informe de autoevaluaciÓn recursos humanos

PLAN ANDALUZ DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES

PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES

Convocatoria 2006

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

RECURSOS HUMANOS

Málaga, mayo de 2007

PRÓLOGO El presente informe de autoevaluación del Servicio de Recursos Humanos se

inicia a finales del año 2006, prolongándose su realización a lo largo del primer cuatrimestre del año 2007, en cumplimiento de los compromisos estratégicos asumidos por la Universidad de Málaga, y en el marco del II Plan Andaluz de Calidad de las Universidades Públicas Andaluzas.

El documento distingue dos partes claramente diferenciadas correspondientes,

por un lado, a la autoevaluación del Servicio de Personal Docente e Investigador y, por otro, a la autoevaluación del Servicio de Personal de Administración y Servicios, del Servicio de Habilitación y Seguridad Social y del Servicio de Formación. Si bien todos los Servicios cubren el área de gestión de Recursos Humanos, tienen en nuestra universidad una dependencia orgánica diferenciada. Mientras que el servicio de PDI da apoyo administrativo y depende orgánicamente del Vicerrectorado de Profesorado, los demás Servicios dependen orgánicamente de la Gerencia de la universidad.

Aunque esta diferente adscripción no constituye la única y principal razón por la

que se han establecido dos subcomités de evaluación interna que han trabajado de forma paralela. La explicación se centra especialmente en la normativa vigente en materia de profesorado, y la complejidad que introduce la ley Orgánica de Universidades y las disposiciones legales derivadas de su aplicación, tanto a nivel nacional como autonómico. La gestión de la plantilla de PDI que está sujeta a un especial sistema de habilitaciones, para el acceso a los cuerpos de funcionarios docentes, o en su caso, al sistema de acreditaciones, tras evaluación externa por las Agencias competentes, para el acceso a las categorías laborales existentes, genera unos procesos complejos que requieren una actualización continua. Por otra parte, la integración en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior, la extensión de la cultura de calidad en la búsqueda de la excelencia y el compromiso de implantación de una gestión moderna, profesional, independiente y objetiva implica, en el área de recursos humanos, un exhaustivo análisis del personal, tanto del profesorado como del personal de administración y servicios, desde la perspectiva de su formación y reciclaje, de su promoción, de la estructura del organigrama de funcionamiento, del sistema de valoración de su rendimiento, etc.

Con los compromisos anteriormente expuestos han trabajado tanto el Comité interno de evaluación del Servicio de PDI, como el Comité interno de evaluación de la Vicegerencia de recursos humanos. En ambos casos la metodología seguida ha sido la misma, y se ha basado en el modelo EFQM. En ambos casos el compromiso con el proceso de autoevaluación ha sido notable por todos los miembros del Comité, y las propuestas de mejora, en ambos casos, han sido realizadas por profesionales expertos con la finalidad de su pronta puesta en marcha para la mejora de los Servicios.

Málaga, 27 de abril de 2007

La Presidenta

Plan Andaluz de Calidad de las Universidades. Informe de Autoevaluación de Recursos Humanos de la UMA

Mayo 2007 - 1 -

ÍNDICE

1. Introducción ..................................................................................................... 2

1.1. Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación................. 3

2. El proceso de evaluación ..................................................................................... 4

2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS y plan de trabajo ................ 4

3. Resultados de la evaluación de los criterios ............................................................. 7

3.1. Criterio 0: Evolución y contexto actual del servicio............................................ 7

3.2. Criterio 1: Liderazgo................................................................................. 18

3.3. Criterio 2: Política y estrategia.................................................................... 35

3.4. Criterio 3: Personas .................................................................................. 47

3.5. Criterio 4: Alianzas y recursos..................................................................... 62

3.6. Criterio 5: Procesos .................................................................................. 81

3.7. Criterio 6: Resultados en los clientes ............................................................ 99

3.8. Criterio 7: Resultados en las personas ..........................................................110

3.9. Criterio 8: Resultados en la sociedad ...........................................................123

3.10. Criterio 9: Resultados clave .....................................................................133

4. Plan de Mejora ...............................................................................................143

5. Valoración del proceso de evaluación interno........................................................150

6. Anexo 1: Modelos de Encuesta ...........................................................................152

7. Anexo 2: Tablas..............................................................................................154

7.1. De Administración ...................................................................................155

7.2. EFQM....................................................................................................180

7.3. Tablas de madurez del Servicio ..................................................................214

8. Fuentes documentales utilizadas........................................................................223


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1. INTRODUCCIÓN.

La evaluación institucional de las Universidades, en el ámbito universitario

español, se inicia formalmente mediante el Real Decreto 1947/1995, de 1 de

diciembre, que establece el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las

Universidades (PNECU), con una duración de cinco años. Los objetivos que

establecía el citado plan fueron:

a) Promover la evaluación institucional de la calidad de las Universidades.

b) Elaborar metodologías homogéneas para la evaluación de la calidad

integradas en la práctica vigente en la Unión Europea.

c) Proporcionar información objetiva que pueda servir de base para la

adopción de decisiones de las distintas organizaciones en el ámbito de su

respectiva competencia.

La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades dispone que la

promoción y garantía de la calidad de las Universidades españolas, en el ámbito

nacional e internacional es un fin esencial de la política universitaria y tiene como

objetivos:

a) La medición del rendimiento del servicio público de la educación superior

universitaria y la rendición de cuentas a la sociedad.

b) La transparencia, la comparación y la competitividad de las Universidades

en el ámbito nacional e internacional.

c) La mejora de la actividad docente e investigadora y de la gestión de las

Universidades.

d) La información a las Administraciones Públicas para la toma de decisiones

en el ámbito de sus competencias.

e) La información a la sociedad para fomentar la excelencia y movilidad de

estudiantes y profesores.


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La Universidad de Málaga, a iniciativa de su Rectora y Equipo de Gobierno,

mantiene y refuerza de forma decidida su compromiso con la calidad y con la

mejora continua. Viene participando de los procesos de evaluación desde el año

1998 en la convocatoria del citado Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las

Universidades (1995-2000).

En estos momentos, la Universidad de Málaga participa en diversos programas,

planes o proyectos relacionados con la mejora de la calidad, así como en el Plan

Andaluz de Calidad de las Universidades (PACU), que recoge y continúa la

Planificación Plurianual de Evaluación para el periodo 2001-2006. El área de

Recursos Humanos de la Universidad de Málaga se incorpora a dicho plan en 2006,

no por iniciativa propia sino por decisión del Equipo de Gobierno, dando

cumplimiento a los contratos programa suscritos por nuestra Universidad.

1.1 Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación.

El Servicio o Unidad sometida a evaluación es el área de Recursos Humanos de

la Universidad de Málaga. En ella se ha englobado por un lado el Servicio de

Personal Docente e Investigador, dependiente del Vicerrectorado de Profesorado y

por otro, formando un todo, los Servicios de Personal de Administración y Servicios,

Formación y Habilitación y Seguridad Social, dependientes de la Vicegerencia de

Recursos Humanos, que a su vez se encuadra dentro de la Gerencia.


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2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN.

2.1 La fase interna: composición y nombramiento del CAS, plan de trabajo.

El Comité de Autoevaluación del Servicio (CAS) se constituye formalmente el

16 de noviembre de 2006 y en su composición se tiene en cuenta la particularidad,

mencionada anteriormente, de los servicios a evaluar. Así pues, el Comité está

compuesto por:

Presidente: Dª Ana Mª Sánchez Tejada

Vicepresidentes: Dª C. Alicia Avilés Zugasti

D. Miguel Ángel García Rodríguez

Vocales: D. Fernando Raya Aranda

Dª Concepción Camacho Sánchez

D. José Miguel Barroso Rodríguez

D. José Luis Rosas Villalobos

Dª Mª Ángeles Ramos Peinado

D. Francisco Castillo Romero

D. Baldomero Calle Martínez

Dª Mª de los Ángeles Valverde Arrebola

Dª Mª José Sánchez Fernández

D. José Antonio Ruiz Jiménez

Dª Remedios Martínez Rueda

Dª Blanca Fernández Sánchez

Dª Mercedes Romero Martín

D. Carlos Delgado Linares

D. Fco. Carlos Ruiz Rubio

El CAS fue convocado por el Vicerrectorado de Coordinación Universitaria,

Secretariado de Calidad y Planificación Estratégica, al objeto de recibir la


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formación/información de todos los detalles y tareas que conlleva la realización

del proceso de autoevaluación, siendo la participación de la Unidad de Calidad, en

esta y en posteriores reuniones y en la elaboración y procesamiento de las

encuestas realizadas, eje fundamental para el correcto desarrollo de la totalidad

del proceso.

El Comité Interno, para un mejor funcionamiento, se dividió para trabajar

por separado la autoevaluación del Servicio de PDI y la autoevaluación de la

Vicegerencia de Recursos Humanos.

A partir de esta fecha el CAS se ha reunido periódicamente, realizando un

minucioso análisis mediante debate y puesta en común de los distintos apartados a

evaluar. Las fechas de las reuniones han sido:

• 24 de noviembre de 2006

• 28 de noviembre de 2006

• 1 de diciembre de 2006





• 18 de enero de 2007




• 6 de febrero de 2007



• 1 de marzo de 2007



• 13 de abril de 2007


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• 17 de abril de 2007

El procedimiento de trabajo seguido ha consistido básicamente en distribuir

cada uno de los criterios entre los distintos miembros del Comité. Una vez

finalizados y discutidos en las reuniones se integraban con el resto del informe. En

cualquier momento podían plantearse modificaciones al texto ya integrado en el

documento. Se ha utilizado el correo electrónico para el envío de documentos

entre los miembros.

Las herramientas utilizadas han seguido las pautas que marca la Guía de

Autoevaluación de Servicios Universitarios de la UCUA: Tablas de la Administración,

Tablas EFQM, Tablas de la Madurez del Servicio, Tablas de Evaluación de los

Criterios, así como la documentación de referencia indicada en la Guía. Por otro

lado, se han realizado encuestas encaminadas a evaluar el grado de satisfacción de

los usuarios de los diferentes Servicios y encuestas dirigidas al personal de los

mismos.


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3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS.

En este apartado se realiza la redacción y descripción de los resultados

obtenidos en la autoevaluación de los criterios definidos en el modelo. Se

especifican los puntos fuertes, puntos débiles detectados durante la

autoevaluación y las propuestas de mejora definidas para cada criterio.

Criterio 0. Evolución y contexto actual del Servicio.

Definición: Cómo la evolución y el contexto actual del Servicio ayudan a

explicar la trayectoria histórica y situación actual del mismo.

0.1 Evolución del Servicio. Acontecimientos y cambios importantes.

Vicegerencia de Recursos Humanos:

Se puede considerar que el momento en el que se determina y establece la

nueva concepción de la estructura, composición y funciones de los servicios de la

Universidad de Málaga es, sin lugar a dudas, la aprobación, por parte de la

entonces Junta de Gobierno, de la Relación de Puestos de Trabajo del Personal de

Administración y Servicios. Esta aprobación, se llevo a cabo en sesión celebrada el

16 de julio de 1997, siendo publicada en el B.O.E. núm. 268, de 8 de noviembre de

ese mismo año.

Por tanto, la estructura de la actual Vicegerencia de Recursos Humanos parte

de este documento de naturaleza reglamentaria. Inicialmente, se constituyeron

como unidades administrativas los servicios de P.A.S., de Formación y de

Habilitación y Seguridad Social; si bien, posteriormente se produjeron


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modificaciones que los han ido perfilando y, finalmente, integrando en un único

órgano administrativo.

Estas modificaciones son, fundamentalmente, las siguientes:

• Creación, por acuerdo de la Junta de Gobierno, en julio de 2001, de

nuevas plazas específicas en cada uno de los servicios, a fin de hacer

frente a las nuevas necesidades funcionales que van surgiendo.

- Servicio de Personal: se crean las plazas de Coordinador de la

Gestión Automatizada de Recursos Humanos y la de Jefe de

Negociado de P.A.S.-Análisis de Datos (en acuerdo de Consejo

de Gobierno, de 19 de julio de 2006, se cambió la

denominación de Jefe de Negociado por la de Responsable de

Unidad).

- Servicio de Habilitación y Seguridad Social: se crea la plaza de

Jefe de Sección de Habilitación.

- Servicio de Formación: se crea la plaza de Jefe de Negociado

de Formación (actual Responsable de Unidad de Formación).

- Se crea la Sección de Registro de Personal, que incluye los

puestos de Jefe de Sección de Registro de Personal y la de Jefe

de Negociado de Registro de Personal (actual Responsable de

Unidad de Registro de Personal).

• Con fecha 1 de febrero de 2004 se crea la Vicegerencia de Recursos

Humanos, integrándose en ella los tres servicios ya indicados, así como

la Sección de Registro de Personal.

El resultado de este proceso evolutivo se refleja en el siguiente organigrama:


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GERENTE N.29 A LD

VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

JEFE SERVICIO P.A.S. N.27 A/B CE

JEFE SERVICIO FORMACIÓN N.27 A/B CE

JEFE SERVICIO HABILITAC. Y SS.SS.

N.27 A/B CE

JEFE SECCIÓN REGISTRO PERSONAL

N.25 A/B CE

JEFE SECCIÓN FORMACIÓN N.25 A/B CE

JEFE SECCIÓN SEGURIDAD SOCIAL

N.25 A/B CE

JEFE SECCIÓN HABILITACIÓN

N.25 A/B CE

COORDINADOR GEST. AUTOM. RR.HH.

N.23 B/C CE

JEFE SECCIÓN P.A.S. FUNCIONARIO

N.25 A/B CE

JEFE SECCIÓN P.A.S. LABORAL

N.25 A/B CE

RESPONS. UNIDAD P.A.S. ANÁLISIS DAT.

N.23 B/C CE

4 PUESTOS BASE N.17 C CG

RESPONS. UNIDAD P.A.S. FUNCIONARIO

N.23 B/C CE

RESPONS. UNIDAD P.A.S. LABORAL

N.23 B/C CE

RESPON. UNIDAD FORMACIÓN N.23 B/C CE

PUESTO BASE N.17 C CG

RESPONS. UNIDAD SEGURIDAD SOCIAL

N.23 B/C CE

RESPONS. UNIDAD HABILITACIÓN

N.23 B/C CE

2 PUESTOS BASE N.17 C CG

RESPONS. UNIDAD REGISTRO PERSONAL

N.23 B/C CE

Hay que señalar también, puesto que no deja de tener su importancia, sobre

todo en lo que a mejora de la operatividad y de la percepción interna y externa de

la identidad del servicio se refiere, la reubicación física de cada uno de los

servicios. Desde abril de 2004 se encuentran situados en la misma planta del

edificio del Pabellón de Gobierno, cuando antes se encontraban dispersos por el

mismo.

La secuencia funcional y temporal se completa con otros importantes cambios,

si bien de naturaleza distinta, como son los que introdujeron nuevos sistemas

informáticos de gestión en cada uno de los servicios. Por una parte, en 2001, se

implanta el programa Genius en el Servicio de Formación y, posteriormente, en

enero de 2002, la aplicación Hominis, que conlleva un cambio radical en el sistema

de gestión administrativa y económica de los recursos humanos de la Universidad,

incluyéndose a partir de entonces la elaboración de las nóminas por el Servicio de

Habilitación y Seguridad Social y que hasta ese momento eran confeccionadas por

la Junta de Andalucía.

Finalmente, hay que destacar el proceso de elaboración del manual de

procedimientos y la carta de servicios, que ponen de manifiesto la incorporación de


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la unidad a los sistemas de implantación de gestión de la calidad en el ámbito

universitario.

Servicio de PDI:

El nacimiento de la Universidad de Málaga estuvo marcado por un largo

proceso que culminó con el Decreto de creación de la misma (junto a las de

Córdoba y Santander), que se firmó el 18 de agosto de 1972 y fue publicado en el

Boletín Oficial del Estado el 30 de septiembre de ese mismo año. La Universidad

constaba inicialmente de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ya

existente, y de la Facultad de Medicina, que se creó en ese momento. En estos

primeros años el emplazamiento principal de los centros universitarios fue el

campus de El Ejido, aunque existían Facultades en pleno centro de la ciudad o en

distintas barriadas, y la Facultad de Medicina estaba ya ubicada en el nuevo

campus de Teatinos, futura sede de la ciudad universitaria.

La Unidad Administrativa de Personal de la UMA inicia su actividad en 1972,

con un pequeño equipo formado por dos funcionarios: 1 Técnico del Grupo A (Jefe

de Sección) y 1 Auxiliar. Dicha Unidad englobaba la gestión tanto del Personal

Docente como del Personal de Administración y Servicios (PAS), si bien la Jefatura

de Personal en su acepción más amplia era ejercida por el Gerente de la

Universidad.

La localización de este Servicio desde sus inicios hasta nuestros días ha sido el

campus de El Ejido, en la planta 1ª del Pabellón de Gobierno.

Posteriormente, la entrada en funcionamiento de las nuevas Facultades de

Filosofía y Letras y Ciencias en 1975 por un lado, y la adscripción de las Escuelas

Universitarias de Ingeniería Técnica Industrial, de Formación de Profesorado de

EGB, y de Estudios Empresariales por otro, supusieron un incremento considerable

de la plantilla de profesorado y la adscripción de 2 nuevos auxiliares a la Unidad.


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Por esas mismas fechas se produce el cese del Jefe de Sección, quedando la

Unidad compuesta por 2 Jefes de Negociado y 1 Puesto base, si bien ya sólo como

Unidad Administrativa de gestión del Personal Docente, manteniendo su

dependencia orgánica de Gerencia.

Un acontecimiento legislativo relevante fue en 1978, con el art. 27.10 de la

Constitución Española, mediante el cual se reconoce la autonomía de las

Universidades, revisándose así el tradicional régimen jurídico administrativo

centralista de la Universidad Española. Aunque es en 1983 cuando la Ley 11/1983,

de 25 de agosto de Reforma Universitaria (LRU), constituyó el marco jurídico que

transformó la Universidad Española y supuso un nuevo ordenamiento de la función

docente universitaria, creándose los cuerpos de funcionarios docentes existentes

en la actualidad y estableciéndose un sistema de acceso mediante concurso de

méritos. Entre su normativa de desarrollo más relevante habría que destacar el RD

898/1985, de 30 de abril, sobre régimen del profesorado universitario, que

continúa en vigor en su mayor parte, regulando las peculiaridades de las funciones

y tareas del profesorado universitario.

Con la entrada en vigor de esta Ley y su posterior normativa de desarrollo se

produce un importante cambio en los procesos de gestión que son competencia de

la Unidad. La UMA se ve obligada a elaborar los procedimientos correspondientes

de procesos que antes estaban reservados a la Administración Central, entre otras.

Entre dichos procesos cabe mencionar el establecimiento y modificación de las

plantillas de personal, la selección del profesorado, fundamentalmente contratado.

Sin embargo, hasta finales de 1986 no se aborda el cambio en las estructuras

administrativas con la aprobación de la primera Relación de Puestos de Trabajo

(RPT) por la Junta de Gobierno de la Universidad de Málaga. Dicha RPT, como

”instrumento técnico a través del cual se realiza la ordenación del personal”, no

logró ese objetivo ya que su implantación no se hizo de forma ordenada,

resintiéndose el Servicio en su quehacer diario pues sólo un funcionario de los 6

que componían la Unidad permaneció en la misma. En ese momento la Unidad

quedó conformada con 1 Jefe de Sección Personal Docente (Nivel 22), 1 Puesto


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Nivel 20 (Personal Docente), 1 Puesto Nivel 18 (Concursos), y 3 Puestos base de

Secretaría Personal Docente (Nivel 15).

Hasta 1991 no se modifica dicha RPT, incrementándose en 1 puesto (Gestión

de Base de Datos, Nivel 15), que posteriormente, y en otra revisión parcial de la

misma (julio de 1992) se suprimió. El crecimiento, cualitativo y cuantitativo, de los

procesos de trabajo no ha ido acompañado de la dotación de personal y medios

técnicos necesarios en este Servicio. Con esta estructura se mantiene el Servicio

hasta 1997, fecha en la que se aprueba la nueva y actual RPT con la creación de

nuevos puestos y la reclasificación y cambio de denominación de los existentes (la

nueva estructura se recogerá en el punto siguiente de este Criterio 0).

El último cambio en el marco legislativo que afecta de manera importante al

Servicio fue en 2001 con la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de

Universidades (LOU). Esta Ley introduce cambios significativos en el sistema

universitario en materia de profesorado universitario, así establece un nuevo

sistema de acceso a los cuerpos de funcionarios docentes a través de un doble

procedimiento: Habilitación Nacional y concursos de acceso. Igualmente, la Ley

introduce también nuevas categorías de profesorado contratado, pero ya en

régimen de Derecho Laboral. Será con la Ley 15/2003 Andaluza de Universidades

cuando se regule en la Comunidad Autónoma de Andalucía el régimen de este

profesorado contratado.

Finalmente, cabe destacar la revolución que supuso la introducción de la

informática en el Servicio. En primer lugar, durante el curso 1988/1989 se empieza

a trabajar con una aplicación en terminales VAX, entorno servidor de aplicaciones

MAIN-FRAME, que no permitía obtener la nómina y el histórico de los empleados era

muy limitado. En segundo lugar, en el año 2001 se inician las pruebas y el traspaso

de datos a una nueva aplicación informática HOMINIS (actualmente UNIVERSITAS

XXI), que se implantó en enero de 2002. El programa, complicado de gestionar,

necesitado de continuas actualizaciones, y que excluye la gestión de los

procedimientos selectivos, no da respuesta a las necesidades actuales del Servicio.

Y en el año 2003, se puso en marcha una página Web del Servicio. En su origen


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pretendía ofrecer amplios servicios, pero la carencia de formación, de personal

especializado para su mantenimiento, la han convertido en una de las asignaturas

pendientes del mismo. Actualmente su utilidad va dirigida a proporcionar

información sobre los procesos selectivos y obtención de impresos normalizados.

Estos nuevos cambios en la gestión del Servicio requerirían una ampliación de

su personal. En la Tabla 2, correspondiente a los datos generales del Servicio, se

puede comprobar como la plantilla en los últimos cinco años ha permanecido

invariable (1 puesto más) frente al importante crecimiento que ha experimentado

el número de usuarios del Servicio, con una tasa de crecimiento acumulada en esos

cinco años de un 57 por ciento.

0.2 Política y situación actual.


a) Funciones y responsabilidades. Misión y visión.

Para el cumplimiento de los objetivos de la Vicegerencia se definen una serie

de tareas y procedimientos cuyo desarrollo comprenden el conjunto de sus

funciones y responsabilidades, correspondiéndole, en este sentido, la planificación,

programación, coordinación y control de los proyectos y planes de actuación; así

como, el establecimiento y ejecución de los procesos de trabajo en el ámbito

específico de cada Servicio, relacionados con carácter general con los siguientes

asuntos:

SERVICIO DE P.A.S.

• Oferta pública de empleo del Personal de Administración y Servicios;

concursos internos.

• Traslado y promoción.

• Nombramientos.

• Contrataciones.


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• Funcionarios interinos.

• Expedientes personales

• Registro de personal.

• Solicitudes.

• Licencias.

• Permisos.

• Régimen disciplinario.

• Plantillas, etc.

SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SEGURIDAD SOCIAL

• Recepción, análisis y tratamiento de la documentación de carácter laboral con

incidencias retributivas.

• Organización de las tareas y fases de elaboración de las nóminas mensuales y

de las nóminas de carácter extraordinario.

• Altas y bajas en Seguridad Social y MUFACE.

• Revisión del proceso y de sus resultados.

• Tramitación, abono y expedición de recibos de nómina.

• Expedición Certificados de Empresa.

• Elaboración documentos de cotización.

• Organización de las tareas necesarias para la expedición de los certificados de

ingresos y retención del impuesto sobre la renta de las personas físicas.

SERVICIO DE FORMACIÓN

• Detección de necesidades formativas

• Desarrollo de Planes de Formación:

o Planificación, diseño y ejecución de de los planes de formación general y continua y evaluación de los mismos.

o Diseño, ejecución y evaluación de acciones formativas para cubrir necesidades coyunturales en momentos concretos.


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o Gestión de los planes de formación emanados del comité de Seguridad y Salud.

• Gestión de la Subvención de la formación externa

• Homologación acciones formativas realizadas fuera de este Servicio

• Estadísticas de acciones formativas realizadas por el PAS a petición de los

distintos Servicios (fundamentalmente la dirección de Secretariado de Calidad

y Planificación Estratégica)

• Atención personalizada y asesoramiento sobre formación a toda la plantillas

del PAS.

SECCIÓN DE REGISTRO DE PERSONAL

• Anotaciones de tomas de posesión, contrataciones y/o prórrogas.

• Anotaciones de ceses, jubilaciones, fallecimientos y/o pérdida de la condición

de funcionario.

• Cambios de situación administrativa y/o destino.

• Reconocimiento de trienios y/o servicios previos.

• Reconocimiento y consolidación de grados.

• Expedición de títulos administrativos.

• Hojas de Servicios.

• Autorización o reconocimiento de compatibilidades.

Si bien la misión de la Vicegerencia de Recursos Humanos no está

explícitamente determinada, de las funciones que se atribuyen a sus unidades

podría desprenderse que aquélla se encuentra implícita en su contexto, por lo

que cabría considerarse como misión la siguiente: “Gestión de los procesos

administrativos relacionados con el personal de Administración y Servicios al

servicio de la Universidad, entendiendo éstos como recursos estratégicos

adecuados a las necesidades de la misma, procurando la satisfacción de las

demandas de los órganos de gobierno, del personal y de las unidades, así como la

gestión ordinaria de las relaciones laborales de la Universidad, velando por el

cumplimiento de la legalidad vigente en todos los procedimientos de su

competencia”.


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Dado que tampoco está definida en la actualidad, se propone la siguiente

visión: “Conformar un Servicio que se caracterice por la eficiencia en el

cumplimiento de sus funciones, constituyéndose en socio estratégico y agente de

cambio en la Universidad, que contribuya a la implicación de los empleados con

la institución, afianzando su carácter de referente social, que fomente la

colaboración con las Universidades de su entorno, en el que consolide su

liderazgo, procurando que las personas tengan las competencias en el momento

preciso, en la cantidad necesaria y de forma eficiente, y con un compromiso

permanente por la calidad y la mejora continua”.

Sus líneas de actuación vienen definidas tanto por la aplicación del Programa

de Gobierno presentado por la Rectora en las elecciones, como por el Plan

Estratégico de la Universidad de Málaga, aprobado por el Consejo de Gobierno de la

misma, y que a grandes rasgos podemos resumir en los siguientes objetivos

establecidos en el mismo:

• Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información

y las comunicaciones en los procesos administrativos.

• Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz,

descentralizada, transparente y participativa.

• Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria

profesionalizada, objetiva e independiente.

• Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora

continua y la búsqueda de la excelencia.

Servicio de PDI:

Con el actual equipo de gobierno, en febrero de 2004, se modifica la

estructura del Servicio, pasando a depender del Vicerrectorado de Profesorado,

introduciéndose, como cambio más relevante en su estructura orgánica, la

Dirección de Secretariado de Planes de Promoción y Estabilización de PDI, que en

octubre de 2006 cambia su denominación por la de Dirección de Secretariado de

Personal Docente e Investigador.


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El Servicio de Personal Docente e Investigador está formado, en la actualidad,

por personal de administración y servicios de la Universidad de Málaga

(actualmente 10 funcionarios de las escalas de la UMA). Este personal realiza las

tareas de apoyo, asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la

gestión y administración en el área de recursos humanos.

La estructura actual del servicio está compuesta por una serie de puestos de

trabajo tipo que se derivan de los procesos de trabajo.

Estructura Orgánica Actual

Los usuarios individuales del Servicio se pueden considerar básicamente de dos

grupos, el PDI y los aspirantes a serlo. Así mismo, también tenemos usuarios

colectivos, de otras unidades estructurales de la UMA, departamentos, centros,

vicerrectorados, servicios, así como de otras universidades y organismos públicos.

VICERRECTOR/A DE PROFESORADO SECRETARIO/A

JEFE/A DEL SERVICIO DE PDI

JEFE/A DE SECCION DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI

RESPONSABLE DE UNIDAD DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI

RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI FUNCIONARIO

RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI CONTRATADO

3 PUESTOS BASE DE PDI

DIRECTOR/A DE SECRETARIADO DE PDI

JEFE/A DE SECCION DE CONCURSOS DE PDI

RESPONSABLE DE UNIDAD DE CONCURSOS DE PDI

VICERRECT0RADO DE

PROFESORADO

DIRECCION DE SECRETARIADO DE PDI

SERVICIO DE PDI

Órgano de coordinación y ejecución

Unidad administrativa

Órgano de gobierno


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Criterio 1. Liderazgo.

