influencia del capital social y humano en el …
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Universidad Casa Grande
Facultad de Administración y Ciencias Políticas
INFLUENCIA DEL CAPITAL SOCIAL Y HUMANO EN EL DESEMPEÑO
INSTITUCIONAL. CASO ORGANIZACIÓN DE ASISTENCIA SOCIAL Y VOLUNTARIADO
Elaborado por:
KRISTEL MIELES MENESES
GRADO
Trabajo de Investigación Formativa previo a la obtención del Título de:
Licenciada en Gestión de Recursos Humanos
Guayaquil, Ecuador
Abril 2021
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Universidad Casa Grande
Facultad de Administración y Ciencias Políticas
INFLUENCIA DEL CAPITAL SOCIAL Y HUMANO EN EL DESEMPEÑO
INSTITUCIONAL. CASO ORGANIZACIÓN DE ASISTENCIA SOCIAL Y VOLUNTARIADO
Elaborado por:
KRISTEL MIELES MENESES
GRADO
Trabajo de Investigación Formativa previo a la obtención del Título de:
Licenciada en Gestión de Recursos Humanos
DOCENTE INVESTIGADOR María del Carmen Zenck Huerta
CO-INVESTIGADOR Denisse Alvarez de Linch
Guayaquil, Ecuador
Abril 2021
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Resumen
El presente estudio analiza el capital social en las Organizaciones de la Sociedad Civil
OSC y su incidencia en la acción colectiva y el desempeño institucional del Tercer Sector del
Ecuador, explorando aspectos tales como las redes, relaciones personales, confianza, entre
otras. Para despejar lo planteado en el fenómeno examinado se selecciona una OSC del
ámbito local que trabaja para el bienestar social de las personas vulnerables, ofreciendo
programas de becas y dispensarios médicos. El diseño metodológico a través del estudio de
caso tiene un enfoque mixto de tipo descriptivo, que permite recoger datos de entrevistas y
encuestas a los colaboradores de la OSC estudiada. Los resultados determinan que en el
capital social cognitivo desarrollado en la OSC predomina las creencias religiosas, promovida
entre sus colaboradores para que compartan esos valores, a partir de la participación activa de
misas y reuniones sociales como parte de sus eventos para fortalecer lazos. Además,
demuestran empatía hacia los demás colaboradores, no se cierran a escuchar sugerencias,
permitiendo que expresen los miembros expresen sus ideas. Un modelo de gestión que logra
la motivación y la identificación del capital humano, reflejándose en su desempeño.
Palabras clave
Organizaciones sociales, desempeño institucional, capital humano, capital social, capital
social interno
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Abstract
This study analyses the share capital in CSO Civil Society Organizations and their
impact on collective action and the institutional performance of Ecuador's Third Sector,
exploring aspects such as networks, personal relations, trust, among others. To clear what
was raised in the phenomenon examined, a local CSO working for the social welfare of
vulnerable people is selected, offering scholarship programs and medical dispensaries.
Methodological design through case study has a mixed descriptive approach, which allows to
collect data from interviews and surveys of CSO employees studied. The results determine
that religious beliefs predominate in cognitive social capital developed in CSO, promoted
among its collaborators to empathy with their ideals, based on the active participation of
masses and social gatherings as part of their events to strengthen ties. In addition, they show
empathy for other collaborators, they do not close to hearing suggestions, allowing members
to express their ideas. A management model that achieves the motivation and identification
of human capital, reflecting on its performance.
Keywords
Social organizations, institutional performance, human capital, social capital, internal social
capital
4
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 6
1.1. Planteamiento del problema ................................................................................................... 9
1.2. Antecedentes de la investigación ......................................................................................... 11
2. REVISIÓN CONCEPTUAL ........................................................................................................ 13
2.1. Marco conceptual ................................................................................................................. 13
2.1.1. Capital social ................................................................................................................ 13
2.1.2. Capital humano ............................................................................................................ 17
2.1.3. Desempeño institucional .............................................................................................. 19
2.1.4. Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) ................................................................ 21
2.1.5. Análisis Institucional y Organizacional (AIO) ............................................................. 22
2.2. Estado del arte ...................................................................................................................... 24
3. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 26
3.1. Objetivo general ................................................................................................................... 26
3.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 26
4. METODOLOGÍA ........................................................................................................................ 27
4.1. Unidad de análisis ................................................................................................................ 27
4.2. Herramientas de recolección de datos .................................................................................. 28
4.3. Plan de trabajo de campo ..................................................................................................... 29
4.4. Análisis de Datos y tratamiento de información .................................................................. 30
5. RESULTADOS ............................................................................................................................ 33
6. MODELO DE GESTIÓN ............................................................................................................ 47
7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................................... 49
8. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 53
9. RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 55
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS .................................................................................................... 56
5
Nota introductoria
El trabajo que contiene este documento integra el Proyecto Interno de Investigación-
Semillero “Influencia del capital social en el desempeño institucional. El valor del capital
humano y la acción colectiva en las organizaciones sociales”, propuesto y dirigido por la
Investigadora María del Carmen Zenck Huerta, acompañada de la Co-investigadora Denisse
Álvarez de Linch, docentes de la Universidad Casa Grande.
El objetivo de este proyecto es analizar las relaciones, redes y estrategias de
vinculación, normas de confianza y cooperación al interior de las organizaciones de la
sociedad civil (OSC), descritos como elementos del capital social y humano, para identificar
el potencial de contribución a su desempeño. El enfoque de investigación es mixto y su
alcance exploratorio descriptivo a través del estudio de casos múltiple. Con los resultados
obtenidos se busca proponer un modelo para la gestión eficiente de los recursos intangibles
que son motivo de análisis.
Esta investigación se realiza seleccionando como caso a una organización social de
Guayaquil que trabaja en ámbitos de acción relacionados con el bienestar de población
vulnerable. Las técnicas de indagación que se usaron fueron el análisis documental,
entrevistas semiestructuradas y una encuesta de opinión entre los miembros y voluntarios de
la OSC.
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1. INTRODUCCIÓN
En el contexto global, las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) han tenido
gran presencia por contribuir en la atención de inconvenientes cada vez más complejos
de la sociedad mediante la descentralización de las funciones de los Estados,
estableciéndose como actores importantes para vigilar asuntos ciudadanos; estas
organizaciones conforman el Tercer Sector y también se las denomina como Sociedad
Civil (SC), Entidades No Lucrativas, Asociaciones Voluntarias, Organizaciones No
Gubernamentales (ONG) u Organizaciones Sociales (Cruz, 2008). De acuerdo a la
CEPAL (2019), estas instituciones contribuyen en el ámbito de sistemas de
planificación por el enfoque colaborativo que demuestran junto a las comunidades
locales.
En el contexto regional, las OSC han logrado un escaso desarrollo,
considerándose como uno de los sectores de menor presencia a nivel de Latinoamérica;
no obstante, en México entre las décadas de los 70 y 90 hubo un crecimiento
exponencial y continuo de organizaciones activas, llegando a generar una fuerza laboral
superior a las 93 mil personas con gastos operativos de 1.300 millones de dólares para
1995. A nivel del Ecuador, para la década de los 80 crecieron en un 34% y en los 90 un
46%, siendo en el primer periodo mencionado en el que se producen movimientos para
la protección de los derechos humanos (Chiriboga, 2014).
En el Ecuador estas entidades han mostrado un óptimo progreso y asistencia a
diversas personas que necesitaron de su apoyo, evidenciando siempre su compromiso
humanitario dentro del territorio nacional, por esto, Cueva (2017) menciona que:
7
Las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Ecuador desde su origen han
determinado su compromiso dentro de la sociedad en cuanto aseguran la
sobrevivencia, reproducción y calidad de vida del ser humano hasta desarrollar
líneas de trabajo concretas como derechos, política pública, ambiente, entre
otras. (p. 1)
Estas instituciones tienen gran relevancia debido al capital social (CS) que
promueven, observado como un elemento generador de bienes públicos, partiendo de
una estructura colectivista que beneficie a todos, es decir, que no se la observa como la
agrupación de interacciones de individuos que buscan fomentar intereses individuales o
personales, su enfoque abarca un sistema complejo que permite la coevolución de
decisiones e interacciones (Durston, 2000).
Lo que permite visualizar a las OSC como fuente generadora de CS, dentro de
este campo cumple un rol importante el capital humano (CH) por ser el recurso que
permite a las instituciones alcanzar el éxito dentro de su campo de acción y generar
productividad (Zavala, 2017). Ambos elementos (CS y CH) serán analizados en el
presente estudio como factores que pueden incidir en el desempeño de este tipo de
instituciones, las cuales, buscan forjar un desarrollo sostenible en la nación, alineados al
enfoque de Agenda 2030de Ecuador que incentiva a eliminar las desigualdades y la
injusticia (Secretaría Técnica de Planificación, 2015).
En la justificación del estudio se pretende analizar la relevancia que tiene el
capital social y la interacción que promueve dentro de las instituciones para mejorar su
sostenibilidad, estas organizaciones pueden ser afectadas por aquellos factores sociales
del entorno, por lo que, se plantea como fundamento comprender la influencia del CS en
el desempeño organizacional. Medina, León y Torres (2015) consideran al capital
social:
8
[…] como un recurso que se genera, desarrolla y acumula en las redes sociales,
se apoya en procesos de gestión, donde elementos claves como la información,
la confianza, el compromiso mutuo, la cooperación, la asociatividad, el control,
la influencia, la acción colectiva y la socialización, funcionan como un sistema,
juegan un rol esencial, y adquieren gran importancia para las organizaciones. (p.
