innovación de negocios vs. innovacion de productos

Innovacin de Negocios Vs. Innovacin de Productos. P. 1

Por Hernn de los Ros H.

I CONGRESO INTERNACIONAL DE MARKETING

PONENCIA

INNOVACIN DE NEGOCIOS VS. INNOVACION DE PRODUCTOS:

Cmo crecer desde el Centro del Negocio (Profit from the Core Business)

INTRODUCCIN

En la presente ponencia se vern inicialmente las diferencias ms importantes entre la visin clsica, tradicional, de Innovacin, enfocada ms al mejoramiento de los productos o los procesos y otro tipo de innovacin, ms estratgica, que podramos llamar Innovacin de Negocios.

Reconoceremos las ventajas de la Innovacin de Productos para determinadas etapas del Ciclo de Vida de los Productos o los Negocios.

E introduciremos con ms amplitud el tema de Innovacin de Negocios. Nos apoyaremos en ejemplos exitosos y mostraremos las ventajas de este enfoque.

Como apoyo a nuestro planteamiento traeremos a colacin el tema palpitante del

Core Business para recomendar a las empresas la conveniencia de emprender

procesos de crecimiento desde el Centro del Negocio y no solamente desde su

perifrica. Es este el sentido del subttulo que le hemos dado a la ponencia: Cmo

crecer desde el Centro del Negocio (Profit from the Core Business).

LA INNOVACIN DE PRODUCTOS

La Innovacin de Productos est tipificada en el rea acadmica denominada New Products Management o New Product Development (NPD).

Tiene unos respaldos muy importantes:

Es el modelo clsico que se ensea en la mayora de las Universidades, por ejemplo en el MIT donde Steven D. Eppinger emplea el libro igualmente clsico de McGraw-Hill del que es coautor con Karl Ulrich, Product Design and Development que ya va en su 4 edicin.

Es el modelo que se sigue en el texto clsico de Merle Crawford y Anthony Di Benedetto, New Products Management, tambin de McGraw-Hill, que ya va en su 8 edicin. Es el texto que me recomendaron emplear en la Universidad de los Andes al iniciar mis cursos de Innovacin en el MBA y el Magister y Especializacin de Mercadeo.



Subyace al famossimo State-Gate System de Robert G. Cooper, del Product Development Institut (PDI), quien segn su Portal de Internet ha trabajado su Modelo en ms de 1.000 compaas en el mundo, incluyendo la mayora de las Forbes 500.

La Product Development & Management Association (PDMA) identifica al Modelo de Cooper como una de las mejores prcticas, empleada, segn ellos, por cerca del 70% de las compaas lderes en el desarrollo de productos en Estados Unidos.

Frente a esas credenciales uno no debera ni atreverse a cuestionar o ponerle peros a este Modelo, pero mi experiencia con muchas compaas y el trabajo con Gerentes de Producto o Gerentes de Lnea o Categora me han llevado a cuestionar el Modelo. Este es el esbozo de algunas de las razones, que no pueden ser expresadas en forma completa dentro de los lmites de esta Ponencia.

Siguiendo el postulado de Michael Porter de diversificar o morir la mayora de las compaas se dedicaron por aos a expandir sus lneas de productos hasta llegar a los extremos absurdos donde nos encontramos hoy en da. Slo para tomar un caso, hace pocos das entr a una pgina de un Drug Store de Estados Unidos para ver cuntas referencias tena de uno de los champs ms vendidos en nuestro medio. Encontr 21!, y ahora veo que estn creando nuevas lneas!

Cuando uno hace estudios de mercadeo encuentra en buena parte de las categoras, especialmente de productos de consumo masivo, mucha confusin entre los consumidores. No hay nitidez en la percepcin de las marcas y productos. Es el resultado de aumentar las referencias sin darles un claro posicionamiento con atributos claros, slidos, ntidos y diferenciados.

Inclusive en compaas lderes, con las que he trabajado pero cuyos nombres no debo mencionar, gastan ingentes sumas de dinero para crear nuevas referencias. Despus de de un largo esfuerzo encuentran que esas nuevas referencias que no contribuyen a aumentar el consumo de la categora y que los nuevos usuarios resultan fundamentalmente de desplazamientos de otros productos de la compaa.

En resumen, la Innovacin de Productos:

a. Se centra ms en el hoy o en el futuro inmediato y, por consiguiente, demuestra una visin de respuesta inmediata o de corto alcance;

b. En la mayora de los casos se trata ms de un mejoramiento que de una verdadera innovacin o invencin, al originarse en buena medida en mejorar los atributos negativos de productos existentes.



c. Sus procesos de Investigacin del Consumidor se centran, por una parte, en los mtodos estadsticos de tendencia central y en los estudios cualitativos de percepcin, imagen, satisfaccin y, por otra, en los cuantitativos principalmente de prueba (testing) y los estudios de uso y hbito

A pesar de estas limitaciones, este tipo de Innovacin podra ser empleado en escenarios como los siguientes:

Premura por obtener resultados.

