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INDITEX Y EL CLÚSTER DELVINALOPÓ

¿UNA RELACIÓN SIMBIÓTICA SOSTENIBLEEN EL TIEMPO?

JOSÉ ANTONIO BELSO

MARÍA JOSÉ LÓPEZ SÁNCHEZ

AGUSTÍN PÉREZ MARTÍN

Universidad Miguel Hernández de Elche

Los procesos de globalización y digitalización que caracterizan la nueva economía, han sus-citado profundas transformaciones del binomio producción-consumo y en el ámbito del co-nocimiento. Bienes y servicios se producen en lugares diferentes a donde luego se adquie-ren, mientras el conocimiento gana en codificación y transferibilidad.

Si bien tales cambios hacían presagiar un mundo «pla-no» donde la proximidad geográfica carecía de rele-vancia, la interacción de una serie de fuerzas coales-centes en territorios concretos sigue desencadenandola aparición de promontorios donde se acumula la ac-tividad económica e innovadora (Rodríguez-Pose &Crescenzi 2008).

Los clusters industriales, entendidos como agrupacio-nes geográficas de empresas e instituciones interrela-cionadas que operan en un ámbito específico (Porter1998), ejemplifican la existencia de estos espacios do-tados de especial dinamismo. Gracias a la cercanía,las empresas del clúster disfrutan de un abanico de ex-ternalidades y conocimientos específicos que fortale-cen su posicionamiento en los mercados. La magnituddel efecto o la importancia relativa de las distintas ex-ternalidades a lo largo del tiempo, depende del ciclode vida del sector (Potter & Wattsy, 2011), el grado deheterogeneidad (Ter Wal & Boschma, 2011), o la per-meabilidad de sus fronteras a conocimientos novedo-sos generados en el exterior. Aunque la proximidad geo -gráfica promueve la interacción y la transmisión deinformación valiosa (Audretsch & Feldman, 1996), exis-ten flujos de conocimiento que trascienden las fronterasdel cluster. Mediante relaciones distantes, las empresase instituciones locales acceden a un conocimiento glo-bal ubicuo complementario al específico del territorio(Bathelt et al., 2004). La capacidad competitiva delcluster se refuerza con las sinergias forjadas a través de

la anexión de nodos no locales a una red de conoci-miento de creciente orientación supra-regional (Seditaet al., 2013; Lorenzen & Mudambi, 2013).

Como consecuencia de la co-evolución de la indus-tria, las redes y las empresas, aflora una diversidad deorganizaciones en tamaño, poder o capacidades den-tro del cluster. En este contexto, las empresas multina-cionales (EMNs) se convierten en protagonistas de la na-turaleza y dinámica innovadora del cluster. Medianterelaciones con actores especializados, sus filiales conpresencia local absorben conocimientos difícilmentetransferibles dada su idiosincrasia y complejidad. La ca-pacidad de integrar estos conocimientos y gestionar ladispersión geográfica de las actividades de valor, am-plía las posibilidades de las EMNs de consolidar sus ven-tajas e influir en la naturaleza innovadora y evolucióntemporal del cluster (Mudambi & Swift, 2012).

A pesar de la importancia de los cluster para la innova-ción y el papel nuclear que hoy desempeñan las EMNsen los mismos, muchos aspectos de esta simbiosis re-quieren mayor atención por parte de la literatura aca-démica (Mudambi & Swift, 2012). El estudio del casode la filial del grupo Inditex en el cluster del Vinalopódesarrollado a continuación, acrecienta el acervo teó -rico y empírico de esta línea de investigación. Tras laintroducción, los siguientes apartados del trabajo sinte-tizan los fundamentos teóricos en materia de cluster y

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J. A. BELSO / M. J. LÓPEZ SÁNCHEZ / A. PÉREZ MARTÍN

EMNs. Seguidamente, se presentan la metodología apli -cada y las principales evidencias obtenidas. Las con-clusiones y las implicaciones para directivos o respon-sables de políticas públicas, cierran el artículo.

LITERATURA

El cluster : trayectoria evolutiva y arquitecturarelacional

Los cluster son configuraciones específicas de empre-sas e instituciones locales interrelacionadas que evi-dencian diversas trayectorias evolutivas en términos decrecimiento o actividad innovadora. Más allá de shockscontingentes o el grado de madurez de la industria, se-rá la heterogeneidad y su aprovechamiento quienacomode al cluster en una determinada etapa del «ci-clo de vida», permitiéndole crecer o perdurar (Menzel& Fornahl, 2010). La explotación de la diversidad porlas empresas del cluster dependerá de su capacidadde absorber conocimiento, así como de un conjuntode efectos sistémicos derivados de las interrelacionese interdependencias existentes en la aglomeración(Porter, 1998).

La cercanía y el territorio promueven la interacción ytransferencia de conocimiento absorbible en una at-mósfera de confianza, permiten la monitorización de loscomportamientos de los actores del cluster, y estable-cen una estructura socio-institucional específica respec-tivamente (Malmberg & Maskell 2006). El cluster se con-vierte en un factor relevante en el proceso de aprendi zajey desarrollo de actividades innovadoras. El acceso a di-versas fuentes y tipos de conocimiento en un contextolocal adecuado, permite a empresas sólidas asimilaruna información valiosa para innovar. El mantenimientodel justo grado de heterogeneidad es crucial para per-petuar el dinamismo del sistema industrial (Menzel &Fornahl, 2010).

