Universidad Nacional del Santa Facultad de Ingeniería

Ingeniería de Sistemas e Informática

REINGENIERIA

2010

Docente :

Ing. Hugo Casselli Gismondy

Integrantes :

Alayo Pinedo Alfonso Amaranto Villegas Edwin Bedoya Cabrera Yessenia Henriquez Velásquez Edita Ipanaqué Rugel Erik Montoya Gomez Ronmny

Reingenieria

INDICE

ETAPA 2: Identificación………………………………………………………………………. 2

Tarea 2.1: Modelar clientes…………………………………………………………………. 6

Tarea 2.2: Definir y medir rendimiento………………………………………………. 9

Tarea 2.3: Definir entidades………………………………………………………………… 12

Tarea 2.4: Modelar procesos………………………………………………………………... 16

Tarea 2.5: Identificar Actividades………………………………………………………... 25

Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso……………………………………………….. 27

Tarea 2.7: Correlacionar Organización…………………………………………………. 30

Tarea 2.8: Correlacionar Recursos……………………………………………………….. 30

Tarea 2.9: Fijar prioridades de Procesos……………………………………………… 32

Etapa 2 2

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ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencia; y la selección de los procesos que se deben rediseñar. Entre los interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

¿Cuáles son nuestros principales procesos?

¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes y proveedores?

¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?

¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de noventa días, de un año, posteriormente?

La etapa de identificación, lo mismo que la de Preparación, es para realizarse una sola vez por cada programa de reingeniería. De ahí en adelante, los equipos de proyecto pueden atender a procesos individuales o grupos de procesos afines. En otras palabras, las etapas de Identificación y Preparación capacitan a una compañía para resolver qué procesos rediseñar y en qué orden, y luego las etapas de Visión, Solución y Transformación se repiten una vez para cada uno de aquellos procesos.

Bien puede haber ciertos proyectos de reingeniería en que los actuales procesos son bien comprendidos y las prioridades para rediseñarlos son claras. En esos proyectos podría ser apropiado pasar directamente de la etapa de Preparación a la de Visión. Sin embargo, en ese caso la etapa de Visión tendría que extenderse para cubrir algo del trabajo que hemos definido como parte de la etapa de Identificación.

Las tareas 2.1 y 2.2 se destinan a entender a los clientes y sus necesidades y deseos, y cómo éstos se traducen en medidas de rendimiento del proceso. Las tareas 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6 se dedican a identificar y entender los procesos de una compañía. Las tareas 2.7 y 2.8 están des-tinadas a entender cómo se relaciona la organización de una compañía con sus procesos y cómo éstos utilizan sus recursos. Finalmente, la tarea 2.9 tiene por objeto determinar las prioridades que se deben asignar a cada proceso de reingeniería.

El grado en que el equipo de reingeniería entienda el proceso y el alcance de su Mandato determinarán hasta qué punto necesita el equipo ejecutar estas tareas. Según nuestra experiencia, la mayor parte de las compañías, y en especial tas que apenas están iniciando programas de reingeniería, no tienen una buena comprensión de sus procesos actuales.

Tradicionalmente, las compañías están organizadas en torno a funciones o productos. Y la mayor parte de los recursos, procedimientos, sistemas, prácticas, finanzas, etc., están estructurados en forma organizacional, de manera que puede ser muy difícil que los empleados identifiquen y entiendan:

Etapa 2 3

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Qué procesos existen.

Cómo se relacionan entre sí.

Cómo corresponden los procesos a funciones y organizaciones.

Qué quiere decir "rendimiento del proceso".

Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cuánto las perjudica

Qué personas toman parte en cada proceso.

Qué recursos se necesitan para cada proceso.

Donde y cuándo empieza y termina cada proceso.

Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores.

Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y cuáles son de apoyo o administrativos.

Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.

Identificar los procesos de una compañía y seleccionar los más importantes para rediseñarlos.

Hay muchas formas en que el trabajo de una compañía se puede estructurar en procesos, porque la mayor parte de éstos son subprocesos. Algunas empresas han identificado apenas una media docena, mientras que otras tienen más de un centenar. Esas diferencias no reflejan necesariamente la relativa Complejidad de los negocios sino que son más bien una función del enfoque que se utilice para identificar los procesos.

Algunas organizaciones han tratado de desarrollar esquemas de clasificación de los procesos para poder identificarlos (figura 4-1). Los esquemas son exhaustivos. Identifican un gran número de procesos puesto que no atienden a la relativa importancia de éstos. Según nuestra experiencia, la mayoría de las compañías unitarias se pueden describir adecuadamente con sólo cinco a veinte procesos principales. Esta misma regla empírica se aplica a divisiones o sucursales de organizaciones más grandes. La cuestión entonces viene a ser ¿Cuáles son esos cinco a veinte procesos? La metodología de la etapa de Identificación está destinada a responder a esta pregunta.

Etapa 2 4

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Esquema de clasificación de procesos: operativos, administrativos y de apoyo

Figura 4-1

Etapa 2 5

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Mapa conceptual de la Etapa 2

Etapa 2 6

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TAREA 2.1: MODELAR CLIENTES

En esta tarea se identifican los clientes externos, sé definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y sus clientes.

Es enteramente apropiado empezar la reingeniería de procesos (RP) con el cliente, puesto que todas las cosas que busca una empresa - rentabilidad, prestigio, las recompensas psicológicas del éxito dependen en última instancia del cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros días tiene pocos nichos en qué una compañía pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela.

