informe para presentar los alpes

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Mueblería Los Alpes, S.A.Coronado, San José Costa Rica

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO

Curso:Auditoria Administrativa

Profesor:

Alfonso Segura Hidalgo

Informe de Auditoría AdministrativaMueblería Los Alpes, S.A.

Realizado por:Patricia Bermúdez Quesada

Yesenia Fonseca UmañaJenifer Valverde

Viviana Solis

Agosto,2012p

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Índice

Informe de los Estudiantes de Auditoria...........................................................................2

Introducción.......................................................................................................................4

Capítulo I: Mueblería Los Alpes, S.A...............................................................................5

I.I Hoja de Vida de la Empresa......................................................................................5

Historia .........................................................................................................................5

Ubicación ......................................................................................................................5

Misión............................................................................................................................5

Visión.............................................................................................................................5

Organigrama..................................................................................................................6

I.II Antecedentes............................................................................................................8

Capítulo II: Planeamiento..................................................................................................9

Capítulo III: Resultados...................................................................................................12

III.I Área administrativa..............................................................................................12

III.II Departamento de ventas......................................................................................13

Capítulo IV: Conclusiones...............................................................................................15

IV.I Área administrativa..............................................................................................15

IV.II Departamento de ventas......................................................................................15

Capitulo V: Recomendaciones........................................................................................17

V.I Área administrativa...............................................................................................17

VI.II Departamento de ventas......................................................................................18

Anexos.............................................................................................................................20

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Informe de los Estudiantes de Auditoria

A la administración de Mueblería Los Alpes, S.A

Hemos realizado una práctica universitaria de auditoría de los procesos de control interno de la administración y del departamento de ventas de Mueblería Los Alpes, S.A. Esto comprende un estudio de los procesos existentes, su desarrollo y documentación para el periodo los meses de Junio y Julio del año en curso.

Responsabilidad de la Administración por la información proporcionada

La administración es responsable de determinar cada uno de sus procesos, documentarlos y ponerlos en práctica según se han establecido, para un debido control interno y salvaguardar sus recursos.

Responsabilidad del estudio realizado

Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre estos procedimientos basadas en la práctica de auditoría realizada. Realizamos la misma de conformidad con las Normas Internacionales de Auditoria. Estas normas requieren cumplir con requisitos éticos y con la realización de la auditoria se pueda obtener seguridad razonable que los procedimientos se están llevando a cabo libre de errores y vicios significativos.

Una auditoría comprende la ejecución de procedimientos para obtener evidencia de auditoría sobre los procedimientos de control interno seguidos por la empresa. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio de la auditoria, incluyendo su evaluación del riesgo de error significativo, ya sea causado por error o por otros motivos.

Consideramos que la evidencia de auditoría que hemos obtenido es suficiente, y apropiada la cual proporciona una base para sustentar nuestra opinión de auditoría.

Opinión

La Mueblería los Alpes es una empresa con una gran trayectoria en el mercado nacional donde sus muebles se destacan por su calidad y precio. Para continuar con este posicionamiento en el mercado, esta empresa debe fortalecer sus procesos administrativos, ya que por lo analizado a través de esta auditoría administrativa se detecta falta de control en las áreas analizadas: control interno y ventas. Así mimo, se detectó un problema de comunicación y control entre el punto de venta (tienda) y la fábrica.

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La falta de una definición clara de las funciones del personal en el área administrativa genera débiles controles internos en la empresa y confusión dentro del personal no administrativo. La empresa cuenta con débiles controles de inventario de materia prima, producto terminado y distribución del mismo tanto en la fábrica y punto de venta.

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IntroducciónLa auditoria administrativa es una revisión cuidadosa, sistemática e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa cuyo objetivo es determinar si se ajusta a los planes previstos y si estos son adecuados para alcanzar los objetivos.

Una auditoría efectiva y eficiente se enfoca en los procesos que crean valor para los negocios y en los riesgos potenciales que obstaculizan tales procesos. Los riesgos que afectan un negocio y que deben influir en las decisiones de la gerencia no se encuentran únicamente en los estados financieros y esto indica la importancia de la auditoria de los procesos administrativos. Una auditoría enfocada en los riesgos debe identificar, documentar y evaluar la manera en que los riesgos de negocios afectan las aseveraciones de los estados financieros.