Fruto de la mimetización de estrategias exitosas o elaprendizaje conjunto, las empresas del cluster tiendena compartir la manera de entender y visualizar la me-cánica del negocio. Con el paso del tiempo, se redu-ce así la necesaria diversidad consecuencia de la apro-ximación de la base tecnológica y de conocimientode los miembros del cluster (Stuart & Podolny, 1996). Elestablecimiento de conexiones con repositorios de co-nocimiento lejanos proporciona unos conocimientosnovedosos a las organizaciones locales (Bathelt et al.,2004) que contrarrestan la creciente homogeneidadentre los actores del cluster. En contextos maduros y desa - rrollados, el engrandecimiento de la base de conoci-miento y el grado de diversidad que estas relacionesextra-cluster insuflan, dependerá de la existencia de losapropiados mecanismos de difusión del conocimientoen la esfera local (Morrison et al., 2013).

La incorporación de nuevos actores en el cluster tam-bién contribuye al mantenimiento de la diversidad enel mismo cluster. Este es el caso de nuevas empre-sas con mapas tecnológicos diferentes, aunque su-ficientemente relacionadas con la temática del clus-

ter. Pero, sobre todo, es el caso de la implantaciónde filiales especializadas de EMNs que mediante inter-acción directa con el tejido empresarial aportan nue-vos conocimientos, vivifican el proceso de aprendi-zaje local y transfieren el resultado del mismo a unaescala global (Hervás-Oliver & Albors-Garrigós, 2008).

EMNs: conocimiento, dispersión geográfica yestructura organizacional

La internalización satisfactoria de conocimientos obte-nidos vía vínculos con otras organizaciones, permitena las empresas aprender de manera experimental yrobustecer sus capacidades. El aprendizaje vía activi-dad relacional inducido por la cercanía geográfica seconvierte en un mecanismo de construcción de ca-pacidades para las empresas. A lo largo del tiempo,las capacidades de las empresas y la actividad rela-cional responsable de su fortalecimiento determinansu aportación a la dinámica de aprendizaje y al cono-cimiento colectivo del cluster. Con el fin de preservarun posicionamiento competitivo asentado en activida-des de valor, las EMNs tratan de acrecentar su elencode conocimientos. Mediante su localización simultáneade filiales en diferentes cluster, aprovechan los recursosy conocimientos acumulados por cada uno de ellosdurante su trayectoria (Nadvi & Halder, 2005; Enright,2000). El acceso a estos conocimientos complejos y es-pecíficos merced a la interacción directa, se convier-te así en una directriz esencial para la decisión de im-plantación (McCann & Mudambi, 2004). La red intra-organizacional conformada por estas filiales y la matriz,posibilita la configuración de conocimiento global apartir de varios flujos con origen geográficamente dis-perso (Cantwell & Piscitello, 1999).

La contribución a la capacidad de competir de la EMNderivada de su red global requiere un equilibrio entreel encaje organizativo interno y la inserción en las re-des locales de cada una de las filiales (Narula, 2014).Por el lado del encaje organizativo, son las rutinas (ej.equipos de trabajo internos o corporativos) y el gradode autodeterminación quienes determinan la genera-ción de valor en la filial (Mudambi et al., 2007). Mien -tras, por el lado de las redes locales, serán la incorpora-ción a estructuras caracterizadas por la riqueza deconocimientos y diversidad tecnológica de los colabo-radores (Almeida & Phene, 2004). Un favorable territoriode acogida coadyuva en la construcción de capaci-dades y permite colaborar con un diverso repertorio deactores generadores de innovación, lo que acrecientael valor y enfoque global de actividad de la filial (Cantwell& Mudambi, 2005). Será el efecto sinérgico derivado dela complementariedad entre las características propiasde la EMN y del territorio, el factor determinante en la de-cisión de implantación y la generación de ventajas de-rivadas de la misma (Nachum & Wymbs, 2007).

Los clusters y la implantación de ENMs

Cluster maduros, liderazgo local y conectividad glo-bal. Dentro del cluster se detectan ciertos focos de ac-

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INDITEX Y EL CLÚSTER DEL VINALOPÓ…

tividad caracterizados por una elevada densidad deinterconexiones que desembocan en desequilibriosen materia relacional y de intercambios de conoci-miento (Giuliani, 2007). Dada su importancia relativay su disposición a establecer relaciones locales, líde-res locales o filiales de EMNs pronto se transformanen núcleos donde cristalizan transferencias de cono-cimiento y cuyo protagonismo determina la natura-leza y el recorrido innovador del cluster (Mudambi &Swift, 2012).

La influencia de estos líderes locales ha sido observa-da en el tránsito del sistema industrial Marshalliano ha-cia oligopolios productivos complejos (Iammarino &McCann, 2006; Randelli & Boschma, 2012). Siguiendoa Cainelli et al., 2006, estas organizaciones neurálgicasdel cluster emergen debido a un intenso crecimientobasado en motores de competitividad derivados desu localización (e.j. menores costes productivos, eficien-cia colectiva, actividades innovadoras) y apuestas pormayor tamaño que habiliten inversiones en diferencia-ción y gestión de la cadena de suministro. El resultadoes una creciente concentración y cambios notablesen aspectos de tipo relacional, gobernanza, difusiónde conocimiento o estructura institucional fruto de supapel preponderante en el cluster.