Algunas compañías han descrito sus programas de reingeniería como una cuestión de supervivencia; otras los describen en forma más positiva. Pero prácticamente todas están de acuerdo en que, cualesquiera que sean los objetivos enunciados en sus proyectos, los cambios que no capaciten a la compañía pare servir mejor a sus clientes no tienen tampoco probabilidades de alcanzar ninguno de los demás objetivos. La razón es sencilla: aunque el propósito fundamental de un proyecto de reingeniería sea, digamos, reducir costos, la satisfacción del cliente es un blanco móvil. Mientras su compañía está ocupada con la reducción de costos, lo más probable es que sus competidores estén mejorando su servicio a los clientes.

Servicio al cliente y satisfacción del cliente son temas de una abundante literatura que no vamos a tratar de reproducir aquí, puesto que modelar al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodología Rápida Re. Baste decir que la reingeniería tiene que empezar por entender al cliente: quién es, qué necesita o qué desea, y qué es importante para él. Esta comprensión se resume en un modelo de cliente.

A veces ya existe dentro de la compañía el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado de actividades o estudios especiales continuos emprendidos por los departamentos de marketing o ventas. En ese caso, el equipo de reingeniería puede obtener la información necesaria internamente, quizá de miembros del mismo equipo que procedan de dichos departamentos. Pero conviene corroborar ese conocimiento con los mismos clientes. En otros casos, el equipo se da cuenta de que su conocimiento del cliente es inadecuado.

Entonces tiene que adquirirlo. Algunas de las técnicas de que los equipos de proyecto se han valido para él caso son entrevistas con los clientes, encuestas, o invitación a clientes claves para que participen realmente en el proyecto de reingeniería.

Al hacer la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Ésta es la primera cuestión. Por ejemplo, cuando un cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero a un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento. Debe consultarse la literatura pertinente o consultar a los profesionales de marketing para elucidar tales casos.

Etapa 2 7

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Una segunda cuestión es saber quién es el cliente. Los minoristas y las compañías de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniería tiene que entender estas distinciones y modelarlas.

El equipo de proyecto de reingeniería en ABC Toy Company empezó esta tarea entrevistando al vicepresidente de marketing, a varias de las personas mejores de ventas (el gerente de ventas era miembro del equipo), ya representantes de servicio al cliente. Luego celebró una sesión de tormenta de ideas con el personal de ventas durante la reunión regular mensual de éstos, y, finalmente, visitó a unos diez clientes claves e invitó a varios a participaren un Consejo de Asesoría al Cliente que se utilizó durante todo el proyecto para validar las visiones del proceso y las ideas de implementación.

El equipo reconoció que los clientes directos de la compañía eran las cadenas nacionales y regionales de tiendas de juguetes y variedades. Sus necesidades eran las que tenían que ver con vender un buen volumen de juguetes de ABC con un buen margen (el 50 por ciento era lo que se esperaba en la indus-tria) y con poca discusión. Para esto se requería mercancía libre de defectos, atractivamente empacada y disponible en los anaqueles cuando fueran los clientes a pedirla, lo cual quería decir que los pedidos de apertura tenían que despacharse a tiempo para la temporada de ventas (desde el Día de Acción deGracias hasta la Navidad) y los pedidos de reposición tenían que despacharse en el término de diez días. Los clientes directos necesitaban igualmente una buena demanda de consumidores de productos de ABC. Un requisito para que exista esta demanda es que los productos se anuncien, lo que se acostumbra hacer mediante publicidad cooperativa controlada por el minorista y pagada en parte por el fabricante en forma de descuentos por publicidad cooperativa.

El segundo requisito para que exista la demanda es que los productos de ABC satisfagan las necesidades y los deseos del consumidor final. La investigación de mercados de ABC había identificado previamente dos tipos de usuarios finales. El tipo obvio era el niño que juega con las figuritas de juguete de ABC que representan personajes de libros y tiras cómicas. Había muchos de estos consumidores, pero sus compras solían ser pequeñas - uno o dos de sus personajes favoritos. El usuario final menos obvio era el coleccionista, que puede ser de cualquier edad. Hay menos coleccionistas que niños pero compran más a menudo todos los personajes de la línea.

Los coleccionistas tienen necesidades y deseos distintos de los que tienen los niños. Todo lo que piden los niños es un buen parecido a sus personajes favoritos y que sean hechos de modo que no se rompan fácilmente. Los coleccionistas buscan una buena variedad de personajes y que la edición de un año se distinga claramente de la del año siguiente. Quieren muchos detalles y quieren un producto durable, no propiamente que resista un trato duro (que es lo que necesitan los niños) sino que no pierda el color ni la forma con el tiempo.

La investigación de mercados de ABC también había mostrado que más del 8O por ciento de los juguetes que usaban los niños eran comprados en realidad por adultos, generalmente los padres. Aun cuando el niño elegía el juguete o lo pedía, el que lo compraba era el adulto. De suerte que consumi-dores adultos constituían un cuarto tipo de consumidores. Sus deseos y nece sidades eran de juguetes que tuvieran un precio razonablemente bajo (valor percibido), que se consiguieran en sitios cómodos (amplia distribución) y que no fueran peligrosos

Finalmente, el equipo de reingeniería identificó todas las interacciones entre la compañía y sus diversos clientes y resumió los resultados de esta tarea en un modelo de clientes (véase la figura 4-2).

Etapa 2 8

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Mapa Conceptual de la tarea 2.1

Etapa 2 9

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TAREA 2.2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento tanto promedios como variaciones. También examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento.

Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compañía definir qué significa “rendimiento” y cómo medirlo. Tradicionalmente muchas compañías han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es más para que las medidas sean útiles herramientas de administración, tienen que guardar relación con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo; el punto de referencia puede ser una línea base o una norma. Con mucha frecuencia, la norma es un punto de referencia. Cuando se introduce una nueva medida, suele ser difícil al principio obtener un punto de referencia.

Figura 4-2. Modelo de cliente de ABC Toy Company

Cliente

Empaque atractivo Pocos defectos Pedidos iniciales

despachados de manera exacta y completa, al tiempo para temporada de ventas

Margen de utilidad del 50% Pedidos de reposición

despachados en 10 días Abonos por publicidad

Consumidor adulto

Costo razonablemente bajo

Disponibles en sitios cómodos

No peligroso

Consumidor niño

Personajes populares Buen parecido Fuentes

Coleccionista

Variedad Diferencias

perceptibles de un año a otro, pero no dentro del año

Mucho detalle Durable

Etapa 2 10

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cooperativaEl equipo de rediseño de ABC Toy Company identificó cuatro medidas de rendimiento que le pareció que medían mejor el de la compañía en las áreas más importantes para los clientes.

1. El tiempo que transcurría desde el recibo del pedido hasta el despacho. Aquí había dos normas, una para los pedidos iniciales y otra para los de reposición. En los primeros, la norma era seis semanas, y ABC la cumplía el 92 por ciento de las veces. El problema era que los pedidos recibidos hacía fines de la temporada de ventas con frecuencia estaban retrasados. En pedidos de reposición, la norma era dos semanas, y ABC la cumplía el 85 por ciento de las veces. Aquí el problema era que cuando un artículo o unidad de existencias (UDE) se había agotado, podían tardar hasta 30 días antes de reponerlo con un ciclo de producción.

2. El porcentaje de pedidos despechados tal como se pidieron, es decir, de manera precisa y completa. Aquí la norma era el ciento por ciento para todos los pedidos. Para los iniciales, le rendimiento efectivo era el 95 por ciento, puesto que la mayoría de ellos se atendían directamente con el programa de producción, el cual se formaba con una mezcla de pedidos y proyecciones de ventas. En cambio, en los de reposición el conocimiento era sólo del 80 por ciento. Eran comunes las sustituciones y los pedidos atrasados.

3. La proporción de mercancía con algún defecto. La norma era 1 por cada 10000.En los ciclos de producción inicial, la norma se superaba. Los defectos efectivos eran 1 por cada 20000. Sin embargo, en los ciclos de repetición de producción, para despachar algunos pedidos iniciales atrasados y la mayor parte de los de reposición, los defectos efectivos eran 1 por cada 2000. El control de calidad era mucho mejor en los ciclos de producción largos de comienzo de temporada.

4. El tiempo necesario para registrar reclamaciones y abonos en la cuenta del cliente. Aquí la norma era el próximo ciclo de facturación, y se cumpla en más del 99 por ciento de las veces, excepción hecha de los casos en que había desacuerdos.

Al terminar este análisis, el equipo de reingeniería de ABC sabía que, desde el punto de vista el cliente, era preciso hacer algo para mejorar los procesos de atención a los pedidos de reposición.

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Mapa conceptual de la tarea 2.2

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TAREA 2.3: DEFINIR ENTIDADES

Esta tarea define las entidades o “cosas” con que negocian las organizaciones. Una entidad es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos. Por ejemplo, la entidad “empleado” puede presentar los casos “Juan”, “Pedro” y “Enriqueta”. Además, las entidades tienen atributos que las describen, número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Otros atributos de entidad guardan relación con el estado en que se encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes – continúan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones – existen y nos interesan durante períodos relativamente breves de tiempo.

Esta tarea define también los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifica qué interacción causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraña esta abstracción, no está solo. La mayoría de las personas a quienes enseñamos la metodología tienen una reacción análoga. Sin embargo, esta abstracción es parte importante de la metodología Rápida Re.

El propósito de esta tarea es triple. El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en términos de procesos en lugar de funciones. Gran parte de la literatura de RP le pide al equipo de proyecto que “rompa el molde”, o que “piense en forma radical”, o que “cambie de paradigmas”, pero no le dice cómo hacer estas cosas. Lo cierto es que uno no puede cambiar los paradigmas; lo único que puede hacer es experimentar el cambio presentando lo familiar en una forma no familiar, más o menos como se vería su vecindario si uno lo viera desde un globo o una avioneta.

El segundo propósito de esta tarea es ofrecer un método seguro de identificar los procesos de una compañía. Éstos surgen del análisis de secuencias de cambios de estado; es decir, un proceso es una serie de actividades que convierten insumos en productos, cambiando el estado de una o más entidades de interés.

El tercer propósito de esta tarea es empezar a identificar la información que se necesita en el proceso rediseñado y cómo organizarla. Puesto que las entidades son “cosas” de interés, son las candidatas obvias para registros de información. Es decir, necesitamos un conjunto de información sobre cada caso de cada entidad, por ejemplo, de cada empleado, cada máquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado.

La información, como se verá en el capítulo 6, es uno de los capacitadores claves de la transformación de los negocios. Puede activar nuevos productos, nuevos servicios y nuevos procesos, de manera que el equipo de reingeniería tiene que empezar a entender la información desde una temprana etapa del proyecto.

