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GIM

OP

Tema 5

UNIVERSIDAD DE BURGOS

Área Organización de Empresas

Dpto. Ingeniería Civil

Pág. 1/23OP: Organización de la Producción

Tema 5PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y

CONTROL DE PROYECTOS

OP: Organización de la Producción Pág. 2/23

Directorio1. Herramientas para el control de proyectos

1. WBS (Work Breakdown Structure)2. Diagramas de Gantt3. CPM (Critical Path Method)4. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

2. PERT: Evaluación de Programas y Revisión Técnica1. Introducción2. Definiciones3. Reglas y generalidades4. Pasos para construir un grafo5. Detección de actividades ficticias: REGLAS JGOx

• Ejemplo 1: tabla de precedencias y grafo

6. Programación de proyectos• Ejemplo 2: duración y camino crítico• Ejemplo 3: holguras

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Tema 5





1. Herramientas para el control de proyectos

1. WBS (Work Breakdown Structure):Se trata de una aproximación gráfica a la determinación de actividades y sudescomposición en tareas más pequeñas en forma de árbol, similar alorganigrama administrativo de una empresa.

Como herramienta única de programación es útil sólo en proyectos pequeños,con pocas actividades y de 2 a 3 niveles.



2. Diagramas de GANTT:Son gráficos de barras que muestran actividades en una escala de tiempo.

Se usan en la planeación de proyectos medianos.

Como tal, no puede dar datos referentes a las relaciones de tiempo entre lasdiferentes actividades, al reconocimiento de las actividades críticas ni al manejode los recursos.

Sin embargo, su presentación es tan simple y fácil de entender, que se hatomado como base de los programas de computador más conocidos.

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Tema 5






3. CPM (Critical Path Method):El más usado en proyectos relacionados con la construcción y manufactura.

Se parte de una experiencia previa de proyectos similares con lo que lostiempos de cada actividad son muy precisos.

Usa tiempos deterministas, que pueden variarse cambiando el nivel derecursos utilizados en cada actividad.

Hay tareas con una posición flexible, es decir, se pueden mover sin afectar laduración del proyecto. No se consideran críticas y poseen “holgura”.

Hay tareas inflexibles denominadas críticas.

La secuencia de las actividades críticas del CPM se denomina “ruta crítica” delproyecto, la cual ayuda al administrador del proyecto a cumplir su fecha final.

4. PERT (Program Evaluation and Review Technique):Similar al CPM, ya que ambos utilizar modelos de redes.

Usa tiempos de manera probabilística ya que a cada actividad se le define suduración bajo tres criterios: la optimista, la más probable y la pesimista.

Aplicando conceptos de probabilidad y mediante definiciones preestablecidas,el modelo calcula las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades.


Directorio1. Herramientas para el control de proyectos

1. WBS (Work Breakdown Structure)2. Diagramas de Gantt3. CPM (Critical Path Method)4. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

2. PERT: Evaluación de Programas y Revisión Técnica1. Introducción2. Definiciones3. Reglas y generalidades4. Pasos para construir un grafo5. Detección de actividades ficticias: REGLAS JGOx

• Ejemplo 1: tabla de precedencias y grafo

6. Programación de proyectos• Ejemplo 2: duración y camino crítico• Ejemplo 3: holguras

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2.1. PERT: Introducción

1958 Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de EEUU

Construcción de los submarinos POLARIS

Hay que planificar, programar y controlar unproyecto con 250 empresas y 9000 subcontratistas

PERT: Program Evaluation and Review Techique (Evaluación de programas y Revisión Técnica)

1958 Du Pont (empresa privada) desarrolla un método para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas.

CPM: Critical Path Method (Método del camino crítico)

• Dio importancia al factor tiempo.• Utiliza técnicas probalilísticas para estimar el tiempo.

• Dio importancia al factor coste.• Utiliza técnicas deterministas para saber el tiempo.

Actualmente, con la gran divulgación del PERT/COST, los dos sistemasse encuentran integrados en PERT/CPM.


Definiciones:

ACTIVIDAD:

Ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de uno ovarios recursos, considerando como característica fundamental su duración.

Se representa con un arco que indica el sentido y su relación con otras actividades.

La actividad une dos sucesos “i” y “j” (números, i<j) Rij

Actividad ficticia: aquella que no consume tiempo ni recursos. Es un enlace

lógico se representa con un arco de trazo discontinuo.

SUCESO o ETAPA o NUDO o ACONTECIMIENTO:

Representa un punto en el tiempo que no consume recursos e indica el principio oel fin de una actividad (o conjunto de actividades).

Se suele representar por un círculo con un número en su interior que identifica elsuceso

Tipos de suceso:

1. Suceso de inicio del proyecto: inicia una o varias actividades pero no finaliza ninguna (nollegan arcos).

2. Suceso fin del proyecto: fin de una o varias actividades pero no inicia ninguna (no salenarcos).

2.2. PERT: Definiciones

1

R12

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2.3. PERT: Reglas y generalidadesREGLAS a cumplir:

1. Sólo hay un suceso inicial y otro final.

2. Toda actividad, excepto la que salga del suceso inicial o llegue al final, tendráuna actividad precedente y otra siguiente.

3. Toda actividad Rij llegará a un suceso de orden superior al que sale (i<j) No son posibles los retornos.

4. No pueden existir dos actividades que tengan los mismos sucesos inicial y finalpues tendrían el mismo nombre aparece una ACTIVIDAD FICTICIA (F1)

Consideraciones generales:

Los vértices serán los sucesos y los arcos las actividades.

Toda actividad forma parte de un CAMINO que comienza en el suceso inicial ytermina en el final.

Las ACTIVIDADES FICTICIAS se utilizan cuando no se pueden plantearrelaciones cumpliendo las reglas anteriores.

Para la construcción del grafo PERT hay que partir de:

la matriz de encadenamientos, o dela tabla de precedencias.


2.4. PERT: pasos para construir un grafo

1) Descomponer el proyecto en actividades o tareas parciales.

2) Establecer las relaciones entre actividades PRELACIONES:

a) PRELACIONES LINEALES: para empezar una actividad debe haber terminado laanterior.

b) PRELACIONES DE CONVERGENCIA: para empezar una actividad deben haberterminado las anteriores.

c) PRELACIONES DE DIVERGENCIA: para que empiecen varias actividades debehaber terminado la anterior a éstas.

d) PRELACIONES DE CONVERGENCIA-DIVERGENCIA: para que empiecen variasactividades debe haber terminado otras anteriores a éstas.

1R12

2

R13

3R34

4

1

R232

1R12

2

R23 3

R24 4

R131

R232

R34 4

R35 5

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3) Formas de recoger la información de prelaciones (una u otra):

1) Matriz de encadenamientoMatriz cuadrada nxn (n actividades del proyecto).Fila en blanco: actividad con vértice en el inicio del proyecto.Columna en blanco: actividad con vértice en el final del proyecto.Fila ocupada: la actividad de la columna correspondiente precede a

la actividad de la fila.

A B C D E

A

B

C

D

E


Actividad con vértice en inicio del proyecto

Actividad con vértice en fin del proyecto

Principio del proyecto

Final del proyecto

B precede a C

Final del proyecto


2) Cuadro de prelaciones o tabla de precedenciasDos o tres filas: actividades, precedentes (y posteriores).Actividad inicio del proyecto: no tienen actividades precedentes.Actividad fin del proyecto: no aparecen en la columna de actividades

precedentes.

4) Construir el grafo.1) Se comienza por las actividades sin

precedentes suceso de inicio delproyecto.

2) Se colocan los sucesos y actividades que siguen a los anteriores. Si es preciso se definen las actividades ficticias.

Actividad precedente - - A, B A D

Actividad A B C D E

Actividad posterior C, D C - E -

A=R12

1

2

3

4

5

B=R13

D=R24

E=R45

C=R35

F1


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Reglas JGOx

1) Regla de los conjuntos igualesCuando dos actividades tienen iguales actividades precedentes y posteriores existe una actividad ficticia.

2) Regla de los conjuntos contenidosCuando una actividad tiene todas las actividades posteriores contenidas en las posteriores de otra actividad entre esas dos actividades existe una actividad

ficticia.

3) Regla de los conjuntos compartidosCuando varias actividades tienen parte de las actividades posteriores iguales de esas actividades salen, como mínimo, dos actividades ficticias hacia un suceso

del que saldrán las actividades compartidas.

2.5. PERT: detección de actividades ficticias

Actividad E F

Actividad posterior A,B,C D,B,C

3

4

5

D

F2

AF1

B

C

E

F

Actividad E F

Actividad posterior A,B,C B,C

3

4

F1

E

F

B

C

A

Actividad precedente C C

Actividad D E

Actividad posterior H H

4

3

F1C

D

5H

E


Ejemplo 1

1. Una empresa va a construir una nave almacén en un solar de su

propiedad para desarrollar su actividad comercial, proyecto que implica

diversas actividades, cuya descripción e interrelaciones son las siguientes:

Actividades:

A: Contratar personal de obra.

B: Allanar el solar.

C: Adquirir materiales de construcción.

D: Excavar cimientos.

E: Pavimentación de los accesos.

G: Contratar trabajos de carpintería.

H: Cimentación y estructura.

I: Pagar materiales.

J: Cerramiento de la nave

Precedencias:

A precede a D, E y G.

B precede a D.

C precede a H e I.

D precede a H.

G y H preceden a J.

Se desea construir la tabla de precedencias y el grafo PERT representativo

del conjunto de actividades que integran el proyecto.

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Actividad precedente - - - A,B A A C,D C G,H

Actividad A B C D E G H I J

Actividad posterior D,E,G D H,I H - J J - -

TABLA DE PRECEDENCIAS

GRÁFICO PERT

1

A

C

B

2

F1

3D

5

4

F2

76H

GE

J

I

Ejemplo 1: tabla y grafo


Consiste en conocer la duración de cada actividad y del proyecto en sutotalidad.

ANÁLISIS DEL MÉTODO PERT = FASE ALGORÍTMICA = proceso de cálculo:

a) Tiempo PERT de ejecución de cada actividad (D=tij):

b) Tiempos “early” de los sucesos (tj) o fechas más tempranas:

Tiempo mínimo en llegar al suceso j:

Se comienzan a contar de izquierda a derecha del grafo (siguiendo las flechas).

c) Tiempos “last” de los sucesos (ti*) o fechas más tardías:

Lo más tarde que se llega al suceso i sin que el proyecto se retrase.

Se comienzan a contar de derecha a izquierda del grafo (siguiendo las flechas).

2.6. Programación de proyectos

pesimista Estimaciónbprobable más o modal Estimaciónm

optimista Estimaciónat

6

bm4aD ij

fin

*

fin

ij

*

j

*

i

tt

tt mint

proyecto elfinalizar para t proyecto del duraciónt

0t

ttmax t

minfin

1

ijij

OBJETIVO:

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d) Cálculo de holguras:

Holgura total de una actividad: uds. de tiempo que puede retrasarse unaactividad sin que se retrase el proyecto; al nudo origen se llega lo más prontoposible y al de destino se llega lo más tarde que es admisible.

Holgura libre de una actividad: Margen de tiempo sobrante suponiendo que losnudos origen y destino se alcanzan lo más pronto posible. Representa parte dela HT que puede ser consumida sin perjudicar las actividades posteriores.

Holgura independiente de una actividad: margen que sobra suponiendo que alnudo origen se llega lo más tarde posible y al de destino lo más pronto posible.Puede ser negativa.

Holgura de un suceso: uds. de tiempo que puede retrasarse su realización sinque se retrase el proyecto.

e) Duración del proyecto:Fecha más temprana del suceso final tfin

f) Sucesos críticos:Aquellos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía ti=ti

*


i

*

ii ttH

iji

*

j

T

ij tttH

ijij

L

ij tttH

ij

*

ij

I

ij tttH ti* tj

tij HijI

ti tj*

tij HijT

ti tj

tij HijL

ti*

Hiti

ti

PROJECT: margen de demora total=Total Stack

PROJECT: demora permisible=Free Stack


g) Actividad crítica:

Aquella que un retraso en ellas retrasa el proyecto:

HijT=0 condición necesaria

h) Camino crítico:

Aquel que une las actividades críticas.

i) Calendario de ejecución de un proyecto (gráfico GANTT):

Pieza básica en el control de proyectos.

