Indicadores de evaluación del desempeño y variables de comportamiento organizacional

1. Resumen 2. Introducción 3. La gestión de recursos humanos 4. Estabilidad de los recursos humanos. Análisis de las variables fluctuación,

motivación y satisfacción laboral 5. Propuesta de herramientas metodológicas para el estudio de las variables

fluctuación, motivación y satisfacción laboral 6. Aplicación del procedimiento metodológico 7. Conclusiones 8. Bibliografía

RESUMEN

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.

El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el Complejo Provincial de Servicios de la Salud, de Holguín, específicamente en los Talleres de Electromedicina, Electromecánica y Ambulancias, con el propósito de realizar un diagnóstico de la situación actual de la estabilidad laboral a través de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral.

Para ello se efectuó una amplia revisión bibliográfica y se utilizaron técnicas de recopilación, procesamiento y presentación de la información, destacándose la revisión de documentos, observación directa, encuestas, entrevistas, tablas y gráficos, entre otras, llegándose a la conclusión de que existen varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral, destacándose la poca motivación de los trabajadores, altos índices de fluctuación y la insatisfacción con las condiciones de trabajo y el salario.

INTRODUCCIÓN

Hay consenso entre destacados empresarios de éxito y reconocidos estudiosos de la gestión empresarial, en que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicará en los recursos naturales, ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en los recursos financieros y no radicará ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicio del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de Gestión de los Recursos Humanos.

El destino de una nación depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la salud, la ideología, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un país delinearán su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio individuo, de la organización donde labora y del país en general.

Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos. Cuba no está exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una atención especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidirá el futuro de la organización y su éxito. Esto ha tenido un desarrollo y aplicación creciente en distintos campos, sin embargo, en el sector social y particularmente en el de la salud su presencia aún es limitada. No obstante, el sector de la salud constituye un área importante a estudiar debido a su peso económico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre la estructura socioeconómica y la

prioridad que tiene de ser quien garantiza la salud como objetivo básico del bienestar de la humanidad.

Dentro del sector de la salud los servicios no médicos juegan un rol fundamental, pues constituyen una de las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el desarrollo de la Salud Pública en nuestro país. Mediante ellos se garantiza la conservación y el normal funcionamiento de los equipos médicos, no médicos, así como los medios de transporte.

Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados económicos del país pasan, inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la organización en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del éxito o el fracaso de una organización, por tanto, son el recurso más valioso que existe y hay que saber potenciarlo al máximo. Toda organización grande, mediana o pequeña debe pensar a fondo cuáles son los objetivos respecto a la calificación, formación y motivación de la gente. Así mismo, debe reflexionar sobre cómo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a fin de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organización..

Esta investigación tiene como antecedente un estudio realizado en el C.S.S a principios del año 2000 sobre la Gestión de Recursos Humanos. En él resultaron evaluados de críticos el bajo nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuación existente por lo que se decidió extender la investigación en el presente año , además proponiendo indicadores para medir el desempeño.

Desarrollo:

La Gestión de Recursos Humanos.

En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un factor estratégico fundamental y de ventaja competitiva. Disponer del personal capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales.

La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito actualmente, es la de tratar a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, cuadros, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

.Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. La concepción moderna sobre la GRH se caracteriza por una serie de rasgos, los

fundamentales pueden expresarse así: Los RH constituirán a inicios del siglo XXI el recurso competitivo más importante. Los RH, y en particular su formación, son una inversión y no un costo. La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización,

sino como función integral de la empresa y además, de manera proactiva. La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el enriquecimiento del trabajo

(polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.

El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH.

Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica.

El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. .

Estabilidad de los Recursos Humanos. Análisis de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral.

La Administración de Recursos Humanos está marcadamente influida por las suposiciones reinantes en la organización respecto de la naturaleza humana. Igualmente, las organizaciones son diseñadas y administradas de acuerdo con las teorías que prevalecen, utilizando varios principios y presuposiciones que delinean las maneras según las cuales las organizaciones y sus recursos serán administrados. La aplicación de esos principios y suposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que deben prevalecer dentro de las organizaciones..

Las primeras teorías de la motivación se parecían en que trataron de construir un único modelo de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situación. La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido más atención de los administradores que cualquier otra teoría de motivación, ya que clasifica las necesidades humanas de una manera lógica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los administradores.

Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco necesidades, que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más grandes como la autorrealización . De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente o más poderosa para ellos en un momento dado. El predominio de una necesidad depende de la situación actual del sujeto y de sus experiencias recientes. Comenzando con las necesidades fisiológicas, que son las básicas, cada una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel más alto..

La motivación hacía el trabajo tiene una gran importancia práctica, pues forma parte de las contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.

También, algunos tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro, mala calidad, negativas a colaborar y otros, causan efectos dañinos en la buena marcha del trabajo de la organización y pueden tener igualmente su base en la motivación hacía el trabajo.

El hecho de que un trabajo reciba una retribución no significa necesariamente que motive al trabajador a un alto rendimiento, más, una retribución inadecuada sí puede provocar reacciones negativas.

La motivación está íntimamente relacionada con la fluctuación. El fenómeno de la fluctuación de personal, relacionado al movimiento de entradas y salidas de los trabajadores en empresas e instituciones y fuerza laboral en su conjunto, es un fenómeno socioeconómico complejo, de análisis y control complicados a causa de la variedad, dinámica y envergadura de sus causales, cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de los tres niveles básicos de interés, implicados en el mismo: la economía nacional en su conjunto, los distintos sectores y ramas económicas, así como las mismas empresas.

La investigación de la fluctuación potencial resulta de importancia para cualquier empresa, pues esta investigación puede resultar preventiva respecto a la fluctuación real, es decir, aquella dada en los abandonos que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo.

La fluctuación del personal es un fenómeno complejo, no sólo por sus desviaciones conceptuales y sus variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad, diversidad y envergadura de variables que convergen e interactúan en ella condicionando su aparición.

Propuesta de herramientas metodológicas para el estudio de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral.

Para conocer mejor al personal de la empresa es necesario poner en práctica un conjunto de actividades, que se señalan a continuación y que constituye una propuesta metodológica para el estudio de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral.

Determinación de las características internas de la organización relevantes para la Gestión de Recursos Humanos.

Éstas permiten conocer las principales características de los recursos humanos de la empresa, así como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organización.

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores siguientes:

Composición de la plantilla actual.

Plantilla cubierta

Cumplimiento de la plantilla = ------------------------------------

Plantilla aprobada

Total de la plantilla por categoría

% de personal por categoría = --------------------------------------------------- x 100

total de la plantilla

Conocer el porciento que representa el departamento de Recursos Humanos dentro del total de trabajadores.

Total de personal del Dpto RH

% de personal del Dpto. RH = ---------------------------------------------------- x 100

total de plantilla

Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el departamento de recursos humanos y en el total de los trabajadores de la entidad, así como el porciento que representan los otros niveles escolares dentro del total de trabajadores.

Total de profesionales del taller

% de profesionales = ----------------------------------------------- x 100

total de personal del taller

Distribución de la plantilla por sexo:

Cantidad total H/M

% de hombres/mujeres = --------------------------------------- x 100

plantilla total

También es importante el conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla .

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, más de 55 años.

Otro elemento a considerar es la determinación del grado de implicación del personal en el proceso de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

total de personal directo

% de personal directo = ------------------------------------------ x 100

total de plantilla

total de personal directo

% de personal indirecto = ------------------------------------------ x 100

total de plantilla

total de personal directo

% de personal productivo = ------------------------------------------ x 100

total de personal indirecto Los datos necesarios para el cálculo de los indicadores anteriores se obtienen de los registros de personal existentes en los talleres objeto de estudio.

Determinación de indicadores cuantitativos.

El ausentismo es una de los más sutiles y al mismo tiempo más común forma de identificación del descontento o aptitud de los empleados.

Índice de ausentismo: Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización y su forma de cálculo es la siguiente:

Horas de ausencias

Índice de ausentismo = ------------------------------------------------------

Horas-hombre realmente trabajadas

Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y externos.

FACTORES INTERNOS:

Mala selección del personal, exceso o escasez de personal, deficientes métodos de distribución de la fuerza de trabajo, etc.

FACTORES INTERNOS:

De la colectividad: problemas vivienda, transporte, etc. Personales: Enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar, etc.

Para medir la fluctuación real y potencial pueden utilizarse algunos índices:

1.- Índice de fluctuación general (IFG)

s

IFG = ------------------------- x 100

P + A

2.- Coeficiente de fluctuación particular (KFi)

Si

KFi = ---------------------------- x 100

TS

3.- Índice de fluctuación verdadero (IFV)

BML + BMP

IFV = ------------------------------ x100

P

4.- Índice de fluctuación potencial (IFP)

FP

IFP = ---------------- x 100

P

5.- Índice de fluctuación potencial particular (IFPi)

FPi

IFPi = ---------------------- x 100

P

6.- Coeficiente de fluctuación particular (KFPi)

FPi

KFPi = ----------------- x 100

TE

Donde:

S = salidas.

A = altas.

P = promedio de trabajadores.

Si = salidas por causa i.

BML = baja por motivos laborales.

BMP = bajas por motivos personales.

FP = fluctuantes potenciales.

FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

TE = total de encuestados.

Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuación real se toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuación potencial es imprescindible la utilización de encuestas.

Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el índice de accidentes ocurridos en el periódo que se analiza y cuya fórmula de cálculo es como sigue:

CA2 – CA1

Índice de accidentalidad = -------------------------- x 100

CA 1

Donde:

CA1 : Cantidad de accidentes en el período anterior.

Ca2 : Cantidad de accidentes en el período analizado.

Es por eso, que la satisfacción de las necesidades, tanto primarias como secundarias, en el plano laboral es de gran importancia, pues donde no estén creadas las condiciones para la satisfacción de las necesidades, al menos las más apremiantes, existen dificultades en el cumplimiento del trabajo.

Para comprobar en que grado se cumple la teoría de la jerarquización de las necesidades elaborada por Maslow se recomienda realizar una encuesta que permita valorar su comportamiento.

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.

Caracterización de la entidad objeto de estudio.

A raíz del crecimiento inversionista y el desarrollo de los servicios básicos y técnicos – ingenieros en el sector de la salud, se hace necesaria la existencia de una estructura que aglutine las acciones de abastecimiento, transporte, mantenimiento, reparaciones y talleres. Teniendo en cuenta estas exigencias, se crea en noviembre de 1997 el Complejo Provincial de

Servicios de la Salud (C.P.S..) en la provincia Holguín, ubicado en la Avenida de los Internacionalistas.

El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y autonomía económica que coordina, ejecuta y controla la actividad de aseguramientos no médicos en el territorio; se subordina en la provincia al Director de Salud Pública Provincial y a escala nacional al MINSAP, constituyendo una Unidad Presupuestada.

Diagnóstico del estado actual de la estabilidad de los recursos humanos

Análisis de la fuerza de trabajo.

El taller de Electromedicina cuenta actualmente con 69 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 88.46 % (plantilla aprobada 78). El taller en su mayoría está compuesto por el personal obrero (52.17%), seguido por el personal técnico (21.74%), de servicio (14.49%), administrativo (8.70%) y por último el personal directivo que representa un (2.9%) del total .

El taller de Electromecánica cuenta con 44 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 83.02 % (plantilla aprobada 53). La distribución ocupacional que presenta este taller está compuesta en su mayoría por el personal obrero (68.18%), seguido por el personal técnico (11.36%), de servicio (9.09%), administrativo (6.82%) y por último el personal directivo (4.55%).

El taller de Ambulancias laboran 38 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 71.70 % (plantilla aprobada 53). La distribución ocupacional que presenta este taller está compuesta en su mayoría por el personal obrero (55.26%), seguido por el personal de servicio (18.42%), técnico (10.53%), administrativo (10.53%) y por último el personal directivo (5.26%).

El nivel de escolaridad en el taller de Electromedicina está representado en un 52.18% por el nivel medio, seguido del nivel básico con un 33,33% y por último, del nivel superior con un 14,49%. En Electromecánica el 61.36% de los trabajadores posee el nivel básico, el 29.55% alcanza el nivel medio y sólo el 9.09% de los trabajadores son graduados del nivel superior. En el taller de Ambulancias el nivel de escolaridad está representado en un 55.26% por el nivel básico, un 42.11% el nivel medio y tan solo un 2.63% del nivel superior (. Al comparar los tres talleres se aprecia que el taller de Electromedicina es el que tiene una mejor situación al tener más del 50% de los trabajadores el nivel medio y también es el que tiene la mayor cantidad de profesionales. Aún así se deben tomar medidas para mejorar este aspecto.

En el departamento de Recursos Humanos de cada taller analizado labora una persona encargada de tener actualizadas las informaciones relacionadas con el personal de la entidad, el porciento que representan estas personas dentro del total de trabajadores es en Electromedicina el 1.45%, en Electromecánica el 2.27% y en Ambulancias el 2.63%. Cabe destacar que estas tres personas son mujeres y con un nivel medio de escolaridad.

Al realizar el análisis de la distribución de la plantilla por sexo se observa que no existe un determinado equilibrio debido a que la mayoría de la fuerza de trabajo está representada por el sexo masculino. Estos tres talleres están distribuidos por sexo de la siguiente forma:

  Electromedicina Electromecánica Ambulancias

  Cantidad % Cantidad % Cantidad %

Hombres 50 72.46 38 86.36 29 76.32

Mujeres 19 27.54 6 13.64 9 23.68

                 

Al realizar un análisis más detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas categorías ocupacionales se observa que en Electromedicina de los 50 hombres el 4% es personal directivo, el 2% es de servicio, el 24% es técnico y el 70% es obrero; de las 19 mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de servicio, el 15,79% es técnico y el 5,26% es obrero. En Electromecánica de 38 hombres el 5,26% es personal directivo, el 5,26% es de servicio, el 10,53% es técnico y el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es técnico. En Ambulancias de los 29 hombres el 6,9% es personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es técnico y el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45% es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 22,22% es obrero. De forma general se puede señalar que de las 6 plazas de directivos el 100% está ocupada por hombres y de las 13 administrativas el 100% está ocupada por mujeres.

La pirámide de edades de los diferentes talleres muestra que en el taller de Electromedicina el 34,78% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de ellos el 5,80% aún no ha cumplido los 26 años, el 28,95% del personal está comprendido en edades de 36 a 45 años y el 36,24% de la fuerza de trabajo sobrepasa los 46 años, siendo el 8,70% de ella mayor de 55 años. En Electromecánica el 27,28% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de ellos el 4,55% es menor de 26 años, el 20,45% está comprendido en edades entre 36 y 45 años y el 52,27% sobrepasa los 46 años, de ellos el 11,36% es mayor de 55 años. En el taller de Ambulancias el 44,73% de los trabajadores es menor de 36 años y el 7,89% de ellos no sobrepasa los 25 años, el 28,95% está comprendido en edades entre 36 y 45 años y el 26,32% es mayor de 46 años, de ellos el 5,26% sobrepasa los 55 años.

Al comparar los tres talleres se observa que el taller de Electromecánica es el que presenta la situación más crítica pues más del 50% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 años y sólo el 27,28% es menor de 36 años, no siendo así para el taller de Ambulancias que es el que presenta una mejor situación pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36 años y sólo el 26,32% sobrepasa los 46 años.

Al realizar un análisis más detallado se observa que en Electromedicina del 5,8% de los trabajadores que aún no alcanzan los 26 años de edad, tres son hombres y una es mujer, ellos son 1 administrativo y 3 obreros. De los que están en el grupo de edades de 26 a 35 años, diez son hombres y hay igual cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de servicio, 4 son técnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a 45 está representado por un 28,98% del total de trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1 es directivo, 4 son de servicio, 6 son técnicos y 9 son obreros. En el grupo de 46 a 55 años hay un directivo, 2 de servicios, 3 técnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y sólo una es mujer. Mayores de 55 años son seis hombres, de ellos 2 son técnicos y 4 son obreros.

En Electromecánica el 4,55% del total de trabajadores es menor de 26 años, ellos son un hombre y una mujer y pertenecen al personal obrero y de servicio respectivamente. El 22,73% tiene edad entre 26 y 35 años y son seis hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es directivo, igual cantidad de personal de servicio y técnico, 2 administrativos y 5 obreros. En el rango de 36 a 45 años hay ocho hombres y una mujer, de ellos 1 es administrativo, 1 de servicio, 2 técnicos y 5 obreros. Hay 18 hombres con edades entre 45 y 55 años, 1 es directivo, 1 es de servicio, 2 son técnicos y 14 son obreros. Mayores de 55 años son cinco hombres que forman parte del personal obrero.

En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de trabajadores tiene edades por debajo de 26 años, ellos son 1 técnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con edades entre 26 y 35 años en este taller hay 14 personas, doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual

cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual cantidad de técnicos y 8 obreros. Ocho hombres y tres mujeres tienen edades entre 36 y 45 años, ellos son 1 directivo, 1 administrativo, 1 técnico, 3 de servicio y 5 obreros. En el rango de 46 a 55 años hay cuatro hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son obreros. Mayores de 55 años son 2 hombres que forman parte del personal obrero.

En Electromedicina el 62,32% del personal es directo a los servicios y el 37.68% es indirecto, el índice de personal productivo es de 1,65. En Electromecánica el 52,27% es directo y el 47,73% es indirecto, el índice de personal productivo es de 1.10. En Ambulancias el 57.89% del personal es directo a los servicios y el 42,11% es indirecto, el índice de personal productivo es de 1.37%. En los tres talleres objeto de estudio al calcular el índice de personal productivo se obtienen valores inferiores al umbral de seguridad, es de 3.6 según C.N. Parkinson, esto es considerado como un resultado negativo por lo que se debe aumentar la cantidad de personal directo a los servicios.

Determinación de indicadores cuantitativos

Para el análisis de estos indicadores se tuvo en cuenta la información registrada en el primer trimestre de los años 2000 y 2001

En la siguiente tabla se muestra en % el comportamiento del índice de ausentismo

  1er Trimestre del 2000 1er Trimestre del 2001

Electromedicina 9.25 8.53 9.39 9.88 9.60 8.30

Electromecánica 4.80 10.40 11.60 3.40 2.20 0.10

Ambulancias 10.50 10.60 10.72 9.24 5.98 7.73

El análisis sistemático de este indicador es de gran importancia porque es el que le muestra a la empresa la potencialidad del personal con que la dirección realmente puede contar.

