informe de sostenibilidad 2019 - takami

INFORME DESOSTENIBILIDAD

2019CO N S C I E N C I A

P E R S O N A S D E C O N T A C T O[ G R I 1 0 2 - 5 3 ]

Nicolas Vásquez

Gerente general

[email protected]

Juliana Lugo

Directora de sostenibilidad y consciencia

[email protected]

Para preguntas y comentarios sobre el reporte y sus contenidos contacte a

Área de sostenibilidad y consciencia

[email protected]

Conceptualización y arquitectura gráfica:

Vanessa Barreto

Analista de mercadeo y comunicaciones

ÍNDICEPág 1. Avances Informe 2020: Takami en cuarentena

Pág 13. Agradecimientos

Pág 14. Carta del gerente general

Pág 15. Sobre este informe

Pág 16. ACERCA DE TAKAMI

Pág 25. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS 2019

Pág 26. PRINCIPALES CIFRAS 2019

Pág 27. MODELO DE SOSTENIBILIDAD Y CONSCIENCIA

Pág 32. MODELO DE INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS

Pág 34. NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materialidad

Pág 36. CAPÍTULO 1: TRANSFORMANDO VIDAS- Impacto

- NUEVOS PROGRAMAS:

- Comer bien, Hacer bien

- Inclusión laboral: ImpaKTo +

- Conozca sobre nuestros empleados

- Bienestar físico, emocional y profesional.

Pág 58. CAPÍTULO 2: EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible- Impacto

- Nuestros proveedores

- Pesca Responsable

- Ganadería Sostenible

Pág 65. CAPÍTULO 3: CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente- NUEVOS PROGRAMAS:

- Domicilios verdes

- Un Domicilio Un Árbol

- Reducción de Gases de Efecto Invernadero

- Ahorro y uso eficiente de energía

- Ahorro y uso eficiente de agua

- Gestión de residuos sólidos y líquidos

- Implementación de prácticas sostenibles

ANEXOS- Compromiso de Takami con los ODS

- Índice de contenido GRI

Ava n c e s I n fo r m e 2 0 2 0En 2020, dimos inicio a la consolidación de los resultados del esfuerzo a muchas manos que

hicimos durante 2019 para ser una empresa más consciente y sostenible, con la emoción de ver

increíbles avances en nuestras acciones y procesos. Sin embargo, no queremos ignorar en este

informe, que a partir del mes de marzo del presente año, comenzamos a vivir una situación que a

todos nos tomó por sorpresa y que cambió sin duda el rumbo de la compañía y la sociedad.

De manera repentina nos vimos obligados a cerrar los restaurantes y de un día a otro cambiaron

nuestros planes, la rutina, y los recursos con los que contábamos, en otras palabras, nos cambió la

vida. Nos tocó aprender a hacer las cosas de una forma diferente y adaptarnos a la nueva realidad

del mundo.

En medio de esto hemos vivido meses de trabajo duro, pero también de grandes aprendizajes,

donde el bienestar y el cuidado de los unos por los otros han prevalecido y han sido el foco de

todas nuestras decisiones. Por eso, lo que hemos hecho ha tenido como base nuestros valores y

con ellos todas las personas que conforman ésta empresa.

Por esa razón, queremos contarles de manera breve, cómo hemos enfocado nuestros esfuerzos

para proteger a nuestros empleados, proveedores y clientes, durante estos meses de crisis de

manera que logremos salir adelante juntos.

¿Qué ha pasado en el 2020con nuestros colaboradores, clientes y proveedores?

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1. Durante todo el periodo de confinamiento, al que nos vimos enfrentados por la pandemia COVID 19, mantuvimos la vinculación laboral del 100% de nuestros empleados.

2. A aquellos empleados que no permanecieron activos, se les otorgaron auxilios económicos por valor total de $1.578 millones de pesos y se les cubrió el 100% de aporte a salud y pensión.

3. Entregamos 140 mercados por un valor aproximado de $15.500.000, entre las personas que ocupan los cargos con menor nivel de ingreso.

4. Destinamos $12.500.000 pesos, para apoyar económicamente 65 colaboradores que se encontraban en una situación economica critica finalizando el mes de marzo de 2020.

5. Conformamos el Comité de “Cuidado Takami”, con el objetivo de mantener contacto con la mayor cantidad de personas de nuestro equipo que se encontraban en casa, entender sus necesidades y gestionar-

E M P L E A D O S

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Creamos un fondo de ayuda para empleados, a través del cual invitamos a nuestros clientes y a toda la comunidad a hacer aportes para ayudar a los empleados en forma de mercado, bonos para pagar el arriendo, bonos para pagar los servicios públicos o kits con productos de aseo y alimentación para las familias que tienen bebés. En algunos casos con auxilios abiertos para suplir sus necesidades. Gracias a esta iniciativa, desde inicio del mes de abril y hasta el mes de septiembre, logramos recau-dar $91.844.301, con los cuales hemos podido entregar 552 ayudas distribuidas así:

56% en mercados por valor de $150.000

15% en bonos para pagar el arriendo por valor de $300.000

12% en auxilios abiertos desde $50.000 hasta $300.000

9% en kits con productos de aseo y alimentación para bebés

8% en bonos para pagar los servicios públicos por $75.000

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Creamos un programa denominado “Takami Contigo”, para acompañar a todo el

personal en medio de la situación, de tal forma que se sientan bien y tranquilos,

favoreciendo así su salud mental y emocional.

A través de éste programa:

Aplicamos encuestas en las cuales solicitamos información a todos

los colaboradores con el fin de conocer sus condiciones y necesidades y

poder atenderlas oportunamente.

Llevamos a cabo actividades para disminuir el estrés, mejorar la atención,

prevenir lesiones osteomusculares y facilitar la conexión con los compañe-

ros.

Enviamos comunicaciones por medio del correo, whatsapp y las

reuniones diarias de bioseguridad, con recomendaciones asociadas al

cuidado de la salud emocional.

Brindamos atención psicosocial individual y grupal de manera perma-

nente a los colaboradores.

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A través de Takami Contigo hemos logrado:

Integrar 100 personas, a través de 9 encuentros virtuales

entre compañeros, con contrato activo y suspendido, en el

marco de la actividad “Nos Tomamos un Café”.

6 actividades de gimnasia cerebral, auto reconocimiento,

música y emociones dirigidas a personas con contrato activo

en su lugar de trabajo en la reunión de bioseguridad.

19 comunicaciones dirigidas tanto a personal activo como

suspendido, relacionadas con:

- Manejo de la frustración y ansiedad

- Higiene del sueño

- Manejo de las emociones

- Resiliencia

- Alimentación consciente

- La importancia de la actitud

- Manejo del estrés

- Lo que hay detrás de la tristeza

Atención psicosocial a 80 personas (entre ellas suspendi-

das y activas), a quienes les hemos brindado un acompaña-

miento cercano.

Realizamos 4 foros virtuales dirigidos a líderes, para

abordar el contexto que enfrentamos, la importancia de la

empatía, cómo ser solidarios y generar cercanía en momentos

de distanciamiento con sus equipos de trabajo.

Todo esto, lo hemos hecho en coherencia con nuestra cultu-

ra de cuidado, a la que no sólo nos mantenemos fieles,

sino incluso más fuertes. Por eso, hemos entendido de

manera solidaria y empática que la situación ha trascendido los

problemas a los que se ha visto enfrentada la empresa, a

problemas y situaciones personales y familiares que requieren

de especial cuidado y que de manera genuina queremos aten-

der, mitigando en la medida de lo posible los efectos

negativos que toda ésta situación ha generado en cada

persona de nuestro equipo.

5

Cómo verán manifestado a lo largo de este informe, nuestros proveedores

son parte fundamental de la operación, son los aliados con los que hemos

logrado crecer de manera fuerte y sostenida en este camino que empren-

dimos hace 18 años. Hemos crecido con ellos y ellos con nosotros, hemos

trabajado hombro a hombro para lograr los mejores ingredientes y repre-

sentarlos en creaciones impecables que entregamos en manos de nues-

tros clientes.

Por esa razón, desde el inicio de la pandemia en Colombia, y el cierre

súbito de los restaurantes, no nos tomamos mucho tiempo en pensar cuál

era la mejor manera para ayudarnos mutuamente y salir juntos adelante en

esta situación.

Reconocemos que vivimos momentos críticos, de perplejidad e incerti-

dumbre, pero gracias a esfuerzos conjuntos, voluntad, flexibilidad, creati-

vidad y trabajo en equipo, hemos logrado salir delante de la mejor manera

y diseñar escenarios positivos para ambos lados, sin dejar de pensar en el

bienestar de nuestros proveedores, de Takami y de todas las personas que

se ven afectadas directa e indirectamente por esta situación.

P R O V E E D O R E S

6

Así, el 28 de marzo del 2020, en un momento en el que nuestros

clientes no podían disfrutar nuestras preparaciones en los res-

taurantes, nació Despensa Takami, una unidad de negocio que

se convirtió en el vehículo para que un porcentaje de los pro-

veedores de la compañía pudieran llegar a la casa de nuestros

clientes, y mantener viva su operación, igual que lo estábamos

haciendo nosotros.

Entonces no sólo nuestros platos, sino también los ingredien-

tes llegarían directamente a la casa de toda una comunidad que

entiende el valor de ingredientes que han sido producidos de

una manera distinta, de una manera responsable. Hoy sólo

tenemos palabras de agradecimiento, para todas esas personas

que han creído y que han hecho posible que estos proyectos

productivos continúen y que Takami pueda servir de enlace

para conectar a productores con consumidores finales.

- Mantuvimos relación vigente con 434 proveedores, con los restauran-

tes que siguieron operando a través de domicilios y Despensa Takami.

- El total de las compras en este periodo fue de 5.523 millones de pesos.

- El 51,79% de las compras correspondieron a frutas, vegetales, carnes,

huevos y lácteos.

Despensa Takami, ha vinculado 186 proveedores y ha representado el

17% de las compras realizadas en este periodo, en esta unidad de nego-

cio se han comprado 1.113 items.

A continuación, presentamos las cifras de compras que hemos logrado de marzo a agosto de 2020, en respuesta a mantener activa nuestra cadena de suministro, y que esperamos mejorar al cierre del año:

Total de compras mes ($)

Mar Abr May Jun Jul Ago

$1.600

Millonesde pesos

$1.400

$1.200

$1.000

$800

$600

$400

$200

$0

$115,8

$648,4

$979,1

$1.199,8

$1.424,6

$1.166,4

www.despensatakami.co

7

8

Con el propósito de cuidar la salud de nuestros clientes y colaboradores acti-

vos, hemos trabajado arduamente desde 6 frentes diseñados por el Comité

de Bioseguridad, con el objetivo de realizar monitoreo constante a la

implementación de buenas prácticas para minimizar el riesgo de conta-

gio del virus COVID 19, divulgar los resultados de las auditorías efectuadas en

restaurantes y centro de procesos, revisar el estado de casos sospechosos o

confirmados de COVID 19, actualizar al personal frente a los requerimientos nor-

mativos y generar medidas adicionales de prevención y control de acuerdo a las

características de la operación.

Estos lineamientos fueron diseñados por el área de Gestión humana y

Operaciones, y divulgados con gerentes de unidad de negocio, directo-

res operativos y lideres de área, a través de reuniones constantes para el

seguimiento a las actualizaciones, y avances en la implementación en restau-

rantes y centros de proceso.

C U I D A D O D E C L I E N T E S Y C O L A B O R A D O R E S

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Integrar 100 personas, a través de 9 encuentros virtuales

entre compañeros, con contrato activo y suspendido, en el

marco de la actividad “Nos Tomamos un Café”.

6 actividades de gimnasia cerebral, auto reconocimiento,

música y emociones dirigidas a personas con contrato activo

en su lugar de trabajo en la reunión de bioseguridad.

19 comunicaciones dirigidas tanto a personal activo como

suspendido, relacionadas con:

- Manejo de la frustración y ansiedad

- Higiene del sueño

- Manejo de las emociones

- Resiliencia

- Alimentación consciente

- La importancia de la actitud

- Manejo del estrés

- Lo que hay detrás de la tristeza

Atención psicosocial a 80 personas (entre ellas suspendi-

das y activas), a quienes les hemos brindado un acompaña-

miento cercano.

Realizamos 4 foros virtuales dirigidos a líderes, para

abordar el contexto que enfrentamos, la importancia de la

empatía, cómo ser solidarios y generar cercanía en momentos

de distanciamiento con sus equipos de trabajo.

Todo esto, lo hemos hecho en coherencia con nuestra cultu-

ra de cuidado, a la que no sólo nos mantenemos fieles,

sino incluso más fuertes. Por eso, hemos entendido de

manera solidaria y empática que la situación ha trascendido los

problemas a los que se ha visto enfrentada la empresa, a

problemas y situaciones personales y familiares que requieren

de especial cuidado y que de manera genuina queremos aten-

der, mitigando en la medida de lo posible los efectos

negativos que toda ésta situación ha generado en cada

persona de nuestro equipo.

Creación del Manual de Bioseguridad: El Manual de Bioseguridad es un documento que contiene una serie de procedimientos en función de cuidar la salud de todos nuestros clientes y de los colaboradores activos.

Este manual fue publicado en https://takami.-co/la-nueva-realidad-takami/, para que proveedores, clientes, empleados y otras empresas del sector, tengan acceso a él y puedan replicar estas prácticas si es el caso.

Auditoría: Se realizan 2 visitas de auditoría por mes a los restaurantes y centros de proceso activos, para verificar el cumplimiento de las prácticas establecidas en el proto-colo de bioseguridad. Al 30 de septiembre se han realizado 161 auditorías a todos los centros de operación en funcionamiento garantizando el cumplimiento de los proce-dimientos de Bioseguridad.

Comunicación: Se definieron 74 temas de capacitación y sensibilización que se han ido abordando a lo largo de la pandemia con el personal activo.

A continuación, mencionamos las cifras generales de las acciones implementadas para hacer frente al COVID 19 y cuidarnos entre todos:

1 0

Desinfección de choque: Mensualmente en todos los restaurantes y centros de procesos, se hace un proceso de desinfección a vapor y con nebulizador utilizando amonio cuaternario. Al 30 de septiembre se realizaron en total 158 desinfecciones.

Manejo de Casos: Al 30 de septiembre, se registró el seguimiento a 61 colaboradores activos, con sintomatología relacionada al virus COVID-19 de los cuales, 39 fueron descartados y 21 personas fueron posi-tivos. Dentro de los 21 casos positivos, 16 casos ya han sido cerrados por recuperación y 5 se encuentran en su proceso de recuperación de forma satisfactoria. Como parte del procedimiento del manejo de casos, la organi-zación tiene establecido el refuerzo de una desinfección a vapor cada vez que se presenta un caso sospechoso y adicionalmente, en caso de tener un caso confirmado se realiza una desinfección con nebuli-zación en frío o ULV.

Entrega de elementos de protección personal: Al 30 de septiembre, la empresa ha invertido $33.011.500, en la compra de Elementos de Protección Personal.

1 1

INNOVACIÓN:

Tal vez uno de los mayores aprendizajes que nos ha dejado la pan-demia es la resiliencia y capacidad de innovación y adaptación en medio de la incertidumbre generada por una situación inesperada como esta. Gracias a la innovación y esfuerzo de nuestro equipo de trabajo, hemos logrado repensar el negocio, agili-zar ideas que estaba en construcción, y crear nuevos escenarios que garanticen la sostenibilidad y permanencia en el tiempo de la empresa, al tiempo que creamos espacios para reactivar nuestros colaboradores.

A continuación, les contamos los proyectos que se han dado como resultados del esfuerzo creativo y cuidadoso por seguir adelante, en meido de uno de los retos más grandes que hemos enfrentado. Esta es la forma de no perder la conexión con clientes maravillosos que durante años nos han apoyado.

DESPENSA TAKAMIQueremos ayudar a proveedores y clientes reduciendo la brecha entre

ellos. Nuestro enfoque principal es crear una revolución alimentaria en la que importa quién y cómo se producen nuestros alimentos. Creemos firmemente que la situación actual de nuestro país requiere consumo

consciente de alimentos.

TAKAMI COCINAUn proyecto lleno de cocina, aprendizaje y momentos únicos para compartir al lado de cada uno de ustedes.

Takami Cocina surge como una nueva manera de vivir la experiencia Takami pero mucho más cerca a nuestros chefs. Abrimos las cocinas para llevarles los mejores platos de nuestros restaurantes a sus casas mientras aprenden a cocinarlos. Una caja de ingredientes, unos utensilios de cocina sugeridos y una cita virtual con el chef de nuestro restaurante, para disfrutar un rato

memorable desde donde prefieran.Contamos con diferentes ciclos de clases que responden a un tipo específico de cocina, clases corporativas y con la posibilidad de

agendar un evento privado, todo ello con una sola condición, que cada uno de los asistentes disfrute el momento, se arriesgue y conozca un poco más de la gastronomía de los diferentes lugares.

ENTRETENIMIENTOUn lugar para encontrar música, podcasts y contenido multimedia recomendado y actualizado por Takami mensualmente. Hemos puesto a disposición de nuestros

clientes una selección curada de listas de reproducción que se asemejan al ambiente y la experiencia que solían recibir en nuestros restaurantes. Un sitio para seleccionar

y recomendar música, que también incluye contenido relacionado con la industria.

BARRA TAKAMIEs una plataforma virtual donde se venden licores, cocteles, vinos,

cervezas y más. Es la oportunidad de poner toda nuestra experiencia en desarrollo de barras de coctelería y todo nuestro conocimiento del mundo

del vino y los licores, para que la experiencia en Barra Takami sea lo más cercano a disfrutar de un bar en casa.

A G R A D E C I M I E N T O S

El Informe de Sostenibilidad y Consciencia 2019, no es más que

el resultado del esfuerzo, compromiso y voluntad de todas las

personas que hicieron posible que cada meta propuesta se

hubiera logrado.

¡Gracias! Por creer, por arriesgarse y por hacer posible el sueño

de seguir construyendo, de actuar diferente y querer cambiar el

curso de las cosas, con la plena consciencia de que cada acción

trae consigo un impacto poderoso en nuestro entorno.

Este fue un año, en el que pusimos a prueba nuestro ingenio y

creatividad para seguir creciendo, aún cuando cada reto trae

consigo obstáculos que parecieran difíciles de sortear. Hemos

entendido que la sostenibilidad es un ingrediente fundamental

para hacer realidad el propósito que tenemos como compañía.

Gracias a cada una de las personas a las que está dirigido este

informe, empleados, proveedores, clientes, socios y accionistas,

pues son quienes nos inspiran a ser cada vez mejores y a que

nuestras decisiones estén fundamentadas en la consciencia de

que podemos transformar vidas y transformar nuestro entorno.

Juliana Lugo Jaramillo

Directora de Sostenibilidad y Consciencia

1 3

C A R TA D E L G E R E N T E G E N E R A L

N I C O L Á S V Á S Q U E Z D U Q U E GRI 102-14; GRI 102-15

Apreciado lector,

Estamos presentando el Informe de sostenibilidad del 2019,

en un año singular, donde las emociones están a flor de piel

y estamos saliendo de una crisis profunda y compleja que

apenas nos ha dado respiro para afianzar los aprendizajes

que nos ha dejado, social, ambiental y económicamente. El

2020 se proyectaba como un año de expansión y de seguir

trabajando en camino a lograr nuestro propósito como com-

pañía, sin embargo, ha sido un año atípico y retador, en el

que nos hemos esforzado por mantenernos fieles a nuestras

convicciones, aun cuando el mundo se haya detenido y

tuviéramos que responder rápidamente tomando decisiones

difíciles; no hemos dejado de innovar, de crear nuevas opor-

tunidades en medio de la crisis, y de centrar todas nuestras

decisiones en el cuidado de las personas.

En Takami, la innovación y la sostenibilidad, son parte funda-

mental de la estrategia, y ahora más que nunca somos cons-

cientes de nuestro entorno, y creemos genuinamente que el

desarrollo económico debe estar en equilibrio con la protec-

ción del ambiente y el cuidado de las personas con las que

nos relacionamos. En este sentido y como lo podrán eviden-

ciar a lo largo de este Informe, hemos obtenido logros que

nos han permitido consolidarnos como una compañía cons-

ciente, resiliente y sostenible, gracias al trabajo de nuestro

equipo, aliados, clientes y proveedores.

Desde el 2018, venimos reportando bajo los estándares

GRI; con el propósito de medir nuestra gestión, de ver

nuestras fortalezas y de enfocarnos en nuestras áreas de

oportunidad para ser cada vez mejores, son estas accio-

nes las que verán detalladamente en este documento y a

las cuales les seguiremos apostando.