Definición: Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión

y la visión del Servicio, potencian los valores necesarios para alcanzar el éxito a

largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y

comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el

sistema de gestión del Servicio se implanta y desarrolla.


En este criterio se analizarán, por una parte, la figura del Vicegerente de

Recursos Humanos, como órgano responsable de definir la política de la unidad; y,

por otra parte, la de los distintos responsables de cada uno de los servicios

implicados como principales responsables de los procesos técnicos. Cada uno de

ellos ejerce el liderazgo en su área; si bien hay que destacar, tal como se

desprende del organigrama de la unidad reflejado en el Criterio 0, la existencia de

una dependencia orgánica y funcional de todos los servicios del Vicegerente de

Recursos Humanos, convirtiendo por tanto esta figura en el objeto central de este

análisis.

Hay que señalar que, como el Vicegerente de Recursos Humanos forma parte

de este Comité, a petición propia, no participará en la elaboración de este criterio.

No obstante, una vez elaborado se le trasladarán las conclusiones y se reflejarán,

igualmente, sus aportaciones personales.

1.1 Definición de la estrategia del Servicio.


El Plan Estratégico 2005/08 de la Universidad de Málaga define la misión y la

visión institucional, no existiendo una definición de ninguna de ellas a nivel de


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Vicegerencia o Servicios. Por esta razón, y considerando éste como un momento

adecuado, se propone establecer una definición de misión y visión propias para

cada uno de los Servicios, que quedarán reflejadas a su vez en la que se establezca

para la Vicegerencia.

En cualquier caso, estas definiciones de misión y visión deben encuadrarse

necesariamente en lo establecido en el Plan Estratégico de la Universidad de

Málaga para la institución, sirviendo a sus propios fines y estando orientadas a la

consecución de los mismos objetivos genéricos.

Un aspecto de especial relevancia a la hora de analizar el liderazgo es la

integración de tres Servicios en una única unidad administrativa, ya que la

importancia histórica de la división en Servicios de la estructura administrativa de

la Universidad de Málaga condiciona notablemente su ejercicio.

Esto es así por la gran independencia que existe en la gestión de los Servicios,

con personas que ejercen un liderazgo en cada uno de ellos y que llevan a cabo la

gestión cotidiana de los recursos humanos, de manera que el personal no percibe,

al menos con nitidez, la sensación de un liderazgo único y coordinador, sino más

bien que su ámbito profesional se ciñe únicamente al de su propio Servicio.

La justificación de la unidad de los Servicios se encuentra en, por una parte,

que tienen un mismo usuario, el Personal de Administración y Servicios, y, por otra,

en las materias objeto de gestión y que están ligadas al desarrollo de la carrera

profesional, así como a su componente económico.

No obstante, esta lógica y esta necesidad de coordinación funcional genérica

que recomiendan su integración, no conllevan en la práctica el establecimiento de

un flujo importante de interrelaciones en los procesos técnicos, pudiendo en este

nivel funcionar cada Servicio de manera casi independiente.


Mayo 2007 - 20 -

Estas interrelaciones/dependencias se pueden observar en el siguiente flujo,

donde una línea continua significaría un alto nivel de interrelación, mientras que la

inexistencia de líneas se traduce en una prácticamente total independencia.

Tal como se refleja en el gráfico de flujos, no existe una completa

interrelación entre los Servicios, de hecho es bastante difusa y se traduce

únicamente en la existente entre los Servicios de P.A.S. y de Habilitación y

Seguridad Social con motivo sobre todo de altas, bajas y alteraciones de nómina, y

entre los Servicios de P.A.S. y de Formación principalmente por el efecto de las

reducciones horarias de los cursos en el programa de control de presencia. En

cuanto la relación entre los Servicios de Habilitación y Seguridad Social y

Formación ésta es prácticamente inexistente. Esta es por tanto la realidad

funcional que determina el ejercicio del liderazgo por cada uno de los responsables

de los Servicios.

Hay que señalar que si bien la estructura administrativa establece una misma

relación de dependencia jerárquica y funcional entre el Vicegerente de Recursos

Humanos y los Servicios que de él dependen, existe una vinculación más directa y

estrecha de éste con el Servicio de P.A.S., ya que es en él donde se desarrollan los

procesos de planificación, selección, promoción y optimización de la gestión de los

recursos humanos. También es importante indicar que en el Servicio de

Habilitación y Seguridad Social se encuentra desocupada la Jefatura del Servicio,

SERVICIO DE P.A.S.

SERVICIO DE FORMACIÓN

SERVICIO DE HABILITACIÓN Y

SS.SS.


Mayo 2007 - 21 -

por lo que el liderazgo formal no existe y se encuentra reemplazado por un

liderazgo asumido por cada uno de los responsables de las dos Secciones que lo

componen.

Dentro de este marco es importante resaltar determinadas actuaciones

llevadas a cabo y que han contribuido a generar entre el personal actitudes

positivas orientadas a la mejora del Servicio. Es el caso de las reuniones periódicas

que durante un tiempo se llevaron a cabo en el Servicio de P.A.S. y que, a través

de la comunicación, la disposición de la información y la participación en los

asuntos del Servicio, contribuían al reforzamiento de la identidad colectiva y al

compromiso con los objetivos comunes, de la misma manera que afianzaban el

liderazgo basado en la autoridad informal.

Otro aspecto positivo al que necesariamente hay que hacer referencia es el

conocimiento de los conceptos, instrumentos y metodología que de la gestión

integral de la calidad tienen los líderes. En este sentido, hay que señalar la

pertenencia del Vicegerente de Recursos Humanos a la mesa correspondiente al

Área Estratégica: Gestión y Servicios a la Comunidad Universitaria; así como, su

participación en Comités de Evaluación Externa.

Por lo que respecta al personal, la gran mayoría ha sido hasta ahora ajena a los

procedimientos de gestión de la calidad. Es ahora, con motivo del proceso de

autoevaluación, cuando se está teniendo un mayor conocimiento como

consecuencia de la participación en actividades de formación sobre la misma. No

obstante, dichas actividades han consistido únicamente en una jornada de

preparación para los miembros del Comité de Autoevaluación, siendo el desarrollo

del propio procedimiento el que está sirviendo para tener un conocimiento más

exhaustivo en esta materia.

A pesar de todo, la conclusión es que existe poca implicación en el

establecimiento de objetivos de mejora (en algunos casos se están elaborando

manuales de procedimientos y/o cartas de servicios, pero son desconocidos para el

personal), y aunque existen iniciativas a nivel universitario para favorecer esta


Mayo 2007 - 22 -

implicación de los líderes, aún no son llevadas a cabo por éstos y no se transmiten

a las personas interesadas.

Se puede decir también que la asunción de responsabilidades obedece más a la

iniciativa propia del personal que al estímulo de los líderes. Por otra parte, la

implantación de la Vicegerencia no ha supuesto modificaciones en la estructura

administrativa y los puestos de trabajo continúan siendo los mismos, si bien hay

que indicar que se han quedado vacantes o desocupadas algunas plazas, estando sin

cubrir en algunos casos y en otros siendo ocupadas en comisión de servicio.

Servicio de PDI:

Al hablar de organizaciones y personas es imprescindible mencionar a los

conductores, aquellos que logran el éxito de dichas organizaciones orientando a sus

subordinados a conseguirlo. Pues bien, determinar quienes son esos conductores o

“líderes”, definir con claridad qué funciones han de desempeñar y de qué margen

de discrecionalidad gozan, es la primera premisa que debemos conocer; no hay que

olvidar que estamos hablando de una administración pública, donde la estructura

jerárquica está muy enraizada y el carril por donde hay que caminar claramente

determinado por la normativa estatal, autonómica y universitaria.

La necesidad de la evaluación y acreditación de los servicios universitarios,

como garantía de calidad, es una de las innovaciones introducidas por la Ley

Orgánica 6/2001, de Universidades, asimismo recogida en la Ley Andaluza de

Universidades y en los Estatutos de la Universidad de Málaga.

Ello ha supuesto la concienciación de la implantación de políticas de calidad

en el ámbito universitario, vinculándose las dotaciones presupuestarias, mediante

el establecimiento de convenios y contratos programas, al compromiso de criterios

de calidad en los que se incluirán los objetivos, su financiación y la evaluación del

cumplimiento de los mismos.


Mayo 2007 - 23 -

Así pues, los máximos responsables de la Universidad de Málaga están

implicados en los objetivos de mejora de la calidad de los Servicios mediante la

aprobación por el Consejo de Gobierno del Plan Estratégico de la Universidad de

Málaga, en el que se recogen los objetivos que la institución universitaria persigue,

las líneas estratégicas de su actuación, y las medidas concretas que pretende

implementar para el logro de aquellos, y que se concretan en los siguientes

objetivos incluidos en dicho Plan Estratégico, que marcan las líneas de actuación

del Servicio:

- Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información y

las comunicaciones en los procesos administrativos.

- Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz,

descentralizada, transparente y participativa.

- Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria


- Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora

continua y la búsqueda de la excelencia.

De este modo, los máximos responsables de la Universidad pretenden

garantizar que la estructura del Servicio esté desarrollada para sustentar la eficaz y

eficiente aplicación de la política y estrategia. En este contexto, se aborda

formalmente por primera vez y de forma integral un programa de evaluación y

mejora de la calidad para el Servicio de PDI. Hasta la fecha la implantación de una

cultura de la excelencia en la actuación que analizamos se materializaba a través

de cauces no formalizados.

Si bien hasta ahora no se habían definido explícitamente la misión y visión del

Servicio de PDI, éste será el primer paso que demos en la implantación de la

estrategia del Servicio, conforme a criterios de calidad.


Mayo 2007 - 24 -

Misión del Servicio de PDI:

El Servicio de Personal Docente e Investigador realiza las tareas de apoyo,

asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la gestión y

administración del Personal Docente e Investigador funcionario y contratado de la

Universidad de Málaga. Forma parte de los Servicios Administrativos Centrales de

la Universidad, encargándose de la gestión administrativa del personal docente

desde su ingreso hasta su cese o jubilación. Asimismo, presta asesoramiento

administrativo especializado y personalizado, y realiza los procedimientos

necesarios para la aplicación de la normativa que afecta al profesorado,

cooperando con otros Servicios para la gestión integral de las necesidades del

personal docente.

Visión del Servicio de PDI:

El Servicio de Personal Docente e Investigador tiene la voluntad de constituirse en

una organización profesional cualificada capaz de obtener el completo

reconocimiento de sus usuarios, y asienta su funcionamiento en desarrollar

actividades dirigidas a facilitar al personal docente sus funciones docentes e

investigadoras, con un compromiso permanente por la calidad y la mejora

continua, basándose en la cualificación profesional de su personal.

1.2 Actividades de mejora de la calidad.


El establecimiento de sistemas y procedimientos que permitan y faciliten la

implantación de acciones de mejora continua es sin duda, no sólo un instrumento

necesario para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de los servicios, sino

que también, desde el análisis del liderazgo, su existencia denota la asunción del

mismo en cuanto a la planificación de este tipo de actividades.


Mayo 2007 - 25 -

Un primer análisis de las actuaciones que, en este sentido, se llevan a cabo en

esta unidad administrativa, pone de manifiesto la existencia de un procedimiento

natural e informal y que se considera común al funcionamiento de cualquier equipo

humano de trabajo.

Esto es, la práctica diaria, la experiencia acumulada y la iniciativa personal

ponen en marcha un sistema de revisión de los procesos con objeto de ir mejorando

su desarrollo y resultado. Este sistema se inicia con la detección, por parte de la

persona que realiza las tareas, de la carencia o necesidad, que puede serlo de

información, o de la forma en que esta se procesa, o de coordinación con otras

personas o unidades, etc.; igualmente, se pueden detectar ineficiencias que, si

bien no impiden que cada proceso se culmine de forma efectiva, sí conllevan un

mal aprovechamiento del tiempo o los recursos.

Una vez detectado el problema, el procedimiento que se suele seguir es el de

informar al resto de los miembros de la sección afectada para discutirlo y aportar

soluciones. Si las soluciones propuestas pueden ser llevadas a cabo directamente

porque no impliquen una extralimitación de las competencias, éstas se realizan y,

en función de su importancia, se trasladan a los superiores. En caso contrario, es

decir, si no puede aportarse una solución o ésta implica la adopción de decisiones

de mayor nivel, se traslada al responsable correspondiente y se discuten

conjuntamente las distintas aportaciones.

Se trata, por tanto, de un procedimiento espontáneo y que realmente se

considera de lo más efectivo, ya que los problemas no sólo se abordan cuando

surgen, sino que también en muchas ocasiones, se prevén, adelantándose las

soluciones a los mismos.

En este aspecto, el ejercicio del liderazgo se ha traducido en una alta

disponibilidad, accesibilidad y apertura a las contribuciones realizadas por cada

una de las personas de los distintos servicios. No obstante, hay que resaltar que

sería importante que esa actitud de los responsables del servicio fuera más


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proactiva en lugar de reactiva, ejerciendo una labor más intensa de coordinación y

motivación. Esta iniciativa conllevaría sin lugar a dudas una mayor implicación de

todos en la mejora del servicio.

Un segundo procedimiento, de carácter formal, denominado Sistema de Mejora

de Procedimientos, fue implantando por el Vicegerente de Recursos Humanos en el

Servicio de Personal. Dicho procedimiento se estructura en base a un protocolo de

actuación donde cada proyecto de mejora, inicialmente, se define y se fijan sus

objetivos. Las fases siguientes son:

− Análisis actual.

− Diagnóstico.

− Alternativas de mejora.

Finalmente, se identifica al instructor del proyecto y se determinan la fecha

probable, así como, en su momento, la fecha real de implantación. El proyecto se

cierra con una evaluación del mismo.

La existencia de un procedimiento de estas características es muy significativa

y su valoración muy positiva, ya que pone de manifiesto la iniciativa y el interés en

la mejora de la calidad, a través del fomento de la participación y de la confianza

en las capacidades de las personas que componen los equipos de trabajo.

Sin embargo, el resultado y funcionamiento no ha sido el esperado, al menos

en cuanto a su aspecto formal y reglado se refiere. Esto ha sido principalmente por

dos razones que en cierto modo ya han sido expuestas: una de ellas, que la

implantación no fue acompañada de las acciones de seguimiento y motivación que

requiere este tipo de actividades; y la otra, que se utiliza más y se considera más

eficaz el procedimiento informal, de manera que el protocolo pasa a ser un trámite

burocrático para registrar lo que de facto ya se hace.


Mayo 2007 - 27 -

Servicio de PDI:

La estrategia y los objetivos actuales del Servicio de Personal Docente e

Investigador se definen en función de las necesidades operativas, es decir, de la

diversidad de funciones a las que debe responder el Servicio. Estas funciones han

evolucionado con el tiempo, adaptándose al desarrollo de nuevas normas legales, y

aumentado su diversidad. Por ello, los esfuerzos del personal del Servicio se

encaminan a responder con eficacia a las demandas y necesidades de los usuarios a

los que van dirigidos y la introducción de cambios e innovaciones orientados a

prestar servicios cada vez mejores. En este aspecto, cabría destacar la

participación del personal para dar cumplimiento a los requisitos para mejorar la

calidad del servicio que se presta.

El Servicio no cuenta con una planificación estratégica y unos objetivos de

mejora sistemática en la prestación de servicios previamente definidos. El

resultado actual de la calidad del servicio que se presta es consecuencia de la

introducción de medidas concretas para favorecer actitudes positivas hacia el

cambio, que han dependido de la actitud particular de cada empleado para

intentar mejorar la realización de su trabajo, es decir, de su profesionalidad.

Por ello, el actual proceso de autoevaluación puede suponer una mejora de la

calidad de la prestación del servicio público que se ofrece a la sociedad, agilizando

de forma eficiente la gestión administrativa, si bien, frente a la tradicional

evaluación basada en indicadores de resultados, la perspectiva EFQM orienta la

mejora a largo plazo, en conexión con los conceptos de visión, misión y

planificación estratégica, definidos en el subcriterio anterior.

Los cambios introducidos por la entrada en vigor de la Ley Orgánica de

Universidades, tanto en el régimen jurídico (ampliación de figuras de profesorado

contratado) como en el sistema de concursos de acceso del profesorado, han

supuesto por una parte, una intensificación cuantitativa y cualitativa de las tareas

de gestión, y un esfuerzo de adaptación a la norma legal y a su interpretación


Mayo 2007 - 28 -

jurídica, además de la dificultad añadida por la ausencia de un convenio colectivo

para el profesorado contratado.

De lo expuesto anteriormente, es fácil colegir, como una actividad de mejora

de la calidad, la necesidad de reforzar la estructura administrativa del Servicio.

El actual modelo de gestión administrativa que se realiza en el Servicio se ha

visto culminado con la elaboración de un Manual de Procedimientos del Área de

Recursos Humanos, estando actualmente implicado en la confección de una Carta

de Servicios de la Unidad.

1.3 Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora.


La capacidad y la autonomía que tienen los responsables de los servicios para

reconocer los esfuerzos realizados para la mejora están condicionadas y limitadas

por el carácter público de los servicios que se prestan y los recursos que se utilizan,

especialmente si ese reconocimiento se traduce en compensaciones de carácter

económico. Distinto es el reconocimiento del esfuerzo a través de la valoración

personal, el incremento de la autonomía y responsabilidad debido a la confianza, o

el apoyo continuo y disponibilidad y accesibilidad, donde el ejercicio del liderazgo

se hace más patente.

En una Administración Pública tanto los reconocimientos de índole económica,

como aquellos que impliquen una posibilidad de ascenso o promoción, están

reglados y por tanto sujetos a los procedimientos legalmente establecidos.

Respecto de estos últimos el más utilizado es el de las gratificaciones

extraordinarias, que retribuyen el tiempo de trabajo realizado fuera de la jornada

habitual. Ahora bien, no todo el tiempo que sobrepase la duración de la jornada es

siempre retribuido, en muchas ocasiones es preciso realizar trabajos cuyo volumen

ocasional o premura hacen que sea necesario dedicar un tiempo extra sin que éste


Mayo 2007 - 29 -

sea retribuido. Es solamente en circunstancias especiales cuando este trabajo se

compensa económicamente.

En estos supuestos sí se puede decir que ha existido por parte de los líderes un

reconocimiento expreso, de manera que al menos se ha valorado el esfuerzo,

contribuyéndose así a fomentar el estímulo y la motivación personal.

En cuanto a aquellas actuaciones continuadas del personal que conlleven una

mejora notable de la calidad de las tareas que se realizan y los servicios que se

prestan, y cuyo reconocimiento pudieran suponer una mejora realmente

importante de la situación profesional de los personas, como sería el caso de una

promoción, nos encontramos con que dicho reconocimiento no implicaría en ningún

caso la generación de un derecho, sino que se estaría, igualmente, a los

procedimientos legalmente establecidos y a la consecuente participación en los

procesos de selección sujetos a los principios de mérito, capacidad, igualdad y

publicidad, y sin que constituyeran un mérito computable a estos efectos.

Cabe por tanto concluir que realmente no existen procedimientos de

reconocimiento y recompensa que valoren los aspectos objetivos y subjetivos en la

realización de esfuerzos para la mejora, más allá de las felicitaciones o

valoraciones personales que hacen los responsables de los servicios en el desarrollo

de sus funciones relacionadas directamente con la motivación del personal.

Por último, señalar que en un intento de establecer procedimientos y

parámetros que contribuyan a medir estos esfuerzos, la implantación del

complemento de productividad, que valorará el especial rendimiento, la actividad

extraordinaria y el interés o iniciativa con que se desempeña el trabajo, supondrá

una mayor implicación de los líderes y una mayor asunción de las responsabilidades

que conlleva el ejercicio del liderazgo.


Mayo 2007 - 30 -

Servicio de PDI:

Hay que señalar que actualmente el Servicio no tiene establecido un sistema

para el reconocimiento de esfuerzos en la consecución de mejoras, si bien existe

un grado de autonomía elevado en el desempeño de la gestión en las distintas

unidades, consecuencia del alto grado de profesionalidad y responsabilidad

demostrados por el personal. Tampoco hay implantado un procedimiento de

recompensa que retribuya los trabajos que requieren un esfuerzo añadido en la

consecución de mejoras, salvo el agradecimiento personal y el reconocimiento

profesional, que se produce, normalmente, de forma individual y verbal. Sería

conveniente la elaboración de un procedimiento más formal, que pudiera culminar

con la valoración de los méritos en algún sentido (no necesariamente económico).

Aún no se ha concretado la implantación del nuevo complemento de

productividad y mejora de la gestión y los servicios del PAS de las universidades

andaluzas. Los importes de este complemento de productividad se establecerán en

función a los resultados de los procesos de evaluación en la calidad de los servicios

y del control del cumplimiento de los objetivos que se establezcan.


Mayo 2007 - 31 -

1.4 Comunicación con diversos grupos de interés.


La comunicación entre los responsables de los Servicios y el personal integrado

en los mismos es fluida y espontánea, ya que se basa en relaciones de confianza,

como consecuencia de la colaboración y el trato diario. De manera general, no se

precisa de procedimientos formales para acceder a los responsables, sino que, por

el contrario, el nivel de accesibilidad es muy elevado.

En cuanto a los usuarios y proveedores del Servicio, si bien esa accesibilidad es

más restringida, tampoco suelen encontrar verdaderas dificultades, estando

supeditados a cuestiones de agenda.

La comunicación, en cualquier caso, no se promueve con acciones específicas,

sino que se trata sobre todo de una actitud mantenida a lo largo de la trayectoria

del Servicio que pone de manifiesto la disponibilidad del personal del mismo y sus

responsables.

En el caso de las autoridades universitarias se canaliza a través del

Vicegerente de Recursos Humanos, llevándose a cabo a través de las reuniones del

equipo directivo o de aquellos otros órganos de los que sea miembro.

Servicio de PDI:

La comunicación es un factor clave, tanto con el propio personal del Servicio

como con los grupos de interés: distintos tipos de usuarios, proveedores y

autoridades universitarias.

En el Servicio de P.D.I. los grupos de interés están constituidos,

fundamentalmente, tanto por el profesorado de la Universidad, como por los

aspirantes a serlo a través de los diferentes sistemas de acceso. Además de estos

dos grupos principales, existen otros estamentos de la comunidad universitaria


Mayo 2007 - 32 -

como son el resto de Servicios, Departamentos, Centros y órganos de

representación sindical y unitaria (Junta de PDI, Secciones Sindicales, Comité de

Empresa,…) que también deben ser considerados como usuarios habituales del

Servicio.

Asimismo, consideramos proveedores a las empresas externas suministradoras

de bienes de equipo, a la empresa mantenedora de la aplicación informática de

gestión de personal docente “Universitas XXI” (OCU), a las unidades internas

prestadoras de servicios (Servicio Central de Informática, Mantenimiento), y

aquellas otras administraciones públicas con los que mantenemos relaciones.

Con relación a los medios que el Servicio de P.D.I. utiliza para comunicarse con

los distintos grupos de interés, podemos señalar que el medio básico sigue siendo la

atención personalizada y el uso del teléfono, aunque cada vez más se está

generalizando la comunicación por correo electrónico. No están definidos

mecanismos o procedimientos de trabajo con otros servicios relacionados.

Con el objeto de ofrecer un servicio eficaz, próximo y rápido, el Servicio de

P.D.I. dispone de una página Web ya que la demanda de información y servicios

virtuales esta creciendo continuamente llegando a convertirse en una forma

convencional de atención al usuario. En esta página Web se publican las

convocatorias de acceso del profesorado, normativa en materia de personal

docente y distintos modelos de formularios. No obstante, los servicios que ofrece

en la actualidad esta página Web son insuficientes, por lo que se hace necesaria

una mejora de su estructura y contenidos.


Mayo 2007 - 33 -

VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

PUNTOS FUERTES.

� Fácil accesibilidad a los responsables de los servicios.

� Importancia de contar con la figura de un responsable miembro del equipo

de dirección de la Universidad.

� Trato cercano y personal.

� Experiencia e implicación en la gestión, tanto de los responsables de los

servicios como del personal.

PUNTOS DÉBILES.

• Limitación en el uso de elementos motivadores.

• Inexistencia de procedimientos formales de comunicación que la sistematicen

y mantengan de forma periódica e indefinida.

• Liderazgo difuso en la relaciones interunidad.

PROPUESTAS DE MEJORA.

� Establecer la misión, visión y objetivos de los servicios.

� Fomentar el trabajo en equipo.

� Implantar y mantener sistemas permanentes de comunicación e información.


Mayo 2007 - 34 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Nuestro compromiso con la calidad, que se manifiesta en la continua

disposición y actitud por parte de los componentes del Servicio y del equipo

directivo para incorporar cambios y mejoras que contribuyan a la mejor

prestación del servicio.

� Delegación de responsabilidades y autonomía del personal, que cuenta con

una amplia experiencia en el Servicio, en el desarrollo del trabajo.

� Definición de la misión y visión del Servicio.

Puntos débiles:

� Carencia de un procedimiento para la recogida, valoración y puesta en

marcha de propuestas de mejora del Servicio.

� Carencia de un sistema de reconocimiento de esfuerzos en la mejora de la

gestión.

� Ausencia de un procedimiento formal de comunicación con los grupos de

interés.

Propuestas de mejora:

� Elaboración de un procedimiento para la recogida, valoración y puesta en

marcha de propuestas de mejora del Servicio.

� Establecimiento de un sistema de reconocimiento del esfuerzo personal en la

consecución de mejoras.

� Definición de los mecanismos de información y comunicación con los grupos

de interés.


Mayo 2007 - 35 -

Criterio 2. Política y estrategia.

Definición: Cómo implanta el Servicio su misión y visión mediante una

estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por

políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Servicio de PDI:

La política y estrategia del servicio están basadas en las necesidades presentes

y futuras y en las expectativas de los colectivos y personas involucrados,

orientándose hacia sus usuarios, en el marco de la política y estrategia global de la

Universidad.

En este criterio estamos evaluando como implanta el Servicio su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y

apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Dentro los objetivos institucionales marcados por el Plan Estratégico de la

UMA, aquellos que nos guían en la definición de nuestra política y estrategia son los

objetivos 13 y 15 y dentro de ellos, las líneas estratégicas y acciones que

reflejamos a continuación:

OBJETIVO 13: Implantar una gestión profesional, moderna, eficaz, descentralizada, flexible, transparente y participativa.

LÍNEA ESTRATÉGICA ACCIONES O PROYECTOS

A13.2.1: Definición de mapas de procesos. Realización y publicación de un catálogo de procedimientos administrativos y sus correspondientes manuales de procedimiento en todos los servicios de la UMA.

LE13.2: Optimización de los procesos de gestión administrativa.

A13.2.2: Elaboración de Cartas de Servicios en las que se informe a los usuarios de los mismos y de los compromisos contraídos.


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OBJETIVO 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora continua y la búsqueda de la excelencia.

LÍNEA ESTRATÉGICA ACCIONES O PROYECTOS

A15.1.1: Desarrollo de acciones de sensibilización y formación específica sobre la importancia de la calidad como proceso de mejora continua.

A15.1.2: Identificación de procesos clave y orientación a la gestión por procesos.

LE15.1: Fomento de la cultura de la calidad.

A15.1.3: Establecimiento de un sistema de indicadores de calidad de los servicios contratados, medición del grado de satisfacción con los mismos y apoyo a las iniciativas para su mejora.

2.1 Recogida de información relevante.


En primer lugar, hay que señalar que no existen procedimientos normalizados

de recogida de información, sino que ésta se lleva a cabo a través de medios

informales consecuencia del propio desarrollo de la actividad diaria.

Por una parte, en cuanto al rendimiento de los procesos y actividades internas,

hay que considerar como indicador el grado de eficacia en la prestación de los

servicios, estimando que ésta se alcanza con el cumplimiento de parámetros

objetivos, como pueden ser plazos y forma de los procedimientos. Por tanto, la

información va a tener un doble origen: uno externo, en cuanto a la satisfacción de

los usuarios, manifestada a través de la atención a sus demandas, y otra interna,

por el seguimiento de los procedimientos que llevan a cabo los responsables de los

mismos.

El rendimiento del personal es inherente al rendimiento de los procesos y

actividades, ya que cada miembro del equipo se responsabiliza de desarrollar las

funciones que desembocan en cada una de las actividades y servicios que se

prestan en la unidad; como consecuencia los mismos indicadores de procesos y

actividades informan sobre el rendimiento de las personas. No obstante, hay que


Mayo 2007 - 37 -

referirse también a otros sistemas de recogida de información ligados al

rendimiento, como son las distintas formas de control de horarios y jornadas, si

bien su utilidad como factor explicativo del rendimiento puede ser cuestionable.

