, cada pregunta tiene

un valor de 2 puntos y estos al sumarlos tenemos 10 puntos que es la escala máxima, y por lógica

la escala mínima es 0 cuando no cuenta con ningún punto en la evaluación.

Los medibles se llevarán a cabo por medio de la observación, bajo nuestra investigación vamos a

contemplar si cada una de las 19 herramientas se maneja apropiadamente y si son aptos para la

empresa.

En la tabla 4.1 nos muestra la escala máxima y mínima que se le da a cada una de las

herramientas confrontada con la real, esto nos da el nivel de conocimiento de Lean que maneja la

empresa, la cuál nos proporcionó los siguientes datos:

1Lean, significa esbelto, es minimizar los desperdicios que no generan valor

79

MEDIBLES DE LEAN MANUFACTURING

NÚMERO HERRAMIENTAS

ESCALA

MÁXIMA

ESCALA

MÍNIMA

CALIFICACIÓN

REAL

1 8 desperdicios 10 0 0

2 5 S 10 0 2

3 Actividades 10 0 6

4 Flujo de una sola pieza 10 0 0

5 SMED 10 0 0

6 Tiempo Takt 10 0 0

7 Análisis causa raíz/Solución de problemas 10 0 0

8 Control visual 10 0 0

9 Enfoque en desempeño por equipo 10 0 4

10 Multiproceso/ Multimáquina 10 0 6

11 Trabajo estandarizado 10 0 0

12 Kanban 10 0 6

13 Administración de WIP/FIFO 10 0 0

14 Paro de Línea 10 0 6

15 Mantenimiento productivo total 10 0 2

16 HEIJUNKA 10 0 2

17 Desarrollo de proveedores 10 0 6

18 Lean material Handling 10 0 6

19 Poka Yoke 10 0 2

Como podemos observar las calificaciones son bajas, apreciando que algunas son nulas y otras

que tienen poco desarrollo de Lean como se manifiesta en la figura 4.2, al verificar esta gráfica de

radar vemos como se desplaza una herramienta a la otra con nulidad o escasez de conocimiento y

empleo de la actividad.

Así que partiendo de ésta evaluación general, vamos a ir especificando cada una de las

herramientas tomando en cuenta las calificaciones nulas y bajas excepto las de 6, ya que el

objetivo es equilibrar todos los instrumentos Lean para llegar a una mejora continua.

Tabla 4.1 Evaluación de las herramientas de Lean Manufacturing.

80

MEDIBLES DE LEAN MANUFACTURING

0

2

4

6

8

108 desperdicios

5 S

Actividades

Flujo de una sola pieza

SMED

Tiempo Takt

Análisis causa raíz/solución de problemas

Control visual

Enfoque en desempeño por equipoMultiproceso/ multimaquinaTrabajo estandarizado

Kanban

Administración de WIP/FIFO

Paro de Línea


HEIJUNKA

Desarrollo de proveedores

Lean material Handling

Poka Yoke

Figura 4.2 Gráfica de los medibles de Lean Manufacturing.

80

81

Como habíamos mencionado anteriormente no tomaremos en consideración las herramientas que

manifestaron una calificación de 6 y daremos una breve explicación de ellas, que son las

siguientes:

CALIFICACIÓN APROBATORIA


1 Actividades

2 Multiproceso/ Multimáquina

3 Kanban

4 Paro de Línea

5 Desarrollo de proveedores

6 Lean material Handling

ACTIVIDADES

Esta herramienta involucra el Kaizen que es mejoramiento continuo; Kaizen enseña a trabajar a las

personas en grupos, involucrando a todo el personal sin excepción alguna. Al obtener una

calificación aprobatoria del Kaizen; razón por la que se lleva a cabo, ya que implica a todo el

equipo de trabajo de la empresa, involucrando desde los operadores hasta al empresario en el

proceso de la fabricación de la gorra, implicándose cada uno en las actividades que se realizan.

MULTIPROCESO/ MULTIMÁQUINA

Es la separación de un operador-máquina, logrando el funcionamiento combinado de operaciones

de una línea y de tareas múltiples por parte de un operador.

La empresa maneja esta herramienta, ya que algunos operadores de las máquinas al ver que en

esa maquinaria no cuenta con producto a realizar, ayudan a sus compañeros en otro proceso

manejando otra máquina, es decir, tiene conocimiento de manipular las distintas máquinas con las

que cuentan, y dado el caso de no manejar ayudan a mover el material trasladándolo al siguiente

proceso.

Tabla 4.3 Herramientas con calificación aprobatoria.

82

KANBAN

Es la herramienta indicada para controlar, regular el transporte de materiales entre los procesos de

producción. Se lleva un control del manejo de los materiales antes de ser trasladados al siguiente

proceso, además de tener identificadas las cantidades del material que se necesita producir por

lote.

PARO DE LÍNEA

El propósito del paro en línea es rápidamente comunicar y evaluar los problemas, con el fin de

detener la producción si ocurren defectos. Cualquiera de los integrantes de la empresa puede

detener el proceso, con el propósito de pasar a la siguiente fase y detectar fallas en la pieza que se

va a producir para que en el proceso anterior se efectúen los ajustes necesarios para disminuir los

defectos.

DESARROLLO DE PROVEEDORES

El proveedor es quien da la primera oportunidad de recibir materia prima de calidad y con los

requerimientos necesarios, y debe verse al proveedor como socio, no como un rival. Con el

proveedor se verifica el material que uno adquiere haciendo las mediciones pertinentes, además

de proporcionar sugerencias en base a la materia prima, otorgando prioridad en muestreo de

nueva mercancía que en ocasiones puede ser mejor que la actual, así que el proveedor llega a ser

considerado como un amigo.

LEAN MATERIAL HANDLING

Es el manejo de los materiales en conocimientos, localizaciones y con los requerimientos de la

calidad del material. El personal conoce los consumos semanales, la calidad de la materia prima,

localiza el lugar y uso de la planta, forma de ser manejada y transportada, cantidades del

empaquetado, es decir, tiene conocimiento total de la calidad y cantidad del producto que ellos

fabrican.

Además que algunos de los medibles no se tomarán en consideración, aunque estos calificarán

con cero, su implementación no es aplicable, son los que nombraremos a continuación:

83

NO CONSIDERADAS


1 Flujo de una sola pieza

2 SMED

3 Tiempo Takt

FLUJO DE UNA SOLA PIEZA

Lean se distingue por una manufactura tradicional, por que se esfuerza en manejar una pieza a la

vez. Esto significa que la pieza producida por un proceso A debe pasar inmediatamente a un

proceso B; cuando termina para al proceso C. En la empresa no puede llegar a manejar esta

herramienta, ya que si el lote esta en el primer proceso la demás mano de obra no estaría siendo

utilizada y se manejaría desperdicio en tiempos muertos.

SMED

Esté instrumento es de cambios, se le conoce popularmente como SMED acrónimo de la

expresión inglesa “Single-Minute Exchange of Die”. El término se refiere a realizar técnicas de

preparación en las operaciones en menos de diez minutos. Pero esta técnica se lleva en

funcionamiento en equipos industriales, maquinaria pesada, ya que los procedimientos de

preparación son muy variados, dependiendo el tipo de operación; lo cual nos lleva a la maquinaria

que se maneja es de costura y no implica grandes operaciones, por que los únicos ajustes que se

realizan son el cambio de hilos.

TIEMPO TAKT

Esta es sobre la demanda del cliente, o el ritmo de producción que marca el cliente “Takt” es una

palabra en alemán que significa “ritmo”. Esto quiere decir, que el takt time marca el ritmo de lo que

el cliente está demandado. ¿Por qué no se llega a aplicar?, naturalmente cuando el cliente

demanda el producto no estipula el tiempo en el que lo requiere, por que no hay sincronización en

producción y ventas, precisamente no se contemplan tiempos estipulados en operación, de cada

proceso y por piezas; por eso momentáneamente no se llevará a cabo la aplicación de la

herramienta hasta la obtención de los datos estadísticos correctos.

Tabla 4.4 Herramientas no consideradas.

84

Ya que nuestra prioridad es equilibrar todos los medibles de Lean; que a continuación

señalaremos:

HERRAMIENTAS PARA MEJORA

NÚMERO HERRAMIENTAS CALIFICACIÓN

REAL

1 8 desperdicios 0

2 5 S 2

3 Análisis causa raíz/Solución de problemas 0

4 Control visual 0

5 Enfoque en desempeño por equipo 4

6 Trabajo estandarizado 0

7 Administración de WIP/FIFO 0

8 Mantenimiento productivo total 2

9 HEIJUNKA 2

10 Poka Yoke 2

En base a las herramientas citadas anteriormente, vamos a considerar sólo una parte de la

población, resaltando la importancia que tiene el determinar el tamaño de una muestra las cual nos

representa la parte esencial para llevar a cabo una investigación.

Para determinar el tamaño de la muestra, utilizaremos la siguiente fórmula ya que tenemos el

conocimiento de cuántos elementos tiene la población:

FÓRMULA PARA POBLACIÓN FINITA

qpZNe

NqpZn

22

2

En donde:

Z = nivel de confianza.

p = Probabilidad a favor.

q = Probabilidad en contra.

N = Universo

e = error de estimación.

n = tamaño de la muestra

Tabla 4.5 Herramientas de Lean para mejora continua.

85

Z = determinar el nivel de confianza con que se desea trabajar, podemos recurrir a la

famosa campana de Gauss o Student.

p y q = donde deberemos considerar la probabilidad de que ocurra el evento (p) y la de

que no se realice (q); siempre tomando en consideración que la suma de ambos valores

p + q será invariablemente igual a 1, cuando no contemos con suficiente información, se

asignará p = 0.50 y q = 0.50

e = el grado de error máximo aceptable en los resultados de la investigación, debe de ser

el complemento del porcentaje utilizado en el nivel de confianza, Z + e = 100%

En seguida veremos los siguientes datos que se consideraron para la determinación de la muestra:

n =?

e = 20 % = 0.02

Z = 80 % = 1.2819 (pág. 20 de las Tablas y formulas estadísticas)

N = 10

p = 0.50

q = 0.50

5.05.02816.12.010

105.05.02816.1

22

2

n

25.064249856.104.010

5.264249856.1

n

41062464.04.0

1062464.4

n

50655.5810624654.0

1062464.4n

Por lo tanto, el resultado de la operación nos proporciona una muestra de 5 personas a las cuales

se aplicaran cuestionarios de algunas de las herramientas de Lean, con el fin de hacer una

estimación más concisa para el análisis de la información, se tomó la siguiente escala de valores

para la evaluación de los cuestionarios:

Por no contar con más información

86

A continuación mostraremos los pasos a seguir para obtener la calificación de las preguntas para

su graficación:

1. Primero vamos a obtener la calificación o puntaje por cada una de las preguntas del

cuestionario y es de la siguiente forma:

Pregunta = [(Escala x Respuesta) + (Escala x Respuesta) + (Escala x Respuesta)] / Número de

Cuestionarios

Ejemplo:

PASO 1

Pregunta Siempre A veces Nunca

Pregunta 1 1 3 1

Pregunta 1 = [(5 x 1) + (3 x 3) + (1 x 1)] / 5 = 3

2. Algunas de las herramientas cuentan con distintas actividades así que se realizaron

preguntas en base a cada una de estas, por lo que para saber la calificación de cada

sección se realizara de la siguiente forma:

Calificación = [Pregunta 1 (puntos) + Pregunta 2 (puntos)] / Cantidad de preguntas

Ejemplo:

PASO 2

Herramienta Siempre A veces Nunca Puntos

1.ª Sección

Pregunta 1 1 3 1 3

Pregunta 2 2 2 1 3.6

Calificación 3.3

Calificación = [Pregunta 1 (3) + Pregunta 2 (3.6)] / 2 = 3.3

Escala

5.- Siempre

3.- A veces

1.- Nunca

Tabla 4.6 Valoración de la escala.

Tabla 4.7 Ejemplo del paso 1.


87

3. Al obtener las calificaciones o puntaje se procede a realizar la gráfica de cada una de las

herramientas y se realizará una breve explicación de los datos arrojados.

4. Con algunas de las herramientas de Lean que cuentan con secciones, vamos a realizar

una gráfica de pareto, para obtener el 80-20 (muchas causas triviales y pocas causas

vitales)

Porcentaje = [(Calificación sección x 100%) / Sumatoria de la calificación]

Porcentaje Acumulado= Porcentaje de la sección + Porcentaje de la siguiente sección.

Ejemplo:

PASO 4

Herramienta Calificación Porcentaje Porcentaje Acumulado

Sección 2 3.6 31.034 31.034

Sección 3 3.3 28.448 59.482

Sección 1 3 25.862 85.344

Sección 4 1.7 14.655 100

Sumatoria 11.6 100

Porcentaje = [(3.6 x 100%) / 11.6] = 31.034

Porcentaje Acumulado = 31.034 + 28.448 = 59.482

LOS 8 DESPERDICIOS

El objetivo de esta herramienta es acrecentar la conciencia de los desperdicios que origina la

empresa, es decir, procesos innecesarios, falta o exceso de información, periodo de producción

nula, productos que se vuelven a trabajar por tener defectos, si es terminado y almacenado, entre

otras. Identificando en que actividades se involucra el personal y además si poseen iniciativa para

notificar si hay problemas en el transcurso del proceso de fabricación.

A continuación se muestra el análisis reportado del cuestionario sobre la herramienta de los 8

Desperdicios por el diagrama de radar, que es una herramienta útil para mostrar la diferencia del

estado real de la empresa.


88

EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE LEAN

LOS 8 DESPERDICIOS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

1.- Sobreproducción

¿Usted esta conciente del desperdicio de material? 2 3 3.8

Calificación 3.8

2.- Inventario

¿Con que frecuencia informa usted a su jefe que

hay desperdicios de material? 1 3 1 3

Usted identifica el nivel de desperdicio para

elaborar una gorra. 2 1 2 3

Calificación 3

3.- Movimiento de materiales o transporte

¿Es usualmente que busque usted su

herramienta? 3 2 4.2

¿Normalmente tiene que recorrer largas distancias

para obtener materiales para su trabajo? 3 2 2.2

Calificación 3.2

4.- Productos defectuosos o retrabajos

¿En repetidas ocasiones espera usted piezas de la

gorra para seguir trabajando? 3 2 2.2

¿Cuándo se fabrica una gorra, el número de

producción es el mismo que solicita el cliente? 1 3 1 3

¿Usted vuelve a trabajar en una gorra ya

terminada por tener defectos? 1 4 3.4

Tiene mucha importancia el desperdicio que se

genera en el taller para usted. 1 4 3.4

Calificación 3

Tabla 4.10 Evaluación de los 8 Desperdicios, primera parte.

89


LOS 8 DESPERDICIOS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

5.- Movimientos

Continuamente el cliente les devuelve gorras por

que estén mal fabricadas 4 1 2.6

¿En la devolución de gorras, se consideran como

desperdicios? 3 2 2.2

¿Los pedidos de gorras terminados se almacenan

por mucho tiempo? 1 3 1 3

Calificación 1.7

6.- Proceso

¿Al solicitar el cliente su pedido es totalmente claro

en las especificaciones que requiere en el

producto terminado? 4 1 2.6

¿Considera usted que puede eliminar algunos

pasos del proceso para obtener el producto final

sin alterar la calidad del mismo? 1 4 1.4

Calificación 2

7.- Espera

¿Espera frecuentemente mucho tiempo el material

para realizar su trabajo? 3 2 2.2

¿Habitualmente existen descomposturas en las

máquinas que a trace la producción del producto? 3 2 2.2

Calificación 2.2

8.- Información

¿Les proporcionan la información del pedido

verbalmente? 5 5

Además de ser verbal, ¿se las dan por escrito? 5 1

Calificación 3

Tabla 4.10 Evaluación de los 8 Desperdicios, segunda parte.

90

0

1

2

3

4

51. Sobreproducción

2. Inventario

3. Movimiento de

materiales o transporte

4. Productos defectuosos o

retrabajos

5. Movimientos

6. Proceso

7. Espera

8. Información

En esta observación podemos apreciar que el desperdicio debe ser tomado en cuenta como objeto

y cuidado para generar menores niveles de despilfarros, en fabricar un producto de mayor calidad,

más productividad y menores precios lo que implica una oportunidad de trabajo.

1. Sobreproducción: Se aprecia que se originan los rechazos y pérdidas de materia prima.

En las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, al empezar

un nuevo empleado, etc.

2. Inventario: Se encuentra que hay materia prima en stock, guardada por mucho tiempo,

frecuentemente pasa inadvertido, pero representa poco a poco una pérdida financiera.

3. Movimientos de materiales o transporte: En este momento no genera mayor problema

en la entrega de materiales, porque la gente involucrada esta coordinada para solucionar

la entrega de materia prima o el producto final al cliente.

4. Productos defectuosos: Identificamos que hay fallas en la calidad que originan rechazos

y perdida de materia prima.

Figura 4.11 Gráfica de radar de los 8 desperdicios.

LOS 8 DESPERDICIOS

91

5. Movimientos: Se localiza en la gráfica que en esta parte los trabajadores tienen que hacer

varios movimientos ó estos son ineficientes, es decir, no agrega valor al producto, como: la

búsqueda de documentos, piezas, etc.

Para detectar anormalidades en las operaciones, se considera con una implantación

planeada mas adelante en la herramienta de Poka Yoke.

6. Proceso: Actualmente la gente implicada en esta fase esta autorizada a aportar ideas

para que no se genere producto defectuoso debido a la falla en la calidad de materia

prima.

7. Espera: Hoy por hoy representa problema este paso, causado por la baja confiabilidad, la

gente involucrada en el período de producción por falta de partes o materiales y una

programación deficiente.

8. Información: En la actualidad es minoritario el problema en este apartado debido a que

todos los trabajadores tienen buena comunicación, pero no se cuenta con nada escrito. Se

sugiere que se realice un manual de procedimientos para que cuando se incorpore gente

nueva a la empresa sea más fácil de capacitar.

En este análisis utilizamos Pareto que es útil en la determinación de la causa principal durante un

esfuerzo de resolución de problemas.

Como se observa en la gráfica se ve cuáles son los problemas más grandes permitiendo

establecer las causas que son responsables por la mayor parte del impacto negativo en la calidad.

ESTADÍSTICAS PARA LA GRÁFICA DE PARETO

LOS 8 DESPERDICIOS CALIFICACIÓN PORCENTAJE

PORCENTAJE

ACUMULADO

1. Sobreproducción 3.8 17.33 17.33

3. Movimiento de materiales o

transporte 3.2 14.59 31.92

2. Inventario 3 13.69 45.61

Tabla 4.12 Estadística de Pareto en Los 8 desperdicios, primera parte.

92


LOS 8 DESPERDICIOS CALIFICACIÓN PORCENTAJE

PORCENTAJE

ACUMULADO

4. Productos defectuosos o retrabajos 3 13.69 59.3

8. Información 3 13.69 72.99

7. Espera 2.2 10.03 83.02

6. Proceso 2 9.13 92.15

5. Movimientos 1.7 7.75 99.9

Sumatoria 21.9 99.9

PARETO DE LOS 8 DESPERDICIOS

17.33

31.92

45.61

59.3

72.99

83.02

92.15

99.9

0

5

10

15

20

1. Sobreproducción 3. Movimiento de

materiales o

transporte

2. Inventario 4. Productos

defectuosos o

retrabajos

8. Información 7. Espera 6. Proceso 5. Movimientos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 4.13 Gráfica de Pareto de Los 8 desperdicios.

PARETO LOS 8 DESPERDICIOS

Tabla 4.12 Estadística de Pareto en Los 8 desperdicios, segunda parte.

93

Se hallan dos contribuyentes relacionados como: sobreproducción 17.33 %, movimiento de

materiales o transporte 31.92 %, inventarios 45.61 %, información 72.99 % y espera 83.02 %.

Debemos considerar el proceso con 92.15% y los movimientos 99.00% como una categoría poco

vital ya que representa la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos de medida en la

mejora continua.

5 S

Las 5 S se refieren a 5 palabras en japonés que describen una metodología útil en el lugar de

trabajo; conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo, basándose en el control visual y en la

producción.

Los 5 términos se refieren a separar los artículos necesarios de los innecesarios, asignar un lugar

para cada objeto, dar mantenimiento a los objetos, sistematizar los procesos y métodos de trabajo,

y repetir con regularidad las primeras 4 S.

20%

80%

80%

20%

CAUSAS EFECTOS

80% sobreproducción, inventarios, espera, movimientos de material, información 20% proceso y movimientos

PRINCIPIO DE PARETO DE LOS 8 DESPERDICIOS

Figura 4.14 Principio de Pareto 80-20.

