informe marisquería
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informe de una marisquería ubicada en Coquimbo,con mejoras y detección de debilidades del negocioTRANSCRIPT
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INFORME FINAL:
MARISQUERIA
TIA NENA
ASIGNATURA: Integrador I
PROFESOR: Ma
Vanesa Romero
ALUMNO(S): Eduardo Castillo B.
Macarena Corts C.
Joseline Corts T.
Coquimbo, 10 de Noviembre de 2014
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ndice de contenidos
Introduccin ........................................................................................................................................6
1. Presentacin y descripcin de la organizacin ..............................................................................7
1.1. Denominacin ..................................................................................................................................... 7
1.2. Historia ................................................................................................................................................. 7
1.3. Ubicacin ............................................................................................................................................. 7
1.4. Giro ...................................................................................................................................................... 8
1.5. Tamao de la empresa....................................................................................................................... 8
1.6. Misin................................................................................................................................................... 8
1.7. Visin ................................................................................................................................................... 8
1.8. Objetivo general .................................................................................................................................. 8
1.9. Objetivos especficos.......................................................................................................................... 8
1.10. Polticas y Reglas generales ............................................................................................................ 9
1.11. Descripcin del organigrama ........................................................................................................... 9
1.12. Descripcin del tipo de estructura orgnica ................................................................................... 9
1.14. Descripcin de las reas funcionales de la empresa ................................................................... 10
1.15. Retos y expectativas desde la perspectiva del empresario ........................................................ 11
2. Anlisis externo ............................................................................................................................. 12
2.1. Anlisis del Macro entorno ............................................................................................................... 12
2.2. Anlisis del mercado......................................................................................................................... 15
2.3. Estructura competitiva ...................................................................................................................... 16
2.4. Anlisis de oportunidades y amenazas ........................................................................................... 16
2.5. Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE) ............................................................... 19
2. Anlisis Interno .......................................................................................................................... 20
3.1. Anlisis del Ambiente Interno .......................................................................................................... 20
3.2. Anlisis de las debilidades ............................................................................................................... 22
3.3. Anlisis de las fortalezas .................................................................................................................. 23
3.4. Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI).................................................................. 25
4. Anlisis general ............................................................................................................................. 27
4.1. Estructura de costos ......................................................................................................................... 27
4.2. Matriz FODA...................................................................................................................................... 29
4.3. Matriz Space ..................................................................................................................................... 33
4.4. Matriz IE............................................................................................................................................. 34
4.5. Principales problemticas detectadas de la empresa a partir de los anlisis .............................. 35
4.6. Anlisis del organigrama y estructura organizacional .................................................................... 35
Descripcin del organigrama: .............................................................................................................. 35
Descripcin del tipo de estructura orgnica: ...................................................................................... 36
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5. Propuestas .................................................................................................................................... 37
5.1. Propuestas de acciones a desarrollar en la empresa para enfrentar las problemticas detectadas ................................................................................................................................................ 37
5.2. Anlisis de factibilidad de las propuestas ....................................................................................... 40
Plazo de las propuestas.............................................................................................................. 40
Costos .......................................................................................................................................... 40
Responsables de la ejecucin .................................................................................................... 41
Conclusin ........................................................................................................................................ 42
Bibliografa ........................................................................................................................................ 43
Documentos Anexos45
ndice de Figuras
Figura 1: Organigrama original .......................................................................................................... 9
Figura 2: Grfico de perfil ................................................................................................................. 34
Figura 3: Matriz IE ........................................................................................................................... 34
Figura 4: Organigrama inicial ............................................................................................................ 35
ndice de tablas
Tabla 1: Matriz de evaluacin de factores externos .......................................................................... 19
Tabla 2: Matriz de evaluacin de factores internos ........................................................................... 25
Tabla 3: Costos y gastos fijos .......................................................................................................... 27
Tabla 4: Costos variables segn producto ........................................................................................ 27
Tabla 5: Clculo del punto de equilibrio ............................................................................................ 28
Tabla 6: Matriz FODA con puntuaciones .......................................................................................... 29
Tabla 7: Matriz con estrategias ........................................................................................................ 31
Tabla 8: Matriz Space ...................................................................................................................... 33
Tabla 9: Carta Gantt ......................................................................................................................... 40
Tabla 10: Costos en los que se puede incurrir al aplicar las propuestas ........................................... 40
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Documentos Anexos
Anexo A: HOJA DE ASISTENCIA Y PRUEBA GRFICA DE JUNTAS CON EMPRESARIA.
Anexo B: AUTODIAGNOSTICO GESTION EMPRESARIAL.
Anexo C: FORMULARIO 4415.
Anexo D: DESCRIPCIN PASO A PASO DE INICIACIN DE ACTIVIDADES.
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Resumen ejecutivo
MARISQUERIA TIA NENA es un emprendimiento local, que se encarga de vender
mariscos y otros productos del mar a personas ubicadas en la Ciudad de Coquimbo, sus clientes se
encuentran principalmente en el sector de Baquedano, Peuelas y en el centro de la Ciudad; y sus
principales proveedores se encuentran en la caleta de Coquimbo, Parte Alta de la ciudad y algunos
proveedores independientes.
Sin embargo esta microempresa an no cuenta con los permisos de la Municipalidad ni de
sanidad, los cuales son necesarios para el funcionamiento legal del negocio, por lo que se pretende
que estos procedimientos se realicen lo ms antes posible.
El negocio ha ido en un aumento constante, en cuanto a su productividad y a sus ventas, y se
espera que este crecimiento contine a travs del paso de los aos.
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Introduccin
El presente informe detalla el proceso de asesoramiento a la empresa MARISQUERA TIA
NENA, cuyo propsito consiste en la compra y venta de diversos productos del mar de una gran
calidad, adems de diversos anlisis tanto internos como externos para detectar y conocer los
principales factores que afectan e influyen en la empresa, como tambin las propuestas que se
realizan de acuerdo a las distintas problemticas que se han observado en la empresa.
MARISQUERA TA NENA, est constituida slo por la seora Virginia Aranda Aguirre, que se
encarga de la administracin del negocio, as como del rea de compra y el rea de venta. El servicio
de ventas se lleva a cabo mediante una movilizacin particular de la empresaria Virginia Aranda
Aguirre al lugar que sea ms cmodo para el cliente.
Para llevar a cabo este proyecto se ha investigado cuidadosamente los requisitos, se ha realizado
distintos anlisis que permitan conocer a la empresa interna como externamente, adems de los
principales competidores y el marco legal para la instauracin de la empresa, con el propsito de
funcionar de manera efectiva, entregando a los clientes un servicio que supla sus necesidades
eficientemente y de una manera satisfactoria.
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1. Presentacin y descripcin de la organizacin
1.1. Denominacin
El nombre de la emprendedora es Virginia Janet Aranda Aguirre de 60 aos, separada, con
4 hijos y 9 nietos, es una mujer luchadora que ha sacado adelante a su familia prcticamente ella
sola. Por otra parte, el nombre que ha escogido para su negocio es MARISQUERIA TA NENA
debido a que as la llaman sus conocidos.
1.2. Historia
Despus de que la empresaria realizara varios trabajos tales como vendedora de sndwiches,
coordinadora de bingos, chofer de una lnea de locomocin colectiva y presidenta del sindicato de
sta, decide formar un negocio de compra y venta de diversos productos marinos, tales como locos,
machas, langostinos, camarones y jaibas.
La empresaria inici su negocio en el ao 2010 tras recibir la invitacin de una antigua amiga,
quin la gui e insert en el comercio de mariscos. Al comienzo el negocio fue dificultoso, debido a
que tuvo que buscar a los proveedores indicados y adems de los clientes que buscaran y/o
necesitaran sus productos; pero logr mantenerse y hoy en da mantiene una pequea clientela y
proveedores fieles que le permiten llevar a cabo su negocio.
1.3. Ubicacin
En cuanto a un lugar fsico para la compra y venta, no se posee, por ende, ella se moviliza por
sus propios medios para la obtencin y posterior venta de los productos. Sus proveedores se
distribuyen por los distintos lugares de la Ciudad, algunos de stos se encuentran en Peuelas,
Baquedano y en el centro de Coquimbo.
La distancia con sus proveedores es relativamente dispersa, ya que posee algunos
proveedores a los cuales puede acceder fcilmente como los que se encuentran en la caleta de
Coquimbo que son mayormente pescadores que ella misma contacta para la transaccin y en el
terminal pesquero de Coquimbo, como tambin uno de sus proveedores que se dirige a Puerto Montt
a buscar productos para luego ir a dejrselos directamente a su hogar. Tambin recurre a algunos
proveedores que viven ms lejos, como los que se encuentran en el sector de la Parte Alta de
Coquimbo.