En cuanto a la opinión de los usuarios, tampoco se cuenta con un sistema de

recogida de información, sino que éste se limita a las iniciativas particulares de los

usuarios que ponen de manifiesto, a través de la comunicación verbal, ya sea

personal o telefónicamente, la satisfacción o insatisfacción, sugerencias o quejas

sobre los servicios que se prestan. Hay que indicar que también existe en la página

web del Servicio de Personal un buzón de sugerencias vinculado a una cuenta de

correo del servicio, pero que no es utilizado.

Por lo que se refiere a otros servicios o universidades, se producen

intercambios de información, principalmente, en las reuniones que se llevan a cabo

a distintos niveles, bien a nivel universitario entre los distintos servicios,

especialmente con aquellos con los que existe una mayor afinidad funcional, o bien

a nivel interuniversitario, sobre todo cuando se trata de temas relacionados con

programas o procesos de gestión comunes.

El resto de cuestiones de interés siguen el mismo cauce informal, haciéndose

uso de las herramientas y métodos disponibles en función de la contingencia o

necesidad.

La información que llega puede ser utilizada a nivel personal o del servicio,

dependiendo de que ésta afecte a un área muy específica de actividad o, por el

contrario, se corresponda con procesos más genéricos o comunes. En cualquier

caso, se utiliza para mejorar el rendimiento o la calidad de los servicios prestados.

Servicio de PDI:

Para poner en marcha la política y estrategia del Servicio mediante una

adecuada planificación, con la que articular planes de acción que desarrollen los


Mayo 2007 - 38 -

objetivos de mejora continua, se requiere disponer de información sobre la

situación de partida.

Con carácter general, el Servicio gestiona las demandas que llegan de los

usuarios, de forma verbal y escrita, proporcionando uno servicios, con sujeción a

los condicionantes normativos y las directrices marcadas por el equipo directivo.

Desde el momento en que el impacto de la actividad sirve para gestionar las

demandas, podemos hablar de que existe retroalimentación, tomando entonces la

evaluación del rendimiento como referencia para diseñar la política y estrategia

del Servicio.

Sin embargo, no disponemos de mecanismos formales de evaluación del

rendimiento de los procesos y actividades internas en términos de impacto. Se

obtiene información a través de indicadores internos, aunque no existen

indicadores cualitativos o de satisfacción, sí se disponen de indicadores

cuantitativos, como el volumen de actividad, evolución del personal o el capítulo I

del presupuesto de gastos. Así mismo, tampoco están definidos los procedimientos

para recoger información sobre el rendimiento del personal, la opinión de los

usuarios y la de otros servicios y universidades, con los que comparar resultados.

2.2 Planificación de objetivos de mejora.


Nuevamente hay que indicar que no existen procedimientos normalizados, sino

que la planificación surge como consecuencia de la iniciativa de los miembros de la

unidad, bien por el planteamiento de una necesidad, bien por la previsión de una

contingencia.

El procedimiento normal es comunicar al responsable la incidencia y,

dependiendo de la dimensión y ámbito, se adoptan las medidas y acuerdos que se


Mayo 2007 - 39 -

consideren oportunos y necesarios, siendo habitual en estos casos instar la

participación del personal.

Servicio de PDI:

Nuestros líderes están implicados institucionalmente en la cultura del cambio

en la Universidad, y la primera medida que se ha utilizado para favorecer actitudes

positivas ha sido acometer este proceso de autoevaluación del Servicio, que ha

contado con el compromiso e implicación del personal, constituyendo una

actuación más en la planificación de mejoras en el mismo.

No obstante, los objetivos de mejora de calidad específicos de este Servicio no

han sido definidos documentalmente, debido a que no ha habido acciones de

sensibilización y formación específica en cómo desarrollar este nuevo sistema o

filosofía de trabajo orientado hacia objetivos de calidad.

No existe un Plan de calidad del Servicio, que sirva de base para la definición

de los objetivos de mejora y para la disposición de los recursos necesarios, ni un

procedimiento establecido para el reconocimiento de esfuerzos en la consecución

de mejoras, ello debido a que se está iniciando este proceso.

El mejor sistema para incorporar esta cultura de calidad y de mejora continua,

sería la formación de un Grupo o Grupos de Mejora, coordinados por el Comité de

Calidad, con carácter voluntario y tras una fase de formación metodológica,

trabajen durante un tiempo determinado para la definición de ese Plan de Calidad,

la implantación de la gestión por procesos y su posterior seguimiento.

2.3 Aseguramiento o garantía del logro de los objetivos de calidad.


Como ya se ha dicho anteriormente, no existe una planificación formal; no

obstante, se considera que lograr los objetivos de calidad se puede identificar con


Mayo 2007 - 40 -

el desarrollo de funciones y la realización de tareas que conllevan la prestación de

los servicios de la unidad, por lo que este logro se garantiza con la puesta a

disposición de los recursos materiales e inmateriales necesarios, es decir, de los

equipos y herramientas y del apoyo por parte de los responsables de la unidad.

La implantación de la estrategia se comunica a través de las reuniones, tanto

de equipo como personales, dependiendo el área que se abarque.

Se considera que difundir y compartir la información es fundamental, ya que la

imagen externa del servicio depende en gran medida de la coordinación entre sus

miembros. Para ello es fundamental, por parte de los responsables, el establecer

los sistemas internos de información que, principalmente, pasan por el

mantenimiento de reuniones periódicas donde se pongan de manifiesto cuáles son

los asuntos relevantes y su tratamiento. De esta manera es posible promover la

participación del personal como elemento motivador, aprovechando su gran

disposición e implicación.

Servicio de PDI:

Estamos en una nueva etapa en la que tendremos que desarrollar y consolidar

la cultura de excelencia en la gestión, definiendo un plan de calidad, determinando

y temporizando objetivos de mejora y procurando su ejecución. Para ello, el

personal del Servicio debiera realizar todos los cursos de formación que se

diseñaran al efecto, mantener una comunicación continua con nuestros usuarios y

grupos de interés y, por supuesto, estar muy sensibilizado y motivado con la mejora

continua de su gestión, planificación de tiempos y cargas de trabajo, y propuestas

de mejoras o actuación.

Sin duda, las expectativas de mejora en el propio puesto de trabajo suponen

una motivación interna para que el personal participe de buen grado en este

esfuerzo añadido que implica la implantación de un Plan de Calidad.


Mayo 2007 - 41 -

Asegurarnos el logro de los objetivos de calidad implicará estudiar los

problemas que surjan de poner en práctica los planes generales del Servicio,

teniendo en cuenta el carácter específico de cada puesto de trabajo.

No obstante, la introducción de la cultura de la excelencia en la gestión debe

enmarcarse dentro de las peculiaridades de un servicio público: sometimiento a la

norma administrativa, procedimientos en su mayor parte muy formalizados, etc.

2.4 Recursos disponibles.


Se puede considerar que, inicialmente, todo el personal cuenta con los

recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas, y en la medida en que van

surgiendo nuevas necesidades éstas se van atendiendo.

Como principales herramientas materiales de trabajo, el equipo informático y

las correspondientes aplicaciones requieren una especial atención. Para ello, se

actualizan los equipos mejorándose sus prestaciones o, en algunos casos,

sustituyéndose por otros nuevos.

La adquisición de nuevos equipos se realiza a través del Vicerrectorado de

infraestructura y Planificación, cursando la correspondiente petición. Otros tipos

de actuaciones conllevan realizar una reserva de crédito con cargo al presupuesto

de la Gerencia, debiéndose señalar que no suele haber problemas en cuanto al

consumo total de los créditos disponibles.

Otro tipo de recursos de igual importancia es el que hace referencia a las

normativas y procedimientos aplicables. La legislación vigente es una herramienta

fundamental y cotidiana, por lo que disponer de una información completa y

actualizada al respecto es una labor muy importante.


Mayo 2007 - 42 -

Por último, hay que señalar que la gestión de los recursos humanos está

condicionada por los créditos presupuestarios disponibles en el presupuesto general

de la Universidad. Es imprescindible, por tanto, una dotación adecuada y una

eficiente gestión de la misma para poder garantizar la cobertura de todos los

servicios.

Servicio de PDI:

El logro de la excelencia en la gestión requiere que el Servicio disponga de los

recursos necesarios, tanto materiales como humanos, pero ello requiere

mecanismos que aseguren que dichos recursos estén disponibles. No hay definido

ningún procedimiento para garantizar que cada persona disponga de recursos

suficientes para realizar su trabajo según los criterios de calidad, así como

tampoco está definido cuál es el nivel de competencia para gestionar esos

recursos.

Las necesidades de personal, equipamiento, económicas y de formación

deberán incluirse en la determinación de los objetivos de mejora, para lo que se

necesitará del apoyo de otros Servicios, como la Gerencia, Servicio de Formación,

etc.

En cuanto a recursos materiales, cabe destacar que actualmente el Servicio no

cuenta con suficiente espacio físico para el desempeño de sus funciones, ni su

distribución está realizada teniendo en cuenta las recomendaciones sobre

prevención de riesgos laborales. Asimismo, en la aplicación informática de gestión,

Universitas XXI quedan módulos por desarrollar y correcciones que realizar por

parte de la empresa suministradora en orden a la explotación y extracción de

datos. Todas estas cuestiones deberán tenerse en cuenta en la puesta en marcha

de esa gestión de calidad.

En cuanto a los recursos humanos, está pendiente la realización de una nueva

Relación de Puestos de Trabajo, RPT, y en la que pretendemos se incluya una


Mayo 2007 - 43 -

propuesta de mejora de la estructura del Servicio, más acorde con las necesidades

de personal y de la gestión de los procesos.

2.5 Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad.


El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2005/08 establece como una

de sus áreas estratégicas la de Gestión y Servicios a la Comunidad Universitaria,

estableciendo dentro de la misma cinco objetivos institucionales.

De estos cinco objetivos dos de ellos están más directamente relacionados con

la Vicegerencia de Recursos Humanos:

• Objetivo 13 (O13): Implantar una gestión profesional, moderna, eficaz,

descentralizada, flexible, transparente y participativa.

• Objetivo 14 (O14): Apoyar el desarrollo de una administración universitaria


Cada uno de los objetivos institucionales desarrolla una serie de líneas estratégicas

que tienen vinculadas un conjunto de acciones o proyectos.

Dependiendo del tipo de acción o proyecto de que se trate el procedimiento para

llevarlo a cabo exigirá el concurso de otros agentes u órganos, como pueden ser

determinadas mesas técnicas o de negociación con la correspondiente

representación sindical y empresarial.

Los órganos encargados de coordinar la estrategia del Servicio con las de otros

estarán definidos en el propio Plan Estratégico de la Universidad.


Mayo 2007 - 44 -

Servicio de PDI:

El Vicerrectorado de Profesorado, del que depende orgánicamente el Servicio,

es el que tiene las competencias para aplicar la política y estrategia en materia de

profesorado.

La función de coordinación entre este Servicio y la estrategia general de la

Universidad está atribuida a la Dirección de Secretariado de Calidad y Evaluación,

adscrita al Vicerrectorado de Coordinación Universitaria, cuya función, entre otras,

es la de coordinar las estrategias específicas que se definan y establecer planes de

seguimiento.

Estamos teniendo reuniones periódicas de seguimiento de este proceso de

autoevaluación con la Dirección de Secretariado de Calidad y Evaluación, y de ella

esperamos recibir apoyo para la implantación de las propuestas de mejora.

No están definidos los procedimientos para coordinar la estrategia del Servicio

con las estrategias de los otros Servicios relacionados, ya que están inmersos en el

mismo proceso de autoevaluación que nosotros. Al finalizar éste se requerirá de la

necesaria coordinación para llevar a cabo nuestras respectivas políticas y

estrategias específicas, de acorde con la estrategia general de la Universidad.


Mayo 2007 - 45 -


PUNTOS FUERTES.

� La adecuación e iniciativa del personal.

� La disposición de medios materiales.

� La accesibilidad con los responsables de la unidad.

PUNTOS DÉBILES.

• Falta de planificación y procedimientos normalizados.

• Indefinición en los objetivos.

• Inexistencia de indicadores de calidad.


� Determinar y precisar los procedimientos y parámetros que permitan

implantar y controlar procesos de mejora de la calidad de los servicios.


Mayo 2007 - 46 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Amplia experiencia y profesionalidad del personal del Servicio.

� Compromiso e implicación del personal en los objetivos institucionales.

Puntos débiles:

� No existe un plan de formación específico para la implantación de los

objetivos institucionales marcados en el Plan Estratégico de la UMA.

� No están establecidos específicamente los objetivos de mejora de calidad del

Servicio.

� No existe un plan de calidad estructurado.

� No hay constituido un grupo de mejora.

� Insuficiencia de recursos para el logro de la excelencia en la gestión.


� Establecimiento de un plan de formación específico para la implantación de

los objetivos institucionales marcados en el Plan Estratégico de la UMA.

� Establecimiento de los objetivos de mejora de la calidad del Servicio.

� Establecimiento de un plan de calidad, en el que se concreten objetivos y

procedimientos.

� Constitución de un grupo de mejora.

� Ampliación y mejora de recursos para el logro de la excelencia en la gestión.


Mayo 2007 - 47 -

Criterio 3. Personas.

Definición: En este criterio se trata de analizar cómo gestiona, desarrolla,

impulsa y aprovecha el Servicio el conocimiento y todo el potencial de las personas

que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos y cómo planifica estas

actividades para un mejor y eficaz funcionamiento de su gestión.


Como es sabido, los servicios universitarios tienen restringidas sus

competencias en los asuntos de gestión de los recursos humanos, ya que las

políticas generales en cuestiones de personal dependen de la Gerencia y de los

órganos de gobierno de la institución. La planificación global de la plantilla de

personal se realiza en el ámbito de la Relación de Puestos de Trabajo del Personal

de Administración y Servicios, puesto que se considera como el principal

instrumento de planificación y ordenación del personal de la Universidad. La RPT

vigente en la actualidad fue aprobada en la Junta de Gobierno del 16 de julio de

1997. Con posterioridad se han añadido las reformas parciales pertinentes de

acuerdo con las nuevas necesidades que han ido surgiendo.

A los servicios objeto de esta autoevaluación están adscritos actualmente 21

personas, de acuerdo con la siguiente distribución:

SERVICIO DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS

PUESTO

NÚMERO DE

EFECTIVOS

GRUPO

NIVEL

Jefe de Servicio (en

comisión de servicios

temporal)

1 A 27

Jefe de Sección (sin 2 B 25


Mayo 2007 - 48 -

ocupar en la actualidad)

Responsable de Unidad 3 C 23

Coordinador de Gestión

Automatizada

1 C 23

Puesto Base 5 C 17

SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SEGURIDAD SOCIAL

PUESTO

NÚMERO DE

EFECTIVOS

GRUPO

NIVEL

Jefe de Servicio 1 A 27

Jefe de Sección 2 B 25


Puesto Base 1 C 17

Puesto Base (interino) 1 C 17

SERVICIO DE FORMACIÓN DEL PAS

PUESTO

NÚMERO DE

EFECTIVOS

GRUPO

NIVEL

Jefe de Servicio 1 A 27

Jefe de Sección (en

comisión de servicios

temporal)

1 B 25


Puesto Base 1 C 17

Estos tres servicios se integran en la Vicegerencia de Recursos Humanos,

instancia que fue creada con fecha 1 de febrero de 2004.


Mayo 2007 - 49 -

Servicio de PDI:

En este criterio trataremos de analizar como en el Servicio se impulsa y

aprovecha el potencial de las personas que lo componemos, y de qué medios se

disponen para mejorar el rendimiento en la gestión del personal.

Este Servicio, como el resto de los de la Universidad, tiene muy limitadas las

competencias en los asuntos de gestión de los recursos humanos, pues la política

de personal depende de la Gerencia y de los Órganos de Gobierno de la Universidad

de Málaga, así como de las normativas referentes al empleado público.

La elaboración de un plan global de mejoras para el Servicio, fruto de este

proceso de autoevaluación, supondrá una oportunidad para mejorar la gestión del

personal en aras de la calidad de la gestión y el aumento del rendimiento del

trabajo, mediante la implantación de la gestión por procesos

3.1 Planificación de la gestión del personal del Servicio.

En este subcriterio se trata de analizar el conjunto de actividades que atañen a la

gestión de personal: selección, formación, desarrollo y evaluación.

3.1.1 Procedimiento y criterios de selección del personal.


La plantilla de los servicios que se autoevalúan pertenece al colectivo

funcionarial y por tanto los procedimientos de selección del personal están sujetos

a la legislación vigente en esta materia. El procedimiento y criterios en cuanto a

los procesos selectivos se refiere dependerá de si se trata de nuevo ingreso, en

cuyo caso los criterios se basan en los principios legales establecidos a nivel estatal

en la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la Función

Pública y el Real Decreto 364/1995, de 10 de Marzo, por el que se aprueba el

Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración


Mayo 2007 - 50 -

General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional

de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado.

No obstante, en lo referente a la Provisión de Puestos de Trabajo, existe

legislación específica adaptada al personal de la Universidad, como es el

Reglamento de provisión de puestos de trabajo del personal funcionario de

administración y servicios de la Universidad de Málaga, y Reglamento de

configuración y funcionamiento de bolsas de trabajo de personal de administración

y servicios de la Universidad de Málaga

Los sistemas normales de provisión de estos puestos serían el concurso general

y el concurso específico. En el primero, se procede a una baremación donde se

tiene en cuenta aspectos como la formación, antigüedad, afinidad al puesto

ofertado, etc. En el segundo, además se contempla la realización de una entrevista

personal con los candidatos y la presentación de una memoria, que es valorada por

la Comisión de Valoración, nombrada al efecto, que garantiza la idoneidad del

candidato con el puesto ofertado.

Cuando en una determinada unidad administrativa surge una necesidad

temporal de personal se cubre a través de las Bolsas de trabajo reguladas en el

Reglamento citado, en sus distintas categorías y escalas. La creación de estas

bolsas se realiza con el personal, que habiendo participado en los procesos de

selección, no hayan obtenido plaza en el correspondiente proceso selectivo.

Los procesos de selección de personal, ya sean de nuevo ingreso o de provisión

de puestos de trabajo, tienen su base en la Relación de Puestos de Trabajo,

permitiendo la adaptación de las estructuras de administración y servicios a la

consecución de objetivos marcados por el Plan Estratégico de la Universidad de

Málaga.

De hecho, las modificaciones de la RPT han incidido en estos servicios, de

manera que, en algunos casos, se han creado nuevos puestos con arreglo a las

necesidades que se han presentado.


Mayo 2007 - 51 -

Las plazas vacantes existentes en la Relación de Puestos de Trabajo, cuya

elaboración, de acuerdo a los Estatutos de la UMA se negocia con las centrales

sindicales más representativas, conforman la Oferta de Empleo Público donde se

determina el calendario de realización de las pruebas mediante las

correspondientes convocatorias de acuerdo con la normativa antes citada.

El personal adscrito a los servicios que se autoevalúan ha tenido la oportunidad

de participar en los procesos selectivos señalados con anterioridad.

Servicio de PDI:

Los procedimientos y criterios de selección del personal se basan en la

normativa legal establecida a nivel estatal por la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de

medidas para la Reforma de la Función Pública y en el Real Decreto 364/1995, de

10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal

al Servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de puestos de

trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administración

General del Estado. Esta normativa se aplica, como es preceptivo, a los Concursos

de Provisión de Puestos de Trabajo y es la manera de acceder a las distintas escalas

de funcionarios de la Universidad de Málaga, aunque en las últimas ofertas de

trabajo (oposiciones) han sido convocadas sólo las de la Escala de Administrativos,

siendo las otras dos (Gestión y Técnicos administrativos) provistas mediante

concurso de promoción interna.

En lo concerniente a la provisión de puestos de trabajo para el Servicio de PDI,

existe en la UMA un Reglamento de Provisión de Puestos de Trabajo del Personal de

Administración y Servicios que contiene y desarrolla baremos específicos para la

selección de personal en los distintos puestos de trabajo: valora la antigüedad en la

UMA, en el puesto de trabajo desarrollado, formación adquirida en los cursos

impartidos al efecto, etc.; esta selección se lleva a cabo mediante un Concurso

Específico donde se valoran todos los aspectos mencionados. En el caso de puestos

de responsabilidad se requiere la realización de una memoria del puesto y una


Mayo 2007 - 52 -

entrevista con el candidato a la plaza creada en la Relación de Puestos de Trabajo

(RPT). Pero no existe un procedimiento definido con los objetivos del personal y sus

funciones en el Servicio.

La Relación de Puestos de Trabajo, como elemento estructural de organización

administrativa, es el principal instrumento de planificación y ordenación del

personal de la Universidad, a través de ella se analizan las necesidades de

personal. Los criterios para la creación de nuevas plazas son marcados por la

Gerencia y los representantes de los trabajadores, oídos cada uno de los Servicios,

mediante la constitución de las correspondientes Comisiones Técnicas.

En dicha RPT existe una dotación de diez puestos de trabajo para el Servicio

de PDI, la misma que en 1997, claramente insuficiente para atender tanto la

creciente demanda provocada por el incremento en el número de usuarios, como el

incremento de la carga de gestión como consecuencia del cambio en el régimen

jurídico del profesorado contratado, además de afrontar los retos que la

aprobación del Plan Estratégico supuso. Situación esta última que, junto con la

definición de la misión y visión del Servicio, deben ofrecer la oportunidad de

modificar la estructura administrativa, como parte necesaria para llevar a cabo el

desarrollo de las líneas estratégicas que en el mismo se marcan.

3.1.2. Procedimientos y criterios de formación del personal.


Consideramos que la formación del personal adscrito a los servicios que

comentamos proviene de una doble vía. En primer lugar, se obtiene a través del

Servicio de Formación del PAS, mediante la participación en el Plan de Formación

Anual, elaborado por dicho Servicio y aprobado por la Comisión de Formación.

Este plan de formación realiza anualmente convocatorias de participación en

las distintas actividades, que pueden ser voluntarias u obligatorias. Es un plan

destinado a todo el personal y por tanto es lógico que tenga un carácter


Mayo 2007 - 53 -

eminentemente genérico, aunque bien es verdad que cada vez se adecua de

manera más eficaz a las necesidades formativas requeridas. De cualquier forma, y

dadas las peculiaridades de cada servicio, que requiere formación técnica cada vez

más específica, es difícil que se adapte de manera absoluta, lo que puede mermar

su total capacitación profesional para el desarrollo de su trabajo. En concreto

pensamos que en algunos casos son obligadas las acciones formativas externas.

La segunda vía de formación, que consideramos de manera destacada, es la

que se realiza cuando se incorpora personal de nuevo ingreso al Servicio. En

general, la propia implicación del personal del servicio, que asume la tarea

formativa, colabora de manera efectiva en la integración personal y profesional de

los nuevos efectivos. Esta formación informal, y evidentemente eficaz, sería

necesario completarla con cursos específicos especialmente destinados a la

adquisición de habilidades, aptitudes, y conocimiento del puesto específico.

Servicio de PDI:

No contamos con un Plan de Formación específico para el Servicio de Personal

Docente e Investigador que contribuya a garantizar la adecuación del personal a las

capacidades actuales y futuras de la organización.

Existe un Plan General del Gabinete de Formación del PAS con una oferta

genérica de cursos y jornadas para todo el personal de la Universidad de Málaga,

producto de acuerdos entre la Gerencia y los representantes de los trabajadores.

Estos cursos en su mayoría son de carácter voluntario y es el propio trabajador el

que lo elige según su interés o necesidad para el desempeño de las tareas propias.

Existen otros de carácter obligatorio que desarrollan materias de interés para

Servicios concretos, teniendo preferencia el personal de dicho Servicio para poder

realizarlos.

En general, los trabajadores se autoforman en las materias que les son

encomendadas. La formación debe estar concebida según las necesidades prácticas

del personal y del puesto de trabajo.


Mayo 2007 - 54 -

3.1.3. Procedimientos y criterios de desarrollo del personal.


Entendemos por desarrollo del personal el proceso que persigue, de manera

planificada, enriquecer al personal a través de su puesto de trabajo, en

dimensiones variadas: personal, profesional, humana, social, emocional, etc.

En cuanto a procedimientos y criterios de desarrollo personal, que consiste en

el estudio y planificación de los recursos e instalaciones y las mejoras para que las

personas puedan comprometerse con los objetivos y cumplir con sus

responsabilidades, hay que señalar que no hay ningún proceso de este tipo, por

tanto tampoco podemos hablar de plan de desarrollo, porque no existe. Quizás se

pueda contestar a este punto con el análisis de las respuestas a las encuestas que

se han realizado.

Servicio de PDI:

Respecto al desarrollo del personal del Servicio de PDI, referido este al

enriquecimiento de la persona a través de su puesto de trabajo, en sus dimensiones

profesionales y humanas, desarrollando su capacidad y propiciando un ambiente de

motivación, no existen procedimientos ni criterios específicos elaborados para

llevarlo a cabo.

Este es uno de los aspectos donde la autonomía del Servicio es menor para

optimizar sus recursos humanos en aspectos como retribuciones, selección,

promociones, horarios, permisos, etc.

El grado de satisfacción del personal con el trabajo que desempeña es en

general adecuado. En ello influyen no solo aspectos personales sino ambientales,

así, por ejemplo, el desarrollo personal se incrementaría con mejoras en el espacio


Mayo 2007 - 55 -

físico que ocupa el Servicio, con un aumento de los recursos materiales y humanos

y evitando las sobrecargas de trabajo mejorando la planificación.

La estructura y número de personas del Servicio permite que conozcamos las

expectativas en cuanto a sus necesidades de desarrollo y promoción. Así mismo,

existe un ambiente laboral cooperativo que permite el trabajo tanto en equipo, ya

que todos estamos coordinados, como individualmente.

Normalmente, ligado a las revisiones de Relaciones de Puestos de Trabajo

(RPT) se diseñan planes de promoción, necesarios para la cobertura de los nuevos

puestos.

El Plan Estratégico recoge las siguientes acciones o proyectos para fomentar el

desarrollo del personal:

OBJETIVO 14: APOYAR EL DESARROLLO DE UNA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACCIONES O PROYECTOS

LE14.1: Planificación de las necesidades de recursos humanos de acuerdo a los objetivos estratégicos.

A14.1.4: Elaboración de un programa de desarrollo de competencias por niveles y áreas funcionales, que esté vinculado al desarrollo profesional del PAS.

A14.2.5: Profesionalización de los mandos intermedios en las prácticas de evaluación, motivación y formación del personal adscrito las unidades correspondientes.

LE14.2: Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa. A14.2.7: Establecimiento de un Plan de Mejora del

Equipamiento, Instalaciones y Condiciones Ambientales de los puestos de trabajo del PAS.

Los procedimientos y criterios de desarrollo del personal están, pues, definidos

de forma genérica para todo el PAS en el Plan Estratégico, faltan las propuestas de

desarrollo específico del personal del Servicio.


Mayo 2007 - 56 -

3.1.4. Procedimientos y criterios de evaluación del personal.


Para la evaluación del personal no existe ningún procedimiento establecido. En

general se realiza de manera subjetiva cuando se perciben desajustes que puedan

ocurrir en las tareas diarias, y depende directamente de los responsables de los

servicios evaluados, respondiendo a un modelo jerárquico. Creemos que un aspecto

cualitativo de la evaluación viene dado por el reconocimiento o la felicitación

cuando se ha conseguido un objetivo puntual de manera eficaz. Consideramos que

en ocasiones éste se ha producido, aunque no de manera habitual.

Servicio de PDI:

No existen procedimientos ni criterios específicos elaborados para llevar a

cabo un proceso de evaluación del rendimiento del personal del Servicio de PDI,

que permitan determinar el acierto de las decisiones y los criterios que guían cada

uno de los aspectos que componen la gestión del personal.

Una forma de medir el rendimiento global del Servicio es a través del grado de

satisfacción de los usuarios. A raíz de esta autoevaluación se ha realizado la

primera encuesta de satisfacción de los usuarios, que se analizará en el criterio 6

del Informe.

Tampoco a nivel general en la Universidad de Málaga se está realizando la

evaluación de rendimientos del personal. Hasta ahora se percibe un complemento

de productividad, con carácter lineal para todos los trabajadores, sin evaluación

previa de la actividad realizada, aunque sí se tiene en consideración el absentismo

laboral.

Aunque el Plan Estratégico, en relación a la evaluación del personal, recoge la

siguiente acción o proyecto:


Mayo 2007 - 57 -

OBJETIVO 14: APOYAR EL DESARROLLO DE UNA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE

LÍNEA ESTRATÉGICA ACCION O PROYECTO

LE14.2: Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa.

A14.2.8: Establecimiento de premios de excelencia, mediante convocatorias anuales, destinados a las mejores prácticas de gestión, simplificación de procedimientos y calidad de los servicios.