Cada actividad tiene cuatro fechas:


ij

*

ijij

*

ij

T

ij

*

j

*

ij

ijiij

ij

*

j

T

iji

*

ij

iij

ΔΔH

t

tt

ttHtΔ

tΔ

:tardía más ónfinalizaci de Fecha

:temprana más ónfinalizaci de Fecha

:tardía más comienzo de Fecha

:temprana más comienzo de Fecha

ti tj tj*

tij HijT

∆ij ti*

Hiij

*

= =

ij

= ≠

∆ij*

-Actividad A=Rij

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Ejemplo 2: duración y camino crítico

3. Un proyecto industrial consta de una serie de actividades, cuyas duraciones

(en días) y relaciones de precedencia son las de la tabla.

Duraciones Precedencias

A = 5 A < C, D, E

B = 4 B < D, E

C = 2 C, D, E < G, H

D = 2 E < F

E = 3 F, G, H < I

F = 3 H < J, K

Se pide:

a) Construir el grafo PERT.

b) Determinar la duración del proyecto.

c) Señalar el camino crítico.

Duraciones Precedencias

G = 5 I, J < L

H = 4 K < M

I = 4

J = 6

K = 1

L = 6

M = 5


Actividad precedente

- - A A,B A,B E C,D,E C,D,E F,G,H H H I,J K

Actividad A B C D E F G H I J K L M

Actividad posterior

C,D,E D,E G,H G,H G,H,F I I I,J,K L L M - -


GRÁFICO PERT

Ejemplo 2: duración y camino crítico

Camino crítico

ti tearly

ti* tlast

(HijT)

A=5 (t12=5)

B=4

2

F1

E=3

1

5

4

F2

3

C=2

F=3

6

7

F3

H=4

I=4

8

9

K=1

M=5

L=6

100

5

5

8 12 13

8 13 1814

19

24

(0)

(1)(0)

(1)

(0) (3) (1)

(0) (6)(6)

(0)

(2)(0)

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Ejemplo 3: holguras

6. La empresa Mecánicas del Sureste, S.A., se dedica a la fabricación de

cierto tipo de maquinaria industrial. Las actividades que componen el

proceso productivo y la duración (en días) de cada una de ellas son las

siguientes:

A=2, B=3, C=2; D=8, E=4, F=3, G=2, H=1, I=2, J=3, K=1

Sabiendo que el orden de ejecución de las actividades viene dado por las

siguientes prelaciones:A, B < E E, F < H, I

B, C <G G < I

B < F H, J < K

D < K I < J

Se pide:

a) Representar el grafo PERT.

b) Determinar qué actividades componen el camino crítico y cuál sería la

duración total de este.

c) Calcular las holguras libre, independiente y total de las actividades F, G

y H.


Actividad precedente - - - - A,B B B,C E,F E,F,G I D,H,J

Actividad A B C D E F G H I J K

Actividad posterior E E,F,G G K H,I H,I I K J K -


GRÁFICO PERT

Ejemplo 3: holguras

Camino crítico

ti tearly

ti* tlast

(HijT)

A=2 (t13=2)

C=2

3

F1

G=2

1

4

E=4

0 2

F2

B=3

5 8H=1

9K=1

6I=2

7

F3F3 J=3

3 5 7 9

7 12

13

3

3

D=8

(3)

(2) (0)

(0)(4)(0)

(4)

(0)

(1)

(0)

(2)

(0)

(0)

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Actividad Duración tearly (origen) tearly (destino) tlast (origen) tlast (destino) Holgura total H. Indep. Holgura Libre

Rij tij ti tj ti* tj

* HijT Hij

I HijL

A=R13 2 0 3 0 3 1 1 1

B=R12 3 0 3 0 3 0 0 0

C=R14 2 0 3 0 5 3 1 1

D=R18 8 0 12 0 12 4 4 4

F1=R23 0 3 3 3 3 0 0 0

F2=R24 0 3 3 3 5 2 0 0

E=R35 4 3 7 3 7 0 0 0

F=R25 3 3 7 3 7 1 1 1

G=R46 2 3 7 5 7 2 0 2

F3=R56 0 7 7 7 7 0 0 0

H=R58 1 7 12 7 12 4 4 4

I=R67 2 7 9 7 9 0 0 0

J=R78 3 9 12 9 12 0 0 0

K=R89 1 12 13 12 13 0 0 0

TABLA DE HOLGURAS

Ejemplo 3: holguras

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Tema 6





Tema 6DISEÑO, MEDICIÓN Y COMPENSACIÓN

DEL TRABAJO


1. Introducción

2. Diseño del trabajo1. Estudio de Métodos (método técnico): fases

a) Seleccionar el trabajo a estudiar

b) Registro de datos para la definición del trabajo

c) Examen crítico del método actual

d) Idear un nuevo método

e) Implantación del nuevo método

2. Medición del trabajo (método técnico)1. Técnica directa: Estudio de Tiempos

2. Técnicas indirectas

3. Métodos de Compensación del Trabajob. Métodos de Compensación de Incentivo Salarial

Directorio

f) Mantenimiento e inspección del nuevo método

g) Idoneidad del nuevo método: ergonomía y condiciones ambientales

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1. Introducción

¿Qué es el trabajo?“Conjunto de tareas o etapas quecomprenden las labores que un empleadodesempeña”

a) Factores técnico-físicos:Contenido de la tarea ycontexto físico que rodea altrabajador.

b) Factores socio-psicológicos:Sociales: interacciones personales a causa de laestructura organizativa y asignaciones de trabajo

Intrínsecos: sentimientos psicológicos internosque se originan al desempeñar el trabajo.

Y ¿el diseño del trabajo?“Estudia y especifica las distintas tareasque lo componen, sus métodos ycontenidos, dentro de una organización”

Hoy en día es un tema importante debido a:La mayor relevancia de la productividad como arma competitiva, y

Al aumento de la insatisfacción de los operarios en sus puestos.

Elementos a tener en cuenta para el diseño del trabajo:

a) La dirección científica:Se centra en la especializacióny alta subdivisión.

b) Enfoque del comportamiento:Tiene en cuenta las necesidades, metas ysatisfacciones del factor humano.

La defensa de unos y otros dio lugar a dos corrientes:


1. Introducción










Directorio



Tema 1 v7 (copiar con Dios y Henry Ford).pptx

Tema 1 v7 (copiar con Dios y Henry Ford).pptx

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Tema 6





2. Diseño del trabajo

Un buen diseño del trabajo debe considerar conjuntamente:

Las necesidades de los trabajadores 1. Métodos humanos (factores

socio-psicológicos).

Las necesidades de la organización 2. Métodos técnicos (factores

técnico-físicos).

1. Métodos humanos: persigue aumentar la motivación a través de cincocaracterísticas básicas OBJETIVO: absentismo, productividad,…

a) Variedad en las habilidades.

b) Autonomía o grado de control.

c) Identificación con la tarea.

Distintos enfoques para introducirlas pueden ser:

a) Ampliación de la tarea: se añaden más tareas de igual conocimiento yresponsabilidad evitar el aburrimiento.

b) Enriquecimiento de la tarea: aumenta la responsabilidad del trabajadorrespecto a la planificación, organización y control de su propio trabajo.

c) Rotación de tareas: intercambiar periódicamente a los operarios entre losdistintos trabajos evitar monotonía.

d) Trascendencia de la tarea.

e) Retroalimentación

Mo

delo

de l

as c

ara

cte

rísti

ca

s

del tr

ab

ajo

de H

erz

berg


Método 1

2. Diseño del trabajo2. Métodos técnicos (Estudio del Trabajo): técnicas que se utilizan para

examinar el trabajo humano, analizando los factores que influyen ensu eficiencia y economía OBJETIVO: productividad con poca o

nula inversión y la misma cantidad derecursos.

a) Estudio de Métodos: registro y examen crítico sistemático de los modosexistentes y proyectados de llevar a cabo untrabajo, como medio de (a) idear y aplicar métodosmás sencillos y eficaces, y (b) de reducir los costes.

Se centra en:Mejorar los procesos y procedimientos.

El diseño y disposición de la planta y sus equipos.

Reducir el esfuerzo humano y la fatiga.

Mejorar el uso de materiales, máquinas y M.O.

Crear un mejor ambiente físico y de trabajo.

y permite:Eliminar el tiempo improductivo.

Comparar los distintos métodos que se pueden utilizar.

Repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos de trabajo.

Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona.

2008-08-29 Los empleados de Google (Conciliaci�n vida familiar-laboral).flv

Trabajo en GOOGLE.htm

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Método 2

2. Diseño del trabajo

b) Medición del Trabajo: aplicación de técnicas para determinar el tiempoque invierte un trabajador cualificado en llevar acabo una tarea definida efectuándola según unanorma de ejecución preestablecida.

Se centra en:

Establecer tiempos tipo de las operaciones ejecutadas según el métodoideado en el Estudio de Métodos.

y permite:

Realizar la planificación y programación de la producción.

Establecer cargas y capacidades.

Equilibrar las líneas de producción.

Establecer las necesidades de personal.

Determinar plazos de entrega.

Elaboración de presupuestos.

Evaluación y retribución de los operarios.

Definiciones del British Standard Glossary of Terms in Work Study


1. Introducción










Directorio



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2.1. Estudio de Métodos: fases

Selección del trabajo a estudiar

Registro de datos útiles para una mejor definición y estudio del trabajo elegido

Idear un nuevo método

Examen crítico del método actual:detectar sus deficiencias y posibles mejoras

Implantación del nuevo método

Mantenimiento e inspección del nuevo método

Idoneidad del nuevo método:a) Ergonomía o ingeniería humanab) Condiciones ambientales


2.1. Estudio de Métodos: fases a) y b)a) Seleccionar el trabajo a estudiar

Se seleccionarán aquellos trabajos que reporten mayores ventajaseconómicas, técnicas y humanas, como por ejemplo:

Tareas con alto contenido detrabajo.

Tareas muy repetitivas.

Procesos cuello de botella.


Procesos con problemas de calidad.

Procesos desplazamientos de materialelevados.

Trabajos penosos o inseguros.

Gráficos

que indican lasucesión delos hechos

1. Cursograma sinóptico del proceso.

2. Cursograma analítico: del operario, del material y delequipo o maquinaria.

3. Diagrama bimanual.

con escalade tiempo

4. Gráfico de actividades múltiples.

5. Simograma.

Diagramasque indicanmovimiento

6. Diagrama de recorrido o de circuito.

7. Diagrama de hilos.

8. Ciclograma.

9. Cronociclograma.

10. Gráfico de trayectoria.

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Símbolos y definiciones para el registro en el Estudio de Métodos

2.1. Estudio de Métodos: fase b)



1. Cursograma sinóptico

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2.1. Estudio de Métodos: fase b)2. Cursograma analítico: recepción, inspección y almacenamiento de material



3. Diagrama bimanual

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4. Gráfico de actividades múltiples



5. Simograma o gráfico de movimientos simultáneos

Mover

Alcanzar

Tomar

Colocar en posición

Sostener


Sostener

Mover

Alcanzar

Retraso inevitable

Tomar

Mover


Usar

Dejar carga

Alcanzar

Usar

Mover

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10. Gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina

Plano esquemático de la oficina

2 recibe mucho

2 e

nvía

mu

ch

o


2.1. Estudio de Métodos: fase c)

Cambiar o reordenar las operaciones para lograr mejores resultados

Eliminar partes

innecesarias del trabajo

Simplificar la

operación

Who?When?Where? How?What?

c) Examen crítico del método actualAnálisis sistemático del método actual que pone de manifiesto lasdeficiencias existentes y posibles mejoras.TÉCNICA DEL INTERROGATORIO lista de preguntas a cada

actividad:Why?5W+2H

How many?

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2.1. Estudio de Métodos: fases d) y e)


La nueva propuesta se basará en:Los resultados del examen crítico (fase c).

Los principios de economía de movimientos (base o código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual).

Se define en papel, se comprueba su factibilidad y se compara con elmétodo actual ventajas económicas, coste de la implantación,

posibles inconvenientes, etc.


