instituto politÉcnico nacionaltesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5494/1/i2.1140.pdf · del...
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DEL PROGRAMA DE SUGERENCIA DEIDEAS
DEL EMPLEADO SOIKUFU (PENSAMIENTO CREATIVO) EN
COOPER CROUSE-HINDS”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
AGUILAR MARTINEZ CARLOS
MEDINA SALGADO MARIBEL
ORTIZ BURILLO JONATHAN
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
VÁZQUEZ SUÁREZ BRENDA
MÉXICO D.F. 2009
INDICE
RESUMEN .......................................................................................................................... I
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. III
CAPITULO I - MARCO METODOLOGICO ................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 1
1.2 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 1
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................................................... 2
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ................................................................................................ 2
1.5 HIPÓTESIS ............................................................................................................................ 3
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR ............................................................................ 3
1.6.1 La Entrevista ........................................................................................................................ 3
1.6.2 La Encuesta .......................................................................................................................... 4
1.6.3 El Fichaje .............................................................................................................................. 6
CAPITULO II - EMPRESA ........................................................................................... 7
1.7 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................................... 7
1.8 MISION, VISION, VALORES Y POLITICAS ................................................................................ 9
1.8.1 MISIÓN ................................................................................................................................ 9
1.8.2 VISIÓN ................................................................................................................................. 9
1.8.3 VALORES ............................................................................................................................ 10
1.8.4 POLITICAS .......................................................................................................................... 10
1.9 LÍNEAS DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA ............................................................................ 11
1.9.1 PRODUCTOS ELÉCTRICOS ................................................................................................... 11
1.9.2 PRODUCTOS COMERCIALES ................................................................................................ 12
1.9.3 DOMEX BOND ROJO ........................................................................................................... 12
1.9.4 CEAG .................................................................................................................................. 13
1.9.5 MOLDED PRODUCTS .......................................................................................................... 13
1.9.6 MEDC ................................................................................................................................. 13
1.9.7 SISTEMA DE SOPORTE PARA CABLE .................................................................................... 13
1.9.8 AIRPORT LIGHTING ............................................................................................................. 14
1.9.9 BALASTROS ........................................................................................................................ 14
1.9.10 DOMEXGROUND ................................................................................................................ 15
CAPITULO III - MARCO TEÓRICO ............................................................................ 16
1.10 Origen Y Evolución Del Control De Calidad ......................................................................... 16
1.10.1 Adelantos Logrados En La Antigüedad ................................................................................ 17
1.10.2 Edad Media ........................................................................................................................ 19
1.10.3 De Las Postrimerías Del Siglo XIX A La Década .................................................................... 19
1.10.4 La Década De 1930 ............................................................................................................. 21
1.10.5 Década De 1940 ................................................................................................................. 21
1.10.6 Década De 1950 ................................................................................................................. 23
1.10.7 Década De 1960. ................................................................................................................ 25
1.10.8 Década De 1970 ................................................................................................................. 26
1.10.9 Década De 1980 ................................................................................................................. 27
1.11 ¿Qué es la Productividad? .................................................................................................. 28
1.11.1 Factores que influyen en la Productividad .......................................................................... 29
1.12 ¿Qué Es La Motivación? ..................................................................................................... 30
1.12.1 Teoría De Las Necesidades De Mcclelland (Impulsos Motivacionales) ................................. 30
1.12.2 Modelo De Dos Factores De Herzberg ................................................................................ 32
1.13 Que Es Kaizen? ................................................................................................................... 33
1.13.1 Kaizen Es El Trabajo De Todos Los Empleados .................................................................... 33
1.13.2 Que Es Un Sistema Teian? .................................................................................................. 35
1.13.3 Propuestas Para Mantener Los Costos Bajos ...................................................................... 35
1.13.4 Propuestas Para Incrementar Las Ventas ............................................................................ 36
1.13.5 El Buzón De Sugerencias Es Obsoleto ................................................................................. 36
1.13.6 La Era De Buzón De Sugerencia Andante ............................................................................ 36
1.13.7 Mejoramiento Continuo En Tu Trabajo Y En Tu Lugar De Trabajo ....................................... 38
1.13.8 Una Verdadera Actividad De Propuestas Involucra Un Sistema De Reportes Kaizen ............ 38
1.13.9 El Ciclo De Actividades Kaizen Teian. .................................................................................. 39
1.13.10 .................................................................. Revisión Y Guía Son Vitales Para Las Propuestas.
.......................................................................................................................................... 39
1.13.11 .................................................................................................... Las Diferentes Escenarios.
.......................................................................................................................................... 41
1.13.12 ........................ La Calidad De Una Propuesta Es Determinada Por El Logro De Los Objetivos
.......................................................................................................................................... 43
1.13.13 ............................................................... Propuestas Costosas Son Difíciles De Implementar
.......................................................................................................................................... 44
1.13.14 ................................................. Los Estándares De Evaluación Deben Alcanzar El Propósito.
.......................................................................................................................................... 44
1.13.15 .......................................................................... Lo Que El Nivel De Una Propuesta Significa
.......................................................................................................................................... 47
1.13.16 ..................................................... Ejemplos De Una Actividad De Propuesta Implementada
.......................................................................................................................................... 48
1.14 Evento Soikufu ................................................................................................................... 49
CAPITULO IV - DIAGNOSTICO .................................................................................... 51
1.15 Identificación del Problema ................................................................................................ 51
1.15.1 Etapa 1.- Análisis Preliminar ............................................................................................... 51
1.15.2 Desarrollo de las Actividades del Análisis Preliminar ........................................................... 52
1.16 Identificación de Áreas de Oportunidad de Mejora ............................................................ 56
1.17 Razones Cuantitativas del Proyecto .................................................................................... 58
1.18 ENCUESTA .......................................................................................................................... 59
1.19 RESULTADO DE LA ENCUESTA ............................................................................................ 60
1.20 ANALISIS DE LA ENCUESTA ................................................................................................ 66
1.21 ANALISIS DEL COSTO DEL PROYECTO ................................................................................. 66
CAPITULO V - PROPUESTA .................................................................................... 68
1.22 PROCEDIMIENTO BUZON DE SUGERENCIAS SOIKUFU ......................................................... 69
1.23 Diagrama de flujo del buzon de sugerencias soikufu ........................................................... 72
1.24 PLANEACIÓN ...................................................................................................................... 73
1.25 Operación detallada ........................................................................................................... 74
1.26 INDUCCION A LOS EMPLEADOS .......................................................................................... 80
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 87
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 89
ANEXOS .......................................................................................................................... 91
i
RESUMEN
CAPITULO I MARCO METODOLOGICO
En la presente tesis el primer capítulo contiene toda la información de cómo se inicio el
proyecto, los motivos e hipótesis que dieron lugar al desarrollo del mismo. Asi mismo los objetivos
generales y específicos el alcance de la tesis, y la justificación del estudio que se basa en
importancia para la empresa Cooper Crouse-Hinds de disminuir desperdicios y encontrar áreas
susceptibles de mejora, aumentando así la productividad y disminuyendo los costos de producción.
CAPITULO II EMPRESA
En el presente capitulo se muestra la historia de la empresa Cooper Crouse-Hinds, desde
que fue creada y como fue evolucionando. También se da el conocimiento de la visión y misión con
la que se rige, sus valores, políticas, lo que significa la calidad para ellos y las líneas de productos
que maneja la empresa. Todo esto con el fin de conocer la empresa que se tomara como muestra
para el programa de sugerencia de empleados.
CAPITULO III MARCO TEORICO
Para poder realizar el plan de sugerencia de empleados se necesitaron bases teóricas, cada
tema que contiene el marco esta directamente ligado a el programa de sugerencia de empleados.
La calidad es la base medular del programa ya que a partir de esta es que nace la necesidad de
una herramienta que permita ser mejor a la empresa. La motivación como medio para que los
empleados participen y kaizen como opción a la mejora continua.
CAPITULO IV - DIAGNOSTICO
En este capítulo mostramos la identificación de mejoras por los diversos departamentos de
Cooper Crouse-Hinds a través de entrevistas encontrando en la dirección de operaciones áreas de
oportunidad las cuales son productividad y motivación del personal, dando como solución un buzón
ii
de sugerencia de empleados detallando las razones cualitativas y cuantitativas, así como
soportado el proyecto con base a encuestas. Es importante mencionar que a través de este
análisis encontramos la relación entre los conocimientos de las carreras de ingeniería industrial y
administración industrial ya que fueron indispensables los dos para la realización del proyecto.
CAPITULO V - PROPUESTA
La investigación de lo que consiste el programa de sugerencia de empleados a lo largo de
los 4 capítulos anteriores nos da como resultado la Implementación del Buzón de sugerencias en la
empresa Cooper Crouse-Hinds por lo que en este capítulo presentamos la propuesta de cómo
implantarlo en ella, haciendo una inducción a los empleados para presentar el programa y llevarlo
a la marcha.
iii
INTRODUCCIÓN
A través del tiempo la calidad ha jugado un lugar muy importante en la elaboración de
productos, desde el inicio de la vida ha estado presente aunque no se le conocía con ese término
y era subjetiva. Experimentando los beneficios que trae la calidad a cualquier empresa, se ha
extendido su uso a todas las áreas del proceso productivo, administrativo, operativo etc.
El programa SOIKUFU junta la calidad y a la mayor riqueza que tiene una empresa: sus
empleados. Formando una pareja inseparable en el ámbito productivo que relaciona ambos de tal
modo que no puede dejar de ver el uno sin el otro. Se ha comprobado que en el transcurso del
tiempo el trabajador adquiere experiencia suficiente para definir el mejor procedimiento para
realizar la operación y con esto la empresa puede mejorar continuamente.
Los seres humanos por necesidad buscamos ser reconocidos en todo lo que hacemos o
decimos, y con esto Soikufu premia a aquellos que se ocupan de aportar ideas en beneficio de la
operación, el programa de Soikufu busca valorar y de esta misma manera recompensar a través de
la motivación y reconocimiento empresarial.
La importancia de la motivación en el empleado nos lleva a la calidad, ya que al estar el
trabajador satisfecho con la empresa está comprometido a dar lo mejor de sí y dar opinión acerca
de lo que podría mejorar su área de trabajo. El programa no solo da motivación sino también se
involucra con la ergonomía o distribución en el área de trabajo ya que una opinión puede mejorar el
espacio físico de trabajo, trayendo beneficios a la empresa por disminución de desperdicios o
aumento en la producción. Además de incrementar su satisfacción al ser reconocidos cada que
participa en el programa.
Cada área de una empresa es indispensable, es una parte del rompecabezas que sin él no
se podría ver el total. Pero dado que no se puede dar tiempo a cada área de una empresa, se ha
escogido el área de producción. Hoy en día la calidad es un requisito para cualquier empresa que
quiera ser competitiva.
En la presente tesis el primer capítulo contiene toda la información de cómo se inicio el
proyecto, los motivos e hipótesis que dieron lugar al desarrollo del mismo.
En el segundo capítulo se encuentra la información referente a la empresa que se tomo
como base para desarrollar el programa.
iv
En el tercer capítulo se presenta el marco teórico, los conceptos en los cuales se apoya el
programa para establecerse de este modo.
En el cuarto capítulo se encuentra el diagnostico el cual muestra lo viable que puede ser un
programa de sugerencia de empleados. En este capítulo se evalúa la posibilidad según las
preferencias de los empleados, que tan dispuestos están en apoyar o participar.
En el quinto capítulo se muestra la propuesta elaborada, estableciendo todos los puntos que
deben de ser considerados al momento de querer establecer el programa de sugerencia de
empleados.
1
PROPUESTA DEL PROGRAMA DE SUGERENCIA DE IDEAS
DEL EMPLEADO SOIKUFU “PENSAMIENTO CREATIVO” EN
COOPER CROUSE-HINDS
CAPITULO I - MARCO METODOLOGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la empresa Cooper Crouse-Hinds se observo que existen muchos desperdicios y áreas
susceptibles de mejora, que no pueden ser todos detectados por los supervisores e ingenieros.
Por tal motivo es fundamental la perspectiva de los trabajadores ya que ellos son los que
tienen mayor conocimiento de las actividades que realizan.
Debido a la falta de los cambios que pueden realizar los trabajadores existe una baja
productividad y elevados costos en el área de producción.
Para resolver este problema se realizara un sistema de sugerencias de empleados en la
empresa Cooper Crouse-Hinds, el cual buscara que el empleado opine que cambios se pueden
realizar en su área para mejorar su actividad laboral y disminuir desperdicios.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un sistema de sugerencia de empleados que aumente la productividad y la
participación de los empleados en la empresa Cooper Crouse-Hinds en 12 meses.
2
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los empleados disminuirán en un 30 % la mermas en el área de productividad en 12
meses por medio de sus sugerencias
Aumentar en un 50% la participación de los empleados con el programa de
sugerencia de empleados en 12 meses
Obtener un aumento en la productividad del 3% utilizando el sistema de sugerencia
de empleados en 12 meses.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿La implementación de un sistema de sugerencias de empleados beneficiara a la
productividad de la empresa?
2. ¿La implementación de un sistema de sugerencia de empleados fomentara una
actitud participativa entre los empleados?
3. ¿Al implementar las sugerencias de los empleados, estas disminuirán los costos?
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La importancia de este estudio para la empresa Cooper Crouse-Hinds consiste en disminuir
desperdicios y encontrar áreas susceptibles de mejora, aumentando así la productividad y
disminuyendo los costos de producción. Esto a través de la creación del sistema de sugerencias de
empleados.
La creación de este sistema de sugerencias de empleados fomentara la mejora continua
dentro de la empresa y sirve como ejemplo a otras empresas para promover la calidad no solo en
producto sino también en sus procesos.
3
La importancia de la creación de un sistema de sugerencias de empleados dentro de
cualquier empresa desde el punto de vista administrativo es que al empleado se le debe tomar en
cuenta cualquier opinión que emita para que se sienta motivado dentro de la empresa y por tanto
tenga un mejor desempeño. Y desde el punto de vista de la ingeniería es la generación de ahorros
y aumento en la producción.
1.5 HIPÓTESIS
“Si se implanta un sistema de sugerencias de empleados se aumentara la productividad.”
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
1.6.1 LA ENTREVISTA
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte
de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología
y, desde su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la
entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo
serían muy difíciles conseguir.
Empleo De La Entrevista
Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador
y la persona.
Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador
4
Debe demostrar seguridad en sí mismo.
Debe ponerse a nivel del entrevistado; esto puede esto puede conseguirse con una
buena preparación previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el
entrevistado.
Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
Comprender los intereses del entrevistado.
Debe despojarse de prejuicios y, en los posible de cualquier influencia empática.
1.6.2 LA ENCUESTA
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona
que lo responde, ya que no interesan esos datos.
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho
más económica que mediante entrevistas.
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un
mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los
dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que
es materia de investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de
disfrazar la realidad).
5
La tendencia a decir "si" a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de
alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como
con respecto al asunto que se investiga.
Tipos de preguntas que pueden plantearse.
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas
que se van a responder el cuestionario.
Clasificación de acuerdo con su forma:
Preguntas abiertas
Preguntas cerradas
Preguntas dicotómicas
Preguntas de selección múltiple
En abanico
De estimación
Clasificación de acuerdo con el fondo:
Preguntas de hecho
Preguntas de acción
6
Preguntas de intención
Preguntas de opinión
Preguntas índices o preguntas test
1.6.3 EL FICHAJE
El fichaje es una técnica auxiliar de todas las demás técnicas empleada en investigación
científica; consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados
fichas, las cuales, debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor parte de la información
que se recopila en una investigación por lo cual constituye un valioso auxiliar en esa tarea, al
ahorra mucho tiempo, espacio y dinero.
7
CAPITULO II - EMPRESA
1.7 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA1
Los antecedentes de Crouse-Hinds se remontan a 1879 en Syracuse, Nueva York cuando
Huntington B. Crouse y Jesse L. Hinds unieron esfuerzos para crear una empresa que se dedicará
a la fabricación de productos enfocados a la nueva creciente fuente de poder: la electricidad.
Crouse, tenía la patente de un tipo nuevo de interruptor de cuchilla y sintió que el
advenimiento de la electricidad daría muchas oportunidades promisorias. Hinds, era un joven
deseoso de comenzar su propio negocio. Por lo que Crouse canalizó este entusiasmo hacia la
investigación de productos para la industria eléctrica.
Los primeros productos manufacturados por la recién formada Compañía Crouse-Hinds,
eran interruptores de cuchilla y paneles de control.
La compañía disfrutó de un éxito moderado pero fue hasta 1905, cuando introdujeron el Faro
Eléctrico Intercambiable en Syracuse, que el nombre Crouse-Hinds llegó a ser reconocido a nivel
nacional.
El Faro Eléctrico Intercambiable en Syracuse fue diseñado por un joven inventor de Crouse-
Hinds para ser utilizado en el creciente número de tranvías usados en los Estados Unidos para la
transportación urbana; con lo que logró un moderado éxito comercial, sin embargo su mayor
importancia fue hacer del nombre Crouse-Hinds una marca nacionalmente reconocida por la
calidad de sus productos eléctricos.
Para 1906, la energía eléctrica estaba comenzando a ser utilizada en muchos negocios y
hogares, sin embargo, los conductores eléctricos que suministraban la energía se encontraban
enmarañados entre los negocios y hogares sin ningún medio de protección, lo cual pronto probó
ser defectuoso.