En el presente trabajo se ponen en práctica técnicas de auditoría administrativa para evaluar los procesos administrativos de la empresa Mueblería Los Alpes, S.A., como ejercicio de las destrezas adquiridas durante el curso denominado auditoria administrativa.

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Capítulo I: Mueblería Los Alpes, S.A.

I.I Hoja de Vida de la Empresa

Historia

La empresa inició como un pequeño taller ubicado en San Francisco de Coronado, el 8 de mayo de 1986. Desde entonces se han dedicado a diseñar y fabricar muebles para el hogar y para hotelería, con los mejores precios del mercado.Los muebles son confeccionados utilizando herrajes, materiales y maderas de primera calidad, en su propia planta de producción, donde los operarios han sido altamente capacitados en técnicas avanzadas y sofisticadas de fabricación.

Ubicación

Fabrica: Se ubica en Dulce Nombre de Coronado, 200 metros al oeste de la Ermita Católica de Barrio los Ángeles. Sala de exhibición: En San Isidro de Coronado, 100 metros al este de la Cruz Roja.

Misión

Nuestra misión es lograr la total satisfacción de nuestros clientes, produciendo muebles de alta calidad con los mejores materiales y maderas del mercado. Fabricamos nuestros productos en un ambiente que dignifica al trabajador y a la trabajadora; en armonía con el medio ambiente.Mantenemos diseños actuales y ofrecemos un servicio ágil y eficiente según las necesidades de nuestros clientes.

Visión

Afianzarnos como la empresa número uno en la fabricación y comercialización de muebles finos y de calidad para el hogar aportando empleo, crecimiento y desarrollo sostenible a nivel nacional.Consolidarnos como una marca de excelencia a nivel nacional e internacional.

Propietario

Edwin Azofeifa Blanco

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Organigrama

La empresa no cuenta con organigrama por escrito pero esta es la forma en que ellos ven la estructura de la empresa de la siguiente manera:

Fábrica

Punto de venta

Administrador Jeffry Azofeifa(sobrino)

Ayudante Rony Azofeifa (sobrino)

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Principales Productos

Principales Clientes Importadora Monge Electrolema Limón Importaciones Puriscal Casa del Tirrualbeño Almacen Camarasa

Principales proveedores Duralac Bosques profundos del Este Depósito Arenal Telas Santa María Decosur

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FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Posicionamiento en el mercado.

Nuevos mercados por explorar.

Desestabilización monetaria.

Competencia con mejores productos y precios.

Experiencia amplia en el producto.

Clientes potenciales por abarcar.

Personal desmotivado. Desestabilización total de la empresa.

Personal capacitado. Diversificación de productos.

Ineficiencia de productividad.

Renuncia por parte de algunos colaboradores.

Maquinaria necesaria para la producción.

Mejoramiento continúo con bases en una buena administración.

Mal manejo administrativo.

Cierres por parte de la CCSS.

Descontrol en todas las áreas operativas y administrativas.

Embargos por acreedores de los activos de la empresa.

No cuentan con renegociaciones de proveedores.

Mal manejo en compras de materias primas.

Carecen de conocimiento de margen de contribución y punto de equilibrio.

Impuntualidad de entrega en los productos.

Problemas de comunicación por problemas familiares.

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I.II Antecedentes

El negocio de diseño y fabricación de muebles fue creciendo por lo que su dueño decide buscar un lugar donde establecer cómodamente su taller. En el año 1998 decide comprar la finca donde actualmente se ubica la fábrica con un espacio de 9.33 m2., y un lote continuo con un espacio de 3.616 m2. Permitiéndole aumentar su número de colaboradores.

Para esta adquisición busco el financiamiento inicialmente por medio del Banco Nacional de Costa Rica. Posteriormente traslada la deuda al Banco de Costa Rica.

Como parte de la estrategia de Ventas, la empresa decide realizar la apertura de una tienda en el año 2008 donde puedan exhibir su mercadería.