Para la implantación del nuevo método es importante que lo acepten:

La Dirección.

Una vez aceptado, los operarios han de entrenarse con el nuevométodo hasta controlarlo.

Los supervisores.

Los operarios.


2.1. Estudio de Métodos: fases f) y g)f) Mantenimiento e inspección del nuevo método

Se ha de establecer una vigilancia y control hasta ver que no se vuelveal método antiguo.

Si el nuevo método está asumido, se cesa en la vigilancia y el control.

Conviene hacer revisiones periódicas de retroalimentación paradetectar posibles mejoras.

g) Idoneidad del nuevo método: la ergonomía y las condicionesambientales

Para que el nuevo método se considere idóneo debe tener en cuenta:1. La ergonomía o ingeniería humana, estudia la

adecuación entre el hombre y la máquina:El diseño del puesto de trabajo y de las herramientas depende de factores biomecánicos y antropométricos.

Existen desarrollos informáticos que facilitan este estudio DELMIA

2. Las condiciones ambientales, que han de controlarse como:Calidad e intensidad de luz, nivel de ruido, temperatura y humedad.

Unas malas condiciones de trabajo son antieconómicas (productividad ).

Aportaci�n, trabajo en equipo y motivaci�n.wmv

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1. Introducción










Directorio




2.2. Medición del Trabajo

”Trata de establecer el tiempo que tarda un trabajador cualificado en desempeñar una tarea definida”

Técnicas que permiten realizar la Medición del Trabajo:1. Directas:

a) Estudio de tiempos.b) Muestreo del trabajo.

2. Indirectas:a) Datos normalizados.b) Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos (STPM).c) Estimación.

Resulta necesario definir los estándares de trabajo(p.e. tiempos) para poder determinar:

Coste de la mano de obra de los artículos producidos.

Previsión de necesidades de personal.

Producción esperada.

Base de los sistemas de primas e incentivos.

Eficacia de los empleados.

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Selección del trabajo a estudiar

Registro de datos necesarios para la medición

Medición (en tiempo) de la cantidad de trabajo que corresponde a cada elemento, mediante la técnica más apropiada

Cálculo del tiempo básico y del tiempo tipo

Definir la serie de actividades y métodos en funcionamiento para los cuales se ha calculado el tiempo tipo

Examen crítico de los datos para:a) Comprender si se están utilizando los métodos y

movimientos más eficaces.b) Separar los elementos improductivos de los productivos

2.2. Medición del Trabajo: fases


2.2.1. Técnica directa: Estudio de Tiempos

Con aptitudes físicas, psíquicas yformación para desarrollar el trabajocon calidad, seguridad y cantidad.

Estudio de tiempos = Estudio directo de tiempos = Cronometraje

Los analistas deben seleccionar para el estudio uno o variostrabajadores cualificados.

Técnica de medición del trabajo consistente en:

Registrar el tiempo y el ritmo de trabajocorrespondientes a los elementos de una tarea definiday realizada en condiciones determinadas.

Analizar los datos con el fin de averiguar el tiemporequerido para efectuar la tarea en un nivel deejecución preestablecido.

OBJETIVO

Fijar los tiempos tipo,alcanzables por un trabajadorcualificado sin excesiva fatiga.

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GIM

OP

Tema 6






Es la más utilizada entre las que conforman la Medición del Trabajo.

Fases del Estudio de Tiempos:

1) Recoger información acerca de la tarea.

2) Descripción del método y dividir la operaciónen elementos.

3) Determinar el número de lecturas o ciclos para la medición.

4) Medir y registrar el tiempo observado para realizar cadaelemento.

5) Evaluación del ritmo y comparación con el ritmo tipo.

6) Determinar el tiempo normal del elemento.

7) Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal.

8) Determinar el tiempo tipo o estándar de la tarea.


2.2.1 Técnica directa: Estudio de Tiempos

Fase 1) Recoger información acerca de la tareaRegistrar mediante observación directa de detalles de la operación:

Cómo y dónde se realiza.

Quién y con qué lo desempeña.

Fase 2) Descripción del método y dividir la operación en elementosDefiniciones:

Elemento: parte de una tarea definida que dura segundos.

Ciclo de trabajo: suma de todos los elementos de una tarea o unidadde producción.

Realizado el Estudio de Métodos nuevo método implantado, sedescompone la tarea definida en elementos.Tipos de elementos según su frecuencia de aparición:

Elementos regulares: aparecen en todos los ciclos (tr) apretar tornillo.

Elementos de frecuencia o irregulares: aparecen periódicamente (tf)

un engrase cada v ciclos puede considerarse como regular ficticio y dura tf/v.

Elementos extraños o aleatorios: no forman parte del trabajo (ta) una

rotura de herramienta puede considerarse como regular ficticio y dura ta/v.

En qué condiciones de trabajo se

desarrolla.

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Tema 6





2.2.1 Técnica directa: Estudio de Tiempos

Tiempo total del ciclo (tTc), si en un ciclo existen L elementosregulares, M irregulares y N aleatorios:

Reglas para descomponer una tarea en elementos:

1. Fáciles de identificar Buscar puntos de inicio y fin (puntos deruptura o break points) fácilmenteidentificables por un sonido, unmovimiento, …

2. Lo más cortos posibles Viene limitado por la habilidad del analista.

3. Separarlos según sean Manual o de máquina.Constantes o variables.Regulares, irregulares o aleatorios.

4. Unificar operaciones elementales

N

1k k

aM

1j j

fL

1irTc

v

t

v

ttt kj

i



Fase 3) Determinar el número de lecturas o ciclos para la mediciónSe coge una muestra de 10 a 20 ciclos (n’) de medidas y se eliminanlos valores extremos.

HIPÓTESIS: se supone una distribución normal de probabilidades:

Se determina el nivel de confianza (suele ser del 95%).

Se establece un error o precisión determinada (p.e. 5%).

la expresión del número de mediciones a realizar (n) paraalcanzar la exactitud deseada (bajo esas hipótesis) es:

2

2

ixA

σzn

previas nesobservacio de númeron'

muestra la de típica desviación1n'

xxσ

muestra la de doscronometra tiempos los de mediax

%) (en deseadoerror o precisiónA

normal óndistribuci la de confianza de nivel del tablas envalor z

95±5% significa que hay un 95% de probabilidad de que la media de la

muestra no se desvíe más de un 5% de la media de la población.

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Tema 6






Fase 4) Medir y registrar el tiempo observado para realizar cada elemento

Unidades más empleadas segundo, centésima de minuto ydiezmilésima de hora.

Instrumento cronómetro.

Tipos de cronometraje:

1) Acumulativo

2) De vuelta a cero

Tipos de error de cronometraje

Sistemáticos Accidentales

Tiempo reacción analista.

Tiempo de pulsación.

Tiempo de vuelta a cero.

Tiempo inicial distinto de cero.

El cronómetro adelanta oatrasa.

Error de lectura.

Pulsación fija.



Fase 5) Evaluación del ritmo y comparación con el ritmo tipo

La evaluación del ritmo (fase 5) se hace a la vez que la medición detiempos (fase 4).Definiciones:

Ritmo tipo: ritmo alcanzado por un trabajador cualificado comopromedio de su jornada, sin excesiva fatiga y bajo estímulode incentivo.

Ritmo normal: ritmo de un trabajador medio sin estímulo de incentivo.

No existe un criterio universal sobre lo que es tipo o es normal sinoescalas o patrones basados en la regla anterior:

Escala Ritmo tipo Ritmo normal

Británica o BS (British Standard) 0-100 100 75

Bedaux (de uso en España) 0-80 80 60

OIT (Organización Internacional del Trabajo-1977) 6.4 km/h 4.8 km/h

normal ritmo normal Actividad 3

4 tipo ritmo óptima Actividad

Ritmo tipo > Ritmo normal

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Tema 6






Fase 6) Determinar el tiempo normal del elementoTiempo normal (tNi): tiempo necesario para que un trabajador medio

realice las operaciones que componen unatarea trabajando a ritmo normal.

iN

iii

N

N

i

i

ii

fA

ftAt

%elegida) escala la (según normal ritmo del valor A

observado ritmo del valor A

observados tiempos de total número f

Tiempo salido ha que veceslaspor i elemento del observado tiempo ft

i

Tasa de velocidad

Tiempo medio crometrado

(centesimal)(Bedaux)



Fase 7) Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal

SNNNP tk)(1tkttt

Fase 8) Determinar el tiempo tipo o estándar de la tareaEs el tiempo que se va a utilizar para calcular costes, programas,establecer planes de incentivos salariales, etc.

k(%)tt Nsuplemento (%)

Tema 16 - Enunciados de Compensaci�n del Trabajo.pdf

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Tema 6





a) Datos normalizadosSon tablas que la empresa va construyendo para los elementos que soncomunes a muchas tareas y son exclusivas SÓLO para dicha empresa.

Permite calcular los tiempos tipo de nuevos trabajos o de trabajosmodificados sin necesidad de nuevas mediciones.

b) Sistema de tiempos predeterminados de movimientos (STPM)

IDEA: toda tarea puede dividirse en un conjunto básico demicromovimientos, determinando sus tiempos predeterminadosen tablas para obtener el tiempo tipo de la misma.

Etapas:1. Descomponer la tarea en micromovimientos derivados de los Therbligs

ideados por Gilbreth) alcanzar, coger, mover, …

2. Determinar los tiempos normales de cada micromovimiento mediantealgún sistema. El MTM (Methods Time Measurement) es el más usadocuya unidad de medida es la TMU= 10-5 horas= 0,36 segundos.

3. Sumar todos los tiempos normales para determinar el tiempo de la tarea yañadir los suplementos correspondientes para calcular el tiempo tipo.

2.2.2. Técnicas indirectas


Tabla de MTM-1 que indica el movimiento “alcanzar”

(0,36 s)

SISTEMAS STMP

MTM-METHODS TIME MEASUREMENT

• Empresas sanitarias → MTM-HC

• Tareas de oficina → MTM-C

• Tareas con máquinas registradoras → MTM-V

• Trabajos administrativos → LOC,

MCD y STA

• Talleres → MTM-1, MTM-2,

MTM-3 y MTM-X

BMT-BASIC MOTION TIMESTUDY

Work Factor

MTA-MOTION TIME ANALYSIS

DMT-DIMENSIONAL MOTION TIME

2.2.2. Técnicas indirectas: STPM (b)

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Tema 6





1. Introducción










Directorio




3. Métodos de Compensación del trabajo

”Nace con el objetivo de motivar a los empleados y obtener elevados niveles de desempeño y satisfacción mediante recompensas”

Tipos de recompensa:

Intrínsecas: autoestima, formación como factor de motivación, etc.

Extrínsecas:salarios, vacaciones, coches, viviendas, etc.

Tipos de Métodos de Compensación:

a) Métodos convencionales: están el SALARIO POR HORAS TRABAJADAS (elmás usado), el complemento por antigüedad y el complemento por méritos.

Ventajas:Fácil cálculo del coste de M.O.

Los trabajadores lo aceptan: salario fijo y no trabajan bajo presión de objetivos.

Útil en trabajos donde es difícil medir el output (creativos).

b) Métodos de Incentivos Salariales: compensa a los empleados, en grupo oindividualmente, por la cantidad de output generado por tiempo.

Ventajas: Inconvenientes:Tiene en cuenta el esfuerzo motivación.

Productividad↑↑ > métodos convencionales.

Cu↓ más cantidad con iguales costes.

Necesidad de medir el output.

Difícil programación.

Difícil cálculo del incentivo.

