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� � � � � INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL �

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QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL P R E S E N T A CÉSAR GILBERTO CÁRDENAS FRANCO MEXICO, D.F. 2010

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS�

“PROYECTO DEL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD PARA LA AGENCIA ADUANAL, MOVERS SERVICIOS ADUANALES S.C.”

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INDICE

Resumen i Introducción ii

Capítulo I Movers Servicios Aduanales, SC. 1.1 Datos generales de la empresa. 1 1.2 Organigrama general de Movers Servicios Aduanales, SC. 3 1.3 Organigrama particular de Movers Servicios Aduanales, SC. 5 Capítulo II Memorias de experiencia profesional en el departamento de calidad. 2.1 Ingreso al Depto. de Calidad. 7 2.2 Levantamiento de información en campo. 7 2.3 Integración del comité de calidad. 8 2.4 Filosofía de calidad. 8 2.5 Mapa de Procesos. 11 2.6 Sensibilización del personal. 13 2.7 Realización de Procedimientos y formatos. 16 2.7.1 Procedimientos Gobernadores. 16 2.7.2 Procedimientos de Proceso. 22 2.8 Implementación de Procedimientos. 32 2.9 Recursos Humanos. 34 2.10 Clima Laboral. 38 2.11 Auditoria de Servicio. 42 2.12 Auditorías Internas. 45 2.13 Cierre de no conformidades. 51 2.14 Revisión de la dirección. 52 2.15 Pre-auditoria de certificación. 53 2.16 Auditoria de certificación. 54 2.17 Cierre de no conformidades. 55 Capítulo III Situación actual en mi trayectoria profesional, dentro de la compañía de Luz y Fuerza 3.1 Analista de Resultados. 56 3.1.1 Programa de Obra. 56 3.1.2 Costeo de Obra. 58 3.1.3 Seguimiento a las Auditorias. 59 3.2 Experiencia a través de mi desempeño laboral. 61 Conclusiones 63 Anexos 64

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RESUMEN

En el presente trabajo comento la forma en que se desarrolló el sistema de gestión de calidad de la agencia aduanal Movers Servicios Aduanales, S.C., en la cual explico la experiencia que obtuve al implantar el sistema de gestión, así mismo también expreso cómo empecé a desarrollar los procedimientos gobernadores o estratégicos, como también los operativos, los cuales son la forma en que trabaja la agencia aduanal, pero la norma nos pide que soportemos la capacitación de los empleados así como que controlemos las compras y a nuestros proveedores y esto lo requisité a través de los procedimientos de apoyo.

El conjunto de todos estos procedimientos es uno de los componentes de la pirámide de documentación de la norma ISO 9001:2000, la cual contempla el manual de calidad, los procedimientos, instructivos y los formatos o registros.

Ya teniendo la documentación me dí a la tarea de implementarlos para empezar a generar evidencia del establecimiento del sistema y que el personal de la agencia empezara a acostumbrarse a trabajar bajo la normatividad del sistema de gestión de calidad.

Conforme se establecen los procedimientos y los formatos existen cambios, con el fin de mejor día a día el sistema de gestión, que esto es lo que nos pide la norma ISO 9001:2000 en su apartado 8.5.1 “mejora continua”, pero sobre todo con el fin de que los empleados utilicen la documentación y lo hagan mejor para facilitar sus actividades.

La certificación es un proceso como se menciona en el círculo de DEMING, planear (el diseño del sistema, los niveles de documentación), hacer (es la implementación de la documentación), verificar (las auditorias), actuar (corregir las desviaciones o no conformidades encontradas). Todo con el fin de que se pueda certificar a la organización que es el objetivo principal.

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INTRODUCCIÓN En la presente memoria explico la trayectoria que realicé en mi último trabajo el cual lo desempeñé en una agencia aduanal, lo cual resumo en cada uno de estos capítulos que presento.

Capítulo I

Este capítulo habla de los datos generales de la empresa, su ubicación, los antecedentes y su filosofía, la cual esta compuesta por su misión, visión y su política de calidad, contiene los organigramas generales, estratégicos y tácticos y los resúmenes de cada una de las funciones que se desarrollan.

Capítulo II

En este capítulo es donde se desarrolla y se explica todas las memorias profesionales, que desempeñé en la agencia aduanal Movers Servicios Aduanales S.C.

Expongo cuales fueron mis primeras actividades, de cómo es que se planea y diseña un sistema de gestión de calidad, de igual manera comento los desafíos con los cuales me encontré para poder sensibilizar al personal de la agencia ya que este era un sistema nuevo para todos los involucrados, también, cómo se elaboraron los procedimientos gobernadores o de igual forma llamados estratégicos, ya que son la base para poder realizar los procedimientos de operación y los de apoyo. Lo cual es una de las partes medulares ya que es toda la parte documental que soporta al sistema de gestión de calidad. Posteriormente se lleva a cabo la implementación que es la parte mas difícil del sistema, ya que es adoptar una disciplina, compromiso y sobre todo el de compartir una visión que es llegar a la certificación de la organización.

De igual manera expongo la etapa de revisión o verificación del sistema de gestión de calidad, el proceso de la pre-auditoria y de auditoría, el cierre de las desviaciones y no conformidades detectadas en la implantación del sistema de gestión. Capítulo III En este capítulo explico cual es mi desarrollo profesional actualmente, cuales son las funciones y actividades que desempeño dentro de Luz y Fuerza del Centro y doy una explicación de lo que me ha dejado como experiencia laboral durante este tiempo.

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DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA: MOVERS SERVICIOS ADUANALES, S.C.

GIRO: Agencia Aduanal

DIRECCIÓN: Av. Tahel No. 379 Col. Pensador Mexicano, Del. Venustiano Carranza

TELÉFONO: 57-71-07-17, 57-71-07-13

CONTACTO: Director de Admón. y Finanzas: Jaime Rivera Moreno

MAIL: [email protected]

ANTECEDENTES

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MOVERS Servicios Aduanales S.C. fue fundada en abril del 2001, nace como la inquietud de capitalizar la experiencia acumulada a través del tiempo en el mercado de agencias aduanales, por parte de la Agente Aduanal Lic. Lourdes Sánchez Guillen y el Director General Lic. Alejandro Pérez Herrera.

A lo largo de estos siete años se han desarrollado capacidades para tener el lugar que actualmente ostentamos y el reconocimiento tanto de nuestros clientes actuales, como de las demás empresas del ramo aduanero, con el objetivo de ofrecer la mejor alternativa de servicios tanto aduanales como de carga y transportación de su mercancía.

VISIÓN 2009

Ser identificados como una agencia aduanal, con cultura organizacional de excelente nivel de calidad, sistematizada e innovando tecnología para lograr la mejor posición en el mercado de las diferentes industrias.

MISIÓN

Considerar el servicio al cliente como nuestra principal prioridad, proyectando la sociedad de negocio cliente-proveedor a largo plazo, que contribuya al éxito de esta

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alianza, a través de estrategias con tecnología de punta y con valores cimentados con ética, responsabilidad y calidad en el segmento del comercio exterior.

POLÍTICA DE CALIDAD

Brindar a nuestros clientes una solución a sus expectativas a través del seguimiento, medición y evaluación de nuestros procesos de importación y exportación de mercancías, promoviendo la mejora continua en nuestro personal, procesos y con nuestros clientes.

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Fecha de revisión: JUNIO 2006

Elaboró: Cesar Cárdenas Franco

Revisó/Autorizó: Jaime Rivera Moreno

Número de empleados: 87 PERSONAS

Corporativo Movers

Aeropuerto Veracruz Laredo Texas

Gerencia Operativa 7P

Gerencia Administrativ

a 21 P

Gerencia Operativa

20P

Gerencia Técnica 7P

Nuevo Laredo


Manzanillo



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RESUMEN DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA

Movers Servicios Aduanales S.C. es un corporativo ya que cuenta con 3 oficinas foráneas en Manzanillo, Nuevo Laredo y Veracruz y la matriz que esta situada en el Aeropuerto de la Ciudad de México , las cuales cuentan en su nivel estratégico las siguientes Gerencias: Administrativas, Técnica y Operativa, las cuales se describirán sus funciones a continuación.

GERENCIA ADMINISTRATIVA: Las funciones principales de esta Gerencia es la de administrar a Movers Servicios Aduanales, S.C. así como. 1. Prospectación de clientes a través de citas, cotizaciones, presentaciones y cierre

de ventas. 2. Determinación y actualización de tarifas de MOVERS. 3. Elaborar reporte de avance y seguimiento. 4. Actualizar carpeta de tarifas 5. Elaborar programas de trabajo. 6. Revisar y desarrollar licitaciones vigentes. 7. Elaboración de presupuestos 8. Dirección de la situación económica y manejo de los recursos financieros. 9. Apertura de nuevos mercados. 10. Atención personal de clientes.

GERENCIA TÉCNICA La funciones principales de la Gerencia Técnica es la de cuidar la patente del Agente Aduanal así como 1. Elaborar y emitir el boletín informativo. 2. Realizar asesorías de tráfico de mercancías. 3. Análisis de instrumentos legales en comercio exterior. GERENCIA OPERATIVA Las funciones principales de esta gerencia es la de coordinar la logística de la mercancía desde la llegada a la aduana hasta la entrega al cliente así como 1. Coordinar el tráfico y la preparación de los pedimentos. 2. Realizar trámites ante las diferentes instituciones gubernamentales 3. Solución de problema para agilizar el desaduanamiento de las mercancías. 4. Coordinar la realización de los procesos de recolección, previos, tráfico,

desaduanamiento y aduanamiento. 5. Glosar el armado de los expedientes para su desaduanamiento. 6. Completar los requisitos documentales para realizar la cuenta de gastos 7. Revisar y autorizar la mercancía dañada o con faltante para su despacho.

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Dirección General 1p

Gerencia Operación 1P

Gerencia Administrativa

1P

Gerencia Técnica 1P

Desarrollo de

Proyectos de

Software

Archivo 1P

Recolección

2 P

Reconocimiento

Previo 3P

Tramitador 3P

Gestor Operativo

1P

Jefatura Contabilida

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Intendencia 1P

Tesorería 2P

Auxiliar Contable 3P

Gestoría Administrativa

1P

Recepción 1P

Asistente de Contabilidad

1P

Atención a Clientes 1p

Ejecutiva de Cuenta 6P

Cotización

3P

Glosa 3P

Auxiliar de

Sistemas

Jefatura Crédito y Cobranza

Facturación 1P

Gestoría de Cobranza

2P

Jefatura de

Sistemas

Coordinación de

Calidad 1P

Auxiliar Rec.

Humanos

Auxiliar de Operación

1P

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RESUMEN DE LAS FUNCIOES DEL NIVEL TÁCTICO

GERENCIA ADMINISTRATIVA

Las funciones tácticas de esta Gerencia es la de apoyar y administrar el proceso de importación y exportación como son: 1. Llevar la contabilidad de la empresa como es el flujo de efectivo,

conciliaciones bancarias, conciliaciones de clientes, administración de las cuentas por pagar y/o cobrar.

2. Llevar el crédito y cobranza de los servicios desarrollados por la importación y exportación de mercancías, la elaboración de las cuentas de gastos, la recuperación de cartera vencida.

3. Llevar la administración de la base de datos de la información que se genera por la realización de pedimentos, así como el soporte técnico al equipo de cómputo y la creación de nuevos sistemas informáticos.

4. Llevar la coordinación y administración de Sistema de Gestión de Calidad del corporativo de Movers.

GERENCIA TÉCNICA

Las funciones tácticas de esta Gerencia es la de realizar, cotizar y revisar el pedimento para su validación ante la SHCP. 1. Realizar la cotización y clasificación de las mercancías para que cumpla con

las regulaciones y restricciones arancelarias y no arancelarias. 2. Glosar la cotización el cual es una revisión exhaustiva del pedimento para su

validación ante la aduana y evitar posibles multas o PAMAS.

GERENCIA OPERATIVA

Las funciones tácticas de esta Gerencia es la de recolectar, la guía aérea, el de revisar la mercancía contra la factura, liberar la mercancía de la aduna y la de ingresarla a la aduana según sea el caso.

Coordinar el trafico de la mercancía junto con los implantes que se encuentren en las instalaciones de los clientes.

La Gerencia operativa es la parte que ejecuta lo que realizó el proceso técnico y también lleva la logística de la entrega de la mercancía en los almacenes de los clientes.

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2.1 INGRESO AL DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Ingresé a Movers Servicios Aduanales SC. el 1 de noviembre del 2005 para ocupar el puesto de coordinador de calidad de dicha empresa con el fin de realizar los procedimientos para que la empresa se pudiera certificar, basada en la norma ISO 9001:2000.

Esta empresa por el giro en el que se desarrolla requiere de dicha certificación, por necesidad de sus clientes que en la mayoría son farmacéuticos.

El Director Administrativo me explico en qué consiste la agencia aduanal, y me mostró el movimiento en la aduana para así poder realizar el levantamiento de las actividades.

2.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN EN CAMPO

Ya habiendo recorrido la aduana y me explicaron los procesos, entreviste al personal de cada proceso para que me explicaran las funciones que hacían.

El servicio de de importación y exportación se dividen de la siguiente manera:

Proceso de recolección: Es el que se dedica a recoger la guía aérea y la factura, para poder así iniciar con la integración del expediente y realizar los siguientes procesos.

Proceso de reconocimiento previo: Es el que se dedica a revisar la mercancía contra la factura y la guía aérea, para ver que coincidan estas dos partes, de igual manera; se revisa de que no haya mercancía faltante o dañada, todos estas actividades se lo reportan al cliente y a los ejecutivos de cuenta para que se realicen los procesos siguientes.

Proceso de cotización: Este proceso es el que se encarga de cotizar la mercancía y clasificarla para indicar a que fracción arancelaría pertenece y los aranceles que tienen que pagar, la documentación necesaria que soporte su ingreso al país, este proceso es clave ya que si la mercancía no está bien clasificada ni cotizada puede producir “multas o PAMAS” (Proceso Administrativos en Materia Aduanera).

Proceso de tráfico: Este proceso trata de coordinar la logística de la mercancía y tener trato directo con el personal de la empresa como con el cliente. El ejecutivo de cuenta es la persona encargada de llevar a cabo este proceso, así como el de

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integrar la documentación necesaria para soportar la mercancía y así poder liberarla de la aduana.

Proceso de desaduanamiento: Este proceso se encarga de liberar la mercancía de la aduana y cumplir con los requerimientos operativos que la aduana establece como la de ingresar al semáforo fiscal y verificar si la mercancía tiene que ser revisada por el personal de la aduana o esta sale directamente a los almacenes del cliente, así mismo es la que se encarga de entregarla correctamente al cliente, en sus almacenes.

Proceso de aduanamiento: Este proceso es el que se encarga de ingresar la mercancía a la aduana cuando se trata de una exportación, y al igual de las mercancías de importación sigue con los mismos procesos anteriormente explicados.

2.3 INTEGRACIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD.

En este punto se trató de formar al comité de calidad con el personal de la misma empresa, empezando por la dirección general así como los encargados de cada proceso y el personal operativo, donde se describió los puestos y las funciones de cada integrante, este documento (ANEXO 1) es de suma importancia ya que aquí se establecen los compromisos de cada persona así como la forma en que tiene que colaborar.

El punto 5 “Responsabilidad de la Dirección” nos establece que debe de existir un compromiso por parte de la dirección para implantar el SGC con la finalidad de involucrar a todos los procesos a certificar, comunicándoles la importancia para satisfacer al cliente y para cumplir con estos requisitos. A continuación se muestra un ejemplo de este punto adaptado a la Agencia Aduanal MOVERS.

2.4 FILOSOFÍA DE CALIDAD.

Para la realización de este punto se integraron a los miembros del comité de calidad para realizar la filosofía. Esta contiene los valores, misión visión, política y los objetivos de calidad.