94


5 S SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

1. Seiri-Clasificación

¿Su área de trabajo usualmente se encuentra

limpia y organizada? 2 3 1.8

¿Su lugar de trabajo habitualmente esta limpio? 4 1 2.6

Calificación 2.2

2. Seiton-Organización

¿Su área de trabajo se encuentra organizado que

cuando busca algo lo encuentra fácilmente? 1 1 3 2.2

Calificación 2.2

3. Seiso-Limpieza

Limpia su lugar de trabajo una vez a la semana. 5 3

¿Usted recibe capacitación sobre clasificar,

ordenar, limpiar su área de trabajo? 1 1 3 2.2

El área de los trabajadores se encuentra limpia

diariamente. 4 1 2.6

Calificación 1.6

4. Seiketsu- Estandarización

¿Tiene usted establecidas sus actividades bien

definidas para el desempeño de su trabajo? 2 2 1 3.4

Calificación 3.4

5. Shitsuke-Disciplina

Su lugar de trabajo esta organizado y puede

encontrar las cosas que necesita a la mano para

realizar sus funciones. 1 2 2 2.6

¿Las herramientas que utiliza para su trabajo

tienen un lugar asignado y ordenado? 2 3 2.6

¿Siguen el reglamento para tener una mejor

convivencia entre trabajadores? 1 2 2 2.6

Calificación 1.73333

Tabla 4.15 Evaluación de las 5 S.

95

LAS 5'S

0

1

2

3

4

51. Seiri-Clasificación

2. Seiton-Organización

3. Seiso-Limpieza4. Seiketsu- Estandarización

5. Shitsuke-Disciplina

1. Seiri (Clasificación): Encuentra que algunas personas guardan cosas que pueden servir.

El desecho de material debe ser con participación de todos los empleados, que tienden a

mantener todo bajo su resguardo que ya no tiene ninguna utilidad, así como la separación

de materiales necesarios de los innecesarios para mejoras.

2. Seiton (Organización): En el proceso de esta actividad en la fase del Seiri permitirá

mayor agilidad en esta etapa. Se recomienda evitar apilar el material y las herramientas de

trabajo, ubicarlas en un lugar específico para facilitar el manejo.

3. Seiso (Limpieza): En esta fase se aprecia que hay un gran desorden en la tela, no se

puede pasar, provocando condiciones inseguras, se identifica la mugre, basura por todas

partes, a medida que la limpieza es hecha el trabajador asume la postura de inspector,

descubriendo las fuentes y causas de la mugre, la falla de las máquinas de coser,

posibilitando la detección de posibles desgastes que se inician en la maquinaria.

4. Seiketsu (Estandarización): Esta fase de actividades necesita atención especial, lo cual

muestra el comportamiento de los trabajadores y la maquinaria fue mejorada, estos

procesos es mejorado para evitar el retrabado ó que en la fabricación de gorras se

disminuyan los defectos.

Figura 4.16 Gráfica de radar de las 5 S.

96

5. Shitsuke (Disciplina): Esta fase debe ser el primer problema a ser atacado, ya que los

trabajadores encuentran cualquier excusa para su retraso, los trabajadores desconocen el

hábito de procedimientos apropiados con el objetivo de lograr un compromiso real para

con la empresa.

ESTADÍSTICA PARA LA GRÁFICA DE PARETO

5 S CALIFICACIÓN PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO

4. Seiketsu- Estandarización 3.4 30.55 30.55

1. Seiri-Clasificación 2.2 19.77 50.32

2. Seiton-Organización 2.2 19.77 70.09

5. Shitsuke-Disciplina 1.73 15.54 85.63

3. Seiso-Limpieza 1.6 14.37 100

Sumatoria 11.13 100

PARETO LAS 5'S

30.55

50.32

70.09

85.63

100

0

2

4

6

8

10

4. Seiketsu-

Estandarización

1. Seiri-Clasificación 2. Seiton-Organización 5. Shitsuke-Disciplina 3. Seiso-Limpieza

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 4.18 Gráfica de Pareto de las 5 S.

Tabla 4.17 Estadística de Pareto en las 5 S.

97

Coexisten tres contribuyentes relacionados: Seiketsu- Estandarización30.55%, Seiri-Clasificación

con 50.32 %, Seiton-Organización 70.09%, Shitsuke-Disciplina 85.63%, Seiso-Limpieza con el

100%, y pertenece al 100 % del total de la causa.

Convenimos esta categoría poco vital ya que representa una ganancia viable para una propuesta

de mejora continua.

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es una filosofía a largo plazo en la que el proceso correcto debe producir los resultados correctos,

agregar valor para la organización mediante su personal y aprender continuamente mediante la

solución de problemas, identificando y eliminando la causa raíz.

Se debe hacer énfasis en que la gente es quien le da vida al sistema productivo ya que lo trabajan,

se comunican, resuelven problemas y crecen a la par de la compañía.

Este paso por así decirlo, es para resolver los problemas y mejorar los procesos buscando la

causa raíz de ellos, observando personalmente y verificando la información.

20%

80%

80%

20%

CAUSAS EFECTOS

80% Son la falta de estandarización, clasificación, organización y disciplina. 20% es la limpieza


PRINCIPIO DE PARETO DE LAS 5’S

98


ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

1. Problemas en maquinaria

Cuando existen problemas con alguna máquina o

equipo, estos ¿Son detectados por la persona que

los utiliza y puede dar soluciones sobre los

mismos? 1 3 1 3

Calificación 3

2. Problemas de calidad

Los problemas en calidad, entrega a tiempo, etc.,

¿Con qué frecuencia son atendidos? 2 3 0 3.8

¿Considera usted que la mayoría de los problemas

reciben la adecuada atención y por consiguiente la

solución ideal? 2 2 1 3.4

Calificación 3.6

3. Capacitación del personal

¿Todos los compañeros reciben la capacitación

adecuada para ser capaces de identificar los

problemas de raíz? 1 1 3 2.2

¿Reciben capacitación necesaria para resolver los

problemas del equipo totalmente y no solo

superficial? 0 1 4 1.4

Calificación 1.8

4. Problemas de producción

¿Se investiga adecuadamente el problema surgido

durante la producción? 1 1 3 2.2

Calificación 2.2

Tabla 4.20 Evaluación de Análisis causa raíz / Solución de problemas, primera parte.

99


ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

5. Solución de problemas

¿Le afectan los problemas que surgen en otras

áreas distintas de la suya? 2 1 2 3

¿Su participación en la solución de problemas, le

resta tiempo en su productividad? 1 4 0 3.4

Calificación 3.2

6. Flujo de información

¿Considera correcto el flujo de la información para

darle solución con respecto a los problemas de las

máquinas que utiliza? 1 2 2 2.6

Calificación 2.6

7. Problemas de cada área

¿Se resuelven inmediatamente los problemas que

surgen en su área? 0 4 1 2.6

Calificación 2.6

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

1. Problemas

en maquinaria

2. Problemas

de calidad

3.

Capacitación

del personal

4. Problemas

de

producción

5. Solución de

problemas

6. Flujo de

información

7. Problemas

de cada área

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Tabla 4.20 Evaluación de Análisis causa raíz / Solución de problemas, segunda parte.

Figura 4.21 Gráfica de Análisis causa raíz / Solución de problemas.

100

1. Problemas de maquinaria: Los problemas que surgen en producción referentes a la

maquinaria, no son detectados a veces por el mismo operario que la utiliza y si son

detectados, no son capaces de darles solución y debido a la falta de conocimientos sobre

el equipo.

2. Problemas de calidad: Surgen problemas en calidad y a estos se les da solución pero a

veces no es muy rápida la atención.

3. Capacitación del personal: En la empresa no se les ofrece capacitación y es por ello que

los mismos empleados no pueden darle solución a los problemas que surgen con respecto

a la maquinaria y es por ello que no pueden detectar un problema de raíz.

4. Problemas de producción: Los problemas de producción no son analizados a detalle y

esto origina que no se tenga con exactitud cual es el área que origina el problema.

5. Solución de problemas: Los problemas que se detectan en alguna parte del proceso de

producción afecta algunas veces a las demás áreas ya que el trabajo se detiene debido a

que es un proceso por lote.

6. Flujo de información: La información que se le brinda al personal es explicada y

proporcionada verbalmente, se les aclaran dudas respecto al producto que se debe

fabricar y maquinaria que es ocupada.

7. Problemas de cada área: No son resueltos inmediatamente los problemas que surgen en

cada área y esto retrasa la producción.


ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE

PORCENTAJE

ACUMULADO

2. Problemas de calidad 3.6 15.79 15.79

5. Solución de problemas 3.2 18.95 34.74

Tabla 4.22 Estadística de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas, primera parte.

101


ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE

PORCENTAJE

ACUMULADO

1. Problemas en maquinaria 3 9.47 44.21

6. Flujo de información 2.6 11.58 55.79

7. Problemas de cada área 2.6 16.84 72.63

4. Problemas de producción 2.2 13.68 86.31

3. Capacitación del personal 1.8 13.68 99.99

Sumatoria 19 99.99

PARETO DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

15.79

34.74

44.21

55.79

72.63

86.31

99.99

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2. Problemas

de calidad

5. Solución de

problemas

1. Problemas

en maquinaria

6. Flujo de

información

7. Problemas

de cada área

4. Problemas

de producción

3. Capacitación

del personal

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 4.23 Gráfica de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas.

Tabla 4.22 Estadística de Pareto en Análisis causa raíz / Solución de problemas, segunda parte.

102

La gráfica nos muestra que en la empresa no se les da capacitación al personal por lo que al surgir

algún problema con respecto a la maquinaria, no se le da la adecuada solución a éste debido a

que el personal de producción no tiene la disponibilidad y tampoco cuentan con los conocimientos

necesarios para poder solucionar las fallas del equipo, provocando que la empresa se atrase en la

producción de los pedidos.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Está herramienta se refiere a un pequeño grupo de actividades que requiere el involucramiento

total de los empleados con el fin de maximizar la productividad, es decir, que los trabajadores

estén involucrados con la producción para evitar cero accidentes, cero defectos y cero

interrupciones.

Para mejorar el TPM hay que detectar las seis grandes pérdidas, se aplicó el cuestionario al

personal y los datos encontrados fueron los siguientes:

20%

80%

80%

20%

CAUSAS EFECTOS

80% Problema en calidad, soluciones, maquinaria, información, en el área y producción. 20% Capacitación


PRINCIPIO DE PARETO DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ /

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

103


LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS SIEMPRE A VECES NUNCA PUNTOS

1.- Falla en el equipo

¿Las máquinas continuamente fallan? 2 3 3.8

¿Ustedes realizan la reparación de las

máquinas? 5 3

Calificación 3.4

2.- Paros menores

¿Se llegan a trabar las máquinas cuando están

cosiendo o cortando? 2 3 1.8

¿Hay muchas interrupciones cuando están

trabajando? 1 4 3.4

Calificación 2.6

3.- Pérdida de velocidad

En algunas ocasiones, ¿Se puede observar que

la velocidad del trabajo es lenta? 1 4 3.4

Calificación 1.7

4.- Set-Up y ajustes

¿Se realizan ajustes cuando van a empezar con

otra actividad en las máquinas? 3 2 2.2

Cuándo usted no asiste, ¿otra persona realiza su

trabajo? 3 2 4.2

Calificación 3.2

5.- Rechazos y Scrap

¿Llegan a rechazar alguna pieza cuando esta

mal, ya sea bordada o cortada? 3 2 4.2

¿Cuándo les dan las piezas a costura, éstas

embonan a la perfección? 3 2 4.2

Calificación 4.2

6.- Defectos y retrabajos

¿Cuándo son manufacturadas las gorras llegan

a haber defectos? 4 1 2.6

Calificación 1.3

Tabla 4.25 Evaluación de Mantenimiento Productivo Total (TPM).

104

LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

º

Los resultados proporcionados en la gráfica podemos verificar que contamos con seis actividades

de perdidas y esto nos demuestra que en algunas hay poco involucramiento del personal, que en

algunas ocasiones se involucran poco en el proceso.

1. Fallas en el equipo; constantemente hay fallas las cuales llegan a reparar en ocasiones,

lo que impide el flujo constante del trabajo por ciertas máquinas que brincan sólo una

actividad.

2. Paros menores; ocasionalmente se descomponen en el proceso de costura, pero las

interrupciones suelen ser constantes, ya sea máquinas, visitas, movimientos, búsqueda de

objetos, etc.

3. Pérdida de velocidad; involucra todo ya sea interrupciones, fallas, retrabajos, rechazos,

etc., esto hace que el proceso se alenté y no se terminé el producto en el tiempo esperado,

es una pérdida de tiempo generado por distintas causas.

4. Set-up y ajustes; en ocasiones se realizan movimientos de un pedido a otro, no son

constantes los cambios pero cuando se originan estos suelen hacer perdida de tiempos.

Figura 4.26 Gráfica de las Seis Grandes Pérdidas.

105

5. Rechazos y Scrap; estos son los más importantes ya que uno de los objetivos es reducir

desperdicios, se llegan a realizar rechazos de piezas que no estén bien realizadas y hasta

luego ya son por parte del cliente, es decir, al rechazar el material o producto terminado se

genera desperdicio la cual puede ser reutilizada pero en ocasiones no se les pueda dar un

rehusó.

6. Defectos y retrabajos; si se llegan a realizar mejoras al productos, también los vuelven

hacer, un retrabajo cuando vuelven a trabajar en la misma gorra dos o tres veces, esto

puede ser ocurrir por los rechazos, por fallas en equipos, en interrupciones.

Todos los puntos antes mencionados van enlazados mutuamente, es decir, si queremos mejorar

un punto se tiene que mejorar otros para reducir las perdidas y desperdicios que se generen en el

transcurso del proceso de fabricación.

ESTADÍSTICA PARA LA GRÁFICA DE PARETO

LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS CALIFICACIÓN PORCENTAJE

PORCENTAJE

ACUMULADO

5.- Rechazos y Scrap 4.2 25.61 25.61

1.- Falla en el equipo 3.4 20.73 46.34

4.- Set-Up y ajustes 3.2 19.51 65.85

2.- Paros menores 2.6 15.86 81.71

3.- Pérdida de velocidad 1.7 10.37 92.08

6.- Defectos y retrabajos 1.3 7.93 100

Sumatoria 16.4 100

Tabla 4.27 Estadística de Pareto en las Seis Grandes Pérdidas.

106

LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

25.61

46.34

65.85

81.71

92.08

100

0

2

4

6

8

10

12

14

16

5.- Rechazos y

Scrap

1.- Falla en el

equipo

4.- Set-Up y

ajustes

2.- Paros

menores

3.- Pérdida de

velocidad

6.- Defectos y

retrabajos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Como observamos en la gráfica y en el principio de pareto, nos proporcionan el 80% de las causas

que son rechazos, fallas, ajustes y paros, los cuales nos producen un 20% en pérdida de velocidad

y retrabajos, es decir, que para poder reducir este 20% necesitamos realizar mejoras en nuestro

80% haciendo reducciones, revisiones, menos interrupciones, otorgando mantenimientos al

equipo, lo necesario para mejorar el producto.

20%

80%

80%

20%

CAUSAS EFECTOS

80% rechazos, falla de equipo, ajustes y paros menores 20% es pérdida de velocidad y retrabajos


Figura 4.28 Gráfica de Pareto de las Seis Grandes Pérdidas.

PRINCIPIO DE PARETO DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

107

Ahora bien, mediante la obtención de una entrevista vamos a realizar diagramas de Ishikawa para

las demás herramientas a analizar, esto nos arrojaran datos a considerar como una lluvia de ideas

para poder desarrollar un diagnóstico posteriormente.

CONTROL VISUAL

Busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de la planta,

preferiblemente a todos los compañeros de equipo.

Los controles visuales se establecen en los lugares de trabajo, con el propósito de buscar

transparencia ya sea con luces, señales, detectores, información de la empresa, etc., esto puede

contribuir a que las personas que no estén muy familiarizadas con las operaciones comprendan

que ocurre en cada punto, además de captar la condición de cada área.

El Control Visual no

se lleva a cabo en la

empresa

Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria

Materia PrimaMétodo

Se encuentran por

todas partesNo hay escrito un

proceso de fabricación

Herramienta por

todos lados

No se cuenta con

espacio

No hay sitios indicados

para almacenar

Falta de capacitación

No hay disponibilidadFalta de

conocimientos del

dueño Se retrasan en el

trabajo

Figura 4.30 Diagrama de pescado de Control visual.

108

ENFOQUE EN DESEMPEÑO POR EQUIPO

Esta herramienta trata básicamente de que los compañeros de equipo trabajen juntos y de ser

responsables del desempeño de acuerdo con las metas del negocio, además de llevar un interés

de cómo trabaja el área en general.

Falta de desempeño

del equipo de trabajo

Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria


A veces no encuentran

el material para

terminar el producto

A veces se guía al

personal

A veces no se explica

bien el proceso

No hay suficientes

maquinas

No cuentan con

suficiente ventilación

El lugar de trabajo

es reducido

No cuentan con

capacitación

Se quejan de los tiempos

de entrega cortos

Se quejan de la

carga de trabajo

No tienen iniciativa

Figura 4.31 Diagrama de pescado de Enfoque en desempeño por equipo.

109

TRABAJO ESTANDARIZADO

Su objetivo es establecer procedimientos de trabajos precisos para cada operador en el proceso

de producción.

No existe el

Trabajo estandarizado

Métodos

Maquinaria y Equipo

Materia Prima y

Material en Proceso

No existen hojas

de trabajo estándar

No hay tiempo

estándar de

máquina

No se detectan

fallas entre

procesos

Tiempo muerto

ocasionado por

maquinaria

No hay métodos de

orden y limpieza

No existen

métricas de

tiempo para

actividad

Defectos en

Materia Prima

Las máquinas y equipo

no se encuentran

ordenados

No existe

mantenimiento

perriódico

Mano de Obra

La M.P. no cumple

con lo requerido

para realizar

proceso continuo

Medio Ambiente

No tienen

identificadas las

tareas a

desempeñar

Alta rotación

del personal

Sin dispositivos

de apoyo visual No existe

seguridad

No hay células

de producción

No existen

inspecciones

autónomas

No existe

orden en el

área de trabajo

No existe

limpieza

Mala

iluminación

No existe

capacitación

del personal

de nuevo

ingreso

No existe

compromiso por

parte gerencia para

impartir capacitación

Escasez de

tiempo del

capacitador

Falta manuales

de capacitación

No existen

procedimientos

No existen

manuales de

proceso

Figura 4.32 Diagrama de pescado de Trabajo estándar.

110

ADMINISTRACIÓN DE WIP / FIFO

Se práctica con el objetivo de mantener una producción precisa y con secuencia de que la parte

que entra primero al proceso o al almacén es la primera parte en salir, sirve para que las partes no

se hagan obsoletas y los problemas de calidad no se escondan en los inventarios.

Mal control sobre

Materia Prima y

Material en Proceso

Métodos

Maquinaria y Equipo

Materia Prima y

Material en Proceso

No existen registros de

material en procesoNo tienen

etiquetas que

los identifiquen

No llevan registros

de M.P. que entra

a la fábricaSe vuelve a

comprar M.P.

existente

No existen dispositivos

de almacenamiento

Mano de Obra

La M.P. y el producto

en proceso se

encuentra en todos

lados

Medio Ambiente

No saben

diferenciar entre

M.P. y

desperdicio

Falta de

capacitación

No existe dispositivo

para suministrar

procesos

Alto nivel

de ruido

No existen órdenes

de salida de material

No existen registros

de material que sobra

en cada proceso

No existe un lugar

especifico para la

materia prima

No existe

orden

Indiferencia

sobre orden

para alojar

materiales

No saben que hacer

con el material que

queda de la

sobreproducción en

proceso de corte

No hay iniciativa

sobre colocar el

material no

utilizado

ordenadamente

No realizan periódicamente

inventario de material

No existe

limpieza

Merma de

material en

proceso

Figura 4.33 Diagrama de pescado de Administración WIP/FIFO.

111

HEIJUNKA

Esta herramienta es utilizada para nivelar el tipo y la cantidad de producción en un determinado

periodo; ayudando a evitar lotes y teniendo inventario.

Uno de los beneficios de este sistema es que cualquier persona puede darse cuenta en cualquier

momento como va el logro de la meta de la producción.

No existe un método a través

de volumén y variedad

para planear y nivelar

la demanda del cliente.

Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria


No existen hojas de

planeaciónNo existe una planeación

de producto que elaborar

No existe una cartera

de clientes

No existe hoja de

planeación

No hay orden

No hay limpieza

No tienen conocimiento de la

demanda del cliente

No conocen cual es la

siguiente producción

POKA YOKE

Este método nos ayuda a que el operador evite errores en su trabajo causados por olvidar alguna

parte del proceso o bien por instalar una parte equivocada.

Son comúnmente llamados a prueba de errores, ya que se verifica el proceso antes de llevarlo a

cabo y están basados en conocer el error que causa un defecto; por lo tanto, se enfoca a diseñar

dispositivos para prevenir la recurrencia de errores, no de defectos.

Figura 4.34 Diagrama de pescado de Heijunka.

