innovation inside 2015 (esp)

2do Estudio Sobre El Estado de la Innovación en Organizaciones 2015

Innovation insideLas organizaciones están innovando… pero hace falta mucho por hacer para sacar el máximo provecho

2 INSITUM

2do Estudio Sobre El Estado de la Innovación en Organizaciones 2015

Innovation insideLas organizaciones están innovando… pero hace falta mucho por hacer para sacar el máximo provecho

4 INSITUM

> ¿Por qué hicimos este proyecto?

Introducción América es una de las regiones más prósperas y de más rápido crecimiento en el mundo, sin embargo también es una de las más inestables y heterogéneas tenemos la economía más grande del mundo conviviendo con novatos en economías emergentes.

Cuando analizamos el estado de la innovación encontramos una situación similar, grandes empresas con amplios recursos logran aprovechar todo el potencial de la innovación mientras que la mayor parte de las empresas tímidamente experimentan con este tipo de iniciativas. Aunque en el último año hemos visto avances importantes en cuanto a adopción de la innovación como herramienta estratégica, creemos que todavía hace falta mucho por hacer para comprobar el valor que la innovación puede traer para mejorar la competitividad, la productividad y el crecimiento en las empresas de la región.

Este es el segundo año que exploramos el estado de la innovación en las organizaciones mediante un estudio cualitativo y cuantitativo. Como

complemento del año pasado, este año INSITUM se ha asociado con las principales escuelas de negocios de la región para invitar a un número mayor de empresas a participar y poder difundir este conocimiento ampliamente. Agradecemos el interés, participación y conocimientos aportados por las siguientes escuelas de negocios:

EGADE Business School (Mexico)

Insper (Brasil)

PAD Escuela de Dirección, Universidad de Piura (Perú)

IE Instituto de Empresa (España)

Estamos convencidos que co-creando este tipo de iniciativas entre la academia, las grandes corporaciones, el gobierno y los micro-empresarios podremos hacer de esta región una de las más innovadoras y competitivas del mundo. Este reporte es un ejemplo de como lograrlo. Esperamos que sea interesante y útil para su organización.

Luis Arnal, CEO INSITUM

2do Estudio Sobre El Estado de la Innovación en Organizaciones 2015 5

6 INSITUM

El hacer innovación se ha vuelto un requisito indispensable para las empresas que quieran subsistir. Desde hace años se habla sobre la importancia de innovar y muchas empresas han realizado esfuerzos importantes en esta dirección, pero en la mayor parte, estos esfuerzos son aislados e informales, carecen de estrategia y ‘expertise’, o no cuentan con el apoyo financiero, de tiempo o de ‘seniority’ que se requiere para dar resultados concretos. Parte del problema nace en la poca información que existe sobre el tema, desde la definición ambigua de la palabra “innovación” (que se usa igualmente para calificar una iniciativa tecnológica o para una sesión de ‘brainstorming’), hasta en el vacío de responsabilidad que existe en varias organizaciones (donde no hay una persona o área responsable de este tema).

Este año INSITUM fue reconocida por la prestigiada revista Fast Company como una de las empresas más innovadoras, y gran parte del reconocimiento se debió a que somos líderes de opinión y ayudamos a las mayores empresas del mundo a hacer innovación centrada en el usuario. Creemos que es nuestra responsabilidad divulgar este conocimiento que, de manera desinteresada compartieron las personas que participaron en la encuesta muchos de ellos líderes de innovación en las mayores organizaciones del mundo. La única intención es inspirar a un número mayor de líderes a impulsar innovación de manera más eficiente, efectiva y relevante.

> Acerca de este reporte


1¿Cómo se está implementando la innovación y qué modelos / procesos / estrategias tienen las organizaciones para implementar innovación?

2¿Qué tipos de proyectos, recursos e inversiones las organizaciones consideran que más se benefician con la innovación?

3¿Cuáles son los detonadores y barreras para la innovación dentro de las organizaciones?

4

¿Cuál es el grado de ‘expertise’ y habilidades de las organizaciones y su talento para implementar iniciativas de innovación?

5

¿Qué prácticas funcionan bien y qué hace falta hacer para que las organizaciones aprovechen todo el beneficio que trae la innovación?

¿Cuál es el estado de la innovación en las organizaciones?Este reporte pretende explorar los siguientes cinco temas:

8 INSITUM

¿Quiénes participaron en este proyecto?Este año tuvimos una participación mayor al año anterior, y el perfil de participante es mucho más variado. La asociación que tuvimos con escuelas de negocios en varios países ayudó a tener un alcance mayor y más diverso tanto geográficamente como de perfil del participante.

Como era de esperar, hubo una participación grande de empresas de consumo (alimentos, bebidas, productos higiénicos, etc.), finanzas (servicios bancarios, seguros e inversiones) y productos industriales / B2B / materias primas que refleja representatividad de los sectores más grandes de los países que más participación tuvieron.

Para fines de este análisis nos enfocamos en incluir solamente empresas con una facturación anual de más de 50 Millones de Dólares, categorizando a las empresas en cuatro tipos:

$50 MDD a $100MDD

$100 MDD a $500 MDD

$500MDD a $1000 MDD

Más de $1000 MDD

> AAM > Abbvie > Abicalçados > ABInbev > ABIT > Accenture > Acres Finance > Aeromexico > AIG > AKZONOBEL > Alexion > Alicorp > Allstate > Alpina > Alpina > Alsea > America Móvil > AmericanExpress > Amgen > Arcelor Mittal > Argos > Asisomos > Atento > Avianca > Avon > AXA > Banamex Citibank > Banco Compartamos

> Banco de Crédito del Perú

> Banco Galicia > Banco Interameri-cano de Desarro-llo (BID)

> Bancolombia > Banorte Ixe > Barcel > Baxter > Bayer > BBVA > BBVA Bancomer > Bimbo > Boehringer Ingelheim

> Bombardier > Bosch > Boyden > Bradesco > Brasil Kirin > Brastemp > BR Foods > Buenaventura > Caixa Economica Federal

> Cámara de Comercio de Bogotá

> Campbell’s > Cargo Logistics > Carlyle > Carso > Carvajal > CBC > Celgene > Celima > Cemex > Central Media > Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma

> Cielo > Cigna > Cinemex > Cinepolis > Claro > Climatempo > Clorox > CocaCola > Coelho de Fon-seca

> Colgate Palmolive > Compañía Universal Textil

> Compartamos Banco

> Consultoría Gouvêa de Souza

> Coppel > Corona

En total, contamos con respuestas de las siguientes empresas (solo incluimos aquellas que compartieron el nombre de la empresa para la cual trabajan)


> Corporación ATSA

> Corporación M > Cosco > CPS > Credit Suisse > Daimler > Danone > Danper Trujillo > Data Business > DAVIVIENDA > DERCO > Desigual > Diageo > Dwyer > EcoPetrol > Edegel > Edelnor > EDUCORP > Electrolux > Elementia > ELICA > Endeavor > Endress+Hauser > ENEL > ER|RONALD > Estrella Roja > FabTech > Falabella > Farmacias del Ahorro

> FedEx > FEMSA > Fermet > Financiera Trinitas > Fisacero > Flextronics > Ford > Frisa > Fuerzas Armadas > Gdf Suez Energía > General Motors > Gentera > Goldcorp > Goodyear > Governo do Estado de São Paulo

> Graña y Montero > Granja Rinconada

del Sur > Grünenthal > Grupo Aje > Grupo Mexico > Grupo Nutresa > Grupo Posadas > Grupo Salinas > GSK > H&M > Heineken > Henkel > Herdez Del Fuerte > Honeywell > HSBC > IAE > IBM > ICA > IGT > IMOCOM > IMSS > Indra > Industrias Gutierrez

> Industrias Nettalco

> Infra > Intec > Intelbras > Interbank > Iron Wall > IT Consulting > Itaú Unibanco > ITESM > ITISA > JBS > Kimberly-Clark > Knight Piesold Consulting

> KPMG > Lala > Lamosa > LATAM Airlines > Laureate > Leonisa > LG > Liberty Seguros > Liverpool > Lojao do bras > L’Oreal > LP&LP

> M.G Trading > Mabe > Magazine Luiza > Mapfre > Marcan > Mattel > McDonalds > McKinsey > Mead Johnson Nutrition

> Medios Educativos

> Mercedes-Benz do Brasil

> Merck > Mexichem > Michelin > Midea Carrier > Millicom - Tigo > Minera Almax > Ministerio de la producción

> Mira / Blackcreek > Molinos Río de la Plata

> Mondelez > Monsanto > Movistar > MSD > Multimedical Supplies

> Nacobre > Nadro > Natura > Negocios inmobiliarios Boston

> Nestlé > Nextel > NIC México > NITRON > Novartis > O Boticario > Odebrecht > Oficina de Normalización Previsional

> OMB > Omron > Oracle

> Otis > Oxxo > Panasonic > Pão de Açúcar > Partisan e Visagio > Pepsico > Perfect Choice > Petróleos Mexicanos

> Pineda Covalin > PM Roca > Pontificia Universidad Católica del Perú

> Ponto Frio > Porto Seguro > Pozuelo > Previdencia > Procter & Gamble > Publicis > Ragasa > Rimac Seguros > Roche > SAB Miller > Sabritas / Quaker > Samsung > Samsung > Sancela > Sanofi > Saraiva > SCA > Scotiabank > Secretaría de la Función Pública

> Seguros Bolívar > Seguros Pacífico > SERVIMEC > Shell > Sigma Alimentos > Sinérgica > SKF > Sodexo > Soriana > Sorteo TEC > Spencer Stuart > Steigen > Sura > TDM > Teamfoods > Technip

> Tec-Quest > Telefónica > Telefonica Vivo > Televisa > Ternium > Terpel > Teva Pharmaceutical

> Tigo > Total Facility Solutions

> Totvs > Tranbit > Tyco International > UANL > UCB > Unilever > Universidad EAFIT

> UPC > Vale > Vonhaucke > Wal-Mart > Walgreens > Whirlpool > World Duty Free Group

> Yobel > Zenú

10 INSITUM

MetodologíaNúmero de participantes por país:

Encuesta en línea (n=310)

Entrevistas cualitativas (n=23)

Estados Unidos5%

México18%

Centro América y Caribe7%

Colombia7%

Ecuador6%

Perú14%

Chile6%


Brasil10%

Argentina6%

España5%

Otros16%

12 INSITUM

Perfil de empresa por volumen de facturación

$50 - $100 Millones de Dólares (MDD)

Más de 1000 Millones de Dólares (MDD)

29.5%

33.5%




10.6%

26.4%

14 INSITUM

78% de la muestra ha participado en proyectos de innovación en los últimos 2 años


Telecomunicaciones (telefonía, internet, TV)

Transporte, Alojamiento y Servicios de Alimentación

Organización sin fines de lucro (ONG)

Medios, Arte, Entretenimiento y Recreación

Automotriz y autopartes

Servicios Educativos

Salud (equipamiento médico, productos farmacéuticos)

Construcción, ingeniería y bienes raíces

Tecnología (computación, software y electrónicos)

Retail y comercio

Productos industriales, logística y B2B

Energía / Petróleo / Minería / Extracción de materias primas

Finanzas (servicios bancarios, seguros e inversiones)

Productos de consumo (alimentos, bebidas, productos higiénicos)

2%

2%

4%

4%

5%

6%

6%

7%

8%

8%

9%

10%

13%

16%

Gerente 44%

Analista / Coordinador 18%

Director / Subdirector 27%

C-Level / Presidente / Vicepresidente 11%

Perfil de empresas por sectores

Puesto o responsabilidad de las personas entrevistadas

16 INSITUM


¿Qué iniciativas de innovación se están llevando a cabo?En el lenguaje cotidiano, muchas veces se utiliza el término innovación como sinónimo de un nuevo producto altamente diferenciado. Sin embargo la innovación no es territorio exclusivo de los productos sino que es una estrategia aplicable a todas las áreas de la empresa y en toda interacción con el cliente. Al preguntar sobre los tipos de innovación en los que se ha invertido, nos damos cuenta que nuestros participantes son muy conscientes de que existen distintas formas de aplicar innovación a su organización.

