innovación y diseño - manual del empresario
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Introducción · 3
Contexto · 6
Usuario · 9
Empresa · 12
CONTENIDOS
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El diseño es una formaparticular de innovación.
Pero innovar no es unasimple cuestión de
inventiva: se necesita de un problema que resolver y un
método.
El diseño busca entre las necesidades de la
sociedad, para generaroportunidades de negocio que resuelvan de manera sostenible, los problemas
particulares de laspersonas por medio de
las potencialidades de las organizaciones
productivas.
En ese sentido la intervención del diseño
significa novedad en diferentes niveles y esca-
las, según la aplicación. Según el “Innovation Re-
port” de DTI England, 2003- convierte ideas,
conceptos y conocimientos en nuevos
o mejores productos, procesos, o ser-
vicios. Esta habilidad de ver lo que los demás
no ven -o verlo de forma distinta- es la que se
espera transmitir a los empresarios con este
manual, mostrándole cómo utilizar, contratar y
hacer diseño.
El diseño no es un fin, sino un medio y una her-
ramienta, es decir, -una silla como producto de
diseño- no es diseño en sí mismo y como pro-
ducto de la creación espontánea. Es resultado
de un proceso creativo que debe tener en
cuenta variantes que parecen inconexas, pero
que al pensar el objeto desde el usuario
que lo utiliza o consume es evidente que son
vitales al momento de configurarlo. Desde cómo
piensa la persona que se va a sentar en esa silla,
qué sentimientos le produce, a qué otras cosas
le remite y cómo ha de utilizarla, entre otros
muchos factores que dependen de cada caso en
particular muestran que muchas veces es más
importante cómo ve el usuario la silla a cómo
la ve quien la produce. Dentro de la empresa el
diseñador puede configurar un producto, pro-
ceso o servicio, hasta una estrategia o un ne-
gocio, ubicándose en las esferas estratégicas y
productivas de la empresa sin poner de lado sus
habilidades como analista y modelador de de-
talles específicos, siempre con el fin de generar
bienestar en la sociedad que afectará con los
productos que desarrolle.
Ahora bien, en Colombia el diseño aún no
parece tener un lugar prominente y los motivos
son sencillos:
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No hay conceptos ylógicas locales:
se crean constantemente productos y servicios
fuera de contexto.
Existe unapretención deuniversalidad.
No se satisface al usuario, se le obliga
a consumir.
Es más fácil copiar ideas ya resueltas, y muchas
veces este no es ni siquiera un proceso consciente
pues el mercado tradicional ha enseñado que fuera
de Colombia se produce lo bueno y que lo que acá
se hace tiene poco valor. Empoderándose de la
cultura local, los gustos y maneras de las personas
a quienes va dirigido su producto o servicio (que
evidentemente tienen infinidad de diferencias con
los usuarios a los que se destinaron los productos/
servicios copiados) es más probable que exista
innovación y novedad, y que por lo tanto reciban el
producto final con mayor apego.
El conocimiento es aplicable a cualquier condición
o contexto, pues su lógica de base es que los
organismos se comportan todos de manera igual o
parecida, lo que puede convertirse en un rotundo
fracaso cuando no se toman en consideración
tanto la complejidad como la multidimensionalidad
de la realidad en la que se crean, desempeñan y
desarrollan las MIPYMES. Desconociendo el entorno donde se encuentran los
usuarios como pertinente, siguiendo las tendencias
y formas de producir de otros países u otras cul-
turas, los productos resultan alejados de quien los
consume, y al hacerlo se convencerá por el market-
ing a obtener un objeto o servicio que realmente
no satisface sus necesidades, que no le genera el
bienestar que podría generarle al igual que la sat-
isfacción o el interés estético que este pueda tener.
En el documento que se entregará después
de los talleres se explica en detalle una
serie de métodos para evitar caer en estos
espacios vacíos.