En ABC Toy Company, el equipo de proyecto luchó con la definición de la entidad llamada “producto”. Los productos eran lo que vendía la compañía, de modo que tenían que ser importantes. Los miembros del equipo estuvieron de acuerdo en que las dos entidades de

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que más hablaban en su trabajo cotidiano eran clientes y productos. Lo que discutían acerca de productos era cómo diseñarlos, hacerlos y venderlos. La lista inicial de estados del producto que hizo el equipo de reingeniería fue la siguiente:

1. Idea del producto2. Carácter de la concesión3. Modelo de diseño4. Modelo de producción5. Molde6. En producción7. En existencia8. Agotada9. Recogido10. Empacado11. Despachado

La lista inicial de interacciones que el equipo creía que causaba estos cambios de estado fue como sigue:

1. Informe o sugerencia de investigación de mercado2. Convenio de concesión con propietario de los derechos3. Diseño del producto4. Prueba y aprobación del diseño de producto5. Diseño del molde6. Emisión de la orden de producción7. Inspección de calidad y recibo de bodega8. Recogida de pedido9. Empaque del pedido recogido10. Despacho del pedido empacado

La aparición de “recogida del pedido” como la interacción que causaba dos cambios distintos de estado- de “en existencia” a “agotado”, y de “en existencia” a “recogido” – molestaba al equipo de reingeniería de manera que optó por examinar qué significaban en realidad estos estados.”Agotado” no era ambiguo. Significaba que el número de piezas del producto en inventario era cero. Pero ¿qué significaba “en existencia”? Tal como se empleaba comúnmente en ABC, “en existencia” significaba que había suficiente inventario para atender a los pedidos recibidos. Y ¿qué significaba “recogido”? En cualquier momento dado, algunos de los pedidos recibidos se habían recogido, y otros no.

Estas consideraciones llevaron al equipo de proyecto a la conclusión de que el concepto original de la entidad producto había que reemplazarla por otras tres entidades: producto, UDE y pedido.

La entidad producto podía presentar los siguientes estados:

1. Idea de producto2. Carácter de la concesión 3. Modelo de diseño4. Modelo de producción

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5. Molde

Con las mismas relaciones, cambio de estado/interacción que antes.

La entidad UDE podía presentar muchos estados diferentes, por ejemplo el número de piezas del producto que estaban disponibles, o en pedidos atrasados de los clientes, o en la orden de producción a la fábrica, o destinadas a pedidos en la casa pero todavía no recogidas. Las interacciones que afectaban a estos atributos de estado o variables eran registros de ventas, cambios y recogida de pedidos, y colocación y recibo de órdenes de producción.

La figura 4-3 muestra los estados e interacciones para la entidad pedidos recibidos, lo mismo que para otras tres de las que definió el equipo de reingeniería.

Figura 4-3. Entidades y estados de ABC Toy Company

Nombre de la Entidad

Cliente Pedido Máquina moldeadora

Transacción queja

Tipo: Permanente Transacción Permanente TransacciónEstados eInteracciones:

Balance - Factura- Pago- ajuste

Registrado ordenar cambiar

En proceso aprobar

Recogido recoger

Empacado empacar

Despachado en parte despacho

Despachado del todo despacho

Recibido Recibo

Facturado Factura

Terminado

Instalada instalación

Programada programa de

producción

Cargada orden de

trabajo

Desocupada terminación

de obra

Presentada reclamación

Rechazada rechazo

Aceptada aceptación

Ajustada ajuste

Pagada ajuste

Mapa conceptual de la tarea 2.3

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TAREA 2.4: MODELAR PROCESOS

Esta Tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado. Define los objetivos del proceso y los factores críticos del éxito. Identifica los insumos y los resultados del proceso.

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El proceso de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en una forma nueva: relación con los procesos en vez de las funciones. Los procesos proceden del análisis de las series de cambios de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades que convierte insumos en productos cambiando el estado de una o más entidades de interés.

CONCEPTOS PREVIOS

PROCESOS

Existen varias definiciones del término “procesos” dadas por diferentes autores de las cuales se citan algunas a continuación:

Dybå y Moe lo plantean como la “Secuencia de tareas o el conjunto de actividades y decisiones para producir un producto final”.

D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueira resumen la definición de proceso de varios autores como una “Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (ouputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)”

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno .

Una valoración similar la emite la ISO 9000 donde refiere que un Proceso puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren de la asignación de recursos tales como personal y material. En la figura 1.1 se muestra el proceso genérico descrito por la ISO.

A grandes rasgos se hace alusión a que los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Además de que, los resultados también pueden ser no intencionados o no deseados.

La norma ISO explica que cada proceso tiene clientes y otras partes (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

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Fig. 1.1: Proceso Genérico descrito por la ISO.

Los procesos describen cómo es realizado el trabajo en una empresa y se caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos.

Existe un consenso en centrar los esfuerzos en los procesos clave; o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa.

Por ello al involucrarse en el perfeccionamiento de un proceso, se debe aprender acerca de qué sucede en ellos, y en el uso de la tecnología para mejorar tanto el proceso como los servicios y productos resultantes.

A finales de los 80s y principios de los 90s varios negocios tradicionales comenzaron a pasar por un período de cambios dramáticos. Varios de ellos tuvieron que cambiar la forma de operar y quizás por primera vez, pensar continuamente sobre sus procesos de negocios. Esto conllevó el crecimiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio o Business Process Reengineering (BPR). En aquel entonces existieron varios gurus de BPR, todos con sus propios métodos, pero con un tema común, que para la reingeniería era necesario, entender los procesos existentes. Esto conllevó el crecimiento de la Modelación del Proceso de Negocios Business Process Modelling (BPM): la captura, documentación y análisis del proceso de negocio.