Para sacar los valores de Movers realicé una dinámica de que escribieran los valores que ellos creían que eran importantes y que podían formar parte de Movers. La dinámica resulto todo un éxito ya que muchos de los integrantes coincidieron en estos, después de la actividad, en conjunto se establecieron, para llegar a los siguientes:

Ética. Responsabilidad.

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Calidad. Para la realización de la misión fue muy parecida a la realización de los valores, establecí los elementos básicos, para que de ahí con una lluvia de ideas empezáramos a redactarla.

Los elementos que se establecieron fueron los siguientes:

La misión debe tener un compromiso con los clientes, que es para los cuales ofrecemos nuestro servicio.

Estrategias: Las cuales nos sirven para poder cumplir las expectativas y necesidades de nuestros clientes así como los de la organización.

Valores: Estos se retomaron de la dinámica anterior que se hizo. Servicios: Es el propósito de la organización a lo que se dedica y para lo que

fue creada Movers.

Ya teniendo los elementos y la lluvia de ideas se redacto la misión quedando de la siguiente manera.

“Considerar el servicio al cliente como nuestra principal prioridad, proyectando la sociedad de negocio cliente-proveedor a largo plazo, que contribuya al éxito de esta alianza, a través de estrategias con tecnología de punta y con valores cimentados con ética, responsabilidad y calidad en el segmento del comercio exterior.”

Para la visión establecí nuevamente los elementos que la integran los cuales fueron los siguientes:

Temporalidad. Objetivos. Estrategias.

Se realizo la visión con la participación del comité de calidad redactándola y cuidando que cumpliera con lo establecido anteriormente, quedando de la siguiente manera.

“Ser identificados en el 2007 como una agencia aduanal con una cultura organizacional de excelente nivel de calidad, sistematizada e innovando tecnología para lograr la mejor posición en el mercado de los servicios para la industria químico-farmacéutica.” Para la realización de la política de calidad el cual es un punto muy importante ya que lo marca la norma ISO 9001:2000 realizamos una junta de comité para que se tomaran las ideas del director general y de ahí se pudiera llegar a la redacción, les comentaba al comité que esta es una parte que se nos audita, por la cual tiene que

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estar bien fundamentada y relacionada con los objetivos, se nos presento un gran problema ya que aun no teníamos objetivos de calidad establecidos, por esto se tuvieron que establecer como mínimo la idea de los objetivos que quería el Director General de Movers, para la organización. Ya teniendo los objetivos establecidos los cuales se mencionarán más adelante; la política de calidad fue más sencilla ya que tomando los elementos básicos de esta, los cuales son:

Propósito de la organización. Mejora continua. Adecuada con los objetivos.

Se pudo redactar, quedando de la siguiente manera. “Brindar a nuestros clientes una solución a sus expectativas a través del seguimiento, medición y evaluación de nuestros procesos de importación y exportación de mercancías, promoviendo la mejora continua en nuestro personal, procesos y con nuestros clientes.”

Para los objetivos se reunió el comité de calidad para redactarlos, les comente que tenían que ser cualitativos y cuantitativos, para que se midieran mensualmente y cambiar las estrategias si así se necesitara para poder lograr el cumplimiento de los mismos, ya habiendo establecido las reglas de redacción, formamos grupos de trabajo y que cada grupo se encargara de redactar un objetivo. Tome esta decisión ya que la redacción de los objetivos es muy difícil ya que hay que plantearlos correctamente, al término de esta dinámica los revisamos en equipo y redactamos los objetivos correctamente. Al llegar a los siguientes.

“Incrementar las ventas de importación y exportación en el año 2006 en un mínimo del 10% en comparación con el año 2005 midiendo el crecimiento en la facturación y altas de clientes.

Reducir el número de incidencias de la patente 3905 en el año 2006 en cuanto al monto de las multas al 10% y los pamas con tendencia a cero respecto al año 2005.

Mantener como máximo 5 rectificaciones a la semana por parte del personal de Movers en el año 2006.

Impartir en el año 2006 por lo menos 50 horas de capacitación al personal de Movers.

Reducir los gastos fijos en el año 2006 en un mínimo del 10% en comparación con el año 2005.”

La experiencia de haber trabajado con la filosofía de calidad y con la integración del comité de calidad, fue complicada ya que la gente no está acostumbrada a trabajar en equipo, y al hacer dinámicas o la integración de los equipos les cuesta trabajo, ya que cada quien quiere destacar y trabajar individualmente, aparte de que decirles las

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responsabilidades , obligaciones y que tomen el compromiso de la certificación, lo ven como otra actividad aparte de su trabajo, y no ven como parte de su trabajo. Aunque les estuve explicando los beneficios de que nos traería la certificación fue difícil la integración y el compromiso del comité de calidad. Sin embargo el personal táctico y operativo estuvo más entusiasmado y más comprometido ya que participaban más y hacían más preguntas, pero es una satisfacción al término de la filosofía el ver que se obtuvo una misión, visión, valores, políticas y los objetivos.

2.5 MAPA DE PROCESOS. 5

Para la realización de este punto, me capacitaron los asesores de la empresa ya que es el principio de la documentación, para poder redactar los procedimientos.

En el curso me enseñaron que tiene que haber una relación entre los procesos y estos a su vez tienen que tener relación, con los procedimientos que nos marca la norma ISO 9001:2000 y los procedimientos de apoyo que se ocupan para que el sistema pueda trabajar.

Ya teniendo identificados los procesos se prosigue con la realización del mapa, contemplando de igual manera las entradas o insumos que hacen posible que iniciemos los procesos y las salidas que emitan cada proceso.

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PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA NORMA ISO 9001:2000

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Recolección

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COMPRAS

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PROCESO DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN DEL CORPORATIVO MOVERS SERVICIOS ADUANALES S.C.

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Gestión de Recursos

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2.6 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL.

Para este punto, se tomo la metodología que los asesores nos dieron y me tocó realizar la programación de los cursos a impartir. En la cual forme grupos y los distribuí conforme a las horas de cada curso también considerando las horas en que tuvieran más trabajo, ya que los que se encuentran en la oficina las horas más cargadas de trabajo son en la mañana y el personal operativo esta mas ocupado en la tarde.

Los cursos de capacitación para impartir a los empleados fueron: inducción a la calidad, la norma ISO 9001:2000, las 5 S`s+1 y Auditorías internas.

Ya teniendo la metodología, realice la adaptación del curso para la empresa, sin descuidar que la idea se pierda, con el fin de que los trabajadores empezaran a entender los nuevos conceptos de calidad que para muchos eran desconocidos.

Para el curso de 5S`s+1 fue el más fácil ya que esta filosofía la aplicamos cada día, y cada “S” se describe a continuación.

1S´S=: SELECCIONAR: Indica que tenemos que mantener sólo lo necesario, separar y ordenar por clase, tipos, tamaños, categorías o frecuencia de uso, separar lo que sirve de lo que no sirve, decidir qué se hará con las cosas innecesarias, definir en cada oficina un lugar “temporal” a dónde enviar las cosas que ya no se necesitan, pero indicando la condición en que se encuentra el artículo.

Los beneficios que se obtuvieron fueron los siguientes:

Abrir espacio. Eliminación de desperdicio. Se descartan artículos obsoletos. Reducción de inventarios. Mejor distribución de recursos. Se puede usar la información a tiempo. Se evitan el mantenimiento excesivo.

2S´S= ORGANIZAR: Ya que se haya finalizado la primera “S´s” se prosigue a la segunda, que nos indica que hay que definir un lugar para cada artículo necesario y mantener cada uno en su lugar, el ordenar un conjunto de objetos, partes o elemento, bajo una misma nomenclatura, el tener una disciplina y una ubicación de cualquier elemento, de tal manera que esté listo para que cualquier persona lo pueda usar en el momento en que lo necesite.

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Los beneficios al aplicar esta segunda “S´s” son los siguientes.

Elimina tiempo de búsqueda de los elementos. Prevenir el desabasto. Minimizar errores.

3S´S= LIMPIEZA: Indica que el lugar que ocupamos se tiene que limpiar, que debe de estar libre de polvo, basura, etc.

Los beneficios de ocupar esta tercera “S´s” son las siguientes:

Evitar accidentes. Disminuir reparaciones costosas. Tener un lugar impecable de trabajo.

4S´S= ESTANDARIZAR: Indica que hay que regularizar, normalizar o fijar especificaciones (etiquetas, código de colores, letreros, instrucciones) sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos y el de colocar en un lugar visible instrucciones para mantener lo logrado de las tres primeras “S”.

Los beneficios al aplicar la cuarta “S´s” son las siguientes:

Queda por escrito el cómo mantener lo logrado. Facilita el mantenimiento del ambiente de trabajo. Asegura servicios de calidad consistente. Son sistemas auto-explicativos.

5S´S= SEGUIR: Indica que para lograr y mantener que se sigan los estándares (instrucciones) se necesita: Disciplina, un compromiso por parte de todos.

Y para que se pueda lograr que este programa funcione, implica que todos participemos con un verdadero espíritu de trabajo en equipo.

+1=SER

Nos indica que hay que ser mejorar como persona. El “Ser” significa buscar activamente la calidad como persona que permita servir mejor a los demás. Para el curso de inducción a la calidad volví a tomar la misma dinámica que en el curso pasado, lo adapte a Movers y lo expuse a todos los compañeros siguiendo la programación antes realizada.

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En la exposición del curso les explique el concepto de calidad, que no tiene nada que ver con el precio ya que un producto caro no asegura que tiene mucha o poca calidad y los puse a que ellos mismos la definieran, también les explique de los inicios de la calidad, de sus precursores como fueron, Deming, Juran, Ishikawa6, para que entendieran el por qué se adopto el termino de calidad.

Les comente que más adelante íbamos a ocupar cada técnica de estos precursores ya que hicieron aportaciones importantes que ahora se necesitan aplicar, como es el diagrama de Ishikawa para poder encontrar la causa raíz de los efectos que nos causan problemas, o también poder aplicar el diagrama de Pareto, el menciona que el 80% de las fallas se deben al 20% de las causas posibles, con esto se tendrá que aplicar herramientas estadísticas que nos ayuden a medir nuestro procesos y poder identificar y mejorar los problemas que se presentan.

Ya habiéndoles explicado estos punto les comente que no siempre fue utilizado el termino de sistemas de gestión de la calidad, que para haber llegado a este término tuvo que haber una evolución la cual empezó por el control de calidad la cual se basaba en detectar los defectos del producto terminado, posteriormente llego el termino de aseguramiento de calidad la cual consistió en prevenir los defectos, después se ocupo el termino de calidad total el cual englobaba la calidad desde el inicio de la compra de la materia prima hasta el termino del producto.

Y hasta el día de hoy el sistema de gestión de la calidad se basa en la mejora continua y que cada día se esté perfeccionando este sistema.

Para los siguientes cursos de capacitación, de Introducción a la norma ISO y el de Auditorías Internas, solo convoqué a los responsables de los procesos y a los auditores internos.

Se vio punto por punto la norma y se les explicó los debes que nos marca la norma los cuales son los requisitos que debemos de cumplir para poder alcanzar la certificación de Movers, este curso fue más pesado ya que es terminología y la forma práctica de cumplirlo sería la documentación que se tiene que realizar junto con sus formatos requeridos por cada proceso.

Para el curso de Auditoría Interna les expliqué cuales son los términos de auditoría, los principios, el cómo se debe de recopilar las evidencias, como muestrear la información, que preguntar basándose en la norma ISO 9001:2000.

En conclusión los cursos que se impartieron fueron buenos y la participación de los compañeros fue muy dinámica y con entusiasmo. La experiencia obtenida te da ��#�(��

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seguridad para próximos cursos que se tengan que impartir, de igual manera ya puedo diseñar y/o mejorar los cursos ya que se puede adaptar mejor para cada tipo de empresa.

2.7 REALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS.

Para la realización de los procedimientos tome en cuenta, el levantamiento de campo que realice al principio y también realice entrevista con los responsables de los proceso ya que ellos son los expertos en su trabajo.

También realice una investigación de cómo realizar el formato de los procedimientos y tome en cuenta la norma ISO 10013:2000 para que me guiara en cómo realizarlos. Anexo el formato para realizar los procedimientos, (Anexo 2).

2.7.1 PROCEDIMIENTOS GOBERNADORES

Para realizar los procedimientos gobernadores o también llamados estratégicos, tome los debes de cada punto de la norma, nos pide realizar un procedimiento y a continuación explico la experiencia de cómo realice cada uno de estos.

Procedimiento de control de documentos:

Revisé el punto 4.2.3 donde establece que hay que controlar los documentos, aprobarlos antes de su emisión, revisarlos y actualizarlos, identificar los cambios que se produzcan a lo largo del tiempo, tener los documentos vigentes, controlar los documentos externos y de controlar los obsoletos. Al realizarlo tenía claro los conceptos pero lo difícil fue de cómo hacerlo, ya que no tenía un ejemplo de cómo hacerlo. Por tal motivo le pregunte al asesor de cómo realizar este procedimiento y me entrego una guía técnica en la cual me podía basar. Ya teniendo esta imaginé la forma en que se podía aplicar tomando en cuenta los debes que nos marca la norma, la guía técnica que me prestaron e imaginando la forma de cómo lo podía aplicar.

Para poder controlar los documentos mande hacer unos sellos con la leyenda de “documento interno controlado, documento externo controlado, documento obsoleto, documento no controlado” para que de esta forma pudiera tener identificados los documentos que se empezaran a realizar. De igual manera definí el código para cada documento y fué tomando en cuenta del departamento del cual se desprendió, también el tipo de procedimiento, si era de proceso, de apoyo o gobernador y el número consecutivo que le pertenece.

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Al terminar este procedimiento se lo entregue a mi asesor para que lo revisara y me marcara las correcciones que se tenían que hacer. El asesor al revisarlo me lo entrego y me marco las observaciones que se tenían que modificar y me explico estas, para que las pudiera entender y corregir.

Dentro del procedimiento también definí las copias controladas que tenía que entregar a los representantes de cada proceso, esto para cumplir que deben de estar en los lugares de uso. Le saque las copias necesarias y las selle para que las pudiera entregar.

Al darle las copias del procedimiento a cada persona, me firmaron el formato de distribución de copias controladas el cual contiene el número de copia, el nombre de la persona y a qué área pertenece.

A continuación explico el procedimiento de control de registros el cual controla todos los formatos del sistema de gestión de calidad.

Procedimiento de control de registros:

Aplique la misma guía técnica que ocupe para hacer el procedimiento de control de documentos, y a continuación explicó la experiencia que adquirí al realizar el de control de registros.

Revise la norma ISO 9001:2000 el punto 4.2.4 “control de registros” en la cual establece que los registros tienen que controlarse, que beben de ser vigentes, legibles y de fácil recuperación.

Teniendo en cuenta los requisitos que nos establece la norma, redacte el procedimiento teniendo cuidado en no perder la idea.

En este procedimiento establecí políticas de como poder usar los formatos, el controlarlos a través de un código y un nivel de revisión el cual nos indica si es vigente el formato.

También establecí que existiera una lista de registros internos y externos, en las cuales se anotaran todos los registros respectivamente.

En la lista de registros interno se encuentran todos los registros que se realicen dentro de Movers, y estos sean productos de cada procedimiento, además de contener la fecha en que se realizaron o en la que se les realizó una revisión,

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además el nivel de revisión que tienen, el nombre del procedimiento del cual se desprende.

Dentro de este procedimiento también establecí la diferencia entre un formato y un registro, el cual señala que el formato es únicamente el diseño y el registro es el formato llenado con la información que requiere cada formato. Además de que los registros no se pueden tachar, o dejarlos espacios en blanco y nunca usar corrector, esto para cumplir con que deben de estar legibles y completamente requisitados.