La empresa es familiar, donde los puestos administrativos de la fábrica los conforman don Edwin Azofeifa Blanco, quien es el gerente y su hijo Edwin Azofeifa Navarro, quien ocupa el puesto de subgerente. En la Tienda de exhibición la administración de la tienda está a cargo de Jeffry Azofeifa Alpizar, y tiene un ayudante Rony Azofeifa Alpizar. Ambos sobrinos del dueño.

La empresa actualmente está enfrentando una situación financiera difícil, por esta razón nos han permitido auditar la empresa en las áreas de Control Interno, Inventarios y Ventas.

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Capítulo II: Planeamiento

II.I Naturaleza del estudio

El presente estudio se realiza con base en las necesidades expresadas por el cliente debido a la falta de organización y control dentro de su representada.

Este estudio evaluara las áreas de control interno y ventas para determinar las debilidades existentes y brindar las recomendaciones que se consideren pertinentes para mejorar estos procesos dentro de la compañía.

No se debe interpretar los resultados del presente estudio como auditoría realizada por Contadores Públicos Autorizados, ya que el mismo tienen por objeto, a través de un trabajo universitario, desarrollar y poner en práctica las herramientas de auditoría aplicables a la compañía, previa autorización y aceptación de la gerencia.

II.II Objetivos

Objetivo General

Desarrollar un estudio de los procesos de control interno y del departamento de ventas en la Mueblería Los Alpes, S.A. y su subsidiaria Mueblería Azoprim, S.A.

Objetivos específicos

Realizar un mapeo de los procesos de control interno dentro de la administración general y del departamento de ventas para determinar la existencia de ineficiencias y el área por mejorar dentro de la empresa.

Brindar recomendaciones a la empresa para la mejora de los procesos administrativo-contables y del departamento de ventas.

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II.III Cronograma

II.IV Procedimientos

El presente estudio se realiza con base en Normas Internacionales de Auditoria; para la realización de la misma se utiliza diferentes técnicas, entre las cuales está la observación directa, llevada a cabo por medio de una evaluación documental, revisando una muestra de los documentos soporte de la empresa, sus registros y auxiliares. Así mismo, se aplican entrevistas y cuestionarios al personal administrativo. Adicionalmente, por medio del uso de cedulas de trabajo se identifican los diferentes procesos y su respectiva aplicación.

Finalmente, la información obtenida se analiza para emitir una opinión razonable sobre los procedimientos de control interno a nivel administrativo y del departamento de ventas.

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II.V Instrumentación

Para el presente estudio, posterior a una entrevista con el gerente general se acordó que la auditoría se centraría en los procesos de control interno de la administración general y el departamento de ventas. Se aplicaron cédulas de trabajo, (ver anexo3), para evaluar el cumplimiento de los procesos. Así mismo, se utilizaron entrevistas y cuestionarios, (ver anexo 4), para conocer la opinión del personal de la empresa en cuanto a los procesos evaluados.

Se realizó diferentes visitas, tanto al punto de venta como a la fábrica, haciendo observaciones del entorno y dinámica de la empresa, así como la interacción entre el personal. En estas visitas se realizaron las entrevistas y los cuestionarios respectivos.

Finalmente, se estudió y analizó toda la información para emitir la opinión respectiva.

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Capítulo III: Resultados

III.I Área administrativa

Con base en el estudio realizado a esta área, se evaluó el manejo administrativo en la empresa, específicamente lo referido a división de tareas, asignación de roles, establecimiento de deberes y responsabilidades y control interno. Por otra parte, se valoró el control interno existente a nivel de bancos, inventario del producto terminado, desde la planta de producción hasta la distribución de este a la tienda, propiedad de la empresa y a sus distribuidores, y finalmente la partida de cuentas por cobrar.

Con respecto al área administrativa, se observó que la empresa no cuenta con manuales de procedimientos, asignación de tareas y establecimiento de roles y responsabilidades para los diferentes puestos descritos en el organigrama. Mueblería Los Alpes, S.A., al ser una empresa de carácter familiar y pequeña no existe una segregación de funciones que permita determinar los limites y/o alcances de las personas encargadas de los procesos administrativos y estos son realizados bajo una premisa de confianza familiar.

Dentro de la evaluación del control interno contable, se estudiaron como se mencionó anteriormente la de bancos, inventario y cuentas por cobrar.