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1.4. Giro
Segn las caractersticas del negocio, ste se clasificara con el cdigo 522040, que
corresponde a la VENTA AL POR MENOR DE PESCADOS, MARISCOS Y PRODUCTOS
CONEXOS, y por ende paga impuesto de primera categora.
1.5. Tamao de la empresa
MARISQUERA TIA NENA se clasifica como microempresa, pues sus ventas anuales son
menores a 2.400 UF, sin embargo, no cumple con las obligaciones que establece el SII para las
microempresas, ya que no cuenta con iniciacin de actividades ni una patente municipal.
Adicionalmente, para efectos laborales se hace otra clasificacin segn el nmero de trabajadores
que posea la empresa, que indica que si la empresa posee de uno a nueve trabajadores, es
microempresa.
1.6. Misin
Somos una empresa dedicada a la comercializacin de mariscos dentro de la ciudad de
Coquimbo; que busca entregar un servicio de alta calidad, mediante precios accesibles y un trato
cordial hacia los consumidores, superando as las expectativas de nuestros clientes.
1.7. Visin
Ser una empresa familiar destacada y reconocida en cuanto a la calidad del servicio
entregado dentro de la regin de Coquimbo, contando con una infraestructura y tecnologa adecuada
para la optimizacin de los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa.
1.8. Objetivo general
Aportar con ms del 50% de los mariscos a los locales de comida y restaurantes que
adquieran nuestros productos, en un plazo de 6 aos a contar de octubre del presente ao.
1.9. Objetivos especficos
Obtener permiso municipal y la autorizacin sanitaria para la venta de productos del mar,
en un plazo de 10 meses a partir de octubre del presente ao.
Tener al menos dos empleados ms que se encarguen de la entrega del producto, en un
plazo menor a 5 meses a contar del mes de octubre del presente ao.
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Aumentar la cartera de clientes en un 20% con respecto a los clientes actuales, todo esto
en un plazo de 6 meses a partir de octubre del presente ao.
Aumentar las ventas de mariscos en un 30% para julio del 2015, respecto al promedio de
ventas obtenido en julio 2014.
1.10. Polticas y Reglas generales
Polticas
o Pagar a los proveedores siempre al contado.
o El 90% de las ventas realizadas debe ser pagado al contado.
o Entregar un servicio rpido y eficiente a los clientes.
Reglas
o Mantener contacto directo con los proveedores antes y despus de la transaccin.
o Garantizar la calidad del producto.
o No comercializar productos que se encuentren en veda.
o Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en el negocio.
1.11. Descripcin del organigrama
Figura 1: Organigrama original
Gerencia
rea de compras rea de ventas
El tipo de organigrama es funcional, debido a que las funciones que se desarrollan dentro de la
empresa. Se eligi este tipo de organigrama porque es el que ms se acomoda a la estructura que
posee la empresaria, pues ella cumple diferentes funciones dentro de su empresa.
1.12. Descripcin del tipo de estructura orgnica
La empresa cuenta con una estructura orgnica del tipo Lineal o militar debido a que la toma
de decisiones se concentra en su totalidad en una sola persona, que es quien tiene la
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responsabilidad mxima del mando y es el encargado de distribuir el trabajo. La empresa tiene una
departamentalizacin por funciones ya que agrupa las diversas actividades realizadas en la empresa.
1.14. Descripcin de las reas funcionales de la empresa
Gerencia: Se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y coordinacin de
las diversas actividades que se realizan en la empresa. La empresaria dirige todas las
actividades que son requeridas por su empresa, tales como la seleccin de los productos
que se comprarn y de los proveedores de quienes se adquirirn.
rea de compras: Responsable de buscar a los mejores proveedores, adems es el
encargado de realizar las transacciones con stos. Aqu se deben revisar los productos que
ofrecen los proveedores y luego se debe entregar la lista de los mejores a la gerencia para
que sta los seleccione.
rea de ventas: Se dedica a ofrecer los diversos productos por los distintos sectores de la
ciudad, establecer un contacto con el cliente que est interesado en adquirir el producto y
luego se encarga de realizar la entrega del producto en donde el cliente lo requiera.
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1.15. Retos y expectativas desde la perspectiva del empresario
Retos de la empresaria respecto a su negocio: Expandir la empresa para as poder dar
trabajo a integrantes de la familia y con esto ayudarles a mejorar su situacin econmica,
ya que recibiran un sueldo mayor al que perciben en su trabajo actual.
Poder conseguir un mayor capital para as mejorar el proceso de transporte de la
mercadera, adquiriendo un vehculo que mantenga la cadena de frio de los productos
marinos.
Expectativas de la empresaria con respecto a la asesora entregada: Adquirir mayores
conocimientos con respecto al funcionamiento y manejo de un negocio, como por ejemplo:
entender el comportamiento del IVA y de los distintos impuestos que se ven involucrados
en las transacciones, para as poder utilizarlos en su vida como empresaria.
Conseguir la asesora necesaria sobre como poder postular a capital semilla o a alguna
otra alternativa que le permita aumentar el capital de su empresa.
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2. Anlisis externo
2.1. Anlisis del Macro entorno
Fuerzas econmica:
o La tendencia del desempleo hace ms difcil la bsqueda de clientes para la
empresaria, puesto que cuando aumenta el desempleo, menos personas podrn
adquirir el producto, ya que tendrn un poder adquisitivo ms bajo y preferirn
gastar sus ahorros en productos ms necesarios. En la regin de Coquimbo el
desempleo ha variado considerablemente ao tras ao, por ejemplo el desempleo
promedio de la regin disminuyo entre el 2010 y el 2012 pasando de una tasa del
8,2% a una del 6,0% respectivamente; mientras que desde el 2012 a la fecha la
tasa de desempleo ha aumentado, pasando de un 6,0% a un 6,9%
respectivamente.
o Las fluctuaciones que puedan haber en el ingreso de las personas influyen de
manera directa en las ganancias que pueda percibir la empresaria, ya que cuando
las personas realizan su presupuesto mensual slo consideran los productos
bsicos en el consumo y que se presentan en el da a da. En el informe World
Economic Outlook publicado en abril de 2014 por el Fondo Monetario Internacional
(FMI) se proyecta que el PIB per cpita superar las US$20000, lo que es bueno
para la economa del pas y para el negocio de la empresaria.
o Los cambios en la demanda de los productos pesqueros influyen directamente en
las ventas de la empresaria, y en la actualidad el consumo de productos pesqueros
alcanza los 22 kilos por persona al ao, segn la publicacin anual de la Sociedad
Nacional de Pesca (SONAPESCA). (Estrategia.cl, 2014)
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:
o Segn un estudio realizado por la consultora BBDO, los hbitos de compra de los
chilenos se han visto redefinidos a causa de las constantes alzas en los precios de
algunos productos, lo que puede afectar la cantidad demandada de mariscos ya
que las personas deben cambiar los productos habituales por productos de otras
marcas y adems deben dejar de darse lujos con relacin a los alimentos
(RAMREZ, 2008) .Por otro lado la consultora Gfk reafirma esta idea, ya que en un
estudio realizado detect nuevos patrones de compra en los consumidores, a
consecuencia de cambios en su comportamiento, actitudes y valores. (Adimark.cl,
2014).
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o En Chile existen distintos programas sociales que cumplen la funcin de ayudar a
pequeos emprendedores a iniciar o mantener un negocio, algunos de estos son:
Programa de apoyo al entorno para el emprendimiento y la innovacin (PAE) y el
programa de Acceso a Microcrdito, que son entregados por la Corporacin de
Fomento de la Produccin (CORFO) (CORFO, 2014) y por Banco Integrado de
Programas Sociales (BIPS) (Ministerio del Desarrollo Social, 2014).
o Las preferencias de consumo de las personas en Chile han variado, pero segn
Viviana bustos (duea del Terminal Pesquero de Santiago) las preferencias por los
mariscos no han cambiado, ya que se siguen solicitando grandes cantidades de
distintos tipos de mariscos (Mery, 2014). Esta situacin es muy beneficiosa para la
empresaria ya que no corre riesgos de perder a sus actuales clientes.
o La regin de Coquimbo est muy preocupada por el tema de la contaminacin de
las costas y humedales, y es por ello que se uni al Da Internacional de Limpieza
de Playas (Maturana, 2014). Esta accin es importante ya que para obtener
productos de calidad y proteger la vida bajo del mar, las aguas deben estar
limpias.
o En Chile existen dos especies que estn en peligro de extincin y una de stas es
a causa de su sobrexplotacin, principalmente entre la primera y la cuarta regin
(EducarChile, 2014). El hecho de que estos productos estn siendo
sobreexplotados disminuye la variedad de productos ofertados por la empresaria y
como consecuencia sus ventas y sus clientes pueden disminuir.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
o En chile existen varias normas generales sobre el medio ambiente que se aplican
con el fin de cuidar los recursos naturales (Biblioteca del Congreso Nacional,
2014). Si la empresaria quiebra alguna de estas normas puede ser sancionada por
algn ente fiscalizador.
o Existen diversas subvenciones gubernamentales en Chile (SOFOFA, 2014) como
por ejemplo las subvenciones relacionadas con activos y subvenciones
relacionadas con ingresos, por lo que depende de la empresaria si desea o no
postular a algunos de estos subsidios.