Al terminar este procedimiento me lo revisaron los asesores para que marcaran las observaciones que tuvieran. Y al regresarlo y corregirlo también lo fotocopie, selle y lo entregue a los responsables de cada proceso de acuerdo a la lista de control de documentos.

El procedimiento de control de registros y de documentos van de la mano ya que uno controla los documentos y registros respectivamente.

Estos dos procedimientos son de suma importancia ya que es una de las bases que controlan al sistema de gestión de calidad. Con estos dos procedimientos van a servir de guía para poder realizar cualquier procedimiento y/o formato.

Procedimiento de Auditorías Internas:

De igual manera que los anteriores tome la misma metodología de cuidar los requisitos que nos establece la norma ISO 9001:2000 punto 8.2.2 los cuales son: Planificar las auditorias bajo un programa de auditorías, establecer los criterios de auditoría , el alcance, la frecuencia y metodología a usar.

Para realizar este procedimiento me base mucho en el curso que se impartió al principio, en la sensibilización, ya que de ahí lo tome como base para poder redactarlo y también los requisitos que nos establece la norma.

Definí los tipos de auditorías que existen las cuales son: Internas, externas y de seguimiento, también realice una guía con las posibles preguntas que se podían aplicar dependiendo de cada criterio, además de establecer políticas que nos ayuden a definir las desviaciones de los procesos o también llamadas no conformidades y de estas también la definición si es que son mayores, menores u observaciones.

Este procedimiento me costo más trabajo ya que no he tenido la experiencia de cómo son las auditorias, por tal motivo le solicite a mi jefe un curso de Auditorías Internas, me lo acepto y por coincidencia el INLAC estaba por impartir el curso que necesitaba.

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Al asistir al curso que impartió el INLAC me sirvió mucho ya que enriquecieron los conocimientos que tenia del primer curso, y lo más importante fue la práctica ya que nos pusieron hacer una auditoría interna y aplicarla a los mismos compañeros.

Al regresar del curso, ya me fue más fácil redactar el procedimiento, ya teniendo el procedimiento se los entregue a los asesores para que lo revisaran y marcaran las observaciones que tuvieran.

Al corregirlo lo fotocopie y se los entregue a los responsables de los procesos junto con los auditores, de igual manera me firmaron el formato de distribución de copias controladas.

Procedimiento de Acciones Correctivas:

Para la realización de este procedimiento tome los debes de la norma ISO 9001:2000 punto “8.5.2” los cuales son: Ver cuáles son las causas de las no conformidades, tomar acciones para eliminar las no conformidades, determinar acciones inmediatas y darles seguimiento a las no conformidades.

Para poder cumplir con los requisitos redacte el procedimiento basándome en los requisitos, como en la guía que he estado siguiendo, también me sirvió el curso de auditoría ya que me dio herramientas que pude ocupar para encontrar las causas de las no conformidades y de igual manera en el procedimiento de Auditorías Internas ya que este procedimiento se detectan las desviaciones y en este se le dan continuidad y cierre a las mismas.

Al empezar con la redacción del procedimiento, definí lo que son las no conformidades, mayores menores, observaciones y servicios nos conformes que a continuación enlisto:

1. No conformidad mayor (NCM). Este tipo de no conformidad existe cuando la empresa no cumple con uno de los requisitos de la norma o algún requisito establecido por la empresa. Es evidente que la ausencia de este o estos requisitos ponen en riesgo la cálida del servicio ofrecido por la empresa.

2. No conformidad menor (NCm). Este tipo de no conformidad existe cuando algún requisito de la norma se cumple, sin embargo, no se desarrolla plenamente tal y como se indica.

3. Observación (Obs). Este tipo de no conformidad existe cuando se detectan fallas esporádicas en el sistema, mismas que pueden ser corregidas de manera inmediata y sin análisis profundo de la información.

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4. Servicios no conformes (SNC). Movers ha definido una forma especial de no conformidades. Los SNC son desviaciones de los procesos fuera de una auditoria. Es importante mencionar que los SNC puede ser mayores, menores u observaciones.

Teniendo definido y claro el concepto de las no conformidades ahora ya tenía el problema lo siguiente sería el cómo atacarlo, y ocupe las siguientes herramientas: Lluvia de ideas: En esta herramienta, imagine que hiciéramos círculos o talleres donde cada involucrado de la no conformidad se reunieran y cada quien dijera porque creía que la no conformidad se había originado y anotar todas las ideas.

Para darles seguimiento a las NC ocupé la herramienta estadística de Ishikawa donde se divide en espinas las cuales son: Materia Prima, Material y Equipo, Método de trabajo, Medio Ambiente, Mano de Obra. También coloque la redacción de la no conformidad que es el efecto y las ideas son las causas que lo originan. Teniendo ya la herramienta establecida nos reunimos los auditores y los responsables del proceso donde existe la no conformidad para poder cerrarla, se coloca las ideas que se establecieron en la primera dinámica, las dividí conforme al grupo que pertenecían ya fuera de mano de obra, por maquinaría o equipo, o materias primas, así sucesivamente, para que al final votáramos todos los involucrados por la causa que había originado esta no conformidad.

Posteriormente idea que todos creíamos que podía ser la causa de la no conformidad para que después esa idea fuera el efecto y volviéramos a buscar las causas de la no conformidad que lo origino. Para que realmente se llegue a la causa raíz de la no conformidad.

En este procedimiento me quedó la incertidumbre de que si fuera a funcionar ya que no se ha ocupado hasta el momento de que se realicen las auditorias, se lo entregue a los asesores para que lo revisaran y mercaran las observaciones que tuvieran.

Al entregármelo corregí las observaciones que me hicieron, y les comente la incertidumbre que tenia y su respuesta fue que todo el sistema se planeé a para que funcione pero el verdadero éxito des sistema de gestión de calidad es cuando la gente se compromete y lo lleva acabo como se planeo, también me puso el ejemplo de que si Movers hubiera comprado el sistema más caro y mejor y que si la gente no lo lleva acabo no sirve. Me quede más tranquilo ya que no toda la responsabilidad del sistema es mío si no de toda la empresa.

Al corregir el procedimiento, lo fotocopie y selle las hojas para formar los juegos y poderlos entregar a los responsables de cada proceso y conforme lo defina la lista maestra de documentos. Al entregar los procedimientos me firmaron la hoja de

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distribución de copias controladas, que esta es la evidencia de que les di el procedimiento. Procedimiento de Acciones Preventivas

Cuando empecé a redactar este procedimiento tome la misma metodología que he llevado, de darle cumplimiento a los requisitos de que nos establece la norma ISO 9001:2000 punto “8.5.3” los cuales son: prevenir posibles no conformidades, prevenir que vuelvan a ocurrir, tomar acciones inmediatas y darles seguimiento a las acciones preventivas tomadas. Ya que es parecido al procedimiento de acciones correctivas lo tome como base pero la diferencia de este procedimiento es que este hay que prevenir las posibles no conformidades.

Redacté el procedimiento a modo de que todas las actividades que realizan los trabajadores las tengan detectadas y que vean las posibles desviaciones a un requisito que estableció Movers o el cliente, posibles no conformidades se deben de tener bien detectadas para poder prevenir que sean una no conformidad que afecten al sistema de gestión de calidad.

También este procedimiento nos sirvió ya que en las próximas auditorias se detecten errores y atacarlos antes de que se hagan no conformidades mayores y se aplique el procedimiento de acciones correctivas.

Para encontrar las causas que puedan eliminar la posible no conformidad aplique la misma técnica de lluvias de ideas y de Ishikawa para encontrar la causa posible de la no conformidad.

Al detectar la causa se aplicó las acciones necesarias para que se ataquen y no se convirtiera en una no conformidad.

Cuando lo termine se lo entregue a los asesores para que lo revisaran y marcaran las observaciones que tuvieran.

Al corregir las observaciones al procedimiento lo fotocopie, selle como copias controladas y se los entregue conforme la lista maestra de documentos.

Procedimiento de Servicios no Conformes

Para realizar este procedimiento nuevamente me basé en identificar qué requisitos nos establece la norma ISO 9001:2000 punto “8.3” los cuales son: “Tomar acciones

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para eliminar la no conformidad, autorizar su uso o liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad, tomar acciones para impedir su uso.

En este procedimiento me surgió la duda de que si en cada error que se cometa se tiene que registrar o solo al final cuando afecta al cliente y si también se tienen que realizar acciones correctivas por cada error o como se tenían que manejar estos servicios no conformes.

Para resolver esta duda acudí con mi profesor de la materia y me explicó que los servicios no conformes se aplican cada que se genera un error y que solo se aplican en los tiempos que no existen auditorias , ya que cuando hay auditorias no se ponen servicios no conformes, son definidas como no conformidades y es un término muy parecido, mi profesor me decía que no me confundiera que aplicara los servicios no conformes en tiempos que no haya auditorias, y que podía aplicar la herramienta de Pareto para resolver mis SNC, que llevara el conteo de los errores y los contabilizara ya que estos pueden repetirse.

Ya teniendo bien claro este concepto diseñe el formato para que cada que se genere un SNC se contabilice para poder aplicar la herramienta de Pareto.

Después de aplicar esta herramienta puedo identificar cual es mi mayor causa y teniendo esta, aplique la herramienta de Ishikawa para poder eliminarla desde la raíz y prevenir que vuelva a ocurrir.

2.7.2 PROCEDIMIENTOS DE PROCESO

Para los procedimientos de proceso ya había hecho el levantamiento al principio de mi entrada a Movers, entones ya fue más fácil la redacción, pero aun así entreviste nuevamente a los dueños de los procesos para que juntos hiciéramos los procedimientos.

Para empezar cada procedimiento cambie la dinámica, ahora los dueños de los procesos iban hacer cada procedimiento según le corresponda, con los involucrados, esto lo hice ya que cada gerente o jefe es el especialista en lo que él hace y para que tenga mayor congruencia con sus actividades aplique esta dinámica.

Al término del plazo que les propuse para que ellos hicieran sus procedimientos me los entregaron, pera ya sabía que iban a tener muchas observaciones, pero lo importante es que ellos tomen el compromiso de la certificación una responsabilidad es la de realizar sus propios procedimientos. Cuando los empecé a revisar la mayoría solo se enfoco en redactar las actividades que ellos hacen sin tomar en

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cuenta, los objetivos, políticas, alcance, monitoreo y medición y tampoco tomaron en cuenta los formatos que ellos ocupaban.

Empecé primero con los de la gerencia Operativa ya que su gerente era el más comprometido con la certificación y ya que es el que tiene más procedimientos.

Convoque a una junta con el gerente y las personas que realizan el proceso, para que juntos definiéramos, objetivos, políticas, y alcance.

En estos punto fue complicado ya que tuve que explicar desde que es un objetivo y los elementos principales que deben de contener como son cualitativo y cuantitativo, a pesar de que ya se habían definido anteriormente los objetivos de calidad aun les costo mucho trabajo la redacción de los objetivos de cada procedimiento.

Al empezar a definir las políticas, les comentaba que son reglas que los clientes o proveedores tienen que cumplir pero a diferencia de la reglas las políticas tienen cierto grado de flexibilidad y no son tan rígidas, y para estas no tuvieron gran problema ya que estas si las llevan a cabo y las ponen en práctica.

Para redactar el alcance les explique que es el límite o hasta donde abarca o las áreas donde se aplica este procedimiento.

Para la sección del diagrama de flujo lo deje al final de que termináramos la descripción del proceso ya que ellos solo ponían las actividades pero no una descripción breve de lo que hacen. Al notar que no estaba avanzando con la redacción de los procedimientos ya que me cuestionaban que de donde me basaba para hacerlo de este modo, o que de dónde sacaba la información, tuve que hacer una metodología para tomarla como base y la redacte de la siguiente forma:

1.- OBJETIVO

Es la condición o resultado cuantificable que debe ser alcanzado y mantenido, con la aplicación del procedimiento, y que refleja el valor o beneficio que obtiene el cliente. El propósito deberá redactarse en forma breve y concisa; especificará los resultados o condiciones que se desean lograr, iniciará con un verbo en infinitivo y, en lo posible, se evitará utilizar gerundios y adjetivos calificativos.

Ejemplos de preguntas guías que pueden utilizarse para hacer la definición del objetivo son: ¿Qué se hace? ¿Para qué es útil este procedimiento?, ¿Por qué es importante? ¿Qué se logrará con él? ¿Para quién se hace?

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2.- ALCANCE

En este apartado se describirá brevemente el área o campo de aplicación del procedimiento; es decir, a quiénes afecta o qué límites o influencia tienen.

Ejemplos de preguntas guías que pueden utilizarse para definir el alcance: ¿Este procedimiento se aplica en todas las áreas de la organización o sólo en algunas?, ¿Este procedimiento debe aplicarse siempre o en casos especiales?

3.- POLITICAS

3.1 Aquí se registrarán el compendio de políticas aplicables al procedimiento, conforme a la secuencia lógica de las etapas del mismo. Es decir aquellas disposiciones internas que:

Marcan responsabilidades y límites generales y específicos, dentro de los cuales se realizan legítimamente las actividades en distintas áreas de acción.

Se aplicarán a todas las situaciones similares.

Dan orientación clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo.

Facilitan la toma de decisión en actividades rutinarias.

Describen lo que la dirección desea que se haga en cada situación definida.

Se aplica al 90-95 % de los casos. Las excepciones sólo podrán ser autorizadas por alguien de un nivel inmediato superior.

3.2 Las políticas de operación deberán redactarse en tiempo futuro del modo imperativo.

4.- DIAGRAMA DEL PROCEDIMIENTO

4.1 Es la representación gráfica de la secuencia de las etapas y de puestos que intervienen en el procedimiento.

El diagrama se elaboró con base en la descripción del procedimiento.

En cada una de las columnas se registrará el nombre del puesto responsable que intervienen.

En la primera columna de la izquierda, se dio inicio al procedimiento. El trazo inicia de arriba hacia abajo y de izquierda hacia la derecha; posteriormente el flujo puede retroceder dependiendo del procedimiento.

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4.2 El diagrama de flujo que se utilizó fue el llamado “de bloque”, pues permite tener la visión global de los participantes en el procedimiento y se compone de tantas columnas, como puestos que intervienen en el procedimiento.

4.3 Los símbolos básicos y el contenido de cada representación a utilizar en el

diagrama son: DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

SÍMBOLO CONCEPTO DESCRIPCIÓN

Inicio o término

Dentro del símbolo se deberá anotar “INICIO” o “FIN” según corresponda el principio o conclusión del procedimiento.

Descripción de la etapa

Describir brevemente dentro del símbolo la etapa. En la primera columna donde estará el diagrama de flujo se anotará el número consecutivo de la etapa o secuencia que corresponda el símbolo. Este símbolo deberá mantener un tamaño uniforme en todo el diagrama de flujo.

Dirección de flujo

Deberán unir los símbolos de descripción, decisiones, documentos, etc., señalando la secuencia en que se deben realizar las distintas operaciones. Utilizarán únicamente líneas horizontales y verticales, no inclinadas. En los casos en que no sea posible conectar las actividades con líneas rectas, se utilizarán ángulos rectos. Las líneas no deberán cruzarse entre ellas, si no es posible se debe cruzar con un pequeño puente.

Ningún símbolo podrá tener más de una línea de dirección de flujo a excepción del símbolo de decisión, el cual podrá tener hasta tres.

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Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos opciones alternativas.

Ejemplo:7

5.- DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 5 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

5.1 Responsable

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5.1.1 Se refiere al puesto de la estructura autorizada responsables de la ejecución y cumplimiento de las actividades del procedimiento.

5.1.2 En el caso del personal operativo habrá de señalarse el nombre del puesto

por funciones reales desempeñadas: analista, secretaria, mensajero, etcétera.

