informe - firma 1 ejemplo

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU

PARA EL MUNDO”

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración

Curso : LABORATORO DE NEGOCIOS

Docente : Mg. CARMEN D’ANGELO PANIZO

Integrantes : OYARCE ACOSTA, Heyman PORTILLA NARVÁEZ, Elizabeth RODRIGUEZ SOLORZANO, José VARGAS MERINO, Jorge ZEGARRA LÓPEZ, Relmer

Ciclo : VIII

Trujillo – Perú2011

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INTRODUCCIÓN

MARKESTRATED es un juego, simulador de negocios que constituye

una técnica educacional universitaria que intenta brindar a los alumnos

ejecutores de este juego, la habilidad necesaria para una buena toma

de decisiones.

Nosotros como participantes del juego deberemos asumir el papel de

gerentes de Marketing, teniendo en cuenta varios aspectos en el que se

desenvuelven (periodo a periodo) el diario acontecer de la industria

simulada teniendo que vigilar la inversión en publicidad, fuerza de

ventas, estudios de mercados, proyectos de I & D, y la programación de

la producción, revisando la estrategia de precios que se adecuan a los

requerimientos de cada segmento. Tomaremos en cuenta los siguientes

criterios:

En el papel de futuros administradores es importante diseñar

buenas decisiones estratégicas.

La clave del éxito de una compañía radica en crear valor para los

clientes y al mismo tiempo distinguirse de sus competidores. La

estrategia consiste justamente en identificar como podemos lograr

esto.

La estrategia especifica como una organización iguala sus propias

capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para

cumplir sus objetivos. La estrategia entonces descubrirá como

competirá una organización y las oportunidades que sus empleados

deben buscar y perseguir, es por ello que el simulador

MARKESTRATED nos ha provisto de una habilidad singular que en

un futuro constituirá parte de las estrategias a las que tendremos

que hacer frente en el mundo empresarial.

Es importante que en nuestro papel de tomadores de decisiones;

resolvamos problemas preguntándonos ¿Cuál de todas las distintas

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alternativas disponibles es la mejor? Asimismo vigilar y registrar los

resultados para describir cómo va la organización y cuán bien está

poniendo en práctica sus estrategias, para por ultimo dirigir la

atención hacia las oportunidades y/o problemas en que debemos

concentrarnos.

En el papel de toma de decisiones, se hace necesario seguir una

serie de pasos que sin duda como participantes del juego tendremos

que llevar a cabo.

Partiremos de la obtención de información, básico para tomar

cualquier decisión, esto nos llevara a realizar predicciones y en base

a esta elegir una alternativa. Luego de implementada la decisión

evaluaremos el desempeño que hemos obtenido de la misma.

MARKESTRATED está diseñado para contribuir como experiencia

educacional, está orientado principalmente a la gerencia de

MARKETING ESTRATÉGICO, cuyo propósito principal es brindarnos la

preparación necesaria para tomar buenas decisiones futuras en un

mundo real de negocios.

Para ejecutar buenas decisiones se hace necesario comprender a

cabalidad los conceptos, ideas y técnicas para la programación de

producción, decisiones de precios, asignación de fuerza de ventas,

estudios de mercados, adecuada segmentación y posicionamiento y

ejecución de innovaciones constantes con el desarrollo de proyectos de

I & D.

El objetivo fundamental de MARKESTRATED es facilitar a los

ejecutores el aprendizaje y el dominio de ciertos conceptos y técnicas

de la gerencia de MARKETING ESTRATÉGICO con la finalidad que en

un futuro puedan ser aplicadas satisfactoriamente.

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OBJETIVOS GENERALES

Lograr una fuerte participación de mercado con cada uno de

nuestros productos.

Conservar un crecimiento positivo periodo a periodo.

Lograr el posicionamiento de cada producto en su segmento

específico.

Desarrollar proyectos de mejora para nuestros productos.

Obtener márgenes de utilidad significativos.

Desarrollar estrategias de marketing que permitan un mayor

conocimiento de nuestros productos y así la fidelización de nuestros

clientes.

Desarrollar economías de escala que nos permitan reducir los costos

operativos

Conservar un presupuesto significativo para la investigación e

innovación y desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los

requerimientos de los clientes.

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ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG EN NUESTROS PRODUCTOS

PERIODO 1.

En este primer periodo recibimos 2 productos al igual que todas las

firmas, un producto bueno y otro no tan bueno, se empezó a trabajar

con cierto desconocimiento de cómo iba a reaccionar la industria con

las decisiones que se tomaba, pues para que estas reacciones sean

favorables y satisfactorias el grupo se comprometió a estudiar al detalle

el manual de instrucciones para adecuarse y cumplir con las

especificaciones en cada producto y así determinar el segmento de éste

para posicionarlo y lograr que el ciclo de producto se desarrolle en

todas sus etapas para aprovechar sus puntos óptimos y minimizar

pérdidas en puntos desfavorables.

Es así que se analizara periodo a periodo como han ido evolucionando

nuestros productos a través de la matriz BCG.

SAKA. Este fue el producto bueno que recibió la firma, pero

dado los resultados de este periodo en relación con el periodo

anterior, se determino que por el momento era constituido

como un producto interrogante, ya que mostraba una tasa de

crecimiento alta y una baja participación de mercado.

SATO. Como ya lo mencionamos, éste vendría a ser

nuestro producto no tan bueno, y se mostraba como un

producto perro, recién lanzado en el mercado no se tenía la

certeza del segmento adecuado al cual dirigirlo, mostraba

una tasa de crecimiento y participación de mercado baja.

PERIODO 2

Para este periodo ya se determino específicamente el segmento donde

cada producto de la firma iba a competir para lograr posicionamiento,

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las ventas se incrementaron y se empezó a ganar participación de

mercado.

SAKA. Pasó de ser un producto interrogante a uno estrella,

ya que elevo considerablemente el volumen de sus ventas

dando como resultado un incremento generoso en la

participación de mercado, se empezó a posicionar en el

segmento 5 con un 5% más que su competidor.

SATO. Se dejo de tener inventario de este producto, y

mostro un leve crecimiento en el volumen de ventas, su

tasa de participación aumento pero levemente, lo cual aun

lo impedía pasar a otra categoría en el ciclo de vida del

producto, pero para facilitar este cambio se realizo diferentes mejoras

que en periodos posteriores mostrarían sus buenos resultados.

PERIODO 3

En este periodo ya se apreciaba los resultados favorables de una buena

gestión, nuestros productos empezaron a crecer en volumen de ventas y

participación de mercado de una forma considerable.

SAKA. Se consolido como un producto estrella, de rápido

crecimiento y gran participación de mercado, producto de

las modificaciones y constantes mejoras que aplicamos a

este producto, abarcamos el segmento de tal manera que

copamos casi un 50% en tan solo 3 periodos.

SATO. Empezó a encontrar el segmento que se adecuaba

perfectamente a sus características, y esto ayudo bastante

para el crecimiento de la participación de mercado

juntamente con el volumen de ventas, claro que faltaba mucho por

hacer ya que el nuevo segmento al que se dirigía estaba bien

posicionado por la competencia, pero no impidió nuestro ingreso a este

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segmento, estábamos decididos a luchar y a ganar. Es por ello que se

convertiría en un producto estrella.

PERIODO 4

Nuestro crecimiento se mantuvo constante, estábamos decididos a

apoderarnos del segmento en cual ubicamos nuestros productos, es así

que lanzamos diversos estudios de mejora, y de nuevos productos, esta

constante innovación nos permitió lograr este crecimiento.

SAKA. Nos sorprendía cada periodo ya que siempre se

producía más de lo establecido, favoreciéndonos de gran

manera ya que se desarrollo economías de escala, pero a pesar de ello

disminuyo nuestra participación de mercado, ubicando a este producto

nuevamente en uno interrogante, con una baja participación d mercado

pero un tasa de crecimiento alta.

SATO. En participación general en el mercado no hubo crecimiento,

pero en el segmento donde competía le quito más del 10% de mercado

al que hasta ese momento era el líder, su tasa de crecimiento no fue la

esperada pero si mostro un aumento considerable, es por ello que lo

consideramos en este periodo como un interrogante, participación de

mercado en términos generales baja, con un crecimiento bueno.

PERIODO 5

En este periodo toda la industria sufrió un estancamiento por lo que no

hubo cambios en la información y por lo tanto no se va a realizar un

análisis para determinar el nivel de nuestros productos de acuerdo a la

matriz BCG, ya que el hacerlo nos llevaría a las mismas conclusiones

del periodo anterior.