426)
Esta afirmación permite evidenciar el rol que tiene el capital social dentro de las
organizaciones, por ende justifica su estudio, análisis y comprensión, para poder
identificar qué factores y dimensiones que se involucran en dicha variable son las más
determinantes dentro de las organizaciones sociales. Por su parte, López, Molina,
Contreras, Ríos y López (2017) sostienen la idea de que el capital social “permitirá
plantear modelos para encontrar y definir la forma como se generan conocimiento e
innovaciones en las empresas y los individuos” (p. 77). Supone la producción de
conocimiento que sirve para que las entidades y personas tengan una mejor gestión de
sus labores, promoviendo vínculos óptimos con los diferentes actores del entorno, en el
cual intervienen.
Además, el presente análisis aborda el caso de una OSC que tiene más de treinta
años de constitución y que trabaja en el ámbito de la protección social, es decir, que el
objeto de estudio se dirige a una OSC relaciona el impacto del capital social en estas
entidades que promueven el bienestar social, desarrollo y sostenibilidad. Por la tanto,
este estudio tiene relevancia académica, pues contribuye a la revisión empírica y
generación de conocimiento sobre enfoques de capital social y como este puede incidir
en instituciones sociales, lo cual, sirve de fundamento para el desarrollo de futuras
investigaciones en el país, que establezcan un fenómeno de estudio similar.
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1.1. Planteamiento del problema
Las instituciones sociales conocidas por sus siglas como OSC, han presentado
diversas dificultades en la ejecución de sus actividades o responsabilidades, lo cual, ha
impedido la normal realización de sus labores, según Gavilanes (2017):
El gobierno central ecuatoriano ha tomado en los últimos años una serie de
decisiones políticas y ha aprobado e implementado diversos instrumentos
jurídicos para la regulación y control de las ONG. Ello ha generado
preocupación por algunos sectores de la sociedad civil pues se ha argumentado
que dichas acciones atentan a la libertad de asociación, participación política,
libertad de expresión y autonomía. (p. 9)
La necesidad de emplear eficientes estructuras y estrategias que se adapten a los
requerimientos solicitados por el Estado ha generado que muchas organizaciones cesen
sus funciones, lo cual, a su vez provoca que la asistencia social que antes se brindaba a
los ciudadanos decreciera, según indica la Confederación Ecuatoriana de OSC,
mostrando cifras que variaron de 60% a un 20% del 2013 al 2015 (Confederación
Ecuatoriana de OSC, 2018).
En la actualidad, bajo el contexto de la pandemia del COVID-19 muchos
sectores estratégicos como la salud y la economía de varios países se ha visto afectada
de manera general. Para esto, se realizó un sondeo acerca de cómo las OSC han sido
afectadas con la pandemia. A continuación, se expresan los principales resultados de
una encuesta efectuada con 50 OSC que trabajan bajo el enfoque de bienestar social.
Más del 78% de las OSC refieren tener una baja en su productividad debido al COVID-
19 la prestación de los servicios brindados por muchas fundaciones ha tenido que
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cambiar o modificar la forma en la que prestan sus servicios. A pesar de que, las OSC
reciben fondos económicos de parte de otras instituciones consideran que pueden
mantener el pago de su nómina durante 4 semanas. Pero, dentro del plano del bienestar
social muchas OSC han cambiado sus proyectos de labor social dirigiéndose a
promover la salud y actividades de apoyo social durante la etapa de confinamiento y
toque de queda.
Según el análisis sectorial realizado por la CEOSC, todos los sectores de OSC
dentro del Ecuador han presentado variaciones negativas y significativas en la ejecución
de sus actividades. En la información referenciada se puede observar cómo acciones de
desarrollo comunitario y social han reducido su participación de un 60% a 12%, lo cual,
muestra una variación de -48%. Todos estos resultados pueden ser provocados por
aspectos legales, por ejemplo, las normas gubernamentales implementadas para regular
y disolver estas instituciones. Por esto, estas instituciones se ven inmersas en
situaciones desfavorables y, deben meditar y analizar medidas que permitan su normal
funcionamiento dentro del mercado, partiendo de un enfoque de capital social es posible
implementar una estrategia que pueda optimizar el desempeño y pueda solucionar
ambientes de conflictos del entorno (Chiavenato, 2007).
El presente análisis de caso se dirige a una OSC fundada hace 32 años en el
ámbito local, que busca identificar y fomentar, desde la investigación participativa, la
construcción de redes de trabajo colaborativo con actores comprometidos con el cambio
social. Por lo cual, es pertinente examinar si este recurso (capital social) ha incidido en
la gestión y desempeño de las instituciones pertenecientes al tercer sector del Ecuador
que trabajan en temas de protección social, identificando que factores lo componen y
tienen influencia dentro de estas entidades. Del planteamiento del problema expuesto,
11
surgen interrogantes acerca de la influencia que el capital social y su componente
relacional de capital humano: ¿El capital social determina el desempeño institucional de
las organizaciones del tercer sector productivo? ¿Como interaccionan las relaciones,
redes y estrategias de vinculación, normas de confianza y cooperación de las
fundaciones ecuatorianas, que trabajan para el bienestar social?
1.2. Antecedentes de la investigación
La presente investigación forma parte de una contribución de indagaciones
previas sobre capital social iniciadas en el 2017 por la Universidad Casa Grande,
cuando se explora en la modalidad de proyectos semilleros de investigación diversos
casos en las OSC y en las empresas familiares, lo cual, permite reportar las siguientes
conclusiones: en la dimensión de redes, al examinar la sostenibilidad se menciona que
es un factor determinante vinculado con la generación diversificada de redes que
promueven la asociatividad de las fundaciones con instituciones públicas, privadas y
del, siendo esta una medida que forja alianzas fuertes entre los sectores que no han sido
afectados por la crisis y los que sí, para disminuir dicho impacto negativo. Además,
indican que la perdurabilidad de las alianzas y las redes depende en gran medida, en lo
que las fundaciones ofrecen o como agregan valor a los intereses de las demás partes
vinculadas, para esto debe alinearse a los objetivos y principios que tiene cada
institución, reflejando reciprocidad por su misión.
Es por esto por lo que Medina (2017) menciona que el establecimiento de lazos
perdurables entre los individuos e incluso con las instituciones, viabiliza la apropiación
social del saber, la labor en grupo, la asistencia, la asociatividad y el progreso efectivo
de la cultura organizacional. Por su parte, Zavala (2017) en su estudio académico de
influencia del CS en las organizaciones, destaca que:
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El CS vuelve sostenibles a las fundaciones (…), ya que, desde la generación de
la confianza a su público interno y externo, puede ser posible generar mayor
cantidad de redes, con mayor participación en la comunidad, y con relaciones
personales que identifiquen vínculos, facilitando a las OSC cumplir con sus
objetivos. (p. 87)
Por lo tanto, observa que los vínculos entre todos los actores de la sociedad
logran fortalecer y generar armonía para enfrentar crisis y gestionar con eficacia dentro
de las organizaciones. Además, Zavala (2017) menciona que el capital social
perfecciona el ejercicio laboral y organizacional mediante las diversas doctrinas de
Recursos Humanos que se utilizan.
Otra investigación en la que se analiza al capital social y su vínculo con las
instituciones es el expuesto por Orellana (2017), quien en su estudio de caso sostiene
que el capital social, admite a través del tiempo la sostenibilidad de las fundaciones, las
cuales con su trabajo evidenciado y debidamente comunicado a la sociedad generan
vínculos de confianza y permiten ir sumando adeptos.
Se observa por lo mencionado en los diferentes estudios que el capital social
ampliamente depende de una buena comunicación para generar un resultado positivo en
una de sus variables que es la confianza; para esto, se estipula que cada institución de
este sector genere una buena retroalimentación con su público interno y externo, siendo
los primeros mencionados aquellos que laboran en las organización y que deben
comprometerse con la labor, mientras que los segundos a los que se hace mención
(público externo) tienen que sentir la seguridad de asistir a estas entidades para
encontrar soluciones, por lo cual, mediante la información que les brindan los
responsables de las OSC se genera una confianza que permita cubrir ambos aspectos.
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Por último, hacen referencia a las OSC en épocas de crisis y el lado positivo de
las regulaciones. Concluyen que las normas legales decretadas ocasionaron el cese de
funciones de muchas de estas instituciones, provocando que se desenvuelvan en
escenarios cada vez más complejos, que, también reflejaron resultados positivos al
incentivar por una mejor institucionalidad y transparencia en las OSC, generando mayor
confianza e incrementado su capital social.
2. REVISIÓN CONCEPTUAL
En este apartado se exponen una serie de conceptos sobre el capital social,
organizaciones sociales, capital humano y desempeño institucional para poder
comprender aquellos aspectos que componen el tema de estudio, además de una
recopilación de investigaciones previas que hayan indagado el mismo fenómeno.
2.1. Marco conceptual
2.1.1. Capital social
La definición de capital social ha variado por los enfoques propuestos por
diversos autores; Robinson y Ritchie (2019) mencionan que el término “capital social”
ha emergido en casi todas las ciencias sociales como un concepto aplicado a las
relaciones” (p. 19). Entendiéndose que busca hacer referencia a los vínculos que existen
entre las personas. Membiela, Sánchez, Rodríguez y Rodríguez (2018) sostienen que
“este factor completa, junto al capital humano (referido a la educación y la experiencia
de los individuos), el análisis de dotaciones que presenta la economía, tradicionalmente
más preocupada por el capital físico y el capital natural” (p. 8). Por lo tanto, se puede
definir al capital social como un sistema destinado a la vinculación de la gente, la cual,
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abarca el contexto del capital humano, físico y natural, procurando que exista un
equilibrio entre los diferentes factores de una sociedad.
Aunque, según otros autores como Pierre Bourdieu (1985) el capital social es un
conjunto de recursos reales o potenciales a disposición de integrantes de una red de
relaciones más o menos institucionalizadas. En cambio, para James Coleman (1990) son
los recursos socioculturales que facilitan acciones comunes de quienes conforman esa
estructura. Y, para Robert Putnam (1993) el capital social recoge aspectos de las
organizaciones sociales tales como normas, confianza que facilitan la acción y la
cooperación para beneficio mutuo (citados en Cuesta, (2016)).