3.2 Implicación y asignación de responsabilidades.


El procedimiento que se sigue para la asignación de responsabilidades viene

condicionado por las funciones asignadas al puesto de trabajo en el catálogo que

acompaña a la correspondiente Relación de Puestos de Trabajo.

El nivel de autonomía de cada puesto de trabajo podemos considerar que es

bueno, ya que cada trabajador puede realizar la tarea que le ha sido asignada de la

manera más conveniente, siempre y cuando se ajuste a la legalidad, normativa

vigente e indicaciones del responsable jerárquicamente superior.

Por tanto, el trabajador puede organizar su tarea de la forma que considere

más oportuna siempre que se respete el marco temporal asignado para el

cumplimiento del objetivo y los criterios tecnológicos que se indiquen. Por tanto,

podemos asegurar que el grado de responsabilidad personal es acorde al nivel del

puesto de trabajo.

Cuando las tareas que hay que realizar lo requieren el trabajo suele realizarse

en equipo. No obstante sería deseable intensificar las relaciones de cooperación y

coordinación en un intento de unificar criterios de actuación y evitar que puedan

darse situaciones ambiguas y discrepantes en el tratamiento de asuntos similares.

La buena relación entre los compañeros y el grado de ayuda colaboran de

manera especial en la calidad del trabajo.


Mayo 2007 - 58 -

Servicio de PDI:

El procedimiento que se sigue para la asignación de responsabilidades entre los

miembros del personal, viene condicionado por las funciones definidas en el

Catálogo de Funciones que acompaña a la Relación de Puestos de Trabajo de la

UMA, donde está definida la estructura del Servicio. En ella se establece el objeto,

las características, las funciones y el grado de responsabilidad de cada puesto de

trabajo. Hay que reseñar que tanto el Catálogo de Funciones, como la RPT son

aprobadas por el Consejo de Gobierno, previa negociación con las centrales

sindicales más representativas de la UMA.

La asignación de competencias y de responsabilidades viene determinada, en

los puestos superiores, por el área de actividad asignada y documentada en las

memorias de defensa de los puestos de trabajo. En los puestos base viene

determinada por la asignación de tareas y actividades comprendidas dentro de los

procesos de gestión correspondientes, encomendadas por los responsables del

Servicio.

El personal del Servicio tiene bastante autonomía a la hora de realizar su

trabajo, ya que la casuística que se presenta en el día a día del trabajo es muy

variada, así como en la toma de decisiones en cuanto a las atribuciones propias del

puesto desempeñado.

3.3 Comunicación entre el equipo directivo y el personal.


La comunicación interna entre los servicios evaluados no está sistematizada ni

hay canales precisos establecidos para ello. Por tal motivo, quizás sería deseable

establecer políticas, estrategias y planes de comunicación que posibiliten un rápido

y claro intercambio de información. De esta forma se incluiría la comunicación


Mayo 2007 - 59 -

interna como una herramienta de gestión y como medio para incentivar al

personal.

Hasta el momento, la comunicación funciona de manera informal y

contingente, cuando es requerida en un momento preciso.

Servicio de PDI:

La comunicación entre los integrantes del Servicio es fluida, directa y

personal, pudiendo despacharse cualquier asunto en el transcurso de la jornada

laboral.

De igual modo, la comunicación con el equipo directivo, a través del jefe del

Servicio, es permanente, manteniéndose tantos contactos como la importancia de

los asuntos a tratar requieran. Si bien, esta comunicación no redunda a la hora de

establecer un programa de trabajo planificado.


Mayo 2007 - 60 -


PUNTOS FUERTES.

� La promoción profesional al que todo el personal puede acceder.

� Disponer de un Plan de Formación en la Universidad de Málaga para el PAS.

� Autoformación y colaboración del personal del servicio en la formación de

personal de nuevo ingreso.

� Participación del personal en las comisiones de valoración.

PUNTOS DÉBILES.

• Carencia de un plan de desarrollo profesional y evaluación.

• El Plan de Formación no incluye cursos específicos de formación para el

personal de la unidad autoevaluada.

• No existen cauces formales y periódicos de comunicación entre las unidades

evaluadas.

• No existe un sistema definido y establecido para facilitar la comunicación

interna.


� Propuesta de formación de realización de cursos específicos para el

personal.

� Establecimiento de un plan de comunicación interna, mediante un

calendario de reuniones entre los componentes de los Servicios.


Mayo 2007 - 61 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� El Servicio dispone de personal estable, con una antigüedad media de 10 años,

con bastante experiencia y capacidad de adaptación.

� Suficiente autonomía y alto grado de responsabilidad.

� El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga recoge objetivos destinados al

Personal de Administración y Servicios y establece acciones para la

consecución de los mismos.

Puntos débiles:

� No existe un Plan de Formación definido especialmente para el Servicio.

� Inexistencia de procedimientos y criterios para llevar a cabo el desarrollo de

personal.

� No están definidos procesos de evaluación del rendimiento del personal.

� No hay definidos mecanismos para detectar necesidades comunicación interna

entre el personal y el equipo directivo


� Establecimiento de un Plan de Formación definido especialmente para el

Servicio.

� Establecimiento de procedimientos y criterios para llevar a cabo el desarrollo

de personal.

� Definición de los procesos de evaluación del rendimiento del personal.

� Establecimiento de un mecanismo formalizado de comunicación interna.


Mayo 2007 - 62 -

Criterio 4. Alianzas y recursos.

Definición: En este criterio se trata de analizar cómo planifica y gestiona el

Servicio sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y

estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos.


No sería posible hablar de calidad de los servicios sin una buena gestión de los

recursos disponibles, al igual que sería imposible conseguir una máxima

optimización de éstos si no contásemos con una adecuada relación con otros

servicios, proveedores o usuarios.

Es necesario recordar que en este informe se tiene en cuenta de manera

conjunta el análisis de los Servicios de Personal de Administración y Servicios,

Formación y Habilitación y Seguridad Social, al estar integrados orgánicamente en

la Vicegerencia de Recursos Humanos y al tener en común al mismo usuario, el

Personal de Administración y Servicios, por lo que llevarán a cabo una serie de

alianzas tácitas en el desempeño de sus funciones, independientemente de las que

cada uno de ellos puedan mantener, interna o externamente, para el cumplimiento

de sus objetivos.

4.1 Información disponible para la toma de decisiones.


La implantación de procesos clave para el funcionamiento de la Vicegerencia

tiene su origen en la normativa que les afecta, ya sea para ofertas públicas

empleo, nombramientos, cálculo de retribuciones, cotizaciones a la Seguridad

Social, planes de formación del personal, etc., aunque es evidente que la


Mayo 2007 - 63 -

adaptación de estos procesos a cada Servicio suministra información sobre los

medios a utilizar para conseguir un mejor rendimiento.

En cuanto a los proveedores de la información, además de la legalmente

publicada en los boletines oficiales, tenemos principalmente a las diferentes áreas

administrativas, a la Oficina de Cooperación Universitaria (OCU) como

suministradora del programa informático Hominis, común a la Vicegerencia y con la

que hay un flujo de información constante en cuanto a necesidades y adaptaciones

normativas del programa, y al Servicio Central de Informática en todo lo que afecte

al software necesario y actualizado y como soporte técnico de Hominis y Genius.

Si consideramos proveedor a cualquier persona o entidad con la que existe un

flujo de información que pueda aportar algo nuevo en cuanto a la estrategia que

deba seguirse en cada momento, habría que incluir también a los órganos de

representación del personal, como partes negociadoras en los acuerdos que afecten

al personal, e incluso al propio personal de la institución considerado

individualmente al existir una información constante a través del correo

electrónico, el teléfono o presencialmente en los propios Servicios.

Además de todo esto, los propios estudios realizados para informar a la

Gerencia de la Universidad de la previsión del gasto para la confección del

presupuesto en cuanto al Capítulo I se refiere, estudios de necesidades de plantilla

para la confección de la RPT y otros que puedan surgir, aportarán información que

puede influir en la toma de decisiones que afecten a los Servicios.

La implantación de procesos clave y su correcto rendimiento, así como el flujo

de información con los proveedores, tendrán una influencia directa en la

satisfacción de los usuarios. El nivel de satisfacción se mide, en algunos casos, en

función del nivel de reclamaciones o sugerencias que se puedan recibir y en otros

casos mediante la elaboración de encuestas de satisfacción.

En este sentido hay que mencionar que el Servicio de PAS tiene creado un

buzón de sugerencias en la página Web de la Universidad, así como el Servicio de


Mayo 2007 - 64 -

Formación realiza encuestas de satisfacción al personal una vez finalizada cada

acción formativa.

Otros procedimientos pueden medirse fácilmente en función de su aplicación o

no. Está claro que el abono de las retribuciones en la fecha oportuna, así como la

cotización a la Seguridad Social no genera ningún tipo de reclamación al ser

contraprestaciones conocidas de antemano por el personal y solamente en caso de

errores puntuales se generará este tipo de incidencia.

La validez, integridad y seguridad de la información es gestionada por personal

competente en cada materia, lo que minora la posibilidad de errores, además de

trabajar la mayor parte de la Vicegerencia con la misma base de datos, gestionada

a través del programa Hominis y el programa Genius en el caso del Servicio de

Formación, que comparte información con el Servicio de PAS. Además de esto, la

Vicegerencia se somete periódicamente a auditorías que permitirán comprobar que

la información y los procedimientos utilizados sean los correctos.

Servicio de PDI:

La fuente principal de información para la toma de decisiones proviene del

trato directo y habitual tanto con los clientes y usuarios como con los proveedores.

También facilitan los canales de comunicación externa, principalmente la página

Web del Servicio, donde se encuentra desde la información básica (horarios de

atención al público, directorio del Servicio,…), hasta convocatorias de concursos de

profesorado, formularios de petición de servicios y legislación. No obstante, la

página Web necesita una amplia reestructuración para conseguir su optimización y

eficacia.

Hay que partir de un hecho y es que, si bien el personal adscrito a la Unidad

posee un grado de información suficiente para desempeñar las tareas que tiene

asignadas, la misma no es lo útil y completa que sería necesaria para optimizar el

trabajo.


Mayo 2007 - 65 -

El no tener establecidos indicadores sobre rendimiento de procesos, propicia el

desequilibrio en la distribución de tiempos de las fases de los mismos.

Igualmente habría que implantar un sistema de encuestas de satisfacción de

usuarios, a fin de planificar mejoras en el Servicio y proceder a la asignación de los

recursos necesarios.

Los datos de que dispone el Servicio, y que constan en la aplicación

informática Universitas XXI-Recursos Humanos, son introducidos, exclusivamente,

por el personal adscrito a la Unidad, lo que minimiza las posibilidades de error e

incrementa su fiabilidad. Fiabilidad que se tiende a garantizar con las revisiones

periódicas de las bases de datos con ocasión de la confección de la Relación de

Puestos de Trabajo del Personal Docente e Investigador, elaboración del

Presupuesto, censos, así como en la elaboración de información estadística

periódica solicitada por los organismos oficiales (Junta de Andalucía, CRUE, MEC)

y los órganos propios de la Universidad.

En lo relativo a la protección de datos de carácter general, entendemos que

los filtros que se han incorporado a las aplicaciones informáticas usadas por el

Servicio, a través del Servicio Central de Informática, son suficientes para

garantizar la protección de dichos datos, de acuerdo a lo estipulado en el

Reglamento sobre protección y tratamiento de datos de carácter personal de la

Universidad de Málaga.

La Universidad de Málaga ha adquirido, recientemente, una “Datawarehouse”,

como herramienta informática que vendrá a resolver uno de los problemas que

actualmente existen, cual es la unificación de sus bases de datos. Dicha

herramienta ofrecerá al equipo de gobierno información rápida para el análisis de

datos y toma de decisiones.


Mayo 2007 - 66 -

4.2 Alianzas estratégicas.


A las ya mencionadas alianzas de interrelación entre los Servicios que forman

parte de la Vicegerencia de la Universidad de Málaga, habría que añadir las

siguientes:

Alianzas de carácter interno:

o Servicio Central de Informática. Para gestión de las bases de datos, soporte

técnico del software necesario para realización de sus funciones.

o Secretaría General. Gestión de la Selectividad, Acceso mayores 25 años...

o Vicerrectorado de Servicios a la Comunidad Universitaria. Acción Social.

o Agencia de Colocación de la UMA. Ofertas de empleo.

o Servicio Médico. Bajas revisiones.

o Servicio de Prevención. Información relativa a los Accidentes de Trabajo.

o Resto de Unidades Administrativas. Al ser la Vicegerencia la que gestiona

cualquier tema relacionado con el personal de Administración y Servicios.

Como ejemplo de relación con otras unidades administrativas, se puede

mencionar la relación entre el Servicio de Habilitación y Seg. Social y el

Servicio de Personal Docente para el pago de las retribuciones y la

cotización a Seguridad Social y a MUFACE. Cabe destacar, también, la

relación de coordinación que debe existir entre varios Servicios al tratar los

contratos sujetos a proyectos de investigación, partiendo del Vicerrectorado

de Investigación y coordinándose mutuamente con el Servicio de PAS o de

PDI y el Servicio de Habilitación y Seguridad Social más la Gerencia de la

Universidad para completar el proceso.

o Órganos de representación.Se puede hablar de alianzas con los órganos de

representación del personal desde el punto de vista de su participación en

las cuestiones que afectan a la plantilla, aportando información para la toma

de decisiones y para definir acuerdos, y por su participación en comisiones y

en tribunales de selección del personal.


Mayo 2007 - 67 -

Alianzas de carácter externo:

o Universidades Públicas de Andalucía. Además de las colaboraciones que

existen para la negociación del Convenio Colectivo del personal laboral, en

los últimos años las Universidades han aumentado la colaboración mutua en

todos los aspectos referidos al personal, negociando conjuntamente criterios

en cuanto al Convenio Colectivo, a las RPTs, homologación de niveles del

personal funcionario, complementos autonómicos del personal docente,

interpretación conjunta de la normativa sobre actualización de salarios del

personal a principios de año y la implantación de cualquier concepto

retributivo o mejora de acción social que afecte al personal de estas

instituciones. Estas actuaciones conjuntas suponen una optimización de los

costes económicos y una minimización de los costes sociales, mejorándose

así la calidad del Servicio.

o Consejo de Usuarios del Sector Sur. Es importante destacar por separado la

alianza existente entre las Universidades usuarias del programa informático

Hominis (Universitas XXI-RECURSOS HUMANOS), para la puesta en común de

criterios en cuanto a la implantación de nuevas utilidades o modo de

funcionamiento del programa y su comunicación a OCU como empresa

suministradora y de mantenimiento de éste. Estas Universidades son

Almería, Cádiz, Huelva, Jaén, Málaga, Sevilla, Pablo de Olavide y La Laguna

y con ellas se mantienen varias reuniones al año muy fructíferas para todos

los usuarios ya que, además de los temas para los que son convocadas, la

comunicación entre usuarios permite detectar posibles defectos y mejoras

en los procesos que se llevan a cabo. Además de la pertenencia a este

Consejo, existen alianzas informales, normalmente consultas telefónicas con

otros Servicios iguales de estas Universidades para compartir información

sobre procesos, implantación de novedades y cualquier duda que pueda

surgir en el desarrollo de las funciones.

o Oficina de Cooperación Universitaria, Softmachine. Aunque con un

marcado carácter contractual, la alianza con estas empresas es necesaria

para la gestión de las bases de datos de recursos humanos y para el pago de


Mayo 2007 - 68 -

la nómina y la cotización a la Seguridad Social, siendo informada por la

Vicegerencia de los datos necesarios para la gestión del programa.

o Unicaja. Actualmente existe otra relación de carácter contractual con esta

entidad, para hacer efectivos los pagos al personal que le son enviados por

parte de Habilitación en ficheros electrónicos.

o Relaciones con la Tesorería General de la Seguridad Social y con Muface.

La Vicegerencia, a través de la Sección de Seguridad Social, realiza las altas

y bajas de los empleados por el SISTEMA RED de comunicación directa con la

Tesorería, además de informar a MUFACE de la cotización a esta Mutualidad

por parte del personal docente funcionario y cualquier otro Cuerpo del

Estado.

Servicio de PDI:

Se consideran alianzas las relaciones y colaboraciones que se pueden

establecer con otros Servicios, Centros y Unidades administrativas dentro de la

propia Universidad (internas) y con los proveedores externos de la Universidad

como prestadores de servicios y suministros (externas).

Al objeto de llevar a cabo la Misión del Servicio con la máxima eficiencia, debe

ser una exigencia el establecimiento de alianzas y canales de coordinación y

colaboración con las unidades administrativas siguientes:

Con el Servicio de Ordenación Académica, al objeto de planificar las

necesidades docentes y proceder, en su caso, a la modificación de la R.P.T.

del Personal Docente e Investigador.

Con el Servicio de Contabilidad y Presupuestos, a fin de la elaboración del

presupuesto de la Universidad, concretamente en lo referente al Capítulo I

de gastos de personal.

Con el Servicio de Habilitación y Seguridad Social, para la elaboración de la

nómina.


Mayo 2007 - 69 -

Con la Asesoría Jurídica, muy estrecha, al estar este Servicio especialmente

“afectado” por los continuos cambios en la regulación del régimen jurídico

del P.D.I.

Con el Servicio Central de Informática para la implantación y mantenimiento

del software que sustenta cada uno de los ordenadores del personal del

Servicio, y para la explotación y extracción de datos de la aplicación

informática Universitas XXI-Recursos Humanos, ya que la misma presenta

algunas deficiencias para la obtención de información por carecer de un

mecanismo flexible de obtención de datos (o emisión de informes).

Con estos Servicios reseñados, más que alianzas, lo que existen son relaciones

fluidas y contactos puntuales, establecidos de manera informal.

Con el resto de las Unidades administrativas de la Universidad de Málaga, no

existe relación alguna, echándose de menos un nivel mínimo de coordinación que

deviniese en un flujo de comunicación que posibilitase poner en marcha objetivos

que pudiesen compartirse.

En cuanto a relaciones con otras Administraciones, suelen iniciarse y

mantenerse más como vínculos a nivel personal que por iniciativa de la

Universidad.

La principal alianza externa es la que se lleva a cabo con la Oficina de

Cooperación Universitaria, empresa encargada de la confección e implantación de

las posibles mejoras del Programa Universitas XXI-Recursos Humanos, que es la

base de datos que integra la gestión de recursos humanos y nómina, y que cubre la

necesidades de administración, gestión, control e información de todos los

colectivos garantizando la integridad y coherencia de la información.

El mantenimiento de la comunicación con esta empresa es gestionada a través

de la figura de un Coordinador, que se encuentra adscrito al Servicio de Personal

de Administración y Servicios de esta Universidad.


Mayo 2007 - 70 -

Asimismo, desde hace un tiempo se ha empezado a unificar criterios entre

todas las universidades andaluzas que tienen implantados el programa Universitas

XXI-Recursos Humanos (a la que se ha sumado la Universidad de la Laguna) para

una mayor homogeneidad a la hora de configurar las peticiones de desarrollo o

implementación de nuevas funcionalidades del citado programa, constituyéndose el

Consejo de Usuarios del Sector Sur como foro de encuentro, con reuniones

periódicas en las que se proponen, discuten, ponen en común y elaboran las

propuestas a la Oficina de Cooperación Universitaria; constatándose que el actuar

conjuntamente supone una notable mejora en la gestión a realizar, con una

minoración de los costes económicos y una adecuación y actualización de las

experiencias de mejora de otras universidades.

No obstante, existen vínculos institucionales, pero que se establecen a niveles

superiores al Servicio. Así el Vicerrectorado de Profesorado mantiene una estrecha

colaboración con el resto de Universidades Públicas de Andalucía debido a la

negociación de acuerdos conjuntos sobre temas relacionados con el Personal

Docente. Asimismo se realizan reuniones periódicas a través de las Comisiones

Mixtas y Paritarias, en desarrollo del Concierto Específico suscrito entre las

Consejerías de Salud, Educación y Ciencia, Servicio Andaluz de Salud y Universidad

de Málaga para la utilización de las instituciones sanitarias en la investigación y en

la docencia.

Las Universidades Públicas Andaluzas, las representaciones sindicales y la

Junta de Andalucía, mantienen reuniones periódicas a fin de tratar los siguientes

temas:

Los criterios para la aplicación de la LOU en materia de personal docente con

relación contractual, derivando éstos en el Plan de Adaptación y

Estabilización del Personal Docente e Investigador Contratado de las

Universidades Públicas Andaluzas y sus posteriores Comisiones de

Seguimiento de dichos acuerdos.

El Convenio Colectivo del Personal Laboral.

Los Complementos autonómicos del Personal Docente e Investigador.


Mayo 2007 - 71 -

Acuerdos sobre Medidas de Conciliación de la vida personal, familiar y

laboral.

Acuerdos retributivos aplicables al Personal Docente e Investigador.

4.3 Asignación, control y optimización de recursos.


La Vicegerencia no dispone de presupuesto propio ni de fondos propios y no

realiza servicios sujetos a tarifas que le permita disponer de recursos económico-

financieros para apoyar su política y estrategia, aunque sí cabe decir que el

Servicio de PAS participa en la elaboración del presupuesto en lo referente a la

estimación del gasto del Capítulo I , sobre gastos de personal.

Los recursos materiales del personal consisten, además del material propio de

oficina y ordenadores que corresponden a cada empleado según las necesidades

surgidas a lo largo del tiempo, en los programas informáticos necesarios para

desarrollar sus funciones, siendo el de más trascendencia el programa HOMINIS ya

mencionado de la Oficina de Cooperación Universitaria (OCU) para el Servicio de

PAS y de Habilitación y Seguridad Social y el programa GENIUS para el Servicio de

Formación, gestionado con el Servicio Central de Informática. La Vicegerencia se

encarga de mantener contacto con cada uno de los gestores de estos programas,

proponiendo las modificaciones necesarias en aras del buen rendimiento de los

procesos.

La adquisición de los recursos materiales de oficina se realiza a través de

peticiones que necesitan de una reserva de crédito por parte de la Gerencia de la

Universidad como intervención previa de ese gasto. En cuanto al Software también

requiere de una petición al Servicio de Informática.

Como análisis de los recursos materiales, se puede constatar fácilmente que

son adecuados a las necesidades de los Servicios en cuanto a número de

ordenadores por empleado, software necesario para trabajar y material de oficina


Mayo 2007 - 72 -

empleado, además de impresoras, faxes, mobiliario, material de archivo y

adecuación de espacios para el personal, aunque debe hacerse hincapié en que no

debe descuidarse la actualización de equipos informáticos para adaptarlos a las

nuevas tecnologías

No existe actualmente un procedimiento específico para asegurar que los

recursos se ajustan a la consecución de los objetivos, pero sí se comprueba

periódicamente la suficiencia de estos recursos en atención a los resultados

conseguidos, ya que en la gestión del personal, desde el alta del empleado,

pasando por la formación permanente, la cotización y el cobro de las retribuciones,

es fácil comprobar que estos objetivos se van cumpliendo.

Servicio de PDI:

Como no se dispone de criterios objetivos para la asignación de bienes muebles

y material informático, las peticiones para su compra se realizan al Vicerrectorado

de Infraestructura y Planificación, que es el órgano encargado de llevar el control

del material inventariable así como de su adquisición, a medida que van surgiendo

las necesidades tanto por incorporación de personal, creación de nuevos

despachos, como por sustitución de los equipos y mobiliario obsoletos.

En cuanto al material fungible, el Vicerrectorado de Profesorado, al ser

considerado como unidad de gasto, dispone de una asignación presupuesta anual

para gastos corrientes. Todas las necesidades perentorias del servicio en lo

referente a la adquisición del citado material se obtienen con celeridad, lo que

conlleva que se disponga de lo todo lo necesario para llevar a cabo las funciones

encomendadas.

La disponibilidad de espacio para archivar y custodiar la documentación es

claramente insuficiente, convirtiéndose en un grave problema durante el periodo

en que permanecen abiertas las convocatorias de provisión de plazas. La

documentación que se genera es objeto de continua consulta, tanto por el personal

del Servicio como por los candidatos interesados en los procedimientos.


Mayo 2007 - 73 -

Se carece, igualmente, de un espacio reservado y de acceso restringido, donde

guardar la documentación correspondiente a aquellas plazas que son objeto de

recurso.

Esta demanda, nos consta, ha sido trasladada al Vicerrectorado de

Infraestructura y Planificación, sin que hasta el día de la fecha haya sido atendida.

En relación con los recursos informáticos del servicio, actualmente, cada

puesto de trabajo dispone de un PC conectado a la red de la Universidad, equipado

con conexión a Internet, correo electrónico, aplicaciones ofimáticas (Office) y un

sistema de gestión administrativa de recursos humanos (Universitas XXI); si bien

todavía no se lleva a cabo la explotación total de todos los módulos disponibles,

como es el caso de Acceso.

En cuanto a lo referente a si el personal del servicio optimiza el consumo de

energía y suministros, y recicla los residuos generados por el uso de material de

oficina, la opinión generalizada es que se tienen en cuenta criterios de ahorro de

energía y de cuantos materiales se puedan reutilizar, además de que todo el

personal está sensibilizado en el impacto que puedan generar ciertos suministros en

el medio ambiente. Se cuenta con contenedores para el almacenamiento del tóner

que se sustituyen de las fotocopiadoras e impresoras, si bien se echa en falta otros

para el papel de desecho y resto de materiales reciclables.

4.4 Nuevas tecnologías.


En la actualidad no se puede concebir la gestión del personal de una empresa o

de una institución de gran volumen sin la utilización de las nuevas tecnologías. Así

pues, la implantación y utilización de aplicaciones informáticas, además de una

apuesta de la Universidad, es una necesidad, ya que invertir en nuevas tecnologías

favorece la optimización de los recursos.


Mayo 2007 - 74 -

Se puede decir que los principales proveedores de NUEVAS TECNOLOGIAS que

afectan directamente a la Vicegerencia de Recursos Humanos son la Oficina de

Cooperación Universitaria (OCU) y el Servicio Central de Informática.

Como muestra de ello, la Vicegerencia comienza a trabajar en el año 2002 con

la aplicación Hominis, que supuso un cambio radical en el sistema de gestión

administrativa y económica de los recursos humanos de la Universidad y un giro de

ciento ochenta grados en la confección de las nóminas por el Servicio de

Habilitación y Seguridad Social, al pasar esta responsabilidad de la Junta de

Andalucía directamente a este Servicio. La implantación de esta nueva tecnología

supuso un esfuerzo de reciclaje, en algunas fases de forma autodidacta, por parte

del personal implicado, siendo asumidas las funciones que correspondían a cada

empleado con un alto nivel de responsabilidad y contando por supuesto con el

apoyo logístico de OCU y del Servicio Central de Informática.

Por parte del Servicio de Formación ocurrió algo parecido en el año 2001 con la

implantación del programa GENIUS para gestionar las acciones formativas del

personal de la UMA.

Además, desde 2006 se está utilizando el sistema de control de presencia,

quedando obsoleto el antiguo sistema de fichas manuales.

La necesidad de implantación de nuevas tecnologías o de mejora de las

existentes, actualmente, puede surgir de propuestas de OCU (sobre todo por

adaptaciones normativas) o de la propia Vicegerencia, estudiándose la viabilidad de

realizarse a través de OCU o de su desarrollo interno a través del Servicio Central

de Informática, correspondiendo la instalación, en última instancia, a éste último.

Actualmente OCU es el principal suministrador por mejor adaptación a las

necesidades de la Universidad, sobre todo en gestión económica y en gestión de

medios personales.

La identificación e implantación de novedades tecnológicas no tienen una

fecha concreta, más bien van surgiendo en función de las necesidades y las


Mayo 2007 - 75 -

modificaciones normativas que obliguen a realizar cambios en las tecnologías

existentes.

La revisión o la eficacia de estos procesos se mide en función de los resultados

conseguidos ya que son herramientas que se utilizan constantemente en la relación

con los empleados.

Además de lo señalado debe recordarse que tanto la Vicegerencia de Recursos

Humanos, como el Servicio de Formación y el Servicio de Habilitación y Seguridad

Social, así como toda la normativa que afecta al personal de esta institución,

aparecen en la página web de la Universidad, para favorecer el flujo de

información con cualquier persona o entidad relacionada con estos Servicios,

siendo Internet, evidentemente, otra de las herramientas más utilizadas en la

búsqueda de información para el desempeño de sus funciones.

Servicio de PDI:

La principal preocupación y demanda “histórica” del Servicio fue la dotación

de una herramienta que nos permitiera almacenar, tratar y recuperar para la

gestión administrativa, la gran cantidad de información que se necesita,

permitiéndonos, no solo un control fiable, rápido y accesible a la información

generada y demandada, sino también la homogeneidad e integridad de la misma.