Se observó que la partida de bancos no cuenta con un proceso definido en cuanto a su registro interno. El mayor porcentaje de las ventas de la mueblería se realizan de contado y el efectivo recibido se mantiene en custodia dentro de la planta y se utiliza según las necesidades diarias que se presentan en la empresa. No se cuenta con un registro de banco interno ni con la documentación necesaria para realizar un control cruzado o verificación del mismo, (ver anexo 3: diagrama de manejo de efectivo). La empresa tiene cuentas corrientes con diferentes entidades bancarias sin embargo existe una sub utilización de las mismas.

Con respecto a la cuenta de inventarios, se observó que no existe control de inventarios en las diferentes etapas del proceso productivo, sin embargo para el presente estudio nos centramos en el inventario del producto terminado. Este inventario no cuenta con un registro auxiliar que permita realizar registros o actualizaciones sobre el mismo, con respecto al producto vendido directamente en la fábrica, el producto enviado al punto de venta y el producto enviado a los distribuidores, lo que significa que esta partida puede estar sobre o sub valuada.

Por otra parte, la partida de cuentas por cobrar, no cuenta con un auxiliar de deudores ni se tiene control por antigüedad de saldos. Además, la empresa no maneja registro con información actualizada de sus acreedores que le permita determinar la exactitud y

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veracidad de los mismos. Es importante destacar que la empresa está en un proceso de cambio definiendo nuevas políticas sobre el manejo de sus ventas a crédito para mejorar su control.

III.II Departamento de ventas

Durante la auditoria del departamento de ventas se procede con presencia física en el lugar se entrevista a los encargados, se revisa cierta documentación que se encuentra en el lugar y se observa el flujo diario de clientes en fines de semana que es mas alto el nivel de ventas, se revisa los reportes de control de ventas, los cuales evidencian que no se lleva un registro constante de las ventas efectuadas. Se encontraron meses sin registrar. Se revisa el detalle de compras en el cual tampoco se lleva un registro constante de las compras. Se encontraron meses sin registrar y gastos que parecieran no corresponden a la operación normal de la empresa.Además, se encontró que este departamento no cuenta con un manual detallado sobre el proceso de registro de ventas o información relacionada.

Se solicitan las órdenes de pedido del mes de junio junto con los recibos de dinero correspondientes, en algunos casos faltan las órdenes de pedido y en otros casos faltan recibos de pago. Las ordenes de pedido poseen tachones, vienen escritas a lápiz, indican su estado de cancelado con lapicero. Algunos recibos no poseen firma de la persona que recibió el dinero. En las órdenes de pedido donde no se tiene claro el monto de la venta (ver anexo Recibo 3424 y recibo 3459). Recibos de pago con diferencias en el saldo pendiente según abonos efectuados. (Ver anexo recibo 3462 y recibo 3477)

También se observó que las ventas de la fábrica y de la tienda se mezclan y no se cuenta con un detalle o auxiliar de las mismas. Se utilizan tres facturas con diferentes nombres para así utilizar la papelería de las subsidiarias que se abrieron y posteriormente se cerraron. No hay un control sobre el depósito de los dineros de las ventas, de hecho no se están depositando a ninguna cuenta, y si se necesita algo para sufragar algún gasto se toma de ese dinero sin tener ningún control.

Las comisiones por ventas se pagan de inmediato sin que el cliente haya cancelado la totalidad del artículo, por lo cual se paga por adelantado una comisión, sin saber que esta finalice con éxito.

Las ventas están teniendo un tiempo muy prolongado de entrega del artículo, por lo cual muchas veces el cliente se molesta y pide la devolución del dinero que ya adelanto. El transporte de los artículos se realiza en forma desordenada, por lo cual dejan al cliente esperando muchas horas, o se le indica que el artículo llegara ese día y no fue así o se lo llevaron tres días después.

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La fábrica envía los muebles sin precio ni costo, el administrador establece los precios según su razonamiento con respecto a los precios de los clientes mayoristas. Además no hay un control estipulado de los descuentos que se utilizan en la compra de cada artículo, se hace a criterio del vendedor. No se sabe si los precios superan los costos.

Al entregar los muebles la fábrica a la tienda, no hay documentos que respalden la entrega ni tampoco documentos de quien recibe.De la misma manera sucede con los efectivos de la tienda, lo dejan en la fábrica o lo recogen y no queda constancia de que monto entregan y reciben.