Fuerzas tecnolgicas
o La implementacin de nuevas tecnologas como nuevas maquinarias refrigerantes
ocasionara que las maquinarias actuales disminuyan su precio y por ende sean
ms accesibles para ser compradas y utilizadas dentro de la empresa.
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Fuerzas Competitivas: para el anlisis de la competencia observamos a las empresas que
ofrecen los mismos productos o productos sustitutos ubicados en Coquimbo, como por
ejemplo:
o La caleta de Coquimbo: establecimientos especializados en la venda de pescados
y mariscos
o Supermercados: se refiere a las empresas que ofrecen todo tipo de productos y a
los que la gente suele acudir para hacer grandes compras semanales o
mensuales.
o Terminal Pesquero: establecimiento que tambin oferta gran variedad de
productos (entre ellos, los congelados), pero que suelen ofrecerlo a un precio ms
alto.
La competencia directa de la empresaria tiene varias ventajas, como lo son: contar con
los permisos necesarios para la venta de mariscos, tener personal capacitado en la
mantencin y venta del producto, mayor facilidad para acceder a financiamientos y adems
cuentan con un lugar fsico donde ofrecer su producto, lo que significa un fcil acceso al
producto por parte de los consumidores. Por otro lado, estas empresas tambin presentan
debilidades, tales como: el hecho de que los consumidores tengan que ocupar tiempo en ir
en busca del producto, la desconfianza de algunos consumidores de comprar mariscos en
lugares como supermercados, precios ms altos de los supermercados, entre otras.
El principal objetivo de estas empresas es llegar al mayor nmero de personas, por lo
que ofrecen una gran variedad de mariscos incluyendo productos complementarios, en
distintos puntos de la ciudad y a diversos precios. Estas empresas tienen una mayor
capacidad para responder ante posibles cambios en los factores econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, polticos, entre otros; debido a que se encuentran posicionadas
en el mercado de la venta de productos del mar congelados y cuentan con los recursos
necesarios para enfrentar las situaciones poco habituales. Estas empresas pueden variar
el tipo de productos que ofrecen, el precio al consumidor, los lugares de venta, entre otras
cosas.
Como la principal estrategia de la empresaria es ir en busca de nuevos clientes,
llevndoles el producto directo a sus locales, se logra tener una ventaja competitiva, ya que
las grandes empresas venden sus productos en un lugar especfico. Por otro lado, igual
logran tener una ventaja, ya que al tener un lugar establecido pueden llegar a un gran
nmero de consumidores que compran diversos productos y no solo mariscos.
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Aunque los productos de la empresa tengan una calidad igual o superior a la de los
productos ofrecidos por la competencia, se tiene una gran desventaja en cuanto al
posicionamiento en el mercado, debido a que no se realiza una promocin de sus
productos.
Actualmente existen varias barreras de entradas en este mercado, como lo son la
difcil negociacin con nuevos proveedores, el transporte y mantencin de los mariscos y la
oferta y precios de los mariscos.
Al pasar los aos nuestros competidores se han ido posicionando cada vez ms en el
mercado, ya sea a travs de fusiones o por la creacin de nuevas sucursales, y por el
aumento de la variedad de productos ofrecidos.
La relacin entre proveedores y distribuidores dentro de la industria es estrecha,
debido a que los proveedores tienen relaciones con intermediarios y la mayora de las
veces prometen toda su produccin a stos.
En cuanto a los productos sustitutos, stos representan una amenaza moderada,
debido a la gran similitud existente entre ellos (carnes de otros tipos).
2.2. Anlisis del mercado
Descripcin del mercado: al analizar el mercado de mariscos congelados, nos
encontramos con que el consumo de este tipo de productos ha experimentado un aumento
considerable en los ltimos aos. Segn Euromonitor, Chile es el mayor consumidor per
cpita de productos congelados de Latinoamrica, ya que en los ltimos 5 aos ha
aumentado un 42% (Estrategia.cl, 2014).
Los consumidores que tienen una experiencia con la compra de mariscos se dirigen al
mercado o al terminal pesquero a adquirir los productos en una gran cantidad y menores
precios, en cambio la mayor parte de los consumidores compra sus productos en los
supermercados por una mayor comodidad para ellos, en una menor cantidad y mayores
precios (ODEPA, 2009).
Segmentacin de clientes: como todos los clientes son diferentes y tienen distintas
necesidades, para esta empresa la mejor divisin sera a travs de una segmentacin
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demogrfica en donde se crearn estrategias de publicidad y se aplicarn ofertas y
descuentos, enfocadas en las cualidades distintivas de los consumidores de cada barrio de
la Ciudad de Coquimbo.
2.3. Estructura competitiva
Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Capacidad de negociacin de los consumidores: los consumidores tienen un bajo poder de
negociacin debido a que el nmero de compradores es elevado y a que la empresaria no
depende de un consumidor en particular para la realizacin de sus ventas.
Capacidad de negociacin de los proveedores: los proveedores tienen cierto grado de
poder en la negociacin, debido a que la cantidad de producto que ella compra es bajo en
comparacin a la gran cantidad que se comercializa en el mercado, por eso la empresaria
no tiene un poder para negociar los precios que los proveedores establecen.
Ingreso potencial de nuevos competidores: las barreras de entrada para este mercado no
son tantas, puesto que solo es necesario contar con permiso de la municipalidad y
sanidad, y cumplir con los requisitos preestablecidos para la mantencin de los productos
congelados (mquina conservadora de fro). Por estos motivos el ingreso de potenciales
competidores es elevado.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: los mariscos tienen una gran cantidad de
sustitutos, como los son: el vacuno, pollo, cerdo, pavo, carnes vegetales y principalmente
el pescado por sus propiedades nutricionales similares. Si por algn motivo los mariscos
suben de precios la demanda de este disminuir abruptamente, ya que las personas
preferirn consumir alguno de los productos sustitutos nombrados anteriormente.
Rivalidad entre empresas competidoras: se puede mencionar que existen diversos locales
que ofrecen el mismo producto que la empresaria, sin embargo Marisquera Ta Nena
hace entrega de los productos donde ms le acomode a los clientes diferencindose as de
los competidores ms grandes.
2.4. Anlisis de oportunidades y amenazas
Anlisis de las oportunidades:
o Formalizacin del negocio (permiso, patentes, sanidad, etc.): formalizar el
negocio le reportara mayores beneficios a la empresaria pues ya no tendra
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problemas legales por vender los mariscos, adems que los clientes tendrn
mayor confianza en el servicio que sta entrega (SEREMI Salud Tarapac,
2013).
o Acceso a programas gubernamentales que permiten aumentar el capital: la
empresaria puede optar a los crditos estatales para el capital de trabajo que
financia la comercializacin del mariscos de la empresa, o tambin puede
optar al crdito para inversiones en activo fijo, que permitira a la empresaria
comprar ms maquinas que mantengan los productos congelados, comprar un
automvil, o invertir en cualquier activo fijo, adems estos crditos tienen una
gran cantidad de beneficios como son el pagar en cuotas mensuales,
trimestrales hasta anuales, adems las cuotas pueden ser canceladas por
caja, chequera electrnica, cuenta corriente, cuenta Rut, Tarjeta de crdito,
entre otros beneficios (Banco Estado, 2014).
o Mayor accesibilidad va precios a tecnologa para la mantencin de la cadena
de frio de los productos: la tecnologa es cada vez ms avanzada, por lo que
los precios de un producto baja considerablemente con el paso del tiempo lo
que permitira a la empresaria adquirir mayor tecnologa para la mantencin de
los mariscos a un precio econmico, por ende mantendra un mayor stock del
que tiene en la actualidad. Adems hay estudios que indican que la tecnologa
de chile es ms barata que la de otros pases latinoamericanos (La Segunda,
2014).
o Nichos de mercado que an no se satisfacen: los nichos de mercado son
grupos de personas con una preferencia muy distinta al resto de las personas,
lograr descubrir y satisfacer a un nicho de mercado es algo muy positivo para
la empresaria pues le permitira aumentar sus ventas normales, y tener una
clientela mucho ms fiel. Uno de los nichos que an no se han explotado en la
zona es el de las personas que prefieren las infusiones o t de algas.
o Mayor conciencia por parte de las personas al momento de elegir los
alimentos: la Organizacin Mundial de la Salud estima para las prximas
dcadas un incremento a nivel mundial de las enfermedades crnicas
relacionadas con la alimentacin desbalanceada, tales como enfermedades
cardiovasculares, diabetes mellitus, entre otras. Por lo antes mencionado, se
ha visto que existe una mayor cuidado por parte de los consumidores acerca
de la importancia que tiene alimentarse sanamente para as prevenir las
enfermedades mencionadas, por lo que si las personas se preocupan ms por
su salud, deberan preferir alimentos sanos como los son los pescados y
mariscos.