18 INSITUM

¿Qué tipos de innovación están haciendo las organizaciones?Las respuestas a la pregunta “¿En qué tipos de innovación invirtió tu empresa durante los últimos 12 meses?” arrojaron que la innovación en Procesos (53%) es el tipo de innovación más popular. Esto creemos que se debe a que el rediseño de procesos, o encontrar nuevas formas de hacer las cosas generalmente requiere menos inversión material, se realiza internamente y puede traer beneficios más inmediatos que otro tipo de innovación. Respecto al año pasado este tipo de innovación vio el mayor incremento de todos (+8%).

En segundo lugar vemos que la innovación en Productos (47%) sigue siendo uno de las principales tipos de innovación en el que se invierte. En muchos casos ampliar la oferta de productos es la forma más concreta y alcanzable para las empresas que buscan crecer o conquistar nuevos mercados.

En tercer lugar tenemos la innovación en Servicios (41%) la cuál también tuvo un incremento sustancial respecto al año pasado (+7%). Esto supone una concientización de que un servicio es parte integral de la oferta de una empresa y que existen muchas oportunidades para mejorar éstos y enfocarse mejor en la experiencia del cliente.

En cuarto lugar, el 41% de las empresas aceptan haber invertido en el rediseño de su Modelo de negocio (41%). Este tipo de innovación también supone una búsqueda constante de adecuarse a las necesidades del mercado, y a ofrecer más valor a éstos quizás motivado por la competencia.

Llama la atención que existen dos tipos de innovación que sufrieron importantes caídas respecto al 2014: Innovación en Recursos Humanos (-7%) e Innovación en Producción (-7%). Al parecer estas dos áreas han tenido más dificultad para apropiar de esta estrategia para sus procesos de negocio. Como nos comentó un VP de Recursos Humanos: “No sabes lo difícil que es cambiar procesos que llevan años y que han funcionado bien”.


60

50

40

30

20

10

0

20% 20%

5%

Pro

ce

sos

Pro

du

cto

s

Se

rvic

ios

Mo

de

lo d

e

ne

go

cio

Can

ale

s

RR

HH

Marc

a

Pro

du

cció

n

Nad

a

/ % respecto a 2014

53%47%

41% 41%

28%25%

¿En qué tipos de innovación ha trabajado su organización en los últimos doce meses?

8%

1%

7%

2%

4%

2%

7% 7%

“Estamos enfocando [la empresa] hacia nuestro cliente, y la forma más inmediata de ver un efecto es cambiando la forma de hacer las cosas... lleva menos recursos cambiar un proceso que un producto”. Dir. Experiencia, Banca

20 INSITUM

El tipo de innovación varía de acuerdo al tamaño de la empresa.Cuando comparamos el tamaño de empresa al tipo de innovación que cada una hace, comprobamos que las empresas muy grandes (más de 1000 MDD) son las que llevan a cabo una diversidad más amplia de innovación, ocupando el primer lugar en casi todas las categorías, a excepción de innovación en sistemas de producción donde las organizaciones grandes (con facturación de 500MDD a 1000MDD) son aquellas que dominan.

En varios tipos de innovación, existe una coincidencia importante entre las organizaciones muy grandes y grandes, por ejemplo en Recursos Humanos, Procesos, Marca lo cual sugiere que la gestión de la innovación y las prioridades de estos tipos de organización son muy similares. Sin embargo, las empresas medianas (facturación entre 100 y 500MDD) y pequeñas (facturación menos de 100MDD) ocupan los lugares más bajos en casi todas las categorías, indicando que la prioridad para innovar es sobretodo en Procesos (52% y 42% respectivamente) y Productos (47% y 40% respectivamente).

¿En qué tipos de innovación ha trabajado su organización en los últimos doce meses?

59%

32%

31%

29%

26%

26%

54%

52%

56%

42%

53%

47%

45%

40%

Modelo De Negocio RRHH Procesos Productos

18%

15%

>$1000 MDD

$500 - $1000 MDD

$100 - $500 MDD

<$100 MDD


“…la innovación era enfocada en productos y marcas, pero ya después de cuatro años estamos empezando a incursionar en otras áreas del negocio que ven esto y nos piden ayuda para resolver sus problemas de negocio que nada tienen que ver con el producto. Por ejemplo la gente de calidad, o los de canales”. VP Producto, Holding.

Como es de esperar, el foco de las empresas más pequeñas está en crecer a través de nuevos productos y en buscar eficiencias a través de innovación en procesos, ya que otros tipos de innovación pueden requerir un ‘expertise’ mayor o una demanda de recursos mayor.

37%

19%

24%

49%

39%

37%

23%

30%

29%

26%

19%

21%

29%

23%

Canales Servicios Marca Producción

14% 12%

22 INSITUM

Más del 80% de las organizaciones que participaron en el estudio han realizado proyectos de innovación. Al pedirles que nos describan el proyecto de innovación más interesante en el que ha trabajado su organización en los últimos 12 meses, el resultado coincidió con el tipo de innovación en el que han invertido las empresas, el foco está en Productos y Procesos.

Por cuestiones de confidencialidad no transcribimos el detalle de los proyectos sino que se agruparon por tipo de proyectos y se analizó su prevalencia. El tamaño de letra corresponde a la frecuencia en su mención.

Esperamos que este listado pueda servir como guía para que los líderes de innovación puedan encontrar inspiración en el tipo de proyectos que se están llevando a cabo.

“Tenemos cuatro tipos de innovación: Core, Incremental, Disruptiva y Transformacional. Casi el 80% de las iniciativas que tenemos son Core o Incrementales debido a la estrategia que tenemos definida”. VP Innovación regional, Consumo.

¿Describa cuál ha sido el proyecto de innovación más interesante en el que ha trabajado su organización en los últimos 12 meses?

Capacitación en procesos de innovación

Nuevo proceso de innovaciónNuevos procesos productivos

Reformulación de productos para adaptarnos a nueva legislación

Rediseño de la estructura organizacionalNueva unidad de negocio

Nuevo producto mas acorde a las necesidades del cliente

Un nuevo servicio a clientes

Lanzamiento de nuevos productosDesarrollar nuevo canal de ventasNuevos productos financieros

Una nueva marca a un segmento desatendido

Reposicionamiento de marca y de producto

Desarrollar una alianza externa

Reformulación de productos

Nuevo servicioIncorporar nuevas tecnologíasDesarrollo de una aplicación multiplataforma

Nueva experiencia para nuestros clientes

Mejoramiento de procesosReposicionamiento de marcaPlataforma para eficientizar la comunicación con clientes


Los proyectos de innovación más interesantes siguen siendo aquellos enfocados en productos y procesos.

24 INSITUM

Al preguntar sobre la cantidad de proyectos que se perciben “innovadores”, los resultados no han variado mucho respecto al año pasado. Una tercera parte de las organizaciones en la muestra han realizado 1-2 proyectos, mientras que otra tercera parte ha realizado 3-4 proyectos en los últimos 12 meses. En nuestra experiencia, estas cantidades siguen siendo bajas respecto al tamaño de organización que hemos incluido en la muestra. Es posible que esto se deba a la dificultad, poca experiencia o los pocos recursos (financieros y humanos) que se tienen asignados a proyectos de innovación, lo cual limita la capacidad para implementar proyectos.

Al analizar la cantidad de proyectos por tamaño de empresa, vemos que las empresas más grandes son aquellas con un rango mayor de número de proyectos y las empresas más pequeñas tienen un rango menor sobretodo hacia pocos o nulos proyectos de innovación. Lo cual refleja una aversión al riesgo mayor, dificultad para financiar iniciativas o cultura más tradicional.

11% 6-7

9% 8-10

3% 10-20

4% Más de 20

7% Ninguno


¿Cuántos proyectos o iniciativas que considere ‘innovadores’ se llevaron a cabo en su organización en los últimos 12 meses?

33% 1-2

33% 3-4

La mayor parte de las empresas realizan de 1 a 4 proyectos de innovación al año.

26 INSITUM


¿Cómo se está implementando la innovación?¿Existe una estrategia, un equipo o un proceso que la facilite?Existen varios modelos sobre los que puede operar la innovación en una empresa. Con base en nuestra experiencia no existe un modelo ideal aplicable a todas las organizaciones sino que depende de muchas variables, entre las que se encuentran: Cultura, escala de la operación, diversificación, sector, tipos de innovación prioritaria, estrategia de innovación y varias más.

En este sentido, algunas empresas manejan la innovación de forma centralizada y otras totalmente difusa; en otras organizaciones la innovación es impulsada “top-down” desde la oficina del CEO y en otras es un esfuerzo “bottom-up” con participación de todos los empleados.

28 INSITUM

¿Qué modelos de innovación tienen las organizaciones?Al preguntar “¿Cómo está estructurada la responsabilidad de innovación en su organización?” resulta sorprendente que en una tercera parte de la muestra (32%) los encuestados acepten que no exista una estructura formal de innovación. Es decir que esta responsabilidad no tiene un liderazgo o equipo interno que lo impulse, lo difunda, o que facilite la realización de programas de innovación y que la innovación que está sucediendo es un esfuerzo “grassroots” sin suficiente apoyo que permita la sustentabilidad o supervivencia de las iniciativas que se generan.

