incentivos para mejorar el desempeÑo laboral en los...
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
EN LOS COLABORADORES DE LAS EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS DE PISOS CERÁMICOS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Luis Fernando López Rodríguez
Carné 4353-02
Quetzaltenango, julio de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
EN LOS COLABORADORES DE LAS EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS DE PISOS CERÁMICOS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Luis Fernando López Rodríguez
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, julio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresas Licda. Lilia De la Sierra
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
Licenciada Claudia Leticia Cifuentes Cifuentes
Miembros Terna Evaluadora
Licenciado Alejandro de León Aquino
Licenciado Gilberto Alegría
Msc. Víctor Arreola
Agradecimiento
A Dios: Porque es el centro de mi vida y es el que me
da sabiduría y entendimiento para poder lograr
mis objetivos y metas.
A mi Centro de Estudios: Universidad Rafael Landívar, Campus
Quetzaltenango, Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales por haberme
permitido tener el privilegio de culminar mis
estudios superiores.
A Todos mis Catedráticos: Que me transmitieron sus conocimientos de la
mejor manera para poder desarrollarme como
profesional.
Dedicatoria
A mis Padres: Por ser un ejemplo de lucha, esfuerzo y
perseverancia, por apoyarme en las decisiones
que he tomado en mi vida.
A mi Esposa: Por ser un pilar fundamental y por tu amor y
entrega incondicional, tu apoyo y ejemplo me
ayudó a culminar con éxito mi Licenciatura.
A mis Hermanos: Por apoyarme incondicionalmente y ser ejemplo
de lucha y superación.
A toda mi Familia
en General: Por impulsarme hacia el desarrollo intelectual y
humano, por quererme como lo han hecho.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
I. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 2
1.1 Marco Contextual ......................................................................................... 2
1.2 Marco Teórico .............................................................................................. 12
1.2.1 Incentivos ..................................................................................................... 12
1.2.2 Desempeño Laboral ..................................................................................... 23
1.2.3 Unidad de Análisis ....................................................................................... 35
II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 38
2.1 Objetivos ...................................................................................................... 39
2.2 Hipótesis ...................................................................................................... 39
2.3 Variables ...................................................................................................... 40
2.4 Definición de Variables ................................................................................ 40
2.5 Alcances y Límites ....................................................................................... 43
2.6 Aporte .......................................................................................................... 44
III. MÉTODO ..................................................................................................... 45
3.1 Sujeto ........................................................................................................... 45
3.2 Instrumento .................................................................................................. 46
3.3 Procedimiento .............................................................................................. 46
3.4 Diseño .......................................................................................................... 47
3.5 Metodología Estadística ............................................................................... 48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 50
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 63
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................ 67
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................ 68
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 69
IX. ANEXOS ...................................................................................................... 71
Anexo No. 1 ................................................................................................. 71
Anexo No. 2 ................................................................................................. 83
Anexo No. 3 ................................................................................................. 86
Índice de Gráficas
Pág.
Gráfica No. 1 ............................................................................................... 50
Gráfica No. 2 ............................................................................................... 51
Gráfica No. 3 ............................................................................................... 52
Gráfica No. 4 ............................................................................................... 53
Gráfica No. 5 ............................................................................................... 54
Gráfica No. 6 ............................................................................................... 55
Gráfica No. 7 ............................................................................................... 56
Gráfica No. 8 ............................................................................................... 57
Gráfica No. 9 ............................................................................................... 58
Gráfica No. 10 .............................................................................................. 59
Gráfica No. 11 .............................................................................................. 60
Gráfica No. 12 .............................................................................................. 61
Gráfica No. 13 .............................................................................................. 62
Resumen
En la actualidad muchos de los colaboradores no reciben remuneración económica y no
económicas, en compensación del buen desempeño dentro de la organización. Todo
colaborador necesita percibir un tipo de incentivo, para sentirse motivado; y de esta
manera lograr las metas de la empresa a través de un mejor desempeño laboral.
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus colaboradores como
salarios, premios, beneficios sociales, a cambio de las contribuciones, cada incentivo
tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro. Los
incentivos se llaman también alicientes, compensaciones, recompensas o estímulos. La
interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio
de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un sistema cooperativo
racional, es necesario conocer qué motivos llevan a los individuos a cooperar. Los
individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De
ahí se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones.
El propósito central de una empresa es tener clientes satisfechos y fieles que quieran
regresar, el propósito básico es entender y satisfacer las necesidades, expectativas y
hasta los caprichos de sus clientes. Para lograr brindar un servicio de calidad, es
necesario que en la empresa el personal, este dispuesto a enfrentar el cambio, sientan
a la empresa como suya y se brinde capacitación constante. Lo que se pretende
encontrar en esta investigación es cómo influye tener un programa adecuado de
incentivos económicos y no económicos en el desempeño laboral de los colaboradores
en las empresas comerciales.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación define Incentivos para mejorar el desempeño
laboral de los colaboradores en las empresas comerciales distribuidoras de piso
cerámico de la ciudad de Quetzaltenango.
En la actualidad muchos de los colaboradores no reciben remuneración económica y no
económicas, en compensación del buen desempeño dentro de la organización. Todo
colaborador necesita percibir un tipo de incentivo, para sentirse motivado; y de esta
manera lograr las metas de la empresa a través de un mejor desempeño laboral.
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus colaboradores (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil
para uno puede no ser útil para otros. Los incentivos también llamados alicientes,
compensaciones, recompensas o estímulos.
La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el
intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un sistema
cooperativo racional, es necesario conocer qué motivos llevan a los individuos a
cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades
dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos
personales. De ahí se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones.
En un negocio donde la gente, desde los altos funcionarios hasta el colaborador más
humilde, esta dispuesto a enfrentar el cambio, cualquiera que sea este, donde a los
colaboradores se les capacita par dar soluciones rápidas y adecuadas a los problemas,
donde los colaboradores sienten a la empresa como suya y que, además tienen buena
presencia y actitud loable, resulta fácil brindar un servicio de calidad y brindarlo
justamente a quienes desean adquirirlo.
2
Lo que se pretende encontrar en esta investigación es como influye tener un programa
adecuado de incentivos económicos y no económicos en el desempeño laboral de los
colaboradores en las empresas comerciales.
3
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
El departamento de Quetzaltenango fue fundado en 1845, luego de la conquista
española se le denominó ese nombre que significa Bajo la Muralla del Quetzal, está
ubicado en el área occidental del país a 206 Km. de la ciudad de Guatemala. Cuenta
con una altura de 2,333 metros sobre el nivel del mar, tiene una extensión territorial de
1951 Km². que es equivalente al 1.8% del territorio nacional, su clima es frío en el
altiplano; caluroso y húmedo en la bocacosta. Aproximadamente cuenta con 661,325
habitantes, es considerada en la actualidad como la segunda en importancia del país
por su tamaño, actividad industrial, cultural y comercial.
A largo de los años a desarrollado diferentes actividades comerciales entre las que se
encuentra una diversidad de productos y servicios, entre el que podemos mencionar la
venta y distribución de piso cerámico, una de las primeras empresas en este ramo fue
fundada en el año de 1985, que en la actualidad es una de las más fuertes y es
netamente quetzalteca.
Esta actividad comercial ha ido creciendo considerablemente a raíz de las exigencias
del consumidor, ha ido evolucionando debido que en la actualidad se utiliza el piso
cerámico, pero todavía se fabrica el piso de granito; que se hace de una forma
artesanal. EL piso cerámico de manufactura industrial ha abarcado un 99% del
mercado, debido a sus diseños que son más llamativos que los de granito y en algunos
casos hasta más económicos.
La competitividad dentro de este tipo de empresas a incrementado por la exigencia del
cliente y el no prestar un buen servicio, provoca que los consumidores cambien de
empresa para realizar sus compras, por lo tanto es necesario que los colaboradores
tengan un incentivo para realizar un mejor desempeño laboral, con el fin de brindarle un
buen servicio al consumidor.
4
Pues la investigación que se desea realizar se hace necesario hacer revisión de
algunos temas que a continuación se especifican.
Castellanos, L. (2000) Http://www.hispanibooksserv.com en su articulo titulado
Incentivos motivadores expone que los incentivos son pagos hechos por las empresas a
sus trabajadores como motivadores, y pueden ser premios, bonificaciones, elogios que
pueden darse de forma financiera y no financiera, los incentivos financieros son
aquellos que se les da a los empleados de forma económica y los incentivos no
financieros son aquellos que pueden ser más como elogios ó premios es decir
vacaciones premiar al empleado del mes, día libre, etc. los incentivos son una parte
fundamental de las empresas ya que ayuda a involucrar al empleado en las actividades
de la misma, ya que los motiva a realizar de una forma eficiente sus actividades, los
incentivos también pueden ser llamados alicientes ó estímulos, aunque en muchas
empresas en donde el trabajo es muy pesado aun no utilizan sistemas adecuados de
incentivos para motivar a los empleados.
Navarro, C. (2001) en la revista Aceproyect, y en el artículo titulado Incentivos para
participar, indica que los incentivos son un asunto que deben de tomar en cuenta los
empresarios para asegurar de que todo el personal involucrado en la logística
efectivamente participe en alguna capacitación prevista, este autor cita a los incentivos
desde la perspectiva de las capacitaciones. El método mas efectivo es el de condicionar
el otorgamiento del empleo a la efectiva conclusión de la capacitación requerida, bien
sea esto a través de su asistencia a las sesiones programadas o a la de presentación
de pruebas que acrediten su auto capacitación mediante libros de trabajo u otras
ejercicios. Esto constituye un incentivo negativo que puede ser compensado por
incentivos monetarios o de estatus, definidos en función del contexto específico.
Algunos ejemplos de este tipo de incentivos serian: Una atractiva estructura de pagos
por la capacitación; conducir sesiones de capacitación en sitios atractivos, la entrega de
certificados formales o algún otro estimulo positivo al concluirse exitosamente la
capacitación.
5
Azurdio, J. (2000) Http://www.cnrberkeley.edu/acceso/agro-laboral en su articulo titulado
Los incentivos casuales y estructurados, indica que el pagar incentivos a los
empleados es premiar los resultados de su trabajo realizado. Los incentivos pueden ser
clasificados en incentivos casuales e incentivos estructurados. Los incentivos casuales
pueden ser un simple reconocimiento verbal, un cheque no esperado, y los incentivos
estructurados son aquellos que implican establecer criterios, o más bien realizar un plan
o un sistema de incentivos, como forma de darle una recompensa a los empleados que
les sirva como motivador, algunos incentivos comunes usados para los empleados
pueden ser por calidad del servicio, es decir por darle un servicio excelente a los
clientes tratando de que estos siempre vuelvan a la empresa también por alto nivel de
la producción, es decir por tratar de aprovechar todos los elementos que la empresa
tenga para poder sobrepasar el volumen de producción trabajando de una forma eficaz
y eficiente, y por último detección de errores, esta última seria considerada como una
de las más importantes razones para recompensar al empleado en una empresa de
producción ya que daría el indicio de no necesitar un departamento de control de
calidad demostrando que el trabajo se realizará bien desde la primera vez.
Solom, G. (2006) En la revista titulada Inter-forum y su articulo llamado Programa de
incentivos describe a los incentivos como más que una responsabilidad, toda entidad
comercial ya sea una multinacional o unipersonal debe tener una política empresarial
que contemple un programa, sencillo o complejo, de incentivos. Todos desarrollan una
gestión profesional con propósitos definidos. Se necesita para poder desarrollar y ser
felices una serie de requisitos básicos, entre ellos pudiéndose decir que los de más
relevancia serian: salarió justo recibido por la labor realizada, más que un incentivo, es
una responsabilidad de la empresa el abonar un salario equitativo acorde al nivel de
vida del país donde ésta se encuentre ubicada, y que sea equilibrado a lo largo de la
escala de poder. Dentro de las recompensas o incentivos más comunes son las de
labor cumplida, todo miembro de una organización necesita ser reconocido por su labor
y aporte a la empresa, de no ser así, la persona entra en un proceso de desmotivación.
6
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remeincenuch.htm Los
salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de
toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario
para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus
demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los
costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera
las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan
importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad
nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las
importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar
la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad
de producción, y el resultado es la inflación.
Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero acumulado y el
trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más
capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en
forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de
maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes
prestaron dinero a la organización, por último la otra parte en forma de dividendos a
quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin embargo en algunas
Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma
de salario o de obligación sociales resultante de ellos.
http://www.sumarh.com/semusa/articulos/articulos/articulos.asp?id=228
En el mundo real, los directivos y empleados deben ser guiados y motivados
económicamente para tomar las decisiones correctas. Martín Ibáñez Frocham, líder de
la III Cumbre Argentina de Compensaciones y Beneficios que C&D realizará el 9 de
7
septiembre en Buenos Aires, analiza los errores más frecuentes y extrae enseñanzas
fundamentales para una gestión eficiente.
Los incentivos monetarios tienen un rol mucho más importante en determinar el
desempeño organizacional de lo que a muchos de nosotros nos gustaría admitir. Nos
gustaría creer que la gente sabe instintivamente lo que debe hacer y lo hará sin ningún
incentivo especial. Pero el fracaso del comunismo ha desaprobado esta visión utópica.
Ellos simulan que nos pagan y nosotros simulamos trabajar, realidad de aquellos
desafortunados cuyos incentivos estaban limitados a exhortaciones a luchar por el bien
común. En el mundo real, los directivos y empleados deben ser guiados y motivados
económicamente para tomar las decisiones correctas, y existen unas pocas formas
correctas y muchas malas de hacerlo.
Cuando se diseñan correctamente, los planes de incentivo estimulan a los empleados a
invertir inteligentemente, a usar los activos en forma eficiente, a desarrollar y explotar
nuevas oportunidades, y a comprometerse en la búsqueda para mejorar el desempeño
en otras palabras, todo lo que esperamos que hagan. Aún así, a pesar de todo su buen
potencial, a menudo los planes de incentivo son perjudiciales. Como observa Jack
Welch en su libro Straight from the Gut, Tienes que hacer esto bien. Los programas de
incentivos pobremente diseñados no actúan como aceleradores del desempeño, sino
como frenos. A pesar de que se han hecho enormes progresos en las últimas dos
décadas, los pecados capi-tales del pago por desempeño son todavía muy frecuentes.
http://www.sumarh.com/semusa/articulos/articulos/articulos.asp?id=228
En el mundo real, los directivos y empleados deben ser guiados y motivados
económicamente para tomar las decisiones correctas. Martín Ibáñez Frocham, líder de
la III Cumbre Argentina de Compensaciones y Beneficios que C&D realizará el 9 de
septiembre en Buenos Aires, analiza los errores más frecuentes y extrae enseñanzas
fundamentales para una gestión eficiente.
