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PERIODO EVALUADO:JULIO A NOVIMBRE DE 2016

FECHA DE ELABORACIÓN Y PUBLICACIÓN: 10 DE NOVIEMBRE DE 2016

GLORIA MARÍA LÓPEZ OCHOAASESORA DE

CONTROL INTERNO

INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011

Atendiendo lo dispuesto en el Artículo 9 de la Ley 1474 de 2011, en el presente

informe se reporta una síntesis del Estado de Control Interno de la Entidad, con corte a

noviembre de 2016, teniendo como base la estructura del Modelo Estándar de Control

Interno – MECI que contempla el Decreto 943 del 21 de mayo de 2014, a saber:

Control de Planeación y Gestión, Control de Evaluación y Seguimiento y el Eje

Transversal de Información y Comunicación. El presente informe guarda coherencia

con el formato el Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP,

dispuesto para tal efecto.

MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN

AVANCES

TALENTO HUMANO

La Entidad durante la vigencia viene trabajando en la divulgación y aplicación de

los principios y valores, para el mes de noviembre tienen planeado realizar la

inducción y reinducción debido a que el ente de Control implementó su nuevo

Direccionamiento Estratégico para el periodo 2016-2019.

La Alta Gerencia, para el cuatrienio, pretende difundir en cada uno de los funcionarios los principios y valores, con el propósito de que el control fiscal sea más eficaz, eficiente y humano, donde las partes interesadas, los sujetos de control sientan confianza y respeto por la Entidad.

Los principios y valores del Ente de Control están articulados con la misión, visión y

objetivos estratégicos planteados para el cuatrienio 2016-2019; con la intención de

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dar íntegro cumplimiento a los propósitos constitucionales. El Área de Comunicaciones de la Entidad, viene publicando a través de diferentes

medios como: la página web, whatsApp, boletines internos y Facebook; los principios, valores, misión, visión, objetivos estratégicos, planes, programas y proyectos (la carta de navegación de la Contraloria Municipal 2016-2019).

La Contraloría Municipal, durante este período, mediante acto administrativo, actualizó el Reglamento Interno de Trabajo y el Código de Buen Gobierno (Resolución N° 149 de 2016 “Por medio de la cual se actualiza el Reglamento Interno de Trabajo de la Contraloría Municipal de Envigado y la Resolución N° 146 “Por medio de la cual se actualiza el Código de Buen Gobierno para la Contraloría”).

En el mes de julio se llevó a cabo la reunión del Comité de Convivencia, en la cual

incorporaron de manera oficial a los nuevos integrantes, nombraron la Presidenta y la Secretaria, les dieron a conocer sus funciones, programaron las reuniones del Comité y rifaron dos incentivos denominados salarios emocionales con el propósito de estimular un buen clima laboral.

Firmaron el acuerdo de confidencialidad entre los nuevos integrantes y el Contralor Municipal.

Entregaron al Contralor Municipal, los Informes de los dos primeros trimestres del

año de la gestión del Comité de Convivencia, en cumplimiento con sus obligaciones. Efectuaron reunión con todos los funcionarios de la Contraloría Municipal, donde

continúan sensibilizando y concientizándolos en temas relativos al acoso laboral, sobre el procedimiento para tramitar una queja y prevención del acoso. Es de resaltar que durante el segundo trimestre del año 2016, no se presentó ninguna queja de acoso laboral ante éste Comité.

Durante el cuatrimestre, la Oficina de Talento Humano, realizó un nombramiento en

propiedad por carrera administrativa, igualmente efectuó las gestiones pertinentes con respecto a una renuncia y formalizó un nombramiento ordinario.

Realizaron la evaluación de desempeño de carrera administrativa y enviaron a la Comisión Nacional del Servicio Civil, solicitud de inscripción y fijaron los nuevos




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compromisos de la misma.

Están trabajando en la estructuración del Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo (SG-SST), con el propósito de darle cumplimiento al Decreto 1072 de 2015.

Vienen dando cumplimiento al Plan de Capacitación de la vigencia 2016, con el

propósito de dar obediencia a las exigencias de ley, de igual manera, los Funcionarios que se han beneficiado, han socializando el alcance de las mismas y la Líder del proceso está midiendo la eficacia de la capacitación.

La Entidad viene dando cumplimiento al Plan de Incentivos, e igualmente, se están

adelantando estrategias que contribuyan a su fortalecimiento y redunde en beneficios para los empleados.