Como se observa en la tabla anterior en el taller de Electromedicina el índice de ausentismo se comportó desfavorablemente para los meses de enero y febrero del 2001 al ser superior al del año anterior para ese mismo período. En el mes de marzo se comportó favorablemente al disminuir con respecto al mes de marzo del 2000. En los talleres de Electromecánica y Ambulancias en el año 2001 ha mantenido una tendencia decreciente con respecto al año anterior, esto denota una mejora del comportamiento de los trabajadores en cuanto a la disciplina laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el 3.0%, teniendo en cuenta esto puede afirmarse que el taller de Electromecánica es el que tiene una mejor situación tomándose como base los resultados obtenido en los meses de febrero y marzo del 2001.

Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se realizó un análisis de la fluctuación, para ello se hizo un estudio por separado de las formas en que ésta se manifiesta, o sea, fluctuación real y fluctuación potencial.

Para analizar la fluctuación real se utilizaron los índices ya definidos anteriormente. La determinación de estos índices debe realizarse sobre datos de un mismo período. Su cálculo anual es conveniente aunque, de acuerdo con la problemática de la fluctuación confrontada, puede resultar útil su cálculo para semestres y trimestres.

La información obtenida de los registros de personal de los talleres para el primer trimestre de cada año realizado fue la siguiente:

INFORMACIÓN Electromedicina EElectromecánica Ambulancias

  P R I M E R T R I M E S T R E

  2000 2001 2000 2001 2000 2001

Altas durante el 1er trim 3 1 3 7 2 2

Bajas durante el 1er trim 5 4 4 2 7 2

Bajas por motivos laborales 3 3 4 2 5 2

Bajas por motivos personales 2 1 - - 2 -

Promedio de trabajadores 71 72 40 39 39 38

               

A partir de esta información se calcularon los índices de fluctuación general, coeficiente de fluctuación particular y de fluctuación verdadera. Los resultados obtenidos para cada trimestre fueron los siguientes:

. Electromedicina EElectromecánica Ambulancias

Índice de fluctuación (%) P R I M E R T R I M E S T R E

  2000 2001 2000 2001 2000 2001

Índice de fluctuación general (IFG)

6.76 5.48 9.30 4.35 17.37 5

Coeficiente de fluctuación particular por causas laborales (KFi)

60 75 100 100 71.43 100

Índice de fluctuación verdadera (IFV)

7.042 5.55 10 5.13 17.95 5.26

Como se puede observar el índice de fluctuación en los tres talleres es bastante alto para el primer trimestre del año 2000, alcanzando el mayor nivel en el taller de Ambulancias, seguido

por el taller de Electromecánica y alcanzando el nivel más bajo en Electromedicina. Los resultados alcanzados en los meses de enero, febrero y marzo del 2001 resultan alentadores,

no obstante, no se debe descuidar su análisis.

El coeficiente de fluctuación particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por motivos laborales. Señala además que en el año 2001 las bajas por este motivo se han incrementado en comparación con el año 2000, llegando a convertirse en algunos casos en el 100% del total de salidas. Esto es válido para los tres talleres.

El índice de fluctuación verdadera es alto considerando que lo que se está analizando son trimestres, se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en el 2000 que en el 2001. Estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de trabajo, con las siguientes desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la producción, productividad, capacitación, así como con otros gastos en que se incurre en el despido y selección del nuevo personal.

Por todo ello se decidió estudiar la fluctuación potencial para pronosticar la situación futura de la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias para contrarrestar este fenómeno.

Para analizar la fluctuación potencial se tuvo en cuenta la siguiente información obtenida de las encuestas aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.

..INFORMACIÓN Electromedicina Electromecánica Ambulancias

Fluctuantes potenciales 8 11 11

Fluctuantes por motivos laborales

8 11 11

Total de encuestados 23 19 18

Promedio de trabajadores 69 44 38

A partir de esta información se calcularon los índices de fluctuación potencial, de fluctuación potencial particular por motivos laborales y el coeficiente de fluctuación potencial. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Índices de fluctuación potencial (%)

Electromedicina Electromecánica Ambulancias

Índice de fluctuación potencial (IFP)

11.59 25 28.95

Índice de fluctuación potencial por motivos laborales (IFPi)

11.59 25 28.95

Coef. de fluctuación potencial (KFPi)

34.78 57.89 61.11

Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto indica que algunos de los trabajadores tienen latente la idea de abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas, la fluctuación potencial puede convertirse en real. Los dos primeros índices arrojan los mismos resultados porque el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el centro de trabajo por motivos laborales. El coeficiente de fluctuación particular demuestra que en todos los talleres un alto número de personas desea marcharse.

En Electromedicina se encuestaron 23 personas que representan el 33,33% de los trabajadores, los resultados obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas, el 65,20% respondió que no ha pensado en irse del trabajo y el 34.80% manifestó su deseo de marcharse del taller, todos por motivos laborales, de ellos 2 son administrativos, 2 son técnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas aún no alcanza los 36 años. Del total de encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres (el 33,33% desea abandonar el centro.

En Electromecánica se encuestaron 19 personas que representan el 43,18% de los trabajadores, los principales resultados obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas el 57,89% manifestó su deseo de marcharse y el resto (42,11%) respondió que no ha pensado en irse, todos quieren marcharse por motivos laborales, ellos son: 1 administrativo, 1 de servicio, 1 técnico y 8 obreros. De estas personas el 81,82% no sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados 2 son mujeres (100% desea abandonar el centro) y 17 son hombres (52.94%) desea irse.

En Ambulancias se encuestó a 18 personas que representan el 47,37% del total de trabajadores, los resultados obtenidos fueron:

Del total de personas encuestadas el 38.89% respondió que no ha pensado en abandonar el centro de trabajo y el 61.11% dijo que sí, todos por motivos laborales, de ellos 1 es administrativo, 1 es de servicio, 1 es técnico y 8 son obreros. De estas personas el 72.73% no sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados 4 son mujeres (el 50% desea cambiar de centro de trabajo) y 14 son hombres (el 64.29% desea irse).

De estos resultados surgen las siguientes conclusiones:

Las principales causas de fluctuación potencial son los motivos laborales. Las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuación potencial que los hombres. La fluctuación potencial es mayor en las personas jóvenes (20 – 35 años). Las categorías en las que hay un mayor número de fluctuación potencial es en

administrativos, técnicos y obreros.

Haciendo un análisis de la jerarquización de las necesidades de Maslow los resultados fueron

  ORDEN DE INSATISFACCIÓN

  Electromedicina EElectromecánica Ambulancias

Fisiológicas 4 1 1

Seguridad 1 2 2

Sociabilidad 3 3 3

Estimación 5 4 5

Autorrealización 2 5 4

De los resultados puede inferirse que la jerarquía de las necesidades se manifiesta diferente en los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos casos se manifiesta de diferente forma para los hombres y mujeres de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller de Electromecánica es donde mejor se cumple la teoría de Maslow acerca de las necesidades, pues se cumple que las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las fisiológicas y de seguridad, seguidas por las necesidades secundarias de afiliación, estimación y autorrealización.

Estrategias para la solución de los problemas detectados.

Luego de conocer cuales son las condiciones actuales existentes en los talleres objeto de estudio se procedió a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los problemas detectados. Las estrategias a llevar a cabo por CPSS de Holguín, teniendo en cuenta las necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se mencionan a continuación:

.Implantar nuevos sistemas de estimulación, ya sean de forma moral o material, en correspondencia con los recursos disponibles para aumentar la motivación y la productividad del trabajo.

Crear un sistema de pago que esté acorde con el trabajo realizado y que permita aprovechar al máximo las potencialidades de los trabajadores.

Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar mediante la compra de medios de seguridad y el aumento de las áreas de autoconsumo que abastecen a los comedores obreros.

Establecer convenios con la Universidad de Holguín para la superación y capacitación del personal, fundamentalmente de los técnicos y administrativos.

Estrechar las relaciones entre los niveles superiores e inferiores a través de mecanismos de retroalimentación que permitan a los dirigentes conocer los problemas de los trabajadores.

Completar la plantilla actual, principalmente en las categorías de técnicos y obreros para aumentar el número de personas vinculadas directamente a la producción.

Perfeccionar el sistema de control estadístico existente en los departamentos de personal con miras a lograr una mayor exactitud de los datos y cifras registrados.

Crear un sistema de selección y capacitación interno que posibilite la entrada de personal calificado y motivado para disminuir los índices de fluctuación.

Estimular más a los directivos para incentivar a los trabajadores a ocupar cargos de dirección.

Propuesta de indicadores para medir el desempeño en el C.S.S

Indicadores propuestos para el Complejo

Estos indicadores deben ser calculados en los talleres de Electromedicina, Electromecánica y Taller de Ambulancia para que ellos mismos midan su desempeño y

sepan las dificultades que presentan, para así poder buscar vías y soluciones para erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos cálculos también para a su vez medir el desempeño de los talleres. De esta manera se conocerá en qué medida se encuentra su EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA, y si se está haciendo un adecuado uso del presupuesto que se le asigne.

Satisfacción al Cliente.

Para la realización de este primer indicador se realizaron encuestas tanto a clientes internos como externos de los tres talleres, a los internos se les midió principalmente el grado de motivación y satisfacción, ya que éstos dos aspectos constituyen factores importantes para el desempeño de éstos en su puesto de trabajo y en sentido general de los talleres, así como los factores que se encuentran expuestos durante el desarrollo de su labor, su relación con el jefe inmediato y la opinión de ellos acerca de sus dirigentes. A los externos se les evaluó el grado de satisfacción en cuanto a los servicios que reciben de los talleres en relación a: la rapidez, la calidad, atención y trato que reciben del personal y el cumplimiento de los compromisos.