Durston (2000) plantea que el concepto de Capital Social hace referencia a las
normas, instituciones y organizaciones que promueven la confianza, la ayuda recíproca
y la cooperación, pudiendo reducir los costos de transacción entre agentes, facilitar la
producción de bienes públicos, y facilitar la constitución de organizaciones de gestión
de base efectivas, de actores sociales y de sociedades civiles saludables.
Para comprenderlo mejor Etxabe (2017) delimita las dimensiones del capital
social, pues en las últimas décadas la teoría del capital social ha crecido indirectamente
en términos de artículos científicos y en su valor potencial como promotor del
desarrollo económico, por esto, se propone una serie de dimensiones para una mejor
comprensión del enfoque, estos se muestran a continuación.
• Redes de conocimiento: Grupo de individuos interconectados para ejecutar un
proceso de comunicación e intercambiar información que servirá para el
desarrollo del conocimiento, por lo cual, propone una interacción y reciprocidad.
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• Confianza: En ambientes desfavorables la gente necesita de condiciones que les
permita progresar, la unión de los individuos contribuye a este progreso, por lo
que, al compartir las necesidades de cada uno genera confianza y unión que
permitirá mejoras en la sociedad.
• Normas: Para conseguir una adecuada cooperación las personas aprenden a
mantener una interdependencia con ciertos patrones de conducta que guían su
actuar dentro de una sociedad, por lo tanto, las pautas fijadas en normas
contribuyen en un adecuado desarrollo social de las personas (Arras,
Hernández, & López, 2012).
Por su parte, Medina et al. (2015) muestran el siguiente esquema para analizar el
CS en las organizaciones:
Tabla 1
Enfoque del capital social de Durston
NIVEL TIPO DIMENSIÓN Micro Individual: Refleja las
cualidades del individuo y relación con los demás.
Dimensión cognitiva: Comprende: Capacidades, actitudes, valores y conductas
Macro
Colectivo: Exhibe la estructura de la organización en base a su cultura, valores y los vínculos que predominan en sus redes.
Estructural y relacional: Expone elementos como: Normas, intercambio de recursos, colaboración y solidaridad.
Fuente: Medina et al, 2015
Desde el enfoque de Durston (2000), el Capital social tiene una visión
tridireccional que interacciona entre sí, desde un punto de vista individual, social y
comunitario. Ya que, la parte individual concibe al CS como normas de convivencia y
actividades de cooperación. Y en cuanto, a la parte social se determina como el aporte
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que se hace a la sociedad, brindando asistencia. Por su parte, el enfoque comunitario
este percibe al CS como un sistema ecológico que se retroalimenta entre si con los otros
sistemas.
Para Cabrera (2017) “esta manifestación de confianza está vinculada con el
bagaje cultural acumulado en la sociedad, lo que conlleva, a creer en las personas sin
conocerlas” (p. 43). Por lo tanto, este elemento es relevante dentro del capital social.
Otra forma con el cual se denomina a este enfoque estudiado es el de cognitivo, puesto
que se centra en las concepciones hechas hacia una persona que se muestra según el
molde que estructuraron los valores inculcados y situaciones sociales experimentadas
(López M. , 2015). Por lo tanto, muestra una integración de los componentes de todo el
entorno que intervienen dentro del aspecto social, según Cabrera (2017):
El capital social se concreta a partir de reconocer el conjunto de organizaciones,
vínculos, normatividad, que se aglomeran en función de aportar el desarrollo de
la comunidad. (…), se puede articular esta noción con el capital social cognitivo
o cultural el cual se da, a partir del reconocimiento de cómo observan, piensan y
reconocen los ciudadanos su entorno y la forma de interiorizar sus relaciones
comunitarias. (p. 52)
Por su parte, Durston (2000) focaliza el beneficio brindado por el capital social
al resultado de una mayor facilidad para ejecutar las acciones, puesto que, con un stock
abundante de capital social el trabajo grupal dentro de una comunidad se simplifica.
Por esto, el interés en estudiar el capital social desde la visión comunitaria en el
accionar colectivo de las OSC y sus múltiples actores.
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También, observa al CS dentro de las organizaciones promovidas por los grupos
de colaboradores que interactúan para ofrecer asistencia y fortalecer el desempeño de la
institución, los lazos que generan permitirán una mayor colaboración y
direccionamiento hacia la meta organizacional (Esparcia, Escribano, & Serrano, 2015).
2.1.2. Capital humano
El término “capital humano” empezó a utilizarse por el año de 1986; autores
como J. Carrasco hacían profundizaciones sobre sus definiciones mencionándola como
un componente relevante de la OSC (García, 2016) por ende, debe ser un elemento
estudiado y analizado por parte de los altos mandos para una correcta gestión. Por la
relevancia que tiene el capital humano dentro de las organizaciones muchas personas
buscan incentivar este recurso con métodos o impulsores, Guerrero, González, Matos y
Picón (2015) indica que “los impulsores de la gestión del capital humano juegan un rol
importante en el desempeño de las organizaciones” (p. 65).
Al referirse a capital humano, las personas lo vinculan con todos los gastos
referentes a la parte de recursos humanos, sin embargo, hay diferencias que deben
aclararse, según García (2016) “no todo el gasto que una organización hace en recursos
humanos se cuenta como un input en capital humano” (p. 121). Dentro del contexto del
capital humano e intelectual se presenta la dimensión relacional que contempla una
perspectiva adicional sobre las relaciones entre las personas.
Villa (2014) “surge de la interacción de la empresa y el mercado, se define como
la habilidad de la empresa para interactuar de forma positiva con los miembros de la
comunidad de negocio para estimular el potencial” (p. 20). Es decir, consiste en
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visualizar el vínculo entre las instituciones y su público objetivo con la finalidad
formular mejores relaciones; para Archibold y Escobar (2015):
Se encuentra valorado por las capacidades de la empresa en la generación de
beneficios de carácter financiero, administrativo y procedimental a través de sus
relaciones con los clientes, los proveedores, los accionistas, el Estado y demás
entes que se encuentran vinculados a la organización. (p. 137)
La fase de toma de decisiones dentro de las organizaciones, no obstante, de ser
programadas o no, se influencian de la integración generada por el entorno, por esto, la
parte relacional del capital humano indica que agentes como el Estado, el mercado o el
cliente, son esenciales para el correcto desenvolvimiento de una institución. Los
teóricos de redes sociales han debatido sobre el valor relativo que para los grupos y
organizaciones sociales poseen los diferentes tipos de vínculos. Una primera
clasificación de los vínculos sociales se refiere a los modos de socialización vigentes en
una sociedad (Rodríguez & Velasco, 2002):
- Los vínculos fuertes o lazos (bonds) están basados en relaciones personales de
identidad y afinidad social o ideológica. Incluyen las relaciones familiares (de
parentesco) y el resto de las relaciones que se establecen al interior de los grupos
socialmente homogéneos.
- Los vínculos débiles o puentes (bridges) se inspiran, en cambio, en intereses de
orden personal y en expectativas de reciprocidad, teniendo lugar entre actores
sociales no homogéneos, que difieren en términos de edad, género, raza, casta,
clase social, ingreso o localización. Algunos ejemplos son las relaciones que se
establecen en las empresas, clubes de deporte o en asociaciones de la sociedad
civil.
Una segunda forma de clasificar los vínculos sociales hace referencia a su grado
de formalización:
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- Los vínculos informales están basados en el conjunto de normas internalizadas
que rigen una comunidad. Tienen lugar de acuerdo con los hábitos rutinarios de
socialización, como son las interacciones cotidianas en los medios de transporte,
mercados o fiestas.
- Los vínculos formales se asientan sobre reglas, normas, contratos, obligaciones y
sanciones explícitas, surgidos ante la necesidad de regular los marcos de
convivencia de sociedades de creciente complejidad, dando lugar a relaciones
laborales, de pertenencia a una organización y sometidas a derechos y
obligaciones explícitos. En este apartado hay que incluir, por ejemplo, gran parte
de las relaciones que se establecen con el estado.
2.1.3. Desempeño institucional
El “desempeño es el acto y la consecuencia de desempeñar” (Pérez y Merino,
2017, p.1) es decir, es el acto de cumplir una obligación, realizar una actividad, o
dedicarse a una tarea específica. Pero, en cuanto a desempeño institucional, Palacios
(2019) define que:
El desempeño institucional se fundamenta en el enfoque de resultados. Con esto
se pretende que el desempeño institucional sea más moderno en aras de asegurar
una mayor gobernabilidad y satisfacción de la ciudadanía. Se espera que el
Estado tenga la capacidad de enfrentar el impacto social que causa los
fenómenos de globalización, la economía de mercado y la crisis fiscal. (pp.31-
32)
Dentro del contexto del desempeño de una institución se engloba una serie de
dimensiones que explican cómo funciona dicha actividad profesional (Pérez & Merino,
2017), las que generalmente se plantean son las mencionadas a continuación:
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ü Desempeño de la tarea: Este elemento compone la primera dimensión del
desempeño de una institución. El desempeño de la tarea presenta dos
modalidades. El primero comprende procedimientos que convierten las materias
primas en bienes y servicios de una empresa. El segundo aspecto contempla
actividades de servicio y sustento del eje del oficio, abasteciendo de materia
prima, transportando productos terminados y estableciendo el planeamiento,
coordinación, supervisión y responsabilidades de gestión que permiten el
eficiente funcionamiento.
ü Desempeño contextual: Esta dimensión contempla el apoyo que puede brindar
el personal a resolver inconvenientes o ejecutar procesos que no estén
contempladas dentro de sus funciones, analizando su capacidad de cooperación.