Ante la ola de internacionalización experimentadapor los cluster, algunos de estos líderes locales setransforman en auténticas EMNs con estructuras pro-pias en diferentes territorios. La multiplicidad de indus-trias o lugar de origen de estas EMNs ha desembo-cado en una enorme heterogeneidad en las razonesque hay tras la implantación en un cluster distinto alde origen. En muchos casos, la «raison d`etre» ha pa -sado de ser la consecución de inputs o reduccionesde costes a la generación de conocimientos y pro-cesos novedosos (Aharoni & Ramamurti, 2015). Es -pecialmente cuando las capacidades acumuladasgracias a un origen en contextos innovadores comolos cluster, incrementan la probabilidad de aprove-char conocimientos procedentes de los nuevos terri-torios que las albergan (Almeida & Phene, 2004).

EMNs, decisión de localización y ciclo de vida delcluster. Los clusters y sus líderes no solo contribuyen alestablecimiento de redes globales (McCann & Mu dam -bi 2004), también crean territorios atractivos para laacogida de EMNs que aspiran a incrementar su basede conocimiento (Birkinshaw & Hood, 2000). Contra -v iniendo la tendencia a preservar el control en el territo-rio de origen (Mudambi, 2008), la implantación de filia-les de EMNs focalizadas en actividades como el I+D seha convertido en un frecuente fenómeno (Liu & Chen,2012). La inserción de una filial innovadora en la red deun territorio rico y diversificado tecnológicamente propor-ciona resultados diferenciales a la EMN.

En líneas generales, los fundamentos tras las decisio-nes de localización de la EMN son heterogéneos. Labúsqueda de reducciones relevantes de costes gra-cias a salarios bajos o pobres infraestructuras sueleser la motivación inicial para la implantación en un

nuevo territorio. Ocasionalmente, la llegada de laEMN y los flujos de conocimientos que la acompa-ñan desencadena la formación del propio cluster(Manning, 2008; Giblin & Ryan, 2012). En poco tiem-po, su actividad fortalece las capacidades tecnoló-gicas de un creciente número de empresas ubica-das alrededor, promueve la disponibilidad derecursos especializados e impulsa un entramado ins-titucional a su medida. La generación de conoci-mientos y la actividad innovadora toman el relevo ala hora de justificar la permanencia en el cluster.

Cuando la decisión de implantación se produce en fa-ses más avanzadas del desarrollo del cluster, el cono-cimiento y las competencias tecnológicas desplazana la reducción de costes como factor decisivo en ladecisión de implantación en el cluster (Cantwell, 2009).La exitosa integración en la red local requiere filialesconsolidadas en materia gestión e innovación (Cantwell& Mudambi, 2005) con la capacidad de integrarse yabsorber conocimientos específicos del cluster(Andersson et al., 2002). Se produce una relación sim-biótica donde la filial se beneficia de las competen-cias del territorio, mientras éste se fortalece con el co-nocimiento aportado por la estructura multinacional(Mudambi, 2002). A largo plazo, la heterogeneidad anivel de empresas y la existencia de ciertas dosis de di-versidad conservan la atractividad del territorio en tér-minos de conocimiento. No obstante, las posibilidadesde alcanzar sinergias en materia de conocimiento, re-querirán una actitud proactiva de cada filial en térmi-nos de integración en las redes locales y construcciónde competencias específicas. La concesión de la ne-cesaria autonomía a cada una de las filiales ha deconciliarse con una estrategia corporativa capaz deconfigurar una red internacional de localizacionescompatibles entre sí.

METODOLOGÍA

Con el fin de recoger en toda su complejidad de lasinterdependencias y repercusiones derivadas de la de-cisión de implantación de las EMNs en cluster industria-les, abordamos a continuación el estudio del caso dela filial especializada del grupo Industria del Diseño TextilS.A. (Inditex) implantada en el cluster del calzado delVinalopó. El peso de relativo de Tempe S.A. en el con-junto de la actividad de una de las mayores aglome-raciones del sector a nivel europeo, justifica amplia-mente nuestra elección. Además, la fase del ciclo devida del cluster y el momento de implantación de lafilial, ayudan a desentrañar algunas de las especifici-dades propias de contextos maduros. Sin duda, signi-ficatividad de la filial y el cluster permiten considerar es-te caso crítico y válido para extraer conclusiones.

La metodología del caso resulta idónea para compro-bar empíricamente los precedentes establecidos ennuestra revisión de la literatura sobre la relación entre elterritorio y las EMNs. A pesar de sus limitaciones en tér-minos de fiabilidad y extrapolación de resultados, estemétodo ofrece la posibilidad de combinar información

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de distinta naturaleza (cualitativa y cuantitativa, subje-tiva y objetiva, interna y externa), facilitando así una ex-ploración aplicada e integral de un fenómeno difícil decomprender a lo largo del tiempo (Meyer, 2001). Paraasegurar la validez de nuestra investigación, estableci-mos un plan de acción que contemplaba el procesode recolección y tratamiento de información proce-dente de varias fuentes (Yin, 1989): a) evidencias do-cumentales como memorias anuales, planes estraté-gicos, información volcada en la página web, redessociales, artículos de prensa, etc.; b) 7 entrevistas abier-tas a directivos de Tempe, proveedores y representan-tes institucionales. Las entrevistas duraron aproximada-mente 50 minutos, realizándose en las respectivasinstalaciones y; c) observación directa por el investiga-dor mediante visitas a la filial y a sus proveedores másrelevantes con el fin contrastar la información obtenidaen estas entrevistas (Pettigrew, 1990). Una vez finalizadala recogida de evidencias, procedimos a su integracióny corroboramos su validez mediante el método de trian-gulación (Denzin & Lincoln, 1994).