112

No existe técnica

para evitar simples

errores humanos

por proceso.

Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria


No cuenta con registro

de material defectuoso

No cuenta con

controles de colores

No existen metodos a

pruebas de erroresNo cuenta con

estándares

No tiene gages que le

permita detectar errores

No realizan inspecciones

por operación

No realizan inspecciones

de calidad al recibir M.P.

No se realiza inspección

al pasar a otra operación

Mala distribución

No existen celdas de

trabajo

4.2 Modelado de Procesos.

A continuación llevaremos a cabo el Modelado a la empresa en la Fabricación de Gorras, este nos

proporcionara una descripción del proceso en sus pasos y acciones, la información que fluye en

ellos y la que participa (Figura 4.36).

Se tratara de desarrollar una descripción lo más exacta posible del sistema y actividades, con el

objetivo de apreciar con facilidad las interrelaciones existentes entre las distintas actividades, y

posteriormente analizar cada actividad con el Diagrama de Procesos.

Después de ver el Modelado continuaremos con el Mapeo de Procesos, ya que primordialmente se

identificaran las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones

al interior (Figura 4.37).

Figura 4.35 Diagrama de pescado de Poka Yoke.

113

*Pedidos

*Tecnología básica

*Materia prima

Producción

de gorra

Especificaciones

Programación

*Producto

*Ganancia

*Satisfacción del cliente

*Tiempos de entrega

*Distribución de trabajo

*Piezas que

conforman la gorra

*Producto

*Ganancia

*Satisfacción del cliente

Nivel cero

Nivel 1

Nivel 2

* Medidas

* Tipos de tela

*Modelo de gorra

* Color

*Tiempos de entrega

* Tiempos de producción

* Distribución de trabajo

* Requisición de materiales

Cortar

* Gajos

* Forro de visera

* Forro de botón

* Tira de broche

* Ojillo

Coser

*Pedidos


*Materia prima

Cortar

Coser

Bordado

Terminado

Administración

Recursos

humanos

*Pedidos


*Materia prima

Especificaciones Programación

*Tiempos de entrega

* Tiempos de producción

* Distribución de trabajo

* Requisición de materiales

* Unión de gajos

* Bies

* Tafilete

* Visera

* Costura del ojillo

* Costura de tira

de broche

Bordado * Logotipos TerminadoActividades para

realizar gorras

Actividades

para

realizar

gorras

Corte

* Traslado

* Movimiento

* Preparación

* Suajado

* Almacén

Costura

* Unión de partes frontales

* Unión de gajos traseros

* Unión de forro visera

* Costura de ojillos

* Costura de bies

* Costura de bies con gajos

* Costura de gajos laterales,

frontales y traseros

* Perfilado de tafilete

* Unión de tafilete a la gorra

* Unión de broche a la gorra

Nivel 3

Bordado* Imagen

* Dedicatoria Terminado

* Remache de

botón

* Deshebrado

* Planchado

* Empaque

* Amacén

113

Figura 4.36 Modelado de Procesos en la Fabricación de Gorras

MODELADO DE PROCESOS

114

114

MAPEO DE PROCESOS EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS

SA

LID

AC

OS

TU

RA

BO

RD

AD

OE

NT

RA

DA

TE

RM

INA

DO

EM

PA

CA

DO

ALM

AC

ÉN

CO

RT

E

Inicio Materia Prima

Tendido

tela en

mesa de

corte

Almacenamiento

de la Materia

Prima

Corte de telaHabilitación

de la prensa

Cortes de todas

las partes con

Suaje

Almacén

de

piezas

Unión de gajos

frontales y

traseros

Maquilado en

gajos frontales

Unión de forro de

la visera

1

A

G

Fig

ura

4.3

7 M

ap

eo d

e p

roce

sos 1

er. P

arte

115

115

MAPEO DE PROCESOS EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS

SA

LID

AA

LM

AC

ÉN

EM

PA

CA

DO

TE

RM

INA

DO

BO

RD

AD

OC

OS

TU

RA

EN

TR

AD

AC

OR

TE

Coser ojillosCostura de visera

Realizar

ojillos

Habilitación

de la prensa

Unión de tafilete,

gajos y visera

Forrado de visera

Almacenamiento

de producto

terminado

Costura brocheCostura de

Tafilete

1

Coser bies a los

gajos

A

G

Colocación de

botónDeshebrado Planchado

Empacado

Fin

Fig

ura

4.3

7 M

ap

eo d

e p

roce

sos 2

da

. Pa

rte

116

Gorra

Corte

Maquilado

Deshebrado

Unión de gajos

Formación de ojillos

Costura de bies

Costura de visera y tafilete

Cortador en medida de tela

Cortador de piezas con

suajes

Costura del broche

Forro de botón

Colocación del botón

Planchado

Empacado

Figura 4.38 Organigrama funcional del proceso.

Con los datos obtenidos por medio del Modelado como el Mapeo, se desarrollo un organigrama

funcional mediante el cual veremos las etapas o fases involucradas en los movimientos de las

gorras que se muestra a continuación:

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

4.3 Layout Actual de la Empresa

Se llevo a cabo la realización del layout, ya que este es un plano en el cual se puede identificar el

lugar perteneciente a la maquinaria, almacenes, materia prima, todo lo que conforma el área de

producción.

En estos momentos no se ha realizado cambio alguno en la distribución o layout actual de la

fábrica hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, durante el análisis de

métodos permitirá reconocer una distribución deficiente y en caso de ser así mas adelante se

presentara la propuesta de mejora.

A continuación mostraremos el layout actual que tiene la empresa:

117

Arr

iba

Ab

ajo

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos

Almacén de Producto en

Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso

Almacén de Rollos de Tela

PLANTA BAJA. PLANTA ALTA.

Figura 4.39 Layout actual de la empresa.

118

4.4 Diagrama de Procesos

Se utilizara una representación gráfica llamada de aquí en adelante “Diagrama de proceso” que

contiene los pasos que se siguen para toda la secuencia de actividades dentro del proceso de

elaboración de gorras, identificando mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye

información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas y tiempo

consumido. Con fines analíticos, como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco

clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones,

retrasos o demoras y almacenajes dicha nomenclatura es mostrada en la figura 4.30

ACTIVIDAD

SÍMBOLO

RESULTADO PREDOMINANTE

Operación Se produce o se realiza algo

Transporte Se cambia de lugar o se mueve un objeto

Inspección Se verifica la calidad o cantidad del producto

Demora Se interfiere o se retrasa al siguiente paso

Almacenaje Se guarda o se protege el producto

Actividad Combinada Operación combinada con una inspección

El diagrama de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de la empresa

o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en el proceso de

fabricación, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto

terminado. El objetivo principal de la elaboración del diagrama de proceso es el análisis de tiempos

y movimientos para cada operación y que permitan integrar estos tiempos dentro del Value Stream

Mapping.

A continuación se muestra el diagrama de proceso actual de las actividades para la elaboración de

una gorra.

Figura 4.40 Símbolos utilizados en el diagrama de proceso.

119

DATOS GENERALES Empresa: Fábrica de Gorras División: Manufactura Departamento: Producción Sección: --------- Proceso: Gorras 6 Gajos Inicia: Finaliza: Fecha: Hoja: 1 de 8

RESUMEN HOJA 1

Actividades

Proceso Actual Proceso Actual

No. Tiempo Distancia No. Tiempo Distancia

Operación 6 20.15 3 0 0 0

Transporte 4 7.5 33.87 0 0 0

Inspección 0 0 0 0 0 0

Demora 2 4.3 2.1 0 0 0

Almacenaje 1 0.2 1.9 0 0 0

Observaciones: -Todos los traslados son manuales, excepto cuando se envía a maquilar. - Las maquilas son con proveedores externos, este proceso impide que se continué al siguiente proceso.

Actividad

Diagrama de proceso actual

Distancia Tiempo

Observación No. Oper Trans Ins. Dem Alm Com Mts. Min.

1 18 4

Trasladar materia prima (tela) a almacén

2 2 1

Mover tela en mesa de corte

3 1.5 13

Tender tela en mesa de corte

4 1.5 0.4

Realizar corte de tela

5 0 0.3

Doblar corte realizados

6 0 0.2

Señalizar la tela para determinada pieza

7 13 2

Trasladar cortes al área de suaje

8 0 0.25 Extender tela cortada

9 0.5 0.3 Habilitación de la prensa

10 1.6 4 Búsqueda del suaje correcto

11 0 6

Corte con suaje gajos traseros

12 0.87

0.5

Traslado de gajos trasera mesa

13 1.9 0.2

Se almacenan gajos traseros

Figura 4.41 Diagrama de proceso hoja 1.

120


RESUMEN HOJA 2

Actividades



Operación 7 20.14 0 0 0 0

Transporte 4 1.8 11.71 0 0 0


Demora 2 1444 8.9 0 0 0

Almacenaje 1 0.3 1.9 0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


14 0 6

Corte con suaje gajos laterales

15 0.87 0.5

Traslado de gajos laterales a mesa

16 0 6

Corte con suaje gajos frontales

17 0.87 0.5

Traslado de gajos frontales a mesa

18 0 6 Corte con suaje gajos visera

19 0.87 0.5

Traslado de gajos visera a mesa

20 0 0.4

Separación de piezas cortadas y empaquetada

21 1.9 0.3 Se almacena elementos

22 9.1 0.3

Traslado de partes frontales a costura

23 8.9 4 Búsqueda de hilos

24 0 1

Acomodo de hilos en la máquina

25 0 0.7

Se unen las partes frontales de la gorra

26 0 0.04

Separación por pieza

27

0 3 días

Envió a maquilar bordados gajos frontales


121


RESUMEN HOJA 3

Actividades



Operación 8 3.3 1.2

0 0 0

Transporte 4 2 30.3

0 0 0

Inspección 0 0 0

0 0 0

Demora 2 7 11.9

0 0 0

Almacenaje 0 0 0

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


28 9.1 0.3

Se trasladan los gajos laterales a costura


30 0 1


31 9.1 0.3

Se trasladan los gajos traseros a costuras

32 0 0.2

Se cosen gajos traseros

33 0 0.03


34 9.1 0.4

Se trasladan los gajos la visera

35 0 0.66

Se unen las partes del forro de la visera

36 0 0.36


37 0.5 0.31

Se voltea el forro de la visera

38 3 2

Búsqueda en almacén de visera de plástico

39 3 1

Traslado de viseras de plástico a máquina de bordado

40 0.7 0.21 Se forra la visera

41 0 0.53 Costura de la visera


122


RESUMEN HOJA 4

Actividades




0 0 0

Transporte 3 4 22.1

0 0 0

Inspección 1 30 3.2

0 0 0

Demora 1 4 4.3

0 0 0

Almacenaje 1 1 13

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


42 0 0.33 Separación por pieza

43 1.6 0.31 Corte ajustando la visera

44 3.2 30 Recepción e inspección de

bordado

45 4.1 1 Se trasladan todos los gajos

área de ojillos

46 0 0.2 Se realizan ojillos manuales

47 0 0.3 Se cosen ojillos

48 2 1 Mover tela en mesa de

corte para tira de broche

49 1.5 13 Tender tela en mesa de


50 0 2.5 Realizar corte de tela para

tira de broche

51 13 1 Se almacena tela para la tira

de broche

52 4.3 4 Búsqueda en almacén de

rollos para los bies

53 16 2 Traslado de rollos del bies a

máquinas

54 0 3.5 Se realizan ajustes a

máquina para el bies.

55 0 23 Se cose el bies


123


RESUMEN HOJA 5

Actividades




0 0 0

Transporte 6 3.83 24.7

0 0 0

Inspección 0 0 0

0 0 0

Demora 0 0 0

0 0 0

Almacenaje 0 0 0

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


56 0 18 Se enrolla el bies

57 4.8 0.9 Se trasladan rollos de bies a máquina de coser

58 2.7 0.05 Se trasladan gajos traseros a máquina de coser

59 0 0.51 Se cose los bies a los gajos traseros


61 7.7 0.91 Traslado de gajos frontales a máquina

62 1.4 0.56 Traslado de gajos laterales a maquinas

63 0 0.66 Se cosen gajos frontales con laterales


65 2.3 0.5 Traslado de piezas unidas a máquinas

66 0 0.96 Costura de las piezas unidas con las traseras

67 0.8 0.23 Se cosen gajos laterales con traseras


69 5.8 0.91 Traslado a máquina para costura de bies lateral.


124


RESUMEN HOJA 6

Actividades



Operación 6 42.79 0

0 0 0


0 0 0

Inspección 0 0 0

0 0 0

Demora 5 11.93 6.6

0 0 0

Almacenaje 0 0 0

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


70 0 1.2 Costura de bies a laterales

71 3.1 3 Búsqueda de rollos para tafilete en almacén

72 2.9 0.16 Traslado de materia prima a máquina para tafilete

73 0 2.8 Ajuste de la máquina para tafilete

74 0 24.9 Costura de la materia prima para obtener el tafilete

75 0 0.96 Se deshebra ya estando la forma de la gorra

76 17.2 1.61 Traslado del tafilete, viseras y gorra a máquina

77 0 0.75 Preparación de la máquina con hilos

78 0 0.48 Se cose el tafilete junto con la visera


80 1.2 0.25 Traslado de gorra a mesa

81 3.5 5 Se busca en almacén la tela para la realización de la tira de broche

82 0 0.38 Se realizan ajustes a máquina para la tira del broche

83 0 15 Se cose la tela para la tira del broche


125


RESUMEN HOJA 7

Actividades



Operación 4 11.77 0

0 0 0


0 0 0

Inspección 0 0 0

0 0 0

Demora 4 15.08 7.7

0 0 0

Almacenaje 0

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


84 0 10 Se enrolla la tira de broche

85 2.9 8 Búsqueda en almacén de broches metálicos para la gorra

86 8.9 0.5 Traslado de broches a máquina

87 0.8 0.32 Traslado de tira de broches a máquina

88 4.9 0.55

Traslado de gorra a máquina

89 0 0.58 Preparación de la máquina

90 0 0.88 Costura de tira y broche a la gorra


92 4.5 1.2 Traslado de gorras a almacén

93 0 0.55 Se revisa y se deshebra

94 1.8 1.5 Se busca tela en desperdicio cortada para forro de botón

95 2.5 0.048 Se traslada a máquina de botón

96 3 5 Se busca en almacén las partes del botón metálica



126


RESUMEN HOJA 8

Actividades



Operación 5 6.23 0

0 0 0

Transporte 5 15.38 23

0 0 0

Inspección 0 0 0

0 0 0

Demora 3 5 1

0 0 0

Almacenaje 1 10 5

0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


98 0.5 1 Se prepara equipo para hacer el botón

99 0 0.3 Se hace el botón

100 3.1 0.5 Traslado el botón a equipo de presión de botones

101 6.8 13 Traslado de gorras a equipo de presión de botones

102 0 1 Se prepara equipo para integrar botón a gorras.

103 0 0.38 Se coloca botón

104 4.2 0.08 Se traslada a mesa para revisión

105 0 0.3 Se deshebra la gorra

106 0 5 Se cuentan las piezas

107 4.1 1 Traslado de gorras a máquina de planchado

108 0.5 3 Se habilita la máquina de planchado

109 0 0.25 Se plancha

110 4.8 0.8 Traslada la gorra a almacén

111 5 10 Se empaca y se guarda en almacén


127

Conforme a los datos obtenidos en el Diagrama de Procesos anterior, se puede observar que se

manejan movimientos innecesarios y que el dueño de la empresa esta al pendiente de cada uno

de los procesos que se llevan a cabo en la fabricación de gorras. Por éste motivo se puede

observar como se integra el proceso que mostraremos a continuación, en el que se pueden

observar sus fases y personas responsables en el proceso.

INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE LA GORRA

Además con estos datos, se obtuvo el diagrama de interrelación, en el que se clasifica si la

actividad es externa-externa, esto es si un proceso se realiza fuera de las instalaciones y no se

hace modificación alguna; ó si es externa-interna, cuando se involucra un factor externo para

realizar el producto y la empresa trabaja sobre éste y por último es la interna-interna, todos los

movimientos son realizados dentro de las instalaciones de la empresa.

En la fabricación de gorras se maneja la interna-interna y la externa-interna, todos los procesos se

llevan a cabo dentro de la empresa, excepto el bordado que cuando se completa ésta, se devuelve

a la empresa para que posteriormente se una con el resto del material, es decir, que todavía se

realizan modificaciones.

FABRICACIÓN DE

GORRA

CORTE

MAQUILADO

DESHEBRADO

PLANCHADO

EMPACADO

FASES DEL PROCESO RESPONSABLES

DUEÑO

DUEÑO CORTADOR EN TURNO

DUEÑO COSTURERAS

DUEÑO PLANCHADOR

DUEÑO EMPACADORES

Figura 4.49 Integración del Proceso.

128

DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

4.5 Diagrama de Hilos

Por otra parte el diagrama de recorrido (también conocido como diagrama de hilos), se usa a

menudo para identificar el manejo de materiales dentro de la planta y analizar la distribución del

trabajo con la intención de mejorar la distribución del equipo en planta con enfoque sistémico.

Deberán disponerse de estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el

procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. Para un mejor desarrollo

del diagrama de hilos debemos considerar el diagrama de procesos para que se pueda llevar un

mejor desarrollo de cómo se realizan todas las actividades para la estructura de su producto.

Como podremos observar más adelante se tomaron todos los pasos que se obtuvieron con los

procesos manejando de punto a punto como va en notoriedad el traslado de las partes que

conforman la gorra; además de verificar las rutas de los movimientos que sobran o se manejan de

mas para dicho proceso. La figura siguiente muestra el diagrama de recorrido donde se

identificaron las trayectorias entre cada proceso, de esta manera se integraron las distancias en

metros dentro del diagrama de proceso.

Figura 4.50 Diagrama de Interrelación.

Externo-Interno

Interno-Interno

Externo-Externo

FABRICACIÓN DE GORRA

Corte Dueño y cortador en turno 1er piso

Maquilado Dueño Planta baja Deshebrado

Dueño y costureras Planta baja

Planchado Dueño y planchador Planta baja

Empacado Dueño y empacadores Planta baja

Bordado

129

Arr

iba

Ab

ajo

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso


6

9

13

17

25

1218

7

8

23

1

3

10

2

21


5

11

4

24

26

15

20

14

27

16

22

19

Figura 4.51 Diagrama de Hilos 1 de 4.

130

Arr

iba

Ab

ajo

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso



54

37

33

29

35

40

38

36

30

52

44

4132

34

28

3145

49

55

50

47

46

43

42

39

48

53

51


131

Arr

iba

Ab

ajo

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso



70

66

60

81

73

74

64

67

77

63

56

82

71

68

59

61

57

58

62

69

65

76

72

80

83

79

78

75

76

76


132

Arr

iba

Ab

ajo

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso



106

108

91

89

85

105

109

99

96

93

111

84

102 94

103

90

88

86

87

92

95

97

110

107

104

100

98

101


133

4.6 Value Stream Mapping

MAPA DE VALOR PRESENTE

Es un diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y recursos necesarios desde que

el cliente solicita su producto hasta que se le entrega, su gran beneficio a diferencia de otras

herramientas de ingeniería es que muestra la relación entre los tiempos de valor agregado y

tiempos que no generan valor con su respectiva relación con los procesos.

Apoyados en los diagramas de proceso y de recorrido anteriormente mostrados, así como en toda

la información recopilada sobre los procesos productivos, nos hemos dado a la tarea de elaborar el

Mapa de estado de valor presente o VSM por sus siglas en ingles (Figura 4.56).

Con la finalidad de realizar un mejor análisis y mapeo, cabe enfatizar que las actividades que se

muestran en el diagrama de procesos se han englobado en once grandes grupos en base a su

naturaleza de operación esto ayudara a tener un mejor control sobre los procesos de fabricación

(Tabla 4.55).

GRUPOS DE OPERACIÓN

PROCESO ACTIVIDAD

Corte de tela 1 a la 7

Suajado 8 a la 22

Ensamble 1 23 a la 39

Bordado 40 a la 45

Ojillos 46 a la 48

Broches y bies 49 a la 58

Ensamble 2 59 a la 72

Tafiletes 73 a la 80

Tira de broche 81 a la 92

Botones 93 a la 104

Planchado y control 105 a la 111

Tabla 4.55 Los 11 grupos de operación.

