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INNOVACIONES

EN LAS

COOPERATIVAS

AGRARIAS

FEDERADAS

Autoridades de CAF:

Ing. Agr. Juan Daniel Vago Armand Ugon - Presidente

Ing. Agr. Virginia San Martín - Secretaria

Sr. Pablo Perdomo - Tesorero

Ing. Agr. Luis Frachia - Gerente General

INNOVACIONES EN LAS COOPERATIVAS AGRARIAS FEDERADAS

Programa ESFIM – Uruguay

Cooperativas Agrarias Federadas (CAF)

Mayo, 2013

Contraparte de CAF:

Luis Frachia

Ruben Barboza

Equipo Técnico:

José E. Bervejillo

Gabriel Giudice

Mario P. Mondelli

Asesores externos:

Giel Ton (ESFIM, Holanda)

Henri Hocde (CIRAD, Francia)

Equipo Coordinador:

Carina Narbondo

Miguel Sierra (INIA)

Lucía Pittaluga

Indice

Pág.

Introducción

Las Cooperativas y la Innovación: Oportunidades y Desafíos

en un Contexto de Fuerte Competencia por los Recursos

Principales innovaciones relevadas

en las cooperativas agroalimentarias

Recomendaciones: Lineamientos de acción

para las cooperativas agrarias y para CAF

1

2

3

4

5

6

10

14

1 Introducción

Innovaciones en las Cooperat ivas Agrar ias Federadas 5

___________________________________1 Las cooperativas relevadas y analizadas para la elaboración de este informe fueron las siguientes: CADOL, CALAI, CALCAR, CALIMA, CALMER, CALPROSE, CALVASE, Central Lanera Uruguaya, CALSAL, CONAPROLE, COPAGRAN, CONUBER, CRADECO, EL FOGON , SOFOVAL, SFR Colonia Suiza, SOFORUTA, Unión Rural de Flores.

Durante los años 2011 y 2012, CAF llevó a cabo la ejecución del proyecto “Apoyo al fortalecimiento de las capacidades de innovación en el sistema cooperativo agroalimentario del Uruguay”, el cual ha sido financiado por el Programa ESFIM - Empowering Smallholder Farmers in Markets -, de la Universidad Wageningen de Holanda y el Centro de Investigación CIRAD de Francia. Los objetivos que guiaron las actividades de este estudio fueron (i) realizar un diagnóstico sobre las problemáticas y limitaciones que enfrentan las cooperativas para innovar; (ii) identificar lineamientos de acción para fortalecer las capacidades de innovación del sistema cooperativo agroalimentario del Uruguay.

Para llevar adelante el presente estudio se realizaron una serie de actividades que incluyeron: entrevistas y reuniones con directivos, productores, gerentes y técnicos de las cooperativas socias; el proceso finalizó en un Encuentro Nacional de Cooperativas socias de CAF, titulado “Destino Innovación - ¿una ruta sin escala?, en el cual se realizaron conferencias, talleres y dinámicas de grupos.

Este reporte resume las principales conclusiones y recomendaciones que surgen del

relevamiento de campo llevado adelante por el equipo técnico del proyecto.

Las cooperativas incluidas en este reporte constituyen un grupo heterogéneo, tanto en tamaño como en las características del o los negocios dominantes. Por lo tanto, el análisis y las recomendaciones a las que se arriba no tienen igual relevancia para todas las cooperativas. Algunos aspectos pueden ser de mayor relevancia para algunas cooperativas y poco importantes para otras. El objetivo de este documento es mostrar el abanico completo de los asuntos que merecen atención por parte del conjunto de cooperativas de CAF, aunque en cada caso particular es posible dimensionar de una manera diferente cada una de las conclusiones y recomendaciones a las que se arribó.

A continuación se presenta una síntesis del diagnóstico de las capacidades de innovación de las cooperativas relevadas. En el Punto 4, se detallan las recomendaciones sobre los lineamientos de acción de las cooperativas agrarias y de CAF para fortalecer las capacidades de innovación y por consiguiente, la capacidad de adaptación de las cooperativas.

Se presenta a continuación una síntesis de los cambios principales que afectan el entorno de negocios y las estrategias de innovación de las cooperativas agroalimentarias. En ese contexto de oportunidades y desafíos que enfrentan las cooperativas se describen al final de este capítulo las principales innovaciones relevadas en las cooperativas estudiadas.