EVIDENCIA EMPÍRICA

El cluster del Vinalopó: un análisis enperspectiva

El cluster del Vinalopó está localizado en el sur de laComunidad Valenciana y se articula esencialmente alo largo del eje que supone el río del mismo nombre,con cretamente en las poblaciones de Elche, Crevillente,Elda, Petrer y Villena. Esta industria tiene su origen en lafabricación de alpargatas durante el siglo XIX, puestoque el calzado de piel fue una alternativa minoritariahasta bien entrado el siglo pasado (Miranda, 1998). Dehecho, no fue hasta el primer tercio del siglo XX cuan-do se lleva a cabo la mecanización y el desarrollo delsector impulsado por el aumento del consumo y la di-fusión de innovaciones fruto de la llegada de empre-sas procedentes del exterior. El intervencionismo del mo-delo autárquico no propició el despegue a lo largo delos años 50 y 60. La escasa renovación tecnológica, unaorganización productiva rudimentaria y la reducida ca-lidad del producto desembocaron en una competitivi-dad asentada sobre la baja remuneración salarial.

Durante los años 70, la realidad del cluster da un girocon la llegada de empresas comerciales proceden-tes de los EEUU. Se implanta un modelo caracterizadopor una orientación hacia labores estrictamente pro-ductivas. Semejante dependencia, se mantiene hastala segunda mitad de los años 80 cuando el comien-zo del peregrinaje de estas comercializadoras haciapaíses con costes bajos empujó a los emprendedoresa implementar estrategias más o menos imaginativasque iban desde el refugio en la economía sumergidahasta mejoras en producto, procesos productivos ogestión (Tortajada et al., 2005). Los empresarios vienenconsiguiendo capear desde los años 90 un marco eco-nómico claramente desfavorable como consecuen-cia de la globalización, los cambios en la distribucióno las propias carencias estructurales del sector.

En términos de tamaño, con un peso relativo supe-rior al 55% sobre el total del sector en España, el clus-ter del Vinalopó es una de las mayores concentra-ciones de empresas de calzado a nivel europeo. Secompone de pymes especializadas en una o variasfases de la cadena de valor, aglomeradas en un es-pacio geográfico inferior a 50 km de diámetro y fre-cuentemente de propiedad familiar. El predominiode las pymes en el cluster y el sector (el 89% tienemenos de 20 empleados), se ha visto moderado porel mejor comportamiento de los segmentos de em-presas de mayor tamaño. El peso relativo de las em-presas con menos de 10 trabajadores ha disminuidoen un -11,3%, mientras las que superan los 49 em-pleados ha ganado un 13%.

Como refleja el gráfico1, en la página siguiente, el gra-do de apertura internacional del cluster es elevado, re-presentado un gran parte de la actividad exportadoradel conjunto del sector. Tras una tendencia negativaen saldo comercial de más de una década conse-cuencia de la competencia de nuevos países produc-tores y la relocalización, los últimos años han supuestouna tendencia positiva en las ventas exteriores.

Como refleja la figura 1, el entorno local se caracterizapor la heterogeneidad y una estructura relacional com-pleja compuesta por múltiples actores de diverso per-fil. La interacción entre empresas productoras de cal-zado y los fabricantes de componentes representa labase para introducción de mejoras incrementales enproductos y procesos. El sector auxiliar del calzadocuenta con más de 11.000 trabajadores y unas 600empresas, localizándose el 82% de ellas en el clusterdel Vinalopó. El 75% de las exportaciones de compo-nentes se concentra en países productores de calza-do de alto valor, algo que constata su agilidad y lacompetitividad de sus productos.

La implicación de las empresas en el entorno social esintensa. Es complejo encontrar algún club, patronato,sociedad, institución benéfica, asociación e incluso elmismo Consejo Social de la Universidad, que no tengaempresarios del sector al frente. Particularmente, las or-ganizaciones de apoyo del cluster han actuado co-mo proveedores de servicios especializados, dinami-zadores de la actividad innovadora y catalizadores deconocimientos externos hacia el seno de la aglome-ración. Su conexión a repositorios de conocimientosnovedosos, muchas veces distantes geográficamen-te, se ha evidenciado crucial para la supervivencia dela aglomeración en el tiempo (Belso-Martínez & López-Sánchez, 2012). Por ejemplo, la integración del InstitutoTecnológico del Calzado y Conexas (INESCOP) en pro-yectos internacionales le permite acceder a conoci-mientos y oportunidades de innovación que posterior-mente disemina entre las empresas locales (cuadro 1,en páginas posteriores).

