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IMPACTO DE LAS INICIATIVAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL EN EL DESEMPEÑO DE ALPINA

LINA MOROS CAÑON

ASESOR

VENETA ANDONOVA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

OCTUBRE DE 2008

3

INTRODUCCIÓN

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) pasóde ser una actividad extra en las

empresas a convertirse en una de susprioridades. En una encuesta realizada por la revista

TheEconomist (Ver Anexo 1)se revela que para los ejecutivos el grado de importancia

otorgado a la RSE hoy, es mayor que hace tres años. Además, aproximadamente el 55%

de los ejecutivos están de acuerdo con que la RSE es un costo necesario de hacer

negocios. Lo anterior demuestra que aún sí los empresarios le dan más importancia a los

temas sociales, siguen percibiéndolos como un costo hundido. Sin embargo, es casi

imposible encontrar una empresa que no cuente con iniciativas relacionadas con la RSE

ya que un porcentaje alto de compañías las consideran como una fuente de

posicionamiento en el mercado. Adicionalmente, estudios revelan que “aunque las

compras de los consumidores siguen siendo influenciadas principalmente por el precio,

la calidad y la conveniencia, hay signos que muestran que el mercado para los productos

fabricados de manera responsable está creciendo”(Vogel, 2005,vii). Este hecho se puede

demostrar con la gran aceptación que han tenido productos que incorporan prácticas

sociales en sus labores de marketing, tales como la campaña de productos RED

auspiciada por GAP, Nike, Giorgio Armani entre otros; o con el crecimiento de 51%

entre el 2003 y 2004 en las ventas de productos con el sello de comercio justo.

Con lo anterior en mente, y teniendo en cuenta el despliegue mediático que se le ha dado

al tema, es necesario cuantificar los impactos de las iniciativas de RSE en el desempeño

de una empresa con el fin de desmitificar los atributos que les son otorgados. Por esta

razón, y teniendo en cuenta el gran impacto mediático de las prácticas de RSE en la

sector de alimentos, he decidido analizar el impacto que pueden tener las iniciativas

4

sociales de Alpina en la percepción de los consumidores acerca de la empresa y sus

intenciones de pago hacia productos de la compañía. Lo anterior con el fin de poner a

prueba la hipótesis de que las iniciativas de RSE le agregan valor a una empresa y son

una herramienta que le permite crear ventajas competitivas.

Este trabajo de grado se divide en seis capítulos. El primero hace referencia al marco

conceptual utilizado, con especial énfasis en las teorías instrumentales y en autores como

Porter y Friedman. El segundo contiene una breve descripción de la Industria de Lácteos

en Colombia y las iniciativas sociales de las principales empresas del sector. El tercero se

refiere a la historia de Alpina, sus principales productos y sus acciones sociales más

representativas. El cuarto capítulo describe la metodología de estudio del focus group y

del experimento que fueron realizados teniendo en cuenta los objetivos de este trabajo. El

quinto capítulo analiza los resultados obtenidos. Al final del trabajo de grado se enuncian

las conclusiones, limitaciones y recomendaciones para investigaciones futuras.

5

MARCO TEÓRICO

A. OBJETIVOS

Este proyecto de grado tiene como objetivo general determinar si las prácticas de RSE le

conceden a Alpina una mejor imagen entre sus consumidores; factor que se puede ver

traducido en una mayor intención de adquirir productos de la empresa y de pagar un

precio más alto por ellos. Lo anterior bajo la siguiente hipótesis de trabajo: las iniciativas

de RSE le agregan valor a Alpina y son una herramienta que le permite crear ventajas

competitivas.

Objetivos específicos

1. Determinar si la RSE genera un impacto en el desempeño de la empresa.

2. Determinar qué tipo de estímulos de mercadeo vinculados a la RSE son valorados

por los consumidores.

B. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Desde la segunda mitad del siglo XX la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha

sido tema de grandes debates (Garriga, 2004, p. 51). En 1953 H. Bowen escribió un libro

titulado “Social ResponsibilitiesoftheBusinessman” en el cual definió la RSE como “la

obligación del hombre de negocios de perseguir aquellas políticas, de tomar aquellas

decisiones, o de seguir aquellos cursos de acción que son deseables en términos de los

objetivos y valores de nuestra sociedad [la estadounidense]” (Bowen, 1953). Desde

entonces la acepción de la RSE ha cambiado sustancialmente. Dos décadas más tarde,

Votaw (1972) condensó el estado del término en las siguientes palabras: “la

6

responsabilidad social significa algo, pero ese algo no siempre es el mismo para todas las

personas.”

Con el fin de clarificar el término, Elisabet Garriga y Domènec Melé (2004) plantearon

clasificar las posibles acepciones y filosofías de la RSE en cuatro grupos de teorías: 1.

teorías instrumentales, 2. teorías políticas, 3. teorías integrativas, y 4. teorías éticas. Cada

grupo de teorías de la RSE presenta cuatro dimensiones diferentes relacionadas con

beneficios económicos, desempeño político, demandas sociales, y valores éticos.

Es importante mencionar que este proyecto de grado se basará en las teorías

instrumentales de la RSE, haciendo especial énfasis en aquellas relacionadas con la

generación de ventajas competitivas entre las cuales se encuentran las teorías de la

responsabilidad social estratégica de Porter y Kramer (2002, 2006) y las del mercadeo

relacionado con una causa (Prahalad, 2002).

a) TEORÍAS INSTRUMENTALES

En este grupo de teorías, la RSE es vista como una herramienta estratégica para lograr

objetivos económicos y específicamente para generar riqueza (Garriga & Melé, 2004).

Dependiendo del tipo de objetivo económico propuesto, las teorías instrumentales se

dividen en tres grupos: las que buscan maximizar los beneficios de los accionistas, las

que buscan crear ventajas competitivas, y las referentes al mercadeo relacionado con una

causa (Ver gráfico 1).

• Maximizar los beneficios de los accionistas

En 1970 Milton Friedman, un reconocido economista, publicó un artículo en el New York

Times Magazine titulado “The Social Responsibilityof Business istoincreaseitsprofits” el

7

cual, junto con el libro CapitalismandFreedom (Friedman & Friedman, 1962), sería la

base teórica para este primer grupo de teorías instrumentales.

Para Friedman, la RSE se explica de la siguiente manera: “ En un sistema de propiedad

privada, el ejecutivo es un empleado de los propietarios del negocio. Él tiene una

responsabilidad directa con su empleador. Esa responsabilidad es la de llevar a cabo el

negocio de acuerdo con los deseos de los accionistas, los cuales generalmente serán

hacer tanto dinero como le sea posible mientras se ajuste a las reglas básicas de la

sociedad, tanto las consagradas en la ley como las consagradas en la costumbre

ética”(Friedman, 1970).Cabe mencionar que bajo esta definición no es factible el hecho

de que una empresa tenga responsabilidades ya que la empresa es una persona artificial y

en este sentido tendría responsabilidades artificiales. “Solo una persona puede tener

responsabilidades” (Friedman,1970), por este motivo Friedman asume que es el ejecutivo

quien debe ser socialmente responsable.

Otro punto importante en la definición de Friedman es que los objetivos económicos son

totalmente opuestos a los objetivos sociales. En otras palabras, cualquier inversión social

que una empresa realice será a expensas de sus resultados económicos.

• Creación de ventajas competitivas

Este segundo grupo de teorías instrumentales se enfoca en cómo destinar los recursos de

una empresa con el fin de conseguir objetivos sociales perdurables en el largo plazo y

crear ventajas competitivas (Garriga & Melé, 2004, p. 54). En este grupo de teorías se

destacan tres aproximaciones importantes: i) Inversiones sociales en el contexto

competitivo de la empresa, ii) la perspectiva basada en los recursos y capacidades de la

empresa, y iii) estrategias para la base de la pirámide económica.