La expansión de la agricultura de secano registrada en el país en la última década, ha puesto presión sobre todas las cooperativas, aún aquellas situadas en regiones tradicionalmente ganaderas, en donde hasta hace pocos años no existían ni la infraestructura, ni los servicios, ni los equipos necesarios para desarrollar la agricultura a gran escala. En términos de facturación, el crecimiento del sector cooperativo de los últimos años está asociado al crecimiento de la agricultura.

Elevada competencia provocada por

la expansión de la agricultura

Innovaciones en las Cooperat ivas Agrar ias Federadas6

2 Las Cooperativas y la Innovación: Oportunidades y Desafíos

en un Contexto de Fuerte Competencia por los Recursos

La mayor fortaleza del sistema cooperativo,

radica en su confiabilidad, su transparencia,

la existencia de una “marca” cooperativa

La expansión de la agricultura

abre oportunidades de crecimiento

oportunidades de crecimiento en tanto se dinamiza la demanda de insumos y abre la puerta a la participación en el mercado de servicios; (iii) emergen nuevos productores con demandas diferentes a los socios tradicionales, lo que genera el desafío de captarlos por parte de las cooperativas.

La competitividad basada en

la confianza

La expansión de la agricultura tiene tres consecuencias sobre las actividades de las cooperativas: (i) ejerce

presión sobre la asignación de la tierra, afectando las decisiones de los socios de continuar o no en la actividad productiva; (ii) abre

Las cooperativas gozan de la confianza de los productores. Existe una amplia coincidencia en que el principal factor de competitivi-dad y a la vez, la mayor fortaleza d e l s i s t e m a c o o p e r a t i v o , radica en su confiabilidad, su transparencia, la existencia de una “marca” cooperativa de solidez institucional que tiene permanencia en el tiempo y es socialmente aceptada y valorada. Las cooperativas aseguran a sus socios que los productos que comercializan, sean de producción propia o no, tienen los atributos de precio, condiciones comerciales y propiedades técnicas acordadas. La propia naturaleza de las cooperativas asegura que el interés del socio esté resguardado en la transparencia de los atributos del producto que se distribuye.

Las cooperativas no tienen, en general,

un análisis sistematizado de los socios

más relevantes en términos de facturación

y sus demandas específicas


Para las cooperativas lácteas exportadoras, la calidad de sus productos en el exterior es condición indispensable para sostener la competitividad. Asimismo, la transparencia en el precio recibido por el productor es relevante y explica, por ejemplo, que la empresa New Zealand Farming System cuando se instala en Uruguay, opta por remitir la leche producida a Conaprole.

Las cooperativas operan en un ambiente de negocios de alta competencia y con grandes desafíos. Compiten con empresas no cooperativas, en general de gran escala y con mayores facilidades de financiamiento que las cooperativas. En el negocio de las cooperativas de granos y de semillas aumenta la competencia con entrada de las principales empresas transnacionales. Las empresas dominantes en este segmento tienen capacidad financiera para articular negocios integrales con los productores y utilizan diversos instrumentos de comercialización para el manejo de riesgo-precio. La mayoría de las cooperativas consideradas en este reporte están recién saliendo de situaciones financieras comprometidas. Las condiciones generales de la actividad del sector agropecuario han permitido que aquellas cooperativas con serios problemas financieros pasados estén hoy en mejores condiciones como para acceder a crédito. Sin embargo, el sector privado lleva ya algunos años de ventaja y para

Disponibilidad de capital de trabajo:

financiamiento competitivo a

productores socios

mantener el lugar de la cooperativa en un mercado cada vez más competitivo, se requiere capacidad de decisiones rápidas, disponibilidad de capital y disposición para invertir.

Prestación de servicios integrales

a los socios

Buena parte de las cooperativas de CAF se ve en dificultades para prestar servicios integrales a sus socios con una eficacia adecuada. Con excepción de las lecheras, las cooperativas encuentran dificultad para dar respuesta a demandas de servicios integrales. Las cooperativas no tienen, en general, un análisis sistematizado de los socios más relevantes en términos de facturación y sus demandas específicas, que sirva para el diseño de planes adaptados a la las características de los productores. En algunos casos se pudo comprobar que existen dificultades para revertir una rutina “tradicional” de trabajo en donde el productor es el que se acerca a la cooperativa, hacia otra donde sea la que la cooperativa que vaya tras el productor, brindando soluciones específicas y promoviendo su fidelidad.