Estas organizaciones son “amateurs” que hacen poca innovación y la innovación que se hace sucede sin un apoyo formal. Un encuestado explica “[top management] cree que la innovación requiere de

grandes inversiones para funcionar, un cambio en el modelo de negocios, tecnología, Uber y esas cosas, pero en nuestro sector que es bien tradicional yo creo que se pueden hacer pequeñas cosas con gran impacto… explícale eso a ellos”. B2B

Sin embargo, el 22% de la muestra acepta que la innovación es responsabilidad de cada área de negocio, siendo el área la que toma decisiones sobre el qué, cómo y dónde innovar. Esto sugiere que, aunque existe la necesidad de innovar, muchas empresas han delegado la responsabilidad a los líderes del área y ellos satisfacen esta necesidad por sus propios medios, sin depender de un apoyo, recursos, estrategia o iniciativa centralizada que creemos podría traer mayor impacto y lograr eficiencias.

El delegar la responsabilidad de innovación a un grupo interno también sucede en el caso de aquellos que respondieron que la innovación es una de las responsabilidades del CMO / CTO (4%) pues el ser una responsabilidad más de un

De las siguientes opciones, elija la que mejor describa cómo está estructurada la responsabilidad de innovación en su organización o describa un modelo diferente.

No existe una estructura formal que lidere la innovación

Cada división es responsable de sus propias iniciativas de innovación

Existe un comité de innovación conformado por colaboradores de varias áreas

Existe un área de innovación que da apoyo a una división específica (i.e. marketing)

Existe un jefe de innovación que supervisa todos los proyectos de innovación y reporta al CEO

El area de I+D lidera todas las iniciativas de innovación

La innovación es una de las responsabilidades del CMO CTO

34%

21%

13%

12%

11%

6%

3%


área indica que no existe una estructura formal exclusiva que apoya a varias áreas.

El 12% de la muestra cuenta con un comité de innovación conformado por colaboradores de varias áreas, que indica mayor experiencia en este tema y que han decidido por una estrategia interdisciplinaria para lograr ejecutar proyectos innovadores, aunque siga siendo una responsabilidad parcial de los integrantes del comité.

Solo el 11% de las organizaciones en la muestra cuentan con un área de innovación formal y centralizada que provee apoyo a varias divisiones. Este es un modelo más profesionalizado de innovación, infelizmente solo se encuentra en un porcentaje muy reducido aunque vemos una tendencia a crecer. Como dijo un entrevistado “Sabemos que si no innovamos, este negocio va a desaparecer. Estamos comprometidos a crear el área de innovación durante este

año y estamos en búsqueda del equipo, pero hay muy pocos allá afuera con la experiencia que requiere este puesto”. CEO, Banking/seguros.

Otro hallazgo interesante es el hecho de que R&D es sinónimo de innovación. En realidad encontramos que solo el 5% de las empresas en la muestra tiene un área de R&D liderando todas las iniciativas de innovación. Esto parece indicar que la innovación no es terreno exclusivo del área de R&D sino que sucede en todas las áreas de la empresa, y que esta área tiene poco impacto en liderar iniciativas de innovación organizacional.

34%

Siguen existiendo muchas empresas donde la innovación sucede sin una estructura formal o centralizada.

30 INSITUM

Un proceso más formal y establecidoUna de las más grandes diferencias que notamos respecto a los resultados del año pasado las vemos al preguntar sobre las cualidades del proceso de innovación que tienen las organizaciones. A la pregunta, ¿Cómo evaluaría el proceso que se utiliza para innovar en su organización?, podemos observar que hay ciertas similitudes respecto al año anterior que indican que los procesos no son estrictos y se adaptan ad-hoc a las necesidades de los proyectos. Al igual que el año pasado, las respuestas más frecuentes fueron: “El proceso se adapta en función

de cada situación o necesidad” (40%) y “Cada grupo hace la innovación con su propio proceso” (31%). Uno de nuestros entrevistados añadió: “La innovación sí es un trabajo día a día, pero no está tan estructurado, no es que haya un área de innovación o una política de innovación, más bien cae en las personas, cada quien en su área va cachando oportunidades”. Dir Marketing, Entretenimiento

Igualmente se observa que continúa la tendencia a utilizar una variedad de métodos y procesos según el área y el desafío de innovación que se presente internamente. Esta necesidad de adaptación se transparenta claramente en la afirmación de uno de los directivos entrevistados: “Continuamos necesitando procesos que se adapten a equipos y retos de diferentes

¿Cómo evaluaría el proceso que se utiliza para innovar en su organización / división? (marque todos los que apliquen)

No existe (no conozco en esta organización) un proceso de innovación

Es un proceso riguroso que no permite improvisar

Existe un proceso en papel, pero no funciona para una empresa como ésta

Es un proceso divertido y emocionante

Existe un proceso improvisado e informal

Es un ‘stage gate’ tradicional

Es un proceso donde se co- crea junto con nuestros clientes desde la idea

Es un proceso abierto y colaborativo que fomenta el tener alianzas con

Es un proceso centrado en el usuario (‘insights’ del consumidor/cliente)

Es un proceso flexible, creativo y colaborativo

Cada grupo hace la innovación con su propio proceso

El proceso se adapta en función de cada situación o necesidad

19%8%

10%11%

18%12%

23%14%

30%17%

21%17%

17%

22%

27%24%

30%28%

33%31%

41%40%

2014 2015


índoles... que no todo aplica para todo”. Gerente, Telecom.

Respecto al 2014, vemos diferencias significativas en varios rubros que nos hacen ver que las organizaciones han dedicado recursos a formalizar los procesos de innovación y a difundirlos dentro de la empresa. Cabe destacar que la respuesta “Existe un proceso improvisado e informal” (17%) ha caído ostensiblemente respecto al año anterior (30%). Así mismo, la opción “No existe un proceso de innovación” (8%) se encuentra este año en última posición, cuando el año anterior contaba con un 19% de respuestas favorables. Estos dos últimos datos nos hacen pensar que las organizaciones son hoy en día un poco más conscientes de la necesidad de tener un proceso de innovación planificado al cual recurrir en caso de menester. La informalidad y la improvisación han dejado paso a otras opciones que demuestran una cierta

madurez de las organizaciones, pero quizás algo de burocracia. Como demuestra esta declaración: “Hasta hace poco, tirábamos mucho de la improvisación... ahora al menos tenemos un plan sobre el cual improvisar”. Director, Servicios profesionales

Finalmente destacar que este año en el cuestionario se incluían dos opciones nuevas a esta pregunta. “Es un proceso abierto y colaborativo que fomenta el tener alianzas con terceros” (22%), y “Es un proceso donde se co-crea junto con nuestros clientes desde la idea hasta la ejecución” (17%). Ambas preguntas orientadas a entender mejor la apertura de las organizaciones a fomentar la innovación abierta, ya sea con empresas asociadas o con el propio cliente final, parecen tener un peso relevante dentro de las organizaciones ya que se sitúan en posiciones destacadas (5ª y 6ª).

En el último año, más empresas han implementado procesos de innovación, y éstos son cada vez más rigurosos y formales.

32 INSITUM

¿Cuántas empresas tienen una estrategia de innovación organizacional bien definida y bien comunicada al interior de la organización?La innovación puede ser la principal herramienta para asegurar el crecimiento de una compañía, pero esto solo se da cuando los esfuerzos de innovación están alineados a una estrategia. En muchos casos, las empresas llevan a cabo proyectos de innovación aislados sin un racional estratégico detrás, lo cual concluye en iniciativas difíciles o sin sentido de implementar.

Las empresas con mayor impacto en sus iniciativas de innovación son aquellas donde los esfuerzos parten de una estrategia. En 2014 encontramos que 60% de las empresas respondieron que

si tenían una estrategia de innovación, mientras que este año este número subió a 63.5%.

“La innovación y la estrategia tienen que estar conversando constantemente pues son parte de un mismo todo”. VP Innovación, Conglomerado industrial.

“El año pasado contratamos [una consultora] que nos ayudó a desarrollar nuestra estrategia de innovación para los siguientes dos años, definiendo áreas, responsables, procesos y objetivos”. VP Asociación gremial.

Creemos que es un incremento muy modesto y que todavía hay oportunidad para que más empresas enfoquen sus esfuerzos de innovación con base en una estrategia clara.

Pero el tener una estrategia de innovación no es suficiente sino que ésta debe de estar bien definida y comunicada al interior. Este año preguntamos un poco más detalles sobre la estrategia de innovación. Llama la atención que son pocas las empresas que Si tienen una estrategia de innovación bien definida (31%), mientras que una cantidad similar tienen una estrategia de innovación pero ésta no se ha definido lo suficientemente bien para ser asimilada correctamente

¿Su organización (país) ha desarrollado una estrategia de innovación organizacional?

28%Si, pero no bien definida

4.5%Si, pero no la conozco

6.8%No se

29.7%No

31%Si y bien definida


(28%). Como señaló un entrevistado: “La innovación es parte de nuestra estrategia, y sabemos que hay muchas oportunidades en toda la empresa, tenemos la última tecnología pero no sabemos ni por donde empezar… productos, marcas, distribución, manufactura. ¡Cuando ves oportunidades por todos lados te confundes y quieres hacer de todo!”. (CEO, Bebidas).

Esto demuestra que hay mucho por hacer para que las organizaciones definan una estrategia de innovación y que ésta se asimile correctamente al interior. Y que aproximadamente una tercera parte (29.7%) no cuentan con una estrategia de innovación organizacional. Creemos que esto se debe a dos factores: 1) La innovación organizacional no es parte de los procesos o modelos de negocio rutinarios que se tienen implementados (como si lo es por ejemplo un “Plan Estratégico de marketing”, o un “Portfolio Review”); y 2) que hay sectores donde la innovación no es prioritaria, ya que los sectores menos propensos a contar con una estrategia de innovación organizacional son: Construcción, ingeniería y bienes raíces; Energía / Petróleo / Minería / Extracción y manejo de materias primas; Finanzas (servicios bancarios, seguros e inversiones...); Productos industriales, logística y B2B;

y Retail / Comercio. Como dijo un participante: “Para una empresa de productos industriales como la nuestra el tema innovación está muy enfocado en [invertir en] tecnología pero solo eso… no hemos pensado suficiente en tener una estrategia específica que nos diga estas son las 3 prioridades de innovación en el año”. (Dir operaciones, Comercio).

“¿A qué te refieres con estrategia de innovación? Aquí solo hacemos un ejercicio de planeación estratégica pero no hacemos uno enfocado en iniciativas de innovación”. (CMO, Bebidas).

Esto resalta la importancia de que toda organización invierta tiempo y recursos en definir una estrategia de innovación que contemple distintas áreas del negocio y que esté alineada a su estrategia corporativa incluso aquellos sectores menos visibles donde el foco está en la operación, eficiencia, costos, pero que incluso tienen clientes con necesidades insatisfechas o que requieren diferenciación.

“Las buenas estrategias [de innovación] promueven la alineación entre distintos grupos dentro de la organización, definen objetivos y prioridades, y ayudan a enfocar los esfuerzos”. Gary P. Pisano, Harvard Business Review, Junio 2015

De las empresas que han desarrollado una estrategia de innovación, ¿a qué sectores pertenecen?