Cliente Interno.

Las encuestas realizadas a trabajadores de los talleres: Electromedicina, Electromecánica y Taller de Ambulancia arrojaron los siguientes resultados:

Cuando se les pregunta si tienen la posibilidad de decidir cómo y cuando realizar su trabajo, la mayoría de los trabajadores en los tres talleres responden que sí, siendo en Electromedicina donde mayor posibilidad de decidir tienen pues el l00 P.l00 dio una respuesta afirmativa,

En cuanto a la segunda interrogante, si el contenido de su puesto de trabajo le permite variar de actividad, en Electromecánica y Taller Ambulancia un gran porciento dice que si y en Electromedicina la mayoría responden que no, siendo aquí donde menos posibilidad tienen de variar de actividad.

En lo referente a la motivación hacia su trabajo la gran mayoría en los tres centros dice que sí, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas se sienten más motivadas, pues el l00 p.l00 dio una respuesta afirmativa; sin embargo no se siente satisfecho con el salario que reciben porque piensan que no está acorde con el trabajo que realizan, además que no satisfacen sus necesidades primarias.

Por otra parte no se sienten estimulados, la gran mayoría plantea que no existe una adecuada combinación de los estímulos morales y materiales con los resultados de su trabajo; pero sì se sienten satisfecho en cuanto a la atención que les presta la dirección cuando plantean un problema y en la toma de decisiones respecto a su trabajo.

En cuanto a la unidad y buenas relaciones del colectivo de trabajo casi todos tienen un criterio positivo.

Otro aspecto importante medido es los factores a que se encuentran expuestos en su centro de trabajo, dando como resultados que los más significativos fueron la escasa iluminación y el calor. Y en otros hicieron alusión a no contar con todos los medios de protección y herramientas necesarios para el mejor desempeño de su trabajo.

Por último se midió la relación con sus jefes inmediatos y la opinión de ellos acerca de sus dirigentes, lo que dio como resultado que la relación con su jefe inmediato es buena, siendo en Electromecánica donde mejores relaciones se sostienen; el l00 p.l00 dio una respuesta positiva a todas las preguntas. En cuanto a la opinión acerca de los dirigentes se obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas fueron favorables siendo en Electromedicina donde se alcanzó mejor resultado.

Cliente Externo.

Para la realización de las encuestas a los clientes externos se escogieron los hospitales, policlínicos, clínicas, hogares maternos, hogares de ancianos y consultorios que son los centros que reciben mayor cantidad de servicios de los tres talleres.

Electromedicina:

En este centro según los resultados obtenidos tenemos que la gran mayoría de los encuestados están satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen opiniones favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes evalúa de bien la calidad de los servicios, un 76.2 p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 planteó que recibe buena atención y trato por parte del personal que lo atendió, siendo este factor el que mayor cantidad de opiniones positivas presenta y el que más se destaca; en cuanto al cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio la categoría de bien.

Algunos clientes de los encuestados hacen otros planteamientos como son:

El policlínico Manuel Fajardo de Urbano Noris sugiere aumentar por los menos un técnico, pues el que tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma opinión la plantea el Policlínico Pedro Díaz Cuello y la clínica estomatológica Mario Pozo de Holguìn, que también plantea que en la mayoría de las ocasiones este taller no cumple con sus compromisos o no son rápidos por la falta de piezas de repuestos de para los equipos de estomatología.

El policlínico Díaz Legrá de Holguín plantea la no existencia de una garantía del arreglo realizado.

Electromecánica:

En este taller los resultados obtenidos son los siguientes:

En la rapidez del servicio y el cumplimiento de compromisos se obtuvo que un 60 p.l00 los evalúa de bien y el restante 40 p.l00 de deficiente; en normas de calidad un 80 p.l00 le dio categoría de bien y en lo referente a atención y trato recibido el l00 p.l00 de los resultados fueron satisfactorios. Existen algunos planteamientos hechos por parte de los clientes como son:

-En cuanto a la rapidez del servicio en Cueto se plantea la existencia de dificultades debido que a veces cuando piden un servicio el personal que los atiende está fuera del municipio, también comentan acerca del cumplimiento de sus compromisos que no es eficiente en todas las ocasiones debido a la falta de piezas de repuestos y accesorios que no están a disposición de ellos.

Taller de Ambulancia:

En este centro según las encuestas la situación es desfavorable, la mayoría de las respuestas alcanzan resultados negativos: la rapidez del servicio, las normas de calidad y el cumplimiento de compromisos es evaluado por un 66.6 p.l00 de los encuestados de deficiente y el restante 33.3p.l00 de bien. En relaciòn a la atención y trato se obtuvo un l00 p.l00 de respuestas afirmativas.

Según los resultados obtenidos podemos llegar a la conclusión de que el taller que mejores resultados obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar Electromecánica y en último lugar el Taller de Ambulancia; también podemos decir que en los tres talleres la atención y trato obtuvo un l00 p.l00 de respuestas positivas, que aunque no es un factor determinante, sí influye en la opinión general que los clientes se hacen del personal que labora en los talleres donde recibe servicios

Efectividad en el cumplimiento de compromiso

Efectividad en cumplimiento de cantidad

Electromedicina:

Año 2002

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos = ------------------------------------------

Mantenimientos Programados

= 27410 / 24546

= 89,6 p.100

El cumplimiento en cantidad de mantenimientos fue del 89,6 p.100

Enero 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos = ----------------------------------------------

Mantenimientos Programados

= 1324 / 1319

= 99,6 p.100

En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento de mantenimientos realizados del 99,6 p.100.

Febrero 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos = ----------------------------------------------

Mantenimientos Programados

= 13 81 / 1333

= 99,6 p.100

La efectividad en cumplimiento de cantidad de mantenimientos realizados fue de 99,6 p.100 al igual que el mes anterior.

Marzo 2003

Mantenimientos efectuados

Mantenimientos = ----------------------------------------------

Mantenimientos Programados

= 1411 / 1342

= 95,1 p.100

En Marzo se alcanzó un 95, 1 p.100 de efectividad en el cumplimiento de cantidad de mantenimientos realizados.

El grado de cumplimiento en cantidad de este taller no solo se puede calcular en cuanto a mantenimientos sino también en cuanto a :

Reparaciones de equipos y accesorios. Fabricación de piezas Recuperación de piezas, muebles clínicos, equipos médicos e instrumental. Cobranza Compras y Personal

Para así poder medir la efectividad en el cumplimiento de cantidad en todos estos aspectos.

Como se puede apreciar este indicador permite evaluar en qué medida se cumple el plan previsto para una actividad determinada.

Electromecánica:

Primer trimestre 2003

Fabricación Real

Fabricación de piezas = -----------------------------------

De repuesto Fabricación planificada

= 3859 / 3000

= 1,29

= 129 p.100

En este taller en el primer trimestre del año se obtuvo un sobrecumplimiento en la fabricación de piezas de repuesto que fue de 129 p.100, por lo que la efectividad en el cumplimiento de este aspecto es elevada.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de piezas = ----------------------------------------------

De repuesto Recuperaciones programadas

= 1650 / 1500

= 90,9 p.100

La recuperación de piezas de repuesto en el primer trimestre del 2003 alcanzó un 90,9 p.100 de efectividad.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de equipos = ----------------------------------------------

No médicos Recuperaciones programadas

= 99 / 75

= 75,8 p.100

La recuperación de equipos en el período analizado fue de un 75,8 p.100 por lo que no representa una buena efectividad en cumplimiento de cantidad. En la evaluaciòn de este resultado es necesario entonces determinar los factores que provocan tan baja efectividad.

Recuperaciones efectuadas

Recuperación de Motores = ----------------------------------------------

Recuperaciones programadas

= 258 / 230

= 89,1 p.100

La recuperación de motores alcanzó en los tres primeros meses del año 2003 una efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1 p.100

Recuperaciones efectuadas

Recuperación Total = ----------------------------------------------

Recuperaciones programadas

= 5872 / 4817

= 82 p.100

En general podemos llegar a la conclusión que la efectividad en compromisos de cantidad en el taller de electromecánica alcanza un nivel medio pues es del 82 p.100.

Al igual que en el caso del taller de Electromedicina aquì pueden ser considerados otros aspectos como son:

Mantenimientos Reparaciones Cobranza Compras Personal

y de esta forma medir la efectividad del taller en cuanto al cumplimiento de todos sus compromisos de cantidad.

Taller de Ambulancias:

Para este taller se pueden proponer los siguientes indicadores relacionados con la efectividad en el cumplimiento de cantidad.

Mantenimientos Reparaciones Personal

Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad técnica ( CDT) no se puede dar una valoración exacta del desempeño.

A. Efectividad en compromisos de calidad .

Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalúan la calidad del servicio prestado a la venta de productos a clientes y la calidad de los productos que se encuentran en el centro o almacén.

La mala calidad de un servicio prestado conlleva a realizar un trabajo que ya se hizo nuevamente y por lo tanto a nuevos gastos de materiales o piezas, horas – hombre, energía, gastos de transporte, etc. La venta de productos en mal estado también ocasionan otros trastornos.

Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada taller un sistema de control de calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio.