134

Proveedor Cliente

1dia

Corte de Tela

Cizalla

2.5 cortes por minuto

0.75 Operadores

Suajes

1 Suajadora

50 hojas por minuto

0.75 Operadores

Ensamble 1

1 Mesa

1.43 ensambles por

minuto

0.75 Operadores

1.38

Bordado

Máquina de bordado

1.89 bordados por

minuto

0.75 Operadores

Ojillos

Máquina de Ojillos

3.33 ojillos por minuto

0.75 Operadores

Broches y

Bies

Máquina de coser

0.04 bies por minuto

0.75 Operadores

Ensamble 2

Máquina de coser 1,


Máquina de coser 3 y

Máquina de coser 4

1) 1.96 costuras por

minuto


minuto


minuto


minuto

0.75 Operadores

Tafiletes


Máquina de coser 2


minutos


minutos

0.75 Operadores

Tira de

broche


Máquina de coser 2


minuto


minuto

0.75 Operadores

Botones

Máquina de Botón y

Engrapado de Botón

3.33 botones por

minuto

2.63 engrapados por

minuto

0.75 Operadores

Planchado y acabado

Máquina de planchado

4 planchados por minuto

0.75 Operadores

Gerente General


no normal.

E-mail E-mail

Proveedor

24.65

13.918.9

31.15

4.3

16.3

1.38

31.38

0.5

0.5

60

67.9

5.05

10.93

26.59

31.75

26.22

41.55

1.23

23.326

20.355.55

18.9 31.15 31.3816.3 0.5 67.9 10.93 31.75 41.55 23.326 20.352 0.61441 1 1 0.05 0.16 0.25 1.2 0.08

Tiempo de produccion lead time = 1741.376

13.9 24.65 4.3 1.38 0.5 60 5.05 26.59 26.22 1.23 5.55

Tiempo de Proceso con valor agregado = 169.37

2 0.61441 1 1 0.05 0.16 0.25 1.2 0.085 6.5 12 30 0 7.9 5.88 15.33 22.096 14.8

Tiempo de Proceso sin valor agregado = 1572.006

VA

NVA

Figura 4.56 Value Stream Mapping

134

135

En la figura anterior se muestra todo el proceso de elaboración de gorras, es importante mencionar

que en base al análisis sobre tiempos y mudas se logro incluir en aquellas las actividades, los

tiempos que generan valor y los que no. Como veremos en la tabla siguiente:

Actividad Valor Agregado Actividad Valor Agregado Actividad Valor Agregado

NVA SVA NVA SVA NVA SVA

1 4 38 2 75 0.96

2 1 39 1 76 1.61

3 13 40 0.21 77 0.75

4 0.4 41 0.53 78 0.48

5 0.3 42 0.33 79 0.25

6 0.2 43 0.31 80 0.25

7 2 44 30 81 5

8 0.25 45 1 82 0.38

9 0.3 46 0.2 83 15

10 4 47 0.3 84 10

11 6 48 1 85 8

12 0.5 49 13 86 0.5

13 0.2 50 2.5 87 0.32

14 6 51 1 88 0.55

15 0.5 52 4 89 0.58

16 6 53 2 90 0.88

17 0.5 54 3.5 91 0.34

18 6 55 23 92 1.2

19 0.5 56 18 93 0.55

20 0.4 57 0.9 94 1.5

21 0.3 58 0.05 95 0.048

22 0.3 59 0.51 96 5

23 4 60 0.56 97 0.048

24 1 61 0.91 98 1

25 0.7 62 0.56 99 0.3

26 0.04 63 0.66 100 0.5

27 1440 64 0.5 101 13

28 0.3 65 0.5 102 1

29 5 66 0.96 103 0.38

30 1 67 0.23 104 0.08

31 0.3 68 0.43 105 0.3

32 0.2 69 0.91 106 5

33 0.03 70 1.2 107 1

34 0.4 71 3 108 3

35 0.66 72 0.16 109 0.25

36 0.36 73 2.8 110 0.8

37 0.31 74 24.9 111 10

Total Min. 1572 169.37

Tabla 4.57 Actividades que generan y no generan valor.

136

De acuerdo a las teorías de Lean dónde indica que del total de tiempo empleado para un proceso

el 95% de las actividades no generan valor. Se realizado el cálculo de porcentajes en base al total

de tiempo de proceso, se realizo el cálculo del porcentaje entre el tiempo de las actividades que

generan valor y las que no (Tabla 4.58).

DATOS DE VALOR

Tiempo (Min.) Porcentaje

Actividades con valor Agregado 169.37 10%

Actividades sin valor agregado 1572.006 90%

Proceso total 1741.376 100%

Actividades con valor Agregado

10%

Actividades sin valor agregado

90%

Gorras Sarabia S.A.

El tiempo que no genera valor fue analizado y calculado en base a las mudas (desperdicios)

proporcionando el siguiente diagnóstico.

TIEMPOS DE VALOR NO AGREGADO

TRANSPORTE Y

MOVIMIENTOS

ESPERA

RETRABAJO INVENTARIO TOTAL

39.196 51.31 30 11.5 132.006

29.69 % 38.87 % 22.73 % 8.71 % 100.00 %

Figura 4.59 Gráfica de valor.

Tabla 4.60 Tiempos de valor no agregado.

Tabla 4.58 Datos del valor.

VALORES

137

Como muestra en la gráfica, los principales desperdicios que no generan valor al proceso son los

ocasionados por el transporte de materiales y la espera.

Para el total del tiempo que no genera valor para todo el lead time a continuación se muestra la

gráfica con el resultado.

MUDAS – PROCESOS- MINUTOS

MUDA INSUMO(DEMORA) MUDAS PROCESO TOTAL

1440 132.006 1572.006

91.60% 8.40% 100.00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

91.60%

8.40%

MUDA INSUMO(DEMORA) MUDAS PROCESO

Figura 4.61 Gráfica de valor no agregado.

Tabla 4.62 Mudas- procesos- minutos.

Figura 4.63 Gráfica mudas-procesos-minutos.

MUDAS – PROCESOS –MINUTOS

138

La mayor actividad que no genera valor para la empresa es la demora de sus procesos por la

dependencia en la entrega de insumos por parte de sus maquiladores o proveedores externos,

ocasionando un retraso en su producción y un coste que el cliente no estará dispuesto a pagar.

4.7 Diagnóstico de la empresa

Comos hemos visto en el transcurso de nuestro capítulo, se realizo un análisis en base a todos los

datos obtenidos mediante cuestionarios, entrevista, grabaciones, y observaciones.

En base a la investigación realizada, logramos observar varias deficiencias que presenta la

empresa, por lo cual a continuación realizamos por medio de una tabla un diagnóstico por cada

una de las herramientas de Lean y de las detecciones que se realizaron a los procesos con el fin

de realizar mejoras.

DIAGNÓSTICOS DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN

HERRAMIENTAS

DIAGNÓSTICO

8 Desperdicios

En base al análisis utilizando esta herramienta se detecto el uso

inadecuado de la materia prima donde se originan rechazos y

perdidas, durante mucho tiempo se mantiene material en stock,

fallas en la calidad y el manejo de la información solo es verbal,

la inexistencia de manuales que describan las actividades que

deben seguirse referente al funcionamiento del proceso que

facilite la evaluación, el control interno y cree conocimiento en

los empleados sobre el trabajo de calidad que están realizando.

5 S

En esta herramienta se realizo una investigación en la Empresa

y se grabo un video durante un proceso, pues es la mejor forma

de demostrar visualmente el desecho de material innecesario, el

desorden de la tela causando condiciones inseguras, la falla de

máquinas de coser y que los trabajadores conozcan los

procedimientos apropiados para lograr un compromiso con la

Empresa.

Tabla 4.64 Diagnóstico de herramientas Lean, primera parte.

139


HERRAMIENTAS

DIAGNÓSTICO

Análisis causa raíz /

Solución de problemas

Con esta herramienta se logró diagnosticar que la empresa no

ofrece un buen servicio en cuanto a los problemas de calidad,

debido a que el personal que labora no tiene disponibilidad para

resolverlos por que se atrasan en sus actividades productivas.

La empresa no proporciona capacitación al personal de nuevo

ingreso por lo que no cuentan con la capacidad de poder

resolver problemas referentes a la maquinaria surgidos durante

la producción, originando retrasos en las entregas.

Control Visual

El control visual no se lleva a cabo en la empresa debido a que

el director no tiene conocimientos sobre el tema. Los principales

elementos que evitan la implantación de éste es que no se

tienen señalamientos, las herramientas y materiales se

encuentran en todas partes y no tienen un lugar asignado para

cada una.

Falta de capacitación y disponibilidad del personal ya que estos

los retrasa en sus tareas. No se cuenta con el espacio suficiente

y almacenes originando que los materiales y productos estén en

cualquier lugar del área de producción.

Enfoque en desempeño

por equipo

La empresa cuenta con un equipo de trabajo que presenta falta

de desempeño debido a que no cuentan con capacitación, se

quejan por la carga de trabajo y a veces no tienen iniciativa para

ayudar a los compañeros por que se retrasan en sus tareas. El

área directiva guía al personal pero a veces no se les explica

bien el proceso de fabricación.

Tabla 4.65 Diagnóstico de herramientas Lean, segunda parte.

140


HERRAMIENTAS

DIAGNÓSTICO

Trabajo estandarizado

En esté apartado al igual que en todos los estudiados, nos

podemos dar cuenta que no se trabaja bajo un método en el cual

estuviera regido por un proceso para evitar una innumerable

cantidad de problemas; por ejemplo: no está claramente

establecida una misma forma de producir por lo tanto no se

puede establecer patrones para evitar en lo posible defectos.

Administración de WIP /

FIFO

Aquí no se cuenta con herramientas visuales mucho menos

escritas, como cartas de proceso o algún indicador que nos diga

cual es la forma correcta de hacer nuestro proceso evitando con

ello productos defectuosos, al igual de que no se cuenta con

lugares señalados y especificados en donde se deberá

almacenar nuestra materia prima, así como el producto en

proceso.

Mantenimiento

productivo total

Al obtener problemas con las máquinas estás originan producto

con calidad baja, ya que por las interrupciones constantes el

maquilado no se hace adecuadamente, además que al haber

mal funcionamiento del equipo provocan que se realice un

retrabajo y genere desperdicio de material y del artículo. Por lo

que luego la velocidad del trabajo realizado se llega a perjudicar

mediante repeticiones generando perdida de tiempo.

Heijunka

No tienen existencia de métodos que puedan ayudarles a llevar

a cabo una nivelación de volúmenes. A que se refiere esto, no

tienen limpieza, no llevan un orden que pueda ayudar a manejar

la producción adecuadamente; tienen su producto manejándolo

en distintas direcciones ya que no hay un lugar preciso en el que

tengan todos los componentes que involucra el artículo.

Tabla 4.66 Diagnóstico de herramientas Lean, tercera parte.

141


HERRAMIENTAS

DIAGNÓSTICO

Poka Yoke

Esta herramienta se le conoce como a prueba de errores, pero

en la empresa no lleva métodos o procesos en los cuales se

verifiquen datos antes de llevar a cabo el trabajo que puedan

evitar los defectos; cuando son detectados estos inconvenientes

en demasiado tarde para poder resolverlos inmediatamente por

esa misma razón se realizan retrabajos.

DIAGNÓSTICOS DE LOS PROCESOS

PROCESOS

DIAGNÓSTICO

Diagrama de Procesos

Se llevó a cabo la realización de este diagrama, se logró

observar el manejo de los tiempos que son proporcionados para

cada uno de los pasos para la realización de la gorra; se puede

verificar que manejan tiempos extensos, además de tiempos

muertos que pueden ser aprovechados para un mejor desarrollo

en el proceso de maquila ya que son momentos con demora en

búsqueda de materia prima que no es localizada

inmediatamente o cuando se necesita.

Diagrama de Hilos

Por medio del diagrama de procesos se llevo a cabo el de hilos

y nos dió como resultado que todos los avances son extensos y

extenuantes, ya que para el transporte de materia prima en este

caso las piezas, las distancias de una máquina a otra es larga y

esto hace que a simple vista todos los movimientos se realicen

en un mismo lugar pero en forma circular, generando

agotamiento, pérdida y olvido de la colocación de la materia

prima.

Tabla 4.67 Diagnóstico de herramientas Lean, cuarta parte.

Tabla 4.68 Diagnóstico de procesos, primera parte.

142

DIAGNÓSTICOS DE LOS PROCESOS

PROCESOS

DIAGNÓSTICO

Value Stream Mapping

El VSM nos permite demostrar y localizar el porcentaje de

tiempo que no genera valor agregado (VNA) de una manera

ágil dentro del proceso global.

Como diagnóstico este porcentaje corresponde a un 90% del

tiempo total del proceso, de este porcentaje de VNA.

a) El 91.60% corresponde a demoras ocasionadas por

maquilar con proveedor externo dentro del

subproceso de bordado.

b) El 8.40% restante corresponde a desperdicios o

mudas inherentes al proceso interno tales como son

TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS, ESPERA,

RETRABAJO, INVENTARIO mencionadas por su

grado de impacto.

En base a que cada una de las herramientas de los diagnósticos anteriores nos muestran

semejanzas, en las cuales vamos a realizar propuestas para que se ataquen todos los puntos

similares, con el objetivo de que al efectuar mejoras en los procesos o implantar alguna actividad

los diferentes tipos de desperdicios que hay en la empresa puedan disminuir notoriamente.

En las propuestas que realizaremos en este capítulo, es para dar conocer lo que hay que atacar

primeramente, aunque se vean minoritarias estás llevan en su realización varios pasos para las

mejoras de las herramientas que hemos visto inicialmente las cuales estarán involucradas en el

manejo la información futura.

En la siguiente tabla que veremos a continuación, mostraremos las propuestas de mejoras que se

van a realizar y que conoceremos con mayor explicación y detenidamente en el capítulo siguiente.

Tabla 4.69 Diagnóstico de procesos, segunda parte.

143

PROPUESTAS

Diseñar un

layout futuro

En base a nuestro layout actual se pueden realizar mejoras pertinentes

en cuanto a la distribución de maquinaría y estaciones de trabajo, con el

objetivo de minimizar las distancias que se recorren liberando

obstrucciones en la línea de producción.

Esto a su vez nos indicará las áreas de almacenamiento, ¿por qué

áreas? Precisamente por que tienen material en proceso almacenado

en varios lugares y a veces lo tienen con la materia prima que

adquieren, además de tener todo cerca de los desperdicios, haciendo

de éste la difícil identificación del material en uso.

El diseñar el layout, es con el fin de facilitar el flujo de material y realizar

una distribución de planta ya que con ello se evitaran movimientos

innecesarios y pérdida de tiempo al recorrer distancias.

Diseñar el área

con indicadores

visuales

Se pueden colocar indicadores visuales ya que nos permitirán tener un

control más sencillo de la localización y el manejo de las herramientas y

el equipo de trabajo. El colocar señalamientos sobre áreas de riesgo,

rutas de evacuación, etc., nos ayudarán a mantener la seguridad de los

trabajadores.

También se implementará una caja Heijunka, ya que es un dispositivo

físico que nos ayuda a administrar las herramientas que utilizan los

operarios de las máquinas y éste facilita la localización de dicho equipo

de trabajo, ya que esta caja hará que sean visibles al trabajador y

disminuya el tiempo de demora en el proceso de fabricación.

Se aplicará una información visual para el material, es decir, realizar

señales visuales en el caso de tarjetas o etiquetas, éste dispositivo nos

indicará si es material en proceso, desperdicio o material que debe

almacenarse; con el fin de evitar la confusión de los operarios sobre el

material que se tiene a la vista.

Tabla 4.70 Propuestas, primera parte.

144

PROPUESTAS

Implementar la

administración

de materiales

Se llevará un control sobre el uso de los materiales, tanto de los que

entran como de los que salen, llevando a cabo un inventario del material

existente y del material que se necesitará, con el fin de evitar gastos

innecesarios en compra de material evidente.

Llevando un control, éste nos ayudará a saber cuántas piezas hay y

cuántas deben hacerse en el transcurso del proceso de fabricación de la

gorra.

Por éste medio se colocarán las partes lo más cerca posible del punto

en uso, no colando partes adicionales cerca del proceso, ya que pueden

ocasionar confusión y pérdida de tiempo del operador; ayudando a

controlar el nivel de inventario.

Desarrollo de un

diagrama de

procesos futuro

Ya teniendo determinado el layout futuro, controles visuales, y la

administración de los materiales, se llevará a cabo un diagrama de

procesos futuro.

Se mejorará el actual, diminuyendo actividades que no generan valor

donde el flujo de las piezas de máquina a máquina diminuya en tiempos

y distancias, así donde al realizar varias actividades de un solo proceso

se pueda disminuir en una sola.

Tabla 4.71 Propuestas, segunda parte.

144

CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE

DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS

145

CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE

DESPERDICIO EN LA FABRICACIÓN DE GORRAS

5.1 Alineación de Procesos

PROBLEMA DETECTADO

Como se ha logrado observar en el capítulo anterior, los procesos o actividades actuales en la

empresa originan una serie de desperdicios que afectan al cliente en la calidad de servicio y

producto recibidos, impactando directamente en las ganancias de la empresa. Es por esté motivo

que en el capítulo actual se brindará una propuesta que permita minimizar al máximo los

desperdicios potenciales mejorando la rentabilidad del negocio.

A continuación se muestra un resumen con los tiempos por subproceso mostrando el tiempo total

así como aquellos que generan valor agregado y los que no generan, tiempos estudiados para en

un lote de 1000 gorras.

TIEMPOS EN EL PROCESO

PROCESO Tiempo(minutos)

TOTAL NVA VA

1 Corte de tela 18.9 5 13.9

2 Suajado 31.15 6.5 24.65

3 Ensamble 1 16.3 12 4.3

4 Maquila de bordado (proveedor externo) 1440 1440 0

5 Bordado 31.38 30 1.38

6 Ojillos 0.5 0 0.5

7 Broches y bies 67.9 7.9 60

8 Ensamble 2 10.93 5.88 5.05

9 Tafiletes 31.75 5.16 26.59

10 Tira de broche 41.55 15.33 26.22

11 Botones 23.326 22.096 1.23

12 Planchado y control 20.35 14.8 5.55

TOTAL 1734.036 1564.666 169.37

Tabla 5.1 Resumen de tiempos del proceso actual.

146

Al total del tiempo que no genera valor se le agregan 7.34 minutos, esto es el tiempo de traslado

de materiales entre proceso y proceso quedando un tiempo de valor no agregado calculado de la

siguiente forma:

TOTAL TNVA= 1564.666 + 7.34

TOTAL TNVA= 1572.006

El porcentaje de tiempo de valor no agregado (calculado en el capítulo anterior) corresponde a un

90% del tiempo total del proceso, de esté porcentaje de VNA el 91.60% corresponde a demoras

ocasionadas por maquilar con proveedor externo dentro del subproceso de bordado, y el 8.40%

restante corresponde a desperdicios o mudas inherentes al proceso interno como son “transporte y

movimientos, espera, retrabajo, inventario” mencionadas de mayor a menor peso.

De esta manera con la finalidad de efectuar una propuesta para la reducción de desperdicios en el

proceso de fabricación de gorras, se pretende realizar una alineación de los procesos actuales tal

como mejorar el layout actual permitiendo un mejor flujo de proceso, implementación de células de

trabajo, integración de actividades a proceso interno que permitan la reducción de la demora,

estandarizando tareas por medio de diagramas de proceso, elaboración de VSM futuro , programa

de implementación de orden y limpieza.

INTEGRACIÓN DE PROCESO DE MAQUILA A PROCESO INTERNO

Para el proceso actual de fabricación se trabajan jornadas de 480 minutos por día, la demanda que

requiere el cliente es que se elaboren 1000 gorras por 2.5 días calculando el takt time:

Takt Time= Total minutos / Demanda del cliente.

(480 min. / Día) x (2.5 días) = Total de minutos

1200 minutos = Total de minutos

Takt Time= 1200 min. / 1000 gorras

Takt Time=1.2 min. / Gorra

El takt time nos indica que se debe producir 1 gorra cada 1.2 minutos, sin embargo al analizar los

tiempos de los procesos actuales se identifica que no se cumple con la demanda del cliente a

continuación se muestra un cuadro con el cálculo de takt time actual:

147

TAKT TIME

PROCESO ACTUAL

Tiempo en

minutos 1000

gorras(min./gorra)

Tiempo en

minutos 1

gorra(min./gorra)

1 Corte de tela 18.9 0.0189

2 Suajado 31.15 0.03115

3 Ensamble 1 16.3 0.0163

4

Maquila de

bordado(proveedor

externo)

1440 1.44

5 Bordado 31.38 0.03138

6 Ojillos 0.5 0.0005

7 Broches y bies 67.9 0.0679

8 Ensamble 2 10.93 0.01093

9 Tafiletes 31.75 0.03175

10 Tira de broche 41.55 0.04155

11 Botones 23.326 0.023326

12

Planchado y

control 20.35

0.02035

TOTAL 1734.036 1.734036

El Takt Time actual de la empresa muestra que para elaborar una gorra se hace en 1.7 minutos,

esto quiere decir, que para cumplir la demanda del cliente de 1000 gorras con esté proceso, se

lleva a cabo de la siguiente forma:

Takt Time= Total minutos / demanda del cliente.

