innovaciÓn de negocios vs. innovacion de productos

“Innovación de Negocios Vs. Innovación de Productos”. P. 1

Por Hernán de los Ríos H.

I CONGRESO INTERNACIONAL DE MARKETING

PONENCIA

“INNOVACIÓN DE NEGOCIOS VS. INNOVACION DE PRODUCTOS:

Cómo crecer desde el Centro del Negocio (“Profit from the Core Business”)

INTRODUCCIÓN

En la presente ponencia se verán inicialmente las diferencias más importantes entre la visión clásica, tradicional, de Innovación, enfocada más al mejoramiento de los productos o los procesos y otro tipo de innovación, más estratégica, que podríamos llamar “Innovación de Negocios”.

Reconoceremos las ventajas de la “Innovación de Productos” para determinadas etapas del Ciclo de Vida de los Productos o los Negocios.

E introduciremos con más amplitud el tema de “Innovación de Negocios”. Nos apoyaremos en ejemplos exitosos y mostraremos las ventajas de este enfoque.

Como apoyo a nuestro planteamiento traeremos a colación el tema palpitante del

“Core Business” para recomendar a las empresas la conveniencia de emprender

procesos de crecimiento desde el Centro del Negocio y no solamente desde su

periférica. Es este el sentido del subtítulo que le hemos dado a la ponencia: Cómo

crecer desde el Centro del Negocio (“Profit from the Core Business”).

LA “INNOVACIÓN DE PRODUCTOS”

La “Innovación de Productos” está tipificada en el área académica denominada “New Products Management” o “New Product Development (NPD).

Tiene unos respaldos muy importantes:

Es el modelo clásico que se enseña en la mayoría de las Universidades, por ejemplo en el MIT donde Steven D. Eppinger emplea el libro igualmente clásico de McGraw-Hill del que es coautor con Karl Ulrich, “Product Design and Development” que ya va en su 4ª edición.

Es el modelo que se sigue en el texto clásico de Merle Crawford y Anthony Di Benedetto, “New Products Management”, también de McGraw-Hill, que ya va en su 8ª edición. Es el texto que me recomendaron emplear en la Universidad de los Andes al iniciar mis cursos de Innovación en el MBA y el Magister y Especialización de Mercadeo.



Subyace al famosísimo State-Gate System de Robert G. Cooper, del “Product Development Institut (PDI)”, quien según su Portal de Internet ha trabajado su Modelo en más de 1.000 compañías en el mundo, incluyendo la mayoría de las Forbes 500.

La “Product Development & Management Association (PDMA)” identifica al Modelo de Cooper como una de las “mejores prácticas”, empleada, según ellos, por cerca del 70% de las compañías líderes en el desarrollo de productos en Estados Unidos.

Frente a esas credenciales uno no debería ni atreverse a cuestionar o ponerle peros a este Modelo, pero mi experiencia con muchas compañías y el trabajo con Gerentes de Producto o Gerentes de Línea o Categoría me han llevado a cuestionar el Modelo. Este es el esbozo de algunas de las razones, que no pueden ser expresadas en forma completa dentro de los límites de esta Ponencia.

Siguiendo el postulado de Michael Porter de “diversificar o morir” la mayoría de las compañías se dedicaron por años a expandir sus líneas de productos hasta llegar a los extremos absurdos donde nos encontramos hoy en día. Sólo para tomar un caso, hace pocos días entré a una página de un Drug Store de Estados Unidos para ver cuántas referencias tenía de uno de los champús más vendidos en nuestro medio. Encontré 21!, y ahora veo que están creando nuevas líneas!

Cuando uno hace estudios de mercadeo encuentra en buena parte de las categorías, especialmente de productos de consumo masivo, mucha confusión entre los consumidores. No hay nitidez en la percepción de las marcas y productos. Es el resultado de aumentar las referencias sin darles un claro posicionamiento con atributos claros, sólidos, nítidos y diferenciados.

Inclusive en compañías líderes, con las que he trabajado pero cuyos nombres no debo mencionar, gastan ingentes sumas de dinero para crear nuevas referencias. Después de de un largo esfuerzo encuentran que esas nuevas referencias que no contribuyen a aumentar el consumo de la categoría y que los nuevos usuarios resultan fundamentalmente de desplazamientos de otros productos de la compañía.

En resumen, la “Innovación de Productos:

a. Se centra más en el hoy o en el futuro inmediato y, por consiguiente, demuestra una visión de respuesta inmediata o de corto alcance;

b. En la mayoría de los casos se trata más de un “mejoramiento” que de una verdadera innovación o invención, al originarse en buena medida en mejorar los atributos negativos de productos existentes.



c. Sus procesos de Investigación del Consumidor se centran, por una parte, en los métodos estadísticos de tendencia central y en los estudios cualitativos de percepción, imagen, satisfacción y, por otra, en los cuantitativos principalmente de prueba (testing) y los estudios de uso y hábito

A pesar de estas limitaciones, este tipo de Innovación podría ser empleado en escenarios como los siguientes:

Premura por obtener resultados.