5.2 Secuencia de etapas

5.2.1 Son las partes en que se divide el procedimiento, y cada una de ellas integra un conjunto afín de actividades.

5.2.2 El número de secuencia de la etapa deberá coincidir con la numeración de

la secuencia plasmada en el diagrama del procedimiento. 5.3 Descripción

5.3.1 Es la descripción detallada de las actividades; de manera tal que permita al

personal comprenderlas, seguirlas y aplicarlas, aun cuando sea de recién ingreso al área.

5.3.2 El número con que se registrará cada actividad, estará compuesto por el dígito de la etapa correspondiente, seguido de un punto, y, a la derecha de éste, del número consecutivo respectivo.

5.3.3 La redacción de la actividad, iniciará con un verbo conjugado en el tiempo presente de la tercera persona del singular.

5.3.4 Condicionales y decisiones: Cuando en el desarrollo del procedimiento se presente una disyuntiva condicionada por diversas situaciones deberá señalarse inmediatamente después de la actividad que dio origen a la disyuntiva.

5.3.5 Deberá considerarse en la redacción de las actividades, los elementos necesarios para su realización; así como los productos que se generen.

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En la descripción se utilizará la siguiente forma Responsable

Secuencia de etapas

Actividad

Responsable A

1 Etapa primordial 1.1 1.2 1.3

Actividad Actividad Actividad, etc.

Responsable B



Responsable C



Responsable D



Responsable E



6.- DOCUMENTOS DE REFERENCIA (INTERACCIÓN CON OTROS DOCUMENTOS)

6.1 Se anotará qué documentos se requieren al utilizar el procedimiento, para tener un mejor entendimiento o completar su ejecución.

6.2 Será necesario, incorporar en este apartado la base legal, misma que habrá

de entenderse como la relación de los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, que fundamentan específicamente al procedimiento que se describirá.

6.3 La relación de dichos ordenamientos se realizará conforme al siguiente orden

jerárquico descendente:

Documentos normativos-administrativos (manuales, guías, catálogos, entre otros)

Otras disposiciones (se anotarán los documentos que por su naturaleza, no pueden ser incluidos en la clasificación anterior)

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6.4 Además los ordenamientos deberán presentarse cronológicamente y se citará el número del título, capítulo, artículo, fracción y letra del inciso, así como, en su caso, la fecha de publicación en el Diario Oficial de la Federación, incluyendo reformas y adiciones.

En la descripción de documentos de referencia se utilizará la siguiente forma CÓDIGO (CUANDO APLIQUE) NOMBRE DEL DOCUMENTO

7. REGISTROS

Se deberán relacionar los formatos que sirven de evidencia de la realización y control de las actividades que se llevan dentro de la organización.

Todos los registros utilizados deberán ser almacenados de manera que se preserven.

En la descripción de los registros se utilizará la siguiente forma

CÓDIGO REGISTRO

TIEMPO DE CONSERVACIÓN

DISPOSICIÓN DE LOS REGISTROS

RESPONSABLE DE ALMACENARLO

LUGAR DE ALMACEN

(a) (b) ( c) (d) (e) (f)

a. Código de registro o identificación única: Es el código asignado conforme al procedimiento de control de registros

b. Registro: Se anotará el nombre del registro. c. Tiempo de conservación: El lapso en que permanece vigente el registro, dentro

de la organización. d. Disposición de los registros: Destino final de los registros, una vez concluido el

tiempo de conservación. e. Responsable de almacenarlo: Es el responsable almacenarlo y/o conservarlo,

regularmente es el señalado en el procedimiento. f. Lugar de almacén: Lugar físico donde se encuentra el registro.

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8. GLOSARIO Se describirán y establecerán aquellos términos técnicos, de Calidad y/o administrativos que se requiera, así como las definiciones que son utilizadas para la aplicación, comprensión y operación del procedimiento para un mejor entendimiento, así como escribir el significado de las siglas utilizadas. Escribir las siglas y definiciones en orden alfabético.

8.1. SIGLAS: SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.

8.2. DEFINICIONES Definiciones de aquellas palabras que son técnicas y que no son de uso común.

9. ENFOQUE DE PROCESO Se establecerán los siguientes campos:

Proveedor: Organización o persona (nombre de puesto) que proporciona un producto o servicio para llevar a cabo el procedimiento que está desarrollándose.

Entrada: Hacer una relación de las entradas o insumos requeridos que serán transformados por el proceso descrito en el procedimiento, agregándoles valor para obtener un resultado.

Salida: Identificar cuáles son los resultados (producto / servicio) del proceso descrito.

Cliente: Identificar quienes son los clientes internos o externos, a los cuales se pretende satisfacer sus necesidades con los resultados obtenidos del procedimiento a desarrollar.

Necesidades o expectativas: Identificar cuáles son las necesidades o expectativas del cliente. Nota: Se pueden utilizar los resultados de la Auditoria de Servicio.

En la descripción del enfoque de proceso se utilizará la siguiente forma

Proveedor Entradas Salidas o resultados

Usuario Expectativas

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10. MONITOREO Y MEDICIÓN

Se identificarán claramente cuáles son los pasos del proceso que requieren monitoreo y/o medición; hacer referencia a los parámetros, especificaciones o atributos con sus tolerancias; frecuencia de muestreo y su base estadística, así como los dispositivos o equipos de monitoreo o medición adecuados y su calibración en caso justificado.

Se Indicarán las técnicas estadísticas aplicables para el análisis de los datos que demuestren la capacidad de los procesos y el cumplimiento de las características del servicio.

Definir los indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos del procedimiento.

En la descripción del monitoreo y medición se utilizará la siguiente forma Secuencia

Nombre del proceso o producto

Descripción de la actividad del seguimiento o medición

Periodicidad

Nombre del registro

Código

11.- ANEXOS

Incorporar los formatos mencionados en la descripción del procedimiento (Tablas, documentos, entre otros).

En la descripción de los formatos se utilizará la siguiente forma

Código (cuando aplique)

Nombre

Al terminar esta metodología se las presente a mis asesores para que me la revisarán y me dieran sus comentarios y les mencione que fueran rápida su revisión ya que se las tenía que enseñar a los responsables del proceso ya que percibía que no querían elaborar ellos los procedimientos.

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Me la regresaron rápido y me hicieron ciertos comentarios pero que en general estaba correcto.

Ya teniendo la metodología hable con mi jefe y le comenté las trabas que tenia con el personal, ya que me pedían un soporte documental en el cual se pudieran basar para realizar los procedimientos y le mostré la metodología para que él le diera su visto bueno.

La reviso y le gusto la forma en que se redacto la metodología y me dice que ahora ya no tendrían problemas ni pretextos para redactar los procedimientos.

Convoque a una junta a los responsables de los procesos y al personal que está involucrado para realizar los procedimientos, para hacerles la presentación del documento y hacerles la mención que ahora ya no hay pretexto para realizar los procedimientos. Se las explique detalladamente punto por punto.

Me comentaron los gerentes que si iban hacer los procedimientos pero que ellos sentían que yo era el responsable de esta labor ya que yo fui contratado para las cuestiones de calidad, les comente que ellos por ser los responsables y expertos del proceso eran ellos los que lo podían redactar mejor, pero al final de cuentas lo redactamos entre las dos partes, los responsables del proceso y un servidor.

Ya estando en común de acuerdo se redactaron todos los procedimientos y ya terminados los fotocopié y selle para repartirlos conforme a la lista maestra de documentos.

2.8 IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

Ya teniendo todos los procedimientos terminados, fotocopiados y entregados, ahora, el paso siguiente es el de llevar a cabo la difusión

Para tal actividad le comente a cada responsable de los procesos que tenían que juntar a sus colaboradores para que se les explicara cada procedimiento.

Los responsables de los procesos y un servidor convocamos a junta a todos los trabajadores que intervienen en los procedimientos, para que los difundiéramos y les explicamos punto por punto, junto con los formatos que intervienen en cada procedimiento.

Les comente que a partir de ese día no podían utilizar otro formato que no sea el que le entregamos, les explique que esta media era parte del control del sistema de

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gestión de calidad el de usar únicamente formatos reconocidos por el sistema, les comente que cada formato se identificaba por un código que este no se repetía y era único ya que estaba conformado por las siglas de la gerencia, un numero consecutivo y un nivel de revisión.

Al termino de la explicación de los procedimientos les pedí de favor que me firmaran un formato de difusión de documentos, para tener evidencia de que si se dio a conocer a los trabajadores.

Así fue con los demás procedimientos de la Gerencia Técnica, se reunieron los involucrados y se les explico punto por punto y al final les pedí que me firmaran el formato de difusión de copias controladas.

Solo hacían falta difundir los procedimientos gobernadores por tal motivo me reuní con la encargada de controlar documentos y le explique este procedimiento y el de control de registros, para que ella lo explicara al comité de calidad, ya habiendo terminado de esta explicación, la encargada de control de documentos convoco a una junta al comité de calidad, para que se los explicara.

En este procedimiento no se tuvieron muchas dudas ya que los integrantes del comité de calidad ya habían elaborado sus procedimientos y solo fue algo representativo y la forma de requisitar los formatos que los acompañaban.

Para el procedimiento de control de registro el comité tuvo más dudas ya que no sabían que iba a pasar con el tiempo de caducidad de cada registro, con el nivel de revisión, cuando se equivocaran que iba a pasar, si podían fotocopiar los formatos. Y para resolver estas dudas les explique que en cada procedimiento esta el tiempo de conservación y el destino de cada registro si se destruía, almacenaban. Con esta explicación quedaron convencidos y para resolver las demás me apegue al procedimiento y en este están la respuesta de cada pregunta

Aprovechando que estaba reunido el comité de calidad, les explique el procedimiento de servicios no conformes, donde se iban a identificar los errores de cada departamento y los errores que los clientes nos hicieran ver, y que cada error se iba a contabilizar para poder aplicar el diagrama de Pareto y a su vez el diagrama de Ishikawa así poder eliminar la causa raíz de los errores que se están presentando con mayor frecuencia.

Al terminar de explicárselos me firmaron el formato de difusión de copias controladas.

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Posteriormente me quedo solo con los auditores internos para explicarles el procedimiento de auditorías internas, acciones correctivas y preventivas.

Al grupo de auditores tome otra dinámica de que aplicáramos el procedimiento de auditorías pero con ejercicios, para que fuera más real y salieran más dudas.

Al aplicar este taller me lleve un día entero ya que la practica fue más larga pero de mejor aprovechamiento ya que se entendió mejor el procedimiento. Ya habiendo practicado el procedimiento de auditorías internas y con las no conformidades detectadas realizamos las acciones correctivas para poder encontrar la causa raíz del problema y poder plantear mejor las actividades que ayudaran a resolverla y a evitar su recurrencia.

Para el procedimiento de acciones preventivas, tomamos los resultados del taller de auditoría que hicimos, con las observaciones que detectamos, para que esas pudieran ser los posibles errores que tengamos más adelante. Aplicamos la misma técnica de Ishikawa para poder encontrar las posibles causas raíz.

Al término de esta difusión los auditores internos se quedaron más tranquilos ya que entendieron mejor el desarrollo de la auditoria y de cómo darle seguimiento a las no conformidades encontradas.

Cuando termine de dar la difusión de todos los procedimientos ya los trabajadores empezaron con la implementación, había algunos compañeros que se resistían al sistema pero poco a poco se iban aplicando los procedimientos se convencieron de que los procedimientos si sirven de algo al menos ya estaban mejor organizados que antes de no aplicarlos.

2.9 RECURSOS HUMANOS

Para la realización de este punto tenía que realizar los perfiles de puestos, matriz de competencia, procedimiento de capacitación y que los expedientes del personal estén completos, todo esto con el fin de que el punto 6.2 de la norma ISO 9001:2000 quede requisitado.

Perfiles de Puesto

Para la realización de este punto retome los conocimientos que obtuve en la escuela en la materia de personal ya que en esa materia vimos los perfiles de puesto, tome el formato y para requisitarlos realice un cuestionario donde les preguntaba cuáles son sus actividades, la periodicidad en que las realizaban, la experiencia que deberían de tener para ocupar su puesto, los conocimientos mínimos. Al terminar de realizar este

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cuestionario se los entregue a cada persona para que lo contestaran, con algunos compañeros tuve que explicarles algunas preguntas ya que se confundían, al termino del tiempo establecido para la realización de este cuestionario, me lo entregaron para realizar los perfiles de puesto.

Me encontré con la sorpresa de que había puestos iguales pero con actividades diferentes, pero aun así vacié la información en el formato del perfil de puestos, redactando y acomodando las ideas que cada trabajador había plasmado.

Al final de esta tarea le pregunte a cada jefe de área las actividades que cada uno de sus trabajadores realizaba, teniendo ya esta información solo la cruce o la compare y complete solo un formato del perfil.

Teniendo el perfil terminado convoque a una junta con los encargados de cada área para explicarles, que no podíamos tener un mismo puesto con diferentes actividades, les comente las dos opciones que podíamos realizar: el de unificar las actividades o el de cambiar el nombre de los puesto, después de ver las diferentes opciones se acordó que unificáramos las actividades con la ventaja de que cuando una persona no se encuentre la otra la puede hacer.

Al quedar de acuerdo unifique las actividades y realicé los perfiles. Quedando los perfiles terminados se los entregue a cada persona para su revisión y que me señalarán las observaciones que tuvieran. Algunos de los trabajadores me comentaron que no hacían algunas actividades que decía su perfil, les explicaba que era porque tuvimos una junta y se decidió que se iban a unificar las actividades, para no cambiar los puestos.

Quedando de acuerdo con los perfiles se los entregue a mi jefe para que los autorizará y poderlos difundir. Matriz de competencia

Para cumplir con el punto 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000 conforme a la competencia establecí una matriz la cual consiste en colocar a todo el personal de MOVERS con la experiencia, conocimientos, grado de estudio, cursos tomados, actitudes, habilidades, todo esto con el fin de demostrar que el personal con el que cuenta la empresa es competente y cubre las necesidades para el puesto que desempeña.

Para la realización de esta matriz tuve que revisar los currículos de cada persona para de ahí sacar los datos que necesitaba, pero me encontré con algunos currículos que no estaba actualizados por tal motivo se los solicite para que pusiera la información actualizada.

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Con esta matriz conseguí cumplir con el requisito de demostrar la competencia del personal pero es una solución por el momento pero la norma nos establece que se debe de dar formación constante, por tal motivo tuve que realizar un procedimientos de capacitación el cual nos ayude a que esta matriz este actualizada y que refleje la competencia del personal con el que cuenta la organización.

Expedientes del personal

Habiendo terminado la matriz de competencia también me percate que los expedientes del personal los teníamos que tener completos ya que de ahí se saca mucha información para poder darle mantenimiento a la matriz antes explicada.

Por tal motivo solicite a la encargada de los expedientes que me prestara algunos para revisarlos y saber que documentación requieren y con la que contaban.

Para saber que documentación necesitaba cada expediente le pregunte al Contador que era la persona que realizaba las contrataciones, para que me dijera que documentación les solicitaba, también le pregunte al gerente Administrativo que me dijera la documentación que el necesitaba.

Con la documentación que necesitaba cada departamento se conformo cada expediente con la siguiente documentación: Currículo, solicitud de empleo, carta de recomendación, identificación con fotografía, acta de nacimiento, comprobante de domicilio, constancia de estudios, alta del seguro social, copia del contrato, fotografías infantiles, etc.

Sabiendo la documentación que necesita cada expediente le solicite a la persona encargada de estos que me ayudara a revisarlo y que anotara de cada persona la documentación que le hacía falta para poder solicitarla. Al término de la revisión se elaboro una pequeña base de datos donde contenía la documentación que tenia cada persona y la que le hacía falta. Se le solicito para completar expedientes y poder tener toda su documentación actualizada.

Procedimiento de capacitación

Como se ha estado hablando de la competencia del personal, la norma ISO 9001:2000 nos establece que debemos de darle formación al personal de la empresa, para cumplir con las necesidades de la organización.