Takt Time actual = 1.734 min. / Gorra

Total minutos = Takt Time X demanda del cliente

Total minutos = 1.734 min. / Gorra X 1000 gorras

Total minutos = 1734 minutos

El proceso de fabricación para 1000 gorras se realiza en 3.5 días, por lo que no se cumple con la

expectativa del cliente.

Tabla 5.2 Takt time del proceso actual.

148

Se analiza el proceso actual identificando el subproceso que no cumple con el takt time requerido

por el cliente se muestra en la siguiente gráfica:

JUSTIFICACIÓN

El subproceso que afecta el tiempo de fabricación es la actividad no. 4 que consiste en maquilar

con un proveedor externo, como propuesta para mejorar el tiempo es adquirir e integrar este

proceso como interno, afortunadamente la empresa cuenta con equipo bordador que será

incorporado al proceso (no se ha implementado este equipo debido a que no se cuenta con el

espacio suficiente para localizar este equipo).

Las características de la bordadora con la que cuenta la empresa es la siguiente:

2 Cabezas, 12 Agujas, Velocidad 1000 puntadas por minuto. Largo de Puntada 0,1 - 12,7

mm. Área de Bordado 400 x 450 mm. Cambio de Color Automático y Corte de hilo

Automático.

La capacidad del máquina es de 1000 puntadas / min.

Donde 0.001 min. / puntada y una gorra en promedio tiene 500 puntadas.

Figura 5.3 Muestra el proceso que se encuentra fuera de requerimiento del cliente.

LÍNEA DEL TAKT TIME

149

Por lo tanto:

Tiempo de maquilado por gorra (TMG)= (Capacidad del equipo minutos / puntada) x (Número de

puntadas por gorra).

TMG= (0.001 min. / Puntada) x (500 Puntada / Gorra).

TMG= 0.5 min. /gorra.

Incluyendo esté Takt time del tiempo de maquila interno en la propuesta del proceso de fabricación

dará como resultado la siguiente tabla:

TAKT TIME PROPUESTO

PROCESO

PROPUESTO

Tiempo en

minutos 1

gorra(min./gorra)

1 Corte de tela 0.0189

2 Suajado 0.03115

3 Ensamble 1 0.0163

4

Maquina con

bordadora

proceso interno

0.5

5 Bordado 0.03138

6 Ojillos 0.0005

7 Broches y bies 0.0679

8 Ensamble 2 0.01093

9 Tafiletes 0.03175

10 Tira de broche 0.04155

11 Botones 0.023326

12

Planchado y

control 0.02035

TOTAL 0.794036

En la siguiente gráfica se muestra la mejoría en base a Takt time adquirido en el proceso

internamente del bordado de la gorra.

Tabla 5.4 Takt time propuesto adquiriendo el proceso.

150

Con esta mejora el proceso tiene una capacidad de 0.794036 min. / Gorra cumpliendo la demanda

en el tiempo que requiere el cliente.

Cálculo

TOTAL MINUTOS= (0.794036 min. /Gorra) x (1000 gorras)

TOTAL MINUTOS=794.036 min.

TOTAL DIAS= (794.036 min.)X (1 hora/60 min.)X (1 DIA LABORAL/8 HORAS)

TOTAL DIAS= 1.65 días (jornadas)

Por lo que el proceso podrá procesar 1000 gorras en 1.65 días.

PROCESO ACTUAL & PROPUESTO

Antes Después Mejora(Ahorro)

Takt Time(min./gorra) 1.734 0.794036 0.939964

Capacidad del proceso

para elaborar 1000 gorras

(Días)

3.5 1.65 1.85

Una vez validada la factibilidad para reducir el takt que integra un proceso interno y en basé al

enfoque del cliente, es necesario cubrir ciertos aspectos fundamentales que permitirán

implementar este proceso dentro de la empresa.

Figura 5.5 Takt time actual confrontado con el propuesto.

Figura 5.6 Muestra la diferencia entre el proceso actual y el propuesto.

151

5.2 Propuesta y diseño del Layout Futuro

Para el diseño de layout se consolidan los procesos de fabricación relacionados con el producto

colocando en secuencia el flujo de proceso dentro de la planta.

Al consolidar los procesos de manufactura se reducen las distancias de transferencia de manejo y

de movimiento de materiales, se promueve el flujo continuo, se optimiza el espacio de piso con

valor agregado, se consolida el área disponible y se hacen eficientes las operaciones existentes,

además se muestra el espacio disponible del área de trabajo para futuro crecimiento.

A continuación mostraremos los pasos a seguir para llevar a cabo un Layout Futuro:

1. Colocar las máquinas y estaciones de trabajo lo más cerca posible para minimizar la

distancia que se va a caminar.

Para eliminar tiempos que no agregan valor, se colocarán las máquinas lo más cerca posible una

de la otra, con el fin de eliminar inventarios entre cada una de ellas. Al tener los equipos cerca uno

del otro, puede mejorarse el tiempo de respuesta al cliente, facilitar la identificación de defectos y

mejorar el flujo de dinero. Otro beneficio que se puede conseguir es la reducción de espacio en el

área de producción.

Proceso A Proceso B Proceso C

2. Liberar de obstrucciones las rutas del trabajador.

Al momento de diseñar el Layout debe cuidarse que en la ruta de cada uno de los operadores no

exista nada que obstruya su paso. Al remover obstáculos del operador, se aumenta la seguridad y

facilita el flujo de los materiales, ayudando a una mejor flexibilidad en las operaciones del trabajo.

Figura 5.7 Flujo continuo.

152

3

41

2 4

23

1

Antes Después

3. Eliminar espacios y lugares donde el inventario en proceso pueda acumularse.

Al implementar la filosofía de Lean Manufacturing, la intención es eliminar la mayor cantidad

posible de desperdicios, eliminar los lugares donde el inventario en proceso pueda ser acumulado

y tratar de tener el material dentro de la ruta de materiales.

Alim

en

tar

Alimentar

Alimentar

Antes Después

4. Mantener materiales y herramientas en el punto de uso.

Se sugiere que se tengan las herramientas en anaqueles visuales para cada actividad del proceso

para que al momento de que surja una falla se tengan a la mano y no se pierda tiempo.

Figura 5.8 Rutas libres de obstrucción.

Figura 5.9 Eliminación de inventarios en proceso.

153

Guardado de material para que no ser maltratado

Desarmador

Mar

tillo

Llave

La

ves

Herramientas para Mantenimiento

5. Localizar el final de la línea lo más cerca posible de la siguiente línea.

Ésta localización, se hace con el fin de evitar traslados innecesarios y transportes de materiales

entre cada proceso.

Sale

Sale

Entra

Entra

EntraSale

6. Evitar llevar las piezas de un lugar a otro.

Con la realización del layout se evitarán movimientos que no agregan valor en las piezas que se

estén fabricando y se eliminaran tiempos de espera tanto de materias primas como el tiempo de

espera de los operadores.

Figura 5.11 Distribución física de líneas de producción.

Figura 5.10 Control y acomodo de la herramienta e instrumentos de medición según su uso.

154

Proceso B

Pro

ce

so

A

Pro

ce

so

C

7. Diseñar contenedores para colocarlos en cada estación.

Al diseñar contenedores, se tendrán las piezas de la gorra en las estaciones de trabajo, al

terminarse uno, se jalará el siguiente y en ese momento se generará una señal visual que indicará

que alguien deberá surtir esa parte.

El operador jala partes cuando se le indica producir

Componente 102

Posición del componente 102 Estación de trabajo

Componente 101

Posición del componente 101

8. Diseñar la estación de trabajo para que los defectos no pasen a las siguientes

estaciones.

Un error es una desviación de un proceso, y se deben diseñar los equipos para prevenir errores,

no defectos; al localizar el error se elimina el defecto.

Figura 5.12 Flujo continuo en célula de manufactura

Figura 5.13 Diseño de contenedor en estación de trabajo.

155

9. Balancear el trabajo para que la operación trabaje dentro del tiempo objetivo.

Se deben balancear las actividades que se realizan dentro del proceso, por ello, cada operador

debe desempeñar sus actividades a 95% tiempo objetivo.

10. Permitir tiempo para inspección de calidad en la estación como parte del trabajo

estandarizado.

Asignar tiempo para realizar inspecciones en las estaciones de trabajo ayuda a evitar que los

defectos lleguen a la siguiente estación.

Figura 5.14 Método de prevención de errores.

Antes Después

Figura 5.15 Gráficas de balance de operadores. Antes vs. Después

Tipo de objetivo/ takt=51.60 segundos

A B C D E

Operadores

Tie

mp

o

Tipo de ciclo= 45 segundos

A B C D E

Operadores

Tie

mp

o

156

Arriba

Alm

acé

n d

e

Hilo

s

Alm

acé

n

Su

pe

rme

rca

do

He

inju

nka

Bo

x.

11. Diseñar layouts de líneas de ensamble para manufactura celular en forma de “U”.

Al diseñar las células de manufactura en forma de “U” se eliminan barreras de comunicación y

aumenta el trabajo en equipo, además de que se minimiza la distancia de transferencia entre cada

operación.

Arriba

Al

ma

cé

n

de

Hil

os

Almacén

Supermerca

do

Heinjunka

Box.

12. Diseñar las rutas de operación.

Al diseñar las rutas de operación, aumentará la seguridad de los operadores, se facilitará el flujo de

los materiales y se eliminarán obstáculos del camino del trabajador

Figura 5.16 Inspección integrada en la célula

Figura 5.17 Tipo de ciclo dentro del tiempo takt

157

Antes Después

13. Diseñar las células para que el operador pueda realizar varias operaciones

fácilmente.

Es necesario diseñar las células para que el operador pueda hacer varias operaciones y nunca

este fijo en una estación y en caso de que algún otro operario no se encuentre, puedan hacer su

trabajo sin tener que parar actividades.

Antes

Despuès

Conforme a lo anterior, les mostraremos la secuencia de procesos actual de la empresa y la

propuesta para su mejora.

Figura 5.18 Rutas de operación.

Figura 5.19 Multihabilidades.

158

Arr

iba

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso

PLANTA BAJA.

Suaje(2)

Ojillos(5)Tafiliete(8)

Planchado y

control(11)Botones(10)

Ensamble

1(3)Bies(6)Ensamble 2 (7)

Bordado(4)Tira y

broche(9)

Baño

Ab

ajo


PLANTA ALTA.

Corte(1)

Figura 5.20 Secuencia de procesos actual dentro de la planta.

159

Tafiliete(8)

Co

rte(1

)

Pla

nch

ad

o y

co

ntr

ol(1

2)

Suaje(2)

Ensamble

1(3)

Bordado(4)

NUEVO SUBPROCESO(MAQUILADO)(5)

Ojillos(6)

Ensamble 2 (8)Bies(7)

Tira y

broche(10),

Botones(11)

Ab

ajo


PLANTA ALTA.

Arr

iba

Almacén de Hilos

Almacén de

Producto en

Proceso

PLANTA BAJA.

Figura 5.21 Secuencia de procesos propuesta dentro de la planta.

160

Almacén de

Producto en

Proceso

Almacén de Hilos

Arr

iba

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso

ANTES

Suaje(2)

Ojillos(5)Tafiliete(8)

Planchado y

control(11)Botones(10)

Ensamble

1(3)Bies(6)Ensamble 2 (7)

Bordado(4)Tira y

broche(9)

Baño

Tafiliete(8)

Co

rte(1

)

Pla

nch

ad

o y

co

ntr

ol(1

2)

Suaje(2)

Ensamble

1(3)

Bordado(4)

NUEVO SUBPROCESO(MAQUILADO)(5)

Ojillos(6)

Ensamble 2 (8)Bies(7)

Tira y

broche(10),

Botones(11)

Arr

iba

DESPUÉS

Baño

Figura 5.22 Comparativo de secuencias actual y propuesta.

161

Con el diseño de esta secuencia se reducen requisitos de manejo de material y el tamaño de lote

en proceso ya que se agiliza para su pase al siguiente, también se mejora el control visual, la

comunicación, adicional se simplifica el flujo del producto y minimiza los desperdicios del

transporte de material y de movimientos de personal.

Se ha diseñado el layout tipo célula de manufactura para colocar las operaciones dentro de la

planta en forma de “U” esta es una importante consideración en el sistema LEAN, ya que el

número de operarios puede modificarse en basé a la demanda permitiendo tener mayor flexibilidad

de volumen, mejor comunicación entre trabajadores fomentando el trabajo en equipo, reducción de

movimientos de materiales (reducir la muda de transporte), aumento en las habilidades del

operador quienes serán responsables de la calidad del producto.

A continuación se muestra el diseño del layout propuesto.

Arr

iba

PLANTA BAJA.

Almacén de Hilos

Almacén

Supermercado

Heinjunka Box.

Aba

jo

Almacén de

Rollos de Tela

PLANTA ALTA.

Oficina de Gerente

Figura 5.23 Célula de manufactura propuesta

162

Arr

iba

PLANTA BAJA DESPUÈS

Almacén de Hilos

Almacén

Supermercado

Heinjunka Box.

Arr

iba

Almacén de Suajes

Almacén de Hilos


Proceso

Almacén

de

Producto

en

Proceso

PLANTA BAJA ANTES

Una de las ventajas del layout actual es que esta diseñado en el sistema Pull que permite tener

una mejor optimización y disminuir los almacenes de proceso, se ha integrado la maquinaria de

bordado así como un almacén de supermercado y una caja Heinjunka que permitirá tener un mejor

control de producción.

Figura 5.24 Comparativo entre layout actual y propuesto.

163

5.3 Propuesta y diseño de las 5´S

El objetivo fundamental de estos pasos es eliminar el desperdicio en la empresa, así como

aumentar la productividad y reducir costos. Estos conceptos son aplicables de forma directa a

nuestra planta, almacén, y, a nuestro sistema logístico.

A continuación se muestran los pasos que se llevará a cabo.

1º Seiri (clasificar)

Se identificarán los elementos innecesarios utilizando herramientas como:

Lista de elementos innecesarios

Tarjetas de color

Elementos no necesarios

Identificar el material con etiquetas

Material etiquetado

Estante para guardar

material

Etiquetar material

2º Seiton (ordenar)

Se requerirá la aplicación de métodos simples que serán desarrollados por el dueño de la empresa

como son controles visuales:

Mapa de las 5 S: gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretenden ordenar

y su ubicación.

Marcación de la ubicación de los elementos y la cantidad de ellos.

Marcación con colores para identificar la localización de puntos de trabajo, sentido de giro

de una máquina, etc.

Codificación de colores para señalar piezas, conexiones, herramientas, etc.

Dibujar el contorno de la herramienta en el panel para mejor ubicación y orden.

Figura 5.25 Clasificar.

164

Arriba

Al

ma

cé

n

de

Hil

os

Almacén

Supermerca

do

Heinjunka

Box.

3º Seiso (limpiar)

Se deberán seguir una serie de pasos para crear el hábito de mantener limpio el sitio de trabajo y

en correctas condiciones.

a. Crear una campaña o jornada de limpieza, en la cuál se eliminarán los elementos

innecesarios y se limpiará el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

b. El dueño de la empresa deberá asignar un programa con el contenido de trabajo de

limpieza en la planta.

c. Preparar el manual de limpieza el cual debe incluir además del gráfico de asignación de

áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, como también, la frecuencia y tiempo

establecido para esta labor.

d. Preparar elementos para la limpieza almacenándolos en lugares fáciles de encontrar y

devolver.

e. Implantar la limpieza en la que se retirará polvo, grasa, asegurarse de la limpieza de la

suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones y maquinaria.

Arriba

Figura 5.26 Ordenar.

Figura 5.27 Limpiar.

165

4º Seiketsu (estandarización)

Aquí vamos a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres

primeras "S". Con ésta crearemos hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones y para llevarlo a cabo se realizará lo siguiente:

Se asignarán trabajos y responsabilidades para mantener las condiciones de las tres

primeras „S, cada operario deberá conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades

sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.

Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

Control de Calidad

$

$ $

Compras

Empaquetado

Etiquetar material

Recibir

Ventas

5º Shitsuke (disciplina)

Como la disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, orden, limpieza

y estandarización. Se deberá a mente y en la voluntad de las personas y sólo la conducta

demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la

disciplina como la Visión compartida: la teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que

para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión

de una organización y la de sus empleados.

PersonalEnvíos

$$

Tesorero

Fabricación

Marketing Publicaciones

Ventas

Contabilidad

Figura 5.28 Estandarización.

Figura 5.29 Disciplina.

166

Primeramente comenzaremos con establecer una caja Heijunka, con el fin de ordenar y localizar

su material fácilmente, está se puede ubicar en almacén para mejor localización en el caso de los

bies y para el táfile, en el área designada para almacenamiento del producto en proceso.

Caja Heijunka

Botones

Tijeras

Broches

Hilos

Etiquetas

Marcadores Agujas Desebrador

Velcro

Hilos HilosHilos

También se puede realizar una planificación de las actividades, como la limpieza en la planta como

se muestra en la siguiente hoja:

PROGRAMA

Nombre de la empresa: Fábrica de gorras

Encargado: Juan Jiménez Programa de Limpieza

Plan para cada persona

Hecho por: EJJ Fecha: Noviembre 2009

No.

Nombre del

operador

Actividad

Área

Almacén

Limpieza

Inventario

Fecha

1

Jacinto Ramos

2

Perla Cota

3

Luís Vidal

4

Jaime Martínez

5

Alejandra Navarro

Figura 5.30 Caja Heijunka.

Figura 5.31 Programa de limpieza.

167

Como se menciona en la clasificación una de las primeras “S” se manejara un método que tiene

por nombre “Etiqueta Roja” y ayuda a identificar lo necesario y lo innecesario para el lugar de

trabajo. Se realiza a través de una identificación visual del material o artículos por desechar, con

esto se busca lograr una identificación fácil y rápida de los objetos. Para implementarla vamos a

definir los criterios para identificarla:

Criterio 1: Retener sólo aquellos objetos que serán usados dentro de la semana y de acuerdo con

sus actividades.

Criterio 2: Etiquetar todos aquellos objetos que no fueron usados, lo más probable es que estos

no tengan uso, o bien, que su uso sea esporádico por lo que hay que clasificarlos en otro lugar.

TTAARRJJEETTAA RROOJJAA

Nombre del

Objeto

Clasificación

Materia Prima Maquinaria / Equipo

Producto en proceso Herramientas

Partes Contenedores

Producto terminado Otros

Valor

Razón para

descartar

Innecesario Desconocido

Defectuoso Sobrantes

Uso Esporádico Otro

Área

responsable

Acción

Eliminarlo Organizarlo

Fecha del

descarte

Conforme a lo ya visto se realizo un plan de trabajo, donde especifica en cuanto tiempo puede

llevarse la implementación de las 5`S

Figura 5.32 Clasificación de objetos por Tarjeta Roja.

144

Líder de equipo: Encargado del mapa:

Objetivo del programa: 5'S Actividades Tiempo

Semanas Persona a cargo 1 2 3 4

Implementar las 5'S en el

área de producción de la fábrica de

gorras

Seiri (clasificar)

Verificar cuales son los elementos innecesarios Estimado

Real

Etiquetar e identificar los materiales Estimado

Real

Guardar en un estante el material etiquetado Estimado

Real

Seiton (ordenar)

Elaboración de mapa de 5'S que muestre la ubicación de los elementos a ordenar

Estimado

Real

Marcación de los elementos y cantidad de ellos en las paredes Estimado

Real

Marcación con colores para identificar la localización de puntos de trabajo y sentido de giro de la maquina de corte

Estimado

Real

Codificación de colores para señalar piezas, conexiones, herramientas, etc.

Estimado

Real

Dibujar el contorno de la herramienta en papel para mejor ubicación y orden

Estimado

Real

Seiton (ordenar)

Crear una jornada de limpieza para eliminar los elementos innecesarios, limpiar equipos, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Estimado

Real

Preparar manual de limpieza que constara de áreas a limpiar, elementos a utilizar y tiempo de realización

Estimado

Real

Preparar almacén de elementos de limpieza en un lugar fácil de encontrar

Estimado

Real

Implantar la limpieza en la que se retirará polvo y grasa de todos los rincones del área de producción

Estimado

Real

Seiketsu (estandarización)

Asignación de trabajos y responsables para mantener las condiciones de las primeras 3'S

Estimado

Real

Integrar las 3'S anteriores en los trabajos diarios Estimado

Real

Shitsuke (disciplina)

Verificar que todas las anteriores se lleven a cabo. Estimado Permanente

Real

Figura 5.33 Plan de Trabajo de la 5´S.

168

169

5.4 Propuesta del Diagrama de Procesos Futuro

Una vez que se ha realizado el layout, y especificando los lugares de colocación de los

instrumentos y la limpieza en el área se efectuara el diagrama de procesos, el cuál permite

observar las mejoras que se obtienen en los tiempos y movimientos dentro del nuevo diseño.