8

i) Inversiones sociales en el contexto competitivo de la empresa

Michael Porter y Mark Kramer, en su artículo titulado “The Competitive advantage of

Corporate Phylantropy” (2002), proponen que una empresa puede llegar a obtener

ventajas competitivas mediante inversiones en su contexto competitivo (Ver anexo 2).

“El contexto competitivo de una empresa consiste en la interrelación de cuatro elementos

del entorno local de los negocios que moldean el potencial de productividad de la misma:

los insumos disponibles para la producción; las condiciones de la demanda; el contexto

para la estrategia y rivalidad; y las industrias relacionadas y de apoyo” (Porter y Kramer,

2002).

Porter y Kramer, a diferencia de Friedman, consideran que es posible alinear objetivos

sociales con objetivos económicos. También afirman que entre más relacionada esté la

inversión social con el negocio de la empresa, mayores serán los beneficios económicos

derivados de ésta.

ii) Perspectiva basada en recursos y capacidades de la empresa

Este enfoque sostiene que “los recursos y capacidades de una empresa son la base

principal de su estrategia y la fuente primaria de su rentabilidad”(Grant, 1998). Desde

esta perspectiva la RSE es vista como proveedora de beneficios internos y externos

(Branco y Rodrigues, 2006). “Inversiones en actividades socialmente responsables

pueden brindar beneficios internos ayudando a la empresa a desarrollar nuevos recursos y

capacidades los cuales están relacionados principalmente con el know-how y la cultura

organizacional” (Branco y Rodrigues, p. 111, 2006). Los beneficios externos de la RSE

tienen que ver con su efecto en la reputación de la empresa, la cual es considerada como

un recurso intangible de gran valor.

9

iii) Estrategias para la base de la pirámide económica

Según Prahalad (2002), existe una tendencia a creer que el mercado de la base de la

pirámide es un problema. Sin embargo al analizar la experiencia india, Prahalad encontró

que en este mercado existe una oportunidad para innovar. Creando productos o servicios

que no tengan las mismas condiciones y capacidades de aquellos usados por

consumidores promedio (lo que se conoce como innovación disruptiva) se reducen los

costos de producción y se amplía el dominio de mercado satisfaciendo las necesidades

particulares de una gran parte de la población mundial.

Dentro de esta aproximación, las innovaciones disruptivas (disruptive innovations)

pueden mejorar las condiciones sociales y económicas de la base de la pirámide y al

mismo tiempo pueden crear ventaja competitivas para las empresas que decidan atender

este mercado.

• Mercadeo relacionado con una causa

El mercadeo relacionado con una causa “involucra la promesa de una empresa a donar

cierta cantidad de dinero a organizaciones sin ánimo de lucro o a una causa social cuando

los consumidores compran sus productos o servicios” (Nan &Heo, 2007). La

implementación de una estrategia de mercadeo relacionado con una causa generalmente

va ligada a mejorar la reputación de la empresa ya que incita a los consumidores a hacer

un vínculo entre su identidad y adjetivos positivos tales como honestidad, transparencia y

confiabilidad. “El mercadeo relacionado con una causa crea la reputación de que la

empresa es fiable y honesta. Los consumidores generalmente asumen que los productos

de una empresa fiable y honesta serán de alta calidad”. (Garriga & Melé, 2004). De esta

10

forma la empresa busca crear ventajas competitivas1 a través de la diferenciación por

reputación, factor que puede traducirse en un impulsor de beneficios.2

b) TEORÍAS POLÍTICAS

Este grupo de teorías se enfoca en la relación que existe entre sociedad y empresa y el

poder de ésta última y su responsabilidad inherente (Garriga & Melé, 2004). Entre estas

teorías se resaltan las aproximaciones de Constitucionalismo Corporativo y de

Ciudadanía Corporativa.