E x i s t e u n a tensión entre la calidad del servicio y su alcance. Es decir, se atiende a la mayor cantidad de socios a costa de un trata-miento menos espe-cializado o a una


Se ha dado un proceso de profesionalización

de la gestión, separando la dirección política

de la gestión comercial, la gestión operativa

se ha visto favorecida

menor cantidad de socios con servicios diferenciados. La resolución de esta tensión no siempre es satisfactoria, y tanto por falta de recursos propios, como por falta de definición de una estrategia de atención a los socios, se termina de hecho en un camino intermedio en donde ni el alcance es el máximo posible ni los servicios ofrecidos son dirigidos eficazmente de acuerdo al perfil del socio. No obstante ello, algunas cooperativas han identificado este problema y están delineando acciones y estrategias para solucionarlo.

Las cooperativas enfrentan un desafío importante en el recambio generacional. Las directivas están compuestas mayormente por socios que llevan años vinculados a la toma de decisiones y los representantes de nuevas generaciones son escasos. Esto en parte es una consecuencia de problemas estructurales del agro uruguayo, con una población envejecida de productores familiares. Pero también es una consecuencia de la propia naturaleza institucional, donde los tradicionales incentivos, basados en una mística generada en torno a los valores cooperativos, no están siendo eficaces para acercar nuevos potenciales dirigentes.

El carácter colegiado de la dirección de las cooperativas, el relativo grado de informalidad en el proceso de toma de decisiones, la falta de

Retención de talentos, renovación

y construcción de capacidades

Eficacia en la toma de decisiones

dedicación debido a l c a r á c t e r voluntario de los p u e s t o s d e d i r e c c i ó n , c o n t r i b u y e n a hace r muchas veces ineficaz la toma de decisio-

nes estratégicas. Gracias a que en los últimos años en general se ha dado un proceso de profesionalización de la gestión, separando la dirección política de la gestión comercial, la gestión operativa se ha visto favorecida. Hay consenso general entre los di rect ivos en que la profesionalización de la gestión es también un factor clave de competitividad. Con esto se deja atrás un paradigma de la organización cooperativa basado exclusivamente en valores y fuerza de voluntad, para pasar a otro en donde además es necesario profesionalizar y especializar las funciones.

En cambio, los procesos de decisión de las direcciones siguen aún teniendo un carácter menos estructurado o menos sistemático que la gestión comercial. También afecta la cautela o la aversión al riesgo, o inclusive el sobredimensionamiento del riesgo percibido (externo) en la toma de decisiones. Todo esto contribuye a hacer del proceso menos eficaz desde un punto de vista de la competitividad empresarial, en particular si se compara con el dinamismo de las empresas que compiten con las cooperativas.


Años de dificultades financieras demoraron inversiones necesarias para mantener o mejorar las plantas industriales. Algunas cooperativas enfrentan hoy desventajas con la competencia debido al estado de mantenimiento o la obsolescencia tecnológica de sus instalaciones. Lograr una escala óptima de operaciones es un factor de competitividad que algunas cooperativas han conseguido y otras aún no. Las referencias cambian en un contexto de internacionalización y liberalización, lo que da dinamismo a los patrones de comparación. En las cooperativas con capacidad de acopio de granos, las inversiones han sido canalizadas a modernizar las plantas de silos luego del traspaso de propiedad del MGAP, y a expandir la capacidad instalada.

Las cooperativas tienen limitaciones para sustentar estrategias de crecimiento que se basen en inversiones provenientes principalmente de capital interno, de retención de ganancias. El crédito ha representado una fuente importante pero no siempre suficiente o atractiva, y el acceso a otras fuentes de financiamiento como capital de riesgo proveniente de sus socios u otros inversores no ha sido una opción relevante.

Conaprole ha implementado un fondo de productividad, como estrategia de reorganización de la estructura de capital. Se trata de asignar como capital accionario permanente la mitad de las

Estrategia de crecimiento

a mediano-largo plazo

retenciones en el pago de la leche (1,5% del 3% retenido). De esta forma, parte de las retenciones constituyen capital de riesgo por parte del productor e inversiones permanentes para la cooperativa (no rescatable).

Crecimiento de la productividad vs.

crecimiento de la masa salarial:

conflictos laborales

Los acuerdos de los consejos de salarios

no reflejan las peculiaridades de la estructura productiva a la que están vinculadas

las cooperativas

E n l a s cooperativas más grandes, c o n m á s empleados, ex i s te una tensión entre el interés de los trabajadores y el crecimiento real. Cuando el aumento de la masa salarial no acompaña el crecimiento de la productividad del trabajo pueden aparecer dificultades, como ha sucedido recientemente. Las cooperativas están sujetas a la volatilidad de los mercados agropecuarios, sea por volatilidad de precios o por variabilidad climática, y esto no siempre se logra administrar sin afectar las relaciones laborales. En ocasiones los términos de los acuerdos de los consejos de salarios no reflejan las peculiaridades de la estructura productiva a la que están vinculadas las cooperativas.