La Directora Administrativa y la Jefe Oficina de Talento Humano, adelantaron

gestiones con diferentes instituciones del Municipio, para fortalecer el programa de bienestar laboral de la Entidad.

A través del COPASST, la Contraloría realizó la semana de la salud, brindándole a

los Funcionarios diferentes programas que contribuyen a su calidad vida. Organizaron las hojas de vida de los Brigadistas y Coordinadores del Comité de

Emergencia, además realizaron toda la planeación del simulacro cuyo objetivo principal era probar la efectividad del Plan de Evacuación, en caso que se presente algun sismo.

Dar cumplimiento a las Políticas de Operación del procedimiento de Gestión del Talento Humano

Brindar a la Jefe de Oficina de Talento Humano capacitación sobre estos temas (Talento humano).

OPORTUNIDADES DE MEJORA




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Adecuar el proceso gestión del talento humano conforme con los cambios

normativos y la ISO 9001:2015. Para la vigencia 2017, es importante que se mejore la planeación de las acciones

que realiza Oficina de Talento Humano de la Contraloría Municipal. Con el cambio que se dio al Mapa de procesos y al Organigrama, la Líder de las

TIC’s debe diseñar el o los procesos para que se ajuste al Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad.

La Entidad deberá́ revisar de manera periódica, si el documento ético adoptado se

ajusta a los principios y valores dispuestos por la organización, para ello podrá́ valerse de la medición del clima laboral o de otros instrumentos que permitan conocer la realidad de la organización y el comportamiento de los funcionarios de la Contraloría.

La Jefe de Oficina de Talento Humano debe asegurar que en los ejercicios de

inducción y reinducción se socialice y comprenda el documento que contiene los principios y valores de la Entidad, de tal manera que este sea conocido por todos los Funcionarios, y que estos los entiendan y apliquen de manera correcta.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Con el nuevo Direccionamiento Estratégico 2016-2019, la Contraloría ajustó sus

planes, programas y proyectos, de acuerdo con los objetivos estratégicos y al plan

de acción de la presente vigencia.

Cada líder de proceso ajustó las Políticas de Operación de cada uno de los

procesos según su Mapa de Proceso, esto debido a los cambios que se han dado

de la norma y a los nuevos lineamientos del Direccionamiento Estratégico 2016-

2019.




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Revisaron todos los procesos y procedimientos con la intención de ajustarlos a la

realidad normativa y a las exigencias de la norma ISO 9001:2009, a su vez,

implementaron nuevos procesos y eliminaron los flujogramas con fin de hacer más

amigable SGI.

Vienen dándole cumplimiento a los Objetivos Estratégicos, con la intención de rendir

cuentas como mecanismos de evaluación y con el fin de disminuir los índices de

corrupción. Todo esto, con el fin de mejorar confianza en las instituciones y

encontrar los puntos de mejora, para la gestión del Ente de Control.

Para el mes de noviembre del presente año, se llevará a cabo capacitación sobre la

ISO 9000:2015, riesgos e indicadores gestión, a todo el Personal de la Contraloría

Municipal; Igualmente, tienen como meta certificar a aquellos Funcionarios quienes

aún no han sido certificados como auditores internos de calidad.

Con el nuevo Direccionamiento Estratégico 2016-2019, la estructura organizacional

se ajustó a las nuevas necesidades de la Entidad, con el propósito de dar

cumplimiento a los objetivos y metas establecidas durante el segundo semestre del

corriente año, realizaron los últimos ajustes.

Los indicadores de gestión de la vigencia 2015, fueron evaluados y los de la

vigencia 2016, fueron ajustados de acuerdo con los nuevos planes, programas y

proyectos con los que cuenta Entidad, para este cuatrienio.

El Modelo de Operación por Procesos se ajustó y se divulgó, como se mencionó en

el informe cuatrimestral anterior, los líderes de proceso vienen realizando los ajustes

e implementando los procedimientos nuevos que surgieron de los cambios que se

dieron con el Direccionamiento Estratégico.




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La Contraloría Municipal, en el mes de noviembre, tiene la Auditoría del Icontec

donde relizarán seguimiento al SGI de la Entidad, con esta visita, el Comité de

Dirección, realizó trazabilidad a todo el sistema con fin de dar cumplimiento a todos

los requisitos de la norma ISO 9001:2008, la NTCGP 1000:2009 y el MECI.


Promover la mejora contínua al interior de la Contraloría Municipal.