1 Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds
8
Un contratista eléctrico en Albany Nueva York, desarrollo los medios para envolver y
proteger los conductores de manera permanente contra daños mecánicos al envolverlos en la
tubería que originalmente corría entre los edificios para el suministro de gas, los de iluminación. El
también creo los primeros accesorios de conductores para permitir los cambios en dirección y cajas
de conexiones en la tubería para el jalado de cables. Debido a que él era contratista y no poseía
interés en la manufactura, llevo su idea a Crouse-Hinds, para realizar negocios y les presionó para
proceder con esta nueva idea de producto, fue así fue como Crouse-Hinds introdujo la línea
“CONDULETS” de accesorios y cajas para conexiones un año más tarde.
En 1920, una nueva era de procesamiento químico estaba ocurriendo, muchos productos
sintéticos estaban siendo disponibles, así como nuevos y mejores procesos para la refinación del
petróleo eran desarrollados para mantenerse a la par con el fenomenal crecimiento de las
industrias automotrices y de aviación. Muchos de estos nuevos productos y procesos aumentaron
de manera significante los peligros de explosiones e incendios; era tanto, que una nueva y más
segura línea de equipo eléctrico se hizo necesaria.
Para llenar estas necesidades, Crouse-Hinds diseñó y fabricó una nueva línea de productos
CONDULETS comúnmente llamados "a prueba de explosión". Esta nueva línea recibió gran
aceptación y hoy constituye una parte substancial en los métodos de cableado utilizados por
plantas en todos los Estados Unidos y otras partes del mundo.
Convirtiéndose Crouse-Hinds, en una empresa ampliamente reconocida por su completa
línea de equipo eléctrico a prueba de explosión.
En 1981, Crouse-Hinds fue adquirida por Cooper Industries, Inc., como fundidora de acero,
en Mt. Vernon, Ohio,
Cooper Industries, hoy con su casa matriz en Houston, Texas, se ha convertido en una
compañía de multibillones de dólares con presencia en todo el mundo. Más de 28,000 empleados
en 30 estados y 25 países contribuyen a la manufactura de productos de gran calidad en dos
segmentos de negocios: Productos Eléctricos y Herramientas y Accesorios.
Cooper Industries, es hoy una organización dinámica, pero sobre todo, la Compañía ha
mantenido su identidad como fabricante destacado por sus productos de calidad líderes en el
mercado alrededor del mundo.
Como mayor contribuyente al negocio de los Productos Eléctricos de Cooper Industries,
Crouse-Hinds fabrica productos eléctricos para cualquier tipo de ambiente peligroso y distribuye
sus productos en todo el mundo. Las locaciones de sus plantas incluye la casa matriz divisional en
9
Syracuse, NY, seguida de sus otras plantas en Amarillo,TX; Brunswick, ME; LaGrange, NC;
Meadow Lands, PA; Montebello, CA; Roanoke,VA; Windsor,CT; Sydney, Australia; Mississauga,
Ontario, Canadá; Baden-Baden, Eberbach y Soest, Alemania; Daman y Mumbai, India; Iztapalapa,
México; y Terrassa (Barcelona), España.
Con toda la línea de productos, empleados dedicados y compromiso para la mejora
continua, Crouse-Hinds se encuentra bien posicionada para cumplir con las necesidades de los
clientes en todo el mundo en el siguiente siglo.
1.8 MISION, VISION, VALORES Y POLITICAS2
1.8.1 MISIÓN
“Producir y comercializar a través de distribuidores selectos, la línea más completa de
equipo eléctrico para uso seguro en instalaciones comerciales e industriales, particularmente en
ambientes con áreas peligrosas o en donde existan condiciones de erosión o corrosión para los
equipos; ofrecer a nuestros clientes un excelente servicio, mediante el compromiso con la mejora
continua y elevados estándares de desempeño; y ser una operación rentable para los
inversionistas”
1.8.2 VISIÓN
“Cooper Crouse-Hinds, S.A. de C.V. continuará siendo la mejor opción de abastecimiento y
soporte técnico de las líneas más completas de equipo eléctrico, en permanente búsqueda de
incrementar su participación en el mercado nacional e internacional.
Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds 2 Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds
10
Seremos una operación eficiente, eficaz y orientada al logro de resultados dentro de un
ambiente laboral propicio, satisfaciendo las expectativas en tiempo de entrega, calidad y precio
requeridas por nuestros clientes.”
1.8.3 VALORES
La Calidad - La Protección al Medio Ambiente
La Seguridad - La Ética
La Mejora Continua - El Servicio
1.8.4 POLITICAS
“Es responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de los trabajadores de Crouse-
Hinds”
1.8.4.1 CALIDAD.
Realizar negocios de una manera honesta y ética, cubriendo con nuestros productos los
requisitos acordados con nuestros clientes, de forma que se asegure su satisfacción para
mantener una relación de negocios permanente.
11
1.8.4.2 CONTROL AMBIENTAL.
Contribuir a la protección del Medio Ambiente en el desarrollo de todas nuestras actividades,
productos y servicios, asegurando que las emisiones contaminantes que generamos se minimicen
y mantengan dentro de los límites permisibles.
1.8.4.3 SEGURIDAD
Eliminar actos inseguros y asegurar que los equipos, maquinaria e instalaciones utilizados
en los diferentes procesos que se desarrollan en la empresa satisfagan los requisitos de seguridad
para mantener nuestra integridad física y la de la comunidad que nos rodea.
Esto deberá ser alcanzado con personal competente y la utilización de la tecnología,
sistemas, equipos y métodos de operación actualizados, aprobados y conforme a las disposiciones
legales y corporativas, manteniendo nuestro compromiso de prevención y mejora continua sobre
los aspectos relacionados con la Calidad, la Seguridad y el Control Ambiental.”
1.9 LÍNEAS DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA3
1.9.1 PRODUCTOS ELÉCTRICOS
Control
Accesorios para tubería
Iluminación
Aparatos
Clavijas y contactos
Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds 3 Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds
12
1.9.2 PRODUCTOS COMERCIALES
Conectores y accesorios
Cajas
Abrazaderas
Anclaje y Fijación
Unicanales
Condulets
Tubería
1.9.3 DOMEX BOND ROJO
Sistema completo de tubería y accesorios recubiertos de PVC e interiormente con Uretano
Rojo que permite aislar la corrosión producida por ácidos, álcalis, sales y gases:
Abrazaderas
Cajas para Exteriores
Conectores
Luminarias
Tubería
13
1.9.4 CEAG
Línea de productos eléctricos para áreas comunes y peligrosas que cumplen con los
estándares europeos IEC; métodos de protección, seguridad intrínseca, antideflagrante,
seguridad aumentada, encapsulado en arena entre varios más.
1.9.5 MOLDED PRODUCTS
Conectores moldeados para aplicaciones en la automatización y control, redes de
comunicación, soldadura, minería, entretenimientos y energía eléctrica portátil entre otras.
1.9.6 MEDC
Señalamientos y alarmas para ambientes peligrosos y agresivos; alarmas de uso general y
sistemas de altavoces y bocinas. Productos aprobados para áreas peligrosas bajo tecnología NEC
e IEC.
1.9.7 SISTEMA DE SOPORTE PARA CABLE
Sistema de soporte para cable tipo escalera y tipo malla cumplen con los más altos
estándares de calidad y cargas de diseño requeridos por el sector de la construcción. El
cumplimiento de las normas NEMA hacen que esta línea sea ideal para instalado en plantas
industriales, centros de convenciones, tiendas departamentales y áreas de procesos entre otros.
14
1.9.8 AIRPORT LIGHTING
Equipos para Aeropuertos, helipuertos y obstrucciones con los más altos estándares de
calidad en el mercado y cumpliendo con las normas internacionales (OACI, FAA) y las relativas a
cada país.
Productos:
Luces de obstrucción
Luces de pista
Luces de rodaje
Faros de destello
Radio Controles, y muchos más.
1.9.9 BALASTROS
Balastros CHD para lámparas de alta intensidad de descarga conocidas como HID.
Características principales: larga vida, alta eficiencia, compactas, fáciles de utilizar en los
diseños de luminarias.
Tipos: vapor de mercurio, aditivos metálicos y sodio de alta presión.
Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds
15
1.9.10 DOMEXGROUND
La línea más completa de Conectores Industriales para aplicaciones mecánicas y de
compresión, dividida en familias específicas de conectores y una nueva línea de Moldes para
soldadura exotérmica (DOMEXWELD).
Tomado del Manual de Calidad de Cooper Crouse-Hinds
16
CAPITULO III - MARCO TEÓRICO
1.10 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD
Toda acción que efectúa un individuo, un grupo de individuos o una organización, para
asegurar que un producto cumpla con una norma deseada o especificada, se considera
justificadamente como una actividad de control de calidad. En este sentido, el control de calidad es
casi, tan viejo como la especie humana. Es bastante lógico deducir que en los primeros tiempos las
acciones de control de calidad no se realizaron de manera consciente, sino inconsciente, como
parte de las actividades diarias, aisladas y limitadas a individuos solos. Por tanto, el origen y la
evolución del control de calidad están vinculados a los avances tecnológicos logrados por la
especie humana.
Debemos empezar por definir algunos términos de la Norma Mexicana de vocabulario y
términos de ISO 9001:2008
Calidad –Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.
Características –Rasgo diferenciador.
Requisitos –Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
En el Glossary and Tables for Statistical Quality Control (Glosario y tablas para el control
estadístico de calidad) (ASQC, 1983) se define a los términos siguientes:
Disconformidad -considerable desviación de una característica de la calidad con respecto a
un nivelo estado deseado, que resulta en un producto o servicio asociado que no satisface un
requisito de especificación.
Unidad disconforme -la unidad de producto o servicio que contiene al menos una
disconformidad.
17
Defecto -considerable desviación de una característica de la calidad con respecto a un nivel
o estado deseado, que da como resultado un producto o servicio asociado que no satisface las
exigencias de uso normales o razonablemente pronosticadas.
Defectuoso (unidad defectuosa) -unidad de producto o servicio que contiene al menos un
defecto, o que tiene varias imperfecciones que, combinadas, provocan que la unidad no cumpla
con las exigencias de uso normales o razonablemente pronosticadas. NOTA: La palabra
defectuoso es apropiada cuando la unidad de producto servicio se evalúa en términos de uso (en
contraste con la conformidad con las especificaciones).
1.10.1 ADELANTOS LOGRADOS EN LA ANTIGÜEDAD
Conforme evolucionaron los seres humanos, también lo hizo la naturaleza de sus
actividades. La historia antigua demuestra que desde hace varios miles de años los seres
humanos emprendieron trabajos técnicos complejos. Era inevitable que el antiguo control de
calidad inconsciente y aislada diera paso a procedimientos más formales. No se conoce con
precisión cuándo llegó a su fin este control de calidad inconsciente y no coordinado.
La perfección de las pirámides, las intachables obras maestras de los griegos clásicos y la
resistencia de las estructuras romanas son muestras de ello. (Halpern, 1978). Los egipcios de la
antigüedad fueron de los primeros en aplicar procedimientos formales para controlar la calidad.
Sus principales contribuciones, fueron en ingeniería (New Caxton Encyclopedia, 1977). Las
dificultades que enfrentaban debido a las inundaciones anuales provocadas por el desbordamiento
del río Nilo, obligó a los egipcios a adquirir conocimientos de ingeniería, aritmética, geometría,
topografía y medición (Encyclopedia International 1980). A partir de estos trabajos se creó el
sistema decimal básico. Los egipcios inventaron también medidas de longitud (el codo) y de área
(codo cuadrado.) (Encyclopedia Americana, 1985).
El cálculo del área del círculo y del valor de pi que realizaron los primeros egipcios fue más
exacto que el de otras civilizaciones antiguas. Los egipcios produjeron mapas geográficos y
astronómicos elementales y utilizaban una forma sencilla de teodolito. Descubrieron y crearon el
concepto del año de 365 días y un cuarto. Por medio de su calendario, el año fue dividido y por
tanto estandarizado en 12 meses, cada uno con 30 días (Encyclopedia International, 1980). El
concepto de día de 24 horas (12 horas de día y 12 horas de noche) también procede de ellos
(Encyclopedia Americana, 1985). La relación de estos avances e inventos con el control de calidad
18
no parece directa y por tanto se percibe de inmediato. No obstante, sus contribuciones se vuelven
claras cuando se considera que estos descubrimientos matemáticos y de ingeniería lo aplicaron en
la construcción de las pirámides. Referente al trabajo que realizaron en las pirámides, se aceptó y
se usó el "codo real" como la medida patrón para las dimensiones lineales (Simmons, 1970). La
alta calidad de estas pirámides, tanto en su precisión matemática como en los materiales utilizados
en su construcción, está demostrada no sólo por el hecho de que aún existen después de miles de
años sino también porque sigue causando admiración su magnificencia. El calendario que se usa
en la actualidad es básicamente el mismo que inventaron los primeros egipcios. Esto, por sí solo,
indica la alta calidad de su trabajo. Además de su interés en los principios y teorías de la ciencia,
los griegos de la antigüedad dejaron también una herencia de control de calidad. Motivados por los
negocios y los comercios, produjeron alfarería de alta calidad y perfeccionaron el arte de hacer
jarrones, tanto en el diseño como en la decoración (Encyclopedia International, 1980).
Las contribuciones que los griegos clásicos hicieron a la precisión y a la calidad también se
puede apreciar en su arquitectura. La arquitectura griega del siglo V a. C. culminó con la
realización perfecta y más elevada expresión artística demostradas en la construcción de columnas
y dinteles. Se cree que estas edificaciones sirvieron de inspiración para las posteriores
construcciones arquitectónicas de la Roma antigua, del Renacimiento y de los tiempos modernos
(Encyclopedia International, 1980).
Los romanos de la antigüedad también dejaron un legado a la calidad, especialmente en
arquitectura e ingeniería. La arquitectura romana, que floreció en el año 100 a. C. y mitad del siglo
IV d. C., fue con mucho la forma importante en cuanto a su grandeza e influencia en épocas
posteriores. Las monumentales obras de albañilería fueron de alta calidad que algunas existen
todavía. Otras, que están en ruinas, sirvieron de modelo para famosos edificios religiosos y para
grandes estructuras modernas como las terminales de ferrocarriles (Encyclopedia International
,1980).
Otras aportaciones al actual control de calidad ocurrieron en varias etapas básicas.
Feigenbaum (1983) identifica estas etapas como control de calidad del operador, control de calidad
del jefe, control de calidad de inspección, control estadístico de la calidad, control total de la calidad
y control total corporativo de la calidad. Cada etapa es un agrupamiento amplio de avances que se
realizaron en periodos largos. Un esbozo más detallado de la evolución del control de calidad exige
que estos progresos se consideren dentro de marcos de tiempo más estrechos.
19
1.10.2 EDAD MEDIA
En la Edad Media y hasta la década de 1800, el abastecimiento de servicios y la producción
de artículos estaban limitados esencialmente a individuos solos o, cuando mucho, grupos de varias
personas. El obrero o los obreros controlaban en forma individual la calidad de los productos. Una
peculiaridad en esta época es que el individuo era a la vez el productor y el inspector. El resultado
fue que las normas de la calidad eran determinadas por el mismo obrero. Él tomaba las decisiones
relativas a la conformidad entre la calidad del producto o servicio y las necesidades del
consumidor.
Sin embargo, en esta época no se careció por completo de un control de calidad organizado.
Fue durante este periodo cuando los gremios de los artesanos estuvieron más activos en Europa.
En sus esfuerzos para administrar la calidad, los gremios fijaron normas, estipularon condiciones y
salarios de trabajo protegieron a sus miembros del abuso del gobierno y de la competencia desleal
(Encyclopedia Internacional, 1980). Regulaban también todos los detalles de manufactura, desde
la materia prima hasta el producto terminado (Collier’s Encyclopedia, 1984). Esta reglamentación
de las actividades manufactureras fue una de las tareas más directamente relacionadas con el
control de calidad.
1.10.3 DE LAS POSTRIMERÍAS DEL SIGLO XIX A LA DÉCADA
Con el advenimiento de la industrialización a finales del siglo XIX y principios del XX
aumentó la complejidad de la producción. El desarrollo tecnológico creó la necesidad de formar
grupos de trabajadores para realizar tareas similares o específicas. Con esto empezó la era del
supervisor. Las empresas industriales eran relativamente pequeñas y el propietario estaba
presente físicamente. Así, el propietario sabía lo que sucedía en la empresa. Por tanto, era él quien
establecía las normas y tomaba las decisiones clave relativas al control de calidad. No obstante, se
necesitaban administradores para supervisar el trabajo de los grupos que se formaban, a fin de
asegurar que la calidad de su trabajo y del producto satisfacía las normas y metas establecidas.
Conforme avanzó el siglo. XIX, aumentó la complejidad de la producción así como la de las
empresas y técnicas manufactureras. Aumentó el número de trabajadores que dependían de cada
supervisor. Las organizaciones empezaron a percatarse de la necesidad de contar con personas
20
que, aunque no participaran directamente en los procesos de producción real, tuvieran un papel
activo en la inspección de la calidad del producto. En consecuencia, el supervisor y los obreros
podían dedicar la mayor parte de su tiempo y esfuerzo a la producción real.
A finales del siglo XIX, se vio la necesidad de difundir el conocimiento técnico a través de
publicaciones especializadas. En esta época surgió la Journal of the American Statisticals Society.
Esta revista, en la que se publicaron muchos de los principales artículos sobre calidad y
confiabilidad, se constituyó en una fuente de conocimientos y avances técnicos actualizados
(Wadsworth y colaboradores, 1986). Las técnicas de verificación de la calidad que aplicaban los
inspectores de principios de este siglo XIX no eran bastante buenas para algunas compañías.