PERIODO 6

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Una vez corregido el imprevisto en la industria, se obtuvo nuevos

resultados, muy favorables para nuestra firma, producto de proyectos

de mejora y el lanzamiento de un producto nuevo VODITE.

SAKA.Se mantuvo como un producto interrogante, ya que

no gano participación de mercado, pero si su tasa de

crecimiento fue muy elevada, debido a que todas las firmas

crecían de acuerdo lo demandaba el mercado, limitándonos ganar

terreno, pero lo importante es que nuestro crecimiento fue considerable

y muy favorable.

SATO. Con la mejora que recibió dejo de ser interrogante

para ubicarse en un producto estrella, gano participación de

mercado acompañado de una fuerte tasa de crecimiento, ya en este

periodo se posiciono en el segmento donde fue dirigido.

VAGA. A pesar de que empezó con una gran participación

de mercado lo consideramos como un producto interrogante,

por que se predestino un rápido crecimiento para este

producto.

PERIODO 7

Se observaban los resultados y era gratificante ver nuestro crecimiento,

tanto en participación de mercado, como en volumen de ventas, esto

era seña de que la gestión que realizábamos era muy buena, lo cual nos

motivo a seguir y así lograr nuestros objetivos.

SAKA. Termino por posicionarse en el segmento donde

competía con más del 50% de participación, esto lo beneficio

en el crecimiento general, tanto de ventas como de

participación de mercado, consolidándolo como un producto estrella.

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SATO. También se apodero del segmento en el cual fue

ubicado con un 18% por encima de su principal competidor,

su tasa de crecimiento fue alta y producto de ello gano

participación de mercado, es así que en este periodo fue

considerado también como un producto estrella.

VAGA.Nos sorprendió lo rápido que creció y gano

participación en el mercado aunque desde su inicio ya contaba

con una gran participación, para este periodo ya se tenía la certeza de

que este producto se consolidaba indudablemente como uno estrella.

PERIODO 8

Nuestro rápido crecimiento nos permitió ya para este periodo superar

el millón de unidades en producción para uno de nuestros productos, es

así que nos planteamos el objetivo superar los 2 millones de

contribución neta de marketing al finalizar este agradable reto.

SAKA. Nuestro producto principal por el cual obteníamos los

mayores ingresos, se mantuvo en un crecimiento constante, lo

cual dio como resultado una mayor participación de mercado,

consolidándolo así como un producto estrella para este periodo al igual

que en el periodo anterior.

SATO. Como todo producto para por todas las etapas de la

matriz BCG, fue el turno de éste, que no mostraba una tasa

crecimiento para este periodo, pero ya esta posicionado en el

segmento donde fue ubicado, es decir tenia gran

participación de mercado pero una baja tasa de crecimiento, por ello lo

consideramos como un producto vaca.

VAGA.Al mantener ese ritmo de crecimiento, y elevar su

participación en el mercado es considerado un producto estrella,

quizá el factor estratégico fue elegir minuciosamente las

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características de este producto y ubicarlo en el segmento preciso para

que así satisfaga las necesidades y requerimientos de ese determinado

segmento.

PERIODO 9

Para este periodo se trabajo con 5 productos, los 3 anteriores y se lanzo

un SONITE y VODITE, las ventas se redujo en algunos productos pero

esas reducciones se equiparo con los nuevos lanzados, es decir de todas

formas nuestro crecimiento no se vio limitado.

SAKA. Nos sorprendía cada vez más su prolongado crecimiento

y participación d mercado, era nuestro producto estrella por

excelencia, alcanzo un nivel de ventas que ningún otro producto

en la industria lo hizo.

SATO. Al parecer ya estaba resignado a convertirse en uno vaca,

no mostro crecimiento, se mantuvo en la porción de mercado

ganado, quizá era hora de una mejora, pero como ya se acercaba

el final de este maravilloso juego, se deicidio que siga su rumbo,

pero si tomando la decisión más adecuada para mantener esa

participación ganada.

VAGA.Así como mostro un rápido crecimiento, también llego su

turno de decrecer, pues así lo predestinamos ya que lanzamos los

nuevos productos al segmento donde estaba ubicado, para

impedir que un producto de la competencia entre a ese

segmento, si no nosotros de una u otra forma seguir siendo los dueños

de aquel segmento. Es así que paso de estrella a ser un producto vaca.

SANA. Su primer periodo de lanzamiento, empezó como un producto

interrogante, la intención de lanzar este producto fue, el tener

presencia y estorbar en otros segmentos donde no tenían acceso

nuestros demás productos.

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VASO.Al ser un producto relativamente barato en comparación

con los demás gano rápidamente participación de mercado,

decidimos que fuese barato por que nos dimos cuenta de que el

segmento de mayor crecimiento requería productos de tal

característica, es así que en su lanzamiento fue considerado también

interrogante.

PERIODO 10

Lamentablemente llego, por una parte no queríamos que se termine,

pero por otra sí, no queríamos porque el juego nos llego a gustar a tal

manera que después de cada decisión esperábamos con muchas ansias

los resultados y así poder observar el los frutos de nuestro manejo, y

por la parte que si pues era el consolidarse como los primeros y ser

reconocidos como tales.

SAKA.Paso a ser un producto vaca en el periodo final, esto

debido a que no volvimos lanzar alguna modificación para

generar expectativa y aceptación pro este producto.

Disminuyo el nivel de ventas, pero ya estaba consolidado con

una gran participación de mercado.

SATO. Creímos que para el resurgimiento de este producto

era necesario unas modificaciones, pero al no haber más

periodos donde dichas modificaciones sean de beneficio decidimos

dejarlo así, de tal forma que siguió manteniéndose como un producto

vaca.

VAGA.Incremento su nivel de ventas en relación con el periodo

anterior pero en mínimo porcentaje, por lo cual termino

también como un producto vaca, es decir con una gran posición de

mercado pero con una tasa de crecimiento mínima.

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SANA. Elevo su nivel de ventas pero se mantuvo en el mismo

porcentaje de participación de mercados, siendo considerado aun

un producto interrogante.

VASO. Indudablemente un producto con mucho futuro que nos

generaría grandes ingresos futuros, razones por la cual no queríamos

que se acabe el simulador, pero como dice la canción “todo

tiene su final” paso en un solo periodo de ser interrogante a

uno indiscutiblemente estrella, gano gran participación

mercado a una tasa de crecimiento muy elevada, esto se debió a que lo

adecuamos perfectamente a las características requeridas por el

segmento meta.

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DECISIÓN PERIODO 1

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SITUACIÓN INICIAL

Recibimos la firma 1, con los productos SAKA y SATO. La información de la disponíamos era básica, por lo que la primera decisión implicaba mantener las cosas casi como las recibimos, hasta poder contar con los estudios de mercado que nos permitieran tomar buenas decisiones.

Comenzamos por analizar la naturaleza de los precios, márgenes y costos respectivos, para poder asignar de la mejor manera posible el presupuesto asignado que resultaba muy insuficiente para los planteamientos que queríamos desarrollar, previo lectura del manual. Como se obtienen los ingresos y costos totales, el margen bruto y la contribución neta de marketing.

Aún sin estudios igual emprendimos el análisis de nuestros productos, sus características frente a los competidores, los precios, los supuestos de direccionamientos para los segmentos en base a esta primera referencia que teníamos. Teníamos una participación de mercado de 11% con Saka y un 4% con sato. Intuíamos que saka se dirigía al segmento 5 por sus características y precios bajos y con sato no sabíamos lo que pasaba aun, necesitábamos de los estudios para poder determinar su segmento y poder reducir el altísimo inventario que teníamos y la baja producción que registrábamos. Analizamos a groso modo el numero de nuestra fuerza y aun sin estudios solo decidimos mantener la misma constante hasta tener los estudios, ya que con los mismos sabríamos en que canales poner mas vendedores según la disposición de compra de nuestros clientes de acuerdo a los canales 1, 2 o 3. Recibimos información básica del mercado y del costo de los estudios.

La decisión entonces implicaba ajustar la producción solo en línea con el crecimiento del PBI para Saka (que desde ya íbamos comprendiendo que era un producto de rápido crecimiento y participaba con una estrategia de liderazgo en costos), para sato se decidió no producir por el alto inventario que teníamos y hasta saber que direccionamiento tendría en el mercado este producto que resultaba ser una incógnita por la matriz BCG, por otro lado se optó por subir solo un pequeño porcentaje en el gasto en publicidad, por la limitación del presupuesto, ajustar el precio en línea con la inflación, y los objetivos perceptuales en rangos parametrados y establecidos, hasta tener los ejes puntuales de los segmentos. La fuerza de ventas se mantuvo constante, se

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solicitaron todos los estudios relacionados con sonites y aun sin mayor conocimiento no se envío estudios de I y D.