3 Principales innovaciones relevadas

en las cooperativas agroalimentarias

Fusión de

cooperativas

(COPAGRAN)

La readecuación de cooperativas locales a una cooperativa nacional

representa un proceso de cambio organizacional muy intenso que otorga la

capacidad de implementar estrategias y competir exitosamente con empresas

de gran tamaño en el mercado de granos.

Redefinición de

la estrategia de

desarrollo de la

cooperativa y

cambio en el

enfoque gerencial

La mayoría de las cooperativas han redefinido su estrategia de desarrollo en

los años recientes y han implementado cambios en la estructura

organizacional interna para implementar las nuevas directrices de desarrollo.

En general, hoy la estructura de gestión de negocios está mucho más

profesionalizada que hace 10 o 15 años. En las cooperativas con más

empleados, estos procesos han llevado a una reestructura del personal y una

consolidación de la gerencia de RR.HH.

El dinamismo de la actividad agrícola ha llevado a varias cooperativas a

mejorar su sistema de distribución de cargas para minimizar las ineficiencias.

Logística (granos)

Las cooperativas cambian el abordaje de los servicios de asistencia técnica y

comercial. En algunos casos se ha incursionado en la prestación de servicios

tales como local de cobranzas u otros que se consideran de valor para la

comunidad local.

Equipo de ventas

y asistencia técnica

y comercial a socios

Innovaciones Organizacionales


Alianzas

comerciales

(procesamiento

de semillas,

granos,

hotelería vacunos)

En los últimos 5 años se desarrollan numerosas alianzas con empresas no

cooperativas como, por ejemplo, con empresas comercializadoras, con la

agroindustria cervecera, con frigoríficos, con exportadores de granos. Estas

alianzas han permitido aprovechar ventajas comparativas y han contribuido a

bajar el riesgo asociado a las inversiones en construcción y expansión de

nuevas plantas de silo, o a dar viabilidad a sistemas de producción intensiva de

carne.

Obligaciones

negociables

Tanto Central Lanera Uruguaya como CONAPROLE han utilizado

obligaciones negociables entre sus instrumentos de financiamiento. En el caso

CONAPROLE es un medio de baja significación (5 millones de dólares),

pero de gran utilidad para fidelizar al cliente.

Transacciones

por Internet

En compra-venta de ganado, Camponegocios.com ha sido una propuesta

original puesta en marcha por una asociación entre 5 cooperativas. Hasta

ahora, sin embargo, no ha dado los frutos esperados. Persiste una modalidad

dominante en la comercialización de ganado que enlentece la adopción

generalizada de medios de compra-venta en línea.

Innovaciones en Comercialización

Genética La alianza Grupo Trigo entre 7 cooperativas y el INIA representa una

innovación que integra aspectos tecnológicos y organizativos de trabajo en red.

Esta alianza permite aprovechar el conocimiento de las cooperativas en el

desarrollo de variedades de trigo. Asimismo, permite a los productores

apropiarse de los beneficios tanto en lo que refiere a valor de uso por disponer

de variedades adaptada a su realidad productiva como la apropiación que

deviene de poseer derechos de propiedad en las variedades generadas.

Calvase está liberando una variedad original de trébol blanco.

Innovaciones en Productos

Es notorio que en la industria láctea la diferenciación de productos de consumo

final es condición para asegurar la competitividad. Esto requiere de esfuerzos

aun mayores cuando el mercado de exportación es más relevante para la

empresa cooperativa y los consumidores finales se distribuyen en un abanico

amplio de preferencias.

Nuevos productos

diferenciados para

el consumo final

La producción de raciones ha crecido en los últimos años gracias al crecimiento

de la demanda. Las cooperativas que participan de este negocio han ampliado

y diversificado su producción.

Nuevas raciones

Si bien la producción de corderos pesados es ya una innovación ampliamente

difundida en todo el país, Central Lanera Uruguaya ha sido un actor clave en la

articulación de la participación de las cooperativas en este mercado. La forma

en que se organiza la zafra ha permitido a numerosos productores de limitados

recursos participar del negocio a través de sus cooperativas de base.

Cordero pesado

Central Lanera Uruguaya ha sido un actor clave en la organización de la

producción de lanas finas y ultrafinas, logrando un producto de alto valor en el

mercado internacional.

Lana fina

(Club Merino)



Innovaciones en Procesos

Sistema

de monitoreo

de tambos

Sistema de control mensual de resultados físicos y económicos, que permite

monitorear en tiempo real el resultado económico del proceso de intensificación.