Empresas corno la Western Electric, subsidiaria de la American Bell Telephone Company,
buscaron métodos más rigurosos de control de calidad que generaran confianza en sus
instrumentos y aplicaciones. Fue esta necesidad la que condujo finalmente, en 1924, a la creación
del departamento de ingeniería de inspección en los Bell Telephone Laboratories de la Western
Electric. Los primeros miembros de estos laboratorios fueron Harold F. Dodge, Donald A. Quarles,
Walter A. Shewhart, George D. Edwards, R. B. Miller y E. G. D. Paterson. Más tarde se
incorporaron Harry G. Romig, M. N. Torrey y P. S. Olmstead.
Las primeras gráficas de control surgieron en relación con sus teorías y métodos para el
control y garantía de la calidad. En respuesta a "los problemas referentes a la elaboración de una
forma aceptable de informe de inspección que se pudiera modificar de vez en cuando para obtener
de una ojeada la mayor cantidad de información exacta" (Olmstead, 1967, p. 72), en 1924
Shewhart diseñó las gráficas de control que después se denominaron primeras gráficas de control
Shewhart. Hubo otros avances más que se produjeron en este grupo de pioneros de los
contralores de calidad. Antes de 1900, había escasez de términos para describir con propiedad
diversas nociones y conceptos. Entre 1925 y 1926 el grupo de la Western Electric definió varios
términos que están asociados a lo que hoy se conoce como muestreo de recepción. Entre ellos se
encuentran riesgo del consumidor, riesgo del productor, probabilidad de aceptación, curvas de
características operativas (CO), porcentaje de tolerancia de defectos en el lote (PTDL), inspección
total promedio (ITP), muestreo doble y riesgos de tipo A y de tipo B. En 1925 Dodge presentó los
conceptos básicos de inspección del muestreo por atributos. En 1927 el grupo de la Western
Electric elaboró las tablas de muestreo para límite de la calidad promedio de ' salida (LCPS) y los
conceptos de muestreo múltiple. En 1928 se añadió a la lista el sistema de calificación de
deméritos.
21
1.10.4 LA DÉCADA DE 1930
El principal avance logrado en la década de 1930 fue la aplicación creciente de las técnicas
del muestreo de recepción en la industria y la difusión, de los métodos diseñados en la Western
Electric, en los Estados Unidos y en el extranjero.
A mediados de la década de 1930 surgió el interés internacional por el control de calidad. En
1935, Pearson creó la British Standards Institution Standard Number 600, titulada "Application of
Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control" ("Aplicación de los métodos
estadísticos en la normalización y control de calidad en la industria"). En 1939, el artículo "The
Control of Proportion Defective as Judged by a Single Quality Chacteristic Varying on a Continuous
Scale" ("Control de la proporción de defectos evaluada por medio de la variación de una sola
característica de la calidad en una escala continua") trazó los fundamentos para el muestreo por
variables (Jennett y Welch, 1939).
Entre tanto, en los Estados Unidos se dan otros acontecimientos importantes. En la década
de 1930, J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a través de la motivación y
participación del empleado, que se denominó Plan Scanlon. El aspecto esencial de este plan
consistió en reunir a los empleados con sus supervisores para que de manera colectiva estudiaran
la forma de mejorar la calidad general de la vida laboral (CVL) (Feigenbaum, 1983). Hubo también
algunos avances en el aspecto legal del control de calidad. La U. S. Food, Drug and Cosmetic Act,
que entró en vigor en 1938, también se refería a las prácticas de manufactura, proceso y empaque.
En 1939 Romig presentó su trabajo sobre planes de muestreo por variables en su disertación
doctoral "Allowable Averages in Sampling Inspection" (Romig, 1939).
1.10.5 DÉCADA DE 1940
En la década de 1940 nace lo que se conoce como control estadístico de la calidad
(Feigenbaum, 1983). En 1940, la American Standards Association (ASA), a solicitud del Ministerio
de Guerra, participó en la aplicación del control estadístico de la calidad en los productos
manufacturados:-De este trabajo surgieron la American War Standard A WS Z1.1, "Guide to
Quality Control" ("Guía para el control de calidad") y la A WS Z1.2, "Control Chart Methods of
Analyzing Data" (Métodos de gráfica de control para el análisis de datos") (Halpern, 1978).
22
Dodge y Romig propusieron los esquemas de muestreo de tolerancia PTDL que se basaban
en riesgos fijos del consumidor. Ofrecieron también los esquemas de tolerancia LCPS que
consisten en planes de inspección rectificadora, que garantizan alguna tolerancia formulada
después de la inspección de 100 por ciento de lotes rechazados. Estos planes de muestreo de
recepción fueron publicados en un artículo en 1941 y en forma de libro en 1944 (Dodge y Romig,
1941, 1944, 1959). Estas tablas forman parte de lo que ahora se conoce como Sistema Dodge-
Romig.
No sorprende el hecho de que después de identificar el concepto de riesgo del consumidor
surgiera la noción de riesgo de una clase opuesta. Esta otra clase de riesgo se relaciona con la
negativa del consumidor para aceptado, es decir, el rechazó del consumidor de algo que está bien.
Surgió entonces la noción numérica de riesgo del productor y se incorporó a la de riesgo del
consumidor (Dodge, 1969).
Pero se identificaron fallas al aplicar el concepto de PTDL. Se notó que normalmente no
había interés específico en los lotes individuales. El problema era que en el taller había un
abastecimiento, continuo, un flujo de materiales, o productos, que conformaban una reserva
sustancial de materiales, de donde se hacían los embarques. Por tanto, un lote individual no
retenía su identidad. Por esta razón, el PTDL para los lotes individuales no era muy significativo.
Había más interés en el nivel general de la calidad de los productos que salían del taller después
de la inspección. Se concibió entonces la idea de diseñar planes de muestreo donde la protección
del consumidor se expresó en términos de la calidad promedio de salida (CPS). Esto condujo al
concepto, de límite de la calidad promedio de salida (LCPS) como una cuota superior o límite a la
CPS (Dodge, 1969). La Segunda Guerra Mundial provocó una expansión rápida de las industrias
relacionadas con la guerra. Los intentos para satisfacer las grandes demandas de material bélico
provocaron un aumento del empleo de personal no calificado en las industrias manufactureras.
Inevitablemente disminuyó la calidad de los artículos. Fue necesario hacer algo para detener este
deterioro. Se dio un nuevo impulso al control de calidad y se logró un gran progreso. La milicia jugó
un papel relevante en este progreso. En 1942, la Army's Office (Oficina del Ejército) del Chief
Ordenance (Artillero en Jefe) produjo los "Standard Inspection Procedures" ("Procedimientos
estándar de inspección), cuya elaboración se debió en gran parte a G. Edwards, H. Dodge y G.
Gause. Romig y Torrey también colaboraron en este trabajo. Estos procedimientos contienen
también las tablas de muestreo de armamentos, los cuales se basaron en el concepto de nivel
aceptable de calidad (NAC).
A raíz de esta misma situación bélica, Dodge (1943) creó el esquema de inspección para
corregir en una serie continua de productos. Este fue un plan de muestreo de recepción de
protección LCPS que garantizó al consumidor un valor preestablecido de protección, definido en
23
función de la calidad promedio máxima que podría recibir. Como parte de las actividades bélicas,
se formaron otros grupos para investigar acerca del control de calidad. En 1943, A. Wald creó la
teoría del muestreo secuencial, cuando trabajaba como miembro del Statistical Research Group de
la Universidad de Columbia. Este grupo logró también otros avances valiosos en el muestreo por
variables y por atributos, y en el análisis de series (Schilling, 1982). Se consideró que los
resultados del trabajo de este grupo eran tan importantes para la actividad bélica que fueron
clasificados mientras duró la guerra. En 1948 se publicó el trabajo sobre inspección del muestreo
(Statistical Research Group, 1948) que hizo el grupo. El Joint Army-Navy Standard JAN-1O5, que
se elaboró en 1949, se basó en este artículo (Schilling, 1982).
Debido a la deficiente calidad de los artículos se vio la necesidad de crear programas de
capacitación. En todos los Estados Unidos se implantaron cursos sobre control estadístico de la
calidad en la industria, gráficas de control y planes de muestreo de recepción. Deming y Shewhart
participaron activamente en este sentido. Aparecieron las revistas técnicas dedicadas al control de
calidad. Debido a la importancia que para la industria y el comercio tuvo la certificación de
laboratorio, fue necesario que dichas evaluaciones o certificaciones de productos fueran honestas,
precisas, exactas y en beneficio del interés público. Era importante que estos laboratorios
estuvieran acreditados tanto nacional como internacionalmente para satisfacer estas exigencias.
En 1946 se puso en marcha el Australian Laboratory Accreditation System (para pruebas)
(Wadsworth y colaboradores, 1986).
1.10.6 DÉCADA DE 1950
Aunque en este periodo se continuó con el control estadístico de calidad, la época quedó
marcada por la actividad creciente en la creación y modificación de normas de control de calidad:
En 1950 se formó un comité por acuerdo militar MIL-STD-1O5A, que era un convenio de norma
militar de control de calidad entre las tablas de las Fuerzas Armadas (A F, por su nombre en inglés
Army Service Forces) de 1944 y el JAN-1O5. Posteriores modificaciones del MIL- TD-1O5A
produjeron la MIL-STD-I05B, la MILSTD-1O5C y lit MIL-STD-IO5D (Schilling, 1982). En 1957
apareció la MIL-STD-414. Esta última norma militar se refiere al muestreo de recepción por
variables.
No sorprende que el Ministerio de la Defensa (DoD, siglas de Department of Defense), de E.
U. también participara activamente en esta área. El DoD publicó el Handbook H107 for Single-
24
Level continuous sampling procedures and tables for inspection by attributes (Inspection and
quality control handbook (interim) H107, 1958). A este manual le siguió el manual HI08, el cual
contiene los procedimientos para el muestreo continuo en múltiples niveles y las tablas para
inspección por atributos (Inspection, and quality control handbook HI08, 1959). Una sección del
manual HI08 también tiene las tablas para comprobación de la duración y la confiabilidad. Estas
normas militares no hacían referencia a los requisitos de un programa de calidad detallado o de
técnicas de inspección del proveedor. Sin embargo, no tardó en corregirse esta falla. Pronto se
publicaron las normas militares para este efecto, la MIL-O9858A y la MIL-I-45208A. Sin embargo,
estas dos normas van más allá de la especificación de programas para los proveedores;
presentan, además, programas amplios para el control y: la garantía de la calidad (Halpern, 1978).
Parecía que de pronto la mayoría de las agencias gubernamentales tomaba conciencia del
significado del control de calidad y de la seguridad cualitativa.
La National Aeronautics and Space Agency (NASA) expidió las normas NHB 5300.4 (lB).
Éstas son comparables, en alcance, a la MIL-O-9858A y la MIL-I-45208 (Halpern, 1978). Las
normas AWS Z1.l. y A WS Z1.2, que se produjeron anteriormente a petición del Ministerio de
Guerra, fueron revisadas y adaptadas, en 1958, por la ASA como la American Standard Z1.1 y la
American Standard Z1.2. Según Halpern (1978), estas normas revisadas hacían referencia a
métodos para la obtención, ordenamiento y análisis de los registros de inspección y pruebas para
detectar la falta de uniformidad de la calidad y para aplicar la técnica de gráficas de control a fin de
descubrir la falta de control. Se dieron pautas para manejar los problemas relativos al control
económico de la calidad de los materiales y de los productos manufacturados.
En 1954 se introdujo la disciplina del mantenimiento, como algo distinto al control de calidad
y de la confiabilidad, para asegurar la implantación de los requisitos de conservación. En 1959 se
expidió la especificación militar MIL-M-26512A (Halpern, 1978). Puede ubicarse en la década de
1950 el reconocimiento oficial de la necesidad de una disciplina formal de la confiabilidad. No fue
sino hasta 1957 que el Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment (AGREE) introdujo los
conceptos básicos de confiabilidad (Halpern, 1978).
Durante la década de 1950, la importancia del control de calidad se difundió más allá de los
Estados Unidos. En Japón, la introducción de cursos sobre control de calidad y gráficas de control
de calidad fue más tardía. Deming (1980) desempeñó un papel instrumental en la difusión y
práctica del control de calidad en Japón. En 1950, Deming empezó a coordinar una serie de cursos
sobre métodos estadísticos en ese país. No fue hasta 1950 que el reconocido experto japonés en
control de calidad, K. Ishikawa, comenzó sus investigaciones sobre conceptos del control de
calidad.
25
En 1955, Ishikawa introdujo en Japón la técnica de la gráfica de control. En 1952, la Royal
Statistical Society publicó la revista Applied Statistics. También se hizo manifiesto el interés de
otros países europeos, como lo mostró la formación de la European Organization for Quality
Control (Organización Europea para el Control de Calidad). En la década de 1950, sin embargo, se
presenciaron también más avances y contribuciones a las nuevas técnicas de control estadístico.
Una de esas aportaciones fue británica, y se realizó cuando Page (1954) introdujo la gráfica de
suma acumulada (Suacum). En la gráfica Suacum no se presentan los valores individuales del
estadístico de interés; en lugar de eso, se forma y gráfica la acumulación de estos valores.
El efecto de esta misma ponderación para todos los datos es que un dato viejo tiene la
misma significancia que el dato más reciente.
1.10.7 DÉCADA DE 1960.
En la década de 1960 empieza una nueva fase del control de calidad. Ésta fue el principio
de una época que Feigenbaum (1983) describió como la del control de calidad total. El control total
de la calidad requiere que todos los departamentos, no sólo el de control de calidad, participen en
las actividades de control de calidad. Por tanto, cada departamento tiene determinada
responsabilidad para garantizar una buena calidad.
Empezaron a surgir otros conceptos para hacer participar a todos los empleados de la
empresa en la función de control de calidad. En el mismo año que Feigenbaum publicó su
concepto de control total de calidad, nació el concepto de cero defectos (CD). En la década de
1960 se inició la carrera espacial. Dado que la exploración espacial es riesgosa y costosa, el
control de calidad fue y sigue siendo una gran preocupación. Se advirtió que un misil con un valor
de miles de millones de dólares se podría destruir, así como vidas humanas, por el mal
funcionamiento de una pieza de 2 dólares. Por tanto, la eliminación de componentes defectuosos
siempre ha sido una meta en la construcción de misiles. Con este objetivo en mente, la Martin
Marietta Corporation buscó formas nuevas de detectar discrepancias y defectos en las piezas
utilizadas para construir un misil. Por fin, en diciembre de 1961 la compañía entregó un misil con
cero defectos (Halpin, 1966) y se acuñó el término cero defectos. Fue una idea que alcanzó sus
objetivos gracias a la motivación y participación de los obreros. El concepto círculos de calidad,
otro avance importante en la administración y control total de la calidad, tuvo su origen en Japón. A
principios de la década de 1960, las industrias japonesas se percataron de la gran necesidad de
26
que el supervisor tuviera una preparación más completa, ya que era el vínculo entre la dirección y
los obreros. En algunas compañías, los supervisores ya habían logrado que los obreros
colaboraran con ellos en la realización de una serie de estudios de control de calidad en el nivel del
área de producción.
Estas actividades culminaron, en 1962, con la publicación de la revista Gemba to QC por
parte de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (Ishikawa, 1968). Así. 1962 marcó
el comienzo formal de los círculos de calidad. Al igual que los programas CD, los círculos de
calidad eran programas para motivar la participación de los empleados. El concepto central del
círculo de calidad es que los supervisores de producción y sus obreros se reúnan para estudiar los
aspectos de control de calidad y para adiestrarse en técnicas de control de calidad.
Durante este periodo se ampliaron las vías para difundir el conocimiento y la información
sobre, el control de calidad. En 1967 se decretó la Consumer Product Safety Act y en 1968 se
aprobó la Radiation Control for Health and Safety Act. En 1969 se modificó la U. S. Food. Drug and
Cosmetic Act para ampliar su cobertura hasta las prácticas de manufactura, proceso, empaque y
conservación de alimentos.
1.10.8 DÉCADA DE 1970
En 1970 el control de calidad entró en otra fase. Ishikawa denominó esta etapa control de
calidad corporativo (Ishikawa y colaboradores, 1975). Feigenbaum (1983) identifica la misma etapa
como control total corporativo de la calidad. Esta fase estuvo marcada por el énfasis en la
participación de todo el personal en el control de calidad, desde el presidente de la compañía hasta
el operador de máquinas. Finalmente llegó a utilizarse el término sistema de calidad para describir
el conjunto de planes, actividades y sucesos que se producen para asegurar que un producto,
proceso o servicio satisfará las necesidades dadas.
Dada la intensa actividad que se realizaba tanto nacional como internacionalmente, no es
extraño que todavía en la década de 1970 hubiera muchas definiciones de control de calidad. No
fue hasta 1978 que el American National Standards lnstitute (ANSI) y la ASQC Standard A3
definieron la calidad como "la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que le
permiten satisfacer determinadas necesidades".
27
Inseparablemente ligado a la garantía o seguridad cualitativa y el control de la calidad está el
concepto de costo de la calidad. La ASQC admitió la, importancia del costo de la calidad en la
estructura total de la calidad. En 1971 esta asociación definió las diversas categorías del costo de
la calidad. Wadsworth y colaboradores (1986) clasificaron estos costos como preventivos, de
evaluación, internos y externos Feigenbáum (1983) los dividió en dos grandes categorías: los
costos de control, que comprenden los costos preventivos y los de evaluación, y los costos de
fallas del control, que incluyen los costos internos y los externos. Durante este periodo no se
descuidaron los programas de certificación de laboratorio.