RESUMEN HOJA 1

Actividades



Operación 6 3 20.15

0 0 0

Transporte 3 38 8.3 0 0 0


Demora 2 2.1 4.3 0 0 0

Almacenaje 1 0 0 0 0 0

Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


1 18 4

Trasladar materia prima (tela) a almacén

2 18 4

Mover tela en mesa de corte

3 1.5 13

Tender tela en mesa de corte

4 1.5 0.4

Realizar corte de tela

5 0 0.3

Doblar corte realizados

6 0 0.2

Señalizar la tela para determinada pieza

7 2 0.3

Trasladar cortes al área de suaje

8 0 0.25 Extender tela cortada

9 0.5 0.3 Habilitación de la prensa

10 1.6 4 Búsqueda del suaje correcto

11 0 6

Corte con suaje gajos traseros


170


RESUMEN HOJA 2

Actividades



Operación 7 0 520.1 0 0 0

Transporte 5 4.5 1.2 0 0 0


Demora 1 8.9 4 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


12 0 6

Corte con suaje gajos laterales

13 0.5 0.3

Traslado de gajos laterales a mesa

14 0 6

Corte con suaje gajos frontales

15 0 0.4

Traslado de gajos frontales a mesa

16 0 6 Corte con suaje gajos visera

17 0.5 0.3

Traslado de gajos visera a mesa

18 0 0.4

Separación de piezas cortadas y empaquetada

19 2 0.1

Traslado de partes frontales a costura


21 0 1


22 0 0.7

Se unen las partes frontales de la gorra

23 1 0.2

Se traslada a máquina de bordado

24

0 500 Bordado Frontal


171


RESUMEN HOJA 3

Actividades



Operación 7 1.2 3.3 0 0 0



Demora 1 2 3 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


25 2 0.1

Se trasladan los gajos laterales a costura

26 2 3 Búsqueda de hilos

27 0 1


28 2 0.1

Se trasladan los gajos traseros a costuras

29 0 0.2

Se cosen gajos traseros

30 0 0.03


31 2 0.1

Se trasladan los gajos la visera

32 0 0.66

Se unen las partes del forro de la visera

33 0 0.36


34 0.5 0.31

Se voltea el forro de la visera

35 2 0.1

Traslado de viseras de plástico a máquina de bordado

36 0.7 0.21 Se forra la visera

37 0 0.53 Costura de la visera


172


RESUMEN HOJA 4

Actividades



Operación 9 3.1 43.14 0 0 0


Inspección 1 3.2 15 0 0 0

Demora 0 0 0 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo



38 1.6 0.31 Corte ajustando la visera

39 3.2 15 Recepción e inspección

de bordado

40 2 1 Se trasladan todos los gajos

área de ojillos

41 0 0.2 Se realizan ojillos manuales

42 0 0.3 Se cosen ojillos

43 2 1 Mover tela en mesa de


44 1.5 13 Tender tela en mesa de


45 0 2.5 Realizar corte de tela para

tira de broche

46 0 2 Búsqueda en almacén de

rollos para los bies

47 4 0.8 Traslado de rollos del bies a

máquinas

48 0 3.5 Se realizan ajustes a

máquina para el bies.

49 0 23 Se cose el bies


173


RESUMEN HOJA 5

Actividades



Operación 8 0.8 21.85 0 0 0


0 0 0


Demora 0 0 0 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


50 0 18 Se enrolla el bies

51 2 0.2 Se trasladan rollos de bies a máquina de coser

52 2.7 0.05 Se trasladan gajos traseros a máquina de coser

53 0 0.51 Se cose los bies a los gajos traseros


55 3 0.2 Traslado de gajos frontales a máquina

56 3 0.2 Traslado de gajos laterales a maquinas

57 0 0.66 Se cosen gajos frontales con laterales


59 2 0.1 Traslado de piezas unidas a máquinas

60 0 0.96 Costura de las piezas unidas con las traseras

61 0.8 0.23 Se cosen gajos laterales con traseras


63 2 0.1 Traslado a máquina para costura de bies lateral.


174


RESUMEN HOJA 6

Actividades



Operación 6 0 42.79 0 0 0

Transporte 3 6.1 0.51 0 0 0


Demora 5 0 5.93 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


64 0 1.2 Costura de bies a laterales

65 0 1 Búsqueda de rollos para tafilete en supermercado

66 2.9 0.16 Traslado de materia prima a máquina para tafilete

67 0 2.8 Ajuste de la máquina para tafilete

68 0 24.9 Costura de la materia prima para obtener el tafilete

69 0 0.96 Se deshebra ya estando la forma de la gorra

70 2 0.1 Traslado del tafilete, viseras y gorra a máquina

71 0 0.75 Preparación de la máquina con hilos

72 0 0.48 Se cose el tafilete junto con la visera


74 1.2 0.25 Traslado de gorra a mesa

75 0 1 Se busca en almacén la tela para la realización de la tira de broche

76 0 0.38 Se realizan ajustes a máquina para la tira del broche

77 0 15 Se cose la tela para la tira del broche


175


RESUMEN HOJA 7

Actividades



Operación 4 0 11.77 0 0 0

Transporte 5 19.60 1.46 0 0 0


Demora 4 1 5.58 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


78 0 10 Se enrolla la tira de broche

79 1 3 Búsqueda en almacén de broches metálicos para la gorra

80 8.9 0.5 Traslado de broches a máquina

81 0.8 0.32 Traslado de tira de broches a máquina

82 4.9 0.55 Traslado de gorra a máquina

83 0 0.58 Preparación de la máquina

84 0 0.88

Costura de tira y broche a la gorra


86 0 0.55 Se revisa y se deshebra

87 0 1 Se busca tela en desperdicio cortada para forro de botón


89 0 1 Se busca en almacén las partes del botón metálica



176


RESUMEN HOJA 8

Actividades



Operación 5 0 6.23 0 0 0

Transporte 5 16.2 4.38 0 0 0


Demora 3 1 5 0 0 0


Observaciones:

Actividad


Distancia Tiempo


91 0.5 1 Se prepara equipo para hacer el botón

92 0 0.3 Se hace el botón

93 3.1 0.5 Traslado el botón a equipo de presión de botones

94 0 2 Traslado de gorras a equipo de presión de botones

95 0 1 Se prepara equipo para integrar botón a gorras.

96 0 0.38 Se coloca botón

97 4.2 0.08 Se traslada a mesa para revisión

98 0 0.3 Se deshebra la gorra

99 0 5 Se cuentan las piezas

100 4.1 1 Traslado de gorras a máquina de planchado

101 0.5 3 Se habilita la máquina de planchado

102 0 0.25 Se plancha

103 4.8 0.8 Traslada la gorra a almacén

104 5 10 Se empaca y se guarda en almacén


177

Se desarrollara una célula de Inventarios con el fin de registrar la materia prima existente en

almacén, además también se puede utilizar el mismo formato para llevar el registro del material

utilizado o por utilizar en el proceso de producción de la gorra (véase figura 5.42) todo esto con

obtener un apoyo físico para un mejor control de los materiales.

En base a los datos obtenidos en el Diagrama de Proceso Futuro, vamos a continuar con la

realización de una hoja de trabajo estándar, este nos ayudara a establecer procedimientos

precisos de trabajo para cada operador en todo el proceso de producción, y se basa en tres

elementos muy importantes los cuales son:

1. Tiempo takt (takt time), es el ritmo al cuál el producto necesita ser fabricado para que

cumpla con los requerimientos del cliente.

2. Secuencia de trabajo, en las cuáles el operador realiza las tareas dentro del tiempo takt.

3. Inventario estándar, incluye las unidades en las máquinas requeridas para mantener el

proceso operando en óptimas condiciones

Estos datos fueron calculados en base a nuestra propuesta de mejora del proceso de fabricación.

Con ello se logro observar que el takt óptimo para satisfacer al cliente es de 0.79 minutos por cada

gorra.

En este tiempo están englobadas todas las actividades que se requieren para la elaboración del

producto, así como las estaciones necesarias y la puesta en marcha de una autoinspección para

evitar que material defectuoso salga a otras estaciones de trabajo. Todo con la finalidad que cada

uno de los procesos no rebase el tiempo estimado y se cumplan con las metas que se están

estableciendo (Figura 5.43 y 5.44).

Se llevara a cabo un programa de desarrollo y entrenamiento para que demuestren sus

habilidades cada uno de los empleados y cuáles de ellas necesitan adquirir. Esta célula es

particularmente útil para tener el control del progreso en el entrenamiento de múltiples habilidades

para manejo de multiprocesos, que veremos más adelante (Figura 5.45)

178

Nombre de la Empresa: FABRICACIÓN DE GORRAS

Encargado: JAIME MARTÍNEZ

Hecho por: EHR

Fecha: NOVIEMBRE 2009

Semanal Quincenal Mensual

No.

DESCRIPCIÓN

COLORES MATERIAL

Azul Amarillo Beige Blanco Café Gris Naranja Negro Rojo Rosa Verde Metal Plástico

1 Hilo

2 Tela

3 Bies

4 Tafilete

5 Visera

6 Broche

7

8

9

10

11

REVISADO

Figura 5.42 Célula de Inventario. 1

78

179

Proceso:

FABRICACION DE GORRA Fecha de preparación: Noviembre 2009

Compañía:

Fecha de revisión: ----------------------

Inspección

de calidad Equipo de Seguridad

Inventario en proceso

(WIP)

# de piezas en

WIP Takt Time Tiempo

Operador Tiempo Máquina

11 49.5 seg. 49.5 seg. 0

2

ENSAMBLE1

Materia Prima

2

CORTE DE TELA

SUAJADO

MAQUILA BORDADO

BORDADO

OJILLOS

BROCHE Y BIES

ENSAMBLE2

TAFILETE

TIRA DE BROCHE

BOTONES

PLANCHADO Y EMPACADO

FINAL

1

3 4 5 6

7

8 9 10 11 12 13

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Figura 5.43 Hoja de trabajo estandarizado. 179

180

Operador: Sr. Juan Jiménez

# de parte GORRA Fecha: Requerimiento por

turno:

610/Turno Manual

Automático

Caminar Nombre del

Proceso

FABRICACION DE GORRA Departamento: Producción Takt time: 49.5 seg.

# de

pasos

Descripción de las operaciones Tiempo Tiempo de las operaciones (segundos)

Manual Auto Caminar 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”

1 Recibir materia prima 2 2

2 Corte de tela 1.15 1

3 Suajado 1.86 2

4 Ensamble 1 0.96 1

5 Maquina con bordadora 30.00 1

6 Bordado 1.86 1

7 Ojillo 0.03 1

8 Broche y bies 4.10 1

9 Ensamble 2 0.6 1

10 Tafilete 1.92 1

11 Tira de broches 2.52 1

12 Botones 1.30 1

13 Planchado y control 1.20 1

Totales 49.5 15 5” 10” 15” 20” 25” 30” 35” 40” 45” 50” 55” 60” 65” 70” 75” 80” 85” 90”

Figura 5.44 Hoja de la combinación del trabajo estándar. 180

181

Nombre de la empresa: Fábrica de gorras

Encargado: Juan Jiménez Incapaz de hacer la operación

Puede hacer la operación

Puede hacer la operación muy bien

Plan para cada persona

Hecho por: EJJ Fecha: Noviembre 2009

No.

Nombre del

operador

PROCESO Observación Cortar Maquilar Deshebrar Planchar Empacar

1

Jacinto Ramos

Dar capacitación en cuanto a maquilar las partes de la gorra y poner en practicar el planchado y empacado del producto para poder realizar todas las actividades.

2

Perla Cota

Practicar el planchado y empacado del producto para tener conocimientos más amplios sobre los procesos que se llevan a cabo.

3

Luís Vidal

Dar capacitación en cuanto a maquilar las partes de la gorra y poner en practicar el planchado y empacado del producto para poder realizar todas las actividades.

4

Jaime Martínez

Dar capacitación en cuanto a cortar y maquilar las partes de la gorra para poder realizar todas las actividades.

5

Alejandra Navarro


6

Mónica Resendiz


7

Alberto Mora

Apoyar a sus compañeros brindándoles capacitación.

8

Fernanda Robles


9

Rosaura López


10

Juan Jiménez

Apoyar a sus compañeros brindándoles capacitación.

181

Figura 5.45 Plan para cada persona.

182

5.5 Diseño del Diagrama de Hilos Futuro

En base al nuevo layout y del diagrama de proceso, se incluirá el nuevo diagrama de hilos que

permitirá obtener el ahorro para implementar un layout mejorado y un proceso (en “U”), ya que nos

permitirá calcular la reserva en tiempo de los desperdicios de transporte, demora y poder incluirlos

dentro del los porcentajes.

Arr

iba

PLANTA BAJA.

12

Almacén de Hilos

Almacén Supermercado

Heinjunka Box.

Ab

ajo

Almacén de Rollos de

Tela

PLANTA ALTA.

1

Oficina de Gerente

03 04 05 06

01

0207

08 09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

21

22

20

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

3435

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45 46

47

48

49

50

51

52

54

53

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

6867

69 70

71

72

74

73

75

77

76

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

90

89

91

9293

94

95

96

97

98

99

100

101102103

104

105

Figura 5.46 Diagrama de Hilos Futuro.

183

5.6 Value Stream Mapping Futuro (VSM)

Con la implementación de la nueva distribución de planta utilizando células de trabajo, trabajo

estándar y técnicas de Lean manufacturing se obtiene un ahorro a los desperdicios del proceso

interno para trasporte y movimiento de materiales del 53.81%, Demora o espera del 41.90% e

inventario del 13.04%(mostrado en tabla siguiente).

AHORRO DE DESPERDICIO

Transporte y

movimientos Espera Retrabajo Inventario

Antes 39.196 51.31 30 11.5

Futuro 18.106 29.81 15 10

Mejora(Ahorro) 53.81% 41.90% 50.00% 13.04%

AHORRO DE DESPERDICIOS

Se ha menciono que adquiriendo el proceso de bordado como proceso interno, se obtiene un

ahorro en el takt time quedando de 0.794036 min. / Gorra que elabora 1000 gorras en 1.65 días,

integrando el ahorro de los desperdicios para proceso interno se obtiene el siguiente Takt time:

Tabla 5.47 Ahorro de desperdicios.

Figura 5.48 Ahorro de desperdicios.

184

TAKT TIME PROPUESTO

PROCESO PROPUESTO Tiempo en minutos

1 gorra(min./gorra)

1 Corte de tela 0.0219

2 Suajado 0.02985


4 Máquina con bordadora proceso interno 0.5

5 Bordado 0.01638

6 Ojillos 0.0005

7 Broches y bies 0.063


9 Tafiletes 0.03024

10 Tira de broche 0.0341

11 Botones 0.006228

12 Planchado y control 0.02035

TOTAL 0.740658

Tiempo de NVA para traslado de material

entre proceso y proceso 1.459416

Total de proceso de fabricación de gorra 0.742246

Como podrá observarse al reducir los desperdicios del proceso e integrando el proceso clave de

Bordado como interno, se tiene un tiempo objetivo Takt Time= 0.742246min/gorra, la empresa

podrá fabricar 1000 gorras (demanda promedio del cliente) en 742.246 minutos.

Por lo tanto el proceso de fabricación de gorras tiene la capacidad para procesar 1000 gorra en

1.54634583 días.

En la siguiente tabla se muestra la evolución de las veces de mejora de la capacidad de proceso:

Tabla 5.49 Takt time propuesto.

185

EVOLUCIÒN DEL TAKT TIME

ActualMejora Integrando

proceso de Bordado.

Mejora Integrando

proceso de Bordado mas reduccion de

desperdicios de proceso.

Tack Time(min/gorra) 1.734 0.794036 0.742246

Capacidad del proceso para

elaborar 1000 gorras (Dias)3.5 1.65 1.54

Veces de mejora

Con los datos obtenidos y verificando las mejoras que se van a realizar se realizo un mapa de

valor futuro o Value Stream Mapping futuro (ver figura 5.51), donde apreciaremos que se esta

manejando la propuesta de distinta forma y ordenada a comparación de la presente.

En base a este VSM se segmentaron en 3 partes, con el fin de definir áreas de trabajo, las cuales

tienen diferentes movimientos a efectuar (ver figura 5.52), obteniendo estas secciones nos

disponemos a realizar un plan de trabajo, es con el fin de revisar las elementos marcados que son

las actividades a realizar para alcanzar una mejora del proceso (ver figura 5.53).

Tabla 5.50 Evolución de mejora en takt time.

186

Proveedor

1dia

Corte de

Tela

Cizalla


0.75 Operadores

Ensamble 1

1 Mesa

1.43 ensambles por

minuto

0.75 Operadores

1.38

Bordado

Máquina de bordado

1.89 bordados por

minuto

0.75 Operadores

Ojillos

Máquina de Ojillos


0.75 Operadores

Broches y

Bies

Máquina de coser


0.75 Operadores

Ensamble 2




Máquina de coser 4


minuto


minuto


minuto


minuto

0.75 Operadores

Tafiletes


Máquina de coser 2


minutos


minutos

0.75 Operadores

Tira de

broche


Máquina de coser 2


minuto


minuto

0.75 Operadores

Botones


Engrapado de Botón

3.33 botones por

minuto

2.63 engrapados por

minuto

0.75 Operadores

Gerente General


no normal.

E-mail

E-mail

13.9

21.9

4.3

16.3

1.38

31.38

0.5

0.5

60

67.9

5.05

10.9326.59

31.75

26.22

41.55

1.23

23.326

Tiempo de producción lead time = 740.658Tiempo de Proceso con valor agregado = 669 Tiempo de Proceso sin valor agregado = 71.328

Supermercado

Suajes

1 Suajadora

50 hojas por minuto

0.75 Operadores

24.65

29.85

KanbanKanban

Bordado

Logotipo

1 Mesa

ensambles por minuto

0.75 Operadores

500

500

Supermercado

Kanban Kanban Kanban

Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Implementación 5´s

Supermercado

Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban

Supermercado


Planchado y

acabado


4 planchados por

minuto

0.75 Operadores

5.55

20.35

NVA

34.1 6.22863 6.65 30.2421.9 29.85 5.765.7 500

13.9

0.3

24.65 1.7 500

8 0.3 5.2 0.1 4 0.2 0 0.1 3.2 0.1 15 0.1 0 0.1 3 0.05

2.56 1.38 0.5

0.1 0.116.38 0.50.1 0.1

60 5.05 26.6

1.6 0.16 3.65 0.25

0.05 0.16 0.25

26.8 0.68

7.33 0.048 5.548

0.0480.2 0.1

5.55 VA

0.08

0.08

20.35

14.8

Proveedor

OXOX

Kanban Kanban

Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de LayoutKaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de Layout

Figura 5.51 Value Stream Mapping Futuro 186

187

Figura 5.52 Value Stream Mapping Futuro Segmentado.

187

Proveedor

1dia

Corte de

Tela

Cizalla


0.75 Operadores

Ensamble 1

1 Mesa

1.43 ensambles por

minuto

0.75 Operadores

1.38

Bordado

Máquina de bordado

1.89 bordados por

minuto

0.75 Operadores

Ojillos

Máquina de Ojillos


0.75 Operadores

Broches y

Bies

Máquina de coser


0.75 Operadores

Ensamble 2




Máquina de coser 4


minuto


minuto


minuto


minuto

0.75 Operadores

Tafiletes


Máquina de coser 2


minutos


minutos

0.75 Operadores

Tira de

broche


Máquina de coser 2


minuto


minuto

0.75 Operadores

Botones


Engrapado de Botón

3.33 botones por

minuto

2.63 engrapados por

minuto

0.75 Operadores

Gerente General


no normal.

E-mail

E-mail

13.9

21.9

4.3

16.3

1.38

31.38

0.5

0.5

60

67.9

5.05

10.9326.59

31.75

26.22

41.55

1.23

23.326

Tiempo de producción lead time = 740.658Tiempo de Proceso con valor agregado = 669 Tiempo de Proceso sin valor agregado = 71.328

Supermercado

Suajes

1 Suajadora

50 hojas por minuto

0.75 Operadores

24.65

29.85

KanbanKanban

Bordado

Logotipo

1 Mesa

ensambles por minuto

0.75 Operadores

500

500

Supermercado


Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Implementación 5´s

Supermercado

Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban

Supermercado


Planchado y

acabado


4 planchados por

minuto

0.75 Operadores

5.55

20.35

NVA

34.1 6.22863 6.65 30.2421.9 29.85 5.765.7 500

13.9

0.3

24.65 1.7 500

8 0.3 5.2 0.1 4 0.2 0 0.1 3.2 0.1 15 0.1 0 0.1 3 0.05

2.56 1.38 0.5

0.1 0.116.38 0.50.1 0.1

60 5.05 26.6

1.6 0.16 3.65 0.25

0.05 0.16 0.25

26.8 0.68

7.33 0.048 5.548

0.0480.2 0.1

5.55 VA

0.08

0.08

20.35

14.8

Proveedor

OXOX

Kanban Kanban

Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de LayoutKaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de Layout

Kaizen:

Ajuste de Layout

188

PLAN DE TRABAJO VSM Líder de equipo:

Encargado del mapa:

Objetivo del programa: VSM Actividades Tiempo

Semanas

Persona a cargo 1 2 3 4

Implementación del VSM y del Layout

SEGMENTO 1

Verificar cuales son los elementos innecesarios Estimado

Real

Corte de tela Estimado

Real

Identificar materiales Estimado

Real

Suajado. Estimado

Real

SEGMENTO2

Ensamble Estimado

Real

Bordado de logotipos Estimado

Real

SEGMENTO 3

Bordado , ojillos y broches Estimado

Real

Ensamble 2 Estimado

Real

Tafilete y tira de broches Estimado

Real

Botones Estimado

Real

Acabado final Estimado

Real

Layout

Acomodo Estimado

Real

Puesta en marcha Estimado

Real

Figura 5.53 Plan de Trabajo del VSM.