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Anlisis de las amenazas:
o Aumento del desempleo en la regin, lo que significa una disminucin del
poder adquisitivo de las personas: A la empresaria le afecta negativamente el
aumento del nmero de desempleados, ya que las personas no dispondran de
dinero para darse gustos y gastaran sus ahorros en alimentos y productos
esenciales. Segn el Instituto Nacional de Estadsticas el desempleo en la
regin de Coquimbo ha aumentado en los ltimos dos aos, con una tasa del
6,0% en el ao 2012 y una tasa de 6,9% en lo que va del ao (INE).
o Gran poder por parte de los grandes distribuidores de mariscos: Algunos de los
competidores de la empresaria poseen un gran poder en el mercado debido a
que llevan aos ofreciendo productos y se encuentran muy bien establecidos,
un claro ejemplo de esto es la Caleta de Coquimbo, la cual es preferida por
turistas extranjeros y nacionales, segn Chile.com. Esto es una gran
desventaja para la empresaria, ya que ella no cuenta con un negocio
establecido y no realiza una promocin de sus productos (Chile.com, 2014).
o Legislaciones cambiantes (Barreras tcnicas, etc.): Es muy importante que la
empresaria este atenta a todos los cambios que el Servicio Nacional del
Consumidor (SERNAC) pueda realizar en el Reglamento sanitario de los
alimentos, debido a que todos los las empresas que se dedican a la venta de
productos de consumo deben cumplir con ciertas normas. Por otro lado debe
tener en cuenta los criterios de calidad (Barreras tcnicas) que considera la
SEREMI de Salud cuando realiza las fiscalizaciones a los distintos locales
(SERNAC, 2014).
o Venta de mariscos congelados en los grandes supermercados: El ingreso de
los supermercados a este rubro a significado prdida de clientes por parte de
la empresaria, debido a que stos establecimientos estn ubicados en lugares
especficos, en donde la clientela llega fcilmente y obtiene el producto (Lider,
2014).
o Sobre explotacin de los recursos del mar: Es un factor muy importante a
considerar en la toma de decisiones con respecto al producto que se ofrecer,
es por ello que la empresaria debe estar siempre al tanto de que productos
puede ofertar y cules no, ya que no se puede comercializar productos que se
encuentren en veda, debido a que est penado por ley y a que se realizan
campaas que van en contra de estas acciones (Gobernacin de Curic,
2014).
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2.5. Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE)
Tabla 1: Matriz de evaluacin de factores externos
Matriz EFE: Elaboracin propia
Una puntuacin de 2,94 en sta matriz EFE, ndica que la organizacin responde de buena
manera ante las estrategias que se plantean, pues se estn aprovechando las oportunidades y
reduciendo las amenazas existentes.
ENTORNO PESO RELATIVO VALOR VALOR SOPESADO
1 Formalizacin del negocio (Permiso, Patente, etc.). Legal 0,25 4 1,00
4 Nichos de mercados que an no se satisfacen. Social 0,03 1 0,03
3 Legislaciones cambiantes (Barreras tcnicas,etc.). Legal 0,06 3 0,18
5 Sobre explotacin de los recursos del mar. Ambiental 0,04 2 0,08
TOTAL 1,00 2,94
1
2
4
0,18
0,12
Gran poder por parte de los grandes distribuidores de
mariscos.
Venta de mariscos congelados en los grandes
supermercados.
Competitivo 0,09 2
Competitivo 0,04 3
Cultural 0,06 3
FACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES
Acceso a programas gubernamentales que le permitan
aumentar el capital.
2Econmico
AMENAZAS
Mayor accesibilidad (va precios) a tecnologa para la
mantencin de la cadena de frio de los productos.
Mayor conciencia por parte de las personas al momento
de elegir los alimentos.
Aumento del desempleo en la regin, lo que significa una
disminucin del poder adquisitivo de las personas.
3
5 0,18
Econmico 0,15 1 0,15
0,18 4 0,72
Tecnolgico 0,10 3 0,30
-
20
2. Anlisis Interno
3.1. Anlisis del Ambiente Interno
Administracin: en cuanto a la planeacin, organizacin, direccin, integracin de personal
y control, la empresaria no realiza ninguna de estas actividades por ende se le ha
recomendado que: establezcas metas y objetivos que le permitan una mejor preparacin
para el futuro de su negocio (planeacin); dividir las diversas tareas y funciones que se
realizan dentro de la empresa (organizacin); definir los pasos a seguir de como de lo se
puede y debe hacer tanto dentro y fuera de la empresa (direccin); debe de contratar
empleados que le permita realizar las diversas labores de una manera ms eficiente
explicndoles los pasos a seguir para avanzar con el negocio (integracin de personal); y
mantener un constante control sobre las actividades realizadas por la empresaria siempre
de forma ordenada y clara (control).
Marketing: se le ha recomendado a la empresaria la contratacin de personal tanto para
promocionar y publicitar a la empresa como a los productos a travs de un anlisis de los
clientes que le permita conocerlos mejor y conocer sus opiniones respecto a la empresa
por sus productos como por el servicio otorgado; como tambin un personal para la
realizacin de estudio de la competencia, del mercado y de las oportunidades que se
presenten en estos para as se logre posicionar y mantener en el mercado. En cuanto a su
poder para fijar precios no es tan alto, ya que no le es posible vender a un valor inferior de
lo que le compra a sus proveedores y sobre ese valor le debe incluir sus costos para poder
tener algo de ganancia.
Finanzas y contabilidad: como la empresaria slo se dedica a la compra y venta de
mariscos, no tiene muchos activos ni pasivos as que estos indicadores no se le podran
aplicar, ya que los resultados no seran correspondientes a un negocio que no posee de
ellos y que no lleva un registro de lo que se realiza peridicamente, lo que se le ha
recomendado a la empresaria es que lleve un registro diario de sus operaciones que
aunque no sean demasiadas le permitirn en un futuro conocer lo que posee en su
empresa y adems tomar decisiones ms eficientes.
Producciones y Operaciones: en ste punto no se ve afectada la empresaria, ya que ella
no produce los mariscos slo se dedica a comprarlos ya envasados y a comercializarlos,
por ende el primer y segundo punto de las funciones bsicas de la administracin de
produccin (proceso y capacidad) no tienen relevancia en la empresa; en cuanto a la
funcin de inventarios podra afectar en como la empresa almacena los productos en la
mquina de mantencin de fro pero generalmente no permanecen por mucho tiempo en
ella; al no contar con empleados las decisiones sobre la fuerza laboral no le afectan, si en
-
21
algn momento se integran nuevos trabajadores (como se le ha recomendado) debe
inducirlos y capacitarlos para que realicen sus trabajos de una manera ms eficiente; y en
cuanto a la calidad la empresa slo puede verificar que el producto sea de calidad una vez
ya envasado, ya que la empresa no produce y slo se encarga de la comercializacin, se
puede encargar que el proceso de mantencin del producto sea de calidad al congelarlos
con los grados pertinentes para su mejor mantencin.
Investigacin y Desarrollo: la empresa no es una productora de mariscos slo se dedica a
comercializarlos, por ende lo de mejorar la calidad del producto, desarrollar nuevos
productos antes que la competencia o los procesos de fabricacin no afectan a la empresa,
lo que se le ha recomendado a la empresaria la contratacin de personal para la
investigacin de mercado y de los competidores que permitan conocer las debilidades y
fortalezas de los principales competidores en el mercado.
Sistema de informacin gerencial: la creacin de un sistema de informacin gerencial es
una opcin para esta empresa, ya que despus de realizada las distintas matrices y
anlisis, estas permitirn mejorar en cuanto a la toma de decisiones que sern basadas en
ellas, para as lograr mejorar el funcionamiento de la empresa tomando en cuenta los
aspectos ms importantes como los factores econmicos, sociales, ambientales, legales,
competitivos por nombrar algunos.