Grado de madurez del producto o servicio que recomienda una cosecha inmediata.

Estados delicados en los que los consumidores manifiestan niveles crecientes de insatisfaccin o se observan procesos preocupantes de desercin o desafiliacin.

Frente a este tipo de situaciones es menester actuar con prontitud. Pero son soluciones remediales que pueden atender el presente pero no necesariamente garantizan el futuro de la compaa.

Sin desconocer entonces las ventajas que en un momento dado pueda tener la Innovacin clsica de Productos, he estado trabajando y proponiendo a las compaas un enfoque de Innovacin de Negocios.

LA INNOVACIN DE NEGOCIOS

El siguiente sera un breve esbozo de sus caractersticas:

a. Es ms estratgica que funcional.

b. Se trata ms de una innovacin desde el centro y no tanto desde la periferia, en consonancia con los nuevos desarrollos del crecimiento desde el Core Business, como veremos en un momento.

c. Est ms orientada hacia el futuro que hacia el presente.

d. Se apalanca ms en el anlisis de las capacidades bsicas estratgicas (Core Competencies, Capabilities, Hidden Assets) que en meros estudios de usos y hbitos.

Estamos asistiendo a movimientos estratgicos en las compaas ms importantes del mundo que nos dan pie para pensar que se trata de una Innovacin Estratgica o Innovacin de Negocios y no tanto de una Innovacin Funcional o de Productos.



A manera de ejemplos:

El gigante Wall-Mart est empleando una estrategia que supone una redefinicin de su negocio al proponerse asegurar su crecimiento en servicios en y para el vecindario y no solamente en la tienda. En otras palabras, su negocio ya no est meramente dentro de las exitosas paredes de sus tiendas. Est fuera de la tienda (out of the store), en las oportunidades que le brinda ofrecer servicios integrados para la comunidad o el vecindario.

El lder mundial de la televisin deportiva ESPN es consciente que su target bsico de adultos norteamericanos viendo deportes clsicos en Estados Unidos est disminuyendo; y es consciente de un fenmeno an ms preocupante para su modelo clsico: los jvenes no prefieren sentarse a ver pasivamente los deportes como les gustaba a sus padres. En consecuencia, ESPN se sale de su formato y est desarrollando nuevas estrategias para enfocarse en la prctica del deporte en jvenes, y en el merchandising que lo acompaa; es decir se sale del formato de la televisin para incursionar en la promocin de actividades deportivas del gusto de los jvenes (out of the TV box).

Otro lder mundial como Starbucks se reinventa a s mismo con la creacin del concepto del third place. Se sale del negocio estricto de la venta de caf para ofrecer otros servicios entre el lugar de trabajo y la casa (third place) (thinking outside the cup).

Uno de los cambios ms significativos en la redefinicin del negocio y en pensamiento desde el centro lo podemos encontrar en el gigante IBM: ha pasado de ser una compaa centrada en el PC a constituirse en la compaa ms importante hoy en da en Consultora y Servicios. Su estrategia ya no est en la fabricacin de computadores; est por fuera de ese negocio (out of the PC). Analicemos con un poco ms de cuidado esta estrategia.

CASO IBM

Al llegar Sam Palmisano a la Presidencia de IBM encontr que los ingresos de la compaa haban descendido $ 5.000 millones de dlares y seguan descendiendo. Las cifras en detalle mostraban niveles decrecientes del -33% en los productos de tecnologa y "microchips", del -5% en los de hardware y del -2% en los PC. Esto no obstante, encontr crecimientos del 5% en los productos de software y del 11% en los de servicios y consultora.

La estrategia que emprendi Palmisano fue la de ampliar los lmites de la empresa hacia modelos radicalmente diferentes de negocios. De esta manera esperaba que IBM ingresara en una nueva rea de negocios que l mismo



estimaba del orden de los $ 500.000 millones de dlares. Esta nueva rea es la de los servicios.

Como parte de la estrategia en el 2005 IBM vendi su divisin de PCs a la compaa Lenovo de China y el ao pasado vendi su divisin de Sistemas de Impresin a Ricoh, quedando con una participacin minoritaria en una empresa de riesgo compartido con esa misma compaa.

El resultado es sorprendente: la compaa inventora del PC ya no lo fabrica ms, y su palabra machines, que an permanece en su marca (International Business Machines), slo tiene ahora un sentido histrico. IBM es considerada ahora la compaa de consultora ms grande del mundo.

Lo asombroso de esta historia es que una de las compaas ms importantes del mundo se haya atrevido a reinventarse a s misma y a redefinir su Core Business.