ü Comportamiento laboral contra productivo: El comportamiento laboral
contra productivo se localiza en la parte inferior de los elementos anteriormente
referenciados (desempeño de la tarea y del desempeño contextual). Entre sus
características se indica que abarca comportamientos intencionales y
accidentales, los cuales, pueden surgir como consecuencia de otorgar un valor
esperado (positivo), sin embargo, el resultado producido fue negativo (Flores,
2017).
Para Molina, Botero y Montoya (2016) las dimensiones que vinculan a las OSC
con el CS y CH son las siguientes:
Capacidades organizacionales: Comprende el liderazgo que se emplea para
direccionar a los colaboradores, la gestión de la estructura y los vínculos generados entre
organizaciones.
Motivación organizacional: Se enfoca en la comprensión de la misión y visión de
la organización para enfocar sus esfuerzos hacia esos objetivos, se incluyen también
formas de recompensa que se exponen para incentivar a los colaboradores.
Comprensión del entorno externo: Son los elementos administrativos, políticos,
económicos que pueden influir en el desarrollo de la gestión de la OSC.
21
2.1.4. Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC)
Las organizaciones sociales (OSC) también conocidas como instituciones del
tercer sector pertenecen a una administración independiente de la gestión pública y
privada, por ende, no tiene fines de lucro y cuenta con personería jurídica; estas
entidades tienen como finalidad realizar operaciones de carácter social y humanitario
(Gómez, 2014). Chalén (2015) al referirse a éstas, menciona que sus actividades se
basan en decisiones intrínsecas (decisiones propias).
Son instituciones que se preocupan por el carácter social, cuya generación de
beneficios económicos no es factor primordial, siendo estos los principios que siguen
los miembros para formar parte de la organización, además Chalén (2015) afirma que
“existen algunas organizaciones ya conformadas con objetivos específicos para que se
protejan los derechos de los seres humanos, animales, medio ambiente y brindan
servicios de salud, alimentación, educación a los marginados de la sociedad” (p. 8). De
acuerdo al Asian Development Bank (2008), las OSC pueden clasificarse según la razón
de ser o la función que desempeñan dentro de una sociedad (citado en Álvarez, 2015).
Según la razón de ser de la organización son generalmente organizaciones
directamente relacionadas con los intereses, preocupaciones o demandas de sus
miembros, como Organizaciones basadas en comunidades (OBC), Organizaciones no
gubernamentales (ONG), fundaciones, sindicatos y movimientos sociales. Y, según la
función que desempeñan dentro de una sociedad Se ocupan principalmente de
desarrollar, monitorear e implementar proyectos sociales, pueden ser OSC de entrega,
de representación, de construcción de capacidades, de defensa y política, de funciones
sociales.
22
También existen otros beneficios como la facilidad de promoción de programas
sociales, lo cual, puede ser solicitado por estas instituciones mediante el portal web del
SUIOS, que, además brinda datos sobre los vínculos existentes entre el Estado y las
OSC para tener conocimiento sobre las asistencias y proyectos que está apoyando el
gobierno y que pueden ser de utilidad para las demás organizaciones de este ámbito.
Como ya se mencionó anteriormente, estas instituciones tienen una visión de
asistencia para el desarrollo sostenible, para esto, enfocan su accionar en el CS como
medida capaz de generar redes que relacionen a los diferentes grupos para dejar de
buscar intereses individuales y fomentar el progreso colectivo, desarrollando sistemas
complejos que cumplan con esta meta (Durston, 2000).
Por ende, el CS se convierte en el eje que impulsa las estrategias de las OSC,
quienes buscan que en el territorio donde actúan, se genere una comprensión de las
vulnerabilidades a las que se son expuestos los individuos para alcanzar conciencia
social y colaboración entre diferentes grupos de interés encaminados en un solo objetivo
que es la sostenibilidad, en donde la pobreza y desigualdades se reduzcan (Secretaría
Técnica de Planificación, 2015).
2.1.5. Análisis Institucional y Organizacional (AIO)
El diagnóstico en general se puede entender como un proceso de análisis que
permite conocer la situación actual y real de una organización. Este ejercicio analítico
permite entonces saber “lo que es”, “cómo es” y “qué puede pasar” en casos de una
intervención. Para llegar a establecer los resultados se parte de un proceso que observa
a una institución como un todo, un ente sistémico. Existen distintos modelos de
diagnósticos cada uno con especificidades en relación con los objetivos que se plantean.
23
Para esta investigación se selecciona el Análisis Institucional y Organizacional –AIO-
como modelo de análisis, valga la redundancia, para acercarse al objeto de estudio. Este
modelo más allá de estudiar las fortalezas y las debilidades de las OSC se caracteriza
por “proporcionar elementos a dirigentes y consultores organizacionales para
comprender mejor el estado actual de las organizaciones y saber cómo escoger áreas de
inversión que puedan mejorar el desempeño organizacional” (Molina et al., 2016).
Pilares del diagnóstico AIO
El Modelo AIO plantea tres dimensiones para la evaluación de la organización.
Cada dimensión a su vez tiene diferentes variables, estos son:
a. Organizacional: Es la habilidad de una organización para utilizar sus
recursos en la realización de sus actividades, esto es: liderazgo estratégico,
estructura, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de
programas, gestión de procesos, vínculos o relaciones entre organizaciones.
b. Motivación Organizacional: Constituye la personalidad subyacente de la
organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar relacionado a la
historia, misión, cultura, incentivos y recompensas.
c. Entorno Externo: Se refiere a las características y calidad del entorno en
relación, a lo administrativo, político, sociocultural, económico que pueden
favorecer u obstaculizar el desempeño de la organización (Molina et al.,
2016).
La relación, es decir, el punto de convergencia de estas dimensiones arriba
mencionadas constituye lo que se conoce como el desempeño organizacional, que
refiere a:
a. El cumplimiento de los mandatos asociados a su misión, sus objetivos o sus
metas;
24
b. La moral, la innovación, la calidad del personal, la adaptabilidad, la
capacidad de reacción a los cambios;
c. Y, fundamentalmente en el caso de las OSC equilibrio, eficiencia, relevancia
de su gestión y la viabilidad financiera.
Las OSC son altamente dependientes de los fondos públicos y sus decisiones son
muy sensibles a los cambios en las políticas gubernamentales. Han evolucionado con el
paso del tiempo, pues de entidades creadas bajo el auspicio de la beneficencia de sus
fundadores han pasado a ser entidades proveedoras de servicios de interés general,
receptoras de fondos públicos y con un tratamiento fiscal preferente debido a su
naturaleza social (Juaneda, González, & Marcuello, 2013). Por lo mencionado, ya no
basta para su sostenibilidad la buena voluntad, sino un desempeño y trabajo eficiente,
que demuestre la calidad de su accionar.
2.2. Estado del arte
En España, los investigadores Alvarado, De Vicente y Agafanow (2016)
realizaron un estudio de administración pública INNAP Investiga acerca de “Influencia
del tercer sector en el desempeño empresarial como justificación de la necesidad de
innovación social” con el objetivo de diseñar un modelo integrador que potencie
estratégicamente el modelo de negocio de las empresas sociales que incentivan el
desarrollo social. Estos autores concluyeron que “las empresas sociales constituyen un
modelo de negocio novedoso e híbrido lo que dificulta la labor de los inversionistas e
instituciones financieras al evaluar la factibilidad de invertir en éstas” (Alvarado, De
Vicente y Agafanow, 2016, p.12).
Por otro lado, en Cuba, los autores Medina et al. (2015) realizaron un estudio
acerca “la identificación del capital social en organizaciones de información y su
25
relación con la gestión del conocimiento” con el objetivo de identificar los elementos
que son fuentes del capital social. Estos autores concluyen que:
La identificación del capital social en las organizaciones de información debe
realizarse a partir del análisis de las dimensiones cognitiva, estructural y
relacional. Además, sus elementos fuentes se visualizan en el nivel micro
(relaciones interpersonales) y macro (organización-entorno) teniendo en cuenta
las características de este tipo de institución. Los elementos que componen el
capital social representan factores claves para el desarrollo de la gestión del
conocimiento en las organizaciones de información, ya que estos influyen en el
eficiente flujo de conocimiento hacia todos los niveles de la organización; en la
eficacia de los canales de comunicación; y en esencia, en el acceso, uso,
disponibilidad e intercambio de los recursos de información. (p.29)
En Ecuador, los investigadores Zenck, Ríos y Rodríguez (2019) publican un
estudio de caso “Capital social y sostenibilidad en el tercer sector” donde se analizan
los procesos de gestión para ampliar cobertura y diversificar servicios de atención de
una fundación ecuatoriana. Estos autores concluyeron que:
La cooperación con las OSC ecuatorianas es sólida y funciona con
complementariedad de servicios, dentro de un marco de ayuda mutua,
intercambiando recursos, conocimientos, inclusive información institucional.
Esto queda ejemplificado también en las fuentes de financiamiento, que han sido
variadas y sostenidas en la organización. (p.69)
Considerando que, las OSC son organizaciones civiles que funcionan como
fundaciones sin fines de lucro que trabajan por el bienestar social, siendo reconocidas
26
como un colectivo con alta incidencia en la sociedad en general, por lo tanto, la presente
investigación se realiza con el propósito de analizar las relaciones, redes y estrategias de
vinculación, normas de confianza y cooperación de las fundaciones ecuatorianas para
determinar la incidencia del desempeño institucional y el capital social, partiendo desde
un enfoque mixto de alcance descriptivo y de tipo no experimental.
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Analizar las relaciones, redes y estrategias de vinculación, normas de confianza
y cooperación de las fundaciones ecuatorianas que trabajan en el ámbito de la
protección social, la construcción de redes de trabajo colaborativo con actores
comprometidos con el cambio social para dimensionar su contribución al desempeño
institucional y las capacidades organizacionales en la acción colectiva.
3.2. Objetivos específicos
1. Describir las dinámicas de vinculación en la gestión del capital humano que
favorecen el desarrollo y acumulación de capital social en la fundación
seleccionada.