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Los incentivos monetarios tienen un rol mucho más importante en determinar el
desempeño organizacional de lo que a muchos de nosotros nos gustaría admitir. Nos
gustaría creer que la gente sabe instintivamente lo que debe hacer y lo hará sin ningún
incentivo especial. Pero el fracaso del comunismo ha desaprobado esta visión utópica.
Ellos simulan que nos pagan y nosotros simulamos trabajar, realidad de aquellos
desafortunados cuyos incentivos estaban limitados a exhortaciones a luchar por el bien
común. En el mundo real, los directivos y empleados deben ser guiados y motivados
económicamente para tomar las decisiones correctas, y existen unas pocas formas
correctas y muchas malas de hacerlo.
Cuando se diseñan correctamente, los planes de incentivo estimulan a los empleados a
invertir inteligentemente, a usar los activos en forma eficiente, a desarrollar y explotar
nuevas oportunidades, y a comprometerse en la búsqueda para mejorar el desempeño
en otras palabras, todo lo que esperamos que hagan. Aún así, a pesar de todo su buen
potencial, a menudo los planes de incentivo son perjudiciales. Como observa Jack
Welch en su libro Straight from the Gut, Tienes que hacer esto bien. Los programas de
incentivos pobremente diseñados no actúan como aceleradores del desempeño, sino
como frenos. A pesar de que se han hecho enormes progresos en las últimas dos
décadas, los pecados capi-tales del pago por desempeño son todavía muy frecuentes.
http://www.zonagratuita.com/servicios/noticias/2005/noviembre/067.htm Mejorar el
desempeño laboral ; despreocuparse por el reloj, aceptar los elogios y que uno es
capaz de realizar un buen trabajo, ver el lado constructivo de las críticas, construir
relaciones de afinidad con los compañeros y promulgar y afrontar nuevos desafíos son
algunas de las estrategias para combatir el odio al trabajo. Odio al trabajo. Este es un
mal que afecta a muchos trabajadores de la Argentina y de todo el mundo. Pero, ¿cómo
luchar contra este sentimiento que impide muchas veces un buen desempeño laboral?
Entre las tácticas para poder revertir el odio y encontrar una nueva manera para poder
querer un poco más el trabajo que nos toca, los profesionales destacan el dejar de
preocuparse por el reloj, el aprender a aceptar los elogios, el aceptar el trabajo bien
9
hecho, el tomar las críticas como algo constructivo, el construir relaciones de afinidad
con los compañeros de trabajo y el saber afrontar nuevos desafíos.
Por eso, la profesional asegura que la mejor manera para combatir la desesperación
por el paso del tiempo no es sumarse más tareas durante el trabajo sino mejorar la
calidad del mismo. La premisa deberá ser pensar en forma cualitativa y no cuantitativa.
Gálvez, M. (2000) determinó la eficacia de un curso de capacitación para incrementar el
desempeño en un grupo de vendedores de un producto al detalle de una empresa de
servicios guatemaltecos. La población estuvo comprendida por 135 dependientes,
quienes estuvieron representados por una muestra de 40 dependientes seleccionados
al azar y que se encontraban divididos en grupo control y grupo experimental. El
instrumento utilizado fue un cuestionario de evaluación del desempeño, elaborado para
la empresa con asesoría de expertos. El cuestionario consideró cinco factores:
cumplimiento de normas, responsabilidad, colaboración, conocimiento del producto y
relaciones interpersonales. Además, incluyó 32 preguntas cerradas, así como también
espacio para tomar un plan de acción inmediato a tres y seis meses, que ayudó a
retroalimentar el desempeño a través de 12 metas establecidas. El diseño utilizado fue
el experimental con dos grupos aleatorios. El procedimiento estadístico que se utilizó
fue la diferencia de medias positiva de student. Los resultados demostraron que no
existió diferencia estadísticamente significativa al nivel de 0.05 en el desempeño de los
sujetos que recibieron el curso de capacitación y los que no lo recibieron. Es por ello
que se recomendó implementar la planeación de un programa de ventas específico,
interactivo y creativo.
Castellanos, A. (2000) estableció que sí existe diferencia en el desempeño de los
empleados cuyos supervisores obtuvieron niveles medios, bueno o superior en la
evaluación de sus relaciones interpersonales, en una entidad que presta servicios de
capacitación a nivel empresarial. La población estuvo comprendida por cinco empresas
representadas por el universo de una de ellas (7 supervisores y 37 subordinados). El
10
instrumento utilizado fue el Test Moss. La investigación fue de tipo ex post factum de
comparación de tres grupos estadísticos.
La investigación concluyó que un 80% de supervisores se localizaron en el nivel
superior, el 20% restante se encontraron en los niveles bueno y medio, mientras que
ninguno se localizó en el nivel pobre o inferior.
Recomendó crear un programa para supervisores en donde el enfoque de las
relaciones interpersonales esté basado en la importancia de su papel y los beneficios
que presenta ejercer este tipo de relaciones con sus subordinados para contribuir a
mejorar el desempeño de estos.
Palma, G. (2000) determinó la relación existente entre la motivación, el logro y el
desempeño laboral. Para llevar a cabo la investigación, utilizó un cuestionario de
medición para la motivación al logro del Dr. Morales Madrid, y el cuestionario de
evaluación del desempeño elaborado por la empresa. El grupo de estudio fue
conformado por la población de trabajadores de la planta de producción de pintura más
grande de Centroamérica (118 hombres y 2 mujeres entre los 16 y 58 años y más de 3
meses de laborar en la empresa). La metodología estadística realizada fue una
Correlación de Pearson. Por los resultados obtenidos, se concluyó que no existe
correlación entre el desempeño laboral y motivación al logro y se recomendó el
enriquecimiento del trabajo, crear programas que motiven al logro e identificar otras
necesidades que puedan utilizarse como motivadores.
Gallardo, A. (2002) En el área de la psicología industrial y organizacional existe un tema
gravitante con respecto al desarrollo del trabajador en el mundo laboral: es el tema de
la evaluación del rendimiento de los trabajadores, siendo éste usualmente tratado en
las materias de administración del personal y de gestión administrativa en general,
áreas en la que es abordado con mayor o menor profundidad.
11
También es necesario señalar que el tema de la evaluación del rendimiento reviste
cierta polémica permanente en donde se aplica, y esto sucede a todo nivel en las
organizaciones, pues es recibido con diferentes grados o matices de aceptabilidad o
desconfianza, ya sea por parte de la gestión gerencial, de los sindicatos, de los gremios
internos y los trabajadores en general en las empresas, resaltándose siempre con ello
su dificultad para enfrentarlo, es así que, resulta dificultoso aplicarlo sin que se
manifiesten disconformidades de un tipo u otro, como también respecto a que sirva para
satisfacer las necesidades funcionales ya sean del nivel organizacional formal en su
completud de acuerdo a políticas organizacionales, como asimismo sirva respecto del
compromiso laboral esperado del trabajador con relación a los objetivos
organizacionales.
Medir el desempeño significa establecer parámetros cuantitativos de la conducta laboral
y comparar las conductas individuales entre los trabajadores o grupos de trabajadores.
Sobre lo que se vaya a hacer con esas calificaciones o logros resultantes es materia de
otro tema de análisis y discusión, que no será tratado directamente en esta
investigación, sin embargo, es necesario establecer, que el medir el logro del
desempeño y la forma en la que se puede mejorar ese logro del desempeño laboral
pueden ser objeto de un planteamiento y atención investigativa. Para tal efecto existe
una gran cantidad de técnicas e instrumentos de medición del rendimiento en los
procedimientos de administración del personal, las que usan con aplicación práctica en
una serie de sistemas de calificación ya sea mediante la discriminación conceptual o la
numérica respecto de aspectos más o menos generales del quehacer laboral. Con lo
cual, una vez medido el desempeño, obtenemos una fotografía actualizada del
trabajador que nos permite establecer una base sustentable e indicador objetivo para la
toma de decisiones en la administración del personal. Por lo tanto, la medición del
desempeño representará una evidencia objetiva para las decisiones que se tomen
sobre los trabajadores.
12
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Incentivos
La interacción entre personas y organizaciones pueden explicarse mediante el
intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un sistema
cooperativo racional, es necesario conocer qué motivos llevan a los individuos a
cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades
dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos
personales. De ahí se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones.
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus colaboradores (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.) a cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil
para uno ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
compensaciones, recompensas o estímulos. Chiavenato, I. (2000).
Y las contribuciones son pagos que cada trabajador hace a la organización a la cual
pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la
organización, etc.). A cambio de los incentivos, cada contribución tiene un valor de
utilidad que varía según la organización una contribución de un individuo puede tener
gran utilidad para una organización, y puede ser totalmente inútil para otro.
Las recompensas o incentivos es alguna gratificación, tangible o intangible, a cambio de
la cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de particular) y,
una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos validos
(decisión de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de las
organizaciones, es fundamental mantener el equilibrio incentivos /contribuciones.
13
El administrador o el gerente de recursos humanos es el que tiene la responsabilidad
particular de mantener el equilibrio entre incentivos y contribuciones.
Cada miembro de la organización desempeña una tarea o conjunto de actividades que
consumen el tiempo total de un individuo en una organización, Se supone que todos los
colaboradores de una organización tratan de actuar de manera racional es decir,
minimizar los costos y maximizar los beneficios del desempeño de la tarea
organizacional por si mismo. No obstante, nunca dos colaboradores tienen la misma
preferencia al escoger el modo de hacerlo. Lo que representa dificultad para uno, puede
presentar facilidad para otro. Chiavenato, I. (2000)
a. Compensaciones o incentivos:
Los incentivos forman parte de un programa de compensaciones, las compensaciones
son importantes para atraer y retener a los colaboradores. Un eficaz sistema de
compensaciones debe basarse en la equidad interna y la competitividad externa. Los
sistemas de compensación deben estar vinculados con los objetivos y las estrategias
organizacionales. Pese a ello, debe existir un equilibrio entre los intereses, costos de la
empresa y las expectativas de los colaboradores. Un programa de compensaciones
tiene cuatro objetivos.
Cumplir con todas las leyes y regulaciones pertinentes.
Efectividad en los costos para la organización.
Equidad interna, externa e individual para los empleados.
Mejorar el desempeño de la organización. Mathis, R. (2003)
b. Componentes de las compensaciones:
Las compensaciones son un factor importante que afectan las razones por las cuales
las personas deciden trabajar en una organización y no en otras. Las empresas deben
ser razonablemente competitivas en los diversos tipos de compensaciones para
14
contratar, conservar y recompensar el desempeño de su personal. Los componentes
tangibles de un programa de compensaciones son de dos tipos generales, mediante el
tipo directo, la empresa otorga recompensas monetarias. El sueldo base y el sueldo
variable son las formas más comunes de compensación directa. Por lo general, las
compensaciones indirectas son prestaciones para el colaborador. Mathis, R. (2003)
COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
SUELDO BASE SUELDO VARIABLE PRESTACIONES
(INCENTIVOS)
INCENTIVOS INCENTIVOS INCENTIVOS
INFORMALES FORMALES POR LOGROS
ESPECIFICOS
Fuente: Mathis, L (2003), Chiavenato, I (2000)
c. Compensaciones directas:
Las compensaciones directas son las que la empresa les da a los colaboradores de
forma monetaria dependiendo de la política de la empresa estos pagos de
compensaciones pueden ser de la siguiente manera Chiavenato, I. (2000)
Sueldo base:
A las compensaciones básicas que un colaborador recibe, por lo general como sueldo o
salario, se les llama sueldo base, concepto que muchas organizaciones dividen en dos
15
categorías: por horas y como salario, de acuerdo con la forma en que redistribuye el
sueldo y la naturaleza de los puestos. El pago por hora es el medio más común de pago
basado en el tiempo; si los empleados trabajan por hora, se dice que reciben salarios,
que son pagos calculados directamente a partir del tiempo trabajado.
En contraste, las personas a las que se les pagan sueldos reciben compensaciones que
son iguales en los distintos periodos, sin importar el número y horas trabajadas. Por lo
general, los colaboradores que reciben un sueldo ostentan una mayor consideración
social que los que reciben un salario. Mathis, R. (2003).
Los salarios o sueldos es la retribución que el patrono debe pagar al colaborador en
virtud del cumplimiento del contrato de trabajo o de la relación de trabajo vigente entre
ambos. Salvo las excepciones legales, todo servicio prestado por un colaborador a su
respectivo patrono, debe ser remunerado por este. El calculo de esta remuneración,
para el efecto de su pago, puede pactarse:
Por unidades de tiempo (por mes, quincena, semana, día u hora);
Por unidad de obra (por pieza, tarea, precio alzado o a destajo);
Por participación en las utilidades, ventad o cobros que haga el patrono; pero en
ningún caso el colaborador deberá asumir los riesgos de perdida que tenga el
patrono.
Para fijar el importé del salario en cada clase de trabajo, se deben tomar en cuenta la
intensidad y calidad del mismo, clima y condiciones de vida. A trabajo igual, desempeño
en puesto y condiciones de eficiencia y antigüedad dentro de la misma empresa,
también iguales, corresponderá salario igual, el que debe comprender los pagos que se
hagan al colaborador a cambio de su labor ordinaria.
El salario debe pagarse exclusivamente en moneda de curso legal, se prohíbe pagar el
salario, total o parcialmente, en mercadería, vales, fichas, cupones o cualquier otro
signo representativo con que se pretende sustituir la moneda. Las sanciones legales
16
deben aplicarse a su maximun cuando sean las ordenes de pago sólo sean canjeables
por mercadería en determinados establecimientos.