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Finquelievich (2011), menciona las comunidades de práctica
como “grupos socialesconstituidos con el fin de
desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo
aprendizajes basados en lareflexión compartida sobre
experiencias prácticas”.
Sin embargo, el espacio social en el que se dan las
interacciones no puede sersimulado o aparente, es decir
no se trata de “firmarconvenios de cooperación” sino
de establecer procesos reales de producción de
conocimiento.
A esta organización entre diferentes ac-
tores se le llamará comunidad de práctica. Estas
agrupaciones no significan una tarea difícil, tanto
en costos financieros como en oportunidades:
Lo importante es contar con la voluntad
política y disposición de la gerencia, ten-
er la capacidad para identificar y reconocer las
experiencias y saberes de empleados y
usuarios. Es necesario identificar y aprovechar
los espacios informales donde se dan las
experiencias y discusiones “despreve-
nidas” sobre procesos, productos y servicios
de la empresa. No siempre las reuniones for-
males tienen las condiciones para la expresión
libre de las ideas y reflexiones francas sobre los
sucesos de la empresa.
La creación de ambientes propicios para el uso
del diseño requiere simultáneamente de condi-
ciones y escenarios adecuados, los cuales no se
producen por generación espontánea. Tales es-
cenarios han de desarrollar un sentido colectivo
que le de significado y respaldo a los procesos de
producción de conocimiento también colectivo.
Por otra parte, es conveniente que las empre-
sas elaboren y diseñen un sistema de gestión
que se vincule al Sistema Nacional de Diseño
sin perder la perspectiva local. Esto le implica
tanto mantenerse actualizado sobre las oportu-
nidades que el sistema ofrece y sus posibilidades
de articulación a los ámbitos de administración
y fomento, académico-investigativo y empresar-
ial, como se muestra en la siguiente figura. Tema
que se ampliará más adelante.
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Oprima sobre cada uno de los siguientes links para ver los
videos documentales.
Presentación del ProgramaNacional de Diseño Industrial.
· · ·Haceb · Electrodomésticos
Cyclus · MarroquineríaSeries · Sillas para auditorios
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Como anota Villa Gómez (2012):
“...son muchos más los casos y
las situaciones que demuestran
que la importancia del cliente
no es la que dicen que es, y que
por el contrario, lo económico
es lo que prima, siendo ello una
de las razones principales por
las cuales hay tanta preocu-
pación por la lealtad”
Si el negocio se aleja entonces
del usuario en una dirección
absolutamente económica, se
corre el peligro de no satisfacer
sus intereses y alejarse de sus
gustos.
Lo anterior conduce a la pregunta sobre
cuál es el papel del el usuario en los pro-
cesos empresariales. El que se le considere
simple receptor de objetos o experiencias crea-
das por otros, no da cuenta de su capacidad
de pensar y decidir sobre lo que necesita
más allá de las tendencias del mercado.
En su conjunto toda empresa grande o pequeña
tiene influencia sobre personas y sus compor-
tamientos, de ahí la importancia de las políticas
de bienestar, laborales, etc. Sin embargo, es claro
que toda organización (social o económica) se
estructura y organiza con el fin de ofrecer al
entorno un producto o servicio. Todos más allá
de su naturaleza, procesos y prácticas produc-
tivas tienen como propósito construir sat-
isfactores de necesidades humanas y
en este proceso afectan los estilos de
vida, creencias y valores de los clientes o
usuarios que habitan los territorios sobre los
que tienen influencia.
En este sentido, los usuarios como “grupo de in-
terés” son el objetivo primario del empresario,
pero no como objeto, sino como sujeto,
en la medida que el sistema empresarial tiene
la capacidad para promover prácticas sociales,
identidades y valores como se anotó anterior-
mente. Su portafolio depende de las necesidades
y características de los clientes y su contexto,
y así mismo lo afecta cuando hace uso de sus
productos o servicios, modificando y/o man-
teniendo prácticas sociales que transforman su
vida cotidiana.