Sí 2015 63.5%2014 60% No 2015 29.7% 2015 6.8%

No se2014 35.5% 2014 4.5%

Los sectores que más: > Productos de consumo > Telecomunicaciones > Tecnología > Medios, Arte, Entretenimiento y Recreación

Los sectores que menos: > Construcción, ingeniería y bienes raíces > Energía / Petróleo / Minería / Extracción y manejo de materias primas

> Finanzas > Productos industriales, logística y B2B > Retail y comercio

34 INSITUM


Cada vez más empresas tienen una estrategia de innovación organizacional, aunque en muchos casos ésta no se comunica efectivamente.

36 INSITUM

¿Qué tipo de organizaciones cuentan con un área cuya principal responsabilidad es la innovación? La innovación es una responsabilidad tan fundamental en las organizaciones de hoy que se requiere al menos una persona cuya principal responsabilidad es la innovación. Esto es lo que distingue a las organizaciones “expertas” de las

“amateurs”, las organizaciones “expertas” en innovación son aquellas que realmente destinan personal, tiempo y recursos para hacer que la innovación funcione y dé resultados. En nuestra muestra encontramos que las organizaciones más grandes (más de 1000 MDD) y del sector Productos de Consumo (alimentos, bebidas, producto higiénicos) son aquellas que tienen un mayor número de personas cuya principal responsabilidad es la innovación. Mientras que las empresas “amateurs” sueles ser aquellas más pequeñas (menos de 100MDD) y aquellas actuando en el sector de la Construcción, ingeniería y bienes raíces las que cuentan con un número muy reducido de personas exclusivamente dedicadas a la innovación.

¿Existe en su organización un área, grupo o individuo cuya principal responsabilidad sea la innovación?

Los sectores que más han desarrollado esta responsabilidad:

68% 32%

59% 41%

55% 45%

34% 66%

75%Productos de consumo (alimentos, bebidas, productos higiénicos…)

58%Automotriz y autopartes

50%Finanzas (servicios bancarios, seguros e inversiones...)

Y los que menos:

35%Energía / Petróleo / Minería / Extracción y manejo de materias primas

21%Construcción, ingeniería y bienes raíces


Las organizaciones más grandes son aquellas con mas recursos para desarrollar su propia área de innovación, aunque esto solo es visible en ciertos sectores, como: Productos de consumo, automotriz/autopartes y banca/finanzas.

38 INSITUM


¿Quiénes están detrás de la innovación en las organizaciones?No hay innovación que no provenga de una persona.Los líderes de innovación en las organizaciones requieren de ciertas habilidades para poder implementar procesos e inspirar al resto de la organización a innovar. El objetivo de esta sección es explorar cuáles son las actividades prioritarias de estas personas y entender qué habilidades tienen para hacer su trabajo. Esta información puede ser útil para adecuar herramientas de reclutamiento o evaluación de personal para conformar estas áreas.

40 INSITUM

¿Cuáles son las actividades prioritarias de esta área o personas? Resulta interesante observar que la tarea más prioritaria que el área de innovación lleva a cabo al interior de la organización tiene que ver con responsabilidades más estratégicas del negocio

(“Identificar nuevas oportunidades de crecimiento”). También parecería ser que estas áreas tienen la responsabilidad de liderar sus propios proyectos de innovación dentro de su área vs apoyo a otras áreas (“Liderar sus propios proyectos o iniciativas enfocadas en su área operativa”). En un escalón más abajo pero de todos modos una actividad importante es la relacionada con la importación de conocimiento métodos, herramientas, procesos, etc. desde el exterior de la empresa (“Implementar mejores prácticas e importar conocimiento del exterior”).

¿Cuáles son las actividades prioritarias de esta área o personas? Ordénelos de acuerdo a que tan importante es cada actividad

ALTA PRIORIDAD PRIORIDAD MEDIA

> Identificar nuevas oportunidades de crecimiento (i.e. Analizar tendencias, precursores y adyacencias en las cuales pueda crecer el negocio actual con una visión de mediano / largo plazo) ESTRATEGIA

> Implementar mejores prácticas e importar conocimiento del exterior (i.e. Búsqueda de métodos para generación de ideas e ‘insights’; innovación estratégica; promover innovación abierta; importar técnicas y procesos; etc.) CONOCIMIENTO ESTRATEGICO

> Liderar sus propios proyectos o iniciativas enfocadas en su área operativa (i.e. Llevar a cabo proyectos de inicio a fin para su división) PROYECTOS TÁCTICOS

> Apoyo a unidades de negocio en sus iniciativas de innovación (i.e. Ser el asesor que provee conocimiento experto a los equipos de trabajo respecto al proceso y sus proyectos de innovación) PROYECTOS TÁCTICOS

> Ser el enlace entre nuestro cliente y el producto/servicio (i.e. asegurarse que las ideas e iniciativas tienen sustento en las necesidades reales del usuario; asegurar que los ‘insights’ están alineados a las soluciones) PROYECTOS TÁCTICOS

> Sensibilizar y provocar a la organización respecto a la importancia de innovar (i.e. Ser un portavoz interno que motiva a distintas áreas a incorporar innovación, lidera programas internos) DIFUSIÓN INTERNA


Aquellas actividades relacionadas con dar soporte interno a otras áreas, ya sea a través de asesoría sobre el proceso de innovación, apoyando a equipos a partir de la identificación de insights relevantes o promoviendo la innovación al interior de la empresa, aparecen como actividades secundarias. Finalmente, no aparecen como prioritarias aquellas actividades relacionadas con la capacitación y desarrollo de talento ni

con la gestión de la consultoría externa. Seguramente pocas empresas tengan equipos de innovación suficientemente preparados como para poder capacitar al resto de la organización o simplemente lo ven como responsabilidad de otra área (i.e. Recursos Humanos). Resulta entendible que un área de innovación priorice actividades más estratégicas que lo que pueda demandar la búsqueda y supervisión de consultoría externa.

PRIORIDAD BAJA

> Desarrollar habilidades en la gente (i.e. capacitación, desarrollo de talento; métricas de desempeño; etc.) CAPACITACIÓN INTERNA

> Búsqueda y supervisión de calidad en consultoría externa (i.e. Ser la referencia sobre proveedores y consultores externos que apoyen los programas e iniciativas que tiene la organización) COLABORACIÓN EXTERNA

Las actividades prioritarias de los líderes de innovación tienen que ver con un objetivo estratégico.

42 INSITUM

¿Qué habilidades tienen los innovadores y cuáles necesitan desarrollar? De la misma forma que el año anterior, las empresas se destacan por sus habilidades relacionadas al Análisis, Liderazgo y Pensamiento estratégico, así como por su nivel de Ejecución. Estas habilidades por lo general asociadas a la eficacia y al pensamiento convergente, parecen tener un mejor desarrollo que aquellas habilidades asociadas a la creatividad y el pensamiento visual y

divergente.

En este sentido, las corporaciones experimentan por ello grandes dificultades para insertar la cultura de la innovación a nivel teórico y metodológico dentro de sus estructuras y formas de funcionamiento actual. Sufren por ello a la hora de lidiar con la incertidumbre que genera un proyecto de innovación, dentro de estructuras pensadas para ser por lo general más eficientes y efectivas, que creativas o propensas a la experimentación. Sin embargo a diferencia de 2014, las empresas son cada vez más conscientes de estas dificultades a la hora de desarrollar hasta el final un proyecto de innovación. Algunas de las variables donde existe menor “expertise” como por ejemplo “Valentía, poco miedo” y “Curiosidad” reflejan las barreras internas para construir

Las siguientes habilidades y/o conocimientos son reconocidos internacionalmente como características que tienen las personas que hacen innovación. ¿Cómo evaluaría a su organización de acuerdo a estas características?

Análisis

Pensamiento estratégico

Liderazgo

Ejecución

Empatía con el consumidor

Sentido de urgencia

Colaboración

Gestión de personas

Comunicación

Creatividad y pensamiento divergente

Imaginación

Curiosidad

Valentía, poco miedo

Metodología y teoría de innovación

Pensamiento visual

Hace falta desarrollo / No lo tenemos

Hay que perfeccionar / Somos principiantes

Somos de los mejores


espacios reales de intercambio, espacios abiertos donde se pueda experimentar, y eventualmente fallar para aprender del error.

México y Brasil sin embargo, son los países que con el 80% de las respuestas presentan mayor “expertise” en la variable de Teoría y Metodologías de Innovación, por lo que parece que hay una mejor predisposición a insertar estas áreas en comparación con otros países, pero también a la educación de la innovación en programas académicos formales en escuelas de negocios. También cabe destacar las recurrentes respuestas abiertas relacionadas con la falta de habilidades metodológicas relacionadas con la prototipación y el desarrollo rápido (Lean) de las innovaciones que surgen en las organizaciones. La dificultad para

implementar de forma ágil las soluciones y estrategias planeadas, parece ser otro impedimento para mejorar en las prácticas internas en las organizaciones.

Por otro lado, parece que mejora la “Comunicación” y la “Gestión de personas” con lo que parece ser un avance hacia un mejor trabajo en equipo, unas de las piezas fundamentales para implementar la innovación en las organizaciones.

Muchas organizaciones reconocen no tener suficientemente desarrolladas las habilidades que se requieren para innovar.

44 INSITUM


¿Qué motivaciones y barreras existen hoy para innovar?¿Qué motivaciones y barreras existen hoy para innovar? Las compañías más innovadoras crean una cultura de innovación a lo largo de toda la organización, alientan la experimentación, no tienen miedo al fracaso y constantemente buscan oportunidades para hacer mejor las cosas. Pero, ¿Qué motiva a estas organizaciones ser innovadoras? En esta sección intentamos descubrir los principales factores que motivan el inicio de proyectos de innovación pero también las barreras y dificultades que se encuentran en el camino.

46 INSITUM

¿Por qué innovan las empresas?Es razonable que las principales motivaciones para innovar tengan que ver con lograr el crecimiento (#2), incluyendo: aumentar la participación de mercado (#1), y obtener nuevos clientes / segmentos(#3) ya que en este contexto de hoy, el ‘crecimiento’ es una justificación muy valiosa para invertir en innovación y aprovechar las oportunidades de incursión en nuevos mercados. Pero es sumamente interesante el hecho de que, el segundo grupo de motivaciones se relacionen con la “mejora”, por ejemplo, Adaptarse a las necesidades de los clientes (#4); a

Mejorar la Experiencia y satisfacción de mis clientes (#5), a Aumentar el valor agregado (#7) o a Mejorar la calidad de nuestros productos/servicios (#8) es decir que muchas empresas reconocen que la innovación es una herramienta de mejora continua de la oferta.