Los registros de la Oficina Española de Patentes yMarcas despejan cualquier duda sobre la actividadinnovadora del cluster. En 2013 la Comunidad Valen -ciana se encontraba a la cabeza con 66 solicitudes

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de diseño industrial por cada millón de habitantes.Tal y como se constata en el cuadro 2, en página si-guiente, Elche es el tercer municipio eπspañol, pordetrás de Madrid y Barcelona. En cuanto a diseñosen vigor, para el sector del calzado, la provincia deAlicante alcanza el primer puesto (54,61%), seguidamuy de lejos por la de Madrid. Por otro lado, la adop-

ción de estrategias novedosas en ámbitos organiza-tivos o comerciales ha sido constante. Así, al igualque en los principales países desarrollados, la deslo-calización y relocalización de la producción en funciónde necesidades concretas ha sido una constante en-tre las principales empresas del cluster (Mar tínez-Mora& Merino-Lucas, 2014).

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GRÁFICO 1

EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE EXPORTACIONES E IMPORTACIONES EN EL SECTOR CALZADO

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de datacomex (http://datacomex.comercio.es).

FIGURA 1

ENTORNO DE CLÚSTER DEL VINALOPÓ

FUENTE: Elaboración propia a partir de Belso-Martínez & López-Sánchez (2012).


Inditex y el calzado: estrategia y geografía de laproducción

Fundado inicialmente por Amancio Ortega como unpequeño taller de confección en 1963, el grupo Inditexrepresenta hoy el paradigma del liderazgo mundial endistribución de moda. Sus 8 cadenas comerciales, Zara,Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho,Zara Home y Uterqüe (cuadro 3, en página siguiente)y sobre seis mil tiendas repartidas por los cinco conti-nentes, le permitieron alcanzar en el último ejerciciounas ventas de 18.117 millones de euros. En 1989, lacombinación de esfuerzos de la empresa gallega y losconocimientos del empresario ilicitano Vicente García,dieron lugar a la puesta en marcha de una filial espe-cializada en el ámbito del calzado y los complemen-tos de moda Tempe S.A. Justo un año después, en par-te fruto de unos vínculos personales y familiares con elcalzado infantil, llega a esta sección la primera colec-ción de calzado de Zara. A partir de aquí el crecimien-to ha sido intenso, en consonancia con la propia ma-triz. En poco más de diez años, se implantan líneaspropias de calzado de niño, señora y caballero en to-das la cadenas del grupo. Incluso en 2006, Tempe de-cide asumir la responsabilidad de algunas coleccio-

nes de complementos para Zara y posteriormente pa-ra Uterqüe. La figura 2 presenta cronológicamente losprincipales hitos en la evolución de Tempe.

Gracias a su localización e integración en un núcleotradicionalmente dedicado a la fabricación de calza-do, Tempe accede a inputs especializados y a un te-jido productivo competitivo a nivel global desde su ini-cio. La experiencia y los vínculos acumulados por ladirección de la filial en el cluster, aceleraron el estable-cimiento de relaciones con proveedores o la captaciónde recursos humanos apropiados. Sin duda, la capaci-tación y solidez de equipos y colaboradores no solo fa-vorecieron el comienzo de la actividad, sino que hangarantizado un crecimiento en el volumen de opera-ciones superior al 15% anual que le han llevado a al-canzar los 57.882.674 de pares distribuidos en 88 mer-cados distintos. EL cuadro 4 y el gráfico 3, en las páginasposteriores, constatan la intensidad del crecimiento entamaño de la filial para el periodo 2001-2013.

Al igual que el conjunto del grupo, la estrategia deTempe se asienta sobre su capacidad de modularla oferta en función de los cambiantes requerimien-tos de la moda. La integración de los procesos de la

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CUADRO 1INESCOP. PROYECTOS INTERNACIONALES EN DESARROLLO

FUENTE: Eelaboración propia a partir de www.inescop.es.

Ámbito de la innovación Financiación Perfil colaboradores Países participantes

Tecnológica 5 proyectos europeos:-1 del 5º Programa Marco de I+D-1 del 6º Programa Marco de I+D-1 Programa Innovation-2 de Cooperación interregional -FEDER

Centros de Investigación,Universidades, InstitutosTecnológicosFabricantes y Proveedores deCalzado, Asociaciones yFederaciones Empresariales,Administración Pública, Gruposde Usuarios y Minoristas.

Eslovenia, Francia, Grecia,Holanda, Hungría, Italia, Portugaly Rumanía

Medioambiental 15 proyectos europeos:-11 del Programa EU Life+-2 del Programa EU Life+/ TercerosPaíses

-2 del programa ECO-INNOVATION

Centros de Investigación,Universidades, InstitutosTecnológicosPymes de calzado y textil,Empresas Químicas,Asociaciones y FederacionesEmpresariales, AdministraciónPública

Bulgaria, Egipto, Eslovenia,Francia, Grecia, Italia, Polonia,Portugal, Rumanía y Túnez.

Formativa 4 proyectos europeos:-1 Erasmus+-3 Leonardo Da Vinci

Centros de investigación y edu-cación, Empresas consultoras,Asociaciones Empresariales yAdministración Pública.

Alemania, Bélgica, Eslovenia,Francia, Italia, Portugal, ReinoUnido, República Checa yRumanía.

CUADRO 2SOLICITUDES DISEÑO INDUSTRIAL POR MUNICIPIOS

FUENTE: OEPM y elaboración propia.