188

189

5.7 Riesgos

Hoy en día, hemos realizado las propuestas de mejora y continuaremos con los riesgos que

puedan surgir en su implementación. En la empresa los inconvenientes con los que nos

encontraríamos al implementar las propuestas, son:

DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMATICA

TIPO DE RIESGO

PROBABILIDAD (%)

MAGNITUD DE

IMPACTO (1-10)

CONTROL INTERNO

SÍMBOLO

Miedos a los cambios por parte de los trabajadores; esto seria por pensar en que son actividades muy difíciles de llevar a cabo y que desconocen en su totalidad

Operativo 14.28 4

Apegarse a los cambios

en el proceso

A

Sentimiento de trabajo extra; ya que al realizar actividades que nunca realizo como son los puntos del sistema 5`S el empleado pensaría que esta realizando actividades de mas que no le corresponden.

Operativo 10.71 3

Apegarse a los cambios

en el proceso

B

Rechazo de actividades nuevas. Por temor a realizarlas de manera incorrecta

Operativo 25 7 Apegarse a los cambios

en el proceso

C

El que piense que toda actividad nueva a realizar tenga que venir de una remuneración económica.

operativo 28.57 8 Apegarse a los cambios

en el proceso

D

Que el proceso propuesto no se lleve a cabo o que los trabajadores según su experiencia no sea el correcto y lo cambien sin aprobación del dueño.

operativo 21.42 6 Apegarse a los cambios

en el proceso

E

Tabla 5.54 Evaluación de riesgos.

Figura 5.55 Probabilidad de riesgo.

189

CONCLUSIONES

190

Conclusiones

De acuerdo a los datos obtenidos por las metodologías de investigación y Lean Manufacturing, se

dieron a conocer los puntos importantes en el proceso de fabricación de gorras, demostrando los

tiempos entre actividades, movimientos necesarios e innecesarios y los desperdicios que se

generan con los materiales a utilizar. Se utilizaron los 19 medibles de Lean los cuales nos

ayudaron a conocer el nivel en que se encontraba la empresa, de las que obtuvimos calificaciones

que nos proporcionaron los puntos a atacar.

La propuesta se manejará como una guía, que nos mencionará el fin por el cual se debe llevar a

cabo y la forma de implementarla; se manejaron layouts, los diagramas de procesos y de hilos

tanto presentes como futuros. Al desarrollar la investigación obtuvimos las comparaciones de las

actividades actuales que realiza la empresa, confrontadas con las futuras ya que con las

propuestas manejadas se logrará percibir al instante las mejoras y reducciones de traslados de

materiales, además de manejar espacios para la administración de los materiales realizando

células para manejos de los tiempos e inventarios de los materiales existentes.

Todas las actividades van entrelazadas con las 5´S ya que al proponerlas, la empresa dejará de

tener pérdidas de materiales y confusiones sobre el manejo de los mismos. Se tendrá un control

visual el cual ayudará a mantener a la vista todas las herramientas en uso y por manejar, también

se colocarán cajas Heijunka donde se clasificarán todos los materiales.

Se puede concluir que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo de dicha investigación, el

cual fue eliminar los desperdicios. Se puede observar como el proceso productivo fluye de manera

más rápida, se disminuyen los cuellos de botella y se tiene mayor capacidad de producción al

disminuir los tiempos. Así mismo, se comprueba que con herramientas correctas de manufactura

esbelta se pueden lograr grandes beneficios, aunque la mejora sea sencilla tienen gran impacto en

el proceso, y esto se ve reflejado en los ingresos de la empresa.

Como equipo aprendimos el manejo de Lean en todos los ámbitos, es decir, que no es necesario

que se implemente en una empresa este método, sino que también puede ser llevado a cabo en la

vida diaria, manejando tiempos, viendo las distintas formas que puedes llegar a un objetivo

eliminando movimientos que innecesarios y llevar una mejor administración, orden y limpieza en

cada uno de las actividades que se realizan. Logramos aprender y seguiremos aprendiendo,

mejorándonos a nosotros mismos sin quedar en estancamiento.

191

Bibliografía

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Ronda Carlos C., “Métodos científicos de investigación aplicados al diseño de planes de

seguridad”, [email protected], Marzo 2009

Universidad del Valle de México, “Diagramas de Recorrido”, Julio 2009

mailto:[email protected]





http://www.infor.es/soluciones/erp/leanmanufacturing/

http://www.lean-sigma.es/lean-manufacturing.php

http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing/






192

Glosario

A

Andon: Sistema de control visual situado en

el área de fabricación, compuesto de un

tablero electrónico a base de luces, que

informa de la situación de las operaciones de

producción y alerta a los miembros del

equipo de los problemas que surgen.

C

Caja Heijunka: La caja heijunka, o caja de

nivelación es un dispositivo físico usado para

administrar la nivelación del volumen y la

variedad de la producción por un periodo

específico de tiempo.

Cambios rápidos (SMED): Los cambios de

útiles en minutos de un solo dígito se

conocen popularmente como el sistema

SMED, acrónimo de la expresión inglesa

“Single-Minute Exchange of Die”. El

término se refiere a la teoría y técnicas para

realizar las operaciones de preparación en

menos de diez minutos.

Células de trabajo (“U”): Una layout en

forma de “U”, orientada a productos, que

permita que una operación o más se

produzca y se tenga flujo de una pieza a la

vez o un pequeño lote.

Clasificación (de las 5 S): Distinguir lo

innecesario de lo necesario para trabajar

productivamente.

Cuestionario: Es el formulario que contiene

las preguntas o variables de investigación y

las respuestas del entrevistado. Es muy

importante diseñarlo correctamente para

establecer como transcurre la entrevista. La

obtención de los datos en un cuestionario

bien estructurado debe contener las

necesidades de investigación en las

preguntas facilitando la interpretación de los

datos.

D

Desperdicio: Es todo aquello que no agrega

valor, y por lo cual el cliente no está

dispuesto a pagar. Los siete tipos de

desperdicios son: sobreproducción, espera,

transporte, sobreprocesamiento o

procesamiento incorrecto, inventario,

movimiento, productos defectuosos o

retrabajos.

Disciplina (de las 5 S): Es el apego a un

conjunto de leyes o reglamentos que rigen a

una comunidad, empresa o a nuestra propia

vida. Orden y control personal.

E

Entrevista: Las entrevistas se utilizan para

recabar información en nuestro caso en

forma verbal. Quienes pueden responder

podrán ser el dueño o empleados, los cuales

están involucrados directamente con el

proceso de fabricación.

Estandarización (de las 5 S): Regularizar,

normalizar o figurar especificaciones sobre

algo, a través de normas, procedimientos o

reglamentos.

F

Familia de productos: Un grupo de partes

que tienen en común el uso de cierto equipo

y atributos de procesamiento.

193

Fallas en los equipos: Son causas por

defectos que requieren de algún tipo de

reparación.

Flujo: El tercer principio del pensamiento

esbelto. La realización progresiva de todas

las tareas a lo largo del flujo de valor.

Flujo continuo: Se puede resumir en un

simple enunciado: “mover uno, hacer uno” (o

“mover un pequeño lote, hacer un pequeño

lote”).

Flujo de una pieza a la vez: Se refiere

básicamente a tener un flujo de una pieza

entre procesos.

H

Heinjunka o nivelación de la carga: Es un

sofisticado método para planear y nivelar la

demanda del cliente a través del volumen y

la variedad a lo largo del turno o del día.

I

Indicador de ubicación: Área de trabajo

visual que muestra en dónde va a cada

artículo. Líneas, flechas, etiquetas y

señalamientos son, todos, ejemplos de

indicadores de ubicación.

J

Jalar: El cuarto principio del pensamiento

esbelto, el cual significa que nadie debe

producir un bien o servicio hasta que el

cliente lo requiera.

K

Kaizen: Pequeñas mejoras diarias hechas

por todos. Kai significa “tomar una parte” y

zen significa “hacerlo bien”. El punto de la

implementación de kaizen es la eliminación

total del desperdicio. También significa

mejoramiento continuo que involucra a todos

(gerentes y trabajadores por igual”.

Kanban: Un sistema de tarjetas que

controlan el inventario; es el corazón del

sistema jalar. Las tarjetas son el medio para

comunicar a los procesos qué es lo que se

requiere (en términos de especificaciones de

productos y cantidad) y cuándo se necesitan.

L

Lean: Abreviatura de Lean Manufacturing

(Manufactura esbelta)- un paradigma de la

manufactura basado sobre el fundamento de

la meta del Sistema de producción Toyota:

minimizar los desperdicios y aumentar el

flujo.

Limpieza (de las 5 S): Significa quitar la

suciedad de todo lo que conforme la estación

de trabajo.

M

Mantenimiento productivo total (TPM):

Este mantenimiento está dirigido a la

maximización de la efectividad del equipo

durante toda la vida del mismo. El TPM

involucra a todos los empleados de un

departamento y de todos los niveles; motiva

a las personas para el mantenimiento de la

planta a través de grupos pequeños y

actividades voluntarias, y comprende

elementos básicos como el desarrollo de un

sistema de mantenimiento, educación en el

mantenimiento básico, etcétera.

Mapa de procesos (Value Stream

Mapping-VSM): Es la representación visual

del flujo de información y materiales de una

familia de productos en específico.

194

Mapa de valor: Es el segundo principio del

pensamiento esbelto, el cual es un conjunto

de actividades requeridas para brindarle a un

producto en específico (sin importar si es

producto o servicio, o una combinación de

los dos) a través de las tres actividades

gerenciales críticas de cualquier negocio:

resolver problemas, información

administrativa y aspectos de transformación.

Medibles de la Manufactura esbelta: Estos

son una herramienta para rastrear el

progreso de la compañía y son una

herramienta clave para el mejoramiento

continuo.

Muda: Es otro nombre con el que se le

conoce a desperdicio.

O

Organización (de las 5 S): Consiste en

ordenar los diversos artículos que se poseen,

de modo que estén disponibles para su uso

en cualquier momento.

Operación: Una o más actividades

realizadas sobre un producto por una sola

máquina.

P

Paros menores: Son provocados por

eventos tales como interrupciones, que la

maquina se trabe, etc.

Pensamiento esbelto (Lean Thinking): Es

un sistema cuyo enfoque es la eliminación

del desperdicio, además de proveer una

forma de hacer más y más con menos y

menos- menos personal, menos equipo,

menos tiempo, menos espacio-, mientras se

hace más corto el tiempo que tardan en

brindarle al cliente lo que exactamente

desea.

Pérdida de velocidad: Causado por la

reducción de la velocidad de operación.

Perfección: El quinto y último principio del

pensamiento esbelto. La eliminación

completa del desperdicio para que todas las

actividades a lo larga de un flujo creen valor.

Pitch: Es una cantidad de tiempo –basada

en el takt time- requerida para que las

operaciones realicen unidades que formen

paquetes con cantidades predeterminadas

de trabajo en proceso (WIP).

Poka Yoke: Es una técnica para evitar los

simples errores humanos en el trabajo.

Primeras entradas, primeras salidas

(FIFO): Es un método de inventario

controlado usado para asegurarse de que el

inventario con más tiempo (primeras

entradas) sea el primero en ser usado

(primeras salidas).

Proceso: Una serie de operaciones

individuales necesarias para diseñar un

producto, completar un pedido o fabricar un

producto.

S

5 S: Cinco palabras que empiezan por la

letra “ese” en japonés, utilizadas para crear

un entorno de trabajo adecuado para el

control visual y la producción esbelta.

Scrap: En Lean es empleado para describir

desperdicio de materia prima, rechazos, etc.

Set-up: Son las causas por cambios en las

condiciones de las operaciones, tales como

en los inicios de las corridas de la producción

o en cada cambio de turno, de producto o de

las condiciones de las operaciones.

195

Supermercado: Es un sistema usado para el

envío de partes que almacenan un cierto

nivel de productos y son rellenados según

son jaladas para cumplir con las órdenes de

los clientes.

T

Takt image: Es la visión de un estado ideal

en el cual se tienen que eliminar los

desperdicios y mejorar la actuación del

proceso para los puntos en donde se tiene

que llevar a cabo el flujo de una pieza

basándose en el takt time.

Takt Time: Es el ritmo de producción que

marca el cliente. Se calcula dividiendo el

tiempo de producción disponible (o el tiempo

disponible de trabajo por turno) entre la

cantidad total requerida (o la demanda del

cliente por turno).

Tarjetas rojas: Etiquetas usadas en la

implementación de 5 S para identificar los

artículos que no son necesarios o que están

en el lugar equivocado.

Trabajo en proceso: Cantidad de artículos o

piezas, localizadas entre procesos, las

cuales no son productos terminados y están

esperando turno para ser procesadas.

Trabajo estandarizado: Es un conjunto de

procedimientos de trabajo que establecen el

mejor método y secuencia para cada

proceso.

V

Valor: El punto crítico de inicio para el

pensamiento esbelto es el valor. El valor lo

puede definir solamente el consumidor final.

El valor lo crea el fabricante.

Value Stream: Son todas las acciones (tanto

las que agregan y como las que no agregan

valor) requeridas actualmente para brindar

un producto a través de flujos esenciales

para cualquier producto.

W

WIP: Siglas para abreviar Work un Process,

que significa trabajo en proceso.

195

ANEXOS

196

Anexo 1 Metodología de Evaluación

Medibles de Lean Manufacturing

ÁREA: _________________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________

8 Desperdicios

1.

Algunas gerencias hablan de desperdicios, pero no hacen ninguna

acción real para crear conciencia y habilidades para eliminarlo por

parte del equipo de trabajo. El desperdicio es excesivo en todas las

áreas de la planta.

SI

NO

2.

El desperdicio es poco comentado, y se limita a ser tratado en

proyecto en gran escala. Los compañeros de equipo tienen

conocimientos limitados de los 8 desperdicios, los cuales son muy

altos.

SI

NO

3.

La mayoría de los compañeros de equipo están concientes del

desperdicio. Existen sistemas que permiten a los trabajadores reducir

los desperdicios, aunque son altos los niveles de desperdicios.

SI

NO

4.

Todos los compañeros saben como identificar el desperdicio y su

eliminación es una rutina normal. Los niveles de desperdicio son

bajos.

SI

NO

5.

Todos los niveles de la organización regularmente se involucran en

actividades específicamente dirigidas a reducir el desperdicio. Los

niveles de desperdicio son de lo mejor en la industria (clase mundial).

SI

NO

Los 8 tipos de desperdicios: sobreproducción, espera

transportación, sobreprocesamiento, exceso de inventario,

movimientos innecesarios, producción con defectos, utilización

de las personas. La ausencia de desperdicios indica que los

compañeros de equipo de la planta no toleran la muda (el

desperdicio en las áreas de manufactura).

197

Metodología de Evaluación


ÁREA: _______________________ FECHA: _______________ PUNTUACIÓN: __________

5S

1.

La planta está desorganizada y sucia. Los compañeros de equipo no

pueden decir dónde y qué cantidad hay de material, ni dónde está el

material.

SI

NO

2.

La limpieza es buena; son embargo, esa es la única presencia de las

5S.

SI

NO

3.

Además de buena limpieza, las estaciones de trabajo están

organizadas. Los compañeros de equipo reciben entrenamiento en

5S.

SI

NO

4.

La planta siempre está limpia. La rutina diaria de los compañeros de

equipo mantiene el área de trabajo organizada y se llevan a cabo

auditorias de limpieza. Todos pueden recibir entrenamiento 5S.

SI

NO

5.

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” es practicado en

todas las áreas de la planta, incluyendo las oficinas, las salas de

conferencia, así como el estacionamiento y las áreas generales.

SI

NO

1.-Clasificar (Seiri); 2.-Ordenar (Seiton); 3.-Limpiar (Seiso);

4.- Estandarizar (Seiketsu); 5.- Mantener (Shitsuke).

198




Actividades

1.

La mejora continua ocurre en la alta gerencia o ingeniería sólo para

proyectos de gran escala. Los compañeros de línea son raramente

involucrados.

SI

NO

2.

La alta gerencia e ingeniería están dedicadas al tipo de progreso que

da la mejora continua, la cual se facilita mediante un sistema. Sin

embargo, los compañeros de línea tienen un papel limitado en esta

tarea.

SI

NO

3.

La mejora continua o un sistema de sugerencias existen y es

apoyada por todos los compañeros de equipo. Aunque los

compañeros de equipo están regularmente involucrados, el cambio

es una responsabilidad del departamento de ingeniería.

SI

NO

4.

Kaizen es considerado parte del trabajo y se espera de todos los

compañeros de equipo. Sin embargo, la mejora continua ocurre a

través de quipos tipo kaizen por etapas o a niveles de habilidad

relativamente moderada o baja.

SI

NO

5.

Los compañeros de línea inician y dirigen proyectos kaizen con el

apoyo del departamento de ingeniería y de otros departamentos.

Mejoras en tiempo ciclo, disminución del inventario en proceso (WIP),

etc., son el resultado de equipos kaizen autodirigidos.

SI

NO

Kaizen significa mejoramiento continuo en todas las áreas;

también se refiere a la creación de un proceso en el que

haya mayor valor agregado y menor desperdicio. Implica un

cambio fundamental en las operaciones y el involucramiento

del personal.

199




Flujo de una

Sola pieza

1.

Los productos se mueven a través de las líneas de producción en

lotes grandes; frecuentemente toma varios días o más en terminar

los pedidos, por lo que existen varios días de inventario entre los

diferentes procesos.

SI

NO

2.

Algunas áreas de la planta, como la de ensamble, operan en

métodos de flujo continuo, pero no hay niveles formales de control de

WIP (inventario de proceso).

SI

NO

3.

Algunas áreas de la planta tienen una mínima y controlada cantidad

de WIP entre las operaciones y han mejorado el acomodo de las

máquinas para apoyar el flujo continuo.

SI

NO

4.

El flujo continuo se busca de una forma agresiva a través de la

reducción tanto de tiempos de set-up como niveles de inventario

(colchones). Los tiempos de proceso total son conocidos y

monitoreados.

SI

NO

5.

Verdadero flujo de una pieza (lote=1) ocurre en todas las áreas de la

planta. Los compañeros de equipo entienden el valor de esto y

constantemente trabajan para mejorar las líneas o células de

producción. Esto también sucede en las actividades de oficina.

SI

NO

Lean se enfoca en el flujo de una sola pieza donde sea posible,

eliminando la producción en lotes. Esto mejora la repuesta al

cliente, minimiza los tiempos de espera y disminuye los

inventarios en proceso.

200




SMED

1.

Los cambios de producto son poco frecuentes y consume mucho

tiempo; la producción está organizada para trabajar en lotes grandes.

Los cambios pueden tomar medio día y hasta más tiempo; no se

distinguen los set-ups externos de los set-ups internos.

SI

NO

2.

Los compañeros de equipo están conscientes de la necesidad y el

valor de disminuir el tiempo de set-up. Las actividades de mejora son

selectivas y no son formalmente instituidas en el sistema productivo.

SI

NO

3.

Los tiempos de sep-up son monitoreados y graficados, y están

estandarizadas las instituciones para dicho efecto. Los equipos

kaizen existen para mejorar los tiempos de set-up; el progreso es

limitado,

SI

NO

4.

La reducción de set-up es llevada a cabo formalmente con análisis

riguroso. Cambios rápidos de set-up ocurren con frecuencia y son

monitoreados durante el día en cada célula.

SI

NO

5.

Rápidos set-ups son hechos dentro del tiempo ciclo (takt time) en

todas las áreas de la planta; existen muchas personas que pueden

realizarlo de una manera segura y confiable.

SI

NO

Los cambios set-up son realizados para aumentar la flexibilidad

de los artículos a producir, reducir los inventarios en proceso y

poder producir lotes pequeños de acuerdo al tamaño del pitch.

201




Tiempo Takt

1.

El ritmo de producción no se planea, sino que se asume que está en

función de la capacidad del equipo. La producción se basa por lo

general en pronóstico, en lugar de las órdenes específicas del cliente,

y las metas de producción son logradas en forma desequilibrada con

un ritmo (rate) no uniforme.