2. Analizar la influencia del capital social desarrollado en el caso de la OSC
estudiada, dimensionando su contribución a las capacidades organizacionales
y al desempeño institucional.
3. Determinar el modelo de gestión del capital humano que promueva el
desarrollo del capital social y el aprovechamiento de las capacidades en el
contexto actual en favor de su acción colectiva.
27
4. METODOLOGÍA
Se implementa un enfoque mixto al considerarse pertinente el estudio de
características y de datos estadísticos brindados por la aplicación de encuestas y
dirigidas a los colaboradores como capital humano pertenecientes al sector objeto de
estudio. Hernández, Fernández y Baptista (2014) menciona que:
Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos,
empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de
datos cuantitativos y cualitativos (…) para realizar inferencias producto de toda
la información recabada (meta-inferencias) y lograr un mayor entendimiento del
fenómeno bajo estudio. (p. 534)
El aspecto cualitativo que comprende la ideología mixta para el estudio a
ejecutar se deriva de la comprensión de las características del modelo organizacional de
las instituciones del tercer sector y de la composición del capital social. En lo que
respecta al contexto cuantitativo, se implementa al considerarse pertinente medir
mediante la examinación de una muestra el posible impacto que genera el capital social
dentro de este tipo de organizaciones. Se emplea un tipo de investigación descriptiva
que según Hernández et al. (2014) “busca especificar propiedades y características
importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o
población” (p. 92). Este tipo de investigación permite la indagación de aspectos
estructurales de las instituciones del tercer sector.
4.1. Unidad de análisis
Martínez (2006) explica que el método de estudio de caso es una herramienta
que permite recoger datos a través de una fuente específica y analiza un sitio en
28
específico. Además, en el “método de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos
desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como cuantitativa” (Martínez, 2006,
p.167). Para este análisis se realiza la selección de una OSC de la ciudad de Guayaquil
que brinda asistencia a personas vulnerables, apoyando a los ciudadanos en temas de
salud y educación con el establecimiento de becas y dispensarios médicos, el análisis de
esta organización facultara obtener una perspectiva de cómo gestiona los aspectos de CS
y CH dentro de la institución. La temporalidad y condiciones en el que se desarrolla el
estudio, son:
• Temporalidad: El estudio presenta un inicio, desarrollo y culminación en el año
2021.
• Condiciones: El contexto en el que se realiza el estudio presenta situaciones
complejas en el que las OSC se han visto afectadas por leyes locales en el
Ecuador.
4.2. Herramientas de recolección de datos
• Encuesta: La encuesta se plantea como herramienta de recolección de datos para
conocer la percepción de los colaboradores sobre aspectos inherentes a la
organización, con preguntas tomadas del cuestionario sobre capital social
desarrollado por la Universidad de Deusto (España) y que consta en la
bibliografía referenciada.
• Entrevista: También se plantea un cuestionario conformado por preguntas
abiertas para formular un diálogo directo sobre el capital social y como su
enfoque es aplicado en las instituciones. Los entrevistados serán son directivos
de la OSC.
29
Tabla 2
Técnicas y Herramientas de Investigación
TÉCNICA HERRAMIENTA FUENTES DE INFORMACIÓN/ SUJETOS INFORMANTES
Análisis documental
Matriz/análisis • Web institucional • Documentos en sitios web • Material audiovisual • Informes institucionales
Entrevista a Líder de la organización
Entrevista semiestructurada
• Director Ejecutivo de Fundación
Encuesta Encuesta de percepciones OSC (escala Likert)
• Administrativos • Voluntarios beneficiarios de los servicios sin
remuneración • Junta Directiva • Técnicos/Docente/Terapista
Fuente: Elaborado por el Autor
4.3. Plan de trabajo de campo
Tabla 3
Plan de trabajo
Instrumentos Análisis Fuentes Cronograma
Objetivo Específico 1. Describir las dinámicas de vinculación en la gestión del capital humano que inciden en el desarrollo y acumulación de capital social.
Cuestionario entrevista
Entrevistas de preguntas semiestructuradas Representantes de OSC Enero 2021
Encuesta de percepciones OSC
(escala Likert)
Tabulación de frecuencias por dimensión
Colaboradores de la OSC
Enero - Febrero 2021
Objetivo Específico 2. Analizar la influencia del capital social desarrollado en las OSC dimensionando su contribución al desempeño institucional.
Encuesta de percepciones OSC Series estadísticas Correlación estadística Enero – Febrero
2021
Objetivo Específico 3. Establecer un modelo de gestión del capital humano que promueva el desarrollo del capital social y el aprovechamiento de las capacidades
organizacionales en el contexto de las OSC
Propuesta de Modelo Cuestionarios realizados Fuente primaria de entrevistas y encuestas
Febrero - Marzo 2021
Fuente: Elaborado por el Autor
30
El análisis de datos se hará mediante herramientas estadísticas como SPSS y
tabulaciones de encuestas que facultan medir el grado de comprensión o de
cumplimiento de las dimensiones del CS y CH, además de examinación cualitativa de
datos obtenidos de entrevistas a directivos de la OSC, permitiendo contemplar un
panorama amplio de cómo se gestión la organización en estos aspectos.
4.4. Análisis de Datos y tratamiento de información
Tabla 4
Categorías de las dimensiones y subcategorías
Dimensiones CS Conceptualización Categorías
Redes sociales Internas y externas
Todas aquellas redes formales e informales que haya formado la OSC a través de conexiones, vínculos, que se hayan formalizado legalmente a través de reconocimiento gubernamental o un contrato formal (Healy, 2002).
RS.1 Cantidad de relaciones
RS.2. Calidad de relaciones
RS.3 Frecuencia de las relaciones profesionales
RS.4 Frecuencia de las relaciones personales.
RS.5 Cooperación
RS.6 Participación
RS.7 Alianzas
Relaciones personales
Las personas interactúan con fuertes lazos que les permite compartir y experimentar en nuevos entornos. Para esto deben existir intereses compartidos ya que en estas relaciones las personas conocen más el uno del otro (Siegler, 2006).
RP.1 Flujo de información y comunicación interna y externa
RP.2 Conocimientos profesionales y capacitaciones
RP.3 Valores, actitudes y conductas personales
RP.4 Bienestar y confianza social en el entorno
Confianza generalizada y Confianza en la
OSC
Es un concepto clave para el estudio del capital social, a pesar de no ser capital social, tiene la capacidad de generar recursos de capital social si logra crear obligaciones de reciprocidad en las acciones, es decir, obtener favores a cambio de favores (Bjørnskov, 2006).
Dentro de una OSC están los diferentes tipos de colaboradores, beneficiarios, voluntarios y
C.1 Nivel de confianza
C.2 Cultura organizacional (visión compartida, lenguaje, historia)
C.3 Eficacia en integración de ideas
C.4 Reciprocidad en las acciones
C.5 Normas de cooperación
31
personal administrativo. Además, se toma en cuenta los valores de la OSC (Bjørnskov, 2006).
Compromiso cívico
Proceso social realizado por grupos de personas que comparten necesidades, problemas o interés en un mismo lugar. Identificando los problemas y realizando acciones para atenderlos (Siegler, 2006).
CC.1 Participación en la comunidad
CC.1.1 Nivel de asociación
CC.1.2 Nivel de compromiso
Dimensiones CH Conceptualización Categorías
Estructura y Conocimiento
Procesos estructurados que dan cuenta de la estructura organizacional de la OSC. El perfil de la organización demuestra el nivel y la calidad del capital humano; esto tiene influencia en la rotación del personal considerando los procesos de reclutamiento (Gallego y Naranjo, 2020).
EC.1 Estructura de la Organización
EC.2 Nivel educativo
EC.3 Valores compartidos
EC.4 Rotación de los colaboradores
Capacidades desarrolladas
Es vital que en el caso de las OSC los colaboradores de sus diferentes áreas cuenten con los conocimientos y habilidades afines a los objetivos de la organización de esta manera generan estrategias para potenciar la calidad de sus servicios y número de beneficiarios (Lockwood, 2006).
CD.1 Direccionamiento estratégico (misión, visión y valores institucionales)
CD.2 Inversión en formación en el puesto de trabajo (Capacitaciones)
CD.3 Creatividad e innovación
CD.4 Habilidades y capacidades de los trabajadores
Motivación del personal
El reconocimiento del colaborador tiene efecto directo en el desarrollo de sus funciones y la actitud que estos toman al gestionar sus labores; se genera un sentido de pertenencia (Gallego y Naranjo, 2020).
MP.1 Motivación Organizacional
MP.2 Liderazgo
MP.3 Clima Organizacional
MP.4 Satisfacción Organizacional
Dimensiones DI Conceptualización Categorías
Modelo AIO Analiza a profundidad la motivación organizacional, la capacidad organizacional y la comprensión de esta con su entorno externo e interno, para comprender las acciones que tienen impacto en el DI de la OSC (Merizalde & Montero, 2014).
M.1 Comprensión del entorno externo de la organización
M2. Determinación de la motivación organizacional
M4. Examen de la capacidad organizacional
Elaborado por Equipo Semilleros 2020 -2021
32
El presente estudio de caso analiza las variables y los supuestos presentados en
la indagación, determinando de esta forma si el CS y el CH influyen en el DI de las
OSC. Para sugerir un modelo de gestión de CH se seleccionó una OSC representativa
para el componente cualitativo, para indagar aspectos estructurales dentro de las
instituciones del tercer sector y su gestión.
Principios éticos
• Emplear una Acta de Consentimiento Informado para acceder obtener la
aprobación de la OSC estudiada.
• Los datos obtenidos de las encuestas realizadas a otras OSC se manejarán con
discreción y guardando anonimato.
• El trabajo de investigación se realiza con fines académicos, respetando el
manejo de los datos generales.