En materia de gestión del profesorado, la existencia de una normativa reguladora

precisa y de gran automatismo en su aplicación, facilita el tratamiento informático

de cuantos actos afectan a su vida administrativa.

Esto se ha conseguido con la implantación, como se ha reseñado

anteriormente, del programa Universitas XXI-Recursos Humanos.

En cuanto a la necesidad de mejora de nuevas tecnologías, una novedad

importante podría ser la creación del Portal del Empleado-P.D.I. que supone una

nueva forma de prestar servicios de calidad mediante la virtualización de los

servicios por medio de una conexión a Internet en una aplicación con una página


Mayo 2007 - 76 -

web. El Portal del Empleado-P.D.I. facilitaría, mediante un acceso restringido, los

datos personales y administrativos, relativos a su carrera profesional dentro de

nuestra Universidad.

El acceso a esta información debe cumplir con la confidencialidad y especial

protección de los ficheros automatizados de datos de carácter personal, con objeto

de posibilitar a los interesados, el ejercicio de su derecho de acceso y

rectificación.

El Portal del Empleado posibilitaría una simplificación de los procesos

administrativos y un aumento de la productividad gracias a la facilidad de acceso a

la información y a la autogestión. En resumen, dicho Portal es una herramienta

clave en el aumento de la eficacia y se debe convertir en un canal de comunicación

interna y externa.

No existe un procedimiento para la revisión y valoración del sistema de

detección de necesidades y mejoras, así como su difusión e implementación.

En relación a las nuevas tecnologías, el Plan Estratégico en su objetivo 12

establece, entre otras, las siguientes líneas estratégicas y acciones, que darán un

impulso a las prestaciones que ofrece el Servicio:

OBJETIVO 12: INTENSIFICAR Y EXTENDER EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACCIONES O PROYECTOS

LE12.1: Incremento del empleo y aplicación de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas en la actividad administrativa de la Universidad de Málaga.

A12.1.1: Implantación de la firma electrónica.

A12.2.1: Potenciación de la web como herramienta interactiva para la realización de trámites administrativos mediante la creación de una oficina virtual de atención al usuario.

LE12.2: Diseño de canales de información ágiles tanto para la sociedad como para la comunidad universitaria. A12.2.2: Establecimiento de un sistema para el

seguimiento telemática de los expedientes administrativos.


Mayo 2007 - 77 -

4.5 Gestión del conocimiento.


Además de los procedimientos de recogida de información señalados en el

subcriterio 1 y las alianzas necesarias de colaboración mutua con la información de

que se dispone, es muy destacable la importancia que tiene la utilización de una

herramienta informática común de gestión de personal en todos los Servicios que

componen la Vicegerencia de Recursos Humanos para conseguir, por una parte el

adecuado almacenamiento de la información y por otra una adecuada explotación,

garantizando el uso de datos de manera homogénea e integrada. Todo esto facilita

que la salida de la información, en función de la política y estrategia del Servicio,

se corresponda con las necesidades de los usuarios.

Pero todo esto no tendría sentido si no contásemos con la capacitación del

personal para gestionar adecuadamente la información y así conseguir mayor

eficacia en los Servicios. Por ello, además de contar con personal que a lo largo del

tiempo se ha ido especializando en las materias que le ocupan, la Vicegerencia de

Recursos Humanos cuenta, para la mejora de los conocimientos profesionales, con

un plan de formación, organizado a través del Servicio de Formación, que se ocupa

de impartir cursos para el reciclaje y ampliación de conocimientos de todo el

personal de la UMA de forma periódica y eficaz, convenientemente programada y

con encuestas de satisfacción del personal al finalizar las acciones formativas para

poder cumplir con el nivel de exigencia previsto.

Hay que decir que esta ampliación de conocimientos responde normalmente a

la propia voluntad de los empleados al ser los cursos de formación de carácter

voluntario, con la excepción de la impartición de alguna jornada obligatoria.

Servicio de PDI:

Conocimiento es todo aquello que tenemos y que nos ayuda a interpretar el

entorno y actuar. La gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización


Mayo 2007 - 78 -

de este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los

flujos de conocimiento circulen mejor.

Entendemos que en la gestión del conocimiento intervienen dos factores

fundamentales, uno es la creación del conocimiento y otro la transmisión de ese

conocimiento adquirido.

La consecución de los objetivos de eficiencia y celeridad en los

procedimientos, calidad en la información obtenida y eficacia en los resultados que

este servicio tiene encomendados, se encuentran directamente relacionados con el

nivel de conocimientos profesionales del personal que lo integra. Este

conocimiento se adquiere fundamentalmente a título personal y de la puesta en

común de lo obtenido por los demás miembros del Servicio.

Sería muy necesario establecer y desarrollar infraestructuras para la gestión

del conocimiento apoyadas en las tecnologías actuales, dado que si de lo que se

trata es de que no se debe de pasar dos veces por el mismo proceso para resolver

de nuevo el mismo problema, se debe disponer de mecanismos para abordarlo

utilizando información guardada de situaciones previas.

Todo este almacenamiento de documentación debe estar disponible para

satisfacer las necesidades tanto de usuarios como de clientes, y de este modo

conseguir que se pueda hacer uso del mismo cuando sea necesario, mediante el uso

de herramientas que permitan buscar de forma efectiva en bases de datos, páginas

web, datawarehouse,…, y extraer información de valor añadido, capturar su

significado, organizarlo y convertirlo finalmente en conocimiento.

En estos momentos todas estas herramientas de transmisión del conocimiento

están empezando a ponerse en práctica en esta Universidad. Y dentro del Servicio

toda la información generada deberá transmitirse a través, sobre todo, de nuestra

propia página web, y de la implantación del Portal del Empleado.


Mayo 2007 - 79 -


PUNTOS FUERTES.

� Existencia de adecuados medios de recogida de información (normativa,

buzón de sugerencias, encuesta de satisfacción de cursos de formación,

proveedores...).

� Adecuada difusión de la información (web, consultas personales...)

� Homogeneidad de bases de datos para gestionar los procesos, almacenar la

información e intercambiarla de forma adecuada. (Hominis)

� Buena disposición y capacitación del personal para la implantación de

nuevas tecnologías.

� Alianzas con otras Universidades para la mejora de los procesos (Consejo de

Usuarios e intercambio de conocimientos).

PUNTOS DÉBILES.

• Falta de reuniones periódicas de los responsables de los Servicios y de estos

con la Gerencia para el desarrollo conjunto de mejora en los procesos.

• Inexistencia de planes de identificación de necesidades en cada Servicio

(equipos y programas informáticos, formación específica del personal...)


� Desarrollo de planes conjuntos de mejora entre los Servicios

interrelacionados mediante reuniones periódicas entre los responsables de

cada unidad.

� Identificación de las necesidades del personal y de los usuarios

estableciendo las actuaciones necesarias para corregirlas, en caso de su

detección.


Mayo 2007 - 80 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Disposición de un programa informático de gestión de Recursos Humanos

� Concienciación de la utilización de sistemas y aplicaciones informáticas

� Herramientas suficientes para llevar a cabo las tareas encomendadas

Puntos débiles:

� No tener establecido un sistema que facilite la asignación de recursos para la

consecución y toma de decisiones del Servicio.

� Falta de formalización de alianzas.

� Necesidad de reestructurar, revisar y ampliar los contenidos de la página

Web.


� Establecimiento de un sistema que facilite la asignación de recursos para la

consecución y toma de decisiones del Servicio.

� Formalización de alianzas.

� Reestructuración, revisión y ampliación de los contenidos de la página Web.


Mayo 2007 - 81 -

Criterio 5. Procesos.

Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora el Servicio sus procesos para

apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez

mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

Servicio de PDI:

Se define el proceso como la sucesión de pasos y precisiones que se siguen

para realizar una determinada actividad o tarea dentro de una organización. La

gestión por procesos es una herramienta de gestión de la calidad. Se centra en el

análisis y conocimiento exhaustivo de los diversos procesos que intervienen en una

organización dirigido a un doble objetivo: por un lado, optimizar los recursos para

garantizar la máxima eficiencia, y por otro lado, mejorar el resultado de cara a

elevar el nivel de satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios.

Este sistema requiere definir los procesos estratégicos, los que intervienen en

la visión del Servicio y que están relacionados con los planes y objetivos de calidad,

los procesos claves, los que intervienen en la misión y los procesos de soporte, los

que sirven de apoyo a los procesos clave y en los que intervienen también otros

servicios de la Universidad y del exterior de la misma.

La implantación de la gestión por procesos requiere el compromiso y respaldo

de la Universidad, que tenemos reflejado en el Plan Estratégico de la UMA, así

como la participación del personal, lo que implica su compromiso con la institución

y la voluntad de mejorar su funcionamiento, pero faltaría otro de los requisitos, del

que adolecemos, y es el de la formación; es necesario saber cómo hacerlo, no se

han desarrollado, pues, planes específicos para la implantación de la gestión por

procesos; hemos echado en falta la organización de acciones formativas en materia

de gestión de la calidad, donde la gestión por procesos hubiera sido explicada antes

de proceder a la autoevaluación del Servicio; esto ha sido suplido con esfuerzos de

autoformación en la cultura de la calidad.


Mayo 2007 - 82 -

Ahora bien, la mejora de los procesos exige la preexistencia de una

formalización de los mismos, mediante reglamentaciones, procedimientos y

criterios claros en la gestión de determinados procesos, que sirvan de punto de

partida para revisar si se gestionan adecuadamente.

Este criterio requiere la elaboración de la Tabla 5 de Administración, siendo

ésta imposible de rellenar, ya que como se ha comentado este sistema de gestión

por procesos todavía no está implantado en el Servicio, por tanto no existe un

mapa de procesos ni existen indicadores para medir su eficacia. Adjuntamos un

anexo con la relación de tareas/procesos de trabajo que se realizan por los

distintos puestos con carga de gestión, jefes de sección y responsables de unidad.

5.1 Identificación de procesos clave.


Los procesos que desarrolla la Vicegerencia de Recursos Humanos, en gran

medida, vienen establecidos por la legislación vigente y su identificación como

claves está directamente relacionada con la experiencia obtenida de su uso. Por

tanto, parece razonable señalar como tareas clave a desarrollar por el área de

recursos humanos las que se relacionan a continuación:

1 Selección del Personal de Administración y Servicios funcionario y laboral:

oposiciones, concursos, adscripciones provisionales y definitivas.

Elaboración de bolsas de trabajo.

2 Provisión de puestos de trabajo del PAS: concursos generales y específicos,

promociones internas, concursos de traslado y promoción, comisiones de

servicios, permutas, etc. Gestión de bolsas de trabajo.

3 Gestión de la plantilla del PAS: apoyo a la elaboración de las relaciones de

puestos de trabajo, su mantenimiento y actualización, gestión de

expedientes personales.


Mayo 2007 - 83 -

4 Formación del PAS: elaboración de convocatorias, organización y gestión de

las actividades formativas propias. Tramitación y gestión de la asistencia a

actividades fuera de la universidad.

5 Cálculo, gestión y tramitación de retribuciones.

6 Afiliación, altas, variaciones y bajas en Seguridad Social y MUFACE.

Cotizaciones normales y complementarias. Pago delegado. Complemento

asistencial.

7 Tramitación de partes médicos de enfermedad común y de accidentes.

8 Elaboración de certificaciones, memorias, estudios, estadísticas e informes

sobre los temas de su competencia.

9 Información a los usuarios, a los órganos de representación del PAS y a los

restantes órganos colegiados y unipersonales de la Universidad de Málaga.

10 Actualización de contenidos de la página web de la Vicegerencia de Recursos

Humanos.

5.1.1 Mapa de procesos: Elaboración.

Los procesos en los que participa la Vicegerencia de Recursos Humanos vienen

determinados, de una forma genérica, en los perfiles de las plazas de esta unidad

administrativa, que están incluidos en la vigente Relación de Puestos de Trabajo.

De una forma más detallada, desde finales de 2005, se elabora un manual de

procedimientos de todas las tareas que lleva a cabo el Servicio de Personal de

Administración y Servicios, incluyendo un mapa detallado de cada proceso y una

ficha que incluye las siguientes características:

1 objeto

2 órgano resolutorio

3 forma de iniciación

4 plazo de resolución

5 efectos del silencio administrativo

6 unidades administrativas intervinientes (a nivel de Servicios)


Mayo 2007 - 84 -

7 normativa aplicable

8 proceso de tramitación

Procedimientos que incluye el manual:

Procedimiento nº 001. Concesión de solicitudes de permisos y licencias.

Procedimiento nº 002. Renuncia o suspensión del contrato.

Procedimiento nº 003. Renuncia a bolsa de trabajo.

Procedimiento nº 004. Cese.

Procedimiento nº 005. Jubilación.

Procedimiento nº 006. Renuncia a la condición de funcionario.

Procedimiento nº 007. Excedencia.

Procedimiento nº 009. Otras situaciones administrativas.

Procedimiento nº 010. Confección de bolsas de trabajo.

Procedimiento nº 011. Reingreso del personal con reserva del puesto de trabajo.

Procedimiento nº 013. Reconocimiento de servicios previos.

Procedimiento nº 015. Reconocimiento de trienio.

Procedimiento nº 016. Adscripción provisional.

Procedimiento nº 017. Comisiones de servicios o trabajos de superior categoría.

Procedimiento nº 018. Permutas.

Procedimiento nº 019. Reconocimiento de grado.

Procedimiento nº 024. Reconocimiento de compatibilidad / Declaración de

incompatibilidad.

Procedimiento nº 026. Expedición de certificaciones.

Procedimiento nº 027. Provisión de puestos de trabajo con personal laboral.

Procedimiento nº 030. Oferta de empleo a la ACUMA.

Procedimiento nº 032. Convocatorias de pruebas selectivas para ingreso del

personal laboral.

Procedimiento nº 033. Convocatorias de concursos internos de traslado para

personal laboral.

Procedimiento nº 034. Convocatorias de concursos internos para el personal

laboral por el turno de promoción interna.


Mayo 2007 - 85 -

Procedimiento nº 035. Convocatorias para la provisión de puestos de trabajo

reservados a personal funcionario.

Procedimiento nº 036. Convocatorias de pruebas selectivas para el ingreso del

personal funcionario.

Procedimiento nº 037. Convocatorias de pruebas selectivas para el personal

funcionario por el turno de promoción interna.

No obstante, dado que en dicho documento no se encuentran definidas aún las

tareas que llevan a cabo los Servicios de Formación del P.A.S. (que lo está

elaborando actualmente) y de Habilitación y Seguridad Social, unido a que aún no

se ha dado a conocer al personal adscrito al área de recursos humanos, ha hecho

inviable su utilización, siendo prácticamente imposible calibrar su idoneidad y

funcionalidad. Por tanto, se ha confeccionado un mapa de procesos global, con la

intención de completar y mejorar las tareas descritas en el mencionado manual,

para complementar su aprovechamiento como herramienta de trabajo.

5.1.2 Mapa de procesos: Contenidos

El mapa de procesos que se propone se ha confeccionado partiendo de las

líneas de actuación que establece el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga

2005/2008 en materia de recursos humanos, cuyas acciones o proyectos

encomendados son:

� Elaboración de programas de movilidad del P.A.S. mediante convenios con

otras universidades nacionales e internacionales y otras Administraciones

Públicas.

� Adaptación de la estructura orgánica a los objetivos estratégicos.

� Revisión y actualización de la Relación de Puestos de Trabajo.

� Confección de un Catálogo de Puestos de Trabajo, derivado de la Relación

de Puestos de Trabajo, en el que se definan sus funciones y competencias.

� Elaboración de un programa de desarrollo de competencias por niveles y

áreas funcionales, que esté vinculado al desarrollo profesional del P.A.S.


Mayo 2007 - 86 -

� Determinación de un sistema integrado de selección, capacitación,

motivación, evaluación y promoción orientado al diseño de carreras

profesionales.

� Aprobación de un Plan de Consolidación de Empleo.

� Fomento de la productividad del P.A.S., atendiendo a la consecución de

objetivos, participación en cursos de formación y aplicación de planes de

mejora.

En un segundo nivel se definen los objetivos básicos que persigue la

Vicegerencia de Recursos Humanos, señalados en el apartado 5.1.1, unidos a los

procesos clave que lleva a cabo dicha área para intentar cumplirlos.

Posteriormente, en un tercer nivel, se encuentran relacionadas las unidades

administrativas que ejecutan los procesos antes mencionados: Servicio de

Habilitación y Seguridad Social, Servicio de Personal de Administración y Servicios y

Servicio de Formación del P.A.S. Estas tareas clave son llevadas a cabo por su

propio funcionamiento o a través de los procesos de apoyo en los que participa la

Gerencia, el Servicio Central de Informática y el Vicerrectorado de Servicios a la

Comunidad Universitaria indistintamente.

A continuación, y para cerrar el mapa, se propone la implantación de un

sistema de evaluación y metaevaluación a través de indicadores, que hay que

definir, que incluye la tarea de toma de decisiones como consecuencia de la

evaluación y de la reflexión en grupo, proponiendo, a su vez, el establecimiento de

un necesario Plan de Mejora.


Mayo 2007 - 87 -

ESTRATEGIAS

Elaboración programas movilidad

PAS mediante convenios con

universidades y otras Administraciones

Públicas

Revisión y actualización

Relación de Puestos de Trabajo.

Creación catálogo de puestos. Plan de

Consolidación de Empleo

Elaboración programa de desarrollo de

competencias por niveles y áreas

funcionales vinculado al desarrollo

profesional del PAS

Determinación de un sistema integrado de

selección, capacitación, evaluación y

promoción, orientado para diseño carreras profesionales PAS.

Fomento de la productividad atendiendo a

consecución de objetivos,

participación en cursos y aplicación planes de mejora.

VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Servicio de Habilitación y

Seguridad Social

Servicio de Personal de Administración y

Servicios

Servicio de Formación del P.A.S.

PROCESOS DE APOYO

• Cálculo y comprobación pagas mensuales de la plantilla, los contratos laborales de proyectos de investigación y nómina externa.

• Procesos de cálculo, actualización, gestión y tramitación del IRPF

• Gestión de embargos judiciales de la nómina

• Emisión del recibo nómina para los empleados

• Expedición de documentación para el cálculo y abono de las pagas.

• Emisión de documentación para el pago a través de Gerencia

• Tramitación de cambios de domiciliación bancaria

• Cálculo, gestión y tramitación de clases pasivas y seguros sociales. Cotizaciones normales y complementarias. Pago delegado. Complemento asistencial.

• Procesos de afiliación, altas, bajas y variaciones de los empleados en Seguridad Social y MUFACE

• Información y documentación de prestaciones:

• Convocatoria pruebas selectivas

• Convocatoria concursos internos

• Oferta de empleo a la ACUMA

• Provisión puestos personal laboral

• Confección bolsas de trabajo

• Reingresos personal con reserva puesto

• Concesión solicitudes de permisos o licencias

• Renuncia o suspensión contrato

• Renuncia a bolsa de trabajo

• Cese • Jubilación • Renuncia a condición

funcionario • Excedencia • Reconocimiento

servicios previos • Reconocimiento trienios • Adscripción provisional • Comisión servicios y

trabajos superior categoría • Permutas

• Detección de necesidades formativas

• Planificación, diseño

y ejecución de programas formativos junto a la evaluación de los mismos

• Subvención de la

formación externa • Atención

personalizada y asesoramiento sobre formación a toda la plantilla del P.A.S.

• Homologación de

acciones formativas • Estadísticas de

acciones formativas realizadas por el P.A.S. a petición de los distintos servicios

• Expedición de

diplomas, certificaciones y documentación oficial.

• Información al

usuario.

PROPUESTAS DE

MEJORA

ACCIONES A TOMAR

EVALUACIÓN

INTERNA. INDICADORES

CLIEN

TE � SATISFAC

CIÓ

N

CLI

ENTE

� D

EMAN

DA

METAEVALUACIÓN

Retribuciones, clases pasivas y seguros sociales

del P.A.S. y del P.D.I.

RPT, ingresos, ceses, reingresos y seguimiento

vida laboral del P.A.S.

Formación del P.A.S.


Mayo 2007 - 88 -

Servicio de PDI:

No disponemos en el Servicio de un manual de Procesos ni tenemos descritos

los Mapas de Procesos. No obstante, esto no significa, en absoluto, que no

tengamos identificados los procesos, como tareas interrelacionadas para la

prestación de un servicio público, sometido a los requerimientos de la Ley 30/1992

y a los principios generales recogidos en el artículo 3 de la misma norma.

Si bien se constata la introducción de sistemas administrativos de gestión

basados en el autocontrol y capacidad de autogestión, no es menos cierto que en la

administración pública el nivel de burocratización tiene un importante nivel de

implantación.

Los servicios universitarios, como prestadores de servicios de calidad, deben

responder a la demanda de la sociedad modificando los procedimientos de su

responsabilidad, en aras de prestar un servicio de calidad.

Para ello, entendemos, es necesario contar con datos que permitan conocer la

opinión de nuestros usuarios, comprobar nuestra capacidad de respuesta y

determinar nuestras fortalezas y debilidades para, en su caso, aportar propuestas

de mejora. Nunca, hasta ahora que hemos abordado este proceso de

autoevaluación, se han realizado encuestas de opinión.

El sistema de gestión por procesos requiere el establecimiento de los objetivos

y criterios de calidad, considerados para cada proceso y cada puesto de trabajo,

que se pretenden alcanzar, englobados dentro del plan global de actuación que

contemple los objetivos generales y específicos que se encomendará a cada

persona o equipo, que como política y estrategia debe seguir este Servicio. Así

mismo, ello requiere un ciclo de medición apoyado en el uso de indicadores para el

análisis de desviaciones entre los objetivos y los resultados obtenidos.


Mayo 2007 - 89 -

Trabajar sobre esta nueva filosofía de trabajo, tal como se ha reflejado en el

criterio 2, requeriría la formación de un grupo de mejora, con la función de estudio

y puesta en marcha de este sistema.

Aunque hay editado un manual de procedimientos de la Universidad, que ha

contado con nuestra participación, no existen sistemas de control de la prestación

de las actividades descritas.

5.2 Seguimiento y control de los procesos.


5.2.1 Procedimientos.

Aunque en la Vicegerencia de Recursos Humanos se confeccionan varios

informes, encuestas y estudios estadísticos sobre las gestiones que ésta lleva a

cabo, y que son reclamadas por otras unidades administrativas de la propia

Universidad u otras Administraciones Públicas, los resultados de los mismos no son

debidamente comunicados a los Servicios que los emitieron y que podrían servir

para medir de alguna forma los procesos ejecutados.

A modo de ejemplo se pueden citar los siguientes informes :

� Información en materia de recursos humanos para la elaboración de la

Memoria Económica Anual.

� Encuesta anual de recursos humanos de las Universidades para el Instituto

Nacional de Estadística.

� Informe mensual para la Dirección General de Universidades de la Junta de

Andalucía.

� Informes puntuales para la auditoría interna y externa.

� Informes puntuales para la Cámara de Cuentas.

� Informes puntuales para el Consejo de Coordinación Universitaria.


Mayo 2007 - 90 -

En la actualidad en los Servicios de P.A.S. y Habilitación y Seguridad Social no

existen procedimientos establecidos para medir la validez de los procesos. En

estos casos, la experiencia en la ejecución de los mismos, la obtención de

resultados inmediatos y el grado de satisfacción del usuario, cuando lo expresa, son

los únicos parámetros que sirven para establecer su nivel de eficacia.

No obstante el Servicio de Formación del P.A.S. tiene establecido un sistema

de encuestas que viene aplicando desde su creación en 1995. Mediante este

sistema se evalúa el grado de satisfacción de los asistentes a las acciones

formativas, tanto con la materia objeto de la misma, con el formador que la ha

impartido, así como del propio funcionamiento del Servicio.

Dichas encuestas son realizadas de dos formas distintas: a la finalización de los

diferentes cursos que se imparten y mediante llamada telefónica. En el primer

caso, los datos obtenidos son gestionados mediante la colaboración del Servicio

Central de Informática, tabulando mediante una lectora óptica la información

obtenida de las mismas. En la segunda de las modalidades descritas, se hace un

sondeo entre la totalidad del personal que ha participado en alguno de los cursos,

jornadas o seminarios organizados por el Servicio de Formación del P.A.S., sobre el

grado de satisfacción en el funcionamiento y contenido de las acciones formativas,

así como de las personas que las imparten y gestionan.

Los resultados obtenidos pasan a formar parte del informe anual, que se

elabora para la Comisión de Formación del P.A.S., con el objeto de consolidar,

reciclar y, en su caso, eliminar la acción formativa del correspondiente Plan de

Formación. Así mismo, se utiliza para evaluar la idoneidad del formador y para

poner en marcha posibles mejoras en la gestión del propio Servicio.

5.2.2 Control y mejora de los procesos de soporte.

En este apartado hay que hacer especial referencia a que los tres Servicios que

componen la Vicegerencia de Recursos Humanos, utilizan la misma base de datos

para gestionar los procesos que deben llevar a cabo, aunque no comparten la


Mayo 2007 - 91 -

misma herramienta informática (el Servicio de P.A.S. y Habilitación y Seguridad

Social utilizan Universitas XXI – Recursos Humanos y el Servicio de Formación del

P.A.S. utiliza Genius). En este sentido, el Servicio Central de Informática es el

encargado de poner a disposición de los tres Servicios referidos la explotación de

los datos de forma unificada y debidamente actualizados, ejerciendo tareas de

mantenimiento y actualización, únicamente, en el programa Genius. Estas últimas

tareas descritas, en la aplicación Universitas XXI – Recursos Humanos, las lleva a

cabo la empresa Oficina de Cooperación Univesitaria, S.A. con la colaboración

puntual del mencionado Servicio Central de Informática.

En lo referente a las tareas que desempeña el área de recursos humanos en

materia económica, la Gerencia ejerce de principal vertebrador para la resolución

final de los procesos. Los consiguientes movimientos económicos que genera la

gestión del Servicio de Habilitación y Seguridad Social, donde han revertido las

tareas efectuadas por las restantes unidades administrativas del área objeto de

esta evaluación, son culminados por la Gerencia con la tramitación definitiva de la

documentación correspondiente, consolidada por la integración existente entre el

sistema informático que gestiona los recursos humanos y el que gestiona los

recursos económicos.

En cuanto al registro de entrada y salida de todos los documentos que se

producen en el área de recursos humanos, el encargado de prestar esta tarea de

apoyo, es la Sección de Información - Registro General del Servicio de Secretaría

General. Posteriormente, los documentos referidos que deban ser publicados en

tablones de anuncios, remitidos por correo o entregados en mano, son puestos a

disposición de la Conserjería para culminar la tarea de notificación incluida en los

procesos clave.

Respecto a la documentación elaborada en esta área y que debe ser tramitada

ante otras Administraciones Públicas o en entidades financieras colaboradoras

(registro de contratos en el Servicio Andaluz de Empleo, liquidación de seguros

sociales, etc.) el Servicio de Mensajería y Paquetería es el encargado de prestar su

colaboración para ejecutar dicha tarea.


Mayo 2007 - 92 -

Los procesos de soporte en los que están implicadas las diferentes unidades

administrativas antes mencionadas, se producen por la necesaria colaboración

entre éstas y la Vicegerencia de Recursos Humanos, derivada de las funciones

asumidas por cada una de ellas. En la mayoría de los casos esta cooperación se

lleva a cabo de forma tácita, sin que exista un protocolo normalizado para su

puesta en práctica. En el caso concreto de la comunicación con las empresas que

gestionan el mantenimiento de Universitas XXI – Recursos Humanos y Etempo, los

contratos correspondientes establecen las vías y normas de comunicación para

llevar a efecto su prestación de servicios.

Servicio de PDI:

Al no haberse establecido los indicadores para medir la eficacia y la eficiencia

de los procesos, no es posible realizar un seguimiento y control de los mismos

según el protocolo de actuación que exigiría la gestión por procesos, utilizando

como indicadores de resultados el número de errores del proceso, incidencias,

reclamaciones y el análisis continuo que sobre los mismos ejercen los funcionarios

de las distintas unidades administrativas, dentro del marco de la coordinación y

reflexiones colectivas; de esta manera se detectan las necesidades de mejora, pero

la dificultad reside muchas veces en la falta de desarrollo de procedimientos y

reglamentaciones que esclarezcan las actuaciones que se deben llevar a cabo.

No obstante, conviene señalar el peso que los procesos tradicionales tienen en

una Unidad de Personal, así como el fuerte componente de regulación normativa

que desemboca en procesos muy formalizados.

Así mismo, al no estar descritos los procesos de soporte, tampoco se realiza un

seguimiento ni una puesta en común de las actividades que requieren de

coordinación y colaboración. Tampoco están definidos los mecanismos de

comunicación entre los distintos responsables de los otros servicios, internos y

externos, lo que imposibilita su seguimiento y control.


