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BANCO GALICIA INFORME DE SUSTENTABILIDAD 2016 - INFORME AMPLIADO (IA) ● 1

INTRODUCCIÓNA BANCO GALICIA

INFORME DE SUSTENTABILIDAD

2016

INFORME AMPLIADODE BANCO GALICIA2016




INTRODUCCIÓN



EL INFORME COMO HOJA DE RUTA102-46

El Informe Ampliado de Banco Galicia 2016 sigue los Estándares de GRI 2016, la norma ISO 26000, el estándar AA1000SES de AccountAbility, IBASE, los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, y los Objetivos de Desarrollo Sostenible y su bajada local y para el Banco.

Este documento se complementa con el Informe de Sustentabilidad del Grupo Financiero Galicia. Aquí presentamos acciones y resultados de la gestión de sustentabilidad del Banco durante 2016 que no reportamos en el Informe del Grupo, pero que responden a Tópicos Materiales de los Estándares GRI.

Así, a partir de esta publicación comple-mentaria, Banco Galicia preparó su Informe siguiendo los requisitos de la opción exhaustiva “de conformidad" con los Estándares del Global Reporting Initiative (GRI) y el Suplemento Sectorial para la Industria Financiera

Participantes del proceso de relevamiento de información

El Informe de Sustentabilidad del Grupo y este Informe Ampliado se realizan con el aporte de un Grupo Operativo conforma-do por colaboradores de todas las áreas del Banco quienes son responsables del relevamiento de la información a publicar. Este grupo operativo está integrado por:

Alfredo SepetichCecilia AguiarSofia CoqueugniotAurora GarciaAñes CabannesCarolina PalastroLorena BarceloCecilia VuletichAlejandro PasettoConstanza GorleriFlorencia BozziniEtienne DucrotFabian SelasFernando GiannoniGabriela AcostaGabriela DevigoGermán D´AttellisGiselle P GonzalezIgnacio AlonsoAdrian SimeoneAgustin Pazos

Alfredo L Garcia,Carlos PachecoDiego H SuarezMaria QueirugaEdgardo RodanoIgnacio CostaJavier BincazLuis G PedemonteMaximiliano SimcicPablo MartinezXavier BlancoLaura FernandezMaria ArraztoaJohanna CastroKarina GallopMaria A GonzalezMaria L SalinaFlorencia CambiasoMaria PereiraMartin RamirezMaria L SchiavoneMariana MinutellaMatias J FennerTeresita ArellanoPablo HolgadoVirginia NoltingZunilda R SperoniDario FernandezGuadalupe Gonzalez MenichelliLuciana C NavarroMaria F Pino BaumannMartin BenegoneMaria Laura Tortorella

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ANÁLISIS DE MATERIALIDAD102-43, 102-44, 102-46, 103-1

Para la selección de los contenidos de Banco Galicia que reportamos en 2016 en el Informe de Sustentabilidad del Grupo y en este Informe Ampliado, tomamos la Matriz de Materialidad elaborada en 2015, y trabajamos internamente durante el año en la validación de los temas. Además, analizamos cuáles fueron los destacados del año entre los aspectos relevantes de la gestión y cuáles fueron los más importan-te para comunicar a todos nuestros públicos.

La Matriz de materialidad surge de un ejercicio basado en los principios del Estándar “GRI 101: FOUNDATION 2016”: materialidad, participación de los grupos de interés, contexto de sostenibilidad y exhaustividad. Además, en este análisis tomamos conceptos de las directrices del Balance Social de IBASE, el estándar AA1000SES de AccountAbiliity, la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social, los 10 principios del Pacto Global de Nacio-nes Unidas.

Nuestro objetivo fue seleccionar de forma interactiva y dinámica con públicos internos y externos los temas relevantes

para nuestro negocio en materia de sustentabilidad.

Las etapas realizadas en 2015 y 2016 para la construcción de la Matriz de Materiali-dad fueron las siguientes:

1. Identificación

En esta etapa identificamos los aspectos y otros asuntos relevantes para el Banco basándonos en los impactos de nuestras acciones en los públicos internos y externos, y en sus actividades. En este ejercicio participó la alta dirección, coor-dinados por la Gerencia de Sustentabilidad.

Las herramientas utilizadas para la identificación fueron, entre otras, los contenidos de los Informes de Sustentabi-lidad del Banco, la Estrategia de Sustenta-bilidad, el Plan Estratégico del Banco y la Memoria Financiera, el Código de Gobierno Societario, normativas y lineamientos nacionales e internacionales a los que el Banco adhiere, y las opinio-nes de los grupos de interés.

2. Priorización

En esta instancia seleccionamos los temas materiales a ser incorporados en el Informe de Sustentabilidad en base al listado de asuntos identificados previa-mente. Para ello realizamos en estos años diferentes encuentros y consultas con gru-pos de interés y dentro del Banco, entre los que destacamos: los talleres con el Grupo Operativo para analizar los temas más representativos del año, actividades con Líderes para debatir sobre los aspectos estratégicos del Banco en materia de sustentabilidad, encuestas online y telefónicas a los grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, organizaciones de la sociedad civil y prensa), y evaluaciones de Directorio para definir la relevancia de cada temática analizada.

Estos ejercicios dieron como resultado la Matriz de Materialidad que presentamos a continuación y que incluye los temas estratégicos para la gestión del Banco.



Apertura de cuentasa proveedores para mejorar la relación

Gestión de calidady Mecanismos de

Reclamos*

Seguridad del cliente: Personal y de Datos

Universalidad/Multicanalidad*Programas

de SaludEl Banco y su

contribución al desarrollo

sustentable*

Estrategia de sustentabilidad integral al negocio*

Comunicación Transparente*

Gestión del Riesgo Integral*

Prevención dedelitos financieros

IBASE

Presencia en el mercado*

Adhesión al Código de Conducta*

Público Interno

Públi

co Ex

terno

Compras Inclusivas*

Programas de Promoción Laboral Voluntariado

corporativo (PRIAR)

Criterios de definición ygestión de Programas Sociales*

Programas de Educación*

Adhesión a la Politica Ambiental*

Programa de contratación deProveedores Locales*

Canales de Escuchay de Diálogo*

Gestión de Cima Laboral*

Programas de Capacitación y desarrollo

Evaluación de Riesgos Ambientales y Sociales en las líneas de crédito*

Gestión del papel

FOCA*Cumplimiento de laNormativa Ambiental*

Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001*

Uso Racional de la

Energía*

Sucursales Eco Responsables

Uso Racional del Agua (1)

Cambio Climático: Huella de carbono

Evaluación de la Inversión*

Procesos de Selección*

Beneficios*

Los temas referenciados con un * fueron seleccionados por el Directorio como aquellos que no podían dejar de ser incluidos en la versión impresa del informe.

Matriz de Materialidad de Aspectos Estratégicos102-43, 102-44, 102-46, 102-47, 103-1

Además, cumpliendo con el Estándar “GRI 103: MANAGEMENT APPROACH 2016” realizamos un cuadro donde relacionamos los temas relevantes para el Banco y nuestros grupos de interés con los Tópicos Materiales de los Estándares GRI. Estos temas fueron incluidos en el Informe de Sustentabilidad de Grupo y en este documento, cumpliendo así con los principios de GRI y sus Estándares 2016.

A los Tópicos seleccionados por el Banco según su Matriz de Materialidad, agrega-mos los siguientes tres que fueron reportados por el Grupo y los considera-mos relevantes: Libertad de asociación y convenios colectivos, Trabajo Infantil y Trabajo Forzoso. También fueron agrega-dos teniendo en cuenta nuestro compro-miso con los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas y nuestra presenta-ción de la Comunicación sobre el Progreso en nivel Avanzado.

Estrategia y Gestión del Negocio

Comunidad

Clientes

Empleados

Proveedores

Estrategia Ambiental



GRUPOS DE INTERÉS INVOLUCRADOS EN EL TEMA MATERIAL

Accionistas

AccionistasColaboradoresClientesProveedoresComunidadAmbiente

AccionistasColaboradoresClientesComunidad



AccionistasColaboradoresClientesProveedoresComunidadAmbiente

ColaboradoresClientes



AccionistasColaboradores

Colaboradores

Colaboradores

AccionistasColaboradores

Colaboradores

Comunidad

ASUNTO ESPECÍFICO DEL ESTÁNDAR GRI

Presencia en el mercado

Desempeño económicoEmpleoIgualdad de retribución entre mujeres y hombres

Lucha contra la corrupción

Lucha contra la corrupciónCartera de productosAuditoría

Lucha contra la corrupción

Etiquetado de los productos y servicios

Etiquetado de los productos y servicios

Salud y seguridad del clientePrivacidad del cliente

Mecanismos de Reclamos sobre Prácticas Laborales

Empleo

Capacitación y educaciónInversiónCartera de productos

Relaciones entre los trabajadores y la dirección

Empleo

Comunidades locales

TEMAS MATERIALES SELECCIONADOS

Presencia en el mercado

Principales resultados e indicadores cuantitativos (Modelo IBASE)*

Transparencia en la comunicación

Gestión del riesgo integral

Prevención de delitos financieros programas de capacitación en prevención de lavado de dinero/anticorrupción

Estrategia de Sustentabilidad integral al negocio

Universalidad y multicanalidad

Gestión de la Calidad y mecanismos de reclamos

Seguridad del cliente: personal y de datos

Gestión del Clima Laboral

Procesos de selección

Programas de Capacitación y Desarrollo

Canales de escucha y diálogo con los empleados y la alta gerencia

Programas de Beneficios

Criterios de definición y gestión de Programas Sociales

102-43, 102-44, 102-46, 102-47, 103-1



GRUPOS DE INTERÉS INVOLUCRADOS EN EL TEMA MATERIAL

Comunidad

Comunidad

ColaboradoresComunidad

Comunidad

Colaboradores ProveedoresComunidad

ProveedoresAmbiente

ProveedoresComunidad

Colaboradores ProveedoresComunidad

Proveedores

AccionistasAmbiente

Ambiente

ClientesComunidadAmbiente

ClientesAmbiente

Ambiente

Ambiente

Ambiente

Ambiente

ColaboradoresAmbiente

ASUNTO ESPECÍFICO DEL ESTÁNDAR GRI

Comunidades locales

Diversidad e igualdad de oportunidades

Diversidad e igualdad de oportunidadesComunidades locales

Prácticas de adquisición

Evaluación ambiental de proveedores

Evaluación de las prácticas laborales de los proveedoresEvaluación a los proveedores en materia de Derechos Humanos

Cumplimiento regulatorio

Cumplimiento regulatorio

Productos y servicios

Productos y serviciosCartera de productosAuditoríaActivismo Accionarial

Energía

Cartera de productos

Agua

Materiales

Emisiones

TEMAS MATERIALES SELECCIONADOS

Evaluación y articulación de la inversión

Programas de Educación

Voluntariado corporativo (PRIAR)

Programas de Promoción Laboral

Programas de Salud

Proceso de contratación de proveedores locales

Adhesión a la Política Ambiental

Adhesión al Código de Conducta

Compras responsables

Apertura de cuentas a proveedores para mejorar la relación (beneficios financieros)

Cumplimiento de la normativa ambiental

Sistema de Gestión Ambiental ISO14001

Sucursales eco- responsables (Ampliación del alcance del SGA)

Sistema de evaluación de riesgos ambientales y sociales en el área de créditos (SGA)

Uso racional de energía (metas energéticas)

Fondo de Conservación Ambiental: energías renovables (uso racional de energía)

Uso racional de agua

Gestión del Papel

Cambio climático: Huella de Carbono

102-43, 102-44, 102-46, 102-47, 103-1



3. Validación

Este año, en el marco del lanzamiento del Informe 2016, el Grupo Operativo se reunió para analizar y validar los temas seleccionados en el ejercicio anterior. Esta actividad tuvo como objetivo reafirmar la Matriz de materialidad, y las acciones y programas estratégicos para el Banco.

Para ello, los participantes estudiaron:El abordaje de los temas en el Informe de Sustentabilidad 2015, clasificándolos entre excelente, muy buena, suficiente e insuficiente.Selección de las acciones destacadas de sustentabilidad desarrolladas por el Banco en 2016 que responden a los temas estratégicos.

Este ejercicio determinó que el abordaje de los temas fue excelente y muy bueno para la mayoría de los casos, y validó que los temas de la Matriz de Materialidad

son los correctos para comunicar la gestión de sustentabilidad del Banco durante el año 2016.

Así, en función a los resultados de este ejercicio, en Banco Galicia pusimos foco en el relevamiento y comunicación de los temas planteados como prioritarios para el año 2016 por el Grupo Operativo.

4. Revisión

La revisión interna de contenidos del Informe Ampliado de Banco y del Informe de Sustentabilidad del Grupo fue realizada primero por la Gerencia de Sustentabilidad y el Grupo Operativo, y luego por la alta gerencia de la entidad. Además, la publicación es auditada externamente por la consultora PWC en la Argentina quien realiza las siguientes acciones:

Certifica la veracidad del 100% de la información publicada en el Informe de Sustentabilidad del Grupo como en los documentos complementario.Verifica el proceso de este Análisis de Materialidad, el cumplimiento de los principios de los Estándares de GRI 2016 y chequea que los indicadores reportados en la Índice de Contenidos GRI estén referenciados correctamente en las páginas del Informe y documentos complementarios para dar respuesta a cada uno de manera precisa.

Por su parte, en el marco del lanzamiento del Informe de Sustentabilidad realizamos una encuesta a grupos de interés para conocer su opinión sobre este documento y sus expectativas para futuras publicaciones.

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102-43, 102-46, 103-1



Principales resultadosde la Encuesta alos grupos de interés102-43, 102-46, 103-1

Como parte del análisis de materialidad y considerando el Informe como una herramienta de diálogo bidireccional, realizamos una encuesta telefónica para conocer además de los temas materiales, la percepción de los grupos de interés sobre el diseño, organización del conteni-do, claridad, cantidad de la información reportada, y relevancia de la información del documento.

En 2016 la muestra de Banco Galicia fue de 175 clientes, 25 proveedores, 48 representantes de las comunidades y 21 colaboradores. El objetivo fue diagnosti-car el impacto del Informe de Sustentabi-lidad 2016 del Grupo.

Destacamos los siguientes resultados.

En todos los segmentos se considera como muy relevante el trabajo en materia de Gestión Sustentable.Teniendo en cuenta el impacto declarado de la Gestión Sustentable, se observa una oportunidad para promover acciones de

recordación (3 de cada 10 recuerdan). Es posible que para ello sea necesario enfocarse en algunas acciones, las más recordadas: Uso de Papel, Medio Ambiente, Emprendedores y Reciclado.Educación y Promoción Laboral/Empren-dedores fueron los ejes de trabajo con la comunidad dónde se recomienda concentrar mayores recursos, ya que son los de mayor aceptación.La versión impresa sigue teniendo una mayor valoración que la digital. La entrega de un informe unificado para todo el grupo ha respondido a las preferencias de los lectores.

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PERFIL DE BANCO GALICIA102-5

Con 111 años de trayectoria, Banco Galicia es una de las principales entidades finan-cieras de la Argentina. Brinda productos y servicios financieros desarrollados para cada perfil de clientes, buscando entre sus valores tener una gestión basada en la calidad, la cercanía, la innovación y el desarrollo sustentable el negocio y de nuestro país.

Nuestros Valores102-16, ODS 16.3

Tenemos la visión de ser el mejor Banco privado del país. Para ello trabajamos para que nuestros clientes nos vean como un banco ágil, cercano, confiable y simple; y que respeta y vive sus valores para ser un banco que está en la mente y el corazón de la gente.

Los valores del Banco son:

EntusiasmoEs trabajar con pasión, alegría y optimis-mo, generando un buen clima laboral, propicio para la formación de equipos motivados y cultura de responsabilidad por resultados. Alguien entusiasta es una persona que tiene una mirada positiva, siente pasión por lo que hace y festeja los logros propios y ajenos.

InnovaciónEs la capacidad de generar e implementar nuevas ideas y/o soluciones que permitan la mejora continua y la proactividad frente a las necesidades de nuestros públicos. Una persona innovadora es alguien curioso y observador que busca nuevas formas de hacer las cosas.

CercaníaEs saber escuchar activamente las expectativas del otro para poder brindarle respuestas acordes a sus necesidades, manteniendo siempre una actitud de respeto, servicio y cordialidad. Una persona cercana es alguien accesible, empática, amable y respetuosa.

CompromisoEs involucrarse con los objetivos propios, colaborar con los de los demás y dar lo mejor de cada uno para alcanzarlos, buscando un equilibrio entre los resulta-dos económicos, el buen clima de trabajo y la sustentabilidad. Una persona compro-metida es responsable y cumple con su palabra y con los acuerdos realizados.





Banco Galicia en Números102-7, 201-1, 203,2, ODS 7.A, 7.B. 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B

BANCO DE GALICIA

DATOS FÍSICOSEmpleadosSucursales totalesCANALES ALTERNATIVOSCajeros automáticosTerminales de autoservicioTransacciones de e-bankingTransacciones de banca telefónicaINFORMACIÓN FINANCIERAResultado neto del ejercicioCapital SocialPréstamos totalesDepósitosPatrimonio netoIMPUESTOS NACIONALES, PROVINCIALES Y MUNICIPALES Contribución total propiaImpuestos por cuenta de terceros- Retenciones- RecaudacionesRENTABILIDAD Y EFICIENCIAIngresos operativos netos1 PARTICIPACIÓN DE MERCADO2

Depósitos del sector privadoPréstamos al sector privado

UNIDAD

cantidadcantidad

CantidadCantidadCantidadCantidad

Millones de pesosMillones de pesosMillones de pesosMillones de pesosMillones de pesos

Millones de pesosMillones de pesosMillones de pesosMillones de pesos

Millones de pesos

%%

2016

5.799279

942930

1.042.188.37735.980.089

5.094562

209.306107.531

18.905871

6950322.40634.863

287.543

16.623

9,9210,12

2015

5.573260

857802

356.064.5147.352.363

3.913562

76.97413.812.16913.812.169

6.085245.86329.061

216.802

12.622

9,419,60

1. Ingresos operativos netos: ingresos financieros menos egresos financieros, más ingresos por servicios netos.2. La participación corresponde a los depósitos y préstamos en el país y se calcula sobre la base de la información diaria acerca de depósitos y préstamos del sistema financiero argentino, elaborada por el Banco Central de la República Argentina, utilizando saldos a fin de mes.





Alianzas102-12, 102-13

Establecemos alianzas y acuerdos de cooperación con instituciones académi-cas, instituciones públicas, cámaras y grupos empresarios, organismos interna-cionales y multilaterales, organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas; con el fin de trabajar junto a otros actores sociales en acciones en las que juntos podamos aportar nuestro conocimiento y recursos para la construcción de acciones sustentables.

Código de Prácticas Bancarias (Asocia-ción de Bancos y Entidades Financieras de la República Argentina). Consejo Publicitario Argentino.Código de Autorregulación Publicitaria, Principios de Ecuador, Grupo de Funda-

ciones y Empresas (GDFE), y Grupo de Empresas Comprometidas con la Emplea-bilidad de las Personas con Discapacidad de Argentina. Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), Carbon Disclosure Project (CDP) El Banco adhirió con respuesta voluntaria., Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelen-cia (FUNDECE), y Corporate Leadership Council38. Comunicado de Copenhague. UNEP-Fi. Voluntare, Red de Voluntariado Corporativo. Secretaría en Red de Pacto Global y Confederación de la Sociedad Civil (CSC).Grupo de Trabajo: Cuidando el Clima - Red Argentina de Pacto Global y Confede-ración de la Sociedad Civil (CSC).

Código de Conducta Ética102-16, 102-17, 205-1, 205-2, 412-2, ODS 16.3, 16.5

Publicamos nuestro Código de Conducta Ética completo en nuestro sitio web www.galiciasustentable.com. Este año 482 colaboradores firmaron digitalmente el Código, lo que representa al 8,31% de las personas que trabajan en el Banco. En 2016 recibimos cuatro denuncias por incumplimiento del Código.

Para reforzar el conocimiento interno del Código de Conducta Ética, organizamos capacitaciones en las principales temáti-cas del documento que complementamos con formación en Derechos Humanos.

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Nuestro compromiso con la agenda internacional

Como parte de nuestro compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en Banco Galicia nos propusimos alinear los objetivos de sustentabilidad del Banco a metas de mediano plazo que guíen nuestra gestión y contribuyan con la Agenda 2030 desde nuestra contribución.

GRUPO DE INTERÉS

ACCIONISTASGrupo Financiero Galicia S.A.

CLIENTESPersonas, familias, estu-diantes, profesionales, emprendedores, PyMes y grandes empresas, comercios, organismos públicos y privados y organizaciones sociales.

OBJETIVOS DE SUSTENTABILIDAD DE BANCO GALICIA

- Promover la rentabilidad financiera y social de los negocios.- Mantener prudencia en la gestión del riesgo.- Operar con la máxima transparencia, creando confianza y credibilidad.

- Contribuir con la mejora de su calidad de vida a través de productos y servicios de excelencia.- Promover la inclusión financiera y el acceso a la bancarización en todo el país.- Acompañar a los sectores productivos para el desarrollo del país.

TÓPICOS MATERIALES GRI

- DESEMPEÑO ECONÓMICO- PRESENCIA EN EL MERCADO- ANTI-CORRUPCIÓN

- CARTERA DE PRO-DUCTOS- INFORMACIÓN Y GESTIÓN DE- PRODUCTOS Y SERVICIOS- SALUD, PRIVACIDAD Y SEGURIDAD DEL CLIENTE

META 2016

RESULTADO

COMUNICACIÓN

MARCA

RIESGO

INVERSIÓN ENINFRAESTRUCTURAY SISTEMAS

CANTIDAD DE CLIENTES

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

DESCRIPCIÓN

• Mide el resultado a través del retorno sobre el patrimonio neto.

• Implica el cumplimiento de los reque-rimientos de los distintos organismos de control (BCRA, CNV) para informar la evolución de la situación financiera del banco y la gestión del negocio • Implica la comunicación a los grupos de interés acerca del comportamiento del banco relacionado con su gestión general, información del directorio y gestión del riesgo.

• Mide la reputación que el Banco tiene en el mercado laboral como empresa atractiva para trabajar según encuestas que realizan empresas de prestigio internacional y líderes en el sector.

• Determina el cumplimiento con la política de riesgo de Mercado.

• Mide las inversionesen mejoras en infraestructura y en los sistemas informá-ticos para 2016.

• Mide la cantidad de clientes activos de los diferentes segmentos

• Es el resultado de la encuesta NPS para el Banco (nivel de satisfacción del cliente).

ODS RELACIO-NADO

1

8

16

8

10

102-12, 102-15, 102-16, 102-29, 102-31, 103-1, 103-2, 103-3, ODS 16.3, 16,7





GRUPO DE INTERÉS

EMPLEADOSSeleccionados sin distinción de raza, color, religión, origen, nacionalidad, edad, sexo o estado civil.

COMUNIDADOrganizaciones de la sociedad civil (OSCs), beneficiarios de los programas sociales, organismos internacio-nales, organizaciones públicas, instituciones académicas, organizacio-nes empresarias y medios de comunicación.

PROVEEDORESEmpresas PyMes y grandes proveedoras de productos y servicios.

AMBIENTEOrganismos internaciona-les y ambientales.Investigadores y academia.Colaboradores, clientes, proveedores y comunidad.

OBJETIVOS DE SUSTENTABILIDAD DE BANCO GALICIA

- Promover oportunidades de desarrollo integral para nuestros colaboradores.- Favorecer la diversidad e inclusión en el ámbito laboral.- Gestionar el clima laboral.

- Incentivar el desarrollo de los sectores vulnerables promoviendo la educa-ción, la salud y el empleo.- Fomentar la educación financiera.- Fortalecer a la sociedad civil.

- Promover la gestión sustentable en la cadena de valor.- Favorecer el desarrollo de nuestros proveedores.

- Gestionar nuestro negocio utilizando eficientemente los recursos y reduciendo nuestro impacto directo e indirecto.- Concientizar a nuestros grupos de interés sobre la importancia del cuidado del ambiente.

TÓPICOS MATERIALES GRI

- EMPLEO- RELACIÓN ENTRE COLABORADORES- Y LA DIRECCIÓN.- CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN- LIBERTAD DE ASOCIA-CIÓN Y NEGOCIACIÓN COLECTIVA, TRABAJO INFANTIL Y TRABAJO FORZOSO.

DESARROLLO DE COMUNIDADES LOCALES

EVALUACIÓN SOCIAL DE PROVEEDORES

- MATERIALES: PAPEL- ENERGÍA- MITIGACIÓN DEL IMPACTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

META 2016

GENERACIÓN DE EMPLEO

FORMACIÓN

PROMOCIONES

CLIMA

GESTIÓN DE PROGRAMAS

IMPACTO DE LA INVERSIÓN

ADHESIÓN A POLÍTICA AMBIENTAL

VÍNCULO DE PROVEEDO-RES CRÍTICOS

GESTIÓN AMBIENTAL

ANÁLISIS DE RIESGO AMBIENTAL

DESCRIPCIÓN

• Mide el crecimiento en dotación de acuerdo con la proyección de crecimiento del mercado.

• Calcula las horas de capacitación por colaborador, teniendo en cuenta el promedio del mercado.

• Mide la cobertura de búsquedas con recursos internos.

• Es el resultado de la encuesta GPTW para la empresa.

• Son los resultados de las metas de las propuestas programas insignia más alianzas estratégicas.

• Refleja la evaluación independiente realizada sobre las entidades en las que el banco trabaja.

• Implica la adhesión a través de la firma de nuestra política ambiental por parte de todos nuestros proveedores.

• Mide la cantidad de visitas a nuestros proveedores críticos para conocer su desempeño ambiental.

• Implica las acciones realizadas a través de los Programas de nuestro Sistema de Gestión Ambiental y la certificación ISO 14.001 de la Torre Corporativa del Banco.

• Mide el análisis de riesgo ambiental a proyectos de financiación teniendo en cuenta el impacto indirecto del negocio.

ODS RELACIO-NADO

4

8

10

8

12

1

8

10

7

11

12

13

102-12, 102-15, 102-16, 102-29, 102-31, 103-1, 103-2, 103-3, ODS 16.3, 16,7

GOBIERNO CORPORATIVO


GOBIERNOCORPORATIVO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICADE BANCO GALICIA

PERFIL Y EXPERIENCIA DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL BANCO7

La Dirección Estratégica del Banco es la responsable de la toma de decisiones integrales del negocio. Está compuesta por el Directorio, integrado por siete Directores Titulares y tres Directores Suplentes, el Gerente General y el Comité de Gerentes de Área.

Los directores se reúnen formalmente al menos dos veces por semana e informal-mente todos los días. Además, interactúa con los Comités y Gerentes de Área en la gestión cotidiana del Banco para decidir y planificar la estrategia del negocio y su desempeño en el ámbito de la sustentabi-lidad de mediano plazo. Es el responsable de la administración general de Banco Galicia, adoptando todas las decisiones necesarias para ese fin.

El Gerente General reporta al Directorio y su responsabilidad es implementar la estrategia corporativa. Mientras que los Gerentes de Área desempeñan cargos ejecutivos y cumplen con los objetivos estratégicos del Banco reportando al Gerente General. Junto con sus reportes realizan presentaciones al Directorio para el tratamiento de las inquietudes de los públicos clave, temas sensibles y avances de la gestión de sustentabilidad6.

(1) De acuerdo con las normas de la CNV, y conforme a los criterios adoptados por el mismo organismo, los Señores Pablo M. Garat e Ignacio A. Gonzales son Directores Independientes.(2) De acuerdo con las normas de la CNV, y conforme a los criterios adoptados por el mismo organismo, el Señor Enrique Garcia Pinto es el Director Suplente Independiente. Reemplazará a los Directores Independientes en caso de vacancia.

EL 85,7% DE LOS DIRECTORES SON ARGENTINOS.EL 85,7% DE LOS DIRECTORES SON HOMBRES.LA EDAD PROMEDIO ES 63 AÑOS.

102-18, 102-19, 102-20, 102-22, 102-23, 102-24, 102-26, 405-1, ODS 8.5, 16.6, 16.7 102-18, 102-19, 102-22, 102-23, 102-24, 102-26,

202-2, 405-1, ODS 8.5, 16.6, 16.7

14. Estos tres aspectos son considerados por el Banco como “preocupaciones importantes” según el indicador G4-50. 15. El Presidente es el representante legal del Banco y desempeña funciones ejecutivas. 16. Renunció a su cargo el 18 de diciembre de 201517. Director independiente. 18. Ninguna de las personas que integran el Equipo de Dirección pertenece a minorías nacionales, étnicas, religiosas o lingüísticas.

El Directorio

DIRECTORIO CARGO EXPIRACIÓN DEL MANDATO

SERGIO GRINENCO PRESIDENTE 31/12/2017

RAUL H. SEOANE VICEPRESIDENTE 31/12/2016

GUILLERMO J. PANDO DIRECTOR SECRETARIO 31/12/2017

MARIA ELENA CASASNOVAS DIRECTOR TITULAR 31/12/2018

JUAN CARLOS L'AFFLITO DIRECTOR TITULAR 31/12/2018

PABLO M. GARAT (1) DIRECTOR TITULAR 31/12/2018

IGNACIO A. GONZALEZ (1) DIRECTOR TITULAR 31/12/2018

ENRIQUE GARCIA PINTO (2) DIRECTOR SUPLENTE 31/12/2017

C. ENRIQUE MARTIN DIRECTOR SUPLENTE 31/12/2017

AUGUSTO R. ZAPIOLA MACNAB DIRECTOR SUPLENTE 31/12/2018

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GOBIERNOCORPORATIVO

Sergio Grinenco

Italiano. 68 años. Licenciado en Econo-mía graduado de la Universidad Católica Argentina. Ingresó al Banco en 1977 en el Área Financiera. Luego se desempeñó como Subgerente del Área de Planea-miento Estratégico, estuvo a cargo de Galicia Capital Markets S.A., fue respon-sable del Departamento de Relaciones con Inversores Institucionales, y en 1998 fue designado Contralor de Gestión (CFO) del Banco. Desde 2002 forma parte del Directorio del Banco, ocupando el cargo de Vicepresidente entre 2003 y 2012, fecha a partir de la cual fue designado Presidente.