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DECISIÓN PERIODO 2

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Con base en los resultados obtenidos y ya con los estudios solicitados comenzamos a examinar con mayor detenimiento a la competencia. Primero examinamos nuestros datos de ingresos y costos, asociados con cada nivel de producción, para conocer más a profundidad los mismos, la estructura presupuestal: publicidad, fuerza de ventas, estudios de mercados e investigación y desarrollo. En saka se vendió más de lo programado, avizorándose un buen panorama para este producto. Con sato no producimos se vendieron la unidades de inventario, pero aún quedaron algunas. Nuestro presupuesto aumento en un 9%. Nuestra participación de mercado se mantuvo estable ya que el efecto de la primera decisión fue casi nulo. En base a los estudios de mercado que para saka existía una buena compra en los segmentos 2 y 5, (segmento que estaba siendo peleado por la firma 3 con sus dos productos simo y sica y por suxi de la firma 5) la intención de compra incluso era mayor para este nuevo periodo. Considerando el tamaño esperado del mercado y los estudios de consumo real e intención de compra, se estimó la producción en 220000 unidades. Para sato se examinó la venta real y la intención de compra en el segmento 2, sin embargo mas adelante se concluye con un análisis mas detenido que dicho producto pertenecía claramente al segmento 4, es así que su posicionamiento se da precisamente allí; la producción se estimó en 65 unidades, considerando un mínimo nivel de inventario arrastrado del periodo anterior. Se decidió arriesgar en ambos considerando un nivel de riesgo en producción pero sustentando en la estrategias de precios, publicidad y mayor presencia en los canales de distribución donde eran mas vendidos dichos productos (saka se vendía notablemente en el canal 3 y sato en los canales 2 y 3) estos nos servirían para plantear el numero de vendedores a contratar considerando el nivel de presupuestoy la asignación respectiva. Los precios se ajustaron con el nivel de inflación registrado, y los objetivos perceptuales con los valores obtenidos con el estudio 5. Se aumentó la fuerza de ventas dándole importancia a los canales donde más nos compraban. Se enviaron dos estudios de investigación y desarrollo uno de mejora de saka, ya que preveíamos una subida de sica nuestro competidor mas directo, que poseía mejores características que nuestro Saka, y otro proyecto fue para la creación de un vodite. Decidimos arriesgar el pasar el límite presupuestal lo que desencadenó un recorte en publicidad. Se estudiaron las características a mejorar para saka y para el vodite las características que lo harían competitivo en el mercado. Con esta decisión entonces se buscaba posicionar nuestros productos en el mercado, con la utilización de las

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herramientas del marketing, para lograr un mayor número de ventas y una mayor participación de mercado. Mejorar saka implicaba un mejoramiento de su posicionamiento en el mercado y para sato se empezaba a evaluar la misma opción para el próximo periodo, el vodite de ser aprobado nos daría una perspectiva de diversificación siempre necesaria.

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DECISIÓN PERIODO 3

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Los resultados de la decisión anterior se muestran muy favorables para nuestros productos principalmente para saka, ya que lleva superando las expectativas planteadas. Con respecto a sato se produjo y se vendió por encima de lo planeado. Nuestra contribución neta de marketing aumentó a 44, 392,000. Y nuestro presupuesto también lo hizo en más de 50%, producto del buen manejo y desempeño. Nuestra participación de mercado creció para saka a 14% y para sato a 5%. Nuestro proyecto de I Y D de mejora para saka fue aprobado, pero el proyecto para el vodite fue rechazado, se exigía un presupuesto adicional y un costo mínimo por encima del que propusimos. Nuestros resultados se mostraban alentadores a pesar de estar últimos en la estructura de las firmas. Saka afianzaba su posicionamiento en el segmento 5 y sato registraba un movimiento hacia el segmento 4, con lo cual ya se pensó en su re direccionamiento del segmento 2 al 4, lo cual ameritaba un reajuste en sus características para cumplir con los valores ideales de dicho segmento. El aumento de publicidad y fuerza de ventas en los canales estratégicos servía de soporte a las estrategias generales de producción y precio.

Es así que sustentado en los nuevos resultados se emprende nuevamente la tarea de la nueva decisión, aceptado el proyecto de mejora de saka, se ejecuta dicho cambio con el respectivo volumen de producción calculado en base a la intención de compra y ventas reales registradas con el insumo del tamaño esperado del mercado, estimándose con un 20% de ajuste en 350000 unidades. En sato ya en crecimiento y con re direccionamiento hacia el segmento 4, después de los cálculos respectivos ajustados, se estimó en 160000 unidades. La publicidad se ajustó a los valores iniciales , perdidos con el recorte por exceso de gastos del periodo anterior, considerando un leve aumento (aun no comprendíamos la importancia de asignar mayor cantidad presupuestal a publicidad). Los precios se ajustaron con un porcentaje mayor al de la inflación prevista porque en nuestro afán de subir de nivel en la competencia así lo creímos conveniente, sin embargo más adelante con el enfoque de inflación y evaluando los valor ideales de los segmentos en cuanto a precio, nos dimos cuenta que se tiene que evaluar varios factores al momento de determinar los precios a nuestros distintos productos. Los ejes preceptúales siguieron enfocados en los segmentos ya determinados. La fuerza de ventas aumentó dándose prioridad a los canales 2 y 3. Se decidió pedir todos los estudios de mercado ya que aunque no teníamos un vodite en el

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mercado, queríamos saber si ya existían algunos y como habían sido recibidos en el mercado en los diferentes aspectos. Se decidió en línea con lo que se hizo con saka y tratando de lograr un mayor posicionamiento de sato en su segmento objetivo (el 4) mandar un proyecto de I y D de mejora para sato dándole prioridad a la característica de potencia. Se volvió a enviar el vodite que fue rechazado el periodo anterior cumpliendo las características que se solicitaban para su respectiva aprobación.

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DECISIÓN PERIODO 4

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Los resultados del periodo 3 superaron nuestras expectativas, se vendió por encima de lo planeado en saka y en sato lo planeado estrictamente. Saka se posicionaba fuertemente en el segmento 5 arrebatándole mercado a simo y sica ( a esta alturas suxi ya había sido eliminado del mercado) la firma 3 no supo separar a sus dos productos del mismo segmento produciéndose un canibalismo entre ellos. Sato se posicionaba en el segmento 4 arrebatándole mercado a sute. Nuestra participación de mercado experimentó una subida muy buena con saka al 19% y con sato al 8% del mercado de sonites, nuestra CNM alcanzaba los 120,299, 000 subiendo del último al 3er lugar. Nuestro presupuesto alcanzó mas de 30,000,000. Nuestros proyectos de I Y D fueron aprobados tanto el de mejora de sato como el vodite rechazado anteriormente. Los resultados se mostraban favorables en vodites para la firma 2 y 4. El mercado de vodite asomaba con nuevas perspectivas para la industria, y nosotros con la aprobación de VATA nos disponíamos a llegar al mercado.

Para la nueva decisión se realizaron los cálculos y ajustes de producción para saka y sato quedando conformada en 600,000 unidades para saka y 300,000 para sato que incluía la reformulación del mismo, para Vata se decidió empezar con una producción mínima (30,000 unid.) y un precio en base al triple del costo de transferencia aceptado, todo esto con el fin de evitar acumulaciones exageradas de inventario ya que de haberlo y si se quiere una reformulación del producto, esto sería inviable.El nuevo vodite fue dirigido al segmento 1. La publicidad invertida superó el 100% respecto al periodo anterior, respecto a saka y sato, pero en el vodite se decidio poner publicidad mayor a los vodites existentes en el mercado. El precio para saka se decidió subirlo en mas de lo permitido por la inflación vigente para ganar mayor participación en ventas, sin embargo mas adelante nos daríamos cuenta por fin que esa no era la fórmula correcta en la estrategia de precios, optando por disminuirlo paulatinamente adaptándolo con los valores ideales de cada segmento. Los objetivos perceptuales ajustados siempre en base al estudio 5 que nos muestra las coordenadas de los segmentos al que queremos dirigirlo. La fuerza de ventas se aumentó considerablemente aumentando una mayor cantidad al canal 3 y también al canal 1 ya que lanzaríamos el vodite. Se enviaron 3 proyectos de I y D uno de mejora para saka queriendo ajustar el costo, otro para el segmento 3 para que compita con soto el

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líder hasta ese entonces en ventas, y un nuevo vodite con características muy superiores a las existentes en el mercado.