Aunque muy similar a los conceptos de proceso antes mencionados, en la literatura se suele dar una especificación acerca de Procesos de negocio, a la cual se le refiere como la definición de tareas y secuencias de esas tareas necesarias para entregar una función de negocio. De la misma forma se deriva que la Modelación de Procesos es la documentación, análisis y diseño de la estructura de procesos de negocios, sus relaciones con los recursos necesitados para implementarlo y el ambiente en el cual van a ser usados.

La modelación de procesos tiene como objetivos: alcanzar un entendimiento común de los procesos con el menor esfuerzo posible, poder realizar un análisis económico y un análisis

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de costos de procesos individuales, mejorar la calidad de los procesos y optimizar la producción.

Luego, para entender cómo operan los negocios modernos se precisa entender no solo los procesos de negocios, sino también los datos, sistemas, organizaciones, objetivos de negocios, productos, métricas, riesgos, regulaciones, interfases, experiencias e incluso cultura y entorno. Además, entenderlos aisladamente no es suficiente, lo importante son sus relaciones e interacciones. A esto se le suele llamar Modelación de Negocios.

Idealmente, lo primero en una empresa son los objetivos de negocios; que para lograrlos se diseñan los procesos, los sistemas, organizaciones, datos, etc. que deben soportar el proceso. Pero se debe tener bien claro que esto solo pudiera lograrse con compañías de nuevo comienzo, ya que en las compañías existentes se consta de complejos sistemas y modelos de datos, y muchas veces los procesos tienen que ser diseñados en torno a las complejidades de los sistemas ya existentes.

MODELO

Para la modelación de un proceso o un negocio Scheer define los siguientes aspectos como características clave:

Una representación de algo real.

Construido a cierta escala y cierto nivel de detalle para mostrar puntos de vista.

Representativo de una foto fija en el tiempo.

Construido para un propósito.

Los Modelos son representaciones justas de cosas reales, modeladas para un propósito en particular y por tanto con puntos de vistas particulares. Algunas de las partes del negocio serán modeladas superficialmente mientras que otras necesitan ser exactamente definidas en aras de automatizarlas.

IMPORTANCIA DE MODELAR UN NEGOCIO.

Varias compañías acostumbran a invertir mucho tiempo en hablar respecto a objetivos y estructuras organizativas y muy poco en reflexionar acerca de la modelación e identificación de procesos, como si esta etapa del desarrollo administrativo hubiese caído en desuso. Pero resulta muy difícil automatizar un negocio si no se entiende cómo funciona. Una compañía no puede tener interfases de negocio sofisticadas con otros negocios si no se entiende qué hace su propio negocio. Aún más, no puede sobrevivir a los rápidos cambios en el mercado si no tiene la visión de qué necesita su negocio para desarrollarse. Por último, no puede tener un negocio electrónico exitoso si no tiene sus procesos, datos y sistemas bajo control . Algunos aciertos acerca de la importancia que representa modelar un modelo se relacionan a continuación:

Introduce rigor y métodos

Provee un record único y consistente

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Integra procesos, sistemas, organización, información y datos

Permite ver y analizar las relaciones

Provee múltiples puntos de vista

Soporta validación y prueba

Provee un medio ideal para la evaluación de escenarios

Provee una plataforma para ingeniería rápida de procesos.

FASES DE LA MODELACIÓN.

Típicamente, un proyecto de modelación incluye varias fases:

La materia de modelación

¿Qué Modelar? (la empresa o áreas de la empresa)

La perspectiva

¿Para qué propósito Modelar? (certificación, selección de Software o rediseño organizacional)

Métodos y herramientas de modelación

¿Cómo Modelar? (métodos y herramientas)

Los requerimientos esenciales de las técnicas de modelación están basados en la identificación de los propósitos y en los modeladores o usuarios involucrados en la modelación del proceso. A diferencia de los modelos de datos, aún no se ha establecido un estándar único para la modelación de procesos. Una muestra de los estándares de modelos de BPM y especificaciones, incluye: Business Process Execution Language (BPMEL); el Business Process Modeling Initiative (BPMI); el Workflow Management Coalition (WfMC); el World Wide Web Consortium (W3C).

A continuación se listan requerimientos típicos para técnicas de modelación de procesos, centrándose sobre la modelación para la documentación y mejoramiento de procesos:

Presentar claramente la secuencia de funciones incluyendo conexiones y divisiones. Permitir diferentes jerarquías de modelos además de enlazar modelos de procesos en el mismo nivel a través de interfases.

Describir el modelo de proceso en modelos de datos, modelos de organización, diagramas de descomposición funcional y además que sea competente.

Definir las técnicas de modelación en un formato suficientemente formal para que sea capaz de proveer al menos una solución básica provechosa para aplicaciones extendidas, tales como simulación, diseño de software o gestión de flujo de trabajo también llamados workflow.

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Finalmente, es vital que exista una herramienta que soporte estas técnicas de modelación. De hecho, las ventajas de las técnicas de modelación, así como aquellas herramientas de modelación, siempre estarán a la vez evaluadas.

El análisis de los modelos de procesos de negocios está enfocado principalmente a la completitud de estos, es decir, qué elementos de la realidad que va a ser modelada pueden ser representados. El ámbito de la modelación considera aspectos inherentes a los procesos de negocios y aspectos de la relación proceso de negocios-sistemas informáticos.

LENGUAJES Y HERRAMIENTAS DE MODELACIÓN.