Raul H. Seoane

Argentino. 62 años. Licenciado en Economía. Desde su ingreso al Banco en 1988 hasta 2003, ocupó el puesto de Gerente de Presupuesto y Planeamiento. Luego se desempeñó como Gerente de Contraloría de Gestión hasta 2012, año en el que fue nombrado Director Titular del Banco.

Guillermo Juan Pando

Argentino. 68 años. En el inicio de sus 47 años de trayectoria en el Banco desarrolló funciones en el área de Sucursales pasan-do en el año 1974 a la Gerencia de Créditos, donde asumió sucesivamente los cargos de Gerente Departamental de Crédito, Gerente de Área de Administra-ción de Créditos y Gerente de Banca de Empresas, hasta abril del 2003 en que es nombrado Director Titular del Banco.

María Elena Casasnovas

Argentina. 65 años. Es abogada por la Universidad Católica Argentina, donde es actualmente profesora titular de Derecho Monetario. Ingresó al Banco en el año 1975 y durante los primeros años de su trayectoria en el Banco se desempeñó en la Sucursal Quintana. Estuvo durante 4 años a cargo del Departamento de Seguros del Banco, y en el año 1980 comenzó a desempeñarse en la Asesoría Legal, donde fue sucesivamente Abogada Senior y -desde el año 2002- Asesor Legal y Gerente. En el año 2016 fue designada Directora Titular del Banco.

Juan Carlos L’Afflitto

Argentino. 57 años. Contador Público en la Universidad de Buenos Aires. Se encuentra vinculado al Banco desde 1978. Ocupó varias posiciones como Auditor y Analista de Riesgo. En 1997 se desempeñó como Gerente de Riesgo Empresas y en 2004 como Gerente de Área Créditos. Desde 2009 a marzo de 2016 fue Gerente de Gestión de Riesgo, hasta que en abril pasó a ser Director Titular del Banco.

Pablo María Garat

Argentino. 64 años. Abogado graduado en la Universidad de Buenos Aires. Es Director Titular del Banco desde abril de 2004.

Ignacio Abel González García

Argentino. 72 años. Contador Público Nacional graduado en la Universidad de Buenos Aires y Posgrado en Auditoría de la Drew University, New Jersey. Es director Titular del Banco desde abril de 2010.

Gerente GeneralG4-39

El Directorio resolvió designar al Conta-dor Fabián Enrique Kon como Gerente General de Banco de Galicia y Buenos Aires S.A., ad referéndum de la autoriza-ción del Banco Central, la cual fue otorgada el 6 de junio de 2016, fecha en la que efectivamente asume como tal. El Gerente General tiene el rol de implemen-tar los objetivos estratégicos establecidos por el Directorio de Banco Galicia. Asimismo, coordina el equipo de Geren-tes de Área reportando al Directorio.

Fabián Kon

Argentino. 57 años. Contador Público Nacional en la Universidad de Buenos Aires, graduado en Escuela de Negocios, CEO’s Program en Kellogs School of Business de España y Líderes Sociales en la Universidad Torcuato Di Tella. Fue CEO y presidente de Galicia Seguros desde 2006 hasta 2014, cuando asume la Gerencia de Banca Minorista de Banco

Galicia. A finales de 2015 fue nombrado Gerente General de Banco Galicia, función que desempeñará desde princi-pios de 2016. Está casado, tiene dos hijas y en su tiempo libre es un fanático tenista.

Gerentes de Área8

EL 100% DE LOS GERENTES DE ÁREA SON ARGENTINOS.EL 100% DE LOS GERENTES DE ÁREA SON HOMBRES.LA EDAD PROMEDIO ES 52 AÑOS.

Germán Ghisoni –Gerente de Banca Minorista

Argentino, 49 años Licenciado en Administración de la Universidad Católica Argentina. Realizo programas de Desarro-llo Directivo en la Universidad Austral y de Desarrollo Estratégico en Bancos en INSEAD Francia. Comenzó su carrera en el Banco en 1995 como jefe de productos de seguros en marketing y en 2002 asumió como Gerente General y Presidente de Galicia Seguros. A partir del 2006 fue gerente regional en la red de sucursales del Banco y en 2009 asume la Gerencia de segmentos hasta el 2015 que toma la responsabilidad de la Banca Minorista.

Sebastián Juan Pujato –Gerente de Banca Mayorista

Argentino. 55 años. Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires. Realizo el Programa de Alta Dirección en IMD Suiza y postgrado en la Universidad Austral. Comenzó su carrera en el Banco realizando una pasantía en Funciones Comerciales para luego ser Auxiliar y, más tarde, Subgerente Departamental. En 2003 asumió como Gerente Departamen-tal. Fue desde 2008 hasta 2014 Gerente de Consumo, año que asume como CEO y Presidente de Galicia Seguros. A partir de 2015 tomó la responsabilidad por la Gerencia de Banca Mayorista.

8. Ninguna de las personas que integran el Equipo de Dirección pertenece a minorías nacionales, étnicas, religiosas o lingüísticas

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102-22, 102-23, 102-24, 102-26, 202-2, 405-1, ODS 8.5, 16.6, 16.7


GOBIERNOCORPORATIVO

Pablo María León - Gerente de Finanzas

Argentino. 52 años. Licenciado en Finanzas en la Universidad de Palermo. Realizó el Programa de Desarrollo Directivo en IAE Business School, el Program for Executive Development en IMD Suiza y el Programa de Dirigencia Empresarial. Ingresó al Banco como Administrativo en 1987, ocupando sucesivamente los cargos de: Operador Senior, Jefe de Derivados, Gerente de Administración de Activos. Desde 2009 se desempeña como Gerente de Finanzas.

Gastón Bourdieu – Gerente de Servicios Corporativos Integrados

Argentino. 60 años. Licenciado en Administración Agraria en la Universidad Argentina de la Empresa. Realizó el Programa de Desarrollo Directivo en IAE y el Programa en Alta Dirección en la Universidad Torcuato Di Tella. Con 33 años de trayectoria en el Banco, comenzó su carrera como Responsable de Adminis-tración de Campos en Este de Tucumán y Oeste de Santiago del Estero y Responsa-ble de la oficina de Tucumán, para luego desempeñarse como: Asesor Agropecua-rio, Gerente de Sucursal en Concordia y Tucumán, Gerente Zonal, Subgerente y, luego, Gerente de la Red de Sucursales. En 1998 asume como Gerente Departa-mental del Negocio PyMEs y Agropecua-rio, en 2004 como Gerente de Banca de Empresas, en 2009 como Gerente de Banca Mayorista y en 2014 Gerente de Servicios Corporativos Integrados.

Rafael Berges – Gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos

Argentino. 53 años. Ingeniero en la Universidad de Buenos Aires. Realizó el MBA – IDEA y el Programa de Alta Dirección en IAE. Se desempeñó sucesi-vamente como: JP y Jefe de RRHH en Techint, Director de RR en Sheraton H53otel, Director de RRHH en Allergan, Director de RRHH en Telefónica Argenti-na. En 2010 ingresó a Banco Galicia como Gerente de Desarrollo Organizacional yRRHH.

Bruno Folino - Gerente de Planeamiento

Argentino. 51 años. Contador Público Nacional en la Universidad de Buenos Aires. Realizó un Posgrado en Derecho Tributario en la Universidad Austral y la maestría SLOAN en la Universidad Stanford, Estados Unidos. Trabaja en Banco Galicia desde 1997 donde desem-peño funciones dentro de la Gerencia de Asesoría Impositiva hasta ser nombrado Gerente de Planeamiento y Control de Gestión en 2003.

Marcelo Poncini – Gerente de Créditos

Argentino. 55 años. Licenciado en Administración en la Universidad de Morón. Realizo el Programa Managemen-ten la Universidad San Andrés. Ingresó al Banco como Investigador de Mercado en 1983. Ocupó distintas posiciones en Distribución Directa y Auditoría. Desde 1997 se ha desempeñado en: Gerencia de Administración de Créditos y Gerencia de Créditos Empresas. En 2009 asumió como Gerente de Créditos desde 2009.

Diego Rivas – Gerente de Gestión del Riesgo

Argentino. 46 años. Licenciado en Administración de Empresas en UADE. Maestría en Finanzas en CEMA. Program for Executive Development en IMD, de Desarrollo Directivo en la Universidad Austral. Senior Management Program en Universidad de San Andrés. Inició su carrera en el Banco como analista en 1987. Entre el 2001 y el 2008 ocupó diferentes cargos gerenciales. Fue Gerente Financiero, Gerente de Planeamiento y Gerente de Rentabilidad. A partir del 2008 fue CFO de la Banca de Consumo del Grupo. Durante 2014 y 2015 fue Gerente General de Compañía Financiera Argenti-na. A partir de abril de 2016 tiene a su cargo el Área de Gestión del Riesgo del Banco, en reemplazo de Juan Carlos L’Afflitto.

Flavio Dogliolo – Gerente de Experiencia del Cliente

Argentino, 52 años, Licenciado en Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina. Realizó Elba del IAE y un postgrado de alta dirección en la Universidad de San Andrés. Comenzó su carrera en el Banco en 1998 en el departamento de Marketing de la Banca Minorista a cargo del negocio de Medios de Pago, en 2001 asumió como Gerente Zonal en Córdoba y el NOA, en 2007 fue nombrado Gerente Regional y en 2009 Gerente de Sucursales de todo el país, A fines del 2015 tomó la responsabi-lidad de liderar el Área de Experiencia del Cliente recientemente creada como parte de la nueva estrategia del Banco al 2020.

Miguel Ángel Peña - Gerente General de Tarjetas Regionales

Argentino. 55 años. Licenciado en Sistemas en la Universidad Tecnológica Nacional. Realizo el Programa de Alta Dirección en IAE y Advanced Manage-ment Program en Harvard Business School. En 1994 asumió como Gerente de Desarrollo de Sistemas, en 2004 asume como Gerente de Servicios Corporativos y en 2014 asume como Gerente de Tarjetas Regionales.

Sebastián Gutiérrez Maxwell –Presidente de Galicia Seguros

Argentino, 53 años. Casado, 3 hijos. Licenciado en Economía en la Universi-dad de Buenos Aires. Realizó programas de entrenamiento en el Northern Trust Bank & Harris Bank y Discount Corpora-tion of New York Futures de Chicago, Merrill Lynch y Tarrytown de Nueva York. Ingresó al Banco en 1988 donde se desempeñó en las Gerencias de Finanzas, Riesgo y Marketing. Entre 1992 y 2001 fue Gerente de Ventas Internacionales para Nueva York, Londres, San Pablo y Buenos Aires. De 2001 a 2002 se desempeñó como Portfolio Manager de Banca Privada. De 2002 a 2006 fue representante en Buenos Aires de Banco Galicia Uruguay. De 2006 a 2015 fue Gerente de Banca Privada, y en la actualidad se desempeña como Presidente de Galicia Seguros.

102-22, 102-24, 102-26, ODS 16.7


GOBIERNOCORPORATIVO

Los Comités son espacios de intercambio que están vinculados con temáticas particulares que abordan cada uno de los aspectos de la conducción del negocio y la implementación de la estrategia de sustentabilidad. Tanto el Directorio como la Alta Gerencia del Banco se organizan en comités que están conformados por Directores, el Gerente General y Gerentes de área y no cuentan con miembros independientes. Todos los grupos de interés del Banco están contemplados en los Comités del Banco. Mensualmente, el Directorio toma conocimiento de las decisiones de los comités, lo que se registra en actas.

COMITÉ DE RECURSOS HUMANOS Y GOVERNANCEEstá integrado por dos Directores Titulares, el Gerente General y el Gerente de Área de Recursos Humanos y Desarro-llo Organizacional. Tiene a su cargo presentar la sucesión del Gerente General y Gerentes de Área, analizar y fijar la compensación del Gerente General y Gerentes de Área, monitorear la matriz de desempeño de Gerentes Departamentales y Gerentes de Área. El Comité se reúne bimestralmente o en la medida que existan temas que requieran su urgente tratamiento. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE ESTRATEGIA Y DE NUEVOS NEGOCIOS Está integrado por tres Directores, el Gerente General y los Gerentes de Área de Planeamiento y de Gestión del Riesgo. Tiene a su cargo el análisis de nuevos negocios. El Comité se reúne como mínimo una vez por bimestre, pudiendo existir reuniones extraordinarias cuando existan temas que requieran su urgente tratamiento. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE RIESGO Y ALOCACIÓN DE CAPITALEstá integrado por cuatro Directores; el Gerente General, los Gerentes de Área de Gestión del Riesgo y de Planeamiento. Tiene a su cargo la aprobación y análisis de la alocación de capital, la fijación de políticas de riesgo y el monitoreo de riesgo del Banco. Se reúne como mínimo una vez por bimestre. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE CRISIS DE LIQUIDEZ Está integrado por tres Directores y por el Gerente General. Asimismo, el Comité podrá convocar a aquellos funcionarios cuya participación se considere convenien-te en relación a los temas a tratar. Tiene a su cargo la evaluación de la situación de crisis de liquidez y decidir las acciones a implementar tendientes a su resolución. Se reunirá cuando el Directorio lo convoque y sesionará en forma permanente hasta la finalización de la situación de crisis de liquidez. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS (ALCO) Está integrado por tres Directores, el Gerente General, los Gerentes de Área de Banca Minorista, Banca Mayorista, Finanzas, Gestión del Riesgo y Planea-miento. Tiene a su cargo analizar la captación de recursos y colocación en diferentes activos, realizar el seguimiento y el control de los descalces de liquidez, tasas de interés y monedas y de gestionar dichos descalces. Se reúne como mínimo una vez por mes. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE CRÉDITOS ALTOSEstá integrado por cuatro Directores y por el Gerente General y los Gerentes de Área de Créditos y de Banca Mayorista. Tiene a su cargo aprobar y suscribir las calificacio-nes y otorgamientos de operaciones de clientes y grupos de alto riesgo. Se reúne como mínimo una vez por semana. Las operaciones aprobadas quedan consignadas en planillas cronológicamente numeradas.

COMITÉ DE CRÉDITOS BAJOSEstá integrado por dos Directores, el Gerente General y el Gerente de Área de Créditos. Tiene a su cargo aprobar y suscribir las calificaciones y otorgamientos de operaciones de clientes y grupos de mediano riesgo. Se reúne como mínimo dos veces por semana. Las operaciones aprobadas quedan consignadas en planillas cronológicamente numeradas.

COMITÉ DE AUDITORÍADe acuerdo a la normativa del Banco Central de la República Argentina, el Banco conformó un Comité de Auditoría compuesto por dos Directores y el Gerente de Auditoría Interna. El Comité tiene a su cargo supervisar la suficiencia y adecuación y el eficaz funcionamiento de los sistemas de control interno, de modo que quede asegurado el cumpli-miento de todas las normas del Banco presentadas al Banco Central y a las entidades autorreguladas del mercado de capitales. El Comité se reúne como mínimo una vez por mes. Sus resolucio-nes quedan asentadas en actas que se transcriben en libros rubricados.

COMITÉ DE CONTROL Y PREVENCIÓN DEL LAVA-DO DE DINERO Y DEL FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMOEstá integrado por cuatro Directores Titula-res, el Gerente General, los Gerentes de Área de Gestión del Riesgo, de Finanzas, de Banca Mayorista, de Banca Minorista y de Servicios Corporativos Integrados, y los gerentes de Prevención del Lavado de Activos y Compliance y de Auditoría Interna. El Gerente de Área de Finanzas, es el Funcionario con competencia en operaciones de intermediación financiera. Los Señores Síndicos podrán ser invitados a concurrir a las reuniones convocadas por este Comité. Tiene a su cargo planificar, coordinar y velar por el cumplimiento de las políticas que en la materia establezca y haya aprobado el Directorio. Se reúne como mínimo una vez por trimestre. Las resoluciones son documentadas en un libro rubricado de actas.

Comités 102-22, ODS 16.7


GOBIERNOCORPORATIVO

COMITÉ PARA LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓNEstá integrado por tres Directores, el Gerente General y el Gerente de Área de Planeamiento. Los Señores Síndicos podrán ser invitados a concurrir a las reuniones convocadas por este Comité. En las reuniones que celebre participará como invitado uno de los integrantes del Comité creado al mismo efecto por Grupo Financiero Galicia S.A. Tiene a su cargo promover el cumplimiento de lo dispues-to por la “Ley Sarbanes-Oxley de 2002” de los Estados Unidos. El Comité se reúne como mínimo semestralmente o en la medida que existan temas que requieran su tratamiento. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE SISTEMASEstá integrado por tres Directores, el Gerente General y el Gerente de Área de Servicios Corporativos Integrados. Tiene a su cargo supervisar y aprobar los planes de desarrollo de sistemas nuevos y sus presupuestos, supervisar el control presupuestario de los desarrollos; aprobar los diseños generales de la estructura de sistemas, de los procesos principales y de los sistemas que se implementen y supervisar la calidad de las prestaciones, dentro de las políticas establecidas por el Directorio. El Comité de Sistemas se reúne como mínimo una vez por semestre, pudiendo existir reuniones extraordinarias cuando existan temas que requieran su

Capacitaciones al Equipo de Dirección en 2014102-27, ODS 4.7

CAPACITACIÓN PARTICIPANTES DURACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

EXECUTIVE PROGRAM / UNLOCKING THE FUTURE OF YOUR INDUSTRY - GASTÓN BOURDIEU 54 HORAS

SINGULARITY

RMA/WHARTON ADVANCED RISK MANAGEMENT PROGRAM DE WHARTON - DIEGO RIVAS 112 HORAS

WHARTON UNIVERSITY

THE FUTURE OF FINANCE 2016 - INPEOPLE CONSULTING BRUNO FOLINO 40 HORAS

COUNCIL OF THE AMERICAS 2016 - CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO Y SERVICIOS PABLO LEON CASTRO 8 HORAS

20TH BANKING CAPITAL MANAGEMENT - MARCUS EVANS DIEGO RIVAS 24 HORAS

COUNCIL OF THE AMERICAS 2016 - CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO Y SERVICIOS FABIAN KON 8 HORAS

7 ESPACIOS DE FORMACIÓN PARA DIRECTORES Y GERENTES DE ÁREA

urgente tratamiento. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

COMITÉ DE INFORME DE RESULTADOS Está integrado por cinco Directores, el Gerente General y el Gerente de Área de Planeamiento. Tiene a su cargo el monitoreo de la gestión y de los resulta-dos y evaluar la coyuntura macro. Se reúne como mínimo una vez por trimes-tre. Sus resoluciones se resumen por escrito en actas.

254 HORAS DE FORMACIÓN PARA DIRECTORES Y GERENTES DE ÁREA

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102-22, 102-24, 16.7


GOBIERNOCORPORATIVO

GERENCIA DE SUSTENTABILIDADEs la responsable de la coordinación, comunicación y capacitación de la gestión de sustentabilidad del Banco hacia dentro y fuera de la entidad. Tiene como objetivo integrar a las distintas áreas en una misma visión de la sustentabilidad e impulsarlas a nuevos desafíos y oportunidades específi-cos de sus actividades para la creación de valor social y ambiental. Está conformada por un equipo que depende de la Gerencia de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos. Su Gerente, Constanza Gorleri, mantiene una comunicación fluida y constante con el Directorio y el Comité de Gerentes de área manteniendo al gobierno corporativo informado de las acciones y desempeño en materia de sustentabilidad.

Las siguientes Gerencias reportan al Gerente General de Banco Galicia:

GERENCIA DE ÁREA DE BANCA MAYORISTATiene como misión diseñar, planificar e implementar la visión, estrategias, políticas y objetivos para los negocios de la Banca Mayorista y para cada uno de los segmen-tos de clientes (Empresas corporativas, medianas y agropecuarias), y de los productos, así como definir y controlar objetivos comerciales, con el propósito de asegurar que los mismos se ajusten competitivamente a las demandas del mercado y a los objetivos estratégicos del Banco, garantizando el volumen, la rentabilidad, la calidad y la satisfacción de los clientes, en el marco de los niveles de riesgo establecidos. Proponer y desarrollar productos bancarios para las empresas y el modelo de atención por segmento, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento y rentabilidad. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Banca Corporativa; Segmento Empresas; Segmento Agro Negocios; Comercial CBE; Productos y Marketing Mayorista y Mercado de Capitales y Banca de Inversión.

GERENCIA DE ÁREA DE BANCA MINORISTATiene como misión diseñar, planificar e implementar la visión, estrategias, políticas y objetivos para los negocios de la Banca Minorista y para cada uno de los segmentos de clientes (Banca Privada, ÉMINENT, Banca Prefer, Banca de Individuos y Micro y Pes) y de los canales de distribución (Red de Sucursales y Canales Alternativos), así como definir y controlar objetivos comerciales, con el propósito de asegurar que los mismos se ajusten competitivamente a las demandas del mercado y a los objetivos estratégicos del Banco, garantizando el volumen, la rentabilidad, la calidad y la satisfacción de los clientes, en el marco de los niveles de riesgo establecidos. Elaborar y proponer el plan de publicidad, y el desarrollo de productos bancarios para individuos y el modelo de atención por segmento, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento, rentabilidad, y satisfacción de clientes. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Banca Privada, Canales; Marketing; Sucursales; Planeamiento Banca Minorista; y Digital.

GERENCIA DE ÁREA DE FINANZASTiene como misión diseñar, planificar e implementar la visión, estrategias, políticas y objetivos de la Tesorería, con el propósito de asegurar la provisión de fondos, el cumplimiento de las políticas de descalce y objetivos de liquidez optimizando su rendimiento, así como el cumplimiento de los objetivos comerciales de volumen e ingresos. Administrar la posición financiera del Banco, negociar con las distintas áreas tasas, fondos, incentivos y campañas, y proveer el soporte normativo, técnico e informativo en la gestión de activos y pasivos, a fines de garantizar el control de los riesgos de liquidez, tasa, moneda y mercado y el cumplimiento de disposiciones de Política y legales vigentes.

Planificar, proponer e implementar la estrategia para el desarrollo y el manteni-miento de las relaciones comerciales con bancos internacionales, organismos internacionales, fondos internacionales de inversión y cámaras binacionales con el propósito de consolidar la imagen del Banco en los mercados internacionales y garantizar el desenvolvimiento fluido del negocio internacional de acuerdo con los objetivos de crecimiento y rentabilidad fijados por la organización. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Comercial, Productos, Instituciones Financieras, Soporte y Gestión de la Información, Sector Público.

GERENCIA DE ÁREA DE SERVICIOS CORPORATIVOS INTEGRADOS Tiene como misión diseñar, planificar e implementar las estrategias y políticas para las áreas de Sistemas, Organización; Operaciones, Compra de Bienes y Servicios, Infraestructura y su manteni-miento, así como la Seguridad física y de la información del Banco, con el propósi-to de garantizar y mantener el soporte logístico para el funcionamiento y la operatoria del mismo, mediante la coordinación funcional de todos los servicios, recursos humanos y tecnológi-cos que dispone. Elaborar y proponer innovaciones y nuevas soluciones para los procesos de negocios y el presupuesto de inversiones y gastos. Brindar asesora-miento legal a distintos sectores de Banco Galicia para la realización de negocios dentro de las normas vigentes. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Operacio-nes; Sistemas; Organización; Ingeniería y Mantenimiento; Seguridad de la Informa-ción; Administración y Seguridad y Asesoría Legal.

Estructura de la Organización102-19, 102-20


GOBIERNOCORPORATIVO

GERENCIA DE ÁREA DE DESARROLLO ORGANIZA-CIONAL Y RECURSOS HUMANOSTiene como misión diseñar, planificar e implementar estrategias y políticas de Recursos Humanos, así como definir y controlar metas de administración de los recursos humanos del Banco con el propósito de garantizar prácticas homogé-neas, la disponibilidad del personal competente y motivado y un adecuado clima laboral, de acuerdo con la legisla-ción laboral y previsional vigente y con patrones culturales y valores de la Organización. Dirigir las actividades de responsabilidad social corporativa y de comunicación interna con el propósito de asegurar el desarrollo de la imagen de la Institución en relación a la responsabili-dad social y el sentido de pertenencia en los empleados, como marketing social y ventaja competitiva del Banco. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Sustentabi-lidad; Cultura y Comunicación Interna; Administración de RRHH; Gestión del Talento; Compensaciones y Asesoría de RRHH.

GERENCIA DE ÁREA DE PLANEAMIENTOTiene como misión planificar, coordinar y controlar el desarrollo y mantenimiento de las actividades de presupuestación, planeamiento, contabilidad e impuestos, con el propósito de garantizar que la dirección cuente con información para los procesos de toma de decisiones y el control de la gestión y la satisfacción de los requisitos de información del Banco, así como garantizar los requerimientos de información que permitan al Banco obtener las fuentes de financiamiento de largo plazo y de carácter estratégico. Coor-dinar, planificar y controlar el cumpli-miento de la estrategia de descalces de liquidez, tasas de interés y moneda, dentro de los límites de las políticas establecidas, formulando propuestas al ALCO relativas a la gestión de dichos descalces a fin de maximizar los resulta-dos dentro de los límites de políticas. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Contaduría; Gestión de Activos y Pasivos; Control de Gestión; Asesoría Impositiva; Research y Consolidación y Análisis.

GERENCIA DE ÁREA DE CRÉDITOSTiene como misión desarrollar y proponer las estrategias de políticas de crédito y de otorgamiento, así como dirigir y controlar las actividades de originación de Crédito, su seguimiento, control y recupero de la cartera morosa, con el propósito de asegurar la calidad de la cartera, la eficiencia en costos y tiempos y la optimización del recupero, minimizando las pérdidas por riesgo de incobrabilidad y optimizando la eficiencia en el proceso y la obtención de los negocios. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Créditos Minoristas; Créditos Mayoristas; Recupero de Cartera; Recupero Crediticio de Clientes; Estrategia y Planeamiento de Créditos; Políticas; y Análisis y Gestión de Portfolio.

GERENCIA DE ÁREA DE GESTIÓN DEL RIESGOTiene como misión elaborar, proponer y consensuar estrategias y políticas del riesgo crediticio, financiero y operativo para el Banco y sus empresas vinculadas, supervisando la efectividad y el cumpli-miento de los controles con un enfoque preventivo, tipificándolos y midiéndolos, de manera de estar en posición de minimizarlos, eliminarlos y/o asignar el capital adecuado. Monitorear y supervisar el cumplimiento de las políticas en materia de control y prevención del lavado de dinero y financiamiento del terrorismo para minimizar riesgos reputacionales, asegurando el cumplimiento de normas vigentes y estándares internacionales. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Riesgo de Mercado y Liquidez, Riesgo Operacio-nal, Riesgo de Créditos, Gestión del Capital y Fábrica de Modelos.

GERENCIA DE ÁREA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTETiene como misión dirigir y llevar a cabo la estrategia y visión de ser un Banco de Experiencia del Cliente, con el fin de lograr una fuerte ventaja competitiva y de diferenciación en el mercado financiero y de servicios, transversalmente en toda la organización y con alto impacto en los resultados del Banco y accionistas. De esta Gerencia, a su vez, dependen: Operación NPS, Visión del Cliente, Iniciativas y Análisis e Indicadores.

GERENCIA DEPARTAMENTAL DE RELACIONES INSTITUCIONALESTiene como misión elaborar y proponer estrategias y políticas de comunicación institucional, así como dirigir y controlar las actividades y relaciones con los medios de comunicación y prensa, asesorando a las distintas áreas del Banco en estos asuntos, con el propósito de asegurar el ajuste de las mismas al contexto del mercado y los objetivos de los negocios, la presencia y la defensa de sus intereses en los medios, así como el desarrollo de la imagen institucional. De esta Gerencia también depende el Departamento de Relaciones con Inverso-res, que mantiene vínculos con inversores institucionales locales y del exterior, y con las agencias calificadoras de riesgo.

Las siguientes gerencias departamentales reportan al Directorio:

GERENCIA DEPARTAMENTAL DE AUDITORÍA INTERNATiene como misión evaluar y monitorear la eficiencia, la adecuación y la efectivi-dad de los sistemas de control interno con el fin de asegurar el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

GERENCIA DEPARTAMENTAL DE PREVENCIÓN DEL LAVADO DE ACTIVOS Y COMPLIANCETiene como misión coordinar y supervi-sar el cumplimiento de las políticas establecidas por el Directorio en materia de Control y Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo para minimizar riesgos reputacionales, asegurando el cumplimiento de normas vigentes y estándares internacionales. Asimismo, tiene también como misión planificar y evaluar la información que utilizan las distintas Gerencias del Área para controlar el cumplimiento de Políticas y que también formará parte de los reportes que emita el Área hacia el resto de la organización y de algunos organismos de control a nivel nacional e internacional.