Mayo 2007 - 93 -

5.3 Desarrollo de nuevos servicios.


5.3.1 Análisis de las necesidades de los usuarios.

Las únicas herramientas de las que dispone el área de recursos humanos para

conocer los nuevos servicios que demandan los usuarios, son los diferentes canales

de comunicación existentes, disponiendo la Vicegerencia y cada uno de los

Servicios que la componen de direcciones de correo electrónico a las que se pueden

dirigir todo tipo de cuestiones.

En la mayoría de los casos la demanda de nuevos servicios, normalmente,

viene condicionada por la actualización de la normativa vigente o por decisiones de

la propia Institución.

5.3.2 Traducción en especificaciones de servicios.

Cuando algún componente del área de recursos humanos detecta o es

informado de la necesidad de creación de una nueva tarea a llevar a cabo, informa

al Jefe del Servicio correspondiente y la decisión de su puesta en marcha, es

tomada conjuntamente por éste y por el Vicegerente de Recursos Humanos.

5.3.3 Innovación en los procesos.

Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, cualquier implantación de

un nuevo proceso viene determinada por la decisión adoptada por el Jefe de

Servicio y el Vicegerente de Recursos Humanos a la necesidad advertida que, con

los medios disponibles en su área, impulsan su puesta en marcha.


Mayo 2007 - 94 -

5.3.4 Incorporación de nuevas filosofías.

La existencia del Plan Estratégico 2005/2008 de esta Universidad, nos obliga a

una revisión de los métodos de trabajo para afrontar las tareas encomendadas de:

“modernización de los servicios públicos y la revalorización del papel que

desempeñan los recursos humanos”. Estos objetivos estratégicos deben alcanzarse

mediante la implantación de un nuevo sistema de trabajo donde se potencie la

labor en equipo, la revisión de todos los procesos para simplificarlos y automatizar

lo que aún se realiza manualmente, así como establecer un sistema para la

implantación de las nuevas tareas, con la intención de adaptarse a las nuevas

líneas de actuación que nos vienen dadas.

Servicio de PDI:

La satisfacción del usuario es clave para mantener la confianza en el Servicio,

pero se hace imprescindible dotarse de un procedimiento que detecte y analice sus

necesidades y expectativas y permita establecer un flujo de información continuo,

para traducir esas necesidades en especificaciones concretas de nuevos servicios o

prestaciones.

En la actualidad no hay establecido un sistema para identificar e implantar

innovaciones en los procesos, que optimicen los recursos existentes, ni se han

realizado estudios comparativos con otros servicios y/o universidades para la

incorporación de modificaciones en los procesos.

La necesidad de establecer nuevos procesos viene determinada por la asunción

de nuevas tareas demandadas directamente por los usuarios, por la Institución o

cuando son detectadas por el personal del Servicio. En este sentido, se vienen

haciendo esfuerzos para adelantarse a las nuevas demandas, fruto de ello fue la

puesta en marcha de la página Web del Servicio, aunque con frecuencia esto se ve

limitado por la falta de información, de formación y de apoyo, en lo que se refiere

a la incorporación de innovaciones tecnológicas.


Mayo 2007 - 95 -

Potenciar la creatividad y la innovación del personal para desarrollar productos

y servicios competitivos necesita de una actualización continua. Al finalizar este

proceso de autoevaluación, la puesta en marcha del Plan de Mejora, incluido un

plan de calidad y la gestión por procesos, implicará una nueva filosofía de trabajo.

5.4 Auditorías y evaluación de los sistemas de gestión.


Al estar inmersos en el actual proceso de autoevaluación (a través del modelo

de gestión de la calidad EFQM) y dada su inexistencia, se puede aprovechar la

ocasión para establecer un procedimiento de valoración sistemática de la eficacia y

la implantación de un sistema para la recogida de información, que nos permita

apreciar el grado de consecución de los objetivos, así como conocer la adecuación

de los recursos utilizados y el grado de satisfacción de los clientes.

5.4.1 Procedimientos.

En la actualidad no existe ningún procedimiento normalizado para valorar la

eficacia y el grado de aplicación de los sistemas utilizados en la gestión, que

esperamos establecer en la futura Carta de Servicios del área de recursos humanos

que se encuentra en fase de ejecución.

5.4.2 Mejora de los sistemas de gestión.

Una vez concluida la elaboración de la mencionada Carta de Servicios se

podrán establecer los indicadores correspondientes para que nos permitan mejorar

los sistemas de gestión, así como facilitarnos la supervisión e implantación de los

mismos, definiendo un sistema de comunicación al personal adscrito al área y su

formación antes de la implantación.


Mayo 2007 - 96 -

Servicio de PDI:

El servicio nunca ha sido evaluado ni auditado, por lo que no contamos con

elementos de juicio objetivos, para valorar la eficacia en el grado de aplicación de

los sistemas de gestión utilizados en la Unidad.

No se realiza ninguna evaluación mediante procedimientos externos sobre la

adecuación de los procesos a los objetivos de las prestaciones que se ofrecen.

Participamos en un taller para la elaboración de Cartas de Servicio, y estamos

constatando la dificultad de adquirir compromisos debido a la falta de desarrollo

de la normativa universitaria que afectan a áreas de gestión del Servicio. Es opinión

mayoritaria del personal del Servicio que, ante dificultades en la gestión se tiende

más a paliar los problemas que a resolver sus causas, superando las soluciones

posibles el ámbito de actuación del Servicio.

Las relaciones con nuestros clientes y usuarios son positivas, a tenor de los

resultados de las encuestas realizadas como consecuencia del proceso de

autoevaluación; no hacen indicaciones sobre la mejora de procesos, sino que

demandan la existencia de un sistema de quejas y sugerencias, aspecto este

coincidente con la opinión del personal del Servicio.

El proceso de autoevaluación, sin duda alguna, nos proporcionará resultados y

propuestas de mejora que servirán para corregir actuaciones y optimizar nuestros

recursos.


Mayo 2007 - 97 -


PUNTOS FUERTES.

� Existencia de un manual de procedimientos y de un mapa de procesos en la

Vicegerencia de Recursos Humanos.

� Existencia de un borrador de Carta de Servicios.

� Elaboración de informes que muestran la ejecución de procesos clave.

� Colaboración y coordinación fluidas en los procesos de los tres Servicios que

componen el área de recursos humanos.

PUNTOS DÉBILES.

• Desconocimiento y falta de aplicación del manual de procedimientos y del

mapa de procesos.

• Carta de Servicios inconclusa.

• Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia.

• Inexistencia de un sistema y protocolo de actuación para la implantación de

nuevos procesos.

• Ausencia de recepción de los resultados de auditorías externas.


� Finalización del manual de procedimientos y divulgación del mismo a los

componentes del área de recursos humanos para su aprovechamiento como

herramienta de trabajo.

� Finalización y publicación de la Carta de Servicios.

� Establecimiento de un método de actuación para la obtención de los

resultados de las auditorías externas.

� Elaboración de una relación de Servicios que colaboran con el área de

recursos humanos mediante procesos de apoyo, definiendo las tareas a llevar

a cabo y los responsables de las mismas.


Mayo 2007 - 98 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Los procesos de trabajo clave están identificados por el Servicio, tienen

asignado uno o más responsables para su gestión.

� Buena disposición e implicación del personal para la acometida de la gestión

por procesos.

Puntos débiles:

� Se carece de un manual y mapa de procesos

� No existen indicadores de medida de la eficacia de los procesos para la

mejora de la calidad.

� No existen mecanismos sistematizados para identificar e implantar

innovaciones en los procesos y desarrollo de nuevos productos y servicios.

� No hay establecidos mecanismos de evaluación de los sistemas utilizados en la

gestión.


� Elaboración de un manual y mapa de procesos.

� Establecimiento de indicadores de medida de la eficacia de los procesos para

la mejora de la calidad.

� Establecimiento de mecanismos sistematizados para identificar e implantar

innovaciones en los procesos y desarrollo de nuevos productos y servicios.

� Establecimiento de mecanismos de evaluación de los sistemas utilizados en la

gestión.


Mayo 2007 - 99 -

Criterio 6. Resultados en los clientes.

Definición: Al analizar este criterio, resultados en los clientes, se conocerá qué

objetivos se están consiguiendo en relación a la satisfacción de los mismos, qué

procedimientos se usan para conocer la percepción real así como qué resultados

permiten predecir las tendencias o influir sobre su satisfacción.


A través de este criterio se examina la forma en que los Servicios identifican

sus diversos grupos de clientes y los segmenta, y se evalúan las medidas y

resultados que indican el nivel de satisfacción de los mismos.

La Vicegerencia de Recursos Humanos tiene distintos tipos de clientes, unos

individuales y otros colectivos, unos públicos y otros privados, etc. En primer lugar

hay que distinguir el tipo de clientes y los “servicios” que éstos reciben. Entre ellos

se encuentran:

� Los Órganos de Gobierno de la Universidad, que necesitan información para

la toma de decisiones.

� Los Centros, Departamentos e Institutos Universitarios, necesitan completar

sus plantillas para sustentar sus actividades docentes e investigadoras.

� Los órganos de representación sindical y unitaria de los trabajadores: Junta

de Personal Docente e Investigador, Junta de Personal de Administración y

Servicios, Comité de Empresa, Secciones Sindicales, Mesas de trabajo,

Comisiones Técnicas, etc., que requieren interlocutores para ejercer sus

derechos a la representación y la negociación de las condiciones de trabajo,

las ayudas sociales, las plantillas, los planes de formación, etc.

� Los organismos públicos, como son el Ministerio de Hacienda, el Ministerio de

Justicia, el Ministerio de Administraciones Públicas, otras Universidades, etc.

que requieren el cumplimiento de los trámites correspondientes en los


Mayo 2007 - 100 -

distintos procedimientos administrativos: gestión de retenciones fiscales,

para la Seguridad Social, accidentes de trabajo, maternidades, datos para

estadísticas oficiales, gestión de los documentos del Registro Central de

Personal, gestión de base de datos de formadores, etc.

� Los organismos privados y entidades financieras.

� El Personal de Administración y Servicios y el Personal Docente e

Investigador, que solicita la solución o tramitación de las diferentes

incidencias y gestiones de su vida profesional.

� Los usuarios sin vinculación con la Universidad de Málaga, que se acercan o

demandan información telefónica o a través de su página web.

Servicio de PDI:

Para mejorar la calidad del Servicio sería necesario conocer el grado de

satisfacción de los usuarios habituales del mismo. Este objetivo requiere algún

procedimiento o conjunto de procedimientos (en función del grupo de interés:

P.D.I., otros Servicios, los Departamentos y Centros,…) que permita valorar la

percepción real que tienen los clientes de las diferentes prestaciones obtenidas del

Servicio. Hasta ahora, no ha existido ningún procedimiento formal que haya podido

utilizar el personal del Servicio para percibir cuál es el grado de satisfacción de los

usuarios en cuanto a sus necesidades y expectativas, salvo el que se deriva del

trato diario y personalizado con los mismos.

6.1 Medidas de percepción de los clientes.


Además de analizar la encuesta de satisfacción realizada a los usuarios con

ocasión del proceso de autoevaluación, se comentarán los datos más relevantes

sobre el volumen de actividad de nuestros Servicios que, según criterio de la guía

de autoevaluación, deben hacer referencia al menos, a un período de tres años, y

preferiblemente a uno de cinco.


Mayo 2007 - 101 -

Una de las mejores formas de medida de la percepción es la que se obtiene

preguntando al cliente. Por ello se diseñó un modelo de encuesta de satisfacción de

distintos aspectos, tales como: cualificación del personal, gestión y resolución de

preguntas, contacto e identificación del personal, etc. (el modelo y los resultados

se acompañan en los anexos). De esta manera nos permite disponer de valiosa

información para poder mejorar en la prestación de los diferentes servicios.

El Comité de Autoevaluación, a la hora de la realización de la encuesta, siguió

las recomendaciones de la Guía de Autoevaluación de Servicios Universitarios de la

UCUA; se realizó por escrito, de forma anónima, entre los meses de noviembre y

diciembre, y se seleccionó a los usuarios de un listado de todo el Personal de

Administración y Servicios, de los que se eligieron aleatoriamente los destinatarios,

resultando que dicha encuesta fue remitida a casi la mitad de los miembros del

P.A.S. La valoración se realizó entre 1 y 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la

máxima. Por tanto, y según datos de la Unidad de Calidad resultó que el

cuestionario fue respondido por 207 usuarios.

Hasta el momento de iniciarse el proceso de autoevaluación, es únicamente el

Servicio de Formación, el que dispone de estadísticas basadas en encuestas de

valoración de las actividades formativas, así como de los formadores que imparten

las mismas.

Debido a que no están implantados mecanismos expresos con los que medir la

satisfacción de los clientes, en la Vicegerencia de Recursos Humanos nos apoyamos

en otros menos formales, pero no por ello menos efectivos, puesto que la finalidad

ha sido la de tratar de mejorar nuestros servicios. No obstante, cabría decir que los

representantes sindicales actúan como portavoces de las expectativas y derechos

de los trabajadores.

Puesto que estamos en la era de las tecnologías de la información, el soporte

básico para la difusión de toda la información que genera la Vicegerencia de

Recursos Humanos, ha sido a través de su página web. Ha sido fundamental el


Mayo 2007 - 102 -

crecimiento experimentado en este sentido, puesto que se ha modificado en cierta

medida la forma de trabajar en la Vicegerencia.

Uno de los Servicios que más ha intentado mejorar ha sido el Servicio de

Personal de Administración y Servicios, en el apartado de comunicación con los

clientes internos. Toda la información que genera, fundamentalmente, la de los

concursos internos tanto para personal funcionario como personal laboral, figura en

la página web. Los modelos normalizados de solicitudes, las bolsas de trabajo, así

como las ofertas públicas, están publicados en su página web; así, el acceso a la

información es sencillo, claro y directo para todo el que accede.

Asimismo, el Servicio de Formación mantiene en su página Web las actividades

formativas de carácter obligatorio o voluntario previstas para el año en curso así

como los modelos normalizados de solicitudes.

El Servicio de Habilitación y Seguridad Social crece de una manera diferente en

cuanto a la información que facilita a través de su página web, debido básicamente

a los servicios que presta a los clientes con los que se relaciona. No obstante y

desde noviembre de 2001 el área de Seguridad Social trabaja en red en cuanto a las

tramitaciones con la Tesorería General de la Seguridad Social, referidas a las altas,

bajas y/o variaciones, así como las cotizaciones. Fundamentalmente se ha

mejorado en la inmediatez de las gestiones que presta tanto a los usuarios externos

como a los internos.

No obstante, y a raíz de la implantación del programa informático Hominis

(denominado ahora Universitas XXI Recursos Humanos), la Universidad de Málaga

obtiene la autonomía para la confección de la nómina (altas, ceses e incidencias).

Con anterioridad a esto es la Junta de Andalucía la que venía elaborando la nómina,

retrasándose en casos puntuales el cobro de la misma hasta dos meses, siendo a

partir de esta implantación cuando el personal que causa alta puede cobrar ese

mismo mes.


Mayo 2007 - 103 -

Servicio de PDI:

Con motivo de esta Evaluación se ha realizado la primera Encuesta de

Satisfacción de los Usuarios, usando el modelo propuesto por la Guía de

Autoevaluación, dirigida exclusivamente al Personal Docente e Investigador. Sería

de interés realizar este tipo de encuestas como procedimiento continuo de

valoración de resultados que permita planificar mejoras en el Servicio, previo

estudio y adaptación a las peculiaridades de cada tipo de usuario.

Otro canal de información externo es la utilización de la página Web, donde se

encuentra ubicado, por una parte, un buzón donde los usuarios pueden depositar

sus sugerencias, opiniones, o quejas, y por otra, la dirección de correo electrónico

a la que pueden dirigirse, igualmente, como mecanismo alternativo para exponer

sus opiniones.

No hay establecidos mecanismos sistematizados para conocer las necesidades y

expectativas de nuestros usuarios y cuáles son sus percepciones respecto a las

prestaciones que ofrece el Servicio. Por tanto, es objeto del Servicio establecer

esos mecanismos de obtención de información, ya sea a través reuniones y

entrevistas, encuestas periódicas, conversaciones de los responsables con los

usuarios, referencias del personal, etc.

Se detallan a continuación algunos de los resultados obtenidos de la primera

Encuesta de Satisfacción de los Usuarios de este Servicio, realizada con motivo de

la autoevaluación. El cuestionario lo han realizado un total de 170 profesores.

Cuestiones Porcentaje acumulado *

1. El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente 68,2

2. El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios 72,9

3. El trato del personal con los usuarios es considerado y amable 73,5

4. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar 57,1

5. Cuando acudo al Servicio, se que encontraré las mejores soluciones 48,8

6. El personal da una imagen de honestidad y confianza 68,3

7. Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas

52,4


Mayo 2007 - 104 -

8. El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesite 37,1

9. El servicio me informa de una manera clara y comprensible 62,3

10. El servicio recoge de forma adecuada mis quejas y sugerencias 41,2

11. El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo

43,0

12. El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo 51,7

13. El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios de la Universidad

45,3

14. El servicio conoce mis intereses y necesidades 34,7

15. El servicio da respuesta rápida a mis necesidades y problemas 50,0

16. El servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario 40,0

17. El servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas 62,3

18. La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena 37,1

19. Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el servicio 38,2

20. He observado mejoras en el funcionamiento general del servicio en mis distintas visitas al mismo

31,2

* Se refiere a la suma del porcentaje de profesores que eligieron las opciones de mayor puntuación, estando de acuerdo o muy de acuerdo con la cuestión planteada (4 y 5).

Los resultados, en general, se pueden considerar positivos. En el principal

grupo de clientes del Servicio, el Profesorado, se constata un alto grado de

satisfacción como usuarios del mismo. Entre los resultados más elevados se

encuentran las opiniones relativas a la fiabilidad o confianza que ofrece el Servicio

en sus tareas (el 68,2 % de los encuestados están de acuerdo o muy de acuerdo con

esta cuestión). También es destacable la disposición del personal para ayudar a

resolver problemas (72,9%) así como su trato con los usuarios que es considerado y

amable (73,5%). En este sentido, el 62,3% de los encuestados estaban de acuerdo o

muy de acuerdo en que en ocasiones pasadas el Servicio había solucionado

satisfactoriamente sus demandas.

Entre los resultados más bajos, susceptibles de mejorar, se encuentran la

reducida facilidad con que se accede al Servicio por el horario (37,1%), o la

inexistencia de una adecuada información relativa al mismo. Respecto a esta

cuestión, sólo el 38% de los encuestados manifiesta conocer las posibilidades que

ofrece el Servicio, y el 37% conoce a otros usuarios con opiniones buenas sobre el

mismo. Es interesante hacer notar que sólo el 34,7% de los profesores encuestados

estaban de acuerdo con la cuestión relativa a la existencia de un buen

conocimiento por parte del Servicio de sus necesidades e intereses.


Mayo 2007 - 105 -

6.2 Indicadores de rendimiento.


Son medidas internas que nos permiten supervisar, entender, predecir y

mejorar nuestro rendimiento y anticiparnos a la percepción de nuestros clientes.

Dentro de la Vicegerencia de RR. Humanos únicamente el Servicio de

Formación es el que cuenta con este sistema. Inicialmente se comenzó con la

entrega de una encuesta previa a la acción formativa para dar a conocer al

formador las expectativas profesionales de los interesados en relación al curso. Con

el transcurso del tiempo se observó que era más efectivo que dicha encuesta se

acompañase a la solicitud de participación en la acción formativa; así el formador

dispone de más tiempo a la hora de establecer el contenido del programa, entre

otros objetivos.

El Servicio de Formación es el único que cuenta con medidas formales de

percepción. El Servicio de Habilitación y Seguridad Social, una vez finalizado el

proceso de elaboración de nóminas, comprueba el resultado del mismo en función a

las llamadas telefónicas recibidas con las incidencias o reclamaciones.

Servicio de PDI:

No hay establecido una batería de indicadores de rendimiento del Servicio para

obtener información sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas de los

usuarios. Su establecimiento permitirá mejorar nuestro rendimiento y anticiparnos

a la percepción de nuestros usuarios.


Mayo 2007 - 106 -

6.3 Difusión y uso de los resultados.


El propósito fundamental de la evaluación es la utilización de los resultados de

cara al perfeccionamiento de las actividades desarrolladas en la prestación de un

servicio. Por esta razón, los datos no se agotan en un análisis superficial, siendo

necesario decidir cómo y a quiénes se difunden, para que hagan uso de los mismos,

y cómo la propia organización aprovecha esta información con vistas a la mejora.

Como ya hemos dicho anteriormente el Servicio de Formación es el único que

dispone de estadísticas basadas en encuestas de valoración de las actividades

formativas, así como de los formadores. Una vez obtenidas, las tratan

informáticamente y los resultados son trasladados a la Comisión de Formación, el

órgano colegiado encargado de analizar las encuestas a fin tomar decisiones acerca

de los mismos.

Servicio de PDI:

Al no haber existido, hasta ahora, ningún procedimiento para medir el grado

de satisfacción de los clientes ni de ningún resultado de la gestión del Servicio en

ese sentido, no existe, igualmente, ningún plan de difusión pública y uso de los

resultados dirigida a los distintos grupos de interés. Los resultados obtenidos por

los diversos canales previstos deberían ser, en una primera fase, analizados en el

seno del Servicio, y a continuación, remitirlos al Equipo de Gobierno y publicarlos

en la Web para conocimiento del público en general.

6.4 Revisión y mejora de los procedimientos.


Nos propone la guía de Autoevaluación de Servicios que el procedimiento de

evaluación debe ser revisado periódica y sistemáticamente, adaptándolo a las


Mayo 2007 - 107 -

características cambiantes de los usuarios y optimizando la recogida de

información, con vistas a que se ajuste mejor a la realidad de los datos a analizar y

que permita un mejor aprovechamiento de los mismos.

Servicio de PDI:

Al no existir mecanismos formalizados de detección de necesidades y

expectativas de los usuarios, no existe un procedimiento para la revisión y

valoración de los procedimientos utilizados para conocer su grado de satisfacción.

El proceso de evaluación debe revisarse constantemente y adaptarse a las

características cambiantes de los usuarios, de acuerdo a un mayor ajuste de la

realidad.


Mayo 2007 - 108 -


PUNTOS FUERTES.

� La existencia de un manual de procesos en el Servicio de P.A.S. y en

proyecto en los demás Servicios.

� La utilización de nuevas tecnologías, simplificación y normalización de

procesos.

� Buzón de sugerencias instalado en la web.

� Buena predisposición y conocimientos así como la cualificación del personal

para resolver las cuestiones planteadas.

PUNTOS DÉBILES.

• Ausencia de sistemas de evaluación periódica sobre la satisfacción de

clientes y usuarios en relación con la calidad de los Servicios (a excepción

del Servicio de Formación).

• Escaso control y análisis de información relevante que pueda ser indicativa

para entender, predecir y mejorar la satisfacción de los clientes: quejas,

sugerencias, etc.


� Finalización de Cartas de Servicios con compromisos claros sobre aspectos

claves y que puedan afectar directamente a la satisfacción de los clientes.

� Promover sistemas de evaluación periódica sobre la satisfacción de los

clientes.

� Mejorar la página web, incorporando nuevos procesos por esta vía.


Mayo 2007 - 109 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Alto grado de satisfacción de los usuarios en la atención recibida.

Puntos débiles:

� Inexistencia de mecanismos sistematizados para conocer el grado de

satisfacción de los diversos grupos de usuarios.

� Inexistencia de indicadores de rendimiento del Servicio para la obtención de

información sobre la satisfacción de los usuarios.

� Falta de difusión y uso de los resultados de satisfacción de los distintos grupos

de usuarios.


� Establecimiento de mecanismos sistematizados para conocer el grado de

satisfacción de los diversos grupos de usuarios.

� Establecimiento de indicadores de rendimiento del Servicio para la obtención

de información sobre la satisfacción de los usuarios.

� Establecimiento de un mecanismo de difusión y uso de los resultados de

satisfacción de los distintos grupos de usuarios.


Mayo 2007 - 110 -

Criterio 7. Resultados en las personas.


Definición: A través de este criterio se trata de explicar qué logros se están

consiguiendo para incrementar la satisfacción del personal de los Servicios de

Personal de Administración y Servicios, Formación y Habilitación y Seguridad Social

de la Universidad de Málaga, con motivo del proceso de evaluación de la

Convocatoria 2006 de la Unidad para la Calidad de las Universidades Andaluzas

(UCUA).

Para obtener datos sobre la satisfacción del personal de estos Servicios se

distribuyó a todo el personal integrado en los mismos, en total veintiuno, una

encuesta en la que se mide el nivel de satisfacción en distintos aspectos,

puntuándose de 1 a 5, siendo 1 la mínima puntuación y 5 la máxima.

Para realizar el cuestionario se ha utilizado el modelo de encuesta que indica

la Guía de Autoevaluación de los Servicios Universitarios de la UCUA. Una vez

cumplimentada por el personal adscrito a estos Servicios, el Comité de

Autoevaluación las envió a la Unidad Técnica de Calidad para el tratamiento

estadístico. Y por último, la Unidad Técnica de Calidad remitió los resultados al

Comité de Autoevaluación para su análisis.

El cuestionario lo han realizado 16 personas, un 76 % del total, con la siguiente

distribución por Servicios:

- Servicio de Administración y Servicios: 7

- Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 5

- Servicio de Formación: 4


Mayo 2007 - 111 -

Hemos considerado hacer un análisis pormenorizado de cada Servicio así como

la media aritmética de los tres, tomando como referencia las preguntas que nos

han parecido más significativas y que a continuación desglosamos, y tras el análisis

destacaremos los puntos fuertes, débiles y las propuestas de mejora.

CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA

1ª. Mi trabajo, en general es lo suficientemente interesante como para que no me

aburra

Servicio de Personal: 14,3% muy interesante; 42% medianamente interesante

Servicio de Formación: 75% muy interesante

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% muy interesante

Media: 37,5% : muy interesante

3ª Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades

Servicio de Personal: 14,3% muchas oportunidades

Servicio de Formación: 50% muchas oportunidades

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muchas oportunidades

Media: 18,8% muchas oportunidades

6ª En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto

Servicio de Personal: 14, 3% sí autonomía suficiente

Servicio de Formación: 75% tiene una autonomía media

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% sí autonomía suficiente

Media: 12,5% sí tiene autonomía suficiente.

9ª Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo

Servicio de Personal: 28,6% alto grado de responsabilidad

Servicio de Formación: 50% alto grado de responsabilidad, 50% gran responsabilidad


Mayo 2007 - 112 -

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% alto grado de responsabilidad, 60%

gran responsabilidad

Media: 37,5% alto grado de responsabilidad, 43,8% gran responsabilidad

10ª Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del Servicio

Servicio de Personal: 57,1% participación media en decisiones

Servicio de Formación: 50% participación alta en decisiones

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 60% participación media alta en

participación

Media: 18% participación alta en decisiones y un 31% media alta en participación

11ª Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del

Servicio

Servicio de Personal: 28,6 % gran participación en propuesta de mejora

Servicio de Formación: 50% gran participación en propuestas de mejora

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% gran participación en propuesta de

mejora

Media: 31,3 % gran participación en participación

CONDICIONES DE TRABAJO

16ª Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar

cómodamente

Servicio de Personal: 14,3% bien preparado

Servicio de Formación: 25% muy bien preparado

Servicio de Habilitación y Seguridad Social:40% muy bien preparado

Media: 18,8% muy bien preparado

20ª Cuento con los recursos suficientes (material, equipos, etc.) para desarrollar mi

trabajo


Mayo 2007 - 113 -

Servicio de Personal: 14,3% sí todos los recursos

Servicio de Formación: 25% sí recursos suficientes

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% sí todos los recursos

Media: 12,5 % sí todos los recursos

SALARIO

21ª Estoy satisfecho con mi sueldo

Servicio de Personal: 14,3 % bastante satisfecho, 42% poco satisfecho

Servicio de Formación: 25% muy satisfecho, 50% medianamente satisfecho

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% bastante satisfecho, 40 poco

satisfecho

Media: 6,3% muy satisfecho

PROMOCIÓN

23ª Este trabajo permite una formación continua

Servicio de Personal: 28,6%, nivel alto

Servicio de Formación: 50%, máximo nivel

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% máximo nivel

Media:18,8 máximo nivel

RECONOCIMIENTOS

25ª Cuando realizo bien mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los

demás

Servicio de Personal: 14,3% muy reconocido, 57% reconocimiento mediano

Servicio de Formación: 25% plenamente reconocido, 50% reconocimiento medio


Mayo 2007 - 114 -

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% plenamente reconocido, 40% poco

reconocimiento

Media:12,5% plenamente reconocido, 37% medianamente reconocido

27ª en este Servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas

Servicio de Personal: 57,1% duras críticas

Servicio de Formación: 25% muy duras críticas

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% duras críticas

Media: 6,3% muy duras críticas.