El monto del salario debe ser determinado por patronos y colaboradores, pero no puede
ser inferior al que fije como mínimo de acuerdo con la ley.
Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mínima que cubra sus
necesidades normales de orden material y cultural y que le permita satisfacer sus
necesidades normales de orden material, moral y cultural y que le permita satisfacer sus
deberes como jefe de familia.
Dentro de las jornadas de trabajo se encuentra la jornada ordinaria de trabajo efectivo
diurno no puede ser mayor de ocho horas diarias, ni exceder de un total de cuarenta y
ocho horas a la semana. La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno no puede ser
mayor de seis horas diarias, ni exceder de un total de treinta horas a la semana, tiempo
en que el colaborador permanezca a las órdenes del patrono. Trabajo diurno es el que
se ejecuta entre las seis y las dieciocho horas se un mismo día. Trabajo nocturno es el
que se ejecuta entre las dieciocho horas de un día y las seis horas del día siguiente.
Código de Trabajo, decreto 1141.
Sueldo variable:
Otro tipo de compensación directa es el sueldo variable, que se encuentra directamente
vinculado con los logros en el desempeño. Para la mayoría de los colaboradores, los
tipos más comunes de sueldo variable son los bonos y pagos de programas de
incentivos. En el caso de los ejecutivos, es usual que reciban recompensas a largo
plazo, por ejemplo, opciones de adquisición de acciones. A continuación se enumeran
unas de las formas más comunes de compensación variable: Mathis, R. (2003)
Incentivos informales:
Son aquellas espontáneas, y formas de reconocimiento que pueden poner en práctica
cualquier gerente con un mínimo de planificación y esfuerzo. Ya que esta clase de
17
incentivos o recompensas funcionan como motivador para los colaboradores, existen
cinco técnicas de motivación importantes dentro de las recompensas las cuales son:
que el gerente felicite personalmente a los colaboradores que hayan hecho un buen
trabajo, que el gerente envié notas personales de felicitación a quienes hayan tenido un
buen desempeño, que el gerente haga publico reconocimiento del buen desempeño
tanto individual como en grupo, y por ultimo que el gerente haga reuniones que suban
la moral de los colaboradores, para celebrar los triunfos.
La comunicación es un factor de motivación para los colaboradores ya que le dan gran
importancia a obtener información sobre su trabajo, sobre el desempeño y sobre la
marcha de la empresa. Cuando dicha información se les comunica en forma personal y
oportuna, la aprecian toda vía mas, un estudio reciente demostró que la comunicación
escrita en términos positivos es muy importante para motivar a los colaboradores.
Otra forma de incentivo informal es el dinero /sustitutivos del dinero, Aunque casi a todo
el mundo le gusta recibir dinero extra para gastar especialmente cuando se avecinan
las fiestas o vacaciones, considerándolo como un gran estimulo existe un problema con
dar dinero es que frecuentemente los colaboradores se lo gastan en pagar cuentas
pendientes y la recompensa se le olvida pronto.
No obstante, el dinero o los sustitutivos de dinero (tales como cupones que puede ser
canjeados por producto), les dan a los colaboradores flexibilidad para decidir cómo
utilizar la recompensa; esta libertad de elegir aumenta la posibilidad de satisfacción. Los
bonos de regalo tienen ventaja de que pueden cambiarse rápidamente, viene en
cantidades y con fechas de expiración flexibles, al cambiarlos no hay que pagar costos
de despacho o embalajes, y pueden ser redimidos en muchas partes por una amplia
gama de mercaderías, desde comida para gastrónomos hasta cortacéspedes. Nelson,
B. (1996).
18
Incentivos formales:
Los incentivos formales son mucho más estructurados o planificados que los informales
este tipo de incentivos o recompensas requieren un costo mas para la empresa
trayendo consigo beneficios para la misma. Aunque muchas veces la existencia de tales
programas no garantizan que sean apreciados o que vayan a tener algún efecto
motivador; por consiguiente, los gerentes deben saber, que hay varias maneras de
hacerlo.
Es necesario considerar adaptar los premios a las necesidades es decir, como cada
colaborador tiene necesidades diferentes, los sistemas de incentivos o recompensas
deben ser flexibles.
Dentro de lo posible, la recompensa debe adaptarse a cada colaborador. Así también
asegurarse de que sean equitativos es decir que los colaboradores deben entender que
las recompensas que reciben son justas, en proporción a lo que exigen su cargo y a lo
que reciben, en empleos similares, los colaboradores de otras empresas, así también
los incentivos deben de ser oportunos, ya que se considera como el mejor programa de
recompensas frecuente, a fin de que los colaboradores los reciban poco tiempo
después de haber logrado aquello por lo que están presumiendo. Se considera
necesario poder entregar el incentivo o reconocimiento al colaborador en publico para
que se sienta elogiado, pero sin llegar a la exageración, sin tanta publicidad.
Dentro de los incentivos formales pueden tomarse en cuenta la realización de
programas de educación o motivación para el automejoramiento, es decir un premio
consistente en capacitación adicional sirve para dos efectos: reforzar un buen
desempeño y ayudarles a las personas a adquirir habilidades de automejoramiento.
Una recompensa a largo plazo, que puede servir para agradecer los esfuerzos
constantes de algún colaborador durante largo tiempo, es ascenderlo o asignarle
mayores responsabilidades. Pocos colaboradores consideran que su empresa se basa
19
en el buen desempeño para hacer un ascenso, a pesar de que, como incentivo, éste es
uno de los más importantes.
Si no se trata de ascenderlos, se puede, en cambio, aumentar la responsabilidad y la
notoriedad de los mejores colaboradores, se les puede asignar tareas especiales,
encargarlos de capacitar a otros, enviarlos a un curso de capacitación superior. Un
colaborador sobresaliente puede también servir de enlace con el departamento de
personal de la oficina principal o como ascensor de otros departamentos.
También al celebrarse el aniversario de la empresa es una forma importante de
agradecer una larga relación entre una empresa y una persona, aunque en tales
aniversarios se celebre mas la mera permanencia que un desempeño o unos logros
específicos, el hecho de que los colaboradores permanezcan y adquieran antigüedad
es importante para la mayoría de las empresas. Nelson, B. (1996).
Incentivos por logros específicos:
Los incentivos o recompensas por logros específicos son aquellos que toma encuesta
una empresa por sugerencias para ahorrar costos, el servicio excepcional al cliente y el
cumplimiento de las metas de ventas. Y así poder determinar quien es el colaborador
excepcional o colaboradores del mes, este tipo de reconocimiento puede basarse en
diversos criterios, formales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio
cobra más importancia si en la selección de candidatos intervienen los compañeros de
trabajo y no solamente los directivos. Así también se puede premiar al colaborador de la
excelencia al desempeño, a los colaboradores que den ideas que ayuden a la empresa
a ahorrar dinero, aumentar la productividad. Uno de los más importantes es la
recompensa por servicio al cliente ya que es uno de los objetivos que la mayoría de las
empresas desean estimular y reconocer constantemente. Cuesta cinco veces mas,
según cálculos conocidos, conseguir un cliente nuevo que conservar uno que ya se
tiene. He ahí la importancia de colocar un buzón o una cajita para que los clientes
escriban el nombre del colaborador para así reconocer su buen servicio al cliente. Y
20
para todo lo antes mencionado es importante capacitar al personal para así poderlo
aprovechar de una mejor manera.
Así también se puede reconocer los objetivos de ventas ya que es un objetivo
importante considerando cumplir las metas de ventas y es por ello que en la mayoría de
las organizaciones son exitosas por llevar un buen sistema de recompensas. Nelson, B.
(1996)
d. Compensaciones indirectas:
Diversas organizaciones proporcionan numerosas recompensas extrínsecas de manera
indirecta. Mediante compensaciones indirectas. Los colaboradores reciben el valor
tangible de las recompensas sin recibir el dinero en efectivo. Una prestación es una
recompensa indirecta (por ejemplo, seguro de gastos médicos, pago de vacaciones o
pensiones de retiro, que se otorgan a un colaborador o a un grupo de ellos por el hecho
de pertenecer a una organización. Mathis, R. (2003)
Prestaciones:
Las prestaciones pueden ser consideradas como parte del paquete total de
compensaciones ofrecidas a los colaboradores. Las remuneraciones totales incluyen
dinero en efectivo (como sueldos y salarios) y el dinero pagado indirectamente (como
prestaciones). Con demasiada frecuencia, administradores y colaboradores consideran
solamente a los sueldos y salarios como compensaciones y/o consideran el importante
costo adicional asociado con los gastos de las prestaciones.
Por lo general, las prestaciones no son gravadas como ingresos de los colaboradores,
por lo que pueden representar una recompensa más valiosa que un pago en efectivo
equivalente. Nelson, B. (1996)
21
e. Incentivos individuales, grupales, y organizacionales:
Los incentivos o compensaciones pueden darse a los colaboradores dependiendo de
de cada empresa u organización, a continuación se detallan una de las políticas mas
frecuentes:
Incentivos individuales:
Los sistemas de incentivos individuales, el más conocido de los cuales es el sistema de
destajo, sea de tipo directo o diferencial, tratan de relacionar los esfuerzos individuales
con el salario. A pesar de su valor como incentivo, su aplicación es complicada porque
resulta difícil y costoso determinar los estándares en muchos tipos de puestos. En
algunos casos, el costo de determinar y mantener los estándares puede ser mayor que
los beneficios que se obtengan de ello. Además los puestos en que los individuos
tienen un control limitado sobre el resultado o en que se requieren elevados estándares
de calidad suele ser inadecuados para el destajo.
Algunas empresas utilizan un método que les es útil cuando hacen hincapié en dar
servicio y retener a los clientes existentes, dentro de los incentivos individuales mas
comunes se encuentran:
Bonos:
Cada colaborador puede recibir compensaciones adicionales en forma de bonos, un
pago único que no se convierte en parte de su sueldo base, por lo que son menos
costosos para la empresa que los aumentos de sueldo, por que no se vuelvan parte del
sueldo base de los colaboradores y sobre el cual son calculados los futuros aumentos
de porcentaje. Cada vez es mayor la popularidad del empleo de los bonos en niveles
ejecutivos de la organización, pero también se están extendiendo a puestos de menor
nivel. Nelson, B. (1996).
Incentivos basados en el equipo:
El uso creciente de equipos de trabajo plantea problemas para asignación de
compensación, tanto el propio grupo como a sus integrantes. Resulta interesante que,
22
mientras el número de equipos ha aumentado significativamente en los últimos años, el
tema de cómo compensar equitativamente a los individuos que integran el equipo aun
constituyen un serio desafió.
Las empresas establecen planes de sueldo variable por equipo para traer mayores
beneficios para la empresa dentro de esos beneficios están:
Para mejorar la productividad, vincula las ganancias con el desempeño del equipo,
mejora la calidad tanto del servicio como general, ayuda al reclutamiento y retención de
colaboradores, mejora la moral del colaborador.
La distribución de incentivos por equipo tiene dos métodos los cuales son los
siguientes:
Recompensa igual para cada integrante:
Cuando se aplica este método, todos los integrantes del equipo reciben el mismo
monto, sin importar niveles de puesto, pago actual o antigüedad.
Recompensa diferente para cada integrante:
En este caso, las recompensas individuales varían, pues depende de factores tales
como la contribución a los resultados del equipo, sueldo actual, años de experiencia
y niveles de destreza exigidos por los puestos desempeñados.
Otra cuestión importante es la frecuencia con que se pagan los incentivos. Entre las
opciones que utilizan algunas empresas se incluyen pagos mensuales, trimestrales,
semestrales o anuales. Para reforzar el concepto de equipo, algunos programas
permiten que los integrantes del mismo tomen decisiones acerca de la manera de
distribuir entre ellos las recompensas asignadas al grupo. Mathis, R. (2003)
Incentivos organizacionales:
El sistema de incentivos organizacionales remunera a todos los colaboradores con base
en el desempeño anual de la empresa como un todo. El concepto en que se basan
23
estos planes es que la eficiencia depende de que se logre la cooperación
organizacional o en toda la empresa. Nelson, B. (1996).
1.2.2 Desempeño Laboral
a. Que es evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del colaborador. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los colaboradores procura
obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tiene a su cargo la dirección de las labores de otros colaboradores deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el
desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor deben emprender una
acción correctiva; de manera similar, el desempeño que es satisfactorio o que excede lo
esperado debe ser alentado.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los colaboradores que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así mismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones de
promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de
personal depende de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
colaborador.
Cuando la evaluación del desempeño se considera desde el punto de vista de un
supervisor o gerente, una evaluación formal del desempeño parece con frecuencia una
interrupción innecesaria. Después de todo saben como esta comportándose cada uno
de sus subordinados. Werther, B. y Heith, D. (1995).
24
b. En que consiste la evaluación del desempeño:
No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo,
comportamiento ó rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es situacional en
extremo varia de persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la
percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de
esfuerzo individual que la persona esta dispuesta a realizar: una perfecta relación de
costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñara. De este
modo, el desempeño del cargo esta en función de todas estas variables que lo
condicionan con fuerza. Chiavenato, I. (2000).
c. Responsabilidad por la evaluación del desempeño:
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente,
al mismo colaborador, al colaborador y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al
órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una
de estas alternativas implica una filosofía de acción.
El gerente:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de
sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño del personal es
el propio gerente o supervisor, con la asesoria del órgano de gestión de personal, que
establece los medios o los criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño del
personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para
establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el proporciona
mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
25
El colaborador:
Algunas asociaciones más demócratas permiten que el mismo individuo responda por
su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada persona
autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente o la organización.
El colaborador y el gerente:
El la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado
de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos
(APO), con nuevos elementos y sus traumas provocados por la arbitrariedad, la
autocracia y el estado continuo de tensión y afiliación entre las personas involucradas,
que caracterizaron su implementación en la mayor parte de nuestras organizaciones.
Ahora la APO es democrática, participativa, involucra y muy motivadora. En esta APO
que sumerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos.
Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO
participativa en que los objetivos se establecen tener el gerente y el evaluado, lo
cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los objetivos
deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superación de estos
objetivos debe representar un beneficio para la empresa y una participación
directa del evaluado en ese beneficio, como un premio a esquema de
remuneración variable.