El simulador en los siguientes periodos (4 y 5) experimenta una falla que hace que los resultados permanezcan estancados con referencia al periodo 3, los precios, niveles de producción, publicidad, fuerza de ventas, no experimentan los cambios de esta nueva decisión, y de las sucesivas; los proyectos de I y D lanzados anteriormente, de mejora para sato y el vodite que queríamos lanzar experimentan repetidas re-aprobaciones con cambios de nombres enteros, sin poder finalmente ser lanzadas al mercado. El mercado experimento un estancamiento en los sucesivos periodos hasta que en el periodo 6 vuelve a la normalidad.

A continuación presentamos las decisiones en los periodos de falla:

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DECISIÓN PERIODO5

Como vemos la decisión sufre algunas variaciones respondiendo a los resultados que se ajustaban levemente pero que seguían congelados en el periodo 3. Se cambiaron los nombres de los proyectos ya

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aprobados con anterioridad se aumenta la publicidad, algo mas la producción y se abandona el proyecto de mejora de saka hasta que la situación del simulador vuelva a la normalidad. Algunos estudios que se consideraban irrelevantes para la toma de decisiones se optaron por no pedirlos.

DECISIÓN PERIODO 6

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Con respecto a este periodo se asume resuelto el problema experimentado y se trabaja como siempre buscando la producción de los respectivos productos con base en los estudios de intención de compra y ventas reales con base en el tamaño esperado ahora no solo de sonites sino también de vodites, se decide mantener la inversión publicitaria de la decisión anterior se lanzaran al fin esperando su captación en el mercado el vodite y la mejora de sato tantas veces re-aprobada y no aceptada. Los precios en línea con las decisiones anteriores de 500 para saka y 630 para sato, el nuevo vodite tomo el nombre ahora de vaga. La fuerza de ventas se mantuvo en la línea de las anteriores decisiones y se volvieron a enviar los proyectos que jamas fueron aprobados desde el periodo 3.

Los resultados del periodo 6 nos indican un incremento importante de saka en ventas, sato también se disparó, pero en menor medida que saka, el vodite vaga por fin fue aceptado en el mercado y con muy buena perspectiva, el precio fue ajustado a 1000, siendo el mas barato del mercado, y logrando rápidamente una participación en el mercado de vodites de 17%. Con saka y con sato obtuvimos una participación de mercado de 18% y 12% respectivamente. Nuestra CNM alcanzo los mas de 498,000,000 alcanzando el segundo lugar.

El mercado experimentaba inflación, la situación después de la falla era muy distinta a la que dejamos, y en la cual basamos nuestra decisión, como por ejemplo la creación de un nuevo sonite para competir con soto y un nuevo vodite que por tener muchas características en ambos casos resultaban con un costo de transferencia altísimo, que hacia imposible su lanzamiento ya que no hubieran sido bien acogidos por tener los precios tan altos respecto de sus competidores, es por ello que en la siguiente decisión se los abandona y se crean nuevas alternativas de proyectos, ahora soto ya no era un producto importante, el segmento 3 había decaído en unidades y ya no era atractivo para nosotros entrar a pelear dicho segmento, decidimos lanzar otros nuevos proyectos de I y D que se detallan en la siguiente decisión.

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DECISIÓN PERIODO 7

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Con base en los resultados anteriores se decide lanzar nuevos proyectos de I Y D para responder a la nueva realidad del mercado un nuevo vodite, el más barato del mercado, un sonite para el segmento 2 y el proyecto de mejora del costo de saka. La producción se saka y sato siempre respondiendo al espacio ya ganado en cada segmento al que se dirigen, con los precios ya ajustados teniendo en cuenta la inflación que se avecinaba y los valores ideales en precio de los segmentos que trabajábamos, nos dimos cuenta que estábamos muy por encima de los precios que solicitaban nuestros segmentos, y en vez de subir nuestros preciso el 5% permitido decidimos disminuirlos para volver a los valores ideales solicitados. La publicidad y fuerza de ventas se subieron casi radicalmente bajo la premisa de que una fuerte inversión en publicidad y fuerza de ventas haría que el mercado creciera y nuestros productos tengan más aceptación.

Los resultados fueron más que optimistas, resultaron muy favorables para saka llegando a ajustarse y venderse por encima de lo planeado, las estrategias de reducción de precios, aumento de publicidad y fuerza de ventas estaban dando resultados. Y esto se extendió también para sato y vaga quienes también experimentaron una fuerte subida en producción y ventas. Por fin alcanzábamos el primer lugar del ranking. Con una CNM que superaba los 767,000,000, saka lograba un 23% de participación de mercado, sato 14% y vaga 28% del mercado de vodites.

Los proyectos de I y D antes descritos no fueron aprobados por mínimos ajustes de costos influidos por la inflación reinante. Decidimos volver a enviarlos con los ajustes respectivos solicitados, para tener presencia con el nuevo vodite solicitado que sin duda analizando el mercado tendría aceptación porque tendría el precio más bajo, (al final terminó siendo el líder del mercado de vodites), y con los otros dos sonites decidimos seguir en pie con ellos ya que uno entraría a un segmento abandonado del mercado y otro entraría como mejora de saka, pero solo en cuanto a costo.

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DECISIÓN PERIODO 8

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En esta nueva decisión se calcularon los niveles de producción para saka sorprendiendo notablemente su intención de compra y posicionamiento en el segmento 5, llegando a programar por encima del millón de unidades ajustado con el 20% de previsión. Para sato también se desarrollo un incremento de la producción y con vaga duplicamos la decisión de producción respecto del periodo anterior. Todos los precios se siguieron disminuyendo por la estrategia de mantenerse por debajo de la inflación reinante y estar dentro del valor idea de precio del segmento. La fuerza de ventas se incremento notablemente dando importancia al canal 1 por ser el canal de los vodites, un canal desatendido por nosotros en las primeras decisiones. Nuestra participación de mercado alcanzó con saka un 34%, 14% con sato y un 32% con vaga. Seguimos siendo los primeros sacando una importante distancia de nuestro mas cercano competidor que había sido líder en todas las anteriores decisiones. Nuestra CNM superó el 1,151,000 ubicándonos claramente como líderes del mercado de sonites y vodites.

Nuestros proyectos de I y D fueron aprobados finalmente y había que tomar la decisión de lanzarlos para competir en el periodo 9 y 10. Pero evaluamos dejar sin efecto uno de ellos por reserva que fue el proyecto de mejora del costo de saka.

Nuestra permanente vigilancia de nuestros competidores mas cercanos con el desarrollo de sus estrategias, como la firma 3, nos hacia ver que sus productos estaban perdiendo posicionamiento periodo a periodo, pero sin embargo entre estas ultimas decisiones y resultados comenzaban a tener algún efecto en el segmento que competíamos. La firma 4 queriendo recuperar su liderazgo, decidió lanzar remedos de productos muy semejantes a saka y sato para competir directamente en nuestros segmentos ya ganados, jamás se destacaron. El análisis objetivo de la situación de los competidores fue determinante para mantener nuestro posicionamiento y liderazgo hasta el final.

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DECISIÓN PERIODO 9

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En este periodo ya se lanzaron los nuevos sonite sana y vodite vaso con precios ajustados en base a su costo de transferencia y teniendo en cuenta los valores ideales que empezamos a mirar con mayor detenimiento. Con saka se decidió arriesgar un nivel de producción de 1,800,000 unidades, sato también llegaba a niveles de 665, 000 de programación, vaga los 300,000, y sana y vaso con programación un tanto arriesgadas por ser productos nuevos, llegando a las 110, 000 unidades. Los presupuestos publicitarios se aumentaron considerablemente, llegando a niveles muy por encima de la competencia, (el objetivo nuestro era garantizar las ventas de cada uno de nuestros productos) y los precios se disminuyeron mínimamente; con la fuerza de ventas se decidió aumentar mas en los canales 3 y 1 donde tendríamos presencia fuerte con saka y los vodites respectivamente. Ya no se solicitaron proyectos de I Y D porque solo faltaba un periodo para terminar y porque no había razón que la ameritara.

Los resultados fueron muy buenos, mantuvimos el primer lugar llegando a más de 1,580,000 de CNM acumulada, con saka además se logro una participación de mercado de 37%, sato 12%, y sana 2%, captando asi más del 50% del mercado de sonites. Con vaga y vaso se logró en conjunto una participación de 38%. Vaso se perfilaba como líder del mercado de vodites y es así que hacia el periodo 10 logra el liderazgo absoluto.