“Ahora como proveedor vas a Walmart [corporativo] y ya te piden “tráeme algo nuevo”, o te presionan diciendo que no has hecho nada nuevo o que la competencia les llevó tal o tal idea. Hay mucha presión, no solo por los consumidores sino también del canal de ventas”. Gerente Sr. Consumo.

¿Qué tanto influyen los siguientes factores para iniciar o detonar proyectos de innovación en su organización?

Aumen

tar n

uestra

par

ticip

ació

n

de m

erca

do

Provo

car c

recim

ient

o

Obte

ner n

uevo

s clie

ntes

/ se

gmen

tos d

e m

erca

do

Adapta

rnos

a la

s nec

esid

ades

cam

biant

es d

e lo

s clie

ntes

Mej

orar l

a ex

perie

ncia y

sat

isfa

cció

n de

mis c

lient

es

Busca

r efic

ienc

ia o

perat

iva

Aum

ento

de

valo

r agre

gado

Mej

orar l

a ca

lidad

de

nues

tros

produc

tos o s

ervi

cios

Reduc

ir co

stos

[por u

nidad

pro

ducid

a]

Aum

ento

del

port

afolio

de

produc

tos

Def

ender

nos de

algun

a in

iciativ

a de

la c

ompet

encia

Ser v

ista

com

o una

em

presa

inno

vadora

Cumplir

con

un line

amie

nto d

el c

orpora

tivo

Aum

enta

r la

capac

idad

de

produc

ción

Incu

rsio

nar e

n nu

evos

mer

cados

[geo

gráfic

os]

Reem

plaza

r pro

ducto

s, m

arca

s o p

roce

sos obso

leto

s

Inte

rés p

or se

r disr

uptiv

o y/

o cr

ear u

n nu

evo

mer

cado

(i.e. b

lue oc

ean)

Cumplir

con

nuev

a le

gislación

Reduc

ir el

impac

to m

edio

ambie

ntal

Apro

vech

ar u

na o

portun

idad

esp

orádic

a

Mucho

Algo

Poco

Nada


El tercer grupo de motivaciones tiene que ver con el “ahorro”, es decir que reconocen el valor de aplicar innovación a lograr eficiencias y aumentar la productividad, por ejemplo: Buscar eficiencia operativa (#6), Reducir costos (#9) o aumentar la capacidad de producción (#14).El cuarto grupo de motivaciones tiene que ver con factores “extrínsecos” a la empresa factores de imagen, legales, o presión social. Por ejemplo Ser visto como una empresa innovadora (#12); Cumplir con nueva legislación (#18) o Reducir el impacto medioambiental (#19)

Sin embargo hay casos donde hay diferencias significativas en cuanto a tamaño de organización se refiere, siendo las empresas más grandes (mas de 1000 MDD) las más proclives a iniciar proyectos de innovación para defenderse de alguna iniciativa de la competencia, incursionar

en nuevos mercados (geográficos), o para cumplir con un lineamiento de HQ, suponemos que esto se debe a la presión competitiva y de crecimiento que suelen tener varias empresas grandes.

“Tenemos metas muy agresivas para crecer… de parte del corporativo y ellos a los accionistas… y Latinoamérica esta subexplorado por eso [tengo permiso de] invertimos en proyectos que nos den una ventaja respecto a la competencia que todavía no llega fuerte [a Latinoamérica]”.Líder de producto, Tecnología BtoB.

Cabe notar que para las empresas más pequeñas (Menos de 100 MDD) los factores extrínsecos son menos importantes, por ejemplo el hecho de ser visto como una empresa innovadora, ya que son menos susceptibles a la imagen que proyectan hacia afuera; y el hecho de cumplir con una nueva legislación.

48 INSITUM

Las principales motivaciones para innovar tienen que ver con lograr crecer, pero…


…existen muchas barreras que sobreponer.

50 INSITUM

Y las barreras a la innovación…Al igual que el año pasado, la principal barrera para innovar es el hecho de que las organizaciones no han creado una cultura de innovación que rompa con el status quo mediante prácticas y costumbres alineadas al desarrollo, experimentación e implementación de soluciones innovadoras. Otras razones se desprenden de este primer factor ‘cultural’, por ejemplo el hecho de existir mucha incertidumbre sobre el beneficio de la innovación; o el hecho de no visualizar una alternativa a la forma tradicional de hacer las cosas, o simplemente que los líderes de la organización tienen otras prioridades y ven a la innovación como un “nice to have” pero no un requisito para subsistir. Como dijo un entrevistado:

“Llevamos años haciendo innovación, pero sabes cuantos proyectos se han implementado? … pocas personas están convencidas, pero como hay gente de hace 30 años en el consejo y el negocio sigue creciendo, no ven por qué cambiar las cosas, o hacer algo que no hayamos hecho antes”. VP innovación, alimentos

La aversión al riesgo y una visión de corto plazo son otras barreras típicas que se encuentran en muchas organizaciones y están estrechamente relacionadas con la cultura organizacional. Aunque a diferencia del año pasado (cuando ocuparon la posición 2 y 3 de importancia respectivamente) este año han bajado de importancia, ocupando las posiciones 5 y 8. Al parecer las organizaciones están cambiando lentamente y se están convirtiendo en más valientes y visionarias respecto a innovación.


Siempre + frecuentemente

Algunas veces

Raramente

Nunca / no aplica

0 1206020 8040 100

No hemos desarrollado una cultura de innovación

Mucha incertidumbre sobre el beneficio

La forma tradicional de hacer las cosas nos ha funcionado bien

Los tomadores de decisión >enen otras prioridades

Visión de corto plazo

Dificultad para financiar las inicia>vas

Requiere demasiada inversión

Aversión al riesgo

Poca colaboración entre áreas

Falta de capacidades o experiencia para hacerlo bien

Top management no esta convencido sobre el beneficio de la

No tenemos urgencia para hacerlo (somos líderes)

Falta conocimiento de tendencias

No entendemos bien al consumidor (falta de ‘insights’)

La innovación se genera en otro país (HQ), no es prioridad a nivel

Problemas regulatorios o de ‘compliance’ interna

No tenemos socios externos que nos ayuden

Cancelación sorpresiva sin causa aparente

Copiamos a la competencia

No conozco consultoras capacitadas para ayudarnos

¿Cuáles son las principales barreras o dificultades que afectan negativamente las iniciativas de innovación en su organización y con qué tanta frecuencia ocurren?

52 INSITUM


¿Qué prioridad tiene la innovación en las organizaciones?Muchas organizaciones hoy en día tienen la palabra “innovación” como parte de su misión, visión o cultura corporativa. Otras abiertamente presumen de ser innovadoras, o utilizan el posicionamiento de innovación como bandera para atraer clientes y talento, pero ¿Es en realidad una prioridad?

54 INSITUM

¿Qué prioridad tiene la innovación en la organización?Con esta pregunta encontramos que la realidad difiere de la percepción. La mayor parte de las empresas consideran la innovación “suficientemente importante” (44%) o “Una de varias otras prioridades” (35%) lo cual con base en nuestra experiencia es bastante cercano a la realidad. Comparando con el año pasado, vemos una clara tendencia en el incremento de la prioridad.

“[innovar] sigue siendo una prioridad, y además ha sido muy visible el resultado lo cual hace que se mantenga como algo bien importante”. gerente Sr. Consumo

“El año pasado seguíamos con varios temas y recuperándonos, pero una vez pasado ese bache estamos volviendo a invertir [en innovación]”. Gerente Farma

¿Qué nivel de prioridad tiene la innovación en su organización?

Es

el te

ma p

rio

rita

rio

de la c

om

pañ

ía

Es

sufi

cie

nte

men

te im

po

rtan

te

Es

un

a d

e v

ari

as

otr

as

pri

ori

dad

es

Es

po

co

pri

ori

tari

o

No

es

un

tem

a

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0


Cada vez la innovación se convierte en más prioritaria para las organizaciones.

56 INSITUM

Al preguntar sobre la percepción y actitud que tiene la organización sobre el tema innovación, los entrevistados reconocen que hay una sensación positiva y que se han hecho avances importantes en visibilidad, importancia, prioridad y ejecución que ha brindado resultados, pero muchos reconocen que hay mucho por hacer y barreras que sobreponer para estar a la altura que se requiere.

La opinión general es muy positiva y se han logrado resultados, pero todavía hace falta mucho por hacer


¿Qué cambios ha notado en los últimos meses respecto a la percepción y actitud que tiene su organización sobre el tema ‘innovación’?

“ La opinión es positiva, es un tema recurrente y se nota cierta experiencia”.

“ Se ha superado la barrera de la “novedad”, ya la innovación no es algo nuevo o extraño, sino algo incorporado por la personas de todos los niveles de la organización”.

“ Hay una inicicativa nueva que se llama Human User Experience, y se trata de asaptarnos a las necesidades de los usarios finales de las cosas”.

“ De ser inicialmente un tema regional o por proyecto ahora es un tema para toda la compañía”.

“ Cada día se siente más preocupada al respecto y destina más presupuesto para tal fín”.

“ La innovación ahora es parte de nuestra planificación estratégica”.

“ se espera ver impactos de innovación en un periodo menor a 6 meses, sin dar oportunidad a que las iniciativas se estabilicen en mercado”.

“ …falta permear la cultura a través de toda la organización”.

“sigue existiendo un pensamiento muy financiero donde se busca que las iniciativas den mucho dinero en poco tiempo”.

“ cuando se convierte en prioridad del top management, pasa a ser prioridad de todos”.

“ [a partir de la] fusión entre varias empresas del grupo, una de las posibilidades que se abre es ofrecer servicios y productos innovadores a nuestros clientes”.

“ Que provee resultados concretos”.

“ Han generando un movimiento interno”.

“ Pero todavía hay barreras y dificultades que sortear”.

“ Nos hace falta tiempo para implementar más y mejor”.

“ Se reconoce su importancia pero falta estructura y apuesta decidida”.

“ Necesitamos acelerarla más todavía”.

“ No se busca desarrollar mercados de futuro y los fracasos son castigados”.

“ Incremento en el volumen de inversiones y rentabilidad. Aumentos significativos en el volumen de facturación”.

58 INSITUM


¿Qué funciona y qué NO funciona al momento de innovar?¿Qué funciona y qué NO funciona al momento de innovar?La mayoría de las organizaciones que respondieron la encuesta o los líderes que entrevistamos coinciden que el camino de la innovación inició hace tiempo. Hay organizaciones que están mejor preparadas que otras; hay talento en unas y menos talento en otras; hay mayores o menores presupuestos; pero la realidad es que las condiciones se están creando rápidamente para convertir a la innovación en una herramienta estratégica crucial.

A pesar de tener muchas empresas ‘novatas’ en cuanto a implementar esfuerzos para innovar, todo parece indicar que hay apertura, disposición y mucho optimismo alrededor del tema. Al igual que el año pasado, al compilar las respuestas, nos dimos cuenta de que los entrevistados brindaron más variedad de respuestas ‘negativas’ (lo que funciona mal) que ‘positivas’ (lo que funciona bien).