102-19


GOBIERNOCORPORATIVO

Gerencia General

DIRECTORIO7 DIRECTORES

GTE. DE AUDITORIASEVERINI OMAR

GTE DE PREVENCION DEL LAVADO DE ACTIVOS Y COMPLIANCE

PIRAINO, TERESA DEL CARMEN

GTE. DE RELACIONES INSTITUCIONALESFIRVIDA PABLO

SECRETARÍA DE DIRECTORIO LASTIRY PATRICIA

GERENTE GENERALKON, FABIAN ENRIQUE

GTE. DE BANCA MINORISTA GHISONI GERMAN ALEJANDRO

GTE. DE BANCA MAYORISTAPUJATO SEBASTIÁN

GTE BANCA FINANCIERALEÓN CASTRO PABLO MARÍA

GTE. DE SERVICIOS CORPORATIVOS INTEGRADOS

BOURDIEU GASTÓN

GTE. DE DESARROLLO ORG. Y RECURSOS HUMANOS

BERGES RAFAELGTE. DE PLANEAM.

FOLINO BRUNOGTE. DE GESTIÓN DEL RIESGO

RIVAS DIEGOGTE. DE CRÉDITOS PONCINI MARCELO

Banca Minorista

BANCA MINORISTAGHISONI GERMAN ALEJANDRO

GTE. DE MARKETINGFERNIE MARIA MARCELA

JEFE DE PLANEAMIENTO MINORISTAFANELLI EVANS EZEQUIEL MARÍA

GTE. DE BANCA PRIVADAGALARRAGA MARIANO

GTE. DE SUCURSALESBACCINI DIEGO

GTE. DE DIGITALPORCIANI EMILIANO

GTE. DE CANALESMILANO MARCELO

ESTRUCTURA DELA ORGANIZACIÓN

GTE. DE EXPERIENCIADEL CLIENTE

DOGLIOLO FLAVIO

Banca Mayorista

GTE. DE BANCA CORORTAIVA IRAOLA MARCELO EDUARDO

GTE. SEGMENTO EMPRESASDAL PASTRO JUAN

GTE. SEGEMENTO AGRONEGOCIOSMC GRECH MARCELO

GTE. COMERCIAL CBEROMERO HUGO

GTE. DE PRODUCTOS Y MARKETING MAYORISTA

FERNANDEZ JOSÉ RICARDO

GTE. DE MERCADO DE CAPITALES Y BANCA DE INVERSIÓN

TRUPPEL MARTÍN ALFREDO

BANCA MAYORISTAPUJATO SEBASTIÁN

Banca Financiera

GTE. COMERCIALVILLARROYA ALEJANDRO

GTE. DE PRODUCTOSEZQUERRA JAVIER

GTE. DE RELACIONES BANCARIASLOPEZ CARLOS EMILIO AURELIO

GTE. SOPORTE Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

SÁNCHEZ ARIEL

GTE. DE FINANZASLEÓN CASTROPABLO MARÍA

GTE. DE GALICIA ADM. DE FONDOS FIMA EZEQUIEL ROSALES

Servicios Corporativos Integrados

SERVICIOS CORPORATIVOS INTEGRADOS

BOURIEU GASTÓN

GTE. DE OPERACIONESPRILLO ADRIANA

GTE. DE SISTEMASAGRA EDUARDO

GTE. DE ORGANIZACIÓNORTOLANI LORENA

GTE. DE INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO

ROY RICARDO

JEFE DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

ESTEVE DIEGOASESORÍA LEGALES

BRACERAS GONZALO

GTE. SECTOR PÚBLICOPASTORINI DIEGO

GTE. DE ADMINISTRACIÓN Y SEGURIDAD

CAVAGNA JUAN PABLO

102-19


GOBIERNOCORPORATIVO

Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos

JEFE DE CULTURAY COMUNIC. INTERNA

ZIMMERMAN RODOLFO

GTE. DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH

PARIMBELLI ANA

GTE. DE ASESORÍADE RRHH

GIULIANO CASANDRA

GTE. DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y RRHH

BERGES RAFAEL

GTE. DE SUSTENTABILIDADGORLERI CONSTANZA

GTE. DE COMPENSACIONESHERRERA SEBASTIÁN

GTE. DE GESTIÓN DEL TALENTO

REYNOSO ERICA

Créditos

GTE. DE CRÉDITOSPONCINI MARCELO

CRÉDITO MAYORISTA DESANTO ARIEL

CRÉDITO MINORISTA DOS SANTOS JOAQUINA

RECUPERO CREDITICIO DE CLIENTES MASSA HÉCTOR

POLÍTICAS BLASCO MARÍA E

ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO PORTILLO SILVIA

Gestión del Riesgo

DIRECTORIO

PREVENCIÓN DEL LAVADO DE ACTIVOS Y COMPLIANCE

PIRAINO TERESA

RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ

AGRA FERNANDORIESGO OPERACIONAL

ENGEL VIVIANRIESGO DE CRÉDITO

ETCHEBARNE ARNALDOGESTIÓN DE CAPITALRAVERTA FERNANDO

FÁBRICA DE MODELOSLEONETTI DIEGO

Planeamiento

GTE. DE PLANEAMIENTO FOLINO BRUNO

GTE. DE CONTADURÍARONSINI JOSÉ LUIS

GTE. DE CONTROL DE GESTIÓNLÓPEZ TERAN GUSTAVO

GTE. DE ASESORÍA IMPOSITIVARODRÍGUEZ PABLO

GTE. DE RESEARCHGARCÍA HERNÁN

GTE. DE GESTIÓN ACTIVOSY PASIVOS

BAYA TISCORNIA FÉLIX

Experiencia del Cliente

GTE. DE OPERACIONES NPSGONZÁLEZ ARIEL

GTE. DE VISIÓN DEL CLIENTEARÁOZ AGUSTÍN

GTE. DE INICIATIVASBORRAJO JOSÉ

GTE. DE ANÁLISIS E INDICADORESLACASIA SANTIAGO

GTE. DE EXPERIENCIADEL CLIENTE

DOGLIOLO FLAVIO

SUPERVISIÓN Y GESTIÓN DE CARTERASETA DANIEL

GTE. DE GESTIÓN DEL RIESGORIVAS DIEGO

102-19


GOBIERNOCORPORATIVO

Mecanismos de comunicación entre la Dirección Estratégica y los grupos de interés102-21, 102-33, 102-34, ODS 16.7

Los Gerentes de Área son los responsa-bles de mantener informado permanente-mente al Gobierno Corporativo de las opiniones, niveles de satisfacción y expectativas de los grupos de interés. En cada uno de los espacios se presentan los resultados de estudios y encuestas que realizamos en el Banco. Esta información es una herramienta más en la toma de decisiones sobre la estrategia del negocio en pos de la sustentabilidad.

En todos los casos en los cuales los grupos de interés han presentado denuncias ante los canales de comunica-ción internos del Banco o hacia entidades públicas, el gobierno corporativo fue notificado e informado sobre el segui-miento del caso.

Mecanismos de evaluación102-28

En Banco Galicia la Dirección Estratégica es evaluada a partir del Sistema Hay para la descripción y evaluación de los puestos, a fin de asegurar que la compen-sación esté asociada a los niveles de responsabilidad.

En materia de sustentabilidad, el gobier-no corporativo del Banco es evaluado anualmente a través del cumplimiento de los Objetivos de Sustentabilidad plantea-dos en 2011 que alcanzan todos los grupos de interés. De estos objetivos se desprenden acciones concretas con indicadores de cumplimiento que son analizados anualmente. Si bien el ejercicio de evaluación no es auditado externamente, todos los indicadores relacionados con la gestión de sustentabi-lidad del Banco que son comunicados externamente son revisados por la consul-tora PWC. Además, a partir de 2016 el Banco definió Metas que miden el cumplimiento de los objetivos y gestión de sustentabilidad por los cuales la Alta Gerencia también es evaluada.

Mecanismos de remuneración102-35, 102-36, 102-37, 201-3, ODS 16.7

En relación a la remuneración del Directorio, la Asamblea puede establecer que se le pague, en el caso en que corresponda, incentivos remuneratorios de acuerdo a la suma que apruebe la Asamblea, sin que este concepto pueda exceder el seis por ciento (6%) de las utilidades antes del Impuesto a las Ganancias o el que lo sustituya. Ninguno de los directores está en relación de dependencia con respecto a Banco Galicia. Los Directores reciben una remuneración fija en función de sus responsabilidades, dentro de los rangos normales para funciones similares en el mercado financiero del país. No existen planes de opciones.

El Comité de Recursos Humanos es el encargado de fijar la política de compen-saciones del personal de Banco Galicia. Cada cambio en la política se eleva al Comité de Recursos Humanos para su consideración. Dicho Comité revisa y valida una vez al año la política de compensaciones.

Los Gerentes reciben una remuneración fija y pueden recibir otra variable determinada en función de la calidad de su gestión. El esquema contempla la posibilidad de acceder a un seguro de retiro. Utilizamos los siguientes sistemas de remuneración variable:

1) Esquema de Incentivos Comerciales y/o por Comisiones para las áreas comerciales.2) Esquema de Bono Anual para los niveles gerenciales, jefaturas y resto de los colaboradores que no están incluidos en el esquema de incentivos comerciales. El Bono Anual se determina en función al desempeño individual y los resultados del Banco en general y se abona en el primer trimestre del ejercicio siguiente.

Para determinar la remuneración variable de la Alta Gerencia y la Gerencia Media, se utiliza el Sistema de Evaluación de Gestión Gerencial. El mismo ha sido diseñado con la inclusión de KPIs (Key Performance Indicators) tanto cualitativos como cuantitativos. Particularmente los cuantitativos son construidos respetando como mínimo tres aspectos: Resultados. Volumen o tamaño del negocio. Proyec-ción: son indicadores que protegen el negocio a futuro (Ej.: calidad, satisfacción del cliente interno y externo, cobertura de riesgos, clima laboral, etc.).

El peso y la incidencia de cada uno de ellos son monitoreados y ajustados cada año en función de la estrategia aprobada por el Directorio. La interacción de estos tres aspectos busca darle consistencia a los incentivos de resultados y crecimiento con los umbrales de riesgos definidos por el Directorio. El único instrumento que se utiliza para el pago de remuneración variable es el pago en efectivo. No existen instrumentos basados en acciones. Además, analizamos los estudios de mercado realizados por consultores externos, a partir de los cuales es política de Banco Galicia compensar a sus colaboradores en base al 75% del mercado de referencia para Directores y Gerentes de Áreas, y al 50% para el resto de los colaboradores.


GOBIERNOCORPORATIVO

Transparencia en la gestión102-16, 102-17, 102-25, 205-2, ODS 16.3, 16.5, 16.6

El sistema bancario está altamente regulado. Todas nuestras operaciones se rigen por la normativa del BCRA10, el Código de Prácticas Bancarias, la Comisión Nacional de Valores y el Código de Autorregulación Publicitaria.

Código de Gobierno Societario de la Comisión Nacional de Valores (CNV) Nuestros principios de gobierno corporati-vo responden al Código de Gobierno Societario requerido por las Normas de la Comisión Nacional de Valores (Nuevo Texto Ordenado 2013). Este Código incorpora lineamientos y recomendacio-nes que buscan darle mayor transparencia a la gestión empresarial a través de conceptos de buen gobierno corporativo11.

Ley Sarbanes-Oxley (SOX) Banco Galicia, en su carácter de sociedad cotizante en los mercados de los Estados Unidos de América, cumple con la certificación de sus controles internos de acuerdo con la sección 404 del Sarbanes Oxley Act (SOX).

Esta ley fue elaborada por el senador demócrata Paul Sarbanes y el diputado republicano Michael Oxley en Estados Unidos, la ley Sarbanes-Oxley (SOX) tiene como objetivo generar un marco de transparencia para las actividades y reportes financieros de las empresas que cotizan en Bolsa de Nueva York, y darle mayor certidumbre y confianza a inversionistas y al propio Estado. Afecta directamente a toda empresa pública de los Estados Unidos y sus subsidiarias en todo el mundo, así como empresas extranjeras que coticen en cualquier Bolsa de Valores en los Estados Unidos.

Asociación de Bancos Argentinos12 Nucleamos las actividades relacionadas con el vínculo con el gobierno y las políticas públicas a través de la Asocia-ción de Bancos Argentinos.

Comunicación responsableAdherimos al Código de Autorregulación Publicitaria para promover la comunica-ción responsable.13

Gestión del riesgo102-30

Banco Galicia, a través de su Directorio, se compromete a gestionar el riesgo de forma integral cumpliendo con las normas vigentes, orientando la gestión a los objetivos establecidos por los accio-nistas y garantizando negocios realizados dentro de un marco ético y políticas adecuadas a las mejores prácticas en la materia.

El Área tiene la responsabilidad de gestionar de manera integral los riesgos del Banco y de las empresas subsidiarias, siguiendo las mejores prácticas interna-cionales, asegurando su independencia del resto de las áreas de negocio al depender directamente de la Gerencia General del Banco. Esta visión es acompañada con un alto grado de compromiso de todos los órganos de gobierno del Banco, afianzando una gestión independiente pero, a su vez, involucrada en las decisiones de negocio y orientada a optimizar el perfil de riesgo utilizando herramientas y sistemas actualizados para la detección, medición, monitoreo y mitigación de cada uno de los riesgos en que incurra el Banco.

En este sentido, Banco Galicia ha definido su Apetito de Riesgo. Esto es, el nivel riesgo que está dispuesto a asumir para concretar la estrategia definida por los accionistas.

El Apetito de Riesgo monitorea, a través de una serie de métricas y umbrales asociados a éstas, los principales riesgos que asume el Banco y los descompone en cuatro dimensiones: Rentabilidad y Solvencia, Riesgo Financiero, Riesgo Crediticio y Riesgo Operacional.

10. http://www.bcra.gov.ar/11. Para ver el Código de Gobierno Societario de Banco Galicia ingresar en:

http://www.cnv.gob.ar/12. http://www.aba-argentina.com/13. http://www.conarp.org.ar/codigoconarp.pdf

Los órganos de gobierno que consolidan la gestión de riesgos son:

Comité de Riesgo y Alocación de Capital: determina el nivel de Apetito de Riesgo y aprueba las políticas en materia de riesgo. Comité de Auditoría y Comité de Integri-dad de la Información: supervisan y controlan las informaciones presentadas. Las tareas relacionadas con la informa-ción y el control interno de riesgos de las sociedades controladas son definidas y ejercidas con criterios de máximo rigor. Gerencia de Área de Gestión del Riesgo: realiza el monitoreo del apetito de riesgo establecido y realiza análisis prospectivos de los niveles de riesgo, alineando la gestión a la estrategia y el plan de negocios definidos por el Directorio. Además, impulsa políticas corporativas tendientes a mitigar desvíos verificados (o potenciales) de los niveles de riesgo aceptados.

ÓRGANOS DE GOBIERNO RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL RIESGO:

LOS ÓRGANOS DETALLADOS A CONTINUACIÓN, COMPONEN LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO INTERVINIENTE EN MATERIA DE DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RIESGOS QUE ASUME EL BANCO:

• COMITÉS DE DIRECTORIO: COMITÉ DE RIESGO Y ALOCACIÓN DE CAPITAL (CORAC); COMITÉ DE ESTRATEGIA Y NUEVOS NEGOCIOS, COMITÉ DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS (ALCO), COMITÉ DE CRISIS DE LIQUIDEZ, COMITÉ DE CONTROL Y PREVENCIÓN DEL LAVADO DE DINERO Y DEL FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMO.

• COMITÉS INTERNOS PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS: COMITÉ DE RIESGO FINANCIERO, COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO Y TI, COMITÉ DE RIESGO LEGAL, COMITÉ DE RIESGO CREDITICIO, COMITÉ DE RIESGO DE CONSUMO, COMITÉ DE SALUD Y SEGURIDAD.

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GOBIERNOCORPORATIVO

RIESGO DE CAPITALEl Riesgo de Capital o Solvencia, es considerado por Banco Galicia como uno de los riesgos más importantes para su medición y mitigación. Dicho riesgo implica el no contar con capital suficiente para hacer frente a las pérdidas inespera-das y para mantener la participación de mercado que posiciona a Banco Galicia como uno de los bancos líderes en el sistema financiero.

Para la correcta medición del riesgo se monitorean dos niveles de capital: El Capital Económico y el Capital Regulatorio.

A través del seguimiento del Capital Económico, se mide el capital que la entidad debería tener dada la estructura de riesgos que, tanto los activos como los procesos del banco, presentan. Dentro de los riesgos relevantes que contemplan capital económico, se encuentran el de Crédito, Operacional, Mercado, Tasa, Estratégico, Liquidez, Titulizaciones y Reputacional.

A su vez, el Capital Regulatorio es el mínimo capital exigido por el BCRA para poder operar en el sistema financiero. Dicha exigencia, se calcula en función del volumen y riesgo asociado de los activos de la entidad, por lo que resulta funda-mental para mantener una posición líder en el mercado el contar con un adecuado nivel de solvencia.

El seguimiento de riesgo de capital es responsabilidad del sector de Gestión de Capital y Sistemas de Información, dentro de la Gerencia de Gestión del Riesgo. Gestión del Capital, elabora y coordina el armado y desarrollo del Marco de Apetito de Riesgo. A su vez, hace el seguimiento de las métricas de Rentabilidad y Solvencia, siendo estos los indicadores principales, producto de su importancia estratégica.

Resultan fundamental para el correcto seguimiento de estos riesgos, la realiza-ción de las pruebas de estrés. Éstas son consideradas parte importante dentro de la cultura de gestión de riesgos de Banco Galicia, teniendo impacto en las decisio-nes de gestión y planificación.

En este sentido, se destaca el involu-cramiento transversal dentro de la Organización que implica el seguimiento del procedimiento descripto en los documentos específicos de pruebas de estrés, requiriéndose la participación de especialistas de distintas áreas de la Entidad.

Banco Galicia ejecuta sus pruebas de estrés con periodicidad anual, partiendo del cierre del ejercicio anterior. Dichas pruebas consisten en el estrés integral de su hoja de balance, incluyendo estado de situación patrimonial, estado de resulta-dos y flujo de liquidez, bajo distintos escenarios macroeconómicos adversos para la entidad y el sistema financiero en su conjunto.

Dentro de dichas proyecciones, se estresan todos los riesgos relevantes para el Banco Galicia, así como las principales métricas incluidas en el Marco de Apetito de Riesgo. La definición de los escenarios a utilizar queda a cargo de la Gerencia de Research, con colaboración de la Gerencia de Gestión del Riesgo.

RIESGOS FINANCIEROS El riesgo financiero es un fenómeno inherente a la actividad de intermediación financiera. La exposición a los diferentes factores de riesgo financiero es una circunstancia natural y que no puede ser eliminada en su totalidad sin afectar la viabilidad económica de largo plazo de la entidad. Sin embargo, la falta de gestión de las exposiciones a riesgo se transforma en una de las principales amenazas de corto plazo. Los factores de riesgo deben ser identificados y gestionados dentro de un marco de política específico, que contemple el perfil y la propensión al riesgo que el Directorio del Banco ha decidido asumir para alcanzar sus objetivos estratégicos de largo plazo.

Se han identificado los siguientes factores de riesgo sujetos a gestión y control:

Continuidad y estabilidad de las fuentes de fondeo (depósitos, deuda, líneas de financiamiento, otras fuentes de fondeo). Precio de mercado de activos financieros y/o productos derivados con cotización en mercados de valores. Cotización de monedas extranjeras.

Fluctuación de las tasas de interés activas y pasivas. Riesgo de crédito proveniente de contra-partes situadas en jurisdicciones extranjeras. Limitaciones regulatorias a girar instru-mentos financieros o fondos líquidos a contrapartes del exterior, para afrontar el cumplimiento de obligaciones asumidas.

Desde esta perspectiva, se define el riesgo financiero como la eventualidad de incurrir en pérdidas producto de variacio-nes en el precio de mercado de activos y pasivos financieros con cotización, fluctuaciones en las tasas de interés de mercado, cotización de monedas extran-jeras y cambios en la situación de liquidez del Banco. Dentro del ámbito de los riesgos financieros se incluye el riesgo de Cross Border, el Riesgo de Transferen-cia de Divisas al Exterior y las exposicio-nes a riesgo en el Sector Público No Financiero.

RIESGO OPERACIONAL Banco Galicia asume la definición de riesgo operacional enunciada por el Banco Central y las mejores prácticas internacionales, la cual consiste en el riesgo de pérdidas resultantes de la falta de adecuación o fallas de los procesos internos, la actuación del personal o de los sistemas o bien aquellas que sean producto de eventos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el estratégico y el de reputación.

Banco Galicia definió el marco para la gestión del riesgo operacional que comprende las políticas, prácticas, procedimientos y estructuras con que cuenta la entidad financiera para su adecuada gestión.

La Gerencia de Gestión del Riesgo incluye una unidad específica e independiente de las unidades de negocios o de soporte, responsable de la gestión de dichos riesgos. Las funciones de esta unidad son, entre otras, desarrollar y controlar el modelo de gestión del riesgo operacional, inherente a los productos, actividades, procesos, sistemas y tecnología del Banco, alineado con las normativas y las mejores prácticas vigentes; articular los principales procesos necesarios; asesorar, capacitar y acompañar a las gerencias; asegurar que se desarrollen planes de

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GOBIERNOCORPORATIVO

contingencia, de recuperación y de continuidad de la actividad del Banco acordes al tamaño y complejidad de sus operaciones, como así también sus respectivas pruebas.

Se entiende por gestión del riesgo operacional a la identificación, evalua-ción, seguimiento, control y mitigación de este riesgo. Es un proceso continuo que se lleva a cabo en todo el Banco, fomen-tando una cultura de gestión del riesgo en todos los estamentos de la Organización, mediante una política eficaz y un programa dirigido por la Alta Gerencia.

El enfoque metodológico adoptado por el Banco incluye diversas herramientas de gestión: Auto-evaluación de Riesgos Mapa de Riesgos Operacionales Indicadores de Riesgo Recolección de Eventos de Riesgo

El Banco ha definido estrategias de capacitación junto a la Gerencia de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, con el objetivo de concientizar y capacitar a todos sus colaboradores sobre la importancia del riesgo operacio-nal y su adecuada gestión. Para los programas de formación se tienen en cuenta las normas del Banco Central y las definiciones contenidas en la Política de Riesgo Operacional.

Asimismo, ha definido políticas para la mitigación de riesgos derivados de la tercerización de servicios y un código de conducta de relación con proveedores. También se asegura que antes de lanzar o presentar nuevos productos, actividades, procesos o sistemas, se evalúen adecua-damente sus riesgos operacionales.

De este modo, el Banco cuenta con la estructura y recursos necesarios para poder establecer el perfil de riesgo operacional y adoptar en su caso, las medidas correctivas pertinentes, dando cumplimiento a las disposiciones establecidas por el Banco Central sobre lineamientos para la gestión del riesgo operacional en entidades financieras. La determinación de la exigencia de capital mínimo por riesgo operacional se efectúa en concordancia con las normas del Banco Central.

Una adecuada gestión de los Riesgos Operacionales contribuye además a mejorar la calidad del servicio brindado a los clientes.

RIESGO DE CRÉDITO El riesgo de crédito se origina por la posibilidad de pérdidas derivadas del incumplimiento total o parcial de las obligaciones financieras contraídas tanto con Banco Galicia como con las empresas vinculadas de financiamiento al consumo por parte de sus clientes o contrapartes.

Banco Galicia utiliza herramientas de evaluación crediticia y de monitoreo del riesgo, que permiten su gestión en forma ágil y controlada, y promueve una adecuada diversificación de portafolios, tanto en términos individuales como por sector económico, controlando así su nivel de exposición a potenciales riesgos.

Estratégicamente, el banco ha dispuesto la profundización del conocimiento de sus clientes, plasmado en una política especí-fica, que permite asistirlos crediticiamente de acuerdo a sus necesidades de financia-miento y en función de sus atributos, propósitos, y perspectivas evaluadas.

Dentro de la gestión del riesgo de crédito se monitorean diversos indicadores de apetito al riesgo calculados en base a ratios actuales y estresados, con el fin de detectar situaciones que pudieran afectar el normal desenvolvimiento del negocio, el incumplimiento de la estrategia y ocasionar resultados no deseados y/o situaciones de vulnerabilidad ante cambios en las condiciones de mercado.

El esquema de análisis crediticio y otorgamiento del Banco y sus subsidiarias se aplica en forma centralizada y se basa en el concepto de oposición de intereses, que se concreta a partir de la división existente entre las funciones de gestión del riesgo, las crediticias y las comercia-les, tanto en lo que hace a negocios mino-ristas como mayoristas. Esto permite un control continuo y eficiente de la calidad de los activos, una administración proactiva de los préstamos con proble-mas, un agresivo castigo de los créditos incobrables y una política de previsiona-miento conservadora.

Adicionalmente, comprende el seguimien-to de los modelos de medición del riesgo de la cartera a nivel de operación y de clientes facilitando la detección de los créditos con problemas y las pérdidas asociadas, lo cual permite la detección temprana de las situaciones que puedan significar algún grado de deterioro de la cartera y redunda en una adecuada defen-sa de los activos del Banco.

Como aspecto destacable, mencionamos que las políticas de aceptación en la Banca Minorista y de las empresas de financiación al consumo hacen foco en procesos de otorgamientos automáticos. Los mismos se sustentan en modelos de análisis de comportamiento. Además, Banco Galicia se orienta fuertemente a la captación de carteras con Acreditamiento de Haberes, las cuales estadísticamente presentan un mejor comportamiento que otro tipo de carteras.

Asimismo, para la Banca Mayorista, la aceptación está dada a partir de análisis crediticios, de cash-flow, de balance, de carácter del solicitante, apoyados por modelos estadísticos de rating.

El Banco cuenta con una política de revisión sectorial, la cual estipula los niveles que deben tener las actividades económicas de la cartera del Sector Privado en función de la concentración que las mismas presenten respecto del total de financiaciones del Banco y/o de la Responsabilidad Patrimonial Computa-ble (RPC).

La Gerencia de Riesgo Crediticio monito-rea permanentemente la cartera mediante diversos indicadores (calidad de cartera, cobertura de la cartera irregular, mora, roll rates, etc.), la clasificación de la misma y su concentración (a través de las relaciones máximas entre la asistencia a cada cliente, su propia RPC o capital regulatorio, y la de cada uno de ellos). Tanto la clasificación de la cartera como el control de su concentración se llevan a cabo siguiendo las normas del Banco Central.

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GOBIERNOCORPORATIVO

Gestión de riesgos sociales y ambientales102-11, 102-30

Desde hace más de una década, Banco Galicia se ha comprometido a incorporar criterios para la administración del riego ambiental en sus decisiones vinculadas a operaciones crediticias. El Bando se alinea con las mejores prácticas interna-cionales para mejorar constante del sistema de evaluación.

Nuestra gestión se basa principalmente en llevar a cabo las siguientes actividades:

Análisis de todas las solicitudes que según la política establecida requieren análisis ambiental con el fin de detectar riesgos o potenciales impactos.Mantener y mejorar la comunicación interna con los distintos sectores intervi-nientes en el proceso crediticio por cualquier consulta referida a potenciales impactos ambientales en operaciones de los clientes.Trabajo en conjunto con otros sectores del Banco, en el desarrollo de productos y financiamiento de proyectos de energías renovables y eficiencia energética. Participación de reuniones con Organis-mos multilaterales buscando el intercam-bio de experiencias y conocimientos que nos permitan continuar aprendiendo y mejorar nuestra gestión ambiental

POLÍTICA DE GESTIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL EN EL CRÉDITOLa política para la administración del Riesgo Ambiental describe la visión y misión de Banco Galicia en su compromi-so para la provisión de productos financieros de manera ambientalmente responsable.

Alcance:Evaluar y revisar los potenciales riesgos indirectos de las operaciones que involucren actividades en los cuales la Política ARA sea aplicable.Detectar cualquier tipo de actividad que se encuentre en la lista de actividades excluidas de la financiación crediticia.Para todas las actividades de financiación donde se identifiquen riesgos materiales a través del enfoque ARA, Banco Galicia solicitará al cliente buscar medidas de mitigación y/o compensación y/o desarrollar en conjunto recomendaciones para direccionar estos riesgos. Detectar y analizar proyectos bajo los lineamientos de Principios de Ecuador.

PRINCIPIOS DE ECUADOR BANCO GALICIA ES EL ÚNICO BANCO EN ARGENTINA QUE SE ENCUENTRA ADHERIDO A PRINCIPIOS DE ECUADOR DESDE EL AÑO 2007. EN LÍNEA CON ESTA DECISIÓN EL BANCO SE COMPROMETE A INTEGRAR LA EVALUACIÓN DEL RIESGO SOCIAL Y AMBIENTAL QUE PUDIERA SURGIR DE LOS PROYECTOS QUE FINANCIA. ADEMÁS DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGOCIO QUE PUDIERA REPRESENTAR UN IMPACTO POSITIVO AL AMBIENTE. EL ANÁLISIS INTEGRA LA EVALUACIÓN DE CUESTIONES DE GESTIÓN AMBIENTAL, SOCIAL, SEGURIDAD LABORAL, COMUNIDAD, ETC, SIGUIENDO LAS DIRECTRICES DE LA REGULACIÓN, NORMAS Y BUENAS PRÁCTICAS LOCALES E INTERNACIONALES.

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Aspectos legales: multas y reclamos

Durante 2016 Banco Galicia tuvo una denuncia ante el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación, ante el Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP), y 517 ante la Dirección Nacional de Defensa del Consumidor y Arbitraje de Consumo, dependiente de la Secretaría de Comercio de la Nación.


GOBIERNOCORPORATIVO

Mapeamos a nuestros grupos de interés para conocer sus característica, inquietu-des, opiniones y expectativas, y así poder responder de la mejor forma, generando impacto positivo hacia ellos y viceversa, y relaciones de largo plazo.Nuestro proceso de identificación de públicos clave (personas, instituciones,

GRUPO DE INTERÉS

ACCIONISTAS

CLIENTES

COLABORADORES

COMUNIDAD

PROVEEDORES

AMBIENTE

CARACTERÍSTAS

Grupo Financiero Galicia S.A. y accionistas minoritarios

Personas y Empresas (Pequeñas, medianas y grandes)

Personas seleccionadas sin distinción de raza, color,religión, origen, naciona-lidad, edad, sexo o estado civil.