• Constitucionalismo Corporativo

Davis (1960) desarrolló la teoría del Constitucionalismo Corporativo, en la cual se

establece que “los negocios son una institución social que debe usar el poder

responsablemente en la medida en que puede influenciar en el equilibrio del mercado y

en el precio”(Garriga y Melé, p. 55,2004). Este enfoque se basa en dos principios que

expresan como debe ser manejado el poder social: “the social power equation” y “the

iron law of responsibility” (Ver Garriga y Melé, 2004).

• Ciudadanía Corporativa

En el enfoque de la Ciudadanía Corporativa la empresa es vista como un ciudadano con

ciertos derechos, deberes y responsabilidades en su comunidad. Los principales teóricos

de éste enfoque son Altman y Vidaver-Cohen quienes introdujeron el término a

comienzos de los ochentas.

1 En este sentido, el mercadeo relacionado con una causa podría ser una extensión del grupo de teorías instrumentales que ven la RSE como una herramienta para generar ventajas competitivas. 2 Entre los principales impulsores de beneficios se encuentran: 1. Características que moldean la percepción o las expectativas sobre el desempeño de un producto tales como reputación o la base instalada de la empresa, 2. Características asociadas con la venta y el despacho del producto como la rapidez, la disponibilidad y la ubicación del vendedor y 3. Las características físicas del producto tales como la calidad, el diseño, la facilidad de instalación entre otras. Notas de clase Estrategia 26 Marzo 2008

11

c) TEORÍAS INTEGRATIVAS

Las teorías integrativas se enfocan en visualizar la RSE como la manera que tienen las

empresas para integrar las demandas sociales argumentando que las empresas dependen

de las sociedades para existir, tener continuidad y crecimiento. Esta perspectiva surge de

la idea de que las demandas sociales son consideradas generalmente la forma en la cual

las sociedades interactúan y dan legitimidad a las empresas (Garriga & Melé, 2004). De

esta forma, y bajo estas teorías, la RSE es vista como una forma de obtener legitimidad

social y prestigio.

d) TEORÍAS ÉTICAS

Este grupo de teorías se basa en los requerimientos éticos para cimentar relaciones entre

la sociedad y las empresas.(Garriga & Melé, 2004). Este enfoque se fundamenta en “lo

que es bueno para la sociedad” y la RSE es vista como acciones que son necesarias de

realizar con el fin de lograr el bien común. Las principales aproximaciones de este grupo

de teorías son: a) teoría normativa del stakeholder, b) derechos universales, c) desarrollo

sostenible, y d) el bien común.

Es evidente que la diversidad de teorías desde las cuales se trata de entender la RSE

añade complejidad a cualquier análisis serio. Con el objetivo de simplificar la tarea de

este trabajo de grado y realizar una evaluación de la RSE de una empresa específica

desde la perspectiva de la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva, en lo que

sigue se han adoptado las ideas de las teorías instrumentales de la RSE.

12

INDUSTRIA DE LÁCTEOS

Es importante caracterizar la industria a la cual pertenece la empresa objeto del estudio -

Alpina- teniendo en cuenta que la estructura de la misma puede moldear el

comportamiento de la empresa con respecto a sus iniciativas sociales. A continuación se

describirá a grandes rasgos la industria de lácteos en Colombia y se hará especial énfasis

en dimensionar el sector.

El sector agroindustrial de lácteos genera más de 90 mil empleos3 y participa con el

0.3% del Producto Interno Bruto del país y con el 2.2% del PIB agropecuario4. En la

última década la actividad lechera se ha caracterizado por un crecimiento continuo

pasando de producir 3.9 millones de litros de leche en 1990, a 5.59 millones en el 2000 y

6.03 millones en el 2006. (Goggel y Rivera, 2008). Según la Asociación Nacional de