Cadena de Valor: para determinar una cadena de valor no sera tan factible para esta
empresa, debido a que no tiene claro sus costos ni sus ingresos, adems que las
actividades de la organizacin solo se refieren a la compra y venta de mariscos, de estas
actividades sus principales costos son:
o Costos de proveedores: el costo de locomocin al tener que movilizarse al
lugar pactado de encuentro.
o Costos de produccin: no tiene costos de produccin ya que slo se dedica a
revender los productos.
o Costos de distribucin: el costo de trasladarse al lugar pactado mediante
locomocin colectiva.
o Costos de ventas y marketing: solo un costo de ventas de transporte ya que no
realiza ningn tipo de marketing.
o Costos de servicio al cliente: lo que utiliza en telefona celular para
comunicarse con los clientes.
o Costos administrativos: no tiene costos administrativos, debido a que la
empresaria es la nica trabajadora y no divide las diversas actividades
administrativas.
De estos costos es difcil de darles un valor, debido a que las actividades slo la
realiza una persona y no se dividen costos.
-
22
3.2. Anlisis de las debilidades
La empresaria no conoce a sus principales competidores: al no conocer bien a sus
competidores directos, no puede diferenciarse de estos para poder obtener alguna ventaja
competitiva, adems no puede realizar estrategias de diferenciacin debido a que no
cuenta con una referencia..
Al no promocionar los productos o servicios, la empresa presenta escasas posibilidades de
crecimiento y posicionamiento en el mercado: debido a que la empresaria solo da a
conocer que vende mariscos casa por casa, o yendo directamente a restaurantes, solo le
pueden comprar dichas personas o conocidos de stas, impidindole que aumente su
clientela de forma sustancial y por ende es solo una de las tantas personas que vende
mariscos, sin mayor diferenciacin que el buen trato que le da al cliente.
La empresa no se apoya en el uso de tecnologas que faciliten sus tareas, por lo cual corre
el riesgo de disminuir su eficiencia, y ser menos competitiva que su competencia: el
internet es una tecnologa que cada vez se ocupa ms para vender y comprar productos,
por lo que si la empresaria no utiliza dicha tecnologa para contactarse con posibles
clientes, u ofertar los productos en alguna plataforma virtual, est desperdiciando una
tremenda herramienta que sus competidores pudiesen aprovechar.
El nmero de trabajadores con que cuenta la empresa no es adecuado para la realizacin
de las tareas, lo que pueda afectar directamente su productividad y capacidad de crecer:
debido a que es la nica empleada de la organizacin, debe esforzarse mucho para llegar
a tiempo a las reuniones con sus proveedores as como para llegar a la casas de sus
clientes, por lo que cuenta con un tiempo limitado para realizar cada actividad, lo que es
inconveniente para realizar una venta eficaz.
La empresa no registra sus ventas diarias, por lo que no cuenta con informacin para
tomar decisiones eficaces y oportunas, poniendo en alto riesgo su permanencia en el
mercado: la empresaria al no registrar sus ventas, no tiene mayor control sobre el dinero
que es de la empresa y el dinero que percibe por otras fuentes, mezclando as las cuentas
cotidianas con las cuentas de la empresa.
La empresa no lleva registro de sus gastos, no pudiendo tomar acciones preventivas y en
consecuencia, poniendo en riesgo su continuidad operativa: al no realizar una registro de
sus gastos fijos no puede calcular bien el punto de equilibrio, por lo que puede vender
menos de lo necesario, o gastar de ms.
La empresaria no considera dentro de los gastos de la empresa su sueldo mensual: esto
provoca que la empresaria tome todas las utilidades de la empresa, en vez de ahorrarlas
aparte para luego poder invertirlas en el negocio , como por ejemplo, comprar ms
maquinaria.
-
23
Los gastos de la empresa y de la empresaria no se encuentran separados, por lo que se
desconoce el real desempeo de la empresa: al no diferenciar entre gastos de la empresa
y gastos personales no se tiene un conteo exacto de las ganancias reales de la empresa,
dificultando as la toma de decisiones oportunas para la organizacin.
El acceso al financiamiento es un problema para la empresa, lo que puede constituir una
desventaja para implementar su estrategia de crecimiento: debido a que la empresaria no
tiene legalizado el negocio de ventas de mariscos, no puede acceder a un crdito o algn
tipo de financiamiento para su negocio, adems se requiere de mucho tiempo para la
realizacin de todos los trmites que trae consigo la postulacin a beneficios y ella no
dispone del tiempo suficiente para ello, lo que significa una desventaja al momento de
pensar en implementar una estrategia de crecimiento.
La empresaria no fija metas anuales en ventas, pudiendo afectar la estrategia de
crecimiento de la empresa: al no fijar metas de venta la empresaria no tiene mayor
motivacin ni compromiso por vender una gran cantidad de mariscos debido a que no tiene
objetivos a superas para crecer como empresa.
3.3. Anlisis de las fortalezas
La empresaria ha diversificado la cartera de clientes de la empresa, lo que le permite tener
un mayor poder de negociacin con stos porque no depende de un cliente en especfico,
y adems le permite aumentar la probabilidad de permanencia de su empresa en el
mercado debido a que recibe pedidos de un mayor nmero de personas o locales.
La empresaria no tiene dificultades para pagarle a tiempo a sus proveedores, lo que refleja
claramente un buen manejo del flujo de caja de su empresa. Esto es muy bueno ya que se
puede permitir ampliar el negocio o variar los productos que se ofrecen.
La empresa se proyecta a crear nuevos productos y a variar los tipos de productos
ofrecidos, con el fin de crecer y atraer a ms clientes. Es muy bueno que se tengan planes
de diversificacin de los productos ya que hay variedades que no todos los competidores
directos ofrecen.
La empresa est interesada en la incorporacin de nuevos clientes, con lo que aumentara
las posibilidades de la empresa de mantenerse y/o crecer en el mercado. La incorporacin
de nuevos clientes es muy beneficiosa para la empresa, ya que puede aumentar su poder
de negociacin y disminuir el grado de dependencia que se tenga con los clientes.
La empresa cuenta con un amplio nmero de proveedores, lo que le permite obtener una
mayor capacidad de negociacin con stos, con respecto a la calidad y/o entrega oportuna
de sus productos. Esta es una buena ventaja para la empresaria ya que puede negociar
ms con respecto al precio que le dan por el producto que adquiere.
-
24
La empresaria controla las operaciones de la empresa, permitindose reaccionar en forma
oportuna y eficaz frente a los distintos acontecimientos que puedan afectar el correcto
desarrollo de sus estrategias y de las operaciones llevadas a cabo. Es muy importante
llevar de manera correcta las distintas operaciones de le empresa para as estar preparado
ante cualquier suceso del que dependa la continuidad de la empresa.
-
25
3.4. Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI)
Tabla 2: Matriz de evaluacin de factores internos
Matriz EFI: Elaboracin propia
REAS PESO RELATIVO VALOR VALOR SOPESADO
0,093
rea de Ventas 0,06 4 0,24
2
3
4
5
6 La empresa controla su operacin, permitindole
reaccionar en forma oportuna y eficaz frente a
acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de su
estrategia y operaciones.
Gerencia
La empresa cuenta con una cartera diversificada de
proveedores, lo que le permite obtener una mayor
capacidad de negociacin, en la calidad y/o entrega
oportuna de sus productos/servicios.
rea de
Produccin0,05 4
Se proyecta incorporar nuevos clientes, aumentando las
posibilidades de la empresa de mantenerse y/o crecer en
el mercado.
rea de Ventas 0,04 4
0,03
0,2
La empresa proyecta crear nuevos productos o servicios
para mantenerse o crecer en el mercado.
No existen dificultades para pagar a tiempo a los
proveedores, lo que refleja un manejo muy eficiente del
flujo de caja.
rea de
Finanzas0,21 4
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
La empresa ha diversificado su cartera de clientes, lo que
permite que tenga mayor poder de negociacin y aumente
su probabilidad de permanencia en el mercado.
0,84
Gerencia 0,01 3 0,03
0,16
1
TOTAL 1,00 2,24
4
rea de
Produccin0,02
1 0,06
0,042
rea de RRHH
rea de
Produccin0,02
10,12 0,12
2 0,04
Al no promocionar los productos o servicios, la empresa
presenta escasas posibilidades de crecimiento y
posicionamiento en el mercado.
1
2
1 0,04
0,03 1 0,03
10
9 El acceso al financiamiento es un problema para la
empresa, lo que puede constituir una desventaja para
implementar su estrategia de crecimiento.