60 INSITUM

¿Qué ha funcionado bien al momento de hacer innovación en la organización?Al preguntar ¿Cuáles son las tres cosas que funcionan BIEN sobre la forma en que se hace innovación en su organización? Las respuestas fueron muy variadas, pero se pueden agrupar en varios temas:

COLABORACIÓN / COMUNICACIÓN ”“Todos participan del proceso, es un comité multi áreas y trabajamos muy bien juntos”.

EJECUCIÓN“Nos miden por resultados, aquí si tienes una idea la tienes que hacer tú. Todos tienen ideas pero son pocos las que toman el liderazgo de llevarlas a cabo”.

EXISTE UN PROCESO FORMAL“Antes no teníamos un proceso, cada quien lo hacía a su modo con brainstorming, pero desde hace tiempo hemos venido adaptando un proceso que guía las actividades de innovación y nos da estructura”.

EMPODERAMIENTO DEL CEO“Nuestro nuevo CEO es más joven y está convencido de estos temas… estudió y trabajó en Estados Unidos y sabe que si no innovamos en negocio no crecerá”.

ALTERNATIVAS DE FONDEO“Tuvimos que solicitar fondeo para un proyecto de innovación al HQ (US) y nos lo dieron por que hicimos un buen caso de negocio para invertir en esta iniciativa, ellos creyeron en la innovación”.

ALIANZAS EXTERNAS“Estamos empezando con innovación abierta, colaborando con externos aunque hay mucho que mejorar por lo menos están abiertos a ello”.

FOCO EN EL CLIENTE“Todo lo que hacemos necesita venir de un “insight” y debe de venir respaldado de una buena investigación. No avanzamos sin ello”.

INVERSIÓN“Es bien poquito dinero pero por lo menos ya tenemos algo exclusivo para hacer este tipo de proyectos. Hace 2 años teníamos que andar pidiendo”.

EXPERIMENTACIÓN“A veces no tenemos que justificar una inversión… ya sabemos que no será rentable, pero aun asÍ hacemos [innovación] por que tiene un valor intrínseco”.

¿Cuáles son las tres cosas que funcionan BIEN sobre la forma en que se hace innovación en su organización?


Pero no todo es color de rosa. De hecho encontramos mucha más diversidad en las “cosas que funcionan mal” que en las que “funcionan bien”. A pesar que se han hecho avances respecto a las respuestas

COMPROMISO“Compromiso de parte del top management, dicen pero no hacen”.

KNOW-HOW “No tenemos habilidades para hacerlo; Poca creatividad; Dificultad para justificar el potencial de una idea no probada”.

PROCESO“El proceso es demasiado lento, no “lean”; No hay un proceso formal; No conocemos el proceso”.

FINANCIAMIENTO “No hay presupuesto asignado; Burocracias; Poco acceso a fondos para invertir; Costo alto”.

MIEDO“Miedo al cambio, a explorar, al fracaso, adversidad al riesgo, apatía de la gente”.

INCENTIVOS“Motivación baja del equipo, no hay incentivos y si hay riesgos, no hay premios”.

INSIGHTS“No entendemos las necesidades reales de nuestros clientes; no involucramos al cliente en el proceso; no hay investigación real”.

CULTURA“No hemos desarrollado una cultura de innovación, resistencia al cambio, poca apertura a hacer las cosas diferentes”.

ALIANZAS“Poca apertura a trabajar con terceros o contratar especialistas que nos ayuden; Dificultad para establecer alianzas”.

EJECUCIÓN“Poca capacidad de ejecución, falta sentido de urgencia, mala planificación y gestión de tiempo”.

CAPACITACIÓN“Poca capacitación sobre el tema, no desarrollamos las capacidades, no tenemos talento especializado, no hay liderazgo”.

COLABORACIÓN“Poca colaboración entre áreas, egocentrismo de las áreas y líderes; Burocracia interna, grilla”.

COMUNICACIÓN“Escasa comunicación interna, celos de información, confidencialidad”.

TIEMPO“Time to market es demasiado largo; la implementación lleva tiempo, los proyectos pierden inercia”.

VISIÓN“Visión limitada y de corto plazo; Somos reactivos; No hay prospección o imaginación, Foco en lo inmediato; Anteponemos lo urgente a lo prioritario”.

¿Cuáles son las tres cosas que funcionan MAL o que PODRÍAN MEJORAR sobre la forma en que se hace innovación en su organización?

del año pasado, todavía existen muchas limitaciones alrededor de la innovación al ser implementada en la organización. Las “cosas que funcionan mal” se pueden agrupar en los siguientes temas:

62 INSITUM

De aquellas organizaciones que sí tuvieron algún tipo de capacitación o taller, los resultados dejan mucho que desear. Solamente el 70% de éstos reconocen haber tenido un resultado concreto y accionable, mientras que el 30% no creen haber obtenido un resultado concreto. Esto sugiere dos conclusiones: Hay poco interés o oferta profesional para cursos enfocados en desarrollar habilidades de innovación; y 2) la poca oferta actual es deficiente y no se enfoca en dejar un resultado concreto a las organizaciones. Resulta indispensable difundir y ampliar la oferta y la calidad de la educación, a través de programas educativos por medio de instituciones académicas formales o por medio de consultoras especializadas en el tema.

¿Se está capacitando sobre innovación?El año pasado, una de las grandes oportunidades que detectamos para mejorar la capacidad de innovación en las empresas fue el área de capacitación y entrenamiento. Este año sigue siendo un a área donde no vemos mucho interés en invertir. En un contexto donde el talento es escaso sobre todo en este tema especializado resulta indispensable que las empresas capaciten al personal en temas relacionados con innovación, creatividad, “design thinking”, procesos de innovación, métricas de innovación, pensamiento visual, storytelling y muchos otros temas. Al parecer este año los números son más negativos que el año pasado ya que hay más empresas que no han tenido alguna capacitación o taller enfocado en desarrollar las capacidades de innovación de su equipo humano (59.7%). Creemos que esta frase captura muy bien este fenómeno: “[el año pasado] la innovación se puso de moda. Entonces todos [las áreas] pedían entrenamientos, este año parece que están aplicando lo que aprendieron el año pasado” Business partner, Farma


Los sectores que más invierten en capacitación:

> Productos de consumo (alimentos, bebidas, productos higiénicos...)

> Energía / Petróleo / Minería / Extracción y manejo de materias primas

> Finanzas (servicios bancarios, seguros e inversiones...)

Durante los últimos 12 meses, ¿su organización ha llevado a cabo alguna capacitación o taller enfocado en desarrollar las capacidades de innovación del equipo humano?

SI NO

40.3%Vs. 48% 2014

59.7%Vs. 52% 2014

70% sí vimos un resultado concreto y accionable

30% No tuvo resultados concretos y accionable

64 INSITUM

La actitud que se tiene alrededor del crecimiento es optimistaUn factor importante que se relaciona con la innovación y que muchas veces tiene correlación con la apertura a innovar en las organizaciones es el tema “crecimiento”. Este año quisimos conocer un poco más sobre el estado anímico de las empresas, preguntando sobre su experiencia que se tiene con el crecimiento pasado y su expectativa futura.

A la pregunta: ¿En los últimos dos años, ¿Su organización ha considerado incursionar en una nueva industria, sector/subsector o categoría de producto? Notamos que la mayoría de las organizaciones (39%) sí lo han hecho y lo están logrando con éxito; otra parte (32%) sí lo han hecho pero aún se encuentran en proceso de lograrlo; y una ligera minoría (28%) han tenido una actitud más pasiva y no han considerado incursionar en una nueva industria, sector o categoría de producto. En nuestra opinión, creemos que este número es demasiado alto considerando el tipo de empresa que ha respondido, y esperamos que en siguientes años la innovación sea una de las herramientas más útiles para ayudar a que más empresas incursionen en negocios adyacentes.

En los últimos dos años, ¿su organización ha considerado incursionar en una nueva industria, sector/subsector o categoría de producto? …

No Si, pero no se ha concretado

Si,y lo estamos

logrando

28% 33% 39%


¿Qué frase describe mejor la expectativa de crecimiento de las ventas de su organización en los siguientes dos años? …

41%Agresivo

Sin embargo podemos ver una visión ligeramente contradictoria a esto cuando preguntamos sobre la expectativa de crecimiento a futuro. A la pregunta ¿Qué frase describe mejor la expectativa de crecimiento de las ventas de su organización en los siguientes dos años? Notamos que la mayoría apuesta a tener un crecimiento Agresivo (41%) y Moderado (32%) mientras que solamente una minoría se enfocará en Consolidar y/o reducir costos (17%) y un porcentaje menor Esperará regresar al crecimiento (10%). En este análisis no encontramos diferencias significativas ni por país de origen ni por tamaño de la organización.

Esto indica que los efectos de la crisis están pasando y que cada vez mas empresas tienen “la cabeza encima del agua”, mirando hacia el futuro de forma más optimista y hacia un crecimiento más agresivo. Sin duda compartimos este sentimiento.

32% Moderado

17% Consolidación y/o reducción de costos

10% Esperamos regresar al crecimiento

66 INSITUM


¿Qué presupuesto se tiene para invertir en innovación?La diferencia entre las organizaciones que “dicen” ser innovadoras y las que en realidad son innovadoras muchas veces se distingue en el compromiso financiero que cada una de ellas asigna a este tema. La innovación debe de ser una inversión continua que brinda retorno a largo plazo, no debe de ser considerada un gasto banal y esporádico. En esta sección queremos conocer la realidad presupuestal de la innovación.

68 INSITUM

¿A cuánto asciende el presupuesto que las organizaciones dedican a invertir en innovación?Esta es quizás la prueba más visible que demuestra la incoherencia entre el “deber ser” y la realidad en cuanto a importancia de la innovación en las empresas. Aunque el 80% de la muestra ha participado en proyectos de innovación en los últimos años, la realidad es que la mayor parte de las empresas, de cualquier tamaño no tienen un presupuesto dedicado

¿De qué cuantía fue el presupuesto que su área invirtió en innovación durante 2014?

exclusivamente para proyectos de innovación. Existe una correlación entre el tamaño de empresa y el presupuesto: Entre más baja la facturación de la empresa, menos probable es que tenga presupuesto para innovación. El 63% de las empresas de un tamaño menor a 100 MDD de facturación no tienen un presupuesto dedicado, y solo el 13% tiene un presupuesto de menos de US$50,000.00. En cuanto a empresas con nivel de facturación de 100 a 500 MDD, el 47% no tiene un presupuesto dedicado, el 26% del total tiene un presupuesto de entre US$100,000.00 a US$500,000.00. Como reiteró uno de nuestros entrevistados, “Yo [CEO] manejo un presupuesto discrecional [aprox. US$200,000.00] que ocupo para proyectos de este tipo que son estratégicos para la compañía”.