El administrador de la tienda tiene muchas funciones que le impiden la búsqueda de nuevos clientes mayoristas e inclusive ya han perdido algunos de estos clientes importantes.

Adicional a lo mencionado del departamento de ventas y área administrativa, con base en lo expresado por el personal se decidió aplicar un cuestionario de clima organizacional, para determinar el ambiente dentro de la empresa. A continuación se presenta los resultados más relevantes para este estudio.

Se observa un grado de satisfacción por parte de los empleados en cuanto al trabajo que desempañan, la relación laboral con los compañeros, y el área física.

Consideran buena la remuneración económica que reciben por sus labores.

El 63% del personal de la planta de producción, expresan que no se sienten motivados debido a la falta de incentivos y no solamente monetarios, sino verbales por parte del jefe. Consideran que debe haber más comunicación de parte del jefe hacia el personal y que esta sea de manera respetuosa es decir con un tono de voz adecuado.

Un pequeño porcentaje de los empleados consideran que la persona a cargo del personal no es la indicada, desconocemos la razón. (Pregunta abierta)

Un porcentaje desconoce cuáles son las metas que deben cumplir y el segmento de clientes para los cuales trabajan. (Pregunta abierta)

Algunos muestran inconformidad con el servicio sanitario que utiliza el personal.

Un 52% de los empleados, consideran que deben recibir capacitación sobre sus puestos de trabajo.

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Finalmente, con respecto al cuestionario de clima organizacional se concluye que hay un grado importante de desmotivación por parte de los empleados principalmente por el trato que reciben del jefe, sienten que no se les habla con respeto y que no se interesa por sus necesidades. Reconocen que desde hace muchos años no cuentan con incentivos en especial la fiesta de navidad. Hay falta de comunicación de parte del jefe hacia los empleados, esto se evidencia al ver que los empleados desconocen las metas que deben cumplir y el segmento de clientes que atienden. (Pregunta abierta)

Capítulo IV: Conclusiones

IV.I Área administrativa

Con base en las observaciones descritas anteriormente, con respecto al área administrativa se hace evidente que la falta de descripción de puestos, asignación especifica de roles, definición de los alcances y limites hace que el control interno sea deficiente. El personal administrativo tiene adicionalmente responsabilidades en las áreas de producción, de ventas y de entrega de producto, lo que puede resultar en una saturación de tareas que no permita un proceso de mejora en el aspecto administrativo.

Por otra parte, se concluye que la empresa tiene un manejo deficiente en cuanto a las tres partidas de su activo circulante evaluadas: bancos, inventario de producto terminado y cuentas por cobrar, que puede significar que la información consignada en sus estados financieros sea errónea e inadecuada.

Además, el manejo no adecuado y la falta de control sobre estas partidas puede estar afectando la liquidez de la empresa.

IV.II Departamento de ventas

Al no registrarse constantemente las ventas, la empresa no puede tener un control exacto de cuanto está vendiendo.

Lo mismo sucede con las compras, la empresa no puede tener un control exacto de los gastos que está teniendo, por lo tanto no puede saber si debe reducirlos o si están efectuando las compras según la necesidad de la empresa.

Con respecto a las órdenes de pedido y recibos de dinero, la manipulación de estos documentos no está siendo correcta, hay extravío de los mismos, se nota alteración en los documentos al estar con tachones. No se tiene claro quien recibió el dinero en los

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recibos sin firma. No existe un control cruzado donde se revise la información incluida tanto en las órdenes de pedido como en los recibos de pago por una persona distinta a la que emite.

Al mezclar las facturas de la tienda con la fábrica hay un descontrol del inventario por lo cual no se sabe cuánto se vende en la tienda y cuanto en la fábrica esto no permite llevar un buen control del inventario para el rebajo de los artículos vendidos.

Al no realizar el depósito de los dineros o un control diario de los mismos no podremos cuantificar los ingresos diarios de la tienda. De igual manera cuando solicitan una cantidad de dinero por parte de la fábrica para la compra de algún material u otra necesidad del momento y no hay reporte de la cantidad exacta que recogieron porque no hay control.