Todos los indicadores propuestos en este punto se pueden calcular para los tres talleres, siempre y cuando se lleve un control estricto de los equipos, instrumentos, ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a arreglar a otros lugares y nuevamente presentan el mismo problema, así como también revisar los productos en existencia en almacén para sí verificar su calidad y evitar que lleguen al cliente defectuosos. También se debe medir la calidad en cuanto a información en lo referente a:

Ordenes colocadas Informes o páginas elaboradas.

Para evitar que lleguen con errores a la Unidad Presupuestada que en este caso no entregarían información correcta y podría traer dificultades que afectarían el mejor desempeño del Complejo.

Electromecánica:

Enero 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones = ----------------------------------------------

Cantidad de productos despachados

= 1 / 190

= 0.52 p.100

El porcentaje de devolución en este mes es de un 0,52 p.100, lo que significa la buena calidad de los productos despachados.

Febrero 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones = ----------------------------------------------

Cantidad de productos despachados

= 1 / 185

= 0,54 p.100

En febrero existe un 0,54 p.100 de devoluciones de productos en venta lo que demuestra la buena calidad de los productos vendidos.

Marzo 2003

Cantidad de productos devueltos

Porcentaje de devoluciones = ----------------------------------------------

Cantidad de productos despachados

= 1 / 331

= 0,30 p.100

En el mes analizado se puede observar la excelente calidad de los productos despachados, pues de 331 productos vendidos se devolvió uno solo.

En este taller también se debe medir la calidad en cuanto a:

compras contabilidad

A. Efectividad en la entrega .

El control de este indicador es de suma importancia ya que se refiere al retraso en la entrega de servicios o al tiempo de respuesta que da la empresa dada una situación y más importante es aún su medición en esta caso, por ser estos tres talleres los oferentes de servicios al sector de la salud que tiene gran prioridad en nuestro país.

Un retraso en la entrega de cualquier servicio no médico puede ocasionar alteraciones en los servicios médicos, ya que por ejemplo:

En Electromedicina:

Si en una clínica estomatológica se encuentra roto un sillón o cualquier otro equipo o instrumento y el taller de Electromedicina no da una respuesta o solución rápida a esta situación, todo ese tiempo que esos instrumentos se encuentran sin funcionar dejan de prestar servicios y las personas que van a este lugar buscando éstos, ya sea de urgencia o no, no pueden atenderse y tienen que regresar nuevamente, algunas dejando de trabajar o teniendo que trasladarse desde lugares distantes.

Esta situación trae consigo las quejas e insatisfacciones tanto de los clientes de este taller como de los clientes de la clínica.

Este ejemplo se puede ver también en los policlínicos, hospitales y otros centros de la salud donde las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo anterior.

En Electromecánica:

En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de un ascensor, equipo que en los hospitales es muy utilizado para el traslado de alimentos o medicinas de un piso a otro y demás tareas realizadas por parte del personal que labora en estos centros y para el traslado de otras personas ( pacientes y/o acompañantes), de visita u hospitalizados que tengan que ser trasladados de una sala para otra y que por alguna razón no puedan emplear las escaleras, la afectación es realmente muy grande y puede traer consecuencias graves para la vida si este taller de Electromecánica no hace la reparación en el menor tiempo posible y evita cualquier demora en la entrega del servicio.

En Taller de Ambulancia:

En este taller al igual que en los demás se puede cuestionar el retraso, lo que aquí sì tiene una significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un factor importante para el sostén de la vida del paciente, sin los servicios rápidos de èstas puede costarle la vida a muchas personas, por lo que el retraso en este taller puede ser muy perjudicial.

Podemos poner como ejemplo el caso de que en algún lugar o municipio haya en existencia una ambulancia y esté en reparación o mantenimiento o tenga algún otro desperfecto y no esté en óptimas condiciones técnicas para ser utilizada y se da algún caso de urgencia ya sea un accidente o alguna mujer de parto u otra emergencia, en esta situación habría que buscar otro transporte que no sea el adecuado o llamar a otros municipios solicitando ayuda, todo esto conlleva a una pérdida de tiempo que puede costarle la vida a una o varias personas.

Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de estos tres talleres ocasiona situaciones desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de éstos y a ellos mismos, pues quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega comprometido.

Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de información pero con estos sencillos ejemplos queda demostrada la importancia de su cálculo y la amplia posibilidad de hacerlo si se cuenta con los datos necesarios para ello.

Por las limitaciones de recursos que existe en el país pueden atribuirse las demoras en algunos servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intención de este sistema de indicadores como vía para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y la necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo.

Eficiencia en el uso de los recursos

Los requerimientos unitarios de insumos ( RUI).

Este es un aspecto a tener en cuenta en cualquier organizaciòn ya que estos insumos(maquinaria, materiales, espacios, energía, horas-hombre, etc) son los necesarios para la producción de bienes o servicios.

Un mal empleo conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los talleres, aumentando los desperdicios y por consiguiente los costos, es decir, que hay que tratar de utilizar racionalmente todos los insumos que se tengan al alcance.

Podemos poner como ejemplo para explicar esta situación el arreglo de cualquier equipo o ambulancia por parte de los talleres:

Electromedicina o Electromecánica:

Un cliente de cualquier municipio de la provincia de Holguín solicita un servicio del taller de Electromedicina o Electromecánica y éstos le envían un técnico con el transporte garantizado por estos centros, se realiza el trabajo y a los pocos días el mismo cliente vuelve a solicitar igual servicio pues la calidad con que fue realizado anteriormente no fue buena. Esto significa que es necesario incurrir nuevamente en gastos de materiales, piezas de repuestos, transporte, horas-hombre, energía, etc, que pueden y deben ser evitados.

Taller de Ambulancias:

Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se arregla con mala calidad, se vuelve a romper y hay que arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por erradicar estas situaciones y así eliminar los desperdicios tanto los ocultos como los visibles.

Es importante destacar que el cálculo de los indicadores propuestos aquì permiten no sólo evaluar la utilización de los recursos sino también ser màs eficientes en su empleo.

Cálculo de algunos RUI para el taller de Electromedicina:

– De mano de obra

Año 2002

Horas –Hombre 28 926

------------------------------ = --------------------

Producción 2l3 435.98

= 0. l4

En el año 2000 por cada peso de producción se utilizaron 0.l4 horas-hombre.

1er trimestre : año 200l

Brigada #.1

horas-hombre 26l l

--------------------- = --------------------

Producción 9872.84

= 0.26

En el primer trimestre del año 200l en la brigada #.1 por cada peso de producción se emplearon 0.26 horas-hombre.

Brigada #.2

Horas-hombre 47l

-------------------- = --------------------

Producción 3l60.ll

= o.l5

La brigada #.2 empleò 0.l5 horas-hombre por cada peso de producción.

Brigada #.3

Horas-Hombre 2269

------------------------- = -----------

Producción 9762.05

= 0.23

La brigada #.3 del taller de Electromedicina utilizó 0.23 horas-hombre por cada peso de producción.

Brigada #.4

Horas-Hombre l550

------------------- = ---------------------

Producción 9756.96

= 0.l6

Por cada peso de producción la brigada #.4 utilizó 0.l6 horas –hombre.

Brigada #.5

Horas-Hombre l009

------------------- = ----------------------

Producción 79l3.30

= 0.l3

En el CPE se emplearon 0,13 horas – hombre por cada peso de producción.

Total

Horas-Hombre 1910

------------------- = ----------------------

Producción 40465.26

= 0.195

= 0.20

En el período analizado se utilizaron en general en las cinco brigadas de este taller 0,20 horas – hombre por cada peso de producción .

Primer trimestre año 2003

Brigada #1

Horas-Hombre 2611

------------------------------------ = ----------------------

Reparaciones + Mantenimientos 320 + 17

= 7,7

Para la realización de reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,7 horas – hombre en esta brigada.

Brigada #2

Horas-Hombre 471

------------------------------------ = -----------------------------

Reparaciones + Mantenimientos 71 + 120

= 2.466

= 2.5

En la brigada #2 se utilizaron 2,5 horas – hombre en cada reparación y mantenimiento.

Brigada #3

Horas-Hombre 2269

------------------------------------ = ----------------------

Reparaciones + Mantenimientos 224 + 84

= 7.367

= 7.4

En el CPE en reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,4 horas – hombre.

Brigada #4

Horas-Hombre 1550

------------------------------------ = ----------------------

Reparaciones + Mantenimientos 76+ 5

= 19.136

En Electromedicina la brigada #4 en reparaciones y mantenimientos utilizó 19,1 horas – hombre.

Brigada #5

Horas-Hombre 1009

------------------------------------ = ----------------------

Reparaciones + Mantenimientos 123+ 1

= 8.137

Se utilizó 8,1 horas – hombre en reparaciones y mantenimientos en la brigada #5.

Todos estos indicadores que se calculan expresan los gastos de mano de obra para las diferentes actividades y de acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para su evaluaciòn se comparen los resultados con patrones que permitan definir si su comportamiento es favorable o desfavorable. En este caso como no existen esos patrones para la actividad del complejo no se hace.

A. El retrabajo .

Este punto se explica de la misma manera que el ejemplo anterior pues se incurre en los mismos gastos de insumos ( materiales, horas – hombre, etc) y se calcula por el número de veces que se hace un trabajo ya realizado.

B. Inventario de productos en proceso .

El inventario en proceso se encuentra presente el cualquier unidad y departamento , por tanto en los tres talleres también .