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El diseño no es tarea exclusiva
del diseñador. El diseño y desarrollo de pro-
ductos involucra el mejoramiento de productos
ya existentes, proceso que necesita espacios de
igualdad en ambientes de innovación y creación,
donde exista un lugar importante para la partici-
pación del usuario.
No se puede evitar el derecho que tienen las
personas de “acceder socialmente a produc-
tos de calidad, objetos confortables,
seguros y eficientes, enriquecedores de
la experiencia humana y de la importancia
de sentirse reflejado culturalmente en
las cosas que nos rodean y recrearnos estética-
mente en el mundo cotidiano” (Botero, 2011).
El diseño centrado en el usuario supone una mi-
rada desde la responsabilidad social empresarial,
lo cual demanda además, que entre en juego
la capacidad creativa de los equipos de
la empresa y sus comunidades de práctica
para atender a un mundo cada vez más complejo
y competitivo.
Como señala Ayneto (2011), citando a la Co-
misión Europea afirma respecto al diseño:
“Para la innovación centrada en el usuario, el diseño
es la actividad de concebir y desarrollar un plan
para un producto, servicio o sistema, nuevo o mejo-
rado de manera significativa, que garantice la mejor
interfaz con las necesidades, aspiraciones y capaci-
dades de los usuarios, y que permita considerar los
aspectos de sostenibilidad económica, social y me-
dioambiental”.
Por lo tanto, el diseño como proceso colectivo,
debe ser más pertinente a la cultura, a las dinámi-
cas económicas y a las restricciones y necesi-
dades de nuestros contextos (Posada, 2011).
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La necesidad de expertos au-menta en la medida en que el
nivel de complejidad tanto del producto como del modelo de
negocio se incrementa, para lo cual el profesional del diseño está en capacidad de facilitar
los procesos de articulación de saberes.
Para facilitarlo, los procesos de coopetencia e hibridación
promueven la vinculación con otros sectores para mejorar diferentes mecanismos de la
empresa sin afectar el modelo de negocio.
Frente a los resultados de talleres similares apli-
cados en España, aparece una serie de resulta-
dos significativos para las empresas donde
se favoreció una mayor comunicación interde-
partamental, alcanzaron un mayor consenso en
relación con los productos, se lograron mayor
niveles de sistematización de los procesos, am-
pliaron el concepto de innovación más allá de lo
técnico y sobre la interacción de la empresa con
su entorno y la responsabilidad frente al mismo,
particularmente respeto medioambiental y ex-
periencia de uso. Ayneto (2011)
De allí que las tres recomendaciones básicas que
se desarrollarán aquí buscan mejorar las condi-
ciones existentes en las empresas para incorpo-
rar diseño o, en los casos en los que ya existe,
para lograr la expansión de su participación:
• El diseño se debe ajustar a las características pro-
pias de la organización.
• El diseño debe interactuar con otros departamen-
tos, especialmente con las dependencias respon-
sables de la producción y de las relaciones con el
mercado.
• La aplicación de diseño debe responder a objetivos
establecidos previamente.
Estos puntos se deben llevar a cabo por me-
dio de las cualidades que aporta el diseño: an-
ticipación, innovación orientada a satisfacer las
necesidades y expectativas de los consumidores
y un método de solución de problemas que en-
cuentre relaciones inusuales cercanas al usuario.
Se debe enfatizar que el diseño es más que
estética o moda. Se ocupa siempre de los
aspectos estéticos del producto, la imagen de
la empresa o la comunicación, pero, según el
caso, puede anticipar o solucionar problemas
de la producción y la comercialización, de la
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calidad del producto (usabilidad, funcionalidad y
vida útil) y por lo tanto resulta ser un factor de
productividad y competitividad. Puede ocuparse
también de revisar aspectos relacionados con lo
ambiental y con el cumplimiento de la norma-
tividad en la materia o la identificación cultural
y de procedencia del producto.