Los procesos deben acomodarse a la realidad de la Contraloría y no lo contrario, es

decir, estos deben ser un espejo de las actividades que se llevan a cabo en la

Entidad.

Una vez que fueron ajustados las caracterizaciones de los procesos, es necesario

darlos a conocer a todos los Funcionarios de la organización, esto con el fin de que

conozcan la forma en que la Entidad está operando.

Es necesario que los procesos y procedimientos sean revisados periódicamente por

parte de sus responsables, y que los ajustes que se realicen sean dados a conocer

de manera oportuna a todos los Funcionarios de la Contraloría. Es importante que

se verifique que los medios por los cuales se comunican los cambios garanticen el

conocimiento de los mismos.

Los Funcionarios de la Contraloría, deberían contar con mecanismos que les

permitan realizar sugerencias de mejora a los procesos y procedimientos. La Alta

Dirección tomará en cuenta las sugerencias y de considerarlo pertinente realizará

los ajustes necesarios.

Los niveles jerárquicos deben permitir que la toma de decisiones se encuentre




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debidamente establecida a partir de las responsabilidades que tienen cada uno de

ellos, y que los niveles de autoridad se identifiquen para evitar colisión de

competencias y responsabilidades.

La comunicación entre los niveles jerárquicos debe ser fluida y contar con canales

directos entre todos los Funcionarios, conservando siempre el conducto regular y

respetando los niveles de autoridad y responsabilidad.

Al momento de definir los indicadores de los procesos, es importante recordar que

el objetivo básico de los mismos, es que permitan generar información oportuna y

confiable para la toma de decisiones; así mismo, debe tenerse en cuenta que no es

deseable que se tengan indicadores para todas las actividades de la Entidad, sino

para aquellas que realmente generen un valor.

Es recomendable que los líderes de los procesos y sus equipos de trabajo revisen

periódicamente la pertinencia de los indicadores, teniendo en cuenta que la Entidad

y su entorno, sufren cambios constantes que pueden afectar la forma en la que

fueron concebidos inicialmente.

Es recomendable que cuando la Entidad sufra cambios significativos, se revise la

pertinencia de las políticas de operación vigentes y si su aplicación debe continuar

realizándose.

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGOS

En les mes de octubre, los líderes de proceso revisaron y ajustaron los riesgos

gestión y de corrupción de la Entidad, con el propósito de determinar su pertinencia

y que esto blinde a la organización de situaciones que directa o indirectamenta

pueda afectar su resultados.

En el mes de agosto de 2016, revisaron Plan Anticorrupción, donde examinaron los




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compromisos y realizaron las mejoras oportunas, con el fin de dar acatamiento a las

mismas.

La Contraloría Municipal de Envigado, tiene planeado para el mes de noviembre

realizar capacitación sobre riesgos para todos los Funcionarios, con la intención de

fortalecer y aplicar los conocimientos en los procesos y procedimientos establecidos

en su SGI.


Es importante señalar que los responsables de realizar la administración de los riesgos, son los líderes de los procesos, proyectos y/o programas con sus respectivos equipos de trabajo.

Los riesgos de la Contraloría, deben estar redactados en forma clara y comprensible, de tal manera que se asegure que los Funcionarios entiendan cuáles son las medidas que se deben tomar para evitar la ocurrencia de los mismos.

La Entidad debe asegurar que los Funcionaros conozcan las políticas de administración del riesgo, para tal efecto puede valerse de la inducción y reinducción o cualquier mecanismo de comunicación por medio del cual se logre presentar lo que la dirección espera que se realice para mitigar los riesgos.

2. MÓDULO CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

La Contraloría Municipal, con el Direccionamiento Estrategicos 2016-2019, viene

mejorando los mecanismos de medición, evaluación y verificación, con el fin de

determinar la eficiencia y eficacia del Sistema de Control Interno.

Con los resultados de las auditorias realizadas por los sujetos de control externo e




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interno, la Contraloría Municipal, diseño e implento los planes de mejoramiento con

fin de mitigar los impactos que puedan afectar la gestión de la Entidad.

A todos los Funcionarios de la Contraloría se les viene inculcando la Cultura del

Autocontrol, con el fin de que cada uno de Ellos, en sus procesos y procedimientos

realicen permanentemente la Autoevaluación de los mismos y se logre eficiencia y

eficacia de los mimos.