Al pagarse las comisiones por adelantado, sin que el articulo se pague completamente, puede ser que esa comisión se convierta en un gasto, ya que en oportunidades el cliente pide la devolución del dinero (cuando no se entrega el articulo por imprevistos de la empresa), por lo cual el dinero no entra y la comisión ya se ha pagado.

Al ser el tiempo de entrega tan largo, los clientes se cansan de esperar, y a veces llaman y se les dice dentro de tanto tiempo, y vuelven a llamar y se les dice nuevamente lo mismo, por lo cual el cliente se cansa de esperar y mejor pide la devolución de lo que ya cancelaron.

Al no tener un control de la entrega de la mercadería, se llama al cliente y se le dice que a las 8 se entrega el artículo, pero resulta que en el mejor de los casos se entrega a las 6pm y en el peor hasta tres días después, por lo cual se deja al cliente esperando en su casa por largas horas tal vez quitándole el tiempo que el necesita aprovechar en otras cuestiones de su rutina diaria y dejando muy mal el nombre de la empresa.

Al no haber un control de los descuentos que se realizan en los artículos esta hace que se hagan descuentos desproporcionados, por lo cual no sabemos si al aplicar estos descuentos se encuentran dentro del margen de la utilidad del artículo.

“No hay control de ventas, de inventarios, de entregas, de compras, de gastos, de precios”

Al no registrar bien las ventas no se puede saber con detenimiento cuánto dinero entra a la tienda.

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Nos encontramos con la LIMITANTE de la entrega de los documentos solicitados, esto debido al mismo descontrol y desentendimiento que hay en la empresa.

Capitulo V: Recomendaciones

V.I Área administrativa

La administración debe dirigir sus esfuerzos a elaborar y sobre todo poner en práctica una adecuada definición de roles y responsabilidades de todo el personal administrativo.

Así mismo, debe establecer una política clara del control de sus partidas de bancos, inventario de producto terminado y cuentas por cobrar, elaborando auxiliares y llevando los procesos de control de manera automatizada.

Utilizar correctamente las herramientas para el control de las ventas y compras es decir alimentar diariamente los archivos con que cuenta la empresa.

Completar de forma nítida las órdenes de pedido y los recibos de pago. Se recomienda a la empresa emitir sellos de cancelado, entregado, pendiente.

Asignar una persona que revise que el dinero recibido físicamente, coincida con lo que indican los recibos de dinero.

Utilizar folders, gavetas, o muebles para tener de manera ordenada la custodia de los documentos de esta forma se reduce el riesgo del extravío de información.

Realizar mensualmente reuniones donde se trate temas donde se involucre al personal, para que ellos conozcan la situación de la empresa, la producción que deben realizar, los clientes que deben atender. Utilizar las reuniones como un canal de comunicación para que todos estén informados de cuáles son las metas que se persiguen y que se mejore el trato que reciben por parte del jefe.Contar con algún tipo de incentivo para los empleados, no solo con la fiesta de navidad, sino innovar con otro tipo de incentivo.Darle al personal algún tipo de capacitación semestral o anual para que actualicen sus conocimientos y esto también puede ser considerado como un tipo de incentivo.

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VI.II Departamento de ventas

Realizar una carpeta donde se almacenen las facturas de las ventas del día, las cuales al finalizar la jornada sean entregadas a la fábrica, o en su efecto si fueron ventas de artículos ya en existencia, enviar el reporte a la fábrica con su respectivo dinero. Y llevar un control en forma electrónica o manual de las facturas que se entregan para un mejor control.

Se utilizan tres facturas diferentes, Alpes, Azoprim y Muebles D’ Blan, por lo cual sería bueno utilizar las facturas de Azoprim para las ventas de la tienda que se hagan directamente ahí, y las facturas de Alpes para las ventas que se hicieron en la fabrica por vía telefónica o presencial. Ya que esto facilitara el control de ventas y el pago de comisiones, porque hemos encontrado que se paga una comisión por las ventas en la tienda y otra comisión por las ventas de la fabrica a una sola persona aunque no tenga injerencia en la venta de la fabrica.