Esta innovación fue desarrollada por un equipo técnico contratado por

CONAPROLE con el objetivo de poner a disposición del productor de leche un

instrumento de monitoreo y control para mejorar el proceso de toma de

decisiones.

CONAPROLE innovó en el diseño de su planta con la creación del Complejo

Industrial Montevideo con resultados importantes en ahorro energético, mejoras

en los controles de los productos que trabajan con la leche, mejora en el control

de los insumos entrantes; además mejor calidad del producto final y de la

atención al cliente.

Central Lanera Uruguaya realizó cambios en la peinaduría, con introducción de

equipos de última tecnología y con proyectos de manejo de aguas residuales y

generación de energía.

Otros ejemplos se encuentran en la modernización de las plantas de silo de

COPAGRAN y URF.

Diseño industrial

El mercado de semillas se ha dinamizado en los últimos años. Así como hay

casos de cooperativas que han enfrentado dificultades para modernizar sus

instalaciones y continuar en ese mercado, hay también casos de cooperativas

que no siendo especialistas en el rubro han logrado mejorar la calidad de

semillas que ofrecen y así atraer nuevos socios-clientes.

Maquinación

de semillas

Introducción de nuevos sistemas de información de gestión, uso generalizado

de nuevos medios de comunicación (p.ej. convenios con Antel con

bonificaciones entre socios y la cooperativa)

Tecnologías de la

Información

y Comunicación

Algunas cooperativas han decidido liderar procesos de innovación donde la

participación de varios socios hace viable una actividad que no sería posible

realizar individualmente, por falta de equipos o por insuficiente capital de trabajo.

Liderazgo de

procesos cooperarios

(SGH; agricultura)


4 Recomendaciones: Lineamientos de acción

para las cooperativas agrarias y para CAF

4.1 Lineamientos de acción para las cooperativas

Se recomienda el desarrollo de mecanismos de incentivos que promuevan la fidelidad de los socios. Es necesario conocer mejor a los socios y a la competencia. En estos aspectos, si bien CAF puede propiciar cierto espacio de trabajo y facilitar instrumentos y metodologías, el desafío mayor es a nivel de cada cooperativa, dada la especificidad de la región en la que opera, el tipo de productores que constituyen su base y las peculiaridades de las empresas de la competencia. Las cooperativas deben realizar un análisis sistematizado de los socios más relevantes en términos de facturación y sus demandas específicas que sirva para el diseño de planes específicos adaptados a la las características de los productores. El análisis sistemático debe además ser sostenido en el tiempo, no es una foto de los socios, sino una película. Las cooperativas deben contar con un sistema de levantamiento y almacenamiento de la información de sus socios, información técnica, comercial y financiera. Deben poder caracterizar a sus socios, su operativa comercial, su preferencias y los potenciales no

Ofrecer servicios integrales:

llevar la cooperativa al socio y no esperar

a que el socio venga a la cooperativa

Conocer mejor a los socios es esencial

para poder crear incentivos que promuevan

la fidelidad a la cooperativa

explotados, de manera que sea pos ib le adelantarse, ser proactivo, l l e v a r l e propuestas al socio y no simplemente esperar que él “se de una vuelta” por la cooperativa.

Conocer mejor a los socios es esencial para poder crear incentivos que promuevan la fidelidad a la cooperativa, para asegurar la fidelidad de los socios consecuentes y generar lazos nuevos con los socios más alejados. También es necesario conocer mejor a la competencia. Muchos socios de cooperativas realizan operaciones comerciales con la competencia. Esto puede deberse a que la cooperativa no opera en ciertos rubros o no brinda ciertos servicios, pero si el productor está sust i tuyendo proveedores o canales de comercialización, entonces debe haber algo que la competencia hace y que la cooperativa no. Es necesario ser proactivo también en este campo, y desarrollar la capacidad de dar respuestas rápidas a las demandas insatisfechas de los socios.


Es necesario documentar y analizar los procesos de cambio realizados y

evaluar el impacto de las innovaciones

No es este un proceso rápido, requiere de una planificación, de una selección de herramientas, de un aprendizaje sobre la marcha. En suma, requiere de un proceso innovador. Una posible vía para comenzar un proceso de reconocimiento de los socios es evaluar el sistema contable (software) que la cooperativa utiliza, en función de si permite o no una rápida sistematización de la información. Un paso de mayor impacto aún es desarrollar un software común para el sistema cooperativo adaptado a los registros de las cooperativas y que sea utilizado individualmente por cada una de ellas.