En el mes de actubre la Contraloría realizó el ciclo de auditorias internas de calidad,

donde los Auditores Internos realizaron trazabilidad los procesos y procedimientos

que fueron objeto de medición, según la planeación realizada por los líderes del

proceso de Medición, Análisis y Mejora.

Se valieron de la herramienta del Sistema de Mejoramiso, para planificar las

auditorías, los Auditores cargaron los resultados y generaron los informes de los

resulados de las mismas, con el propósito de aprovechar este sistema, igualmente,

cargaron algunas de las encuestas y los indicadores de gestión.

El sistema de Gestión Integral – SGI, con el que cuenta la Contraloría y

especialmente en el proceso de Medicíon, Análisis y Mejora, se realizaron las

encuestas para medir la satisifacción de los cliente internos y externos, para

determinar la efeciencia y eficacia de la gestión administrativa y así realizar las

acciones de mejora que sean necesarias para obtener la optima prestación de los

servicios del ente de control.

La Oficina Asesora de Control Interno interno durante este periodo, realizó las

auditorías para darle cumplimiento MECI y al Plan de Acción de la presente

vigencia, del ejercicio quedaron algunas observaciones que fueron socializadas con

los líderes de procesos y se comprometieron darle trámite de manera oportuna.

Se revisaron los Planes de Mejoramiento de la vigencia anterior, con el fin de




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examinar que las acciones que se plasmaron estuvieran cerradas, para la presente

vigencia se reallizaron las planes de mejoramiento de los ejercicios de auditorías

que se llevaron tanto de los entes control externo como de las adutorías interna que

realizó la Contraloría.


Es recomendable que los líderes de proceso en conjunto con los miembros de su equipo de trabajo, programen reuniones mensuales como máximo, en los que se realicen ejercicios de autoevaluación, y que a través de estas se genere una disciplina al interior de los procesos para que la autoevaluación se convierta en parte del día a día de la entidad.

Los Auditores Internos deben mantenerse informados acerca de las mejoras y de la evolución de las normas, procedimientos y técnicas de auditoría interna.

Los Planes de Mejoramiento deben consolidar las acciones de mejora derivadas de las auditorías que son realizadas por los sujetos de control externos y las auditorías internas de la Entidad, con el fin de que promuevan la mejora contínua.

Es importante que al momento de realizar planes de mejoramiento, tengan en cuenta que estas acciones deben ser no solo cumplibles, sino que se soporten en un análisis de costo-beneficio; además deben atacar directamente las causas de la situación detectada, y deben ser realizados con objetividad con el fin de asegurar el mejoramiento contínuo.

Se recomienda que los responsables de las acciones contenidas en los planes de mejoramiento, hagan seguimiento permanente al cumplimiento de las mismas.

EJE TRANSVERSAL INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN




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El 20 de octubre de 2016 en las instalaciones del Consejo Municipal, la Contraloría

realizó la rendición de cuentas de su gestión durante la presente vigencia.

Cada día la Contraloría viene realizando mejoras a su página Web y a sus

diferentes medios de comunicación, con el fin de garantizar una interacción con los

diferentes grupos interesados en el ejercicio de control fiscal.

La Oficina de Participación Ciudadana, presentó un informe donde se evidencia los

detalles relacionados con la atención y trámite de peticiones, quejas, denuncias y

consultas, y la promoción a la participación ciudadana que viene realizando la

organización.

La Política de Comunicación se viene ajustando con el propósito de articularla al

proceso de comunicación, entendido este como estrategia de difusión y divulgación

del quehacer institucional de la organización.

La Líder del proceso de comunicación organizacional, basada en el auditorías

internas y externas, evidencia que es necesario separar el proceso de comunicación

interna con el ejercicio de divulgar, difundir y publicar todas las acciones

relacionadas con el ejercicio misional y administrativo de la Entidad.

Igualmente, con el ánimo de fortalecer la comunicación interna de la Contraloría, se

establecieron varios canales que sobre la materia han permitido que los funcionarios

tengan un mayor conocimiento de las actividades desarrolladas por las diferentes

áreas o direcciones. En ese sentido, se pudo evidenciar la puesta marcha de un

boletín interno denominado Control In, la creación de un grupo interno de

comunicación (WhatsApp) y el uso del correo electrónico.

Realizaron las correcciones del normograma de las tablas de retención,

modificaron algunos códigos de acuerdo con el nuevo organigrama. Efectuaron la

actualización del programa de gestión documental, el cual se socializará mediante




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un acto administrativo. Igualmente, se analizó el volumen y cantidad de cajas de

fondo acumulado de la Contraloría.

