innovacion estrategica, fundamental en la gestion gerencial

7/23/2019 Innovacion Estrategica, Fundamental en La Gestion Gerencial

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INNOVACION ESTRATÉGICA, FUNDAMENTAL EN LA GESTION GERENCIAL

Por: RAFAEL MAURICIO RUEDA CALA, Mba.

INTRODUCCION

El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde la actividad

estratégica se desenvuelve entre los conceptos actuales y más innovadores en el momento de

plantear y diseñar la estrategia empresarial.

La Innovación como actividad estratégica, nos visualiza sobre la importancia de ella dentro deleje estratégico empresa y su magnitud depende de la dinamización de ésta a nivel

organizacional, permitiéndonos así la aplicación de una idea, invento o mejora y su posterior

lanzamiento eitoso en el mercado. !or tanto, esto nos indica "ue innovar no es solamente la

generación brillante de ideas, pues consiste en trans#ormarlas en productos y$o servicios para

"ue sean valoradas positivamente por el mercado, garantizando el éito comercial.

Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a "ué tenemos de nuevo

en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la óptica del impacto de una actividad

innovadora %producto, proceso, entre otras&, en la estrategia general de la empresa.

El concepto se re#iere básicamente a la #orma como se mezclan los di#erentes procesos

innovadores %tecnológicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales&, dentro de la

estructura estratégica de la organización, y la #orma como la damos a conocer e#icazmente a

nuestros clientes' sólo en este momento de valoración es cuando se puede tasar el éito en el

mercado de un proceso innovador propiamente dic(o. En cual"uier caso asociar a una

innovación el cali#icativo de )estratégica*, supone considerar "ue la misma tendrá impacto a

largo plazo %la estrategia siempre es largo plazo&, en la vida de la organización.

El actual comportamiento de los mercados eige a las organizaciones, el desarrollo de modelos

de modelos de producción e inversión para incrementar su productividad. Esta constante #acilita

procesos de aprendizaje sistémicos, re#lejados en la relación costo + productividad. na



compañía "ue logra incrementar su capital #ísico y al mismo tiempo logra desarrollar

competencias %conocimiento y destrezas& aprende a producir e#icientemente. !ero cuando

capital #ísico y desarrollo de competencias en el personal, crecen de la mano del cliente,

podemos (ablar de producción y desarrollo organizacional e#icaz.

Estos aspectos (acen "ue la compañía monitoree continuamente sus procesos productivos y se

den la oportunidad de desarrollar #leibilizaciones dinámicas en #unción del cliente' pues este,

día a día re#leja una constante evolutiva, "ue se ve re#lejada en nuevos patrones de consumo y

en la misma #orma de satis#acer sus necesidades, igualmente su capacidad de adaptabilidad a

los cambios "ue se generan por la misma globalización los (a convertido en consumidores

globales. Este per#il de mercado, permite "ue el desarrollo de tecnologías de producción ligadas

a tecnologías de procesos, dinamicen el comportamiento del producto en el tiempo y sus

resultados se ven en proyectos innovadores productivos %tecnológicos, procesos, producto&

sustentables para garantizar la permanencia rentable de la empresa en el tiempo.

1. ¿QUE ES LA INNOVACION ESTRATÉGICA?

- pesar de la conceptualización, (ay todavía con#usión e interpretaciones diversas sobre su

signi#icado, pues en muc(as ocasiones se asimila nicamente a procesos de Investigación y

/esarrollo %I0/&, vista desde un carácter meramente técnico, "ue se desprende de procesos

estructurados' otros la interpretan como el producto de )ideas locas* #ruto de la creatividad.

En e#ecto, la innovación estratégica se puede interpretar como la bs"ueda de oportunidades

de mercado "ue desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos y$o servicios, y su

posterior gestión. Estos dos procesos se complementan mutuamente, actualmente los procesos

de consultoría están en#atizados en la gestión de procesos y en la estructuración de una

ar"uitectura organizacional "ue lleve a la innovación, sin dejar de lado la bs"ueda de

oportunidades "ue las tendencias de mercado nos plantean y su aplicación aun bien o servicio.

!or tanto podemos desprender dos tipos de innovación "ue aplican tanto a productos o

procesos, la innovación radical y la innovación incremental.



1obre este tema, el 2anual de 3slo de la 3rganización para la 4ooperación y el /esarrollo

Económico 34/E, %5667&, de#inió lo "ue se entiende por innovación de producto y por

innovación de proceso, a su vez pueden ser éstas radicales o incrementales, dando origen a

di#erentes interpretaciones como las "ue se plantean a continuación.