Para poder cumplir con el punto 6.2 “Recursos Humanos “tuve que desarrollar un procedimientos de capacitación el cual me asesoraron para realizarlo donde me comentaron los puntos que debería de contar y los formatos que lo acompañaban.

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Teniendo ya claro las partes que lo compondrían realice un procedimiento de capacitación el cual su objetivo fue el de “Satisfacer los requerimientos de capacitación de MOVERS y apoyar a su personal el cual debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.”

Con este objetivo me ayudaría a requisitar el punto antes citado, posteriormente realice el diagrama de flujo y el desarrollo como lo he venido haciendo con los procedimientos antes elaborados.

Algo importante era el demostrar la capacitación que se les impartía al personal por tal motivo se diseñaron formatos que nos ayudaran a demostrarla, por consiguiente se dieron de alta en el sistema de gestión de calidad con base al procedimientos de control de registros, los formatos que se aplicaron fueron los siguientes:

FORMATOS DE CAPACITACIÓN CÓDIGO NOMBRE F-GA-07 Formato para la DTN.

F-GA-08 Encuesta de opinión para evaluar curso de capacitación.

F-GA-09 Evaluación del desempeño en el curso de capacitación.

F-GA-10 Cédula de Inscripción al curso

F-GA-11 Lista de asistencia al Curso de capacitación.

F-GA-12 Encuesta de Opinión a Jefes inmediatos.

F-GA-13 Calendario anual de capacitación

F-GA-14 Presupuesto Programado para la Capacitación

F-GA-15 Formato de control y registro de cursos.

F-GA-27 Programa anual de capacitación

Con el formato de “Detección de Necesidades (DTN)” fue la pieza fundamental de este procedimiento ya que no se puede capacitar al personal si saber que necesidades requiere tal persona o el puesto, para la DTN se propusieron cursos generales, específicos y complementarios el cual el candidato escogería de acuerdo a su puesto los cursos que le interesaría tomar. Al llenar cada persona este formato se concentraron los cursos conforme a su categoría para posteriormente hacer un programa de capacitación y cotizar cada curso.

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Teniendo los cursos, el programa y el presupuesto se le presento al Gerente Administrativo para que se autorizara y poder darle seguimiento a la capacitación solicitada.

En este punto hubo cierto descontento por parte del Gerente Administrativo ya que no estaban acostumbrados a dar capacitación a su personal y menos con cursos que rebasaran los $3,000.00. Le explicaba la opción que podíamos tener de mandar al mejor candidato al curso y que ese mismo se los impartiera a sus demás compañeros, aparte de que al principio de sistema de gestión de calidad se realizo un objetivo el cual se basaba en los cursos de capacitación que se impartirían. También era necesario invertir en capacitación para disminuir los errores, eficientar los procesos y de hacer más competente al personal y por consiguiente a la empresa.

Con estos argumentos se convenció el Gerente Administrativo y apoyo el programa de capacitación, inclusive se comprometió a aumentar el presupuesto para el rubro de la capacitación. Al obtenerse dicha autorización le pregunte a cada responsable del proceso quienes serian los mejores candidatos a los cursos que se impartirían. Cada área me dio una lista del personal que acudiría a cada curso, a estas personas se les notifico y se mandaron a dichos curso externo.

Para los cursos internos forme los grupos y los horarios en los que tomarían los cursos que impartirían los responsables de cada proceso, los gerentes y las personas que acudieron a cursos externos.

El personal al ver que se empezaba a preocupar la empresa por capacitarlos empezó a tomar otra actitud, se comprometió mas con su trabajo y el clima laboral también mejoro.

Pero el procedimiento también marcaba que se tenía que evaluar al personal capacitado para ver si mejoro en sus actitudes y conocimientos. No solo era el de mandar a capacitar y que la empresa no obtuviera cierto beneficio. Por tal motivo se aplico una evaluación al personal capacitado y después de cierto tiempo su jefe inmediato lo calificaba para ver si le sirvió la capacitación.

Afortunadamente todo el personal capacitado si dio muestra de un mejor desempeño ya que si no se hubiera obtenido una mejora se tendría que invertir nuevamente en el curso de capacitación y en vez de ser una inversión se tomaría como un gasto.

Y la administración no aceptaría seguir con la aplicación del proyecto, o por otra parte este personal seria desplazado por alguien que realmente fuera capaz de alcanzar los objetivos.

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2.10 CLIMA LABORAL

Para cumplir con este punto los asesores me entregaron un libro donde venían ejemplos de cómo poder medir el clima laboral dentro de la organización y encontré una metodología que se llama “conducta organizacional” la cual pone criterios como: Compromiso, cohesión-unidad, apoyo al jefe, autonomía, orientación en el trabajo, tensión en el trabajo, claridad, control, innovación, entorno físico.

En cada unos de estos criterios explica lo que se refiere, para que no se mal interprete y la metodología funcione como lo está planeado. Al estudiarla y entender como es la forma de aplicarla, de realizar su medición, me di a la tarea de aplicarla toda la organización.

Al empezarla a repartir y comentarles a los empleados de que se trata de una encuesta de clima laboral, para poder medir el estado en que se encuentre, el personal me comentaba, que para medir el clima laboral si MOVERS estaba mal en ese punto, para que medir algo que no se podía cambiar, si los jefes lo único que les importaba era de que saliera el trabajo y que el personal y la convivencia no interesaban, al escuchar esta parte lo único que les respondí que precisamente se está aplicando esta metodología para poder ayudar a identificar las áreas de oportunidad y poder ayudar a mejorar este punto, también les explique que la norma ISO 9001:2000 nos pedía que teníamos que medir y controlar el clima laboral, para que ayude a la certificación de la empresa, con esta explicación se quedaron más tranquilos pero aun así comentaban que eso no iba a servir ya que desde los jefes está mal el clima laboral.

Al terminar de entregar los cuestionarios la primera impresión que tuve es que la gente está muy desmotivada y el clima laboral está por debajo de las expectativas esperadas.

Cuando me entregaron la hoja de respuesta alrededor de 90 preguntas empecé a contabilizar por área las respuesta, tabule los resultados y grafique como me lo indicaba la metodología para que me diera el resultado de cada área, ya teniéndolo así, tome cada resultado y realice el general, dando como resultado que los criterios de: orientación en el trabajo, claridad, compromiso, cohesión a la unidad, innovación y autonomía, se encontraban mal.

Al tener los resultados del clima laboral de MOVERS le comente a mi jefe cuales eran los problemas que se tienen con el clima laboral, le expliqué que es preocupante ya que el nivel estratégico está fallando, por que el personal piensa que solo se preocupan por el trabajo y no por la persona además de que no existe un compromiso con el trabajo y están desorientados en sus labores.

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Ya teniendo identificados los problemas tenía que realizar una propuesta para solucionarlos, la cual realice un modelo8 donde contenía todos los problemas y la solución que propuse, la cual presento a continuación:

MODELO PARA SOLUCIONAR EL CLIMA LABORAL 6 Figura 5: Modelo para mejorar el clima laboral de Movers donde se atacan los criterios que salió mal la empresa. ��

AUTONOMIA

ORIENTACIÓN EN EL TRABAJO

CLARIDAD

INNOVACIÓN �

COMPROMISO

COHESIÓN A LA UNIDAD

Acciones que influyen en su mejora.

Gestionar un clima favorable que permita

el logro de los objetivos

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Ítem MEJORA CONTINUA

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ACCIONES PARA SOLUCIONAR EL CLIMA LABORAL9

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OBJETIVO ITEM

ACCION CORRECTIVA AREA RESPONSABLE

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINO

Incrementar el nivel de orientación en la realización de las actividades, así como el compromiso con el cumplimiento de las mismas, bajo la aplicación de las políticas.

1

Realizar difusión de los procedimientos, manuales de usuario así como instrucciones de trabajo, haciendo énfasis en las políticas que aplican a los procedimientos.

Control de documentos.

Septiembre 01, 2004. Vigente.

Identificar y proporcionar los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo del personal.

2

Aplicar una detección de necesidades de capacitación, para realizar y aplicar un programa de capacitación.

Coord. Rec. Humanos.

Enero 03, 2005. Vigente.

Definir responsabilidades y autoridad, que le permita al personal conocer su ubicación dentro de la organización, así como la importancia que tienen en la misma.

3 Actualizar y difundir los perfiles de puestos y organigrama.

Coord. Rec. Humanos.

Mayo 9 de 2005

Mayo 24 de 2005.

Proporcionar un parámetro para el control de las conductas éticas durante el desarrollo de las actividades.

4 Elaborar e implantar un código de ética.

Coord. Rec. Humanos

Mayo 20, 2005.

Mayo 25, 2005.

Promover la participación e innovación en el personal. 5 Elaborar, implantar y controlar un

Buzón de sugerencias. Coord. Rec. Humanos

Mayo 16, 2005.

Mayo 24, 2005.

Promover el trabajo en equipo, para fomentar la participación del personal.

6 Formación de grupos de trabajo mediante círculos de calidad. Coord. de Calidad Junio 01,

2005 Junio 24, 2005.

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Después de haber obtenido las acciones, las aplique al personal de MOVERS conforme lo establecí en el modelo pasado. Deje pasar seis meses y volví aplicar el cuestionario de clima laboral para ver si las actividades ayudaron a mejorar el clima laboral.

Realice nuevamente el diagnostico y me dio como resultado una mejora en los criterios en donde se había salido bajo.

Como conclusión a este punto resulto un tanto complicado el de medir el clima laboral ya que es algo no tangible algo que uno no puede decir si tengo mucho o poco compromiso, etc. donde no existe un parámetro estandarizado, por tal motivo tuve que ponerle un parámetro ayudado de la metodología aplicada, para realizar esta medición.

También como experiencia me quedo que es importante darle al personal los procedimientos para que tenga una guía de las actividades que tiene que desempeñar. Así como el que el nivel estratégico, le dé una importancia a su personal, que se sienta tomado en cuenta para que exista un compromiso y se puedan obtener los resultados y alcanzar los objetivos establecidos.

2.11 AUDITORIA DE SERVICIO

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de calidad, MOVERS debe de realizar el seguimiento y medición de la satisfacción del cliente conforme a los requisitos establecidos y requeridos.

Para dar cumplimiento a la norma ISO 9001:2000, punto 8.2.1 “Satisfacción del Cliente” los asesores me dieron un ejemplo de cómo realizar la medición de la satisfacción del cliente.

Teniendo esta base realice un cuestionario donde establecí ciertos criterios como son: Disponibilidad, Precisión, Comunicación, Eficiencia, Puntualidad, Asesoría, Amabilidad, Flexibilidad, Gestoría, Rapidez y Seguridad, cada una con su definición, o el parámetro para que no se interprete de otra manera.

Les mostré el cuestionario a los asesores para que me la revisaran y les gusto la propuesta, por lo consiguiente tenia luz verde para aplicarla.

Ya teniendo el cuestionario y la definición de cada criterio realice una carta de presentación para los clientes, explicándoles el motivo de la aplicación de este, comentándoles que en el proceso de certificación, es necesaria la evaluación de

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nuestros clientes, con el fin de mejorar el servicio y poder cumplir con las expectativas que requieren.

También hable con cada ejecutivo de cuenta para que les hicieran llegar la carta y el cuestionario a cada clientes y que al término de su contestación se recopilaran para por hacer la tabulación de los criterios. Al recibir los cuestionarios tabule cada criterio de cada cliente, para ver cómo nos están viendo, a continuación muestro una grafica, que lo ejemplifica 10

Posteriormente de haber graficado cada una de las encuestas, realice un promedio general de todos los criterios para sacar la calificación global de cada cliente, a continuación muestro el ejemplo de esta. Figura 6: ��'��#��+ ��?��)��" ��-��

TRAFICO

0

1

2

3

4

5

PRECISIÓ

N

COMUNICACIÓ

N

EFICIE

NCIA

GESTORIA

RAPIDEZ

ATRIBUTO

EV

ALU

AC

ION

ESCALA DE EVALUACIÓN

1

1.09

1.198

1.95

2.39

2.86

1LEON WEILL S.A DE C.V

TFL MEXICANA S.A DE C.V

BECKMAN COULTER DE MEXICO S.A DE C.V

TAKASAGO DE MEXICO S.A DE C.V

POLIMEROS Y DERIVADOS S.A DE C.V

ALLECTRO S.A DE C.V

CIBA ESPECIALIDADES QUIMICAS MEXICO S.A DE C.V

CLI

EN

TE

EVALUACIÓN OBTENIDA

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Figura 6: Grafica de la evaluación por clientes de la encuesta de auditoría de servicio. Donde la mejor calificación es igual a 1 y la pero es el numero 5, y se puede observar que los clientes nos tienen en un buen promedio ya que no es excelente pero el nivel de calidad que les ofrecemos es bueno.

Auditorias de servicio internas

Como parte de la auditoria que se aplicó a los clientes externos, de igual manera aplique a los clientes internos para evaluar el servicio que se presta dentro de la organización.

Para esta parte tuve que diseñar un cuestionario tomando como base el de los clientes externos, poniendo criterios como: Puntualidad, Productividad y Disponibilidad, de igual manera se evaluó de 1 al 5 donde 1 es la calificación más importante y 5 la menos importante. Al repartir los cuestionarios les pedí de favor que fueran objetivos y que calificaran el servicio prestado y no lo fueran a tomar personal.

Cuando recibí los cuestionarios ya calificados los tabule para identificar los niveles de estos criterios. A continuación muestro un ejemplo de la grafica que realice apara poder medir el grado de cumplimientos de los criterios antes mencionados.

PUNTUALIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

BUENO 2 ACEPTABLE 3 CAPACIDAD DE REACCIÓN

MUY BUENO 1 BUENO 10 ACEPTABLE 4 DISPONIBILIDAD EN EL SERVICIO

MUY BUENO 3 BUENO 6

ACEPTABLE 5 PROFESIONALIDAD DEL PERSONAL

MUY BUENO 7

BUENO 8 ACEPTABLE 2 SATISFACCIÓN GENERAL

MUY BUENO 4 BUENO 1

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Figura 7. Figura 7: Grafica de la evaluación de la encuesta de clientes internos.

2.12 AUDITORIAS INTERNAS

Después de seis meses de haber implantado el sistema de gestión de calidad llego el momento de revisar su implantación, para ver el grado de madurez en el que está el sistema. Esta experiencia es algo emocionante y a la vez es una preocupación por que no sabes si lo que se ha trabajado, esté funcionando o este mal planteado, pero también es interesante porque te permite solucionar las desviaciones que existen o modificar los procedimientos que llegarán a estar mal o algún formato que no cumpla con las necesidades del usuario y esto te sirve para cuando sea realmente la auditoria de certificación estés seguro que lo implantado esta de acurdo con las necesidades del usuario.

Para realizar la auditoria convoque a los auditores internos a una junta, para decirles que teníamos que realizar la primera auditoría interna y que realizaríamos el programa, plan y avisos de auditorías, con forme lo establece el procedimiento de auditorías internas. En el caso del programa de auditorías como su nombre lo dice tenemos que programar la calendarización de cada procedo a auditar, el objetivo, los criterios, lo requisitamos como lo indica el formato a que a continuación doy un ejemplo.

0

2

4

6

8

10

1

GERENCIA TECNICA

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PROGRAMA DE AUDITORIAS

F-SGC-08/REV:00 PERIODO: 3ER. Cuatrimestre del 2005. FECHA DE ELABORACIÓN: 10 /10/ 2005 OBJETIVO: Verificar el grado de cumplimiento e implantación de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad en Movers Aeropuerto. AUDITOR LIDER Cesar Cárdenas. NÚMERO Y TIPO DE AUDITORÍA

OBJETIVO ESPECÍFICO ALCANCE

CRITERIOS DE AUDITORÍA

JUSTIFICACIÓN FECHA DE REALIZACIÓN

AI-03

Verificar el seguimiento y la mejora del SGC.

Abarca todo el SGC de Movers Aeropuerto.