De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte convincente para dinamizar alguna
forma de comportamiento.
Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En
algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para
caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se
comprometa a alcanzarlos.
26
Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por
consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los
recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no
hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y
medios pueden ser materiales, humanos o inversiones personales en
capacitación y desarrollo profesional del evaluado.
Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos
fijados. Aquí redice el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.
Verificaron de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de
los resultados, y de los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confíables
que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo
de la persona evaluar.
Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha
información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para
reducir la disonancia y aumentar la coherencia.
Este es uno de los aspectos mas importantes del sistema: el evaluado debe tener una
perspectiva de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el
resultado alcanzado.
En esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del
pasado, sino por la preparación y se halla mas orientada hacia la planeación del
desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Pero no se
queda solo en eso, sino que busca orientar el desempeño hacia fines negociados y
establecidos con anterioridad, dotado con todos los medios necesarios para conseguirlo
27
de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas y, sobre todo,
darle coherencia con retroalimentación y evaluación continuas. Así se asegura un
desempeño conforme a las necesidades de la organización y los objetivos de carrera
del evaluado. Chiavenato, I. (2000).
d. Objetivos de la evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas
manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho
poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría
afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de
calidad en la recepción de materia prima, la evaluación del desempeño es una especie
de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren
implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que esta siendo
evaluado, con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y al
enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana.
La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es
necesario profundizar un poco mas, ubicar causas y establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado.
Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado el evaluado debe saberse no
solo acerca del cambio planeado, sino saber también por que y como deberá
implementarse este (si es necesario que debe implementarse), debe recibir
retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la
organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Para alcanzar este objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos de los
recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño intenta conseguir
28
diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes
objetivos intermedios:
adecuación del individuo al cargo
capacitación
promociones
incentivo salarial pro buen desempeño
mejoramiento de las reilaciones humanas entre supervisores y subordinados
autoperfeccionamiento del colaborador
información básica para la investigación de recursos humanos
calculo del potencial de desarrollo de los colaboradores
estimulo a la mayor productividad
retroalimentación de información al individuo evaluado
otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden
presentarse de tres maneras:
permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno
empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
e. Beneficios de la evaluación del desempeño:
Chiavenato, I. (2000) Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien
planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazo. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
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Beneficio para el jefe:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las
variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Propone medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar del desempeño de
sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación
del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer
cual es su desempeño
Beneficios para el subordinado:
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño
que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta, (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo,
cursos por su propia cuenta, etc.).
Auto evaluar y autocríticas a su desarrollo y autocontrol.
Beneficios para la organización:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada colaborador.
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Puede identificar los colaboradores que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los colaboradores que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades
a los colaboradores, no solo ascensos, sino progreso y de desarrollo personal,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
f. Preparación de las evaluaciones del desempeño:
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el colaborador lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende
que el sistema califica únicamente el método de importancia vital para obtener éxito en
el puesto. Estos elementos se identifican normalmente como parte del proceso de
análisis de puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y
colaboradores. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad
legal, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. En
determinados países de alto nivel de industrialización, como en Japón, se ha llegado
incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias
del mismo ramo. En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es
calificado de acuerdo con criterios equivalentes, con independencia de la corporación
para la cual trabaja.
31
En general, en el mundo de habla española no se ha procedido a una sistematización
tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del caso con
frecuencia se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que ocurre la
diferencia.
g. Medición del desempeño:
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del
desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Si por ejemplo, en un
puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos el elemento básico de la labor
es la aplicación de los remaches, al operario no se le puede calificar por la habilidad de
transportar cajas, que es un elemento extraño al puesto. Para estimar como desempeña
el soldador su tarea, el evaluador puede calificar su rapidez su habilidad, su ahorro de
soldadura, etcétera.
Para ser útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, ser confiable y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas asiste a la conversación que sostiene
una de ellas con un cliente, su método se basa en la observación directa; si, por el
contrario, basara su evaluación en las respuestas dadas a un examen por escrito para
determinar si la telefonista recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método
indirecto.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables, porque evalúan
situaciones hipotéticas. Resultan indispensables en muchas ocasiones, dada la
dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño de un policía bancario durante un asalto
a mano armada. Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir
mucho de lo que ocurra en la realidad, es posible que conduzcan a error.
32
h. Objetividad y subjetividad en las mediciones:
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor
diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el numero de
unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, tasa de ahorro
de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la simpatía
que provocan en su público varios locutores radiales tienen escasas posibilidades de
servirse de algo más que su percepción personal de lo que es simpático para los
oyentes del radio.
i. El desempeño optimo laboral como función de la motivación:
Variables del desempeño laboral:
Las condiciones de trabajo:
Grado de capacitación
Experiencia y tecnificación
Salud física y emocional
Grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc.
Grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.
Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivación. Sin descartar ni
disminuir la importancia de los otros factores, es la motivación hacia el trabajo una
variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia este; la
relación funcional puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse
como constantes, las metas que se traza el individuo así como el disfrute que este
tenga por la labor que desempeña.
33
Fuente: Gómez, L. (2001)
Las metas, la satisfacción de necesidades y una mente positiva hacia la actividad
laboral, se convierten en el combustible que activa la motivación y esta proporciona la
disposición necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales.
j. Mejorar el desempeño laboral:
Despreocuparse por el reloj, aceptar los elogios y que uno es capaz de realizar un buen
trabajo, ver el lado constructivo de las críticas, construir relaciones de afinidad con los
compañeros y promulgar y afrontar nuevos desafíos son algunas de las estrategias para
combatir el odio al trabajo.
Entre las tácticas para poder revertir el odio y encontrar una nueva manera para poder
querer un poco más el trabajo que nos toca, los profesionales destacan el dejar de
preocuparse por el reloj, el aprender a aceptar los elogios, el aceptar el trabajo bien
34
hecho, el tomar las críticas como algo constructivo, el construir relaciones de afinidad
con los compañeros de trabajo y el saber afrontar nuevos desafíos.
Por eso, el profesional asegura que la mejor manera para combatir la desesperación
por el paso del tiempo no es sumarse más tareas durante el trabajo sino mejorar la
calidad del mismo. La premisa deberá ser pensar en forma cualitativa y no cuantitativa.
Lo mejor sería embarcarse en un proyecto, ajeno o propio, que puedan devolver el
interés por el trabajo que se debe realizar.
Como segunda táctica. Si bien es verdad que muchas veces son más las críticas que
los elogios en la oficina, es bueno darle más importancia a estos últimos y
convencernos de que los demás nos aprecian como a nuestro trabajo.
Pero así como es bueno aceptar los elogios de los demás también hay que aprender a
felicitarse a uno mismo por la tarea bien realizada sin esperar que los demás lo noten.
La tendencia habitual es depender de sobremanera de la opinión del jefe y muchas
veces esto lleva a creer al colaborador que su trabajo no es valorado. Sin embargo, no
siempre es así. Por eso hay que evitar esa dependencia de los elogios y también
aceptar las críticas como lo que son: una oportunidad para mejorar nuestro desempeño
laboral.
En este aspecto nos puede ayudar realizar cursos para el desempeño comunicacional,
de trabajo en equipo o de liderazgo, buscar responsabilidades dentro de la empresa
que me obliguen a moverme en diferentes ámbitos, trabajar con gente afín, integrar el
equipo que lleva a cabo un proyecto interesante, ayudar a los que tengan demasiado
trabajo por delante, compartir los logros.
Sin embargo, hay que tener cuidado de no formar alianzas manipuladoras para
menoscabar el trabajo de otros o de sembrar polémica en el ambiente laboral.
Esto no debe entenderse con aislarse y no formar parte de la vida grupal de las
35
conversaciones entre los compañeros de trabajo. Se entiende que la actitud que se
debe tener es de entendimiento social. Esto significaría tomar a la política de oficina
como un desafío para una buena convivencia.
La clave está en resolver los problemas que pudieran presentarse de manera
diplomática y, sobre todo, decirle no al odio y a la mezquindad entre compañeros de
trabajo. El odio mata el espíritu y paraliza con amargura a la persona que lo siente.
Gómez, L. (2001).
1.2.3 Unidad de Análisis
a. Empresas Comerciales:
Se concibe como una unidad de producción de la economía, tanto en los países de libre
mercado, como en los países socialistas.
Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad económica planificada
con la finalidad o el objetivo a determinar en el mercado de bienes o servicios y
una unidad económica organizada en la cual ejerce su actividad.
Es una acción que se lleva a cabo para obtener objetivos específicos.
Persona jurídica cualquiera que sea su régimen jurídico y cuya actividad consista
en la producción de bienes y servicios destinados al mercado.
Proyecto con carácter de continuidad llevando a cabo determinadas actividades.
Unidad básica de producción cuya función principal es coordinar los factores de
producción con la unidad de producir bienes y servicios.
Organización mercantil o industrial que se dedica a la explotación a las cosas que
se expresa sea pública o privada.
36
Organización sometida a una autoridad con miras a ofrecer una o varias
actividades de producción.
Características de las Empresas:
Es una unidad de producción, de decisión, financiera y organizada. Fayol describe la
práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la
producción y otras funciones, características de los negocios. Sostenía que la
administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los
negocios, el gobierno y hasta el hogar. Todas las empresas cumplen una función
económica, proporcionan una fuente de empleo y una función social, pues al generar
empleo contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional.
Los objetivos de una empresa desde el punto de vista consisten en:
Producir bienes y servicios.
Obtener beneficios.
Lograr la supervivencia.
Mantener un crecimiento.
Ser rentable.
El logro de estos objetivos por parte de una empresa de acuerdo al tipo de actividad
que realicen, persigue sus objetivos particulares, de ahí, que los objetivos de las
pequeñas y medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera
que disminuya el desempleo que existe en nuestro país.
Naturaleza de las Empresas:
Una empresa se crea para producir, vender y controlar. Cuando una empresa inicia sus
operaciones por lo regular tendrá la función de elaborar un producto (producción)
venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control).
37
Empresas Comerciales:
Son intermediarios entre el productor y el consumidor, y su función principal, es la
compra y venta de productos terminados.
Pueden ser de tres tipos:
Mayoristas: son empresas que efectúan ventas a gran escala y que distribuyen el
producto directamente al consumidor.
Minoristas o detallistas: son los que venden productos al menudeo, con
cantidades al consumidor.
Comisionistas: se dedican a vender mercancías que los productores les dan, a
consignación percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
38
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, dentro de toda organización los altos mandos no saben si sus
colaboradores están desempeñando de buena manera su puesto de trabajo. Esto es
factor fundamental dentro de la atención que se brinda a la clientela; ya que si el
colaborador no tiene la motivación necesaria para sentirse a gusto y poder desempeñar
sus actividades que conlleva el puesto.
Uno de los recursos más importantes dentro de las empresas es el humano, y si este no
es incentivado; no podrá brindar la mejor atención a la clientela. Dentro de las empresas
comerciales es necesario e importante tener un programa de incentivos adecuado.
Los incentivos pueden ser económicos y no económicos, al hablar de económicos se
refiere a darle al colaborador una remuneración en dinero por el buen desempeño de
sus labores, puede ser un incentivo no económico dar a los colaboradores el día libre,
felicitaciones públicamente, premiar el colaborador del mes, convivíos, etc.
Implementar adecuados incentivos en las empresas comerciales de la ciudad de
Quetzaltenango, ayudará al buen desempeño de los colaboradores motivándolos a
realizar de una mejor manera su trabajo y por ende prestar una mejor atención a la
clientela.
Por lo tanto dentro de las empresas algunos de los colaboradores; se sienten
desmotivados a tal grado que algunos de ellos se ven obligados a renunciar, a pesar de
la necesidad de empleo que tienen. En algunas ocasiones tienden a depender de sobre
manera de la opinión del jefe y muchas veces esto lleva a que el colaborador crea que
su trabajo no es valorado. Esto conlleva a un mal desempeño laboral por parte de los
colaboradores.
Es aquí en donde surge la pregunta:
¿Cómo influyen los incentivos en el mejor desempeño laboral de los colaboradores en
las empresas comerciales distribuidoras de piso cerámico de la ciudad de
Quetzaltenango?
39
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar cuáles son los incentivos con los que cuentan las empresas, así mismo
crear un programa de incentivos adecuado y el tiempo en el cual deben de brindárseles
a los colaboradores, para que estos se sientan motivados y puedan desempeñar de una
manera eficaz las actividades.
2.1.2 Objetivos Específicos
Verificar el tipo de incentivos laborales que recibe el colaborador, para
desempeñar mejor su actividad.
Determinar el tiempo prudencial para brindar un incentivo, para mejorar el
desempeño laboral.
Establecer qué tipo de incentivos son los adecuados para los colaboradores.
Establecer la importancia y la aplicación de los incentivos en las empresas
comerciales de la ciudad de Quetzaltenango.
Proponer un programa de incentivos adecuado, para obtener el mejor
desempeño laboral dentro de la empresa.
2.2 Hipótesis
2.2.1 Alternativa
Los incentivos si son determinantes para el mejoramiento en el desempeño laboral
otorgados a los colaboradores de las empresas comerciales distribuidoras de piso
cerámico de la ciudad de Quetzaltenango.
40
2.2.2 Nula
Los incentivos no mejoran el desempeño laboral en los colaboradores de las empresas
comerciales distribuidoras de piso cerámico de la ciudad de Quetzaltenango.
2.3 Variables
2.3.1 Independiente
Incentivos
2.3.2 Dependiente
Desempeño laboral
2.4 Definición de Variables
2.4.1 Definición Conceptual
Incentivos:
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus colaboradores (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil
para uno puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
compensaciones, recompensas o estímulos. Chiavenato, I. (2000)
Desempeño laboral:
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del colaborador. La
mayor parte de los colaboradores procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
41
colaboradores deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. Werther, B. y Heith, D. (2000)
2.4.2 Definición Operacional
Incentivos:
Los incentivos más poderosos que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento
personalizado e inmediato, unas palabras de agradecimiento dichas sinceramente por
la persona apropiada en el momento oportuno pueden significar mas para un empleado
que un aumento de sueldo, una recompensa formal o un incremento del sueldo. La
mayoría de las grandes empresas entregan estímulos a sus colaboradores además del
sueldo, es una forma de motivarlos para mejorar su desempeño laboral y que lleven a
cabo las metas que se les imponen; esta herramienta es bastante eficaz a la hora de
mantenerlos más productivos.