Organizaciones de la sociedad civil (OSCs).

Beneficiarios de los programas sociales impul-sados por el Banco.

Organismos Internacio-nales. Organizaciones públicas. Instituciones académicas. Organizacio-nes empresarias. Medios de comunicación.

Empresas pequeñas, medianas y grandes de productos y servicios.

Organismos internacio-nales. Organizaciones am-bientales. Investigadores y academia. Colaboradores, clientes, proveedores y comunidad.

FUNDAMENTACIÓN DEL GRUPO DE

INTERÉS EN BANCO GALICIA

Son el principal sustento de capital del Banco haciendo los aportes correspon-dientes cuando el negocio o las necesi-dades regulatorias lo requieren.

La adquisición de los productos y servi-cios del Banco por parte de los clientes da razón al negocio y es la fuente de ingresos de la entidad.

Son actores fundamentales para el éxito del negocio y un elemento inherente a la responsabilidad del Banco como generador de empleo y capital social.

Son aliados fundamentales que aportan conocimiento específico sobre el con-texto socio-económico y las necesidades de las comunidades para implementar eficientemente nuestra inversión social.

Son los destinatarios finales de los recursos movilizados por el Banco y de los programas implementados.

Son los expertos que nos ayudan a reali-zar proyectos y programas en beneficio de nuestros grupos de interés.

Son un eslabón importante en la cadena de valor, de ahí que es prioritario que ofrezcan de manera responsable produc-tos y servicios de calidad y valor.

Es el entorno en el cual desarrollamos nuestras acciones, tanto a nivel corpo-rativo como particular de cada uno de nuestros grupos de interés.

CANALES DE DIÁLOGO

•Asamblea de accionistas.

•Estudios de satisfacción.•Estudios de campo.•Estudios comparativos de satisfacción al cliente.•Centro de Contactos con Clientes.•Grupos Focales.

•Reuniones de seguimiento.•Informes de gestión.•Diagnósticos de situación.•Evaluación de los programas.•Visitas de campo.

•Reuniones de seguimiento.•Informes de gestión.•Diagnósticos de situación.•Evaluación de los programas.•Visitas de campo.

•Participación en espacios de Intercambio nacionales e internacionales.•Capacitaciones.•Reuniones.•Acciones de concientización.

•Reuniones.•Conference calls.

•Código de Conducta de Proveedores.•Atención de Consultas y Reclamos.•Visitas.

•Secretaría de Pacto Global.•UNEP FI.•Principios de Ecuador.•Conference calls.

CANALES DE DIÁLOGO

•Página Web con información legal, estatuta-ria y reglamentaria.

•Participación en el mercado.•Boletines y Newsletters•Encuentros con clientes.•Sitio Web buenosnegocios.com•Bancogalicia.com

•Participación en Jornadas y•Seminarios.•Reuniones periódicas.•Creación de espacios de intercambio.•Redes sociales.

•Participación en Jornadas y•Seminarios.•Reuniones periódicas.•Creación de espacios de intercambio.•Redes sociales.

•Reuniones.•Acciones de concientización.

•Capacitaciones online

•Guía de Proveedores Sustentables.•Línea ética.

•Galiciasustentable.com•Grupo Cuidando el Clima del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

organizaciones y empresas que están vinculadas a nuestras operaciones y gestión del negocio) es en base a tres variables: responsabilidad en cuanto a los derechos y obligaciones establecidos entre el grupo y el Banco, influencia del grupo sobre el Banco. y cercanía en la relación cotidiana.

Además, establecemos canales de comunicación a la medida de cada uno de ellos, comunicando y dialogando sobre sus temas de interés respectivamente.

Identificación, diálogo y compromiso con nuestros grupos de interés102-21, 102-33, 102-34, 102-40, 102-42, 102-43, 102-44,

ODS 16.7

CLIENTES

RÉCORD DE APERTURASEN 2016 BANCO GALICIA ABRIÓ 19 NUEVAS SUCURSALES, ALCANZANDO SU RÉCORD HISTÓRICO. ESTAS SUCURSALES NOS PERMITEN MAYOR ACCESIBILIDAD Y CERCANÍA AGREGANDO VALOR A LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.

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NUEVOS PRÉSTAMOSHIPOTECARIOS UVABANCO GALICIA OTORGÓ MÁS DE 170 MILLONES DE PESOS EN PRÉSTAMOS UVA (UNIDAD DE VALOR ADQUISITIVO), PERMITIENDO A MÁS PERSONAS ACCEDER A SU VIVIENDA PROPIA. ESTE LANZAMIENTO GENERÓ UN AUMENTO EXPONENCIAL DE LAS SOLICITUDES DE PRÉSTAMOS DE NUESTROS CLIENTES.

4HACIA UNA BANCA DIGITALBANCO GALICIA ACTUALIZÓ SU APP PARA QUE LOS CLIENTES OPEREN CON MAYOR AGILIDAD. DURANTE 2016 ESTE SERVI-CIO, QUE CRECE DÍA A DÍA EN CANTIDAD DE USUARIOS, FUE UTILIZADO POR MÁS DE 240.000 CLIENTES.

3

SUCURSALES CON ESPACIOS DINÁMICOS Y FLEXIBLESBANCO GALICIA RENOVÓ EL DISEÑO DE SUS SUCURSALES PARA ADAPTARLAS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, POTENCIANDO LA INTERACCIÓN CON CANALES DIGITALES Y EL DESARROLLODE NUEVAS TECNOLOGÍAS.

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CLIENTES

EL PERFIL DE NUESTROS CLIENTES

Ofrecemos productos y servicios diferen-ciales que satisfacen las necesidades y expectativas de cada perfil: jóvenes, familias, profesionales, emprendedores y empresarios. A través de herramientas digitales de atención y asesoramiento pro-fesional de excelencia, los acompañamos en su crecimiento y en la mejora de su calidad de vida.

EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Encuesta de Servicio Interno a nivel gerencial (ENSI)102-34, 102-43, 102-44

Si bien el programa Cliente Interno fue discontinuado, la medición de la Encues-ta de Servicio Interno a nivel gerencial (ENSI) se siguió utilizando, aunque se aplicó una nueva visión, reemplazando en algunos sectores esta medición por el NPS de cliente externo. Este año hubo una mejora de 2 puntos en el resultado, superando nuevamente la meta.

DATOS GENERALES

Colaboradores habilitados para responder 834 100% 850 100%

Respondieron 630 76% 615 72%

Se develaron 275 44% 236 38%

No se develaron 355 56% 379 62%

Sectores evaluados 30 - 42 -

Sectores que no alcanzaron la meta 14 47% 18 43%

Sectores que no superaron la meta 16 53% 24 57%

20152016

201050%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

57,00%60,00%

62,00%

73,00%

71,00%

74,00%

79,91%

74,00%

78,00%

79,55%81,91%

80,00%

Evolución Banco Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016


CLIENTES

Gestión de reclamos en los productos de seguros102-34, 102-43

A través de los productos de seguros ofrecemos a nuestros clientes la posibili-dad de contar con un respaldo que los proteja ante diferentes eventualidades personales y patrimoniales: Seguro de Auto, Seguro de Hogar, Protección Integral Galicia, Seguro de Vida, Seguro de Accidentes Personales y Cobertura Integral de Comercio.

Gestionamos los reclamos de manera eficiente y buscando estar cerca de las necesidades de los clientes. Es por eso que sistematizamos los datos para seguir mejorando nuestra atención.

EMPRESAS - FINANCIAMIENTO Y CAPACITACIÓN COMO MOTORES DE CRECIMIENTO102-12

Este año Banco Galicia consolidó su posición de liderazgo en el segmento corporativo, tanto en empresas locales como multinacionales, aumentando también la participación en nuevos clientes.

En relación a los clientes Empresas , la propuesta de valor del Banco estuvo enfocada en tres pilares: cercanía, tiempos de respuesta y beneficios, con una metodología comercial que posibilitó enfocarse aún más en el conocimiento de los clientes y en el entendimiento de las necesidades de su negocio. Esto permitió al Banco ofrecer realmente lo que cada cliente necesita, respetando así una planificación anual por cliente.

Financiamiento a empresas

Buscamos acompañar el crecimiento de nuestras empresas clientes con diferentes líneas de financiación para proyectos de inversión destinados a cada uno de sus segmentos. Durante 2016 se colocaron $57.800 millones de pesos en línea productiva, registrando un crecimiento del 34,7% interanual.

LÍNEAS DE FINANCIAMIENTO

ACUERDO DE FINANCIACIÓN CON EL FONDO TECNOLÓGICO ARGENTINO (FONTAR)

PROGRAMAS DESCRÉDITO ENTRE EL BANCO INTERAMERICANODE DESARROLLO Y LAS PROVINCIAS

LÍNEA BICE (BANCO DE INVERSIÓN Y COMERCIO EXTERIOR) - GALICIA

PROGRAMA DE FINANCIAMIENTO CALIDAD SAN JUAN (LÍNEA VERDE)

PROGRAMA DE ECONOMÍAS REGIONALES (PROCER)

LÍNEA CON EL INSTITUTO NACIONAL DE LA YERBA MATE(INYM)

DESCRIPCIÓN

FINANCIA PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CORRES-PONDIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO/INDUSTRIAL CUYA FACTURACIÓN NO EXCEDA LOS 250 MILLONES DE DÓLARES.

DESDE 2007 OFRECEMOS A NUESTROS CLIENTES PYMES DE TODOS LOS SECTORES ECONÓMICOS, DISTINTAS LÍNEAS DE CRÉ-DITO DEL BID PARA FINANCIAR EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN DE LARGO PLAZO.

LÍNEA DE CRÉDITO DESTINADA A FINANCIAR LA ADQUISICIÓN DE BIENES DE CAPITAL O PROYECTOS DE INVERSIÓN CON IMPAC-TO SOCIAL A MEDIANO Y LARGO PLAZO.

CRÉDITO PENSADO PARA SISTEMAS DE RIEGO POR GOTEO, TENIENDO EN CUENTA LA “SUSTENTABILIDAD” DE CADA ACTIVIDAD.

FINANCIAMIENTO A CLIENTES PYME DEDICADOS A LA PRODUC-CIÓN PRIMARIA, FABRICACIÓN DE INSUMOS Y EQUIPAMIENTO, REALIZACIÓN DE MEJORASEN INFRAESTRUCTURA, LOGÍSTICA Y PROVISIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

LÍNEA DE CRÉDITOS EN PESOS A TASA FIJA, SUBSIDIADA POR EL INYM PARA ASISTIR FINANCIERAMENTE A LOS MOLINOS YERBATEROS EN LA COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA (YERBA MATE).


CLIENTES

INDIVIDUOS - Desarrollo de plataforma electrónica para pymes

Durante 2016, realizamos desarrollos en Office Banking con focos en eficiencia, experiencia de usuario y ampliación de funcionalidades. Estas mejoras brindaron a los clientes la posibilidad de autogestio-nar la administración del servicio y el manejo de claves sin tener que dirigirse a una sucursal.

Buscando mejorar aún más la experiencia de nuestros clientes PyMEs lanzamos Office Express, un nuevo servicio que se ajusta mejor a la operatoria de este perfil de clientes, facilitando el acceso a la banca electrónica y permitiendo la autorización de operaciones a través de la app Galicia Office Token. Así, mejoramos la experiencia de los usuarios que utilizan la Plataforma Digital, que ya son más de 9.000 los usuarios que utilizan la App para aprobar sus operaciones.

El impacto de estos cambios se vio reflejado en la cantidad de transacciones realizadas a través de la plataforma transaccional, que se incrementó un 67% respecto al año anterior.

Inversiones

Banco Galicia cuenta con una amplia variedad de inversiones, las cuales se adaptan a las necesidades de cada cliente según su perfil y sus intereses. Entre los productos que ofrecemos, destacamos los Plazos Fijos en pesos y dólares, Títulos y Acciones, Compra - Venta y Licitaciones Primarias de Bonos y Acciones, Compra-Venta de Moneda Extranjera, y Fondos Comunes de Inversión (FIMA).

Con el fin de facilitar la operatoria de sus clientes, ponemos a su disposición diferentes canales alternativos para realizar sus inversiones: Online Banking, Mobile, Office Banking, el Centro de Inversiones y las sucursales.

Así, en 2016 buscamos simplificar la operatoria transaccional direccionando operaciones al entorno digital, y para ello trabajamos en incorporar valor a través de la Plataforma Electrónica, donde las principales mejoras fueron:

•

•

•

•

Realizar Plazos Fijos por Office Banking, otorgando una tasa preferencial que impulse este canal, y migrando cerca de 7.000 operaciones por $4.200 millones.Cerrar Licitaciones Primarias (en la actualidad de Lebac y Letes), descompri-miendo de esta manera los canales físicos y generando una experiencia diferencial a los clientes.Se implementó la posibilidad de realizar operaciones programadas de suscripción y rescate de fondos FIMA. De esta forma se fomenta una planificación de las inversiones y el cumplimiento de las obligaciones diarias de los clientes, permitiendo ampliar la captación de fondos y la principalidad.Desde diciembre de 2016, se encuentran disponibles las operaciones de compra venta de moneda extranjera por medio de Office Banking.


CLIENTES

Crecimiento de la red de sucursales

MULTICANALIDAD

RED DE SUCURSALES Y CANALES ALTERNATIVOS

SUCURSALES

CANTIDAD DE TERMINALES DE AUTOSERVICIO (TAS)

TERMINALES DE AUTOSERVICIO (TAS) NUEVAS

MONTO EN PESOS DE OPERACIONES EN TERMINALES DE AUTOSERVICIO (TAS)

REEMPLAZO DE TERMINALES DE AUTOSERVICIO (TAS) POR TERMINALES DE AUTOSERVICIO INTELIGENTE (TASI)

CANTIDAD DE TERMINALES DE AUTOSERVICIO (TASI)

TERMINALES DE AUTOSERVICIO INTELIGENTES (TASI) NUEVAS INSTALADAS

2016

279

930

87

89.632.848

141

900

116

En Banco Galicia contamos con una red de distribución de servicios con cobertura en cada provincia del país, llevando nuestros servicios y beneficios cerca del consumidor final, para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo.

Poseemos oficiales de atención especialis-tas distribuidos en nuestra red de sucursales con capacidades de atender los negocios de las Empresas, comercios, inversores, empleados de haberes y público en general que asesoran a clientes o no clientes las mejores opcio-nes para resolver sus necesidades. En nuestras sucursales es posible resolver el 100% de las transaccionales de mercado, ya sea a través de la Banca Automática, que cuenta con equipos de ATM full

service o Cash dispenses y sus terminales de autoservicios que acreditan on line las 24 horas. Contamos con servicio de caja en el 98% de las sucursales. Además, brindamos servicios a través del acceso a los portales digitales como nuestro Home Banking, disponible en más del 50% de las Sucursales.

Durante 2016 nos propusimos un objetivo ambicioso de crecimiento de nuestra red. Incorporamos a la red física Galicia 23 nuevas unidades de negocio con diferen-tes formatos y una inversión total de $159 millones. Además, implementamos más de 300 formatos de aperturas distribuidos en 188 localidades de 23 provincias, con amplia cobertura en las zonas de mayor actividad económica.

Así, a fin de este año el Banco sumaba 10 sucursales más a la red tradicional, 4 sucursales satélites, 5 sucursales express, 2 bancos en planta, y 2 nuevo centro de cobros y pagos.

Lanzamiento de una imagen renovadora en sucursales

En el marco de nuestro programa de Innovación y con el objetivo de seguir construyendo una experiencia diferencial junto con una mayor cercanía con nuestros clientes, lanzamos una imagen renovada, con la inauguración de Puerto Madero y Laguna del Sol; seguidas por las sucursales de Nueva Córdoba, Rosario Peatonal, Burzaco, Ensenada, Microcen-tro, Moreno, San Miguel, Nordelta, y El Talar.

Desde el exterior de las sucursales se percibe esta evolución; amplias superfi-cies vidriadas con aplicación de gráfica y publicidad dinámica son parte de un cuidado tratamiento de fachada que potencia y permite distinción. La utiliza-ción de videowall y pantallas de 55” permiten mayor visibilidad e interacción con el entorno. Con foco en una experien-cia diferencial para los clientes, estas sucursales disponen de espacios de atención comercial que fomentan la cercanía, interacción en espacios colabo-rativos y disponibilidad tecnológica.Por su parte, el área transaccional es más segura para los clientes y confortable para nuestro personal, a partir de la colabora-ción del mismo en el diseño de los puestos y la funcionalidad. Mientras que las cajas se rediseñaron para poder generar mayor privacidad para el cliente, así como la comodidad en la operatividad del cajero.

Programa “Cumplimiento de estándares en sucursales”102-43

Continuamos con las mediciones de mystery shopper para el modelo de atención Éminent y este año agregamos el modelo de Rentas Masivas, ambas con comparación contra la competencia. Los resultados mostraron que seguimos liderando las mediciones, aunque con menor diferencia versus nuestros competidores principales.

102-7

ENTRE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJARBANCO GALICIA SE UBICÓ EN EL 3º PUESTO DEL RANKING GREAT PLACE TO WORK, MOSTRANDO UN FUERTE COMPROMISO POR SU GENTE.

1

NUEVA APLICACIÓN SOCIALE INTERACTIVA STAR ME UPLOS COLABORADORES DE BANCO GALICIA Y GALICIA SEGUROS ENTREGARON MÁS DE 26.000 ESTRELLAS DE RECONOCIMIENTO ENTRE SUS PARES POR VIVIR LOS VALORES CORPORATIVOS.

2

ROAD TRIPS DE RECLUTAMIENTOPARA BUSCAR TALENTOSBANCO GALICIA ORGANIZÓ 8 ENCUENTROS EN DIFERENTES LOCALIDADES DONDE REALIZÓ 980 ENTREVISTAS, CAPACITACIONES Y CHARLAS CON METODOLOGÍAS INNOVADORAS PARA ENCONTRAR CANDIDATOS QUE MEJOR SE INTEGREN A LA CULTURA GALICIA.

3

ESPACIOS DE INNOVACIÓNBANCO GALICIA Y TARJETA NARANJA ORGANIZARON EN CÓRDOBA UN 3° ENCUENTRO TEDX PARA INSPIRAR EN TEC-NOLOGÍA A 300 PARTICIPANTES. ADEMÁS, SE SUMÓ AL MOVI-MIENTO APRENDER DEL ERROR COMPARTIENDO EN UNA JOR-NADA 4 CASOS DE FRACASO.

4

COLABORADORES


COLABORADORES

INDICADORES DE EMPLEADOS

MUJERES2014

HOMBRES2014

TOTAL2014

MUJERES2015

HOMBRES2015

TOTAL2015

MUJERES2016

HOMBRES2016

TOTAL2016

Total Empleados 2.731 2.643 5.374 2.780 2.793 5.573 2.881 2.918 5.799

Inversión en personal(millones de pesos)

- - - - - 4.292 - - 6.052

Distribución porzonas geográficas

CABA 1.381 1.343 2.724 1.334 1.364 2.698 1400 1493 2.863

METRO I 69 147 216 170 131 301 88 157 295

METRO II 85 125 210 121 73 194 106 131 197

METRO III 109 166 275 101 78 179 139 186 190

METRO IV 171 131 302 108 101 209 170 125 219

OESTE 126 72 198 142 82 224 122 75 233

NORTE 101 64 165 126 81 207 105 85 225

SUR 101 90 191 151 97 248 115 104 265

MEDITERRÁNEA 49 73 122 128 188 316 55 78 325

MDP/PATAGONIA 115 67 182 104 129 233 141 84 237

PROVINCIA DE BS. AS. 138 76 214 72 105 177 151 82 165

SANTA FE 68 106 174 81 127 208 71 94 207

CORDILLERA 70 101 171 87 159 246 81 126 245

NEA 148 82 230 55 78 133 167 98 133

Distribuciónpor edad

Menores de 30 820 799 1619 824 883 1707 879 958 1836

Entre 31 y 50 1614 1439 3059 1648 1491 3139 1715 1558 3273

Mayores de 50 297 405 702 308 419 727 288 402 690

Distribución por cargo

Niveles iniciales 1.523 1.131 2.654 1.514 1.217 2.731 1.566 1.277 2.843

Niveles medios 1.010 1.008 2.018 1.059 1.065 2.124 1.105 1.146 2.251

Niveles de jefaturas 180 450 630 187 449 636 190 438 628

Niveles gerenciales 18 54 72 20 62 82 20 57 77

EL PERFIL DE NUESTROS COLABORADORES102-8, 401-1, 405-1, ODS 8.5, 8.6


COLABORADORES

INDICADORES DE EMPLEADOS

MUJERES2014

HOMBRES2014

TOTAL2014

MUJERES2015

HOMBRES2015

TOTAL2015

MUJERES2016

HOMBRES2016

TOTAL2016

Edad promediopor Cargo

Niveles iniciales 34,68 34,85 34,75 34,62 34,16 34,41 34,01 33,67 33,84

Niveles medios 38,38 37,68 38,03 38,21 37,61 37,91 38,13 37,33 37,73

Niveles de jefaturas 43,84 44,46 44,28 44,21 39,26 44,41 44,12 44,64 44,38

Niveles gerenciales 50,56 52,31 51,88 50,35 51,39 51,13 49,60 50,35 49,98

Tasa de rotación 4,83 6,03 5,42

Menores de 30 11,89% 12,95% 12,42% 17,17% 20,50% 18,6% 16,80% 19,00% 17,95%

Entre 31 y 50 3,19% 4,48% 3,80% 4,13% 5,60% 4,91% 3,24% 4,52% 3,85%

Mayores de 50 8,59% 6,17% 7,19% 6% 4,06% 5,02% 10,24% 6,84% 8,33%

Oficinas centrales 6,08% 7,82% 6,94% 4,82% 8,35% 6,59% 7,62% 10,42% 9,08%

Sucursales 6,70% 6,77% 6,74% 11,89% 11,97% 11,93% 8,50% 8,73% 8,61%

Niveles Iniciales

Niveles Medios

Niveles Jerárquicos

Niveles Gerenciales

Niveles Iníciales

Niveles Medios

Niveles Jerárquicos

Niveles Gerenciales

Mujeres

Menores de 30 611 187 1 0 673 193 0 0

Entre 31 y 50 730 767 141 0 746 806 151 12

Mayores de 50 148 105 45 10 136 105 39 8

Hombres

Menores de 30 634 238 11 0 682 277 5 0

Entre 31 y 50 427 712 326 26 746 806 151 12

Mayores de 50 156 115 112 38 136 105 39 8

2016DISTRIBUCIÓN POR EDAD Y CARGO2015

102-8, 401-1, 405-1, ODS 8.5, 8.6


COLABORADORES

19. 160 mujeres y 99 hombres se reincorporaron al trabajo después de que finalizaron su licencia por maternidad o paternidad y siguieron en su trabajo durante los 12 meses después de volver a su trabajo

SALUD Y SEGURIDAD

MUJERES2014

HOMBRES2014

TOTAL2014

MUJERES2015

HOMBRES2015

TOTAL2015

MUJERES2016

HOMBRES2016

TOTAL2016

Tasa de ausentismo 9,19% 2,49% 5,88% 9,11% 2,56% 5,82% 9.53 2.59 6.03

Tasa de enfermedades ocupacionales

3,66% 1,35% 2,53% 3,39% 1,44% 2,41% 3.02 1.45 2,23

Cantidad de días perdidos por enfermedad

24.202 8.664 32.866 23.083 9.847 32.930 21.331 10.433 31.764

Tasa de accidentes 0,01% 0,02% 0,02% 0,16% 0,07% 0,12% 0.07 0.03 0,05%

Cantidad de días perdidos por accidente de trabajo

86 120 206 1.117 458 1.575 511 221 732

Egresos por Fallecimientos 1 3 4 3 1 4 0 1 1

OTROS INDICADORES DE EMPLEADOS POR GÉNERO

Ingresos

Mujeres 143 251 283

Hombres 143 358 343

Total 143 609 626

Egresos

Mujeres 206 205 183

Hombres 218 205 217

Total 424 410 400

Cantidad de colaboradores que tomaron licencia por

Maternidad 213 228 232

Paternidad 91 79 97

Total 304 307 329

Cantidad de colaboradores que continuaron trabajando luego de su licencia19

Mujeres 197 205 227

Hombres 88 77 97

Total 285 282 324

2015 20162014

102-8, 401-1, 405-1, ODS 8.5, 8.6


COLABORADORES

TASA DEACCIDENTES POR REGIÓN

CABA 0,02% 0,16% 0.05

CORDILLERA 0,00% 0,23% 0.01

MDP / PATAGONIA 0,00% 0,00% 0.14

MEDITERRÁNEA 0,00% 0,02% 0.09

METRO I 0,01% 0,05% 0.03

METRO II 0,04% 0,02% 0.00

METRO III 0,10% 0,12% 0.15

METRO IV 0,00% 0,07% 0.01

NEA 0,00% 0,00% 0.00

NORTE 0,00% 0,09% 0.07

OESTE 0,03% 0,14% 0.06

PCIA. BS AS 0,01% 0,14% 0.04

SANTA FE 0,00% 0,00% 0.00

SUR 0,00% 0,03% 0.00

TASA DE AUSENTISMO POR REGIÓN

CABA 5,70% 6,13% 6.27

CORDILLERA 3,73% 3,73% 3.42

MDP / PATAGONIA 4,02% 3,08% 4.29


METRO I 9,22% 8,93% 7.57

METRO II 8,03% 7,23% 7.25

METRO III 8,06% 8,59% 5.94

METRO IV 7,81% 7,50% 10.50

NEA 3,27% 3,12% 1.31

NORTE 6,91% 5,27% 4.47

OESTE 7,15% 6,29% 8.63

PCIA. BS AS 3,37% 3,98% 5.84

SANTA FE 2,81% 3,20% 2.76

SUR 8,14% 6,91% 8.27

TASA DEENFERMEDADES POR REGIÓN

2014 2015 2016

CABA 2,32% 2,48% 2.22

CORDILLERA 2,05% 2,11% 1.64

MDP / PATAGONIA 2,97% 1,64% 2.40


METRO I 4,34% 3,27% 2.71

METRO II 3,23% 2,35% 1.55

METRO III 2,61% 4,97% 2.74

METRO IV 3,05% 2,68% 2.59

NEA 1,97% 1,90% 0.77

NORTE 1,79% 1,59% 2.87

OESTE 3,48% 3,26% 2.57

PCIA. BS AS 2,16% 1,73% 4.40

SANTA FE 1,22% 0,78% 1.07

SUR 4,71% 3,5% 2.52

102-8, ODS 8.5


COLABORADORES

DIMENSIÓN DE CONFIANZA PASOS PRÁCTICAS BANCO GALICIA

CREDIBILIDAD Seleccionar y dar la bienvenida Selección

Oportunidades Galicia

Programa de JPs

Experiencia Galicia

Inspirar Innovación

RESPETO Hablar Comunicación Interna

Gestión del Cambio

Escuchar Gestión de Clima

Conociéndonos cada día más

Procedimientos de Denuncias anónimas para empleados

Desarrollar Capacitación

Desarrollo

Evaluación

Cuidar Beneficios

Salud y Seguridad ocupacional

Fundación, Club y Mutual

IMPARCIALIDAD Agradecer Programa de Reconocimiento Gracias!

Reconocimientos

Celebrar Calendario del Entusiasmo

Premios

Compartir Compensaciones

SELECCIONAR Y DAR LA BIENVENIDA

GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL102-43

Dimensiones de Great Place to Work que definen nuestra gestión

En base a estas dimensiones definimos nuestras líneas de acción y la forma en que comunicamos nuestro desempeño en materia de recursos humanos dentro de este documento y en el Informe de Sustentabilidad del Grupo Financiero Galicia.

Convenios con universidades

Seguimos desarrollando y potenciando nuestra relación con las universidades. Además, de los 51 convenios con universidades, con quienes trabajamos intensamente en nuestros programas (Jóvenes Profesionales, Experiencia Galicia y Roadtrip). También participamos en actividades como la cátedra Galicia - ITBA relacionada a Finanzas e Inversio-nes, y somos sponsor del Club de

Finanzas de TRAMA del ITBA, el cual es un grupo de alumnos de diferentes edades e intereses que quieren acercar el mundo profesional a los estudiantes. Con ellos organizamos actividades, charlas y desafíos para promover su interés e inserción en la industria financiera.


COLABORADORES

INSPIRAR

Modelo Líder Galicia

El compromiso con la innovación y la me-jora continua, la autonomía y libertad para emprender, son puntos muy valorados en los equipos, promovemos activamente espacios para proponer ideas y llevarlas a cabo.

El Modelo Líder Galicia, es un modelo de liderazgo basado en cuatro ejes: Ejemplar, Emprendedor, Desarrollador y Visionario.

En Banco Galicia sabemos que nuestros líderes son quienes ejemplifican nues-tros valores. El líder Galicia es quien construye espacios de trabajo y feedback positivos y desarrolla los talentos de su equipo. Es quien se compromete con cada una de las palabras y acciones que realiza inspirando al resto de los colabo-radores y compartiendo un sentido de propósito común con la organización. El líder Galicia sueña en grande y su perfil de visionario lo hace ir en busca de nuevas soluciones y oportunidades para responder a las necesidades de nuestros clientes.