Productores de Leche (Analac), este crecimiento se ha determinado por la falta de

rentabilidad de algunos sectores de la agricultura que ha llevado a que muchos

productores opten por cambiarse a la industria láctea, incrementando así el número de

productores de leche. Esta industria se caracteriza por estar compuesta, en su mayoría,

por microempresas y por un porcentaje muy pequeño de productores grandes. (Ver

gráficos 2-3 y Anexo 3)

Así mismo, la concentración en la industria es bastante alta dado que las cinco empresas

más grandes, Colanta, Parmalat, Nestlé, Alpina y Coolechera representan el 57% de la

producción de leche y el 65.5% de participación en ventas para el 2003 (Goggel y Rivera

3 De los cuales 76.402 se refieren al sector agropecuario y 14.416 al sector agroindustrial. Fuente: www.agrocadenas.gov.co/eventos/ponencias/Agroindustria_Lactea.pps recuperado el 19 de Agosto 2008. 4 Ibídem

13

2008). Cabe anotar que la producción doméstica de leche suple la demanda nacional y

permite exportar a países vecinos.

A. CADENA PRODUCTIVA DE LACTEOS (Ver gráfico 4)

La cadena productiva de lácteos comprende dos eslabones básicos: la producción de

leche cruda y el proceso de transformación industrial (pasteurización y la producción de

leches ácidas y quesos).“En el país el proceso productivo de la cadena está

completamente integrado desde la producción de materias primas hasta la producción de

bienes de consumo final” (Informe BPR asociados, 2006).

a. Producción de leche cruda

La producción de leche cruda proviene de dos fuentes: de razas bovinas de doble

propósito (productoras de carne y leche), y de razas especializadas en leche. Del total de

leche cruda producida, el 88% pasa a plantas pulverizadoras y procesadoras donde el

35% se convierte en leche en polvo, el 15% en leches ácidas (yogures, kumis y leche

ácida para repostería), el 40% en leches pasteurizadas, y el 10% restante en quesos,

cremas y mantequillas.

Cabe anotar que la producción de leche cruda se concentra especialmente en las regiones

atlántica y central, donde siete departamentos costeños y la parte norte de Antioquia

cuentan con un 38% de la producción total, y Bogotá y Cundinamarca con el 25%.

Adicionalmente el hecho de que la mayor parte de los productores de leche se encuentren

altamente dispersos en el país, ha producido deseconomías de escala en la producción y

comercialización de la leche, al igual que en la gestión, transferencia y adopción de

tecnologías. (BPR asociados, 2006)

14

b. Proceso de transformación industrial

El 88% de la leche cruda es procesado para producir derivados de la misma. En este

eslabón de la cadena productiva existen tres productos base, a saber: leches, lácteos

fermentados, y grasas y quesos.

En cuanto a las leches, el mercado de leche pasteurizada se caracteriza por ser regional,

ya que el corto ciclo de vida de este producto obliga a un reabastecimiento frecuente de

los puntos de venta lo que hace que solo empresas regionales se encarguen de su

producción y distribución. (Goggel y Rivera, 2008)

B. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los principales actores de la industria, entre los que se encuentran Danone- Alquería,

Nestlé, Colanta y Alpina, tienen políticas de responsabilidad social muy bien definidas.

Por ejemplo, Danone anunció recientemente su apoyo económico al Banco

Arquidiocesano de Alimentos, una organización católica que desde el 2004 recibe

donaciones por 1000 millones de pesos anuales de Alquería. De la misma forma tiene

programas mundiales de acción social en los cuales invierte alrededor de 50 millones de

euros anuales (Diario La República, 2007). “Construyamos sus sueños”, campaña

lanzada en 1996, es un buen ejemplo de las iniciativas sociales de Danone en México.