· · ·
El empresario se suele caracterizar por poseer
“olfato” para su negocio. Estos saberes implíci-
tos que, aun cuando no están sistematizados, si
están sintonizados con el comportamiento del
mercado, son un sentido que se puede agudizar
mediante la incorporación de conocimiento de
diseño.
La asociatividad tiende a verse con desconfian-
za en Colombia. La idea de “coopetencia”,
- hacer que la colaboración y la competencia
convivan-, aún es un terreno por explorar, sin
embargo la búsqueda de mejores condiciones
normativas para sectores específicos a través
del cabildeo de políticas públicas puede ser una
forma de ganar espacios en los cuales se ven
beneficiados varios competidores.
La vinculación con otros sectores puede darse a
partir de acciones inicialmente sencillas, como la
incorporación de materiales, suministros y com-
ponentes nuevos para el tipo de productos que
desarrolla una empresa. Otra manera de aproxi-
marse es a través de aprovechar procesos de
otras industrias en los productos propios. Esta
capacidad de relacionar aspectos de contextos
diferentes se conoce como “hibridación”.
Esta es una importante estrategia hacia la in-
novación a través del diseño y desarrollo de
nuevos productos.
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4 · Diseño como cultura
3 · Diseño como función
2 · Diseño como proyecto
1 · (no existe diseño)
Mayor conciencia
Planeación
Recursos
Experticia
Procesos
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I
IIIII
IV
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El diseño está en capacidad de aportar en difer-
entes momentos del desarrollo de nuevos pro-
ductos, de la creación de imagen o del mejoram-
iento de la imagen y de los productos existentes
en el portafolio de la empresa. Puede contribuir
por ejemplo en la construcción de la visión
estratégica, al cambio de la cultura organiza-
cional, a identificar oportunidades de negocio, a
definir la política de producto, a definir y sopor-
tar la estrategia de comercialización, a definir
alternativas de diversificación de acuerdo con la
capacidad productiva y los recursos de la com-
pañía o a prever el desempeño de los productos
en el mercado, desde el punto de vista económi-
co, ambiental o cultural.
El abordaje integral del producto y las posibili-
dades de aportar en diferentes procesos hacen
impensable un modelo único de participación
del diseño en las organizaciones productivas
colombianas. Su incorporación debe partir del
reconocimiento en profundidad de lo que es la
empresa y de la fijación de unos objetivos ob-
tenibles mediante la utilización del diseño.
De acuerdo con lo dicho, los aportes del diseño
deben ubicarse o priorizarse, según el caso, en
los ámbitos de la innovación, la competitividad,
la productividad y en el del cumplimiento de las
responsabilidades sociales de la empresa.
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El diseño puede crear valor y generar
beneficios en todas las empresas, inde-
pendientemente de su tamaño, del sec-
tor en el que se inscribe o de la línea
de negocio, pero su aplicación debe cor-
responder con las particularidades pro-
pias de la organización y del contexto en
el que esta se mueve. Es decir, se debe
huir de la tentación de copiar irreflexiva-
mente o de modo superficial, modelos o
procedimientos que resultaron exitosos
en otras empresas o en otras latitudes
sin un reconocimiento de la trayectoria
y potencialidades de la compañía, de su
cultura interna y del sentido que tiene la
adopción del diseño como parte del ac-
cionar de la misma.
Empresas sensibles y empresas pre-
paradas.
Un ejemplo que permite ilustrar mecanismos
para la identificación de las características de la
organización como paso previo a la definición
y priorización de acciones, es la ubicación de la
misma ante el diseño.