Dando cumplimiento a las directrices trazadas en la Ley de Transparencia y en la

Estrategia de Gobierno en Línea, la Líder del proceso viene desarrollando

actividades que permiten una comunicación constante con las partes interesadas,

especialmente las Veedurías Ciudadanas, entre las que se destacan espacios de

socialización y sensibilización sobre el ejercicio fiscal que lleva a cabo la

Contraloría.

Mediante convenio interadministrativo la Contraloria recibirá una impresora zebra

especializada para la impresión de sticker para el radicado de la correspondencia y

así ofrecer un mejor servicio y cumplir con la normatividad vigente.

La Entidad tiene a disposición de sus usuarios o grupos de interés, varios medios de

acceso a la información, como la página web, donde además de alojarse la

información exigida por la ley, también se publica aquella que evidencia el quehacer

de la Entidad, entre los que se destacan boletines de prensa, videos institucionales,

fotonoticias entre otros. Así mismo, la Contraloría tiene establecido como

herramientas de comunicación las redes sociales, las cuales permiten

permanentemente una interlocución con aquellos usuarios (seguidores) interesados

en conocer la gestión del Ente control.

La Contraloría Municipal, para la vigencia primero de enero de 2017, debe iniciar la

elaboración del estudio técnico de conciliación contable y valoración de activos

(bienes muebles e inmuebles), con el fin de dar cumplimiento a las normas

nacionales e internacionales de la materia frente a los bienes de la Entidad (La

Contaduría General de la Nación mediante Resolución No. 533, en su artículo 4,

definió el periodo de preparación obligatoria para que las Entidades Públicas

formularan y ejecutaran todo lo relacionado con la implementación obligatoria del




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marco normativo hacia estándares internacionales de información financiera,

considerando que se deben cargar los saldos iniciales contables para el período

2017 bajo este nuevo marco normativo).


Es responsabilidad de la Alta Dirección, generar estructuras y procesos organizacionales que garanticen que la información y comunicación en la Entidad, se sostenga y se extienda para el cumplimiento de las estrategias y objetivos organizacionales.

Es importante para la Entidad que el proceso de comunicación organizacional, sea separado del proceso de comunicación que hace referencia a la difusión y divulgación de los resultados propios de la gestión de la Contraloría.

Es de reiterar la necesidad de modificar y ajustar a los lineamientos normativos, el proceso que permite darle trámite a las peticiones, quejas, denuncias y/o consultas que se radican en la Entidad.

La Entidad debe aprovechar al máximo su información y debe capitalizar las oportunidades y ventajas competitivas que se puedan derivar del quehacer organizacional.

Es importante que la Contraloría realice una medición objetiva de su información y comunicación.

Es importante estructurar mecanismos para el tratamiento de la información y comunicación.

Es necesario que la líder (Gestión Documental) del proceso, se actualizase en los nuevos lineamientos normativos y se actualizase en seguridad informática y tecnologías de la información.




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Es importante implementar mecanismos de medición, para evidenciar el grado de satisfacción de los insumos de comunicación interna utilizados acorde al proceso de comunicación.

ESTADO DE GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA

CONTRALORÍA MUNICIPAL DE ENVIGADO

Para la Contraloría Municipal de Envigado, más allá de cumplir con las obligaciones

legales y constitucionales que dan cuenta de la importancia de tener como Entidad una

jefatura o dirección de Control Interno, cuenta con esta Oficina Asesora, que tiene

como finalidad esencial la sostenibilidad y la adopción del sistema de Control Interno,

el cual permite verificar el cumplimiento de los elementos propios del MECI, a partir de

evidencias y soportes que dan cuenta de la ejecución de las actividades derivadas de

los procesos y áreas que componen la estructura organizacional.

Es importante reseñar, que estos logros alcanzados por el Sistema, obedecen al

apoyo y acompañamiento de la Alta Dirección y de los Funcionarios que permiten

afianzar, promover y establecer las acciones de mejora que redundan en la eficiencia y

eficacia de la gestión pública, que identifica al Órgano de Control Fiscal.

Por lo anterior, el Sistema de Control Interno se viene implementando y fortaleciendo

de acuerdo con los lineamientos establecidos por del Departamento Administrativo de

la Función Pública – DAFP, garantizando con ello la sostenibilidad y funcionalidad del

mismo.

Original Firmado

GLORIA MARÍA LÓPEZ OCHOA

Asesora de Control Interno

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