La Innovación radical de producto o proceso se presenta cuando su uso, características,

atributos, propiedades de diseño, utilización de materiales o componentes, di#ieren total o

signi#icativamente de los productos #abricados o procesos diseñados con anterioridad. 8ales

innovaciones pueden implicar nuevas tecnologías o apoyarse en la combinación de tecnologías

eistentes en nuevos usos.

La Innovación incremental se identi#ica cuando (ay un mejoramiento signi#icativo deldesempeño de un producto o proceso ya eistente. El mejoramiento puede tomar dos #ormas9

simple, "ue puede ser mejorado %en términos de e#iciencia en el #uncionamiento o disminución

de los costos&, mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeño o

#uncionamiento' o complejo "ue consiste en un nmero de subsistemas técnicos integrados,

re#ormados por cambios parciales en uno de ellos. 1in embargo este proceso dentro de

empresas ya establecidas es complejo por la inercia a nivel estructural, sus políticas y cultura, el

miedo a canibalizar productos ya eistentes y la posible a#ectación de la capacidad actual.

-dicionalmente (ay "ue tener en cuenta "ue un proceso de innovación a#ecta sustancialmente

el presente cierto, y nos dejaría adportas de un #uturo incierto si no se manejan adecuados

procesos de prospección y planeación. Esta situación nos muestra "ue la mayoría de los

innovadores estratégicos no surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, :rupo

-val, 3rganización ;ancolombia, !ostobón y <uala como actores establecidos en el mercado,

visualizaron y conceptualizaron su cartera de negocios de manera global.

1.2 Mo!"o# ! $%%o&a'$(%

La visión eistente sobre los procesos innovadores se desprende de una serie de modelos "ue

enmarcan las di#erentes actividades organizacionales ligadas a este proceso, a continuación

analizaremos los modelos más importantes9



1.2.1 Mo!"o L$%!a"

5 =asta (ace muy poco, se consideraba "ue el proceso de innovación seguía un modelo lineal,

concebido como un proceso "ue evoluciona pasando por distintas etapas9 investigación,invención, innovación y di#usión. - su vez, la investigación pasaba por diversas #ases9

conocimiento cientí#ico básico, conocimiento tecnológico e ingeniería práctica.

/ebido a esta (ipótesis de linealidad, la I0/ se consideraba el principal indicador de las

actividades de innovación.

Los datos disponibles para el análisis de la innovación se podían resumir en tres grandes

categorías9 Inputs en I0/, /atos relativos a patentes y /atos bibliométricos.

Las limitaciones de estos datos son ampliamente conocidas. Las ci#ras de I0/ no re#lejan los

resultados de la innovación y, por otro lado, tienden a subestimar la actividad innovadora de las

empresas de #amilia, ya "ue numerosas empresas innovan con éito con relativamente pocos

recursos de I0/. Los datos sobre patentes son limitados por"ue no todas las empresas siguen

la misma política en materia de depósitos. -demás, in#orman de la #ase de invención pero casi

nunca de su comercialización y, por tanto, del impacto de la misma. !or ltimo, los datos

bibliométricos sólo in#orman de la investigación básica, pero no del proceso de innovación en su

esencia.

El modelo lineal entre otras presenta las siguientes características9

5. >e el proceso de innovación como una sucesión sistémica de distintas etapas.

?. /a demasiada importancia a la I0/

7. @o representa la realidad del mercado

1.2.2 Mo!"o ! $%%o&a'$(% $%)!ra')$&o

1 INE Instituto Nacional de Estadística (1994), Innovación Tecnológica en las empresas

ConocimientosCientífcosBasicos

Conocimientos Tecnológicos

Ingenieríapráctica

Invención

Investigación

Innovación DiusiónConocimientos

CientífcosBasicos

Conocimientos Tecnológicos

Ingenieríapráctica

Invención

Investigación

Innovación Diusión



? Este modelo es propuesto por Aline y Bosenberg, la innovación se considera como un

conjunto de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son

#recuentemente inciertos.

- causa de esta incertidumbre, la progresión lineal es nula en los di#erentes procesos de la

organización, #recuentemente se debe volver a etapas anteriores para resolver di#erentes

inconvenientes de puesta a punto, la característica mas importante de este modelo es "ue es

permite la regresión a etapas anteriores.

Este modelo no contempla la I0/ como #uente de invenciones, pues se puede utilizar como una

(erramienta para resolver problemas "ue aparezcan en cual"uier etapa del proceso. La basede conocimientos disponibles al interior de la empresa le permite acudir a ellos para resolver los

problemas al momento de innovar. - la investigación se le permite abordar los problemas "ue

no tienen solución con la base de conocimientos actual. La I0/ no es una re"uisito previo para

innovar, sino "ue se agrega a ella en cual"uier #ase del proyecto.

