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© ESI International 4-1

Implementación del Proyecto

PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0

Unidad 4

Objetivos

Al finalizar esta unidad, usted podrá:

• Evaluar y monitorizar el rendimiento del proyecto comparando coste,

cronograma, alcance y calidad con las líneas bases.

• Evaluar y monitorizar las expectativas de los interesados y el equipo de

trabajo.

• Describir métodos para gestionar y controlar los cambios del proyecto,

• Tratar los riesgos a medida que se materialicen.

• Describir las características de un equipo eficaz, sus funciones y

responsabilidades, así como posibles estructuras organizativas del equipo.

• Alinear el rendimiento del equipo de proyecto con las expectativas de los

interesados.

• Completar un informe de rendimiento.

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Unidad 4

El Ciclo de Vida del Proyecto


Unidad 4

Implementación

3

Planificación

2

Inicio

1

Cierre

4

Fase de Implementación

• Desarrollo

– Desarrollar el producto o servicio

• Vigilancia

– Evaluar, vigilar e informar del rendimiento del proyecto

– Desarrollar, supervisar y dar soporte al equipo de proyecto

• Control

– Gestionar los cambios

– Gestionar el riesgo

– Gestionar las expectativas de los interesados

Valoración del Rendimiento del Proyecto

Seguimiento (monitoring)

• Continuo, trabajo en curso

• Usado por el equipo del proyecto para ajustar la marcha del proyecto

Evaluación

• Periódica

• Usada por la alta dirección y los clientes para ajustar el proyecto

• Mediante informes de estado (status reports)


Unidad 4

“Seguimiento y Control” del Proyecto

(“Monitoring and Control”)

• Comparación respecto a los planes de

referencia (líneas base):

– Alcance

– Coste

– Tiempo

• Identificar variaciones:

– Diferencia entre el plan y los valores

reales de tiempos, costes o

rendimiento1

• Reaccionar apropiadamente

• Técnicas disponibles:

– Análisis de tendencia

– Método del camino crítico

– Método de la cadena crítica

– Gestión del Valor Ganado

(Earned Value Management, EVM)

© ESI International

1Ward, J. LeRoy. Dictionary of

Project Management Terms. 3rd ed.

Arlington, Va.: ESI International,

2008, p. 462.

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Unidad 4

Gestión del Valor Ganado o Acumulado

Earned Value Management (EVM)

Es la medida del trabajo realizado hasta la fecha, expresado en términos

del presupuesto autorizado para ese trabajo.

• Una visión objetiva del estado del proyecto

• Variaciones del cronograma y del coste

• Evaluación del estado del cronograma, de los costes y del trabajo

realizado

• Un único sistema para integrar múltiples evaluaciones en una única

estructura de informes


Unidad 4

¿Cómo va el Proyecto?


Unidad 4

Tiempo

Va

lore

s A

cu

mu

lad

os

Valor Ganado

Costes reales

Valor planificado

BAC

Fecha actual

Va

lore

s A

cu

mu

lad

os

Valor Ganado

Valor planificado

BAC

Fecha actual

Tiempo

Costes reales

Terminología del Valor Ganado


Unidad 4

Terminología Clave EV

Variaciones


Unidad 4

Terminología Clave EV

Variaciones, Índices y Pronóstico


Unidad 4

CV = EV – AC

Variación de Coste (Cost Variance)

Cost Variance

SV = EV – PV

Variación de Cronograma (Schedule Variance)

CPI = EV/AC

CPI = EV/AC

Índice de Rendimiento de Coste (Cost Performance Index)

SPI = EV/PV

Índice de Rendimiento de Cronograma (Schedule Performance Index)

CPI = EV/AC

BAC = Suma de PVs

Presupuesto a la Finalización (Budget at Completion)

CPI = EV/AC

EAC = (BAC/CPI) EAC = AC+(BAC-EV)

ETC = BAC-EV

Estimación a la Finalización (Estimate at Completion) (Estimate to Complete)

Principales Herramientas y Técnicas – Valor Ganado

Interpretación de los Cálculos EV

GENERALMENTE POSITIVO:

• Adelanto respecto al cronograma

• Costes por debajo del

presupuesto

• Valores positivos de CV y SV

• CPI y SPI mayores que 1

GENERALMENTE NEGATIVO:

• Retraso respecto al cronograma

• Costes por encima del

presupuesto

• Valores negativos de CV y SV

• CPI y SPI menores que 1


Unidad 4

Ejercicio 4-1

Cálculos de Valor Ganado


Unidad 4

Valoración del Estado del Proyecto

• Tiempo

• Coste

• Alcance

• Recursos

• Calidad


Unidad 4

Indicadores de la Necesidad de emprender

Acciones Correctivas

• Retraso de una tarea concreta del camino crítico, o del proyecto en su

totalidad

• Sobrecostes en una tarea concreta del camino crítico, o en el proyecto en

su totalidad

• Incapacidad para resolver problemas con rapidez

• Insuficiencia o excesiva rotación de recursos

• Cambios de alcance descontrolados

• Problemas de calidad que impliquen rehacer trabajo frecuentemente

• Cambios en los requisitos del cliente o de los usuarios


Unidad 4

Acciones Correctivas

• Cambiar las relaciones entre actividades (fast-tracking)

• Aumentar recursos (crashing)

• Redistribuir recursos

• Cambiar el diseño de la solución para el proyecto

• Usar tecnología más avanzada

• Cambiar el alcance del contrato

• Cambiar de suministradores

• Renegociar las cláusulas contractuales

• Utilizar subcontratistas

• Actualizar las estimaciones


Unidad 4

Métodos para Acelerar el Cronograma

Crashing

(intensificar recursos o compresión)

Fast-Tracking

(paralelizar o ejecución rápida)

• Acelera la finalización del proyecto

añadiendo recursos a las

actividades del camino crítico

• Es de esperar un incremento de

los costes del proyecto

• Seleccionar las actividades donde

el crashing tenga menor

sobrecoste

• Se realizan algunas actividades

críticas en paralelo para acelerar

el cronograma

• Incrementa los riesgos del

proyecto

• Requiere mayor nivel de control y

coordinación


Unidad 4

Debate

Basándose en el Diagrama de Red del Case

Study 3-2,

¿Como se podría aplicar la técnica de Crashing

y Fast-Tracking para acelerar el cronograma?


Unidad 4

Informes de Estado (Status Reports)

Herramienta: Informe Resumido de Estado de Proyecto


Unidad 4

Independientemente del formato y de la frecuencia, deben incluir estos tres

apartados:

• Qué/cómo se ha hecho desde el anterior informe (estado, status)

• Qué se espera para el futuro inmediato (previsión, forecast)

• Otra información clave que el destinatario del informe necesite conocer

Los informes de rendimiento deben ser generados, actualizados y distribuidos

de acuerdo a lo establecido en el Plan de Comunicación.

Case Study 4-1

¿Cómo lo estamos haciendo?

Informando del Rendimiento del Proyecto


Unidad 4

Evaluación del Proyecto

• Evaluaciones periódicas del proyecto—

– Estimulan ajustes oportunos

– Facilitan correcciones en el transcurso del proyecto en lugar de esperar

hasta el final del mismo

– Ayudan a la comunicación con los interesados

• Resultados de la evaluación —

– Continuar de acuerdo al plan

– Realizar una corrección de rumbo menor

– Realizar una corrección de rumbo importante

– Finalizar el proyecto anticipadamente

– “Archivar” o suspender temporalmente el proyecto


Unidad 4

Costes Hundidos (“Sunk” Costs)

• Ya se ha incurrido en ellos en el proyecto y

no pueden ser recuperados

• No deberían afectar a ninguna decisión

sobre la continuidad del proyecto


Unidad 4

Gestión de Cambios

Los cambios se producen por múltiples motivos y en diversas formas:

• Cliente

• Equipo

• Organización

• Entorno

• Obsolescencia de producto

• Cambios en la Financiación

• Tecnología


Unidad 4

Comité de Control de Cambios

(Change Control Board ,CCB)

Un enfoque organizado y sistemático ayuda a la gestión de cambios:

Herramienta: Solicitud de Cambio (Change Request)


Unidad 4

Solicitud

de Cambio

///// ///////// /// /// //// ///// /////

////////// /////// /// //// // /// ///// /////

//////// //////// /// // ///// ///// // //// //

Revisiones del CCC Aceptación tal cual

Aceptación con comentarios

Rechazo

Gestión de la Configuración

(Configuration Management)

Un sistema de gestión de configuración es un proceso utilizado para gestionar

técnica y administrativamente:

• La documentación de las características físicas y funcionales de un

elemento o sistema

• El control de cualquier cambio en dichas características

• El registro y comunicación de los cambios y de su estado de

implementación

• El soporte a las auditorías de productos, resultados o elementos para

verificar su conformidad con los requisitos1


1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 80.