Estábamos logrando nuestros principales objetivos, posicionamiento en el mercado de sonites y vodites, liderazgo en ventas en el mercado de sonites y liderazgo en innovación en el mercado de vodites y por ultimo una adecuada segmentación que garantice lo antes planteado

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2011

DECISIÓN PERIODO 10

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2011

En esta última decisión se decidió programar para saka asumiendo un mayor riesgo, ajustando la inflación y manteniendo precios en línea con el valor ideal del segmento decidimos mantenerlo en 420, un precio muy acorde para dicho segmento, y por de bajo de sica nuestro rival cercano, su publicidad llegó a 20, 000,000 el máximo alcanzado en todas las decisiones, porque el nivel programado así lo ameritaba. Los demás productos como sato, sana y vaga que experimentaron descensos en ventas del periodo anterior y arrastraron inventario, fueron ajustados en línea con los mismos, con vaso si se decidió arriesgar en demasía asumiendo un riesgo, pero con la expectativa de lograr pasar a ser le número 1 del mercado de vodites y superar notablemente sus ventas, cosa que se logró.

La fuerza de ventas solo fue ajustada mínimamente y se hicieron cambios en el canal 2, restándole a este para aumentar al canal 1 y 3 donde mas se vendían nuestros productos. La publicidad para todos los productos alcanzaron sus niveles más altos, y los precios fueron ajustados mínimamente. No se solicitaron proyectos de I Y D y solo se pidió un estudio de mercado para cumplir con la obligatoriedad que explica el manual, eligiéndose el más barato, para maximizar la CNM.

Los resultados al periodo 10, último periodo nos ponen como líderes absolutos del mercado de sonites y vodites, alcanzando una CNM de 2,031, 746 y con una participación de mercado de 46% del mercado de sonites y de 47% del mercado de vodites, destacándose saka ( a pesar de que en este ultimo periodo registro un inventario altísimo, porque entro en una etapa de declive y hubiese correspondido hacerle la respectiva mejora de innovación para evitar mayores descensos) y vaso como los que aportaron mayor contribución bruta a nuestra firma.

Un éxito garantizado producto del análisis adecuado de la información, de la perseverancia, de la fuerza del ímpetu como los define sun tzu en el arte de la guerra, en el que nos enseña a ganar sin entrar en la batalla, empleando estrategias y optimizando el uso de tus recursos.

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2011

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PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

2,000,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA

PERIO

DO 0

PERIO

DO 1

PERIO

DO 2

PERIO

DO 3

PERIO

DO 4

PERIO

DO 5

PERIO

DO 6

PERIO

DO 7

PERIO

DO 8

PERIO

DO 9

PERIO

DO 10 -

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO

Producción SAKAPERIODO 0 105,990 PERIODO 1 124,538 PERIODO 2 217,854 PERIODO 3 364,980 PERIODO 4 420,000 PERIODO 5 420,000 PERIODO 6 545,817 PERIODO 7 816,000 PERIODO 8 1,392,000 PERIODO 9 1,690,949 PERIODO 10 1,768,000

2011

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PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VAGA

PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SANA

Producción SATOPERIODO 0 88,000 PERIODO 1 - PERIODO 2 78,000 PERIODO 3 159,764 PERIODO 4 192,000 PERIODO 5 192,000 PERIODO 6 372,000 PERIODO 7 503,539 PERIODO 8 572,970 PERIODO 9 532,000 PERIODO 10 488,000

Producción VAGA/ milesPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 42,000 PERIODO 7 132,000 PERIODO 8 217,593 PERIODO 9 240,000 PERIODO 10 160,000

2011

CUADROS DE UNIDADES VENDIDAS – SONITES Y VODITES

40

PERIO

DO 0

PERIO

DO 1

PERIO

DO 2

PERIO

DO 3

PERIO

DO 4

PERIO

DO 5

PERIO

DO 6

PERIO

DO 7

PERIO

DO 8

PERIO

DO 9

PERIO

DO 10 -

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VAGA

PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO

PERIO

DO 0

PERIO

DO 1

PERIO

DO 2

PERIO

DO 3

PERIO

DO 4

PERIO

DO 5

PERIO

DO 6

PERIO

DO 7

PERIO

DO 8

PERIO

DO 9

PERIO

DO 10 -

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO

PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

2,000,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA

Producción SANA/ milesPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 - PERIODO 7 - PERIODO 8 - PERIODO 9 88,000 PERIODO 10 96,000

Producción VASO/ milesPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 - PERIODO 7 - PERIODO 8 - PERIODO 9 132,000 PERIODO 10 324,120

U. Vendidas SAKAPERIODO 0 105,990 PERIODO 1 124,538 PERIODO 2 217,854 PERIODO 3 364,980 PERIODO 4 420,000 PERIODO 5 420,000 PERIODO 6 545,817 PERIODO 7 816,000 PERIODO 8 1,392,000 PERIODO 9 1,690,949 PERIODO 10 1,513,603

U. Vendidas SATOPERIODO 0 34,398 PERIODO 1 51,333 PERIODO 2 80,269 PERIODO 3 159,764 PERIODO 4 192,000 PERIODO 5 192,000 PERIODO 6 372,000 PERIODO 7 503,539 PERIODO 8 572,970 PERIODO 9 526,009 PERIODO 10 444,874

U. Vendidas VAGAPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 42,000 PERIODO 7 132,000 PERIODO 8 217,593 PERIODO 9 240,000 PERIODO 10 198,854

2011

PERIO

DO 0

PERIO

DO 1

PERIO

DO 2

PERIO

DO 3

PERIO

DO 4

PERIO

DO 5

PERIO

DO 6

PERIO

DO 7

PERIO

DO 8

PERIO

DO 9

PERIO

DO 10 -

50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO

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PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 10

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SANAU. Vendidas SANAPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 - PERIODO 7 - PERIODO 8 - PERIODO 9 88,000 PERIODO 10 103,488

U. Vendidas VASOPERIODO 0 - PERIODO 1 - PERIODO 2 - PERIODO 3 - PERIODO 4 - PERIODO 5 - PERIODO 6 - PERIODO 7 - PERIODO 8 - PERIODO 9 132,000 PERIODO 10 324,120

2011

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Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10

$-

$50,000

$100,000

$150,000

$200,000

$250,000

$300,000

$350,000

$400,000

$450,000

$500,000

$4,700 $11,717 $27,975

$75,907 $94,470 $93,274

$190,591

$269,114

$385,709

$432,207 $446,082

GRÁFICO DE INGRESOS POR PERIODO

2011

CRECIMIENTO DE PRESUPUESTO/MILES Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10

PRESUPUESTO $

7,000 $ 7,630 $ 11,869 $ 30,639 $ 37,716 $ 37,262 $ 73,468 $ 101,962 $ 143,531 $ 159,962 $ 164,975

CRECIMIENTO % - 9.00% 55.56% 158.14% 23.10% -1.20% 97.17% 38.78% 40.77% 11.45% 3.13%

43

Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10

$-

$20,000

$40,000

$60,000

$80,000

$100,000

$120,000

$140,000

$160,000

$180,000

$7,000 $7,630 $11,869 $30,639

$37,716 $37,262

$73,468

$101,962

$143,531

$159,962 $164,975

GRÁFICO DE CRECIEMIENTO DE PRESUPUESTO

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT – PERIODO Nº 01 MARCAS SAKA SATOProducción (unidades) 124,538 -Cantidades vendidas (unidades) 124,538 51,333Inventario (unidades) - 2,269Precio al detalle ($) 303 457Precio de venta medio ($) 186 282Costo unitario de transferencia 98 153Ingresos ($) 23,164,068 14,475,906Costos de los productos vendidos (en miles de $) 12,204,724 7,853,949Costo de inventario (en miles de $) - 39,923Publicidad (en miles de $) 1,750,000 2,100,000Contribución Bruta de Marketing 9,209,344 4,482,034

I &D (en miles de $) -Fuerza de ventas (en miles de $) 1,545,000Estudios de Mercado (en miles de $) 462,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 11,684,378Total de gastos de marketing (en miles de $) 5,857,000

2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 02

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2011

% de CrecMARCAS SAKA SATO SAKA SATOProducción (unidades) 217,854 78,000 75% 0%Cantidades vendidas (unidades) 217,854 80,269 75% 56%Inventario (unidades) - - Precio al detalle ($) 330 460 9% 1%Precio de venta medio ($) 203 284 9% 1%Costo unitario de transferencia 91 144 -7% -6%Ingresos ($) 44,224,362 22,796,396 91% 57%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 19,824,714 11,558,736 62% 47%Costo de inventario (en miles de $) - - Publicidad (en miles de $) 911,000 1,130,000 -48% -46%Contribución Bruta de Marketing 23,488,648 10,107,660 155% 126%