1.2.* E#+!-a !" ro'!#o ! $%%o&a'$(% CIDEM

2 Francesc Maña (2000) ICT - Instituto Catalán de Tecnología

Invención ogeneración

de ideas

Diseño ydesarrollo

Ingeniería yproducción

Marketing!entas y

distri"ución

Base de conocimiento existente#centros tecnológicos proveedores consultoras

$sociaciones profesionales derias pu"licaciones%&

Base de investigación científca

'ivel de conocimiento e(terno

'ivel de conocimiento interno ClientesMercado

Invención ogeneración

de ideas

Diseño ydesarrollo

Ingeniería yproducción

Marketing!entas y

distri"ución

Base de conocimiento existente#centros tecnológicos proveedores consultoras

$sociaciones profesionales derias pu"licaciones%&

Base de investigación científca

'ivel de conocimiento e(terno

'ivel de conocimiento interno ClientesMercado



7 El modelo "ue propone el 4I/E2 en la guía para gestionar la innovación, (a sido basado en el

modelo de auditoria desarrollado por la London ;usiness 1c(ool y también tuvieron en cuenta

las aportaciones "ue (izo el pro#esor /avid ;roCm de la niversidad de DarCic.

Los elementos centrales del es"uema propuesto son los siguientes9

5. 2ercado9 :enera nuevas oportunidades o parecen las necesidades insatis#ec(as, es

decir, Input inicial.

?. :eneración de nuevos conceptos9 4omo la empresa identi#ica nuevos conceptos de

productos o servicios, "ue mecanismos y criterios (acen servir para seleccionar las

ideas "ue desarrollará y como plani#ica en el tiempo la generación de nuevos conceptos.

1e avanza a las necesidades de sus clientes a través del análisis de las tendencias delmercado y los éitos de la competencia.

7. /esarrollo de producto9 4omo la empresa se estructura para pasar de la idea al

lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado. 4omo se organiza la empresa

para desarrollar el nuevo producto en el menor tiempo posible, como coordina los

e"uipos de trabajo internos y eternos y "ué técnicas de gestión de proyectos utiliza.

F. Bede#inición de los procesos productivos9 4omo la empresa se preocupa de rede#inir

sus procesos productivos para conseguir la mayor #leibilidad y$o productividad, mayor

calidad y$o menor coste de producción. Evala la incorporación de las nuevas

tecnologías y los instrumentos de gestión y organización en sus procesos productivos

para aumentar el valor de sus productos.

G. Bede#inición de los procesos de comercialización9 4omo los cambios en estos procesos

sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o servicios.

-plica las nuevas tecnologías de la in#ormación para rede#inir la comercialización de los

productos.

H. :estión del conocimiento y de la tecnología9 4omo la empresa puede innovar gracias a

la tecnología. 4omo la empresa decide "ué tecnología desarrolla internamente y "ué

parte incorpora de a#uera subcontratando proyectos de I0/, comprando licencias o

patentes, o bien estableciendo alianzas tecnológicas con otras empresas. 4omo la

CI!EM Centre d"In#or$aci% i !esen&olu'a$ent E$'resarial (2000), guía para gestionar la innovación,

pág 16 ( edici%n)



empresa sigue de cerca la evolución de las tecnologías "ue a#ectaran a sus productos y

servicios en el #uturo.

. 2ercado9 - través de la satis#acción de los clientes, por el nuevo producto o servicio,

"uién es el "ue sanciona positiva o negativamente la innovación, es también el 3utput#inal.

2. ¿C(-o o)!%'$a"$/ar !" 0$)o?

4ristóbal 4olón visualizó en un momento preciso, la posibilidad de encontrar rutas alternas para

promover el comercio con el lejano oriente, dados los problemas geopolíticos "ue eistían en la

época' se aventuró y aun"ue no cumplió con su objetivo primario, vio mas allá de las rutas

tradicionales de comercio y encontró un )nuevo mundo*.

En consecuencia, no se descubrirán nuevos negocios si no se sale de la seguridad "ue nos

brindan los actuales. 4uando una organización toma la decisión, debe cuestionarse de #orma

objetiva, cómo es "ue realiza sus negocios, re"uisito previo básico para (acer innovación

estratégica. -nalizar el negocio, repensarlo e irnos a mirar los por "ués y los "ué pasaría siJ,

es la labor más complicada para cual"uier empresa y mas aun si es eitosa' ya "ue estas,

saben "ue su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto, cuando lo demuestran sus

)eneraciónde conceptos

Desarrollo deproductos

*edefniciónprocesos

productivos


comerciali+ación

)estión del conocimiento y tecnología

M

,*C$D-

M

,*C$D-

)eneraciónde conceptos

Desarrollo deproductos


productivos


comerciali+ación

)estión del conocimiento y tecnología

M

,*C$D-

M

,*C$D-



resultados, razón por la cual les es di#ícil cuestionarse su #orma de actuar y de (acer negocios.