Municipios 2013 Solicitudes diseño industrial Provincias 2013% Diseño industrial en vigor para

Calzado

Madrid - Madrid 194 Madrid 10,84%

Barcelona - Barcelona 106 Barcelona 0,58%

Elche - Alicante 91 Alicante 54,61%

TOTAL 1.804


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CUADRO 3CADENAS DEL GRUPO INDITEX

Cadena Año fundación Nº Tiendas Nº PaísesPeso Ventas

(2012)Descripción

Zara 1975 1721 88 66% Principal marca del grupo. Líneas femenina,masculina, infantil, calzado y jeanswear.

Pull & Bear 1991 816 59 6.8% Especializada en moda juvenil, desenfadada yurbana.

Massimo Dutti 1995 630 60 7.1% Dirigida a un público a partir de 25 añosofreciendo un producto de más alta calidad yprecio. Trabaja líneas para mujer, hombre,niños, cueros y calzado.

Bershka 1998 885 62 9.3% Ofrece la última tendencia en modamasculina, femenina, calzado y accesoriosdirigida a un público de 13 a 25 años.

Stradivarius 1999 780 52 6.0% Marca sólo dirigida al público femenino, entre16 y 30 años, con un estilo medio entre Pull &Bear y Bershka.

Oysho 2001 524 35 2.0% Es la marca de lencería, ropa interior,accesorios, ropa casual, calzado de hogar ytrajes de baño, encontrando también entre sus colecciones ropa para niña y bebé.

Zara Home 2003 357 35 2.2% Creada para introducir la moda en el hogar,Ofrece menaje para el hogar, accesorios,decoración y ropa casual de hogar.

Uterqüe 2008 92 18 0.5% Marca de diseño sofisticado paracomplementos, calzado, bolsos, bisutería,gafas, prendas de piel y punto, entre otros.

FIGURA 2

TEMPE. LÍNEA TEMPORAL

FUENTE: Elaboración propia a partir de Tempe (2014).

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.inditex.es


cadena de valor, facilita la comercialización de nue-vas creaciones que nacen de información procedentede las tiendas. A partir de las tendencias detectadasen los mercados, los diseñadores de calzado lanzanpropuestas en coordinación con los equipos de ropa.Estas ideas se materializan rápidamente merced aavanzados sistemas de información y una tupida redde proveedores de referencia, en gran medida ubica-dos en el entorno local. El calzado fabricado por em-presas subcontratadas bajo las pautas establecidaspor Tempe, se recepciona en un almacén automati-zado de 105.000 m2, siendo recibido en las tiendas enun plazo que oscila entre 24 y 72 horas. La necesidadde acortar tiempos y gestionar de manera eficienteuna cadena de suministro global con múltiples oríge-nes y destinos, otorga a la función logística un carác-ter estratégico.

Tras la consolidación de la actividad en el cluster delVinalopó, Tempe acelera el proceso de internaciona-lización de algunas actividades clave de la cadenade valor. Con el fin de garantizar la competitividad delproducto, progresivamente se inauguran plataformasen los cluster del Valle del Sino (Brasil), Guadalajara(México), Guangzhou (China) y Gurgaon (India). Equi -pos encabezados por responsables procedentes delcluster del Vinalopó aseguran la correcta selección,aprendizaje y coordinación de los proveedores localese incrementan la eficiencia de las actividades logísti-cas. Si bien Tempe intenta aprovechar los recursos decada uno de los cluster de acogida, la aportación decada uno de ellos difiere considerablemente. La flore-

ciente industria auxiliar del calzado existente en los clus-ter Asiáticos coadyuva en la creación de nuevos pro-ductos. Los equipos de diseño de las cadenas se tras-ladan periódicamente, y se sirven de inputs locales ensus desarrollos.

La presencia permanente en estos territorios, se combi-na con subcontratación de producción en otras zonasconsolidadas (Portugal, Marruecos, Rumanía, etc.). En es-tos casos, la supervisión se realiza mediante visitas fre-cuentes por los responsables de actividades de produc-ción de Tempe. En todos los casos, las interacciones«ca ra a cara» ofrecen oportunidades para enfrentar demanera conjunta retos operativos y organizativos deriva-dos de las exigencias del modelo de negocio del grupoInditex. El correcto funcionamiento de este engranaje,Tempe lo consigue mediante un estructura organizacio-nal interna diseñada sobre la base de su matriz textil y unbuen manejo de la información a nivel interno y externo.Tal como se observa en la figura 3, en la página siguien-te, el organigrama caracterizado por su horizontalidadse dispone en torno a cuatro áreas (departamento cor-porativo, unidades de negocio, actividades de apoyo yplataformas internacionales). La transparencia, consta -table en la inexistencia de espacios completamente ce-rrados en sus instalaciones, y unos flujos bastante senci-llos permiten un eficiente trasvase de información entredepartamentos. Se trata de un modelo que invita a laparticipación, facilita la coordinación y acelera la toma/implementación de las decisiones.

A nivel inter-organizacional, los sistemas de informa-ción y los traslados frecuentes de directivos de Tempe

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CUADRO 4PRINCIPALES INDICADORES DE TEMPE

FUENTE: Elaboración propia a partir de TEMPE (2014).