En 2019, reafirmamos nuestro compromiso con el cuidado

de las personas y el medio ambiente, dimos continuidad a

los programas ambientales, lanzamos nuestro programa

Un Domicilio Un árbol como una apuesta de conservación

y la visión de ser una compañía carbono neutro en el

futuro, creamos nuevas marcas virtuales como una línea

de negocio inclusivo en la que las utilidades serán desti-

nadas a programas sociales para el bienestar de nuestros

empleados, reforzamos nuestros programas de bienestar

y desarrollo profesional entre otros aspectos.

Los invitamos a recorrer este informe para conocer más y,

expresamos nuestra gratitud a ustedes, con quienes

logramos enfrentar todos los retos que se presentaron, lo

que nos fortaleció como compañía y permitió dar un paso

sólido hacia el cumplimiento de nuestra visión.

1 4

1 5

S O B R E E S T E I N F O R M EGRI 102-12 GRI 102-32; GRI 102-45; GRI 102-50; GRI 102-51; GRI 102-52; GRI 102-54; GRI 102-55 GRI; 102-56

Este informe fue diseñado para dar a conocer la estrategia,

la gestión, la perspectiva a futuro y, los retos que hemos

identificado en sostenibilidad. Además, se constituye en una

herramienta muy poderosa no solo de comunicación a todos

nuestros grupos de interés, sino que además se convierte en

la memoria que recoge el resultado de los esfuerzos de todo

el equipo, llevándonos a ser capaces de ver hacia atrás con

satisfacción lo logrado, pero también hacia adelante de

manera clara y con decisiones contundentes para mejorar.

Para TAKAMI, es fundamental poder comunicar de manera

transparente sus esfuerzos por gestionar correctamente los

impactos tanto positivos como negativos que pueda gene-

rar la operación. Así, hemos entendido el desarrollo sosteni-

ble como, bienestar y equilibrio; la capacidad de seguir

creando, creciendo y construyendo en armonía con nuestro

entorno y con todos los que nos acompañan, por eso sabe-

mos que más que una cadena de restaurantes, estamos

llamados a ofrecer experiencias memorables que transfor-

men el actuar de todos los que estamos al servicio de nues-

tros clientes, así como de nuestros clientes mismos.

En este documento presentamos una visión integral

de nuestra organización y el progreso en los temas

materiales o relevantes para el desarrollo sostenible

de la compañía, se reportan los propósitos y, los prin-

cipales avances en la implementación de la estrate-

gia y las perspectivas a mediano y largo plazo.

El informe abarca 18 temas materiales y, fue elabora-

do de conformidad con la opción esencial de los

Estándares GRI, para el año calendario 2019. Para

esto, se utilizó también el suplemento del sector de

alimentos de la guía G4. Además, incluye indicado-

res que dan cuenta de cómo la organización aporta

al logro de nueve de los Objetivos de Desarrollo

Sostenible –ODS 3, 8, 12,13, 14,15– [GRI 102-12], que

están relacionados con cada una de las prioridades

estratégicas en sostenibilidad: Transformar positiva-

mente la vida de las personas, Gestionar responsa-

blemente la cadena de suministro, y Reducir el

impacto ambiental de la operación.

Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los

que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS,2017)

1

1

1

ACERCA DE TAKAMIGRI 102-2; GRI 102-4; GRI 102-6; GRI 102-16

1 6

El Informe de Sostenibilidad y Consciencia 2019, no es más que

el resultado del esfuerzo, compromiso y voluntad de todas las

personas que hicieron posible que cada meta propuesta se

hubiera logrado.

¡Gracias! Por creer, por arriesgarse y por hacer posible el sueño

de seguir construyendo, de actuar diferente y querer cambiar el

curso de las cosas, con la plena consciencia de que cada acción

trae consigo un impacto poderoso en nuestro entorno.

Este fue un año, en el que pusimos a prueba nuestro ingenio y

creatividad para seguir creciendo, aún cuando cada reto trae

consigo obstáculos que parecieran difíciles de sortear. Hemos

entendido que la sostenibilidad es un ingrediente fundamental

para hacer realidad el propósito que tenemos como compañía.

Gracias a cada una de las personas a las que está dirigido este

informe, empleados, proveedores, clientes, socios y accionistas,

pues son quienes nos inspiran a ser cada vez mejores y a que

nuestras decisiones estén fundamentadas en la consciencia de

que podemos transformar vidas y transformar nuestro entorno.

Juliana Lugo Jaramillo


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SOMOS UN GRUPO DE RESTAURANTES CON UN SUEÑO QUE SE HA CONVERTIDO EN NUESTRA RAZÓN DE SER:

Transformar generando un impactopositivo en la vida de las personas que trabajan con nosotros.

N U E S T R O P R O P Ó S I T O :

Es anticiparnos al tomar decisiones para saber el impacto que estas

pueden tener, de tal forma que cuando actuemos sea para cuidar

de nosotros mismos, de los demás y del entorno.

Es ponernos en los zapatos de los demás, mostrando genuino

interés en el otro y teniendo interacciones cercanas y constructivas.

Es trabajar con gusto, pasión entusiasmo y excelencia, entregando

lo mejor de nosotros mismos, porque entendemos el sentido y el

valor de todo lo que hacemos.

Es ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Es

hablar y actuar con la verdad. Y creer en la palabra y las buenas

intenciones de cada persona.

Es aprender e innovar constantemente. Es buscar siempre nuevas

oportunidades para retar lo que hacemos y encontrar opciones

diferentes y novedosas que enriquezcan nuestro trabajo y mejoren

nuestros resultados.

Es entender que no nos la sabemos todas, que nadie es más que

nadie y que podemos aprender de nuestros errores.

CONSCIENCIA

EMPATÍA Y CALIDEZ

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA

INTELIGENCIA CURIOSA

HUMILDAD

PASIÓN POR LO QUE HACEMOS AL 110%

GRI 102-16

Día a día buscamos cultivar y proporcionar un ambiente adecuado para el crecimiento y

desarrollo de todos nuestros colaboradores. Por esto, nuestra cultura organizacional está

enmarcada en seis valores que guían nuestro actuar y nos animan a entregar lo mejor de

nosotros, pues tenemos el pleno convencimiento que al ponerlos en práctica podremos cam-

biar la vida de miles de personas.

C U LT U R A TA K A M I :

1 8

2005 - Sede Andino

2006 - Sede Gran Estación

2007 - Sede Salitre

2010 - Sede Parque 93

2012 - Sede Unicentro

2013 - Sede Santa Fe

2014 - Sede Centro Mayor

2015 - Sede Fontanar Chía

2016 - Sede Parque la colina

2016 - Sede Plaza Central

2017 - Sede Titán

La grandeza de Sipote se resume en tres productos:

El burrito, el pote y el taco. Tres formatos para crear

combinaciones infinitas con ingredientes frescos y

nutritivos. En Sipote es grande ser bueno.

Las técnicas e ingredientes de la cocina Asiática

son la inspiración. Su menú es un recorrido por

distintos sabores que se concentran especial-

mente en el sudeste Asiático y Japón.

2002 - Sede calle 71

2003 - Sede Parque 93

2006 - Sede Usaquén

2012 - Sede Calle 82 (Solo domicilios)

2014 -. Sede EK

Su concepto gira alrededor del “Back to

basics”, siendo honestos con la comida, las

preparaciones y la técnica, centrando sus

preparaciones en los pescados y mariscos.

2006

N U E S T R A S M A R C A S

1 9

5

Central existe para vivir el mar a su manera,

trayendo sabores nuestros a la mesa de una

manera propia y responsable, en medio de un

ambiente descomplicado y alegre.

2008 - Sede Calle 85

2017 - Sede Calle 118

2019 - Sede Salitre

El primer barbecue sureño norteamericano en

Bogotá, el cual probó hasta encontrar los

mejores cortes que se consiguen localmente

para lograr el sabor del verdadero barbecue.

2012

Nace con el concepto de taverna italiana,

buscando ofrecer una nueva experiencia de

este tipo de comida, combinando la senci-

llez de las preparaciones, la frescura y el

origen de los ingredientes.

2014

2 0

Ugly es subterráneo, oculto y clandestino. Es

la evolución de la taberna clásica norte-ameri-

cana. Es una cocina sencilla pero contunden-

te. Es gringo, contemporáneo pero respetuo-

samente clásico.

2014 2015

2014

Su menú ofrece un capítulo del Raw Bar,

donde la frescura de los ingredientes predo-

mina; platos pequeños y platos grandes de la

cocina, completan un menú perfecto para

almuerzos o cenas.

Cantina crea la perfecta combinación entre

comida, bebida y un ambiente sofisticado

para evocar lo mejor de un México contempo-

ráneo, moderno y cosmopolita en Bogotá.

2 1

Es una auténtica taquería. Sus platos son interpretaciones

actuales de la comida mexicana. Es la complejidad de una

nación llena de sabores y cultura, en un menú sencillo, fácil de

entender y sin pretensiones.

2018

2 2

Durante el 2019 tuvimos la satisfacción de abrir las puertas de

N U E VA S A P E R T U R A S Y L A N Z A M I E N T O S :

5 NUEVOS RESTAURANTES.

BÁT se especializa en bowls, sándwiches y ensala-das basados en sabores del

sudeste asiático que se arman y personalizan de

acuerdo a las preferencias del cliente.

Se caracteriza por su ambiente relajado e

informal. La comida es la del Chef Rafael, puesta al día y descomplicada. Aquí

podrá encontrar platos italianos, mexicanos,

asiáticos y por supuesto algo peruano.

Elemental tiene una oferta de hamburguesas tradicionales de carne de res, pollo y falafel elabo-radas con ingredientes

cuidadosamente seleccionados.

Una nueva sede de CENTRAL CEVICHERIA, que se convierte en una oportunidad de expan-sión para traer lo mejor del pescado bien pesca-

do del pacífico a más comensales.

Una nueva sede de SIPOTE en la plazoleta

de comidas SALVIO, del parque la 93.

2 3

A P E R T U R A S 2 0 2 0 :

9

Chía Cajicá

Plaza Central y Chía Cajicá

2 4

Durante 2019, trabajamos en

seguir incorporando la estrategia

de sostenibilidad como parte del

ADN del negocio, fue un año de

grandes retos y de nuevas alian-

zas estratégicas con las que

logramos nuestros objetivos.

Gracias a esto, tuvimos la gran

oportunidad de ser reconocidos

en varios escenarios, lo que nos

llena de gran orgullo y motiva-

ción para seguir adelante con

nuestro propósito de transformar

e impactar positivamente nues-

tro entorno.

P R E M I O S Y R E C O N O C I M I E N T O S 2 0 1 9 :

9

Empresa Estratégica en el Reconocimiento Ambiental

CAR a Empresas SosteniblesTAKAMI recibió el reconoci-

miento Ambiental CAR a Empresas Sostenibles (RACES),

en el que quedamos en la categoría de Empresa Estraté-

gica. RACES, busca reconocer y premiar a aquellas empresas que demuestren responsabili-dad ambiental, trascendiendo el cumplimiento legal, a través de la aplicación de estrategias de mejoramiento ambiental y productivo que redunden en

beneficios ambientales y económicos tangibles. Este

reconocimiento lo han recibido empresas como ALPINA,

ALQUERÍA, BELCORP, QUALA entre otras de otros tamaños.

Esto genera un compromiso en nosotros para seguir trabajan-do en la Implementación de proyectos de mejoramiento

ambiental y productivo, no sólo en la empresa sino a lo largo de

la cadena de valor.

Nivel oro en el Estándar de comercialización responsable

de pescado, otorgado por Naturacert (2019-2021), para las marcas de TAKAMI S.A.

( OSAKI, Central cevichería, 80 Sillas, Black Bear,

Cacio e Pepe).

Aliado comercial de oro del Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural, en el progra-ma Coseche y venda a la fija.

Creemos que el desarrollo sostenible es posible cuando

unimos fuerzas y creamos alianzas en pro de objetivos comunes. Este principio, lo

aplicamos en todo, sin embar-go es de resaltar que gracias a los espacios generados por el Ministerios de Agricultura y

desarrollo rural, en el programa Coseche y venda a la fija,

pudimos llegar a conocer más productores nacionales, y a

coadyuvar para que nuestros proveedores pudieran acceder a beneficios del ministerio en pro del fortalecimiento de sus

unidades productivas.

Sello Verde de Verdad, catego-ría semilla, concedido

por CO2CERO.Es una etiqueta ambiental

voluntaria, que reconoce las buenas acciones de las organi-

zaciones y cumple con la promesa que cada producto,

proceso o empresa está cumpliendo con estándares que

protegen el ambiente y que funciona como ejes de mitiga-

ción. El Sello VERDE DE VERDAD® busca incentivar el

desarrollo de las empresas, formando una comunidad

VERDE DE VERDAD en donde el enfoque ambiental se

convierte en una prioridad y un pilar de los objetivos

empresariales.

Reconocimiento como empresa inclusiva, por la generación de

empleo digno para jóvenes, entregado por la Cámara de Comercio de Bogotá. Cómo verán más adelante, desde

2018 hemos venido replantean-do la forma en la que genera-

mos empleo, hemos entendido, que parte de construir una

sociedad más equitativa y justa es abrir oportunidades para

aquellas poblaciones a las que el mercado laboral tradicional por alguna razón, ha cerrado

las puertas. Por esto, recibimos un reconocimiento de la Cámara de Comercio de

Bogotá, como una empresa inclusiva que abre oportunida-

des laborales de manera consciente a jóvenes de

población vulnerable, a través de la alianza con la Fundación Gente Estrategica. Sin embar-go, reconocemos que en este camino somos nuevos, y que tenemos oportunidades de

mejora inmensas, que espera-mos resolver, de la mano de

aliados como los ya menciona-dos, entre otros que han

recorrido este camino con nosotros.

En diciembre de 2019 nuestros Centros de Procesos TAKAMI, alcanzaron el reconocimiento Nivel III – Sistemas de Gestión

Ambiental y obtuvieron la aprobación en el marco de la

Estrategia ACERCAR del Programa Gestión Ambiental Empresarial de la Secretaría

Distrital de Ambiente. Certifi-cado válido hasta 2021.

2 5

P R I N C I PA L E S C I F R A S 2 0 1 9

GRI 102-3; GRI 102-4; GRI 102-7.

1 CIUDAD1 PAÍS

Promedio personas activas durante el año2

COLABORADORES

RESTAURANTES

MARCAS

APERTURAS RESTAURANTES FÍSICOS

10432

2.839.774

143

APERTURAS MARCAS VIRTUALES2

26

CLIENTES ATENDIDOS

340.000DOMICILIOS ENTREGADOS EN BOGOTÁ

INVERSIÓN EN ALIMENTACIÓN Y

NUTRICIÓN DE COLABORADORES

$ 972.120.822

$ 641.974.728INVERSIÓN EN BIENESTAR PROFESIONAL

$ 141.300.000 INVERSIÓN EN BIENESTAR EMOCIONAL

$ 70.488.193 INVERTIDOS EN SOSTENIBILIDAD

2 6

GRI 102-12; GRI 102-18

M O D E L O D E S O S T E N I B I L I D A D Y C O N S C I E N C I A

En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comu-

nidad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibili-

dad es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del

presente garantizando que los recursos necesarios para que se mantengan en el futuro.

En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y

consciencia:

1 2

GRI 102-12; GRI 102-18







consciencia:

1 2

GRI 102-12; GRI 102-18


1 2

GRI 102-12; GRI 102-18


En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-

dad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibilidad

es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del presente

garantizando que los recursos necesarios para esto se mantengan en el futuro.

En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-

dad, en el entorno y en la compañía; por esa razón, nuestra visión de desarrollo sostenible, plan-

tea una gestión responsable de los negocios a través del equilibrio entre el crecimiento económi-

co, el desarrollo social y, la protección ambiental.


consciencia:

PERSONAS INGREDIENTES MEDIO AMBIENTE






consciencia:

ECONÓMICOTransformar positivamente

la vida de las personasAbastecimiento sostenible: En

búsqueda del mejor ingredienteMinimizar impactos ambientales

negativosImpulsar el crecimiento rentable

2 7

Transformar las vidas a nuestros colaboradores, generando sentido de vida y permitiendo que

cada uno de ellos pueda prosperar, crecer emocional, moral, espiritual y profesionalmente.

2

T r a n s f o r m a r p o s i t i v a m e n t e

l a v i d a d e l a s p e r s o n a s :

2 8

A b a s t e c i m i e n t o

s o s t e n i b l e :

Lograr la gestión de la cadena de suministro, basa-

dos en el cumplimiento de altos estándares de

calidad y sostenibilidad, que nos permitan encontrar

los mejores ingredientes para nuestros platos; afian-

zar relaciones directas y de confianza con los pro-

veedores; reducir la cantidad de participantes en la

cadena de comercialización y, mitigar riesgos asocia-

dos al proceso de suministro que dependen de la

operación propia o de terceros.

2 9

Conservar el medio ambiente gestionando adecuada-

mente el recurso hídrico, consumo de energía, disminu-

ción de emisiones, y materiales de empaque además,

incorporando y exigiendo buenas prácticas ambientales

en nuestra cadena de valor.

M i n i m i z a r i m p a c t o s

a m b i e n t a l e s n e g a t i v o s :

3 0

Crecer rentablemente en el mercado, enfocando los

esfuerzos hacia la generación de una oferta diferenciada

de marcas y propuestas de valor que entreguen experien-

cias memorables respondiendo a las motivaciones de

nuestros clientes, soportados en una cultura centrada en

las personas y los valores.

I m p u l s a r e l

c r e c i m i e n t o r e n t a b l e :

3 1

3 2

2

La comunicación transparente y periódica con nuestros grupos de interés, contribuye a la construcción de confianza, a la identificación y gestión de riesgos y a la generación

de reputación positiva. Además, comprender sus necesidades y expectativas, nos permite posteriormente integrarlas en la gestión y búsqueda de resultados de la organización.

A continuación se presentan los propósitos y principales mecanismos para dicho involucramiento:

Para la identificación, caracterización y priorización de grupos de interés, se aplican metodologías basadas en el estándar internacional AA1000 (Stakeholder Engagement Standard), partiendo de preguntas como: ¿Con quiénes tiene TAKAMI responsabi-

lidades o compromisos? ¿Qué personas o grupos influyen en su desempeño? ¿Quiénes pueden verse afectados por su gestión?

3

Propósito: Asegurar el bienestar

físico, emocional y profesional de

nuestros colaboradores, favore-

ciendo su calidad de vida en el

trabajo, el desarrollo y la produc-

tividad, promoviendo escenarios

de comunicación que nos permi-

tan fortalecer relaciones de

confianza y, conectar sus propó-

sitos con los de la compañía.

ColaboradoresPropósito: Ofrecer experiencias memorables cuya propuesta de valor

se reconozca en la innovación, calidad, hospitalidad y sostenibilidad de

nuestras unidades de negocio. Al mismo tiempo, generar consciencia

y promover prácticas de consumo responsable.

Clientes

M O D E L O D E I N V O L U C R A M I E N T O C O N G R U P O S D E I N T E R É SGRI 102-21; GRI 102-40; GRI 102-42; GRI 102-43, GRI 102-4

3

Reuniones del gerente de marca con todos los miembros de su equipo

Encuesta de hospitalidad interna

Medición de liderazgo

Buzones de comentarios

Reunión de servicio en restaurantes

Boletines y carteleras

Comité de seguridad y salud en el trabajo

Comité de convivencia

Entrevistas de retiro

Talleres de hospitalidad y valores

Informe de sostenibilidad

Quincenal

9 evaluaciones en el año

Anual

Semestral

Diaria

Mensual

Mensual

Trimestral

Siempre que haya un retiro

Semestrales

Anual

Mecanismo de relacionamiento Frecuencia


Encuesta de satisfacción

Newsletter

Redes sociales

Centro de interacción


Permanente

Mensual

Permanente

Permanente

Anual

3 3

Propósito: Establecer relaciones comerciales fundamentadas en la

transparencia, justicia y responsabilidad, logrando su crecimiento

como socios en la cadena de abastecimiento y, asegurando un sumi-

nistro sostenible y de calidad, para la compañía.

Proveedores

Propósito: Crear relaciones constructivas en las zonas de influencia

donde impactamos, para aportar desde los distintos frentes de

gestión a la construcción de una sociedad más equitativa.

Comunidades


Correo electrónico

Eventos de transferencia de conocimiento

Evaluación de sostenibilidad a proveedores

Auditoría de calidad

Programas de desarrollo y fomento


Espacios de trabajo

Correo electrónico

Talleres de transferencia de conocimiento

Participación en foros y congresos

Participación en comités y redes interinstitucionales


Permanente

Eventual

Anual

Anual

Anual

Anual

Eventual

Eventual

Periódica

Eventual

Periódica

Anual


Propósito: Promover un ambiente de confianza, mediante una comuni-

cación transparente y oportuna con el fin de entregar información

relevante y confiable para la toma de decisiones de inversión en su

deber de definir la ruta hacia la sostenibilidad, asegurando el cumpli-

miento de estándares económicos, sociales y ambientales.