Desempeño Laboral:
El desempeño laboral es cumplir el cargo de manera eficiente teniendo visión de los
problemas a resolver, aportando ideas que lleven a su solución buscando la mejor
metodología y así sacar adelante la empresa para la cual uno trabaja; despreocuparse
por el reloj, aceptar los elogios y que uno es capaz de realizar un buen trabajo y ver el
lado constructivo de las criticas. En la actualidad los gerentes consideran a una persona
con alto desempeño laboral cuando esta persona es capaz de cubrir los errores,
fraudes y faltas que se cometan dentro de la organización.
Para la operacionalización de las variables se utilizó una boleta de opinión la cual
contenía preguntas de opción múltiple, abiertas, cerradas, en donde se analizaron las
variables tanto incentivos como desempeño laboral definiéndolas de la siguiente
manera: A mayor incentivo mayor mejora en el servicio al cliente, al implementar un
programa de incentivos adecuado se podrá lograr motivar a los colaboradores, y elevar
el nivel de desempeño laboral.
42
A menor incentivo menor mejora en el servicio al cliente, al no implementar un
programa de incentivos adecuado no se podrá elevar el nivel de motivación para los
colaboradores, y por ende no se mejorara el servicio.
Variable Indicadores Preguntas Sujetos Instrumento
Incentivos Compensaciones
Incentivos
Individuales,
grupales y
organizacionales
Bonos
Recompensas
1. ¿Tiempo de estar
laborando en la
empresa?
2. ¿Qué elemento
cree usted que hacen
que su servicio sea de
mejor calidad¿
3. ¿La empresa le ha
otorgado además de
sus salarios
incentivos?
4. ¿A cada cuanto
tiempo reciben
incentivos?
5. ¿Qué tipo de
incentivos conoce?
6. ¿Qué clase de incentivos utiliza la empresa?
Gerente
Empleado
s
Encuesta
Desempeño
Laboral
Evaluación del
desempeño
Motivación
7. ¿Cómo considera
que la empresa
pudiese darle algún
incentivo?
8. ¿Qué tipos de
incentivos le gustaría
recibir?
9. ¿Ha laborado en
alguna empresa
43
distribuidora de piso
cerámico
anteriormente?
10. ¿Han
implementado algún
sistema de incentivos
anteriormente en la
empresa?
11. ¿Considera que
los incentivos son un
factor que ayudan a
mejorar su
desempeño laboral¿
12. ¿Considera que
aplica algunas de los
siguientes factores
para un buen
desempeño laboral¿
13. ¿Qué cree que
conlleva un buen
desempeño laboral
para con los clientes¿
2.5 Alcances y Límites
2.5.1 Alcances
Determinar que los incentivos mejoraran adecuadamente el funcionamiento de
las empresas comerciales, utilizándolos como herramienta de motivación en las
mismas.
Conocer de que forma afecta la falta de incentivos en estas empresas.
44
Proporcionar los beneficios que se obtiene en la empresa cuando se utiliza un
programa de incentivos adecuado.
2.5.2 Límites
Durante la realización de la investigación se encontraron limitantes, como la falta de
información y/o colaboración de los colaboradores que son sujeto de estudio.
2.6 Aporte
La presente investigación será una guía de incentivos que ayudara a las empresas
comerciales distribuidoras de piso cerámico de la ciudad de Quetzaltenango a mejorar
el desempeño laboral.
Así también se considera que servirá como aporte para Quetzaltenango: Se le hace ver
la necesidad de implementar un programa de incentivos para mejorar el desempeño
laboral en las empresas comerciales.
Para los estudiantes de la Universidad Rafael Landivar: Que puedan utilizar este
estudio como marco de referencia o como guía para próximas investigaciones.
Para las empresas comerciales: Que puedan implementar un programa de incentivos
para mejorar el desempeño laboral, considerando cual sea el más adecuado
dependiendo de las necesidades tanto de los colaboradores como los de la empresa.
Para los colaboradores de las empresas comerciales: Que a través de esta
investigación, los colaboradores puedan tener incentivos es decir una motivación para
poder realizar de una mejor manera su trabajo dentro de la empresa.
45
III. MÉTODO
3.1 Sujeto
La investigación se realizó con los colaboradores en las empresas comerciales
distribuidoras de piso cerámico de la ciudad de Quetzaltenango, actualmente en la
ciudad existen varias empresas que venden pisos cerámicos, pero en realidad
únicamente existen 3 empresas autorizadas para ser distribuidoras de pisos cerámicos.
Decorabaños 63
Ceramicon 12
Distribuidora San Juan 6
De esta manera logramos una población de 81 personas. Para obtener el número de
observaciones de los colaboradores de las empresas distribuidores de pisos cerámicos
se utilizaron las siguientes formulas
Tamaño de la muestra teórica
qpe
zn
2
Tamaño de la muestra real
N
n
nn
1
Donde:
ErrorE
dDesigualdaobabilidadq
IgualdadobalidadDep
Valorz
PoblacionN
alMuestran
ricaMuestraTeon
Pr
Pr
Re
46
46
81
1091
109
10910.090.005.0
96.12
n
n
La muestra es de 46 colaboradores
3.2 Instrumento
EL instrumento que se utilizó en esta investigación fue una boleta de opinión , que
respondieron a las variables de la investigación, para cada variable se plantean
preguntas.
3.3 Procedimiento
a) Elección y aprobación del tema:
Se eligió el tema debido a que se observo que en la ciudad de Quetzaltenango las
empresas comerciales distribuidoras de piso cerámico no les dan a los colaboradores
incentivos adecuados y por ende los colaboradores no realizan un buen desempeño
laboral.
b) Fundamentación teórica:
Investigación bibliográfica
La investigación se realizara en las empresas comerciales distribuidoras de piso
cerámico de la ciudad de Quetzaltenango.
Elaboración de instrumentos:
Se elaborara una boleta de opinión en la cual contenían preguntas para obtener
información de las variables.
47
Aplicación del instrumento:
Se recolectaron los datos para la realización del estudio.
c) Presentación de resultados:
Interpretación de datos
Luego de recolectada la información y el análisis se realizara una interpretación.
Discusión de datos:
Se realizara una discusión de datos luego de la interpretación.
Conclusiones:
Las conclusiones se determinaron al finalizar el trabajo de campo, y se determinaron los
factores a mejorar.
Recomendaciones:
Estas se realizaron al finalizar las concusiones ya que de esta forma se pudieron
determinar las posibles soluciones.
Propuesta:
Esta se llevo a cabo al finalizar el trabajo de campo conclusiones y recomendaciones ya
que en esta parte es en donde se expone el problema pero también se establece la
guía a seguir para poder solucionar los conflictos que existan en la empresa.
3.4 Diseño
El diseño en esta investigación fue descriptiva, al referirse a descriptiva quiere decir a
aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece (“fenómenos”) y lo que es
(relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes, etc.).
Como se ve, en este trabajo, la investigación descriptiva abarca todo tipo de
recolección científica de datos, con el ordenamiento, tabulación, interpretación y
evaluación de estos.
48
En verdad, como se aprecia por las definiciones y la investigación descriptiva tiene
muchas características parecidas o comunes.
Queda claro que la descripción de lo “que es” se entiende aquí en un sentido mucho
mas complejo, que una simple descripción de los datos que aparecen.
La investigación descriptiva, así entendida, es típica de las ciencias sociales: examina
sistemáticamente y analiza la conducta humana personal y social en condiciones
naturales, y en los distintos ámbitos (en la familia, en la comunidad en el sistema
educativo formal, en el trabajo, en lo social, lo económico, lo político, lo religioso, etc.
Como toda investigación la descriptiva busca la relación de algún problema, o alcanza
una meta del conocimiento. Suele comenzar con el estudio y análisis de la situación
presente, la investigación descriptiva se utiliza también par esclarecer lo que se
necesita alcanzar (metas, objetivos, finales e intermedios) y para alertar sobre los
medios o vías en orden a alcanzar esas metas u objetivos.
La investigación descriptiva suele subdividir en dos grandes grupos, el primero es la
investigación de conjunto y la segunda el estudio de casos. Del Cid, A. (2007)
3.5 Metodología Estadística
Para esta investigación se ha utilizado el modelo de estadística descriptiva, tomando en
cuenta un nivel de confianza del 95% y un grado de error de 5%, Para la significación
se utilizara como parámetro, los valores de tabla de Z, en este caso para 95% de nivel
de confianza un valor de 1.96. Si la significancia es ≥ 1.96 la respuesta será
significativa, si es ≤ a 1.96 la respuesta será no significativa. Aguilar M. (2006)
Formulas utilizadas para el análisis estadístico:
1.- Formulas de proporciones:
n
fp
100
49
2.- proporción
nfp /
3.- Diferencia de proporción
pq 1
4.- Desviación estándar
n
qp
5.-Error de proporción
/pE
50
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Pregunta No. 1 1. ¿Tiempo de estar laborando en la empresa?
Cuadro No.1
Pregunta No. 1 F % P q σ E
A 0-6 MESES 5 11 0.11 0.89 0.05 2.37 SI
B 7-12 MESES 6 13 0.13 0.87 0.05 2.63 SI
C 13-28 MESES 8 17 0.17 0.83 0.06 3.11 SI
D 19-24 MESES 2 4 0.04 0.96 0.03 1.45 NO
E 25 EN ADELANTE 25 54 0.54 0.46 0.07 7.40 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
0
10
20
30
40
50
60
0-6 MESES 7-12 MESES 13-28
MESES
19-24
MESES
25 EN
ADELANTE
Grafica No.1
Fuente: Cuadro No. 1
Interpretación:
La mayoría de los colaboradores de las empresas distribuidoras de pisos cerámicos
tienen de 25 meses en adelante de estar laborando en alguna empresa, esto quiere
decir que existe una estabilidad laboral en este tipo de empleos, así mismo se puede
observar que en un porcentaje menor las personas han laborado menos de 24 meses
en la empresa.En esta pregunta los 46 encuestados respondieron de la siguiente forma
el 11% contesto que tiene de 0 a 6 meses de laborar en una empresa distribuidora de
pisos cerámico, el 13% contesto que tiene de 7 a 12 meses, el 17% respondió que tiene
de 13 a 28 meses, el 4% respondió que tiene de 19 a 24 meses, el 54% respondió que
tiene de 25 meses en adelante de estas laborando en la empresa.
Pregunta No. 2
51
2. ¿Qué elementos cree usted que hacen que su servicio sea de mejor calidad?
Cuadro No. 2
Pregunta No. 2 F % p q σ E
A SALARIO 6 13 0.13 0.87 0.05 2.63 SI
B INCENTIVOS 16 35 0.35 0.65 0.07 4.95 SI
C REL. INTERPER 21 46 0.46 0.54 0.07 6.22 SI
D OTROS 3 7 0.07 0.93 0.04 1.79 NO
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
SALARIO INCENTIVOS REL. INTERPER OTROS
Grafica No.2
Fuente: Cuadro No.2
Interpretación:
Dentro de los elementos que consideran mas importantes para prestar un mejor
servicios sobresalieron los incentivos ya sean económicos y no económicos dentro de
los mas mencionados están, dinero en efectivo, reconocimientos público. Así mismo la
pregunta se refiere a que elementos cree que hacen que su servicio sea de mejor
calidad, el 13% respondió que su salario, el 35% que los incentivos, el 46% las
relaciones interpersonales y 7% para la opción otros en las cuales mencionaron
motivación e identificación con la empresa, a través de estos resultados podemos
analizar que para ellos seria fundamental tener incentivos para que el desempeño
laboral sea eficiente y lograr un buen servicio al cliente.
52
Pregunta No. 3 3. ¿La empresa le ha otorgado además de su salario, incentivos?
Cuadro No. 3
Pregunta No. 3 F % p q σ E
A SI 25 54 0.54 0.46 0.07 7.40 SI
B NO 21 46 0.46 0.54 0.07 6.22 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
40
42
44
46
48
50
52
54
56
SI NO
Grafica No.3
Fuente: Cuadro No.3
Interpretación:
En esta pregunta se puede observar que se encuentra dividido el porcentaje en cuanto
a la respuesta si la empresa les brinda algún tipo de incentivo, los colaboradores de las
empresas distribuidores de pisos cerámicos consideran que les brindan un incentivo, sin
embargo quisieran que el incentivo fuera de manera constante motivando el trabajo que
realizan diariamente, otra parte de los colaboradores consideran que realmente no les
brindan ningún incentivo económico.
El 54% de los encuestados respondieron que si les ha otorgado además de su salario
incentivos, el 46% respondió que realmente no reciben incentivos.
53
Pregunta No. 4 4. ¿A cada cuanto tiempo reciben incentivos?
Cuadro No. 4
PREGUNTA No. 4 f % p q σ E
A 0-6 MESES 7 28 0.28 0.72 0.09 3.12 SI
B 6-12 MESES 15 60 0.60 0.40 0.10 6.12 SI
C 12-18 MESES 3 12 0.12 0.88 0.06 1.85 NO
25 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
0
10
20
30
40
50
60
0-6 MESES 6-12 MESES 12-18 MESES
Grafica No.4
Fuente: Cuadro No. 4
Interpretación:
De los 46 colaboradores encuestados únicamente 25 personas respondieron que si
reciben incentivos y el lapso de tiempo que los reciben, se estima que es
aproximadamente a cada 6 a 12 meses. En este interrogante se ha comprobado que los
empleados con incentivos responden de una mejor manera al trabajo que se les
encomienda.
Así mismo en porcentajes el 28% de los encuestados respondió que de 0-6 meses
reciben incentivos, el 60% de 6-12 meses, el 12% de 12-18 meses, reciben incentivos.
54
Pregunta No. 5 5. ¿Qué tipo de incentivos conoce?