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Tema 6





3.b. Métodos de Compensación de Incentivo Salarial

b.3) Basado en la economía de tiemposSistema HalseySistema Rowan

b.4) Sistema de puntos Bedaux

Métodos de remuneración de incentivo salarial:

1. Salarios con incentivos individuales a M.O.D.

a) Salario a destajo o por piezas

b) Salarios basados en la producción

b.1) Salario con prima por pieza

b.2) Sistema diferencialSistema diferencial de TaylorSistema diferencial de Gantt

2. Salarios con incentivos individuales a M.O.I.

a) Prima para verificadores de línea yproducto terminado

b) Prima para el personal de almacén

3. Salarios con incentivos colectivos

a) Participación en beneficios

b) Salario proporcional

Sistemas de incentivos que no se ajustan a esta clasificación:4. Plan Emerson (plan de eficiencia escalonada)

5. Sistema York

c) Incentivos para vendedores

d) Primas para mandos

e) Incentivos a directivos

c) Remuneración por equipos autónomos

d) Planes de reducción de costes



Definiciones generales:

Remuneración del trabajador:

Ahorro de la empresa:

Prima de incentivo al trabajador por tarea realizada:

Salario total del trabajador por tarea:

t)(TItsPSS 0Total

tsS

tiempo

u.m. tiempo de ud. cada de ónremuneracis

tarea unarealizar en tiempo de uds.t

00

t-TsAhorro

Tt tarea esarealizar en tiempo de uds.t

tarea esarealizar paraestándar o tipo tiempoT0empresa

t-TIP

ahorrado tiempo

u.m. ahorrado tiempo de ud. cadapor primaI

Tt tarea esarealizar en tiempo de uds.t

tarea esarealizar paraestándar o tipo tiempoT

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Tema 6






Los diferentes métodos de remuneración difieren entre sí por el valorque tiene la prima en cada caso:

1.a. Salario a destajo o por piezas

La prima de incentivo es igual al salario unitario I=s0

Luego, la prima vale

y el salario total por tarea realizada es

1.b.3.1 Sistema Halsey

El ahorro se reparte entre el trabajador y la empresa

Luego la prima vale


1.b.3.2 Sistema Rowan

La proporción que representa la prima de incentivo (I) sobre el salario unitario (s0) es igual al que representa el tiempo efectivode trabajo (t) sobre el previsto para realizar la tarea (T)

Luego la prima vale


t-TsP 0

Ts

t-TstsPtsS

0

000Total

m

sI 0

t-Tm

sP 0

t-TT

tsP 0

T

t

s

I

0

t-TT

tstsPtsS 000Total

t-Tm

stsPtsS 0

00Total



5. Sistema York (otra clasificación)

La proporción que representa la prima de incentivo unitario (I)sobre el salario unitario (s0) es igual al que representa el tiempoefectivo de trabajo (T) sobre el ahorro de tiempo (T-t)

Luego la prima vale


t-T

T

s

I

0

Tst-T

t-T

TsP 00

tTsTstsS 000Total

Pyork=s0·T

Prima (u.m.)

t (tiempo operario)

PDestajo

PHalsey

PRowan

TInteresa reducir t

Calidad

Cantidad

1

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Tema 7





Tema 7GESTIÓN DE INVENTARIOS


Directorio

1. Introducción: inventario o stock

2. Razones de la existencia de stocks

3. Terminología en Gestión de stocks

4. Costes relacionados con los inventarios

5. Tipos de sistema de Gestión de Inventarios

1.Modelos determinísticosA- Modelos de cantidad fija de pedido (CFP)

1. Modelo básico de cantidad fija de pedido (MBCFP).

2. MBCFP con simultaneidad en el consumo y el reaprovisionamiento del inventario.

3. MBCFP con posibilidad de ruptura de stock.

4. MBCFP con posibilidad de descuento en el coste de obtención.

B- Modelo básico de periodo fijo (MBPF)

2

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Tema 7






”Existencias almacenadas de todo producto o artículo que se utiliza dentro de la organización”

La empresa necesita mantener ciertos niveles de stock para garantizar la

fluidez en el sistema productivo.

La posesión de stocks no es gratuita

OBJETIVO: intentar minimizar el tamaño de los inventarios y optimizar su

gestión mediante:Técnicas clásicas de gestión de stocks.

Sistema MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING).

Sistema JIT (JUST IN TIME).

Preguntas básicas a responder por los sistemas de gestión de stocks:

Frecuencia de revisión del inventario ¿Cada cuánto se revisa?

Frecuencia de pedido o lote ¿Cada cuánto se lanza?

Cantidad del pedido o lote ¿Cuánto se pide?

Estas cuestiones están interrelacionadas y fijan el coste del inventario.

Costes por capital inmovilizado.

Costes por manipulación y control.

Costes por su conservación.

1. Materias primas1. Materias primas2. Ítems de fabricación ajena1. Materias primas2. Ítems de fabricación ajena3. Productos en curso

1. Materias primas2. Ítems de fabricación ajena3. Productos en curso4. Productos terminados

1. Materias primas2. Ítems de fabricación ajena3. Productos en curso4. Productos terminados5. Piezas de repuesto

1. Materias primas2. Ítems de fabricación ajena3. Productos en curso4. Productos terminados5. Piezas de repuesto6. Suministros industriales



”Existencias almacenadas de todo producto o artículo que se utiliza dentro de la organización”

La empresa necesita mantener ciertos niveles de stock para garantizar la

fluidez en el sistema productivo.

La posesión de stocks no es gratuita

OBJETIVO: intentar minimizar el tamaño de los inventarios y optimizar su

gestión mediante:Técnicas clásicas de gestión de stocks.

Sistema MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING).

Sistema JIT (JUST IN TIME).

Preguntas básicas a responder por los sistemas de gestión de stocks:

Frecuencia de revisión del inventario ¿Cada cuánto se revisa?

Frecuencia de pedido o lote ¿Cada cuánto se lanza?

Cantidad del pedido o lote ¿Cuánto se pide?

Estas cuestiones están interrelacionadas y fijan el coste del inventario.

Costes por capital inmovilizado.

Costes por manipulación y control.

Costes por su conservación.

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Tema 7





Directorio














a) Hacer frente a la demandaLa demanda de clientes no es siempre conocida, existe cierto grado dealeatoriedad.

b) Evitar interrupciones en el proceso productivo

Falta de suministros internos: por averías de equipos, productividadinferior a la prevista, baja calidad de los componentes elaborados.

Falta de suministros externos: retrasos en entrega, recepción de pedidoscon cantidades inferiores a las solicitadas.

c) Por la propia naturaleza del proceso de producción (stock encurso)

Productos en curso: debido a que cada etapa del proceso productivonecesita un tiempo de realización.

Stocks intermedios: debidos a una falta de sincronización entre etapas.

d) Nivelar el flujo de producciónEn época de demanda ↓ se produce por encima de ella, almacenando el

exceso para cuando la demanda ↑ > capacidad de producción.

4

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e) Obtener ventajas económicasDescuentos en compras que superan una cierta cantidad.

f) Falta de acoplamiento entre la producción y el consumoTípico en empresas agrícolas el cultivo del cereal no coincide con el

instante de consumo o venta.

Para evitar la existencia de stocks hay que analizar las causas que losprovocan y aplicar una solución:

Causa Solución

Averías en máquinas Mantenimiento adecuado

Descensos en la productividad Motivación personal

Retrasos en las entregas Correcta planificación


Directorio












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Tema 7





3. Terminología en Gestión de stocks1. Demanda

Demanda independiente: cuando un artículo está sometido a los requerimientos del mercado.

EJEMPLO: Un fabricante de planchas conoce de forma incierta la cantidad deunidades a fabricar porque depende el mercado y sus factoresvalores medios o probabilísticos y continuos de la demanda.

Demanda dependiente: artículos cuya demanda no depende directamentedel mercado, sino que, por ser componentes de un producto, sudemanda depende de la demanda de éste.

EJEMPLO: Un fabricante de planchas puede conocer la cantidad de cablesque va a necesitar a partir de la cantidad de unidades a fabricarvalores variables pero exactos de la demanda.

2. Tiempo de Suministro (TS)Intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita unpedido y el instante de su llegada.

Existen suministros externos (materiales del exterior) e internos (de la propiaempresa).

3. Tiempo de Reaprovisionamiento (TR)Tiempo que transcurre entre la recepción de dos pedidos consecutivos.


3. Terminología en Gestión de stocks5. Punto de pedido (Pp)

Nivel de inventario (NI) necesario para soportar la demanda hasta que llegueel próximo lote NI necesario durante TS siempre que TS<TR.

6. Stock de Seguridad (SS)

Inventario que se mantiene para hacer frente a una eventualidad.

Depende de tres factores:

1. D≠cte: variación de la demanda.

2. TS≠cte: variabilidad del tiempo necesario para reponer el artículo.

3. Nivel de servicio que se quiere ofrecer a los clientes.

7. Ruptura de Stock

Se produce cuando las existencias de artículos en el almacén no pueden cubrirla demanda (cuando un artículo no se encuentra disponible).

Puede darse en:

1. Almacenes propios: productos terminados o en suministros internos.

2. Almacenes ajenos: en suministros externos.

6

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Directorio














El OBJETIVO de los modelos de gestión de inventarios es minimizar los

costes totales que generan.

Estos costes totales provienen de la suma de los siguientes tipos:

1. Coste de adquisición del bien a almacenar (Ca)

Sólo influye en los modelos donde hay posibilidad de descuento según lacantidad adquirida.

2. Coste de sobrealmacenamiento (Cs)Ocurre cuando cantidad almacenada > demanda aparecen sobrantes.

Puede ser importante si los productos son perecederos.

adquirida ud. periodo el en adquirida total cantidad

adquirida ud.

u.m. nadquisició de precio

q

aP

u.m. qPC aa

u.m. CCCCCC repsaT

7

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Tema 7





4. Costes relacionados con los inventarios3. Coste de posesión (Cp)

Es el capital invertido en el stock.

Intervienen factores como:Depreciación por tiempo almacenado.

Deterioro.

Pérdida y robo.

Seguros.

Personal.

Coste de oportunidad por el capital inmovilizado (equipos y edificios para sualmacenamiento y manipulación).

Cp es proporcional al tiempo y la cantidad almacenada (nivel deinventario).

A veces, g viene expresado como porcentaje sobre el valor unitario delproducto almacenado (Pa).

tiempo gestión de periodo

almacenada ud. gestión de periodo el durante medio stock

tiempoalmacenada ud.

u.m. entoalmacenami o posesión de unitario coste

θ

2

Q

g

u.m. θg2

QCp


4. Costes relacionados con los inventarios4. Coste de emisión de un pedido o de reaprovisionamiento (Ce)

Incluye todos los costes creados en la generación de un pedido, desde susolicitud hasta su recepción.

Agrupa factores como:Coste preparación documentación.

Recepción e inspección.

Manipulación y transporte.

Preparación máquinas y cambio utillaje.

Ce es inversamente proporcional al tamaño del lote a pedir y proporcionalal número de pedidos.

k es independiente del tamaño del lote a pedir.

ctepedido

u.d. pedido del tamaño

u.d. periodopor adquirida total cantidad

pedidos periodopor pedidos de número o frecuencia

pedido

u.m.)(C pedido de olanzamient de coste o

pedido del emisión de unitario coste

lp

Q

q

f

k

u.m. Q

qkfkCe

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4. Costes relacionados con los inventarios5. Coste de ruptura (Cr)

Penalización sufrida cuando se necesita un ítem y no hay existenciasdemanda > oferta:

Falta de M.P paro en producción

Falta de stocks de productos terminados pérdida de ventas e imagen

…

Cr es proporcional a la demanda no satisfecha.

ctepedido

u.d. pedido del tamaño

u.d. periodopor adquirida total cantidad

pedidos periodopor pedidos de número o frecuencia

pedido

tiempo negativo es stock el que tiempo

u.d. periodopor media capacidad de falta

u.d. almacén del máximo stock

tiempoalmacenada ud.

u.m. ruptura de unitario coste

Q

q

f

T

2

S-Q

S

r

u.m.Q

qT

2

S-QrfCC

22pedidorr


Directorio












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1. Modelos determinísticos

Las distintas variables que intervienen serán supuestamente constantes y

conocidas con certeza.

Además hay otras hipótesis adicionales, comunes a todos ellos:

La demanda diaria que sufran será continua y uniforme.

Se considerará siempre el coste Ce sea cual sea el tamaño del pedido.

Cp = proporcional(cantidad demandada, tiempo que permanezca como inventario).

2. Modelos probabilísticos

En la realidad, generalmente:

La demanda será variable, siguiendo una determinada ley de probabilidad, y

El tiempo de suministro (TS) no será siempre conocido ni constante.

Si se trabaja con valores medios de demanda y TS riesgo de ruptura de

stocks, porque los valores reales fluctúan alrededor de los mismos.