En 1975, el Ministerio de Comercio de los Estados Unidos propuso la creación del National
Voluntary Laboratory Accreditation Program (NVLAP). Sin embargo, hasta 1976 hasta se
publicaron las leyes y reglamentos para el programa (Federal Register. 1976). El NVLAP se creó
para atender las necesidades de la industria, de los consumidores, del gobierno y otros mediante la
certificación de los laboratorios de pruebas de la nación. Más tarde, en 1976, el American Council
of lndependent Laboratories formó la American Association of Laboratory Accreditation (AALA).
Con el notable aumento del reconocimiento de la importancia de la certificación de laboratorio, no
resultó extraño que aparecieran en la escena internacional las actividades de certificación. Según
Wadsworth y colaboradores (1986), con el establecimiento, en 1977, de la International Laboratory
Accreditative Conference (ILAC) se creó un programa que permitió el intercambio de datos de
pruebas entre los laboratorios de diferentes países.
En 1976 ocurrió un progreso fundamental del control de calidad en el área técnica. Fue en
este año cuando Ishikawa (1976) describió los usos de los diagramas de causa y efecto como una
técnica formal para hacer una lista y considerar los factores y causas que tienen un efecto directo
en determinado problema de calidad que se quiera resolver.
1.10.9 DÉCADA DE 1980
Cada era está marcada por una actividad principal; la década de 1980 puede denominarse
con toda propiedad la era de los lemas sobre calidad. Aunque estos lemas por sí mismos no
confieren calidad a los artículos han tenido éxito, al menos, para aumentar el reconocimiento del
público de la importancia de la calidad.
Durante la década de 1980, el gran impulso al control de calidad se orientó hacia la
administración de la calidad, en particular al aspecto humano.
28
Feigenbaum (1983) estudia el impacto de la administración de la calidad y señala que gran
parte del mejoramiento de la calidad que se requiere en la actualidad, se encuentra fuera de la
esfera de la función tradicional del control de calidad enfocado en la inspección y la comprobación.
Los investigadores en administración de la calidad reconocen la importancia de los problemas de
los grandes sistemas de cualquier organización, y buscan formas efectivas de integrar los
esfuerzos de un gran número de personas con un gran número de máquinas y enormes cantidades
de información. En respuesta a la pregunta sobre el papel que desempeña la administración para
determinar la calidad, en un estudio de caso (Quality Control, 1970) se identifican dos tipos de
fallas que ocurren durante la producción y se analiza quiénes son los responsables de que eso
suceda:
Tipos de fallas que caen dentro de la esfera de control de la dirección.
Tipos de fallas que caen dentro de la esfera de control de los obreros.
Estos hallazgos coinciden con los de Juran (1966), que atribuye a la dirección el 80 por
ciento de todas las fallas. Esta desproporcionada participación de la administración es
comprensible si se considera que el alcance total de la administración de la calidad cubre el ciclo
de vida del producto y del servicio, desde la concepción del producto, pasando por la producción,
hasta el servicio al consumidor. La administración de la calidad se ha vuelto tan decisiva para la
sobrevivencia de la industria que los libros sobre control de calidad que se han publicado
recientemente dedican secciones completas al tema. Feigenbaum (1983) se interesa sobre todo
por las técnicas y estrategias de la administración de la calidad.4
1.11 ¿QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD?
La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida
por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede
ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico
que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como: P = producción/recursos
4 BANKS, JERRY. CONTROL DE CALIDAD, EDIT. LIMUSA, MEXICO 200. PAG. 48-55
29
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. La productividad va en relación a los
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
1.11.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
En la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de
la mano de obra o de los materiales.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad
técnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
30
1.12 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
La motivación “es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual“5.
Una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del individuo.
Para aliviar esta tensión, ejercen un esfuerzo. Mientras más grande sea la primera, más grande
será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se
reduce. Esta reducción de la tensión del esfuerzo debe también ser dirigida Hacia las metas
organizacionales.
Por tanto, los requerimientos de las necesidades individuales deben ser compatibles y
consistentes con las metas de la organización. Cuando esto no ocurre es posible que se tengan
individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero que en realidad operen contra los intereses
de la organización.6
1.12.1 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
(IMPULSOS MOTIVACIONALES)
David C. McClelland desarrollo un esquema de clasificación que destaca 3 de los impulsos
mas dominantes y subrayo su importancia para la motivación. Sus estudios revelaron que los
impulsos motivacionales de los individuos reflejan elementos de la cultura en que crecieron: familia,
escuela, iglesia y libros. En la mayoría de los países, uno o dos de los esquemas motivacionales
tienden a ser preponderantes entre los trabajadores debido a que crecieron en un ambiente similar.
Además el análisis de McClelland sobre los impulsos hacia el logro, la afiliación y el poder, la
motivación por competencia es un factor importante en los intentos actuales por obtener productos
y servicios de gran calidad.
5 DAVIS, KEITH. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. QUINTA EDICIÓN, MCGRAW-HILL. MEXICO, 1999. 6 ROBBINS, STEPHEN P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, OCTAVA EDICIÓN, PRENTICE HALL, MÉXICO, 1999.
PAG. 168
31
1.12.1.1 MOTIVACIÓN PARA EL LOGRO.
Es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de
alcanzar metas. El logro es importante por sí mismo, y no por las recompensas que lo acompañan.
Hay varias características que definen a los empleados orientados hacia el logro de metas.
Trabajan más duro cuando perciben que recibirán reconocimiento personal por sus esfuerzos,
cuando solamente hay un riesgo moderado de fracasar, y cuando reciben retroalimentación
específica sobre su desempeño anterior.
1.12.1.2 MOTIVACIÓN POR AFILIACIÓN.
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Las personas con
motivos de afiliación trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su
cooperación, tienden a seleccionar amigos para que los rodeen, reciben satisfacciones internas al
estar con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.
1.12.1.3 MOTIVACIÓN POR COMPETENCIA.
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados motivados por la
competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas y se
esfuerzan por ser innovadores. Lo más importante es que se benefician de sus experiencias.
Las personas motivadas por la competencia esperan también un trabajo de alta calidad por
parte de sus subalternos y podrían mostrarse impacientes si los que trabajan con ellos no lo hacen
bien. De hecho, su impulso hacia un buen trabajo puede ser tan grande que tienden a paseas por
alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles
razonables de producción.
32
1.12.1.4 MOTIVACIÓN POR PODER.
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados
por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos
para lograrlo.
1.12.2 MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la creencia
de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien
puede determinar el éxito o el fracaso del individuo, Herzberg investigo la pregunta: “¿Qué quiere
la gente de su trabajo?”.
El pidió a la gente que describiera en detalle, situaciones en la que se sentía
excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos.7 Herzberg descubrió que los empleados
nombraban diferentes tipos de condiciones para sentimientos buenos y malos. Es decir, si una
sensación de logro producía un buen sentimiento, la falta de aquel pocas veces fue señalada como
causa de malos sentimientos. Por el contrario, algunos otros factores como la política de la
compañía fue señalada como causa de malos sentimientos.
Herzberg llego a la conclusión de que hay dos factores separados que influyen en la
motivación. Antes de eso, las personas asumían que la motivación y la falta de ella eran
simplemente opuestas de un factor en un continuo.
Los factores no son extremadamente motivantes. Estos potentes insatisfactores se conocen
como factores de higiene o mantenimiento, debido a que son necesarios para mantener un nivel
razonable de motivación en los empleados. Algunos de estos son políticas y administración de la
compañía, calidad de la supervisión, relación con los supervisores, compañeros y subordinados,
seguridad en el puesto, salario, condiciones de trabajo y estatus.
Otras condiciones del empleo operan primordialmente para crear motivación, pero su
ausencia pocas veces es insatisfactoria. Estas condiciones se conocen como factores
7 ROBBINS, STEPHEN P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, OCTAVA EDICIÓN, PRENTICE HALL, MÉXICO, 1999.
PAG. 171
33
motivacionales y ejemplos de ellos son logro, reconocimiento, avance, el trabajo en sí,
posibilidades de desarrollo y responsabilidades.8
1.13 QUE ES KAIZEN?
En noviembre de1986 Masaaki Imai publico un libro en ingles llamado kaizen. De acuerdo
con Masaaki Imai, kaizen significa mejora, particularmente mejora continua. La mejora de Kaizen
es diferente de innovación, el tipo de innovación con el que los occidentales están familiarizados.
La innovación implica un significante nivel de progreso por solo un limitado número de
profesionales en el área así como ingenieros o administradores. La mejora de kaizen, por otro lado,
significa una gradual y continua acumulación de pequeñas mejoras hechas por trabajadores
incluyendo ejecutivos y gerentes.
Los japoneses entienden la palabra kaizen como un símbolo conteniendo todas las disputas
diarias en el trabajo, y el modo en el que tratamos de lidiar con ellas. Esa es la razón por la cual
Toyota, Mazda y otras compañías con plantas fuera de Japón usan concienzudamente la palabra
kaizen en su capacitación y educación en sus trabajadores. Probablemente ellos hacen esto para
diferenciar esto de innovación y para reforzar el modo de pensar de kaizen acerca de la mejora.
1.13.1 KAIZEN ES EL TRABAJO DE TODOS LOS EMPLEADOS
Cada trabajo tiene dos componentes importantes. Una de ellas es el mantenimiento o apoyo
del estatus diario actual y la otra está destruyendo el estatus diario actual para mejorar las
circunstancias.
Mantenimiento significa mantener presente estándares y niveles el presente carácter del
trabajo y así sucesivamente. Consiste en una muy clara estipulación del procedimiento operante
del estándar: el establecimiento de los objetivos y el método que debería ser utilizado para
alcanzar ese objetivo. Solo si todos meticulosamente todos los estándares la compañía será capaz
de entregar una producción de alta calidad de acuerdo con sus requerimientos a su vez entregarla
8 DAVIS, KEITH. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. QUINTA EDICIÓN, MCGRAW-HILL. MEXICO, 1999.
PAG. 117-124
34
a su precio correcto dentro del periodo establecido de entrega la confianza de los clientes depende
de el mantenimiento.
Pero el mantenimiento no es el único componente esencial en la estructura de una
compañía. También es necesitado un cierto elemento destructivo, un elemento de eliminación. Es
crucial incorporar a la estructura un medio para poder salir de las circunstancias existentes para
que la compañía pueda mejorar la presente actuación y no permanecer en un bache.
Todo en este mundo está en un constante flujo; nada es permanentemente estable o
constante. Si una compañía en esta era no puede aceptar el cambio será dejada atrás. En
particular si una compañía no puede responder rápidamente a los cambios afectando áreas de
competición compañías competentes y sus clientes pronto perderá su mercado.
La relación entre el mantenimiento y la destrucción de circunstancias reales como son
reflejadas en la jerarquía de la organización. Generalmente mientras más alta es la posición de la
persona en la organización, mayor es el peso que tiene para hacer grandes cambios. En este
sentido la tarea principal de aquellos que están en los más altos niveles es cuidar del futuro.
En contraste los empleados que recientemente se hayan unido a una compañía,
trabajadores temporales, trabajadores de medio tiempo deben obedecer instrucciones de sus
supervisores a las que deben estrictamente seguir. Este trabajo de mantenimiento es su más
importante tarea.
?Pero no son estos trabajadores capaces de hacer más que simplemente aprender sus
trabajos y seguir instrucciones? No podrían ellos también tener ideas para destruir circunstancias
existentes? Para ellos esto podría significar desarrollar métodos que son mejores que aquellos que
están actualmente utilizando, trayendo propuestas probándolas y buscando consejo de los demás
empleados.
En el modo de pensar japonés, la destrucción de circunstancias actuales ocurre en dos
niveles diferentes. Uno de ellos es kaizen o mejora continua y la otra es innovación.
Hablando en términos generales mientras más autoridad tienes mayor es tu responsabilidad,
o más específicamente, mientras más alto es tu nivel en una compañía, mayor es tu habilidad para
efectuar una innovación o cambios a gran escala en la compañía. Aunado a esto, cualquier
innovación que hagas es adecuada para crear un significante impacto y una inversión con grandes
expectativas. Esto no quiere decir que el único trabajo de los altos ejecutivos sea buscar
soluciones o innovaciones, pero si es uno de sus más importantes trabajos.
35
Kaizen (mejora continua), por el otro lado es una importante responsabilidad para los
trabajadores de menor nivel. Mientras que una gran innovación requiere una gran inversión y
tecnología especial, kaizen normalmente requiere solo de sentido común y la habilidad de hacer un
trabajo bien, algo de lo que todos son capases.
De una perspectiva japonesa, las compañías exitosas son aquellas que son capases de
realizar un balance efectivo entre el elemento de mantenimiento y la fuerza destructiva
representada por la innovación y kaizen.
1.13.2 QUE ES UN SISTEMA TEIAN?
El sistema TEIAN es un sistema de propuestas de empleados que da reconocimientos a
quienes aportan dichas propuestas. Las propuestas que se realizan serán con el fin de mejorar el
modo en que se trabaja o para hacer más fuerte a la empresa.
El sistema fue creado para promover la participación en la actividad de las propuestas de
cuantos trabajadores sea posible. La mayoría de las propuestas que serian utilizadas recibirían un
tipo de evaluación y serán recompensadas con algún tipo de bono. Aun las más pequeñas
propuestas son bienvenidas y cuidadosamente tomadas, porque aun estas tienen un valor
educacional.
1.13.3 PROPUESTAS PARA MANTENER LOS COSTOS BAJOS
Los costos se mantienen bajos simplemente trabajando más eficientemente; eliminando baja
calidad, desperdicio e inconsistencias; y constantemente creando propuestas que ayuden a bajar
los costos tanto como sea posible.
La mayoría de las mejoras de kaisen teian son diseñadas para mejorar la producción en el
lugar de trabajo. Mas seguido que esto, estas innovaciones resultan de cosas que los trabajadores
notan en su lugar de trabajo entonces el efecto de tal mejora puede ser medido fácilmente.
Es más difícil medir factores intangibles tales como mejorar la moral del trabajador que
resulta en mejoras en el lugar de trabajo. Estos factores están también conectados indirectamente
a mantener los costos bajos, porque ellos ayudan a mejorar la productividad.
36
1.13.4 PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS
Propuestas de mejora continua conectadas a las ventas incrementadas incluyen ideas para
mejorar el servicio, el producto la imagen, la selección del producto, selección de los métodos,
calidad de los bienes, e innovaciones similares. Estas ideas de mejora aterrizan más comúnmente
en el área de la mercadotecnia, ventas y servicio. De modo que una compañía madura, las
propuestas de esta naturaleza ganan importancia. Por el otro lado, es virtualmente imposible medir
el efecto directo en tales innovaciones en la mejora de ventas por que los resultados de las ventas
son influenciados por otros complejos factores.
1.13.5 EL BUZÓN DE SUGERENCIAS ES OBSOLETO
Hoy en día pocos triunfadores mantienen este tipo de sistema de sugerencia de ideas por
los empleados. La mayoría ha reemplazado sus viejos buzones de sugerencia con sistemas que
invitan para proponer simples mejoras que pueden ser implementadas por los empleados.
Son raros los buzones de sugerencias que tienen sistemas activos, para continuar
actividades de propuestas de mejora.
1.13.6 LA ERA DE BUZÓN DE SUGERENCIA ANDANTE
Es un sistema dinámico de “walking sugestión boxes”, donde los empleados proponen
directamente con los supervisores inmediatos sus ideas. Ellos trabajan con los subordinados y
colegas, escuchando sus quejas y aprendiendo directamente de las nuevas ideas y propuestas
innovadoras.
37
El sistema teian kaizen una de sus bases es el mejoramiento continuo a través de
propuestas implantadas, este sistema de propuestas de implementación de mejoras siguen las
siguientes características:
Las propuestas deben relacionar con tu trabajo y con tu lugar de trabajo
Las propuestas no deben generar ideas abstractas sin no deben de poder llevarse
acabo
Estas propuestas deben de ayudar a mejorar la empresa, pero algo más importante
es que estas deben estar viendo el camino para energizar a la gente en el trabajo y
desarrollar su capacidad creativa.
La idea atrás del sistema basado en sugerencias de otros departamentos es de solicitar
información, ideas, opiniones de todos los departamentos.
Es una noción atractiva, si tú no eres realmente el responsable de los resultados, así es fácil
decir a otro departamento que hacer y cómo hacerlo. El único problema es que las propuestas no
van a ser muy útiles. Los trabajadores que están fuera del departamento no pueden entender el
efecto de sus propuestas en la gente que experimenta el problema. Este factor no debe ser perdido
adentro de los departamentos. Probablemente los trabajadores no van aceptar propuestas sin
sentido, ni las aceptaran amablemente .Ellos van a sentirse peones de las sugerencias de las
personas que no saben nada de lo que ellos hacen.
Claro que algunas de las ideas presentadas son en verdad buenas. Algunas personas son
muy perceptivas y pueden ver puntos desde afuera que la gente nunca se daría cuenta estos
puntos. Ocasionalmente algunas de las ideas son bien aceptadas pero realmente es muy raro.
La tensión entre las dos posiciones puede resultar contraproducente y dirigirse a problemas
organizacionales. No se debe tratar de dar a este sistema un enfoque equivocado, se debe tratar
de evitar las propuestas entre departamentos.
38
1.13.7 MEJORAMIENTO CONTINUO EN TU TRABAJO Y EN TU
LUGAR DE TRABAJO
El mejor tipo de eficiencia de propuestas es involucrarse en un mejoramiento continuo en tu
área de trabajo y tu trabajo, especialmente mejoras que puedas implementar tu mismo. Tales
mejoras representan una genuina actividad de propuestas.