Los dineros recibidos no son contabilizados al final del día, ni depositados en la cuenta de la empresa, además si en la fabrica se necesita dinero para una compra simplemente pasan lo recogen y ya, por lo cual se debería hacer una boleta de retiro de dinero que contenga: fecha, el monto, la persona que entrega y recibe el dinero, esto con el fin de que cuando se contabilice el dinero a fin del día haya un respaldo del dinero girado durante el mismo. El dinero debe entregarse o depositarse completo a la fábrica diariamente.

Las comisiones son pagadas de forma inmediata, por lo cual no se puede tener un monto real de las ventas ya que muchas veces, las mismas no terminan de forma satisfactoria por imprevistos, por lo cual se analiza que la mejor forma de pagar las comisiones es de forma mensual o una vez que se haya cancelado el artículo, ya que se cuenta con sistemas de apartado; de esta forma se podrá tener un control de que esa venta se realizo satisfactoriamente y que la entrada de efectivo por el producto fue real.

Los tiempos de entrega del articulo se están prolongando a muy largo tiempo, por lo cual se recomienda conversar con el área de producción para analizar con ellos el tiempo promedio de fabricación, y así poder dar información mas exacta al cliente de cuando estará listo su pedido, también coordinar con el área de transporte por medio de agenda los días y las horas que se entrega el producto.

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Se recomienda al área de transportes utilizar una agenda y realizar un ruteo para la entrega de los artículos, ya que de esta forma facilita la entrega y se da un mejor servicio al cliente.

Es importante implementar un porcentaje exacto de descuentos de los artículos, variarlos a criterio de ofertas tomando en cuenta los aspectos tales como los costos de fabricación y el margen de ganancia del mismo, ya que muchas veces se hacen a desproporcionados y en ocasiones los porcentajes de un mismo articulo varían, si bien es cierto en algunos momentos del año es necesario utilizar descuentos altos para incrementar las ventas, cuando estos descuentos son diarios deberían tener un porcentaje más exacto y reflejarse el descuento en la factura.

La mercadería debería salir de la fabrica ya facturada a la tienda y ésta debería cancelar esas facturas contra entrega de efectivo o comprobantes de depósito o cierres de tarjetas de crédito, de esta manera se aumenta o disminuye el inventario, asimismo se lleva control de precios y el margen mínimo de ganancia, únicamente de la tienda.

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Anexos

ANEXO I

CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El propósito de este Cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan mejorar el clima de trabajo en la organización.

Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.

Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu opinión.

La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) al 4 (totalmente en desacuerdo). Tienes la opción de elegir NA (no aplica) en los casos que así lo consideres.

Recuerda bien, el rango de respuestas va de:TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo

SOBRE MI TRABAJO

1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidades.

TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Para desempeñar las funciones de mi puesto tengo que hacer una esfuerzo adicional y retador en el trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Me gusta mi trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Tengo las competencias que el puesto requiere

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TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Tengo la flexibilidad de cómo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los mejores resultados.

TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Dadas mis funciones es justa la remuneración económica y los beneficios (capacitación, seguro, prestaciones) que recibo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Considero que necesito capacitación en algún área de mi interés y que forma parte importante de mi desarrollo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

1. La distribución física y geográfica de mi área contribuye al flujo de trabajo e información.

TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO

1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas:

a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o departamento

TA: 1 2 3 4 TD NA

b) Entre los miembros de mi organización

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TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Conozco las responsabilidades y funciones de:

a) Mis compañeros de trabajo en mi área o centro

TA: 1 2 3 4 TD NA

b) Mi jefe

TA: 1 2 3 4 TD NA

c) Del personal de otras áreas o departamentos

TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de algún departamento ha provocado quedar mal con los clientes.

TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Recibo la información que requiero para mi trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Recibo “en forma oportuna” la información que requiero para mi trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Hay evidencia de que en mi área se trabaja en equipo exitosamente.

TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro cliente final

TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes.

TA: 1 2 3 4 TD NA

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9. Considero que mis compañeros necesitan capacitación en ciertas áreas áreas importantes para este trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LIDERAZGO

1. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe.

TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Siento confianza con mi jefe.

TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo.

TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área.

TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeño.

TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño.