Socios-Accionistas


Correo electrónico

Reunión de gerencia

Junta de socios


Permanente

Semanal

Bimensual

Anual

3 4

N U E S T R A S P R I O R I D A D E S : A n á l i s i s d e m a t e r i a l i d a d

Tema/Asunto material: Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS, 2016)

Impacto: Es el efecto que una organización tiene sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad, lo que a su vez puede indicar su contribución (positiva o negativa) al desarrollo sostenible. El término “impacto” puede hacer referencia a impactos positivos, negativos, reales, potenciales, directos, indirectos,

a corto plazo, a largo plazo, intencionados o no intencionados. Nota: Los impactos sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad también pueden estar relacionados con las consecuencias para la propia organización. Definición adoptada de (GRI STANDARDS, 2016)

Obtenido de Norma Técnica Sectorial de Turismo Sostenible NTS – TS 004 https://www.fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/2008/NTS_TS004.pdf SASB Materiality Map https://www.sasb.org/materiality/sasb-materiality-map/ y, Sustainability Topics for Sectors, G4 SECTOR DISCLOSURES:

Food Processing, GRI https://www.globalreporting.org/Documents/ResourceArchives/GRI-G4-Food-Processing-Sector-Disclosures.pdf

GRI 102-46, GRI 103-1

Se efectuó un análisis de materialidad básico, que le permitió a la compañía

priorizar los temas estratégicos en materia de sostenibilidad, con el propósi-

to de identificar aquellos que más contribuyen a su capacidad de crear valor

en el corto, mediano y largo plazo, alineados con la estrategia corporativa, la

promesa de valor actual de la organización y los retos de sostenibilidad que

enfrenta la compañía. .

En este ejercicio se usó la metodología sugerida por el Estándar GRI (Global

Reporting Initiative), por lo que se evaluaron los impactos generados por la

organización y, la influencia que estos pueden tener en las decisiones de los

grupos de interés.

Asi, además de las opiniones de los stakeholders, se consideraron los riesgos

globales y las tendencias emergentes del sector de alimentos y, restaurantes,

publicaciones relevantes en sostenibilidad, así como documentos internos.

Es necesario validar y sistematizar procesos del ejercicio propio de la com-

pañía, los cuales no han sido medidos y deben ser visibles en próximos

reportes.

En este ejercicio se priorizaron 18 asuntos materiales, clasificados como de

alto impacto o materiales:

4

5

6

4

5

6

- Bienestar profesional.

- Bienestar físico.

- Bienestar emocional.

- Diversidad e igualdad.

- Seguridad y Salud en el trabajo.

- Ahorro y uso eficiente del agua.

- Reducción de gases de efecto invernadero.

- Reducir impacto de operación de domicilios

(empaques y emisiones).

- Gestión de residuos sólidos y líquidos.

- Implementación de prácticas sostenibles.

- Valor económico directo generado y distribuido

- Impactos económicos indirectos

- Gestión social y ambiental en la cadena de valor.

- Desarrollo de capacidades y transferencia de

conocimiento a proveedores.

- Exigencia de criterios de bienestar animal y

conservación de la biodiversidad.

Social

Ambiental

Económica

Transformar positivamente la

vida de las personas

Gestionar estrategias de

abastecimiento sostenible

Minimizar impactos ambientales

negativos de la operación

Impulsar el crecimiento rentable

5

DIMENSIÓN TEMAS MATERIALESPRIORIDADES ESTRATÉGICAS

C A P Í T U L O 1 C A P Í T U L O 2 C A P Í T U L O 3

Conscientes de Nuestro entorno: Medio ambiente

En búsqueda del mejor

ingrediente

Transformandovidas

3 5

TRANSFORMANDOVIDAS

3 6

Hacer parte del cumplimiento de un propósito superior como el nuestro, se

convierte en todo un reto, pues en nuestro entorno social puede parecer un sueño

inalcanzable. Sin embargo, para nosotros, este sueño, trae consigo iniciativas que

tienen como objetivo común, lograr que la experiencia de nuestros colaboradores

durante su permanencia en TAKAMI, sea la oportunidad, no solo de encontrar esa

tan anhelada estabilidad laboral, sino una posibilidad de conectarse con su propó-

sito de vida a través del trabajo que desempeñan en la empresa y de esta forma

contribuir a una verdadera transformación de sus vidas.

Tomando como base nuestras dimensiones de bienestar físico, emocional y profe-

sional, que son la estrategia con la que damos cumplimento a nuestro propósito

superior, se desarrollaron durante el 2019 programas de formación para todos

nuestros colaboradores, enfocándonos de manera especial en nuestros líderes

que son de vital importancia para nosotros, pues son quienes, en el día a día, inspi-

ran a sus equipos a ser mejores y de manera consciente reconocen su impacto

para lograr conectar a las personas con su pasión.

Con el fin de generar programas de bienestar para nuestros colaboradores, nos

hemos dedicado a conocer su percepción y reconocer sus necesidades reales, a

escuchar sus sugerencias que nos permitan tener un plan de trabajo realmente

enfocado en lo que ellos necesitan.

C A R TA D E O L G A L U C Í A S A S T O Q U E Gerente de Gestión Humana

Es un orgullo presentar el capítulo Transformando Vidas de nuestro Informe de sostenibilidad TAKAMI 2019.

Queremos que nuestros colaboradores se sientan felices de trabajar en

TAKAMI, que se reconozcan como parte de una cadena de construcción de

experiencias positivas, que tenemos en nuestras manos la posibilidad de

cambiar positivamente el día de cualquier persona con quien interactuamos

y que seamos conscientes del impacto que generamos en la transformación

de las vidas de nuestros compañeros y de nuestros clientes, fomentando

nuestra cultura de cuidado de los unos por los otros.

Siempre estamos en búsqueda del mejor talento y es así

como en coherencia con nuestro propósito, hemos

venido implementando el programa de Inclusión Labo-

ral IMPAKTO +, a través del cual generamos alianzas

con entidades que contribuyen a la construcción de

paz e inclusión en nuestro país, promoviendo la

reincorporación laboral de poblaciones vulnerables.

Nuestro reto 2020, es seguir conformando un

equipo de personas conectadas con su pasión y

seguras de que somos parte del cambio de nues-

tro país.

3 7

TRANSFORMANDO VIDAS

I M PA C T O 2 0 1 9

1043 empleados26 restaurantes

190 personas promovidas en plan carrera.

4 categorías de desempeño / áreas de trabajo o cargos

$ 1.763.747.550 invertidos enacciones que materialicen nuestro propósito.

BIENESTAR FÍSICO $ 980.472.822

BIENESTAR PROFESIONAL $ 641.974.728

BIENESTAR EMOCIONAL $ 141.300.000

TOTAL $ 1.763.747.550

DISTRIBUCIÓN DE LAS INVERSIONES SEGÚN NUESTRAS DIMENSIONES DE IMPACTO

3 8

Reducir la accidentalidad un 5% a través de

nuestros programas y estrategias de Seguri-

dad y Salud en el Trabajo.

Lograr la participación del 70% de los

empleados en actividades que promuevan

hábitos de vida saludable.

Incrementar en un 10% la participación de

los empleados en la Semana de la Salud.

Impactar al 10% de la población identificada

con aumento o disminución anormal de peso

y obesidad a través de un acompañamiento

personalizado.

N U E S T R O S R E T O S A 2 0 2 0 PA R A S E G U I R T R A N S F O R M A N D O V I D A S

Bienestar físico

4 0

IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de

manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18

colombianos, en 2019, a los que la dinámica tradicional de mercado, les ha dificultado

esa posibilidad, en colaboración con aliados como Fundación Acción Interna (50%),

Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%),

Fundación ventanas y la Cámara de Comercio de Bogotá, el (25%) restante.

Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social,

por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido

de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que

están buscando ¡Una oportunidad!

Conseguir que el 30% de los empleados ahorran durante un

año para su estudio o el de sus hijos a través de nuestros aliados.

Tener una continuidad del programa de líderes conscientes

impactando mínimo al 95% de la población de líderes.

Llegar al 75% de los empleados, con nuestros programas de

TAKAMI SABE.

Realizar evaluaciones de desempeño al 100% de las personas

que les corresponda.

Reducir en 10% la rotación voluntaria de las personas vincula-

das a través del programa de inclusión laboral IMPAKTO+.

Sensibilizar sobre los valores y la cultura TAKAMI, al 90% de los

empleados a través de iniciativas como:

Hoy me voy a poner en los zapatos de…

Un Trato por el buen Trato

Agradecimiento

Venta de Garaje y

Actividades para compartir

Bienestar profesional

4 1

Llegar al 90% de las personas a través de acciones de reconoci-

miento con las cuales los hagamos sentir importantes

y especiales.

Lograr el 95% en el indicador de satisfacción de solicitudes a

nivel interno.

Bienestar Emocional

4 94 2

N U E V O S

P R O G R A M A S :

Un negocio social, es una compañía 100% enfocada en resolver un problema social. A diferencia de una orga-

nización benéfica, ésta genera ganancias y debe ser auto sostenible, eliminando la necesidad de recaudar

fondos y, en cambio generando ingresos de manera que se puedan reinvertir las ganancias nuevamente en

generar impacto positivo. Por esto, después de 19 años de operación, contamos con la experiencia y conoci-

miento, pero sobre todo ¡con energía y mucho entusiasmo para crear Jelp! Jelp es el punto de partida de todos

los proyectos e iniciativas a través de los cuales Takami, como organización, busca impactar positivamente a sus

colaboradores.

En TAKAMI, hemos sabido adaptarnos a una nueva realidad y a los cambios que ha tenido el sector en años

recientes. También a la situación general de la sociedad y a las nuevas formas de hacer negocios de cara al desa-

rrollo sostenible. Por eso, decidimos recoger nuestra experiencia culinaria, para un negocio social, a partir de

la creación de “marcas de restaurantes virtuales” cuyas utilidades, serán destinadas a iniciativas que contri-

buyan a mejorar el bienestar de nuestros empleados, una vez que se haya recuperado la inversión inicial de

cada proyecto.

Durante este proceso, contratamos agencias especializadas en medios digitales con el fin que nuestros clientes

vivan una experiencia única desde el momento en que se genera al primer contacto con estas marcas, y puedan

sentir que “Comer Bien, Es Hacer Bien”.

Nuestra meta, es que cada una de estas marcas tenga algo diferenciador y especial, que en estos momentos no

se encuentre en el mercado. Así, trabajaremos en desarrollar productos apropiados para el servicio de domici-

lios, que se caracterizan por la calidad y frescura, tiempo de entrega menor o igual a 30 minutos, con empaques

sostenibles y responsables con el medio ambiente.

Como se mencionó antes, el factor fundamental de estas nuevas unidades de negocio, es que todas las utilida-

des serán destinadas a programas sociales para nuestros empleados, y la razón de ser de esto es que desde

hace 10 años hemos venido desarrollando una cultura y un propósito que busca impactar de manera positiva la

vida de las personas que trabajan en la compañía.

Nuestra apuesta de negocios sociales para transformar la vida de los empleados TAKAMI.

COMER BIEN HACER BIEN:

9

BáT y ELEMENTAL, son las primeras marcas de domicilios en las que se materializa esta visión de nuevos negocios con propósito.

BáT, Significa bowl en vietnamita, también significa hablar

de nuestra principal preparación y del origen de los sabo-

res que han inspirado este concepto. En BáT, el wok, la

parrilla y los sartenes reciben ingredientes frescos y cuida-

dosamente seleccionados para evocar los sabores del

Sudeste Asiático en un bowl, un sándwich o una ensalada

armados de acuerdo al gusto de cada uno.

Por su parte, ELEMENTAL Burgers & Fries, es un menú

sencillo en el que se destacan las técnicas de prepara-

ción y los productos de alta calidad, para construir una

hamburguesa con sabores locales, social y ambiental-

mente responsable.

2020, será el año en el que, junto a nuestros empleados, construyamos y definamos los ejes

de intervención en los cuales se enfocará “Jelp” a través de las marcas ya mencionadas, de

esa forma la inversión de los recursos obtenidos, será transparente y consensuada.

4 3

2 6USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional de las siglas en inglés United States Agency for International Development.7

IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de

manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18

colombianos, en 2019, a los que la dinámica tradicional de mercado, les ha dificultado

esa posibilidad, en colaboración con aliados como Fundación Acción Interna (50%),

Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%),

Fundación ventanas y la Cámara de Comercio de Bogotá, el (25%) restante.

Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social,

por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido

de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que

están buscando ¡Una oportunidad!

Durante el 2019, continuamos nuestro proceso de aprendizaje, y de 710 personas

contratadas, logramos vincular 18 personas, que se desempeñaron en cargos como

auxiliar de línea y picado, auxiliar de cocina, stewards, y meseros, esto equivale al

3,9% es decir 1,9% superior al año anterior. No obstante, registramos una deserción

de 12 personas durante el año.

Además de capacitarlos y realizar el seguimiento de su adaptación, sensibilizamos al

equipo de selección y reclutamiento, y a sus compañeros en los equipos en que se inte-

gran. Gracias a estas sensibilizaciones --2 en total-- y mediante entrevistas de segui-

miento, esperamos en 2020 aumentar el número de personas vinculadas y disminuir la

rotación de los participantes del programa del 42% al 32% anual.

Sabemos que está es una apuesta retadora, en la que tenemos un gran camino por

recorrer, sin embargo, estamos dispuestos a abrir nuestra mente y buscar nuevas

formas de hacer las cosas para quitar las barreras de inequidad y desigualdad que han

hecho que estas poblaciones se vean excluidas de la dinámica tradicional.

Así, 2020 será un año en el que repensemos los procesos de vinculación de estas

poblaciones. Como compañía, debemos replantearnos la forma en la que realizamos

nuestros procesos de selección, y nuestra capacidad, de dar más para lograr que este

programa sea parte de nuestro día a día, y que desde lo que hacemos podamos dar la

oportunidad de crecer emocional y profesionalmente a más personas.

4 4

GRI 102-8, GRI 102-36, GRI 102-37, GRI 102-41, GRI 103-2, GRI 103-3, GRI 401- GRI 401-3, GRI 405-1,

C O N O Z C A S O B R E N U E S T R O S E M P L E A D O SPara TAKAMI, es fundamental generar estrategias que nos permitan crear

vínculos estables y duraderos, por lo que nos enfocamos en ofrecer

opciones de crecimiento y bienestar a nuestros empleados, queremos

que puedan ver en la compañía una oportunidad de presente y futuro

para su desarrollo profesional, emocional y físico.

En 2019 contratamos a 710 nuevos empleados, en un contexto de compe-

titividad y tasa de rotación elevada característica del sector en el que nos

desenvolvemos. Así, registramos una tasa de rotación general del 65%,

de la cual el 11% se dio en el equipo de soporte en centro corporativo y

89% para equipos en restaurantes.

TAKAMI, continúa enfocando sus esfuerzos en fidelizar al empleado y

mejorar condiciones de contratación directa; razón por la que en 2019

cerramos con un 100% de contratos a término indefinido, para garantizar

su estabilidad y seguridad laboral y mejoramos los programas dirigidos a

su bienestar. Con lo que evidenciamos, que en 2019 se redujo la rotación

en un 3% con respecto al año anterior, con 682 desvinculaciones en total.

Esto nos lleva ante el reto de fidelizar a nuestros colaboradores afianzan-

do su permanencia y compromiso con la organización, motivo por el cual

seguimos en la búsqueda de nuevas formas que nos permitan generar

vínculos duraderos, ofreciendo perspectivas de bienestar, fortaleciendo

la vivencia de la cultura organizacional y, generando oportunidades de

crecimiento personal y desarrollo profesional.

En este capítulo queremos mostrar la forma que hemos encontrado

para agradecer a los 1043 empleados que nos acompañaron durante

2019, y que nos permitieron seguir dándole vida a nuestro propósito,

pues hemos entendido que es la suma de sus esfuerzos, lo que nos

lleva a brindar experiencias memorables a nuestros clientes y, alcanzar

resultados clave para el crecimiento y la eficiencia de la compañía.

4 5

Un negocio social, es una compañía 100% enfocada en resolver un problema social. A diferencia de una orga-

nización benéfica, ésta genera ganancias y debe ser auto sostenible, eliminando la necesidad de recaudar

fondos y, en cambio generando ingresos de manera que se puedan reinvertir las ganancias nuevamente en

generar impacto positivo. Por esto, después de 19 años de operación, contamos con la experiencia y conoci-

miento, pero sobre todo ¡con energía y mucho entusiasmo para crear Jelp! Jelp es el punto de partida de todos

los proyectos e iniciativas a través de los cuales Takami, como organización, busca impactar positivamente a sus

colaboradores.

En TAKAMI, hemos sabido adaptarnos a una nueva realidad y a los cambios que ha tenido el sector en años

recientes. También a la situación general de la sociedad y a las nuevas formas de hacer negocios de cara al desa-

rrollo sostenible. Por eso, decidimos recoger nuestra experiencia culinaria, para un negocio social, a partir de

la creación de “marcas de restaurantes virtuales” cuyas utilidades, serán destinadas a iniciativas que contri-

buyan a mejorar el bienestar de nuestros empleados, una vez que se haya recuperado la inversión inicial de

cada proyecto.

Durante este proceso, contratamos agencias especializadas en medios digitales con el fin que nuestros clientes

vivan una experiencia única desde el momento en que se genera al primer contacto con estas marcas, y puedan

sentir que “Comer Bien, Es Hacer Bien”.

Nuestra meta, es que cada una de estas marcas tenga algo diferenciador y especial, que en estos momentos no

se encuentre en el mercado. Así, trabajaremos en desarrollar productos apropiados para el servicio de domici-

lios, que se caracterizan por la calidad y frescura, tiempo de entrega menor o igual a 30 minutos, con empaques

sostenibles y responsables con el medio ambiente.

Como se mencionó antes, el factor fundamental de estas nuevas unidades de negocio, es que todas las utilida-

des serán destinadas a programas sociales para nuestros empleados, y la razón de ser de esto es que desde

hace 10 años hemos venido desarrollando una cultura y un propósito que busca impactar de manera positiva la

vida de las personas que trabajan en la compañía.

Nuestra operación está divida entre el centro corporativo, desde donde el 15% de nuestro

talentoso y diverso equipo de trabajo soporta la operación de los restaurantes, que por

su parte vinculan el 85% restante de los empleados, lo que evidencia un aumento del 13%

en el personal activo, respecto a 2018, es decir 117 personas más.

En nuestro equipo promovemos la diversidad, desde un enfoque integral que beneficie

nuestra labor como compañía garantizando un trato igualitario a todos los empleados. En

relación al género, contamos con una destacada participación de mujeres, que supone el

36% a nivel operativo, y 42% en cargos gerenciales y administrativos y, seguimos aumen-

tando progresivamente. Así, 5 mujeres entre 30 y 50 años ocupan cargos en gerencia

(26%) y el 52% restante es ocupado por hombres (7) en el mismo rango de edad.

Todos nuestros colaboradores se benefician de permisos por maternidad o paternidad en

el rango del tiempo legal. Durante el periodo de este informe, 28 empleados tomaron la

licencia, de estos el 54% fueron mujeres y 46% hombres. Hasta ahora, no se encuentra

medida la tasa de reincorporación luego del permiso.

4 6

4 7

PLANTILLA POR CATEGORÍA PROFESIONAL, EDAD Y GÉNERO

Número de personas por categoría laboral y rango de edad

Categoría Laboral Mujeres Rango Edad Hombres Rango

36-45: 3 personas

46-55: 2 personasEstratégico Gerencial 5

17

60

301

14

104

535

736-45: 6 personas

46-55: 1

Directivos

Supervisores

26-35: 5 personas

36-45: 7

46-55: 5

26-35: 3

36-45: 4

46-55: 7

18-25: 6

26-35:36

36-45: 13

46-55: 4

Mayor a 55: 1

18-25: 11

26-35: 48

36-45: 30

46-55: 13

Mayor a 55: 2

Otros cargos

operativos

18-25: 136

26-35: 117

36-45: 27

46-55: 18

Mayor a 55: 4

18-25: 244

26-35: 204

36-45: 67

46-55: 13

Mayor a 55: 7

GRI 405-1

Por otra parte, destacamos que el 77,5%

de nuestros empleados, se sitúa en un rango

de 18 a 35 años de edad, lo cual nos da la

capacidad necesaria para enfrentar nuestros

retos y crecer de la mano de personas jóvenes.