Riesgo ruptura de stock ↓↓

Absorbe las posibles fluctuaciones de demanda.Asegura un cierto porcentaje de entregas a los clientes cuando:

Demanda > Previsión media, o cuandoEl suministro sufra algún retraso.

Solución: Stock deSeguridad (SS)


Modelo DemandaTiempo de suministro

Sistema Casos

Cierta Cierto

Cantidad fijade pedido (CFP)

Modelos básico de cantidad fija depedido (MBCFP)

MBCFP con simultaneidad en elconsumo y el reaprovisionamientodel inventario

MBCFP con posibilidad de rupturade stocks

MBCFP con posibilidad dedescuento en el coste de obtención

Período fijo (PF)Modelo básico de período fijo(MBPF)

Aleatoria CiertoCantidad fija

de pedido (CFP)Modelos básicosCierta Aleatorio

Aleatoria Aleatorio

Cierta AleatorioPeríodo fijo (PF) Modelos básicos

Aleatoria Cierto

Dete

rmin

ístico

Pro

babilí

stic

o


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Directorio













5.1. Modelos determinísticos:modelos de cantidad fija de pedido (sistema Q)

Los casos particulares a estudiar en este modelo son:

A.1. – Modelo básico de cantidad fija de pedido (MBCFP).

A.2. – MBCFP con simultaneidad en el consumo y el reaprovisionamiento del

inventario.

A.3. – MBCFP con posibilidad de ruptura de stock.

A.4. – MBCFP con posibilidad de descuento en el coste de obtención.

Características comunes a todos los casos:

1ª - Se realiza una revisión continua del stock.

2ª - Se pide la misma cantidad en cada pedido: Q*=lote económico.

3ª - Cuando el nivel del almacén (NI) alcanza el punto de pedido (Pp) entonces

se emite el mismo: NI=Pp.

A - Modelo de cantidad fija de pedido (CFP)

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Tema 7






A.1. – Modelo básico de cantidad fija de pedido (MBCFP)

Características particulares del caso:

4ª - Cuando NI=0 → llega Q*

5ª - No se permiten rupturas de stocks.

Variación de NI vs. t:

Lote óptimo o lote económico: aquel que minimiza los costes

generados en la gestión de inventariosapeT CCCC

Nivel de stocks

TiempoTRTS

Pp

Q



A.1. – Modelo básico de cantidad fija de pedido (MBCFP)

Cálculo del lote económico (Q*):

Frecuencia de pedidos (f)

Periodo óptimo de reaprovisionamiento (TR)

Punto de pedido (Pp)

2

Qθg

Q

qkqP

CCCC

a

peaT

θg

qk2Q*0

Q

CT

k2

qθg

*Q

qf

qg

θk2

f

θTR

θ

qTR

TR

TSintTSPpTS Si

θ

qTRTSPpTR TSSi

θ

qTSTStgTS

TR

QPpTR TSSi

Costes totales

Costes posesión

Costes adquisición

Costes emisión

Costes

QQ*

Costes totales

Costes posesión

Costes adquisición

Costes emisión

Costes

QQ*

•Q*q

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sale-entrad-ptg



A.2. – MBCFP con simultaneidad en el consumo y el reaprovisionamiento del inventario


4ª - El lote (Q) no llega completo de una vez, sino por partes a un ritmo constante

Q=p t donde p=cte tasa de fabricación (interna) o de entrega (externa).

5ª - Tasa de fabricación > demanda diaria

6ª - El nivel de inventarios crece a un ritmo


La cantidad Q de pedido se trae durante el tiempo t y se va consumiendo para

alcanzar en t el valor Smax, luego Smax<Q .

p2

Qd-pSmedio

tpQ

td-pttgSmax

:Stock

tgpθ

qpdp

θdq

SMAX

QNivel de stocks

Tiempo

TS2

TS1

Pp

t TR

Smax

t



A.2. – MBCFP con simultaneidad en el consumo y el reaprovisionamiento del inventario

Cálculo del lote económico (Q*):

El punto de pedido (Pp) se alcanza dos veces cada TR:

Tramo de disminución de inventario (bajada):

Tramo de incremento de inventario (subida):

p2

Qd-pθg

Q

qkqPSθgCCCCCC aeapeaT

d-pθg

pqk2Q*0

Q

CT

dTStgTSPpt-TRTS 11

d-pTS-TRtgTS-TRPpt-TRTS 22

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Tema 7






A.3. – MBCFP con posibilidad de ruptura de stocks


4ª - Existen rupturas de stocks durante un tiempo T2.

5ª - Cuando llega el pedido Q, entra en el almacén S y se envía al cliente (Q-S).


TRQ

SQT-TRT 12 :s)existencia (sin ruptura con Tiempo

Nivel de stocks

Tiempo

SQ

Q-S TRT1

T2

Nivel de stocks

Tiempo

SQ

Q-S TRT1

T2

TRQ

ST1 :s)existencia (con ruptura sin Tiempo

TR

θf :pedidos de Número

θ

q

TR

Q

T

Stg

1



A.3. – MBCFP con posibilidad de ruptura de stocks

Cálculo del lote económico (Q*) y de las existencias óptimas a

principio de periodo (S*):

Puntos de pedido (Pp):

donde:

Q2

SQθr

Q2

Sθg

Q

qkqP

fT2

SQr

TR

T

2

Sθg

Q

qkqP

CCCCC

22

a

21

a

rpeaT

rg

r*QS*

r

rg

θg

qk2Q*

0S

C

0Q

C

T

T

θ

qTS-TtgTS-TPpTTS 222222

θ

qT-TStgT-TSPpTTS 212112

TR*Q

*S*QT-TRT 12

TR*Q

*ST1

Nivel de stocks

S

Q-S

QT2

Tiempo

Pp1

TR

T1

TS1Pp2

TS2

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A.4. – MBCFP con posibilidad de descuento en el coste de obtención


4ª - Para Q < a el precio de adquisición es Pa1.

5ª - Para Q ≥ a el precio de adquisición es Pa2.

6ª - Se supone g= Pa, siendo el factor de proporcionalidad.

Curva de Costes vs. Cantidad del pedido:

donde Pa1>Pa2

CT2

CT1

Costes

QQ1* Q2*

2

QθP

Q

qkqP

CCCCaQ0

a1a1

peaT1

θP

qk2*Q0

Q

C

a1

1T1

2

QθP

Q

qkqPCQa a2a2T2

θP

qk2*Q0

Q

C

a2

2T2




Según dónde se encuentre la cantidad a, se dan los siguientes

casos:Caso 1 a < Q1* < Q2*

El lote económico es Q2*.

CT2

CT1

Costes

QQ1* Q2*a

Caso 2 Q1* < a < Q2*

El lote económico es Q2*.

CT2

CT1

Costes

QQ1* Q2*

a

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Caso 3 Q1* < Q2* < a

El lote económico es a. El lote económico es Q1*.

CT2

CT1

Costes

QQ1*

a

Q2*

CT2

CT1

Costes

QQ1* aQ2*

Mínimo


Directorio












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5.1. Modelos determinísticos:modelos de periodo fijo (sistema P)

B - Modelo básico de periodo fijo (MBPF)

OBJETIVO: saber cuándo pedir y hacerlo cada T=cte (tiempo

de reaprovisionamiento).

Luego se calcula el tamaño del lote tal que:

1ª - Se alcance un nivel máximo de stocks para que no existan rupturas.

2ª - Haciendo una revisión periódica, cada cierto tiempo T.

Cálculo del periodo T que minimiza los costes (T*):

*Tg

k2Q

qg

θk2T*0

T

CT

2

Tqg

T

θkqPC

T

θ

Q

qf

2

Qθg

Q

qkqPCCCC

aT

apeaT

1

GIM

OP

Tema 8





Tema 8CALIDAD: GESTIÓN Y CONTROL


Directorio

1. Introducción1. Definición de calidad2. Evolución del concepto de calidad

2. Costes de la calidad y de la no-calidad

3. Beneficios de la calidad

4. Gestión de la Calidad Total1. Los cuatro pilares de la Calidad Total

1. La mejora continua2. Eliminación total del despilfarro

5. Sistema de gestión de la calidad: norma ISO 9000

3. Orientación al cliente4. Participación de todos

2

GIM

OP

Tema 8





1. Introducción

Hoy en día existe una preocupación muy acentuada por todo

lo referente a la calidad y su implantación en los sistemas

productivos, debido a que:

La fuerte competitividad en todos los

sectores exige una elevado nivel de

calidad en los productos y servicios.

TQM o Gestión de la Calidad Total

Herramientas de diseño y optimización de

productos y procesos

Homologación y certificación vía normas ISO-9000

Pero … ¿qué se entiende por CALIDAD?

No basta asegurar la calidad sino

que debe ser a bajo coste.

El mercado exige una calidad

contrastada, luego es conveniente …


1.1. Definición de calidad

La calidad bien entendida y aplicada resulta económica y rentable, pero requiere tiempo, inversión y esfuerzo continuo.

Aspectos erróneos acerca de la calidad:“Es cara, intangible, no es medible o que representa necesariamente lujo,peso, brillo, tamaño o prestaciones”

Los más importantes “gurús” de la gestión de la calidad la

definen como:

“Adecuación al uso y ausencia de defectos” (JosephJuran)

“Cumplimiento de las especificaciones” (Philip Crosby)

“La mínima pérdida que el uso de un producto oservicio causa a la sociedad” (Genichi Taguchi)

“Grado de uniformidad y fiabilidad a bajo costo de las

necesidades del mercado” (Edward Deming)

”Conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”

3

GIM

OP

Tema 8





1.2. Evolución del concepto de calidad

(s. XX TAYLOR)

(de inspección)

(controles intermediospara no inspeccionaral final)

(hacer las cosas bien a laprimera)

Inspección

Calidad

Comprobada

Control

Estadístico

Calidad

Controlada

Control del

Proceso

Calidad

Generada y

Planificada

Aseguramiento

del diseño

Gestión de la

Calidad Total

Calidad

Gestionada



(s. XX TAYLOR)

(de inspección)

(controles intermediospara no inspeccionaral final)

(hacer las cosas bien a laprimera)

Inspección

Calidad

Comprobada

Control

Estadístico

Calidad

Controlada

Control del

Proceso

Calidad

Generada y

Planificada

Aseguramiento

del diseño

Gestión de la

Calidad Total

Calidad

Gestionada

• Además, con la Gestión de la Calidad Total (TQM): La calidad amplia sus objetivos a todos los departamentos, desde

RRHH hasta la alta dirección, desde planificación al diseño de

productos y servicios nueva filosofía de gestión de una empresa.

La calidad deja de representar un coste y se convierte en un modo de

gestión que permite reducir costes y aumentar beneficios.

4

GIM

OP

Tema 8






Enfoque tradicional:TAYLORIANO

Enfoque actual:CALIDAD TOTAL

Producir bienes. Generar satisfacción del cliente.

Objetivos departamentales.Objetivos estratégicos ligados aprocesos.

Unos pocos lo piensan todo. Todos piensan.

Trabajo individual. Trabajo en equipo.

Énfasis en los medios físicos. Énfasis en las personas.

Mejora mediante inversión. Mejora continua.

El trabajo como mercancía de compra-venta.

Integración de los empleados enla empresa.

Confrontación-Negociación-Confrontación Cooperación.


Directorio








5

GIM

OP

Tema 8






Costes Totales asociados a la Calidad

Auditorias

Inspecciones

Certificaciones

Formación para la

evaluación

…

Mantenimiento preventivo

Formación de trabajadores

Investigación de mercado

Rediseño del producto-

proceso

…

Costes de calidad Costes de no-calidad

Costes de

prevención

Costes de

evaluación Devoluciones

Pérdida de imagen

Servicio postventa

Reclamaciones

Pleitos

Indemnizaciones

…

Aumento de stocks

Desechos de producción

Desmotivación de los

trabajadores

Reinspecciones

Retrasos

Horas extras

Accidentes

…

Costes internos Costes externos



Estrategia para reducir los costes asociados a la calidad:

Invertir en prevención de la calidad.

Reducir evaluaciones e inspecciones.