<$100 MDD

> 62%No tenemos un presupuesto dedicado exclu-sivamente para proyectos de innovación

> 14%Menos de $50,000 dólares

> 12%Entre $50,000 y $100,000 dólares



> 12%Entre $50.000 e $100.000 de dólares

> 25%Entre $100,000 y $500,000 dólares

> 2%Entre $500,000 y 1 millón de dólares

> 2%Entre 1 e 5 milhões de dólares

> 2%Entre 5 y 10 millones de dólares

$100 - $500 MDD

> 10%Entre $100,000 y $500,000 dólares



En el caso de empresas más grandes, de 500 a 1000 MDD, el 46% no cuenta con un presupuesto dedicado, y el 29% maneja un monto de entre US$100,000.00 a US$500,000.00. “El gran reto de las grandes compañías es ser capaces de aislar los proyectos de real innovación de los proyectos de horizonte 1, aquellos íntimamente ligados al core; Tener también capital aislado para estos proyectos de riesgo e incertidumbre, distinto a los recursos dedicados a los proyectos de desarrollo normal”. Dir de Innovación, Consumo.

Para las empresas más grandes de la muestra de más de 1000 MDD solamente el 35% de la muestra no tiene un presupuesto

dedicado, lo cual llama la atención ya que demuestra que existen muchas empresas que aunque ya han realizado proyectos de innovación el financiamiento de estos proyectos no proviene de una partida exclusiva y planeada sino circunstancial. Este tipo de empresa sigue manejando presupuestos pequeños con relación al nivel de facturación que tienen: 19% de estas empresas tienen presupuestos de entre US$100,000.00 a US$500,000.00, muy similar a las de empresas más pequeñas. Al parecer, este rango de inversión es el que se considera suficiente durante los primeros años en que una empresa invierte en innovación.

$500 - $1000 MDD





> 13%Entre $50,000 y $100,000 dólares

> 18%Entre $100,000 y $500,000 dólares

> 6%Entre $500,000 y 1 millon de dólares

> 13%Entre 1 y 5 millo-nes de dólares

> 4%Entre 5 y 10 millo-nes de dólares

> 8%Más de 10 millones de dólares

>$1000 MDD

> 29%Entre $100,000 y $500,000 dólares


70 INSITUM

Aunque los montos que actualmente se manejan son sumamente pequeños con relación al nivel de facturación que tienen las organizaciones, cabe notar que la expectativa de inversión en todos los tipos y tamaños de empresa son sumamente optimistas. Aproximadamente la mitad de la muestra acepta que durante el 2015, la inversión que realizarán en innovación será MAYOR a la que realizaron durante 2014. Esto es un signo muy positivo ya que significa que la innovación está aportando valor real a las empresas y que este tipo de inversión esta siendo redituable.

“Cada año es mayor el número de marcas que requieren innovación porque ven los resultados que trae, y están canalizando recursos de otras partidas grandes como TV hacia este tipo de proyectos que quizás dejan mayor impacto”. Gerente Sr. Alimentos (más de 1000 MDD)

¿De qué cuantía fue el presupuesto que su área invirtió en innovación durante 2014?

Infelizmente también existen empresas que, quizás por no haber tenido experiencia o por haber sufrido una experiencia negativa en años anteriores, no invertirán o reducirán su inversión en innovación. Aunque son una minoría, sigue siendo un porcentaje bastante alto (de 20% al 31%) considerando el tipo de organización que hemos encuestado. Creemos que entre más experiencia se tenga, más conocimiento sobre como innovar, o más ‘presión’ por innovar se tenga es más probable que este número sea cada vez más bajo.

Pero la expectativa que se tiene para este año es incrementar la inversión de innovación

> 14%No vamos a invertir en 2015

> 18%Vamos a invertir MENOS en 2015 que lo que inverti-mos en 2014



> 15%Vamos a invertir lo mismo en 2015 que en 2014

> 54%Vamos a invertir MÁS presupuesto en 2015 que lo que invertimos en 2014



<$100 MDD $100 - $500 MDD


“Considerando la presión que este sector tiene por innovar, la inversión que estaremos haciendo para implementar proyectos de innovación en los siguientes dos años se multiplicará diez veces. De lo contrario no veo cómo vamos a justificar nuestra existencia al mercado”. CEO sector finanzas



> 5%No vamos a inver-tir en 2015

> 16%Vamos a invertir menos en 2015


> 52%Vamos a invertir más en 2015 que en 2014



$500 - $1000 MDD >$1000 MDD

72 INSITUM

¿Cuál será el foco de innovación en 2015?Podemos observar que el foco de innovación durante 2015 será muy similar al que se tuvo en 2014, al parecer la prioridad estará en cuatro temas: Productos, Procesos, Modelo de negocio y Servicios.

Enumere por orden de prioridad el tipo de iniciativas de innovación que su área u organización tiene previsto desarrollar en 2015

Estos temas ocupan la prioridad en todas las empresas, aunque las empresas más pequeñas (menos de 500 MDD) son aquellas que prevén poner foco sobretodo en modelos de negocio y en procesos, mientras que las empresas más grandes (mas de 500 MDD) el foco será más en hacer innovación más enfocada en Productos y Servicios.

1. MODELO DE NEGOCIO (i.e. redefinir los beneficios de su producto o servicio)

2. PROCESOS (i.e. rediseño de la forma en la que hacen las cosas)

3. PRODUCTOS (i.e. desarrollo de nuevas categorías o extensiones de venta a la oferta actual)

4. SERVICIOS (i.e. diseño de la interacción que se tiene con los clientes)

5. RECURSOS HUMANOS / ESTRUCTURA ORG.(i.e. nuevas formas de atraer, retener y desarrollar talento)

6. CANALES / DISTRIBUCIÓN / LOGÍSTICA (i.e. incursionar en canales previamente no utilizados)

7. MARCA (i.e. desarrollar reposicionamiento o nuevas marcas)

8. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN(i.e. incorporar nuevas tecnologías de manufactura)









<$100 MDDMas prioritario

Menos prioritario

$100 - $500 MDD





4. MODELO DE NEGOCIO(i.e. redefinir los beneficios de su producto o servicio)













La prioridad para todo tipo de organización durante 2015 será en innovar principalmente en cuatro temas: Productos, Procesos, Modelo de negocio y Servicios

$500 - $1000 MDD >$1000 MDD

74 INSITUM


¿Qué debemos hacer para mejorar la capacidad de innovación?Todas las organizaciones aspiran a mejorar su capacidad de innovación. Algunos tienen una visión más optimista y otros ven las cosas más negras. Pero donde todos coinciden es en que hay muchas cosas que podrían hacer para mejorar la capacidad de innovación organizacional. En esta sección compartimos algunas de las ideas, agrupadas en categorías esperando que sirva como un checklist que inspire a generar soluciones aplicables en su propia organización.

76 INSITUM

¿Cómo pueden las organizaciones mejorar su capacidad de innovación?Sabemos que hay mucho camino por recorrer para tener empresas punta de lanza en innovación, pero el camino se hace andando y siempre hay algo por hacer que traiga un efecto inmediato. Las personas que respondieron nuestra encuesta compartieron cientos de ideas para mejorar la capacidad de innovación de sus organizaciones, las cuales se pueden agrupar en nueve categorías:


Si pudiera implementar una sola iniciativa para mejorar la capacidad de innovación en su empresa, ¿qué haría?

ESTRATEGIA> Tener una estrategia, una visión de

innovación clara y coherente> Tener claro que tipo de iniciativas son las

importantes y conocer dónde estan las oportunidades

“Es imprescindible tener alineación entre la vocación de la alta gerencia y las bases de colaboradores… hablar todos el mismo lenguaje”.

ESTRUCTURA> Establecer un comité de innovación

multiáreas> Reasignar responsabilidades y prioridades,

e.g. tener tiempo dedicado a experimentar “Crear un área, puesto o responsabilidad específica que ayude a implementar este proceso, pero que sea independiente de la operación ni sea una división de marketing o tecnología”.

COLABORACIÓN> Fomentar el trabajo en equipo, hacer

proyectos que fomenten la colaboración entre áreas

> Involucrar a personas de varios niveles de seniority en las iniciativas

“Debe de venir una idea desde arriba y un lineamiento para colaborar o la gente no lo hace”.

INVOLUCRAR AL ‘TOP MANAGEMENT’Sensibilizar a los líderes para que apoyen este tipo de proyectos; reposicionar innovación como una inversión no un gasto; que la innovación se apoye desde arriba.“Todo empieza desde la visión del CEO. Si desde arriba se cree en innovación y se hacen acciones al respecto, puede funcionar en la organización. Se necesita que la empresa se predisponga a hacer innovación y esto debe venir desde arriba”.

INCENTIVOS> Proveer incentivos materiales o sociales

para que la gente tenga iniciativa e interés por participar

> Que se documenten y reconozcan los errores y aprendizajes

AGILIDAD> Incrementar la velocidad de respuesta y

de decisión, que se reduzca la burocracia y que se adopten procesos ‘lean’

> Aprender a tomar riesgos mas controlados y en sincronía con otras áreas o colaboradores externos

“Cada paso que damos es lento por que todo necesita ser evaluado, supervisado, aceptado por todo el mundo. ¡Un startup no funciona así!”.

INVERSIÓN> Encontrar nuevas formas de financiar

proyectos con recursos internos o externos> Incrementar presupuestos o reasignarlos

de otras áreas que no son tan prioritarias“No tenemos presupuesto ni creo que tengamos en el corto plazo”.

CAPACITACIÓN> Invertir en cursos avanzados con

proveedores calificados y expertos que no solo ‘enseñen’ sino que ‘entrenen’

> Asignar mayores recursos a capacitación que nos permita importar ideas de afuera

“Es muy difícil encontrar líderes que tengan la experiencia que requiere un puesto estratégico”.

CULTURA> Cambiar la mentalidad tradicional de

los líderes o gente con mas poder en la organización

> Difundir ciertas prácticas como: experimentación, “lean”, “Design thinking”, “intrapreneurship”, “startup weekend”

“Cuando se está en una zona de confort, es muy dificil salir y ver qué cambios realizar”.

78 INSITUM


Conclusiones

80 INSITUM

EL ‘EXPERTISE’ SE ESTÁ DESARROLLANDO PERO ES INCIPIENTE Y FALTA MUCHO POR HACER.

> Respecto al año pasado hemos notado un gran avance en el grado de conocimiento sobre la función de innovación, pero ésto solo se ve en organizaciones mas “maduras”. Todavía hay muchas empresas “novatas” con poca experiencia que son reacios a innovar. Para estas organizaciones hay mucho por recorrer.

EXISTE MÁS FORMALIDAD EN LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS QUE FACILITAN LA EJECUCIÓN DE INNOVACIÓN.