CRECIMIENTO DESDE EL CENTRO (DESDE EL CORE)

Por qu enfocarse en el Core?

Se est observando en la mayora de las compaas lderes del mundo una

tendencia de focalizacin, de mirar hacia el centro, de concentrar esfuerzos en

negocios o sectores claves.

Por otra parte, un grupo de estudios muy serios en diversas partes del mundo

estn documentando los errores de muchas compaas que se dedicaron a crecer

hacia la periferia, desmantelando el ncleo central de negocios, su Core

Business.

Vale destacar los estudios del equipo investigador de Bain & Company, dirigido

por Chris Zook, autor de Profit from the Core1, Beyond the Core2 y

Unstoppable3.

1 Zook, Chris with Allan, James. Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of

Turbulence. Harvard Business School Press, 2001.

2 Zook, Chris. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your

Roots. Harvard Business School Press, 2004.

3 Zook, Chris. Unstoppable. Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel

Profitable Growth. Harvard Business School Press, 2007.



Este equipo analiz, por una parte, el desempeo de cerca de 2000 compaas,

de 7 pases, durante 10 aos. Analizaron, por otra parte, los 25 desastres

empresariales ms costosos entre 1997 y el 2002.

Sus conclusiones ms importantes van en el sentido, primero, para sostener que

la clave para desarrollar las fuentes escondidas de crecimiento y de resultados

financieros est en no abandonar el Core Business, sino ms bien, enfocarse en

l con renovado vigor y con un nuevo nivel de creatividad.

En segundo lugar, y con relacin a los desastres empresariales, el equip de Bain

concluye: Un nmero grande de compaas que parecan tener todas las piezas

en su lugar para alcanzar un crecimiento ganancioso, de alguna manera, a lo largo

del camino, perdieron de vista su Core, fallaron en definirlo, o lo abandonaron

prematuramente en bsqueda de un nuevo crecimiento.

Y respecto a las causas de esos desastres En el 75% la causa fundamental, o

uno de los factores que ms contribuy, fue una malograda estrategia de

crecimiento, cuya meta no realizada fue la de pasar el ncleo de negocios a

nuevas reas adyacentes

Algunos Ejemplos

Vale la pena mostrar algunos ejemplos de movimientos recientes de compaas

en el sentido, primero de enfocar sus estrategias y, en segundo lugar, de disear y

ejecutar estrategias exitosas de crecimiento desde ese centro renovado o

redefinido.

General Motors vendi en el 2005 su divisin de locomotoras Electro-

Motive. De esta manera GM podr concentrarse en fabricar automviles y

camiones, por primera vez desde la dcada de 19204.

Lego Co. vendi en junio del 2005 el 70% de su participacin en los

Parques Legoland para focalizarse en sus core products de bloques de

plstico para construir juguetes5.

Fiat S.p.A. decidi focalizar su energa e inversiones en sus negocios de

motores y transmisiones, el corazn del automvil6.

4 Financial Times, 1/17/2005.

5 Plastics News, 7/25/2005.

6 Wall Street Journal, 3/25/2005.



Google es un modelo de focalizacin. A pesar de su amplia variedad de

aplicaciones, su secreto est en su foco 70-20-10. Google dedica el 70% de

sus talentos y capital a sus core products, tal como la bsqueda de

publicidad. Dedica otro 20% a productos secundarios, tales como Froogle y

Gmail. Y dedica un 10% de sus energas a cosas en las cuales cree, como

digitalizar las Bibliotecas ms grandes del mundo para que cada persona

tenga acceso a las colecciones de Harvard y Stanford7.

I.B.M. ha planteado como estrategia central facilitar que las Compaas se

concentren en ganar ventajas competitivas al dedicar recursos, personas y

capital y, especialmente su dedicacin gerencial, a focalizarse en el Core

del Negocio8

En Avis sus inversionistas han recuperado la fe en la compaa, por

cuanto la gerencia est focalizando su atencin en su Core Business, en

vez de vender casas y alquilar cuartos de hotel9.

Industrias Arfel, principal accionista de Imusa, adquiri el 95 % de

Aluminio Reynolds Santo Domingo. Ese es uno de los ltimos movimientos

en los que el Grupo Santo Domingo poco a poco se fue desprendiendo de

una serie de negocios distantes a su Core Cervecero que, al fortalecerlo, lo

pudo finalmente vender a Saab Miller10.

El Modelo del Core Business

Una corporacin o un Negocio podra ser asimilada a un rbol. En esta analoga

pueden identificarse los frutos o Productos Finales, el tronco o la estructura o

sistema bsico generador de productos, y las races o capacidades bsicas que

le dan vida, sustento y competitividad a la empresa o negocio.