Ejemplo: los talleres de Electromedicina, Electromecánica y Taller de Ambulancia se pueden ver los inventarios en proceso no solo en la producción de piezas de repuestos, en las recuperaciones, etc y en los almacenes, sino también en los equipos y ambulancias que se encuentran allí para manipularlos, la cantidad de trabajo en proceso acumulado ya sea en horas, días, semanas; y en la parte de los departamentos cualquier documento, informe, etc, que no se haya completado y entregado a la Unidad Presupuestada es un inventario en proceso también.

Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en esta situación ocupan un espacio que está inutilizado para su almacenamiento, se pierde el costo de oportunidad de su utilización ya que no prestan servicio en todo ese tiempo que están en inventario. Este ejemplo se puede ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que allí se encuentran ambulancias que están en inventario en proceso, algunas, desde hace más de un año.

CONCLUSIONES

La realización de este trabajo ha permitido llegar a conclusiones importantes sobre el estado actual del CPSS y su posible desarrollo en el futuro.

1. El sistema de indicadores propuesto puede resultar útil para medir la eficiencia económica del CPSS, pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la relación entre resultados y gastos.

2. La determinación de los indicadores relacionados con la satisfacción del cliente muestran resultados favorables para el Complejo, reconociéndose por los clientes externos el esfuerzo, la disciplina, responsabilidad y atención por parte del personal de esta entidad pese a las dificultades y limitaciones de transporte, recursos materiales y piezas de repuesto que afecta esta actividad tan especializada.

3. No se posee un sistema de estimulación moral y material que incentive al trabajador a aumentar la calidad y cantidad del trabajo que realiza lo que conlleva a la disminución de la motivación.

4. No existe un proceso de selección del personal que permita la entrada de personal calificado, en Electromedicina el 33,33%, en Electromecánica el 61.36% y en Ambulancias el 55.26% de los trabajadores tienen un nivel básico de escolaridad.

5. Existen problemas con el cumplimiento de la plantilla aprobada, el porciento de cumplimiento es en Electromedicina del 88,46%, en Electromecánica del 83,02% y en Ambulancias es del 71.70%.

6. Existen deficiencias en cuanto a las condiciones de trabajo y de bienestar, fundamentalmente en cuanto a los medios y ropas de trabajo y la alimentación.

7. No existe un sistema de pago que esté acorde con las actividades que se realizan, la forma de pago que se utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo mensual.

8. El índice de ausentismo y los distintos índices de fluctuación real tienen una tendencia positiva al disminuir en el año 2001 con respecto al año anterior.

9. El 100% de los fluctuantes potenciales manifestó su deseo de abandonar el centro de trabajo por motivos laborales. Ellos corroboran lo que reflejan las estadísticas con respecto a este fenómeno, o sea, que la principal causa de este fenómeno es por motivos laborales, que las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuación que los hombres y que es mayor en las personas jóvenes (de 18 a 35 años)

BIBLIOGRAFIA

1. Informe Central I,II,II. Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Política.La Habana.1990.

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Integral del Complejo de Servicios de la Salud en la Provincia Holguín. 1999. 5. Chiavenato ,Idalberto. Administración de Recursos Humanos. La Habana. ISPJAE.

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1999 7. Estrada Santander, Luis. Diccionario Económico. La Habana. Editora Política.1987. 8. García Schwerert, Pablo.La Fluctuación del personal en la Empresa . La Habana.

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de Ciencias Sociales. 1990.

 

AUTORES:

Lic: Margarita Hernández Vila

Lic: Ángela Mérida Mingarro

angela.merida@faceii.uho.edu.cu

Lic: Norma Sánchez Paz

Lic: Nilsa Avila Leyva

Ing: Niurka Reyes Chávez

Evaluación del Desempeño?: De la visión plana a la multidimensionalAUTOR: Félix Socorro TEMA: Recursos HumanosAvisos deGerencia Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la apreciación o cálculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor dependerá de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular.

Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más valioso un teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fácil valorar de esa manera. Pero el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se ha hecho cada vez más evidente.

Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la

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autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser objetivo al evaluar?

Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el más allá. Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepción de ser evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.

Como no puede obviarse la increíble influencia que la religión ejerció en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prácticamente insertada en la conciencia global transmitida de generación en generación, por lo que resulta particularmente lógica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el académico hasta el laboral.

Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a alguien si no se está por encima de él, o por lo menos eso es lo que la línea señala. Por ello es el maestro quien evalúa al alumno y no al revés. Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que originó el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y demás religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el líder o los líderes había señalado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todavía rige la metodología de la evaluación: El premio y el castigo.

¿Para qué se evalúa en el campo laboral? Es fácil imaginar cientos de respuestas, pero la más cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se está haciendo o no el trabajo bajo la línea que se ha establecido claramente. Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos públicamente, reciben el porcentaje más alto de aumento y son candidatos inequívocos de ascensos o promociones. He ahí el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para “ver si mejoran”, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluación. He ahí el castigo.

Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluación del desempeño, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condición plana y elemental a tan importante herramienta gerencial.

Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0º a las de 180º e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360º, procesos en donde hasta el más elemental de los cargos puede ofrecer su percepción de la más influyente posición y se cree que con ello definitivamente se

le esta dando una visión completa y compleja a la evaluación evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad característica de la misma, cuando en realidad se está reafirmando esta condición.

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo.

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo.

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa.

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión.

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil.

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser

considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización.

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que:

Cliente = Recurso Humano = Proveedor

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración optima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores?

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación. La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas.

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo. Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítem antes expuestos.

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en rompimiento del paradigma que hasta

ahora ha marcado su ejecución, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer. ¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. ¿Se puede considerar eso un error del desempeño? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) además mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí. En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito. La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”, pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo

laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

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persona aún cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito deseado.

Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.

Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito menú si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qué, cómo y cuándo debe hacer lo apropiado para cada plato. Así funciona en la cocina, pero difícilmente será tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son más complejas.

Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.

Este fenómeno de la simplificación de los pasos no es nuevo e históricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la economía y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuación se explicaran resultarán familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fácilmente vislumbrada.

Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

Primer principio universal: “Satisfaga al cliente sobre todas las cosas”

Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda

productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer al cliente sobre todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.

Segundo principio universal: “Valore a la gente como a usted mismo”

Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el

nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Identificación o Compromiso?: La diferencia entre querer y tener que hacer el trabajoAUTOR: Félix Socorro TEMA: Recursos Humanos

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indispensable en la formación de equipos de alto desempeño, organizaciones exitosas y óptimos modelos de gestión. El "compromiso" es observado como una manera incondicional de afrontar los retos que tanto los procesos como la administración exigen al capital humano, así como la máxima expresión del vinculo entre patronos y empleados. Parece no advertirse el verdadero significado de tan común palabra, lo que se traduce en una paradoja de la administración contemporánea.

De acuerdo al diccionario español VOX la palabra "compromiso" significa, entre otras cosas, "obligación contraída, palabra dada, fe empeñada", es más, si hacemos un ejercicio simple de descomposición pareciera surgir la frase "con promesa". Lo anterior nos lleva, entonces, a formularnos varias interrogantes: ¿Deseamos tener un personal que labore por una obligación contraída con la empresa? ¿Se trata de administrar personas que nos den su palabra para alcanzar el éxito? ¿Queremos que nuestra gente empeñe su fe para el logro de los objetivos de la organización? O, simplemente, que trabaje bien porque nos lo ha prometido antes y durante su contratación.

El "compromiso" surge de la antigua practica (aún presente) del contrato psicológico con el empleado, orientado a crear fidelidad por "agradecimiento" y "dependencia" y no por cohesión e identificación. Es preocupante observar como se habla del compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se está verdaderamente exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, más aún, que se avale tal requisito como una practica plausible en la gerencia actual.

Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligación existe presión, desmotivación y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no está en el compromiso, está en la identificación.

Uno de los elementos más importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que el líder logra tal identificación con sus seguidores que éstos le ofrecen lealtad y fidelidad prácticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y éste principio es el que debe regir a las organizaciones. Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que exista una sensación adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado está identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, ésta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados.

Es fácil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos términos significan lo mismo, he aquí algunas de las diferencias:

Los trabajadores comprometidos están ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a través de medios impresos o electrónicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone. Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le señalan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente. Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras. Al hablar de la organización se refieren a las "gratificaciones" y "ayudas" que de ella han obtenido como motivación para continuar laborando.

Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de sí. Están en constante búsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se involucran en todas aquellas áreas y actividades en donde puedan agregar valor.

Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es un factor secundario, sin caer en la adicción por el trabajo, administran y controlan el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van más allá de lo requerido, saben que el éxito de la empresa depende de la energía que se imprima a sus procesos.

Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir con su trabajo, internalizándolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razón para cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligación sino un aporte, una manera de contribuir con el éxito.

Es muy común observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misión y visión, exponiéndolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientación y la base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en realidad existe una profunda convicción, éste suele compararlo con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es allí precisamente donde nace la identificación.

En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que logre el beneficio común el compromiso irá desapareciendo, las personas no se verán obligadas a realizar la tarea, ni se requerirá personal alguno que experimente ese sentimiento. Las empresas habrán de luchar porque el individuo más que comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso está agregando valor al proceso.

El Zeitgeist GerencialAUTOR: Félix Socorro TEMA: Tópicos de gerencia

Avisos deGerencia La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy.

La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es fuertemente cuestionada, la mayoría de los investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del mañana. Por tanto no es de extrañarse que un sin número de textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmática organización; Tapscott & Caston en su libro Cambio de Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organización abierta o interconectada (open networked organization = ONO)... es una estructura que se desliza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas,

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La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica -en su más simple expresión- de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.