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Facturación 161.803.435 202.295.638 235.305.605 287.945.133 326.669.173 392.781.094 483.517.395 580.785.305 671.384.903 745.637.401 784.134.534 874.940.336 904.475.301

%Crecimiento 24,96% 16,32% 22,37% 13,45% 20,24% 23,10% 20,12% 15,60% 11,10% 5,20% 11,60% 3,37%

Nº Personas 355 432 505 482 461 536 667 784 941 981 1.132 1386 1442

Nª Pares 5.219.431 9.209.944 11.269.934 14.548.269 17.467.178 23.370.199 26.842.833 32.186.221 40.278.095 47.699.452 50.035.983 52.027.673 57.882.679

GRÁFICO 2TEMPE. EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE FACTURACIÓN

FUENTE: Elaboración propia a partir de la Encuesta Industrial de Productos (www.ine.es) y TEMPE (2014).


son las herramientas clave a través de las que secomparte información relevante o se solventan pro-blemas comunes. La proximidad temporal propor-cionada por las visitas a las oficinas centrales del gru-po otorga múltiples oportunidades a los responsablesde la filial de recibir orientaciones o colaborar consus semejantes en la estructura de la matriz. Mientras,los viajes a las plataformas ayudan a conocer las for-talezas específicas de cada uno de los cluster, a sen-sibilizar a aliados estratégicos sobre la problemáticadel modelo de negocio y a solventar cuestiones decoordinación con las oficinas de Tempe implantadasen el territorio.

Inditex en el cluster del Vinalopó: una relaciónsimbiótica

El cluster del Vinalopó ha evolucionado siguiendo lasprincipales tendencias del sector en aspectos estraté-gicos y organizativos. Desde el momento de su despe-gue, el tejido empresarial progresivamente ha conso-lidado sus capacidades tecnológicas e innovadoras.Este proceso ha culminado en un sistema productivodescentralizado cuyo vigor no puede entenderse sin uncapital humano altamente especializado y unos em-presarios que apostaron por estrategias asentadas en

la innovación y la apertura internacional. No obstante,en pocos años, Tempe ha alcanzado una clara posi-ción de liderazgo y un peso relativo capaz de determi-nar la trayectoria del cluster gráfico 2, en la página an-terior, y gráfico 3, en la página siguiente).

En la actualidad, Inditex coexiste junto a conjunto de em-presas referentes en diseño o calidad (p.e. Hispa ni tas,Mustang, Pikolinos, Rebeca Sanver, Panama Jack, Unisa,Magrit, etc) y una industria de base compuesta por di-námicos proveedores de componentes (p.e. Caster,Analco, Plasticos Elche, etc.) y empresas subcontratadas.Para Inditex, el capital humano disponible y la base in-dustrial aseguran la provisión de un producto competiti-vo con una moderada inversión desde la introduccióndel calzado en sus tiendas.

En poco tiempo, Tempe teje una red propia de pro-veedores que asume la filosofía innovadora y pro-ductiva del grupo. De acuerdo con las necesidadesde cada una de las cadenas, Tempe selecciona em-presas con las que se integra y coordina en busca demayor eficiencia. Este modelo productivo emergen-te, convive con el implementado por las empresassignificativas del cluster que tradicionalmente com-bina producción y subcontratación. Los empresassubcontratadas y demás proveedores se convierten

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FIGURA 3TEMPE. EVOLUCION DEL VOLUMEN DE FACTURACIÓN

FUENTE: www.tempe.es


en el nexo de unión entre ambos modelos producti-vos por donde las innovaciones introducidas por la fi-lial de inditex se diseminan. Los equipos de diseño deTempe colaboran con los proveedores locales en eldiseño de nuevas propuestas, mientras los equiposde fabricación orientan en el cumplimento de los re-querimientos del modelo de negocio de inditex o su-gieren nuevas estrategias productivas que fomentenla competitividad local. La integración de los recur-sos humanos de Tempe en otras empresas locales yestos proveedores contribuyen a diseminar el cono-cimiento adquirido en la filial del grupo. Por ejemplo,información sobre las tendencias de moda, amplia-ción de la oferta en base a las aportaciones de losequipos de diseño de Tempe o utilización de infor-mación sobre la deslocalización de actividades pro-ductivas. En especial, emulando a Tempe, son varioslos referentes del cluster que han modernizado susestructuras de diseño o logísticas.

Fruto de una actividad innovadora derivada de la re-lación con compañías de referencia en el sector ubi-cadas dentro y fuera del cluster, existe un colectivode proveedores locales competitivos a escala glo-bal que proporciona información valiosa a Tempe.Así, en el cluster del Vinalopó encontramos colabo-radores estables de marcas de prestigio (Prada, Gucci,Hermés, Laboutin, etc.) cuyas propuestas o lectura delas tendencias resulta importante para los diseñado-res de Inditex. La experiencia en la deslocalizacióninternacional de actividades por algunos subcontra-tistas es frecuentemente empleada por Tempe a lahora de definir nuevas estrategias productivas en elexterior. En otras palabras, se produce un doble flujode conocimientos que refuerza la posición compe-titiva de ambas partes.

No obstante, la creciente internacionalización de laactividad productiva de Tempe modera la importan-cia relativa de la base industrial del cluster. Si bien si-gue proporcionando una respuesta de garantía a lahora de nuevos desarrollos o ciertos lanzamientos, lapresencia de la filial en otras áreas ha supuesto laconsolidación de un elenco de proveedores fiablesfuera del cluster del Vinalopó. Las plataformas han

agilizado los tiempos de respuesta y facilitado la re-solución de incidencias en fases de desarrollo o fa-bricación de pedidos. Las diferencias con los prove-edores locales se limitan unos pocos días, aunque lafiabilidad es todavía ligeramente inferior (especial-mente en el caso de India).