Edad 18-25 Edad 26-35 Edad 36-45 Edad 36-45 Mayores de 55

Mayores de 55

Edad 18-25

Edad 26-35

Edad 36-45

Edad 36-45

60

50

40

30

20

10

0

ENERO

21

21

13

13

1

1 1 0 00

1

0

28

2829

16

16

7

7

0

0

29

20

20

1

0

0

35

35

25

25

5

0

0

31

31

17

17

2

2

0

0

32

32

9

9

1

0

0

22

22

14

14

0

0

0

36

36

24

24

10

10

2

1

32

31

7

1

0

51

51

42

42

7

1

0

26

26

12

12

3

2

0

24

18

18

2

1

0

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DIECIEMBRE

12

1 00 1 0 1

7500 00 00

32

1 00

7

24

3 2 0200 0 1

31

El 39,5% de la población contratada se ubica en el rango de

edad de 26 a 35 años, seguido por el rango de 18 a 25 años,

que ocupan un porcentaje del 38%, el 15% corresponde

a personas entre los 36 y 45 años y el 6% restante a personas

entre los 46 a 55 años, y el 1,5% restante corresponde a

personas de 55 años en adelante.

En TAKAMI nos interesamos en las personas y en su ser,

más allá del individuo y del centro de trabajo; es por esto

que, en 2019, aumentamos en un 93% la inversión en

temas relacionados a bienestar y cultura para un total de

$ 1.763,7 millones de pesos, invertidos en actividades de

impacto en el bienestar, físico, emocional y profesional,

como integración y recreación, celebraciones para nues-

tros empleados, formación de nuestros líderes, promo-

ción de hábitos de vida saludables, entre otros.

Todo lo anterior, para mantener nuestra cultura de hospi-

talidad basada en el cuidado de los unos por los otros, en

la cual partimos de las relaciones al interior de cada

equipo, para luego transmitir ese mismo cuidado hacia

clientes, proveedores y comunidades con las que nos

relacionamos.

GRI 102-16, GRI 102-48, GRI 404-1, GRI 404-2, GRI 404-3 Cuidar de nosotros

empleados51

Nuestros clientes

Nuestrosinversionistas

Nuestracomunidad

CICLO VIRTUOSO DE LA HOSPITALIDAD

B I E N E S TA R

Nuestrosproveedores

4 9

5 0

Para nosotros es fundamental que nuestros empleados se sientan

bien, con buena salud y energía para desempeñarse en el día a

día. En ese sentido, promovemos hábitos de vida saludable, de tal

forma que las personas se sientan con salud y energía, necesarios

para estar bien.

Por esto, hemos venido implementando ocho líneas de trabajo

que estén orientadas a la sensibilización de nuestros empleados

sobre la importancia de hábitos de vida saludable, la práctica del

deporte y, actividades que enseñen o promuevan una buena

alimentación y una adecuada actividad física.

Así, gracias a que en 2019 logramos contar con la participación de

536 personas que invirtieron 122 horas en estos espacios, nos

hemos propuesto como meta en 2020, vincular el 70% de nues-

tros empleados en espacios que sirvan para cultivar consciencia,

conocimiento y cuidado del cuerpo y la mente.

Además, pensando en la nutrición y alimentación de los colabora-

dores, se invirtieron $ 972.120.822 millones de pesos para ofrecer

alimentación al personal de los restaurantes y centro corporativo.

B I E N E S TA R F Í S I C O

5 1

GRI 403-1; GRI 403-2

P R O G R A M A M A N O S A L A O B R A : Seguridad y Salud en el Trabajo

En línea con lo anterior, el cuidado de nuestros colaboradores, se efectúa mediante los progra-

mas de prevención ejecutados por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, partiendo del prin-

cipio de cuidarnos los unos a los otros. Por esto, además a todos los programas de prevención y

control, le damos especial protagonismo a la “Semana de la Salud”, que incluye campañas de

prevención, diagnósticos médicos y asesoría nutricional, actividades deportivas, jornadas de

vacunación, jornadas de donación de sangre, además de talleres sobre autocuidado y la adop-

ción de estilos de vida saludables.

Durante el 2019, se presentaron 219 accidentes, en 1043 empleados lo que nos muestra que se

redujo la accidentalidad en empleados en un 1% respecto al año anterior.Conscientes de la opor-

tunidad de mejora que esto implica, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento

a las actividades de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr redu-

cir esta tasa. Por lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que

presentaban mayor índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del

Programa Manos a la Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran

reducir frecuencia y severidad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que

presenta mayor vulnerabilidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.

Conscientes de esto, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento a las actividades

de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr reducir esta tasa. Por

lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que presentaban mayor

índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del Programa Manos a la

Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran reducir frecuencia y seve-

ridad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que presenta mayor vulnerabi-

lidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.

2018Total empleados 926

Accidentes reportados 200

22%

2019Total empleados 1043

Accidentes reportados 219

% Accidentes Laborales (Al) 21%

% Accidentes Laborales (Al)

ACCIDENTES LABORALES 2018

22%

#Al 2018

200

926

ACCIDENTES LABORALES 2019

21%

219

1043

#Empleados 2018 %Al 2018 #Al 2019 #Empleados 2019 %Al 2019

Adicionalmente, implementamos inicia-

tivas en pro de la salud y el bienestar de

nuestro equipo, teniendo en cuenta la

dinámica de la operación, esto se con-

vierte en un pilar importante de apoyo,

para el cual hemos establecido activida-

des como la “Semana de la Salud”, que

tiene una duración de diez días aproxi-

madamente y es extensiva a todo el

personal de la organización, con campa-

ñas de prevención y la posibilidad de

chequeos médicos sin ningún costo, en

los que en 2019 contamos con la partici-

pación del 50% del personal activo de la

compañía.

En la Semana de la Salud de 2019 se

realizaron las siguientes actividades en

restaurantes: sesión de masajes, zum-

ba/rumba y salud visual en las cuales

participaron 382 colaboradores y, 24

personas se sumaron y donaron sangre,

lo que contribuyó a transformar la vida

de 72 pacientes que la estaban esperan-

do.

En el primer semestre del año se realiza-

ron capacitaciones en manejo de heri-

das, quemaduras y fracturas a través de

nuestro proveedor Emermédica, en las

cuales participaron 129 brigadistas de

toda la organización y se realizaron

algunas sesiones para fortalecer conoci-

mientos e intervención del equipo de

brigadistas de sedes corporativas en

temáticas como: plan de emergencia,

qué hacer en caso de sismo y evacua-

ción. Así mismo se contó con sesión

especial de camillaje con práctica en las

instalaciones de la compañía en la cual

participaron 14 brigadistas.

A 2020, se espera reducir la accidentali-

dad en un 5% con la implementación del

nuevo Programa “Cuidarnos los unos a

los otros”, creando y fortaleciendo la

cultura de Seguridad y Salud en el

Trabajo.

5 2

Brindamos acompañamiento psicosocial a 175 personas que recibieron orientación y acompañamiento a nivel personal, familiar y laboral, 138 personas más que el año anterior.

B I E N E S TA R E M O C I O N A L

En entornos de cambio como los que caracterizan el sector, queremos entregar herra-

mientas que ayuden a cimentar la felicidad de nuestros colaboradores, buscamos

construir de manera continua y conjunta un entorno de trabajo basado en la satisfac-

ción personal y profesional.

Parte de nuestro propósito nace de un principio esencial, y es que, nos preocupamos

para que cada contacto sea especial y significativo, buscando dejar una huella que

trascienda y pueda transformar la vida de las personas. Para lograrlo, debemos estar

de acuerdo en lo que es importante y, esforzarnos por conducirnos de manera cohe-

rente con nuestros valores que son los que guían nuestro actuar.

Creemos en la importancia de cuidar la manera cómo interactuamos con nuestros

empleados y como ellos interactúan entre sí, de tal forma que promovamos un

ambiente de relaciones positivas y constructivas, promoviendo el cuidado genuino de

los unos por los otros.

Por esta razón, hicimos énfasis en nuestros valores corporativos, y destinamos 345 horas

para llevar a cabo talleres e integraciones en los que 671 empleados, cerca del 70% del

promedio activo, tuvieron la oportunidad de experimentar y llevar a la realidad el signifi-

cado de la empatía, respeto y agradecimiento.

De la misma forma, para TAKAMI es fundamental el cuidado hacia sus empleados, y cree-

mos que cada uno de ellos debe poder sentir lo especiales que son para la empresa, por

medio de acciones que les demuestren que los cuidamos y valoramos.

Por eso celebramos fechas especiales como el día de la madre y el padre, navidad y fin de

año, con encuentros, comidas especiales, regalos para todos.

Asimismo invertimos $128.500.000.000 de pesos en rifas de electrodomésticos como,

lavadoras, neveras, televisores y bicicletas de las que se beneficiaron el 40% de los

empleados.

5 4

B I E N E S TA R P R O F E S I O N A L :GRI 404-1; GRI 404-3

Inversión en formación: $541.524.678 millones de pesos

Conscientes del reto que conlleva el crecimiento sostenido de nuestras marcas, trabajamos en desarro-

llar estrategias que nos permitan atraer y retener el mejor talento, para alcanzar los retos que nos

proponemos año tras año y contribuir a la generación de sentido y propósito mostrando posibilidades

de progreso y pasión. Más que capacitar, buscamos proveer el entorno y las herramientas adecuadas

para el desarrollo de nuestros colaboradores y, la adquisición de habilidades críticas para la ejecución

de la estrategia de la compañía.

Asimismo, evaluamos e implementamos estrategias para desarrollar a nuestros colaboradores y sus

capacidades, impulsar su progreso y brindarles las mejores oportunidades. Trabajamos para generar

un impacto positivo en la educación y formación de nuestros colaboradores, a partir del crecimiento

educativo, el mejoramiento de su desempeño, por esto nuestro objetivo es brindar formación y capaci-

tación a todas las personas de la familia TAKAMI, para que puedan desarrollarse como personas y

como profesionales de manera adecuada y podamos mantener la consistencia de nuestra propuesta

de valor como compañía.

Así, con el fin de fortalecer las acciones de progreso y desarrollo

profesional de nuestros empleados, durante 2019, TAKAMI

diseñó y dio inicio a la implementación del programa “TAKAMI

SABE” con el objetivo de establecer un proceso de formación y

espacios dedicados al aprendizaje, en donde aprovechamos los

conocimientos de nuestros expertos para nuestros programas de

formación interna y el conocimiento de nuestros proveedores y

aliados para la formación externa.

Así, se realizaron cursos básicos de cocina, vinos, operación en

caja, entre otros y, le dimos relevancia al desarrollo del proceso

de formación de Líderes Conscientes, en el que particularmente

invertimos 72 horas, para que el 96% de líderes, directores y

administradores, participaran en procesos de fortalecimiento de

sus capacidades de liderazgo, desde un enfoque de trabajo cons-

ciente desde el ser y el hacer.

Durante estos espacios se hizo énfasis en temas como la cultura

TAKAMI (propósito y valores), trabajo en equipo, confianza,

consciencia, comunicación, resiliencia, reconocimiento, y lideraz-

go trascendente.

Así, hemos venido desarrollando y fomentando alianzas con insti-

tuciones educativas y fondos de ahorro para la educación de

nuestros colaboradores y sus hijos.

Inversión en temas técnicos: $124.452.432 millones de

Inversión en líderes y personal administrativo: $417.072.246 millones de pesos

Durante el 2019, mantuvimos la alianza con la Universidad de la Sabana, en la que 38 empleados de

TAKAMI, participaron en clases de “Técnicas básicas de culinaria mundial y culinaria Colombiana”, con

56 horas de formación, certificadas por la universidad.

Fue el mismo caso, con ESCALA, a través de la cual, se incentiva y apoya a los colaboradores TAKAMI,

para que ahorren para su educación superior o la de sus hijos. Al cierre del 2019, alrededor de 65

personas se encontraban vinculadas a este proceso, y generaron un ahorro cercano a los $105.070.000

millones de pesos, sobre el cual la compañía aportó un valor de $62.479.000, así, durante 2019, 29

personas de las 65, se matricularon en algún curso y empezaron a disfrutar de su ahorro.

Total 65 29

MATRÍCULASAFILIADOS AHORRADORES

25 % de los ahorradores se han beneficiado del programa y 49,2 % de

la población desertó.

Ahorro Empleados: $ 93.370.000

Aportes Empresa: $ 62.470.000

Adicional a esto, en 2019 mantuvimos nuestra apuesta por la

formación, sin embargo, tuvimos una reducción en el número de horas

totales de formación, correspondiente a 13.145 comparado con 14.898

horas de 2018, entregando así un promedio de 13 horas por

participante, en capacitaciones de conformidad con las actividades

asociadas al cargo, así como una gran parte focalizada en la calidad,

cultura organizacional, sostenibilidad y seguridad y salud en el trabajo.

No obstante, vemos que hubo una reducción en el número de

personas vinculadas, con respecto al año pasado, donde 51

ahorradores que habían iniciado su proceso de ahorro en 2018,

dejaron de hacerlo por retiro de la compañía, retiro de la alianza,

sobre endeudamiento o terminación de estudios. En el 2020

analizaremos las razones de retiro buscando replantear la estrategia

sobre esta alianza.

A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A

5 5

Seguridad y Salud: 51,7%

Conocimientos: 19,7%

Liderazgo: 14,7%

BPM-Calidad: 7,5%

Cultura y Hospitalidad: 3,7% Sostenibilidad: 2,6%

A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A C A PAC I TAC I O N E S

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

6138

17521300

445 310

3200

TOTA L H O R A S D E F O R M AC I Ó N P O R T E M A S

Total horasreportadas

Total personasactivas

Promedio personas

Promedio horas por persona

12.292 1026 960 12 Horas

S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L

T R A B A J O

C O N O C I M I E N T O S

T É C N I C O S L I D E R A Z G O B P M - C A L I D A DC U LT U R A Y

H O S P I TA L I D A D S O S T E N I B I L I D A D

S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L

T R A B A J O

C O N O C I M I E N T O S

T É C N I C O S

L I D E R A Z G O B P M - C A L I D A D C U LT U R A Y

H O S P I TA L I D A D

S O S T E N I B I L I D A D

6 1 3 8 3 2 0 0 1 7 5 2 1 3 0 0 4 4 5 3 1 0

5 6

Igualmente, nuestros colaboradores son evaluados anualmente en

su desempeño, con el fin de contribuir en el desarrollo y

fortalecimiento de sus habilidades, con un proceso común a toda

la compañía. Sabemos que el monitoreo es clave para detectar

áreas de oportunidad e implementar acciones de mejora en el

desempeño de los colaboradores y, que nos brindará beneficios,

por lo que en 2019 se evaluó el 64% del total de las personas que

se vincularon a la compañía (710) para un total 76 mujeres y 129

hombres, es decir, el 28,8% del personal que se vinculó durante el

año.

El objetivo de este instrumento es evaluar el ajuste del nuevo

empleado a la cultura organizacional, el cumplimiento de sus

funciones y el desempeño general de acuerdo a las competencias

de su cargo antes de cumplir dos meses de trabajo en la empresa,

con el fin de promover actividades de formación y favorecer la

retroalimentación entre jefe directo y colaborador. Para el 2020

nos enfocaremos en crear una estrategia que nos permita abarcar

el 100% de los nuevos colaboradores.

M U J E R E S H O M B R E S

T O TA L 7 6 1 2 9

Hombres: 62,9%

Mujeres: 37,1%

5 7

EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE Abastecimiento sostenible

5 8

5 9

I M PA C T O

Visitamos 20 proveedores, y aplicamos la evaluación de sostenibilidad para aumentar el conocimiento de nuestra cadena de suministro.

Cerramos el año con 38 proveedores que cumplieron la evaluación y se encontró, que implementan buenas prácticas sociales y ambientales.

Obtuvimos la certificación Nivel Oro de MarViva en Pesca Responsable para 5 marcas (OSAKI, BLACK BEAR, CACIO E PEPE, CENTRAL CEVICHERÍA Y 80 SILLAS) válida hasta 2021.

10 proveedores de Cundinamarca, participaron en el fortalecimiento para mejorar su competitividad y a la vez su desempeño ambiental, con el apoyo de la Corporación Autónoma Regional-CAR, la Universidad de los Andes, Universidad Piloto y otras instituciones aliadas.

Gestionamos 10 alianzas estratégicas para el fortalecimiento de proveedores sostenibles.

Compramos 517 toneladas de producto sostenible equivalentes a $4,106.202.926 de pesos.

El 37.5% del abastecimiento en productos pareto de la compañía, es de origen sostenible.

El 60% de nuestros huevos proviene de gallinas libres de jaula.

El 30% de nuestra carne de cerdo, es de granjas en las que se promueven el bienestar animal y prácticas de sostenibilidad.

El 94% de nuestro pescado de mar, está certificado con el estándar ambiental comercialización responsable de pescado de mar, de la Fundación MarViva. En 2019 compramos 42 toneladas de pescado fresco de mar.

Obtuvimos ahorros por $74,407.144 en adquisición de materia prima por medio de productos clasificados como sostenibles.

Es un orgullo presentar el capítulo de Abastecimiento

sostenible, de nuestro Informe de sostenibilidad

TAKAMI 2019.

En los últimos años, hemos entendido que la cadena de

suministro, además de ser un proceso relevante dentro

de la compañía y su rentabilidad, tiene un impacto

poderoso para transformar vidas y transformar nuestro

entorno de manera positiva, por esa razón empezamos

a hacernos preguntas como ¿quiénes están detrás de

nuestros procesos? ¿a quién estamos impactando?

¿cómo estamos impactando el medio ambiente a

través de nuestras compras? ¿qué podemos hacer para

hacerlo mejor, más eficiente y con menor impacto?

Hacernos estas preguntas, implica salir de nuestra zona

de confort, y cambiar nuestras prácticas de manera que

el desarrollo de la empresa y de nuestra cadena de

suministro se de en equilibrio con el entorno y

propenda por el bienestar de todos los que hacen parte.

Así, este tiempo nos ha enseñado, que el conocimiento

de la cadena y las relaciones cercanas de confianza con

nuestros proveedores, nos llevan a obtener productos

de alta calidad, a crear espacios para la innovación e

C A R TA D E A N D R É S R O J A SDirector de compras

inclusión de productos locales y exóticos en nuestros

menús, a generar alianzas en las que las relaciones

comerciales trascienden y se convierten en la suma

de esfuerzos conjuntos de mayor impacto.

Desde el área de compras, hemos entendido que lo

económico, ambiental y social van de la mano, y que

implementar estos criterios en las compras, es parte

de la estrategia de negocio. Por esta razón, las

buenas prácticas agrícolas, bienestar animal, conser-

vación entre otros aspectos, empiezan a permear

todo el proceso y a tomar completa relevancia a la

hora de buscar nuevos proveedores.

Nos enfrentamos a grandes desafíos, a mantener una

búsqueda continua y, a entender mejor la eficiencia

de la operación desde la producción o cultivo hasta

que es transformado en nuestros restaurantes e

implementar acciones que permitan cerrar brechas,

a seguir generando alianzas perdurables, para que

nuestra cadena de suministro sea sostenible.

6 0

- Llegar al 50% de abastecimiento en productos producidos con prácticas de sostenibilidad.

- Incluir 10 nuevos proveedores sostenibles para productos pareto.

- Evaluar el desempeño y evolución en sostenibilidad de 60 proveedores pareto

- Realizar 20 visitas de auditoría a proveedores actuales

- Gestionar 4 espacios para desarrollo de proveedores

- Puesta en marcha del proyecto Despensa TAKAMI

- Comprar 2 toneladas de carne de res procedente de ganadería sostenible

Como parte fundamental de nuestro negocio, la cadena de suministro nos permite contar con las

materias primas e insumos necesarios para brindar experiencias memorables a nuestros clientes. Por

esta razón, reconocemos el trabajo de nuestros proveedores y, la importancia de crecer juntos

mediante el trabajo colaborativo, el impulso de los pequeños y medianos productores, las buenas

relaciones y el pago justo.

Por esta razón, buscamos El Mejor Ingrediente a nivel local, nos interesamos por proteínas que en su

proceso de producción se hayan tenido en cuenta criterios de bienestar animal y sostenibilidad, así

como granos, hortalizas, frutas y vegetales que hayan sido cultivados por pequeños productores

locales, que implementen prácticas de producción más limpia y eviten el uso de agroquímicos de

manera excesiva en el proceso.Estos son evaluados por el equipo de sostenibilidad en compañía del

área de calidad, de manera que logremos incorporarlos en nuestra cadena de suministro, siempre y

cuando cumplan nuestros estándares. Así, ofrecemos negociaciones a largo plazo en la que reciben

una estabilidad y seguridad económica, lo que les permite a su vez reinvertir en su crecimiento y les

guiamos en cuanto a mejoras en procesos a través de alianzas estratégicas con otras organizaciones.