Unidad 4

Gestión de Riesgos

• Ser proactivo.

• Monitorizar las premisas y suposiciones de partida.

• Monitorizar cambios en la tolerancia al riesgo de la organización a lo largo

de la vida del proyecto.

• Vigilar los “disparadores” (triggers) y los síntomas de riesgo.

• Implementar, a medida que sea necesario, las respuestas definidas en el

plan de gestión de riesgos.

• Evaluar la efectividad de las respuestas y modificarlas si es necesario

• Documentar las acciones y decisiones.

• Reidentificar y reevaluar riesgos de forma continua.


Unidad 4

Calidad

Aseguramiento de la calidad (QA) incluye todas las actividades y

procedimientos que se llevan a cabo para garantizar que se cumple la

calidad.

• ¿Cuáles son los pasos para llevar a cabo la QA?

• ¿Qué características debería tener cada actividad de la QA?

• ¿Cuáles son las herramientas más comunes en QA?

Control de calidad (QC) incluye todas las actividades y procedimientos

necesarios para analizar el rendimiento e identificar y recomendar

cambios.

• ¿Cuáles son los pasos para realizar la QC?

• ¿Cuáles son las herramientas más comunes en QC?

La calidad se planifica integrada con el proyecto,

no consiste simplemente en inspeccionar al final.


Unidad 4

Desarrollo del Equipo de Proyecto

"Un equipo de proyecto es un grupo de personas con habilidades

complementarias, un objetivo común, metas compartidas y responsabilidad

mutua, que comparte la responsabilidad de cumplir los objetivos del proyecto y

que responde a tiempo completo o parcial ante el gestor del proyecto."1




Unidad 4

Características de un Equipo Eficaz

• Tamaño apropiado

• Objetivo Común

• Enfoque Común

• Habilidades Complementarias

• Conjunto Claro de Objetivos

• Responsabilidad Mutua


Unidad 4

Incorporación de los Miembros del Equipo

• Preasignación por la alta dirección

• Seleccionados por el gestor del proyecto mediante negociación

– Experiencia, conocimientos y habilidades

– Interés

– Rasgos personales

– Disponibilidad

– Productividad

– Estilo de trabajo

– Capacidad para trabajar con otros en equipo

• Externalización / Subcontratación


Unidad 4

Estructuras de Equipo de Proyecto

• Imagen Especular: por funciones, reproduciendo el propio proyecto.

• Por especialidades: para aprovechar a los expertos en varios trabajos.

• Directiva: una persona con experiencia dirige el trabajo de cada equipo

que lo ejecuta.

• Auto-Gestionada: un miembro del equipo facilita la coordinación de los

demás.

Con la tecnología actual, los equipos virtuales pueden adoptar fácilmente

cualquiera de estas estructuras.


Unidad 4

Equipos Virtuales

En los equipos virtuales, la comunicación es algo crítico. Siéntate con tu

equipo para:

• Clarificar expectativas

• Establecer protocolos de resolución de conflictos

• Utilizar procedimientos de toma de decisiones

• Clarificar los vínculos y canales de comunicación


Unidad 4

Estructuras Organizativas


Unidad 4

¿Cómo Formar un Equipo Exitoso?

• Definir las funciones y responsabilidades del gestor del proyecto y de los

miembros del equipo.

• Delegar y compartir las responsabilidades de la gestión del proyecto.

• Anticipar y canalizar los conflictos de forma constructiva.

• Comunicar el alcance del proyecto y su alineamiento con los objetivos de

negocio de la organización.

• Permitir y fomentar la diversidad.

• Trabajar de cara a cerrar satisfactoriamente las actividades de proyecto.

• Motivar al equipo y dar soporte a su identidad.


Unidad 4

Gestión del Equipo de Proyecto

Durante el desarrollo del producto/sistema, el gestor del proyecto debe

supervisar y dar soporte a su equipo.

• Mantener reuniones regulares con el equipo para identificar y resolver

cualquier problema evolución del propio equipo y del producto/sistema.

• Asegurarse de que el equipo está desarrollando el producto/sistema de

acuerdo a los requisitos de negocio del cliente y a las especificaciones de

diseño.