El punto perfecto de modelación de negocio es tener una forma consistente de documentar y analizar su negocio completo. Por ello es esencial que cada uno modele su proceso de negocio usando el mismo enfoque o método. Luego los modelos pueden ser conectados o al menos conciliados con otros y pueden ser entendidos.

Cada vez más, se hace necesario compartir partes de un modelo de negocio determinado con otros negocios, con suministradores, u organizaciones de evaluación de calidad y reguladores. Gracias al uso de métodos se asegura la estandarización dentro del negocio, construido con experiencias y buenas prácticas, además de hacer modelos entendibles para otros.

Es habitual distinguir entre técnicas de modelado y herramientas de modelado. Las técnicas se refieren a los símbolos y diagramas empleados para analizar el sistema, las cuales pueden, o no, estar soportadas por aplicaciones software (herramientas) que ayudan en el proceso de modelado y permiten la construcción de un repositorio de modelos. Para una descripción detallada de técnicas y herramientas de modelado, ver por ejemplo el trabajo realizado por Kettinger.

Para la modelación de procesos se pueden encontrar disímiles lenguajes, cada uno con ventajas y usos diferentes, entre ellos se puede citar el UML (Unified Modeling Language), IDEFX (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition), EPC (Event-driven Process Chain), BAM (Business Activity Model), RSD (Relation System Diagram), POSD (Process Oriented System Design), DFD (Data Flow Diagram).

Los modelos o lenguajes de modelación antes mencionados, según la literatura consultada no permiten la representación de: tipo de proceso, tipo de sistema, nivel de importancia, y capacidad de automatización de actividades. Tampoco es representable la relación de orden entre actividades y recursos.

La gran mayoría de estos modelos no tienen elementos específicos que permitan representar la relación entre las actividades de los procesos y los sistemas informáticos.

Muchos modelos permiten representar la presencia de sistemas informáticos asociados a los procesos, mediante notaciones de flujo.

Un aspecto importante es que los modelos deben ser comprensibles por los no-especialistas en modelado, siendo esto un requisito en cualquier proyecto de BPM . Por lo anterior se pretende que a mediano/largo plazo los actores en el proceso sean capaces de

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modelar. Por otra parte, dada la especificidad de los procesos, las mejoras deben ser propuestas por los actores del proceso.

Como ya se ha comentado, se pretende que algunas de las funciones descritas en el modelo sean implementadas mediante Tecnologías Informáticas, por lo que es preciso proporcionar una descripción de las mismas en términos de un lenguaje formal para el desarrollo de software. En este trabajo en particular se escoge el EPC, por ser un estándar de desarrollo de sistemas software. Aunque es conocido que la integración de modelos de procesos con modelos de desarrollo de software no es una cuestión cerrada, se pretende la elección de una técnica donde al menos algunas de estas cuestiones ya hayan sido abordadas.

Es sabido que no es imprescindible el uso de un software para la modelación del negocio, pero claramente existe un gran número de ventajas al usar una herramienta para ello, tales como:

Incitar a la estandarización.

Mejora la calidad y el rigor del diseño del proceso.

Provee un registro único, consistente a través de un repositorio único.

Impulsa el uso de un vocabulario de procesos común y bien concebido.

Permite múltiples puntos de vista.

Provee una herramienta de análisis.

Soporta la reutilización.

Beneficia la validación walk-through y la experimentación.

Es el punto de partida para el desarrollo de sistemas de software o sistemas workflow.

Proporciona accesibilidad ubicua a todos los usuarios de procesos.

Permite la publicación WWW.

Soporta talleres virtuales.

Facilita la retroalimentación desde los usuarios finales.

Usar un método de modelación proporciona un marco de trabajo para la estandarización, y usar una herramienta ayuda a reforzar este estándar. Los métodos pueden usarse sin la ayuda de una herramienta, pero el hecho de usarla los hace mucho más fácil. Las herramientas proveen símbolos, tipos de diagramas y relaciones bien definidos los cuales ayudan a los usuarios a seguir los métodos.

Las diferencias más significativas entre los métodos basados en papel y el uso de herramientas, según Scheer en, es que los modelos no son sólo diagramas en una ficha de papel. Los modelos son construidos de objetos y ambos residen en un repositorio electrónico o base de datos. La herramienta puede interrogar estos objetos y modelos; sus atributos y relaciones pueden ser analizados y presentados en un reporte. Los objetos que

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Reingenieria

representan entidades de negocios comunes pueden ser reutilizados en varios modelos llevando consigo sus atributos. Los modelos pueden ser analizados, simulados y probados.

Realizando un análisis del panorama en cuanto a las herramientas disponibles para llevar a cabo la representación y análisis de los modelos que se desean desarrollar en este trabajo se pudieron encontrar los siguientes:

FirstSTEP (Interfacing Technologies)

Metis (NCR)

PACE (IBE Simulation Engineering)

MooGo/IEM (IPK Berlin)

CimTool (RGCP)

GraiTools 1.0 (GraiSoft)

ARIS Web Designer (IDS Scheer)

Power Designer.

FirstSTEP.

El FirstSTEP es una tecnología de interconexión, su kernel fue desarrollado por NRC en Ottawa Canadá, básicamente es una herramienta de modelación y de soporte a la toma de decisiones. Está adecuadamente ajustado a escenarios What-If. Embebed simulation capabilities.

Metis.

Metis, también desarrollada por NCR y Computas, es una herramienta para la adquisición y visualización del conocimiento de la empresa, mayormente usada para la definición de la arquitectura empresarial, presenta además bondades para la organización, el análisis y el diseño.