El empresario no fija metas anuales en ventas, pudiendo
afectar la estrategia de crecimiento de la empresa.
rea de
Finanzas
Gerencia
0,04
rea de
Finanzas0,02 2 0,04
0,04
0,190,19 1
rea de
Finanzas0,08 1 0,08
rea de
Finanzas
rea de
Finanzas0,02 2
El empresario no considera, dentro de los gastos de la
empresa, su sueldo mensual.
Los gastos de la empresa y del empresario no se
encuentran separados, por lo que se desconoce el real
desempeo de la empresa.
5
6
7
8
El nmero de trabajadores con que cuenta la empresa no
es adecuado para la realizacin de las tareas, lo que
pueda afectar directamente su productividad y capacidad
de crecer.
La empresa no registra sus ventas diarias, por lo que no
cuenta con informacin para tomar decisiones eficaces y
oportunas, poniendo en alto riesgo su permanencia en el
mercado.
La empresa no lleva registro de sus gastos, no pudiendo
tomar acciones preventivas y en consecuencia, poniendo
en riesgo su continuidad operativa.
La empresa no se apoya en el uso de tecnologas que
faciliten sus tareas, por lo cual corre el riesgo de disminuir
su eficiencia, y ser menos competitiva que su
competencia.
3
El empresario no conoce a sus principales competidores,
no pudiendo diferenciarse ni obtener ventajas significativas
sobre ellos.
DEBILIDADES
rea de
Produccin0,06
-
26
Un puntaje de 2,25 (debajo del promedio) ndica que la empresa es dbil internamente, y
esto se debe a que las debilidades de la organizacin son ms importantes que las fortalezas de la
misma. Estos resultados sirven para orientar acerca de la posicin interna de la empresa y as
tomar decisiones importantes en cuanto a las operaciones que se realicen en la empresa.
-
27
4. Anlisis general
4.1. Estructura de costos
Costos fijos: son aquellos que no dependen si la empresaria vende ms o no, se tienen
que pagar todos los meses en la misma cuanta. En el caso de Marisquera ta Nena los
costos fijos son:
o La telefona celular: es un plan mensual por lo que todos los meses paga lo mismo.
o Luz que ocupa en mquina que mantiene el frio: dicha mquina est encendida
todo el da, independiente si tiene mariscos congelando o no.
o Locomocin: todos los meses gasta dinero en locomocin para entregar los
productos a sus clientes, o para buscar nuevos clientes, por lo que es
independiente de la cantidad que venda.
o Bolsas plsticas: se toma como costo fijo ya que su costo es reducido, y no tiene
mucha incidencia si se toma como un costo variable.
o Dinero que entrega a su vecina para que entregue algunos productos: este costo
es muy reducido por lo que se establece como un costo fijo.
Tabla 3: Costos y gastos fijos
Costos variables: son aquellos que varan por la cantidad que se vende de los productos.
En el caso de la empresaria los costos variables son:
o El costo de la mercadera: es el nico costo variable pues la empresaria solo
revende los mariscos congelados que le proporcionan los proveedores.
Tabla 4: Costos variables segn producto
Costos y gastos fijos Pesos
luz(variacin) 7000
Celular 25000
Locomocin 120000
Bolsas 4000
Vecina 5000
Total 161000
Producto Costo variable
jaiba 7000
Langostino 5000
Locos 4000
-
28
Punto de equilibrio Tabla 5: Clculo del punto de equilibrio
Producto Unidades a vender(mes), en kg1 Porcentaje participacin2 Precio3
Jaiba 120 18,40% 9000
Langostino 32 4,91% 7000
Locos 100 15,34% 5000
Machas 60 9,20% 6000
Ostin 100 15,34% 8000
Camarones 120 18,40% 8000
Surtido mariscos 120 18,40% 3000
Total 652 100,00% 46000
CV4 Margen5 Margen ponderado6 P.E7
7000 2000 368,0981595 21
5000 2000 98,1595092 5
4000 1000 153,3742331 17
5000 1000 92,02453988 10
6500 1500 230,0613497 17
6500 1500 276,0736196 21
1800 1200 220,8588957 21
35800 10200 1438,650307 112
Segn el punto de equilibrio la empresaria debe vender las cantidades indicadas
anteriormente (tabla 5) de cada producto, para que as sus ingresos operacionales sean iguales a
los costos operacionales, es decir, debe vender un total de 112 kilos de mariscos para que su
utilidad operacional sea igual a cero.
1 Unidades que vende aproximadamente en un mes de cada marisco, en kilogramos. 2 Porcentaje que vende de cada producto al mes aproximadamente. 3 Precio al que vende la mercadera 4 Costo variable de cada producto, que es solamente el costo de los mariscos por kilogramo. 5 Precio menos costo variable de cada producto 6 Margen de cada marisco multiplicado por el porcentaje de participacin de cada uno. 7 Punto de equilibrio (nivel de ventas necesario para que los costos operacionales sean igual a los ingresos
operacionales), que se saca dividiendo el costo fijo total entre el margen ponderado total, y multiplicando
dicho resultado por cada porcentaje de participacin.
Machas 5000
Ostin 6500
Camarones 6500
surtido mariscos 1800
-
29
4.2. Matriz FODA
Tabla 6: Matriz FODA con puntuaciones
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
FORTALEZAS
SUMA 4 4 3 9 14 8 11 7 8 8
AMENAZAS
Aum
ento
del desem
ple
o e
n la r
egi
n,
lo q
ue
sig
nific
a u
na d
ism
inuci
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.).
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OPORTUNIDADES
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por
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e las p
ers
onas
al m
om
ento
de e
legir
los a
limento
s.
La empresa controla su operacin, permitindole
reaccionar en forma oportuna y eficaz frente a
acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de su
estrategia y operaciones.
F1
F2
F3
F4
F5
F6
La empresa ha diversificado su cartera de clientes, lo
que permite que tenga mayor poder de negociacin y
aumente su probabilidad de permanencia en el
mercado.
No existen dificultades para pagar a tiempo a los
proveedores, lo que refleja un manejo muy eficiente del
flujo de caja.
La empresa proyecta crear nuevos productos o
servicios para mantenerse o crecer en el mercado.
Se proyecta incorporar nuevos clientes, aumentando las
posibilidades de la empresa de mantenerse y/o crecer
en el mercado.
La empresa cuenta con una cartera diversificada de
proveedores, lo que le permite obtener una mayor
capacidad de negociacin, en la calidad y/o entrega
oportuna de sus productos/servicios.
4 3 4 0 3 0
0 0 0 1
0 1 0 0
0
1 1 3 3 10 3 3 4 3
2 1 0 0 0
3 4 1 4 14 0 0 3 4
0 0 0 0 40 0 0 0 2
0 0 3 0 00 0 0 1 1
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
-
30
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
AMENAZAS
Aum
ento
del desem
ple
o e
n la r
egi
n,
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OPORTUNIDADES
Form
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el negocio
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l
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limento
s.
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
DEBILIDADES
SUMA 15 10 4 5 3 2 10 9 7 0
0
0
0
0
0
0001
0 2 0
0 0 0
0 1 0
1 2 0
01 2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2 1 2 1 0
4
1
2
1
1
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 3 0
2 0 2 0
0 1 0 1 0
El empresario no considera, dentro de los gastos de la
empresa, su sueldo mensual.
Los gastos de la empresa y del empresario no se
encuentran separados, por lo que se desconoce el real
desempeo de la empresa.
El acceso al financiamiento es un problema para la
empresa, lo que puede constituir una desventaja para
implementar su estrategia de crecimiento.
El empresario no fija metas anuales en ventas, pudiendo
afectar la estrategia de crecimiento de la empresa.
D6
D7
D8
D9
El empresario no conoce a sus principales
competidores, no pudiendo diferenciarse ni obtener
ventajas significativas sobre ellos.
Al no promocionar los productos o servicios, la empresa
presenta escasas posibilidades de crecimiento y
posicionamiento en el mercado.
La empresa no se apoya en el uso de tecnologas que
faciliten sus tareas, por lo cual corre el riesgo de
disminuir su eficiencia, y ser menos competitiva que su
competencia.
El nmero de trabajadores con que cuenta la empresa
no es adecuado para la realizacin de las tareas, lo que
pueda afectar directamente su productividad y
capacidad de crecer.
La empresa no registra sus ventas diarias, por lo que no
cuenta con informacin para tomar decisiones eficaces
y oportunas, poniendo en alto riesgo su permanencia
en el mercado.
La empresa no lleva registro de sus gastos, no
pudiendo tomar acciones preventivas y en
consecuencia, poniendo en riesgo su continuidad
operativa.