Grado de madurez del producto o servicio que recomienda una cosecha inmediata.

Estados delicados en los que los consumidores manifiestan niveles crecientes de insatisfacción o se observan procesos preocupantes de deserción o desafiliación.

Frente a este tipo de situaciones es menester actuar con prontitud. Pero son soluciones remediales que pueden atender el presente pero no necesariamente garantizan el futuro de la compañía.

Sin desconocer entonces las ventajas que en un momento dado pueda tener la Innovación clásica de Productos, he estado trabajando y proponiendo a las compañías un enfoque de “Innovación de Negocios”.

LA “INNOVACIÓN DE NEGOCIOS”

El siguiente sería un breve esbozo de sus características:

a. Es más estratégica que funcional.

b. Se trata más de una innovación “desde el centro” y no tanto desde la periferia, en consonancia con los nuevos desarrollos del crecimiento desde el “Core Business”, como veremos en un momento.

c. Está más orientada “hacia el futuro” que hacia el presente.

d. Se apalanca más en el análisis de las “capacidades básicas estratégicas” (Core Competencies, Capabilities, Hidden Assets) que en meros estudios de usos y hábitos.

Estamos asistiendo a movimientos estratégicos en las compañías más importantes del mundo que nos dan pie para pensar que se trata de una “Innovación Estratégica” o “Innovación de Negocios” y no tanto de una Innovación Funcional o de Productos.



A manera de ejemplos:

El gigante Wall-Mart está empleando una estrategia que supone una redefinición de su negocio al proponerse asegurar su crecimiento en servicios en y para el vecindario y no solamente en la tienda. En otras palabras, su negocio ya no está meramente dentro de las exitosas paredes de sus tiendas. Está fuera de la tienda (out of the store), en las oportunidades que le brinda ofrecer servicios integrados para la comunidad o el vecindario.

El líder mundial de la televisión deportiva ESPN es consciente que su target básico de adultos norteamericanos viendo deportes clásicos en Estados Unidos está disminuyendo; y es consciente de un fenómeno aún más preocupante para su modelo clásico: los jóvenes no prefieren sentarse a ver pasivamente los deportes como les gustaba a sus padres. En consecuencia, ESPN se sale de su formato y está desarrollando nuevas estrategias para enfocarse en la práctica del deporte en jóvenes, y en el merchandising que lo acompaña; es decir se sale del formato de la televisión para incursionar en la promoción de actividades deportivas del gusto de los jóvenes (out of the TV box).

Otro líder mundial como Starbucks se reinventa a sí mismo con la creación del concepto del “third place”. Se sale del negocio estricto de la venta de café para ofrecer otros servicios “entre el lugar de trabajo y la casa (“third place”) (“thinking outside the cup”).

Uno de los cambios más significativos en la redefinición del negocio y en pensamiento “desde el centro” lo podemos encontrar en el gigante IBM: ha pasado de ser una compañía centrada en el PC a constituirse en la compañía más importante hoy en día en Consultoría y Servicios. Su estrategia ya no está en la fabricación de computadores; está por fuera de ese negocio (out of the PC). Analicemos con un poco más de cuidado esta estrategia.

CASO “IBM”

Al llegar Sam Palmisano a la Presidencia de IBM encontró que los ingresos de la compañía habían descendido $ 5.000 millones de dólares y seguían descendiendo. Las cifras en detalle mostraban niveles decrecientes del -33% en los productos de tecnología y "microchips", del -5% en los de hardware y del -2% en los PC. Esto no obstante, encontró crecimientos del 5% en los productos de software y del 11% en los de servicios y consultoría.

La estrategia que emprendió Palmisano fue la de ampliar los límites de la empresa hacia “modelos radicalmente diferentes de negocios”. De esta manera esperaba que IBM ingresara en una nueva área de negocios que él mismo



estimaba del orden de los $ 500.000 millones de dólares. Esta nueva área es la de los servicios.

Como parte de la estrategia en el 2005 IBM vendió su división de PC‟s a la compañía Lenovo de China y el año pasado vendió su división de Sistemas de Impresión a Ricoh, quedando con una participación minoritaria en una empresa de riesgo compartido con esa misma compañía.

El resultado es sorprendente: la compañía inventora del PC ya no lo fabrica más, y su palabra “machines”, que aún permanece en su marca (International Business Machines), sólo tiene ahora un sentido histórico. IBM es considerada ahora la compañía de consultoría más grande del mundo.

Lo asombroso de esta historia es que una de las compañías más importantes del mundo se haya atrevido a reinventarse a sí misma y a redefinir su “Core Business”.