Cuadro No. 5
Pregunta No. 5 F % p q σ E
A BONOS CANJE. 14 56 0.30 0.70 0.07 4.49 SI
B PAGOS 8 32 0.17 0.83 0.06 3.11 SI
C VACA. 1 4 0.02 0.98 0.02 1.01 NO
D ACTIV. RECRE. 1 4 0.02 0.98 0.02 1.01 NO
E CAPACIT. 1 4 0.02 0.98 0.02 1.01 NO
25 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No. 5
Interpretación:
Luego de recibir las encuestas según la tabulación dio como resultado que la mayoría
de ellos tiene cierto conocimiento a grandes generalidades sobre los que es un incisivo
en el cual mencionaron bonos canjeables, pagos en efectivo, vacaciones, actividades
recreativas y capacitaciones pero en su gran mayoría que representa un 56% conoce
sobre los bonos canjeables un 32% los pagos en efectivo 4% vacaciones 4%
actividades recreativas y 4% las capacitaciones.
55
Pregunta No. 6 6. ¿Qué clases de incentivos utiliza la empresa?
Cuadro No. 6
Pregunta No. 6 f % p q σ E
A DINERO EXTRA 14 56 0.58 0.42 0.10 5.80 SI
B DIA LIBRE 1 4 0.04 0.96 0.04 1.02 NO
C ASENSOS 1 4 0.04 0.96 0.04 1.02 NO
D REGALOS 6 24 0.25 0.75 0.09 2.83 SI
E REC. PUBLICO 3 12 0.13 0.88 0.07 1.85 NO
25 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
0
10
20
30
40
50
60
DINERO
EXTRA
DIA LIBRE ASENSOS REGALOS REC.
PUBLICO
Grafica No.6
Fuente: Cuadro No. 6
Interpretación:
Del total de boletas de los encuestados únicamente se obtuvo la información de 25
boletas en donde responden que reciben algún tipo de incentivo, por lo tanto los demás
asumen que no reciben ningún tipo de incentivos. De las boletas recibidas, el 56%
respondieron que dentro de los incentivos que utiliza la empresa es dinero extra, el 4%
día libre, otro 4% ascensos, el 24% regalos y el 12% indican que la empresa utiliza
reconocimientos públicos.
56
Pregunta No. 7 7. ¿Cómo considera que la empresa pudiese darle algún incentivo?
Cuadro No.7
PREGUNTA No. 7 f % p q σ E
A INDIVIDUAL 15 33 0.33 0.67 0.07 4.72 SI
B GRUPAL 13 28 0.28 0.72 0.07 4.26 SI
C AMBAS 18 39 0.39 0.61 0.07 5.44 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.7
Interpretación:
Según la pregunta los colaboradores de las empresas distribuidoras de pisos cerámicos
prefieren recibir incentivos de ambas maneras, tanto individual como grupal, por lo que
podrán realizar los trabajos que necesiten un trabajo en equipo y aquellos que deben
realizarse de manera individual, ya que así de forma independiente ver los resultados
de su esfuerzo en el trabajo.
El 33% de los encuestados respondió que les gustaría recibir incentivos de forma
individual, el 28% de forma grupal y el 39% de las dos anteriores.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
INDIVIDUAL GRUPAL AMBAS
Grafica No.7
57
Pregunta No. 8 8. ¿Qué tipo de incentivos le gustaría recibir?
Cuadro No. 8
Pregunta No. 8 F % P q σ E
A DINERO EXTRA 26 57 0.57 0.43 0.07 7.73 SI
B PRESTACIONES 2 4 0.04 0.96 0.03 1.45 NO
C VACACIONES 2 4 0.04 0.96 0.03 1.45 NO
D REGALOS 4 9 0.09 0.91 0.04 2.09 SI
E PREMIOS 11 24 0.24 0.76 0.06 3.80 SI
F OTROS 1 2 0.02 0.98 0.02 1.01 NO
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No. 8
Interpretación:
Esta grafica muestra los tipos de incentivos que los colaboradores de las empresas
distribuidoras de piso cerámico quisieran recibir, ya que podemos darnos cuenta que
son muy pocas las empresas de este tipo que les dan incentivos a los empleados,
dentro de los incentivos mas mencionados están dinero extra, premios y regalos, entre
otros, así también la importancia que tienen para ellos los incentivos.Las estadísticas
indican que a 57% de los colaboradores les gustaría recibir dinero extra, 4%
prestaciones, 4% vacaciones, 9% regalos, a 24% premios, y un 2% de los colaborador
otro tipo de incentivos.
0
10
20
30
40
50
60
DINERO EXT.
PRESTAC. VACA. REGALOS PREMIOS OTROS
Grafica No.8
58
Pregunta No.9 9. ¿Ha laborado en alguna empresa distribuidora de piso cerámico anteriormente?
Cuadro No. 9
Pregunta No. 9 f % P q σ E
A SI 3 7 0.07 0.93 0.04 1.79 NO
B NO 43 93 0.93 0.07 0.04 25.68 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.9
Interpretación:
La mayoría de los encuestados respondió que anteriormente no han laborado en alguna
empresa que venda piso cerámico, esto quiere decir que muchos de ellos talvez no
tengan la experiencia para ejercer el trabajo y es por eso que quizá necesiten algún
aliciente para sentirse motivados en la empresa.
El 93% de los colaboradores entrevistados respondieron que no han laborado en
dichas empresas y el 7% indican que si han laborado en este tipo de organizaciones.
0
20
40
60
80
100
SI NO
Grafica No.9
59
Pregunta No.10 10. ¿Han implementado algún sistema de incentivos anteriormente en la empresa?
Cuadro No. 10
Pregunta No. 10 f % p q σ E
A SI 26 57 0.57 0.43 0.07 7.73 SI
B NO 20 43 0.43 0.57 0.07 5.95 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.10
Interpretación:
Esta grafica demuestra que las empresas distribuidoras de piso cerámico pocas veces
han implementado y han tenido un sistema de incentivos enfocado a los empleados y
por ende los empleados están desmotivados y brindan mal servicio a los clientes.
Con relación a esta pregunta, el 57% de los encuestados dicen que en las empresas
distribuidoras de pisos cerámicos si ha implementado algún sistema de incentivos, y el
43% dicen que no han implementado algún sistema de incentivos.
0
5
10
15
20
25
30
SI NO
Grafica No. 10
60
Pregunta No.11 11. ¿Considera que los incentivos son un factor que ayudan a mejorar su desempeño laboral?
Cuadro No. 11
Pregunta No. 11 f % P q σ E
A SI 43 93 0.93 0.07 0.04 25.68 SI
B NO 3 7 0.07 0.93 0.04 1.79 NO
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.11
Interpretación:
Los incentivos son un factor muy fundamental para mejorar el desempeño laboral de los
empleados en cualquier empresa ya que estimulan a los empleados a realizar bien su
trabajo.
De los encuestados en esta pregunta el 93% respondió que si consideran que los
incentivos son un factor que ayudan a mejorar su desempeño laboral, y el 7% respondió
que no.
0
20
40
60
80
100
SI NO
Grafica No.11
61
Pregunta No. 12 12. ¿Considera que aplica algunas de los siguientes factores para un buen desempeño laboral?
Cuadro No. 12
Pregunta No. 12 f % p q σ E
A AT. BIEN CLIENTES 12 26 0.26 0.74 0.06 4.03 SI
B SER AMABLE 11 24 0.24 0.76 0.06 3.80 SI
C PUNTUAL 10 22 0.22 0.78 0.06 3.57 SI
D CUM. CON OBLIGA. 13 28 0.28 0.72 0.07 4.26 SI
E OTROS 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 NO
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.12
Interpretación:
Para los colaboradores de las empresas distribuidoras de piso cerámico dar un servicio
es atender bien a los clientes, ser amables, puntuales, cumplir con sus obligaciones;
prestar un servicio de calidad es fundamental para las empresas ya que los clientes se
sienten satisfechos con el servicio prestado.La pregunta se refiere a que es para los
colaboradores que desempeñen bien sus labores, el 26% respondió atender bien a los
clientes, el 24% ser amable, el 22% puntual, y el 28% cumplir con sus obligaciones.
0
5
10
15
20
25
30
AT. BIEN CLIENTES
SER AMABLE
PUNTUAL CUM. CON OBLIGA.
OTROS
Grafica No.12
62
Pregunta No.13
13. ¿Qué cree que conlleva un buen desempeño laboral para con los clientes?
Cuadro No. 13
Pregunta No. 13 f % p q σ E
A SONREIR 2 4 0.04 0.96 0.03 1.45 NO
B SABER NOM. PERS. 2 4 0.04 0.96 0.03 1.45 NO
C NO DAR LA ESPALDA 1 2 0.02 0.98 0.02 1.01 NO
D DAR BIENVENIDA 4 9 0.09 0.91 0.04 2.09 SI
E TODAS LAS ANTERIO. 31 67 0.67 0.33 0.07 9.75 SI
F OTRAS 6 13 0.13 0.87 0.05 2.63 SI
46 100
Fuente: Investigación de campo, Abril 2009
Fuente: Cuadro No.13
Interpretación:
Los colaboradores creen que lo que conlleva un buen desempeño laboral es sonreír a
los clientes, saber el nombre, darles la bienvenida ya que esto es fundamental para que
los clientes se sientan identificados con la empresa.
El 4% de los colaboradores respondió que sonreír, el 4% saber el nombre de las
personas (clientes), el 2% no darles la espalda, el 9% dar la bienvenida, el 67% todas
las anteriores, y un 13% respondió que otras.
0
10
20
30
40
50
60
70
SONREIR SABER NOM. PERS.
NO DAR LA
ESPALDA
DAR BIENVE.
TDAS. LAS
ANTERIO.
OTRAS
Grafica No.13
63
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presenta la discusión de los resultados obtenidos luego de haber
pasado las boletas de opinión, dando a conocer un amplio análisis, así mismo se
presenta la relación que existen entre los resultados y el marco teórico, también se
considero la pregunta dando respuesta a objetivos de la investigación.
La pregunta numero uno dice, tiempo de estar laborando en la empresa, en su gran
mayoría los entrevistados indican que tienen mas de veinticinco meses, el resto oscila
entre seis a veinticuatro meses, el hecho de que la mayoría de los colaboradores no
lleven mucho tiempo dentro de la empresa es por falta de incentivos y toman la decisión
de dejar la empresa y empezar a laborar en otra y también existe mucho rotación de
personal. Esto concuerda con lo que dice el autor Mathis, R. que los incentivos son
importantes, para atraer y retener a los empleados.
La interrogante numero dos dice, qué elementos cree usted que hacen que su servicio
sea de mejor calidad, el 46% de los entrevistados respondieron que las relaciones
interpersonales, el 35% de los entrevistados respondieron que los incentivos, esto hace
referencia a lo que dice el autor Chiavenato, I, donde escribe que los incentivos son
pagos que cada organización hace a los trabajadores ya sea por su esfuerzo y
dedicación, y por el buen servicio.
La pregunta numero tres se refiere a que si la empresa le ha otorgado además de su
salario incentivos, los colaboradores respondieron en su mayoría que si han recibido
incentivos, no de forma constante como ellos quisieran, porque las empresas no
cuentan con un plan de incentivos; según el autor chiavenato, I. que empleados sin
incentivos no se esmeran por realizar bien su trabajo y lo realizan con desgano.
La interrogante numero cuatro dice, a cada cuanto tiempo reciben incentivos, de los
cuarenta y seis entrevistados, el 58% respondieron que si reciben incentivos a cada 6 a
12 meses, de 0 a 6 mese respondió un 29% de ellos; pero que es esporádico, y según
64
el autor Mathis, R., dice que los incentivos son pagos hechos por las empresas a sus
trabajadores como motivadores.
La pregunta numero cinco dice, que tipo de incentivos conoce, el 56% respondió que
los incentivos que conoce son bonos canjeables y el 32% pagos en efectivo. El autor
Nelson, B. hace referencia que dentro de los incentivos podemos mencionar a los
incentivos informales que soy aquellos que son de forma espontánea y no requieren de
mayor planificación y pueden ser felicitaciones o un bien hecho y también están los
incentivos formales los cuales si necesitan tener un programa y pueden ser dinero en
efectivo, ascensos, etc.
La interrogante numero seis dice, que clase de incentivos utiliza la empresa, el 56%
respondió que la empresa otorga dinero extra como parte de incentivos, y el 24%
indican que la empresa también utiliza como incentivos regalos, el autor Mathis, R.
hace referencia que el personal incentivado es utilizado como un factor de beneficio
para la empresa ya que el empleado realiza su trabajo de una mejor manera.
La interrogante numero siete dice, como considera que la empresa pudiese darle algún
incentivo, de los encuestados que representan un 39% coincidieron con su respuesta,
que a ellos les gustaría recibir incentivos de ambas formas ya que así se sienten mas
identificados con la empresa, el 33% respondió que de forma individual y 28% de los
encuestados de la forma grupal, Según el autor Nelson, B. expresa que los incentivos
individuales, son los mas conocidos dentro de las organizaciones. Los incentivos
grupales y organizacionales, pueden darse a los empleados dependiendo de cada
empresa u organización pueden ser por productividad o servicio, todo depende de las
políticas de la empresa.
La pregunta numero ocho dice, que tipo de incentivos le gustaría recibir, un 57%
respondió que dinero extra y un 24% premios. Chiavenato, I escribió que los incentivos
como motivación en las empresas son la causa del comportamiento de los empleados
en la misma.
65
La incógnita numero nueve dice, ha laborado en alguna empresa distribuidora de piso
cerámico anteriormente, la gran mayoría que representa el 93% de los encuestados
dicen que no han laborado en una empresa de este tipo anteriormente. El autor
Chiavenato, I. expresa que los incentivos son un aliciente para los empleados en el
sentido de que existe muchísima más comunicación entre jefe y sub-alternos.
La pregunta numero diez indica que, si han implementado algún sistema de incentivos
anteriormente en la empresa, el 57% de los encuestados respondieron que si han
implementado algún sistema de incentivos en sus empresas pero no de una forma
efectiva y el 43% respondió que no tienen un sistema de incentivos, según el autor
Nelson, B. dice que los sistemas de incentivos son un factor que afectan las razones
por las cuales las personas deciden trabajar en una organización y no en otras.