I &D (en miles de $) 3,250,000Fuerza de ventas (en miles de $) 1,827,000Estudios de Mercado (en miles de $) 529,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 27,990,308Total de gastos de marketing (en miles de $) 7,647,000 140% con respecto al periodo 1

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 03 % de CrecMARCAS SAKA SATO SAKA SATOProducción (unidades) 364,980 159,764 68% 105%

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2011

Cantidades vendidas (unidades) 364,980 159,764 68% 99%Inventario (unidades) - -Precio al detalle ($) 400 520 21% 13%Precio de venta medio ($) 246 322 21% 13%Costo unitario de transferencia 89 134 -2% -7%Ingresos ($) 89,785,080 51,444,008 103% 126%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 32,483,220 21,408,376 64% 85%Costo de inventario (en miles de $) - -Publicidad (en miles de $) 2,500,000 2,500,000 174% 121%Contribución Bruta de Marketing 54,801,860 27,535,632 133% 172%

I &D (en miles de $) 3,550,000Fuerza de ventas (en miles de $) 2,290,000Estudios de Mercado (en miles de $) 815,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 75,682,492Total de gastos de marketing (en miles de $) 11,655,000

170%con respecto al periodo 2

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2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 04 % de CrecMARCAS SAKA SATO SAKA SATOProducción (unidades) 420,000 192,000 15% 20%Cantidades vendidas (unidades) 420,000 192,000 15% 20%Inventario (unidades) - - Precio al detalle ($) 400 520 0% 0%Precio de venta medio ($) 246 323 0% 0%Costo unitario de transferencia 81 131 -9% -2%Ingresos ($) 103,320,000 62,016,000 15% 21%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 34,020,000 25,152,000 5% 17%Costo de inventario (en miles de $) - - Publicidad (en miles de $) 2,500,000 2,500,000 0% 0%Contribución Bruta de Marketing 66,800,000 34,364,000 22% 25%

I &D (en miles de $) 3550000Fuerza de ventas (en miles de $) 2450000Estudios de Mercado (en miles de $) 888,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -


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2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 05 % de CrecMARCAS SAKA SATO SAKA SATOProducción (unidades) 420,000 192,000 0% 0%Cantidades vendidas (unidades) 420,000 192,000 0% 0%Inventario (unidades) - -Precio al detalle ($) 400 520 0% 0%Precio de venta medio ($) 246 323 0% 0%Costo unitario de transferencia 81 135 0% 3%Ingresos ($) 103,320,000 62,016,000 0% 0%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 34,020,000 25,920,000 0% 3%Costo de inventario (en miles de $) - -Publicidad (en miles de $) 2,500,000 2,500,000 0% 0%Contribución Bruta de Marketing 66,800,000 33,596,000 0% -2%


Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 93,144,000Total de gastos de marketing (en miles de $) 12,252,000 -1% con respecto al periodo 4

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2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 06 1er Periodo % de CrecMARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATOProducción (unidades) 545,817 372,000 42,000 30% 94%Cantidades vendidas (unidades) 545,817 372,000 42,000 30% 94%Inventario (unidades) - - -Precio al detalle ($) 500 630 1,000 25% 21%Precio de venta medio ($) 308 391 600 25% 21%Costo unitario de transferencia 84 141 346 4% 4%Ingresos ($) 168,111,636 145,452,000 25,200,000 63% 135%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 45,848,628 52,452,000 14,532,000 35% 102%Costo de inventario (en miles de $) - - -Publicidad (en miles de $) 8,000,000 8,500,000 5,000,000 220% 240%Contribución Bruta de Marketing 114,263,008 84,500,000 5,668,000 71% 152%



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2011


% de CrecMARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATO VAGAProducción (unidades) 816,000 503,539 132,000 50% 35% 214%Cantidades vendidas (unidades) 816,000 503,539 132,000 50% 35% 214%Inventario (unidades) - - -Precio al detalle ($) 450 600 990 -10% -5% -1%Precio de venta medio ($) 277 373 594 -10% -5% -1%Costo unitario de transferencia 88 133 285 5% -6% -18%

Ingresos ($)226,032,00

0187,820,04

778,408,000 34% 29% 211%

Costos de los productos vendidos (en miles de $) 71,808,000 66,970,687 37,620,000 57% 28% 159%Costo de inventario (en miles de $) - - -Publicidad (en miles de $) 11,000,000 10,000,000 7,500,000 38% 18% 50%

Contribución Bruta de Marketing143,224,00

0110,849,360 33,288,000 25% 31% 487%



50

2011


% de CrecMARCAS SAKA SATO VAGA SAKA SATO VAGAProducción (unidades) 1,392,000 572,970 217,593 71% 14% 65%Cantidades vendidas (unidades) 1,392,000 572,970 217,593 71% 14% 65%Inventario (unidades) - - -Precio al detalle ($) 420 590 980 -7% -2% -1%Precio de venta medio ($) 258 366 588 -7% -2% -1%Costo unitario de transferencia 90 134 267 2% 1% -6%Ingresos ($) 359,553,600 209,592,426 127,944,684 59% 12% 63%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 125,280,000 76,777,980 58,097,331 74% 15% 54%Costo de inventario (en miles de $) - - -Publicidad (en miles de $) 12,500,000 11,000,000 9,000,000 14% 10% 20%Contribución Bruta de Marketing 221,773,600 121,814,446 60,847,353 55% 10% 83%

I &D (en miles de $) 345,000Fuerza de ventas (en miles de $) 18,132,000Estudios de Mercado (en miles de $) 1,021,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 384,937,399Total de gastos de marketing (en miles de $) 51,998,000

43%con respecto al periodo 7

51

2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 09 1er PERIODO % de Crec

MARCAS SAKA SATO VAGA SANA VASO SAKA SATO VAGA

Producción (unidades) 1,690,949 532,000 240,000 88,000 132,000 21% -7% 10%Cantidades vendidas (unidades) 1,690,949 526,009 181,589 79,566 132,000 21% -8% -17%Inventario (unidades) - 5,991 58,411 8,434 -Precio al detalle ($) 419 589 979 630 940 0% 0% 0%Precio de venta medio ($) 258 365 587 387 564 0% 0% 0%Costo unitario de transferencia 92 138 265 257 281 2% 3% -1%Ingresos ($) 435,732,193 192,087,967 106,665,379 30,777,720 74,448,000 21% -8% -17%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 155,567,308 72,589,242 48,121,085 20,448,462 37,092,000 24% -5% -17%Costo de inventario (en miles de $) - 103,000 1,933,000 271,000 -Publicidad (en miles de $) 15,000,000 12,000,000 10,000,000 5,000,000 5,000,000 20% 9% 11%Contribución Bruta de Marketing 265,164,885 107,395,725 48,544,294 5,329,258 32,356,000 20% -12% -20%

I &D (en miles de $) -Fuerza de ventas (en miles de $) 23,691,000Estudios de Mercado (en miles de $) 1,133,000Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) -

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 433,966,161Total de gastos de marketing (en miles de $) 71,824,000 12.74% con respecto al periodo 8

52

2011

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 10 % de Crec

MARCAS SAKA SATO VAGA SANA VASO SAKA SATO

VAGA SANA VASO

Producción (unidades) 1,768,000 488,000 160,000 96,000 324,120 5% -8% -33% 9% 146%Cantidades vendidas (unidades) 1,513,603 444,874 198,854 103,488 324,120 -10% -15% 10% 30% 146%Inventario (unidades) 254,397 43,126 19,557 946 -Precio al detalle ($) 420 590 980 600 950 0% 0% 0% -5% 1%Precio de venta medio ($) 258 366 588 366 570 0% 0% 0% -5% 1%Costo unitario de transferencia 94 143 274 236 229 2% 4% 3% -8% -19%Ingresos ($) 390,963,655 162,734,909 116,926,152 37,876,608 184,748,400 -10% -15% 10% 23% 148%Costos de los productos vendidos (en miles de $) 142,278,682 63,616,982 54,485,996 24,423,168 74,223,480 -9% -12% 13% 19% 100%Costo de inventario (en miles de $) 2,753,000 806,000 616,000 26,000 -Publicidad (en miles de $) 20,000,000 13,000,000 10,500,000 6,000,000 6,000,000 33% 8% 5% 20% 20%Contribución Bruta de Marketing 225,931,973 85,311,927 51,940,156 7,453,440 104,524,920 -15% -21% 7% 40% 223%

I &D (en miles de $) -Fuerza de ventas (en miles de $) 27,950,000Estudios de Mercado (en miles de $) 29,400Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) - Contribución Neta de Marketing (en miles de $) 447,183,016Total de gastos de marketing (en miles de $) 83,479,400 3.05% con respecto al periodo 9

53

PREVISION DE VENTAS PARA EL PRESUPUESTO - PERIODO Nº 10TAMAÑO ESPERADO DE MERCADO SONITE Y VODITE:

PERIODO 10 INTENCION DE COMPRA

Mercado Total de Sonite

Mercado total de Vodite MARCAS

(en miles de unid.)