PACE.

PACE, de origen alemán, de 1994, soporta la modelación, simulación, visualización y optimización de técnicas y procesos de negocios. Su lenguaje MSL de modelación semigráfico está basado en las conocidas Redes de Petri, lo cual le atribuye modelos de red jerárquicos. Posee además varias características de integración avanzada como técnicas Fuzzy, procedimiento de redes, métodos de optimización, distribuciones probabilísticas, etc.

MooGo/IEM.

MooGo/IEM, comercializado por PSI, también alemán, es desarrollado en Berlín por IPK en el 1994, basado en modelos SADT (Structured Analysis and Design Technique) posee una fuerte orientación a objeto con tres tipos fundamentales, Órdenes, Productos y Recursos.

CimTool.

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CimTool, fue desarrollado por Rene Gaches en 1995 basado en estructuras CIMOSA, limitado a la modelación de funciones y vistas de informaciones mayormente, es catalogado como muy fácil de aprender y usar.

GraiTools.

GraiTools, desarrollada por GraiSoft en el 2003, está específicamente basada en el método GRAI y su mayor fortaleza es el centro de análisis de decisión que posee.

ARIS.

ARIS Web Designer, su nombre se deriva del método Architecture of Integrated Information Systems desarrollado por el Profesor August-Wilhelm Scheer en el Instituto de Business Informatics de la Universidad de Saarlandes en colaboración con SAP AG.

POWERDESIGNER

La Herramienta Líder en Modelamiento Empresarial

PowerDesigner, la herramienta de modelamiento número uno de la industria, permite a las empresas, de manera más fácil, visualizar, analizar y manipular metadatos, logrando un efectiva arquitectura empresarial de información.

PowerDesigner para Arquitectura Empresarial también brinda un enfoque basado en modelos, el cual permite alinear al negocio con la tecnología de información, facilitando la implementación de arquitecturas efectivas de información empresarial. Brinda potentes técnicas de análisis, diseño y gestión de metadatos a la empresa.

PowerDesigner combina varias técnicas estándar de modelamiento con herramientas líder de desarrollo, como .NET, Sybase WorkSpace, Sybase Powerbuilder, Java y Eclipse, para darle a las empresas soluciones de análisis de negocio y de diseño formal de base de datos. Además trabaja con más de 60 bases de datos relacionales.

Beneficios

Alinea el negocio y la tecnología de información para mejorar la productividad.

Brinda soporta abierto a ambientes heterogéneos de todas clases.

Es altamente personalizable, permitiendo acogerse a los estándares y regulaciones.

Facilita la arquitectura empresarial, documentando los sistemas existentes.

Aumenta la agilidad del negocio con “Link & Sync” y análisis de impacto.

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Reingenieria

TAREA 2.5. IDENTIFICAR ACTIVIDADES

Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado tienen dos características:

o Realizan algo que el cliente aprecia.o Cambian materialmente una entidad.

Es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.

Figura 2.5.1 Despachar Pedidos: Actividades Principales.

Cambio de estado

Actividades Valor agregado

Cambio de estado

Actividades Valor agregado

Registrado Identificar clienteAgregar si es nuevo

Identificar vendedorEncontrar tasa de

comisión

Asignar numero de pedido

Si hay cambios en el pedido ,hacerlos

+

De aprobado a recogido

Recoger UDE

Marcadas como recogidas

Actualizar inventario

Preparar pedido atrasado

+

De registrado a aprobado

Verificar crédito del cliente

Si es necesario hacer pago por adelantado o contra entrega

Verificar inventarioAsignar si es

necesario

Crear lista recogida

Asignar fecha de envío

Programar bodega

+

+

De recogido a empacado

Verificar pedido

Preparar documentos de embarque

Empacar pedido+

De empacado a despachado

Determinar método de despacho

Determinar costo de flete

Consolidar despachos

Despachar+

De despachado a facturado

Preparar factura

Mandar por correo

+

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Reingenieria

+

La Figura 2.5.1 Muestra la lista de actividades para el proceso Despachar Pedidos de ABC Toy Company. Obsérvese que sólo ocho de las veintitrés actividades son de valor agregado. Las dos terceras partes de las actividades son de administración interna o de apoyo.

La Figura 2.5.2 Mapa Conceptual

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TAREA 2.6 EXTENDER MODELO DE PROCESO

En este punto de la metodología rápida Re, los estados de proceso han cumplido su propósito. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compañía más íntimamente con los de sus clientes.

Ejemplos de estos bien conocidos son la integración de Procter &Gamble de su logística de salida con el inventario de tiendas en Wal-Mart; y la integración de Baxter Helath Care, de su tramitación de pedidos con los procesos de administración de suministros de clientes hospitales.

Para descubrir estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de proceso para incluir sus interfaces como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica también a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos. En este punto, el modelo de proceso empieza a revelar ciertos individuos y grupos dentro de la organización son a la vez proveedores y clientes. El proceso toma la forma.

Esta importantísima y poderosa idea servirá como capacitadora clave de RP. Significa que todas las herramientas, técnicas y las perspectivas que allegamos para mejorar las perspectivas de clientes externos pueden emplear igualmente para los clientes internos. En otras palabras, tratando a todo participante en el proceso como a un cliente de los participantes que lo abastecen, la optimización del flujo del trabajo y la eficiencia vienen a ser sinónimos de optimización del servicio a los clientes. Esto es enteramente coherente con la conocida observación de que el mejor servicio a los clientes es el que presentan las empresas en que el personal que tiene contacto con los clientes está a su vez bien servido.