El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una línea de mando vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.

Es cuestión de estudiar nuestros comportamientos básicos, cuando nos encontramos en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta espontánea, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor una temática en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el camino, sino como quien lo señala.

La propuesta de un nuevo modelo

La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores, correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran igual transformación, dejando de ser importante la denominación de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

En una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que el concepto de equipos auto administrados de alto desempeño se aplicará en la practica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a la organización en general, ya no es cuestión de poseer pequeños grupos dispuestos en toda la empresa, ahora ésta funcionará como un equipo a gran escala.

En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del compromiso como característica de la motivación, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la

presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estará comprometido con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la empresa, no como un complemento (así planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo.

El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial

Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí, interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve afectado, pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar las deficiencias. No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazón, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, actúa en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza.

Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difícil adaptarse a la concepción de las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular, en donde todo funciona con la exactitud que su condición lo amerita, todo ello es posible por la misma razón: no se es una parte que ayuda a que así sea, se es una pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible.

Resistencia al cambio estructural

Las estructuras horizontales han traído como consecuencia desmotivación, resistencia al cambio, rotación de grandes volúmenes de personal entre otras cosas, con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafía el paradigma del poder, el don de mando y la supervisión como modelos indispensables para asegurar el éxito de las metas, lo cual sólo es posible cuando los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses desiguales; en donde la integración y el compromiso resulta de la obligación de satisfacer necesidades.

El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueños no trabajan exclusivamente para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad única de obtener el Novel, pero este paradigma habrá de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en las que aún se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los subordinados y mantienen dividida la línea de mando.

La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y especialización que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a la pro actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condición.

Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos y hasta puede considerarse absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante puede recurrirse al éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas, éstos -aunque semiautónomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione, ¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general?

Probablemente el modelo no calará de inmediato en las mentes de las empresas, el esquema horizontal aún está en etapa de implementación y ello significa que es el boom del momento. Se tardará un poco en reconocer la falta de motivación que presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este modelo.

Ventajas del Zeitgeist Gerencial

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la organización. El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y mediana empresa quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán, convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de calidad y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios, permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.

Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organización, la motivación vendrá dada más por el logro común que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una organización circular las ganancias serán distribuidas en porcentajes de participación, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueños del negocio.

Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques

Si bien estudiamos las características que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la diferencias de la organización piramidal y la ONO, es fácil entonces ampliar el escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar más claramente las diferencias entre ellas.

Organización

Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)

Estructura Jerárquica InterconectadaInterrelación

Alcance Interno/cerrado externo/abierto Interno/externo/abierto

Recurso Principal Capital Personas, Información Personas, manejo de la Información

Estado Estable, estático Dinámico, cambiante Expansivo/global

Punto central Directivos Profesionales EspecialistasMotivadores claves Premio, castigo Compromiso Involucramiento

Dirección Controles Administrativos Autoadministración Autogestión intradisciplinaria

Bases de acción Control Autorización para actuar Poder de decisiónMotivación Individual

Satisfacer a los superiores Lograr objetivos en equipo Aprendizaje y

Perfeccionamiento Aprendizaje Trabajos específicos De muchas capacidades Coincidencia de resultados

Compensación Por jerarquía Por Por nivel de participación

compromiso/competencia

Bases de relación Competitiva (mi grupo)

Cooperativa (nuestro desafío)

Integración de metas (nuestra empresa)

Actitud del empleado Indiferencia Identificación ProactividadExigencias principales

Administración dominante Liderazgo Trabajo en equipo

Comunicación Vertical (hacia abajo) Vertical (bidireccional) Multidireccional

Retroalimentación Escasa Tardía Inmediata

Basado en el modelo comparativo de Tapscott & Caston

La comunicación en el Zeitgeist

La comunicación presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta como una cascada en donde los integrantes de la organización luchan contra la corriente en un infértil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo tanto la retroalimentación es escasa -o nula-, los de mayor rango ordenan y los demás obedecen, independientemente que se fomente una política de comunicación. La situación en las empresas de estructuras planas presenta una situación similar, los niveles jerárquicos son pocos, así como los supervisorios, pero los subordinados crecen, los canales de comunicación son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los requerimientos con fluidez.El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente después de recibirse.

¿Evaluación del Desempeño?: De la visión plana a la multidimensionalAUTOR: Félix Socorro TEMA: Recursos Humanos

Avisos deGerencia Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la apreciación o cálculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor dependerá de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular.

Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más

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valioso un teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fácil valorar de esa manera. Pero el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se ha hecho cada vez más evidente.

Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser objetivo al evaluar?

Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el más allá. Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepción de ser evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.

Como no puede obviarse la increíble influencia que la religión ejerció en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prácticamente insertada en la conciencia global transmitida de generación en generación, por lo que resulta particularmente lógica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el académico hasta el laboral.

Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a alguien si no se está por encima de él, o por lo menos eso es lo que la línea señala. Por ello es el maestro quien evalúa al alumno y no al revés. Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que originó el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y demás religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el líder o los líderes había señalado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todavía rige la metodología de la evaluación: El premio y el castigo.

¿Para qué se evalúa en el campo laboral? Es fácil imaginar cientos de respuestas, pero la más cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se está haciendo o no el trabajo bajo la línea que se ha establecido claramente. Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos públicamente, reciben el porcentaje más alto de aumento y son candidatos inequívocos de ascensos o promociones. He ahí el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para “ver si mejoran”, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluación. He ahí el castigo.

Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluación del desempeño, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condición plana y elemental a tan importante herramienta gerencial.

Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0º a las de 180º e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360º, procesos en donde hasta el más elemental de los cargos puede ofrecer su percepción de la más influyente posición y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una visión completa y compleja a la evaluación evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad característica de la misma, cuando en realidad se está reafirmando esta condición.

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo.

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado. Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea: No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo.

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre? Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa.

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión.

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el

fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil.

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización.

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que:

Cliente = Recurso Humano = Proveedor

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración optima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores?

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación. La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas.

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo. Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítem antes expuestos.

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen

en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en rompimiento del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecución, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer. ¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. ¿Se puede considerar eso un error del desempeño? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) además mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí. En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito. La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”, pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la

gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

Gerenciar en el siglo XXI: Dos principios universalesAUTOR: Félix Socorro TEMA: Gerencia y negocios

Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito deseado.

Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.

Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito menú si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qué, cómo y cuándo debe hacer lo apropiado para cada plato. Así funciona en la cocina, pero difícilmente será tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son más complejas.

Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.

Este fenómeno de la simplificación de los pasos no es nuevo e históricamente se

encuentra en casi todos los acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la economía y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuación se explicaran resultarán familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fácilmente vislumbrada.

Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

Primer principio universal: “Satisfaga al cliente sobre todas las cosas”

Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer al cliente sobre todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operación de la

empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con

base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.

Segundo principio universal: “Valore a la gente como a usted mismo”

Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras

que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Errar es de humanos… ¡Pero no en mi empresa!AUTOR: Félix Socorro TEMA: Cultura organizacional

"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de algunas deidades de aparente perfección.

Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.

Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los cirujanos, los ingenieros de obras, los médicos, anestesiólogos, físicos, ingenieros mecánicos… y tantas otras cuyo mínimo equivoco podía causar efectos tan nefastos que incluso podrían cobrar vidas.

Pero aún así "errar es de humanos". Es imposible adjudicarse la más amplia y legítima perfección en la ejecución de un ejercicio profesional o cualquier otra manifestación laboral. Entonces ¿Cómo ha de ser visto el error? ¿Posee algún beneficio errar? ¿Debe ser destacado por encima del éxito pasado? ¿En realidad es sinónimo de incapacidad? ¿Puede gerenciarse el error?

Una de las características sociales más acentuadas en los pueblos es la de estigmatizar el error hasta el punto de utilizarlo como un elemento referencial. Un equivoco se convierte inmediatamente en una etiqueta que identifica al desafortunado que lo cometió el cual habrá de cargar con ella como si se tratara de una cruz impuesta por quienes los señalan, los mismos que ante un falla notoria, parecieran autopresentarse como incapaces de cometerla.

Ese esquema social es traducido de manera lineal y fidedigna al ambiente laboral donde usualmente es el empleado de menor jerarquía quien termina pagando "los platos rotos" del error que se haya cometido, especialmente en las organizaciones donde siempre debe haber un culpable.

En algunas empresas se da mayor preponderancia al empleado que ha cometido el error que al error mismo, como si al hacerlo se estuviera evidenciando que se trató exclusivamente de una falla humana, a causa de la incapacidad, que no puede ser consecuencia ni atribuible a otros factores presentes en los procesos y en los sistemas de comunicación. También pareciera que al señalar al individuo el error pierde gravedad pues la misma es recargada en el responsable.

Resulta simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla se recurra a señalar al culpable de manera pública y notoria, sin que la presencia del equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e incluso los elementos de entrada y salida. Además, al momento de reprender, cuestionar, suspender o incluso despedir al empleado inculpado, lo único que realmente se logra es generar un clima de culpabilidad, miedo, resentimiento o angustia entre

los demás miembros del equipo, pues tal situación no evitará efectivamente que se incurra de nuevo en el hecho.