CRECIMIENTO DESDE EL CENTRO (DESDE EL “CORE”)

¿Por qué enfocarse en el “Core”?

Se está observando en la mayoría de las compañías líderes del mundo una

tendencia de focalización, de mirar hacia el centro, de concentrar esfuerzos en

negocios o sectores claves.

Por otra parte, un grupo de estudios muy serios en diversas partes del mundo

están documentando los errores de muchas compañías que se dedicaron a crecer

hacia la periferia, desmantelando el núcleo central de negocios, su “Core

Business”.

Vale destacar los estudios del equipo investigador de Bain & Company, dirigido

por Chris Zook, autor de “Profit from the Core”1, “Beyond the Core”2 y

“Unstoppable”3.

1 Zook, Chris with Allan, James. “Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of

Turbulence”. Harvard Business School Press, 2001.

2 Zook, Chris. “Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your

Roots”. Harvard Business School Press, 2004.

3 Zook, Chris. “Unstoppable. Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel

Profitable Growth”. Harvard Business School Press, 2007.



Este equipo analizó, por una parte, el desempeño de cerca de 2000 compañías,

de 7 países, durante 10 años. Analizaron, por otra parte, los 25 desastres

empresariales más costosos entre 1997 y el 2002.

Sus conclusiones más importantes van en el sentido, primero, para sostener que

“la clave para desarrollar las fuentes escondidas de crecimiento y de resultados

financieros está en no abandonar el „Core Business‟, sino más bien, enfocarse en

él con renovado vigor y con un nuevo nivel de creatividad”.

En segundo lugar, y con relación a los desastres empresariales, el equip de Bain

concluye: “Un número grande de compañías que parecían tener todas las piezas

en su lugar para alcanzar un crecimiento ganancioso, de alguna manera, a lo largo

del camino, perdieron de vista su „Core‟, fallaron en definirlo, o lo abandonaron

prematuramente en búsqueda de un nuevo crecimiento”.

Y respecto a las causas de esos desastres “En el 75% la causa fundamental, o

uno de los factores que más contribuyó, fue una malograda estrategia de

crecimiento, cuya meta no realizada fue la de pasar el núcleo de negocios a

nuevas áreas adyacentes”

Algunos Ejemplos

Vale la pena mostrar algunos ejemplos de movimientos recientes de compañías

en el sentido, primero de enfocar sus estrategias y, en segundo lugar, de diseñar y

ejecutar estrategias exitosas de crecimiento “desde ese centro” renovado o

redefinido.

• General Motors vendió en el 2005 su división de locomotoras Electro-

Motive. De esta manera GM podrá concentrarse en fabricar automóviles y

camiones, por primera vez desde la década de 19204.

• Lego Co. vendió en junio del 2005 el 70% de su participación en los

Parques Legoland para focalizarse en sus core products de bloques de

plástico para construir juguetes5.

• Fiat S.p.A. decidió focalizar su energía e inversiones en sus negocios de

motores y transmisiones, el corazón del automóvil6.

4 Financial Times, 1/17/2005.

5 Plastics News, 7/25/2005.

6 Wall Street Journal, 3/25/2005.



• Google es un modelo de focalización. A pesar de su amplia variedad de

aplicaciones, su secreto está en su foco 70-20-10. Google dedica el 70% de

sus talentos y capital a sus „core products‟, tal como la búsqueda de

publicidad. Dedica otro 20% a productos secundarios, tales como Froogle y

Gmail. Y dedica un 10% de sus energías a cosas en las cuales cree, como

digitalizar las Bibliotecas más grandes del mundo para que cada persona

tenga acceso a las colecciones de Harvard y Stanford7.

• I.B.M. ha planteado como estrategia central facilitar que “las Compañías se

concentren en ganar ventajas competitivas al dedicar recursos, personas y

capital y, especialmente su dedicación gerencial, a focalizarse en el „Core

del Negocio‟”8

• En Avis “sus inversionistas han recuperado la fe en la compañía, por

cuanto la gerencia está focalizando su atención en su „Core Business‟, en

vez de vender casas y alquilar cuartos de hotel…”9.

• Industrias Arfel, principal accionista de Imusa, adquirió el 95 % de

Aluminio Reynolds Santo Domingo. Ese es uno de los últimos movimientos

en los que el Grupo Santo Domingo poco a poco se fue desprendiendo de

una serie de negocios distantes a su Core Cervecero que, al fortalecerlo, lo

pudo finalmente vender a Saab Miller10.

El Modelo del “Core Business”

Una corporación o un Negocio podría ser asimilada a un árbol. En esta analogía

pueden identificarse los frutos o “Productos Finales”, el tronco o la “estructura o

sistema básico generador de productos”, y las raíces o “capacidades básicas” que

le dan vida, sustento y competitividad a la empresa o negocio.