( en miles de unid.) Participación de mercado ( en base a las unidades) y Ventas ( en miles de unidades)

SAKA SATO SANA VAGA VASO (%) (U) (%) (U) % (U) % (U) % (U)

Segmento 1185,000 245,000 1.40% 2,590 3.80% 7,030 5.90

%10,915 17.60% 43,120 20.10% 49,245

Segmento 21,049,000 82,000 21.70% 227,633 8.10% 84,969 3.10

%32,519 17.60% 14,432 20.10% 16,482

Segmento 3346,000 82,000 0.60% 2,076 1.80% 6,228 1.30

%4,498 17.60% 14,432 20.10% 16,482

Segmento 4878,000 245,000 3.20% 28,096 39.00% 342,420 3.20

%28,096 17.60% 43,120 20.10% 49,245

Segmento 52,266,000 409,000 58.70% 1,330,142 3.10% 70,246 0.90

%20,394 17.60% 71,984 20.10% 82,209

Previsión4,724,000 1,063,000 1,590,53

7510,893 96,422 187,088 213,663

Acumulada

20% PREV. 1,908,64

4613,072 115,706 224,506 256,396

SAKA SATO SANA VAGA VASO

(%) (U) (%) (U) (%) (%) (U) (%) (U)

2.10%3,885 4.50% 8,325 5.80

%10,730 21.00% 51,450 15.20% 37,240

28.10%294,769 8.30% 87,067 2.60

%27,274 21.00% 17,220 15.20% 12,464

Porción de mercado real 0.80%2,768 1.90% 6,574 1.10

%3,806 21.00% 17,220 15.20% 12,464

4.20%36,876 40.20% 352,956 2.70

%23,706 21.00% 51,450 15.20% 37,240

66.20%1,500,092 2.70% 61,182 0.60

%13,596 21.00% 85,890 15.20% 62,168

1,838,39

0516,104 79,112 223,230 161,576

20% PREV. 2,206,06

8619,325 94,934 267,876 193,891

2011

INGRESO POR MARCA DEL MERCADO PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10SAKA $ 18,099 $ 23,174 $ 44,188 $ 89,750 $ 103,353 $ 103,373 $ 168,071 $ 225,760 $ 359,463 $ 435,557 $ 390,789 SATO $ 8,908 $ 14,464 $ 22,816 $ 51,519 $ 62,029 $ 62,096 $ 145,324 $ 187,598 $ 210,256 $ 192,578 $ 162,490 SANA - - - - - - - - - $ 30,745 $ 37,758 TOTAL $ 27,007 $ 37,638 $ 67,004 $ 141,269 $ 165,382 $ 165,469 $ 313,395 $ 413,358 $ 569,719 $ 658,880 $ 591,037

PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10VAGA - - - - - - $ 25,200 $ 78,408 $ 127,945 $ 106,665 $ 116,926 VASO - - - - - - - - - $ 74,448 $ 184,748 TOTAL - - - - - - $ 25,200 $ 78,408 $ 127,945 $ 181,113 $ 301,674

CUADRO RESUMEN % PARTICIPACION DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE SONITES PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10SAKA (%) 67.02% 61.57% 65.95% 63.53% 62.49% 62.47% 53.63% 54.62% 63.09% 66.11% 66.12%SATO (%) 32.98% 38.43% 34.05% 36.47% 37.51% 37.53% 46.37% 45.38% 36.91% 29.23% 27.49%SANA (%) 4.67% 6.39%

54

2011

PERIODO 0

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

PERIODO 4

PERIODO 5

PERIODO 6

PERIODO 7

PERIODO 8

PERIODO 9

PERIODO 100.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%67.02%61.57%

65.95%63.53%62.49%62.47%53.63%54.62%

63.09%66.11%66.12%

32.98%38.43%

34.05%36.47%37.51%37.53%46.37%45.38%

36.91%29.23%27.49%

0.04666251821272460.063884325346

8057

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOS TOTALES DE

SONITES

SAKA (%)SATO (%)SANA (%)

55

2011

CUADRO RESUMEN PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE VODITES

PERIODO 0 PERIODO

1PERIODO

2PERIODO

3PERIODO

4PERIODO

5PERIODO

6PERIODO

7PERIODO

8PERIODO

9PERIODO

10VAGA (%) - - - - - - 100.00% 100.00% 100.00% 58.89% 38.76%VASO (%) - - - - - - - - - 41.11% 61.24%

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIO...

PERIOD...

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

100.00%100.00%100.00%

58.89%

38.76%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

41.11%

61.24%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOS TOTALES DE VODITES

VAGA (%) VASO (%)

56

2011

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIAPERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SEGMENTO 1UNIDADES 187 201 193 223 222 176 217 213 195 147

% DE VARIACIÓN 0 7% -4% 16% -0.4% -21% 23% -2% -8% -25%


% DE VARIACIÓN 0 24% 49% 38% 26% 28% 26% 14% 10% -24%


% DE VARIACIÓN 0 31% 9% -14% -18% 41% -1% -6% 1% -5%


% DE VARIACIÓN 0 36% 37% 35% -8% 58% 7% -3% 0% 5%


% DE VARIACIÓN 0 30% 27% 16% -1% 32% 19% 15% 11% -1%

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIAPERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MERCADO SONITEUNIDADES 1195 1550 1966 2288 2270 3005 3577 4125 4564 4510

% DE VARIACIÓN 0 30% 27% 16% -1% 32% 19% 15% 11% -1%MERCADO

VODITEUNIDADES 0 0 53 91 141 243 480 672 842 1125

% DE VARIACIÓN 0 0% 0% 72% 55% 72% 98% 40% 25% 34%

FIRMA 1CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN UNIDADES

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SAKA 10% 14% 19% 18% 18% 18% 23% 34% 37% 34%SATO 4% 5% 8% 8% 8% 12% 14% 14% 12% 10%

57

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

200

400

600

800

1000

1200

0 0 53 91 141243

480

672

842

1125

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE VODITES (MILES)

PERIODOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

500100015002000250030003500400045005000

11951550

19662288 2270

3005

3577

41254564 4510

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE SONITES (MILES)

PERIODOS

2011

SANA 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (UNIDADES)PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FIRMA 1 15% 19% 27% 27% 27% 31% 37% 48% 50% 46%FIRMA 2 14% 14% 13% 15% 16% 13% 16% 13% 11% 5%FIRMA 3 25% 24% 25% 26% 25% 31% 28% 21% 20% 26%FIRMA 4 23% 25% 23% 21% 22% 13% 9% 13% 13% 17%FIRMA 5 23% 18% 12% 10% 11% 13% 10% 6% 5% 7%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

10%14%

19% 18% 18% 18%

23%

34%37%

34%

4% 5%8% 8% 8%

12%14% 14%

12%10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%2% 2%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN UNIDADES

SAKASATOSANA

PERIODOS

58

2011

59

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

15%19%

27% 27% 27%31%

37%

48% 50%46%

14% 14% 13% 15% 16%13%

16%13% 11%

5%

25% 24% 25% 26% 25%31%

28%

21% 20%26%

23%25%

23% 21% 22%

13%9%

13% 13%17%

23%

18%12% 10% 11% 13% 10%

6% 5% 7%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS (UNIDADES)

FIRMA 1 FIRMA 2FIRMA 3FIRMA 4FIRMA 5

PERIODOS

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) EN VENTASPERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FIRMA 1 12% 15% 23% 24% 24% 29% 34% 42% 45% 41%FIRMA 2 16% 17% 17% 19% 19% 15% 21% 18% 16% 7%FIRMA 3 19% 19% 19% 19% 19% 24% 20% 16% 16% 22%FIRMA 4 28% 31% 28% 27% 27% 17% 14% 17% 17% 24%FIRMA 5 25% 18% 13% 11% 11% 14% 11% 7% 6% 7%

2011

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

12%15%

23% 24% 24%29%

34%

42%45%

41%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE SONITES ($)


PERIODOS

2011

FIRMA 1CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN UNIDADES

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10VAGA 0% 0% 0% 0% 0% 17% 28% 32% 22% 18%VASO 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 16% 29%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0% 0% 0% 0% 0%