• Proporcionar al equipo recursos adicionales, si es necesario, para

mantener el proyecto dentro del plan.

• Gestionar los conflictos.

• Mostrar reconocimiento y recompensar a los miembros del equipo.


Unidad 4

Gestión de las Expectativas y Compromiso

de los Interesados

Construir y gestionar las relaciones con los interesados para satisfacer sus

necesidades y estar preparado para afrontar los problemas que puedan surgir.

Gestionar expectativas:

• Es anticiparse a la reacción de los interesados respecto de cualquier

componente del proyecto

• Incrementa la probabilidad de éxito del proyecto

• Reduce el riesgo de que el proyecto fracase en la consecución de

objetivos

• Es responsabilidad del director de proyecto


Unidad 4

Técnicas de Gestión de Expectativas

Habilidades interpersonales

Habilidades de Gestión

• Escucha activa

• Habilidades de comunicación

• Empatía

• Resolución de conflictos

• Construcción de confianza

• Guiar a los demás en el cambio

• Pensamiento crítico

• Habilidades de negociación

• Habilidades de presentación

• Habilidades de facilitación

• Resolución de problemas

• Toma de decisiones

• Habilidades de escritura

• Capacidad de hablar en público


Unidad 4

Validación del Alcance

y Aceptación de los Entregables por el Cliente

"Determinar si el producto final, sistema o componente es correcto con respecto

a los requisitos de los usuarios."1

• Esto significa preguntarse:

– ¿Se ha hecho lo que se dijo que se iba a hacer?

– ¿Se consiguió el acuerdo sobre las actividades del alcance y se han

terminado los entregables?

• Dos pasos:

– Hable con su equipo y revise la EDT/WBS. (aceptación interna)

– Hable con el cliente. (aceptación externa)




Unidad 4

De la Implementación al Cierre

Herramientas empleadas (*documentos clave para la gestión de

proyectos):

• Informe Resumido de Estado de Proyecto*

• Solicitud de Cambio*


Unidad 4

Implementación

3

Planificación

2

Inicio

1

Cierre

4

Mensajes Clave

• El seguimiento y el control son continuos y los usa el equipo; la evaluación

es periódica y la usa la alta dirección.

• Los cambios pueden gestionarse a través de un sistema de gestión de

cambios bien diseñado.

• El valor ganado indica al gestor de proyecto, en un determinado momento,

la diferencia entre lo que se había planificado y lo que ha ocurrido.

• Los informes de rendimiento deben prepararse de forma distinta para

audiencias distintas.

• Los planes de respuesta a los riesgos son un elemento necesario para

gestionar riesgos según vaya ocurriendo.

• El gestor de proyecto debe desarrollar, gestionar y dar soporte al equipo

de proyecto para que éste pueda rendir al máximo.


Unidad 4

Mensajes Clave (continuación)

• Los conflictos son inevitables y deben ser gestionados.

• Verificar el alcance respecto a los requerimientos acordados.

• La aceptación del cliente implica tanto la aceptación técnica como la firma.

• La probabilidad de éxito de un proyecto aumenta si se gestionan las

expectativas de los interesados.

• Líneas de comunicación abiertas y buenas habilidades interpersonales son

útiles para la gestión de expectativas de los interesados.


Unidad 4

Próximos Pasos: Plan de Acción


Unidad 4

¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su entorno

de trabajo?

• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de esta unidad.

• Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle una lista

de acciones a emprender cuando regrese al trabajo.

• Para cada acción (qué), hay que identificar:

– Quién tiene que estar involucrado

– Cuándo cree que la acción se va a completar

Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)

Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido durante

las clases y revise las preguntas siguientes.

• Recuerde un proyecto reciente en el que un conflicto no fue manejado

eficazmente. ¿Cuáles fueron las implicaciones para el proyecto?

• Dada la misma situación y con lo que acaba de aprender, ¿cómo

manejaría ese conflicto? ¿Qué tipo de estructura de equipo se usa

habitualmente en su organización?

• ¿Es efectiva?

• ¿Qué haría para fortalecerla o mejorarla?

• ¿Cómo cambiaría la experiencia del cliente si las expectativas de los

interesados fueran gestionadas desde el principio del proyecto?

• ¿Qué tipo de informes de rendimiento hace ahora?

• ¿Qué piensa hacer de forma diferente en el futuro?


Unidad 4

implementación del proyecto - esi-sp.com · objetivos al finalizar esta unidad, ... • usado por...

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