Esto es porque las ideas tienen un real valor solo cuando ellos la implementan en su trabajo.
Las ideas que no pueden ser implementadas son en vano, por muy deslumbrante que parezcan.
La implementación es importante para el sistema de propuestas de mejora ya que a los
trabajadores les gusta ver sus ideas propuestas implantadas y que el comité las vea en su trabajo.
Cada vez más compañías reconocen que la persona del sitio del trabajo es la mejor persona
para resolver problemas de su lugar de trabajo. Ellos han hecho este concepto la base angular del
éxito del sistema de sugerencias.
1.13.8 UNA VERDADERA ACTIVIDAD DE PROPUESTAS
INVOLUCRA UN SISTEMA DE REPORTES KAIZEN
El sistema ideal guarda toda la información de mejoras implementadas a través de un
sistema de mejoras kaizen. Tal sistema enseña a los empleados acerca de los tipos de métodos
que pueden ser usados en un cierto trabajo. Tan bien como las técnicas e innovaciones vía
información contenida en formas de circulación y reportes.
Un Sistema de reportes Kaizen informa a todos acerca de las mejoras que se han estado
haciendo, es lo más fácil y últimamente la más efectiva manera de hacer esto. Las compañías que
han adoptado este método han encontrado una nueva forma de vivir un sistema de propuestas.
39
1.13.9 EL CICLO DE ACTIVIDADES KAIZEN TEIAN.
La propuesta de actividades de kaizen teian representa un ciclo con cuatro grandes
componentes.
1. Persuadiendo gente para participar y trabajar.
2. Motivándolos a escribir propuestas (ya sea ideas implementarías o no
implementadas).
3. Revisión, evaluación, y guía.
4. Pagos e incentivos económicos
Si este ciclo fluye constantemente, la actividad de propuesta también lo hará, una idea
llevara a la otra y la mejora continua provocada se traducirá en productividad mejorada. Por otra
parte si el flujo es bloqueado en alguno de los puntos clave la propuesta se convertirá en irregular y
el movimiento comenzara a caer.
Hacer propuestas de mejora es una actividad que ocurre cotidianamente en nuestros
trabajos. Esa es la razón por la cual el sistema y sus reglas sean fácilmente aplicables. Después de
todo no son nada sino herramientas. Mientras más simples sean las herramientas más fácil serán
usadas y menos problemas tendrás.
Los empleados probablemente también necesiten capacitación en cómo escribir mejores
propuestas y los miembros de diferentes equipos necesitan motivación por su buen trabajo.
1.13.10 REVISIÓN Y GUÍA SON VITALES PARA LAS
PROPUESTAS.
Los más grandes obstáculos en el ciclo de propuestas yacen en el área de la revisión,
evaluación y guía. Cuando la gente somete sus ideas a evaluación y nunca escucha de nuevo de
los examinadores, se sienten rechazados y frustrados. Los evaluadores rápidamente reciben una
40
montaña de propuestas apiladas en sus escritorios, propuestas que no son nunca tomadas de
ningún modo.
Cuando el aspecto de la revisión, la evaluación, la guía del sistema funciona propiamente es
una gran fuerza motivarte que atraerá nuevas propuestas excelentes. Esta fuerza es claramente
más efectiva que el dinero. Eso es por lo que el escritor esta primariamente interesado en que su
propuesta sea examinada, reconocida, evaluada, y lo más importante implementada. La actividad
de propuesta nunca funcionara propiamente cuando este componente de esta propuesta es
ignorada. Esto es la parte más importante del proceso de innovación.
Aun cuando el mecanismo de propuestas ha sido creado, y una estrategia este en su lugar
para hacer que este mecanismo trabaje adecuadamente, el sistema no está completo sin los
métodos apropiados de revisión del proceso y pago de recompensas.
1.13.10.1 QUIEN DEBERÍA REVISAR LA PROPUESTA
Las propuestas nunca deben de ser revisadas centralmente. Deben ser examinadas por la
persona a cargo del lugar del trabajo, justo ahí en el lugar de trabajo. El supervisor conoce el lugar
del trabajo mejor que nadie más él o ella conoce los problemas potenciales y donde las dificultades
son comunes.
Además el supervisor también conoce el escritor de la propuesta mejor que nadie, más por
que el empleado se reporta con el día a día.
Un supervisor quien ve a los empleados diario, quien comparte sus problemas y deberes en
el trabajo, es la persona más calificada para aceptar realizar y evaluar sus propuestas.
1.13.10.2 EL SIGNIFICADO DE UN PREMIO MONETARIO
La mayor parte de los sistemas de propuesta pagan algún tipo de premiación, pero el
concepto de un premio varía de acuerdo con el tipo de sistema usado. El término japonés para tal
premio tiene tres significados:
41
Una compensación dada por comunicar el efecto de una propuesta
Un premio que sirve como incentivo o motivación para mayor desarrollo
Un premio que expresa apreciación por participación
1.13.11 LAS DIFERENTES ESCENARIOS.
1.13.11.1 NIVEL CERO (CERO ENERGÍA, CERO INTERÉS Y
CERO RESPONSABILIDAD)
En el nivel cero nadie realmente sabe qué tipo de problemas tiene el departamento. “Solo
estamos haciendo lo que nos dicen. ¿Quien sabe que significa esto? ¿A quién le importa de
cualquier modo?”. Eso es lo que la gente diría inicialmente, y naturalmente ninguna propuesta o
mejora creativa saldrían a la luz en este nivel.
Diferentes tipos de ideas llaman diferentes tipos de métodos. Si la gente nunca se movió
más allá del nivel 0, las compañías serian mejores contratando robots. Los robots nunca contestan,
nunca se enferman, y nunca necesitan vacaciones. Pero inevitablemente, la gente se mueve más
allá del nivel 0. Específicamente ellos notan problemas y salen con modos interesantes de
resolverlos. Esta es la razón por la que se espera que la gente haga propuestas.
Cada trabajo tienen dos elementos, mantener condiciones existentes y romper condiciones
existentes. En el nivel 0 falta el segundo elemento esto es de habilidades creativas.
1.13.11.2 NIVEL 1
La gente debe poner toda su energía en un trabajo si quieren hacerlo bien. Cuando hay
problemas la gente debería notarlos y reconocer que algo debería hacerse acerca de eso. Pero
solo saber algo y no decir nada no es suficiente la gente necesita señalarles los problemas a otros.
42
Aunque señalar los problemas no es lo mismo que hacer una propuesta de mejora, es un
importante primer paso en la mejora actividad de mejora creativa. En sistema que confían
principalmente en los “premios por participar” este es el nivel predominante. En este nivel, el
premio dado al empleado que señala algún problema sirve como una recomendación.
1.13.11.3 NIVEL 2 (ENCONTRAR CAUSAS DE PROBLEMAS, DAR
IDEAS Y PROPONER MEDIDAS)
En esta etapa los trabajadores están señalando los problemas y pensando en medidas para
solucionar dichos problemas. Este proceso se desenvuelve en varios pasos: Los trabajadores
deben de encontrar las causas de problemas, pensar en medidas y después consultarlas con sus
supervisores y colegas. Debe notar los aspectos materiales del problema analizarlos y después
reestructurarlos en una solución. Todas estas acciones fortalecen sus habilidades. Las
remuneraciones pagadas en este nivel sirven como incentivos para el desarrollo de esas
habilidades
1.13.11.4 NIVEL 3 (TOMANDO DECISIONES IMPLEMENTACIÓN Y
EFECTOS)
En esta etapa varias medidas concretas son estudiadas, y las decisiones son hechas para
aceptar o rechazar. Una vez aceptadas las propuestas son implementadas toman efecto, y alivian
el problema o lo resuelven. Este nivel de esfuerzo es premiado con pagas que “informan” al
empleado que su esfuerzo creativo tuvo una conclusión positiva. El premio también informa a otros
este desarrollo.
43
1.13.12 LA CALIDAD DE UNA PROPUESTA ES DETERMINADA
POR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Cuando el objetivo de una propuesta es simplemente la efectividad o buenos resultados,
entonces la calidad en una propuesta significa simplemente que la propuesta es efectiva, reducir
los costos o crear grandes beneficios.
Pero en un momento dado, para las propuestas creativas de mejora, los resultados no son el
único objetivo. Los sistemas de propuestas de diferentes compañías están hechos para servir
diferentes objetivos.
Pero principalmente para promover la participación (energizando así el lugar de trabajo), el
desarrollo de habilidades (Haciendo así que los empleados piensen), y efectividad
La calidad de una propuesta puede ser evaluada por el grado en el que esta complete todos
sus objetivos. Esta evaluación toma en cuenta los 3 niveles mencionados antes
El nivel de notarlo (señalar el problema)
El nivel conceptual (Sugerir medidas)
El efecto obtenido
Aunque los premios por participación aparecen solo en el nivel de señalar los problemas,
una vez que los problemas están definidos las medidas apropiadas pueden ser adoptadas poco a
poco.
En esta actividad la semilla de la mejora continua ha sido plantada. Si cultivas esta semilla
cuidadosamente esta dará frutos.
44
1.13.13 PROPUESTAS COSTOSAS SON DIFÍCILES DE
IMPLEMENTAR
Una propuesta debe ser más que meros idealismos. Lo que se necesita son métodos
concretos que cambian idealismos a ideas implementadas. Este componente esencial debe estar
en la propuesta. Si está ausente no se le puede llamar una nueva propuesta.
Cuando la gente dice “esa es una buena idea pero no podemos implementarlas” ellos se
refieren a que esta propuesta es muy riesgosa o muy costosa que eso no funcionara para el
sistema o que tiene alguna otra limitación. La peor limitación probablemente es el costo excesivo,
una de las razones por la que la revisión toma tanto tiempo es que los que revisan deben de ver si
la implementación es cara. Muchos proyectos podrían ser implementados fácilmente, pero
costarían muchísimo dinero como cada compañía tiene restricciones en su presupuesto los fondos
de la compañía no puede ser usado para implementar propuestas costosas. Otras cosas siempre
tendrán prioridad.
Esa es la razón por lo que la actividad de propuesta debe enfatizar ingenio e inventiva en
vez de grandes gastos. Este enfoque tendrá como resultado propuestas que pueden ser puestas
en práctica fácilmente.
Los métodos más fáciles y efectivos son aquellos que no cuestan dinero, son ingeniosos y
pueden ser fácilmente realizados.
1.13.14 LOS ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN DEBEN
ALCANZAR EL PROPÓSITO.
Cada una de estas categorías se le asigna cierta cantidad de puntos el resultado final
determinara el grado o clase de la propuesta y el pago correspondiente para tal propuesta.
Desafortunadamente, este método consume tiempo y es confuso para quienes lo realizan. Una
solución parcial a este problema es “El esquema de rápida evaluación”. Esto es un conjunto de
instrucciones simplificadas explicando clasificaciones de propuestas y dando guías para usarlas.
45
Este esquema consiste en 3 sistemas de evaluación el cual corresponde a 3 objetivos de
propuesta:
Participación: Tomar nota de las áreas de problemas.
Desarrollo de las actividades: Generando ideas innovadas para tomar medidas
Efecto: Obteniendo resultados para la implementación de una propuesta
1.13.14.1 EL OBJETIVO DE LA PARTICIPACIÓN
La participación consiste en liderar con problemas relacionados con el trabajo. Esto es algo
que cada empleado es capaz de hacer y se espera que lo haga. Un sistema de propuestas es
diseñado eficientemente para este propósito, si tal sistema funciona propiamente entonces el
objetivo y la manera de la evaluación de las propuestas debe ser definida.
La realización de una propuesta generalmente indica lo siguiente
1. Hay un problema
2. Alguien se dio cuenta del problema y alerto a los otros
3. Alguien salió con una idea para resolver el problema
Entonces, una propuesta indica que el innovador está actuando en una manera positiva para
resolver problemas relacionados con el trabajo. Aun si el proceso termina ahí esta participación
debe ser apreciada.
1.13.14.2 EL OBJETIVO DEL DESARROLLO DE HABILIDADES
Mientras la participación puede significar simplemente señalar un problema el desarrollo de
habilidades requiere buscar una solución del problema eso es hacer una propuesta de mejora.
46
Hay un número infinito de maneras de resolver un solo problema y las soluciones pueden
hacer en varios niveles. Este nivel depende en parte de:
El entendimiento de las soluciones presentes
El esfuerzo para determinar las causas del problema
El estudio de las medidas e ideas de kaizen teian
El análisis del efecto potencial de la propuesta implementada
Si eres capaz de ver solo las presentes circunstancias las medidas que diseñaras
corresponderán solo a las circunstancias que son obvias para ti.
Si por otra parte indagas en la causa de un problema, será capaz de crear una propuesta
creativa con medidas que eliminaran esa causa.
Los estándares de evaluación tradicionalmente incluían un aspecto llamado “la idea original”
en la categoría llamada esfuerzo esto es porque un mayor nivel de razonamiento original refleja y
presume investigación, estudio, y otras actividades que involucran esfuerzo la originalidad también
es medida por factores tales como la competición de la propuesta y la posibilidad de la finalización.
Ciertamente se requiere ingenio para salir con propuestas que sean baratas como sea posible y
que puedan ser implementadas tan fáciles como sea posible. Si no hubiera limites en la cantidad
de tiempo y dinero disponibles, cualquier cosa podía ser posible.
1.13.14.3 EL OBJETIVO DE LA EFECTIVIDAD
El efecto que estamos evaluando es el efecto substancial (tangible o intangible) de las
propuestas una vez que ha sido implementada. Solo las propuestas que han sido implementadas
pueden ser evaluadas por su efecto.
La distinción entre las propuestas que no han sido aplicadas y las que han sido, es reflejada
en los sistemas de premiación. Los pagos hachos por “detección de problemas” y “originalidad”
representan una inversión en la capacitación de empleados talentosos, mientras los pagos hechos
por el efecto son considerados como la compensación por el merito de la propuesta
47
La distinción es un importante. Como se dijo anteriormente aun una idea brillante no tiene
merito a menos que se ponga en práctica esa es la razón por la cual propuestas que no han sido
aun implementadas deberían ser evaluadas solo en la perceptiva y en el pensamiento creativo no
en su efecto.
1.13.15 LO QUE EL NIVEL DE UNA PROPUESTA SIGNIFICA
La guía en la sección para el pago de premiaciones en el esquema de rápida evaluación
están acomodados en este orden
1. Efecto
2. Originalidad
3. Detección de los problemas.
Estas dimensiones de una propuesta son reflejadas en la evaluación.
Percibir un problema tiene valor por sí mismo, aunque no percibir un problema es peor,
significa que el trabajador no ha progresado más allá del nivel 0 mencionado anteriormente, el nivel
caracterizado por indiferencia y responsable.
Para trabajadores del nivel 1 el nivel “detección de problemas” la esperanza es que los
mismos trabajadores que notaron el problema se preguntaran así mismos como arreglar el
problema aun si ellos simplemente hacen Una propuesta cruda, ellos habrán avanzado al siguiente
nivel. En una propuesta de nivel 2, también estamos evaluando una actitud positiva y motivación,
examinando actividades de estudio e investigación, un parte necesaria del proceso de resolución
de problemas.
Por el otro lado, la mejor idea en el mundo no puede tener ningún efecto si no es
implementada. Una propuesta implementada (una que tenga un efecto) está siempre en un nivel
más alto. Para implementar una propuesta, el que la haga debe tener permiso de los supervisores
y debe persuadir a sus colegas a cooperar o ayudar. Eso requiere mucho esfuerzo y trabaja, y es
otro factor que diferencia entre las propuestas que han sido omitidas y aquellas que han sido
implementadas.
48
Si todo lo que hago es notar las cosas (y señalar problemas) podría ser terriblemente
inteligente, pero no ganare más que un premio de participación menos de un dólar. Si también
hago una propuesta para resolver el problema, lo que sea el premio es elevado un nivel a
aproximadamente de 1.5 dólares a 3 dólares. Si esta propuesta no es implementada, sin embargo,
mi idea tan ingeniosa como es no puede ganar más de 3 dólares.
Una vez que una idea es implementada y tiene un efecto un premio será pagado
correspondiente al efecto alrededor de 6 a 12 dólares, si una propuesta implementada tiene un
mayor efecto puede tener un mayor pago. La cantidad precisa para dicho pago puede ser
determinada por estándares preparados especialmente para estos casos o a través de discusión
entre los que la realizan.
En cualquier caso, una acción rápida a las propuestas es la clave para una actividad de
mejora. Si el proceso de revisión toma mucho tiempo o debe ser revisado por un gran comité de
gente “importante”, la actividad de mejora nunca saldrá de la tierra. Si una propuesta tiene que ir a
un comité para la primera evaluación, la decisión puede llegar después que el trabajo del escritor
haya cambiado. Es esencial implementar ideas de mejora creativas como sea posible.
No hay ningún caso en los que los administradores se tarden tanto en deliberar si una
propuesta debería recibir 3 o 6 dólares. Para premiaciones de 3 dólares o menos los
administradores deberían tomar una decisión rápida, ahorrando tiempo y energía para desarrollar e
implementar las ideas de la gente.
1.13.16 EJEMPLOS DE UNA ACTIVIDAD DE PROPUESTA
IMPLEMENTADA
Las formas de propuestas de Jr. West Japan.