!or esta razón rec(azan cual"uier alternativa, y les es di#ícil aceptar un competidor nuevo y con

di#erentes #ormas de atender las necesidades del mercado' esto le resta competitividad y

capacidad proactiva #rente al cliente.

El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio, llevando a pensar a

la organización "ue su #actor clave de éito no se da en la medida en "ue la organización juega

mejor "ue la competencia, si no en cómo puede cambiar e#icazmente las reglas del juego, como

se aprecia en el siguiente gra#ico.

/e todas #ormas, romper las reglas por parte de la organización no signi#ica "ue ésta (aya

asegurado su éito, pues se deben tener en cuenta los di#erentes mecanismos, "ue #acilitan al

e"uipo estratégico de la organización ver algo "ue para el mercado no está claro, por otra parte

buscar una metodología para (allar ideas innovadoras y cómo estructurar procesosestratégicamente innovadores.

!or otra parte la innovación estratégica depende del sector donde compite la organización, de

las necesidades reales del cliente, y de la posición estratégica y competitiva de la misma,



teniendo presente todo el soporte de recursos "ue posee la organización, pues sin la

operatividad y e#icacia de éstos es di#ícil asegurar su éito.

!or esta razón la empresa debe plantearse cómo va a desarrollar su estrategia innovadora apartir del cliente, el producto y su colocación en el mercado. Es decir le remite a observar y a

evaluar dentro del mapa estratégico de la organización y a identi#icar @ic(os de 2ercado dentro

de los cuales podría tener posibilidades de éito.

na alternativa es preguntarse K"uien es mi cliente, la cual permite orientar a la organización

en cuanto a sus clientes actuales y potenciales "ue se identi#ican, pues no son atendidos por la

competencia o ésta no es capaz de satis#acer sus necesidades con e#iciencia. Lo importante es

tener en cuenta su pre#erencia y gustos, tendencias, evolución tecnológica, aspectos políticos,entre otros.

-l cuestionar K<ué producto o#recer, se identi#ican "ue necesidades no (an sido cubiertas o

no están siendo bien atendidas en la actualidad' los productos y servicios deben ir

evolucionando en la medida de la misma evolución del ser (umano y por ende del mercado.

K4ómo o#recer el producto, es una re#leión "ue permite identi#icar nuevas maneras de

producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado teniendo en cuenta nuestros

clientes actuales y potenciales, es importante llegar antes "ue los demás, aun"ue an no

tengamos certeza absoluta "ue lo lograremos' lo importante es eplotar el o los nic(os "ue

encontremos competitivamente, para lograr establecer una #orma innovadora de establecer

negocios a nivel organizacional.

El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cómo se desarrollaría una estrategia innovadora al

interior de la organización' para ello debemos identi#icar ori#icios dentro del mapa de

posicionamiento del sector, decidir cubrirlos y (acerlos crecer (asta convertirlos en un nuevo

mercado, "ue consume un bien o un servicio.

!ara desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos9



5. !ensar o repensar el negocio en "ue se encuentra nuestra organización y su

conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores %actuales y potenciales&,

productos, %actuales y sustitutos&, y proveedores.

?. Be#leionar a cerca de "uién es nuestro cliente, cómo se componen nuestros clientespotenciales, "ue segmentos de mercado podemos encontrar y "ué procesos de

planeación manejamos para atenderlos de la mejor #orma posible.

7. !ensar "ué o#recer a nuestros clientes, determinando "ue necesidades no están siendo

atendidas y las acciones concretas "ue o#receremos al mercado para lograr altos índices

de satis#acción.

F. 1aber cómo colocar nuestros productos y servicios en el mercado, aprovec(ando las

competencias y (abilidades organizacionales para (acer y ejecutar negocios,

di#erenciándonos de la competencia.G. -nalizar si la disponibilidad de recursos con "ue actualmente cuenta la empresa es la

adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos productos o servicios están

en #unción del cliente, ya "ue son necesarios para el proceso de ejecución estratégica.

El siguiente grá#ico, muestra las distintas actividades a realizar para desarrollar la estrategia

innovadora.



Be#leionar sobre este proceso re"uiere pro#undo análisis, por cuanto además de pensar en

cómo vamos a satis#acer al cliente, "ué se le va a o#recer y cómo lo vamos a entregar, debemos

tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo "ue tenemos

realmente para o#recer, #undamentados en la ventaja competitiva "ue posee la organización, las

necesidades "ue podemos satis#acer y los clientes adecuados para el nic(o "ue deseamos

desarrollar con los recursos disponibles.



ILIOGRAF3A

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innovadores, @Q 5O?

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@Q 5OH

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