Confiabilidad de datos
Los datos recabados provienen de una entrevista diseñada a estudiar las
categorías del estudio, para relacionar de manera general los datos cuantitativos
obtenidos de una encuesta genérica que mide las variables de capital social y
desempeño institucional en la OSC. Los constructos seleccionados para la encuesta
proceden del Manual de Autoevaluación del Capital Social en las organizaciones
propuesto por Deusto (Mujika, Ayerbe, Ayerbe, Navarro, & Elola, 2010). Luego de ser
estructurado el cuestionario se procedió a aplicar el índice de alfa de Cronbach para
demostrar la fiabilidad de los datos, donde se obtuvo un resultado significativo.
33
Tabla 5
Alfa de Cronbach del instrumento aplicado
Variable latente Alfa de Cronbach
K Estratégico 0,97
K Relacional 0,90
K Apego 0,92
K Motivación 0,93
*Nota: Los ítems superar el 0,81 que significa bueno Elaborado por Equipo Semilleros 2020 -2021
5. RESULTADOS
En esta sección se procede a presentar los resultados obtenidos de las
herramientas de recolección mencionadas anteriormente (encuestas y entrevistas),
permitiendo examinar el capital social y humano que conforma la OSC seleccionada,
para profundizar en los aspectos de CS, CH y DI de la organización.
La OSC analizada en el presente apartado inicio su actividad en el año de 1988,
siendo reconocida institucionalmente para 1990, lo cual, la avala con más de 30 años de
experiencia en el ámbito nacional, promoviendo el apoyo social a las personas pobres
del Ecuador con la finalidad de conseguir un desarrollo de las comunidades vulnerables
(Web Institucional de la OSC, 2020).
Mediante esta organización se promueven proyectos educativos sociales y
diversas obras sociales, en las que se gestionan tres áreas: área de salud, educación y la
ayuda social (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021). La misión,
visión y objetivos de la organización se presentan en la siguiente tabla:
34
Tabla 6
Misión, Visión y valores de la OSC
Misión: Somos una obra Ignaciana del sector social de la Compañía de Jesús, que contribuye al desarrollo de comunidades vulnerables en las Provincias del Guayas y Manabí, proporcionando programas de calidad en Educación Integral, Salud y Acción Social, mediante la participación de voluntarias y colaboradores que sirven con amor y alegría en la construcción de una sociedad más justa y solidaria.
Visión: En el año 2020, La institución será valorada como una institución potencializadora de comunidades vulnerables de nuestra sociedad, mediante programas sostenibles y un equipo Ignaciano motivado y capacitado.
Valores organizacionales: • Compromiso • Efectividad • Equidad • Fe y Mística • Fraternidad • Responsabilidad • Servicio • Transparencia
Fuente: Web Institucional de la OSC (2020)
La organización recibe el apoyo del Colegio Javier que brinda donaciones de $1
por estudiante matriculado, lo que sirve de sustento para obligaciones en temas de
servicios básicos, además, ofrece un dispensario con precios económicos para atender a
la comunidad del sector de la cooperativa de la Reinaldo Quiñones hasta el monte Sinaí,
siendo de ayuda en el ámbito de la salud para las personas de recursos económicos bajos
(Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021). La conformación de la
estructura organizacional de la OSC se muestra a continuación:
35 Figura 1 Organigrama de la OSC
Fuente: (Web Institucional de la OSC, 2020)
El ámbito de acción de la organización se vincula a los diferentes Objetivos de
Desarrollo Sostenible, entre los que se puede mencionar los siguientes:
• ODS 2: Poner fin al hambre, conseguir la seguridad alimentaria y una mejor
nutrición, y promover la agricultura sostenible. (Uzcátegui, 2016, pág. 73)
Esta finalidad la cumple mediante programas de desayunos escolares y entrega
de kits de alimentos a personas vulnerables (Web Institucional de la OSC, 2020). Por
ende, presenta una asistencia social a un sector que necesita de alimentos para tener una
adecuada fase de crecimiento como son los niños.
• ODS 3: Garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todos y a
todas las edades. (Uzcátegui, 2016, pág. 73)
Mediante dispensarios médicos ofrece atención primaria, teniendo como
especializaciones: medicina general, pediatría, obstetricia, odontología, ecografía,
ASAMBLEA GENERAL
VOLUNTARIADO
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN EJECUTIVA
DIRECTORIO
DirectoraÁREA EDUCACIÓN
CoordinadoraCom. Formación
en valores
CoordinadoraCom. Encuentros
ignacianos
CoordinadoraCom.
“Desayunos-Almuerzos”
CoordinadoraCom. CDI “Santa
María”
CoordinadoraCom. CDI
“Amigui tos de Jesús # 33”
DirectoraÁREA SALUD
CoordinadoraCom. Dispensario
San Ignacio
CoordinadoraCom. Casa del
Buen Samaritano
CoordinadoraPrograma de
prevención oral
DirectoraÁREA GESTIÓN
FONDOS & RRPP
CoordinadoraCom. Becas
CoordinadoraCom. Eventos
CoordinadoraCom. Redes
sociales
Directora ORIENTACIÓN Y
FORMACIÓN PARA LA MISIÓN (OFM)
CoordinadoraCom. Formación
Ignaciana
CoordinadoraCom.
Capacitación
CoordinadoraCom.
Acompañamiento Psicológico y
Espiritual
CoordinadoraCom. Planificación
y seguimiento
ÁREAS DE INTERVENCIÓN ÁREAS DE APOYO
Secretaría
Contabilidad
Trabajo social
Servicios generales
RectoraUnidad EducaJva Fiscomisional San Ignacio de Loyola
AdministradorDispensario San
Ignacio
Administrador Casa del Buen
Samaritano
Directora y Supervisora
Escuela Madre Dolorosa
36
traumatología y servicio de farmacia (Web Institucional de la OSC, 2020). Todo esto lo
ofertan a bajo costos para que se accesible para los niños y ciudadanía del sector.
• ODS 4: Garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa, y
promover las oportunidades de aprendizaje permanente para todos.
(Uzcátegui, 2016, pág. 73)
Promueve programa de becas que se destinan a 890 estudiantes de Guayas y
Manabí, las especializaciones que ofertan mediante la unidad educativa UEFSIL son
Informática y Electro Mecánica, brindado 14 promociones de graduados en el Ecuador
(Web Institucional de la OSC, 2020).
Figura 2 Incidencia de la gestión estratégica de la OSC
Fuente: (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Dinámicas de vinculación en la gestión de Capital Humano y Capital Social
Conforme a la encuesta realizada a 29 miembros de la OSC, se pudo evidenciar
que el 89,7% se conforma por el sexo femenino, además, resalta que el rango de edad
que mayoritariamente incurren en esta labor se encuentra entre individuos mayores a 60
años con un 37,9% en los resultados, seguido por el 27,6% que se mantiene entre
27,6%.
37 Figura 3 Frecuencia de edad
Elementos del capital social
La información que comprende cada elemento del capital social se exhibe a
continuación:
Redes sociales Internas y externas
Figura 4 Relaciones con grupos
6,9%
0,0%
13,8
%
3,4%
48,3
% 55,2
%
17,2
%
20,7
%
10,3
%
13,8
%
13,8
%
27,6
%34,5
%
34,5
%
17,2
% 24,1
%
27,6
%
10,3
%
10,3
%
31,0
% 37,9
% 44,8
%
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RELACIONES CON GRUPOS0 Menos de 2 Entre 2 y 3 Entre 4 y 6 Más de 7
38
En la figura anterior se exhibe las relaciones que tienen los miembros de las
OSC con respecto a vínculos laborales, sociales y personales, em este sentido se
visualiza un rango amplio de asociatividad de 4 a 6 personas con redes y asociaciones
con los que se participa activamente. También se observa una fuerte asociatividad con
instituciones similares que denotan un objetivo común (37,9% de los resultados).
De acuerdo a los resultados que se demuestran en la entrevista, se corrobora la
fuerte relación entre los miembros de la organización, en la que se menciona la
existencia de un alto nivel de compañerismo y disponibilidad realizar eventos sociales,
siendo participes de reuniones todos los miembros incluyendo la Directora, la
presidente, vicepresidenta y secretaria (Directora Ejecutiva, comunicación personal,
enero 2021).
Relaciones personales
Figura 5 Relaciones personales
0,0%
10,3
%
0,0%
0,0%
13,8
%
13,8
% 24,1
%
20,7
%
0,0%
17,2
%
0,0%
0,0%
13,8
%
13,8
%
13,8
% 20,7
%
10,3
%
13,8
%
13,8
% 24,1
%
24,1
%
17,2
%
20,7
%
34,5
%
37,9
%
37,9
%
41,4
%
27,6
%
27,6
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20,7
% 31,0
%
10,3
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%
20,7
%
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S SE
CT
OR
ES
RELACIONES PERSONALESNunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
39
Los resultados observados en la figura anterior permiten identificar un alto nivel
de relaciones interpersonales, entre los directores se observa una comunicación
constante con un resultado de 51,7%, además, se mantiene relaciones interpersonales
con personas ajenas a la administración de la organización, por lo que la interacción con
beneficiarios indirectos como padres de familia y público en general demuestra un
resultado de 34,5%.
En este sentido, al consultarse sobre si existen programas para conseguir un
mejor vínculo entre los colaboradores se menciona que:
“Si, claro. Hacemos siempre reuniones de inducción e integración. Por ejemplo
en navidad hacemos amigo secreto” (Directora Ejecutiva, comunicación
personal, enero 2021).