Desde ese punto de vista se caracterizan dos ti-
pos de empresas: empresas sensibles al diseño y
empresas preparadas para incorporarlo o desar-
rollarlo. En términos generales se puede anotar
que las empresas que tienen las dos caracterís-
ticas cuentan con la plataforma básica para el
desarrollo o para la incubación de nuevos pro-
ductos, mientras que las que cuentan con una
sola deben realizar modificaciones para contar
con la plataforma adecuada.
El modo como entienden las dos características
en la empresa es el siguiente:
- Empresas sensibles al diseño: Reconocen
las necesidades de utilizarlo, están dispuesta a
realizar los cambios internos para hacerlo y es-
tán dispuestas a invertir recursos en ello. El nivel
de sensibilidad es mayor cuando ésta se presen-
ta en los niveles de dirección o gerencia. Se de-
bilita en la medida en que sólo se presenta en
los niveles tácticos u operativos, incluso cuando
existen diseñadores dentro del recurso humano
pero estos no se articulan al nivel de dirección.
- Empresas preparadas: Generan o
adquieren información que permita orientar
la acción del diseñador, acumulan o hacen ex-
plícito el saber que se produce en el accionar
cotidiano, cuentan con procesos formalizados,
documentación técnica y registros para hacer
el seguimiento de los proyectos. Este tipo de
prácticas apalancan la labor del diseñador y evi-
tan el trabajo fundado en la sola opinión o la
pura subjetividad.
La identificación del estado de desarrollo de
estas características conduce a la definición de
acciones para fortalecerlas o continuar desar-
rollándolas, con el fin de generar un ambiente
propicio para la innovación o el mejoramiento
de la competitividad, la productividad y la cali-
dad de los productos de la compañía, con el con-
curso del diseño.
Escalamiento del diseño.
El escalamiento del diseño se refiere la partici-
pación y orientación que éste debe tener en la
organización. Está relacionado con la línea de
negocio, el tamaño de la empresa y la posición
que tiene en el mercado, contrastados con las
metas o el punto al que se quiere llegar.
El análisis de estos aspectos permite el ajuste
del diseño a las características de la empresa.
Sólo como ejemplos: la línea de negocio deter-
mina los énfasis de diseño, mientras en el sector
de textiles y confecciones el diseño esta jalona-
do por la apariencia estética y la moda, en el
de dotaciones y equipamiento hospitalario, por
los factores humanos y los avances tecnológicos.
El tamaño de la empresa determina la confor-
mación del equipo de diseño o la contratación
de servicios externos o de consultoría. Las me-
tas establecidas aportan a la determinación de la
inversión en diseño.
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La actuación del diseño aislada del con-
junto de la organización conduce tan sólo
a introducir un paso o etapa adicional en
el desarrollo de nuevos productos. Las
aproximaciones contemporáneas a la di-
rección de las empresas, reconocen el
trabajo colaborativo e interdisciplinar y
por lo mismo se apartan de las formas
de dirección basadas exclusivamente en
la especialización del trabajo y el desar-
rollo del proceso por etapas. Esta aproxi-
mación ha demostrado ser más eficiente,
contribuir a la disminución de tiempos y
costos del proceso hasta la puesta en el
mercado y disminuir riesgos de fracaso.
La mirada integral que puede hacer el
diseño exige que en el proceso se fa-
vorezca la interacción con otras áreas y a
su vez, la incorporación del diseño ayuda
a movilizar a la empresa hacia el cambio
interno y los nuevos modos de proceder,
que favorecen la competitividad y sos-
tenibilidad empresarial.
Apropiar saber y experiencia.
Hace dos décadas en el documento de presen-
tación del Sistema Nacional de Diseño, del en-
tonces Ministerio de Desarrollo Económico, se
planteaba que el diseño es la aplicación de cono-
cimiento e imaginación creadora a la solución
de los problemas de productividad y competi-
tividad de las empresas. Hoy se puede sostener
la afirmación incorporando la aplicación de in-
formación y saber y reconociendo el énfasis en
innovación que se hace en los mercados globali-
zados.