Requisitos de la Norma ISO 9001:2000.

Verificar el mantenimiento y mejora del SGC.

9, 10 y 11de Noviembre de 2005

Este formato es medular ya que aquí engloba y describe lo general que se tiene que auditar. Ya estando completo el formato lo pasamos a firmar con el Gerente Administrativo para que estuviera de acuerdo con las fechas que estamos programamos, se le explicó cuál es el objetivo que se quiere perseguir para obtener el mejor resultado, los criterios a auditar para detectar las mayores desviaciones o confirmar la adecuación del sistema.

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Después, de que lo firmaron, necesitamos hacer el plan de auditoría que es poner desglosadamente los criterios que se van a auditar haciendo referencia con los requisitos que nos establece la norma ISO 9001:2000, el auditor que se va a encargar de revisarlo, el responsable del proceso a auditar, a continuación muestro un ejemplo del plan de auditoría.

PLAN DE AUDITORIAS F-SGC-09/REV:00

OBJETIVO: Verificar el grado de cumplimiento e implantación de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad en Movers Aeropuerto ALCANCE DE LA AUDITORIA: Abarca a todo el SGC de Movers Aeropuerto.

Nombre del proceso

Elementos de la Norma ISO 9001:2000

Responsable

Días programados

Hora Auditor

Código del

Documento

a auditar

Nombre del documento a auditar

Fecha de realización Mes:

Fecha: 9, 10 y 11 nov. 2005

9 10 11

L M M J V

Reunión de Apertura N/A

Alta dirección, responsables del proceso, auditores

X

8:30 am N/A N/A N/A

Compras 7.4 Isabel Navarrete X

9:00 am CGCF P-GA-03 Procedimiento de compras.

Gestión de los recursos

6.2 6.4 Isabel Navarrete X

9:45 am PFG P-GA-02 Procedimiento de Capacitación, Clima Laboral

Responsabilidad de la dirección.

5 Jaime Rivera Moreno X

11:00 am

CGCF

M-SGC-01 Manual de Calidad

Cotización

5.1,4.2, 4.2.3, 4.2.4, 5.3, 5.4.1, 6.2.1, 6.3, 6.4, 7.1,7.2, 7.5, 5, 5.3,

David Domínguez Miranda X 12:30

pm P-GT-02 Procedimiento de cotización y validación.

Comida N/A N/A X 15:00 pm N/A N/A N/A

Administración del Sistema de Gestión de Calidad.

8.2.2 Cesar Cárdenas Franco

X

12:00 pm

PFG /INM

P-SGC-03 Procedimiento para llevar acabo auditorías internas.

Informe Final del Día N/A Grupo Auditor X 17:00

CGCF-INM-PFG

N/A N/A

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Ya teniendo el plan de auditoría, el siguiente paso es dar aviso a los responsables del proceso y entregarles un formato donde viene especificado el día, de la auditoria, los criterios a auditar, esto con el fin de que prepare la documentación, formatos o cualquier tipo de evidencia que muestre la implantación del sistema de gestión de calidad, a continuación muestro un ejemplo del aviso de auditoría.

AVISO DE AUDITORÍA INTERNA F-SGC-13/REV.00

RESPONSABLE DEL ÁREA ÁREA

FECHA Y HORA PROGRAMADA PARA LA AUDITORÍA

AUDITOR RESPONSABLE

DIANA RODRIGUEZ

CONTROL DE DOCUMENTOS CONTROL DE REGISTROS

10 de Noviembre a las 11:00 am

César Cárdenas Gabriela Mora

ALCANCE DE LA AUDITORÍA Aplica al SGC así como los procedimientos gobernadores, Mejoras del SGC, Objetivos de calidad, 5S´S+1

ENTERADO: NOMBRE Y FIRMA

OBJETIVO DE LA AUDITORÍA Verificar el mantenimiento e implementación del SGC así como el de revisar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000

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Con base al programa y plan de auditoría realizamos la revisión de los requisitos basándonos en los formatos antes mencionados. Antes de empezar a auditar se reunió el comité de calidad para comentarles que íbamos a iniciar con la auditoria, también se aprovecha esa junta para ver si no existe alguna duda, sobre el programa y plan de auditoría, hacer la recomendación de cumplir con los horarios establecidos y sobre todo el de mencionarle que es importante detectar todas las no conformidades posibles ya que es tiempo de corregir, antes de que sea la auditoria por parte de la casa certificadora.

Auditamos a los encargados de los procesos, apoyados de nuestra lista de verificación, la norma ISO 9001:2000 y de las observaciones que habíamos estudiado con anterioridad. Les realizamos preguntas y solicitamos la evidencia que sostuviera el criterio auditado, como todo auditor dejábamos que el auditado se explayara, que hablara y el mismo nos diera pauta a preguntarle más cosas, sin perder el objetivo y los criterios antes establecidos.

Fuimos anotando toda la evidencia que nos mostraban, solicitábamos muestras de registros, preguntábamos los objetivos, políticas, etc. Todo con el fin de detectar no conformidades.

Al principio de la auditoria el equipo auditor estaba nervioso ya que era la primer experiencia que vivían de este tipo, pero como se fue desarrollando y el tiempo pasaba, se tomo más confianza y seguridad.

Al término de cada día hacíamos un reporte entre todos los auditores y discutíamos las dudas que tuviéramos, las no conformidades detectadas, con el fin de saber si eran mayores, menores u observaciones.

Como se iba desarrollando la auditoria se detectaban cada vez mas no conformidades ya que seguía débil la implantación del sistema, por ejemplo los procedimientos no estaban adaptados a las actividades que realizaban, ya que no coincidía lo escrito con las actividades que desempeñaban, o también no tenían identificados los objetivos de calidad o los confundían con los objetivos de cada procedimiento, por mencionar algunos casos. Le comente al grupo de auditores internos que cada que detectaran alguna desviación o no conformidad se fueran al plan de auditoría, para ver qué punto de la norma se aplica para que con esto se le haga referencia al auditado sobre el punto de la norma que se está infringiendo, con esto se le da confianza al auditado y no piensa que solo se levanta la no conformidad sin ninguna base o fundamento. Al termino de la auditoria realizamos la junta de cierre, donde se reunió el comité de calidad para discutir sobre el desarrollo de la auditoria, también en esta junta se vio si se cumplió con el programa, los contratiempos y obstáculos encontrados y sobre todo el decir las no conformidades detectadas.

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A continuación muestro un ejemplo del reporte de auditoría que se realizo, donde se muestran las nos conformidades detectadas, su clasificación, el responsable de corregirlas, el punto afectado de la norma,

REPORTE DE AUDITORIA F-SGC-12/REV:00

Fecha de auditoría: Noviembre 10 de 2005. No. de auditoría: 01

Folio Descripción de la No Conformidad

Punto de la norma ISO 9001:2000

Auditor Proceso auditado

Nombre y código del documento auditado

Área auditada

No Conformidad

Mayor Menor

NC-1

El punto 7.1 de la Norma ISO 9001:2000 establece que los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos para la realización del producto resultante cumple con los requisitos, sin embargo, se observo que las guías provenientes del almacén de Panalpina se sigue revalidando a nombre de Lic. Lourdes Sánchez Guillen, en donde lo correcto es al Lic. Rafael Rodríguez.

7.1 Ivonne Castro

Recolección de guías aéreas. Tráfico

P-GO-01 Procedimiento de Recolección de Guías Aéreas

Gerencia Operativa X

NC-2

La cláusula 4.2.3 f) de ISO 9001:2000, establece que se deben asegurar los documentos de origen externo, identificar y controlar su distribución, sin embargo se encontró que en la Lista F-SGC-02 no contempla los documentos de origen externo como la ALADI, Compendio fiscal y laboral (Agenda de Salud) y compendio de comercio exterior y de este último se encontraron 3 de 7 controlados.

4.2.3 Cesar Cárdenas

Control de documentos

P-SGC-01 Control de Documentos

Control de documentos

X

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Al entregarles el reporte a los responsables de los procesos, se requiere que se le de continuidad a las no conformidades, por tal motivo a cada responsable lo cite para cerrar las no conformidades detectadas.

Programé un taller de trabajo con los responsables de las no conformidades y el grupo auditor, con el fin de cerrarlas.

2.13 CIERRE DE NO CONFORMIDADES

Antes de comenzar con el taller de las no conformidades que convoque para darles el seguimiento, le pedí al grupo auditor que revisara el procedimiento de acciones correctivas.

Cuando se empezó el taller, los responsables del proceso se sentían desanimados, por las no conformidades detectadas, pero les comentaba que mejor que se encuentren en la auditoría interna y no en las externas.

El taller consistió en aplicar el procedimiento de acciones correctivas, y a los auditores interno que ya habían tenido previamente un taller similar, les pedí que cada auditor trabajara con un responsable del proceso y que analizaran las no conformidades que se le había detectado en su proceso.

En primer lugar se tenía que aplicar acciones inmediatas para arreglar la desviación, pero lo importante es encontrar la causa raíz que origino esa no conformidad.

Las acciones inmediatas se aplicaron al terminó de esa sesión para que se arreglaran y por el tiempo no fue posible detectar la causa raíz de la no conformidad.

En la siguiente sesión que realizamos entre los responsables del proceso y los auditores buscamos la causa raíz con la herramienta de Ishikawa, lluvias de ideas y por multi- votación.

Al resolver la primera no conformidad fue más tardado ya que no habían puesto a la práctica el procedimiento de acciones correctivas. Pero con las demás fue más rápido y los responsables se comprometieron a darle seguimiento y cerrar en tiempo las acciones correctivas.

Cuando se cumplió el tiempo en que se comprometieron los responsables del proceso a cerrarlas el equipo auditor fue a revisar y a verificar que realmente se hayan cerrado.

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2.14 REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN

La revisión de la dirección consiste en dar un informe en intervalos planificados y revisar los resultados de la implantación y verificar la correcta adecuación del sistema de gestión de calidad, con el fin de mejorar y efectuar mejoras al sistema.

La norma ISO 9001:2000 en su punto “5.6” nos establece ciertos puntos que se deben de revisar o presentar como son, los resultados de las auditorias, estado en que se encuentran las acciones correctivas y preventivas, resultado de la medición de la satisfacción del cliente, resultado de los procesos, recomendaciones para la mejora y acuerdos de revisiones anteriores.

Para cumplir con los puntos antes mencionados, empecé a recolectar la información, que se había realizado desde el principio de la implantación hasta el momento que voy a presentar la revisión de la dirección.

Para cumplir con el desempeño de los procesos les pedí a los responsable de cada proceso que contabilizaran el numero de servicios que habían realizado, y desglosado por semanas o meses, para poner esta información en la presentación.

Para cumplir con los objetivos retome la forma en que se miden para solicitar la información necesaria, como por ejemplo para medir el objetivo de rectificaciones que se planteo a principio, solicité al personal del proceso de validación que me entregara un reporte de todos los servicios de importación y exportación que se realizaron y un reporte del numero de rectificaciones que se habían efectuado en el mismo periodo.

Después de obtener estos reporte lo que realicé fue cruzar el reporte de validaciones contra el reporte de rectificaciones para sacar el porcentaje y así poder graficar este objetivo, así fue para los demás objetivos. Al tener toda esta información grafique todos los objetivos para mostrar el seguimientos de estos.

Para cumplir con el punto de auditorías presente el reporte de auditoría con el número de no conformidades levantadas junto con su clasificación, también el estado en que se encuentran cada no conformidad si y están cerradas o la fecha en que se da cumplimiento.

De igual manera la tabulación que realice de las encuestas aplicadas a los clientes internos como externos la integre, con el fin de ver cómo nos ven los clientes. Toda esta información la integre en una presentación para mostrarla a todo el comité de calidad y al Director General de Movers, la experiencia que me dejo esta presentación fue de que es una pieza medular en la realización del sistema

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de gestión de calidad ya que aquí se revisa todo el sistema, y se toman decisiones para mejorarlo y poder llegar en este caso a la certificación.

Al comité de calidad le sorprendió toda la información que se presento y no se imaginaban que sé fuera a generar tanta, les gusto ya que aquí se muestra todo el trabajo que se está desempeñando, también les da indicadores de cómo está la organización y no solo el sistema de gestión de calidad.

El director le surgió la duda de que estaba pasando con los clientes pequeños aquellos que no importaban mucha mercancía ya que estos representaban el mayor porcentaje de nuestros servicios. Con esta información le pidió al Gerente Administrativo que trabajara más con estos clientes para que importaran más, y la empresa pudiera desarrollarse más de lo que estaba.

También sirvió haber implantado el objetivo de rectificaciones ya que, disminuyeron notablemente y el comité se dio cuenta que de el personal de la empresa podía trabajar mejor y cometer menos errores, con esto el director tomo la decisión de sancionar a los trabajadores que cometieran más de tres rectificaciones, al principio pensé que la gente se podía molestar con un servidor por la decisión tomada ya que pensé que me culparían por esto, pero los mismo responsables de los procesos estuvieron de acuerdo y apoyaron tal decisión.

Como se iba desarrollando la presentación se iban tomando acuerdos, obligaciones y mayor compromiso para la certificación. El asesor noto la diferencia del compromiso y sensibilización del principio al momento de la revisión de la dirección, nos comentó que si seguíamos con esa misma actitud si íbamos a alcanzar la certificación.

2.15 PRE-AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN

Se llego el día solicitado por la empresa para que revisaran el sistema de gestión de calidad por parte de la casa certificadora.

El auditor llego para revisar el sistema de gestión de calidad, nos explico el programa de la auditoria, el plan y la dinámica que se iba a seguir, en lo particular estaba muy nervioso ya que era mi primera empresa que me iban a auditar.

El auditor empezó a entrevistar al personal y preguntaba acerca del sistema de calidad y los requisitos que solicitaba la norma ISO 9001:2000, los empleados estaban también muy nerviosos, el primer día el auditor se enfoco a ser preguntas acerca de los objetivos, políticas y procedimientos, y reviso toda la documentación, el manual de calidad y hacia anotaciones, el día siguiente fue el más difícil ya que nos detectaron no conformidades, por mencionar algunas fue la de documentos y registros externos ya que teníamos dos listas diferentes pero con el mismo nivel de revisión, otra fue con los compromisos realizados en la

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revisión de la dirección, ya que no contaba con la evidencia de que se hayan realizado.

Al término de esa pre auditoria me sentí mal, ya que en total nos habían levantado 5 no conformidades de las cuales 3 eran mayores y 2 menores. De estas no conformidades levantadas tres eran responsabilidad mía ya que pertenecían a la administración del sistema de gestión de calidad, (control de documentos, revisión de la dirección, acciones correctivas). La presión que sentía era que el personal me iba a reclamar de estas no conformidades. Pero al platicar con los asesores me dijeron que la culpa es de todos ya que el sistema no solo es mío si no de la empresa y que la victoria o derrota es de todos. Después de esta plática ya no me sentí tan culpable y ahora que nos levantaron estas no conformidades mi compromiso era el de arreglarlas y que para la auditoria ya no nos levantes estas no conformidades.

Se le dio seguimiento a las nos conformidades levantadas, se realizaron acciones correctivas las fechas de cierre se planearon para que estuvieran antes de la auditoria de certificación.

2.16 AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN

El día de la auditoria se realizo quince días después de la pre-auditoria, llego el mismo auditor y realizo la misma dinámica que la anterior.

La diferencia de esta auditoría a la pasada fue que se basó más en a practica que en la teoría, y realizo más preguntas y solicito mas evidencia que al principio.

Como se fue desarrollando la auditoria se ponía más complicado ya que de un error sacaba más, hasta nos llego a preguntar de cómo organizábamos los mails que le enviamos a los clientes.

Al final de cada día terminaba más preocupado y tensionado que nada y en vez de irnos a descansar nos quedábamos a corregir los que nos había marcado como mal y a terminar información que teníamos pendientes, las cuales mas que todo eran firmas.