Así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento externos, así también requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en el modelo de proceso.

La figura 6 muestra el modelo del proceso extendido Despachar Pedidos.

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Proveedor Externo

Cliente Interno/Pr

oveedor

Cliente interno/Pr

oveedor

Cliente Interno/Pr

oveedor

Cliente Externo

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Figura 2.6.1 Despachar pedidos: Modelo de proceso extendido

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Figura 2.6.2 Mapa Conceptual

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TAREA 2.7: CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN

Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de participación. Por consiguiente, define la frontera proceso/organización.

La figura 4-7 es un organigrama de ABC Toy Company. Está un poco simplificado por cuanto omite muchas funciones que se pueden encontrar en otras compañías (generalmente grandes), tales como publicidad, planificación corporativa, secretariado corporativo, servicios de información, auditoría interna, cuestiones legales, concesiones, taller de impresión, asuntos públicos, calidad, seguridad y relaciones con accionistas.

Hay muchas maneras de presentar la información proceso/organización. Nosotros preferimos usar una matriz, aun cuando otros métodos podrían ser preferibles si la matriz es muy grande y muy esparcida.

TAREA 2.8: CORRELACIONAR RECURSOS

En esta etapa se calcula el número de empleados, los gastos en cada actividad y cada proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones. Toda esta información obtenida por los cálculos se utiliza para computar los costos anuales ya sea por actividad y/o por proceso, al igual que el costo unitario por transacción.

El propósito esta tarea es obtener una primera aproximación a la utilización de recursos en cada proceso a fin de entender la intensidad relativa del uso de recursos en los procesos.

Un segundo propósito de esta tarea es obtener una línea base para la utilización de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

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Mapa conceptual de la tarea 2.8

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Reingenieria

TAREA 2.9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

En esta tarea se ponderan cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2 el de desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos en cuenta, lo mismo que el equipo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería en un enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniería.

En esta etapa también se tiene que, cuando el equipo de proyecto sabe qué procesos tiene la compañía y cuáles son los que más necesitan rediseño, entonces en esos casos, una buena parte del trabajo correspondiente a la etapa de identificación se puede aplazar sin problema para una etapa posterior. Y para los equipos que empiezan casi totalmente a oscuras acerca de cuáles son sus procesos y cuáles son los más importantes para los cambios que buscan, en ese caso, lo mejor es hacer una etapa de identificación bastante completa para asegurarse que no se pasa por alto nada de importancia. Por último, para aquellos que se encuentran en una posición intermedia, con un procedimiento parcial de los procesos y un campo de acción limitado, entonces conviene ejecutar la mayor parte de la etapa de identificación, aunque solo para aquellos procesos que están dentro del alcance de su proyecto.

Esta tarea se diseñó para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para una reingeniería, obtener la aprobación ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniería es una tarea compleja, y requiere analizar múltiples factores y análisis de alternativas. Finalmente requiere buen criterio comercial. No hay ninguna notación que garantice producir la solución “correcta”, ni la solución correcta para una compañía es correcta para otra.

La forma de medir los procesos se puede dar por:

1. Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.

2. Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.

3. Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.

Para evaluar el impacto de rediseñar un proceso, el equipo de reingeniería tendrá que identificar las oportunidades comerciales que prevé que se van a presentar como consecuencia del rediseño. Pero lo esencial es que el equipo identifique formas específicas en que se pueda esperar que la reingeniería mejore las cosas. Pues el equipo tiene que cuantificar los beneficios esperados, si bien con la salvedad de que estos son cálculos preliminares.

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Reingenieria

La cuantificación de beneficios es uno de los requisitos a que más se resiste un equipo de reingeniería debido a que sus miembros están acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas únicamente después de un análisis mucho mayor que el que permite la etapa de identificación.

Una gran cantidad de gerentes tienen todavía la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como qué procesos rediseñar y en qué orden, se necesita una precisión y una exactitud mayores de las que se dan en esta tarea; sin embargo las experiencias confirman que este sistema es bastante adecuado. Es más: no es necesario que haya unanimidad de criterios sobre todos los puntajes. Los miembros del equipo con frecuencia no estarán de acuerdo en una determinada calificación. Uno de los mayores riesgos de un proyecto de reingeniería es la “parálisis por analizar”. Casi siempre es preferible tomar una decisión comercial razonada y seguir adelante.

Otro error común es tratar de reducir un análisis complejo de múltiples factores a una sola función numérica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando luego ponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajes ponderados de los factores para obtener un puntaje total para cada proceso. Sin embargo todo ello es una tontería. Porque ¿Cuál es la relativa ponderación de cumplir una meta estratégica en comparación con alcanzarla rápidamente? ¿O de rediseñar un proceso costoso en vez de uno en que el cambio será fácil? Lo que realmente se necesita es consideración explicita de estos hechos y las transacciones entre ellos. Pues la verdad acerca de lo “rápido”, “bueno” y “barato” es que no se pueden cumplir los tres al mismo tiempo, sino solo dos de estas condiciones.

La siguiente grafica muestra el cuadro que preparo el equipo de reingeniería de ABC Toy Company para sintetizar las principales oportunidades de mejoramiento que esperaba derivar del proyecto de reingeniería. Como sucede con frecuencia, muchos de los beneficios previstos serian el resultado de rediseñar más de un proceso. El equipo resolvió asimismo hacer previsiones de punto único en lugar de valerse de un intervalo.

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Mapa conceptual de la tarea 2.9

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