En efecto el trabajo del diseñador en buena
medida está determinado por la capacidad que
tiene de absorber información, saber y cono-
cimiento y transformarlos en nuevos productos
y soluciones que puedan circular socialmente.
Para que esto suceda la información y el con-
ocimiento debe estar disponible. De esto han
sido concientes los empresarios colombianos
y hay muestras de preocupación por la actual-
ización, en muchas ocasiones con propósitos de
adecuación de diseño de productos a las posi-
bilidades productivas de la empresa y no con el
propósito de innovación. Se advierte sin embar-
go un descuido en la recuperación del saber que
la empresa produce reconocido hoy como “sab-
er tácito”, que no surge de los procesos tradi-
cionales de investigación sino de la experiencia.
La tarea de recuperar y sistematizar ese saber
es fundamental en el trabajo interdisciplinario
con el fin de hacer explícito y transparente lo
que realmente se sabe.
Para su trabajo el diseñador toma información
del entorno y del contexto global, pero con-
vertirla en soluciones y nuevos productos en
cada organización depende de la información
propia de la compañía. Hacer su trabajo posible
y eficiente, depende de la articulación que pueda
tener al interior de la misma.
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Como ha quedado anotado, el diseño es
una herramienta de múltiples opciones
que puede aportar en diferentes cam-
pos del accionar de las empresas. Por lo
mismo su acción se puede diluir. Es im-
perativo identificar el sentido que tiene
la utilización de diseño y fijar metas que
permitan evaluar su participación.
El portafolio de productos.
Un ejemplo de un mecanismo de identificación
de objetivos y metas para el diseño en el campo
del producto, es la “Evaluación del portafolio
de productos” desde la perspectiva de diseño.
Esta debe partir del identificar el papel que juega
cada referencia de producto en la compañía y
centrarse en la revisión del comportamiento del
producto en el mercado desde la perspectiva de
diseño, con el fin de tomar decisiones sobre me-
joramiento, relanzamiento, sustitución o desar-
rollo de nuevos productos.
En cuanto al papel de los productos se puede
anotar de manera general, que estos, entre otras
categorías, pueden ser: productos líder, aquellos
que reportan las utilidades de la compañía, pro-
ductos tácticos, aquellos que contribuyen a la
sostenibilidad, productos atracción, aquellos que
mejoran la imagen o contribuyen a posicionar la
marca. Desde el diseño cada producto se puede
evaluar de acuerdo con su aceptación por parte
de los usuarios, sus atributos estéticos y fun-
cionales, su nivel de actualidad u obsolescencia,
la oferta de la competencia, los desarrollos tec-
nológicos recientes, etc. Para el portafolio en su
conjunto se puede hacer otro tanto y determi-
nar la necesidad de mejorar el comportamiento
de cada producto ola de enfocarse a nuevos de-
sarrollos.
La evaluación del portafolio apoya la formula-
ción de una política de diseño de producto y
esta a su vez determina los alcances y metas de
la tarea de diseño.
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Este manual está desarrollado gracias al trabajo
conjunto entre el Ministerio de Comercio, In-
dustria y Turismo - Programa Nacional de Dis-
eño Industrial – Dirección de MIPYMES – y la
Universidad Nacional de Colombia – Obser-
vatorio de Diseño Aplicado – ODA – Centro
de Extensión Académica – Facultad de Artes. Se
basa en una traducción de los capítulos 2 y 5,
contextualizada para la industria nacional del
original: “Innovació en el desenvolupament de
nous productes. Guies d’innovació i internac-
ionalització” -ISBN 9788439381037- de Menno
Veefkind, Marta Alberti, Mercedes Masip M, Javi-
er Ricardo Mejía y Xavier Ayneto de la compañía
IDOM Innova, coordinados por Pilar Casellas y
el Servicio de Publicaciones de ACC1Ó.
Diseño y edición de la versión digital realizada
por Santiago Sepúlveda.