Costes Totales de Calidad Porcentaje aproximado

Costes de

calidad

Costes de prevención < 5%

Costes de Evaluación 10% 50%

Costes de

no-calidad

Costes o pérdidas internas 20% 40%

Costes o pérdidas externas 25% 40%

6

GIM

OP

Tema 8





Directorio










Algunos de los beneficios que conlleva la aplicación de la

calidad son:

1. Productividad , coste y beneficios económicos.

2. La satisfacción total de los clientes FIDELIDAD.

3. Cuota de mercado.

4. Calidad de los productos, servicios y procesos de toda la

organización en general.

5. Imagen externa de calidad y seriedad de la empresa prestigio

social.

6. Motivación de los RRHH.

7. Ventaja competitiva.

8. Preocupación y eficacia en el cuidado del medioambiente, eliminando

los efectos nocivos.

7

GIM

OP

Tema 8






Algunos de los beneficios que conlleva la aplicación de la

calidad son:

1. Productividad , coste y beneficios económicos.

2. La satisfacción total de los clientes FIDELIDAD.

3. Cuota de mercado.

4. Calidad de los productos, servicios y procesos de toda la

organización en general.

5. Imagen externa de calidad y seriedad de la empresa prestigio

social.

6. Motivación de los RRHH.

7. Ventaja competitiva.

8. Preocupación y eficacia en el cuidado del medioambiente, eliminando

los efectos nocivos.www.efqm.org


Directorio








8

GIM

OP

Tema 8





4. Gestión de la Calidad Total

GCT = Gestión de la Calidad Total = TQM = Total Quality Management

”Persigue la satisfacción plena de todos los entes relacionados con la organización y la mejora continua de todas la actividades para obtener la

excelencia de la empresa”


4. Gestión de la Calidad Total

Es una filosofía, una forma de gestión orientada a obtener la

calidad total de todos los recursos organizativos, técnicos y

humanos, a partir de ideas como:

DIFICULTAD: su implantación debido al cambio de

mentalidad y enfoque de gestión.

Premisas fundamentales para implantar el TQM: Compromiso activo de la dirección (recursos, políticas y estrategias).

Gestión adecuada de los RRHH (educación y motivación).

La satisfacción de los clientes (internos y externos).

La motivación y la formación, …

La mejora continua.

La gestión participativa.

GCT = Gestión de la Calidad Total = TQM = Total Quality Management

9

GIM

OP

Tema 8





4.1. Los cuatro pilares de la Calidad Total

El TQM está basado en una adecuada organización y en la

correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la

integran, buscando su completo compromiso (“Total”).M

ejo

ra

co

nti

nu

a

Pa

rtic

ipa

ció

n

de

to

do

s

Eli

min

ació

n t

ota

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el d

esp

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Ori

en

tació

n

al cli

en

te


4.1.1. La mejora continua

KAIZEN = mejora continua = hacer pequeñas cosas mejor

Constituye una mejora lenta, pero constante, del ambiente, del puesto

de trabajo, y el logro de pequeñas mejoras en procesos, personas,

departamentos, …

Su creador fue Masaaki Imai - ”The key to Japan’s competitive Success”

“La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea ésta en materia

laboral, social o familiar, debe ser mejorada de manera constante”

LA COMPLACENCIA ES EL ARCHIENEMIGO DEL KAIZEN

JAPÓN: se da la mejora continua orientada

al proceso, pequeñas mejoras con

esfuerzos continuos.

OCCIDENTE: prepondera a la innovación

orientada a los resultados, implica una

mejora drástica como efecto de una

inversión.

Mejora

Tiempo

Innovación

Innovación+

Mejoracontinua

IMAI&�scar.ppt

IMAI&�scar.ppt

IMAI&�scar.ppt

10

GIM

OP

Tema 8





4.1.1. La mejora continua

1. Control Total de Calidad (TQC)2. Robótica y automatización3. Ciclo de Deming (PDCA)4. Sistemas de sugerencias (Soikufu)5. Disciplina en el lugar de trabajo6. Inteligencia colectiva7. Mantenimiento Productivo Total (TPM)8. Kanban9. Brainstorming o “tormenta de ideas”10. Just in Time (JIT)11. Cero Defectos12. Las 7 herramientas básicas de la calidad13. Las nuevas 7 herramientas de la calidad14. Relaciones cooperativas entre

trabajadores y administración15. Mejora de la Productividad

16. Benchmarking17. Círculos de Control de Calidad18. Análisis e ingeniería de valor19. Diseño Estadístico de Experimentos (DEE)20. Coste Basado en Actividades21. Seis Sigma22. Sistema Matricial de Control Interno23. Cuadro de Mando Integral24. Control Estadístico de Procesos (SPC)25. Organización de Rápido Aprendizaje26. Despliegue de la Función de Calidad (QFD)27. Análisis modal de Fallos y Efectos (AMFE)28. Detección autónoma de defectos (Jidoka)29. Función de pérdida de Taguchi30. Las 5 S31. …


4.1.1. La mejora continuaCiclo Deming = ciclo PDCA = ciclo PDSA = rueda de Deming

W.A. Shewhart introdujo en los años 20 el concepto del PLAN,

EJECUTA y VE, que a la postre mejora su discípulo Deming.

Es un modelo de mejora continua de la calidad:

A Act

(Actuar) P Plan

(Planificar)

D Do

(Ejecutar)C Check

(Revisar)

• Medir resultados.

• Reconocer desviaciones

respecto al objetivo.

• Normalizar la solución

mediante su documentación.

• Seguir desarrollando la

solución y buscar nuevas.

• Describir el problema, recoger y

valorar datos.

• Determinar y priorizar las causas

principales y sus efectos.

• Desarrollar posibles soluciones

correctivas y priorizar.

• Planificar medios.

• Implantar las acciones

correctivas (etapa de

educación y formación).

P

A

C

DSecuencia lógica de cuatro pasos que se repiten

constantemente para lograr la mejora y el aprendizaje

continuo.

11

GIM

OP

Tema 8





4.1.2. Eliminación del despilfarroMUDA = despilfarro = desperdicio

Realizar procesos con el mínimo de actividades y consumo de

recursos en general mínimos costes y tiempos de entrega.

Pasos para reducir o eliminar desperdicios:

1. Descubrir los tipos de desperdicios.

2. Utilizar herramientas para eliminarlos.

• Las siete mudas ó siete desperdicios de TOYOTA, según

Taiichi Onho:1. Muda de sobreproducción.

2. Muda de inventario.

3. Muda de movimiento.

4. Muda de procesamiento.

CT producto = Valor añadido (MP y proceso) + Desperdicios

5. Muda de reparaciones (rechazo de

productos defectuosos).

6. Muda de espera.

7. Muda de transporte.

No aprovechar la sabiduría colectiva EL MAYOR DESPERDICIO


4.1.3. Orientación hacia el cliente

Deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer

sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

Acciones a impulsar:Analizar y asumir las necesidades y expectativas del cliente.

Vincular las mismas con los objetivos de la organización y difundirlo.

Mantener el equilibrio satisfacción cliente y resto de grupos de interés.

Las organizaciones dependen de sus clientes

12

GIM

OP

Tema 8





4.1.4. Participación de todos

El personal es la esencia de una organización

Su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas

para el beneficio de la misma.


Directorio






5. Sistema de gestión de la calidad: normaISO 9000


13

GIM

OP

Tema 8






OBJETIVO:

Fundada en Londres en 1946.

Federación mundial de organismos nacionales de

normalización provenientes de 148 países (en 188 Comités

Técnicos) 1 MIEMBRO = 1 PAÍS.

Secretaría Central de coordinación: Ginebra (Suiza).

OBJETIVO: Alcanzar consenso entre los diferentes grupos de interés,

para elaborar normas, documentos de conocimiento y uso

público, donde se definen usos comunes y repetidos,

reglas, criterios o características para determinadas

actividades o sus resultados.



Directrices de las normas ISO 9000 para una aplicación

global:

1. Aplicación a todos los sectores de actividad, a todo tipo de productos y

a todo tipo de organizaciones.

2. Sencillez de uso, lenguaje claro, facilitar su traducción y hacerlas más

comprensibles.

3. Aptitud para conectar sistemas de gestión de la calidad con los

procesos de la organización.

4. Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.

5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión (p.e. ISO 14000).

6. Suministra una base consistente e identifica las necesidades primarias

de sectores como la automoción, telecomunicaciones y otros.

Persigue dotar de herramientas para organizar las actividades,

alcanzando beneficios internos y externos.

14

GIM

OP

Tema 8






”Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad”.

Denominación española UNE–EN ISO 9000

ISO 9000:2000 - Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000: Conceptos y vocabulario.

ISO 9001: Requisitos cubre todas las actividades de la organización.

ISO 9004: Guía para llevar a cabo la mejora implantación del sistema.

ISO 19011 (2001): Directrices sobre auditorias de Sistemas de Gestión de

Calidad y Medioambiente.

Documentos de un sistema de calidad:

Documento Describe Responsabilidad Uso

1 – Manual de CalidadQUÉ hace la empresa en materia de calidad.

Describe el sistema en su conjunto.Dirección-Gerencia

Interno y externo

(comercial)

2 – ProcedimientosQUIÉN y CÓMO se llevan a cabo las

actividades.

Responsables de

dept. Gestión de la

calidad.

Interno y/o externo

(según dirección)

3 – Instrucciones de

trabajoCÓMO se realizan las actividades concretas. Operarios Interno


Reflexión final

“When I was asked to attend the general manager‟s meeting the first time, I was happy to attend because I thought I could say that there were no problems in my

department. And I said so when it was my turn to report. Then, this General Manager from Toyota looked straight into my eyes and said, „Steve, when you say you do not

have a problem, that is the problem‟.”

At this moment, I realized that in order to succeedin this business, I have to change my way of thinking totally.

By Kiyoshi Suzaki from “JIT Kakumei no Shogeki” p.p.14

1

GIM

OP

Tema 9





Tema 9GESTIÓN ÉTICA: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

DE LAS EMPRESAS


Directorio

1. Definición de Responsabilidad Social

2. La Gestión Ética vs Calidad1. La RSE como modelo de gestión

2. La empresa sostenible

3. La RS: fuente de ventajas competitivasA nivel de gestión

A nivel de trabadores

A nivel de sociedad

4. Conclusión

2

GIM

OP

Tema 9





Pacto Mundial-Global Compact (ONU):

“Acción voluntaria que busca contribuir a alcanzar mercados globales más sostenibles e inclusivos mediante su inclusión en valores

compartidos, con el deseo de incentivar relaciones más benéficas entre empresas y sociedades, prestando especial atención a las personas

más pobres del mundo”

Comisión Europea (Libro Verde sobre RSE-1901):

“Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones

comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”

Subcomisión Parlamentaria de RS (Libro Blanco de laRSE en España-1906):

“La integración voluntaria en su gobierno y su gestión, en su estrategia políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y de respeto de los derechos humanos que surgen

de la relación el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se

derivan de sus acciones”



Foro para la Gestión de la Ética y Responsabilidad Social (Forética):

“Fenómeno voluntario por el que se busca conciliar el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso

con el desarrollo social y la mejora del medioambiente”

Red CSR Europe:

“Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus

operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”

…


3

GIM

OP

Tema 9





Palabras que definen la RS:

Voluntariedad.

Competitividad.

Crecimiento.

Desarrollo social (a favor de la sociedad) y ambiental.

Integrada en la gestión empresarial.

Grupos de interés (sus intereses).


“Una visión de negocios que integra de forma voluntaria el desarrollo

sostenible, el desarrollo económico (crecimiento y competitividad), el

desarrollo ambiental y el desarrollo social a favor de la humanidad,

a través de una gestión empresarial integrada y que tiene en cuenta en

sus operaciones los intereses de los distintos grupos de interés

(empleados, clientes, proveedores, competidores, administración pública,

entorno geográfico, etc.)”

Sostenibilidad


Hoy en día hay múltiples ejemplos de empresas que abordanla RS, no como una labor filantrópica, sino como unaestrategia para establecer políticas que:

Aumentan la eficiencia y eficacia de sus procesos.

Las hacen más competitivas.

Demuestran un crecimiento a L.P.