17%

28%

32%

22%

18%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

16%

29%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN UNIDADES

VAGAVASO

PERIODOS

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTASPERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FIRMA 1 0% 0% 0% 0% 0% 17% 27% 31% 35% 44%FIRMA 2 0% 0% 30% 38% 32% 28% 36% 34% 24% 14%FIRMA 3 0% 0% 11% 11% 41% 9% 7% 2% 0% 0%FIRMA 4 0% 0% 36% 29% 15% 36% 23% 27% 36% 36%FIRMA 5 0% 0% 23% 22% 13% 10% 8% 7% 5% 6%

61

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

0% 0% 0% 0% 0%

17%

27%31%

35%

44%

0% 0%

36%

29%

15%

36%

23%27%

36% 36%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE VODITES (VENTAS $)


PERIODOS

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS MERCADO DE SONITES Y VODITES

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FIRMA 1 12% 15% 22% 22% 21% 28% 33% 39% 42% 42%FIRMA 2 16% 17% 17% 21% 21% 17% 24% 22% 18% 9%FIRMA 3 19% 19% 19% 18% 22% 23% 18% 13% 12% 15%FIRMA 4 28% 31% 29% 27% 25% 20% 16% 20% 22% 28%FIRMA 5 25% 18% 13% 12% 11% 14% 10% 7% 6% 6%

62

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

12%15%

22% 22% 21%

28%

33%

39%42% 42%

28%31%

29%27%

25%

20%16%

20%22%

28%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE SONITES Y VODITES (VENTAS $)


PERIODOS

FIRMA 1CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE SONITES

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SAKA 1,750 911 2,500 2,500 2,500 8,000 11,000 12,500 15,000 20,000SATO 2,100 1,113 2,500 2,500 2,500 8,500 10,000 11,000 12,000 13,000SANA - - - - - - - - 5,000 6,000

63

2011

CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITESPERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

VAGA - - - - - 5,000 7,500 9,000 10,000 10,500VASO - - - - - - - - 5,000 6,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

- - - - -

5,000

7,500

9,000 10,000 10,500

- - - - - - - -

5,000 6,000

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITES

VAGAVASO

PERIODOS

FIRMA 1CUADRO DE ANÁLISIS DE VARIACIÓN DE PRECIOS

PERIODOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAKA 303 330 400 400 400 500 450 420 419 420SATO 457 460 520 520 520 630 600 590 589 590SANA - - - - - - - - 630 600

64

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1,750 911 2,500 2,500 2,500

8,000

11,000 12,500 15,000

20,000

2,100 1,113 2,500 2,500 2,500

8,500 10,000 11,000 12,000 13,000

- - - - - - - -

5,000 6,000

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE SONITES

SAKASATOSANA

PERIODOS

2011

VAGA - - - - - 1,000 990 980 979 980VASO - - - - - - - - 940 950

65

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -

200

400

600

800

1,000

1,200

303 330 400 400 400

500 450 420 419 420 457 460

520 520 520 630 600 590 589 590

- - - - - - - -

630 600

- - - - -

1,000 990 980 979 980

- - - - - - - -

940 950

VARIACIÓN DE PRECIOS

SAKASATOSANAVAGAVASO

PERIODOS

2011

CUADRO DE FUERZA DE VENTAS POR CADA PERIODO

Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10INGRESOS ($) $ 4,700 $ 16,417 $ 44,392 $120,299 $214,769 $308,043 $498,634 $767,748 $ 1,153,457 $1,585,664 $2,031,746Fuerza de ventas 65 65 70 80 80 80 130 240 350 420 460Costo Fuerza de ventas ($)

$ 1,466

$ 1,545 $ 1,856

$ 2,993

$ 2,450

$ 2,717 $ 5,245

$ 11,241

$ 18,148

$ 23,691 $ 27,950

Ingreso por trabajador

$ 72.31

$ 253 $ 634

$ 1,504

$ 2,685

$ 3,851 $ 3,836

$ 3,199

$ 3,296

$ 3,775

$ 4,417

Crecimiento de fuerza de ventas (%)

- 0% 8% 14% 0% 0% 63% 85% 46% 20% 10%

Beneficio 3.21 10.63 23.92 40.19 87.66 113.38 95.07 68.30 63.56 66.93 72.69

66

Periodo 0

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo 5

Periodo 6

Periodo 7

Periodo 8

Periodo 9

Periodo 10

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

65 65 70 80 80 80

130

240

350

420460

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE FUERZA DE VENTAS

2011

CUADRO DE FUERZA DE VENTAS - APORTE POR PERIODO Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10

INGRESOS ($) $ 4,700 $11,717 $ 27,975 $75,907 $ 94,470 $ 93,274 $ 190,591 $ 269,114 $385,709 $432,207 $ 446,082Fuerza de ventas 65 65 70 80 80 80 130 240 350 420 460Costo Fuerza de ventas ($)

$ 1,466 $ 1,545 $ 1,856 $ 2,993 $ 2,450 $ 2,717 $ 5,245 $ 11,241 $ 18,148 $ 23,691 $ 27,950

Ingreso por trabajador

$ 72.31 $ 180 $ 400 $ 949 $ 1,181 $ 1,166 $ 1,466 $ 1,121 $ 1,102 $ 1,029 $ 970

Crecimiento de fuerza de ventas (%)

- 0% 8% 14% 0% 0% 63% 85% 46% 20% 10%

Beneficio 3.21 7.58 15.07 25.36 38.56 34.33 36.34 23.94 21.25 18.24 15.96

67

Periodo 0

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo 5

Periodo 6

Periodo 7

Periodo 8

Periodo 9

Periodo 10

$-

$500.00

$1,000.00

$1,500.00

$2,000.00

$2,500.00

$3,000.00

$3,500.00

$4,000.00

$4,500.00

$72 $253

$634

$1,504

$2,685

$3,851 $3,836

$3,199 $3,296

$3,775

$4,417 GRÁFICO DE INGRESO POR TRABAJADOR

Periodo 0

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo 5

Periodo 6

Periodo 7

Periodo 8

Periodo 9

Periodo 10

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

3.2110.63

23.92

40.19

87.66

113.38

95.07

68.3063.56 66.93

72.69

GRÁFICO DE BENEFICIO FUERZA DE VENTAS

2011

CONCLUSIONES

MARKESTRATED constituye para estudiantes como nosotros toda

una experiencia educacional en lo que es directamente

relacionado a nuestra carrera, que nos ha provisto durante todo

su desarrollo de un conjunto de estrategias y de habilidades para

la buena toma de decisiones.

MARKESTRATED ha constituido para nosotros, Aprendizaje y

dominio de técnicas con que sin duda nos cruzaremos en algún

momento de la vida en el mundo real, y tendremos que ejercer de

manera interrelacionada pensando en todos los aspectos; como

periodo a periodo el juego nos permitió desarrollar.

Si bien MARKESTRATED no es la réplica exacta de alguna

empresa del mundo real, la simulación nos permite analizar cada

aspecto de la programación en la producción; la capacidad de la

fuerza de ventas, y el conjunto de herramientas del marketing

mix. Y en este ambiente dinámico, como en la vida real, la

incertidumbre estará presente, y es menester nuestro como

futuros administradores conocer uno gama de recursos

estratégicos para tomar esas decisiones correctamente.

En el desarrollo del juego, nos enfrentamos periodo a periodo a

decisiones de incertidumbre, tuvimos aciertos y también

desaciertos, pero tuvimos que aprender a vivir con ellos y

rescatar del error la experiencia para mejores tomas de

decisiones. Prever, anticipar, planear y prestar atención a todos

los detalles es vital para llevar un buen proceso en el juego.

Como participantes que quieren ganar siempre, debíamos ir más

allá, aprender a predecir la ocurrencia de numerosos eventos,

utilizando no sólo la experiencia, sino varios conceptos y técnicas

68

2011

de marketing, y aplicarla ventajosamente a la situación de cada

periodo

Es innegable para todos los que participamos en el juego, que

MARKESTRATED se convirtió no sólo en una técnica muy

innovadora que intenta preparamos en nuestro papel de gerentes

y de buenos tomadores de decisiones, sino que también sirvió

para despertar en cada uno de nosotros el interés por aprender y

un espíritu de competencia sana.

Es importantísimo rescatar que cada tema desarrollado en el

curso servía para aplicarse directamente al contexto de

MARKESTRATED. Es decir las nociones teóricas y prácticas

impartidas por la profesora, no quedaban allí sino que se llevaban

a la práctica directa a través del desarrollo del juego; un

simulador que resultó muy ventajoso para la adquisición de

nuevos conocimientos.

69

informe - firma 1 ejemplo

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