EMPRENDEDOREl líder Galicia se adueña de sus

temas y genera resultados

extraordinarios con visión

de conjunto

VISIONARIOEl Líder Galicia desafía la

realidad, se renueva y tiene

apertura a nuevas tendecias

CLIENTE

DESARROLLADOREl Líder Galicia desarrolla talentos

a través de espacios de confianza

y feedback constructivos, desafía

a su equipo con nuevas metas

EMPLEAREl Líder Galicia es ejemplo de

la cultura organizacional y

comunica con transparencia

VALORES EN ACCIÓN

CONEXIÓN CON EL FUTURO

DESARROLLO DEL TALENTO

COMPROMISO CON EL NEGOCIO

Por su parte, nuestros clientes están en el centro de nuestras acciones y comporta-mientos y es por esto que buscamos con cada pequeño gesto consolidar nuestros lazos de confianza y responder de manera simple, ágil y cercana a cada necesidad que ellos manifiestan.

Durante 2016 inspiramos a nuestros líderes realizando varios programas/acciones en el marco de este Nuevo Modelo:

CICLO DE CONFERENCIASLlevamos a cabo conferencias relaciona-das con los ejes del Modelo Líder Galicia “Visionario” y “Emprendedor”, a cargo de referentes claves en el Mercado en estas temáticas:“Conferencia contexto político y económico” Dictado por el Lic. Rosendo Fraga y el economista Dante Sica. Se analizó el contexto político y económico de cara a las elecciones nacionales y a los impactos de las medidas del nuevo gobierno. “Conferencia Tendencia digital” a cargo del Profesor de la Univ. De San Andrés

Claudio Daríns. Una charla diferente, innovadora de cara a las nuevas tenden-cias que exige la Experiencia del cliente.

PROGRAMAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO GERENCIALLa construcción de confianza y propósito común entre los integrantes del equipo directivo del Banco; de las Gerencias de área y Gerencias Zonales con nuevos líderes fueron un foco importante durante este año. Para ello realizamos programas de construcción de equipos, que incluyen entrevistas individuales con los miembros del equipo, uso de herramientas de diagnóstico de equipo en algunos casos, también encuentros grupales y genera-ción y compromisos mutuos que acompa-ñamos con un seguimiento a lo largo del programa. Durante el último año, abordamos este trabajo con el gerente General y los Gerentes de área; y con los equipos gerenciales de SCI, Mayorista, Minorista, Marketing Minorista, Legales, Riesgo y Recursos Humanos.


COLABORADORES

HABLAR102-43

Con el objetivo de acercarnos a nuestros colaboradores, comunicar y compartir experiencias que impulsan los valores de compromiso, innovación y entusiasmo, en Banco Galicia contamos con varios canales de comunicación interna:

BANCO AL DÍA A través de esta herramienta de comuni-cación formal, el gerente general difunde mensualmente los temas más relevantes de la compañía y habilita un canal de intercambio.

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS TRIMESTRALESAl cierre de cada trimestre, se realiza una reunión con los niveles gerenciales del Banco en la que se comunican los resultados trimestrales del Banco, los principales proyectos en vigencia y los temas más relevantes del período.

CONECTADOS, LA INTRANETSe trata del portal digital interno y principal canal de comunicación masivo interno de Banco Galicia, que, además de noticias y contenidos actualizados diariamente, brinda acceso a herramien-tas de gestión y administración de personas. En 2016 implementamos mejoras en la usabilidad y diseño para facilitar el acceso a la información y ordenar el contenido crítico.

CONECTADOS APPEs una aplicación mobile de comunica-ción que tiene como objetivo poner al alcance de la mano la información importante para los colaboradores: beneficios, calendario, chat, formularios comerciales, datos de contacto, etc.

NOTIGALLa revista interna en la que se publicaban las noticias destacadas de las iniciativas implementadas por las distintas áreas del Banco.

EVENTOS GALICIAA través del portal www.eventosgalicia.com, de exclusivo uso interno, los colaboradores pueden ver y descargar fotos y otros materiales multimedia de eventos y actividades institucionales del Banco.

GALICIA TVPermite introducir el uso de videos para campañas de comunicación interna que refuerzan los demás canales. Además, cumple funciones de capacitación con videos de tutoriales que son reproducidos y utilizados por los colaboradores.

“EXPERIENCIA GALICIA” - FACEBOOK INTERNO PARA PASANTESLa iniciativa desarrollada para que los jóvenes universitarios puedan dar sus primeros pasos en el mundo laboral en los meses de verano se enmarca también en las prácticas del Banco destinadas a hablar con los jóvenes. Teniendo en cuenta su hábito arraigado de navegar diariamente en redes sociales, este programa de pasantías funcionó de manera 2.0. Se invitó a los pasantes a formar parte de una comunidad virtual a través de un grupo privado de Facebook, con el objetivo de acompañarlos durante el tiempo que se extendió la experiencia de trabajo y de generar una comunidad de aprendizaje.

LÍDER AL DÍATeniendo en cuenta la necesidad de reducir la cantidad de mails que los gerentes de sucursal reciben y, a su vez, con el objetivo de acercarles información clave para puedan compartir con sus equipos, Líder al Día consolida en un solo mail semanal los temas más impor-tantes del negocio y de RRHH.


COLABORADORES

CONECTADOS CCCSe trata del portal digital interno propio del Centro de Contactos con Clientes y su principal canal de comunicación masiva interna, que, además de noticias y contenidos, brinda acceso a herramientas de gestión y administración de personas.

RED DE CORRESPONSALES La Red de Corresponsales de Comunica-ción Interna está integrada por un colaborador de cada sucursal quien fue definido mediante un proceso de selec-ción. La existencia de esta red surge como consecuencia de la necesidad de generar cercanía entre los colaboradores y como respuesta a una demanda manifies-ta resultante de una encuesta sobre canales de comunicación interna.

En dicha encuesta, los colaboradores habían destacado el exceso de mensajes que recibían por correo electrónico, entre otros, y la necesidad de lograr una mayor segmentación de la información definida por los destinatarios del mensaje, estable-cer prioridades, brindar información de forma unificada y ordenada y generar un canal de comunicación formal para aquellos colaboradores sin acceso a PC.

CICLO DE CONVERSACIONES DE DESARROLLO Y DESEMPEÑOComplementamos nuestro ciclo de desempeño y desarrollo anual con cuatro 4 espacios de conversación que permiten compartir experiencias y seguir apren-diendo de la interacción y el diálogo con Líderes y colaboradores:1. Conversación de Expectativas: Fijación de Objetivos y Competencias.2. 1º Conversación de Feedback3. 2º Conversación de Feedback4. Conversación final de ciclo y Evaluación Anual.

Conversación de ExpectativasConv

ersaci

ón de E

valuaciones

2da co

nversa

ción

1ra conversación

PASO 1

PASO 2PASO 3

PASO 4

Ciclo anual

Calibración de objetivos

Autodiagnostico yUpward feedback

Pago de bonoMapeo de Talento

Calibración de ResultadosFeedback continuo

desempeño y desarrollo

COMUNICACIÓN POST COMITÉ DE PROMOCIONESA partir de 2016, con el objetivo de contribuir a una mayor transparencia, cuidar la transparencia en cada uno de nuestros procesos, al finalizar cada comité de promoción enviamos un mail a toda la Gerencia que tuvo promociones comunicando quienes fueron los colabo-radores que asumen los nuevos desafíos y felicitando a los promocionados.

102-43


COLABORADORES

ESCUCHAR102-43

DESARROLLAR404-2, ODS 8.5

Campaña de Comunicación “Activá tus oídos” -“Activá tu voz”

La campaña “Activá tus oídos”-“Activá tu voz” invita a los líderes a generar un espacio cercano de escucha y de confian-za en el que los colaboradores se sientan cuidados por ellos. Creemos que las experiencias positivas y memorables a través de las conversaciones de feedback se trasladarán a las experiencias con nuestros clientes. Además, esta campaña de comunicación tuvo su complemento en el “Gimnasio de Conversaciones”. Allí, reflexionamos junto a nuestros líderes algunas prácticas para tener más efectivi-dad en la comunicación y recepción de mensajes.

EN 2016 CONTINUAMOS IMPLEMENTANDO EL PROGRAMA CONOCIÉNDONOS CADA DÍA MÁS QUE CONSISTIÓ EN ENCUENTROS PRESENCIALES EN LOS QUE LOS COLABORADORES DE TODO EL BANCO INTERACTÚAN CON LOS GERENTES DE ÁREA Y CON EL GERENTE GENERAL; Y EL GIMNASIO DE CONVERSA-CIONES, UNA EXPERIENCIA QUE EXPANDE LA CAPA-CIDAD DE LOS LÍDERES DE TENER CONVERSACIONES QUE POTENCIEN EL DESEMPEÑO Y EL DESARROLLO DE SU GENTE.

Autodesarrollo - Encuesta Autodiagnóstico Líder Galicia y Relevamiento a Líderes de Líderes

Tenemos la convicción de que, para potenciar el desarrollo de nuestros líderes, ellos deben tener un conocimien-to pleno de quienes son. Ellos, son el motor que sostiene y afianza nuestra cultura Galicia. Esta convicción nos llevó a implementar luego del Lanzamiento del Líder Galicia, el primer Autodiagnóstico Líder Galicia que ya va por su 2da. Edición.

Cada uno de nuestros líderes recibió un informe individual con su perfil en el que se hicieron visibles las capacidades desarrolladas, los comportamientos que generaron resultados positivos y qué aspectos son importantes que desarrollen. El informe se planteó como un mapa de situación sobre el cuál los invitamos a que diseñen su propio plan de acción. Esta tarea se hizo más fácil gracias a un toolkit que describe cómo son los líderes que dominan estos ejes y cómo son los que necesitan desarrollo. Para completar el kit recibieron un conjunto de consejos y herramientas para que continúen desarrollándose como líderes.

La última fase de este camino en el autoconocimiento se complementó por la mirada del Gerente de área quien a través de la observación activa de cada uno de los líderes de su equipo evaluó en qué medida se apropiaron y pusieron en práctica comportamientos del modelo Líder Galicia.

El intercambio de esta mirada con la propia autoevaluación que cada líder realizó de sí mismo se realizó en espacios de conversación que buscaron facilitar el desarrollo de aquellos “puntos ciegos”. Este espacio de construcción les permitía identificar las distancias entre la percep-ción y la realidad.

A partir de este nuevo conocimiento, implementamos acciones para formarlos y acompañarlos en el desarrollo de las habilidades requeridas.

ENCUESTA UPWARD FEEDBACK LÍDER GALICIALuego del Autodiagnóstico de cada Líder implementamos una encuesta de feedback ascendente, es decir que los colaborado-res responden con relación a la percep-ción que tienen de la gestión de su jefe/gerente como líder. Los reportes directos de cada líder responden de manera anónima y la información se clasifica de manera confidencial.

Para resguardar la identidad de los participantes, esta encuesta es gestionada a través de una consultora externa y es requisito que al menos 3 feedbackers hayan respondido para que el líder reciba su informe. En ese caso, los líderes evaluados reciben al finalizar el proceso un reporte con los resultados de la encuesta.

La finalidad de la encuesta es mejorar las competencias de liderazgo y enriquecer el autoconocimiento de cada Líder a partir de integrar la mirada de sus colaborado-res. La información obtenida facilita la identificación de fortalezas y oportunida-des de mejora, contribuyendo también a seguir abriendo nuevos espacios cons-tructivos de conversación.

MAPEOS DE TALENTOLos Mapeos de Talento, son procesos anuales mediante los cuales se establecen categorías de colaboradores según su nivel de contribución (evaluación de desempeño) y su potencial para continuar creciendo dentro de la empresa. Para garantizar la objetividad del proceso se realizan comités. Allí, Gerentes de Área, sus reportes y este año por primera vez, los mandos medios del área, calibran a los colaboradores según los criterios mencionados y contemplando cierta información adicional (por ejemplo, nivel


COLABORADORES

de estudios). Estos comités promueven la mirada cruzada, garantizando la equidad de criterios cuando se habla de potencial.

El resultado de este proceso permite priorizar y segmentar acciones de formación y desarrollo; Identificar y potenciar el pool de talentos y cuadros de reemplazo; y generar programas especia-les para acelerar competencias claves del negocio en aquellos colaboradores con potencial.

PROGRAMAS DE TALENTOLos Programas de Talento, están especí-ficamente diseñados para acelerar el desarrollo de los colaboradores que, de acuerdo al mapeo, cuentan con un potencial y nivel de contribución dife-rencial. Diseñamos estos programas de formación intensiva para propiciar el autodesarrollo a través de herramientas de autoconocimiento; brindar visibilidad y facilitar el networking en los diferentes niveles organizacionales; brindar instan-cias de exposición y vivenciar expe-riencias poco habituales en la vida diaria; lograr una visión integral del negocio bancario desde un rol activo en diferentes ámbitos de aprendizaje; favorecer el invo-lucramiento en experiencias desafiantes. Estos programas de talento se diferencian según el perfil de sus participantes y sus ejes de trabajo varían según el objetivo de formación que se quiera abordar en cada uno.

Este año contamos con el programa de Jóvenes Profesionales, el programa Futuro Galicia, Talento Galicia para líderes de Matriz y Canales, y Alta Gerencia.

PROGRAMA DE MENTORINGNuestro desafío más importante es acompañar y cuidar el talento de nuestros colaboradores y para esto desarrollamos el programa de Mentoring. Los Mentores acompañan, a través de espacios de conversación, a un colaborador del programa Futuro y Talento Galicia como guía en su Desarrollo dentro del Banco.

PROCESOS DE COACHINGCon el objetivo de acompañar el desarro-llo profesional y continuar formando nuestros líderes, algunos de ellos participan de proceso de Coaching que expande su capacidad de acción a partir de cambios cognitivos, emocionales y conductuales. El proceso les brinda herramientas que facilitan el logro de sus objetivos y le ayudan a mejorar su performance. Nuestros colaboradores son invitados a participar en este proceso de carácter confidencial. A partir de un entrenamiento vivencial basado en la confianza, se generan nuevos puntos de vista sobre las dificultades y de esta forma pueden diseñar nuevos cursos de acción. Cada líder tiene una entrevista individual con un especialista del proceso.

ASSESSMENT CENTEREn los Assesment Center (AC) realizamos dinámicas individuales o grupales a través de las que se observan de manera efectiva comportamientos asociados a las distintas competencias del Banco. A través de esta herramienta de autodesa-rrollo, logramos que el colaborador pueda conocerse en el entorno laboral, sus fortalezas y áreas de mejora.

Las consultoras que realizan estas dinámicas están alineadas con nuestra estrategia y abordan un análisis profundo que como resultado permite conocer el potencial de desarrollo del candidato. Si bien, es posible evaluarlo en un momento actual permite conocer metas para acompañarlo en su proceso en el desarro-llo futuro.

Esta práctica permite optimizar nuestros análisis de promociones y profesionalizar las búsquedas, mejora nuestros estánda-res de calidad y hace que los procesos sean objetivos y confiables.

102-43


COLABORADORES

CUIDAR401-2, ODS 8.5

Promovemos el bienestar de nuestros colaboradores activos, retirados y sus familias, acompañándolos en las diferen-tes etapas de su vida personal. A través de la Fundación se gestionan los siguien-tes programas:

Programas 2015 2016

Plan de vacunación: reintegro por las vacunas establecidas dentro del Plan de Vacunación vigente para los hijos menores de 18 años. El monto a acreditar se relaciona con la cobertura de la prepaga del empleado.

Cantidad de vacunas 539 265

Plan estudiantil : entrega de guardapolvos al comienzo del período escolar a los hijos de los colaboradores y además brinda una asignación extraordinaria por hijo.

Asignación extraordinaria de hasta $350 2.831 2.907

Guardapolvos entregados 976 914

Becas estudiantiles: apoyo económico mensual destinado a colabora-dores de más de un año de antigüedad para ayudarlos a completar sus estudios universitarios. Las mismas se renuevan cada cuatrimestre.

Total de becas otorgadas 526 576

Colonia de vacaciones: se realiza en el Club del Banco para los hijos de entre 5 y 13 años de edad. Se mantuvo el subsidio para hijos de colaboradores en el interior del país.

Cantidad de hijos de colaboradores de Capital y Gran Bs.As. (Verano e invierno)

692 692

Cantidad de hijos de colaboradores del interior verano e invierno 528 516

Entrega de mobiliario: distribución de muebles, computadoras, impre-soras y otros bienes en buen estado -que el Banco dejó de utilizar- a OSC, escuelas y hospitales.

Computadoras e impresoras 222 199

Muebles varios 1.924 2451

Elementos informáticos y de electrónica 7 20

Ajuares: entrega de un obsequio a quienes fueron padres para dar la bienvenida al nuevo integrante de la familia.

Cantidad de ajuares entregados 271 272

Subsidios para situaciones de emergencia: asistencia para quienes solicitan ayuda ante casos críticos.La Fundación analiza las situaciones y procura brindar la contención requerida

Cantidad de subsidios entregados 6.252 6.056


COLABORADORES

COMPENSACIONES

En 2016 realizamos una serie de modifi-caciones en los tableros que se remiten a los líderes, incorporando una serie de indicadores y matrices con el objetivo que puedan realizar, un análisis minucioso de las compensaciones de sus colaboradores. El objetivo es seguir trabajando en fortalecer la calidad de servicio a nuestros clientes internos.

En Banco Galicia buscamos cambiar el foco del Programa Conversando sobre Compensaciones, centrando la mirada en la transparencia de nuestra Política de compensaciones. Se abrieron los números de la totalidad de la política dando una mirada equitativa interna y competitivi-dad a nivel mercado.

En cuanto al sistema de remuneración variable de Banco Galicia, realizamos importantes cambios en los Incentivos de cara a posicionar al Banco en una empresa de Experiencia del Cliente. Se produce un importante cambio de foco centrando la mirada de los Oficiales en indicadores de Experiencia (Reclamos, Bajas de Clientes, Calidad de Atención, etc.) conciliando con objetivos comercia-les alcanzables y más equitativos para los colaboradores.

AGRADECER Y RECONOCER

GALICIA SE MUEVECelebrando junto a vos!Celebramos y reconocimos a aquellos colaboradores que durante este año asumieron nuevos desafíos en una posición de mayor señority. Es por esto que todas las personas promocionadas de áreas centrales fueron invitadas a un evento en el que celebramos juntos su promoción. En este encuentro, reconoci-mos a los colaboradores promocionados y también a aquella persona que los acompañaron en su desarrollo.

Los Gerentes promocionados también celebran sus desafíos compartiendo un desayuno con el Gerente General en el que conversan de distintos temas de su interés.


MATRIZ DE ANÁLISISDE INVERSIÓN SOCIALEN 2016 BANCO GALICIA ACTUA-LIZÓ LA MATRIZ, UTILIZANDO LOS ÚLTIMOS CRITERIOS INTERNACIO-NALES DE EVALUACIÓN Y SEGUI-MIENTO DE INVERSIÓN SOCIAL Y DESARROLLO. CON ESTA NUEVA HERRAMIENTA EVALUÓ LOS PRO-GRAMAS QUE DESARROLLA.

1MECENAZGOLAS COMPAÑÍAS DEL GRUPO PARTICIPARON DEL RÉGIMEN DE PROMOCIÓN CULTURAL DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES, QUE PERMITE FINANCIAR PROYECTOS CULTURALES DESTINANDO UN 10% DE LO QUE CORRESPON-DERÁ PAGAR EN CONCEPTO DE INGRESOS BRUTOS. EN 2016 SE ACOMPAÑARON 20 PROYECTOS POR UN TOTAL DE $5.887.660.

2

10 AÑOS DEREDONDEO SOLIDARIOESTE PROGRAMA DE BANCO GALICIA NACE CON EL PROPÓSI-TO DE DAR RESPUESTA A NECE-SIDADES SOCIALES EN CONJUNTO CON NUESTROS CLIENTES. EN LA ÚLTIMA CAMPAÑA SE RECAU-DÓ $1.692.323,29.

3

HÁBITOS SALUDABLES Y ACCESO AL AGUA SEGURABANCO GALICIA LANZÓ UN NUEVO PROGRAMA PARA CON-TRIBUIR, A TRAVÉS DE CAPACI-TACIÓN E INSTALACIÓN DE UN FILTRO POTABILIZADOR, CONLA PREVENCIÓN DE ENFERME-DADES POR EL AGUA NO SEGURA Y LA MALA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS.

4

COMUNIDAD


COMUNIDAD

LA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN SOCIAL DE BANCO GALICIA412-3, 413-1, 413-2, ODS 1.4

Ciclo de gestión de programas

A través de nuestro Ciclo de Gestión de Programas administramos el destino de los recursos para maximizar el impacto en las comunidades a través de alianzas estratégicas y programas propios con apoyo de especialistas en las diferentes temáticas que abordamos.

Para llevar adelante nuestras iniciativas, trabajamos junto a Organizaciones de la Sociedad Civil que realizan el trabajo de campo, aportando especialidad y profe-sionalismo.

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TOTAL 2016 EDUCACIÓN 2016 PROMOCIÓN LABORAL 2016

SALUD 2016

Presencia en provincias 24 24 24 24

Programas 33 14 9 10

Alianzas con Organizaciones 117 56 25 36

Apoyo a OSC 75 - - -

DESTINATARIOS

Entidades 604 146 72 386

Escuelas 355 340 5 10

Alumnos 19.448 17.727 1.113 608

Docentes 220.723 218.588 278 1.857

Emprendedores 2.678 - 2.678 -

Desempleados 2.072 - 2.072 -

Pacientes 3.338.198 - - 3.338.198

Así, definimos tres diferentes metodolo-gías de trabajo con la Comunidad.

Programas insignia: creados por el Banco e implementados conjuntamente con el apoyo de especialistas y Organiza-ciones de la Sociedad Civil. Alianzas estratégicas: acompañamientos en carácter de alianza con distintas organizaciones sociales en programas de su propia iniciativa que se encuentren alineados con nuestros ejes de interven-ción social.

Apoyos institucionales a oscs: son los aportes puntuales a diferentes entidades para ayudarlas a fortalecer sus iniciativas en marcha.

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COMUNIDAD

Fortalecimiento institucional de las OSC

En el marco de este programa acompaña-mos a OSC con becas y capacitaciones específicas en desarrollo de fondos, trabajo en red, articulación público-priva-da, planeamiento estratégico y gestión, comunicación e implementación de servicios tecnológicos.

Para ello realizamos alianzas con AEDROS, Aportes de gestión para el tercer sector, Potenciar Solidario, Com-promiso, Comunia y RACI.

PREMIO APORTES DE GESTIÓN DEL TERCER SECTOR EL BANCO FORMÓ PARTE DEL JURADO DE LA 1° EDICIÓN DE ESTE PREMIO “+GESTIÓN+IMPACTO” QUE BUSCA DESTACAR EL TRABAJO DE ORGANI-ZACIONES SOCIALES QUE PRESENTEN MEJORAS EN PROCESOS DE GESTIÓN PARA AMPLIAR EL IMPACTO DE SU LABOR EN SUS COMUNIDADES Y DE ESTA FORMA TAMBIÉN POSICIONAR Y VISI-BILIZAR LA GESTIÓN COMO UN FACTOR FUN-DAMENTAL EN EL CRECIMIENTO Y PROFESIONA-LIZACIÓN DEL SECTOR SOCIAL.

EDUCACIÓN

Becas universitarias

A través del programa Potenciamos Tu Talento, brindamos desde 2008 becas universitarias a jóvenes de entre 17 y 23 años que se encuentran en situación de vulnerabilidad social y con un gran compromiso con el estudio y su futuro. El programa tiene alcance en todo el país, y se implementa en articulación con Organizaciones Sociales.

Universidades aliadas: Universidad de Buenos AiresUniversidad Nacional de la MatanzaUniversidad Técnica NacionalUniversidad Nacional de RosarioUniversidad Nacional de JujuyUniversidad Nacional de SaltaUniversidad Nacional del ComahueUniversidad Nacional de LujánUniversidad Nacional de QuilmesUniversidad Nacional de Lomas de ZamoraUniversidad Nacional Arturo Jauretche

Universidad Nacional de Tres de FebreroUniversidad Nacional de La PlataUniversidad Nacional de CórdobaUniversidad Nacional de Río CuartoUniversidad Nacional de San MartínUniversidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires- TandilUniversidad del SalvadorUniversidad Nacional de General Sar-mientoUniversidad Nacional del NordesteUniversidad de la Cuenta del PlataUniversidad Nacional de Misiones

● Ciencias Económicas (Contador Público, Adminis-tración, Economía, Actuario, Comercialización)

● Sistemas● Agronomía● Ingenierías (Industrial,

Informática)● Abogacía72%

9%

9%

6% 4%

102-12, 412-3, 413-1, 413-2, ODS 1.4


COMUNIDAD

Talleres de Educación Financiera102-12, 413-1

ALCANCE GEOGRÁFICO

A lo largo del año se han dictado talleres en 59 instituciones educativas públicas y privadas de todo el país. Se han incorpo-rado 7 localidades nuevas, en su mayoría en la provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe.Continuar con la incorporación de nuevas localidades, nos permite ampliar la dimensión federal e inclusiva del progra-ma. A continuación, se enumeran las localidades distinguiendo aquellas incorporadas en 2016.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires.Buenos Aires (Cañuelas NUEVA, San Nicolás NUEVA, Morón NUEVA,Luján, Pilar, Lanús, Lomas de Zamora, Campana NUEVA, San Miguel,Hurlingham)Catamarca (Ciudad de Catamarca)Córdoba (Ciudad de Córdoba, Villa Allende NUEVA)Corrientes (Corrientes y Goya)Entre Ríos (Paraná)Jujuy (San Salvador de Jujuy)MendozaSaltaSan Luis (Villa Mercedes NUEVA)San Juan (Ciudad de San Juan)Santa Fe (Ciudad de Santa Fe, Rosario y Carcarañá NUEVA)Santiago del Estero (Ciudad de Santiago del Estero)Tucumán (San Miguel de Tucumán)Tierra del Fuego (Ushuaia)

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PRINCIPALES INDICADORES

Durante el año 2016 se dictaron talleres en 85 cursos, lo que representa un incremento del 4% respecto del año anterior, ofreciéndose 4 talleres más.Las instituciones alcanzadas fueron 59 en total.

La cantidad de alumnos participantes asciende a 2.975 alumnos y 70 docentes, lo que significa un promedio de 35 alumnos por taller. Los docentes partici-pantes fueron 70, aumentando el nivel de participación respecto al 2015.Los destinatarios indirectos ascienden a 12.180 beneficiarios.


COMUNIDAD

PROMOCIÓN LABORAL102-12, 413-1

Programa del Emprendimiento a la Pyme

PARTICIPANTES POR GÉNERO FORMALIZACIÓN DECLARADA

PARTICIPANTES POR RUBRO DE SU ACTIVIDAD

PARTICIPANTES POR EDAD MOTIVACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

● Profesionalización ● Capacitación● Mejora competitiva● No informada● Formalización ● Crédito

29,19%

24,3%21,05%

10,47%

8,49%6,5%

● Monotributista● Responsable inscripto● No informada● Sociedad anónima● Cooperadora

32,67%

31,63%

24,3%

11,28% 0,12%

● Masculino● Femenino

60,93%39,07%

● Servicios● Gastronómico● Textil y/o Accesorios● Comercia Minorista● Venta y/o Distribución● Construcción● Comunicaciones y/o Diseño● Otro● Transportes● Educativo● Turístico● Sanitario● Agrícola o Ganadero● Deportivo● Artístico● Seguros● Comercio Mayorista

16,4%15,93%

12,09%8,95%8,72%

7,44%

6,05%3,14%2,91%

1,98%1,98%

1,74%1,28%

1,28%1,16%

1,16%

18-20años

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

20,35%

14,88%

6,40%

1,86%

18,95%

13,72%

10,12%

5,58%4,07%

1,05%0,23%

2,79%

21-25años

26-30años

31-35años

36-40años

41-45años

46-50años

51-55años

56-60años

61-65años

66 ymásaños

Vacías

PRINCIPALES INDICADORES

Este Programa lanzó la IV Edición en 2016 con los siguientes resultados:20 cursos en todo el país.1390 horas de capacitación860 emprendedores inscriptos a la capacitación349 emprendedores realizaron la mentoría del Plan de Negocio.

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COMUNIDAD

Programa de Prevención de la Desnutrición Infantil

Con el fin de contribuir con la promoción de los hábitos de nutrición y eldesarrollo saludable de los niños y mujeres embarazadas, Banco Galiciaimpulsa este programa de alcance nacional en alianza con CONIN. Estainiciativa está orientada a capacitar a líderes sociales locales (docentes,agentes sanitarios, representantes de asociaciones intermedias y referentes

CAPACITACIONES PROVINCIA LOCALIDAD ORGANIZACIÓN ARTICULADORA

N* DE LÍDERES NPS

N*1 Salta Campo Quijano Fundación Hombre y Habitat (FuHoHa)

30 96,67%

N*2 Entre Ríos Concepción del Uruguay Asociación Fortalecer

37 90%

N*3 La Rioja La Rioja Cepaij Centro Terapéutico infantojuvenil

63 81%

N*4 Chaco Resistencia Asociación Civil Educativa Maria

15 67%

N*5 Corrientes Corrientes Capital Fundación Desafíos 21 86%

N*6 Salta La Poma Fundación Ruta 40 37 82%

N*7 Salta Cachi Fundación Ruta 40 41 89%

N*8 Misiones Posadas Grupo Solidario 63 88%

N*9 Salta Salta Capital Fundación para la igualdad de América Latina

23 77%

N*10 San Luis Juana Koslay Honorable consejo Deliberante

43 86%

N*11 Santa Fe Vera Asociación Civil Construir

39 65%

N*12 Salta Los Toldos Municipalidad Los Toldos

49 88%

N*13 Entre Ríos Nogoya Centro de Integra-ción Comunitaria

30 93%

N*14 Río Negro Rawson Inspectoria Selesiana Ceferino Namuncura

16 83%

N*15 Río Negro Trelew Inspectoría Selesiana Ceferino Namuncura

19 78%

N*16 Buenos Aires Lomas de Zamora Fundación Por Una Vida Mejor

75 88%

N*17 Buenos Aires Merlo Secretaría de Desa-rrollo e Integración Social

54 89%

SALUD102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B,8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2

barriales, entre otros) para que actúen como agentes multiplicadores entemas vinculados con la prevención de la desnutrición infantil. Se realizancapacitaciones presenciales y se entrega material, donde se desarrollancontenidos relacionados a hábitos alimenticios, desarrollo afectivo,estimulación temprana y crecimiento de los niños.