Manifiestan una rentabilidad a L.P.Sostenibilidad

http://www.grupoantolin.com/InformeAnual2012.asp

4

GIM

OP

Tema 9





Directorio






A nivel de sociedad

4. Conclusión


2. La Gestión Ética vs Calidad

La evolución del enfoque de la calidad culmina con la

GESTIÓN ÉTICA, que engloba:

Gestión de la Calidad Total.

Gestión Medioambiental.

Gestión Social.

Responsabilidad Socialde la Empresa (RSE)

GestiónÉtica

Gestión de laCalidad Total

Control de CalidadProducto

Cliente

Empresa

Sociedad

1919 1950 1970 1990 1900

Aseguramiento de Calidad

5

GIM

OP

Tema 9





2.1. La RSE como modelo de gestión

La RSE es nuevo modelo de gestión que integra en la toma

de decisiones, los impactos económicos, ambientales y

sociales, teniendo en cuenta en su funcionamiento diario a

todos sus grupos de interés.

Relación Empresa-Sociedad

Consumidores

Organismos

InternacionalesMedios de

comunicación

Sindicatos

Empleados

Administraciones

locales

Accionistas

Gobiernos

ONG’sEmpresa

HOY

Clientes Trabajadores (en

menor medida)

Accionistas

Empresa

ANTES

Modelo dual EMPRESA= (empresarios y propietarios) + trabajadores

JUEGO DE SUMA CERO si el empresario gana, pierde el trabajador, y viceversa.

Familia


Empresa Responsable

Comunicación transparente

Reputación

SocialmenteEconómicamente Ambientalmente

Licencia para crecer

Empresa competitiva a L.P.

EMPRESA SOSTENIBLE

2.2. La empresa sostenible

Una empresa que aplica la RSE es una empresa sostenible.

Estrategia de supervivencia

Mejora competitiva

Mejora de desempeño

Triple Cuenta de Resultadoso

Informe de sostenibilidad

6

GIM

OP

Tema 9





Directorio






A nivel de sociedad

4. Conclusión

3. La RS: fuente de ventajas competitivas

Hace 50 años las empresas no usaban el

Marketing.

Hace 30 años no pensaban en la Calidad.

Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad deincorporar las preocupaciones sociales, laborales, de derechoshumanos y medioambientales,como parte de su estrategia de negocio para obtener una ventaja competitiva.


7

GIM

OP

Tema 9




Sistema de gestión que mejora la organizaciónde la empresa.

Obtención de deducciones fiscales (grupos de exclusión social, MA, concursos en Admón. Pública, …).

Fidelización de clientes y proveedoresmutuamente beneficiados.

Mejor reputación (imagen): 71% del valor de las empresas proviene de su reputación (principal activo intangible).

Cumplir con las expectativas de los stakeholders

A nivel de GESTIÓN



buena reputación mayores ganancias.

Mejora del clima de la organización: lostrabajadores prefieren trabajar en empresas:

Confiables y respetadas.

Con buen ambiente de trabajo y reconocimiento del mismo.

Comprometidas con la formación y promoción interna.

Conciliación vida familiar-vida laboral.

Mejor reclutamiento y retención del talentodebido a:

Mayor satisfacción personal y profesional.

Personal motivado y comprometido con la empresa.

Intereses mutuos dentro de la empresa.

A nivel de TRABAJADORES



8

GIM

OP

Tema 9




Mejora del clima de la organización: lostrabajadores prefieren trabajar en empresas:

Confiables y respetadas.

Con buen ambiente de trabajo y reconocimiento del mismo.

Comprometidas con la formación y promoción interna.

Conciliación vida familiar-vida laboral.

Mejor reclutamiento y retención del talentodebido a:

Mayor satisfacción personal y profesional.

Personal motivado y comprometido con la empresa.

Intereses mutuos dentro de la empresa.

A nivel de TRABAJADORES



Obtenemos resultados

brillantes con personas

normales que operan con

procesos robustos.

Nuestra competencia,

obtiene resultados

mediocres de personas

brillantes que trabajan con

procesos defectuosos.

Taiichi Ohno- Director General de Toyota

1954-1975 (Toyota Production System o

Lean Production)

Transmite una imagen transparente de la empresa.

Reducción de los conflictos entre empresa y elentorno local al establecer canales de comunicación.

A nivel de SOCIEDAD

Mayor aceptación/credibilidad ante la sociedad, alcontribuir al desarrollo sostenible: las empresasresponsables son empresas sostenibles, y por ello tienen …



Licencia para crecer.

9

GIM

OP

Tema 9




Fuente: Informe Forética 1911 “Evolución de la RSE en España”

El 78% de las empresas consideran que la RSE contribuye en:Un 78% a la reducción de costes.

Un 76% a la mejora de ingresos.

Un 60% en la disminución de la prima de riesgo.

Un 53% a un mejor acceso a las fuentes de financiación.

Beneficios

Costes de financiación




Directorio






A nivel de sociedad

4. Conclusión

10

GIM

OP

Tema 9




VALO

R PA

RA E

L AC

CION

ISTA

4. Conclusión

Innovación en productos y procesos

Reducción de emisiones y residuos

Uso eficiente de recursos

Seguridad y salud ocupacional

Relaciones con stakeholders

Trabajadores satisfechos

Protección del medio ambiente

Calidad de vida para la comunidad

VALOR PARA LA SOCIEDAD

Aumenta la rentabilidad

Mejora utilización del capital

Satisfacción del consumidor

Capital intelectual

Licencia para operar

Reputación e imagen de marca

Reducción de riesgos


1

GIMOP

Tema 4

UNIVERSIDAD DE BURGOSÁrea Organización de EmpresasDpto. Ingeniería Civil


Tema 4CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN DE LAS

INSTALACIONES


Directorio

1. Introducción

2. La capacidad

1. Decisiones de capacidad

2. Planificación de las necesidades de capacidad a largo plazo

3. Fases de la planificación y control de la capacidad

3. La localización

1. Factores que afectan a la localización

2. Tendencias futuras en la localización

3. Métodos de selección de localizacióna) Método del centro de gravedad

b) Método de carga-distancia

c) Método del transporte

d) Método de los factores ponderados

2

GIMOP

Tema 4



1. Introducción

Decisión fundamental para alcanzar altos niveles de utilización

Capacidad: cantidad de producto obtenido por un periodo de tiempo.

Capacidad a LP (2 años en adelante) Estructura fija de la empresa

Afecta a una gran parte del coste fijo (IMPORTANTE por si está mal).

Limita la competitividad según cómo sea satisfecha la demanda:

Capacidad insuficiente: no cubre la demanda y disminuyen los clientes.

Exceso de capacidad: uso ineficiente de la planta, deben bajar los preciospara vender más, elevados inventarios, …

Localización: decisión que fija la ubicación de las instalaciones.

Afecta principalmente a los siguientes costes:a) De transporte.b) Impuestos.

Decisiones de localización pueden ser:a) Expandir instalaciones ya existentes.b) Mantener emplazamientos actuales y añadir otro en uno distinto.c) Cerrar instalaciones existentes y abrir otras en otro lugar Deslocalizar

c) Salarios.d) De materia prima.


Directorio

1. Introducción

2. La capacidad




3. La localización







GIMOP

Tema 4


3

2. La capacidad”Cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por

una unidad productiva durante un periodo de tiempo”

Preguntas básicas ante la decisión sobre la capacidad:

¿Cuánta? Planificación y control de laó

Capacidad proyectada: máxima producción teórica de un sistema en unperiodo determinado.

¿Cuándo se necesita?

¿Qué tipo de capacidad (según el producto-Tema 2)?

capacidad o Gestión de lacapacidad: adecuación continuaentre la capacidad disponible y lanecesaria.

tiempoud. máxima Capacidad proyectada Capacidad


Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa segúnsus limitaciones operativas.

proyectada capacidad la de alcanzado efectivo porcentaje :nUtilizació(%) U Uproyectada Capacidad efectiva Capacidad

alcanzado efectiva capacidad la de porcentaje :Eficiencia(%) ε εefectiva Capacidad efectiva Producción

2.1. Decisiones de capacidadLas previsiones de capacidad a L/P son difíciles al desconocerla evolución de la demanda, de la tecnología, …

Las decisiones están marcadas por dos posibilidades:

II– Contracción de instalacionesI– Expansión de instalaciones II– Contracción de instalacionesÚltimo recurso.

Lleva consigo el cierre de plantas y

despido de personal sacrificio de

instalaciones, capital humano yconocimiento.

Debe evaluarse la alternativa defabricación de nuevos productos.

I– Expansión de instalacionesasegurarse de que la

capacidad actual se está utilizando dela mejor forma posible.

Distinguiendo si existe:

Falta de capacidad, o

Defectuosa utilización de la capacidadinstalada.


p

Los factores que inciden en el mejor o peor aprovechamiento de la capacidad son:

Estandarización de métodos y materiales.

Efecto aprendizaje.

Complejo diseño del producto.

Distribución en planta.

Aspectos de localización.

Aspectos humanos.

Aspectos operativos.

Causas externas.


2.1. Decisiones de capacidad

Un incremento en la capacidadrequiere proporcionalmente deun menor aumento de laestructura fija de la empresa

Cuf↓ luego Cum↓

La curva de costes unitarios señala el óptimo deexplotación (OE) utilización completa de la capacidad

Si P<P* Cum↑ por la infrautilización

de la capacidad.

Si demanda↑↑ P>P* Cum↑ debido a:

Horas extras.

Mayor congestión enlas instalaciones.

Al crecer la empresa Cum↓↓ efecto Economía de Escala

P*

Cum*

Volumen de producción

Coste unitario medio

OE

¿EXPANSIÓN?

Capacidad a L/P


ECONOMIAS DE ESCALA

Cum 1

Cum 2

Cum 3

Cum 4

DESECONOMIAS DE ESCALA

OE1

OE2

OE3

OE4

P1* P2

* P3* P4

*

uTmminuT CCC

X Óptimo empresarial (Salida Típica)

Factores que se complican a mayor tamaño:• La gestión• La organización• La comunicación• La administración

Factores que afectan:• Reparto de CF entre

más uds. producidas• División del trabajo,

especialización, …• Mejora tecnológica• Rappel de compras

GIMOP

Tema 4


4

2.1. Decisiones de capacidadLa curva de costes unitarios señala el óptimo deexplotación (OE) utilización completa de la capacidad

Si P<P* Cum↑ por la infrautilización

de la capacidad.


U i t l id d

Si demanda↑↑ P>P* Cum↑ debido a:

Horas extras.

Mayor congestión enlas instalaciones.

Al crecer la empresa Cum↓↓ efecto Economía de Escala

P*

Cum*

Volumen de producción

OE

¿EXPANSIÓN?

Coste unitario

ECONOMIAS DE ESCALA DESECONOMIAS DE ESCALA

uTmminuT CCC

X Óptimo empresarial (Salida Típica)


Un incremento en la capacidadrequiere proporcionalmente deun menor aumento de laestructura fija de la empresa

Cuf↓ luego Cum↓Capacidad a L/P

unitario medio Cum 1

Cum 2

Cum 3

Cum 4OE1

OE2

OE3

OE4

P1* P2

* P3* P4

*

2.2. Planificación de las necesidades de capacidad L/P

La planificación de las futuras necesidades de capacidad sedeterminan basándose en la demanda futura siendo

necesario realizar una previsión de capacidad.

El siguiente paso es determinar cómo se va a realizar elEl siguiente paso es determinar cómo se va a realizar elincremento de esa capacidad, qué estrategia se va a seguir.

Existen tres posibles estrategias:

1. Estrategia expansionista: la capacidad va por delante de la demanda.

Infrautilización de la capacidad disponible.

2. Estrategia conservadora: “ver y esperar”, la capacidad va por detrás dela demanda


la demanda.

Compensación de la falta de capacidad con:

Horas extra.

Subcontratación.