Además, para generar armonía y crear buenos ambientes laborales que generen
interacciones sociales entre los miembros, se promueven determinados valores y
acciones por parte de las organizaciones, indicándose en la entrevista que se promueven
las siguientes practicas:
“Escuchamos misa, rezamos la oración de la Madre Dolorosa, trabajamos
siempre con la espiritualidad que nos caracteriza. Cuando comenzamos una
reunión entre colaboradores hacemos primero una oración, gracias a eso nos
manejamos” (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Es decir, los resultados de las encuestas se vinculan a lo expresado en las
entrevistas, considerando que para mejorar el ambiente laboral se ejecutan programas de
inducción e integración, lo que faculta a mejor las relaciones interpersonales y
40
comunicación entre los miembros, además, buscan armonía entre los miembros al
constituir valores religiosos reforzados en la ejecución de misas y rezos.
Confianza generalizada y Confianza en la OSC
Figura 6 Capital social comunitario
La figura anterior muestra que existe confianza entre los miembros de la
organización y la ética con la que los directivos gestionan sus labores, por lo que están
totalmente de acuerdo en cómo ejecutan sus responsabilidades (51,7%), además existe
un resultado similar en la seguridad que tienen con respecto a los miembros de sus áreas
o equipos (58,6%) y se indica que no existe barreras para no poder participar
internamente en la institución.
Con respecto a este elemento, se menciona en la entrevista que la entidad
promulga la consideración de nuevas ideas en reuniones de la organización,
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CAPITAL SOCIAL COMUNITARIOTotalmente en desacuerdo Bastante en desacuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
Bastante de acuerdo Totalmente de acuerdo
41
promocionando la apertura para que los miembros brinden sus percepciones, no se
imponen restricciones y las acciones que se formulan son compartidas con todas las
personas, esto permite observar una dirección positiva conforme a los resultados de la
encuesta en la que se obtuvo consideraciones similares a las expresadas (Directora
Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Compromiso cívico
Figura 7 Nivel de compromiso
Los resultados de la encuesta permiten observar un alto nivel de compromiso por
parte de los miembros de la OSC, por lo que mencionan que se sienten suyo los
problemas de la institución (48,3%) y orgullosos de efectuar labores para la
organización (82,8%), esto nivel de compromiso al grado de apoyo que reciben por
parte de estas entidades para mejorar el desarrollo personal de los individuos (37,9%),
por lo que la OSC demuestra interés por sus colaboradores.
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NIVEL DE COMPROMISONunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
42
Al consultar en la entrevista si se considera que el personal está motivado y el
motivo de la motivación se expresó lo siguiente:
Si todos tienen un gran espíritu de ayuda, son personas que tienen laborando más
de 10 años, conocen lo que hacen, lo hacen con amor, siempre hay incentivos,
como becas a los hijos de nuestras docentes, conserjes, reuniones, comidas,
juguetes a sus hijos, en todo lo que se pueda ayudar a nuestros trabajadores,
también son participes de toda decisión que se vaya a tomar en la fundación,
siempre son bienvenidos a dar ideas y participar.(Directora Ejecutiva,
comunicación personal, enero 2021)
Los resultados estadísticos denotan una similitud a lo expresado en la entrevista,
en la que se menciona que se ayuda y asiste a los miembros de la organización mediante
incentivos como becas para los hijos, lo cual, sirve para su crecimiento personal. Todos
estos aspectos permiten que se mantengan comprometidos con la organización y que se
visualice periodos de más de 10 años en los que se conservan colaborando con los
objetivos de la OSC.
Tabla 7
Condición laboral de miembros
Condición laboral Frecuencia Porcentaje Bajo relación de dependencia 15 51,7% Por proyectos 2 6,9% Voluntario (trabajo sin remuneración) 12 41,4%
Usuario - Voluntario (beneficiario de los servicios que trabaja sin remuneración)
0 0,0%
La tabla anterior exhibe la condición laboral en la que se desenvuelven los
miembros, siendo mayoritario la relación por dependencia (51,7%) y el voluntariado sin
43
objeto de remuneración (41,4%), resaltando este último aspecto al indicarse que las
personas brindan asistencia por compromiso a la visión de la organización más que por
recibir algún tipo de retribución económica.
Elementos del capital humano
Estructura y Conocimiento.
Figura 8 Estructura y conocimiento
Los resultados graficado anteriormente permiten observar el nivel de
conocimiento y compromiso sobre los lineamientos que estructuran a la OSC, para lo
cual, se observa que los miembros de la organización si demuestran discernimiento
sobre la misión, visión, valores y objetivos que plantea la institución, enfocando su
esfuerzo en el cumplimiento de las normas (62,1% de los resultados de la encuesta), este
efecto puede derivarse del nivel de CS en el que el 82,8% mencionaba que estaba
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ESTRUCTURA Y CONOCIMIENTOTotalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni endesacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
44
orgullo de la labor que realizaban, el cual, era apoyado por la posibilidad de crecimiento
personal que les ofrecía la entidad.
Al efectuar la entrevista se pudo conocer si se promovían reestructuraciones de
la organización y el motivo de su ejecución, además, de indagar sobre cómo se formulan
las decisiones dentro de la institución, brindando el siguiente pensamiento:
“Si, con el fin de mejorar el proceso, actualización y porque se contrató una
auditora. (…). Únicamente el directorio toma las decisiones, pero existe
flexibilidad en toma de decisiones en las reuniones donde todos participan y
opinan” (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Se promueve por parte de la OSC la reestructuración en su administración con el
objetivo de mejorar procesos, verificando su rendimiento mediante la contratación de
auditorías. La ejecución de estos análisis sirve para medir el nivel de cumplimiento de
los objetivos y las aptitudes de los miembros, focalizado en obtener resultados y seguir
desarrollándose positivamente.
Capacidades desarrolladas.
Tabla 8
Nivel formativo
Nivel formativo Frecuencia Porcentaje Estudios primarios 1 3.4%
Estudios secundarios 7 24.1% Estudios técnicos 3 10.3%
Estudios universitarios 15 51.7% Estudios de posgrado 3 10.3%
El nivel formativo de los miembros es uno de los factores que promueven la
eficiencia dentro la gestión de las organizaciones, la tabla anterior permite observar que
45
el 51,7% cuenta con estudio de tercer nivel, lo que demuestra que el nivel de formación
educativo dentro de la OSC es excelente.
Figura 9 Desarrollo de capacidades
Para el desarrollo del conocimiento es relevante la capacidad que tiene una
institución para promover las aptitudes de sus miembros, en este sentido, se observa que
existe un aceptable compromiso en el proceso de compartir conocimiento en el que casi
siempre (27,6%) y siempre (17,2%) se ejecuta esta labor. También es factible debido a
que perennemente se busca desarrollar el compañerismo dentro de las instituciones
OSC.
La organización invierte en capacitaciones de cinco a seis veces en el año,
siendo un factor para el desarrollo del conocimiento dentro de la institución, en lo que
respecta a la toma de decisiones, existe una apertura a sugerencias lo que incentiva el
compañerismo entre los miembros (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero
2021). Todos estos aspectos demuestran un esquema organizacional sólido y en
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DESARROLLO DE CAPACIDADESNunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
46
constante mejora, que genera una estructura confiable en la que los miembros participan
activamente con sugerencias, promoviendo un mayor conocimiento sobre los objetivos
de la organización.
Motivación del personal.
Figura 10 Motivación del personal
La motivación del personal hace referencia a la capacidad que perciben que
tienen los miembros para el logro de las finalidades de la organización, obteniéndose
resultados positivos al observarse que sienten en su mayoría ánimo y energía para
cumplir su labor de forma efectiva (69%), este resultado puede vincularse a la buena
comunicación que mencionan tener con los altos mandos (48,3%) que genera buenos
ambientes laborales dentro de las instituciones.
Lo referenciando en el párrafo anterior se puede vincular a lo expresado en la
entrevista, en la cual, se menciona que la comunicación entre miembros y los altos
mandos no impone mecanismos formales, existe una apertura para conversar e
intercambiar información, en el que suele emplear medios digitales como Zoom en
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MOTIVACIÓN DEL PERSONALNunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
47
reuniones, correos o WhatsApp, además, mantienen al equipo enfocado en los objetivos
al incentivar reuniones para compartir social y espiritualmente como los denominados
retiros espirituales (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
6. MODELO DE GESTIÓN
Conforme a la perspectiva de capital social en la OSC, se presentará en el
presente apartado un modelo de gestión AIO en el que convergen dimensiones para el
desarrollo y potenciación de las capacidades, en este sentido, se muestra el siguiente
esquema:
Figura 11 Modelo de gestión
Elaborado por Equipo semillero 2020 - 2021
48
Capacidad organizacional.
La OSC promueve una gestión en el que la toma decisiones se tomada por la
directiva, sin embargo, muestran flexibilidad para escuchar las opiniones de los
colaboradores fomentando su intervención en reuniones, además, se preocupan por el
recurso humano de la organización, buscando que tenga un adecuado desarrollo
profesional mediante la estipulación de capacitación de 5 a 6 veces al año, estas
acciones la hacen para colaboradores internos y externos, administrando la parte
financiera mediante cotizaciones y análisis, teniendo una perspectiva de que el
desembolso de dinero por temas de formación nunca será recurso mal invertido
(Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Motivación organizacional.
Mediante la inspiración y motivación del personal generada por un apoyo
constante para el desarrollo profesional de los colaboradores y un enfoque centrado en
la religión, la organización consigue personas comprometidas con la misión y visión
que plantean, no solo ofrece capacitaciones como medida de incentivo, también
promueven becas para los hijos de los colaboradores, además, la realización de misas y
rezos permite que exista mayor integración hacia una cultura de ayuda a la gente que lo
necesita (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Comprensión de entorno externo.
La OSC promueve lineamientos centrados en una amplia relación interpersonal
con el entorno, es por esto, que entre los resultados se puede observar que la vinculación
con los beneficiarios indirectos (padres de familia y público en general) es alta con un
34,5%, también se indica que se promueven asociaciones con grupos voluntarios como
las madres del Colegio Javier. Otra de las asociaciones que implementan es con la
fundación Ana María de Jesús que brinda asistencia en temas de capacitación para los
colaboradores (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021). También
examinan aspectos socioculturales del sector, lo que les permitió evidenciar dificultades
en temas de salud, por lo que promueven un apoyo mediante dispensarios médicos
(Web Institucional de la OSC, 2020).