A pesar de que la relación entre Tempe y los distintosterritorios donde tiene presencia se mueve en los plan-teamientos de una EMN y se fundamenta en las ven-tajas que proporcionan, no es menos cierto que el arrai-go del emprendedor juega en favor del cluster delVinalopó. En parte coincidiendo con la filosofía del gru-po, sus directrices aseguran un volumen de inversión yoperaciones en el seno del mismo. Sin embargo, estehecho no va en menoscabo de la capacidad de «rein-ventarse» del sistema para seguir generando valor aTempe. Así, ha surgido una miríada de empresas es-pecializadas en actividades logísticas. Por ejemplo, tra-dicionales fabricantes se han reconvertido en re-ope-radores de casi 2 millones de pares de zapatos «de- fectuosos». En tiempo récord, se recupera el produc-to mediante logística inversa, se repara y se vuelve co-mercializar en tienda.

EL CLUSTER DEL VINALOPÓ EN LAS REDES SOCIALES:TWITTER

El cluster del Vinalopó está localizado en el sur de laComunidad Valenciana ha acogido el auge de lasredes sociales y se puede ver a su vez en estas la for-ma que en se relacionan con su entorno y el univer-so social. De la API pública del servicio de microblo-ging Twitter se han extraído los followers y friends dela cuenta oficial de Tempe (@tempe_es). Esta cuen-ta tiene 2.524 followers (seguidores) a la fecha de rea-lización de este estudio y un total de 1.176 friends(cuentas seguidas por @tempe_es). De estas 3.700cuentas se han seleccionado las que tienen una re-lación profesional con Tempe haciendo una búsque-da intensiva de determinadas palabras clave referi-das a la actividad profesional de Tempe. De este modose reduce a un 2,34% de los followers y un 2,81% delos friends. A su vez se ha extraído de aquí las cuen-

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GRÁFICO 3TEMPE. EVOLUCION NÜMERO DE PARES VENDIDOS

FUENTE: Elaboración propia a partir de la Encuesta Industrial de Productos (www.ine.es) y TEMPE (2014).


tas de la red de empresas evitando la red de profe-sionales. De todos los followers y friends examinados pa-ra la primera generación de actores, se han extraído asu vez una segunda generación de actores viendo lasinterconexiones entre todos ellos. Para ello finalmentese han examinado un total de 49.481 cuentas.

En las Figuras 4 y 5 se grafican las redes de followersy friends de la cuenta oficial de Tempe. Se puedenobservar las relaciones sociales de Tempe con otrasempresas del sector distinguiéndose las empresas lo-calizadas en la Comunidad Valenciana .

CONCLUSIONES

Mediante el empleo de información cualitativa y cuan-titativa, este trabajo ilustra la relación entre la filial espe-cializada del grupo Inditex y el cluster del calzado delVinalopó. En términos generales, los resultados eviden-cian la existencia de una relación simbiótica entre am-bos, demostrando como las EMNs supeditan la puestaen marcha de filiales a los beneficios actuales y poten-ciales derivados del estadio actual y futuro del cluster(Sedita et al., 2013).

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FIGURA 4RED DE EMPRESAS FOLLOWERS DE @TEMPE_ES

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.twitter.es

FIGURA 5RED DE EMPRESAS FRIENDS DE @TEMPE_ES

FUENTE: Elaboración propia a partir de www.twitter.es


En primer lugar, nuestras evidencias respaldan las par-ticularidades de la implantación de una EMN o su filialen fases avanzadas del ciclo de vida de producto.Mientras las reducciones de costes justificaron su entra-da en el cluster durante los 70’s, la base industrial, elconocimiento acumulado y la atmósfera de innova-ción aparecen como factores clave en la decisión delocalización de la EMN. No obstante, ante el auge denuevas áreas productivas, garantizar la permanenciade la filial requiere de continuos ajustes que den res-puestas a cuestiones diferentes a las que justificaron ini-cialmente la implantación.

En segundo lugar, el aprovechamiento inmediato delos recursos del territorio se asienta en la capacidad dela EMN de acceder a las redes de conocimiento. El ca-pital social acumulado por los responsables de la EMNfacilita el establecimiento de vínculos con empresas yorganizaciones del cluster, acelerando la consecuciónde los beneficios esperados. Así, permite actividadesde aprendizaje colectivo y flujos de conocimiento queinyectan conocimientos externos en el entorno local.

En tercer lugar, los flujos de conocimiento aportados porla EMN resultan de la integración de conocimientos pro-cedentes de los distintos espacios geográficos dondeopera y la aportación de los esfuerzos que la EMN rea-liza internamente. La consolidación y difusión de este co-nocimiento global requiere la adecuada canalizaciónde los conocimientos entre la matriz, las distintas filiales ylos distintos entornos geográficos donde opera.

Finalmente, a pesar de la representatividad del caso se-leccionado, este trabajo no está exento de las limitacio-nes derivadas del estudio de un caso único y la meto-dología empleada. Una aproximación de caráctercuantitativo o la inclusión de otras EMNs ubicadas en elcluster, parecen líneas de investigación plausibles.

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