COMUNIDAD

N*18 Santa Fe Santa Fe Capital Fundación Regazo-Centro CONIN en formación

18 88%

N*19 Buenos Aires San Martin 28 de Abril Unidos por el Barrio

44 98%

N*20 Buenos Aires Mar del Plata Ministerio de Desarrollo Social de la Provincia de Bs As. Región 7

20 61%

N*21 Entre Ríos Concordia Centro CONIN en Formación Concordia 2

54 77%

N*22 Buenos Aires Moron Dirección de Acción Social, Educación y Políticas de Niñez y Juventud

49 78%

N*23 Buenos Aires Morón Dirección de Acción Social, Educación y Políticas de Niñez y Juventud

53 66%

Mejoras de hospitales y centros de salud

Durante 2016 realizamos implementacio-nes en los siguientes hospitales:

Como forma de homenaje a nuestra memoria patria y como actor social de nuestra comunidad, desde Banco Galicia desarrollamos acciones de conservación y restauración del Patrimonio Histórico.

LOCALIDAD PROVINCIA HOSPITAL MEJORAS IMPLEMENTADAS BENEFICIARIOS

Cañuelas Buenos Aires Hospital Dr. Ángel Marzetti Aparatología: 1 incubadora de transporte Médix y un autoanalizador químico + 1 pc.

100.800

Cultral-Có Neuquén Hospital Zonal Cutral-Có Plaza Huincul Aparatología: Mesa de anestesia y monitor multiparamé-trico.

48.630

Villa Gob Gálvez Santa Fe Centros de Salud de Villa Gob Gálvez Recursos Hospitalarios: Equipamiento de 12 Centros de Salud

163.440

Almirante Brown Buenos Aires Centros de Salud de Almirante Brown Aparatología: Equipamiento del Sector de Oftalmología. 4.800

San Luis San Luis Complejo Sanitario San Luis Aparatología: Equipamiento de quirófano con sialítica y kit de cirugía

456.250

La Plata Buenos Aires Hospital de Niños María Ludovica Aparatología: Equipamiento del Sector de Oftalmología 900.000

Tucumán Tucumán Hospital de día Nestor Kirchner Recursos Hospitalarios: Equipamiento para cirugía. 6.000

Goya Corrientes Hospital Regional Goya Aparatología: compra de un Ecógrafo para el sector de urgencias.

6.000

San Martín Buenos Aires Hospital Boccalandro Aparatología: Compra de un Ecógrafo. 50.000

Junín Buenos Aires Hospital Piñeyro. Aparatología: Ecógrafo. 108.000

Este año acompañamos con intervenciones puntuales a las siguientes instituciones:Fundación Cultural PatrimoniumParroquia del Patrocinio de San JoséParroquia Santa Clara de Asis

FADAMAAMNADAcademia Nacional de HistoriaMALBA

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ACCIONES DE CONTRIBU-CIÓN Y RESTAURACIÓN DE PATRIMONIO HISTÓRICO

102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2


COMUNIDAD

Redondeo Solidario

Este programa que inició en el año 2005 es una iniciativa que impulsamos junto con nuestros clientes con el fin de responder a problemas sociales. Al año 2016 acompañamos mas de 49

CAMPAÑAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL BENEFICIARIAS

PROYECTO

I CAMPAÑA 2005/2006 Fundación Cimientos Jornadas de Encuentros de Becados del Programa de Becas de la Fundación Cimientos. A través de éste programa se logra la permanencia de los chicos en el sistema educativo mediante becas y acompañamiento.

Fundación Favaloro Proyecto para poner la medicina de alta complejidad al alcance de todos, ampliando, mejorando y reequipando la sala de guardia.

Fundación Par Concurso de Microemprendimientos que Brinda talleres y premios de préstamos a los ganadores. Capacitación y fortalecimiento de quienes querían desarrollar su propio emprendimiento por cuenta propia o autoempleo.

Asociación Civil Ayudando a Ayudar Financiamiento de proyectos del programa de voluntariado de empleados y ex empleados de Banco Galicia.

Fundación Sales Apoyo a la ciencia, en especial a la investigación del cáncer. Investigación realizada por el Dr. José Mordoh, quien experimenta una vacuna contra el cáncer.

Fundación Grameen Mendoza Proyecto para desarrollar capacidades y espíritu emprende-dor en personas de bajos recursos.

II CAMPAÑA 2006/2007 Cooperadora para la Nutrición Infantil (CONIN)

Servicio de atención ambulatoria del Centro de Recupera-ción Madre Teresa de Calcuta que atiende en promedio 100 niños por mes.

Asociación Responde Instalación del Centro Cultural Responde en San Francisco (Dpto. General López, Santa Fe).

Esclerosis Múltiple Argentina (EMA) Proyecto de investigación “Evaluación y Perfiles de las disartrofonías en E.M.” que tiene por objetivo desarrollar un nuevo instrumento de evaluación o adaptar uno preexistente que permita objetivar parámetros vocales y acústicos de la disartria, que es un síntoma común en la esclerosis múltiple.

Centro de Integración Libre y Solidario de Argentina (CILSA)

Programa Nacional de Entrega de Sillas de Ruedas.

III CAMPAÑA 2007/2008 Cáritas Argentina – Comisión Nacional Plan de Inclusión Educativa “Emaús”. Trabajos junto a las personas y comunidades más pobres y excluidas procurando el desarrollo personal, familiar y comunitario desde los valores de la dignidad, la justicia y la solidaridad.

ALPI Equipamiento del Área de Terapia Intensiva. Entidad dedi-cada a mejorar la vida de personas con discapacidad motriz. Busca restaurar el máximo posible las capacidades de sus pacientes para brindarles mayor independencia. Promueve en la sociedad la toma de conciencia en la problemática.

Cruz Roja Argentina Programa Salud en Don Andrés. Contribuye a mejorar la vida de las personas, en especial aquellas que se encuentran en situación de vulnerabilidad: enfermedades prevalentes en situaciones de pobreza, nutrición, Sida y desastres.

Nuevas Olimpíadas Especiales Programa Atletas Saludables. Proporciona entrenamiento deportivo y competencia de tipo olímpico a personas con discapacidad intelectual brindándoles oportunidades para desarrollar su aptitud física y emocional.

ACCIONES JUNTO A LOS CLIENTES102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2

proyectos de organizaciones sociales en todo el país. Las campañas son anuales y para cada una de ellas se eligen 4 proyectos de organizaciones sociales.

49 ORGANIZACIONES BENEFICIADAS EN 12 CAMPAÑAS


COMUNIDAD

IV CAMPAÑA 2008/2009 Cooperadora de Acción Social (COAS) Compra de 2 electrobisturíes para el Dpto. Quirúrgico del Hospital General de Agudos Bernardino Rivadavia.

Fundación Cecilia Baccigalupo Proyecto “Educar e integrar superando distancias”, en las provincias de Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe, el cual brinda jornadas de capacitación a profesores de educación física y voluntarios en la temática de deporte especial, e incluyen actividades de exhibición deportiva en la que participan niños y jóvenes.

Aldeas Infantiles SOS Argentina Programa de Fortalecimiento Familiar, que prevé activi-dades de educación no formal para niños de 0 a 6 años y apoyo escolar para niños de hasta 12 años. Se desarrolla en Mar del Plata, Luján y Rosario, y en 2009 se extenderá a Santiago del Estero, Misiones y Córdoba.

La Usina “Creando el Cambio – Concurso Nacional de Campañas Creativas en Discapacidad y Campaña Nacional Anual de Concientización en Discapacidad” para estudiantes universi-tarios de carreras vinculadas al diseño gráfico, comunicación y publicidad, con el objetivo de difundir de la mejor manera este mensaje.

V CAMPAÑA 2009/2010 Fundación Claudina Thévenet Equipamiento del centro Claudina –ubicado en la Ciudad de Buenos Aires- dedicado a la atención de niños y jóvenes con necesidades educativas especiales.

Asociación de Amigos de la Biblioteca Provincial para Discapacitados Visuales

Compra de una impresora Braille 4x4 PRO para ser utilizada en el Departamento de Impresiones y Ediciones de la Biblio-teca, situada en Córdoba.

Fundación Instituto Leloir Compra de un microscopio de fluorescencia para su área de Bioseguridad de la Ciudad de Buenos Aires, para estudiar microorganismos patógenos causales de la brucelosis, el Chagas y el dengue.

Obra del Padre Mario Pantaleo Desarrollo del centro educativo ubicado en González Catán (La Matanza).

VI CAMPAÑA 2010/2011 Asociación Civil Haciendo Camino Proyecto “Erradicación de la desnutrición infantil en el barrio La Merced de Añatuya, Santiago del Estero”.

Fundación Dr. Juan Antonio Fernández Compra de un equipo reenvasador de dosis unitarias para el suministro de medicamentos a pacientes.

Fundación Leer: Proyecto “Fortalecimiento del proceso de alfabetización de niños y jóvenes en situación de vulnerabilidad de la comunidad wichi en la localidad rural Las Llanas, Salta.”

Pequeño Cottolengo Don Orione: Equipamiento en el Hogar Santa Lucía – ubicado en Clay-pole, provincia de Buenos Aires - que asiste a 27 personas.

VII CAMPAÑA 2011/2012 Fundación Gottau Sostenimiento de las residencias estudiantiles y escuelas-albergue, para brindar oportunidades educativas a niños de zonas rurales.

Fundación Marzano Centro de Capacitación Laboral (Mendoza) y al Centro de Formación Profesional (Santa Fe), donde se dictan cursos a productores olivícolas y a adultos que necesitan reinsertarse laboralmente.

Fundación Natalí Dafne Flexer Acompañamiento en el diagnóstico y tratamiento de niños con cáncer en hospitales del interior del país y a dar apoyo y soporte a pacientes oncológicos pediátricos del interior que reciben tratamiento en Buenos Aires.

Fundación Sagrada Familia Programa de Microcréditos para Mejoramiento de Vivienda en la zona norte del Gran Buenos Aires.

VIII CAMPAÑA 2012/2013 ASANA - Asociación de Ayuda al Niño Aislado

Proyecto “Erradicación de la desnutrición infantil en el barrio La Merced de Añatuya, Santiago del Estero”.

Ejército de Salvación Construcción de un pabellón-dormitorio, con living y sala de computadoras en la granja modelo situada en Escobar (Buenos Aires).

Fundación ALMA Mejoras edilicias en el Espacio Verde Evangelina para la prevención de adicciones, ubicado en Quilmes (Buenos Aires), donde niños y adolescentes reciben contención y capacitación.

FUSAVI - Fundación Médica de Salud Visual y Rehabilitación

Atención médica y sanitaria gratuita en Santiago del Estero, Catamarca, Córdoba, Salta, Jujuy, Tucumán y Chaco por medio del Tren Hospital para Chicos.

102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2


COMUNIDAD

IX CAMPAÑA 2013/2014 ASDRA - Asociación Síndrome de Down de la República Argentina

Brindar tratamiento oftalmológico integral a pacientes de bajos recursos de todo el país.

Red Argentina de Bancos de Alimentos Programa de Inclusión Laboral, que busca abrir puertas en el mercado de trabajo a jóvenes con discapacidad intelec-tual en la ciudad de Buenos Aires.

FEI - Fundación de Endocrinología Infantil Remodelación y ampliación de la División de Endocrino-logía del Hospital de Niños “Dr. Ricardo Gutiérrez” de la ciudad de Buenos Aires.

Médicos del Mundo Argentina Programa Salud en la Calle, una estrategia integral de atención primaria de la salud, abordaje de salud mental y acompañamiento para niños y adultos en situación de calle en la Ciudad de Buenos Aires.

X CAMPAÑA 2014/2015 Asociación Cuerpo y Alma Programas de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades en el norte argentino

Fundación Tzedaká Banco Comunitario de Medicamentos que llega a más de 30.000 personas que no pueden acceder a medicamentos esenciales en todo el país.

Asociación Argentina de Fibrosis Quística Equipar el área de Kinesiología Respiratoria para el Centro de Diagnóstico, Tratamiento y Rehabilitación (ciudad de Buenos Aires) de la patología que, por el momento no tiene cura.

XI CAMPAÑA 2015/2016 Fundación Garrahan Programa de Becas de Investigación que permitirá realizar aportes significativos al mejoramiento de la salud infantil.

Fundación Franciscana Programa Salud en la Calle, una estrategia integral de atención primaria de la salud, abordaje de salud mental y acompañamiento para niños y adultos en situación de calle en la Ciudad de Buenos Aires.

Voy con Vos Programa de Becas que tiene como objetivo promover la educación y facilitar los estudios secundarios a jóvenes cuyas escuelas solo tienen nivel primario, extendiendo y financiando los mismos en el pueblo más cercano.

Fundación Flin Programa Salud en la Calle, una estrategia integral de atención primaria de la salud, abordaje de salud mental y acompañamiento para niños y adultos en situación de calle en la Ciudad de Buenos Aires.

XII CAMPAÑA 2016/2017 Fundación Alfarcito Promueve el fortalecimiento de las economías regionales y de los productores de las comunidades rurales del departa-mento de Rosario de Lerma en la provincia de Salta.

Banco de Alimentos A través de diversos programas e iniciativas, el Banco de Alimentos colabora con la alimentación de más de 94.000 personas por día a través de 700 organizaciones comunitarias que están ubicadas en CABA y 30 partidos del Gran Buenos Aires.

Fundación Ruta 40 Contribuye al desarrollo integral, la promoción de igualdad de oportunidades y el fortalecimiento de escuelas rurales próximas a la Ruta Nacional 40.

Colegio Madre Teresa Brinda educación formal gratuita en doble jornada para los niños y jóvenes más vulnerables del partido de San Fernan-do con un modelo pedagógico de calidad especializado en contextos de extrema pobreza.

102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2


COMUNIDAD

VOLUNTARIADO CORPORATIVO: PROGRAMA INTERACTIVO DE AYUDA POR REGIONES (PRIAR)102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2

DONACIONES

Durante el año se impulsaron 11 campa-ñas de recaudación de donaciones enespecie según las necesidades de varios proyectos PRIAR del interior delpaís. Los voluntarios colaboraron con

elementos y también con aportes enefectivo que se vieron incrementados en un 58% respecto del año anterior.Además, PRIAR en colaboración con el Banco y con la Fundación Banco Galicia

PROYECTOS EN EJECUCIÓN Y FINALIZADOS EN 2016

ZONA SUCURSAL/SECTOR INSTITUCIÓN PROYECTO

Casa Matriz Créditos Potencialidades - Ludoteca Madre Teresa 1. Colocar pilotes y un alambrado para cerrar el predio.2. Colocación de caños y de la bomba de agua.3. Sanitarios y Cocina. Trabajaremos para lograr conseguir los materiales de la construcción de los sanitarios y de la colocación e instalación de los muebles de cocina que recibieron como donación.

NEA 77 Instituto de Rehabilitación para Niños Especiales Padre Leopoldo Mandic

Colaborar con la construcción de una nueva sala de rehabilitación

Santa Fe 79 Escuela San Martín de Porres Acondicionamiento del interior de las instalaciones (arreglo de las conexiones eléctricas y de plo-mería, revoque de paredes y techos, lijado de paredes y colocación de puertas y ventanas, pintado de paredes, puertas y ventanas, amoblamiento de aulas y espacios comunes)

Casa Matriz Banca Mayorista Centro Comunitario en Ramón Lista, Formosa Construcción y equipamiento de un Centro Comunitario para las comunidades Wichi de Lote 8, Lote 1 y Tres Palmas del Departamento Ramón Lista, Formosa. El proyecto también involucra un acompañamiento de la Red de Comunidades Rurales a la comunidad a fin de fortalecer el desarro-llo de sus capacidades a nivel local. Allí se llevarán adelante talleres de capacitación y funcionará un laboratorio informático y una radio.

Prov. De Buenos Aires 97 Taller Protegido Junín Participar en la construcción de los sanitarios

Prov. De Buenos Aires 123 Jardín de Infantes Nucleados N°8 y Escuela 66 Construcción de un tapial o reja - Elementos de arte (atriles, pinceles y témperas)

Santa Fe 294 Escuela n° 669 Gral Manuel Belgrano 1 Adquirir muebles para la cocina del comedor (una heladera vertical, una cocina industrial, utensilios de cocina y vajilla)2 Recaudar fondos para pintar la parte inferior del establecimiento y realizar reacondicionamiento /mantenimiento general.

Casa Matriz Comex Centro PAPMAI (Programa de Asistencia y Preven-ción del Maltrato y Abuso Infantil)

Equipar al centro con una biblioteca, material didáctico, un termotanque, una tv y reproductor de DVD, una cocina, estufas para los consultorios, ventiladores, una computadora e impresora, pintar la sala de espera y el patio y refaccionar los baños para que puedan contar con un baño para niños y otro para niñas.

Casa Matriz CCC Guardería Infantil Esperanza Refacciones generales y acondicionamiento de la sala de niños adonde concurren los más grandes, que servirá de contención para realizar tareas educativas y de arte.

Casa Matriz Gerencia de Planeamiento Asociación civil Casa de la Mujer y la familia El proyecto se propone realizar mejoras de infraestructura y equipamiento para armar un patio de juegos, amoblar las salas del jardín y acondicionar el rincón de los niños de 2 a 6 años.

Cordillera 81 Fundación Marzano Centro de Formación Rural “LAS RETAMAS”Se comenzaría a pintar con la ayuda de los voluntarios. Luego se impulsaría la mejora de la huerta como así también el desmalezamiento del lugar. Conseguir una colaboración por parte de clientes de mobiliarios como así también del lavarropa.

MDP/Patagonia Suc. 368 Pinamar Jardín de Infantes N°901 de Pinamar, Prov. de Buenos Aires

Acondicionamiento de 2 aulas y construcción y equipamiento de una biblioteca.

Mediterránea 109 Vínculos, Programa de Prevención y Asistencia al Joven

Equipar la asociación para comenzar a impulsar el Taller de Herrería "Construyendo oportunidades. Por un futuro mejor".

Mediterránea 89 Escuela Brígido Teran Los 350 alumnos que concurren desayunan, almuerzan y meriendan en la escuela. Mejoras de infraestructura en salas, techos y pintura exterior. Mejoramiento del suelo del patio externo.

METRO II Zonal FUNDACIÓN ARGENTINA DE AFASIA - Charlotte Schwarz Comprar un grupo electrógeno para evitar suspender actividades por cortes de luz.

Prov. De Buenos Aires 341 Hogar de adultos mayores Sagrado Corazón de Jesús

Infraestructura: Arreglos en interior y exterior. Acondicionamiento con rampas. Equipamiento;: Sillas de ruedas, colchones, sábanas, toallas, adaptadores de inodoros, ect.

METRO III Zonal Asociación Civil Juan Bautista Infraestructura: pintura de pared para interior y exterior para 3 salas de 5x5 mts y un salón de 12x5 mts prioridad Equipamiento: sillas y mesitas para los niños prioridad, juegos de encastre y estimulación, 3 calefactores a gas.Donaciones en especie: juegos didácticos y libros infantiles.

permitieron que se concreten 162 donaciones en especie, principalmentecomputadoras y mobiliario, a distintas organizaciones sociales.


COMUNIDAD

Cordillera 222 Agrupación para la Nutrición Infantil y Materna (ANIM)

Infraestructura: construcción de un sanitario completo con ducha y vestuario, ya que la institución cuenta con un solo baño precario para todos los pacientes y profesionales.

Mediterránea 344 Escuela Bernardino Rivadavia Acondicionamiento de la Sala de Informática, como cableado, Instalación de Red, modem Inalám-brico, Pintura en General.

Santa Fe Zonal Refugio Sol de Noche Necesidades: puerta antipánico: ( salida de emergencia). Grupo electrógenoExtractor para la cocinaHerramientas: Hidrolavadora, Mangueras, Escaleras, Herramientas de manoSoldadora. Colchones y almohadas Pc e impresora Pilotos y botas para lluvia Vajilla, Sillas plásticas y mesas redondas.TV de los más modernos.

Norte Zonal Jardín de infantes Estrella de Belén, de la Parroquia ItatÍ

Mejoras de infraestructura en techos, pisos y mobiliario.

Sur Zonal Comedor de la Capilla Jesús Esperanza del barrio “Los Álamos”.

Recambio del techo nuevo porque el actual de chapa se llueve pasan mucho frío estos días, mucho calor en inviernoTienen una cocina donde funciona una sola hornalla y no tienen heladera , no pueden calentar ni mantener alimentos para 50 chicos.• Cocina, Heladera y Estufas • Pintura y mantenimiento en general

Casa Matriz CCC Fundación Emmanuel Mejoras de infraestructura y armado de plaza como espacio lúdico.

Cordillera 112 Escuela Provincia de La Rioja Arreglo de patio de juegos, rampa para alumnos con capacidades diferentes, pintura de patio

Casa Matriz COMEX + Oficios Escuela 1018 y ONG Panal en el desierto Agua = vidaDisponibilizar una bomba manual para que pueda proveer de agua a la comunidad aborigen de la zona.

MDP/Patagonia 351 Escuela de frontera Gral. Mosconi Proyecto1- Donar 8 cpu completas para armar un gabinete de informática , dado que desde el 2000 no hay cpu en la escuela, estabilizadores y multifunción2- Vajilla completa para 200 chicos.

Cordillera 129 Hogar Casa de Admisión Donación de material necesario para la pintura general de cada espacio, a fin de generar un ambiente cálido, agradable y confortable para toda la población albergada (Sala de estar, habitaciones, cocina, comedor, sala de juegos, etc.). De forma paralela se acondicionara el patio con juegos tipo plaza. .

Metro IV Zonal Jardín de Infantes Común n°3, distrito Escolar Leopoldo Marechal, CABA

Mejorar el patio con pintura, equipamiento y juegos.

Casa Matriz Créditos Escuela EEGB 162 Alte. Brown, Colonia Ensanche Norte

Instalación de un filtro comunitario de agua y 11 filtros familiares en las casas de las familias que no cuentan con agua potable.

Santa Fe 117 Casa maternal Ma. Del Rosario de San Nicolás Mejora de infraestructura en el interior y exterior de la casa. Equipamiento de mobiliario, remode-laciones en frente e interior y ampliación de la casa actual.

Mediterránea 121 Asociación Civil de Fomento Comunal «Unión Solidaria Fernández Unidos»

Equipamiento del comedor: mobiliario

Prov. De Buenos Aires

149 + Originación Minorista

Club Atlético Casariego Mejoras en vestuario, baño y cancha

Mediterránea 116 Escuela N:61, de la Localidad de Pumahuasi (Casa del Puma)

Esta Localidad esta a unos 280 Km. de San Salvador de Jujuy, tiene unos 70 Alumnos del ciclo Primario, de los cuales 50 son de la misma Localidad y unos 20 Son de Pueblos Alejados, por lo que estos chicos se quedan en la Escuela de Lunes a Viernes,Tienen Varias Necesidades, como ser Refacción de la cocina, de los Baños, de los Albergues ETC.

Santa Fe 267 y 64 Club Social Ramallo Sector Vestuario: Calefón/ Griferías /Duchas /Inodoros -Sector Gimnasio: Cambio de Chapas /Iluminación /Pintura/ Puertas de Emergencia.Colocación del piso apto para actividades deportivas (Sistema de piso con caucho reciclado)

Cordillera 224 y 81 Hogar de chicos judicializados Provisión de equipamiento, ropa de cama y recreación

Mediterránea 344 COPADI (Centro para la Discapacidad) Dotar de equipamiento específico para la sala de kinesiología.

Cordillera 224 Unión Vecinal El Espino Arreglo de techos, rejas de seguridad, pintura, pisos, baños.

Mediterránea 109 Merendero Milkeñitos del Corazón Dotar de equipamiento y mobiliario

Prov. De Buenos Aires 43 Bandas del Bicentenario Equipamiento (Instrumentos musicales y accesorios para completar la banda y que los chicos puedan interpretar su instrumento y realizar presentaciones publicas)

MDP/Patagonia 166 Hogar Madre de la ternura, de Manos Abiertas Mejoras de herrería, carpintería y equipamiento. Beneficiarios 5 madres con sus hijos

Mediterránea zonal Hogar Padre Lucchese Mejoras de infraestructura y equipamiento

Cordillera 352 LALCEC Mejoras de infraestructura y equipamiento

102-12, 203-1, 203-2, 413-1, ODS 7.A, 7.B, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 10.1, 10.B, 11.2

NUEVA GERENCIA DEABASTECIMIENTO Y SEGURIDADEL GRUPO CONSOLIDÓ SU SISTE-MA DE COMPRAS A TRAVÉS DE UNA NUEVA GERENCIA, LA CUAL COMENZÓ EN 2016 CON UN RELEVAMIENTO DE LOS PRINCIPALES RUBROS DE PROVEE-DORES POR $2.100 MILLONES Y LOGRÓ DESDE LA SINERGIA UN AHORRO DE 5%.

1PROGRAMA VALORBANCO GALICIA ACOMPAÑA EL DESARROLLO DE PROVEEDO-RES PYMES EN SU GESTIÓN DE SUSTENTABILIDAD, A TRAVÉS DE ESTE PROGRAMA DE AMIA Y BID. EN 2016 SE TRABAJÓ EN LA ADOPCIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS SUSTENTABLES EN 5 COMPAÑÍAS EN LA CIUDAD DE ROSARIO.

2

LEAN COMPRASPARA OPTIMIZAR PROCESOS INTERNOS, BANCO GALICIA COMENZÓ A IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA LEAN CON PRO-VEEDORES. SE BUSCÓ UNIFICAR EL PROCEDIMIENTO DE COM-PRAS A NIVEL GRUPO, MEJO-RAR EL SISTEMA DE PAGOS, Y LOGRAR MAYOR ORDENA-MIENTO EN LA GESTIÓN.

3

LÍNEA ÉTICA PARAPROVEEDORESEN EL GRUPO CONTAMOS CON ESTE NUEVO CANAL PARA QUE NUESTROS PROVEEDORES PUEDAN INFOR-MAR EN FORMA CONFIDENCIAL, ANÓNIMA Y OBJETIVA SITUACIONES IRREGULARES O CONTRARIAS AL CÓDIGO DE CONDUCTA LAS 24 HORAS DE LOS 365 DÍAS DEL AÑO.

4

PROVEEDORES


PROVEEDORES

PROVEEDORES POR FACTURACIÓN

2016

Proveedores activos con pagos menores a $500.000

$259.251.477,81

Proveedores activos con pagos más de $500.000 y menos de $1.000.000

$206.545.871,91

Proveedores activos con pagos más de $1.000.000 y menos de $10.000.000

$1.790.462.615,4

Proveedores activos con pagos más de $10.000.000

$6.799.984.901,7

EL PERFIL DE NUESTROS PROVEEDORES102-9,

Nuestros proveedores son empresas de diferentes tamaños y rubros con las cuales trabajamos para construir relacio-nes de largo plazo y de mutuo beneficio

COMUNICACIÓN Y DIÁLOGO102-26, 102-43, ODS 16.6

La comunicación con nuestros proveedo-res es esencial para consolidar relaciones de largo plazo, de confianza y mutuo beneficio. Es por eso que dialogamos e informamos a nuestros proveedores a través del portal del Banco (www.e-galicia.com), el Visor de Cuenta Corriente para informarse sobre el circuito de pagos, y un canal de atención especial donde escuchamos sus consultar y/o reclamos.

BENEFICIOS

Ofrecemos a nuestros proveedores la apertura de una cuenta a su nombre sin costo de mantenimiento mientras sean proveedores activos. Además, para aquellos cuya actividad es un emprendi-miento o una Pyme, tienen la posibilidad de sumarse a la oferta de productos del segmento Negocios y Pymes.

OBJETIVOS DEL CÓDIGO DE CONDUCTA DE PROVEEDORES102-17, 308-1, 412-1, 414-1, 414-2, ODS 8.8, 16.1, 16.3

En alineación con los Principios y Propósitos y el Código de Ética que guían todas las políticas y actividades de Banco Galicia, establecemos el presente Código de Conducta dirigido a nuestros proveedores. Los lineamientos que en él detallamos ya forman parte de nuestras prácticas habituales de compras: a través de este documento buscamos formalizar las pautas que guían nuestras prácticas de abastecimiento.

Consideramos prioritario preservar y consolidar relaciones de confianza y beneficio mutuo con nuestros proveedo-res. Para lograrlo, creemos que es esencial contar con valores y criterios de trabajo comunes.

Como empresa, formamos parte de una trama de relaciones comerciales que tiene impactos socioeconómicos diversos, los cuales dependen de las prácticas y valores de sus actores. A través de la manera en la que gestionamos nuestra área de compras, deseamos contribuir –en nuestro ámbito de influencia- a la consolidación de relaciones comerciales sanas y éticas, que repercutan en la creación de valor social.

Nos proponemos de esta manera fortale-cer la comunicación y el establecimiento de criterios y bases comunes con nuestros proveedores para contribuir juntos al desarrollo sostenible.