La sistematización de las innovaciones implementadas es relevante para mostrar y estimular el dinamismo de las cooperativas agropecuarias. Las cooperativas han implementado cambios importantes en la última década, pero muchos de éstos son respuestas a las demandas y modificaciones del entorno. Es decir, han reaccionado a las demandas que se les plantean pero no han sido particularmente activas en definir líneas de acciones estratégicos para identificar y explotar sus ventajas competitivas. Actualmente,

Sistematizar, documentar y analizar

los procesos de cambio: acumular

a l g u n a s coopera t ivas están en una e t a p a d e introspección, de rediseño de estrategias. Se

recomienda potenciar esos esfuerzos para desarrollar una “Inteligencia cooperativa” para responder sistemáticamente a preguntas como ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde vamos? Para ello, es necesario documentar y analizar los procesos de cambio realizados y evaluar el impacto de las innovaciones, medir sus efectos directos e indirectos sobre las unidades de producción y sobre la base social de la cooperativa.

Las cooperativas deben autoexigirse cuando formulan sus Planes Estratégicos, para que éstos no queden en meras expresiones de buena voluntad que se plasman en un documento una vez cada tanto. Es necesario tener claro cuál ha sido el proceso de acumulación pasado, las lecciones aprendidas, para luego discernir cuáles son las rutas de innovación a seguir y, muy especialmente, cuáles son los recursos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos. Si las cooperativas adoptan un método regular, si desarrollan una inteligencia de sus acciones, estarán en mejores condiciones para acercar objetivos a estrategias y éstas a medios o instrumentos. Las restricciones deben ser reconocidas y sopesadas, para que la asignación de recursos sea consistente y eficaz.

La innovación requiere de entornos y espacios de colaboración donde las personas, en ambientes de confianza y sin los agobios y las urgencias del día a día, puedan dedicar un tiempo a pensar cómo hacer

Generar una “rutina creativa”

para desarrollar innovaciones


Muchas ideas se pierden

en las discusiones del día a día

desafíos para abordar. desarrollarlos como rutinas creativas, es decir, dedicar un tiempo al mes, al año, si es posible en colaboración con expertos en técnicas de creatividad, dinámicas de grupo, formulación de proyectos, etc. para sacar mejor provecho de dichas instancias. Es importante capacitar a los socios de CAF con estas herramientas.

Es común encontrarse con situaciones en donde una idea innovadora se plantea en medio de un debate sobre un asunto de rutina. La idea es de recibo, se la valora como positiva, pero luego no hay quién ni cómo darle continuidad para llegar a una propuesta operativa. Muchas ideas se pierden en las discusiones del día a día. Las gerencias o los equipos técnicos deberían generar agendas para la innovación dentro de sus propias organizaciones, habituándose a tomar nota de estas ideas y a tener la disciplina para retrotraerlas en los momentos oportunos. Luego entonces, alimentar esas periódicas rutinas creativas con las agendas que se habrán generado, y explotar esos espacios con independencia del proceso de toma de decisiones diario. Las ideas innovadoras deben poder madurar y consolidarse hasta convertirse en proyectos factibles por fuera de la dinámica cotidiana de la administración de la cooperativa.

Estos espacios hay que

de mejor manera y sobre todo de forma diferente, las tareas q u e r e a l i z a n , o proponer nuevos

El desarrollo de innovaciones requiere de un esfuerzo cooperativo. Es difícil pensar que una cooperativa aislada pueda acceder a mejorar su posición en el mercado sin la interacción con otras cooperativas. Un gerente de una cooperativa en particular puede verse aislado e impotente para poder implementar soluciones innovadoras. El proceso innovador se enriquece en la interacción, en el intercambio de experiencias, en el cruce de información. Esto no quiere decir forzar ir juntos o hacer cosas en común necesariamente, sino aprender y potenciar los aprendizajes dentro del sistema cooperativo. De igual modo, las cooperativas mantienen escasos vínculos con cooperativas en otros países. En este sentido, es clave poner esfuerzos en conocer los cambios implementados por cooperativas agrarias en otros países.

Para innovar en forma cooperativa se requiere primero de una innovación en la manera de pensar la cooperativa. Hay una tensión histórica que ha sido de hecho resuelta no de una única forma entre las cooperativas socias de CAF. La tensión está en el lugar que ocupa, para los socios, la cooperativa de base en el sistema cooperativo (en la red de cooperativas), y ha sido resuelta, en ocasiones, potenciando las sinergias entre cooperativas, y en otras ocasiones, encareciendo los procesos integradores. Para innovar en forma cooperativa se requiere del convencimiento de que los procesos

Innovar en forma cooperativa


integradores van a resultar en una reducción de los costos de transacción. Los beneficios de “desborde” de las innovaciones seguramente son mayores que el costo colectivo de organizar la integración para la innovación. En otras palabras, si bien innovar en forma cooperativa puede tener su costo, los beneficios esperados van a ser aún superiores a los que resultarían de un proceso “en solitario”.