TA: 1 2 3 4 TD NA

7. La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como negativos.

TA: 1 2 3 4 TD NA

8. La retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar.

TA: 1 2 3 4 TD NA

9. La retroalimentación sobre mi desempeño es oportuna.

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10. El instrumento de medición utilizado arroja conclusiones justas sobre el desempeño de la persona.

TA: 1 2 3 4 TD NA

11. Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcance el objetivos deseado.

TA: 1 2 3 4 TD NA

12. Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito.

TA: 1 2 3 4 TD NA

13. Comente como es el trato que mi jefe me da: (es respetuoso, amable, comunicador o todo lo contrario):

SOBRE LA ORGANIZACIÓN

1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa.

TA: 1 2 3 4 TD NAComente que clase de eventos realizan:

2. La Dirección se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para mí (capacitación, etc.)

TA: 1 2 3 4 TD NA

3. No me iría de mi empresa aunque me ofrecieran un trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores.

TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Las metas organizacionales se establecen entre el grupo de trabajo al que impactan y sus Jefes.

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TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Las metas establecidas en mi área de trabajo constituyen un incentivo alcanzable.

TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada período.

TA: 1 2 3 4 TD NA

7. La Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre sus miembros.

TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la organización.

TA: 1 2 3 4 TD NA

9. Existe reconocimiento de Dirección para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización.

TA: 1 2 3 4 TD NA

EN GENERAL

1. Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo que he hecho.

TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Mi área de trabajo, es un buen lugar para trabajar.

TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Recomendaría a un amigo que trabaje en mi organización.

TA: 1 2 3 4 TD NA

Si usted fuera Directivo o Jefe, ¿qué haría para mejorar el desempeño de la empresa?

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Algún otro comentario que quisiera compartir:

¡Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación, todos tus comentarios serán tomados en cuenta!!

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ANEXO II

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ANEXO III

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ANEXO IV


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ENTREVISTASTIENDA

Segunda Visita: 24 de junio del 2012.

Entrevista al señor Jefrey Azofeifa :

1 Cuales son sus labores

Es el jefe de la tienda, el encargado de coordinar todo lo referente a las ventas, compras de materiales como telas y encargado de las entregas.Ejecutivo de ventas con respecto a las ventas al por mayor como lo es Electro lama, Importadora Monge etc.

El con base al precio de los distribuidores fija el de la tienda más o menos con un margen del 30% conservando muy poca diferencia para no afectar a su comprador mayorista.

No tiene costos de productividad desde hace 3 años, ósea no se conoce margen de utilidad si la hay.

Ventas aproximadas 16.000.0000, gastos aproximados 250.000 servicios públicos.El salario de los muchachos es solo por comisión de las ventas no hay salario base.Dicha comisión está pactada por don Edwin con los sobrinos.

Hay muchas deficiencias por mejorar desde la atención al cliente, entrega, repartidores, garantías etc.

El dinero en efectivo se entrega diariamente a don Edwin y los Boucher entran diariamente conforme cierre diario.

No tiene tiempo para visitar posibles nuevos clientes ni retomar antiguos buenos clientes.


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Tercera Visita: 30 de junio del 2012.

Entrevista: Al señor Ronny

El fue el que abrió la tienda, trabajo durante 8 meses y luego se fue por 2 años; en ese tiempo trabajo una muchacha Carmen y el otro hermano.El únicamente se dedica a vender.

El tiempo de entrega de productos que no está en la tienda es de 8 a 15 días.

Nos pone un ejemplo de un juego de comedor que cuesta 265.000, dice que ese con descuento queda en 210.000 que utilizan más o menos un margen de descuento de 5%.Tienen página Web. Mueblería Azoprim.

También habla del atraso en la entrega de los muebles que aun habiendo órdenes de pedido adelante, ellos fabrican otras cosas.

Lo de la tienda la fabrica lo produce y se los manda, no es k ellos piden lo que quieren es al contrario. Claro también tienen conocimiento de que es lo que más se vende.

Dice que hace alrededor de 22 días terminaron la relación con Importadora Monge pero que Jefrey la va a recuperar.

Pasa muchas penas con los clientes ya que es a él al que le reclaman, por entregas tardías, mal tratos por parte de la persona encargada de entregar los muebles etc.


Tel: (506) 2229-2590Fax: (506) 2294-5671

informe para presentar los alpes

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