Revisado en 1989 la forma en que los conceptos convencionales de como la forma de una
propuesta debería verse. Este tiene las siguientes características
1. Evitar usar la palabra propuesta la cual podría estar siendo malentendida, la
compañía nombro esta forma una “hoja de kaizen”. Así enfatizo el objetivo
fundamental del movimiento kaizen o mejora continua
49
2. La columna titulada efecto aparece en lo más alto de la forma. Esta es una completa
aplicación del principio de negocios estableciendo que “el reporte sigue de la
conclusión”
3. Las flechas dirigen a uno a través del razonamiento de una mejora. Entonces la
forma misma guía al escritor. Puede ser utilizado para practicar razonamiento
innovativo y para evaluar la mejora desde diferentes puntos de vista
4. Puntos esenciales de la lista del criterio de evaluación aparecen con las
instrucciones de calificación este arreglo motiva el desarrollo de las habilidades y
promueve la capacitación en el trabajo. La lista también puedes ser usada como una
lista de autoevaluación. Esta forma no usa columnas paralelas para dos
evaluadores. Es simple distinguir los criterios de diferentes evaluadores porque sus
notas y cambios son hechos en un color diferente de tinta
5. Los estándares de evaluación están basados en el concepto de educación de los
recursos humanos de una compañía, para que todos los empleados puedan
desarrollar conocimiento profesional y talento y pueden convertirse en una actividad
innovativa. El término “consejo” es muy importante en esta conexión.
El viejo sistema de propuestas de la compañía, puesto en práctica cuando la compañía
pertenecía aun al gobierno, enfatizo propuestas relacionadas a otros departamentos y la compañía
en general. Como resultado un porcentaje extremadamente pequeño de propuestas llego a hacer
implementadas. Tan pronto como la compañía se privatizo, comenzó a estudiarse nuevos sistemas
de propuestas y después de algo de experimentación, adopto el nuevo estilo de forma9
1.14 EVENTO SOIKUFU
1. El programa de sugerencias Soikufu ha desarrollado un proceso para dar entrada y
respuesta a las ideas generadas por los empleados.
9 VITEK, STEVE. KAIZEN TEIAN 1: DEVELOPING SYSTEMS FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT THROUGH EMPLOYEE SUGGESTIONS. EDIT.
PRODUCTIVITY PRESS. JAPON,2000
50
2. El proceso utiliza las áreas operativas, administrativas, planeación y cliente. Cada una de
estas áreas participa a distintos niveles dentro del proceso de introducción, análisis y
evaluación de idea.
3. El proceso de entrada a ideas que vayan enfocadas a un reto en específico propuesto o
simplemente a un área de oportunidad general.
Como se ha visto hasta el momento la calidad ha jugado un rol muy importante a lo largo de
la historia para satisfacer las necesidades de los consumidores así como la de los propios
productores, aportando a cada momento indicadores y técnicas para su medición; perfeccionando
así el sistema productivo. Hoy en día no basta con tener un indicador o medidor de calidad en el
proceso productivo, también buscan integrar la mejora continua o que se esté buscando
continuamente áreas susceptibles de mejora y más si son las que los empleados detectan como lo
menciona Kaizen.
La motivación a su vez es un tema que si no es muy sonado es importante. Muchas
empresas no dan prioridad a este tema reflejándose esto en su baja productividad pensando que
dicha productividad solo es consecuencia de mala aplicación o desconocimiento de los procesos y
métodos productivos. Cuando lo único que falta es que al empleado se le tome en cuenta y más si
es para mejorar su lugar de trabajo o mejorar su proceso productivo.
Considerando el lado humano, el lado numérico y la filosofía kaizen encontramos el
programa de sugerencia de empleados. El programa de sugerencia de empleados es un sistema
que originalmente se encargaba de recibir quejas y se reinvento para obtener un mejor resultado,
obteniendo lo susceptible de mejorar.
Ahora bien el programa de sugerencia de empleados para su adecuado funcionamiento
tiene que estar dirigido por un Administrador y un Ingeniero, el Administrador para que lleve el
seguimiento y de su perspectiva en lo relacionado a la motivación y sensibilización enfocada a la
participación de los empleados así como los beneficios. Y el Ingeniero para el seguimiento que se
le debe dar a lo relacionado a la calidad y la mejora continua, y a la validación de los procesos en
el área de producción. Si bien es importante que existan los dos dentro del programa de
sugerencias no necesariamente es indispensable ya que tanto los administradores pueden realizar
las actividades de los Ingenieros como los Ingenieros pueden hacer las actividades de los
Administradores dentro del programa.
51
CAPITULO IV - DIAGNOSTICO
1.15 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.15.1 ETAPA 1.- ANÁLISIS PRELIMINAR
Objetivo de la Etapa.- Definir las áreas de mejora en la empresa Cooper Crouse-Hinds,
S.A. de C.V. a través de una investigación por medio de
entrevistas.
Actividades del Análisis Preliminar:
Identificación de las funciones de cada coordinación: Realizar un breve análisis de
las funciones de cada coordinación que integran la empresa para la comprensión de
esta.
Identificación de Áreas de Oportunidad de mejora: Identificar las áreas que son
susceptibles a Mejoras y determinar la mejor manera de beneficiar el proceso.
Beneficios del Proyecto: Identificar las razones cualitativas que tendrá en la empresa
Cooper Crouse-Hinds, S.A. de C.V. por la identificación de las áreas de oportunidad
de mejora que presentan los procesos.
52
1.15.2 DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS
PRELIMINAR
Identificación de las funciones de cada Coordinación.
1. La primera acción realizada en esta etapa fue identificar la Estructura Organizacional
de las diferentes coordinaciones en la Empresa Cooper Crouse-Hinds, S.A. de C.V.
Para ello, se tuvo una entrevista con el gerente de Recursos Humanos el Lic. José
María Xacur.
2. Para poder identificar las áreas de oportunidad de mejora, es necesario conocer de
manera general las principales actividades de las áreas involucradas. Para ello, se
realizaron breves entrevistas a cada uno de los integrantes de la coordinación,
utilizando como guía el Organigrama.(Véase anexos)
PRESIDENTE
Tiene la responsabilidad y autoridad para:
Establecer las estrategias a seguir en coordinación con los Directores, para lograr la
satisfacción de los requisitos de los clientes, la rentabilidad y crecimiento de la
empresa, y lograr la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores en el
desempeño de sus labores modificando el curso de las mismas cuando lo considere
conveniente.
Establecer las estrategias a seguir en coordinación para definir y aprobar
conjuntamente con los Directores y Gerentes, la Política, Objetivos, Metas e
Indicadores para toda la empresa.
Aprobar la emisión de los Organigramas, la asignación de Recursos Materiales,
Humanos y Financieros para que se cumplan los requisitos del producto o proceso,
la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, el control de los
aspectos e impactos ambientales derivados de actividades, productos y/o servicios
de CC-H, incluyendo el tipo de información de los aspectos e impactos ambientales
que puede ser difundida.
53
Aprobar la incorporación en el sistema de cómputo de la información técnica
correspondiente a nuevos productos.
Aprobar los programas de Auditoría Interna de ISO-9001 e ISO14001:2004
Difundir los Objetivos y Metas Ambientales con su correspondiente Programa de
Gestión Ambiental a todos los niveles de la Planta.
DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
Participar en la definición y aprobación de la política, objetivos y metas
Aprobar los presupuestos de cada uno de los centros de trabajo y proyectos de inversión
estableciendo estrategias a seguir por los gerentes a su cargo
Dar seguimiento sobre el funcionamiento de las operaciones de producción y aprobar el uso
de Información Técnica a proveedores externos.
Aprobar el desarrollo e integración de nuevos productos y nuevos procesos y los avisos de
cambio de Ingeniería.
Establecer objetivos específicos de cumplimiento en materia de seguridad para todos los
gerentes que le reportan, dando seguimiento al cumplimiento de los programas de seguridad de
COOPER y actividades de seguimiento e inspección.
Apoyar las acciones y medidas que se establezcan en los Programas de Gestión Ambiental.
Coordinar que se realice la revisión de contrato de productos que se exportan en forma
directa a Crouse-Hinds Company.
Coordinar la planeación y ejecución de la producción para satisfacer los requerimientos
pactados con los clientes, considerando en estas actividades la inspección realizada por el
personal de planta, incluyendo los requerimientos de carácter ambiental.
Coordinar y promover que se realicen acciones de mejora continua.
Coordinar que se cumplan los requerimientos para la certificación de productos.
54
Asegurar la calidad y evaluar el funcionamiento de los productos que se fabrican o
comercializan
Dar seguimiento y atención a los problemas relacionados con la calidad de los productos
DIRECCION DE VENTAS Y MERCADOTECNIA.
Desarrollar e implementar estrategias de venta, para asegurar la comercialización de
productos por líneas individuales
Proponer la incorporación, de nuevos productos que satisfagan las necesidades actuales y
futuras de los clientes.
Establecer los márgenes de utilidad adecuados de los productos por línea individual y tener
una mezcla de productos rentable.
Coordinar que se proporcione asistencia técnica, a distribuidores, clientes y usuarios, en la
aplicación de los productos.
Autorizar pedidos especiales, que convengan a la compañía y que cubran los requerimientos
de los clientes; cotizaciones de pedidos especiales; cancelaciones o modificaciones a contratos.
Coordinar que se realice la medición de la satisfacción del cliente, y que sean atendidas las
devoluciones, quejas y reclamaciones de los clientes.
Coordinar que se realicen acciones de mejora continua.
Informar cualquier comunicación o situación relacionada ambientalmente
DIRECCION DE CONTRALORIA Y TESORERIA
Coordinar, controlar y administrar las operaciones contables y financieras, entre las que se
incluyen las de inversión, rentabilidad y financiamiento de la empresa.
Dirigir la emisión de estados financieros y comparativos, reportes, procedimientos
administrativos y toda la información financiera.
55
Determinar los costos estándar de fabricación, así como la periodicidad de su cambio e
implantación
Coordinar que se realicen acciones de mejora continua.
GERENCIA SISTEMAS.
Planear, dirigir y facilitar la correcta interpretación de las necesidades del usuario, así como
de la implementación de nuevas aplicaciones que aseguren que los programas sean llevados a
cabo con el propósito de generar las mejoras deseadas en productividad.
Definir la mejora permanente de los sistemas de información de la empresa para asegurar
su protección y salvaguarda.
Apoyar a las Direcciones y Gerencias con recursos de software y hardware, así como de
capacitación para facilitar el acceso, manejo y generación de información.
Mantener actualizado el software y hardware, así como los respaldos correspondientes de
acuerdo a las necesidades de la empresa.
Asignar y establecer períodos de revisión de los passwords manejados por los usuarios del
Sistema de Cómputo (SAP).
Coordinar que se realicen acciones de mejora continua.
Deberá aplicar los procedimientos de Residuos Peligrosos a los desechos de Toners y
equipo de cómputo
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Planear, organizar y dirigir de acuerdo a las políticas corporativas, la atención, selección,
contratación, capacitación y competencia de los recursos humanos.
Administrar, de acuerdo a las políticas del corporativo, sueldos y prestaciones, para los
empleados y trabajadores de la empresa.
Coordinar que se realicen acciones de mejora continua.
56
Asegurar el cumplimiento de la parte Ambiental
1.16 IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE MEJORA
Después de haber conceptualizado el funcionamiento de la empresa a través de sus
diferentes coordinaciones y terminada la entrevista, se identificaron las siguientes áreas de
oportunidad.
Una centralización en propuestas de mejora en ingeniería.
Se observó inconformidad de parte de los operarios en su trabajo
Hay una mala comunicación entre los operarios, supervisores e Ingenieros.
Razones Cualitativas
Se determinó, con base en los conocimientos de motivación del personal y calidad obtenidos
en las carreras Ingeniería Industrial y Administración Industrial, que la Dirección de Operaciones
es la ideal para poder desarrollar el proyecto, con objetivos de mejorar la productividad y la
motivación del personal.
Así se determino que se puede aportar mejoras a través de un Buzón de sugerencia de
empleados. A continuación se muestran las principales mejoras que se abordan con el proyecto.
57
Aspecto Áreas Susceptibles de Mejora
Productividad
Mejora en la productividad
Reducción de Costos
Reducción de Inventario.
Mejora en la Calidad de Producto en Proceso
Seguridad en el Trabajo
Motivación del Personal
Desarrollo de capacidad creativa en
operarios
Promover el deseo de mejora continua
Mejora entre los canales de Comunicación.
La productividad actual de la empresa es del 93%, esta es calculada de la siguiente forma;
La producción real entre la producción estándar. No se muestran los datos de producción por
seguridad de información de la empresa Cooper Crouse-Hinds.
58
1.17 RAZONES CUANTITATIVAS DEL PROYECTO
Realizamos una investigación a través de cuestionarios para soportar y presentar el proyecto
de sugerencia de empleados.
Calculo de la Muestra
A continuación se detallan el procedimiento usado para calcular la muestra.
Como primer paso se mostraran los conceptos y la formula:
n= σ² N p q_________ e² (N-1) +σ² p q
Donde:
σ = Nivel de confianza
n= Tamaño de la muestra
p = Probabilidad de que el evento suceda
q= Probabilidad de que el evento no suceda
e= Error máximo permitido
N= Tamaño del universo
Como segundo paso se mostrara la operación.
Datos Formula Resultado
Σ= 95.5% / Z=2
p= 50%
q= 50%
e= 4%
N= 224 operarios
n= 2² *224*50*50
4² * (224-1) +2² *50*50
n = 165
59
1.18 ENCUESTA
1-¿Tienes ideas que puedan generar un beneficio en tu área de trabajo?
□ Si
□ No
2-¿Cómo te gustaría dar tu idea?
□ Qué alguien te pregunte
□ Qué tú la escribas
□ Qué se la digas a tu encargado
3-¿Qué es más importante para ti?
□ Un reconocimiento publico
□ Reconocimiento por escrito a tu casa
□ Un reconocimiento en especie
4-¿Cómo te gustaría que se te reconociera tu idea?
□ Qué se publicara en un tríptico
□ Qué se mostrara en la junta general de la empresa
□ Qué se colocara en un cartel
5-¿Cómo te gustaría que se te informara que tu idea no fue implementada?
□ Qué alguien te de una explicación.
□ Qué te lo den por escrito (Explicando motivos)
□ Qué no se te informe
6-¿Si tu idea no se lleva a cabo por alguna razón, tú?
□ Sigues participando
□ Disminuye tu participación
□ Ya no participas
7-¿Cómo te gustaría saber sobre el avance de tu idea?
□ Qué alguien te informe
□ Qué tú preguntes
□ O qué se publique en pizarra MVP
60
8-¿En qué tiempo te gustaría saber sobre el avance de tu idea?
□ 1 a 2 semanas
□ 3 a 4 semanas
□ O más
9-¿Cuántas ideas pudieras generar en un tiempo de 1 mes?
□ 1
□ 2 o más
10-¿Te quedarías después de tu hora de trabajo para comentar tu idea?
□ Si
□ No
1.19 RESULTADO DE LA ENCUESTA
Con base a la muestra representativa de 165 operarios en las unidades de lavado y pintura y
Sub-ensambles se obtuvieron los siguientes resultados.
61
PREGUNTA1
¿Tienes ideas que puedan generar un beneficio en tu área de trabajo?
80%
20%
SI NO
PREGUNTA 2
¿Cómo te gustaría dar tu idea?
34%
47%
18%
1%
Que alguien
te pregunte
Que se la
digas a tu
encargado
Depositarla
en un Buzón
no contesto
62
PREGUNTA 3
¿Qué es más importante para ti?
19%22%
53%
6%
Reconocimiento
publico
Reconocimiento a su
casa
Reconocimiento en
especie
No contesto
PREGUNTA 4
¿Cómo te gustaría que se te reconociera tu idea?
16%
35%
43%
6%
Folleto
Junta General
Cartel
No contesto
63
PREGUNTA 5
¿Cómo te gustaría que se te informara que tu idea no fue implementada?
55%
32%
13%
Explicación Personal
Explicación por escrito
No les intereza
PREGUNTA 6
¿Si tu idea no se lleva a cabo por alguna razón, tú?
65%
24%
10%
Sigues participando
Disminuye tu
participación
Ya no participas
64
PREGUNTA 7
¿Cómo te gustaría saber sobre el avance de tu idea?
52%
7%
41%Qué alguien te informe
Qué tu preguntes
qué se publique en
pizarra MVP
PREGUNTA 8
¿En qué tiempo te gustaría saber sobre el avance de tu idea?
71%
21%
8%
1 a 2 semanas
3 a 4 semanas
no importa el
tiempo
65
PREGUNTA 9
¿Cuántas ideas pudieras generar en un tiempo de 1 mes?
55%
25%20%
1
2 o mas
No contesto
PREGUNTA 10
¿Te quedarías después de tu hora de trabajo para comentar tu idea?
39%
61%
SI NO
66
1.20 ANALISIS DE LA ENCUESTA
El cuerpo del proyecto fue soportado por la encuesta donde los resultados avalan el
proyecto desde la primera pregunta donde el 80% de los operarios tienen ideas.
Los empleados están interesados en participar y aportar sus ideas para mejorar las
condiciones de trabajo e incluso hay quienes mejorarían alguna de las actividades para que la
tarea fuera más rápido, ellos creen que por lo menos una idea al mes pudiera aportar y obtener
beneficios aunque la mayoría de los empleados están interesados en obtener algo cambio para
incrementar la motivación de este programa también se observa que no todos los operarios
estarían dispuestos en quedarse unos minutos después del trabajo para aportar su idea y darle
seguimiento con la información proporcionada mediante su Supervisor .
El personal piensa que no se desmotivaría si alguna de sus propuestas no es implementada
ya que se le dará una explicación de cuáles fueron las razones por las cuales no continuo en el
programa, sin embargo les agrada que las ideas más destacadas se den a conocer en una cartel
de anuncios.