Pero, la pregunta fundamental que las principales empresas se estn haciendo es:

Cul es el centro o el ncleo de nuestro negocio (Core Business)?

7 Finance Week, 3/21/2005.

8 Portal de Internet de IBM Consulting Services

9 Finance Week, 2/26/2006.

10 Portafolio, 10/5/2008.



Una vez establecido o fortalecido el centro (Core Business), surge la pregunta:

Cules son las capacidades bsicas (Core Competencies) que le dan vida,

fuerza y competitividad al Centro?

Con base en estos dos ejes, el Centro y sus races, Core Business y Core

Competencies, muchas compaas estn ahora desarrollando estrategias, primero

para identificar, fortalecer o redefinir su Core, y segundo para definir con toda

claridad las capacidades estratgicas bsicas que sostienen ese Core.

En torno a ese Modelo Bsico surgen procesos ms complejos pero ms ricos

como:

Definicin del Portafolio de Productos y Servicios no en torno a productos

finales sino en torno a plataformas o bases generadoras de productos y

servicios (Core Products / Core Services).

Focalizacin de las estrategias de branding en unas marcas centrales

(Core Brands).

Generacin de rboles de Competitividad (Core Business Mapping

Trees) que reemplacen los desgastados organigramas y generen una

representacin y un dinamismo de la compaa en torno a centros o nodos

de competitividad.

Cambio de los Modelos de Gestin del Talento Humano basados en las

denominadas Competencias Personales o de Equipos por Competencias

del Negocio (Core Competencies).

Establecimiento de estructuras no basadas en funciones sino en

Competencias del Negocio (Core Competencies).



Conclusiones

Ya para terminar, permtanme que esboce, a manera de conclusin, unas breves

recomendaciones:

1. Aprovechar todas las experiencias valiossimas que se estn produciendo

en numerosas compaas en el mundo en torno a procesos de focalizacin

y concentracin.

2. Favorecer una mirada reflexiva en torno al Core del Negocio:

Tenemos claramente definido nuestro Core Business?

Qu tan slido es ese Core?

Es competitivo en el mediano y largo plazo?

Hay necesidad de fortalecerlo, de renovarlo o an de redefinirlo?

Ese Core est bien sustentado en un conjunto de capacidades

bsicas, centrales, estratgicas (Core Competencies)?

Nuestra estructura favorece la identificacin, el desarrollo y el

dinamismo de esas capacidades estratgicas bsicas?

En resumen, los ejemplos de compaas como Nike, Dell, Samsung, Google

estn mostrando que las estrategias ms exitosas estn no en un crecimiento

desordenado sino en un centro claro, slido, poderoso que genera estrategias

de crecimiento en torno a nichos o adyacencias cercanas.

Muchas gracias.



Hernn de los Ros H.

Resumen de su Hoja de Vida

[email protected]

Hernn de los Ros H, Candidato a Doctorado en Psicologa, Universidad de Colonia,

Alemania; Master en Psicologa Social y Organizacional, Ohio State University; Magster

en Administracin Educativa, Universidad del Valle; Diplomado en Alta Direccin por el

Instituto Tecnolgico de Monterrey. Profesor Titular de la Escuela de Psicologa de la

Universidad del Valle. Profesor Visitante del Psychologisches Institut de la DSHS en

Colonia, Alemania. La Universidad del Valle le confiri la distincin acadmica de

Profesor Honorario en 1994. Con amplia experiencia en Procesos de Estrategia,

Competencias, Innovacin de Negocios, Investigacin y Anlisis del Consumidor.

Actualmente lidera un proceso de integracin de varias compaas en torno a una

operacin con base Panam.

Ha desarrollado su actividad profesional como consultor o investigador, entre otras, en las

siguientes empresas: Affinity International, Assessment Center Colombia, Assessment &

Brokers, Banco de Occidente, Bodegas Vieja Cepa, Caritas de Alemania, Carvajal,

Colgate-Palmolive, Colombina, Compaa Central Seguros, Compaa Nacional de

Galletas Noel, Conavi, Confecciones Calitex, Coomeva, Corfivalle, Empresas Pblicas de

Medelln, Extras & Eficacia, Good-Year, Imusa, Inveralimenticias, Inversura, Johnson &

Johnson, Laboratorios Baxter, Laboratorios Lafrancol, Laboratorios La Sant, Leonisa,

Lloreda, Nabisco Royal, Philip Morris, Procoval, Productos El Nevado, Reckitt Benckiser,

Smurfit Cartn Colombia, Suramericana de Seguros, Universidad de los Andes,

Unversidad de San Buenaventura, Universidad del Valle, Universidad Eafit, Warner-

Lambert.

Octubre del 2008
mailto:[email protected]

innovación de negocios vs. innovacion de productos

Documents