3. Estrategia intermedia: la capacidad va unas veces por delante y otraspor detrás una capacidad media.



1. Estrategia expansionista: capacidadpor delante con ampliación progresiva

1. Estrategia expansionista: capacidadpor delante con ampliación de un escalón

2. Estrategia conservadora: capacidadpor detrás con ampliación progresiva

3. Estrategia intermedia: intentos de teneruna capacidad media con ampliación progresiva

Falta de capacidad

5

GIMOP

Tema 4




1. Estrategia expansionista: capacidadpor delante con ampliación progresiva

1. Estrategia expansionista: capacidadpor delante con ampliación de un escalón

2. Estrategia conservadora: capacidadpor detrás con ampliación progresiva

3. Estrategia intermedia: intentos de teneruna capacidad media con ampliación progresiva

Falta de capacidad



Factores que influyen en la selección de una estrategia decapacidad expansionista vs. otra conservadora:

A favor:

Ir por delante en la consecución de la cuota de mercado.

Altos beneficios esperados por la introducción de nuevos productos.

Bajos costes derivados de la insatisfacción de la demanda.

Bajo coste por capacidad ociosa.

Mantener un “colchón de capacidad” para:

Cubrir picos de demanda.

Garantizar cotas de calidad al no trabajar al límite de capacidad.

En contra:

Riesgo de obsolescencia de la tecnología utilizada.

Alta inversión inicial.

Incremento de los costes fijos.

Poca fiabilidad de la previsión de la demanda.

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2.3. Fases de la planificación y control de la capacidad

El objetivo de la planificación y control de la capacidad es el de“adecuar la capacidad existente con las necesidades de lademanda a satisfacer, de la forma más eficiente y económica”.

Fases a seguir en el proceso de planificación y control:1. Evaluar la capacidad actual y

proyectarla hacia el futuroteniendo en cuenta Cap(t)≠cte :

Su reducción por envejecimiento inst.

Su aumento por efecto aprendizaje.

2. Estimar las necesidades decapacidad en el horizontetemporal elegido basadas en:

Previsiones de demanda, o

Planes de producción a satisfacer.

3. Definir posibles estrategias segúnsean las diferencias entre (1)

disponibilidades y (2) necesidades

4. Evaluar las posibles estrategiassegún:A) Criterios económico-financieros

• Gráficas de punto muerto o equilibrio.

• TIR de la inversión.

• Árboles de decisión.

B) Criterios cualitativos

Compatibilidad con el personal actual.

Reacciones de la opinión pública.

Reacción de la competencia.

Riesgo de obsolescencia.

5. Seleccionar una estrategia.

6. Implementar y controlar losresultados.


Directorio

1. Introducción

2. La capacidad




3. La localización







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3. La localización”Decisión sobre la elección del lugar donde habrán de ser ubicadas las

instalaciones tal que favorezca el desarrollo de las operaciones”

Causas que originan problemas ligados a la localización:1. Mercado en expansión: ampliando o con una nueva.p p

2. Introducción de nuevos productos o servicios (análogo a 1).

3. Contracción de la demanda: cierre o reubicación.

4. Agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas:empresas de extracción (yacimientos).

5. Obsolescencia de una planta de fabricación: nueva planta másmoderna en otro lugar.

6 Presión de la competencia que implique aumentar el nivel deá en

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…

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6. Presión de la competencia que implique aumentar el nivel deservicio: más instalaciones o recolocar algunas existentes.

7. Cambios en otros factores: mano de obra, componentessubcontratados, o en las condiciones políticas o económicas.

8. Fusiones y adquisiciones de empresas: recolocación de sucursalesal fusionarse entidades bancarias.

¡¡¡

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3.1. Factores que afectan a la localizaciónLos factores que afectan a la localización son:

a) Proximidad de proveedores: fuentes de abastecimiento.

b) Los mercados: clientes.

c) Los suministros básicos: energía y agua.c) Los suministros básicos: energía y agua.

d) Proximidad de los competidores (Clustering).

e) Los medios de transporte y comunicación.

f) La mano de obra.

g) La calidad de vida.

h) Las condiciones climatológicas de la zona.

i) Los impuestos y los servicios públicos.


i) Los impuestos y los servicios públicos.

j) El marco jurídico.

k) Las actitudes hacia la empresa.

l) Los terrenos y la construcción.

m) Otros factores: idioma, cultura, moneda, …

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3.1. Factores que afectan a la localización

a) Proximidad de proveedores: fuentes de abastecimiento.Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares donde seobtienen sus materias primas o a sus proveedores, debido a:

Necesidad de asegurarse el abastecimiento.

Si los inputs son perecederos.

El transporte de inputs es más difícil que el de outputs (canteras).

b) Los mercados: clientes.

Es importante cuando la localización determina el mercado al que sepuede acceder (sucursales, supermercados, bares, …).

La entrega rápida de los productos es condición necesaria.

Los outputs son perecederos o frágiles (productos frescos, …)

Elevados costes de transporte de los outputs (por peso o volumen).

Cuando el cliente decide la localización (puentes,presas,carreteras, …).

c) Los suministros básicos: energía y agua.Disponibilidad y coste de los suministros básicos como agua o energía.

Influyen sobre todo si las cantidades son elevadas y de calidad.



d) Proximidad de los competidores (Clustering).Se produce cuando un recurso importante se halla concentrado en unadeterminada región.

Pueden ser recursos naturales, de conocimiento, de capitales…

p.e.: Vino Ribera, Silicon Valley, Parques temáticos en Orlando …

e) Los medios de transporte y comunicación.Disponibilidad de una amplia gama de medios de transporte (≠ costes).

Capacidad de carga.

Versatilidad del medio.

Seguridad de la mercancía.

Tiempo de entrega.

f) La mano de obra de los más importantes en fábricas de trabajo intensivo

Disponibilidad de suficientes efectivos en la zona para cubrir las necesidades de la empresa.

Empleados con capacidades y habilidades adquiridas.

Grado de asociacionismo o sindicalización.

El coste de la mano de obra influye mucho en los costes de la empresa.

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g) La calidad de vida.Influye en la capacidad de atraer y retener personal en la empresa.Algunos aspectos de la misma son:

La educación.

El coste de la vida.

Las ofertas culturales y de ocio.

La baja criminalidad.

El transporte público.

El clima.

h) Las condiciones climatológicas de la zona.Especialmente cuando el proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, humedad, pluviometría, …

i) Los impuestos y los servicios públicos.La presión fiscal varía entre los distintos países y localidades:

Si es alta, reduce el atractivo del lugar tanto a empresas como aempleados.



j) El marco jurídico.

Entre la legislación a considerar estaría la laboral,el suelo y la medioambiental.

El nivel de burocratización (permisos) también puedeser un elemento obstaculizador.

k) Las actitudes hacia la empresa.

La actitud favorable o desfavorable de autoridades y la opinión públicahacia una empresa puede favorecer u obstaculizar la localización.

p.e.: industrias contaminantes, material peligroso, …

l) Los terrenos y la construcción.

Existencia de terrenos a precios razonables

Moderados costes de construcción.

También hay que considerar la disponibilidad de terrenos extra para futuras ampliaciones.

m) Otros factores: idioma, cultura, moneda, estabilidad social, …

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3.2. Tendencias futuras en la localizaciónLos factores que afectan a la localización son:a) La competencia a nivel global

Globalización

Esta tendencia viene impulsada por:

1) Mejora de los transportes en cuanto a rapidez y seguridad en las entregas.

2) Mejoras en las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones.

3) Eliminación de aranceles entre países: Eurozona, Mercosur, …

b) La automatización está cambiando la importancia de la M O D :

Las empresas traspasan fronteras

Localizaciones distintas al país de origen


b) La automatización está cambiando la importancia de la M.O.D.:

+ importante Cualificación, flexibilidad y movilidad.

- importante Coste (menos atractivos los países con bajo nivel salarial).

c) La adopción de sistemas JIT localización próxima de proveedores yclientes para reducir tiempos deentrega y realizar entregas frecuentes.

Los distintos métodos de selección se pueden agrupar en:

a) Métodos exactos SimplesMétodo del Centro de Gravedad

Método de Carga-Distancia

Método de los Factores Ponderados

3.3. Métodos de selección de localización

Análisis del punto muerto

Más sofisticadosÁrboles de decisiónTécnica ElectraAnálisis de regresión

De programación matemáticaProgramación lineal: Método del Transporte (Vogel)Programación dinámica (Love, 1976)Programación multiobjetos (Lee y Luebbe 1987)


Programación multiobjetos (Lee y Luebbe, 1987)Programación entera (ReVell, 1993)

b) Métodos heurísticos: establecen unas reglas que reducen el esfuerzocomputacional para llegar a una solución que no aseguran sea óptima.

c) Métodos de simulación: modelizan el problema para luego simular sucomportamiento (software como Lreps, Pipeline Manager, LSD, Locate).

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3.3.1. Método del Centro de GravedadAnaliza un único factor de localización: coste del transporte.

DATOS: OBJETIVO:Localización de los clientes (Xi,Yi) Minimizar el coste totalVolumen de artículos transportados Qi de transporte.

QX

i

Pasos a seguir:1. Situar las localizaciones posibles en un eje de coordenadas.

2. Determinar el origen del eje de coordenadas (arbitrario).

3. Dibujar una cuadrícula en el mapa.

4. Determinar las distancias de cada localización respecto al eje de coordenadas.

5. Cálculo del centro de gravedad de la instalación a ubicar (Xg,Yg):


gg

ii

iii

g

ii

iii

g

Y,X

Q

QYY

Q

QXX

Xi= Coordenada X de la localización del punto i

Yi= Coordenada Y de la localización del punto i

Qi= Carga en peso, número de viajes, uds. embarcadas …, desde la instalación al punto i

3.3.2. Método de Carga-DistanciaEs una variación del Método del Centro de Gravedad.

Se evalúan varias localizaciones mediante un factor carga-distancia (LD).

DATOS: OBJETIVO:DATOS: OBJETIVO:Localización de los clientes (Xi,Yi) Obtener la instalación Localización de las instalaciones (XA,YA) con el mínimo valor LD.Volumen de artículos transportados Qi

Pasos a seguir:1. Calcular las distancias de cada punto i a cada instalación A:

2Ai

2AiAi )y(y)x(xd

(Xi,Yi)= Coordenadas de la localización del punto i(X Y ) Coordenadas de la localización de la


2. Calcular los factores LD de cada instalación:

3. Elegir aquella con menor LD es la que tiene menos costes de transporte.

dAi= Distancia desde la instalación A al punto iQi = Carga peso, número de viajes, uds. embarcadas, … desde

la instalación A al punto i

i

AiiA dQLD

AiAiAi )y(y)( (XA,YA)= Coordenadas de la localización de la instalación A

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3.3.3. Método de los Factores PonderadosEs un método muy general que permite incorporar en elanálisis consideraciones cuantitativas y cualitativas.

Pasos a seguir:

1 Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión1. Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

2. Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia (wj).

3. Se puntúa cada instalación A para cada uno de los factores j a partir de unaescala previamente determinada (PAj).

4. Se obtiene una calificación global de cada alternativa (PA):

PAj= Puntuación del factor j de la instalación Awj= Peso relativo del factor j

j

AjjA PwP


5. Se elige aquella con mayor valor PA.

Si hay varias instalaciones con valores similares habrá que analizar si existe algúnfactor débil entre sus PAj, o bien utilizar una media geométrica con ponderacionesexponenciales, lo cual penaliza las instalaciones con algún factor muy bajo.

j jj

j

wAjA

jPP

3.3.4. Método del TransporteAplicación particular de la PROGRAMACIÓN LINEAL, queconsidera sólo elementos cuantificables con costos variables.

DATOS: OBJETIVO:Localización actual de fábricas y almacenes. Optimizar los reajustesLocalización actual de fábricas y almacenes.Localización nueva fábrica y/o almacenes.Costes unitarios de transporte entre fábricasy almacenes (actuales y nuevos).

Pasos a seguir (algoritmo de VOGEL):1. Construcción de la matriz de costes para cada localización nueva.

2. Escoger los dos costes mínimos de cada columna y de cada fila, y calcular sudiferencia respectivamente.

Optimizar los reajustesy la reasignación deflujos dentro de la redde distribución.


diferencia respectivamente.

3. Coger la mayor de las diferencias y seleccionar la celda con menor coste.

4. Asignar la mayor cantidad posible de unidades a dicha celda.

5. Anula la fila o la columna si está saturada.

6. Repetir el proceso desde el paso 2 hasta saturar todas las filas y columnas.

7. Comparar entre las localizaciones posibles.


3.3.4. Método del Transporte

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