1.21 ANALISIS DEL COSTO DEL PROYECTO
A Continuación se presentan los costos directos del proyecto:
Mano de obra. El salario de 1 ingeniero encargado del proyecto y 2 ingenieros base.
Materiales: papelería
Proveedores y consultores: no es necesario a menos que se necesite capacitación
especializada.
Instalaciones: no es necesario ya que los cambios se realizaran dentro de la empresa.
Salario del Ingeniero Encargado (SIE): $892.85 pesos x día
67
Salario del Ingeniero Base (SIB): $535.71 pesos x día
Papelería (P): fondo mensual de 2,500 pesos por mes
Costo Anual del Programa:
((SIE + 2 (SIE)) X 28) X 12 + 12 (P) = COSTO TOTAL ANUAL
(($892.85 + 2 ($535.71) X 12 + 12 ($2,500) = $ 689, 977.92
Los costos Indirectos y variables: estos van de acuerdo al proyecto a desempeñar dentro del
programa y están sujetos a la aprobación de la dirección de MVP.
Nota: cabe señalar que existe un presupuesto anual para cada área de Operaciones.
68
CAPITULO V - PROPUESTA
Implantaremos la propuesta del buzón de sugerencias Soikufu en el área de lavado y pintura
se dara un curso de inducción a los empleados para que sepan el procedimiento a seguir y el
beneficio que resulte, se colocará el buzón en la entrada de esta área para que los trabajadores
puedan depositar sus ideas al final de su jornada y de ahí inicie todo el proceso de evaluación de la
implantación de las propuestas.
La metodología del Buzón de sugerencias Soikufu desarrolla un programa el cual permite
crear una cultura organizacional en la que el empleado participe en la generación de ideas
prácticas y creativas ideales para implementarse y generar beneficios dentro de su entorno laboral
que le permitirá desenvolver la experiencia adquirida para perfeccionar el mecanismo, la
ergonomía de su lugar de trabajo, ahorro de material, proceso y ahorro.
Los eventos serán lanzados cada mes en diferentes áreas y consiste en:
Generación de ideas generales de mejora en el área del evento.
Apertura del Programa de ideas en todas las áreas con el objetivo de recibir
propuestas de mejora en General.
Lo anterior tiene como meta generar una conciencia de mejora progresiva en todas las áreas
de la empresa este o no el programa vigente por lo que al término de un evento en cada área no
limita a los demás empleados a generar ideas de mejora sobre otros aspectos.
El programa de Sugerencia comienza con la participación de los empleados y para fines de
clarificar la idea y dar forma al cambio o beneficio se recabarán las propuestas directamente en el
área responsable y el Coordinador de Soikufu recibirá personalmente o por correo electrónico todo
tipo de sugerencias enfocadas hacia la mejora en cualquiera de las áreas de producción.
Y para la clasificación de retos a mejorar las Ideas se clasifican de acuerdo al ahorro
de material, costo, tiempo, espacio, seguridad y ergonomía.
Productividad
Reducción de costos o procesos
69
Seguridad
Inventarios
Ambiental
Calidad
La validación de cada ahorro generado por idea implementada, así como el equivalente de
los puntos en premios, serán aspectos validados por el Departamento de Costos y Finanzas y
evento Soikufu.
1.22 PROCEDIMIENTO BUZON DE SUGERENCIAS SOIKUFU
Etapa 1
El empleado tiene una idea:
1. El empleado toma un formato (Los formatos serán colocados en lugares
estratégicos, véase anexo B)
2. Describe su idea correctamente y entrega al supervisor.
Etapa 2
Revision por el supervisor
70
3. El supervisor revisara y procesara las ideas en matriz de evaluación 1(Véase
anexo E ) y dará su Vo.Bo.
4. Entregara al administrador del proyecto, que será el ingeniero del área de mejora
continua encargado del buzón de Sugerencias.
Etapa 3
Revision por el administrador del proyecto
5. El administrador del proyecto revisara y procesara las ideas en matriz de
evaluación 2 ( Véase Anexo E)
6. El administrador del proyecto separa las ideas en los siguientes casos;
a. Ideas que siguen el proceso normal.
b. Ideas que se implementan por supervisor.
c. Ideas rechazadas por no generar beneficios.
7. El administrador realizara:
a. En el primer caso dará conocimiento de las ideas al ingeniero de unidad de
negocios correspondiente para la evaluación de la implementación.
b. En el segundo caso da seguimiento a la idea para que el supervisor la
implemente.
c. Se avisa el rechazo de la idea a través de una carta de agradecimiento.
Etapa 4
Analisis del ingeniero de proyecto
71
8. En caso de que la idea sigua en el proceso normal el ingeniero analizara el costo
del proyecto, así como el presupuesto de la unidad de negocios.(anexo D)
Etapa 5
Implementacion de ideas y recompesa
9. El área de mejora implementara las ideas. De acuerdo con beneficio analizado
(anexo C)
10. El administrador repartirá los premios acordados por las ideas ganadoras.( ver
anexo: Tabla de recompensas)
Etapa 6
Reconocimiento
11. Publicación de resultados mensuales, evaluación de ahorros y retroalimentación.
72
1.23 DIAGRAMA DE FLUJO DEL BUZON DE SUGERENCIAS SOIKUFU
Empleado Empleado
Supervisor
Administrador
del proyectoAdministrador
del proyecto
Ingeniero
Administrador
del proyecto
Administrador
del proyecto
Administrador
del proyecto
Administrador
del proyectoCaso1
Supervisor Supervisor
Caso2
Empleado
Caso3
73
1.24 PLANEACIÓN
I. Junta Semanal entre gerente de unidad de negocios y supervisores de producción a
cargo. En esta operación es importante definir el intervalo de tiempo sobre el cual se estarán
realizando las juntas. Se les sugiere que el intervalo sea semanal de inicio. El objetivo de la junta
es definir los retos por centro de trabajo. Los retos deberán definirse de acuerdo su clasificación. El
gerente de unidad de negocios deberá tener identificados los centros de trabajo con mayor área de
oportunidad, para ir proponiendo semanalmente un reto para éstos. El objetivo a corto plazo, es
generar y definir 5 retos semanales. El objetivo a mediano plazo, es llegar a tener colocados 1 reto
por centro de trabajo en todos los centros de trabajo de la unidad. El objetivo a largo plazo, es
incrementar los retos por centro de trabajo.
Ejemplos de un reto: -Reducir el tiempo del ajuste inicial en el torno “X” de “Y”
minutos a “Z” minutos. –Aumentar la producción de piezas al término de la
operación “A” de “x” piezas en turno “A” a “y” piezas en turno “A”. Cada uno de
estos retos podrá tener ciertas condiciones que deberán ser señaladas en el
formato claramente.
II. Definición e Impresión de Retos. Cada reto que se genere será documentado con base a los
formatos. A su vez, podrá llevarse un fólder por centro de trabajo, con copia de estos formatos para
cuestiones de administración en las juntas que se lleven a cabo. La definición del reto irá seguida
de un folio con motivos de control administrativo. La definición deberá estar hecha a nivel de
detalle de centro de trabajo. Es sumamente importante que el reto contenga la clasificación y las
condiciones. Esto se requiere ya que cuando se genere una idea y vaya ser evaluada la
clasificación servirá para agrupar las ideas por reto mientras que las condiciones servirán para
descartar o acreditar una idea en esa sección en particular cuando el encargado llene la primera
Matriz dentro del formato correspondiente.
III. Colocación de Retos en Centros de Trabajo: El supervisor de área comunicará al encargado
de área sobre los retos definidos durante la junta, entregándole la documentación. El encargado de
área colocará los retos en alguna parte del centro que sea visible para los trabajadores.
El proceso de generación, definición y colocación de retos es cíclico. Las juntas variarán en función
del status de cada uno de los retos propuestos. El intervalo de tiempo puede ser semanal
en un principio, y después sintonizarlo a un ritmo de 15 días o mensual siempre y cuando se
vayan logrando los objetivos antes descritos.
74
1.25 OPERACIÓN DETALLADA
Cliente. Se ha definido como cliente al empleado. Es quien genere una idea o menciona el tipo de
acción inmediata que deberá ser evaluada para determinar su factibilidad por parte del
equipo operativo y administrativo.
1. Generación de la idea o acción inmediata. El empleado podrá generar una idea o ya
sea para algún reto en específico o para mejorar algo diferente que se le haya ocurrido. La idea se
podrá generar en cualquier momento, sin embargo el proceso de llenado de la idea se realizará en
horarios fuera de trabajo. A estas alturas, el empleado ya debe saber que hay ideas enfocadas a
los retos propuestos e ideas para áreas de oportunidad no descritas como retos. Esto es
importante, porque dependiendo de la idea que haya generado será el tipo de formato que más
adelante tome. Igualmente, cuando menciona alguna ACCIÓN INMEDIATA en vez de una idea,
será necesario llenar el formato correspondiente para que se le dé el trámite adecuado.
2. Esperar al término de turno. En caso de que al empleado se le ocurra la idea o reportar
una acción inmediata por escrito durante sus labores cotidianas, es condición que espere al
término de turno para ir a tomar el formato correspondiente y llenarlo. Esto es con motivos de que
no se interrumpa la rutina de trabajo.
3. Dirigirse al punto de colección de formatos. Esta etapa se realiza al término de turno.
Para ello, el empleado ya deberá saber cuáles y en donde están ubicados los puntos de colección
de formatos. Así mismo según su idea o acción inmediata, ya deberá saber el tipo de formato a
seleccionar.
4. Llenar el formato correspondiente. En una hora fuera de trabajo, el empleado llena el
formato correspondiente. Existen 2 formatos según la idea. El formato A que es para ideas
enfocadas a lograr el reto propuesto y el formato B que es para ideas enfocadas a otras áreas de
oportunidad que el empleado detectó y para la cual generó su idea o para hacer aviso por escrito
de alguna ACCIÓN INMEDIATA a tomar que beneficie en cierta medida la rapidez o efectividad del
trabajo del empleado. Cada uno de los formatos sigue un orden específico muy similar. El
empleado llenará solamente el primer bloque de logística y el segundo que es la descripción de la
idea o acción inmediata. Es finalmente esta sección de descripción, la más importante y podrá
hacer uso del reverso de la hoja. El empleado deberá saber los requisitos mínimos a llenar para
que su idea no sea descalificada por falta de alguno de ellos. Cada formato trae en la parte
superior su número de folio. Igualmente, unos desprendibles en la parte superior.
75
5. Depositar el formato en buzón o lugar correspondiente. Esta operación se llevará a
cabo a una hora fuera del tiempo de trabajo. Podrá ser antes de inicio de turno, al término etc. La
parte importante de esta operación es desprender el papel que aparece en el lado superior
derecho del formato, para el caso de ACCIÓN INMEDIATA no se desprenderá el papel. En el caso
de una idea dicho papel servirá más tarde para poder recibir realimentación de la idea que se
propuso. En caso contrario no habrá realimentación. Dicho papel deberá traer el nombre completo
así como el número de empleado para cuestiones administrativas.
Operativo. Se entiende como operativo, a la función que desarrollará el encargado de área y el
supervisor de la misma. Dichas funciones son meramente filtros de acuerdo a requisitos y
criterios propuestos por la administración del programa SOIKUFU, o en su momento algún
cambio propuesto por los miembros que ejecutan el programa.
6. El encargado de área recogerá los formatos generadas por los empleados. Esta
operación podrá llevarse a cabo en un intervalo de tiempo acordado, ya sea semanal,
quincenal o mensual. El encargado de área deberá tener identificado los puntos de entrega de
formatos para recolección. Cabe la posibilidad de clasificar los buzones de entrega de acuerdo a
grupos de centro de trabajo, acción que facilitaría la recolección y clasificación. En la gráfica de
GANTT (que se muestra más adelante) se han colocado los intervalos de tiempo para un programa
piloto.
7. El encargado de área clasifica los formatos utilizado por el empleado. Esta operación
separa los formatos correspondientes con el fin de facilitar la administración y flujo de los papeles.
8. El encargado de área realiza una clasificación en formatos. Se clasifican los formatos
B que hagan referencia a una acción inmediata de aquellos que son ideas para mejorar algo que
no se ha descrito en los retos.
9. El encargado de área realiza una sub-clasificación de ideas. Esto se lleva a cabo para
tener el total de ideas generadas por número de reto. Al igual que el paso anterior, pretende una
administración más ordenada.
10. El encargado de área realiza la evaluación de la primera matriz. Este es conocido
como el primer filtro. Esta operación la realiza para ambos formatos (ideas). Así como están
previamente ordenados, tendrá el resultado de la evaluación por medio de un relleno bajo la
columna de “Pasó Primer Filtro” Si / No. Adjunto, pondrá la firma en la parte inferior.
11. Las Acciones Inmediatas mencionadas en formatos, llevarlas a Gerente de Unidad
de Negocios. Esta operación se realizaría de inmediato y se depositarán en algún lugar especial
76
dicho por el gerente. El gerente de Unidad de Negocios junto con el supervisor o como él lo decida,
colocarán en el reverso de la hoja si la acción está en seguimiento o se ha descartado. Una vez
con respuesta, se transfieren los documentos a la administración del proyecto para cuestiones de
archivo, revisión y estadística.
12. El encargado de área separa todas las ideas que Sí pasaron de aquellas que No lo
hicieron en primer matriz (evaluación). Se separan de acuerdo Sí o No para proceder a la
siguiente operación.
13. Desprender el número de Tracking o Folio de las ideas que no pasaron el segundo
filtro. Tanto el formato A como el B tienen en la parte superior varios papeles desprendibles. Se
va marcar con una raya o “X” a la leyenda que corresponda de No Pasó en primer Filtro, No paso
en segundo filtro o No Paso en Evaluación Financiera. Una vez marcado el Status, se desprende el
papelito.
14. Se imprimen los mensajes de Agradecimiento para ideas que no pasaron. Se
imprimen los formatos de mensajes de agradecimiento (colores) para las ideas que no pasaron.
15. Se engrapan los mensajes a los papeles desprendidos. Cada mensaje deberá tener su
papel de identificación (número de folio) adherido.
16. Pasar las ideas que si pasaron el primer filtro al supervisor del área. Una vez que se
tienen listos los pares de mensajes de agradecimiento engrapados a su número de folio, se
procede a recolectar todas aquellas ideas que si pasaron el primer filtro y entregarlas al supervisor
del área.
17. Evaluación de segunda Matriz por parte del Supervisor del área. Se evalúa la segunda
matriz por parte del supervisor. La evaluación se realiza de acuerdo a una ponderación por
criterios. Al terminar, señala si pasó o no pasó adjuntando su firma.
18. Separación de ideas que Pasaron de aquellas que no pasaron segundo filtro. El
supervisor separa ideas que si pasaron segundo filtro de aquellas que no lo hicieron. Las sigue
manteniendo en orden y sus carpetas correspondientes para fines de administración.
19. Se desprenden los papeles de status y se imprimen los mensajes de agradecimiento
para ideas que no pasaron segundo filtro y para aquellas que si pasaron primer filtro.
Cuando la idea no Pasó, el supervisor desprenderá el papel de No pasó y marcará segundo Filtro,
mientras que si la idea Pasó, desprenderá Pasó en segundo Filtro. Se imprimen los mensajes
correspondientes cuando una idea no pasa o si pasa a la siguiente fase.
77
20. Engrapar pares de mensaje y Status. Es requisito que mensaje y papel desprendido de
status estén engrapados.
21. Entrega de documentos al encargado del área. El supervisor entrega al encargado de
área en sus carpetas correspondientes las ideas que fueron rechazadas en segundo filtro y las que
si pasaron. Así mismo van todos los pares engrapados dentro de la documentación.
22. El encargado de área deposita en el buzón de realimentación todos los pares
engrapados, y concentre todo el paquete de ideas que pasaron y no pasaron. Se entrega en
el buzón todo el paquete de pares engrapados, mientras que se concentra todas las ideas en sus
formatos y carpetas correspondientes.
ADMINISTRATIVO
23. El encargado de administrar el proyecto recibe la documentación por parte del
encargado de área. En este punto el administrador recibe toda la documentación clasificada para
cuestiones de revisión y estadística.
CLIENTE
24. El empleado va al buzón de realimentación a entregar el papel que desprendió
cuando introdujo la idea (Formato) al buzón. Esta operación deberá estar sincronizada con la
operación anterior. Una opción es hacerlo en base a un intervalo de tiempo fijo publicado en el
buzón.
ADMINISTRATIVO
25. El administrador del proyecto revisa el buzón de realimentación. La idea en este punto
es que todas las ideas sean contestadas por medio del mensaje. En caso de haber un faltante se
corrobora y resuelve para que no exista algún problema de realimentación y cauce la
desmoralización del empleado. La administración se queda con el desprendible que el empleado
introdujo.
CLIENTE
26. El buzón ha quedado listo para que el empleado recoja su realimentación. Aquí es el
fin del proceso para ideas que no pasaron primero ni segundo filtro. Las ideas que pasaron a
evaluación financiera, siguen en el proceso.
78
ADMINISTRATIVO
27. El administrador del proyecto da seguimiento a ideas que pasaron a siguiente nivel
de evaluación. En esta etapa el administrador del proyecto transfiere la documentación de ideas
que pasaron el segundo filtro a un Ing. De Proceso o Producto. Él es quien identificará
técnicamente la fuente de ahorros así como los costos nuevos asociados, nivel de inversión etc.
28. El Ing. De Proceso o de Producto efectúa el análisis y lo transfiere a Finanzas. Esta
operación es una de las más importantes del proceso. Se realiza un análisis para definir los
ahorros. Estos deberán estar sustentados en el beneficio y método de ejecutar la idea propuesta.