Es necesario reforzar la red de vínculos entre las cooperativas socias de CAF, generando los espacios necesarios, dándoles continuidad y profundidad. Por ejemplo, los grupos formados este año de técnicos y de gerentes, son acciones decididas en la dirección de esta recomendación. Hay que considerar que, eventualmente, el funcionamiento de estos grupos puede evolucionar hacia subgrupos regionales o de algunas cooperativas, que exploten más eficazmente las sinergias entre grupos de cooperativas y por lo tanto incrementen los beneficios de la cooperación.

Se recomienda aprovechar el sistema cooperativo como plataforma para el diseño de propuestas de innovación y así captar los apoyos del sistema de innovación existente, como los que puedan provenir de la ANII. Algunas cooperativas han elaborado proyectos de innovación y recurrido a la ANII para su implementación, pero salvo algún caso, estas iniciativas no han sido exitosas, sino más bien frustrantes. Debe visualizarse la importancia de la escala para contar con capacidades en

Las cooperativas como soporte

elaboración de propuestas de innovación y conseguir financiamiento por agencias como ANII.

Las cooperativas tienen dilemas y procesos similares pero los esfuerzos tienden a ser separados y desconectados. Existe un potencial de difusión de las innovaciones exitosas implementadas y los aprendizajes que de ello resultan entre las cooperativas. Algunas innovaciones constatadas en esta investigación no fueron identificadas como tales por los entrevistados, sino que fueron relatadas como cambios rutinarios no asociados a innovaciones o cambios que tienen impactos relevantes. La comunicación debe hacerse a todo nivel, hacia la sociedad, hacia lo interno de CAF, hacia los agentes que toman las decisiones de política, etc.

Los fondos públicos y privados que existen para el patrocinio de la innovación son siempre limitados, por lo que es importante saber “vender” o comunicar lo que se hace en el sector cooperativo agroalimentario para dar mayor visibilidad y relevancia a proyectos y propuestas que puedan surgir. En suma, se deben fortalecer las redes de innovación.

Es estratégico para las cooperativas la incorporación

de modelos organizacionales que le permitan acceder

a fuentes adicionales de capital interno y externo


Alternativas de financiamiento, alianzas

estratégicas y nuevos instrumentos

de comercialización

Se recomienda explorar alternativas de financiamiento a las fuentes tradicionales de retención de ganancias y crédito bancario. Esestratégico para las cooperativas la incorporación de modelos organizacionales que le permitan acceder a fuentes adicionales de capital interno y externo. Disponer de fuentes alternativas de financiamiento es clave para el aprovechamiento de oportunidades de negocios.

Las cooperativas tienen que visualizar que para acceder a mejores condiciones de financiamiento, deben jugar un rol clave en transmitir información y articular con entidades financieras. Si las cooperativas no tienen una buena base de datos de sus socios les puede resultar más difícil acceder a ciertas fuentes de financiamiento. Es necesario, por lo tanto, generar las bases de datos y disponer de la información adecuada en tiempo y forma, a los efectos de facilitar el acceso al financiamiento bancario.

Se recomienda profundizar instrumentos tales como los fondos de estabilización del precio adoptados por las cooperativas lecheras, así como instrumentos que permitan transferir el riesgo climático, lo que implica necesariamente contar con coberturas de seguros adecuadas a los riesgos del sector.

Liderar procesos de cambio

a nivel productivo

Las cooperativas pueden liderar un proceso innovador en el terreno de los sistemas de producción, promoviendo acciones basadas en la cooperación entre socios para levantar restricciones financieras y de escala de producción. Los cambios que están ocurriendo en el sector agropecuario han puesto sobre la mesa la vieja discusión sobre la viabilidad económico-financiera de ciertas formas de organización de la producción familiar. Las cooperativas tienen entre sus socios un porcentaje elevado de productores de recursos muy limitados, muchos de los cuales terminan por abandonar la actividad, perdiéndose con ellos el capital social acumulado.

La preservación del capital social de las cooperativas debe hacerse siguiendo una estrategia sostenible a largo plazo. Es necesario evaluar de qué manera es posible no sólo preservar ese capital sino más bien desarrollarlo, lo que indefectiblemente lleva a repensar los paradigmas tradicionales de la forma de producir.