D10
0 0 0 3 0
0 2 0
D1 0
D2
D3
D4
D5
0 3
0 3 4 0 0
2 1 0 0 0
4 0 0
0
3
-
31
Tabla 7: Matriz con estrategias
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
FORTALEZAS
Promocionar el producto para no disminuir
el nmero de clientes habituales. (F1,F4-
A4)
La empresa controla su operacin,
permitindole reaccionar en forma
oportuna y eficaz frente a
acontecimientos que puedan afectar el
desarrollo de su estrategia y
operaciones.
F6
Crear conciencia sobre las propiedades
nutricionales de los mariscos para as
aumentar el nmero de clientes. (F1,F4-O5)
Variar la cartera de productos ofrecidos.
(F3,F5-A5)
Se proyecta incorporar nuevos clientes,
aumentando las posibilidades de la
empresa de mantenerse y/o crecer en el
mercado.
F4
La empresa cuenta con una cartera
diversificada de proveedores, lo que le
permite obtener una mayor capacidad
de negociacin, en la calidad y/o
entrega oportuna de sus
F5
Explotar nuevos mercados que permitan
atraer a un grupo distinto de clientes. (F3,F4-
04)
AMENAZAS
Fo
rma
liza
ci
n d
el
ne
go
cio
(Pe
rmis
o, P
ate
nte
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qu
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rmita
n a
um
en
tar
el c
ap
ital.
La empresa proyecta crear nuevos
productos o servicios para mantenerse
o crecer en el mercado.
F3
No existen dificultades para pagar a
tiempo a los proveedores, lo que refleja
un manejo muy eficiente del flujo de
caja.
F2Acceder a subsidios gubernamentales para el
apoyo de nuevos proyectos. (F3-O2)
Posicionarse en el mercado con base en la
calidad de sus productos. (F1,F3,F4-A2)
La empresa ha diversificado su cartera
de clientes, lo que permite que tenga
mayor poder de negociacin y aumente
su probabilidad de permanencia en el
mercado.
F1
Realizar trmites para la formalizacin del
negocio y as captar un mayor nmero de
clientes. (F4-01)
Dirigirse a clientes mayoristas, que no se
vean afectados por las fluctuaciones de la
tasa de desempleo. (F1,F4-A1)
Le
gis
laci
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Adquirir nuevas tecnologas que permitan la
mantencin de un mayor nmero de
productos. (F3-03)
Crear planes estratgicos ante eventuales
cambios en las leyes que rigen el negocio.
(F3,F6-A3)
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OPORTUNIDADES
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
-
32
DEBILIDADES
La empresa no registra sus ventas
diarias, por lo que no cuenta con
informacin para tomar decisiones
eficaces y oportunas, poniendo en alto
riesgo su permanencia en el mercado.
D5
Adquirir y emplear nuevas maquinarias que
faciliten la mantencin y transporte de los
mariscos. (D3-O3)
Implementar una estrategia de precios que
haga que los productos sean preferidos
ante los de la competencia. (D1-A4)
La empresa no lleva registro de sus
gastos, no pudiendo tomar acciones
preventivas y en consecuencia,
poniendo en riesgo su continuidad
operativa.
D6
El empresario no considera, dentro de
los gastos de la empresa, su sueldo
mensual.
D7
Realizar un estudio de mercado que permita
conocer la oferta de los principales
competidores. (D1-O4)
El empresario no fija metas anuales en
ventas, pudiendo afectar la estrategia de
crecimiento de la empresa.
D1
0
Los gastos de la empresa y del
empresario no se encuentran
separados, por lo que se desconoce el
real desempeo de la empresa.
D8
El acceso al financiamiento es un
problema para la empresa, lo que
puede constituir una desventaja para
implementar su estrategia de
crecimiento.
D9
Promocionar los productos ofrecidos dando a
conocer sus beneficios nutricionales. (D2-05)
La empresa no se apoya en el uso de
tecnologas que faciliten sus tareas, por
lo cual corre el riesgo de disminuir su
eficiencia, y ser menos competitiva que
su competencia.
D3
Aprovechar las nuevas tecnologas para
aumentar las ventas y ser as ms
competititva. (D3,D9-O2)El nmero de trabajadores con que
cuenta la empresa no es adecuado para
la realizacin de las tareas, lo que pueda
afectar directamente su productividad y
capacidad de crecer.
D4
El empresario no conoce a sus
principales competidores, no pudiendo
diferenciarse ni obtener ventajas
significativas sobre ellos.
D1
Al no promocionar los productos o
servicios, la empresa presenta escasas
posibilidades de crecimiento y
posicionamiento en el mercado.
D2
Llevar registros diarios de las transacciones
realizadas por la empresa para agilizar la
formalizacin. (D5,D6-O1)
Conocer las debilidades y fortalezas de los
principales competidores. (D1-A2)
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
AMENAZAS
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ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
-
33
4.3. Matriz Space
Tabla 8: Matriz Space
Elaboracin propia
Posicin estrategia interna Posicin estrategia externa
Fortalezas financieras (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Liquidez: El negocio de la empresaria no es muy
liquidable, ya que no es muy fcil convertir en
dinero sus activos. 3
Variabilidad de la demanda: En esta industria las variaciones de la demanda son moderadas, ya que se ven afectadas por los precios y por las distintas temporadas del ao. -3
Endeudamiento: La capacidad de endeudamiento de la empresaria es alta, ya que no cuenta con crditos actualmente. 6
Facilidad salir del mercado: En esta industria no existen muchas barreras para la salida, slo la dificultad para liquidar maquinarias. -2
Flujo de efectivo: La cantidad de dinero en efectivo con la que dispone la empresaria es regular ya que slo le alcanza para cubrir los gastos bsicos. 3
Barreras de entrada: En esta industria las barreras de entrada son moderadas, ya que se requiere adquirir un la patente municipal y el permiso de sanidad. -3
Presin de la competencia: En esta industria los competidores no ejercen una presin muy fuerte, ya que slo compiten por precios y calidad. -3
Promedio 4 Promedio -
2,75
Ventaja competitiva(VC) Fortalezas de la industria(FI)
Participacin del mercado: Su participacin en el mercado es muy baja, debido a que no aporta con mucho al porcentaje total de mariscos vendidos. -5
Potencial de crecimiento: El potencial de crecimiento de esta industria es bajo en comparacin a la industria de comida rpida o la automovilstica. 2
Calidad del producto: La calidad de producto es buena, ya que ella se encarga de revisar que el producto que le estn entregando se encuentre en buen estado. -2
Estabilidad financiera: La industria de los mariscos es estable financieramente, ya que diariamente se transan grandes cantidades de productos. 5
Lealtad de los clientes: La empresaria posee una clientela fiel, pero stos tambin adquieren productos de otros proveedores de vez en cuando. -3
Conocimientos tecnolgicos: Esta industria posee los conocimientos bsicos para la mantencin y transporte de sus productos. 3
Conocimientos tecnolgicos: La empresaria es muy dbil en este aspecto, debido a que slo utiliza el medio telefnico para comunicarse con sus proveedores y clientes, y no tiene mayores conocimientos. -5
Facilidad entrar al mercado: No existen muchas dificultadas para ingresar a este mercad, ya que las barreras de entradas son bajas. 5
Control sobre proveedores: el control sobre los proveedores es mnimo, ya que ella no es su nico cliente y no dependen de su compra. -5
Promedio -4 Promedio 3,75
-
34
Perfil conservador Figura 2: Grfico de perfil
Elaboracin propia
La empresa Marisquera ta Nena ha logrado cierta estabilidad financiera dentro de una
industria que no crece. Adems se logra ver que la empresa no tiene mayores ventajas
competitivas.
4.4. Matriz IE
Figura 3: Matriz IE
(-0.25, 1.25)
VC FI
FF
EA
-
35
Analizando los resultados de la matriz IE, la empresa se encuentra en la celda V en donde
se debe implementar una estrategia de mantener y conservar; esta estrategia la puede llevar a
cabo a travs de una mayor penetracin en el mercado y con el desarrollo de productos a travs
de una mayor publicidad y promociones, para as ser mayormente conocidos sus productos y su
buen servicio.
4.5. Principales problemticas detectadas de la empresa a partir de los anlisis
Las principales problemticas detectadas en la empresa es en primer lugar la falta de
formalizacin del negocio, por lo que se pretende que ste proceso se realice lo ms pronto posible
para poder organizarse mejor dentro de la empresa; adems la empresaria necesita ms personal
que le permita dividir las distintas actividades realizadas en la empresa; como tambin la divisin
entre empresa y empresaria que le permitir organizarse mejor en cuanto a sus finanzas; adems
existe un nulo registro de las operaciones que se llevan a cabo peridicamente, por lo que no
puede ver lo el ingreso de lo que entra y sale de la empresa. La solucin de estos problemas le
facilitar la tarea de la toma de decisiones que permitan mejorar la estructura de la empresa.