28ª El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad

Servicio de Personal: 71,4% bastante prestigio

Servicio de Formación: 25% gran prestigio

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% bastante prestigio

Media: 6,3% gran prestigio

BENEFICIOS

31ª En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones

Servicio de Personal: 14,3% plenamente satisfecho

Servicio de Formación: 75% plenamente satisfecho

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 80% muy satisfecho

Media: 25% plenamente satisfecho

SUPERVISIÓN

32ª Mis supervisores saben cómo dirigir el trabajo para que sea eficaz

Servicio de Personal: 28,6% máxima eficacia

Servicio de Formación: 50% muy eficaz


Mayo 2007 - 115 -

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% máxima eficacia

Media:31,3% máxima eficacia

33ª Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor

Servicio de Personal: 28,6% plenamente formados, 14,3% muy formados

Servicio de Formación: 25% plenamente formados, 75% muy formados

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% plenamente formados, 20% muy

formados

Media: 31,3% plenamente formados, 31,3% muy formados

34ª Los supervisores del Servicio mantiene buenas relaciones con el resto del

personal

Servicio de Personal: 28,6% buenas relaciones

Servicio de Formación: 50% muy buenas relaciones

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 60% muy buenas relaciones

Media: 31,3% muy buenas relaciones

35ª Los supervisores mantiene buenas relaciones con el resto de Servicios/Unidades

Servicio de Personal: 28,6% buenas relaciones

Servicio de Formación: 50% muy buenas relaciones

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muy buenas relaciones

Media:18,8% muy buenas relaciones

36ª Entre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida

Servicio de Personal: 14,3% bastante fluida

Servicio de Formación: 50% muy fluida

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% muy fluida

Media: 25% muy fluida


Mayo 2007 - 116 -

COMPAÑEROS

38ª Entre los compañeros hay apoyo y ayuda

Servicio de Personal: 14,3% mucho apoyo y ayuda

Servicio de Formación: 50% máximo apoyo y ayuda

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 100% máximo apoyo y ayuda

Media: 43,8% máximo apoyo y ayuda

40ª Entre el personal existe una comunicación fluida

Servicio de Personal: 14,3% bastante fluida

Servicio de Formación: 75% muy fluida

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 80% muy fluida

Media: 43,8% muy fluida

EMPRESA Y DIRECCIÓN

42ª La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la

sociedad

Servicio de Personal: 28,6% muy buen papel

Servicio de Formación: 50% muy buen papel

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% muy buen papel

Media: 31,3% muy buen papel

43ª La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios

Servicio de Personal: 14,3% adaptación alta

Servicio de Formación: 50% adaptación media

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 40% adaptación alta

Media:18,8% adaptación alta


Mayo 2007 - 117 -

44ª todos conocemos los valores, misión y política global de la Universidad

Servicio de Personal: 28,6% conocimiento medio

Servicio de Formación: 50% conocimiento alto

Servicio de Habilitación y Seguridad Social: 20% conocimiento alto

Media: 18,8% conocimiento alto

SERVICIO DE PDI:

El grado en que el Servicio satisface las necesidades y expectativas de las

personas que lo integran afecta de manera fundamental al buen desarrollo del

trabajo, así como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y

con el entorno social. Conocer qué logros se han alcanzado en este sentido es el

objetivo de este criterio.

El personal del Servicio no había realizado hasta ahora encuestas para conocer

su grado de satisfacción en el trabajo. En consecuencia, a fin de poder redactar de

forma este criterio, se solicitó al conjunto del mismo que, de forma personalizada

y anónima, contestara a la Encuesta de Satisfacción del Personal propuesta por la

Guía de Autoevaluación.

7.1 Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal.

No hay establecido procedimientos sistematizados para conocer el grado de

satisfacción del personal del Servicio. Este conocimiento se obtiene

fundamentalmente escuchando sus opiniones y propuestas, en reuniones informales

o sencillamente escuchando críticas y sugerencias en el día a día, pero que

difícilmente obtienen respuesta, ya que la mayoría de ellas se escapan al control

del Servicio, siendo necesario que se agilicen las soluciones a las demandas

planteadas por el Servicio a la administración de la Universidad.

En consecuencia, no se dispone de datos que permitan establecer

comparaciones entre el grado de satisfacción del personal de otros Servicios de la


Mayo 2007 - 118 -

UMA y el de otros Servicios universitarios, ya que tampoco conocemos los mismos al

estar estos también inmersos en procesos de Autoevaluación.

Se detallan a continuación algunos de los resultados obtenidos de esta primera

Encuesta de Satisfacción del Personal del Servicio realizada. El cuestionario lo

cumplimentaron doce personas, componentes del Servicio y del Vicerrectorado de

Profesorado.

Cuestiones Porcentaje acumulado*

1. Mi trabajo, en general, es suficientemente interesante para que no me aburra 83,3

2. Mi trabajo implica realizar tareas variadas 75,0

3. Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades 58,3

4. Mi trabajo me exige ser creativo 25,0

5. La dificultad del trabajo que llevo a cabo se corresponde con mis posibilidades 66,7

6. En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto 83,3

7. La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis posibilidades 50,0

8. En general, consigo los objetivos que me propongo en mi puesto de trabajo 58,4

9. Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo 66,7

10. Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del servicio 25,0

11. Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del servicio

50,0

12. Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi puesto de trabajo 66,7

13. Mi puesto de trabajo me ofrece estabilidad laboral 91,6

14. Estoy satisfecho con mi horario de trabajo 83,3

15. En mi jornada tengo suficiente momentos de descanso 66,7

16. Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar cómodamente. 50,0

17. Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado 58,3

18. Mi lugar de trabajo dispone de una temperatura adecuada 66,7

19. No existen riesgos físicos ni psicológicos en mi puesto de trabajo 50,0

20. Cuento con los recursos suficientes para desarrollar mi trabajo 50,0

21. Estoy satisfecho con mi sueldo 58,3

22. En este servicio cada uno gana lo que se merece con su trabajo 41,7

23. Este trabajo permite una formación continua 33,3

24. En este servicio existen oportunidades de promoción 16,6

25. Cuando realizo bien mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los demás 33,4

26. Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien 16,7

27. En este servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas 8,3

28. El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad 8,3

29. La pensión que recibiré por este trabajo me da seguridad para el futuro 33,3

30. Mi trabajo me ofrece un buen seguro médico 25,0

31. En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones 91,7

32. Mis supervisores saben dirigir el trabajo para que sea eficaz 50,0

33. Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor 66,7

34. Los supervisores del servicio mantienen buena relaciones con el resto del personal 66,7

35. los supervisores mantienen buenas relaciones con el resto de Servicios/Unidades 66,6


Mayo 2007 - 119 -

36. Entre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida 58,4

37. Entre los compañeros de trabajo existe una fuerte competencia 16,7

38. Entre los compañeros hay apoyo y ayuda 83,3

39. Tengo buenas relaciones personales con mis compañeros de trabajo 75,0

40. Entre el personal existe una comunicación fluida 41,7

41. Los salarios que se cobran en la Universidad son adecuados para los distintos puestos 33,3

42. La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la sociedad

50,0

43. La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios 8,3

44. Todos conocemos los valores, misiones y política global de la Universidad 0,0

* Se refiere a la suma del porcentaje de personal que eligieron las opciones de mayor puntuación, estando de acuerdo o muy de acuerdo (4 y 5) con la cuestión planteada.

Los niveles de satisfacción más elevados se presentan en aquellas cuestiones

relativas a las tareas desempeñadas, horarios y descansos. Concretamente, el

91,7% del personal encuestado está satisfecho con la estabilidad laboral que ofrece

su puesto de trabajo y con tener suficientes periodos de descanso y de vacaciones.

En menor medida, el 83,3% del personal considera que su trabajo es

suficientemente interesante para no aburrirse, tienen autonomía suficiente para

trabajar a su gusto y está satisfecho con el horario de trabajo.

Respecto a las condiciones laborales en las que desempeñan su trabajo, sólo el

50% del personal está de acuerdo en que su lugar de trabajo se encuentra

preparado para poder trabajar cómodamente, no existen riesgos físicos ni

psicológicos, y cuenta con los recursos suficientes para desarrollarlo. En este

sentido, sólo la mitad del personal está de acuerdo en que pueden hacer

propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio.

Por otra parte, los niveles de satisfacción menores se encuentran en aquellas

cuestiones relacionadas con la formación (33,3%), la promoción del personal

(16,3%) y el prestigio social ante la comunidad (8,3%).

7.2 Difusión y uso de resultados.

Aparte de la difusión propia de este informe, en estos momentos no existe

ninguna difusión pública de los resultados dirigida a los distintos grupos de interés.


Mayo 2007 - 120 -

De los datos obtenidos con la realización de la Encuesta y del resultado de la

Evaluación se esperan llevar a cabo acciones dirigidas a implicar al personal en la

puesta en marcha del Plan de Mejora, ya que el objetivo fundamental de la

evaluación es obtener información para analizarla y establecer líneas de actuación

a partir de los mismos.


Al no haberse establecido todavía, no existe ningún procedimiento para revisar

periódica y sistemáticamente la satisfacción del personal del Servicio.


Mayo 2007 - 121 -


PUNTOS FUERTES.

� Alto grado de apoyo y ayuda entre los compañeros, así como comunicación

muy fluida.

� Alto grado de responsabilidad en las tareas realizadas.

� El personal considera muy interesante su trabajo.

� Buena dirección por parte de los jefes de los Servicios.

� Alta participación en las decisiones sobre el funcionamiento del Servicio.

� Alta consideración del papel que cumple la Universidad.

PUNTOS DÉBILES.

• El lugar de trabajo no se encuentra preparado para trabajar cómodamente.

• No se cuenta con los recursos suficientes para un buen desarrollo del

trabajo.

• Alta insatisfacción con el sueldo recibido.

• Poco reconocimiento del trabajo realizado.


� Estudio de las condiciones ambientales de los lugares de trabajo por parte

del Servicio de Prevención, sobre todo en cuanto a temperatura.

� Adquisición de recursos suficientes (material, equipos, etc.) para un buen

desarrollo del trabajo.

� Revisión del la Relación de Puestos de Trabajo para equiparar sueldos con

otras Universidades.

� Establecer medidas de reconocimiento y motivación en el trabajo.


Mayo 2007 - 122 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Buen clima laboral.

Puntos débiles:

� Falta de mecanismos sistemáticos para la valoración y análisis de la

satisfacción del personal.

� Falta de difusión y uso de los resultados de satisfacción del personal.


� Establecimiento de mecanismos sistemáticos para la valoración y análisis de la


� Establecimiento de un procedimiento de difusión y uso de los resultados de



Mayo 2007 - 123 -

Criterio 8. Resultados en la sociedad.


A través de este criterio se describe qué logros se están alcanzando para

satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos sociales, y de la sociedad en

general, cuando se vean afectados por el funcionamiento de Servicio.

En este apartado creemos especialmente de interés destacar aquellos aspectos

que consideramos directamente relacionados con los objetivos recogidos en el

artículo 31.1 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de noviembre, de Universidades, de

aportar, a través de los procesos de evaluación, información para la toma de

decisiones por parte de las diferentes administraciones públicas en el ámbito de sus

competencias y para la rendición de cuentas a la sociedad, y que por lo tanto

inciden en la comunidad universitaria y en la sociedad en general.

Servicio de PDI:

A través de este criterio se trata de conocer qué logros está alcanzando el

Servicio en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional, para satisfacer las

necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general.

8.1 Análisis de la demanda social.


En la actividad del Servicio se puede distinguir dos grandes áreas en función de

sus destinatarios: la comunidad universitaria y la sociedad o comunidad extra

universitaria. De acuerdo con esta distinción, una parte de la gestión del servicio se

dirigiría directamente a la sociedad en su conjunto y vendría constituida por las

convocatorias de pruebas selectivas para acceder a un puesto en la Universidad.


Mayo 2007 - 124 -

En la determinación del alcance e impacto de esta actividad, dos elementos

juegan un papel clave: la publicación en diarios oficiales de ámbito autonómico

(Boletín Oficial de la Junta de Andalucía) y estatal (Boletín Oficial del Estado) y,

sobre todo, en la página web, auténtico motor de difusión.

El área de recursos humanos no desarrolla directamente otras actividades para

el acercamiento a la comunidad local. En principio, no tiene relación con el

entorno social más allá de lo antes mencionado, de la información que suministra y

recibe a través de la página web y de la atención telefónica, pues la función de

relacionar a la Universidad con la comunidad local está atribuida a otras unidades u

órganos de gobierno. Por el contrario, las relaciones con otras Universidades, sobre

todo del ámbito andaluz, y otras instituciones públicas sí tienen carácter periódico

y permanente.

Servicio de PDI:

En este subcriterio se trata de recoger la percepción que tiene del Servicio la

sociedad y las autoridades legítimamente constituidas, a todos los niveles,

obtenida a través de los distintos medios de recogida de información.

El servicio de PDI no tiene definidos sistemas específicos para la identificación

de la percepción del entorno social sobre los servicios que presta, por tanto, no se

han establecido objetivos ni calculado indicadores con los que analizar sus

resultados, desviaciones o tendencias, en consecuencia no se aportan valoraciones.

De igual modo, no se han establecido comparaciones con otros organismos e

instituciones cuya opinión o actuación puedan afectar al Servicio.

La función de relacionar a la Universidad con la comunidad local está atribuida

al Consejo Social, órgano de participación de la sociedad en la Universidad, al que

corresponde promover las relaciones entre ésta y su entorno cultural, profesional,

económico y social al servicio de la calidad de la actividad universitaria.


Mayo 2007 - 125 -

Asimismo, el Servicio proporciona información para la realización de la

Memoria académica y económica anual, siendo básica para la elaboración del

presupuesto de la universidad, del plan de financiación, etc. y para la toma de

decisiones por parte de los órganos de gobierno.

También podemos considerar a la página Web del Servicio y la atención

personalizada y telefónica como vehículos de información y comunicación con el

entorno social, recibiendo las consultas, quejas y sugerencias formuladas por los

interesados.

8.2 Actividades de impacto.


Así pues, los clientes que conforman básicamente el horizonte de nuestra

actividad, con relación a los resultados en la sociedad, son los órganos de gobierno

y representación, la comunidad universitaria y otras administraciones, sustentada

en la capacidad para aportar información para la toma de decisiones y para la

rendición de cuentas.

De tal forma, que nuestro Servicio es el responsable de la información

referente al personal de la Universidad, su tipología y particularidades: número y

tipos de personal, evolución, titulación, edad; datos referentes a situaciones

administrativas, a cargos académicos, trienios y retribuciones, etc., información

que resulta básica para la toma de decisiones por parte de los órganos de gobierno.

Con la implantación de la aplicación informática Universitas XXI Recursos

Humanos y la posterior explotación de la información contenida en la misma

mediante la puesta en marcha de un sistema de información estadística, que se

está llevando a cabo por el Servicio Central de Informática de nuestra Universidad,

se espera que la información de la que somos responsables pueda suministrarse en

tiempo y forma adecuada sin dificultad.


Mayo 2007 - 126 -

Asimismo, la rendición de cuentas a la sociedad debe ser garantizada a través

de sistemas de información que permitan el control de la actividad desarrollada por

parte de las administraciones públicas, por lo que consideramos una obligación de

este Servicio el disponer de un sistema de información que permita el control y la

evaluación de nuestra gestión.

Por lo tanto, nuestro Servicio se propone mejorar la percepción de nuestros

clientes procurando aumentar la capacidad para aportar información básica para el

desarrollo de las actividades tales como la toma de decisiones por parte de los

órganos de gobierno, otras administraciones públicas, órganos de fiscalización y

control, órganos con competencias estadísticas e informativas, órganos de

representación, etc.

Por lo que consideramos que el Servicio está realizando ciertos avances para

conocer, comprender y tener en cuenta los medios a su alcance para satisfacer las

necesidades y expectativas de la sociedad y grupos de interés, así como conocer y

analizar el impacto que tiene su gestión en la comunidad en general.

Otros aspectos a destacar del Servicio son el comportamiento ético en sus

actuaciones y el seguimiento estricto de la legalidad vigente, el apoyo a la salud y

al bienestar y el fomento, mediante la formación específica organizada al efecto

por el Servicio de Formación y el encauzamiento hacia las unidades pertinentes de

la Universidad, de las actividades de prevención de riesgos laborales.

Servicio de PDI:

El Servicio de PDI no programa ni desarrolla actividades específicas de

acercamiento a la comunidad local para aumentar y mejorar el desarrollo de ésta.

No obstante, la actividad que desarrolla el Servicio de PDI con la sociedad es

constante, en cuanto que una de sus actividades es la selección del Personal

Docente e Investigador, mediante la realización y gestión de los procesos


Mayo 2007 - 127 -

selectivos; estos inciden directamente sobre el sector de la sociedad que es

demandante de empleo. Esta es una actividad que mejora claramente la calidad de

vida del entorno, realizándose su publicidad a través de los Boletines Oficiales

correspondientes, de la prensa local y de la página Web del Servicio.

Debido a las características de la gestión de este servicio, no hay una

incidencia determinada en la mejora medioambiental del entorno. El personal del

Servicio muestra preocupación y sensibilidad hacia temas de tipo medioambiental,

sumándose a las iniciativas que en materia de reciclaje sobre papel y tóner realiza

la Universidad. Asimismo, cada integrante del Servicio se responsabiliza

personalmente del buen uso del material y los recursos que tiene a su disposición.

8.3 Análisis del impacto.


En este marco, la premisa de partida constata que no disponemos de

instrumentos para conocer los resultados en la sociedad ni el grado en que

satisfacemos las expectativas de este grupo de usuarios. A pesar de ello, sí

tratamos de obtener información al respecto que, en función de las fuentes y los

canales de acceso, podríamos agrupar en:

1. Órganos de gobierno de la Universidad, que en sus relaciones con el área

pueden desempeñar distintos roles: a) entes fiscalizadores evaluando los

procedimientos y los resultados, tanto en la comunidad universitaria como

fuera de ella, enjuiciando aspectos relativos a las convocatorias (por

ejemplo, que sean comprensibles y accesibles a los destinatarios) y a los

procesos (cumplimiento de plazos y otros requisitos formales); b) directores

de la actividad, dictando órdenes e instrucciones y determinando la

actividad del Servicio.

Como consecuencia de ellos, el Servicio recibe instrucciones, solicitudes de

información sobre procedimientos, reclamaciones o sugerencias, tanto


Mayo 2007 - 128 -

escritas como orales que nos ofrecen información sobre el impacto de

nuestra actuación.

2. Miembros de la comunidad universitaria: esencialmente el personal de

administración y servicios y el personal docente en el área de habilitación y

seguridad social, que nos trasladan comentarios sobre resultados, a menudo

de forma oral y mayoritariamente por teléfono y de carácter informal. En

otras ocasiones disponemos de datos por escrito: reclamaciones, buzón de

sugerencias de la página web y las encuestas de valoración de las actividades

de formación del PAS en las que, además de los aspectos estrictamente

relativos a los cursos, también se recogen otros relacionados con la

organización, instalaciones, horarios, etc., que entran en el ámbito de

gestión del Servicio de Formación.

3. Clientes externos: la información proveniente de este colectivo tiene

carácter más esporádico y cuantitativamente menor. Los canales por los que

nos llega son el teléfono, el correo postal y el electrónico.

4. Administración de Justicia: en ejercicio de sus competencias de velar porque

las administraciones actúen de acuerdo con la legalidad, garantizando la

tutela judicial. La revisión por juzgados y tribunales de los procedimientos y

resoluciones de la Universidad suponen en algunos casos cierto control de las

actuaciones del Servicio.

5. Consejo Social, Consejo de Gobierno, Defensor de la Comunidad

Universitaria, etc., son instituciones que también ejercen un control sobre el

conjunto de la actuación administrativa.

6. Sindicatos y representantes de los trabajadores. Comité de Empresa y Junta

de Personal. Por su grado de implicación, intensidad y continuidad de su

actuación, constituyen el más importante agente de control, fuente primaria

y constante de información sobre los resultados del Servicio. Además, por su

naturaleza constituyen órganos con capacidad para ofrecer informaciones y

valoración de resultados, tanto en el seno de la comunidad universitaria

como fuera de ella por su conexión con la sociedad.

Las vías de comunicación son de tipo estructurado, a través de una variedad

de comisiones y de reuniones con la Gerencia y Vicegerencia de Recursos

Humanos, así como otras de tipo menos formal, a través de llamadas


Mayo 2007 - 129 -

telefónicas, correos electrónicos y faxes. A través de ellos nos hacen llegar

sus comentarios, quejas, recomendaciones unas veces en nombre del órgano

de representación, otras del sindicato o bien actuando como intermediarios

y portavoces de colectivos de trabajadores o de clientes concretos. En la

mayoría de los casos aportan información que tenemos en cuenta para

detectar demandas reales o potenciales y para conocer el grado de

satisfacción de los clientes, aunque no se haga de una manera sistemática.

Del mismo modo hay otros aspectos, relativos a los resultados en la sociedad,

sobre los que no disponemos de datos de ningún tipo: soluciones a los problemas

del entorno, mejora de la calidad de vida del entorno, impacto en el nivel

económico y cultural y en el medio ambiente, etc., aunque el personal del Servicio

sí participa activamente en el reciclaje y reutilización del papel.

Servicio de PDI:

No existen mecanismos específicos para la valoración del impacto que el

Servicio consigue con las actividades de acercamiento a la comunidad.

Tal y como se ha comentado, nuestro Servicio es el responsable de la

información referente al Personal Docente e investigador, que resulta básica para

la toma de decisiones por parte de los órganos de gobierno, que se encargan de su

estudio y análisis de cara a dar respuesta a las demandas y necesidades de la

sociedad.



Como ha quedado patente, al no existir procedimientos sistemáticos de

recogida de información, que nos permitan conocer los resultados de nuestra

gestión en la sociedad ni el grado de cumplimiento de sus expectativas, no

podemos establecer una revisión y mejora de los mismos.


Mayo 2007 - 130 -

Servicio de PDI:

No hay establecidos mecanismos de revisión y mejora de las mediciones de

impacto, esto impide la introducción de modificaciones derivadas de la información

recibida sobre los resultados sociales.


Mayo 2007 - 131 -


PUNTOS FUERTES.

� Los sistemas de información implantados parecen capaces de satisfacer con

éxito las demandas planteadas.

� El Servicio conoce, comprende y tiene en cuenta los medios a su alcance

para satisfacer necesidades y expectativas.

PUNTOS DÉBILES.

• Inexistencia de un sistema de recogida de información para analizar,

comprender y mejorar el impacto y la valoración de la gestión por parte de

la comunidad y del entorno social.

• Falta de análisis del impacto que tiene la gestión en la comunidad.

• Falta de medidas sistemáticas y generales para proteger y conservar los

recursos medioambientales.


� Establecer sistemas adecuados, periódicos y sistemáticos de recogida de

información, diseñados en el marco del Plan Estratégico de la Universidad.

� Evaluar el impacto que tiene la gestión en la comunidad.

� Implantar normas sobre el uso de materiales reciclables y sobre ahorro

energético, concienciando al conjunto de miembros del Servicio y

conminando a su consecución.


Mayo 2007 - 132 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros

profesionales.

� Difusión de información a través página Web y otros medios de difusión.

Puntos débiles:

� Falta de mecanismos para identificar la percepción del entorno social sobre

los servicios que se prestan.

� No hay actividades de acercamiento a la comunidad local específicas del

Servicio.

� No hay mecanismos establecidos para valorar el impacto que tiene el Servicio

sobre la comunidad, ni para su revisión periódica.


� Establecimiento de mecanismos para identificar la percepción del entorno

social sobre los servicios que se prestan.

� Planificación de actividades de acercamiento a la comunidad local específicas

del Servicio.

� Establecimiento de mecanismos para valorar el impacto que tiene el Servicio

sobre la comunidad.


Mayo 2007 - 133 -

Criterio 9. Resultados clave.


Mediante este criterio, resultados clave, se pretende analizar las mediciones y

el rendimiento de los procesos clave, valorándose los procedimientos de evaluación

establecidos, la difusión y utilización de los resultados y la revisión sistemática de

los propios procedimientos de análisis y difusión, es decir, conocer los logros

alcanzados en relación a los objetivos planificados.

Se trata de explicar las mejoras en el rendimiento de los procesos principales,

directamente relacionados con la misión de nuestro Área y los que contribuyen a la

efectividad global de las actividades que se realizan en la misma, como son el uso

y la optimización de las nuevas tecnologías así como los logros importantes sobre

procesos internos que repercuten directamente en el desempeño del trabajo del

personal.

Aunque no existen objetivos específicos claramente definidos en nuestro Área,

a excepción del Servicio de Formación del PAS, sí que se llevan a cabo una serie

amplia de procesos, como hemos visto en el Criterio 5, acordes con las líneas

estratégicas que establece el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga

2005/2008 en materia de recursos humanos.

Igualmente no existe un conjunto de criterios establecidos a la hora de valorar

los procesos realizados o servidos por el Área de RRHH, a excepción del Servicio de

Formación del PAS. Se están realizando ciertos avances para medir la eficacia y

eficiencia en la prestación de los mismos y en la gestión de los procesos más

importantes, analizando la información de resultados de encuestas de satisfacción

de clientes en el caso del Servicio de Formación del PAS, y en el resto del Área al

tiempo que se plantean problemas o se detectan déficit o errores.


Mayo 2007 - 134 -

Al carecer de indicadores formales o establecidos, como hemos expresado en

el párrafo anterior, para valorar los procesos realizados por el Área, se aportan

datos referentes a determinados procesos que se llevan a cabo en la misma y que

se hacen públicos en la memoria anual de la Universidad (datos estadísticos de la UMA).

Se comprueba, a lo largo del informe, que la Vicegerencia tiene una buena

tendencia en el trato y atención al cliente como se observa tanto con acciones

puntuales (contratación y formación de PAS) como a nivel global (participación con

los representantes sindicales, información a órganos colegiados y unipersonales).

Las encuestas realizadas individualmente al Personal de Administración y Servicios

lo confirman.

Se valora positivamente la profesionalidad y buena disposición para la mejora

de la gestión por parte de los integrantes del Área, que logran los resultados

diariamente y demuestran iniciativa en el trabajo. Esto contrasta con su

percepción de que no siempre se ven recompensados con un reconocimiento del

trabajo cotidiano ni con unas perspectivas de carrera profesional claras.

Resultan bien valorados también los resultados que se obtienen en cuanto al

aprovechamiento de las nuevas tecnologías y a la disposición para aprender de

otras técnicas, con el fin de conseguir innovaciones que mejoren los resultados y el

trabajo que ofrece el Área a la comunidad universitaria.

En la imagen del Área de RRHH hay una percepción diferente si se valora la

importancia de las labores realizadas en el ámbito de la UMA o fuera de ésta. En el

primer caso, la valoración es aceptable, su tendencia es positiva. En el segundo,

por el tipo de funciones del Área, no hay una repercusión demasiado significativa.

Teniendo en cuenta la repercusión de la Vicegerencia en el ámbito

universitario, la opinión sobre el desempeño de las tareas es irregular. A nivel

interno, a veces se tiene la sensación de que se valoran más las acciones

coyunturales que las acciones estructurales que tienen una repercusión en la

Universidad a más largo plazo.


Mayo 2007 - 135 -

En relación con el resto de los Servicios parece que se solucionan con más

eficiencia los casos que requieren rápida resolución, mientras que los procesos

habituales que no permiten una solución inmediata, se entiende que cuentan con

menor impulso tanto dentro del Área como en la relación con el resto de la

Universidad.

Habría que destacar, como indicador del rendimiento económico financiero, el

grado de adecuación entre el presupuesto planificado y el ejecutado del Capítulo I

de Gastos de Personal, que consideramos que es positivo, ya que se roza el

equilibrio presupuestario.

Sobre los resultados podemos decir que las tendencias son positivas y que los

logros alcanzados tienen un razonable nivel de éxito, considerando que los

resultados son consecuencia de las acciones de mejora realizadas sobre los agentes

facilitadores. Creemos que se están realizando ciertos avances para conocer el

cumplimiento de los objetivos y metas propuestas y el planteamiento de nuevos

objetivos de mejora.

Por último, los resultados más destacados de cada año son incorporados a la

memoria del curso académico para su lectura pública en el acto de inauguración de

cada curso. Esta es una fuente de información importante a la hora de justificar la

necesidad de nuevos recursos, tanto materiales como humanos aunque, como es

previsible, suele ser más fácil la consecución de los primeros que la de los

segundos.