PROVEEDORES

COMPROMISOS HACIA NUESTROS PROVEEDORES EXPECTATIVAS RESPECTO A NUESTROS PROVEEDORES

Principios y Valores • A cumplir con los principios que guían la conducta de todas las áreas y colaboradores de nuestra Entidad.• A afianzar, tanto interna como externamente, el cumplimiento de los principios del Pacto Global de las Naciones Unidas*, al cual adherimos.

• Que cuenten con valores comunes y afines a los del Código de Ética de Banco Galicia Responsabilidad, Seguridad, Confidencialidadde la Información, Respeto por la Ley, Lealtad Comercial y Honestidad• Que demuestren contar con mecanismos para la puesta en práctica de dichos valores

Aspectos Legales e impositivos • A asegurar el cumplimiento de requisitos y trámites legales e impositivos.• A no mantener relaciones comerciales con empresas que no cumplan con los requisitos aplicables en materia legal e impositiva

• Que demuestren un cumplimiento de los requisitos y trámites legales e impositivos aplicables a su actividad.

Integridad Comercial • A manejarnos con transparencia en nuestras comunicaciones y prácticas comerciales• A respetar y hacer respetar los principios éticos que guían las prácticas de compras en relación con aceptación de regalos y con la aceptación de regalos y la existencia de sobornos u otras prácticas ilícitas y/o deshonestas.• A preservar la confidencialidad de la información facilitada por nuestros proveedores.• A asegurar una diversidad de mecanismos que permitan a más candidatos el acceso a oportunidades de abastecer al Banco• A cumplir con los acuerdos comerciales.• A informar oportunamente cambios en políticas y requisitos de rele-vancia para nuestros proveedores y/o empresas interesadas en serlo.

• Que cuenten con antecedentes que les permitan demostrar su seriedad y confiabilidad• Que cuenten con prácticas que les permitan asegurar la calidad de sus productos/ servicios• Que cuenten con prácticas que les permitan asegurar el cumpli-miento de los compromisos de fecha de entrega asumidos

Medio Ambiente • A respetar los requisitos legales aplicables• A cumplir con los principios del Pacto Globalrelacionados con la protección del medioambiente, manteniendo un enfoque preventivo,fomentando iniciativas que promuevan mayorresponsabilidad social y promoviendo eldesarrollo y difusión de tecnologías respetuosascon el medio ambiente

• Que respeten la legislación ambiental aplicablea su actividad.• Que cuenten con prácticas y mecanismosque les permitan operar de manera ambientalmenteresponsable, previniendo perjuicios a los recursosnaturales de forma acorde a su actividad.

Igualdad y Diversidad • A acompañar, cuando esto sea posible, el desarrollo de nuestros proveedores• A prevenir conflictos de interés que puedan perjudicar la sana competencia

• Que traduzcan sus valores en prácticas no discriminatorias, prefe-rentemente a través de políticas escritas y prácticas que permitanasegurar su cumplimiento

Calidad de Empleo • A no contratar proveedores para los cuales se constaten conductas irresponsables y/o riesgosas desde el punto de vista laboral

• Que respeten la legislación laboral vigente• Que brinden a sus empleados un ambiente de trabajo digno y seguro, así como remuneraciones acordes a las tareas desempeñadas

Higiene y Seguridad • A no contratar proveedores para los cuales se constaten conductas irresponsables y/o riesgosas desde el punto de vista laboral

• Que respeten los requisitos legales mínimos de Higiene y Seguridad propios de su actividad, incluyendo cobertura para riesgos de trabajo.

Derechos Humanos • A respetar y fomentar el cumplimiento de los principios del Pacto Global en relación con la temática de derechos humanos

• Que cuenten con prácticas que les permitan asegurar el respeto a los derechos humanos en sus actividades, preferentemente a través de políticas escritas y mecanismos que permitan asegurar su cumplimiento

Información/Transparencia • A poner a disposición de los proveedores y quienes aspiren a serlo canales de comunicación que les permitan acceder a la informaciónreferente a los procesos de compras y abastecimiento

• Que mantengan una fluida comunicación con el Banco en temas que afecten la relación comercial con el mismo

Gestión de riesgos • A identificar y gestionar los riesgos propios de nuestra actividad, in-cluyendo las actividades propias de selección y gestión de proveedores,de manera de preservar la continuidad de nuestras actividades y las relaciones con todas las partes interesadas.

• Que identifiquen y gestionen los riesgos propios de su actividad, de manera de preservar la continuidad de sus actividades y las relaciones con todas las partes interesadas.

Selección y gestión deproveedores

• A contar con criterios y mecanismos objetivos para la selección, gestión y evaluación de los proveedores, reservándonos el derecho derevisarlos y modificarlos según consideremos aplicable.• A informar oportunamente toda modificación realizada.

• Que mantengan con sus proveedores relaciones enmarcadas dentro de los principios aquí enumerados.

*www.unglobalcompact.org

102-17, 102-26, 308-1, 412-1, 414-1, 414-2, ODS 8.8, 16.1, 16.3, 16.6

AMBIENTE

NUEVO SISTEMA DECLASIFICACIÓN DE RESIDUOSBANCO GALICIA IMPLEMENTÓ EN TODOS SUS EDIFICIOS CENTRALES UN NUEVO SISTEMA DE SEPARA-CIÓN DE RESIDUOS, COLOCANDO ISLAS DE TRIPLE CLASIFICACIÓN DISTRIBUIDAS POR LOS PISOS, PARA INCORPORAR A SUPROGRAMA DE RECICLADO DEPLÁSTICOS, VIDRIOS, METALES Y ENVASES TETRA.

1

RECICLADO DE TARJETASDE CRÉDITOGESTIONAMOS DE MANERA RESPONSABLE LAS TARJETAS DEL BANCO EN DESUSO. BANCO GALICIA ENTREGÓ 4.700 KG DE PLÁSTICO A UN PROVEEDOR ESPECIALIZADO PARA SU CORRECTA DISPOSICIÓN Y RECICLADO.

2

PLAZA GALICIACOMENZÓ LA MUDANZA AL NUEVO EDIFICIO SUSTENTABLE DE BANCO GALICIA CONSTRUIDO BAJO CRITERIOS DE CERTIFICA-CIÓN LEED, CUYO DISEÑOPERMITE EFICIENTIZAR EL USO DE AGUA Y ENERGÍA REDU-CIENDO SU IMPACTO SOBRE EL AMBIENTE.

3

FONDO PARA LACONSERVACIÓN AMBIENTALBANCO GALICIA JUNTO A LA ASOCIACIÓN DE AVES ARGENTI-NAS REALIZÓ UN EVENTO EN LA RESERVA ECOLÓGICA DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES PARA RECONOCER A LOS GANADORES DEL FONDO BAJO LA TEMÁTICA “CONSERVACIÓNDE AVES”.

4


AMBIENTE

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)

Política ambiental de Banco Galicia

Como parte de nuestra política ambiental, en Banco Galicia nos propusimos los siguientes objetivos a cumplir:

Asegurar el cumplimiento de la legislación ambiental vigente y de todos aquellos compromisos con la preservación de un ambiente sustentable que suscribimos como organización responsable.Promover el uso eficiente de los recursos naturales de los que disponemos para la realización de nuestro trabajo.Prevenir la contaminación y mejorar nuestro desempeño ambiental a través de la mejora permanente de nuestras prácticas y operaciones.Desarrollar la conciencia ambiental entre nuestros empleados, clientes, proveedores y la comunidad, estableciendo marcos de actuación responsable que agreguen valor sostenible a la gestión.

USO RACIONAL DE LA ENERGÍA, AGUA Y GAS NATURAL

Cambio Climático y Huella de Carbono201-2, 302-5, 305-1, 305-2, 305-3, 305-6, ODS 7.3, 8.4, 12.2, 12.4, 12.5, 13.1

En Banco Galicia medimos nuestra huella de carbono corporativa y continuamos implementando acciones que permitan una mejora de eficiencia en el consumo de energía eléctrica, tanto en sucursales como edificios centrales, cuyo impacto mitiga las emisiones de gases de efecto invernadero.

HUELLA DE CARBONO 2016

Nuestras emisiones de gases de efecto invernadero (CO2Eq) provienen principal-mente del consumo de energía eléctrica. Entendiendo que este insumo es un componente central para la operación del negocio y por tanto del crecimiento de la organización, somos conscientes que debemos lograr mejoras en la forma en que utilizamos esa fuente de energía.

Al igual que todos los años, en el 2016 actualizamos la información de nuestra Huella de Carbono para la publicación de emisiones de Gases de Efecto Invernade-ro (GEI) conforme al Carbon Disclosure Project (CDP).

102-11, 201-2, 302-5, 305-1, 305-2, 305-3, 305-6, ODS 7.3, 8.4, 12.2, 12.4, 12.5, 13.1

•

•

•

•


AMBIENTE

Alcance 1Emisiones Directas

Son las emisiones pro-venientes de fuentes controladas por el Banco: reportamos emisiones debidas al consumo de gas natural y gasoil en los edificios corporativos, sucursales y otros in-muebles y locaciones.Reportamos emisiones producidas por nuestra flota vehicular.

Alcance 2Emisiones Indirectas

Incluye las emisiones provenientes del consumo de energía comprada a la red (fuente externa).Reportamos emisiones debido al consumo de energía eléctrica en edificios corporativos, sucursales y otros in-muebles y locaciones.

Alcance 3Otras Emisiones Indirectas

Corresponde a las emi-siones provenientes de otras fuentes externas.Reportamos emisiones producidas por los viajes de negocio aé-reos realizados por los colaboradores, tanto en vuelos domésticos como internacionales y viajes terrestres en micro y taxi o remise. Además, reportamos las emisiones por commuting de emplea-dos de CABA en auto/colectivo, tren y subte.

Banco Galicia

Emisiones por commuting empleados

Emisiones por consu-mo de gas natural

Emisiones por consu-mo de combustibles líquidos (Directos)

Emisiones por consumo de energía eléctrica

Instalaciones edilicias

Edificios corporativos


Sucursales

Sucursales

Otros inmuebles y locaciones

Otros inmuebles y locacionesInstalaciones edilicias

Otros inmuebles y locaciones

Consumo vehículos asimilable a propio


Vehículos de la compañía

Sucursales

Auto/Colectivos

Tren

Subte

Emisiones por traslados de negocios

Vía aérea

Micro

Eventuales

ALCANCE DE LA MEDICIÓN DEL CARBONO102-17, 308-1, 412-1, 414-1, 414-2, ODS 8.8, 16.1, 16.3


AMBIENTE

Sucursales Eco responsables 2016

En Banco Galicia convocamos a todas las sucursales del país a gestionar sus resi-duos de forma diferenciada, y a reciclar papeles y cartones. Las sucursales de CABA gestionan sus residuos de acuerdo a la normativa del GCBA y durante el 2016 siete sucursales de Córdoba Capi-tal gestionaron su ingreso al programa. Asimismo, continuamos incentivando el cuidado de los recursos naturales en los lugares de trabajo de todas las sucursales.

GESTIÓN DE INSUMOS DE OFICINA

Proyecto Reducción de Papel

Para continuar con el proyecto de reducción de papel, la Gerencia de Sustentabilidad junto a la Gerencia de Abastecimiento Estratégico y Geren-cia de Sistemas, en noviembre 2016 se implementó el sistema HP Job Accoun-ting en la torre corporativa para tener un control mensual de cantidad de impresio-nes por legajo y por centro de costes. Acompañado de comunicaciones inter-nas, esto nos permite tener un control más exhaustivo del consumo de papel de oficinas y lograr una reducción de impresiones.

RECONOCIMIENTO A LA MEJOR GESTIÓN AMBIENTAL EN SUCURSALES

Cada año premiamos a las sucursales Eco Responsables que hayan demostrado un compromiso con su gestión ambiental. Reconocemos aquellas que participa-ron en las iniciativas enmarcadas en la Política Ambiental del Banco y en nuestro Sistema de Gestión Ambiental, y espe-cialmente a aquellas que con su gestión ayudaron a reducir el impacto de los dos insumos críticos del banco: Papel y Energía.

Sucursales Eco Responsables premiadas durante 2016:86 - Recoleta160 - Avenida Chiclana32 - Palermo Sud70 - Posadas56 - Florida Oeste123 - Gral. Pico 98 - Arrecifes72 - Formosa105 - Tandil79 - Santa Fe

Teniendo en cuenta estos valores, en Banco Galicia tenemos un ratio de intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero de 0,15. Esto quiere decir que por cada m2 de oficina o sucursales se emitieron a la atmósfera 0,15 toneladas de CO2 equivalente.

1201101009080706050403020100

Cantidad de sucursales Eco Responsables(acumulado país)

Dic-1

5

112

Dic-1

4

103

Dic-1

3

38

Sep-1

3

37

Ago-1

3

35

Jul-13

34

Jun-13

16

Abr-1

3

12

Ene-1

3

9

Dic-1

2

8

Nov-1

2

7

Dic-1

6

119

Emisiones directas

Otras Emisiones Indirectas

2014 2015 2016

Alcance Todo Banco Galicia

1.092,56

28.222,19

2.659,21

862,686

28.520,16

2.851,17

933,38

27.626

2.664,02

Alcance 1

Alcance 2

Alcance 3

Emisiones de Gases de Efecto Invernadero en Ton de CO2eq.

102-17, 308-1, 412-1, 414-1, 414-2, ODS 8.8, 16.1, 16.3


AMBIENTE

Capacitación y respuesta a emergencias

Este año realizamos cursos de capacita-ción orientados a la mejora continua de nuestro sistema de gestión ambiental:

PRESENCIALES

Evaluación de Riesgo Ambiental en el Análisis Crediticio: Durante el 2016, 66 oficiales de crédito fueron capacitados so-bre la evaluación ambiental en el análisis del riesgo crediticioJornada de Inducción - Módulo Sustenta-bilidad: todos los nuevos ingresantes al Banco recibieron una inducción sobre los principios, política y acciones del Banco en materia de sustentabilidad. Este año el número ascendió a más de 711 nuevos ingresantes. Aspectos Ambientales del Trabajo: Este año, previo al cambio de los nuevos tachos de separación de residuos en edi-ficios centrales, el personal de limpieza y mantenimiento fue capacitado sobre los

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aspectos ambientales asociados al desa-rrollo de las tareas de limpieza y mante-nimiento de la Torre, haciendo foco en la triple clasificación.Capacitación ISO 14.000: 2015: ante la necesidad de la futura adecuación a la nueva norma ISO versión 2015, todos los responsables del SGA realizaron la capa-citación dictada por Bureau Veritas sobre los requisitos de la nueva normativa y 3 auditores internos realizaron el módulo de capacitación de auditorías bajo la nueva norma.

ONLINE

Sistema de Gestión Ambiental: 590 cola-boradores realizaron el curso A30 online sobre la estrategia ambiental del banco, su política y programas ambientales y el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) implementado y certificado bajo la norma ISO 14.001 en la Torre Corporativa.

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GESTIÓN DE EMERGENCIAS Y CONTINGENCIAS

Al igual que todos los años, en el 2016 rea-lizamos dos simulacros de evacuación en torre y en casa matriz, de acuerdo con la legislación aplicable en C.A.B.A. Además, llevamos adelante al menos un simulacro de evacuación en todas las sucursales y optimizamos el Proceso del simulacro de derrames de combustible en la zona de descarga de la Torre Corporativa.

CONCIENTIZACIÓN AMBIENTAL

Este año difundimos más de 600 comuni-caciones de concientización ambiental e información de gestión a través de nues-tros canales internos y externos, llegando así a todos nuestros grupos de interés.

CONCIENTIZACIÓN AMBIENTAL


AMBIENTE

BANCO GALICIA EN LA COMUNIDAD FINANCIERA INTERNACIONAL102-11

Durante 2016 continuamos participando en diferentes espacios internacionales vinculados a la sustentabilidad en el negocio financiero:

INICIATIVA FINANCIERA DEL PROGRAMA DE NACIONES UNIDAS PARA EL MEDIO AMBIENTE - UNEP-FIComo miembros activos del UNEP-Fi para Latinoamérica, durante el 2016 continua-mos participando en las conferencias telefónicas mensuales que el organismo realiza donde se exponen diferentes temáticas para trabajar e intercambiar buenas prácticas e información en materia de sustentabilidad. Y participa-mos del foro UNEP FI.CAF: Promoviendo las Finanzas Sostenibles en el Cono Sur (Santiago de Chile, Noviembre)

PRINCIPIOS DE ECUADOR – ANUAL MEETING Participamos de la reunión anual sobre el análisis del riesgo ambiental crediticio. (Londres, noviembre).

PACTO GLOBAL – SECRETARÍAComo miembros de Pacto Global, forma-mos parte de la Secretaría trabajando activamente en las Iniciativas realizadas.

PACTO GLOBAL, SUBGRUPO “Cuidando el Clima”. Integramos el Grupo de trabajo “Cuidando el clima”, partici-pando en reuniones mensuales junto a otras empresas de la red Argentina de Pacto Global.

UN GLOBAL COMPACT LEADERS SUMMIT 2016 Participación de la cumbre de las naciones Unidas sobre los Objetivos para el Desarrollo Sustentable (Nueva York, Junio).

FONDO PARA LA CONSER-VACIÓN AMBIENTAL (FOCA)

SÉPTIMA CONVOCATORIA: “BIODIVERSIDAD Y CONSERVACIÓN DE AVES”En 2016 se presentó la séptima edición del Fondo para la Conservación Am-biental que invitó a investigadores y organizaciones de la Sociedad Civil a presentar iniciativas sobre “Biodiversidad y conservación de aves” en el marco de la celebración de los 100 años de Aves Argentinas.

El jurado de esta edición estuvo integra-do por: Marcelo Canevari (Naturalista y ornitólogo. Vicepresidente de Aves Argentinas. Ex Director Nacional de Con-servación de Parques Nacionales), Ignacio Roesler (Dr. en Biología e Investigador de CONICET. Trabaja en investigación y con-servación de aves en Patagonia), Adrián Di Giaccomo (Dr. en Biología de la UBA, Investigador Asistente de CONICET. Cen-tro de Ecología Aplicada del Litoral), Pe-dro Blendinger (Dr. en Ciencias Biológicas de la Universidad Nacional de Tucumán. Investigador independiente, CONICET) y Hernán Casañas (Naturalista, especialista en aves y guía de naturaleza. Director Ejecutivo de la ONG Aves Argentinas).

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MENCIONES ESPECIALES“Conservación de la loica pampeana: Ha-cía un Corredor de Vida Silvestre (CVS) con ganadería sustentable”, Rodrigo Tizón del INTA.“Acciones de manejo para la protección de la población de Cauquén Colorado (Chloephaga rubidiceps) en la Reserva Costera Urbana de río Gallegos y activida-des educativas para su difusión”, Santiago Imberti de la Asociación Ambiente Sur.“La utilización del plumón de nido del Cauquén común (Chloephaga picta) como una alternativa para promover la conservación de la especie en la Pata-gonia Argentina”, Pablo Petracci de la Universidad Nacional del Sur.“Efecto de la agricultura orgánica y convencional sobre las aves de bordes en agroecosistemas del centro de Argenti-na: Implicancias para su conservación”, Andrea Goijman del INTA.“Iniciativa nacional para la conservación y manejo del Muitú (Crax fasciolata), una especie clave en los bosques del Noreste de Argentina”, Sofía Zalazar del Centro de Ecología Aplicada del Litoral (CECOAL-CONICET).

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PARTICIPACIÓN EN EVENTOS NACIONALES:Participación en el Congreso Sustentabili-dad Sin Fronteras: Presentación de línea de financiamiento para energías renova-bles y eficiencia energética. (San Isidro, Octubre)Participación en primer jornada de Ciclo ODS y Ambiente, Construyendo la Agen-da 2030 en Argentina – MAyDS (C.A.B.A, Octubre)Participación en Congreso Economía Verde, Conciencia y Acción. (Córdoba, Diciembre)

BANCO GALICIA INFORME DE SUSTENTABILIDAD 2016 - INFORME AMPLIADO (IA) ● 70BANCO GALICIA INFORME DE SUSTENTABILIDAD 2013 - INFORME COMPLEMENTARIO (IC) ● 70

ÍNDICE DE CONTENIDOS GRI

Global Reporting Initiative o Iniciativa de Reporte Global (GRI) es la iniciativa internacional para crear un marco común en el cual las empresas y organizaciones informen voluntariamente su impacto económico, medioambiental y social a través de indicadores de desempeño. Constituye una guía para la elabora-ción de reportes sociales o de desarrollo sustentable con validez internacional.

En octubre de 2016 GRI lanzó los nuevos Estándares que sustituyen la Guía G4 previamente utilizada por Banco Galicia. Estos son un conjunto de 36 estándares divididos en seis bloques: tres universales (101: Foundation, 102: General Disclosure y 103: Management Approach) que deberán ser


102-55

Estándar GRI Indicadores Página/ Respuesta Omisión Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)DECLARACIONES GENERALES GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-1 Nombre de la organización Banco de Galicia y de Buenos Aires S.A. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-2 Actividades, marcas, productos y servicios IS: 12, 14-15, 22-23 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-3 Ubicación de la sede de la organización Buenos Aires, Argentina GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-4 Ubicación de las operaciones IS: 14-15, 23 BG no realiza actividades significativas en el exterior. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-5 Régimen de propiedad y forma jurídica IA: IS Sociedad Anónima GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-6 Mercados servidos IS: 12, 14-15, 22-23 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-7 Escala de la organización IS: 13, 91 IA: 11,35 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-8 Información de los colaboradores y otros trabajadores IS: 42 IA: 37-40 8.5GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-9 Cadena de Suministro IS: 74 IA: 63 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-10 Cambios significativos a la organización y su cadena No hubo cambios significativos. de suministro GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-11 Principio de precaución IS: 18, 80 IA: 29, 66, 70 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-12 Iniciativas externas IS: 39, 59, 61, 65, 67 IA: 12-14, 33, 51-61 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-13 Membresía a asociaciones IS: 33, 39 IA: 12 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-14 "Inclúyase una declaración del responsable IS: 4-5, 7 principal de las decisiones de la organización (la persona que ocupe el cargo de director ejecutivo, presidente o similar) sobre la relevancia de la sostenibilidad para la organización y la estrategia de esta con miras a abordar dicha cuestión." GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-15 Describa los principales efectos, riesgos y oportunidades IS: 4-5, 7, 10-11 IA: 13-14 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-16 Valores, principios, estándares y normas de comportamiento IS: 10-12, 14-15, 39, 73, 75, 81 IA: 10, 12-14, 26 16.3GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-17 Mecanismos para asesoramiento y consultas sobre ética IS: 12, 73 IS: 12, 26, 63-64 16.3GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-18 Estructura de gobierno IA: 16 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-19 Delegación de autoridad IA: 16, 21-24 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-20 Responsabilidad a nivel ejecutivo por temas económicos, IA: 16, 21 sociales y ambientales GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-21 Consulta a los públicos de interés según temas económicos, "IS: 8-9 IA: 25,30 16.7 sociales y ambientales Las consultas son realizadas en el marco de la elaboración de este Informe y compartidas con el gobierno corporativo." GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-22 "Composición del órgano de gobierno superior y sus comités" IA: 16-20 16.7GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-23 Puestos ejecutivos de la persona que preside el órgano IA: 16-17 16.6 superior de gobierno GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-24 Seleccionando y nominando el órgano de gobierno superior IA: 16-18, 20 16.7GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-25 Conflictos de interés IS: 12, 17, 75 IA:26,63-64 16.6GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-26 Funciones del órgano superior de gobierno en establecer el IA: 16-18 propósito, valores y estrategia

Índice de Contenidos GRIEstándares GRI

Indicadores que responden alos Principios del Pacto Global

de Naciones Unidas

usados por cualquier organización que quiera reportar según GRI; y otros tres más específicos (200: Económicos, 300: Ambientales y 400: Sociales) que solo deberán responderse aquellos Tópicos Materiales que cada organización considere relevantes.

Como las guías anteriores, los Estándares se desarrollaron mediante un proceso de consulta multisectorial global que involucra a representantes de empresas, los sindicatos, la sociedad civil, y los mercados financieros, así como los audito-res o expertos en distintas campos, y en estrecho diálogo con los reguladores y las agencias gubernamentales en varios países.

Estrategia y AnálisisG4-1 Inclúyase una declaración del responsable principal de las decisiones de la organización (la persona que ocupa el cargo de director ejecutivo, presidente o similar) sobre la importancia de la sostenibilidad para la organización y la estrategia de esta con miras a abordarla.G4-2 Describa los principales efectos, riesgos y oportunidades.

Perfil de la organizaciónG4-3 Nombre de la organización.G4-4 Marcas, productos y servicios más importantes.G4-5 Lugar donde se encuentra la sede central de la organización.G4-6 Indique en cuántos países opera la organización y nombre aquellos países donde la organización lleva a cabo operaciones significativas o que tienen una relevancia específica para los asuntos de sostenibilidad objeto de la memoria.G4-7 Describa la naturaleza del régimen de propiedad y su forma jurídicaG4-8 Indique de qué mercados se sirve (con desglose geográfico, por sectores y tipos de clientes y destinatarios).G4-9 Determine la escala de la organización, indicando: •número de empleados; •número de operaciones; •ventas netas (para las organizaciones del sector privado) o ingresos netos (para las organizaciones del sector público); •capitalización, desglosada en términos de deuda y patrimonio (para las organizaciones del sector privado); y • cantidad de productos o servicios que se ofrecen.G4-10 Número de empleados por contrato laboral y sexo. Número de empleados fijos por tipo de contrato y sexo. Tamaño de la plantilla por empleados, trabajadores externos y sexo. Tamaño de la plantilla por región y sexo. Indique si una parte sustancial del trabajo de la organización lo desempeñan trabajadores por cuenta propia reconocidos jurídicamente, o bien personas que no son empleados ni trabajadores externos, tales como los empleados y los trabajadores subcontratados de los contratistas. Comunique todo cambio significativo en el número de trabajadores (por ejemplo, las contrataciones estacionales en la temporada turística o en el sector agrícola).G4-11 Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos.

G4-12 Describa la cadena de suministro de la organización.

G4-13 Comunique todo cambio significativo que haya tenido lugar durante el periodo objeto de análisis en el tamaño, la estructura, la propiedad accionarial o la cadena de suministro de la organización.G4-14 Indique cómo aborda la organización, si procede, el principio de precaución.G4-15 Elabore una lista de las cartas, los principios u otras iniciativas externas de carácter económico, ambiental y social que la organización suscribe o ha adoptado.G4-16 Elabore una lista con las asociaciones (por ejemplo, las asociaciones industriales) y las organizaciones de promoción nacional o internacional a las que la organización pertenece y en las cuales ostenta un cargo en el órgano de gobierno; participa en proyectos o comités; realiza una aportación de fondos notable, además de las cuotas de membresía obligatorias; considera que ser miembro es una decisión estratégica.

Aspectos Materiales y CoberturaG4-17 Elabore una lista de las entidades que figuran en los estados financieros consolidados de la organización y otros documentos equivalentes. Señale si alguna de las entidades que figuran en los estados financieros consolidados de la organización y otros documentos equivalentes no figuran en la memoria.

G4-18 Describa el proceso que se ha seguido para determinar el Contenido de la memoria y la Cobertura de cada Aspecto. Explique cómo ha aplicado la organización los Principios de elaboración de memorias para determinar el contenido de la memoria.G4-19 Elabore una lista de los Aspectos materiales que se identificaron durante el proceso de definición del contenido de la memoria.