4.6. Anlisis del organigrama y estructura organizacional
Descripcin del organigrama:
Figura 4: Organigrama inicial
Gerencia
rea de compras rea de ventas
El tipo de organigrama es funcional, debido a que las funciones que se desarrollan
dentro de la empresa. Se eligi este tipo de organigrama porque es el que ms se
acomoda a la estructura que posee la empresaria, pues ella cumple diferentes funciones dentro
de su empresa.
-
36
Descripcin del tipo de estructura orgnica:
La empresa cuenta con una estructura orgnica del tipo Lineal o militar debido a que la
toma de decisiones se concentra en su totalidad en una sola persona, que es quien tiene la
responsabilidad mxima del mando y es el encargado de distribuir el trabajo. La empresa tiene
una departamentalizacin por funciones ya que agrupa las diversas actividades realizadas en
la empresa.
De acuerdo a los diversos anlisis realizados, lo que primero necesita la empresa es la
formalizacin del negocio para luego seguir con la contratacin de algunos trabajadores para la
mejor implementacin de diversas estrategias como implementacin de nuevas tecnologas que
permita la mejor mantencin de los productos; hacer diversas promociones y publicidades que le
permitan posicionarse en el mercado; un mayor conocimiento de sus competidores; por nombrar
algunas.
Por ende se le agrega al organigrama anteriormente presentado un rea de publicidad y
promociones donde se busca hacer ms conocida a la empresa y sus diversos productos,
adems de la asesora de una persona que oriente y guie a la empresaria en todo el mbito
legal y de personal que le permita conocer e investigar a su principales competidores en el
mercado.
En cuanto a la estructura orgnica la empresa seguira la misma estructura, ya que las
decisiones seguiran pasando por una sola persona que ser la empresaria.
Figura 5: Organigrama recomendado
Gerencia
rea de Compras
Publicidad y Promocin
rea de Ventas
Investigacion y Desarrollo
Asesora
-
37
5. Propuestas
5.1. Propuestas de acciones a desarrollar en la empresa para enfrentar las problemticas detectadas
Primera Propuesta
Problema: La empresaria no tiene formalizado su negocio, razn por la que muchos posibles
clientes no adquieren sus productos, adems se arriesga a multas y sanciones por estar
realizando actividades sin los permisos correspondientes.
Propuesta: Se debern reunir todos los documentos que acrediten la actividad que se est
realizando, el domicilio, los gastos, entre otros; con el fin de realizar los trmites necesarios
para la completa formalizacin del negocio, las actividades a realizar se detallan a
continuacin:
- Iniciacin de actividades en el Servicio de Impuestos Internos (SII), ste trmite se
puede realizar tanto de forma presencial como a travs de internet (SII, 2014). El
trmite de forma presencial lo puede realizar fcilmente la propia empresaria, puesto
que slo requiere rellenar el formulario 4415 y entregarlo en las respectivas
dependencias del Servicio de Impuestos internos, y si es a travs de internet puede
pedir ayuda a cualquier persona que tenga conocimientos del tema, como por ejemplo
los alumnos de la Universidad Catlica del Norte que le prestan asesora.
Luego de la entregar el formulario o realizar el trmite por internet tiene que esperar
hasta 10 das hbiles para que un funcionario del Servicio de Impuestos Internos
verifique su domicilio y actividad.
La iniciacin de actividades no tiene costos implicados, debido a que el formulario se
puede solicitar en las oficinas de Servicio de impuestos internos o se puede realizar el
trmite de manera online.
En ambos casos se requiere que la encargada del trmite sea la seora Virginia,
debido a que necesitan todos sus datos personales y conocimiento de los
antecedentes del negocio.
- Resolucin sanitaria entregada por la SEREMI de Salud de Coquimbo, el trmite debe
ser realizado forma presencial, en donde se debe cumplir con los antecedentes que
aparecen detallados en la Gua de trmite para venta de productos del mar frescos
(SEREMI de Salud Regin de Coquimbo, 2012), pescaderas y similares , los que
luego deben presentados en una carpeta plastificada en la oficina comunal del
SEREMI de salud de Coquimbo, la que se encuentra ubicada en la Ciudad de La
Serena, para que luego se pueda realizar la inspeccin del local. El tiempo de entrega
-
38
del documento es de 30 das hbiles, contados desde la recepcin de todos los
documentos. La inspeccin puede realizarse dentro de los primeros 15 das hbiles,
una vez ingresada y pagada la solicitud.
El costo del trmite consta de un arancel base de $76600 ms el 0,05% de la
declaracin de capital presentada ante el Servicio de Impuestos Internos (SII), pero si
la empresaria logra acreditar que pertenece a un programa social, como Mujer
Emprende o que posee un puntaje inferior a 11.500 en la Ficha Proteccin Social, el
arancel base acceder a $1000 (ChileAtiende, 2014).
El trmite debe ser realizado por la empresaria debido a que es la nica que tiene total
manejo de las actividades realizadas en la empresa y adems se requiere de su firma
en el documento.
- Obtencin de patente comercial en la municipalidad de Coquimbo, la empresaria
deber presentar la solicitud y los requisitos exigidos en el departamento de finanzas
de la Municipalidad de Coquimbo, para luego esperar el informe de la Direccin de
Obras Municipales (Economa y Negocios Online, 2014).
El costo de la obtencin de la patente comercial es de aproximadamente 1 UTM al
ao o media UTM semestral si el capital es menor a $7.929.800 (Vitacura.cl, 2014).
Una vez aprobados todos los antecedentes de la empresa, tales como iniciacin de
actividades y autorizacin sanitaria, la obtencin de la patente comercial se demora
entre 5 y 15 das hbiles (Munivalpo.cl, 2014).
Nuevamente el encargado de la realizacin del trmite es la seora Virginia, debido a
que es la duea del negocio, y cmo nica trabajadora, es la representante legal.
Segunda Propuesta
Problema: La empresaria no cuenta con ms personal aparte de ella, y el hecho no tener el
personal suficiente provoca que las actividades que realiza la empresaria sean limitadas,
adems del hecho de no lograr vender las cantidades de productos que sus clientes
requieren.
Propuesta: Se propone buscar y seleccionar a un mnimos de dos personas, las cuales se
encuentren capacitadas en el manejo de productos del mar, las que permitan a la empresaria
dividir las actividades realizadas dentro de la empresa. Luego de seleccionar al personal
correspondiente y probar su desempeo y conocimiento, debe proceder a formalizar la
relacin laboral a travs de un contrato de trabajo, para as dar lugar al pago de las
remuneraciones y cotizaciones obligatorias.
-
39
Se espera que los nuevos empleados ayuden con las tareas de compra y venta de los
productos y en el rea de investigacin y publicidad. Los empleados recibirn el sueldo
mnimo, que en estos momentos es de $225000, pero que partir del 01 de julio de 2015, dicho
monto ser de $241.000 y, a contar del 01 de enero de 2016, tendr un valor de $250.000
(Direccin del Trabajo, 2014).
Adems, la empresaria como trabajadora independiente del negocio deber cotizar para el
Sistema de Pensiones y Seguridad Laboral.
Se cuenta con 15 das desde la incorporacin de los trabajadores a la empresa para que el
contrato de trabajo conste por escrito, en caso de que el contrato sea de plazo indefinido
(ChileAtiende, 2014).
Tercera Propuesta
Problema: La empresaria no cuenta con el capital necesario para invertir en nueva maquinaria
y as poder ampliar el stock de productos que posee la empresa.
Propuesta: Ya contando con la formalizacin de la empresa en su totalidad, la empresaria
puede optar a diversas ayudas gubernamentales como crditos con garanta CORFO.
Algunos de los requisitos para los crditos CORFO son que el negocio lleve un ao
funcionando, ya sea formal o informal, por lo que la empresaria cumplira tal requisito, y que la
persona no posea antecedentes comerciales desfavorables (BancoEstado, 2014). El tiempo
de duracin del trmite va a depender del tiempo en que la empresaria rena todos los
requisitos, ya que ella ser la encargada de la realizacin de ste trmite.
Los costos de ste crdito son los intereses asociados al monto prestado (BancoEstado,
2014).
-
40
5.2. Anlisis de factibilidad de las propuestas
Plazo de las propuestas
Tabla 9: Carta Gantt
Costos
Tabla 10: Costos en los que se puede incurrir al aplicar las propuestas.
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
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