R E T O S 2 0 2 0

¿QUÉ CRITERIOS BUSCAMOS EN UN SUMINISTRO SOSTENIBLE?1. Mitigar impactos negativos que se puedan ocasionar al medio ambiente, a la economía y a la sociedad.

2. Hacer uso eficiente de recursos renovables y no renovables para la producción del bien o servicio.

3. Promover el uso de materiales reciclados o la correcta disposición de los mismos.

4. Conservar especies nativas y endémicas, respetando la estacionalidad de los recursos.

5. Apoyar negocios inclusivos que tengan claridad en la viabi-lidad económica del negocio.

6. Implementar prácticas de responsabilidad social y ambien-tal al interior, exterior y en la cadena de valor de la empresa.

7. Implementar buenas prácticas agrícolas y pecuarias.

8. Aplicar conceptos y estándares internacionales de bienes-tar animal.

9. Reducir o eliminar el uso de hormonas, antibióticos, sustan-cias químicas o materiales peligrosos.

10. Comunicar atributos sociales o ambientales asociados al bien o servicios.

7Se incluyeron criterios de negocios verdes constituidos por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia y, a su vez, criterios de bienestar animal

sugeridos por la Humane Society International.

La validación de estos criterios se hará a través del formato “Evaluación de proveedores en sostenibilidad” y los proveedores sostenibles se relacionarán en el formato

“Listado de proveedores sostenibles”.

6 1

6 2

Buscamos aumentar la participación de proveeduría local directa, garantizando

calidad, sostenibilidad y trazabilidad de los productos, así como trabajar conjun-

tamente en el desarrollo de consciencia y la implementación buenas prácticas

ambientales y sociales, a todo nivel de la cadena de suministro.

El conocimiento de la cadena de suministro, nos da la oportunidad de acercarnos

a los proveedores, construir relaciones de confianza y entender la realidad de las

diversas regiones de nuestro país y aportar a la construcción de una sociedad

más equitativa y justa a través de la generación de oportunidades para pequeños

productores y emprendimientos locales sostenibles. Al mismo tiempo, hemos

logrado incluir prácticas de innovación a lo largo de la cadena, de manera que

desde el eslabón primario surjan procesos de innovación y nuevas prácticas y que

ese se vea reflejado en la producción de los platos que llevamos a la mesa del

cliente final.

Contamos con más de 400 proveedores de materias primas, de los cuales 60

representan el 83% de nuestras compras. Así, las compras de esta categoría

durante el 2019 ascendieron a $ 28.182.191.946 millones de pesos, un 0,61% más

que en el 2018, de los cuales, los productos más representativos fueron los pesca-

dos y mariscos, carnes de res y cerdo, limón, aguacate hass, quesos, entre otros.

Nuestra gestión en el 2019, estuvo orientada al entendimiento de la cadena de

suministro, evaluación de proveedores con los que tenemos relación comercial

desde hace más de 5 años y, se enfocó trabajar de manera cercana con los

proveedores sostenibles vinculados durante el 2018. Aún así, llegamos a 34

proveedores sostenibles, correspondientes al 56,67% de nuestros proveedores

principales. Este resultado se traduce en transacciones por $4.106.202.926, es

decir, un 41,42% más que en el 2018, lo que quiere decir que se cumplió con el

objetivo de desarrollar el ingreso de los 30 proveedores base, añadiendo 4

proveedores adicionales; con quienes a su vez se generó un ahorro de

$74.407.144, un 35,45% más, comparado con el 2018.

Creemos en la capacidad de autogestión de nuestros

proveedores, es por ello que realizamos la autoevaluación

de sostenibilidad anualmente, en la cual nuestros provee-

dores pueden observar si han mejorado o desmejorado

frente al año anterior en temas relacionados a sostenibili-

dad. A partir de esto, identificamos y proponemos accio-

nes de mejora en aspectos legales, administrativos,

ambientales y sociales.

Para el 2019, logramos la participación del 88,23% de nues-

tros proveedores sostenibles, de los cuales 5 obtuvieron

puntajes por encima del 90% con los estándares de soste-

nibilidad, 15 se encontraban entre el 70 y el 90% de cumpli-

miento, mientras 11 se encontraban entre el 50 y el 70% de

cumplimiento. Como resultado, se decidió implementar

acciones de mejora inmediata con los últimos 11 proveedo-

res y se comenzará a trabajar en el 2020 en el desarrollo de

sus capacidades por medio de la alianza “Primeros pasos

en RSE” con la Facultad de Administración de la

Universidad Externado de Colombia.

N u e s t r o s p r o v e e d o r e s

A u t o e v a l u a c i ó n ap r o v e e d o r e s

GRI 414-1

6 3

Mantener el cumplimiento del Estándar de

Responsabilidad Ambiental para la

Comercialización de Pescado de mar, es

fundamental. Por esa razón, nos enfocamos

durante 2018 a trabajar en la implementación de

este estándar en todos los restaurantes

relacionados a TAKAMI S.A, y logramos obtener la

Certificación Nivel Oro, lo que significa que las 42.6

toneladas compradas durante el año, cumplieron al

100% con los criterios, en las marcas Osaki, Central

CevicherÍa, 80 Sillas, Cacio e Pepe y, Black Bear.

Esta certificación, es una evaluación integral a los

procesos de TAKAMI que incluye el cumplimiento

de requisitos legales de operación, auditorí v as

internas, capacitación a proveedores,

sensibilización a clientes, exigencia de criterios de

conservación de las especies a proveedores e

implementación de programas de desarrollo social

con estos.

En términos generales, del total de producto

comprado de pescado fresco de mar, el 94% llegó

desde el pacífico colombiano y el 6% restantes del

caribe, aunque hicimos acercamientos y visitamos

esta zona 4 veces durante el año, específicamente

La Guajira y Santa Marta, evidenciamos que existen

enormes retos de abastecimiento, que

comprenden desde brechas relacionadas a la

asociatividad de los pescadores artesanales,

opciones logísticas, infraestructura, hasta la

escasez del recurso, en la región.

P e s c a R e s p o n s a b l e

2019-2021

100% del pescado que sale de nuestro centro de operaciones cumple con los estándares de calidad más altos, respetando los ecosistemas, las vedas y tallaje mínimo de reproducción para asegurar la subsistencia de las especies.

Por otro lado, de la mano de 13 proveedores de

este producto, logramos ofrecer a nuestros clien-

tes una variedad de 24 especies durante el año,

ninguna en vía de extinción o estado de vulnerabi-

lidad, y de las cuales el 99% cumplía con el criterio

de talla mínima de madurez sexual, lo que asegura

su reproducción y descendencia en el hábitat. Así,

de las 24 especies, el 95% de la proveeduría se

concentró en 13 especies, siendo las principales,

corvina, atún aleta amarilla / albacora, berrugate,

róbalo, merluza, cherna roja, pargo lunarejo y

dorado.

El caso del atún es de resaltar que como resultado

del trabajo realizado en 2018, de acercamiento y

fortalecimiento de buenas prácticas a nuestros

proveedores de Bahía Solano, Chocó, logramos

pasar de 800 kilos en total para el 2018, a recibir

un total de 7.539 kilos de este producto en 2019,

ubicándose en el segundo lugar de compras en la

categoría de pescado fresco de mar.

Por otro lado, con el objetivo de reforzar el conoci-

miento a nivel interno y tener la capacidad de

transmitir esta información a nuestros clientes, de

manera que podamos generar más consciencia

respecto al conocimiento del origen de los

productos, capacitamos 279 colaboradores en

pesca responsable.

GRI 304-4

G a n a d e r í a s o s t e n i b l e

El abastecimiento de producto cárnicos y derivados lácteos es representa-

tivo en las compras de la empresa, y teniendo en cuenta su impacto

ambiental, desde el 2017, hemos participado activamente en el Proyecto

Ganadería Colombiana Sostenible, en el que se gestaron espacios de cons-

trucción colectiva, entre instituciones del gobierno nacional, organizaciones

conservacionistas sin ánimo de lucro, sector privado, gremios ganaderos,

entre otros, con el objetivo de definir y unificar criterios de ganadería soste-

nible y la implementación de proyectos piloto a nivel nacional.

Así, en 2017 se dio inicio a la relación comercial con el Comité Departamen-

tal Ganaderos del Caquetá para el abastecimiento de derivados lácteos

como quesos y mantequillas, quienes desde 2013 lideraron el Pacto de cero

deforestación y la reconciliación ganadera en Caquetá, y dieron inicio a la

implementación de prácticas de silvopastoreo, conservación de la biodiver-

sidad y creación de Reservas Naturales de la Sociedad Civil -RNSC.

Mientras que en 2018, se hizo un piloto de trazabilidad en la cadena cárnica

con Proyección Ecosocial y la Universidad de Wisconsin, para entender el

origen de estos productos y las prácticas de reducción de impacto ambien-

tal, los resultados no fueron satisfactorios, dado que en el país, aún existen

brechas de desarticulación de todos los eslabones de esta cadena de valor.

Aún así, se iniciaron procesos de articulación con el Programa Riqueza

Natural de USAID, la Cámara de Comercio de Casanare, Solidaridad

Network y la Mesa Colombiana de Ganadería Sostenible, entre otros acto-

res con el fin de dar inicio a la búsqueda de posibles alianzas comerciales

con ganaderos y comercializadores de carne de res que ya han empezado

a implementar prácticas de sostenibilidad en sus procesos.

Así, podemos afirmar que durante el 2019 se sentaron las bases de

trabajo en ganadería sostenible, es por ello que se logró la firma de

dos acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica,

asegurando así, el compromiso de la empresa por generar menor

cantidad de emisiones de CO2 al medio ambiente, procurando

fomentar prácticas sostenibles ganaderas en nuestros proveedores

como cero deforestación, sistemas silvopastoriles, reservas natura-

les de árboles nativos, cuidado y cercamiento de fuentes de agua

naturales, aprovechamiento de agua lluvia, disminución de quími-

cos utilizados en la cadena de producción, pastizales orgánicos y

estándares de bienestar animal.

Nuestra meta para el 2020, será asegurar el ingreso a la cadena

cárnica de producción ganadera sostenible, para ello nos hemos

aliado con organizaciones como The Nature Conservancy, Progra-

ma Riqueza Natural de USAID, Mesa de Ganadería Colombiana

Sostenible, entre otros.

Desde la perspectiva, de abastecimiento de derivados lácteos,

TAKAMI ya ha recorrido un camino de la mano del Comité Departa-

mental de Ganaderos del Caquetá con quienes se ha venido traba-

jando en el suministro de quesos y mantequilla desde 2017, y quie-

nes en el 2019, nos entregaron 320 toneladas de productos ecológi-

cos y antideforestación.

Así mismo, más allá de la relación comercial se ha venido trabajan-

do con el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá en el

diseño del programa Un Domicilio Un Árbol.

Este programa, será en 2020, el año de implemen-tación, nuestra apuesta por generar un esquema de compensación voluntaria de carbono de la compa-ñía, trabajando de la mano de aliados como los gana-deros que hacen parte del Comité, Fundación AVA JEVA Amazonía y el Pro-grama de Conservación y Gobernanza de USAID y Fondo Patrimonio Natural.

7

7

6 4

3 3

CONSCIENTES DE NUESTRO

ENTORNO: Medio ambiente

6 5

6 6

C A R TA D E J U L I A N A L U G O J A R A M I L L O


Así, para tener un progreso real, debemos ir más allá de estos

retos, por lo que el trabajo en equipo y la creatividad, nos han

permitido soñar y visualizar llegar a tener una operación carbo-

no neutro, reducir la cantidad de referencias de empaques de

domicilios, cambiar el tipo de materiales que utilizamos, hasta

pensar en llegar a programas de economía circular, entre otros

temas.

En ese sentido, cuando lea este capítulo espero que se lleve

cómo mensaje principal, que hay un esfuerzo humano real,

detrás de cada una de estas estadísticas, y queremos cada

vez fijarnos metas más altas y trabajar día a día hasta

lograr cambios culturales y estructurales.

Seguimos trabajando incansablemente para com-

prender mejor cuál es el impacto que generamos y

qué podemos hacer para reducirlo.

¡Acompáñenos a ver que hemos logrado este año y

súmese para que en el 2020 podamos ser mejores!

3 2

Es un orgullo presentar nuestra sección de medio ambiente, del

Informe de sostenibilidad TAKAMI 2019.

¡Gracias por leer este reporte y llegar hasta aquí! En esta sección,

estamos compartiendo el impacto que tiene nuestra operación en

el medio ambiente y cómo estamos trabajando para reducirlo.

Hemos entendido que hacemos parte de un entorno vibrante y

complejo, que no estamos solos en esto, sino que afectamos posi-

tiva y/o negativamente nuestro entorno y todos los que lo confor-

man con nuestras decisiones. Por esa razón, hemos decidido abor-

dar la responsabilidad ambiental y la adaptación al cambio climáti-

co de manera integral y alineada al negocio.

A medida que trabajamos para gestionar nuestro impacto

ambiental, hemos encontrado grandes desafíos que probablemen-

te no hemos resuelto con la rapidez que quisiéramos, pero hemos

comprendido que más allá de la implementación de acciones pun-

tuales para resolver estos retos, la articulación de voluntades y el

esfuerzo para alinear en el mismo sentir desde tomadores de deci-

siones de la compañía, empleados en general, proveedores, hasta

nuestros clientes, se convierte en la columna vertebral de este

capítulo.

I M PA C T O

CONSUMO ENERGÉTICO

CONSUMO DE AGUA

2.296.459,72 kWh/año

38.942,60 m3/año

HUELLA DE CARBONO (Alcance 1,2 y 3)

RESIDUOS RECUPERADOS Y RECICLADOS135,02 toneladas/año

8.065,95 toneladas CO2e

RESIDUOS ORGÁNICOS RECUPERADOS Y TRANSFORMADOS EN COMPOSTAJE617,70 toneladas/año

4.860 kWh/añoENERGÍA GENERADA POR PANELES SOLARES

6 7

D O M I C I L I O S V E R D E S

¿Cómo minimizar el impacto negativo de los domicilios?

E s una pregunta que TAKAMI se ha hecho

durante varios años y, en la que seguimos

explorando alternativas que nos permitan

además de ofrecer experiencias memorables

a nuestros clientes en casa, reducir el impac-

to que genera la operación de domicilios a

nivel de uso y disposición final de material

de envases y empaques y emisiones de

dióxido de carbono o CO2.

Desde esta óptica y pensando cómo pode-

mos hacer para transformar nuestros proce-

sos de manera que dejemos una huella de

menor impacto, hemos acudido a la creativi-

dad, innovación y disposición de un gran

equipo de trabajo para encontrar posibles

soluciones en los dos frentes en los que se va

a desglosar este capítulo:

GRI 301-2

N U E V O S

P R O G R A M A S :

6 8

6 9 3 23 2

E M PA Q U E S Y E N VA S E S :

META

PROGRESO

Reducir el uso de plástico en 40% en 2019, pasando del

49% del consumo de este material al 9%

Se redujo en 25% el consumo de plástico de un sólo

uso en domicilios, pasando de 24.567 kilos al año, a

13.797 kilos al año.

Estamos constantemente explorando alternati-

vas más sostenibles para nuestros empaques y

envases. Hemos encontrado nuevas formas de

reducir nuestro impacto, y en algunos casos nos

hemos atrevido a crearlas. En ese sentido, traba-

jamos activamente para reducir la cantidad de

referencias, incluir más opciones reciclables y

compostables, y entender el ciclo de vida de los

empaques que estamos incorporando.

No obstante, hemos entendido que no se trata

sólo del tipo de material que estamos usando,

sino que es clave entender, qué pasa después de

su uso, cuál es la mejor forma de disponerlos y

aprovecharlos, y por qué no, cómo lograr inte-

grarlos en un nuevo ciclo productivo.

En este proceso, hemos enfrentado todo tipo de desafíos;

económicos, de innovación y practicidad de los empaques,

entre otros.

Sin embargo, en 2018, Osaki fue pionero y decidió compro-

meterse públicamente a reducir el uso de plásticos en sus

domicilios, con la meta de reducir el uso de este material de

un 52% a un 8%, compromiso de Osaki, lo que motivó a que

las demás marcas con domicilios, decidieran implementar

esos cambios en sus empaques de manera gradual y a su

vez, a pensar en unificar el tipo de empaques, esta decisión

incluye que se unifique la marcación de los empaques y

puedan hacerse negociaciones a escala que beneficien a

todos por igual, restaurantes, proveedores y clientes.

Así, se logró esta meta en un 100% de manera conjunta,

comparando el consumo del 2018 versus 2019, en el que la

compañía redujo el consumo de plástico en 44%, pasando

de usar a nivel de todas las marcas 24.567,32 kilogramos en

2018 a usar 13.797,48 kilogramos en 2019. Lograr llegar al 0%

no ha sido posible dado que no se han encontrado opciones

que permitan reemplazar algunas referencias como las

salseras, cubiertos, tapas de los bowls, entre otros.

Como se puede observar en las gráficas anteriores, se evidencia el uso de otro tipo de

material de empaque, se redujo el plástico y el icopor, y se incluyeron empaques hechos

a partir de fibras naturales como el bagazo de caña, y el cartón.

Ahora bien, en el proceso nos hemos encontrado con retos para lograr la reciclabilidad

de algunos de estos empaques como el bowl de kraft, que además de tener una huella

de carbono superior por su origen, no todos los gestores de residuos están dispuestos

a reciclarlo dado que tiene una película de plástico para lograr que cumpla con las condi-

ciones de inocuidad necesarias para el contacto con alimentos. ¡No es perfecta la soste-

nibilidad!, pero seguimos entendiendo el ciclo de vida de los materiales de empaque, y

buscando alternativas para llegar a un punto óptimo y de menor impacto ambiental, en

el que logremos una integración de todos los eslabones de la cadena de valor de manera

que haya un aprovechamiento de este tipo de residuos generado por los domicilios en el

hogar de nuestros clientes.

Por esa razón, durante este año, trabajamos en equipo con el área de domicilios, merca-

deo, experiencia y hospitalidad, para diseñar un proyecto piloto de economía circular, de

manera que en 2020 logremos articular cerrar el ciclo de los empaques de domicilios y

darles un nuevo uso, integrando la cadena de valor, proveedores de empaques, restau-

rantes, clientes, gestores ambientales y transformadores. ¡Esto será todo un reto! Y los

clientes serán un aliado fundamental para lograrlo. Aunque Colombia es el primer país en

Latinoamérica en tener una Estrategia Nacional de Economía Circular, todavía no se ha

lanzado un primer piloto en el sector gastronómico por lo que esperamos poder ser

parte de esto, pues es un tema que realmente nos importa y en el que queremos aportar

una solución práctica.

GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2018 PARA TODAS LAS MARCAS

GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2019 PARA TODAS LAS MARCAS

16

Para consultar la Estrategia Nacional de Economía Circular haga clic en este enlace: http://www.andi.com.co/Uploads/Estrategia%20Nacional%20de%20EconA%CC%83%C2%B3mia%20Circular-2019%20Final.pdf_637176135049017259.pdf

CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2018 TODAS LAS MARCAS

CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2019 TODAS LAS MARCAS

497,29 kg

1.718,04 kgPapel parafinado

13.797,48Plástico

7.390,67 kgCartón 119,11 kg

3,78 kg

2.167,04 kg

33.539,30 kgPapel

1.265,93 kgPapel Adhesivo

AluminioCaucho

Compostable

Icopor

302,41 kg

24.580,60 kgPlástico

Cartón5.306,74 kg 585,65 kg

3,45 kg

2.167,04 kg

15.339,60 kgPapel

1.090,18 kgPapel Adhesivo

897,40 kgPapel parafinado

AluminioCaucho

Compostable

Icopor

285,36 kgVidrio

En la medición de la huella de carbono de domicilios

se tuvo en cuenta, el material de empaque , su origen

y la cantidad de kilómetros recorridos.

En cuanto al material de empaque, la huella de carbo-

no de 2018 fue de 99,26 toneladas de CO2e, teniendo

en cuenta los insumos para siete marcas con domicilio

propio y tercerizado a través de plataformas tecnoló-

gicas; para el año 2019 el total de CO2e generado fue

de 63,86 toneladas, reduciendo las emisiones en un

36%, esto fue posible principalmente por la disminu-

ción de poliestireno expandido (icopor) en un 96% y

de plástico como PET (tereftalato de polietileno) y PP

(polipropileno) en 44%.

