implementaciÓn pp

IMPLEMENTACIÓN

Objetivos y contenidos de laSEMANA

Formación de la agenda

Agenda de gobierno

Formulación y legitimación de la política(Programas)

Las posiciones de la Política (fines, metas y medios de efectuación)

Produce

Conduce a

Implementación de la política

Acciones de la política

Produce

Conduce a

Produce

1. Efectos de la política2. Evaluación de los efectos3. Decisiones sobre el futuro de la

política (programas)

Conduce a

RECUERDO: proceso de formación de las políticas

Autor Etapas o Fases de la Política Pública

May y Wildavs

kiFijación de la Agenda Análisis de

la cuestión Implementación Evaluación

Terminación

Anderson

Identificación del problema y formación de

la agendaFormulaci

ónAdopci

ón Implementación Evaluación

Hogwood y

Gunn

Formación de la agenda

de actuación

de los poderes públicos

Clasificación de

los problema

s o filtración

de problema

s

Definición de

problemas

Previsión

(análisis de

prospectiva)

Establecimiento

de objetivo

s y priorida

des

Análisi de

alternativas

Implantación de

políticas, seguimiento y control

Evaluación y

revisión

Mantenimiento,

reemplazo o

terminación de

políticas

Bardach Definición del problema

Obtención de la informació

n

Construcción de alternativ

as

Selección de

criterios

Proyección de resultados

Confrontación de

costos

Decida Cuente su historia

Starling Identificación de problemas

Formulación de

políticasDecisión

Implementación

Evaluación

Subirats

Percepción y definición del problema

Formulación de una solución o acción de respuesta

Decisión

Implementación o puesta en práctica de la política

Evaluación y

control de los

efectos producid

os

Mantenimiento, revisión

o terminación de la política

Generación y/o surgimiento

Formulación y/o diseño

Implementación y/o puesta en marcha

Evaluación

Mantenimiento, revisión

o terminación de la política

Recordando Tipos de P.P. (Lowi)

Regulatorias Distributivas

Redistributivas

Constituyentes

Regulatorias

Aquellas orientadas principalmente a lograr la realización de conductas deseadas o la no realización de conductas indeseadas.

El énfasis está en un enfoque conductual de las decisiones de los sujetos.

Distributivas

Aquellas destinadas a prestar bienes o servicios a los ciudadanos.

El énfasis está en el “delivery” de servicios públicos, tales como los servicios de salud, educación y seguridad

Redistributivas

Cuando se trata de políticas que recaudan de algunos para entregar a otros, en particular, por su condición de pobreza o vulnerabilidad.

Constituyentes

Cuando modifican la organización misma del Estado.

Características clave de las políticas públicas desde 80s

BBMBMBBVenezuelaAMMMAAAUruguayMMMMMMMPerúBBBBBBMParaguayBBBBMBMPanamáBMBBMMMNicaraguaAAMMAMAMéxicoMMBMMMAHondurasBMBMBMMGuatemalaAAMMAAAEl SalvadorBBBBBMBEcuadorMMBMMMMR. DominicanaAAAMAMACosta RicaAMMMAAAColombia

MAAAAAAAChileAMMAAAABrasilMMMMMAMBoliviaBBMBBMBArgentina

Índice de políticas

Eficien-cia

Interés público

Coord / Coherencia

Implem/Apl efectiva

Adapta-bilidad

Estabilidad

País

La implementación transversal de las políticas públicas

Un enfoque estratégico y de creación de valor público

La solución de problemas desde la propia fase de implementación

MIRADA ESTRATÉGICA EN LA IMPLEMENTACIÓN

DE POLÍTICAS PÚBLICAS

(Cortazar, 2004)

1.- No todo lo que ocurre en el proceso de implementación se deriva del diseño. Estos tienen naturaleza y consistencia propia.

2.- El gerente enfrenta problemas de implementación que ponen en riesgo el éxito de la política, que atenta contra el valor público que dicha política desea generar.

3.- La implementación exige en sí mismo algún tipo de reflexión y acción estratégica por parte del gerente.

Implementación de políticas públicas

• Se considera que la implementación de políticas públicas es la parte poco importante en el proceso de gestión de políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el diseño y la evaluación.

• Se le considera como una parte sencilla, de aplicación de un diseño rigurosamente establecido.

• La implementación es un proceso complejo, las propias razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de complejidad.

• Se entiende que es un proceso complejo porque los operadores que implementan las políticas y programas públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos, que hace complejo la interacción y la cooperación.