La evolución del rendimiento hay que valorarla teniendo en cuenta el

crecimiento de la Universidad; en paralelo al mismo, el volumen de las tareas del

Área de RRHH ha experimentado un gran crecimiento (datos estadísticos de la UMA).

Ello ha supuesto el establecimiento de líneas de actuación acordes con los

nuevos tiempos, debiéndose señalar que el grado de consecución de objetivos para

la Vicegerencia parece satisfactorio.


Mayo 2007 - 136 -

Teniendo en cuenta que este último criterio pretende ser un resumen de los

logros que está alcanzando el Área en relación con sus objetivos y la satisfacción de

necesidades y expectativas, comentaremos que con la próxima puesta en marcha

de la Carta de Servicios, Manual de Procedimientos y Mapa de Procesos de la

Vicegerencia se podrá incorporar algún indicador relativo a las prestaciones del

servicio (cumplimiento de plazos, tiempos de tramitación o tiempos de espera),

haciendo de ellos una herramienta de trabajo y sistema de supervisión dando lugar

a la optimización de resultados.

Se pretende implantar medidas operativas para supervisar y entender los

procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento del

Área. Los indicadores de rendimiento que se diseñen permitirán controlar,

comprender, prever, mejorar el desempeño y el rendimiento y las percepciones de

las partes interesas en el mismo.

Las mediciones pueden incluir las relativas al rendimiento operativo

(rendimiento general, evolución del volumen de actividad, resultados, grado de

consecución de objetivos, etc.) y los de rendimiento económico y financiero.

Es importante una buena planificación para la ejecución de las acciones de

mejora. El proceso, requiere establecer métodos de análisis, evaluación y revisión

de resultados y para ello es imprescindible el establecimiento de indicadores

sistemáticos.

SERVICIO DE PDI:

En este criterio se pretende analizar los logros que está alcanzando el Servicio

de PDI en relación al rendimiento planificado. Es decir, se deben analizar las

mediciones y el rendimiento de los procesos clave y de soporte, definidos en un

mapa de procesos. Además, se pide la valoración de los procedimientos de

evaluación establecidos, la difusión y utilización de los resultados y la revisión

sistemática de los procedimientos de análisis y difusión.


Mayo 2007 - 137 -

Tal y como se ha indicado anteriormente, no se ha implantado todavía un

sistema de gestión de la calidad por procesos, luego no está definido el mapa de

procesos, y no podemos analizar y medir cual ha sido su resultado. Al ser esta la

primera vez que se realiza una evaluación institucional del Servicio de PDI, su

difusión será la primera actuación que se realice al respecto.

9.1. Resultados de los principales servicios prestados

No hay definido un procedimiento de recogida de información y valoración,

mediante criterios objetivos y relevantes de los procesos de trabajo, que incluyan

tanto medidas de percepción como indicadores de rendimiento.

Por tanto, no hay procedimientos establecidos para medir los resultados de los

procesos clave.

A pesar de no disponer de indicadores formales que midan los resultados, sí se

recogen observaciones y sugerencias de todos los procesos y tareas que se realizan

a fin de mejorarlas o corregir las deficiencias que se puedan producir.

9.2. Resultados de los procesos soporte

De la misma forma, no hay establecidos procedimientos para medir los

resultados de los procesos soporte, y así poder apreciar tendencias positivas.

Por lo tanto, no se pueden realizar comparaciones de resultados del Servicio

respecto de otros servicios, universidades u organismos.

Aunque no se tiene cuantificado, se realizan tareas dirigidas a dar soporte a

otras unidades: informar sobre requisitos, estado de las plazas, normativa y

legislación, direcciones, plazos, etc.


Mayo 2007 - 138 -

9.3. Difusión y uso de los resultados

Al no existir indicadores para medir los resultados de los procesos clave y los

procesos de soporte, consecuentemente no se pueden difundir.

No obstante, los resultados más destacados de cada año son incorporados a la

memoria económica y académica anual, de la que se da cumplida información por

parte de la Secretaría General.

9.4. Revisión y mejora de los procedimientos

No existen mecanismos establecidos de mejora y revisión de estos

procedimientos, más que los que en cada momento se consideran más adecuados

por los responsables del Servicio.

No obstante, siempre que detectan algún tipo de irregularidad en los procesos

y tareas que se realizan se intentan realizar las correcciones oportunas.


Mayo 2007 - 139 -


PUNTOS FUERTES.

� La existencia de una estrategia en RRHH alineada con la política de la

Universidad.

� Alianzas, acuerdos y convenios alcanzados con órganos de representación

del PAS.

� El uso de las nuevas tecnologías y medios de comunicación (Sistema Red,

Hominis, eTempo, Página Web,...).

� Profesionalidad, capacitación y motivación de las personas del Área,

disposición a nuevos proyectos y en general al cambio.

� Servicios e información facilitados a través de la Página Web y eTempo.

� Espacio físico y equipamientos informáticos.

� Información general a disposición del cliente en la Página Web de la

Universidad, acerca del servicio y sus actividades.

� La autonomía en las decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano del

personal del Área.

� El reconocimiento y seguimiento del trabajo individual por los responsables.

� Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros

profesionales.

PUNTOS DÉBILES.

• Desconocimiento de las líneas generales de actuación de la Universidad por

la mayoría del personal de la Vicegerencia.

• Falta de implicación de la Dirección y los niveles de responsabilidad de

RRHH en la cultura de calidad y la Dirección por Objetivos.

• Falta de impulso de Grupos de Mejora.

• Falta de la realización de reuniones del equipo directivo de RRHH para el

tratamiento de los objetivos.


Mayo 2007 - 140 -

• Falta de comunicación y participación en la definición y seguimiento de los

objetivos con el personal de menor nivel de responsabilidad del Área.

• Inexistencia de mecanismos de información y comunicación entre equipos

de trabajo.

• Escasa/inadecuada difusión de información importante para el desarrollo

del trabajo.

• Comunicación no demasiado fluida entre los distintos Servicios que

comprenden el Área.

• Inexistencia de un mecanismo de evaluación del desempeño de tareas o

funciones.

• Falta de manuales de procedimientos.

• Falta de homogeneidad y organización en el sistema de archivo documental

(OP’s, Promociones Internas y Traslados,…) a excepción del archivo

personalizado.

• Desconocimiento de los criterios de carrera profesional por parte del

personal.

• Un sector de la Vicegerencia aprecia escaso reconocimiento/valoración

suficiente del trabajo cotidiano.

• Malas condiciones ambientales (temperatura) de determinadas

dependencias del Área.

• No existen otros indicadores alternativos y complementarios a las encuestas

realizadas ad doc del PAS.

• Carencia de indicadores de resultados de eficacia estratégica, calidad de

los procesos, costes, etc.


� Ampliar la difusión entre el personal del Área de la estrategia y misión de

ésta y aumentar la información y participación del mismo en la

formulación, desarrollo y revisión de los objetivos estableciendo, al menos,

una sesión anual en que se reúnan todos los Servicios.


Mayo 2007 - 141 -

� Plantear objetivos y reforzar el seguimiento de los existentes con la

elaboración de un informe periódico.

� Definir y establecer indicadores y mecanismos de medición.

� Puesta en marcha de una Carta de Servicios de RRHH.

� Revisar el diseño o la clarificación de los procedimientos clave y establecer

indicadores ligados a los mismos, al igual que indicadores de calidad.

� Potenciar la transparencia de datos y la relación entre los equipos de

trabajo para optimizar la gestión de procesos comunes y resolución de

problemas.

� Facilitar la información “en cascada” en los equipos de trabajo.

� Estudio de la mejora de la comunicación del Área y, en su caso, de la

viabilidad de una Intranet de RRHH.

� Potenciar el conocimiento de los criterios de la Universidad sobre el

horizonte profesional.

� Potenciar el reconocimiento en el Servicio, especialmente en cuanto a la

innovación y la iniciativa en el trabajo cotidiano.

� Prestar mayor atención a las necesidades de formación individuales de

acuerdo con el trabajo a desarrollar.

� Revisión de las condiciones ambientales.

� Implantar nuevo sistema de los depósitos de archivo.

� Instaurar nómina “on line”.

� Instaurar consulta de bolsas de trabajo “on line”.

� Instaurar la gestión de contratos “on line” con el Servicio Andaluz de

Empleo.


Mayo 2007 - 142 -

SERVICIO DE PDI:

Puntos fuertes:

� Buena disposición de los integrantes del Servicio a las nuevas necesidades

Puntos débiles:

� No hay establecidos indicadores de rendimientos de los procesos clave y de los

procesos de soporte


� Establecimiento de indicadores de rendimientos de los procesos clave y de los

procesos de soporte


Mayo 2007 - 143 -

4. Plan de Mejora .

PLAN DE MEJORA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD DE

MÁLAGA

CONVOCATORIA 2006

ÁMBITO:

Nº

ACCIONES DE MEJORA SEGÚN

INFORME FINAL (1)

PLAZO (2)

(corto (C ),

medio (M),

largo (L)

RESPONSABLES

DE LA EJECUCIÓN DE LA

ACCIÓN

(3)

INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE

LA ACCIÓN (4)

(a definir de acuerdo con la

Comisión de Calidad de la

Universidad)

META A CONSEGUIR

(a definir de acuerdo con la

Comisión de Calidad de la

Universidad) (5)

FECHA

MÁXIMA DE

EJECUCIÓN

(6)

dd/mm/aa

1. LIDERAZGO

1.1 Establecer la misión,

visión y objetivos de la

Vicegerencia de

Recursos Humanos.

Elaboración de un

procedimiento para la

recogida, valoración y

puesta en marcha de

propuestas de mejora

del Servicio de P.D.I.

C

M

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Sí/No establecimiento

de visión, misión y

objetivos

Nº de objetivos

establecidos

% de objetivos

cumplidos

Sí/No Procedimiento

elaborado

Establecimiento de

visión, misión y

objetivos

100% de objetivos

conseguidos

Procedimiento

elaborado

6 meses

1 año

1.2 Fomentar el trabajo en

equipo.

Establecimiento de un

sistema de

reconocimiento del

esfuerzo personal en la

consecución de mejoras

del Servicio de P.D.I.

C

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Consejo de

Dirección

Nº de equipos

nombrados

Nº de reuniones

mantenidas

Sí/No Sistema de

reconocimiento

establecido

Realizar una reunión

cada semana

Sistema de

reconocimiento

establecido

6 meses

2 años


Mayo 2007 - 144 -

1.3 Definir, implantar y

mantener sistemas

permanentes de

comunicación e

información con los

grupos de interés del

área de recursos

humanos.

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Nº de medios

establecidos para la

comunicación e

información (listas de

distribución,

publicación en web,

tablón de anuncios,…)

Informar y comunicar

al 100% del personal e

interesados

2 años

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2.1 Establecimiento de un

plan de formación

específico para el

Servicio de PDI para la

implantación de los

objetivos

institucionales

marcados en el Plan

Estratégico de la UMA

M Gabinete de

Formación

Nº. de cursos de

formación, al

respecto, realizados

% del personal del

Servicio que realiza

estos cursos de

formación

100 % del personal

del Servicio realiza

estos cursos

específicos

1 año

2.2 Definir los objetivos de

mejora de calidad del

Servicio de PDI

M Servicio de PDI Nº. de objetivos

definidos

100 % de objetivos

cumplidos

1 año

2.3 Determinar y precisar

los procedimientos y

parámetros que

permitan implantar y

controlar los procesos

de mejora mediante un

Plan de Calidad

estructurado

M Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Sí/No Plan de Calidad

definido

Nº. de objetivos

concretados

% de objetivos

cumplidos

Nº. de procedimientos

definidos

% de procedimientos

definidos

Plan de Calidad

definido

100 % de objetivos

cumplidos

1 año

2.4 Constitución de un

grupo de mejora,

dedicado a definir un

mapa de procesos y la

implantación de la

gestión por procesos del

Servicio de PDI

M Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Sí/No grupo de mejora

nombrado

Grupo de mejora

constituido

1 año

2.5 Ampliación y mejora de

los recursos existentes

para el logro de la

excelencia en la gestión

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Consejo de

Dirección

Sí/No ampliación y

mejora de recursos

Ampliación y mejora

de los recursos

2 años


Mayo 2007 - 145 -

3. PERSONAS


plan de formación con

cursos específicos para

el personal del área de

recursos humanos.

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Gabinete de

Formación

Nº de cursos

específicos realizados

% de cursos realizados

% del personal que

recibe estos cursos

específicos

100% del personal del

servicio realiza cursos

específicos

2 años

3.2 Establecimiento de

procedimientos y

criterios para llevar a

cabo el desarrollo del

personal del área de

recursos humanos

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Consejo de

Dirección

Sí/No establecimiento

de procedimientos y

criterios

Procedimiento y

criterios establecidos

2 años


sistema de evaluación

del rendimiento del

personal

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Consejo de

Dirección

Sí/No sistema de

evaluación establecido

Sistema de

evaluación

establecido y

funcionando al 100%

2 años


mecanismos

formalizados de

comunicación interna.

M Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Consejo de

Dirección

Nº. mecanismos

establecidos

Plan de Comunicación

establecido y

funcionando al 100%

1 año

4. ALIANZAS Y RECURSOS


sistema que facilite la

asignación de recursos

para la consecución y

toma de decisiones en

el Servicio de PDI

L Servicio PDI Sí/No sistema

establecido

Sistema establecido y

funcionando al 100 %


procesos sistematizados

y documentados para el

establecimiento de

alianzas con otros

servicios de la

Universidad, con los

que el área de recursos

humanos comparte

responsabilidades en la

gestión de

determinados procesos

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Sí/No alianzas

establecidas

Nº alianzas

establecidas

2 años


Mayo 2007 - 146 -

4.3 Reestructuración,

revisión y ampliación de

los contenidos de las

páginas web del área de

recursos humanos,

mediante una

formación adecuada

para su gestión y

mantenimiento

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Gabinete de

Formación

Consejo de

Dirección

Nº de cursos de

formación realizados

al respecto

Nº de cambios

producidos en las web

Nº de visitas realizadas

en las web

Aumentar el número

de visitas en las

páginas web

2 años

5. PROCESOS

5.1 Finalización del manual

de procedimientos y

divulgación del mismo a

los componentes la

Vicegerencia de

Recursos Humanos para

su aprovechamiento

como herramienta de

trabajo.

Elaboración del manual

y mapa de procesos

realizados por el

Servicio de PDI

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Sí/No Manual de

Procedimientos

finalizado

% del personal al que

se le distribuye

Mapa de procesos

definido

% de procesos

identificados en el

mapa

Manual de

Procedimientos

finalizado

Distribución al 100%

del personal

Mapa de procesos

definido

100 de procesos

identificados en el

mapa

1 año

2 años

5.2 Finalización y

publicación de la Carta

de Servicios.


sistema de indicadores

de medida de la

eficacia de los procesos

en el Servicio de PDI

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Nº de cartas de

servicio editadas

Sí/No Publicación en la

web

Nº de indicadores

definidos

% de procesos con

indicadores

establecidos

Publicación de la

Carta de Servicios

100 % de procesos con

indicadores

1 año

2 años


mecanismos para

indentificar e implantar

innovaciones en los

procesos, y desarrollo

de nuevos productos y

servicios en el área de

recursos humanos

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Sí/No mecanismos

establecidos

Nº de innovaciones

implantadas

Nº de nuevos

productos y servicios

desarrollados

Mecanismo

establecido

2 años


Mayo 2007 - 147 -


mecanismos de

evaluación de los

sistemas de gestión

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Nº de evaluaciones

realizadas

Mecanismo

establecido

2 años

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6.1 Finalización de Cartas

de Servicios con

compromisos claros

sobre aspectos claves y

que puedan afectar

directamente a la

satisfacción de los

clientes.

Establecimiento de

mecanismos

sistematizados para

conocer el grado de


diversos grupos de

usuarios

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Nº de compromisos

identificados

% de compromisos

cumplidos

Sí/No mecanismos

establecidos

Cumplir el 100% de

los compromisos

Mecanismos


Mejorar la

satisfacción del

cliente

1 año

2 años


indicadores de

rendimiento del área de

recursos humanos, para

la obtención de

información sobre la


usuarios y mejora del

mismo.

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Nº de indicadores

definidos

Nº de mejoras

realizadas

Indicadores


Mejorar el rendimiento del área de recursos humanos

2 años



difusión y uso de los

resultados de


grupos de usuarios del

área de recursos

humanos

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

% de personas a las

que se entregan estos

resultados

Nº de medidas

tomadas a partir de

estos resultados

100 % del personal y

autoridades

competentes conocen

los resultados

2 años


Mayo 2007 - 148 -

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7.1 Estudio de las

condiciones

ambientales de lugares

de trabajo por Servicio

Prevención, sobre todo

temperatura.

Establecimiento de

mecanismos

sistemáticos para la

valoración de la

satisfacción del

personal del Servicio de

PDI, que se determinen

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Nº de estudios

realizados

Nº de cambios

realizados, al efecto

Sí/No mecanismos

establecidos

Mejora de las

condiciones

ambientales

Mecanismo

establecido

% incremento en

resultados respecto al

año anterior

1 año

2 años

7.2 Adquisición de recursos

suficientes (material,

equipos, etc.) para un

buen desarrollo del

trabajo.



difusión y uso de los

resultados de

satisfacción del

personal del Servicio de

PDI

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Servicio de PDI

Unidad de

Calidad

Nº de adquisiciones

realizadas

% de personas a las

que se entregan los

resultados

Nº de medidas

tomadas a partir de

estos resultados

Buen desarrollo del

trabajo

100 % del personal y

autoridades

competentes conocen

los resultados

1 año

2 años

7.3 Revisión de la Relación

de Puestos de Trabajo

para equiparar sueldos

con otras

Universidades.

M Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Cambios producidos en

la RPT

Equiparar sueldos con

otras Universidades

1 año

7.4 Establecer medidas de

reconocimiento y

motivación en el

trabajo.

C Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Nº de medidas fijadas

Nº de reconocimientos

formulados

Motivar al 100% del

personal y reconocer

su esfuerzo

6 meses

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8.1 Establecer sistemas

adecuados, periódicos y

sistemáticos de

recogida de

información, para

identificar percepción

del entorno social sobre

servicios que se

prestan.

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Consejo de

Dirección

Nº de sistemas

establecidos

Nº de opiniones

recibidas

Sistemas establecidos

Información obtenida

de la Sociedad

2 años


Mayo 2007 - 149 -

8.2 Evaluar el impacto que

tiene la gestión en la

comunidad.

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Nº de estudios

realizados

Realizar un estudio

cada 2 años

2 años

8.3 Implantar normas sobre

el uso de materiales

reciclables y sobre

ahorro energético,

concienciando al

conjunto de miembros y

conminando a su

consecución.

Programación de

actividades de

acercamiento a la

comunidad local

M

L

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

Nº de normas

implantadas

Sí/No mecanismo

establecido

Concienciar al 100%

del personal

Mecanismo

establecido

1 año

2 años

9. RESULTADOS c


indicadores de

rendimientos de los

procesos clave y los

procesos de soporte del

área de recursos

humanos

L Vicegerente de

Recursos

Humanos/Jefes

de Servicio

Unidad de

Calidad

% de procesos clave y

de soporte con

indicadores

100 % de procesos con

indicadores

2 años

(1) Las acciones de mejora estarán descritas de forma concisa, concreta y realista. En el caso de que se requieran fases

diferentes para su desarrollo, indíquense numeradas en orden creciente.

(2) Indíquese el plazo en el que se prevé acometer y desarrollar la acción. Corto: 6 meses; Medio: un año; Largo: dos años.

(3) Indicar con concreción la/s persona/s o cargo/s que se responsabilizará/n de la acción.

(4) Se señalara el indicador que se utilizará para comprobar el nivel de ejecución de la acción. El indicador no debe ser una

propuesta, ni un estudio, ni un deseo, sino un resultado o una evidencia contrastable, preferentemente de tipo binario,

SI/NO, o de tipo cuantitativo (nº de fondos bibliográficos adquiridos, porcentaje de reducción de grupos de práctica,

porcentaje de graduados con trabajo, nº o % de profesorado participantes en proyectos de innovación, relación de

asignaturas optativas suprimidas/añadidas, nº de ordenadores adquiridos,….). Siempre deberá tenerse como referencia la

situación del Servicio al finalizar la evaluación. El indicador debe poder mostrar el progreso conseguido mediante el

desarrollo de la acción.

(5) Se entiende como meta a conseguir el valor que se propone alcance el indicador propuesto en el plazo indicado. Debe

tener en cuenta la situación de partida encontrada tras la evaluación.

(6) Se indicará la fecha prevista para la terminación de la acción. Debe ser coherente con el plazo propuesto.


Mayo 2007 - 150 -

5. Valoración del proceso de evaluación interno


En general, para los miembros del Comité el proceso de autoevaluación se ha

desarrollado de manera satisfactoria, si bien hay que reconocer que durante el

mismo han existido momentos en los que la disponibilidad de tiempo real para

llevarlo a cabo ha dificultado la consecución de sus objetivos.

Se ha discutido también en el seno del Comité la idoneidad de la unificación de

los servicios para hacer la autoevaluación, por entender que, aún existiendo

muchos puntos en común, la marcada identidad de cada uno de ellos hubiera

justificado su evaluación como unidades independientes.

La forma de organización del C.A.S. se ha basado en la creación de grupos de

trabajo y en la puesta en común de las conclusiones, llegándose al consenso tanto

en la elaboración de cada uno de los criterios como en el documento final.

El modelo utilizado se considera demasiado estándar y, en ocasiones,

redundante, y aunque es accesible, podría mejorarse su comprensibilidad y

adaptarse a la realidad de las unidades que se evalúan.

Por último, se considera positivamente la participación en el proceso de

autoevaluación, ya que la profunda revisión e introspección que conlleva permite

conocer, analizar y mejorar aspectos organizativos y personales, que de otra forma

no se hubieran cuestionado.

Servicio de PDI:

El proceso de autoevaluación del Servicio se ha realizado de la forma más

rigurosa y exhaustiva posible, a pesar del poco tiempo que disponíamos para la

realización de este trabajo. Ha sido necesario el estudio y análisis de cada uno de


Mayo 2007 - 151 -

los criterios y subcriterios para poder responderlos a todos, debido principalmente

a la ambigüedad e indefinición expresiva en muchos casos de las preguntas y

exposiciones requeridas.

No obstante, creemos que es necesario poner de manifiesto que la

metodología empleada parece mucho más adecuada para la evaluación de una

empresa privada que para unos Servicios Centrales de una Universidad pública.

Tal y como hemos manifestado en esta Autoevaluación, estamos en una nueva

etapa en la que tendremos que desarrollar y consolidar la cultura de excelencia en

la gestión, determinando y temporizando objetivos de mejora, que debieran

reflejarse en un Plan de Calidad específico para el Servicio de PDI, tal como

proponemos, para lo que sería fundamental la creación de un Grupo de mejora o

de trabajo, que recibiera todo el apoyo necesario, de formación y tiempo, para

ponerlo en marcha.

Agradecemos la paciencia y el apoyo prestado por el resto de compañeros que

no han formado parte del Comité de Autoevaluación, durante nuestra ausencia por

la asistencia a las reuniones, así como el apoyo prestado por el personal que

integra la Unidad de Calidad de la Universidad.


Mayo 2007 - 152 -

6. ANEXO 1. Modelos de Encuesta

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE/USUARIO (marcar con una cruz o sombrear la puntuación deseada)

FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente

El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente …………………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5

CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido

El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios ……………………………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5

El trato del personal con los usuarios es considerado y amable ……………………………………………………………………………………… 1 2 3 4 5 SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y credibilidad en la atención al público

El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar ……………………………………………………………………… 1 2 3 4 5

Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones ………………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5

El personal da una imagen de honestidad y confianza ………………………………………………………………………………………………… 1 2 3 4 5

EMPATÍA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y tratamiento de quejas

Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas ………………….. 1 2 3 4 5

El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita ………………………………………………………………… 1 2 3 4 5

El Servicio informa de una manera clara y comprensible a los usuarios …………………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5

El Servicio recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios ………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5

ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Servicio

El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo …………………………………………………………….. 1 2 3 4 5


Mayo 2007 - 153 -

El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos informáticos y de otro tipo) …………………………………….. 1 2 3 4 5

El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios de la Universidad para facilitar su labor ……………….. 1 2 3 4 5

EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Servicio, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas

El Servicio conoce los intereses y necesidades de los usuarios …………………………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5

El Servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios …………………………………………………………………… 1 2 3 4 5

El Servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario ……………………………………………………………………………… 1 2 3 4 5

El Servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas …………………………………………………………….. 1 2 3 4 5

La opinión de otros usuarios sobre el Servicio es buena ………………………………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5

Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el servicio ……………………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5

Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones ………………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5

SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios

He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio en mis distintas visitas al mismo …………………………………………….. 1 2 3 4 5


- 154 -

7. ANEXO 2. TABLAS


- 223 -

Fuentes documentales utilizadas

Si se hubiera utilizado otra documentación no incluida en la relación, incorporarla al final,

indicando el apartado correspondiente.

APARTADO CON EL QUE SE

RELACIONA FUENTE / EVIDENCIA

Utilización

(Sí/No)

Cuadro de variables del entorno socioeconómico No

Datos estadísticos del Servicio Sí

Plantilla y organigrama del servicio en su evolución Sí

Encuestas de satisfacción interna y externa Sí

Normativa y reglamentos específicos del Servicio Sí

Normativa general de la Universidad Sí

Plan Estratégico de la Universidad Sí

Plan de Mejora del Servicio No

Planificación del Servicio No

Evolución de las variables cuantitativas del Servicio en

relación con el conjunto de variables de la Universidad

Sí

CRITERIO 0. Evolución y Contexto

actual del Servicio

Tablas 1 y 2 de la Administración, según Guía de

Autoevaluación

Sí

Reglamentos, Estatutos … No

Documentos de objetivos anuales o plurianuales No

Ejemplos de comunicaciones, equipos de trabajo No

Planes estratégicos del Servicio y de la Universidad No

Planes operativos No

Cursos de formación en gestión de calidad No

Organigrama del Servicio Sí

Ejemplos de felicitaciones No

Resultados de encuesta de personal Sí

CRITERIO 1. Liderazgo

Plan de evaluación de rendimiento personal No

Legislación que afecte al Servicio Sí

Modelos y resultados encuestas del personal No

Plan de comunicación del Servicio No CRITERIO 2. Política y Estrategia

Documentos, informes, actas de comisiones del

Servicio …

No

Planes de formación y desarrollo del personal Sí

Documentación relacionada con los procesos de

selección

Sí

CRITERIO 3. Personas

Documentación sobre la evaluación del personal No


- 224 -

Organigrama y diseño de perfiles profesionales Sí

Planes de seguridad y salud laboral No

Manuales de funciones del personal del Servicio Sí

Tablas 2 y 3 de Administración Sí

Documentación sobre las alianzas establecidas por el

Servicio

No

Inventarios Sí

Documento de Propiedad Intelectual de la Universidad No

Documento de ética institucional No

Informe de gestión presupuestaria No

Plan de marketing No

Página web Sí

Manual de procedimientos Sí

Modelos de encuestas Sí

CRITERIO 4. Alianzas y Recursos

Tablas 1,2 y 4 de Administración Sí

Entrevistas y encuestas de satisfacción No

Mapa de procesos Sí

Manual de procedimientos Sí

Planes de formación y actualización del personal Sí

Documentos de apoyo para los procesos (manuales,

formularios, etc.)

No

Planes de seguimiento de los procesos No

Informes de evaluación y/o de auditorias externas Sí

Planes de mejora en ejecución No

Tabla 5 de Administración Sí

Modelos y resultados de encuestas No

Indicadores de procesos No

Datos estadísticos y ratios Sí

CRITERIO 5. Procesos

Reglamento del Servicio No

Tablas de indicadores No

Resultados de encuestas y entrevistas y otros

procedimientos de medida de la percepción

No

Tabla 6 de la Administración Sí

CRITERIO 6. Resultados en los

Clientes

Modelo y resultados de encuestas Sí

Manuales de funciones del personal del Servicio Sí

Tablas de indicadores No


procedimientos de medida de la percepción

No CRITERIO 7. Resultados en las

Personas

Modelo y resultados de encuestas Sí

CRITERIO 8. Resultados en la Tablas de indicadores No


- 225 -


procedimientos de medida de la percepción social

No Sociedad

Modelo y resultados de encuestas y entrevistas No

Dossier de datos estadísticos del Servicio Sí

Resultados de auditorias, revisiones o evaluaciones No CRITERIO 9. Resultados Clave

Documentación sobre resultados generales del

Servicio (cuantitativos y cualitativos)

Sí

APARTADO FUENTE/EVIDENCIA

informe de autoevaluaciÓn recursos humanos

Documents