La interrogante numero once dice, considera que los incentivos son un factor que
ayudan a mejorar su desempeño laboral, el noventa y tres por ciento respondió que si
son un factor que ayudan a mejorar el desempeño laboral, esto coincide con lo que dice
el autor, Chiavenato, I. que los incentivos son un factor de motivación para los
colaboradores ya que se constituyen como un factor importante para su desempeño
laboral.
La pregunta numero doce dice, considera que aplica algunos de los siguientes factores
para un buen desempeño laboral, los colaboradores respondieron que para ellos
cumplir con sus obligaciones, atender bien a los clientes, ser amables y puntuales, son
los factores mas importantes para un mejor desempeño laboral dentro de la empresa.
Según el autor Horovitz, J. describe al servicio como un conjunto de prestaciones que
el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del
precio, la imagen y la reputación del mismo.
Interrogante numero trece dice, que cree que conlleva un buen desempeño laboral
para con los clientes, la mayoría de los colaboradores respondieron que sonreír, saber
el nombre de las personas (clientes), y darles la bienvenida mejora su desempeño con
66
el cliente. El autor Orrego, I. habla sobre como dar un servicio de calidad y la
percepción de la calidad varía de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador
que para el proveedor.
La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va
conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele
contentarse con el producto base, sin servicios y, por lo tanto, mas barato. Poco a poco,
sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar deseando lo mejor.
67
VI. CONCLUSIONES
Se determinó que los colaboradores de las empresas distribuidoras de piso
cerámico sin motivación no logran alcanzar un adecuado desempeño laboral.
Se pudo observar que los incentivos son indispensables como factor de
motivación para los colaboradores logrando la identificación con la empresa.
Se pudo determinar que por lo general las empresas distribuidoras de piso
cerámico no cuenta con ningún programa de incentivos, por ende existe desgano
de parte de los colaboradores y un mal desempeño laboral.
Se determinó que las empresas distribuidoras de piso cerámico consideran
importante los incentivos que les otorgan a los colaboradores.
Se concluyo que los colaboradores se sienten desmotivados por la falta de
incentivos y los pocos otorgados no son constantes.
Se determinó que brindarles incentivos a los colaboradores elevara el nivel de
desempeño laboral y por ende el grado de compromiso de todos los
colaboradores de estas empresas.
Se determinó cuales son los incentivos adecuados para los colaboradores de las
empresas distribuidoras de piso cerámico.
Muchas veces por falta de conocimiento de la importancia de los incentivos como
motivador dentro de la empresa, estas no aplican ninguno y por ende la
desmotivación del colaborador para realiza su trabajo.
Si se prueba que los colaboradores si incrementan su desempeño laboral cuando
están debidamente incentivados.
68
VII. RECOMENDACIONES
Es importante que todas las empresas distribuidoras de piso cerámico de la
ciudad de Quetzaltenango tengan un programa o una guía de incentivos
laborales orientados a los colaboradores, especificando los lineamientos a seguir
y de esta forma tener motivado al personal.
Es de suma importancia que se pueda implementar un programa de incentivos
laborales enfocado a los colaboradores de empresas distribuidoras de piso
cerámico, que este se cumpla a cabalidad y que los incentivos puedan ser de
forma monetaria y no monetaria evaluando según sean las necesidades de
estos.
Es necesario establecer la importancia de los incentivos tanto económicos como
no económicos y esto elevara el desempeño laboral de los colaboradores.
Que los dueños de estas empresas reconozcan la labor de los colaboradores y
así puedan implementar un programa de incentivos.
Que los empresarios puedan llevar a cabo un programa de incentivos para que
los colaboradores puedan ver el grado de compromiso que se tiene para con
ellos.
Aplicar los conceptos de incentivos laborales en las empresas distribuidoras de
piso cerámico de la ciudad Quetzaltenango.
69
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Del Cid, A. Méndez, R. Sandoval, F. (2007) Investigación, Fundamentos y Metodología.
Aguilar, M. (2006) Metodología estadística para tesis, URL, Quetzaltenango.
Azurdio, J. (2000) Articulo titulado Los incentivos causales y estructurales
Http/cnrberley.edu/acceso.
Castellanos, L. (1997) Articulo titulado Incentivos Motivadores
http://www.hispanibookserv.com
Código de trabajo decreto 1441 del congreso de la republica de Guatemala.
Chiavenato, I. (2000) Administración de recursos humanos, quinta edición, MacGraW
Hill interamericana, México.
Chiavenato, I. (2002) Gestión del Talento Humano. McGraw Hill. Colombia
Gómez, L. (2001) dirección y gestión de recursos humanos. Prentice Hall. Madrid
Guzmán, M. (2002) revista servicio, articulo el servicio lo mas importante para la
empresa, México.
Mathis, R. (2003) Fundamentos de administración de recursos humanos, segunda
edición, internacional Thomson editores, México.
Navarro, C. (1997) revista aceproyect, artículo titulado Incentivos Para Participar.
México.
70
Nelson, B. (1996) 1001 formas de recompensar a los empleados, primera reimpresión,
grupo editorial norma, Colombia.
Rascon A. (2000) Articulo incentivos
http://www.Monografías.comtrabajo6/moem
Solom, G. (2006) Revista titulada inter-forum articulo llamado Programa de Incentivos,
Chile.
Solorzano, J. (2001) Documento titulado Incentivos como compensación
Http://www. gesliopolis.com/recursos/documentos/fildocs/rrnh.
Werther, W. (2000) Administración de personal y recursos humanos. 5ta. Edición
McGraw Hill interamericana editoriales S.A. México.
http://www.sumarh.com/semusa/articulos/articulos/articulos.asp?id=228
http://www.zonagratuita.com/servicios/noticias/2005/noviembre/067.htm
71
IX. ANEXOS
Anexo No. 1
PROPUESTA
PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL
Introducción:
En la actualidad Guatemala ha sido un país que ha tenido muchas personas
emprendedoras que desean crear una empresa para lograr ser empresarios. En la
ciudad de Quetzaltenango se ha visto el desarrollo comercial y generado una gran
competitividad y búsqueda de alianzas estratégicas con distintos proveedores. A
causa de este desarrollo las empresas se han visto en la necesidad de aplicar una
planeación estratégica a las empresas y utilizar nuevas herramientas para lograr un
mejoramiento de la institución.
El propósito central de una empresa es tener clientes satisfechos, fieles que quieran
regresar, el propósito básico es entender y satisfacer las necesidades, expectativas y
hasta los deseos de sus clientes.
Tomando en cuenta que no se puede influir directamente en lo que se refiere al estado
de motivación intrínseca, dentro de la propuesta se harán algunas sugerencias que de
alguna manera podrían propiciar las condiciones necesarias para que los colaboradores
se mantengan en un nivel considerable de motivación extrínseca. Así como lograr una
herramienta para elevar la satisfacción de los colaboradores para obtener un mejor
desempeño laboral.
Justificación:
Es necesario que las empresas distribuidoras de pisos cerámicos le den la atención
debida a su capital humano ya que es uno de sus elementos más valiosos e
72
importantes con que cuenta la empresa, debido a su alta contribución al funcionamiento
de la misma, además aportan a su trabajo creatividad y dinamismo para el logro de las
metas de la institución. Es por ello necesario crear un programa de incentivos que nos
permita conservar niveles de motivación alta dentro de la organización, logrando
garantizar la calidad de vida en el trabajo, logro, autoestima y autorrealización para que
los colaboradores encuentren una oportunidad de satisfacer sus necesidades
superiores al integrar mayores retos, flexibilidad en sus puestos así como apoyar la
superación personal de los colaboradores, logrando confianza y estabilidad económica.
Objetivos
Objetivo general:
Crear un programa de incentivos adecuado para que sirva como un medio para
satisfacer las necesidades personales importantes de los colaboradores, mediante su
trabajo en la organización, logrando satisfacer individual como grupalmente y ayudando
a la vez a cumplir con los objetivos y las metas organizacionales trazadas por la
institución y de esta manera se identifiquen con la empresa para lograr un desempeño
laboral competitivo y de alta calidad.
Objetivos específicos:
a) Establecer una herramienta que le permita al patrono proporcionar un ambiente
adecuado en el cual los colaboradores de las empresas distribuidoras de pisos
cerámicos encuentren los elementos necesarios para sentirse parte de un equipo que
trabaja para un fin común, y relacionarse con los demás colaboradores.
b) Que el programa sirva como instrumento para satisfacer de manera óptima las
necesidades básicas de los colaboradores como son las de alimento, descanso,
recreación, condiciones físicas de trabajo, satisfacción laboral, entre otras.
Así mismo poder determinar qué clase de incentivos son los adecuados para cada
colaborador.
73
Desarrollo de la propuesta:
Al hablar de incentivos o compensaciones, se refiere a los posibles resultados que
podrían obtener los colaboradores y las empresas distribuidoras de pisos cerámicos, a
través de un estado de motivación elevado. Considerando que no se puede influir
directamente en lo que se refiere al estado de motivación de la persona, dentro de la
propuesta se harán algunas sugerencias de que alguna manera podrían propiciar las
condiciones necesarias para que los colaboradores se mantengan a un nivel
considerable de motivación.
Así como lograr una herramienta para disminuir los niveles de rotación de personal.
Motivando y mejorando el desempeño laboral y así ellos puedan realizar de una mejor
manera su trabajo.
El recurso humano es uno de los elementos más valiosos e importantes con que
cuentan las empresas, debido a su alta contribución al funcionamiento de las mismas.
Resultados esperados:
Lograr que las empresas perciban que los colaboradores necesiten satisfacer
necesidades básicas que los motiven a cumplir con su trabajo eficientemente y a la vez
que los incentivos son un factor que ayudan a satisfacer las demandas de la empresa,
por tal razón se pretende que a través de la guía comprendan que las personas no
están únicamente incentivadas por el factor económico, sino que va de la mano con otro
tipo de satisfactores no monetarios.
Establecer buena comunicación entre supervisores y mandos bajos para estar
enterados sobre las necesidades de los colaboradores, para así reorientar la aplicación
de los programas de incentivos que conforme el tiempo pudiera no ser tan efectivo para
los fines de la empresa, y de esta forma los colaboradores prestan un buen servicio.
74
Metodología a utilizar:
La implementación del presente programa estará a cargo directamente de la Gerencia
General de cada empresa, mediante el apoyo y colaboración de los supervisores y
colaboradores.
La gerencia deberá elaborar anualmente el presupuesto del programa de incentivos, y
realizar contactos necesarios.
Así mismo llevar un control de sueldos, calendarizar reuniones periódicas con los
colaboradores, coordinar la logística para eventos recreativos, de capacitación,
deportivos y de reconocimiento.
Dentro de este punto, con primordial importancia se encuentra el informe a todos los
colaboradores las actividades a llevarse a cabo durante el mes, para que ellos
conozcan los beneficios que les traerá el laborar para la institución y empiecen a
identificarse con la misma, las formas de comunicación podrían ser por medio de los
supervisores de área, y de esta manera involucrar a todo el personal.
Alcance del programa:
La propuesta que a continuación se presenta, consiste en llevar a cabo un programa de
acción que van a beneficiar a los colaboradores y a la empresa en general.
En dicho programa de acción se definen los incentivos monetarios y no monetarios.
El programa va dirigido directamente a los colaboradores de las empresas distribuidoras
de pisos cerámicos, sin embargo puede aplicarse a otro tipo de empresas.
Programa de incentivos laborales:
A continuación se presenta el diseño del programa de incentivos laborales para las
empresas distribuidoras de pisos cerámicos de la ciudad de Quetzaltenango,
75
Se le explicara a través de la guía los que a continuación se describen.
Incentivos monetarios directos:
Los incentivos que se dan al colaborador para satisfacer sus necesidades básicas de
alimentación, vestido y cumplen la importante función de motivar y recompensar el
desempeño laboral de los colaboradores.
Con este tipo de incentivos se busca utilizar principalmente el dinero como un
instrumento de compensación.
Estos pueden darse a los colaboradores de la siguiente manera:
Darle un pago justo, considerando el salario mínimo, tomando en cuenta las
políticas de la empresa.
Aumento salarial anual:
Es de mucha importancia un programa de aumento de sueldos anuales aumentos
generales, aumentos por capacidades, aumentos basados en el éxito financiero de la
empresa, incrementos por promoción, y aumentos por cumplimiento de objetivos y
metas, aumento por el buen desempeño laboral.
Bono adicional por el buen desempeño laboral equivalente a la cantidad de cien
quetzales exactos.
La importancia de lo anterior radica en que si los colaboradores no perciben un salario
acorde a la inflación, no se les podrá satisfacer ninguna otra área.
Aumento por demostrar capacidades:
Este tipo de aumento puede darse a los colaboradores que destaquen dentro de la
empresa a la hora de prestar un servicio de calidad, pudiéndose comprobar con la
satisfacción del cliente.
76
Aplicado de la siguiente manera:
Dentro del año se escogerán a los mejores doce colaboradores uno cada mes y
al final del año se puede verificar quienes fueron los mejores de ese año y
brindarles un aumento dentro de su sueldo, el incremento puede ser de Q100.00
dependiendo de lo que disponga gerencia.
El aumento se les dará a los colaboradores al inicio de cada año.
Aumentos por resultados:
Este tipo de aumento se les dará a los colaboradores de las empresas distribuidoras de
piso cerámico que con su esmero y compromiso con la empresa han demostrado ser
buenos elementos dentro de la misma, es decir prestando un servicio excepcional a los
clientes, y logrando los resultados que se desean para alcanzar las metas y así poder
incrementar las ventas.
Realizándose de la siguiente manera:
Primero, los supervisores escogerán al colaborador que se destaque.
Segundo, se determinara que cantidad se le dará de reconocimiento.
Tercero, se le entregara un diploma y un cheque con la cantidad de incentivo
determinada por gerencia.
Así también se le puede brindar un bono, estas pueden ser compensaciones
adicionales un pago único que no se convierte en parte de su sueldo base por lo que
son menos costosos para la empresa que los aumentos de sueldo.
Se les darán a los colaboradores de la siguiente manera:
Primero se determinaran los aspectos por los cuales se les darán los
bonos a los colaboradores, dentro de los aspectos a calificar está la
atención al cliente y la eficiencia y eficacia de la realización de su trabajo.