Por otro lado, en 2019 recorrimos aproximadamente

576.000 kilómetros para entregar 285.911 domicilios a

través de canal propio y alianzas con plataformas tecno-

lógicas como Rappi y Uber Eats, lo que generó 72,66

toneladas de CO2e. Esta información no puede ser com-

parada con el 2018, ya que, para ese periodo, no se

contó con la información suficiente.

Asimismo, la variación que se dé en 2020, debe ser ana-

lizada teniendo en cuenta que la alianza con Uber Eats

arroja información sólo de junio a diciembre de 2019, y

no se cuenta con ningún reporte de parte de Rappi que

dé cuenta de los kilómetros recorridos de enero a julio

de ese año.

H U E L L A D E C A R B O N O E N D O M I C I L I O S :

7 1

La apuesta de compensación voluntaria de TAKAMI

U N D O M I C I L I O U N Á R B O L :A partir de ahora, nuestros domicilios en canal propio, promoverán la

gestión y conservación de árboles en Reservas Naturales de la Sociedad

Civil, en el departamento del Caquetá.

Como compañía queremos dejar una huella que transforme positivamente

nuestro entorno. Nuestra huella en el ambiente en 2019 fue de 8.065,95

toneladas CO2e, por lo tanto, queriendo ser parte de la solución, hemos

encontrado una forma de compensar estas emisiones por medio de uno de

los elementos más nobles de la naturaleza: el árbol.

Por esa razón, nos hemos propuesto lograr la conservación de al menos

70.000 árboles anuales y la creación de 40 Reservas Naturales de la Socie-

dad Civil ante Parques Nacionales Naturales de Colombia, que nos permi-

tan desarrollar un modelo de compensación voluntaria basado en la recu-

peración de la Amazonía colombiana. Este proyecto es el fruto de la alianza

estratégica entre el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá,

TAKAMI y el Programa Conservación y Gobernanza de Fondo Patrimonio

Natural, financiado por USAID.

Este esquema de compensación voluntaria, busca valorar los servicios

ecosistémicos del bosque presente en el piedemonte amazónico, entre los

que se encuentra la protección de las fuentes hídricas, regulación y secues-

tro de dióxido de carbono, así como la mitigación del cambio climático.

Pues hemos entendido que toda acción positiva que se haga en la A mazo-

nía se ve reflejada en Colombia y en el mundo.

GRI 304-3

7 2

En este departamento encontramos un grupo de ganaderos consciente, y con la con-

vicción de producir leche y derivados lácteos, de manera sostenible. Logramos esta-

blecer una alianza comercial, a partir de los productos con denominación de origen

ofrecidos por la marca colectiva Queso del Caquetá, y a partir del propósito conjunto

de reducir el impacto negativo en el ambiente decidimos ir más allá.

En las últimas tres décadas, el país ha perdido cerca de seis millones de hectáreas de

bosque. Según el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales

IDEAM, casi el 66% del bosque de Colombia está en la región Amazónica, y el 62% de

la deforestación nacional sucedió en esta zona, aunque en 2019, hubo una reducción

del 8% con respecto al año anterior.

Caquetá por su parte, en 2019 reportó 30.317 hectáreas de 158.894 hectáreas defores-

tadas a nivel nacional, no obstante en 2019, fue el departamento con mayor reducción

de 16 mil hectáreas deforestadas comparado con el año anterior.

Asimismo, Caquetá es el quinto departamento de importancia de producción lechera

en el país, cuenta con el 7% del inventario de ganado bovino, y produce el 5% de la

leche que se consume diariamente en el territorio nacional, y 72 productores de leche

afiliados al Comité departamental de Ganaderos del Caquetá, suscritos al Pacto

Caquetá de reforestación y reconversión ganadera, firmaron acuerdos ambientales

para implementar procesos de silvopastoreo, división sostenible de praderas, y medi-

ción de indicadores ambientales.

¿Por qué en Caquetá?

7 3

Estos últimos años, hemos entendido el impacto ambiental que genera la operación y el

efecto que tiene en diferentes recursos. Por esa razón, nos hemos interesado en conocer qué

tan grande es la huella que estamos dejando en el ambiente y cómo podemos trabajar para

que sea una huella positiva.

Por esto, durante 2019 nos propusimos dar continuidad a las acciones del año anterior, y

avanzamos en la formalización del Programa de Reducción de Gases de Efecto Invernadero

(GEI), a través del Sistema de Gestión de Sostenibilidad, con el objetivo de implementar

estrategias que reduzcan la generación de GEI y minimizar la huella de carbono en los

alcances 1, 2 y 3.

Este trabajo, supuso la adopción de nuevas herramientas tecnológicas, que permitieron

mejorar en aspectos como la gestión documental, la medición y el monitoreo de la

información para el cálculo de la huella de carbono de la compañía.

Esta medición, se ha efectuado desde 2018 hasta el presente, realizando el inventario de

emisiones de GEI bajo los estándares del Greenhouse Gas Protocol, con la visión de calcular

las emisiones directas e indirectas, cubriendo los tres alcances que establece esta

metodología. En general, las emisiones identificadas en la operación están vinculadas con el

uso de combustibles y gases refrigerantes, consumo de electricidad, manejo de residuos

R E D U C C I Ó N D E G A S E S D E E F E C T O I N V E R N A D E R O

El alcance 3, es voluntario, y contempla la medición de emisiones por generación de residuos, compra

de insumos o materias primas, vuelos de empleados, transporte tercerizado y de colaboradores,

recorridos por domicilios, empaques de domicilios, no obstante, para estas líneas se realiza seguimiento

a las acciones de reducción, a través de los Programas de Abastecimiento Sostenible y Gestión Integral

de Residuos Sólidos y Líquidos y del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia.

Para la generación del inventario de emisiones de GEI se utilizó el Estándar Corporativo del Protocolo

de Gases Efecto Invernadero (GHG Protocol Corporate Standard) del World Resources Institute (WRI)

y el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), con el apoyo de la Herramienta

Web App desarrollada por CO2CERO y Natura Software que permite desarrollar el cálculo y el inventa-

rio de GEI de la operación.

10

11

12

13

14

14

GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3

sólidos, adquisición y transporte de materias primas, entre otros, aspectos que hemos

considerado relevante medir.

Conocer y cuantificar estas emisiones, permite revelar el verdadero impacto ambiental de la

operación lo que nos invita a ser más responsables a la hora de desarrollar iniciativas

encaminadas a la reducción de emisiones y a la gestión eficiente de los recursos.

A partir de esto, en 2019 tuvimos como resultado de la medición de la huella de carbono de

la compañía un incremento del 47,24% con respecto al año anterior, para un total de 8.065,9

toneladas de CO2e, para lo cual bajo el esquema de CO2CERO, necesitaríamos la ayuda de

48.395 árboles que lo capturen por un periodo de 10 años y nos permitan compensar este

daño.

Este aumento, se debe a la mejora en la captura, disponibilidad y confiabilidad de la

información requerida en el alcance 1 y 3, y a la inclusión de 4 restaurantes o

establecimientos adicionales en la medición, sin embargo, nos queda el reto de progresar en

la consolidación de datos, así como en la implementación de acciones de mejora en

infraestructura, procesos y consciencia para reducir la generación de GEI.

Las emisiones directas de GEI son aquellas que provienen de fuentes que son propiedad o están bajo control de la empresa,

en estas se incluyen las emisiones por fuentes estacionarias y gases refrigerantes. Estas corresponden al Alcance 1.

Las emisiones indirectas de GEI son consecuencia de las operaciones de la empresa que debe reportar, pero que ocurren a

partir de fuentes que son propiedad o están bajo control de otras empresas, y los residuos que se convierten en materias

primas que se reutilizan en otros procesos. Estas corresponden al Alcance 2 y Alcance 3.

CO2e (dióxido de carbono equivalente): es la unidad de medición que compara el potencial de calentamiento global de cada

uno de los Gases de Efecto Invernadero con respeval dióxido de carbono. Obtenido de Resolución 1447 de 2018 del Ministerio

de Ambiente y Desarrollo Sostenible https://www.minambiente.gov.co/images/normativa/app/resolucio-

nes/98-RES%201447%20DE%202018.pdf

En la tabla a continuación, se encuentra la

distribución por emisiones de toda la

compañía según su alcance, en donde se

evidencia que el 48,64% corresponde a

emisiones directas generadas por el

consumo de combustibles y refrigerantes,

el 4,67% son las emisiones asociadas al

consumo de energía eléctrica, y el 46,69%

restante pertenecen a las emisiones

dadas por la producción y transporte de

materias primas (con un 37,15%), el

transporte y viajes de colaboradores,

domicilios, material de empaque,

generación y aprovechamiento de

residuos, entre otros aspectos, cabe

resaltar que la medición de este último

alcance, es voluntaria y hemos trabajado

para hacerla lo más detallada posible

según la información disponible.

R E S U LTA D O S

G E N E R A L E S

Resumen inventario de emisiones GEI TAKAMI - 2019.

E M I S I O N E S D E G A S E S D E E F E C T O I N V E R N A D E R O

ALCANCE

INDIRECTAS

ORIGEN DE LA EMISIÓN tCO2e % EN EL TOTAL

DIRECTAS

Combustibles sólidos fuentes fijas

Combustibles líquidos y gases fuentes fijas

Gases refrigerantes y extintores

Emisiones asociadas al consumode energía eléctrica

Energía autogenerada por fuentes alternativas

Emisiones generadas por vuelos corporativos

Transporte tercerizado terrestre

Consumo de papel

Emisiones generadas por residuos

Emisiones evitadas por separación en la fuente (reciclaje, reutilización)

Compra y transporte de materias primas

Transporte colaboradores

TOTAL ALCANCE 1

TOTAL ALCANCE 2

TOTAL ALCANCE 3

TOTAL EMISIONES

29,99 0,37%

3.115,39 38,62%

778,12 9,65%

3.923,5 48,64%

377,49

-0,8

4,68%

-0,01%

376,69 4,67%

7,35 0,09%

960,25

2,42

60,97

-262,49

11,91%

0,03%

0,76%

-3,25%

37,15%

0,01%

2.996,36

0,89

8.065,95 100%

3.765,76 46,69%

7 5

Ahora bien, podemos evidenciar en estas gráficas la

distribución de las emisiones de GEI por marcas según su

número de sedes y la representatividad de cada uno de los

3 alcances en esa cifra. Si bien podría pensarse que a

mayor número de sedes mayor huella de carbono,

encontramos que no es directamente proporcional a ese

criterio.

De manera que decidimos verlo con más detalle

comparando el total de toneladas de CO2e generadas

versus el número total de clientes atendidos.

Así, encontramos que Sipote es la marca, que más

emisiones generó, arrojando un total 2.268,29 tCO2e,

correspondiente al 28,12% de las emisiones totales de la

empresa, esto se dio principalmente por el suministro de

materias primas como tomate, aguacate, maíz, carne de

res y de pollo.

No obstante, Sipote tiene 13 sedes y atendió alrededor de

1.649.088 clientes, mientras que en segundo y tercer lugar

de mayor generación de GEI, tenemos a Cacio & Pepe con

1.374,07 tCO2e equivalentes al 17,04%, y Black Bear con

1.150,86 tCO2e equivalentes al 14,27% de emisiones, sobre

el total de la compañía, ambos con una sede y con un

promedio de clientes atendidos inferior.

HUELLA DE CARBONO POR MARCA

UNIDAD DE NEGOCIO

2.500,00

2.000,00

1.500,00

1.000,00

500,00

0,00

Sipo

te (13

sed

es)

Black

Bea

r (1 S

ede)

Cac

io &

Pep

e (1 S

ede)

Osa

ki (5

Sede

s)

Cen

tral

Cev

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ría (3

Sede

s)La

Fam

a (1 S

ede)

Cen

tro

de p

roce

sos y

corp

orat

ivo

(2 S

edes

)

Ugl

y Am

eric

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ede)

Can

tina

y Pun

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ede)

Taco

s M

X (1 S

ede)

Ofic

ial (

1 Sed

e)

80 S

illas

(1 S

ede)

2.268,29

1.314,07

1.150,86

861,19714,87

562,26

259,08242,07 238,39 169,08

91,28 121,05

2019HUELLA DE CARBONO POR ALCANCE Y UNIDAD DE NEGOCIO

UNIDAD DE NEGOCIO

2.500,00

2.000,00

1.500,00

1.000,00

500,00

0,00

SIPO

TE B

URRIT

O

(13

sede

s)CACIO

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edes

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CO

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ede)

CA

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UN

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ede)

UG

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ede)

TACO

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ede)

80 S

ILLA

S(1 s

ede)

OFI

CIA

L(1 s

ede)

2.2

68

,29

1.374

,07

1.15

0,8

6

86

1,19

714

,87

56

2,2

6

259

,08

24

2,0

7

23

8,3

9

169

,22

97,

28

121,0

5

Alcance 3

Alcance 2

Alcance 1

EM

ISIO

NE

S D

E G

EI

tC

O2

e

EM

ISIO

NE

S D

E G

EI

tC

O2

e

7 6

2019

HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE

TIPO CADENA / CLIENTES ATENDIDOS

UNIDAD DE NEGOCIO

2.500,00

2.000,00

1.500,00

1.000,00

500,00

0,00

SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA

2.268,29

861,19714,87

Alcance 3

Alcance 2

Alcance 1

Clientes 2019

1.800.000

1.600.000

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

EM

ISIO

NE

S D

E G

EI

tC

O2

e

NÚ

ME

RO

CL

IEN

TE

S A

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ISIO

NE

S D

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tC

O2

e

NÚ

ME

RO

CL

IEN

TE

S A

TE

ND

IDO

S

Alcance 3

Alcance 2

Alcance 1

Clientes 2019

HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE SEDE ÚNICA / CLIENTES ATENDIDOS

UNIDAD DE NEGOCIO

1600,00

1400,00

1200,00

1000,00

800,00

600,00

400,00

200,00

0,00

100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

1.15

0,8

6

56

2,2

6

23

8,3

9

24

2,0

7

169

,22

97,

28

1

1.374

,07

2019

Cac

io &

Pep

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Black

Bea

r

La F

ama

Can

tina

y

punt

o Ugl

y

Am

eric

an

Taco

s M

X

Ofic

ial

121,0

5

80 sillas

92.669

57.665

88.834

66.064

52.795

82.940

23.730

44.663

Para el caso de estas dos marcas, se observó que el foco de las emisiones estuvo en

el consumo de combustibles, principalmente de gas natural, lo cual nos genera

especial interés e invita a revisar con detalle posibles ineficiencias, pues sus resulta-

dos son muy altos comparados con otras marcas de servicio a la mesa similares a

estas.

Mientras que Central Cevichería, Tacos MX, Osaki, Cantina y Punto y Ugly American,

fueron las marcas que mostraron una mejor relación entre la cantidad de recursos

utilizados versus el número de clientes atendidos.

Estas cifras a nivel general, nos hacen trazar metas más ambiciosas para el 2020, y

nos invitan a reforzar los procesos de capacitación, medición y cambios en infraes-

tructura, de manera que en el día a día independientemente de nuevas aperturas,

logremos reducir la cantidad de emisiones generadas.

Un área fundamental para lograr estos procesos es mantenimiento, con quienes

trabajamos de la mano en la ejecución del plan de trabajo de este programa y quie-

nes están en constante capacitación. Por esto en 2019, 15 colaboradores de esta

área, fueron formados por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) para la “Apli-

cación de buenas prácticas en el uso de refrigerantes y lubricantes en instalaciones

RC, según normatividad ambiental” y para “Instalar redes internas de gas según

diseño y normativa”, esto permite crear y fortalecer conocimiento técnico que

aporte en algún grado a materializar la política de sostenibilidad de la compañía.

7 3

7 8

El consumo de energía eléctrica, genera un impacto en el ambiente que

se puede determinar a través de la medición de la huella de carbono, las

emisiones producidas a través de este consumo son de carácter indirec-

to y son las que se evidencian en el alcance 2 de la tabla anterior.

Hemos querido analizar este sub-capítulo, por que aunque el control del

mismo esté fuera del alcance de la compañía, dado que las emisiones no

dependen exclusivamente del consumo, sino del tipo de energía que

genere el sector eléctrico, hemos considerado este tema como un

asunto material en el periodo anterior, y por que a su vez la compañía

aún tiene grandes ajustes por hacer en este campo a nivel de infraestruc-

tura.

Cerca del 70% de la energía eléctrica de nuestro país, es generada por

hidroeléctricas, que, si bien proviene de un recurso renovable, es limita-

do, especialmente en épocas de sequía, donde es necesario recurrir a la

energía térmica que corresponde aproximadamente al 30% y que

emplea recursos fósiles, como carbón y gas natural, generando más

emisiones de CO2 que la hidráulica. Por lo que es necesario, incentivar en

la compañía aún más el uso eficiente de este recurso en épocas de

sequía para disminuir nuestro impacto y la huella de carbono.

Durante el año 2019 el consumo de energía eléctrica en TAKAMI fue de 2.296.459,72 kWh consi-

derando todos nuestros restaurantes, centros corporativos y de procesos, es decir, que el consumo

aumentó en un 40,48% frente al año anterior.

Por parte del Centro Corporativo y Centro de Procesos este consumo fue 491.199,46 kWh,

representando el 21,39% dentro del consumo total de energía eléctrica de la compañía. El mes

donde se tuvo mayor eficiencia energética fue mayo ya que con 37.680,00 kWh fue posible produ-

cir 36,27 toneladas, sin embargo, el mes con menor eficiencia fue noviembre porque fue necesario

emplear 42.541,00 kWh para producir 30,53 toneladas, es decir, se empleó un 12,90% más de ener-

gía para producir 15,83% menos toneladas. A continuación, se muestra la relación del consumo de

energía eléctrica frente a las toneladas producidas durante el año.

A H O R R O Y U S O E F I C I E N T E D E E N E R G Í A

CONSUMO DE ENERGÍA VS TONELADAS PRODUCIDASCENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019

CO

NS

UM

O D

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NE

RG

ÍA E

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CT

RIC

A (

kW

h)

TO

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S P

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DU

CID

AS

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5000

0

40

35

30

25

20

15

10

5

0

MESES

Consumo de energía eléctrica 2019 Ton producidas 2019

ENERO

37,40

33.85

32.09

33.68

33.68

31.11

35,42

29,75

33,86

36,10

30,53

34,10

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

42.7

38

,00

37.

50

9,0

0

40

.45

4,0

0

42.2

55

,00

37.

68

0,0

0

38

.30

6,0

0

41.79

5,0

0

40

.771,0

0

42.0

20

,00

41.8

15,0

0

42.5

41,0

0

43

.315

,46

GRI 302-1, GRI 302-4

Por otra parte, el consumo de energía en los

restaurantes durante el año 2019 representó el

78,61% del consumo total de la compañía, lo que

equivale a 1.805.260,25 kWh. Para conocer qué

tan eficientes fueron los restaurantes a la hora de

utilizar la energía, se tuvo en cuenta los clientes

atendidos por cada marca y hallamos que, para las

cadenas de restaurantes, Sipote Burrito fue la que

mejor consumió la energía ya que sólo empleó 0,18

kWh/cliente, pero Osaki, fue la que más consumo

tuvo por cliente con 1,67 kWh/cliente.

Para los restaurantes con una única sede, Cacio &

Pepe fue el que mejor eficiencia tuvo con 0,96

kWh/cliente, sin embargo, Segundo fue el que

menor eficiencia energética tuvo ya que empleó

7,74 kWh/cliente, es decir, cerca de 4 veces más

que el promedio de nuestros restaurantes.

Del restaurante Tacos MX, no se tuvo un registro

sobre el consumo de energía eléctrica, por lo que

es prioridad para nosotros, realizar el seguimiento

y monitoreo en este punto.

Realizar un adecuado mantenimiento en

equipos, es una forma de contribuir a la

gestión eficiente de los recursos, por ello,

se llevaron a cabo 1.330 mantenimientos

preventivos a los equipos de refrigera-

ción, optimizando el consumo eléctrico

en un 25% por equipo y un ahorro de 25

kW/mes por equipo. Además, se ejecutó

el cambio de 792 luminarias halógenas y

fluorescentes de 50 Watts por luminarias

LED de 7 Watts, generando un ahorro

energético de 34 kWh.

Reconocemos que aún tenemos muchas

oportunidades para mejorar la eficiencia

energética en nuestros restaurantes,

centros corporativos y de procesos, por

ello estamos en búsqueda de proyectos

con terceros que a través de herramientas

tecnológicas, nos permitan visualizar y

entender el consumo de este recurso para

tomar acciones efectivas en la gestión de

los recursos y en la reducción de la huella

de carbono.

CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA RESTAURANTES TIPO CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS

2019

RESTAURANTES TIPO CADENA

CO

NS

UM

O D

E E

NE

RG

ÍA E

LÉ

CT

RIC

A (

kW

h)

600,00

500,00

400,00

300,00

200,00

100,00

0

1.800.000

1.600.000

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.00

200.00

0


1.649.088

309.513 371.813

290.451,03 518.321,31 283.285,42

Consumo de energía eléctrica Clientes 2019

CONSUMO DE ENERGÍA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS

CO

NS

UM

O D

E E

NE

RG

ÍA E

LÉ

CT

RIC

A (

kW

h)

Nº

DE

CL

IEN

TE

S A

TE

ND

IDO

S

RESTAURANTE SEDE ÚNICA

Consumo de energía eléctrica 2019 Clientes 2019

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Black

Bea

rCac

io &

Pep

eLa

Fam

a Ugl

y Am

eric

anCan

tina

y Pun

to

Taco

s M

X

Ofic

ial

80 S

illas

Segu

ndo

88

.85

01

112.3

69

99

.75

1

104

.570

46

.34

4,5

0

86

.76

4

61.29

6

0

123

.23

8

Nº

DE

CL

IEN

TE

S A

TE

ND

IDO

S

Ahora bien, podemos evidenciar en estas gráficas la

distribución de las emisiones de GEI por marcas según su

número de sedes y la representatividad de cada uno de los

3 alcances en esa cifra. Si bien podría pensarse que a

mayor número de sedes mayor huella de carbono,

encontramos que no es directamente proporcional a ese

criterio.

De manera que decidimos verlo con más detalle

comparando el total de toneladas de CO2e generadas

versus el número total de clientes atendidos.

Así, encontramos que Sipote es la marca, que más

emisiones generó, arrojando un total 2.268,29 tCO2e,

correspondiente al 28,12% de las emisiones totales de la

empresa, esto se dio principalmente por el suministro de

materias primas como tomate, aguacate, maíz, carne de

res y de pollo.

No obstante, Sipote tiene 13 sedes y atendió alrededor de

1.649.088 clientes, mientras que en segundo y tercer lugar

de mayor generación de GEI, tenemos a Cacio & Pepe con

1.374,07 tCO2e equivalentes al 17,04%, y Black Bear con

1.150,86 tCO2e equivalentes al 14,27% de emisiones, sobre

el total de la compañía, ambos con una sede y con un

promedio de clientes atendidos inferior.

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido de Objetivo 12: Producción y Consumo

Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html

15

Monitorear el consumo de agua es fundamental, ya que conociendo

la demanda que tenemos de este recurso, es posible tomar acciones

concretas para hacer un uso eficiente, pues sólo el 3% del agua del

mundo es potable y los humanos la consumimos más rápido de lo

que la naturaleza podría reponerla, asimismo es indispensable para

la vida y el equilibrio dentro de los ecosistemas.

En TAKAMI, el consumo del recurso hídrico durante el año 2019

fue de 38.942,60m3 teniendo en cuenta todas las marcas, centros

corporativos y de procesos. Sólo en el Centro Corporativo y Centro

de Procesos se consumió un total de 3.088 m3 representando el

7,93% dentro del consumo total de agua de la compañía. El periodo

del año donde el consumo de este recurso fue más eficiente fue en

enero-febrero ya que se emplearon 467,00 m3 de agua para la

producción de 71,25 toneladas; por otro lado, el periodo en el cual el

consumo no fue eficiente fue hacia final de año (noviembre-diciem-

bre) ya que, se consumieron 536,00 m3 para producir 64,63 tonela-

das, en otras palabras, se destinó un 14,78% más de este recurso en

la producción de 9,29% menos toneladas. En la siguiente gráfica, se

presenta la relación del consumo de agua frente a las toneladas

producidas durante el año.

CONSUMO DE AGUA VS TONELADAS PRODUCIDASCENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019

CO

NS

UM

O D

E A

GU

A (

M3

)

TO

NE

LA

DA

S P

RO

DU

CID

AS

Consumo de agua 2019 Ton producidas 2019

MESES

600

500

400

300

200

100

0

80

70

60

50

40

30

20

10

0

ENEROFEBRERO

MARZOABRIL

MAYOJUNIO

JULIOAGOSTO

SEPTIEMBREOCTUBRE

NOVIEMBREDICIEMBRE

71,25

65,7767,39

65,1669,95

64,63

46

7,0

0

46

9,0

0

537,

00

528

,00

55

1,0

0

53

6,0

0

A H O R R O Y U S O E F I C I E N T E

D E L A G U A : GRI 303-5

15

En la ejecución de acciones para lograr un uso eficiente y ahorro de agua, el equipo de manteni-

miento es fundamental, ya que, gracias a ellos, fue posible la instalación de 132 ahorradores de

agua en la compañía reduciendo el consumo en un 30% en los grifos, ahorrando un total 960m3

de este recurso. Además, gracias a la adquisición de la máquina de vapor en seco, fue posible

realizar 153 lavados a los equipos gasodomésticos en las cocinas ahorrando 27 m3 de agua en

todo el proceso del año 2019.

2019

CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES TIPO CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS


Co

nsu

mo

de

ag

ua (

m3

)

Nº

de

cli

en

tes

ate

nd

ido

s

4.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

SIPOTE BURRITO

Consumo de agua 2019 Clientes 2019

OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA

1.649.088

309.513

3.968,97 12.037,00 4.777,00

371.813

1.800.000

1.600.000

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

2019

CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS

RESTAURANTES SEDE ÚNICA

Co

nsu

mo

de

ag

ua (

m3

)

Nº

de

cli

en

tes

ate

nd

ido

s

Consumo de agua 2019 Clientes 2019

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

3.10

3,5

0

2.14

1,0

0

1,6

46

,00

88

1,6

3

1.5

89

,00

2.5

20

,50

2.2

05

,00

98

6,0

0

0,0

0

BLA

CK B

EAR

CACIO

& P

EPE

LA F

AM

AUG

LY A

MER

ICA

NCA

NTI

NA

Y P

UN

TO

TACO

S M

X

80 S

ILLA

S

OFI

CIA

L

SEG

UN

DO

A su vez, el consumo de agua en los restaurantes, fue de 35.854,60 m3, lo que corres-

ponde al 92,07% del consumo total. Al revisar las cadenas de restaurantes, encontra-

mos que Sipote fue la que mejor uso dio a este recurso ya que sólo se emplearon 2,41

litros por cliente, seguido de Central Cevichería donde se utilizaron 12,85 litros por

cliente. Sin embargo, Osaki fue la cadena que usó más agua por cliente con un total de

38,89 Litros por cliente.

Por otra parte, de los restaurantes que tienen única sede, los que mejor aprovecharon

este recurso fueron Ugly American y La Fama, ya que consumieron 16,70 L/cliente y

18,53 L/cliente, respectivamente. Por el contrario, Segundo, con el uso de 196,65

L/cliente fue el restaurante que realizó un manejo ineficiente de este recurso. Del

restaurante Tacos MX, no se tuvo registro del consumo de agua, por lo que es clave en

2020, registrar esta información.

8 1

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido de Objetivo 12: Producción y Consumo Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-develop-

ment-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html

La disposición inadecuada de los residuos sólidos y líquidos, tiene un alto impacto en

el medio ambiente, por eso buscamos generar consciencia en colaboradores, para

que contribuyan a una adecuada separación en la fuente, para ello, realizamos activi-

dades de sensibilización en los restaurantes, Centro corporativo y Centro de procesos.

En 2019, llegamos con este mensaje a 288 colaboradores a través de sesiones de

sensibilización directa, es decir talleres, y al 90% de la compañía a través de mensajes

vía correo electrónico; sabemos que este es un aspecto a mejorar durante el siguiente

año, y debemos trazarnos una meta más ambiciosa en jornadas de sensibilización a un

mayor porcentaje de empleados. Adicional a esto, fortalecimos las alianzas con

gestores, de manera que de la mano de ellos, pudiéramos mejorar la trazabilidad y la

calidad de la información reportada.

En el año 2019, el total de residuos generados fue de 1.036,25 toneladas, donde por

un lado el 25,29% equivalentes a 262,11 toneladas, fueron residuos ordinarios y

residuos peligrosos no aprovechables, y por el otro lado, el 74,71% correspondiente a

774,14 toneladas, fueron residuos susceptibles de aprovechamiento, entre los que se

encuentran los residuos orgánicos, Aceite Vegetal Usado, reciclables y residuos

peligrosos aprovechables.

A continuación, se presenta una gráfica que indica la distribución de los residuos que

generamos en la compañía, en la que se puede observar que cerca del 60% corres-

ponde a residuos orgánicos.

G E S T I Ó N D E R E S I D U O S S Ó L I D O S Y L Í Q U I D O S :

En el año 2019, el total de residuos generados fue de 1.036,25 toneladas, de las cuales se aprovecharon el 74,71%.

D I S T R I B U C I Ó N P O R C E N T U A L D E R E S I D U O S

ResiduosOrgánicos59,61%

Aceite VegetalUsado 2,03%

ResiduosPeligrosos0,05%

ResiduosOrdinarios25,28%

ResiduosReciclables13,03%

2019

GRI 306-2

8 2

Se generaron en total 617,70 toneladas de residuos orgánicos, de

las cuales 529,52 toneladas, pertenecen exclusivamente a

orgánicos provenientes de producción y de las cocinas de los

restaurantes, por otro lado, las 88,18 toneladas restantes, se

derivaron de lodos generados en los mantenimientos periódicos

que se realizan en las 12 trampas de grasas que posee la compañía.

Todos los residuos orgánicos son transportados y dispuestos a

plantas de compostaje y parte de ellos retornan a los jardines de

los restaurantes en forma de abono. Nuestro propósito es, lograr

un proceso de circularidad en la que logremos retornar este

material a la cadena de suministro de la empresa.

Los residuos de Aceite Vegetal Usado, sólo representan el 2,03% del total de residuos

de la compañía, sin embargo, gracias a la separación adecuada de este residuo

evitamos la contaminación de 22.835.391 litros de agua y, así mismo contribuimos para

que las redes de tuberías de nuestros restaurantes se encuentren en buen estado; la

totalidad de este residuo es destinado para la producción de biocombustible. Los

restaurantes que dispusieron mayor cantidad de Aceite Vegetal Usado fueron Cantina

y Punto, Central Cevichería 85 y Cacio & Pepe, es relevante mencionar que la cadena

Sipote Burrito, no es generadora de Aceite Vegetal Usado, pues el uso de este

producto se hace en el Centro de Procesos.

8 3

La gestión adecuada de residuos peligrosos permite que

componentes y sustancias perjudiciales no puedan emitirse al

ambiente o afecten la salud humana, ejemplo de estos son los

Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos, luminarias o

baterías plomo - ácido. En el año 2019, se realizó la disposición

adecuada de 519 kg de estos residuos, de los cuales 413 kg fueron

residuos peligrosos que se les puede dar algún tipo de

aprovechamiento. Enfrentamos desafíos de articulación interna y

consciencia de todos los actores involucrados, para lograr una

mejor recuperación de estos a lo largo del año.

Durante el año 2019 fueron entregados a Recicladores de Oficio un total de 135,02

toneladas de residuos reciclables. Los restaurantes que se destacaron por la

separación de estos residuos fueron Central Cevichería 85, Central Cevichería Av. 19 y

La Fama. El vidrio fue el material que más se generó con 100,22 toneladas. A

continuación, se muestra la distribución de los materiales que encontramos en

nuestros residuos reciclables.

C I F R A S P O R C A D A T I P O D E R E S I D U O G E N E R A D O :

Orgánico

617,70t21,01t

135,02t413kg

Aceite Vegetal Usado:

Residuos Peligrosos: Reciclables:

8 4 3 2

De las marcas de restaurantes tipo cadena, la que tuvo una mejor tasa de apro-

vechamiento de residuos, fue Central Cevichería, ya que fue del 83%, sin embar-

go, Osaki aprovechó sólo el 69% de los residuos generados en sus sedes.

Por parte de las marcas con única sede, Segundo y Oficial tuvieron una tasa de

aprovechamiento superior al 90%, en cambio, debemos trabajar aún más con

marcas como 80 Sillas y Black Bear, para que aumenten su tasa de aprovecha-

miento de residuos ya que fue de 49% y 54%, respectivamente.

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL RESIDUOS RECICLABLES 2019

TAKAMI

Cartón15,87%

Metales5,24%

Plástico 2,62%

Papel1,16%

Plegadiza0,55% Otros

0,34%

Vidrio74,22%

GENERACIÓN DE RESIDUOS RESTAURANTES TIPO CADENA

2019


RE

SID

UO

S G

EN

ER

AD

OS

(t)

Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios

237,79

98,80

196,07

87,62

44,17 39,60


250,00

200,00

150,00

100,00

50,00

0,00

GENERACIÓN DE RESIDUOS SEDE ÚNICA

2019

SEDES ÚNICAS

RE

SID

UO

S G

EN

ER

AD

OS

(t)

Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios

44

,79

14,7

3 18,9

4

15,9

0

28

,01

16,5

6

30

,67

38

,84

4,9

0

17,8

2

8,4

1

14,4

615

,12

3,5

1

0,16

9,7

2

22,3

8

5,0

2

PLA

NTA

GEN

ERA

LBLA

CK B

EAR

CACIO

& P

EPE

LA F

AM

AUG

LY A

MER

ICA

NCA

NTI

NA

Y P

UN

TOTA

CO

S M

X80

SIL

LAS

SEG

UN

DO

50,00

45,00

40,00

35,00

30,00

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

20

,47

0,16

OFI

CIA

L

8 5

I M P L E M E N TA C I Ó N D E P R Á C T I C A S S O S T E N I B L E S :

Entendiendo la estructura administrativa y operativa de TAKAMI, encontramos la nece-

sidad de consolidar a través del Programa de Implementación de Prácticas Sostenibles,

criterios de desarrollo sostenible que permitan evaluar de manera integral cada uno de

los restaurantes de la compañía de manera que se conozca periódicamente, en qué

nivel de sostenibilidad se encuentra cada uno y, así poder identificar nuevos ejes de

fortalecimiento en este sentido.

Este será un programa para implementar en 2020, que deberá tener constante actuali-

zación, pues a partir de los resultados obtenidos en la evaluación de cada marca, y

según el avance de los demás programas ambientales mencionados de manera general

en el Plan de Gestión de Sostenibilidad, se incluirán nuevas iniciativas como parte de la

estrategia general.

La implementación de prácticas sostenibles, fomenta el compromiso, el empodera-

miento y el respeto por el medio ambiente mediante la formación de los empleados y

la inclusión de estos criterios en la columna vertebral del negocio.

Así, esperaremos ver entre 2020 y 2021 avances en la implementación de programas

de sostenibilidad entre marcas y una cultura de sostenibilidad y consciencia cada vez

más arraigada.

A continuación presentamos un ejemplo de visualización, sobre los resultados genera-

les y avances esperados, en las auditorías de sostenibilidad entre marcas:

Esta gráfica es solo una ilustración de lo que se espera ver, que no cuenta con una base de información sólida, pues deberá ser a partir del 2020.

SIMULACIÓN % AVANCE EN CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS DE SOSTENIBILIDAD POR MARCA 2020 VS 2021

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5

2020 2021

Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11 Marca 12 Marca 13 Marca 14

ANEXOSEl cumplimiento de las metas relacionadas a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, se

ha incorporado en los programas del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia

de TAKAMI, de manera que los indicadores propuestos responden a estas metas. Para

esto, nos hemos basado en los instrumentos desarrollados por el Global Reporting

Initiative (GRI) y el Pacto Mundial para las Naciones Unidas, como la Guía práctica para

incorporar los ODS en informes corporativos y Un análisis de las metas y objetivos de

desarrollo sostenible.

No ha sido un camino fácil de comprender, pero en este recorrido hemos aprendido

cómo TAKAMI puede alinear su estrategia de sostenibilidad con la Agenda mundial

2030 para el Desarrollo Sostenible y contribuir al logro de las metas que tiene el

Gobierno Nacional en esta materia.

Por esa razón, a partir de los asuntos materiales priorizados y el desarrollo de los

programas del Sistema de Gestión de Sostenibilidad interno, hemos priorizado 6 Obje-

tivos de Desarrollo Sostenible de 17.

A continuación haremos mención de cada Objetivo sobre el cual estamos trabajando y

las respectivas metas a las que apuntamos a partir de nuestra gestión.

El desarrollo de los mismos y el cumplimiento de las metas, se identificará en el desa-

rrollo del informe de sostenibilidad de 2019.

Para consultar Integrando los ODS en los informes corporativos: una guía práctica haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Integrando_los_ODS_en_los_informes_corporativos.pdf

Para consultar Un análisis de las metas y objetivos de desarrollo sostenible haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Un_analisis_de_los_objetivos_y%20metas_espanol.pdf

1718

17 18

1 . C O M P R O M I S O D E TA K A M I C O N

L O S O B J E T I V O S D E D E S A R R O L L O

S O S T E N I B L E

GRI 102-12

Objetivo de Desarrollo Sostenible 3: Objetivo de Desarrollo Sostenible 8:

META 3.4

Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermeda-des no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento y promover

la salud mental y el bienestarTAKAMI se ha propuesto contribuir a lograr esta meta, a partir de la promo-

ción de la actividad física y deportes en entornos seguros y saludables cerca

de los centros de operación, este programa se viene ejecutando desde el

2018, liderado por el área de gestión humana.

Se espera poder apoyar a los empleados en el acceso a programas internos

y externos que promuevan el cuidado de su salud y bienestar físico, mental,

y emocional. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO

VIDAS, pág. 27 de este informe.

Meta 3.5

Fortalecer la prevención y el tratamiento del abuso de sustancias adicti-vas, incluido el uso indebido de estupefacientes y el consumo nocivo de

alcohol.

TAKAMI cuenta con una Política de no consumo de alcohol y sustancias

psicoactivas, ejecutado por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, para

educar a los empleados en los efectos del abuso de estas sustancias, que

incluye políticas sobre el tratamiento de casos en los que haya incumplimien-

to de estas normas. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO


GARANTIZAR UNA VIDA SANA Y PROMOVER EL BIENESTAR PARA TODOS

EN TODAS LAS EDADES

PROMOVER UN CRECIMIENTO ECONÓMICO SOSTENIDO, INCLUSIVO Y SOSTENIBLE, UN EMPLEO COMPLETO Y PRODUCTIVO Y UN TRABAJO

DECENTE PARA TODOS

Meta 8.3Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la formalización y el crecimiento de las microempre-sas y las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el

acceso a servicios financierosTAKAMI, generó en 2019, 1.049 empleos directos, con contrato

indefinido, como estrategia de generación de empleo responsa-

ble y decente. Para más información ver el capítulo TRANSFOR-

MANDO VIDAS, pág. 27 de este informe.

Adicional a esto, se estableció en la Política de Sostenibilidad y

Consciencia la selección de proveedores de manera justa y

objetiva, con el fin de mejorar la inclusión económica en toda la

cadena de suministro. Para más información ver el capítulo EN

BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sosteni-

ble, pág. 20 de este informe.

Abastecimiento Local: El porcentaje de presupuesto de adquisi-

ciones de ubicaciones con operaciones significativas que se

emplea en proveedores de la localidad de la operación (como el

porcentaje de productos y servicios que se compra a nivel local),

Estándar GRI 204-1.

Meta 8.5De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad

de remuneración por trabajo de igual valorTAKAMI, generó 1.049 empleos directos, en los cuales el 100% de

los empleados recibieron salarios proporcionales a su cargo en la

compañía, sin embargo, la remuneración mínima alcanza a satisfa-

cer las necesidades básicas de los trabajadores. Asimismo, cuenta

con un programa de promoción y plan carrera que le permita a los

empleados tener la oportunidad de crecer al interior de la compa-

ñía. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO


Meta 8.6De aquí a 2020, reducir considerablemente la propor-ción de jóvenes que no están empleados y no cursan

estudios ni reciben capacitaciónEl 76% de los trabajadores de TAKAMI, se sitúa en un

rango de 18 a 35 años de edad. La empresa cuenta con

alianzas con entidades de promoción laboral como

Gente Estratégica, Fundación Acción Interna y Agencia

para la Reincorporación y la Normalización, para

generar empleo a jóvenes en situación de vulnerabili-

dad. Para más información ver el capítulo TRANSFOR-

MANDO VIDAS, subcapítulo Inclusión laboral - Progra-

ma ImpaKTo, pág. 39 de este informe.

Meta 8.8Proteger los derechos laborales y promover un entor-no de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas

con empleos precariosTAKAMI, cuenta con un Sistema de Gestión de Seguri-

dad y Salud en el Trabajo, basado en principios naciona-

les e internacionales, para proteger la salud y seguridad

de los trabajadores y reducir riesgos asociados a la

operación. Para más información ver el capítulo

TRANSFORMANDO VIDAS, subcapítulo de Bienestar

físico, pág. 41 de este informe.