Después de tres días se termino la auditoria y se realizo la junta de cierre donde nos comento las no conformidades detectadas y nuevamente fueron 5 las cuales teníamos que cerrar y mostrar, evidencia de su cierre si es que queríamos certificarnos.

Nuevamente los ánimos decayeron en toda la empresa ya que no habíamos conseguido directamente la certificación, convoque a una junta general con toda la empresa para comentarles el resultado y el plan a seguir. Al personal le comente que estábamos a unos cuantos paso para conseguir la certificación que

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hasta cierto punto es normal que nos detecten no conformidades ya que es la primera experiencia en cuanto a la implantación del sistema de gestión de calidad.

El fin de esta junta fue de subir los ánimos al personal y que no decaigan las ganas de alcanzar la certificación.

2.17 CIERRE DE NO CONFORMIDADES

Para el cierre de las no conformidades nos enfocamos a buscar la causa raíz del problema y a juntar la evidencia que diera el cierre de la no conformidad.

Tuvimos que investigar acerca de perfiles de puestos ya que teníamos que dar evidencia de cómo podíamos medir las aptitudes ya que fue una no conformidad mayor.

También el de cómo medir los criterios de selección a los proveedores ya que solo poníamos calificaciones sin tener alguna base para poder calificar.

Nos tardamos alrededor de un mes en conformar toda la evidencia y mandarla a la casa certificadora para que la evalué y nos de la recomendación de la certificación.

Se envío las acciones correctivas junto con su evidencia, para mostrar que se cerraron y poder obtener la recomendación de la certificación. Después de un mes nos llego el reporte de auditoría aprobado y las acciones correctivas aceptadas, por tal motivo nos llego la recomendación de la certificación.

Al ver este mail, me sentí orgulloso ya que se había cumplido el objetivo de la certificación y demostrarme a mí mismo que podía certificar a una empresa. Se convoco a una junta general para darles la noticia de que MOVERS ya es una empresa certificada y ahora el compromiso que adquirimos es la de trabajar con calidad y demostrar que la certificación obtenida fue gracias al esfuerzo de todos y que de ahora en adelante tenemos que mejorar el sistema de gestión de calidad y sobre todo el seguir con el compromiso obtenido.

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CAPITULO III SITUACIÓN ACTUAL EN MI TRAYECTORIA PROFESIONAL, DENTRO DE LA COMPAÑÍA DE LUZ Y FUERZA

3.1 ANALISTA DE RESULTADOS

La situación actual dentro de la compañía de Luz y Fuerza es la de analista de resultados, la cual consiste en realizar las actividades administrativas de la organización y dependiendo de la subdirección a la que pertenezca son las funciones a desempeñar ejemplo de esto el analista que se encuentre dentro del Gerencia de Producción se encarga de controlar los ingresos por el pago de la luz entre otras actividades o por citar algún otro el que pertenece a la Gerencia de materiales se encarga de licitar las compras que efectúa Luz y Fuerza, o de distribuir conforme al programa de construcción aquellos materiales necesarios para la obra, etc.

En mi caso me encuentro dentro de la Gerencia de Construcción de Subestaciones y mi función en particular es la de realizar los programas de obra, el de llevar el costeo de la obra, el seguimiento a las auditorías realizadas, el control del personal que se encuentra designado a cada obra y la capitalización de las subestaciones.

A continuación explico cada una de estas actividades que desempeño.

3.1.1 PROGRAMA DE OBRA

Aquí se planea todas las actividades que se requieren para poder construir las subestaciones ya sean nuevas o se modernizan, también aquí entran otras áreas necesarias como son construcción civil, que ellos son los que se dedican a escavar, construir toda la cimentación, accesos a la subestación, trincheras, edificios, etc. Esta área es por lo general la primera que empieza con los trabajos de construcción y de igual manera tienen que programar sus actividades en un programa de obra el cual se le llama “programa de obra por área”.

Otra área que existe es la Mecánica la cual se encarga de montar toda la estructura que se requiere como son columnas de metal, rieles, acabados en edificios y por lo general empieza a trabajar cuando el área civil ya termino o ya avanzo en sus actividades.

La siguiente área y la más importante es la eléctrica y esta se encarga de conectar la subestación, la de cablear, poner los transformadores de potencia y todas aquellas necesidades que sean indispensables para poder poner en servicio la subestación.

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Todas estas actividades que explique anteriormente son las que se programan primero en un programa particular por área y después se juntan para hacer el programa de obra, que este el más importante ya que contempla todas las actividades a realizar, pero es el más complejo ya que este tiene que cuadrar con los avances que pide la gerencia de construcción y esto es lo difícil del programa ya que en muchas ocasiones tienes que mover actividades y darles un mayor o menor porcentaje de avance sin olvidar que en algunas actividades no se pueden traslapar ya que no puedes montar el equipo sin que haya una estructura antes.

En estos programas de obra también se presupuestan los jornales a través de los salarios promedios, para ver la cantidad aproximada que se necesita invertir en mano de obra.

También les doy seguimiento a los avances de las obras para ver si se están cumpliendo conforme lo establece la gerencia de construcción y el programa de obra, ya que si existe un contratiempo en la construcción es importante reportarla para prevenir posibles retrasos o atacar la contingencia que pueda surgir.

Pero este programa no es lo único que se tiene que hacer también existen los programas de recursos humanos, programa de materiales e insumos, programa de vehículos.

En el programa de recursos humanos al principio que me dijeron de este pensé que estaba de mas ya que habíamos calculado al personal en el programa general de obra, pero al enseñarme su función comprendí que es importante como el general ya que van de la mano ya que en este de desglosa el personal necesario para la obra aquí se hablan de cuadrillas de trabajadores el cual contemple desde sobrestante hasta el ayudante en general, de la misma manera que el programa general de obra aquí primero se tiene que realizar por área para después juntarlos y hacer un general, de la misma manera hay que darle seguimiento mensualmente del personal que se requiere para esa obra, es importante realizar una curva de avance ya que esta nos permite ver en meses son los críticos y así poder rehacer las estrategias de uso de los recursos humanos.

De la misma manera que en el programa general de obra y en el de recursos humanos los de vehículos y el de material e insumos se planean de la misma manera que los anteriores, según corresponda a cada uno. Todos estos programas nos sirven para planear y apoyar la construcción de las subestaciones.

Como experiencia en la realización de estos programas fue aventurado ya que nunca había conocido ni siquiera un programa de obra, no sabía cómo se desarrollaban ni como se realizaban, pero como fue pasando el tiempo y fui aprendiendo y sobre todo entendiendo el por qué de estos programas, también comprendí que no podemos mover las actividades a nuestro antojo ya que deben de llevar una lógica. También comprendí que a diferencia de una empresa

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pequeña hay más cosas que desarrollar que en una grande que ya esta echo pero que hay que mejorar.

3.1.2 COSTEO DE OBRA

Esta actividad que desempeño es la de llevar el control de lo que se está invirtiendo en la obra, este presupuesto ya está asignado por la gerencia de construcción en las cuentas de cada obra a la cual se les llama OCR ( Orden de Cargo y Retiro) y está repartido en las diferentes partidas como son mano de obra, materiales, cajero, tiempo extra y gastos de trabajo, con los cuales cada que se genera un gasto por estos conceptos lo calculamos y registramos para saber que tanto se tiene invertido conforme al programa de obra y reportarlo a la gerencia de construcción

Para calcular el costeo por mano de obra me resulto un poco complicado ya que cada trabajador se les paga de acuerdo al escalafón en el que se encuentre y el área donde pertenece, y a su vez aplicarle los diferentes factores a los que tienen derecho como son los de beneficio social. Cuando el Superintendente me asigno esta función me entrego un formato el cual solo eran las listas de asistencia junto con su salario y se tenía que contar cada uno por separado y los días que trabajo, me resulto muy difícil hacerlo así ya que había obras que tenían mínimo a 100 trabajadores y contabilizarlos era muy difícil, entonces me di a la tares de diseñar un formato que cumpliera con los requerimientos de calcular los días trabajados por el número de trabajadores y calcular los diferentes factores, además de que el costeo lo fuera acumulando cada semana, el cual anexo (ANEXO 3)

Para calcular el tiempo extra y los gastos de trabajo diseñe un formato para cada concepto ya que no se tenía un control adecuado de estos y no se sabía cuántas horas se estaban pagando ni cuantos viáticos se designaban a cada trabajador, en esta parte me resulto más fácil porque solo era el de llevar el control y aplicar los factores que asigno la gerencia de construcción.

Para llevar el costeo de los materiales me resulto más complicado ya que tenía que entender el procedimiento de la bodega y así poder sacar los costos de cada material instalado en la obra.

Para esta actividad tuve que entender la clasificación de los materiales ya que se dividen en ligeros que son todos aquellos que se compran con el cajero o también conocido como caja chica los cuales son: tornillería, cable, estructuras metálicas, herramienta, misceláneos, papelería, etc. De igual manera el material pesado como es: Transformadores, bancos de potencia, equipo de SF6, etc. los cuales son surtidos por los almacenes de la compañía por medio de los Tramites Almacén Vale (TAVS). Y materiales pétreos como es: cemento, gravan y arena.

Para contabilizar cada uno de estos los clasifique por su ingreso a la bodega de la obra por ejemplo los que entran por medio del cajero únicamente los sume y se reporta como materiales por cajero, los que llegan a través de TAVS los ubico y

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escaneo los formatos para que a su vez los envié a la Gerencia de Activo Fijo y estos se puedan contabilizar y cargar el material a la cuenta de la OCR asignada a la obra, en esta parte resulta complicado ya que hay que rastrear la documentación que respalda a cada material y como intervienen diferentes gerencias y diferentes áreas es lo que complica su rastreo.

Lo que me queda de experiencia en esta parte es la que como es una empresa grande existen grandes problemas y como intervienen diferentes áreas se complica aun más, ya que cada área tiene diferentes procedimientos

Además hay trabas con los mismos compañeros porque creen que es una auditoria y les vamos a encontrar desviaciones o que no estén llevando correctamente su procedimiento. Pero es interesante hacer el costeo de la obra ya que te das cuenta que no solo es construir si no también se necesita un administrador que lleve esta parte ya que los residentes de obra su especialidad es la de construir y no la de administrar.

De hecho esa propuesta la presente a la superintendencia ya que cada vez es más complicado cumplir con la administración de la obra y a la vez con la construcción ya que se tiene que reportar los costos, cierres de la OCR, capitalización de la obra, auditorias, reportes, requisición de material, etc. Y por este motivo considero que debería de haber un administrador por obra.

Pero las trabas que me ponían como toda empresa con una organización lineal es que se tenía que proponer a la gerencia y esta aprobar la propuesta y con todos los compromisos, juntas y los problemas cotidianos no es rápido poner en marcha, las buenas ideas.

3.1.3 SEGUIMIENTO A LAS AUDITORIAS

En esta parte me resulto más fácil y familiar ya que es a lo que me dedique en mi anterior trabajo, la forma que se desarrolla las auditorias son de manera diferente ya que en Luz y Fuerza existe una superintendencia llamada “SIGECA” (Sistema De Gestión De Calidad) dedicada a realizar únicamente auditorías internas basadas en la norma ISO 90001:2000 por la magnitud de la empresa.

En el área donde me asignaron se auditan todas las obras a cargo de esa superintendencia por tal motivo y por mi perfil me asignaron esta función de darle seguimiento a cada una de estas.

Para iniciar esta función primero tuve que empaparme de cómo las auditaban y por tal motivo le pedí al superintendente que me dejara estar en las auditorias que se realizaban para ver la metodología que auditaban, ver qué criterios de la norma verificaban, también ver qué tipo de evidencia solicitaban.

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En la primera auditoria que me toco note que habían realizado un chek list donde contenían toda la información que les iban a solicitar como son: programas de obras, permisos de construcción, asignación del presupuesto, avances de la obra, costeo de la obra, etc. Por mencionar algunos, pero mi duda fue que nada más se estaban basando en el punto 7 de la norma ISO 9001.2000 ya que estaban preguntando únicamente la realización del producto y dejaban afuera los demás puntos de la norma. Al notar esto le comente mi inquietud a mi Superintendente y me comento que era lo único que preguntaban en las obras que los demás puntos que tenían que ver con la norma se los preguntaban a la Gerencia de Construcción, y esa era la razón de solo preguntar la realización del producto, ya que es correcto por que nuestro producto es la construcción de subestaciones. Al entender este parte me di a la tarea de analizar el check list que aplicaba el SIGECA para que en las demás obras que tienen que auditar se cuente con mayor evidencia y cumplamos con los requisitos que nos marca el punto 7 “Realización del producto” de la norma ISO 9001:2000. Le comente a mi jefe de lo que tenía que hacer y le pedí que comentara o diera la instrucción a los Ingenieros Residentes de que me apoyaran para poder cumplir con los mayores requisitos que nos solicitaban.

Llegue a una de las 6 obras al cargo de la residencia sur y le comente al Ingeniero Residente que me mostrara la información que contenía el chek list, para ver que se tenía que completar o realizar, esta revisión fue una especie de auditoría, esta práctica sirvió para darnos cuenta de la información que se tenia no estaba actualizada ni completa. Esta nos llevo aproximadamente tres días en revisar toda la información y después de tener el resultado junto con el ingeniero nos dimos a la tarea de realizar y actualizar la información para que cuando la revise el SIGECA este completa.

Esta actividad la realice en la mayoría de las obras ya que no en todas coincidíamos en los tiempos por las prioridades exclusivas de cada obra. Cuando se realizaron nuevamente las auditorias de seguimiento a las obras en aquellas donde se trabajo con anterioridad fueron las que mejor y mayor evidencia presentaron.

A lo largo de este tiempo en el que estuve apoyando en darle seguimiento a las auditorias la Superintendencia fue mejorando en cuanto a las revisiones subsecuentes en comparación a las de otras donde no se tenía una persona que apoyara en las funciones que yo desempeñaba.

Como otra experiencia que tuve en las auditorias fue que llego un oficio que se tenía que justificar la Capitalización de las obras ya que se auditaron financieramente y en algunas se sobre ejercieron y en otras se sub ejercieron, de cualquier manera se tenía que justificar esas partidas.

Para contestar esta auditoría nos apoyamos en otra área la cual nos entrego la información de las partidas por cada año auditado, lo que se presupuesto y lo que

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se gasto, en la cual se contempla las siguientes partidas: mano de obra, materiales, tiempo extra, gastos de trabajo,

Teniendo esta información solo nos queda en buscar las información que justificara cada exceso o el sobrante en cada partida, en la mayoría de las obras que se auditaron el excedente fue en materiales ya que se pasaba por millones y la justificación que presentamos fue la compra de material pesado como los transformadores de potencia, el equipo de SF6, todo este material que tiene un valor monetario alto. En estos casos se reflejo la falta de planeación en la solicitud de materiales ya que la empresa los compra cuando aun no se necesita instalar y esto hace que se eleve la inversión presupuestada para ese año.

Por otra parte la justificación de los retrasos de las obras se justifico a través de los permisos con los que no se contaban, con convenios del personal y con las suspensión de obra. Como experiencia me queda y reitero que si es indispensable que en cada obra exista un administrador ya que este sería el que le de seguimiento a las auditorias que lleve un control de los documentación requerida como son los permisos de construcción, la planeación de la solicitud de material, el presupuestar la mano de obra, los gastos y llevar un correcto control de los gastos realizados.

A pesar de que se trata de una empresa grande, necesita una re-organización en cuanto a su estructura administrativa, definir nuevamente sus procesos y que la administración este consciente de que cada persona desempeñe sus funciones, ejemplo los Ingenieros en la construcción de las subestaciones, los administradores en planear, controlar y dirigir el rumbo de la empresa, así cada quien haciendo su especialidad.