Así mismo, la consideración de costos nuevos asociados a la idea implementada. Finalmente, en
caso de requerir una inversión, será necesario llenar el AFE en cuestión. Una vez que se tiene el
análisis fundamentado, se llena la parte de los Formatos según el caso.
29. Finanzas evalúa la factibilidad de la idea. Con la información que ha propuesto el Ing.
En cuestión y la determinación de Finanzas, deciden si la idea pasará a Implementación o No.
También participan en los formatos colocando firma, ahorros (si lo hay) y el status de (Sí paso o No
pasó).
30. El administrador del proyecto recibe la papelería de Finanzas así como el formato de
idea. El administrador del proyecto archiva y concentra todo el conjunto de ideas, tanto rechazadas
como aprobadas en cualquiera de los procesos (filtros o finanzas).
31. Impresión de Mensajes y Engrapado de éstos a papel desprendible. (Marcado como
No Pasó en Finanzas). En esta operación se imprime el mensaje correspondiente de
agradecimiento. Solamente se engrapa el mensaje correspondiente con el papel desprendible
indicando que no Pasó en Evaluación Financiera. A las ideas que si pasaron se les imprime el
mensaje correspondiente dirigido a la persona. Ahí mismo en el mensaje se le comunica que su
idea es candidata a implementación.
32. El administrador del proyecto espera la fecha para cotejar de nuevo el buzón.
Cuando realice la operación de cotejar contra-recibos contra mensajes, introducirá los mensajes de
Fallo en Evaluación Financiera o de Aprobación. Esto es con el fin de no tener que hacer una
segunda entrega de contra-recibos ya que la etapa de estimación y evaluación de ahorros se
puede desfasar en el tiempo.
79
CLIENTE
33. El buzón es liberado para que los empleados puedan recibir la realimentación tanto
de primer Filtro, segundo Filtro o Evaluación Financiera. Se recogen los mensajes por parte
del empleado a un horario fuera de trabajo. Es importante que las ideas que están sujetas a
evaluación financiera irán teniendo su realimentación conforme vayan siendo evaluadas.
ADMINISTRACIÓN
34. Las ideas que pasaron la evaluación Financiera, son clasificadas de acuerdo a
criterios por categoría. En el mismo formato empleado para validar los ahorros, en la parte
inferior, trae un área para colocar la categoría y puntaje que alcanzará el proyecto. Este espacio es
llenado por el administrador del proyecto. Esta operación puede realizarse en paralelo con la
actividad anterior.
35. El formato es transferido al área de mejora para que lo firme y coloque una fecha de
inicio. Con esta operación el proyecto queda 100% APROBADO PARA IMPLEMENTACIÓN. Al
formato se le puede sacar copias, ya que la original se queda en la administración del proyecto.
36. Quien haya quedado a cargo del proyecto de mejora envía una “Gráfica de Gantt”
con responsable de implementación y fechas a la administración del Proyecto. Esta es una
operación de control y seguimiento. Esta actividad se utiliza para llevar el mecanismo de control de
la implementación por parte del programa Soikufu.
37. Inicio de la evaluación de los ahorros al término de la Implementación. Una vez
terminado el proceso de Implementación (KAIZEN, MVP O AFE) se procede a la evaluación y
medición.
38. Se programa la cita con el creador de la idea por parte del administrador del
proyecto SOIKUFU. El administrador del proyecto planea la cita con el creador de la idea para
agradecerle.
39. Resultados, Reportes y Estadística. Esta es la información que se obtendrá del
programa SOIKUFU. Aquí aparecerán gráficas de resultados (Ahorros Acumulados), Cantidad de
ideas generadas, ideas implementadas, ideas en fase de implementación etc.
80
1.26 INDUCCION A LOS EMPLEADOS
SOIKUFU
Palabra de origen Japonés que hace referencia a una mejora mediante el pensamiento
creativo y participación constante del empleado. Nace con el principio objetivo de motivar al
empleado a participar en el proceso creativo y de mejora continua.
Este considera al empleado como una importante fuente de sugerencias de influencia.
Se parte del entorno individual buscando contribuir afectar positivamente al entorno general.
AREAS PARTICIPANTES
El programa está enfocado inicialmente al área operativa. El objetivo es mejorar las
condiciones de trabajo y las operaciones que le dan valor al producto, así como crear y fomentar
una cultura de mejora en planta. En el futuro se planea tener un mayor alcance extendiendo el
programa hacia el área administrativa.
TIPO DE IDEAS A GENERAR
Enfocadas hacia la mejora de las condiciones laborales (ergonomía).
Mejora en la seguridad
Eliminación de tareas duplicadas
Ahorro en tiempo y movimientos
Mejora en la calidad del producto o proceso.
Ahorro de insumos para procesos.
81
LA IDEA DESCRIBE:
¿Qué?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Con que?
IDEAS NO ACEPTADAS
Que involucren cuestiones salariales, relaciones laborales, procedimientos ya establecidos y
recursos extraordinarios.
MECANICA DE PARTICIPACIÒN
Las ideas sugeridas por el coordinador serán comentadas directamente en el área de trabajo
con el fin de hacer más claro y entendible el objetivo del participante.
El participante deberá de haber ordenado previamente la estructura de sus ideas para poder
dar mayor agilidad al proceso. Las preguntas ¿Qué, Cómo, Y con qué? ayudarán armar un mejor
planteamiento.
Como en los derechos de autor el primero que registre una idea será el que tenga el
derecho sobre la misma. No se podrá registrar ideas ya registradas anteriormente.
Todos tienen derecho a participar. Si los encargados, supervisores y Gerentes de la Unidad
están enterados y totalmente de acuerdo con el proceso.
El coordinador dará recorridos todos los días por el área participante y periódicamente por
toda la planta con el fin de promover su participación y registro de la misma.
El generador de la idea tendrá derecho a preguntar sobre el status de esta, al menos una
semana después del registro.
82
Periódicamente se publicara la tabla de avances y de puntuación así como los reportajes de
las ideas más destacadas.
La participación no termina con la publicación de la idea, el programa es continuo al igual
que la revisión de las ideas generadas y la acumulación de puntos.
Puedes seguir participando independientemente del área que esté llevando a cabo el
evento. Solo pregunta al encargado o coordinador del programa Soikufu.
PLAN DE RECONOCIMIENTO:
MENSUALMENTE
Publicación de ideas implementadas en el cartel informativo, en la gaceta mensual de
Cooper Crouse-Hinds, y en la página de Internet.
Los puntos son acumulables y canjeables en cualquier momento (sujeto a un cierto tiempo
de entrega), la tabla de premios también se publicara en el pizarrón informativo
TRIMESTRALMENTE
Reconocimiento significativo por parte de presidencia a los mejores participantes con base
en número de ideas e impacto de estas.
ANUALMENTE
Se premiara a los dos mejores participantes del evento Soikufu.
83
PROGRAMA PILOTO: MEJORA CONTINUA ATRAVES DE LA CREATIVIDAD E IDEAS DE LOS
EMPLEADOS.
¿Qué es un evento Soikufu?
¿Quiénes participan en el evento Soikufu generando ideas?
¿Qué tipo de ideas se sugieren?
¿Qué formato debo de llenar para introducir una idea?
¿Cómo debo llenar el formato de sugerencia de idea?
¿A quién y en donde entrego y recibo los formatos y mi retroalimentación?
El Programa Piloto de los eventos SOIKUFU inicia en la unidad de Lavado y Pintura junto con
Sub-Ensambles
Participarán todos los miembros del equipo de cada una de estas áreas. Se ha propuesto
que su aportación sea de 2 ideas. (Cualquier tipo).
El Programa Piloto tendrá una duración de 1 mes.
¿QUÉ ES UNA IDEA PARA EL PROGRAMA DE BUZON DE SUGERENCIAS SOIKUFU?
Cualquier sugerencia que beneficie algún aspecto de:
MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD
a) Sacar mayor cantidad de Piezas de una actividad.
84
b) Disminución del tiempo muerto por esperas de material para trabajar.
c) Realizar cambios en los herramentales más rápidos.
d) Reducir el traslado de materiales de un punto a otro.
e) Aumentar la velocidad de traspaso de un material en proceso de A B
REDUZCA ALGÚN COSTO
a) Proponer el cambio de un proceso de manufactura.
b) Proponer la utilización de otros materiales para el proceso de Fabricación.
c) Proponer la utilización de herramientas alternas que faciliten el trabajo cotidiano.
d) Reducir el Gasto de Materiales o Energéticos para la producción dentro de sus tareas.
e) Proponer nuevos diseños para sujeción de piezas. (Más sencillos y fáciles de usar).
REDUCIR INVENTARIO
a) Proponer ideas para que no haya acumulamiento de material en sus zonas de trabajo.
b) Dar más velocidad para sacar un lote de producción en el proceso que laboren.
c) Sugerencia para cambiar la forma de ensamblar componentes en Sub-Ensambles o
producto terminado dentro de alguna celda de manufactura.
MEJORE LA CALIDAD DEL PRODUCTO EN PROCESO
a) Ideas para dar velocidad a la inspección de piezas.
85
b) Liberar producto más rápido.
c) Cambiar a herramientas de medición más fáciles de manejar.
d) Cambios en el producto para eliminar cuotas de inspección difíciles.
e) Información necesaria en los procesos de manufactura para controlarlos mejor.
MEJORAR LA SEGURIDAD EN AMBIENTE DE TRABAJO
a) Cómo podría hacer el trabajo sin menos riesgos a accidentes.
b) Que cambios físicos propongo a la maquinaria o procesos riesgosos.
c) Qué forma de trabajo daría más seguridad en el manejo de sustancias o máquinas
d) Qué utensilios requiero para disminuir el grado de riesgo en las operaciones
e) Que ayudaría a reducir las condiciones inseguras.
MEJORAR EL MEDIO AMBIENTE
a) Cómo podría tener mi ambiente de trabajo más limpio.
b) Cómo puedo hacer que los desperdicios que se generan en mi área sean menores.
c) Qué puedo hacer para que los desperdicios sean tratados eficientemente.
d) Qué puedo reciclar y cómo hacerlo.
MODELO PROPUESTO
86
VERTIENTE A: El modelo está enfocado a la generación de ideas que impacten las áreas de
oportunidad propuestas por los gerentes y Supervisores de las distintas Unidades de Negocio.
Dichas Áreas de Oportunidad serán publicadas como retos en las distintas estaciones de trabajo
bajo un cierto formato.
VERTIENTE B: El modelo está enfocado a la generación de ideas globales y libres para
cualquier área de oportunidad que el empleado considere. Cabe señalar que en esta vertiente, se
podrá emplear un formato con la opción a ideas que caigan dentro del rubro considerado.
DESCRIPCIÓN DEL RETO
Fecha de colocación
Unidad de negocio
Núm. y centro de trabajo
Clasificación del reto
Núm. De empleados del centro de trabajo.
Supervisor(es)
Encargado(s)
Condiciones
87
CONCLUSIONES
“IDEAS CREATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA”
Como se observó en los capítulos anteriores y con base a los instrumentos utilizados se ha
decidido que la mejor opción será proceder a implementar un buzón de sugerencias el cual llevará
una prueba piloto que será de gran ayuda para que la empresa valúe el beneficio a largo plazo de
este proyecto.
El objetivo planteado en la tesis se logro debido que el programa de Soikufu obtuvo
resultados positivos después de analizar el diagnostico de la empresa y el siguiente paso será la
implementación del proyecto, y así arrancaran de forma tangible los beneficios en los procesos
operativos y en mejora continua; esto logrará que con las sugerencias que el trabajador genere de
ideas practicas y creativas aporté un sinnúmero de mejoras, dentro de las que destacan: reducción
en desperdicio, menor costo, menor tiempo, menor desgaste en maquinaria, menor inspección y
mayor ahorro.
Las ventajas que trae consigo el programa Soikufu es que los expertos en la operación
aporten sus ideas y experiencias en un buzón de sugerencias de cada área con el fin de optimizar
el proceso y así mismo obtener una satisfacción personal mediante un premio o reconocimiento
Los logros obtenidos en Cooper que se den satisfactoriamente en la primera área de
implementación servirán de guía para las siguientes áreas de Negocios donde se implementé el
proceso, cabe mencionar que existen departamentos en los cuales hay mayor oportunidad de
mejorar debido a que los procesos tiene más actividad operativa permitiendo mejorar el flujo del
mismo, y encaminar la operación para una certificación de los productos, asegurando tener una
mejor calidad y el buen funcionamiento de los productos que se fabrican.
88
Durante el desarrollo de Soikufu se determino que para mantener el buen funcionamiento de
la empresa es de suma importancia mantener como objetivos la motivación del personal
implementando incentivos y reconocimientos a los logros obtenidos por cada una de las ideas
seleccionas. La participación del trabajador será reconocida debido a que el resultado de su trabajo
es fundamental para cumplir los objetivos de este proyecto, también se realizarán varios análisis
que permitan cuantificar la productividad de un periodo de tiempo similar contra el actual en el cual
arrojará el buen desempeño del proyecto y así aprovechando las idas de los empleados para
obtener mayor productividad.
89
BIBLIOGRAFÍA
Carot Alonso, Vicente. Control Estadístico de la Calidad. 1ª edición, Alfaomega, México,
2001.
Barra, Ralph. Ciclos de Calidad en Operación. 3ª edición, McGraw-Hill, México, 1998.
Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad? 3ª edición, Norma, Colombia, 1999
Ishikawa, Kaoru. Introducción al control de calidad. 2ª edición, Díaz de Santos,
España,1998
Banks, Jerry. Control de Calidad. 1ª edición, Limusa Wiley, México,2005
Thompson, Philip C. Círculos de Calidad. 5ª edición, Norma, Colombia, 1998
Gutiérrez Pulido, Humberto. Calidad Total y Productividad. 1ª edición, McGraw-Hill,
México,1998
Monden, Yasuhiro. Toyota Production System. 3ª edición, Institute of Industrial Engineers,
EUA, 2004.
Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. 4ª edición, Prentice Hall, México, 2000
Keith, Davis. El Comportamiento Humano en el Trabajo. 5ª edición, McGraw-Hill, México,
2002.
www.e-estrategia.com.ar, Estrategia Magazine.2008.
www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm, Gestiopolis.2007.
90
www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html, UNAM Tu obra.2007.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx, Microsoft Centro de
empresas y profesionales.2009.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usokanban.htm, Gestiopolis.2008.
www.uam.es/personal_pdi/economicas/ybueno/DO9.ppt, UAM.2008.
http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad, Wikipedia.2009.
http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n, Wikipedia.2009.
91
ANEXOS
Anexo a.- Organigrama
PR
ESID
ENTE
DE
DIV
ISIÓ
N D
E C
OO
PER
CR
USS
E-H
IND
S
PR
ESID
ENTE
DIR
ECTO
R D
E
FIN
AN
ZAS
DIR
ECTO
R D
E
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
SEC
RET
AR
IA E
JEC
UTI
VA
VIL
ING
UE
GER
ENTE
DE
ING
ENIE
RIA
Y
ASE
GU
RA
MIE
NTO
DE
LA C
ALI
DA
D D
E LA
B.
DIR
ECTO
R D
E SI
STEM
AS
DIR
ECTO
R D
E V
ENTA
S Y
MER
CA
DO
TEC
NIA
DIR
ECTO
R D
E
OP
ERA
CIO
NES
GER
ENTE
SP
ECIA
LIST
MV
P
ING
ENIE
RO
MV
P
GER
ENTE
DE
MA
NTT
O Y
CO
NTR
OL
AM
BIE
NTA
LG
EREN
TE D
E C
OM
PR
AS
ING
ENIE
RO
MV
P
GER
ENTE
DE
UN
IDA
D
DE
NEG
OC
IOS
3
GER
ENTE
DE
UN
IDA
D
DE
NEG
OC
IOS
2
GER
ENTE
DE
UN
IDA
D
DE
NEG
OC
IOS
1
92
Anexo b.- Formato de llenado de ideas
93
Anexo c.- Formato del costo de la idea
94
TABLA DE RECOMPENSA
En el formato de evaluación económica E-1, aparece una tabla de recompensas valuada en
PUNTAJES según la categoría de la idea. Lo que se muestra aquí, es una propuesta de canjeo de
Puntos por ciertos beneficios para el empleado.
95
Un accesorio de la compañía Taza para Café, Llavero, Agenda y diploma
(Valor de 150 puntos)
Una playera de la compañía referente al programa SOIKUFU y diploma
(Valor de 300 puntos)
Vales de despensa equivalentes $300
(Valor de 600 puntos)
Vale de despensa equivalente a 300$ con un Pavo al Final del año
(Valor de 1200 puntos)
Doble despensa al final del año, con camiseta
( Valor de 1600 puntos)
Tomar las vacaciones correspondientes en un departamento de la CIA.
(Valor de 3600 puntos)
RECONOCIMIENTO CON PREMIO SOIKUFU AL PROYECTO CON MÁS AHORROS.
Anexo d.- Formato sobre el beneficio de la idea
96
97
98
Anexo e.- Matrices de evaluación.
99
Anexo f.- Cursograma Analítico
100
101
GRÁFICA DE GANTT PARA EL PROGRAMA PILOTO SOIKUFU (Sub-Ensamble y Pintura)
día Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
número
jun
ta
día
1
día
2
día
3
día
4
día
5
día
6
día
7
día
8
día
9
día
10
día
11
día
12
día
13
día
14
día
15
día
16
día
17
día
18
día
19
día
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
38
39
40
41