Estándar GRI Indicadores Página/ Respuesta Omisión Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-27 Conocimiento colectivo del órgano superior de gobierno IA: 20 4.7GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-28 Evaluando el desempeño del órgano superior de gobierno IA: 25 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-29 Identificando y gestionando los impactos económicos, sociales "IS: 10-11 IA: 13-14 16.7 y ambientales El Gobierno Corporativo del banco define los Focos estratégicos y las metas de sustentabilidad, y se nutre de encuestas y estudios sobre los grupos de interés. (ver IS.: 8-9, 25, 43)" GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-30 Efectividad del proceso de gestión de riesgo IS: 16-18 IA: 26-29 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-31 Revisión de temas ambientales, sociales y económicos "IS: 10-11 IA: 13-14 Los Focos estratégicos y temas materiales se revisan anualmente." GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-32 Rol del cargo de mayor importancia del órgano de gobierno Fabian Kon, Gerente General del Banco Galicia. en reportes de sostenibilidad GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-33 Comunicando preocupaciones críticas IA: 25,30GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-34 Naturaleza y número total de preocupaciones críticas IS: 25 IA: 25,30,32-33 Son "preocupaciones importantes" las manifestaciones de los grupos de interés que puedan impactar en el negocio o en algún público clave. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-35 Políticas de remuneración IA: 25 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-36 Proceso para determinar la remuneración IA: 25 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-37 Involucramiento de grupos de interés en cuanto a remuneración IA: 25 Además de estudios de mercado realizados por consultores externos, 16.7 no se realizan otro tipo de consultas a grupos de interes. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-38 Proporción de la retribución total anual Dado el contexto local en que se desarrolla las actividades de Banco Galicia esta infromación resulta confidencial para salvaguardar la seguridad personal de nuestros colaboradores y los altos mandos de la entidad GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-39 Proporción del incremento porcentual de la retribución Respuesta igual a la incluida en el 102-38 total anual GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-40 Lista de los grupos de interés IS: 11 IA: 30 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-41 Acuerdos de convenios colectivos 95,33% de empleados bajo convenios. 8.8GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-42 Identificando y seleccionando a los grupos de interés IA: 30 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-43 Enfoque sobre participación de los grupos de interés IS: 8-9, 24-25, 36-37, 43, 49, 57, 75 IA: 4-9,30,32-33,45,41,43-45,63 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-44 Preocupaciones y temas claves planteados IS: 25, 57 IA: 4-7,30,32 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-45 Entidades incluidas en los estados financieros consolidados Banco de Galicia y de buenos Aires S.A. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-46 Definiendo el contenido del reporte y la cobertura IS: 8-9 IA: 3-9 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-47 Lista de temas materiales IS: 10-11 IA: 5-7 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-48 Reformulaciones de la información No hubo cambios significativos. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-49 Cambios en reportes No hubo cambios significativos. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-50 Periodo objeto de la memoria Año 2016 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-51 Fecha de la última memoria Año 2015 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-52 Ciclo de presentación de memoria Anual GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-53 Punto de contacto para preguntas acerca del reporte IS: 96 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-54 Declaración de reportar acorde a los Estándares del GRI Este Informe fue preparado siguiendo los requisitos de la opción exhaustiva “de conformidad" con los Estándares GRI. GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-55 Índice de Contenidos del GRI IA: 71-75 GRI 102: Declaraciones Generales 2016 102-56 Verificación Externa IA: 78

TEMAS MATERIALES Desempeño Económico GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9, 13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 4-5, 10-11, 13, 91 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 4-5, 10-11, 13, 91 IA: 13-14 GRI 201: Desempeño Económico 2016 201-1 Valor económico directo generado y distribuido IS: 13, 89, 91 IA: 11 7.a. - 7.b. - 8.1GRI 201: Desempeño Económico 2016 201-2 Consecuencias económicas y otros riesgos y oportunidades "IS: 88-89 IA: 66-68 para las actividades de la organización que se derivan del No se registraron en el Banco consecuencias 13.1 cambio climático financieras debido al cambio climático." GRI 201: Desempeño Económico 2016 201-3 Cobertura de las obligaciones de la organización derivadas "IS: 13, 91 IA: 25 de su plan de prestaciones Además del plan de prestaciones establecido según la ley laboral, no existe en Banco Galicia un fondo independiente para tal propósito para sus colaboradores." GRI 201: Desempeño Económico 2016 201-4 "Ayudas económicas otorgadas por entes del gobierno" No se recibió ayuda del estado argentino. Presencia en el mercado GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS:9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 4-5, 10-11, 13, 91 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 4-5, 10-11, 13, 91 IA: 13-14 GRI 202: Presencia en el mercado 2016 202-1 "Relación entre el salario inicial desglosado por sexo y El salario inicial estándar supera en 159,67% el SMVM el salario mínimo local" 1.1 - 8.5GRI 202: Presencia en el mercado 2016 202-2 "Porcentaje de altos directivos procedentes de la comunidad IA: 16-17 El Banco preferencia a la contratación local, siempre que 8.5 local en lugares donde se desarrollan operaciones significativas" se cumplan los requisitos del puestoImpacto económico indirecto GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA:4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 4-5,10-11,13,91 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 4-5,10-11,13,91 IA: 13-14 GRI 203: Impacto económico Desarrollo e impacto de la inversión en infraestructuras y IS: 64-67 IA: 54-61 7. A -7.B - 11.2 indirecto 2016 203-1 los tipos de servicios GRI 203: Impacto económico Impactos económicos indirectos significativos y alcance de IS: 30-33, 64-67,76-77 IA: 11,54-61 8.2 - 8.3 - 8.4 - indirecto 2016 203-2 los mismos 8.5 -10.1 -10 B Prácticas de adquisición GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 4-5, 10-11, 74-77 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 4-5, 10-11, 74-77 IA: 13-14 GRI 204: Prácticas de adquisición 2016 204-1 Porcentaje del gasto en los lugares con operaciones "IS: 74-75 significativas que corresponde a proveedores locales Buscamos contar con Proveedores locales que acompañen a 12.7 las sucursales y oficinas en cada provincia. Esto se refleja tanto en la distribución geográfica de Proveedores por provincia." Anti-corrupción GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS:9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 4-5, 10-12, 18-19 IA: 13-14,26 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 4-5, 10-12, 18-19, 75 IA: 13-14,26

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Estándar GRI Indicadores Página/ Respuesta Omisión Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)GRI 205: Anti-corrupción 2016 205-1 Número y porcentaje de centros en los que se han evaluado "IS:18-19 IA: 12 16.5 los riesgos relacionados con la corrupción y riesgos Todas las unidades de negocio de las compañías del Grupo significativos detectados son analizadas en materia de corrupción." GRI 205: Anti-corrupción 2016 205-2 Políticas y procedimientos de comunicación y capacitación IS: 12, 18-19, 75 IA: 12,26 16.5 sobre la lucha contra la corrupción GRI 205: Anti-corrupción 2016 205-3 Casos confirmados de corrupción y medidas adoptadas No se registraron casos. 16.5Materiales GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 80-81, 84-86 IA: 13-14,66,68 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 80-81, 84-86 IA: 13-14,66,68 GRI 301: Materiales 2016 301-1 Materiales por peso o volumen IS: 84-86 GRI 301: Materiales 2016 301-2 Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales "IS: 86 IA: 68 8.4 - 12.2 reciclados Banco Galicia utiliza sobres reutilizables que contienen un porcentaje de papel reciclado." GRI 301: Materiales 2016 301-3 Porcentaje de los productos vendidos y sus materiales No aplica. Debido a que las actividades 8.4 - 12.2 - 12.5 de embalaje que se recuperan al final de su vida útil, del Banco se relacionan con servicios por categorías de productos financieros, sus empresas no comercializan productos que permitan calcular el indicador Energía GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 80-83 IA: 13-14,66-68 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 80-83 IA: 13-14,66-68 GRI 302: Energía 2016 302-1 Consumo energético interno IS: 82 7.2 - 7.3 - 8.4 - 12.2 - 13.1GRI 302: Energía 2016 302-2 Consumo energético externo BG no realizó este tipo de análisis, por lo tanto no se dispone de información GRI 302: Energía 2016 302-3 Intensidad energética IS: 83 7.3 - 8.4 -12.2 - 13.1GRI 302: Energía 2016 302-4 Reducción del consumo energético IS: 82 IA: 66-68 7.3 - 8.4 -12.2 - 13.1GRI 302: Energía 2016 302-5 "Reducciones de los requisitos energéticos de los productos IS: 82-83 IA: 66-68 7.3 - 8.4 - y servicios" 12.2 - 12.4 - 12.5 - 13.1Agua GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,80-82 IA: 13-14 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,80-82 IA: 13-14 GRI 303: Agua 2016 303-1 Captación total de agua según la fuente Durante 2016 se consumieron 309.929,93 m3 GRI 303: Agua 2016 303-2 "Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente El agua proviene de la red pública. Hay 4 sucursales con toma por la captación de agua" de agua por perforación. Su consumo estimado es menor a los 164 m3/mes, no resulta una afectación significativa.GRI 303: Agua 2016 303-3 "Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada" BG cuenta con inciativa de reciclaje de agua de lluvia en la sucursal sustentable "Las Palmas". Emisiones GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,80-82 IA: 13-14,66-68 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,80-82 IA: 13-14,66-68 GRI 305: Emisiones 2016 305-1 Emisiones directas de gases de efecto invernadero (alcance 1) IA: 66-68 12.4 - 13.1 GRI 305: Emisiones 2016 305-2 Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero al generar IA: 66-68 12.4 - 13.1 energía (alcance 2) GRI 305: Emisiones 2016 305-3 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero IA: 66-68 12.4 - 13.1 (alcance 3) GRI 305: Emisiones 2016 305-4 Intensidad de las emisiones de gases de efecto invernadero IA: 68 13.1 GRI 305: Emisiones 2016 305-5 Reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero IA: 68 13.1 GRI 305: Emisiones 2016 305-6 Emisiones de sustancias que agotan el ozono IA: 66-68 12.4 GRI 305: Emisiones 2016 305-7 NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas significativas No aplica. Este indicadorr no a aplica BG 12.4 siendo que es una entidad financiera y no emite NO, SO y otras emisiones en formas significativas. Efluentes y residuos GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 ia: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,80,84-85 IA: 13-14,66 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,80,84-85 IA: 13-14,66 GRI 306: Efluentes y residuos 2016 306-1 Vertido total de aguas, según su calidad y destino Todos los edificos y sucursales se encuentran en zonas urbanas 12.4 y los efluentes generados son tratados por el servicio sanitario público con excepción de cuatro sucursales que vierten líquidos a pozos absorbentes. GRI 306: Efluentes y residuos 2016 306-2 "Peso total de los residuos, según tipo y método de tratamiento" IS: 84-85 En las sucursales, por una limitacion operativa de alcance, 12.4, 12.5 no se realizan mediciones aunque si se gestionan los residuos. GRI 306: Efluentes y residuos 2016 306-3 Derrames significativos No se produjeron derrames GRI 306: Efluentes y residuos 2016 306-4 Transporte de residuos peligrosos No se importan ni exportan residuos. Los residuos peligrosos son 12.4 transportados en forma local, son los mismos reportados como residuos peligrosos dispuestos (306-2) GRI 306: Efluentes y residuos 2016 306-5 Masas de agua afectadas significativamente por vertidos y Todas las oficinas y sucursales de BG se encuentran en zonas urbanas escorrentía procedentes de la organización y nuestras operaciones no impactan significativamente en espacios naturales protegidos o áreas de alta biodiversidad no protegidas.Cumplimiento normativo GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,80 IA: 13-14,29,66 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,80 IA: 13-14,29,66 GRI 307: Cumplimiento normativo 2016 307-1 Incumplimiento de la legislación y la normativa ambiental Ninguno 16.3 Evaluación ambiental de proveedores GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 9-11,75 IA: 13-14,29,63-64 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 9-11,75 IA: 13-14,29,63-64 GRI 308: Evaluación ambiental de 308-1 Nuevos proveedores que se examinaron en función de criterios IS: 75 IA: 63-64 proveedores 2016 ambientales GRI 308: Evaluación ambiental de 308-2 Impactos ambientales negativos en la cadena de suministro, No se detectaron impactos ambientales negativos en la cadena de suministros proveedores 2016 y medidas al respecto

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Estándar GRI Indicadores Página/ Respuesta Omisión Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)Empleo GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 43-44, 52 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 43-44, 52-53 IA: 13-14 GRI 401: Empleo 2016 401-1 Número y tasa de contrataciones y rotación media de empleados IS: 42 IA: 37-39 8.5 - 8.6GRI 401: Empleo 2016 401-2 Prestaciones sociales para los empleados a jornada completa IS: 52-53 IA: 47 8.5 que no se ofrecen a los empleados temporales o a media jornada GRI 401: Empleo 2016 401-3 Licencia por maternidad o paternidad IA: 39 8.5Relaciones entre los trabajadores y la dirección GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 44 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 44 IA: 13-14 GRI 402: Relaciones entre los trabaja- 402-1 Plazos mínimos de preaviso de cambios operativos Los períodos de preaviso contemplan lo establecido en las leyes 8.8 dores y la dirección 2016 laborales argentina, y tienen relación con el nivel de cambio que tiene la persona en relación al puesto y locación de su nuevo trabajo. Capacitación y educación GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 50-51 IA: 13-14,45-46 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 50-51 IA: 13-14,45-46 GRI 404: Capacitación y educación 2016 404-1 Promedio de horas de capacitación anuales por empleado, IS: 51 4.3 - 4.4 - desglosado por sexo y por categoría laboral 4.5 - 8.5GRI 404: Capacitación y educación 2016 404-2 Programas de gestión de habilidades y de formación continua IS: 50-53 IA: 45-46 8.5 que fomentan la empleabilidad de los trabajadores y les ayudan a gestionar el final de sus carreras profesionales GRI 404: Capacitación y educación 2016 404-3 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares 92% de loscolaboradores recibieron una evaluación de desempeño 8.5 del desempeño y de desarrollo profesional, desglosado por sexo y por categoría profesional Diversidad e igualdad de oportunidades GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes "IS: 10-11, 46 IA: 13-14 16.3 El respeto por las personas y la lucha contra la discriminación son parte escencial de nuestra gestión en recursos Humanos." GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 46 IA: 13-14 GRI 405: Diversidad e Igualdad de 405-1 Composición de los órganos de gobierno y desglose de la IS: 42, 46 IA: 16-17,37-38 Oportunidades 2016 plantilla por categoría profesional y sexo, edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad 8.5GRI 405: Diversidad e Igualdad de 405-2 Relación entre el salario base de los hombres con respecto al BG no hace diferencia entre el salario 8.5 - 10.2 Oportunidades 2016 de las mujeres, desglosada por categoría profesional y por entre hombres y mujeres bajo iguales condiciones laborales. ubicaciones significativas de actividad Libertad de Asociación y Convenios Colectivos GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS:8, 10-11, 43, 75 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 8, 10-11, 43, 75 IA: 13-14 GRI 407: Libertad de Asociación y 407-1 Identificación de centros y proveedores significativos en los Ninguno. 8.8 Convenios Colectivos 2016 que la libertad de asociación y el derecho de acogerse a convenios colectivos pueden infringirse o estar amenazados, y medidas adoptadas para defender estos derechos Trabajo infantil GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 8, 10-11, 43, 75 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 8, 10-11, 43, 75 IA: 13-14 GRI 408: Trabajo infantil 2016 408-1 Identificación de centros y proveedores con un riesgo Ninguno. 8.7 - 16.2 significativo de casos de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a la abolición de la explotación infantil Trabajo forzoso GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 9-11,75 IA:13-14,29,63-64 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 75 IA: 63-64 GRI 409: Trabajo forzoso 2016 409-1 Centros y proveedores con un riesgo significativo de ser Ninguno. IA: 12 8.7 origen de episodios de trabajo forzoso, y medidas adoptadas para contribuir a la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso IA: 50-51 Evaluación de los Derechos Humanos GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 9-11,75 IA: 13-14,29,63-64 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 9-11,75 IA: 13-14,29,63-64 GRI 412: Evaluación de los Derechos 412-1 Número y porcentaje de centros que han sido objeto de IS: 65 IA: 63-64 Humanos 2016 exámenes o evaluaciones de impactos en materia de derechos humanos GRI 412: Evaluación de los Derechos Capacitación a trabajadores sobre políticas y procedimientos de IA: 12 Humanos 2016 412-2 Derechos Humanos GRI 412: Evaluación de los Derechos 412-3 Número y porcentaje de contratos y acuerdos de inversión IA: 50-51 La inversión social realizada por BG, en el marco de Humanos 2016 significativos que incluyen cláusulas de derechos humanos o sus tres ejes de trabajo con la comunidad tiene directa realición que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos con los derechos humanos.Comunidades locales GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 56-57 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 56-57 IA: 13-14 GRI 413: Comunidades Locales 2016 413-1 Centros donde se han implantado programas de desarrollo, IS: 56-71 IA: 50-71 evaluaciones de impactos y participación de la comunidad local GRI 413: Comunidades Locales 2016 413-2 Centros de operaciones con efectos negativos significativos, "IS: 56-57 IA: 50-51 posibles o reales, sobre las comunidades locales No se detectaron impactos negativos." 1.4Evaluación Social de Proveedores GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 75 IA: 13-14 16.3

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Estándar GRI Indicadores Página/ Respuesta Omisión Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 75 IA: 13-14 GRI 414: Evaluación Social de 414-1 Porcentaje de nuevos proveedores que se examinaron en IS: 75 IA: 63-64 8.8-16.1 Proveedores 2016 función de criterios sociales GRI 414: Evaluación Social de 414-2 Impactos sociales negativos significativos, reales y potenciales, IS: 75, 77 IA: 63-64 8.8 - 16.1 Proveedores 2016 en la cadena de suministro, y medidas al respecto Salud y seguridad del cliente GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 18, 39 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 18, 39, 91 IA: 13-14 GRI 416: Salud y Seguridad del 416-1 Porcentaje de categorías de productos y servicios significativos IS: 39 Cliente 2016 cuyos impactos en materia de salud y seguridad se han evaluado para promover mejoras GRI 416: Salud y Seguridad 416-2 Número de incidentes derivados del incumplimiento de la del Cliente 2016 normativa o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en salud y la seguridad durante su ciclo de vida, desglosados en función del tipo de resultado de dichos incidentes No se registraron incidentes. 16.3 - 16.5Etiquetado y Mercadeo GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 18, 39 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 18, 39, 91 IA:13-14 GRI 417: Etiquetado y Mercadeo 2016 417-1 Tipo de información que requieren los procedimientos de la "IS: 39 El 100% de los productos, servicios y operaciones del banco 12.8 - 16.3 organización relativos a la información y el etiquetado de sus se rigen por la normativa del BCRA, el código de practicas bancarias productos y servicios, y porcentaje de categorías de productos y la comisiñon nacional de valores. y servicios significativos que están sujetas a tales requisitos GRI 417: Etiquetado y Mercadeo 2016 417-2 Número de incumplimiento de la regulación y de los códigos No se registraron incumplimientos. 16.3 voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, desglosados en función del tipo de resultado GRI 417: Etiquetado y Mercadeo 2016 417-3 Número de casos de incumplimiento de la normativa o los No se registraron incumplimientos. códigos voluntarios relativos a las comunicaciones de Mercadotecnia, tales como la publicidad, la promoción y el patrocinio, desglosados en función del tipo de resultado Privacidad del Cliente GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 18, 39 IA: 13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 18, 39, 91 IA: 13-14 GRI 418: Privacidad del Cliente 2016 418-1 Número de reclamaciones fundamentadas sobre la violación No se registraron reclamaciones. 16.3. - 16.10 de la privacidad y la fuga de datos de los clientes Cartera de productos con beneficios sociales y ambientales GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 22-23 IA: 13-14,34,52,70 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 12, 22-23 IA: 13-14,34,52,70 Porcentaje de la cartera para las líneas de negocio según la IS: 12, 14-15, 22-23 1.4 - 8.3 - 8.10 región, la dimensión y el sector de actividad. Valor monetario de los productos y servicios diseñados para IS: 27-28, 30, 34-35, 62-65 1.4 - 8.3- 8.10 - proporcionar un beneficio social específico para cada línea 10.2 de negocio desglosado según su propósito. Valor monetario de los productos y servicios diseñados para IS: 88-89 proporcionar un beneficio medioambiental específico para cada línea de negocio desglosado según su propósito. Accesibilidad GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11, 22-23, 38 IA: 13-14 16.3GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11, 22-23, 38 IA: 13-14 Puntos de acceso en áreas poco pobladas o económicamente IS: 13-14, 22-23 IA: 35 1.4 - 8.10 - 10.2 desfavorecidas por tipo. Iniciativas para mejorar el acceso de personas desfavorecidas IS: 38, 62-65 IA: 35 1.4 - 8.10 - 10.2 a los servicios financieros. Auditoría GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,18,57,80-81 IA: 13-14,29,50-51 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,18,57,80-81 IA: 13-14,29,50-51,66 Cobertura y frecuencia de auditorías para evaluar la IS 57,80-81 IA: 29,50-51,66 10.5 implementación de las políticas medioambientales y sociales y los procedimientos de evaluación de riesgos.Activismo Accionarial GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-1 Explicación del tema material y su cobertura IS: 9-11 IA: 4-9,13-14 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-2 Enfoque de gestión y sus componentes IS: 10-11,18,80-81,88-89 IA: 13-14,29,66,70 16.3 GRI 103: Enfoque de Gestión 2016 103-3 Evaluación del enfoque de gestión IS: 10-11,18,80-81,88-89 IA: 13-14,29,66,70 Porcentaje de activos sujetos a controles medioambientales o IS: 88-89. El porcentaje de prestamos sujetos a controles ambientales y sociales es de 7% 10.5 sociales tanto positivos como negativos. Política(s) de voto en asuntos medioambientales o sociales BG no dispone de políticas de voto formales en relación a aspectos 10.5 en participaciones sobre las cuales la organización informante ambientales y sociales para entidades sobre las que tiene derecho a voto posee derecho de voto o recomendación de voto. o actúa como asesor

Referencias:PA Política ambiental. www.galiciasustentable.comIS Informe de Sustentabilidad 2016 del Grupo Financiero GaliciaMB Memoria y Balance 2014 de Banco Galicia

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A fines de 2015, en la Cumbre para el Desarrollo Sostenible, los 193 Estados Miembros de la Organización de Nacio-nes Unidas aprobaron la nueva Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. Esta consta de un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la des-igualdad y la injusticia, y hacer frente al cambio climático.

Los ODS, también conocidos como Objetivos Mundiales, se basan en los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), ocho objetivos contra la pobreza que el mundo se comprometió a alcanzar en 2015. Los ODM, adoptados en 2000, apuntan a una serie de áreas que incluidos la reducción de la pobreza, el hambre, las enfermedades, la desigualdad de género y el acceso al agua y sanea-miento. Se han hecho enormes progresos en los ODM, lo que muestra el valor de una agenda unificadora apoyada por metas y objetivos.

Banco Galicia se compromete con los ODS materiales a su negocio, y los refleja en el Índice de Contenidos GRI a partir del relacionamiento entre las metas de los Objetivos y los indicadores GRI publica-dos en el documento: “SDG Compass: Linking the SDGs and GRI”14

El Pacto Global de Naciones Unidas es una iniciativa internacional cuyo objetivo es conseguir un compromiso voluntario de las entidades en responsabilidad social, por medio de la implantación de diez principios basados en los derechos humanos, laborales y medioambientales y de lucha contra la corrupción.

En Banco Galicia somos uno de los socios fundadores de la Red en la Argentina, participando activamente desde 2004. Asimismo, durante 2013 formamos parte de la Mesa Directiva local.

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE13

PACTO GLOBAL DE NACIONES UNIDAS

13. Para más información ingresar en www.un.org/sustainabledevelopment/es14. www.globalreporting.org

PRINCIPIOS DEL PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS

CATEGORÍAS PRINCIPIOS

Derechos Humanos Principio 1 - Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos funda-mentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

Principio 2 - Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

Trabajo Principio 3 -Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Principio 4 - Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Principio 5 - Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

Principio 6 - Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

Medio Ambiente Principio 7 - Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

Principio 8 - Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

Anti-corrupción Principio 9 - Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

Principio 10 - Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

Desde nuestra adhesión, elaboramos anualmente una Comunicación sobre el Progreso (COP), disponible en la web pactoglobal.org.ar, que recoge informa-ción detallada sobre políticas y las acciones específicas implantadas en mate-ria de Responsabilidad Social Corporativa.

Este año presentamos nuestra COP 2016 Nivel Avanzado a través de la informa-ción publicada en el Informe de Sustenta-bilidad del Grupo Financiero Galicia y este Informe Ampliado de Banco Galicia.


La Norma de Responsabilidad Social ISO 26000 proporciona orientación sobre los principios que subyacen en la responsabi-lidad social, el reconocimiento de la responsabilidad social y el involucramien-to con las partes interesadas, las materias fundamentales y los asuntos que consti-tuyen la responsabilidad social, y sobre las maneras de integrar un comporta-miento socialmente responsable en la organización. (Extracto de la Sección “Introducción”, Norma Internacional ISO 26000. Guía de Responsabilidad Social, ISO 26000:2010 (Traducción oficial. Primera edición 2010-11-01).

ISO 26000

BANCO GALICIA, HA USADO LA NORMA ISO 26000 COMO GUÍA PARA INTEGRAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SUS VALORES Y PRÁCTICAS

Bajo principios y recomendaciones, promueve la adopción de criterios de responsabilidad social basada en 7 materias fundamentales: gobernanza, prácticas justas de operación, derechos humanos, asuntos de consumidores, prácticas laborales, participación activa y desarrollo de la comunidad y medioam-biente.

Hemos considerado para la elaboración de este Informe de Sustentabilidad 2016 las materias fundamentales y principios de Responsabilidad Social propuestas por esa Guía, así como las prácticas recomen-dadas para mejorar los resultados en el despeño de la responsabilidad social.


INFORME DE VERIFICACIÓN

Informe De Seguridad Independiente

A los señores Presidente y Directores deBanco de Galicia y Buenos Aires S.A.Tte. Gral. Juan D. Perón 430Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Introducción

Hemos sido contratados por los directores de Banco de Galicia y BuenosAires S.A. para realizar un encargo de seguridad limitada sobre ciertainformación contenida en el “Informe de Sustentabilidad 2016” (enadelante el “Informe de Sustentabilidad”) por el ejercicio finalizado el31 de Diciembre de 2016. La preparación del Informe de Sustentabilidades responsabilidad del Directorio de la Sociedad. Nuestra responsabilidadconsiste en emitir un informe de seguridad limitada e independientesobre el Informe de Sustentabilidad con el alcance detallado en elpresente informe.

Información sujeta a análisis

Nuestro trabajo de seguridad limitada consistió en la revisión de la siguiente información contenida en el Informe de Sustentabilidad:

indicadores claves detallados en la Tabla de Indicadores GRI,identificados con el símbolo √;la autodeclaración realizada por Banco de Galicia y Buenos Aires S.A. respecto a que se ha cumplido con los contenidos básicos recomendados en la Guía para la elaboración de reportes de sustentabilidad del “Global Reporting Initiative”, (en adelante “GRI Estándar”) para una opción de conformidad exhaustiva

Responsabilidad del Directorio

El Directorio de Banco de Galicia y Buenos Aires S.A. es responsable por:el contenido del Informe de Sustentabilidad;haber establecido como criterio para el Informe de Sustentabilidadlos lineamientos del GRI Estándar y los indicados en el Informe deSustentabilidad;realizar la medición del desempeño basados en la guía GRI Estándar;el diseño, la implementación y el mantenimiento de controlesinternos para que la preparación de la información sujeta a análisisesté libre de errores materiales, ya sea debido a fraude o error; ymantener registros adecuados para respaldar el proceso deinformación.

Responsabilidad del profesional interviniente

Nuestra responsabilidad consiste en expresar una conclusiónindependiente, con base en nuestros procedimientos de seguridadlimitada, acerca de la existencia de algún tema que nos haya llamado laatención para indicar que la información de sustentabilidad, identificadaen la sección “Información sujeta a análisis”, contenida en el Informe deSustentabilidad no se ha manifestado, en todos los aspectos significativos,de acuerdo con los criterios de presentación de la información.Llevamos a cabo nuestro trabajo de acuerdo con la Resolución TécnicaN° 35 de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de CienciasEconómicas (FACPCE) en lo que respecta a las Normas Internacionalesde Compromisos de Seguridad 3000 (ISAE 3000 por sus siglas en ingles)“Compromisos de aseguramiento diferentes de auditoría o revisión deinformación financiera histórica”. Esta norma requiere que planifiquemosy realicemos nuestro trabajo para obtener un grado de seguridad limitadosobre la información de sustentabilidad alcanzada por nuestro informe.

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Independencia y Control de Calidad

Hemos realizado nuestro trabajo de acuerdo con las normas de independenciarequeridas por el Código Ético de la Federación Internacional deContadores (IFAC por sus siglas en inglés).Nuestra firma mantiene, de acuerdo con la Norma Internacional deControl de Calidad 1 (ISQC 1 por sus siglas en inglés), un sistema global decontrol de calidad que incluye políticas y procedimientos documentados enrelación con el cumplimiento de requisitos éticos, normas profesionales yregulación aplicable.

Resumen del trabajo realizado

Nuestros procedimientos incluyen el examen, en función de pruebassobre bases selectivas, de la evidencia relacionada con la información desustentabilidad alcanzada por nuestro informe. También se incluye unaevaluación de las estimaciones o juicios significativos realizados por elDirectorio para preparar esa información. Los procedimientos para obtenerinformación fueron más limitados en comparación con una auditoría y,por ello, el nivel de seguridad es menor que el que se habría obtenido en untrabajo de auditoría o de seguridad razonable.

Nuestro trabajo consistió, entre otros procedimientos, en:

evaluar el diseño de los procesos claves y controles para monitorear,registrar y reportar la información seleccionada. Nuestro trabajo noincluye el testeo de la efectividad de los controles operativos para elperíodo bajo análisis;realizar pruebas, sobre bases selectivas, para verificar la exactitud dela información presentada;realizar entrevistas con la gerencia y altos directivos para evaluar laaplicación de los lineamientos GRI Estándar;inspeccionar, sobre bases selectivas, la documentación paracorroborar las manifestaciones de la gerencia y altos directivos ennuestras entrevistas;revisar la tabla resumen de GRI para considerar la afirmación dela gerencia en relación con la aplicación de los lineamientos delGRI Estándar.

Creemos que la evidencia que obtuvimos es suficiente y adecuada parabrindarnos una base para nuestra conclusión de seguridad limitada.La información no financiera está sujeta a limitaciones propias distintasque la información financiera, dada su naturaleza y los métodos utilizadospara determinar, calcular, hacer muestreos o estimar valores. Lasinterpretaciones cualitativas de relevancia, materialidad y exactitud de losdatos están sujetas a suposiciones y criterios individuales.

No hemos llevado a cabo ningún trabajo sobre información presentadacorrespondiente a períodos anteriores o con relación a objetivos yproyecciones futuras. No hemos realizado ningún trabajo fuera delalcance acordado y por ello, nuestra conclusión se limita solamente a lainformación de sustentabilidad identificada y revisada.

Conclusión

Sobre la base del trabajo descripto en el presente informe, nada llamónuestra atención que nos hiciera pensar que la información sujeta a análisis, incluida en el Informe de Sustentabilidad 2016 de Banco de Galicia y Buenos Aires S.A., referente al ejercicio finalizado el 31 de Diciembre de 2016, no ha sido preparada, en todos sus aspectos significativos, de acuerdo con los lineamientos GRI Estándar y con los registros y archivos que sirvieron de base para su preparación.

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Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 31 de marzo de 2017

PRICE WATERHOUSE & CO. ASESORES DE EMPRESAS S.R.L.

(Socio)C.P.C.E.C.A.B.A. T° 1 F° 18

Dr. Santiago J. MignoneContador Público (UBA)

C.P.C.E.C.A.B.A. T° 233 F° 237

102-56

informe ampliado de banco galicia 2016 · materiales de los estándares gri. así, a partir de esta...

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