49
Aplicaciones del Modelo de Reforzamiento del Desempeño Institucional
Para el desarrollo del modelo de reforzamiento se toma en consideración las
dimensiones de formación, clima y cultura, e incentivos. Estos aspectos aportaran
componentes que brinden significancia positiva al desarrollo de la gestión de la OSC,
presentando las acciones a continuación.
Tabla 9
Acciones del modelo AIO
APLICACIONES ORGANIZACIÓN Direccionamiento
y liderazgo El direccionamiento de equipos depende de la adaptación constante de nuevas formas de liderazgo a los enfoques de la organización, buscando nuevas formas de guiar y motivar al personal para mantenerlos comprometidos en el logro de la visión organizacional.
Gestión de competencias
La administración de competencias comprende la identificación de factores internos (fortalezas y debilidades) para proponer soluciones a las dificultades de gestión y resaltar las cualidades para la ejecución de proyectos.
Programas de capacitación
Mediante asociaciones con autoridades del GAD y del gobierno nacional, la OSC debe buscar el desarrollo de nuevas áreas de capacitación para ofrecer carretera más amplia que fortalezcan el CH.
Programa de incentivos
emocionales
Establecer como pilar de la gestión del talento humano al “Reconocimiento”, como medio para incentivar a los colaboradores y el esfuerzo que hacen en su diario actuar.
Voluntario Virtual Se debe proponer modelos de voluntariado virtual para captar una mayor cantidad de colaboradores, fortaleciendo la cartera de CH de la organización y permitiendo la ejecución de un mayor número de proyectos.
7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Influencia del Capital Social desarrollado, dimensionando su contribución
al Desempeño Institucional
Con la información obtenida en el presente estudio se procederá a observar la
influencia del CS en el DI de la OSC, para esto, se mencionará las dimensiones
expuestas por parte de Molina et al. (2016), quienes exponen dentro de su proyecto
factores de dimensiones sociales dentro de las organizaciones, siendo estos la dimensión
50
estructural, relacional y cognitiva que se fundamentan en la teoría del capital social. Por
lo cual, exhibe el siguiente modelo:
Figura 12 Dimensiones del CS, CH Y DI
Fuente: Adaptado de Molina et al.(2016)
Dimensión estructural.
De acuerdo con Molina et al. (2016), la dimensión estructural contempla las
redes y lazos forjados en el colectivo, resaltando la conectividad que se tiene con el
resto del grupo, generando lazos sociales que trascendiendo dentro de la institución. En
este sentido, se debe indicar que la OSC examinada permite denotar una aceptable
vinculación entre los miembros, demostrado en la tabulación de encuestas en la
demuestran una relación amplia con directores que representa el 51,7% de los
resultados.
Dentro de la organización se promueven los vínculos y relaciones sociales,
haciendo que los colaboradores sean participes de los diferentes eventos que se generan
en la institución como los bingos. Además, no existe una estricta estructura de
formalidad entre las diferentes ramas de jerarquización de la OSC, por lo que,
directores, presidente o vicepresidente, suelen asistir a reuniones con el resto de
Dimensión estructural
Vínculos de la red
Recursos compartidos
Dimensión cognitiva
Visión Compartida
Lenguaje compartido
Dimensión relacional
Confianza
Normas
Obligaciones
Identificación
Capacidades organizacionales
Motivación organizacional
Comprensión del entorno externo
CH CS DI
51
colaboradores para disfrutar de eventos (Directora Ejecutiva, comunicación personal,
enero 2021).
Dimensión cognitiva.
La dimensión cognitiva vincula dentro de una organización la visión y lenguaje
que se comparte entre los miembros conforme al objetivo grupal que se busca dentro de
la institución, es decir, es la comprensión colectiva de la finalidad de su actividad para
conseguir la meta (Molina et al., 2016). Sobre este aspecto, los datos ponderados dentro
de las encuestas demuestran que los colaboradores de la OSC comparten la misión y
visión organizacional, reflejado en los resultados con un 51,7%. Además, se debe añadir
a esta apreciación que el 44,8% indica que antepone los objetivos colectivos por sobre
los particulares que pueda tener como individuo.
La OSC demuestra que para conseguir un personal comprometido a la visión y
objetivos de la institución, resaltan sus valores mediante la ejecución de misas, para
enfocar el sentido religioso que promueven y generar un ambiente armonioso entre los
miembros. También promueven capacitaciones que permitirá que todo el personal
colaborador se sienta motivado, por facultar una asistencia a su desarrollo como
profesionales (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero 2021).
Dimensión relacional.
La dimensión relacional expone la confianza generada con la organización y
determinadas de las relaciones sociales que se promueven, lo cual, ocasiona que se
desarrollen relaciones únicas, en las que se contemplan normas, obligaciones e
identidad de cada miembro (Molina et al., 2016). En el análisis de datos tabulados se
pudo observar que los colaboradores tienen confianza en la ética y competencia de los
52
directivos, siendo resaltable al reflejar el 51,7% en los resultados, en esta variable, al
consultar la percepción de esta interrogante enfocada en sus compañeros o equipos de
trabajo, mencionan con un 58,6% que también confían en la ética y aptitudes que
exhiben.
La OSC considera que cada uno de sus colaboradores demuestra pertenencia
hacia la actividad que ejercen, en especial, al ser voluntarios, por lo que comprende que
sin esperar una contribución, brindan asistencia a la institución, además, mediante
inducciones buscan que todos se alinean al objetivo que tienen como OSC y que
comprendan las normas y obligaciones que poseen con respecto a la asistencia a grupos
vulnerables, además, de fortalecer las relaciones mediante una flexibilidad en la
promociones de reuniones en las que todos participa y brindan su opinión, lo cual,
permite generar mayor confianza (Directora Ejecutiva, comunicación personal, enero
2021).
53
8. CONCLUSIONES
En el siguiente apartado se citan las principales conclusiones obtenidas
relacionadas con los objetivos establecidos y las recomendaciones derivadas de estas
conclusiones.
• Los resultados generales arrojar que las relaciones, redes y estrategias de
vinculación, normas de confianza y cooperación de las fundaciones
ecuatorianas, que trabajan para el bienestar social, no solo contribuyen con
procesos de desarrollo social y acumulación de capital social, sino que se han
fundamento como un Modelo de gestión del capital humano que promueve el
desarrollo del capital social en general.
• La OSC funcionan como pequeña empresa y está estructurada en su capital
humano en las áreas de comunicación, de coordinación general, de
investigación, y de gestión territorial. Pero, la ampliación del personal es un
proceso que realiza lentamente. Por otro lado, cabe destacar que el reclutamiento
del personal se realiza por referidos internos, con el objetivo de contratar de
manera inmediata a personas de confianza.
• La OSC consideran un alto nivel de compañerismo entre los colaboradores, y, en
consecuencia, existe un alto nivel de participación en actividades sociales y
proyectos empresariales. Además, la comunicación de la OSC tiende a ser
informal con dialogo horizontal, pero mantienen la comunicación formal por
correo electrónico, y reuniones formales. Estas reuniones abordan nuevas
estrategias planteadas y logros obtenidos, y del diálogo realizado se genera un
Acta de Reunión.
• La OSC se constituyen con poco personal, por lo que no suelen contar con
planes de carrera, de crecimiento, ni con un plan de capacitaciones para sus
colaboradores. Pero, ofrecen incentivos de salario emocional como horarios
flexibles y algún incentivo económico, y en algunos casos talleres y seminarios
gratuitos.
• En cuanto al capital social interno se determinó que la OSC posee una
orientación hacia objetivos, pero estos objetivos estratégicos no están bien
54
definidos. Por lo tanto, se considera que ofrecen un buen nivel de confianza
entre sus colaboradores, valorando el trabajo ya que los colaboradores perciben
que inciden en la imagen de la organización.
• En cuanto al capital social externa se evidenció que la orientación hacia
objetivos colectivos depende de las aportaciones económicas y de recursos de
los clientes externos. La OSC considera que ofrecen un buen nivel de confianza
entre su contexto externo, bajo la premisa que las instituciones de ayuda social
son confiables.
• El modelo de gestión del capital humano de la OSC destaca una cultura
organizacional que gira en torno a promoción de valores y actitudes en pro del
bienestar común y la igualdad, es por esto, que pueden brindar confianza en el
entorno que desarrollan sus actividades sociales.
• La correlación de las variables en estadística indica la existencia de una relación
positiva entre el capital social interno y externo. Por lo tanto, es posible afirmar
que la OSC depende del capital externo para financiarse, lo que puede afectar en
manejo de su capital interno, en el sentido de que, no es posible ofrecerles
mayores beneficios o incentivos, razón por la cual, sus objetivos estratégicos no
están bien claros.
55
9. RECOMENDACIONES
De tal modo, la OSC define su cultura organizacional como solidaria, moderna y
adaptable al cambio, aunque no tienen planes estratégicos para reforzar la comprensión
y vivencia de su cultura en la organización. Puesto que, por un lado, ofrecen una buena
comunicación e intención de gestionar apropiadamente su capital humano interno, lo
que se ve limitado porque sus recursos económicos principalmente dependen de su
capital humano externo, es decir, de las donaciones de las empresas vinculadas que
promueven la responsabilidad social corporativa.
Finalmente, se recomienda a la OSC delimitar sus objetivos estratégicos
segregando las actividades y proyectos que pueden realizar de manera autónoma,
dejando a un lado, la dependencia económica en el capital externo. Además, se sugiere
que para potenciar el capital humano interno es posible crear convenios con institutos
educativos y empresas públicas que faciliten la gestión de personal voluntario, que
aporte sus conocimientos y habilidades en pro del cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
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