Cabe destacar, como hecho curioso, que las empresas que poseen como cultura maximizar los errores presentan una notable incapacidad al momento de reconocer el éxito ajeno o de sus propios colaboradores, pues, al parecer, obviar el éxito y destacar el error facilita la implementación de políticas orientadas a ofrecer el mínimo de beneficios a sus empleados.

Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las que opera son dinámicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie, está excepto de equivocarse.

Quién no recuerda la temeraria exposición de Jesucristo: "aquel que este libre de pecado que lance la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo administrativo se refiere, tales palabras parecieran estar fuera de contexto, y ello se debe al pensamiento dominante que afirma que a las personas no se les contrata para equivocarse, por lo que puede entenderse que tal pensamiento obvia la naturaleza humana y su disposición involuntaria a errar. No obstante, ¿puede decirse que aquel que señala la falta jamás se ha equivocado? Evidentemente el pensamiento corre por la mente, las miradas se entrecruzan como una comunicación silente del pasado, en donde en algún momento quien hoy señala fue señalado.

Ello ofrece una visión particular a los errores y los mismos serán mayores o menores, malignos o benévolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel jerárquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayoría de los errores ocurren por el apremio con que se realizan los pasos de una operación, por la poca información que se maneja al momento de tomar una decisión o por la manera en que se observa un escenario en particular. El exceso de confianza también conlleva a errores (recuerde a Napoleón y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser así casi nadie llegaría a ocupar cargos de importancia en las empresas.

Resulta gracioso y a la vez desalentador: Si el jefe se equivoca existen múltiples razones que justifican la falta (reuniones, juntas, proyectos…) pero si es el subalterno pareciera no existir motivo alguno para ello ¿qué otra cosa que no sea su trabajo debe poseer mayor atención? Y este pensamiento se repite de idéntica manera desde el más alto nivel de mando hasta el más sencillo.

Pero una cosa si es cierta, en la medida en que el individuo crece y comienza a ocupar cargos de envergadura su memoria retrospectiva pareciera borrar los errores pasados y la intolerancia a los errores presentes de sus subalternos se incrementa con la misma rapidez con la que ha olvidado los propios, y es justamente ahí donde la presencia del Gerente Coach pareciera ser más una teoría que un hecho concreto, pues en vez de utilizar el error como un insumo para transferir conocimientos y mejorar el desempeño, destacando el proceso y no a quien lo ejecuta, algunos gerentes se dedican a exagerarlo hasta el punto de maltratar moralmente a su empleado.

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equivoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una operación, pero para ello se requiere de visión y capacidad de gerencia.

Otro elemento distorsionante de la sociedad llevado al campo laboral puede observarse en la practica gerencial de cuestionar el desempeño de un individuo

que ha cometido un error sin valorar su esfuerzo pasado y los éxitos obtenidos. ¿Es que acaso un error puede echar por tierra todo cuanto se ha cosechado y logrado en el pasado? Aunque parezca ilógico la respuesta general es sí. Basta con que un empleado intachable se equivoque para comenzar a dudar de su capacidad y desempeño. Si ha errado una vez puede volver a hacerlo. Es un pensamiento lógico y lineal basado en un hecho subjetivo y sin contexto, cabría preguntarse ¿qué lo condujo a equivocarse? Y más aún ¿estaremos dispuestos a ser juzgados de la misma manera cuando nos toque?

Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el daño causado no tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es ¿no se merece una segunda oportunidad? O ¿debe cargar todo la vida con el peso de haberse equivocado?

Cuando el error ocurre por negligencia, es causado con premeditación o resulta de un hecho intencional, pareciera que todo lo señalado anteriormente cobra sentido, una empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas que atenten contra ella sin la menor muestra de sentido de pertenencia, y es ahí donde podría justificarse algunas acciones correctivas, siempre y cuando ninguna de ellas tenga como objetivo amedrentar al personal restante o maximizar de manera malsana el daño.

Hay una máxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habría alcanzado de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se equivocó muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre físico Albert Einsteins pasó largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en la celebre formula: e = m.c2. ¿Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara la luna? Sería ideal decir que nada de ello ocurrió y que de inmediato se llegó al punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos.

No se trata de justificar los errores, éstos deben ser evitados constantemente y ello requiere de tiempo, atención y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las exponen al común. Se trata de reflexionar sobre la propensión del hombre a equivocarse y cómo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe gerenciar.

Quienes gerencian las empresas deben estar en capacidad de comprender las limitaciones humanas, las mismas que ellos poseen. Señalar a un empleado como un incapaz porque se le imputa un error es declarar a la empresa igualmente incapaz de realizar una buena selección o una buena contratación. Más aún, es suponer que se están contratando máquinas infalibles y no a seres humanos o que un error pone en entre dicho el valor que el talento captado tiene para el proceso; es como si la empresa se estuviera señalando así mismo como carente de tino u objetividad, pues esa persona que cometió el error fue avalada por un proceso antes de entrar. Eso conlleva de nuevo a señalar: no hay que ver el error, hay que revisar el proceso. No se trata de señalar al culpable, sino de evitar que ocurra de nuevo la falla. Es cuestión de aprender.

Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que causó la perdida total de su casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expresó: "Hay algo valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores, gracias a Dios podemos comenzar de nuevo".

Aplique estándares en su empresaAUTOR: Angel Antonio Escandón Vilchis TEMA: Cultura organizacional

Podemos iniciar comentando que un estándar es el requisito mínimo que debe cumplir un procedimiento, de acuerdo a la definición y objetivo que haya propuesto en su empresa. Lo cual significa en forma práctica lograr que todo el personal realice el mismo procedimiento en la misma forma para lograr el mismo resultado.

Imagine llamando a una empresa donde el saludo inicial lo haga pensar que está llamando a la casa del vecino, en lugar de a una empresa seria y responsable; este ejemplo es muy común porque las empresas no estandarizan sus procedimientos desde los más sencillos. ¿Que tal si todo el personal contesta de la misma forma de acuerdo a un estándar y con requerimientos mínimos que deben cumplir?, repercute en la imagen de la empresa para empezar.

Para que un estándar pueda ser aplicado debe llevar una serie de pasos muy específicos y claros, cuyo conjunto denominamos procedimiento. El procedimiento está definido por tareas específicas que buscan cumplir un cierto objetivo y que seguido paso a paso repercutirá en el resultado deseado independientemente de quién lo realice.

Si usted logra estandarizar mediante procedimientos las actividades de su empresa conseguirá disminuir tiempos y tener una imagen sólida de empresa eficiente; pero lograr esto requiere de un poco de tiempo y paciencia.

Se debe empezar por analizar y diagnosticar cuáles son los procedimientos necesarios para la operación, qué funciona y qué no funciona actualmente, qué procedimientos existen y cuáles no existen tanto en forma operativa como en forma escrita y cuáles son las prioridades.

El siguiente paso es definir los temas que serán convertidos en procedimientos con su estándar específico. Ej. Contestar el teléfono. Al mismo tiempo se debe diseñar el procedimiento del tema con su estándar mínimo y sus políticas.

Se debe continuar con una capacitación para todo el personal para que comprendan el concepto y las ventajas de estandarizar las operaciones, seguido del entrenamiento de los temas específicos mediante enseñanza teórico-práctica donde los participantes deben realizar el procedimiento para entenderlo perfectamente.

La implementación lleva a la realidad el tema estandarizado, buscando siempre tener una supervisión constante sobre la aplicación correcta de los estándares recién inculcados.

Por último se debe evaluar en forma periódica para asegurar la calidad del servicio y detectar posibles malos entendidos o actitudes contrarias al procedimiento o hasta errores de planeación en el procedimiento, para poder tomar acción y corregir. Se recomienda realizar evaluaciones del tema con su estándar y procedimiento, además de evaluar al personal aplicándolo en la realidad cada mes durante tres meses.

Todo este proceso de estandarización puede llevar varios meses, pero el reto es poder aplicar un tema por semana para poder darle un seguimiento adecuado a su implementación y permitir que sea asimilado correctamente por el personal.

Esto también permite dejar de depender de personas específicas para realizar ciertas tareas, pues habrá otros que conocerán la forma de desarrollarlas en cualquier caso y de la misma forma en la que se planeó, incluso por personal nuevo en la empresa.

Un claro ejemplo de estandarización son las empresas que se encuentran en el sistema de franquicias, tienen grandes volúmenes de procedimientos y estándares que permiten a sus clientes tener el mismo producto o servicio en diferentes países.

Pero la estandarización no es sólo para empresas grandes o para franquicias, piense en ella como un proceso de mejora continua en el que sus clientes percibirán un alto grado de profesionalismo y usted obtendrá un mejor control de las acciones, además de poder dar congruencia a una imagen profesional con un servicio o producto del mismo nivel.

No intente convertir a su personal en robots al momento de definir los estándares, permítales realizar los procedimientos establecidos con sus características propias, sobre todo si son vendedores, pero sí establezca los pasos a seguir.

Recuerde los pasos para estandarizar sus procedimientos:

Analizar y diagnosticar los procedimientos necesarios Definir el tema con su estándar, procedimiento y políticas Capacitar al personal tanto como sea necesario Implementar en el área de trabajo Evaluar el procedimiento, el estándar y al personal aplicándolo

Aplicar un estándar puede llevar tiempo y requiere de un esfuerzo constante hasta que se queda establecido y funcional pero vale la pena en el mediano y largo plazo, sólo que no deje un estándar por siempre, revíselo y modifíquelo o modifique el procedimiento de ser necesario para que vaya a la par con el crecimiento de su empresa y el entorno.

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