Pero, la pregunta fundamental que las principales empresas se están haciendo es:

¿Cuál es el centro o el núcleo de nuestro negocio (Core Business)?

7 Finance Week, 3/21/2005.

8 Portal de Internet de IBM Consulting Services

9 Finance Week, 2/26/2006.

10 Portafolio, 10/5/2008.



Una vez establecido o fortalecido el centro (Core Business), surge la pregunta:

¿Cuáles son las capacidades básicas (Core Competencies) que le dan vida,

fuerza y competitividad al Centro?

Con base en estos dos ejes, el Centro y sus raíces, Core Business y Core

Competencies, muchas compañías están ahora desarrollando estrategias, primero

para identificar, fortalecer o redefinir su Core, y segundo para definir con toda

claridad las capacidades estratégicas básicas que sostienen ese Core.

En torno a ese Modelo Básico surgen procesos más complejos pero más ricos

como:

Definición del Portafolio de Productos y Servicios no en torno a productos

finales sino en torno a “plataformas o bases generadoras de productos y

servicios” (“Core Products / Core Services”).

Focalización de las estrategias de “branding” en unas marcas centrales

(“Core Brands”).

Generación de “Árboles de Competitividad” (“Core Business Mapping

Trees”) que reemplacen los desgastados organigramas y generen una

representación y un dinamismo de la compañía en torno a centros o nodos

de competitividad.

Cambio de los Modelos de Gestión del Talento Humano basados en las

denominadas Competencias Personales o de Equipos por “Competencias

del Negocio” (“Core Competencies”).

Establecimiento de estructuras no basadas en funciones sino en

“Competencias del Negocio” (“Core Competencies”).



Conclusiones

Ya para terminar, permítanme que esboce, a manera de conclusión, unas breves

recomendaciones:

1. Aprovechar todas las experiencias valiosísimas que se están produciendo

en numerosas compañías en el mundo en torno a procesos de focalización

y concentración.

2. Favorecer una mirada reflexiva en torno al “Core” del Negocio:

¿Tenemos claramente definido nuestro “Core Business”?

¿Qué tan sólido es ese “Core”?

¿Es competitivo en el mediano y largo plazo?

¿Hay necesidad de fortalecerlo, de renovarlo… o aún de redefinirlo?

¿Ese “Core” está bien sustentado en un conjunto de capacidades

básicas, centrales, estratégicas (“Core Competencies”)?

¿Nuestra estructura favorece la identificación, el desarrollo y el

dinamismo de esas “capacidades estratégicas básicas”?

En resumen, los ejemplos de compañías como Nike, Dell, Samsung, Google…

están mostrando que las estrategias más exitosas están no en un crecimiento

desordenado sino en un centro claro, sólido, poderoso… que genera estrategias

de crecimiento en torno a nichos o adyacencias cercanas.

Muchas gracias.



Hernán de los Ríos H.

Resumen de su Hoja de Vida

[email protected]

Hernán de los Ríos H, Candidato a Doctorado en Psicología, Universidad de Colonia,

Alemania; Master en Psicología Social y Organizacional, Ohio State University; Magíster

en Administración Educativa, Universidad del Valle; Diplomado en “Alta Dirección” por el

Instituto Tecnológico de Monterrey. Profesor Titular de la Escuela de Psicología de la

Universidad del Valle. Profesor Visitante del “Psychologisches Institut” de la “DSHS” en

Colonia, Alemania. La Universidad del Valle le confirió la distinción académica de

“Profesor Honorario” en 1994. Con amplia experiencia en Procesos de Estrategia,

Competencias, Innovación de Negocios, Investigación y Análisis del Consumidor.

Actualmente lidera un proceso de integración de varias compañías en torno a una

operación “con base Panamá”.

Ha desarrollado su actividad profesional como consultor o investigador, entre otras, en las

siguientes empresas: Affinity International, Assessment Center – Colombia, Assessment &

Brokers, Banco de Occidente, Bodegas Vieja Cepa, Caritas de Alemania, Carvajal,

Colgate-Palmolive, Colombina, Compañía Central Seguros, Compañía Nacional de

Galletas Noel, Conavi, Confecciones Calitex, Coomeva, Corfivalle, Empresas Públicas de

Medellín, Extras & Eficacia, Good-Year, Imusa, Inveralimenticias, Inversura, Johnson &

Johnson, Laboratorios Baxter, Laboratorios Lafrancol, Laboratorios La Santé, Leonisa,

Lloreda, Nabisco Royal, Philip Morris, Procoval, Productos El Nevado, Reckitt Benckiser,

Smurfit Cartón Colombia, Suramericana de Seguros, Universidad de los Andes,

Unversidad de San Buenaventura, Universidad del Valle, Universidad Eafit, Warner-

Lambert.

Octubre del 2008

mailto:[email protected]

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