Meta 13.1Fortalecer la resiliencia y la capacidad de adaptación a los riesgos relacionados con el clima y los desastres

naturales en todos los paísesTrabajamos en la identificación de riesgos y oportunida-

des de gestión a causa del cambio climático, para esto

identificamos, medimos y reportamos las fuentes de

emisiones de GEI en los alcances 1, 2 y 3. A partir de esto,

establecemos objetivos de reducción de GEI. En esa

línea, desarrollamos alianzas estratégicas para la imple-

mentación de buenas prácticas a nivel de la cadena de

suministro y gestión de proyectos de reducción de

emisiones de GEI, reducción de la deforestación y

diseño de un esquema de compensación voluntaria.

Para más información ver el capítulo CONSCIENTES DE

NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo

Reducción de Gases de Efecto Invernadero, pág. 52 y

subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67 de este

informe.

1314

Objetivo de Desarrollo Sostenible 12: Objetivo de Desarrollo Sostenible 12:

GARANTIZAR MODALIDADES DE CONSUMO Y PRODUCCIÓN SOSTENIBLE ADOPAR MEDIDAS URGENTES PARA COMBATIR EL CAMBIO CLIMÁTICO Y SUS EFECTOS

19

19

Para consultar la Política de Sostenibilidad y Consciencia de TAKAMI haga clic en este enlace: https://www.takami.co/TAKAMI-Politica-de-Sostenibilidad-y-Consciencia.pdf

Meta 12.1Aplicar el Marco Decenal de Programas sobre Modalidades de Consumo y Producción Sostenibles, con la participación de todos los países y bajo el liderazgo de los países desarrollados, teniendo en cuenta el grado de desarrollo y las capacidades de

los países en desarrolloHemos incorporado el desarrollo sostenible como parte de la visión

de negocio como se expresa en la Política de Sostenibilidad y

Consciencia publicada en la página web de la empresa. A partir de

esta política, hemos estructurado el Sistema de Gestión de Sosteni-

bilidad basados en la ISO 14001 y la ISO 26000, de manera que los

objetivos, metas y estrategias propuestas cuenten con indicadores,

planes de acción y planes de mejora continua que le permitan a la

empresa avanzar en la implementación de prácticas sostenibles.

En este marco de gestión, contamos con el Programa de Abasteci-

miento Sostenible, con el fin de establecer criterios para gestionar

la cadena de suministro, basados en el cumplimiento de altos

estándares de calidad y sostenibilidad.

Asimismo, hemos venido trabajando en la mejora de programas

ambientales, medición y monitoreo de los mismos, de manera que

la empresa pueda mejorar su desempeño ambiental. Para más

información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGRE-

DIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo CONS-

CIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de

este informe.

Meta 12.2De aquí a 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de

los recursos naturalesSeguimos trabajando en la implementación de programas ambien-

tales, como Gestión Integral de Residuos Sólidos y Líquidos,

Reducción de Gases de Efecto Invernadero, Uso E ficiente y

Ahorro del Agua y Domicilios Verdes, para comprender la gestión

sostenible y eficiente de los recursos en toda la operación, logran-

do así, mitigar de manera proactiva el impacto ambiental que

pueda generarse. Para más información ver el capítulo CONSCIEN-

TES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de este

informe.

Meta 12.3De aquí a 2030, reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, incluidas las pérdidas

posteriores a la cosechaA través del Programa de Gestión Integral de Residuos Sólidos y

Líquidos trabajamos para reducir el desperdicio de alimentos, y

garantizar la correcta gestión y disposición de los residuos orgáni-

cos generados en la compañía. Por otro lado, hemos venido traba-

jando en sensibilizar a los clientes para que estos hagan parte de

estas prácticas de consumo sostenible. Para más información ver

el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio

ambiente, pág. 49 de este informe.

Al mismo tiempo, procuramos gestionar correctamente la cadena

de suministro de manera que nuestro abastecimiento sea eficien-

te, tenga una menor huella de carbono y apoye redes de produc-

tores locales. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA

DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20

de este informe.

Meta 12.5De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de desechos mediante actividades de prevención, reducción,

reciclado y reutilizaciónTrabajamos en la mejora de los procesos de monitoreo e informa-

ción sobre los residuos generados, discriminados por tipo de

material, tratamiento y gestión final. Asimismo, esperamos lanzar

en 2020 el proyecto piloto de economía circular en respuesta a la

Resolución 1407 de 2018, responsabilidad extendida del productor

de envases y empaques de domicilios. El propósito principal,

además de la reincorporación de dichos materiales, es incidir en el

comportamiento del cliente de las marcas a domicilio, generar

consciencia sobre el impacto de la separación de sus residuos y

articular los actores de esta cadena de valor. Para más información

ver el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio

ambiente, subcapítulo Domicilios Verdes, pág. 63 de este informe.

Meta 14.2

De aquí a 2020, gestionar y proteger sosteniblemente los ecosistemas marinos y costeros para

evitar efectos adversos importantes, incluso fortaleciendo su resiliencia, y adoptar medidas para

restaurarlos a fin de restablecer la salud y la productividad de los océanosDesde el 2017 implementamos el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización de

Pescado de Mar de la Fundación Marviva, cuya certificación otorgada por NaturaCert tiene vigencia

hasta el año 2021, para todas las marcas asociadas a TAKAMI S.A., en la que se asegura la trazabilidad

y buenas prácticas de pesca artesanal en la cadena de suministro para productos de mar obtenidos en

el territorio nacional. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE:

Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca Responsable, pág. 25 de este informe.

Meta 14.7

De aquí a 2030, aumentar los beneficios económicos que los pequeños Estados insulares en

desarrollo y los países menos adelantados obtienen del uso sostenible de los recursos marinos, en

particular mediante la gestión sostenible de la pesca, la acuicultura y el turismoCon la certificación obtenida sobre el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización

de Pescado de Mar de la Fundación Marviva, promovemos la pesca responsable, en la que a través de

un trabajo directo con pescadores artesanales, se sensibiliza para la gestión adecuada del recurso, se

promueve la diversidad de especies y se evita la sobre explotación, se respetan las temporadas de

reproducción y se hace uso de métodos de pesca altamente selectivos. Para más información ver el

capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca

Responsable, pág. 25 de este informe.

Meta 15.2

Para 2020, promover la gestión sostenible de todos los tipos de bosques, poner fin a la deforesta-

ción, recuperar los bosques degradados e incrementar la forestación y la reforestación a nivel

mundialTAKAMI se adhirió como firmante de los acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica;

dio inicio al proyecto de compensación voluntaria Un Domicilio Un Árbol, e incorporó en el Programa de

Abastecimiento Sostenible, la evaluación de criterios de sostenibilidad, ganadería sostenible y cero

deforestación para proveedores de productos cárnicos y de derivados lácteos. Para más información ver

el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo

CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67

de este informe.

Objetivo de Desarrollo Sostenible 14: Objetivo de Desarrollo Sostenible 15:CONSERVAR Y UTILIZAR EN FORMA SOSTENIBLE

LOS OCÉANOS, LOS MARES Y LOS RECURSOS MARINOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

GESTIONAR SOSTENIBLEMENTE LOS BOSQUES, LUCHAR CONTRA LA DESERTIFICACIÓN, DETENER E INVERTIR LA DEGRADACIÓN DE LAS TIERRAS Y DETENER LA PÉRDIDA

DE BIODIVERSIDAD

2 . Í N D I C E D E C O N T E N I D O S G R I

INDICADOR

102-14 Declaración de altos ejecutivos

responsables de la toma de decisiones

102-1 Nombre de la organización

102-2 Actividades, marcas, productos y

servicios.

102-3 Ubicación de la sede principal

102-4 Ubicación de las operaciones

Carta del Gerente General

TAKAMI S.A

https://takami.co/portfolio/masonry-wide/nues-

tras-marcas-restaurantes/

Calle 98a #60-53 Barrio Rionegro, Bogotá.

102-4 Ubicación de las operaciones

Bogotá, Colombia. Calle 98A #60-53

Calle 98A #60-48

Calle 118 # 6A -05

Cra 11A # 89 - 06

Carrera 13 # 85-14

Av 19 # 118-92

Calle 24 A #60-49

Calle 71 # 05-50

Calle 82 # 16A - 21 Local 1

Cra 11A Nº 89 - 10

Cra 11A # 93A - 46

Calle 118A # 6A - 05

Cra 11A # 89-38

Calle 65BIS # 4-85

Calle 71 N. 5-10

C.C. Andino

C.C. Parque Colina Cra 58d #146-51

C.C. Plaza Central Cra 53 # 11-50 L3-59

C.C. Fontanar

C.C. Santa Fe

C.C. Gran Estación

C.C. Salitre Plaza

Calle 93 A #12-07

C.C. Titán

C.C. Unicentro

Calle 66 No 4A-33

Calle 65BIS # 4-85

Calle 81 No. 9-12

Av. Boyacá # 146 Área Social C.C. Parque Colina

Carrera 13 # 85-14

Calle 85 # 12 - 47

INDICADOR RESPUESTA 2019

102-7 Tamaño de la organización

102-8 Información sobre empleados y

otros trabajadores

102-9 Cadena de suministro

102-10 Cambios significativos en la organización y

su cadena de suministro

102-11 Principio o enfoque de precaución

102-12 Iniciativas externas

102-13 Afiliación a asociaciones

102-16 Valores, principios, estándares y normas de

conducta

102-32 Función del máximo órgano de gobierno

en la elaboración de informes de sostenibilidad

102-40 Lista de grupos de interés

102-42 Identificación y selección de grupos de

interés

102-43 Enfoque para la participación de los

grupos de interés

102-44 Temas y preocupaciones clave

mencionados

Número de empleados directos: 1.043

Página 33.

Abastecimiento Sostenible Página 20

Durante 2019 no presentamos cambios significati-

vos en la organización ni cadena de suministro,

aparte de lo mencionado en el documento.

CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio

ambiente. Página 56

TAKAMI no cuenta con iniciativas externas para

reportar.

ACODRES

Acerca de Takami. Página 8.

Gerencia General / Dirección de Sostenibilidad

Empleados, Proveedores, Clientes, Socios,

Accionistas.

Nos basamos en los lineamientos de la guía

AA1000, para poder identificar los grupos de

interés.

Durante 2017 analizamos la encuesta de bienestar

y hospitalidad, los resultados de la evaluación

psicosocial y un muestreo aleatorio de evaluacio-

nes a proveedores para entender su percepción de

impacto respecto a nuestra operación.

NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-

dad. Página 25.


102-45 Entidades incluidas en los estados financieros

consolidados

102-46 Definición de los contenidos de los informes

y las coberturas del tema

102-47 Lista de los temas materiales

103-1 Explicación del tema material y su cobertura

102-48 Re expresión de la información

102-49 Cambios en la elaboración de informes

102-50 Periodo objeto del informe

102-51 Fecha del último informe

102-52 Ciclo de elaboración de informes

102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el

informe

102-54, 102-55 Declaración de elaboración del

informe de conformidad con los Estándares GRI;

Índice de contenidos GRI

102-56 Verificación externa

Takami no reportó estados financieros consolida-

dos en 2019.

En este informe presentamos los asuntos más

relevantes, el cumplimiento de metas y los

indicadores más importantes que llevamos como

compañía durante el 2019. Consolidamos en este,

la información de TAKAMI S.A, GRUPO ARTAK

S.A.S, Y SIPOTE BURRITO S.A.

NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-

dad. Página 25.

Todos los asuntos identificados en la matriz de

materialidad son relevantes para los grupos de

interés de la compañía. Y se han convertido en

prioridades estratégicas a nivel del negocio.

Durante el año 2019, no hubo re expresión de

información perteneciente a la memoria anterior

(2018).

No hay cambios significativos en el alcance,

cobertura o métodos de valoración en el informe.

Año calendario 2019

Período comprendido entre el 1 de Enero y el 31

de Diciembre del 2019

Anual

[email protected]

Para elaborar este informe seguimos la metodo-

logía de Global Reporting Initiative (GRI), en su

versión Standards complementada en versión

esencial.

Hasta ahora el informe no ha sido auditado por

una entidad externa.

RESPUESTA 2019

IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS MATERIALES

GRUPOS DE INTERÉS

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

PERFIL DEL REPORTE

Gestionar estrategias de abastecimiento

sostenible

Transformar positiva-mente la

vida de las personas

Comprar 50% del total de materias primas en produc-

tos sostenibles.

Aplicación de la herramienta de Evaluación de sostenibili-dad a proveedores con crite-rios sociales, ambientales y

económicos.


Bienestar Emocional

Diversidad e igualdad

Bienestar fisico

TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019

204-1Proporción de gasto en proveedores locales

414-1Nuevos proveedores que han pasado filtros de

selecciónde acuerdo con los criterios sociales

401-1Nuevas contrataciones de empleados y rotación de

personal

01-3Permiso parental

405-1Diversidad en órganos de gobierno y empleados

403-1Representación de los trabajadores en comités formales trabajadorempresa de salud y seguridad

Total de compras en pesos colombianos. / Porcentaje de compras a

proveedores sostenibles en pesos colombianos. Página 22.

Proceso de Autoevaluación de sostenibilidad de proveedores y verifica-

ción. Página 24.

Página 33. a. El número total y la tasa de nuevas contrataciones de

empleados durante el periodo objeto

del informe, por grupo de edad, sexo y región.

b. El número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo

objeto del informe,

por grupo de edad, sexo y región.

a. El número total de empleados que han tenido derecho a permiso

parental, por sexo.

b. El número total de empleados que se han acogido al permiso parental,

por sexo.

Página 35. a. El porcentaje de personas en los órganos de gobierno de la organización para cada

una de las siguientes categorías de diversidad:

i. sexo;

ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;

iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios

o grupos vulnerables).

b. El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías

de diversidad:

i. sexo;




a. El nivel al que los comités formales trabajador-empresa de salud y seguridad funcionan dentro

de la organización.

b. El porcentaje de trabajadores cuyo trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte

de la organización y que estén representados por comités formales trabajador-empresa de salud

y seguridad.


Minimizar impactos ambientales negativos de la

operación

Seguridad y Salud en el trabajo


Ahorro y uso eficiente del agua

403-2Tipos de accidentes y tasas de frecuencia de acci-

dentes,enfermedades profesionales, días perdidos, absen-

tismo y númerode muertes por accidente laboral o enfermedad

profesional

404-1 Media de horas de formación al año por empleado

404-3Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones

periódicasdel desempeño y desarrollo profesional

303-5Consumo de agua

a. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes (TFA), la tasa de incidencia

de enfermedades profesionales (TIEP), la tasa de días perdidos (TDP), la tasa de absentismo

laboral (TAL) y las muertes por accidente laboral o enfermedad profesional para todos

los empleados.b. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes

(TFA) y las muertes por accidentelaboral o enfermedad profesional para todos los trabajadores

(excluidos los empleados) cuyotrabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte de la

organización.

a. La media de horas de formación que los empleados de la organización hayan tenido duranteel periodo objeto del informe, por:

i. sexo; ii. categoría laboral.

a. El porcentaje del total de empleados por sexo y por categoría laboral que han recibido

una evaluación periódica del desempeño y desarrollo profesio-nal durante el periodo

objeto del informe.

a. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas.b. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas

con estrés hídrico.c. Cualquier información contextual necesaria para comprender cómo se han recopilado los datos (como estándares, metodolo-gías y supuestos utilizados), así como si la información se calcu-

la, seestima, se obtiene a partir de un modelo o procede de medicio-nes directas, y el método empleado para ello, tal como el uso de

factores específicos para el sector.



Reducción de gases de efecto invernadero

305-1Emisiones directas de GEI

(alcance 1)

305-2Emisiones indirectas de GEI al generar energía (alcance

2)

a. El valor bruto de emisiones directas de GEI (alcance 1) en toneladas métricas

de CO2 equivalente.

b. Los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC, PFC, SF6, NF3 o todos.

c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.

d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:

i. la justificación de la selección;

ii. las emisiones en el año base;

iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado

lugar a nuevos

cálculos de las emisiones en el año base.

e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento

global (PCG)

utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.

f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionaria,

control financiero

o control operacional.

g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones y/o las herramientas de

cálculo utilizados.

a. El valor bruto –en función de la ubicación– de emisiones indirectas de GEI al

generar energía

(alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.

b. Si procede, el valor bruto –en función del mercado– de emisiones indirectas de

GEI al generar

energía (alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.

c. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,

PFC, SF6, NF3 o todos.

d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:



iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado

lugar

a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.

e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento

global (PCG)


f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionarial,

control financiero

o control operacional.

g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de

cálculo utilizados.


102-45 Entidades incluidas en los estados financieros

consolidados

102-46 Definición de los contenidos de los informes

y las coberturas del tema

102-47 Lista de los temas materiales

103-1 Explicación del tema material y su cobertura

102-48 Re expresión de la información

102-49 Cambios en la elaboración de informes

102-50 Periodo objeto del informe

102-51 Fecha del último informe

102-52 Ciclo de elaboración de informes

102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el

informe

102-54, 102-55 Declaración de elaboración del

informe de conformidad con los Estándares GRI;

Índice de contenidos GRI

102-56 Verificación externa

305-3Otras emisiones indirectas

de GEI (alcance 3)

302-4 Reducción del consumo

energético

a. El valor bruto de otras emisiones indirectas de GEI (alcance 3) en toneladas

métricas

de CO2 equivalente.

b. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,

PFC, SF6, NF3 o todos.

c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.

d. Las categorías y actividades relativas a otras emisiones indirectas de GEI

(alcance 3) incluidas en

el cálculo.

e. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:



iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya

dado lugar

a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.

f. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamien-

to global (PCG)


g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de

cálculo utilizados

La organización informante debe presentar la siguiente información:

a. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes no renovables

dentro

de la organización en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles

utilizados.

b. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes renovables

dentro de la organización

en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles utilizados.

c. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total del:

i. consumo de electricidad

ii. consumo de calefacción

iii. consumo de refrigeración

iv. consumo de vapor

d. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total de:

i. la electricidad vendida

ii. la calefacción vendida

iii. la refrigeración vendida

iv. el vapor vendido

e. El consumo total de energía dentro de la organización, en julios o múltiplos.

f. Los Estándares, las metodologías, los supuestos o las herramientas de cálculo

utilizados.


306-2 Residuos por tipo y método

de eliminación a. El peso total de los residuos peligrosos, desglosado de acuerdo

con los siguientes métodos

de eliminación cuando proceda:

i. Reutilización

ii. Reciclaje

iii. Compostaje

iv. Recuperación, incluida la recuperación energética

v. Incineración (quema de masa)

vi. Inyección en pozos profundos

vii. Vertedero

viii. Almacenamiento en el sitio

ix. Otros (que debe especificar la organización)

b. El peso total de los residuos no peligrosos, desglosado de

acuerdo con los siguientes métodos

de eliminación cuando proceda:

i. Reutilización

ii. Reciclaje

iii. Compostaje

iv. Recuperación, incluida la recuperación energética

v. Incineración (quema de masa)

vi. Inyección en pozos profundos

vii. Vertedero

viii. Almacenamiento en el sitio

ix. Otros (que debe especificar la organización)

c. Cómo se ha decidido el método de eliminación de los residuos:

i. Eliminación directa por parte de la organización o confirmación

directa de cualquier

otro modo

ii. Información proporcionada por el contratista de eliminación

de residuos

iii. Valores predeterminados por la organización del contratista

de eliminación de residuos

Total de compras en pesos colombianos. / Porcentaje de compras a

proveedores sostenibles en pesos colombianos. Página 22.

Proceso de Autoevaluación de sostenibilidad de proveedores y verifica-

ción. Página 24.

Página 33. a. El número total y la tasa de nuevas contrataciones de

empleados durante el periodo objeto

del informe, por grupo de edad, sexo y región.

b. El número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo

objeto del informe,

por grupo de edad, sexo y región.

a. El número total de empleados que han tenido derecho a permiso

parental, por sexo.

b. El número total de empleados que se han acogido al permiso parental,

por sexo.

Página 35. a. El porcentaje de personas en los órganos de gobierno de la organización para cada

una de las siguientes categorías de diversidad:

i. sexo;




b. El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías

de diversidad:

i. sexo;




a. El nivel al que los comités formales trabajador-empresa de salud y seguridad funcionan dentro

de la organización.

b. El porcentaje de trabajadores cuyo trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte

de la organización y que estén representados por comités formales trabajador-empresa de salud

y seguridad.

Gestión de residuos sólidos y líquidos