3.2 EXPERIENCIA A TRAVÉS DE MI DESEMPEÑO LABORAL

A lo largo de estos 4 años y medio he aprendido que los conocimientos adquiridos en la escuela son muy buenos pero es igual de importante aplicarlos en las empresas y desde mi punto de vista la teoría es la base pero la práctica es más difícil porque empiezas a convivir con personas y si tienes personal a tu cargo te quieren ver como un enemigo o como que no tienes la experiencia y posiblemente es cierto, pero como te vas desarrollando vas adquiriendo la confianza en ti y sobre todo la madurez para tratar a las personas.

Al empezar a decirle a los trabajadores lo que tienen que hacer me tope con que se resisten mucho por lo joven que me veían y la estrategia que tome es que me apoye mucho en los jefes y me fui ganando la confianza de cada uno de estos para que al darles una instrucción a sus empleados supieran que es con el consentimiento de sus jefes inmediatos , así con esta estrategia se dieron cuenta que si podía convencer a su jefe no les quedaba de otra que hacer el trabajo que les pedía.

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Y conforme vas trabajando y entregando los resultados te vas ganando la confianza de ellos y lo importante en mi trabajo que desarrolle fue que le hice ver que ellos son los expertos en su materia de trabajo y que solo yo apoyaría para documentar y poder certificar a la empresa.

La asesoría que nos apoyo me sirvió de mucho ya que con su experiencia me daban los tips, las estrategias a tomar y con el entusiasmo de un recién egresado de la escuela estas como esponja captando todas las ideas y conocimientos que te puedan dar.

Otra parte importante en el transcurso de este tiempo fue el de no dejar de documentarme , de investigar y el de mejorar la información que te puedas encontrar y sobre todo de adaptarla al trabajo que estés desempeñando, me di cuenta que conforme va pasando el tiempo es necesario que aprendas más cosas, que la escuela te da las bases pero en ti depende que crezcas o te conformes con lo obtenido y creo que como profesionista no tienes que conformarte con los conocimientos obtenidos, si no que cada día tienes que aprender más cosas que puedas ocupar en las diferentes situaciones que se te presenten a lo largo de tu vida profesional.

Al salirme de Movers Servicios Aduanales, S.C. obtuve la satisfacción de poder lograr con ayuda de los trabajadores la certificación de toda la empresa.

Ahora en la compañía de Luz y Fuerza es un sistema diferente al que estaba acostumbrado, pero voy a seguir con la mismo objetivo que aprendí, el de ser cada día mejor y sobre todo tener la humildad de poder trabajar en equipo y sobre todo el de aprender las cosas buenas de los compañeros y observar las malas para no caer en los vicios que tiene la mayoría de las personas, en esta empresa. Y al entrar aquí me puse la misión de que yo no quería un burócrata, si no que tenía que ser la punta de laza y demostrar que se tiene que luchar a diario para poder sobre salir de los demás y que cada día que pase es una experiencia que tienes que aprender.

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CONCLUSIONES

A lo largo de estos 4 años y medio he aprendido que los conocimientos adquiridos en la escuela son muy buenos pero es igual de importante aplicarlos en las empresas y desde mi punto de vista la teoría es la base pero la practica es mas difícil por que empiezas a convivir con personas y si tienes personal a tu cargo te quieren ver como un enemigo o como que no tienes la experiencia y posiblemente es cierto, pero como te vas desarrollando vas adquiriendo la confianza en ti y sobre todo la madurez para tratar a las personas.

Al empezar a decirle a los trabajadores lo que tienen que hacer me tope con que se resisten mucho por lo joven que me veían y la estrategia que tome es que me apoye mucho en los jefes y me fui ganando la confianza de cada uno de estos para que al darles una instrucción a sus empleados supieran que es con el consentimiento de sus jefes inmediatos , así con esta estrategia se dieron cuenta que si podía convencer a su jefe no les quedaba de otra que hacer el trabajo que les pedía.

Y conforme vas trabajando y entregando los resultados te vas ganando la confianza de ellos y lo importante en mi trabajo que desarrolle fue que le hice ver que ellos son los expertos en su materia de trabajo y que solo yo apoyaría para documentar y poder certificar a la empresa.

La asesoría que nos apoyó me sirvió de mucho ya que con su experiencia me daban los tips, las estrategias a tomar y con el entusiasmo de un recién egresado de la escuela estas como esponja captando todas las ideas y conocimientos que te puedan dar. Otra parte importante en el transcurso de este tiempo fue el de no dejar de documentarme , de investigar y el de mejorar la información que te puedas encontrar y sobre todo de adaptarla al trabajo que estés desempeñando, me di cuenta que conforme va pasando el tiempo es necesario que aprendas mas cosas, que la escuela te da las bases pero en ti depende que crezcas o te conformes con lo obtenido y creo que como profesionista no tienes que conformarte con los conocimientos obtenidos, si no que cada día tienes que aprender mas cosas que puedas ocupar en las diferentes situaciones que se te presenten a lo largo de tu vida profesional.

Al salirme de Movers Servicios Aduanales, S.C. obtuve la satisfacción de poder lograr con ayuda de los trabajadores la certificación de toda la empresa. Ahora en la compañía de Luz y Fuerza aplique la misma estrategia el de ser participativo y el de hacerles entender que yo solo vengo con la finalidad de contabilizar el costo de las obras y que no es una auditoria, ya que al llegar con el personal de bodegas y decirle que quiero la información de lo que están gastando se asustan y empiezan a poner trabas para proporcionarme la información.

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AÑEXOS (1)

REGLAMENTO PARA LA

OPERACIÓN DEL

COMITÉ DE CALIDAD MOVERS, SERVICIOS ADUANALES, S.C.

REGLAMENTO PARA LA OPERACIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD DE MOVERS, SERVICIOS ADUANALES, S.C.

CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1. Las presentes disposiciones regulan la organización y

funcionamiento del Comité de Calidad de MOVERS, SERVICIOS

ADUANALES, S.C. en lo sucesivo “La organización”.

Artículo 2. El Comité de Calidad tiene como objetivo desarrollar y dar seguimiento a las actividades inherentes a la selección y evaluación de los procesos de “La Organización” que son susceptibles de ser certificados por la norma de calidad ISO 9001:2000, y otros similares.

Artículo 3. Los acuerdos emanados del Comité, serán normas de acción para todas las instancias y áreas de “La Organización”.

Artículo 4. El Comité de Calidad estará integrado por los siguientes miembros activos:

Función en el Comité de Calidad Cargo

Presidente: Director General

Representante de la Dirección General: Director Administrativo

Auditor Líder: Coordinador de Calidad

Auditores Internos: Aeropuerto

Aux. de R. H. Glosador Cotizador Aux. de Trafico

Coordinador de Documentos Aeropuerto Aux. de R. H.

Responsables de Proceso: Aeropuerto Gerente Operativo

Gerente Técnico

Representantes de Proceso Glosador

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CAPÍTULO II DE LAS FUNCIONES DEL COMITÉ

Artículo 5. El Comité de Calidad definirá, calificará, vigilará y dará seguimiento a las acciones emprendidas por “La Organización” para lograr la certificación de sus procesos mediante la norma de calidad ISO 9001:2000 y otras similares, para lo cual contará con las siguientes funciones y facultades:

I. Definir la filosofía que comprende la misión, visión y valores de “La Organización”, así como la política de calidad y promover su difusión interna.

II. Elaborar los objetivos de la calidad de los servicios que presta “La Organización”

III. Apoyar el establecimiento del sistema de gestión de la calidad. IV. Revisar los avances del sistema y los resultados de las auditorias

internas a fin de realizar la evaluación correspondiente, precisando las medidas correctivas o preventivas que deberán observarse para lograr los objetivos del Comité.

V. Evaluar las oportunidades de mejora y promover los cambios necesarios.

VI. Promover la capacitación del personal, así como la concientización de la importancia de satisfacer las expectativas de los usuarios y observar las normas legales.

VII. Las demás que sean inherentes a su objeto.

CAPÍTULO III DE LAS FUNCIONES DEL PRESIDENTE

Artículo 6. El Presidente del Comité de Calidad tendrá las siguientes responsabilidades:

I. Convocar, presidir y conducir las sesiones del Comité. II. Proponer para su aprobación el Orden del Día, conforme al cual se

desarrollará cada sesión. III. Sancionar el seguimiento de los acuerdos adoptados en las

sesiones celebradas. IV. Gestionar los recursos necesarios para la implantación del sistema

de gestión de la calidad. V. Vigilar y sancionar la buena gestión del Comité.

CAPÍTULO IV DEL REPRESENTANTE DEL DIRECTOR GENERAL

Artículo 7. El Representante del Director General tendrá las siguientes responsabilidades:

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I. Convocar a sesiones ordinarias y extraordinarias del Comité, previo acuerdo con el Director General del “La Organización”.

II. Asegurarse de que se establezcan, implanten y mantengan los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad en las áreas sujetas a la certificación, en apego al Manual y Plan de Calidad de cada área.

III. Informar al Comité sobre el desempeño del sistema de gestión de calidad y de cualquier necesidad de mejora, incluidos los resultados de las auditorias internas.

IV. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos de los usuarios y las normas aplicables en todos los niveles involucrados en el proceso.

V. Coordinar la elaboración de los procedimientos pertenecientes al sistema de gestión de calidad.

VI. Analizar los requerimientos futuros para asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad y de mejora continúa estén siempre vigentes, de acuerdo con los planes de calidad.

VII. Las demás que le encomiende el Director General para el cumplimiento de los objetivos del Comité.

CAPÍTULO V DEL AUDITOR LÍDER

Artículo 8. El Auditor Líder tendrá las siguientes responsabilidades:

I. Contribuir a la selección de los demás miembros del equipo auditor.

II. Planear la auditoria, preparar los documentos de trabajo e instruir al equipo auditor.

III. Organizar y coordinar las auditorias internas. IV. Revisar la evidencia objetiva de las auditorias internas,

acciones correctivas, retroalimentación de los usuarios, quejas y defectos reportados en el servicio.

V. Resguardar la documentación del proceso de auditoria y de sus resultados.

VI. Definir los requisitos de la auditoria. VII. Cumplir con los requisitos de la auditoria y de otras directrices

aplicables. VIII. Representar al grupo auditor con la administración auditada. IX. Informar, de manera inmediata, al auditado de las

recomendaciones. X. Informar al o las áreas involucradas y al Comité de cualquier

obstáculo importante encontrado al efectuar la auditoria. XI. Presentar al Comité el informe de auditorias en forma

concluyente y sin demora. XII. Tomar las decisiones finales con respecto a la conducción de

la auditoria y sobre cualquier observación pertinente.

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CAPÍTULO VI DE LOS AUDITORES INTERNOS

Artículo 9. Los Auditores Internos tendrán las siguientes responsabilidades:

I. Cumplir con los requisitos de la auditoria. II. Planear y ejecutar las responsabilidades asignadas en forma

efectiva y eficiente. III. Mantenerse dentro del alcance de la auditoria y actuar con

objetividad y ética. IV. Documentar las observaciones y las no conformidades. V. Recoger y analizar evidencia objetiva que sea relevante y

suficiente para obtener las conclusiones relativas al sistema de gestión de la calidad.

VI. Informar los resultados de la auditoria al Auditor Líder. VII. Verificar la efectividad de las acciones correctivas tomadas

como resultado de la auditoria. VIII. Mantener y salvaguardar los documentos correspondientes a

la auditoria para su entrega cuando sean requeridos, y asegurar la confidencialidad permanente de tales documentos.

IX. Cooperar con el Auditor Líder y apoyarlo en el desarrollo de sus funciones.

CAPÍTULO VII DE LAS FUNCIONES DEL COORDINADOR DE DOCUMENTOS

Artículo 10. El Coordinador de Documentos tendrá las siguientes funciones:

I. Elaborar el proyecto de Orden del Día. II. Levantar el Acta de cada sesión del Comité dentro de las cuarenta y ocho horas a su conclusión, debiéndola someter a la revisión del Representante del Director General. III. Dar seguimiento a los acuerdos adoptados por el Comité. IV. Dar fe de los acuerdos adoptados por el Comité. V. Llevar el Control de los documentos relacionados con

las funciones del Comité.

CAPÍTULO VII RESPONSABLE DE PROCESO

Artículo 11. El responsable de proceso tendrá las siguientes funciones:

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I. Asegurarse de que se establezcan, implanten y mantengan los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad en las áreas sujetas a la certificación, en apego al Manual y Plan de Calidad de cada área.

II. Asignar un representante como enlace de su proceso para los casos en donde por actividades extraordinarias no puedan asistir a las sesiones de trabajo del comité de calidad.

III. Informar al Comité sobre el desempeño de los procesos y de cualquier necesidad de mejora.

IV. Promover la toma de conciencia de los requisitos de los usuarios y las normas aplicables en todos los niveles involucrados de su proceso.

V. Elaboración de los procedimientos pertenecientes a los procesos inherentes al sistema de gestión de calidad.

VI. Las demás que le encomiende el Director General para el cumplimiento de

los objetivos del Comité.

CAPÍTULO IX DE LAS SESIONES

Artículo 12. El Comité celebrará sesiones ordinarias y extraordinarias. Artículo 13. Las sesiones ordinarias se celebrarán trimestralmente. Artículo 14. Para sesionar, el Comité deberá contar con la asistencia de

todos sus integrantes. Artículo 15. Los miembros activos tendrán derecho a voz y voto. Artículo 16. Los miembros activos estarán facultados para convocar a

reunión cada vez que lo juzguen conveniente, a través del Representante del Director General.

Artículo 17. La documentación necesaria para celebrar cada sesión deberá anexarse a la convocatoria. El responsable deberá enviarla con una semana de anticipación para que ésta sea revisada por los integrantes del Comité.

Artículo 18. Se levantará un acta que será firmada por todos los asistentes.

Artículo 19. El acta de la sesión anterior se deberá entregar junto con la convocatoria de la sesión a fin de que sea revisada por los integrantes y se hagan las observaciones a que haya lugar, previamente a la celebración de la sesión.

Artículo 20. En caso de ausencia del Presidente del Comité, habiendo quórum, la sesión será presidida por el Representante del Director General del “La Organización”, quien le informará de lo acontecido en la sesión, sancionando los acuerdos tomados.

Artículo 21. El Comité de Calidad sesionará en pleno y para su asesoría y auxilio, podrá integrar grupos de trabajo. Estos grupos serán los que el propio Comité designe para estudiar y opinar sobre asuntos de su competencia.

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Artículo 22. En las sesiones extraordinarias se tratarán asuntos especiales que requieran la atención del pleno del Comité, se convocarán cada vez que se estime conveniente.

FIRMAS

ANEXO 2 (FORMATO DE PROCEDIMIENTO)

CONTROL DE CAMBIOS Y MEJORAS

NIVEL DE REVISIÓN

SECCIÓN Y/O PÁGINA

DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN Y MEJORA

FECHA DE MODIFICACIÓN

01

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NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

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NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

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1.- OBJETIVO 2.- ALCANCE 3.- POLÍTICAS 4.- DIAGRAMA DE FLUJO

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

5.- DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Responsable Secuencia Actividades

1

6.- DOCUMENTOS DE REFERENCIA (INTERACCIÓN CON OTROS DOCUMENTOS)

Código Proceso o documento

7.- CONTROL DE REGISTROS

Código Registro Tiempo de conservación

Disposición de los

registros

Responsable de almacenarlo

Lugar de almacén

8.- GLOSARIO 8.1- SIGLAS: � SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.

8.2. DEFINICIONES 9.- ENFOQUE DE PROCESO

Proveedor Entradas Salidas o resultados

Usuario Expectativas

10.- MONITOREO Y MEDICIÓN

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Secuencia

Nombre del proceso o producto

Descripción de la actividad del seguimiento o

medición

Periodicidad

Nombre del registro

Código

11.-ANEXOS

FORMATOS

Código Nombre

instituto politÉcnico nacional -...

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