SI

NO

2.

Los estándares de ingeniería son usados para determinar la meta

diaria de producción. Ninguno intento real es hecho para igualar esto

a la demanda actual. La manufactura opera en términos de cantidad

diaria.

SI

NO

3.

La demanda del cliente es utilizada para determinar la meta diaria de

producción. Algún exceso o baja producción ocurre. Ninguna

combinación de trabajo o producto es utilizada para balancear las

operaciones.

SI

NO

4.

La demanda es utilizada para determinar el tiempo ciclo óptimo y se

hacen esfuerzos para balancear las operaciones a través de la

combinación de trabajos o productos. La ineficiencia aún existe y se

refleja en forma de sobreproducción y subutilización de los equipos

SI

NO

5.

El ritmo de producción es controlado directamente por el tiempo takt.

El tiempo takt es calculado a partir de las órdenes de los clientes y

usando para balancear los distintos trabajos o productos. El tiempo

ciclo de cada operación es cercano al tiempo takt.

SI

NO

El ritmo de producción es controlado por el tiempo takt.

El takt es calculado basándose en: tiempo de operación/

demanda. Esto dicta el ritmo de operación de la línea o célula

de manufactura

202




Análisis causa raíz /

Solución de problemas

1.

Los problemas sólo son detectados por los compañeros de equipo de

las líneas y solucionados por el personal de apoyo. El arreglo

superficial conduce a la recurrencia de los problemas.

SI

NO

2.

Bien limitado el uso de análisis de causa raíz a ocasiones especiales

(ejemplo: calidad, ingeniería, gerencia). Sólo los problemas grandes y

repetitivos son atendidos. La fecha muestra la recurrencia del

problema.

SI

NO

3.

Se usa extensivamente el análisis de causa raíz en la mayoría de los

problemas de calidad relacionados al piso. Pero raramente en

problemas periféricos de calidad, tales como almacenamientos de

material y la falla de maquinaria.

SI

NO

4.

La mayoría de los problemas grandes y pequeños reciben el análisis

de causa raíz. Esto incluye todo problema relacionado con la

producción. Todos los compañeros de equipo están entrenados en el

análisis de causa raíz.

SI

NO

5.

Todos los problemas son completamente investigados usando el

análisis de causa raíz en quipo. Las causas raíz son identificadas y

eliminadas permanentemente. Todos los compañeros de equipo

participan en el análisis de causa raíz.

SI

NO

Los métodos de análisis de causa raíz y de solución a problemas previenen la recurrencia.

203




Control Visual

1.

Las herramientas de control visual no existen y las anormalidades no

son fácilmente detectadas.

SI

NO

2.

Algunos señalamientos del estado del área son actualizados

regularmente y colocados en las áreas de trabajo, pero la información

no es muy útil. Los controles visuales no están en todas partes.

SI

NO

3.

Los controles visuales están bien distribuidos y son útiles para la

dirección, pero se les ha dado entrenamiento limitado respecto a las

condiciones anormales de la planta a los compañeros de equipo.

SI

NO

4.

El sistema de control visual es usado en el área y este trabaja

eficientemente al sobresalir cualquier condición anormal. Todos los

compañeros de equipo han sido entrenados en el uso del sistema.

La reacción a las condiciones anormales no es siempre oportuna.

SI

NO

5.

Toda la información sobre el estado de la planta se puede ver en el

piso de producción. Los compañeros de equipo pueden checar

visualmente el estado de la planta y rápidamente ver las

anormalidades cuando ocurren. La reacción es inmediata en

problemas críticos.

SI

NO

Busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de una planta, preferiblemente a todos los compañeros de equipo. Luces andon, detectores de nivel de espera, señales, kanban, etc.

204




Enfoque en

Desempeño por equipo

1.

La única preocupación real de los compañeros de equipo es su

cheque. No tienen interés en cómo trabaja el área en general. Los

distintos departamentos no trabajan como equipo.

SI

NO

2.

Los equipos pueden ser formados y llamados como tal, pero la

responsabilidad de desempeño es baja. La comunicación es limitada

a juntas periódicas de “resultados de operación”.

SI

NO

3.

Los equipos saben y entienden los métricos, base para el desarrollo,

tales como producción y niveles de calidad, pero no son

responsables del logro de alguna otra meta del negocio.

SI

NO

4.

Un sistema comunicación funciona para actualizar diariamente a los

compañeros acerca de los planes de desarrollo. Los equipos aceptan

la responsabilidad de trabajar de acuerdo con las metas del negocio.

SI

NO

5.

Los equipos son autodirigidos y completamente responsables de su

desempeño.

SI

NO

Los compañeros de equipo trabajan juntos y son responsables del desempeño de acuerdo con las metas del negocio. La recompensa se refleja en el correcto desempeño

205




Multiproceso /

Multimáquina

1.

Los compañeros de equipo tienen clasificadas sus expectativas de

trabajos de una forma muy estrecha y rígida. Existe una mentalidad

de “A mí me contrataron sólo para este trabajo”.

SI

NO

2.

Los compañeros de equipo pueden manejar varias máquinas durante

el día pero no dentro del tiempo de ciclo de la célula de trabajo y

solamente cuando se les indica.

SI

NO

3.

Los compañeros de equipo ayudan regularmente a las estaciones

vecinas a propia voluntad, basándose por los rates de producción.

SI

NO

4.

El diseño de las líneas permite a los trabajadores operar varias

máquinas y mover el material entre las estaciones dentro del tiempo

de ciclo.

SI

NO

5.

Tablas de combinación de trabajo son empleadas para distribuir

funciones entre los compañeros de equipo de la célula con el fin de

poder lograr cumplir el tiempo takt. El énfasis está en eliminar la parte

manual de tiempo de ciclo.

SI

NO

La separación de operador-maquina es lograda combinando operaciones de la línea y realización de tareas múltiples, por parte de un operador, del tiempo de ciclo de la célula.

206




Trabajo

Estandarizado

1.

Los compañeros de equipo realizan su trabajo como ellos quieren.

Las instrucciones pueden estar disponibles y se enfocan a la

operación de maquinaria, no a la estandarización del trabajo.

SI

NO

2.

Las instrucciones de trabajo han sido formalizadas y liberadas, pero

no están disponibles para los compañeros de equipo. A los

compañeros de equipo se les puede requerir que sigan instrucciones,

pero la disciplina es poca.

SI

NO

3.

Las instrucciones de trabajo están publicadas en cada área y son

aplicadas al pie de la letra por todos los integrantes del equipo.

El concepto de trabajo estandarizado es comprendido. Las

instrucciones definen el tiempo ciclo, pero no son usadas como

mejora continua.

SI

NO

4.

Las instrucciones y hojas de trabajo estandarizadas son hechas y

modificadas con un alto nivel de participación de los compañeros de

quipo. Las fechas de revisión muestran las mejoras que se han

hecho. Se han observado algunos problemas de conformidad en los

estándares de trabajo.

SI

NO

5.

Las instrucciones de trabajo y el desarrollo de hojas de trabajo

estandarizadas son una función completamente integrada, que

involucra a todos los compañeros de equipo. Es la herramienta

principal con la que se controla la calidad, producción y nivel de WIP.

SI

NO

El trabajo estandarizado es repetido exactamente en la misma

forma de turno a turno y persona a persona. Instrucciones de

trabajo, graficas de trabajo estándar, graficas de combinaciones

de trabajo y las hojas de capacidad de producción definen el

trabajo estandarizado.

207




Kanban

1.

La producción es controlada con base en empujar a la misma. El

material se entrega a producción con base en el pronóstico de MRP y

el trabajo de los compañeros de equipo está basado en la

disponibilidad de material del proveedor.

SI

NO

2.

La salida de producción en las estaciones individuales puede ser

limitada por el respaldo del WIP del proveedor. Pero ningún sistema

kanban formal existe en la planta para manejar el resurtido de la

demanda del cliente en días anteriores.

SI

NO

3.

Un sistema formal de “jalón” funciona. Sin embargo, la distancia es

baja o las funciones de apoyo (materiales, mantenimiento) con

frecuencia interrumpen la cadena de las operaciones, teniendo como

resultado grandes inventarios de seguridad.

SI

NO

4.

Los sistemas kanban están en función en el piso y la producción

experimenta muy pocas desviaciones o interrupciones. Uno o dos

proveedores entregan en kanban.

SI

NO

5.

La producción esta dirigida completamente con alta disciplina de

control kanban. La demanda del cliente diariamente es cumplida con

mínimos inventarios de seguridad. La mayoría de los proveedores

entregan en kanban.

SI

NO

La operación de la línea o célula es controlada por el jalón del

cliente. Tarjetas de Kanban o un mecanismo similar es usado

par comunicar la demanda al proveedor.

208




Administración

del WIP / FIFO

1.

El almacenamiento de materia prima y WIP es identificado y no tiene

control claro en la localización o volumen. Los artículos son con

frecuencia almacenados lejos del área donde se necesitan.

SI

NO

2.

Áreas designadas de almacenamiento pueden existir, pero no es

posible controlarlas. Muchos compañeros no conocen las áreas y

acumulan el material sin autorización. El WIP es usado para proteger

la producción de interrupciones.

SI

NO

3.

Las células de trabajo son protegidas con almacenamientos

visiblemente controlados y mantenidos. El WIP dentro de las células

es poco y controlado. FIFO es instituido, pero no a prueba de fallas.

La conformidad es moderada.

SI

NO

4.

El almacenamiento está en operación sólo entre las principales

líneas. Las operaciones de los clientes toman de los almacenes de

material sólo cuando es necesario. La conformidad es buena, más no

perfecta. El WIP y la materia prima se identifican visualmente con

niveles de control.

SI

NO

5.

Toda la materia prima y el WIP tienen áreas designadas y bien

identificadas de almacenamiento, cercanas al área donde se

necesitan. Las etiquetas incluyen los números de parte y cantidad

máxima. Todos los compañeros de equipo mantienen este sistema.

SI

NO

Permitir la colocación de material solo en áreas designadas

controla fuertemente el almacenamiento de material. La

alimentación por gravedad o mecanismo similares controlan el

manejo del sistema FIFO.

209




Paro de línea

1.

Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la producción

o avisar al superior, pero tal acción ha sido desanimada en el

pasado.

SI

NO

2.

Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la línea, pero

raramente lo hacen. El scrap en exceso y el retrabajo son testigos de

la no conformidad. No existe ningún sistema rápido (andon) para

señalar problemas. El criterio para el paro de línea no está bien

definido o no está colocado a la vista.

SI

NO

3.

Los compañeros de equipo tienen la autoridad de parar la producción

por problemas de calidad y lo hacen a menudo, pero sólo después de

que han ocurrido varios defectos. El criterio para el paro está

colocado a la vista de todos en cada estación de trabajo.

SI

NO

4.

Los compañeros de equipo paran la línea como rutina de acuerdo al

criterio establecido. La producción no reinita hasta que las medidas

de control son identificadas y validas.

SI

NO

5.

La teoría del paro de línea es completamente entendidas y usada por

todos los compañeros de equipo. Se responde rápidamente. El

número de veces que se para la línea es registrado y se mejorará al

disminuirlo.

SI

NO

El paro de línea da autoridad y métodos a todos los

compañeros de equipo para detener la producción si ocurren

defectos. El propósito del paro de línea es rápidamente

comunicar y evaluar los problemas. Las respuestas deben ser

inmediatas y definitivas

210




Mantenimiento

Productivo total

1.

Frecuentes interrupciones de maquinaria se cubren con

sobreinventarios. El Plan de mantenimiento (PM) es regularmente

malo o no existe. No se rastrea el tiempo caído o el análisis de

utilización (OEE).

SI

NO

2.

Los compañeros de equipo de mantenimiento están más o menos

bien entrenados. El mantenimiento es hecho sólo por el personal de

mantenimiento. Los principales mantenimientos preventivos (MP) son

conducidos al cierre anual. Hay poco conocimientos de PM / MPT.

SI

NO

3.

Personal de mantenimiento ha sido bien entrenado. Los compañeros

de equipo de las líneas hacen mantenimiento simple. El MP es

programado y hecho a tiempo.

SI

NO

4.

Se ponen metas para mantenimiento y se miden con regularidad.

Fallas de maquinaria raramente afectan a los programas de

producción. Se usa el análisis de la causa raíz para las fallas

mayores. El equipo piloto MPT funciona.

SI

NO

5.

El MP es conducido rutinariamente por todos en la planta. El

programa MPT consiste de: 1) total involucramiento de los

compañeros de equipo; 2) limpieza de maquinaria rutinaria; 3) MP y

kaizen están en proceso de mejoras. Las fallas de maquinaria nunca

afectan los programas de producción.

SI

NO

El mantenimiento productivo total (MPT) se basa en el alto nivel

de involucramiento de los compañeros de equipo. MPT busca

predecir y, por lo tanto, prevenir todas las fallas y las

interrupciones de las operaciones de la línea, tomando como

base el mantenimiento autónomo de los operadores.

211




HEIJUNKA

1.

La producción de los números de parte principales tiene lugar una

vez por mes. Se establecen las metas de producción y se miden

mensualmente.

SI

NO

2.

La producción de los números de parte principales sucede

semanalmente. El paso de la producción difiere día a día, aunque la

meta de producción no se cambia.

SI

NO

3.

La producción de los números de partes principales se lleva a cabo

varias veces por semana. Los números de parte principales son

programados en rutina, repitiendo la secuencia.

SI

NO

4.

La producción de los números de parte principales ocurre

diariamente. La producción de los números de parte en secuencia es

constante al día. Las metas de producción se fijan y se cumplen

diariamente.

SI

NO

5.

La producción es perfectamente nivelada a la demanda y basada en

el tiempo takt. Se ponen metas en producción y se cumplen en la

hora o menos. La mayoría de los números de parte son producidos

varias veces por día.

SI

NO

Heijunka, o producción nivelada, se enfoca a la correcta

nivelada entre el requerimiento de producción y mezcla

secuencial del producto. Los tamaños de los lotes son

pequeños y espaciados de acuerdo a la demanda. El ritmo de

producción es marcado de acuerdo al tiempo takt.

.

212




Desarrollo de

Proveedores

1.

No se realiza ninguna medición con los proveedores, no se tienen

indicadores.

SI

NO

2.

Se realizan mediciones de los proveedores, tales como nivel de

calidad, entregas a tiempo, contenedores estandarizados y tiempos

de entrega.

SI

NO

3.

La compañía trabaja en el desarrollo de proveedores y los apoya en

sus líneas de producción para disminuir sus desperdicios, con el fin

de cada día ser un mejor proveedor.

SI

NO

4.

La compañía hace extensiva as todos sus proveedores sus

metodologías de mejora como Lean Manufacturing, Suplí Chain, así

como el apoyo de los departamentos de la compañía para mejorar su

productividad y poder lograr ahorros en conjunto.

SI

NO

5.

Los proveedores surten a la compañía con excelente calidad,

estandarizados y al menos dos veces al día, para minimizar los

almacenes y los inventarios en proceso.

SI

NO

El desarrollo de proveedores es crítico para la implementación

de una filosofía como la de Lean Manufacturing y debe verse al

proveedor como socio, no como un rival. El proveedor es quien

da la primera oportunidad de recibir materia prima con calidad y

con los requerimientos necesarios.

213




Lean Material

Handling

1.

El personal del almacén recibe las partes sin conocer consumos,

localización y requerimientos de calidad del material.

SI

NO

2.

El personal de almacén recibe las partes y conoce los consumos

semanales, localizaciones dentro de almacén, lugar y uso de la

planta, requerimientos de calidad, así como tamaño y peso del

contenedor.

SI

NO

3.

Para cada número de partes existe un plan con gran precisión, como

cantidad, forma de ser manejada, transportada y, si se requiere,

almacenada; se sabe la cantidad máxima y mínima a recibir y con

qué frecuencia se recibe.

SI

NO

4.

Existe un sistema de señalamiento que indique al almacén cuando la

producción requiere partes, y cómo y cuándo comprar esas partes,

así como los niveles máximos y mínimos de cada número de parte.

SI

NO

5.

Existe un sistema preciso de entrega de partes a la producción en el

área y en el momento que se requiere; este sistema es estandarizado

para toda la compañía. Existe rutas de entrega para cada número de

parte; cada ruta tiene sus tiempos bien definidos.

SI

NO

Muchas empresas, en términos de operación, tiene los

conceptos de Lean implementados en las áreas de producción

pero todavía son productores en masa en sus procesos de

suministros de materias. El manejo de materiales en forma Lean

(eliminar desperdicio) es sumamente importante.

214




Poka yoke

1.

Los compañeros de equipo no tienen conocimiento acerca de esta

disciplina.

SI

NO

2.

Este tipo de proyectos sólo se desarrollan a nivel de gerencia e

ingeniería; los compañeros de equipo no están involucrados.

SI

NO

3.

Se ha hablado de poka yoke con los compañeros de producción,

pero raramente son involucrados en estos proyectos. Se han

implementado algunos dispositivos por parte de ingeniería, sin

embargo, no están documentados, por que existen problemas de

calidad.

SI

NO

4.

Se encuentran implementados y documentados dispositivos poka

yoke, pero los resultados de scrap y problemas de calidad aún están

latentes. Los compañeros de equipo están involucrados en el

desarrollo de estos dispositivos.

SI

NO

5.

Poka yoke es una rutina de mejora continua entre los compañeros de

equipo. Rara vez se pasan problemas de calidad de una línea a otra.

Cada dispositivo se verifica y documenta en la operación.

SI

NO

Se instalan dispositivos del poka yoke en respuesta ala

ocurrencia de defectos como parte de la disciplina del análisis

causa-raíz, y son visiblemente documentados y verificados en el

mismo instante de la operación.

215

Anexo 2

ENTREVISTA

Control visual

1. ¿Sabe usted qué es control visual?

2. ¿Existen herramientas de control visual en el área de producción? Menciónelas

3. ¿Existen controles visuales en toda la empresa? Menciónelos.

4. ¿Los controles visuales se encuentran bien distribuidos y son útiles para el personal de la

empresa?

5. ¿Qué utilidad cree que tengan los señalamientos y herramientas visuales para el

trabajador?

Enfoque en desempeño por equipo

1. ¿Está interesado en cómo se realiza el trabajo en el área? ¿Por qué?

2. ¿Están enterados acerca de los planes que se tienen para lograr las metas de la empresa?

Menciónelos.

3. ¿Se realizan constantemente reuniones en donde haya intercambio de puntos de vista?

Explique.

4. ¿Los empleados se preocupan por ayudar en otras actividades fuera de las tareas que les

corresponden?

5. ¿Cuándo surge algún problema en el área de trabajo usted le informan o esperan a que

alguien más se de cuenta?

Trabajo Estándar

1. ¿Las actividades efectuadas en el proceso de fabricación de gorras son realizadas de la

misma forma en todos los pedidos solicitados?

2. ¿Las actividades del proceso son conocidas por todos los empleados que intervienen

directamente en la fabricación de gorras?

3. ¿Existen hojas de proceso en las que se explique la forma correcta y a detalle el desarrollo

de cada actividad a realizar en el proceso?

4. ¿Al realizar una estandarización (tiempos) en sus procesos pediría apoyo de sus

empleados ya con experiencia para agilizar y mejorar los procesos?

5. ¿Lleva a cabo una investigación en los que se muestren los rechazos por parte del cliente?

216

Administración del WIP/FIFO (TRABAJO EN PROCESO)

1. ¿En su empresa existen lugares asignados para el almacenamiento de materia prima? En

caso de no contar con éste. ¿Cómo identifica la materia prima?

2. ¿Tiene idea de la importancia de contar con almacenes de materia prima, material en

proceso y producto final?

3. ¿Qué problemas le ha dejado el no contar con lugares específicos para almacenar el

producto?

4. FIFO es un sistema en el cual lo primero que entra es lo primero en salir. ¿Qué logros

obtendría de llevarlo acabo?

5. ¿Cómo aplicaría FIFO para evitar la sobreproducción?

HEIJUNKA

1. ¿Cuál es el tamaño mínimo de lotes a la semana?

2. ¿Planeas cuánto producto a lo largo del día tienes que obtener?

3. ¿Cuándo tienes lotes grandes de producción, tal vez ocasionen inmediatamente

inventarios?

4. ¿Llegas a realizar varios pedidos a la vez?

5. ¿Marcas tiempos específicos para cada uno de los procesos de la gorra?

Poka Yoke

1. ¿El trabajo continúa si el proceso anterior esta correcto?

2. ¿Llegan a usar como referencia un número fijo, como un número de operaciones o piezas?

3. Cuando se monta una cantidad como lote, ¿se prepara el número exacto de piezas

necesarias?

4. ¿Las condiciones de temperatura, hacen tardío la realización del trabajo?

5. Cuando hay errores humanos ya sea en corte o costura, ¿hay posibilidad de corregirlo

inmediatamente?

instituto politÉcnico nacional -...

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