77
Segundo se determinará quién es el colaborador que es merecedor del
bono, este bono se les dará a los empleados de forma trimestral con el
único fin de motivar a los colaboradores e impulsarlos a ser mejores cada
día.
Tercero ya que los supervisores determinen a que colaborador se le dará
el bono, estos dan entrega del mismo en una pequeña reunión que se
realizará en la oficina de la empresa, el colaborador será convocado por el
gerente de la empresa por medio de una carta para notificarle.
Cuarto el bono será de cien quetzales exactos, y será entregado con un
cheque y un diploma.
Incentivos no monetarios:
Su fin primordial es motivar al colaborador creando puestos que incluyan tareas
interesantes, desafíos, responsabilidades, oportunidades, y no necesariamente
motivando al personal con dinero si no también con incentivos que sean no
económicos.
Dentro de los incentivos no económicos se encuentran los incentivos por logros
específicos y dentro de estos se pueden mencionar:
Reconocimiento público mensual como colaborador distinguido del mes:
Reconocimientos del empleado del mes, de acuerdo a los criterios que evalúe la
empresa para dicho efecto, Podrán tomarse diferentes aspectos durante el mes y tomar
en cuenta aspectos como puntualidad y desempeño laboral.
Primero: los jefes inmediatos para determinar la forma a examinar, que puede
ser mediante una evaluación del desempeño laboral, en la cual se escogerá al
colaborador que más objetivos o metas y resultados positivos ha generado para
si mismo y para la empresa.
78
Segundo: así mismo se porteara el nombre del colaborador del mes en las
oficinas de la empresa.
Reconocimiento público trimestral al mejor colaborador de la empresa:
Primero: Se escoge al mejor elemento de forma trimestral, con ayuda de los
supervisores.
Segundo: se convocará al supervisor así como al empleado del mes y juntos se
llevará a cabo el reconocimiento en las oficinas de la empresa.
Incentivos no monetarios con relación al ambiente del puesto:
Este tipo de incentivos despiertan un gran interés en los colaboradores ya que no
simplemente por el dinero como medio de compensación, influyen otros factores como
las necesidades del individuo, entre los que se encuentra, horarios flexibles,
condiciones cómodas de trabajo, etc.
En este tipo de incentivos se busca proporcionar condiciones de descanso diversión
recreación, higiene mental y algunos casos que involucren a su familia.
Dentro del ambiente laboral la empresa debe proveer a los colaboradores un cuidado
de su integridad física de acuerdo a las labores que desempeñan y dentro de un
programa de seguridad industrial. Trabajar en instalaciones físicas que tengan los
requisitos mínimos para realizar labores de una forma agradable, tal como es higiene,
iluminación, ventilación, temperatura, sanitarios limpios, etc.
Llevándose a cavo de la siguiente manera:
Actividades recreativas: realizar actividades recreativas que al mismo tiempo de
entusiasmar a los colaboradores, crean un ambiente de espíritu de grupo,
identificación con la empresa y aliento de ejercitar o hacer algo, dichas
actividades se realizaran de la siguiente manera.
79
Primero, se tomara en cuenta a todo el personal.
Se realizaran partidos de foot-ball de forma trimestral.
Segundo, los gerentes harán las cotizaciones que sean necesaria para sufragar
gastos de alimentación y vehículo de transporte, todo esto por parte de la
empresa.
Tercero, los colaboradores serán convocados con una semana de anticipación
por medio de una invitación que será entregada por los supervisores.
Cuarto, se calendarizará un día al final de cada año y se llevaran a todos los
colaboradores a algún centro turístico y recreativo para que estos puedan
convivir.
Normas, política y reglas
Normas:
La gerencia será la encargada de notificar a los colaboradores por medio de los
supervisores, así también de llevar un archivo con los nombres de los mismos.
La gerencia puede cambiar las cantidades de aumentos de acuerdo a las
necesidades de los colaboradores, los cambios serán documentados
previamente autorizados.
La gerencia deberá de pasar el listado de los nombres de los colaboradores
destacados para que el encargado del desembolso del dinero pueda extender los
cheques correspondientes.
Cualquier discrepancia que surgiera después de efectuado el pago del incentivo
del mes, se compensara en el siguiente mes.
Los colaboradores podrán acceder a la información sobre los incentivos.
80
Los pagos de los incentivos se realizaran los primero 5 días de cada mes.
Los pagos de los incentivos se realizaran en moneda local a través del
encargado.
Políticas:
Las sugerencias y declaraciones contenidas en el presente programa no
constituye los términos y condiciones de un contrato de empleo y la empresa se
reserva el derecho a cambiar los mismos anualmente, de acuerdo a sus
necesidades y con base a una evaluación previa.
En el contenido del presente programa se sugieren situaciones en las que no se
considero un presupuesto real por parte de las instituciones involucradas, por lo
que cada una deberá realizar los cálculos individuales y adaptarlos a su situación
financiera.
El salario variable constituye la base de premios y se determinara de la misma
forma que la parte fija del salario. Los aumentos serán otorgados de acuerdo a
las metas u objetivos alcanzados.
A los colaboradores se les pagaran los incentivos de forma anual o trimestral,
tal sea su caso.
Los gerentes serán los encargados de los cálculos de los aumentos.
La persona encargada de hacer la retroalimentación y de llevar a cabo la
entrevista de opinión del desempeño laboral.
Reglas:
El pago o el otorgamiento de incentivos a los empleados estará sujeto a control,
mediante el cual se verificara la correcta aplicación y ejecución de los mismos.
Todo incentivo deberá estar presupuestado.
81
Los incentivos se otorgaran conjuntamente con el salario mensual el día 5 de
cada mes.
Hasta un cien por ciento de los aumentos se pagaran mensualmente.
Las coberturas de los incentivos serán mensuales, trimestrales, o anuales.
Presupuesto del programa de incentivos para las empresas distribuidoras de piso
cerámico de la ciudad de Quetzaltenango:
Este presupuesto aplica a los colaboradores que hayan prestado un buen desempeño
laboral, así mismo varía el costo ya que fue calculado por unidad y depende del número
de colaboradores que tenga la empresa.
GRAN TOTAL Q6160.00
No. Número de
Empleados
Nombre del Incentivo Costo
Unitario
Costo
Mensual
Costo
Trimestral
Costo
Anual
1 12 Incentivos Monetarios
Directos: Aumento
salarial anual
Q100.00 -------------- -------------- Q1200.00
2 4 Bono adicional por
servicio excepcional,
trimestral.
Q100.00 ________
_
Q400.00 Q1600.00
3 12 Empleado del mes Q100.00 Q100.00 Q300.00 Q1200.00
4 5 Incentivos No
monetarios: reconoci-
miento publico a los
mejores colaboradores
del mes se les dará una
refacción.
Q20.00 Q100.00 Q300.00 Q1200.00
5 A los que
quieran Asistir
Actividades recreativas:
alquiler de cancha
deportiva
Q80.00 Q80.00 Q240.00 Q960.00
82
Conclusiones de la propuesta:
AL finalizar la propuesta anterior concluí cuán importante es para las empresas distribuidoras
de pisos cerámicos de la ciudad de Quetzaltenango contar con un programa de incentivos
adecuado para los colaboradores, ya que si no existen incentivos no se encuentran motivados
para realizar sus tareas.
Para la realización del programa se consideraron los costos que no fueran muy elevados ya que
muchas veces por esa situación dichas empresas no tiene un programa de incentivos.
Esperando que se pueda implementar en dichas empresas y que se pueda llegar al fin deseado
que en este caso es que los colaboradores logren un mejor desempeño laboral y con esto
ganar más clientes, considerando que el servicio es primero.
83
ANEXO No. 2
MODELO BOLETA DE OPINION
FACULTADES DE QUETZALTENANGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Los datos de esta boleta tienen la finalidad de realizar el estudio denominado “incentivos para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores de las empresas comerciales distribuidoras de piso cerámico de la ciudad de Quetzaltenango”, por lo tanto la información aportada en esta boleta es totalmente confidencial, lo cual permite que no se pueda dar otro uso que no se de orden investigacional, como el presente caso, agradezco la veracidad de los datos, así como la colaboración prestada en la investigación.
1. ¿Tiempo de estar laborando en la empresa?
0-6 meses 7-12 meses 13- 18 meses
19-24 meses 25 meses en adelante
2. ¿Qué elementos cree usted que hacen que su servicio sea de mejor calidad?
Salario Incentivos
Relaciones interpersonales Otros
Cuales______________________________________________________________________
3¿La empresa le ha otorgado además de su salario, incentivos?
SI NO
Si su respuesta es si pase a la pregunta número 4
Si su respuesta es no pase a la pregunta numero 7
4. ¿a cada cuento tiempo reciben incentivos?
De 0-6 meses de 6 meses a 12 meses de 12 meses a 18 meses
5. ¿Qué tipo de incentivos conoce?
Cuales______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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6.- ¿Qué clases de incentivos utiliza la empresa?
Dinero extra Día libre Asensos
Regalos Reconocimiento público
7. ¿Cómo considera que la empresa pudiese darle algún incentivo?
Individual Grupal Ambas
8 ¿Qué tipo de incentivos le gustaría recibir?
Dinero extra Prestaciones Vacaciones
Regalos Premios Otros
Cuales_____________________________________________________________________________
9. ¿Ha laborado en alguna empresa distribuidora de piso cerámico anteriormente?
SI NO
10¿Han implementado algún sistema de incentivos anteriormente en la empresa?
SI NO
11. ¿Considera que los incentivos son un factor que ayudan a mejorar su desempeño laboral?
SI NO
Porque____________________________________________________________________________
12.- ¿Considera que aplica algunas de los siguientes factores para un buen desempeño laboral?
Atender bien a los clientes Ser amable Puntual
Cumplir con sus obligaciones Otros
Especifique_________________________________________________________________________
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13. ¿Qué cree que conlleva un buen desempeño laboral para con los clientes?
Sonreír Saber el nombre de las personas
No darles la espalda Dar la bienvenida
Todas las anteriores Otras
Cuales_____________________________________________________________________________
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ANEXO No. 3
MODELO DE
INCENTIVOS ECONOMICOS Y NO ECONOMICOS, PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL
INTRODUCCIÓN
Todo buen gerente sabe que el mejor incentivo para que un trabajador realice un buen
desempeño laboral en su trabajo son los reconocimientos. Pero en algunas ocasiones
piensan que los trabajadores sólo apreciarán recompensas y formas de reconocimiento
que se reflejen directamente en su bolsillo como: aumentos de sueldos o ascensos.
Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que realmente tiende a motivar
su buen desempeño y a mejorarlo aún más es aquel reconocimiento de tipo personal
que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien realizado.
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JUSTIFICACIÓN
Es necesario que todo gerente cuente con una guía de como poder incentivar a sus
colaboradores ya sea que tengan un valor económico como aumentos de sueldos o
ascensos. Pero también existen formas de cómo incentivar o motivar al personal por su
buen desempeño en el trabajo y sin ningún costo económico, ya que muchas veces los
colaboradores aprecian más unas palabras de agradecimiento dichas sinceramente por
la persona apropiada en el momento oportuno que un aumento de sueldo.
De esta manera los colaboradores siempre estarán motivados, satisfechos con su
trabajo y se sentirán parte de la empresa. Por otro lado el gerente puede aprovechar
al máximo el rendimiento de sus colaboradores e incrementar su productividad y lograr
que la empresa cada vez sea más eficiente y eficaz.
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LLLAAASSS DDDIIIEEEZZZ MMMEEEJJJOOORRREEESSS MMMAAANNNEEERRRAAASSS DDDEEE RRREEECCCOOOMMMPPPEEENNNSSSAAARRR UUUNNN BBBUUUEEENNN TTTRRRAAABBBAAAJJJOOO
Recompensa # 1:
Dinero
Recompensa #2:
Reconocimientos
Recompensa #3:
Tiempo Libre
Recompensa #4:
Participación
Recompensa #5:
Trabajo gratificante
Recompensa #6:
Ascensos
Recompensa #7:
Libertad
Recompensa #8:
Desarrollo personal
Recompensa #9:
Diversión
Recompensa #10:
Premios
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INCENTIVOS ECONÓMICOS
Conceder bonificaciones cuando los colaboradores cumplan sus metas.
Adquirir para el colaborador un bono de regalo cuando la empresa logre sus
objetivos.
Pagar los gastos de guardería o colegiatura del o los hijos del colaborador
durante cierto tiempo cuando éste lo merezca.
Darle un obsequio al colaborador (algo que se relacione con su pasatiempo
favorito, arreglos florales, canasta básica, etc.)
Ascensos.
Proporcionarle a los colaboradores bonos adicionales para que realicen
gastos personales.
Dar a conocer públicamente los colaboradores que se hicieron merecedores a
bonos extras o ascensos.
Aumentar los sueldos cada vez que la empresa obtenga mayores utilidades
de las establecidas.
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INCENTIVOS NO ECONOMICOS
Que el gerente felicite personalmente a los colaboradores que hayan hecho
un buen trabajo.
Realicen reuniones que suban la moral de los colaboradores para celebrar los
triunfos.
Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan tenido
un buen desempeño.
Hacer público el reconocimiento por el buen desempeño de los
colaboradores.
Saludar a los colaboradores por su nombre.
Celebrar los cumpleaños de los colaboradores.
Dar a conocer al colaborador que tuvo mejor desempeño durante el mes
colocando gráficos, fotografías, afiches.
Cuando se envíen los cheques de pago, escribir una nota de agradeciendo a
las actividades que realiza cada colaborador.
Darle un día libre o un fin de semana de 1 día.
Asistencia a seminarios, conferencias, capacitaciones.
Diplomas de reconocimientos.
Otorgarles placas, trofeos, etc.
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Concederle al colaborador un descanso extra.
Entregarles periódicamente informe a los colaboradores sobre la marcha de
la empresa, agradeciéndoles su trabajo y las contribuciones que hayan
hecho.
Escriba y publique un anuncio o un artículo publicitario en un periódico local,
o en la publicación de la empresa, en el cual elogie al colaborador que realizo
un buen trabajo o agradeciendo a todos los colaboradores por sus
contribuciones durante el año.