> Notamos un aumento significativo en las organizaciones que han implementado procesos, y metodologías más formales y rigurosas que permiten llevar a cabo iniciativas de manera más ordenada pero conservando la flexibilidad que se requiere. Cada vez son mas las empresas que se dan cuenta que no es suficiente con ser creativo y tener muchas ideas sino que éstas se deben de llevar a la práctica.

LA INNOVACIÓN PERMEA TÍMIDAMENTE OTRAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES, PERO EL IMPACTO ES MÍNIMO

> Muchas veces la innovación empieza por el producto y se lidera por el área de marketing. Pero cada vez es mas frecuente ver iniciativas de innovación dependiendo de otras funciones organizacionales y más personas siendo responsables de innovar. Pero cuando todos son dueños de algo, ninguno es el verdadero dueño.

EL GRADO DE MADUREZ EN INNOVACIÓN NO DEPENDE DE FACTORES REGIONALES SINO DEL GRADO DE COMPROMISO QUE SE TIENE PARA INNOVAR.

> Una de las preguntas mas frecuentes que nos hacen es “Qué países tienen empresas mas innovadoras?” En general encontramos que no hay diferencias respecto a la nacionalidad de la empresa (la mayor parte de las empresas tienen actuación multinacional) sino que depende del sector, el tamaño y sobretodo del grado de compromiso que los líderes de ciertas organizaciones tienen respecto a innovar. No hay países innovadores sino organizaciones innovadoras.

FALTA ALINEAR MEJOR LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CON LA VISIÓN Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

> Pocas organizaciones tienen una estrategia de innovación bien definida a pesar de ser uno de los pre-requisitos más importantes para ser efectivo. ¿Por qué queremos innovar? ¿Qué tipo de innovación tiene más sentido para nosotros? ¿Qué queremos lograr con esta iniciativa? Sin estas respuestas, los esfuerzos de innovación que se hagan seguirán siendo aislados y desalineados con la estrategia corporativa.


EXISTE INTERÉS DEL ‘TOP MANAGEMENT’ POR INNOVAR, PERO NO SE NOTA UN COMPROMISO REAL PARA HACERLO

> No es suficiente con tener al CEO involucrado en las iniciativas de innovación, sino que debe de existir un compromiso por hacerlo. Las organizaciones donde el CEO está comprometido con la innovación son aquellas que tienen mayor inversión, mayor efectividad y mayor crecimiento. De lo contrario, las iniciativas pierden credibilidad, impulso, se matan anticipadamente o nunca llegan a ver la luz.

SIGUE EXISTIENDO UNA BAJA COLABORACIÓN HACIA DENTRO Y HACIA FUERA DE LA ORGANIZACIÓN QUE LIMITA LA CAPACIDAD DE INNOVAR

> Para muchas organizaciones, la escasa colaboración hacia dentro y hacia fuera sigue siendo una de las barreras más importantes para ejecutar proyectos de innovación. La desconfianza, sobre protección intelectual, confidencialidad o la cultura individualista son factores que perjudican el trabajo en equipo y la capacidad de ejecución.

LAS ORGANIZACIONES MAS PEQUEÑAS DESTINAN MENOS RECURSOS Y TIENEN MAYORES BARRERAS PARA INNOVAR

> Aunque no son startups, las empresas de menos de 100 MDD deberían de tener ventajas sobre las grandes: velocidad, capacidad de reacción, cultura más abierta al cambio, decisiones más rápidas. Pero al parecer existe una barrera financiera y el mito de que si

no hay presupuesto no pueden innovar cuando en realidad no hay correlación entre la creatividad y el presupuesto. La innovación es más cara si no se hace.

LA INVERSIÓN EN INNOVACIÓN CRECE VERTIGINOSAMENTE, PERO SIGUE SIENDO TÍMIDA E INSUFICIENTE

> Aunque la inversión para innovación sigue siendo sorprendentemente baja y muchas organizaciones admiten tímidamente presupuestos muy bajos sobretodo con relación a otras inversiones como lo es ‘marketing’, notamos una clara tendencia a incrementar el presupuesto cada vez más. Aquellas organizaciones que han obtenido resultados positivos con innovación tienden a invertir más en años subsecuentes.

EL MAYOR RETO ES EL DE CREAR LAS CONDICIONES ‘CULTURALES’ QUE FACILITEN LA INNOVACIÓN.

> Quizás una de las barreras que limitan la capacidad de innovación es la cultura organizacional que tienen la mayor parte de las empresas: visión de corto plazo, aversión al riesgo y al fracaso, desconfianza y bajos incentivos son algunas de los factores culturales que más afectan a las organizaciones. Es indispensable cambiar esto si se quiere crecer por medio de la innovación, de lo contrario es mejor encontrar otras vías.

82 INSITUM

¡Muchas Gracias!En nombre de INSITUM queremos expresar nuestro agradecimiento a las siguientes personas e instituciones que participaron en este proyecto.

Y a todas las personas que respondieron la encuesta o aportaron tiempo para una entrevista cara a cara de las siguientes organizaciones y otras que mantuvieron el nombre de su organización confidencial:

> EGADE Business School

> María de Lourdes Dieck Assad Decana de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey

> Guillermo Lagos Espinosa Director de Innovación y Emprendimiento de EGADE Business School

> Orla Branigan Directora de Mercadotecnia y Comunicación de EGADE Business School.

> Alejandro A. González Hernández Dirección de Mercadotecnia y Comunicación

> Insper

> Carolina da Costa Ph.D Dean Undergraduate Programs and Director of the Center of Entrepreneurship and Innovation

> Letícia Costa Dean of Graduate Programs

> Cynthia Serva Entrepreneurship and Innovation Center Director

> PAD Escuela de Dirección, Universidad de Piura

> Jorge Garrida- Lecca Director General del PAD

> Jorge Pancorvo, Eduardo Linares Directores del Área de Dirección de Operaciones del PAD.

> IE Instituto de Empresa

> Lee Newman Dean, School of Social & Behavioral Sciences

> Andrea Flores Associate Director of Admissions

> Virginia Ríos Alumni Liaison

> AAM > Abbvie > Abicalçados > ABInbev > ABIT > Accenture > Acres Finance > Aeromexico > AIG > AKZONOBEL > Alexion > Alicorp > Allstate > Alpina > Alpina > Alsea > America Móvil > AmericanExpress > Amgen > Arcelor Mittal > Argos > Asisomos > Atento > Avianca > Avon > AXA > Banamex Citibank > Banco Compartamos

> Banco de Crédito del Perú

> Banco Galicia > Banco Interameri-cano de Desarro-llo (BID)

> Bancolombia > Banorte Ixe > Barcel > Baxter > Bayer > BBVA > BBVA Bancomer

> Bimbo > Boehringer Ingelheim

> Bombardier > Bosch > Boyden > Bradesco > Brasil Kirin > Brastemp > BR Foods > Buenaventura > Caixa Economica Federal

> Cámara de Comercio de Bogotá

> Campbell’s > Cargo Logistics > Carlyle > Carso > Carvajal > CBC > Celgene > Celima > Cemex > Central Media > Cerveceria Cuauhtemoc Moc-tezuma

> Cielo > Cigna > Cinemex > Cinepolis > Claro > Climatempo > Clorox > CocaCola > Coelho de Fonseca > Colgate Palmolive > Compañía Universal Textil

> Compartamos


Banco > Consultoría Gouvêa de Souza

> Coppel > Corona > Corporación ATSA

> Corporación M > Cosco > CPS > Credit Suisse > Daimler > Danone > Danper Trujillo > Data Business > DAVIVIENDA > DERCO > Desigual > Diageo > Dwyer > EcoPetrol > Edegel > Edelnor > EDUCORP > Electrolux > Elementia > ELICA > Endeavor > Endress+Hauser > ENEL > ER|RONALD > Estrella Roja > FabTech > Falabella > Farmacias del Ahorro

> FedEx > FEMSA > Fermet > Financiera Trinitas > Fisacero > Flextronics > Ford > Frisa > Fuerzas Armadas > Gdf Suez Energía > General Motors > Gentera

> Goldcorp > Goodyear > Governo do Estado de São Paulo

> Graña y Montero > Granja Rinconada del Sur

> Grünenthal > Grupo Aje > Grupo Mexico > Grupo Nutresa > Grupo Posadas > Grupo Salinas > GSK > H&M > Heineken > Henkel > Herdez Del Fuerte > Honeywell > HSBC > IAE > IBM > ICA > IGT > IMOCOM > IMSS > Indra > Industrias Gutierrez

> Industrias Nettalco

> Infra > Intec > Intelbras > Interbank > Iron Wall > IT Consulting > Itaú Unibanco > ITESM > ITISA > JBS > Kimberly-Clark > Knight Piesold Consulting

> KPMG > Lala > Lamosa

> LATAM Airlines > Laureate > Leonisa > LG > Liberty Seguros > Liverpool > Lojao do bras > L’Oreal > LP&LP > M.G Trading > Mabe > Magazine Luiza > Mapfre > Marcan > Mattel > McDonalds > McKinsey > Mead Johnson Nutrition

> Medios Educativos

> Mercedes-Benz do Brasil

> Merck > Mexichem > Michelin > Midea Carrier > Millicom - Tigo > Minera Almax > Ministerio de la producción

> Mira / Blackcreek > Molinos Río de la Plata

> Mondelez > Monsanto > Movistar > MSD > Multimedical Supplies

> Nacobre > Nadro > Natura > Negocios inmobiliarios Boston

> Nestlé > Nextel

> NIC México > NITRON > Novartis > O Boticario > Odebrecht > Oficina de Normalización Previsional

> OMB > Omron > Oracle > Otis > Oxxo > Panasonic > Pão de Açúcar > Partisan e Visagio > Pepsico > Perfect Choice > Petróleos Mexicanos

> Pineda Covalin > PM Roca > Pontificia Universidad Católica del Perú

> Ponto Frio > Porto Seguro > Pozuelo > Previdencia > Procter & Gamble > Publicis > Ragasa > Rimac Seguros > Roche > SAB Miller > Sabritas / Quaker > Samsung > Samsung > Sancela > Sanofi > Saraiva > SCA > Scotiabank > Secretaría de la Función Pública

> Seguros Bolívar > Seguros Pacífico > SERVIMEC

> Shell > Sigma Alimentos > Sinérgica > SKF > Sodexo > Soriana > Sorteo TEC > Spencer Stuart > Steigen > Sura > TDM > Teamfoods > Technip > Tec-Quest > Telefónica > Telefonica Vivo > Televisa > Ternium > Terpel > Teva Pharmaceu-tical

> Tigo > Total Facility Solutions

> Totvs > Tranbit > Tyco International > UANL > UCB > Unilever > Universidad EAFIT

> UPC > Vale > Vonhaucke > Wal-Mart > Walgreens > Whirlpool > World Duty Free Group

> Yobel > Zenú

innovation inside 2015 (esp)

Documents