• Dos elementos importantes hacen compleja la implementación de las políticas públicas:

• Los actores tienen visiones diferentes para solucionar un problema y dar soluciones. Se hace complejo si aumenta la cantidad de operadores responsables en un programa.

• Los actores tienen intereses propios. (Burocracia maximizadora).

Visión funcional del proceso de gerencia


COMPONENTES DEL PROCESO DE

IMPLEMENTACION DE POLÍTICAS PÚBLICAS

1.- Los procesos de gestión de operaciones.

2.- Control de gestión

3.- Desarrollo de capacidades.

Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.

El proceso operativo es un mundo compuesto fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los operadores ponen en movimiento determinados cursos de acción (procesos) siguiendo reglas.

Supone la interiorización de conocimientos, la interpretación de situaciones, identidades y reglas, así como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre tales interpretaciones.

Las operaciones están continuamente acosadas por problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.


• La repetición, la elección programada y la fluidez son tal vez las características más visibles para quien se acerca desde afuera a los procesos operativos.

• Sin embargo, estas características son resultado de complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo e institucionalización, que logran construir una secuencia de acciones que –cuando está bien lograda– fluye suavemente, dando una apariencia de automaticidad.

• La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay espacio para la deliberación o la reflexión.


• ¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las organizaciones? Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres aspectos centrales:

• a) en la acumulación y preservación del conocimiento organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y Winter, 1982:99).

• b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la especialización del trabajo y la coordinación entre labores especializadas son los factores que estructuran una organización).

• y c) en el diseño de los puestos de trabajo. las rutinas pueden uniformizar el comportamiento haciendola previsible o promover la adaptabilidad y la flexibilidad).

Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas

Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia

Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de las actividades operativas, procurando que guarden coherencia con la perspectiva estratégica que orienta a la organización.

No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla abierta a los cambios que la creación de valor exija.

Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente, estimular la emergencia de nuevas estrategias.

Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales, basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).


• Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38)

• Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos.

• Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas.

• Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y oportunidades existentes.

• Agregar al esquema: Accountability Horizontal y vertical; y Social

Desarrollo de capacidades

• De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o ejercicio de alguna actividad.

• ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas: habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales y valores.

Acciones de los gerentes públicos en la implementación de PP (Moore).

Tres tipos de acciones. dos de procedimientos y uno fundamental desde la mirada

estratégica

Obtener respaldo y recursos de la autoridad política.

Identificar los elementos y características del programa de acciones que generen valor público.

Preguntarse si la estrategia es “operativa y administrativamente viable” que implica considerar “el despliegue consciente y especializado de capacidades locales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos”.

funciones y actividades de la implementación de políticas públicas

Valor Público: Maximizar los beneficios ciudadanos cuando se ejecutan las políticas públicas. ¿Quién define qué es valioso? Los ciudadanos a través de sus representantes y las fuerzas políticas que gobiernan.

Por tanto: La implementación abre oportunidades importantes para añadir valor a las políticas.

Nuevas oportunidades para la creación de valor público.


Se critica a los enfoques de administración pública de no reconocer un papel gerencial a los funcionarios públicos, ya que esos papeles no son solamente administrativos.

Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos.

El gerente debe de estar a la caza de nuevas oportunidades de encontrar valor público, diferente al carácter pasivo del administrador que busca recursos más que oportunidades.


Tipo de enfoque Consecuencia

Pensar y actuar estratégicamente en el proceso de implementación.

El marco teórico proviene de: practicas inteligentes de Bardach (1998), que son aquellas prácticas que saben sacar partido de una oportunidad existente para generar valor de una manera poco costosa.

En la fase de implementación, el gerente social debe de tener la capacidad aprovechar las oportunidades que se encuentra para generar valor publico. Y cuando se refiere al gerente también implica al equipo que manera y sus lugartenientes. Estas oportunidades se encuentran como flujos de acontecimientos inmersos en la organización.

4. Tesorería

8. Planeamiento Estratégico

5. Endeudamiento Público

7. Inversión Pública

6. Contabilidad

2. Abastecimiento

9. Defensa Judicial del Estado

3. Presupuesto Público

10. Control.11. Modernización de la gestión pública

1. Gestión de Recursos Humanos

Del Estado

Transversales

Administrativos

Sistemas

Políticas sectoriales Políticas sectoriales Políticas sectorialesPolíticas sectoriales

Políticas sectoriales



Esquema estatal: Sistemas administrativos y políticas sectoriales

implementaciÓn pp

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