Si la cooperativa logra liderar procesos asociativos o cooperativos entre sus socios es posible que se de viabilidad a alternativas que no pueden ser desarrolladas individualmente, potenciando de esta forma el capital social local.


Las cooperativas deben re-pensarse, no ya como prestadoras de

servicios puntuales y vendedoras de insumos en un mercado local,

sino como empresas que potencialmente pueden operar

en un mercado sin fronteras

Explotar las oportunidades

del nuevo marco institucional

En el marco de las oportunidades que abre la nueva Ley de Cooperativas, debe pensarse seriamente en la necesidad de iniciar un proceso de transformación estructural. Las cooperativas (y algunas ya han avanzado en este sentido) deben re-pensarse, no ya como prestadoras de servicios puntuales y vendedoras de insumos en un mercado local, sino como empresas que potencialmente pueden operar en un mercado sin fronteras.

No es posible recomendar una única fórmula para esto, porque depende de cada realidad particular. Pero es necesario reflexionar que cuando el contexto cambia, las empresas mantienen su viabilidad económico-financiera si ellas también cambian. Y tales cambios pueden hoy hacerse realidad porque

hay un marco institucional que habilita el desarrollo de emprendimientos asociativos, aprovechando economías de escala.

Es importante afirmar que la cooperativa es un instrumento al servicio de los productores socios y no una entidad separada que poco tiene que ver con los objetivos particulares del productor. Las cooperativas tienen que hacer un esfuerzo para alinear sus objetivos con los objetivos de los productores. Las acciones de la cooperativa deben generar resultados con impactos sobre las unidades de producción individuales. De lo contrario la cooperativa va a seguir siendo percibida como una entidad separada de los intereses de los productores.

Asimismo, es importante adoptar una política eficaz de recursos humanos y de desarrollo de capacidades. Generar canales para asegurar que las propuestas fluyan en dos direcciones, de arriba a abajo y de abajo a arriba. De este modo se aprovechará y potenciará, por un lado, el conocimiento de los funcionarios para la mejora de los servicios de las cooperativas y, por otro, que la cooperativa sea más eficaz en transmitir las estrategias de acción a sus empleados. Es necesario que la misión/visión de la cooperativa se traduzca en una accionar coherente, y que los propios funcionarios sientan que pertenecen a la organización.

Alinear objetivos, entre socios,

directivos, trabajadores

Hay ya varios ejemplos que es posible replicar y mejorar como son los campos de recría, servicios de maquinaria, asesoramiento técnico, riego colectivo, entre otros.


4.2 El Rol de CAF: facilitador de las innovaciones en las cooperativas

El rol principal de CAF es ser un facilitador del proceso de generación

e implementación de innovaciones en sus cooperativas.

CAF debe oficiar de puente entre las cooperativas de base y la institucionalidad agropecuaria y el Sistema Nacional de Innovación. CAF debe captar las demandas de las cooperativas socias, promoviendo de esta forma las oportunidades de innovación, articulando los esfuerzos inter-cooperativos.

Los procesos de innovación en las cooperativas pueden ser facilitados por espacios de coordinación inter-cooperativas que operan en la órbita de CAF como, por ejemplo, los grupos de gerentes y de técnicos. En adición, CAF puede facilitar intercambios de experiencias entre cooperativas por medio de la organización de talleres para la discusión de experiencias innovadoras.

Es necesario documentar y analizar los procesos de cambios realizados, detallando el proceso de gestación y cómo se implementaron las innovaciones exitosas, así como los obstáculos y problemas de las experiencias no exitosas. CAF debe promover la sistematización y documentación de estas experiencias, y difundirlas entre sus cooperativas en distintos ámbitos, aprovechando en particular el potencial de difusión de la WEB. De igual modo, CAF debe promover intercambios con

cooperativas de otros países para que sus experiencias de innovación sean conocidas por las cooperativas uruguayas.

En el marco de la nueva Ley de Cooperativas existen fondos para programas de asesoramiento, capacitación y difusión que pueden ser aprovechados para fortalecer las capacidades de innovación de las cooperativas. Específicamente, CAF puede promover y canalizar iniciativas para captar fondos de INACOOP para facilitar el proceso de documentación y difusión de experiencias innovadoras.

Para implementar innovaciones en las cooperativas es importante el contacto con instituciones que pueden apoyar estos procesos de innovación, como entidades financieras, instancias de gobierno nacional y departamental, empresas brindadoras de servicios especializadas. CAF debe apoyar respaldando institucionalmente los planteos que las cooperativas realicen ante estas organizaciones.

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