“Durante un periodo de tiempo determinado un porcentaje de la venta de cada producto

Danone es destinado a un fondo que se entrega a instituciones de ayuda a niños que lo

necesitan”5. Las entidades beneficiarias son especialmente aquellas que atienden

padecimientos oftalmológicos y de amputaciones de miembros. “De igual forma, gracias

5 http://www.danone.com.mx/campana-cielo.html

15

al apoyo de los consumidores Danone [son partícipes activos] ha sido posible apoyar a la

manutención y mejoramiento de distintas instituciones de beneficencia y Casas Hogar en

la ciudad de México”6. Para la implementación de la campaña, Danone México contrató

una agencia de publicidad que se encargó de realizar el concepto creativo, la cual se

apoyaba en una casa productora. “La campaña se presentaba en las dos cadenas

televisoras de México; además había inserciones en revistas y en radio y todo se apoyaba

con material en punto de venta” (Lozano et al, 2003). Después de cinco años los

resultados de la campaña fueron muy positivos para la empresa en términos de imagen,

clima laboral y participación en el mercado. En México, Danone era para el 56% del

público una empresa muy bien posicionada en responsabilidad social, y gracias a

“Construyamos sus Sueños” “se convirtió de una marca fría a una marca cálida, de una

marca de fabricante a una marca de aliado ciudadano de la sociedad” (Lozano et al,

2003). Además, “Danone fue capaz de mantener sus precios mientras que sus

competidores ofrecían descuentos de hasta el 40% y, aún así, la compañía seguía ganando

mercado” (Lozano et al, 2003). Otro logro importante para Danone fue que el público

asociaba a la empresa con algunas otras causas así no las estuviera apoyando.

Por otro lado, Nestlé cuenta con iniciativas sociales y ambientales, entre las cuales su

modelo de abastecimiento de leche (Nestlé´s milk district model) ha sido su proyecto

bandera. Desde 1900, Nestlé ha mejorado la calidad de vida de pequeños productores de

leche en países subdesarrollados, ha contribuido a disminuir la malnutrición en los

mercados emergentes, y ha ayudado al desarrollo económico de los mismos. “Por medio

de 650 agrónomos y 3,000 compradores directos, la empresa provee consultorías técnicas 6 Ibídem

16

gratuitas y 25 millones de dólares en microcréditos para más de 600,000 pequeños

productores de leche”7. Cabe mencionar que a diferencia de la labor de Danone en

México, Nestlé incorpora sus iniciativas sociales a lo largo de su cadena de valor, es

decir, todas sus prácticas socialmente responsables están estrechamente relacionadas con

un actor específico de ésta. Este hecho evidencia lo que Porter y Kramer denominan la

responsabilidad social que genera un impacto social genérico (Danone México) y la

responsabilidad social estratégica (Nestlé).

ALPINA S.A.

7 Tomado de http://www1.worldbank.org/devoutreach/june08/article.asp?id=487

17

A. HISTORIA8

Alpina fue fundada en 1945 por Max Bazinger, quien al presentir fuertes guerras en

Europa decidió viajar de Suiza a Ecuador. Junto con su amigo de infancia, Walter

Goggel, inició la producción de quesos y mantequillas, negocio que no prosperó debido a

lo incierto del mercado y a las precarias condiciones de agua y luz en Ecuador.

Gracias a la invitación de un amigo suizo, Max Bazinger y Walter Goggel decidieron

probar suerte en tierras colombianas y se establecieron en el Valle del Sopó, zona rica

para el acopio de leche. Iniciaron comprando 500 botellas de leche y manualmente

elaboraban el queso diario. En los años cincuentas en las pailas de Alpina se procesaban

hasta 3.000 litros de leche por día y por lo menos siete millones de litros se habían

convertido ya en productos terminados. “La producción estaba en continuo crecimiento y

por ende se comenzó con la distribución a escala nacional. Fue importada tecnología de

Canadá y Estados Unidos para combinar con los métodos de producción artesanal. El

crecimiento continuó hasta que en 1969 las necesidades de capital abrieron espacio para

nuevos inversionistas” (Trujillo, p.2, 2008). Por esta misma época el vertiginoso

crecimiento del consumo en el país, el surgimiento y consolidación del sistema de

supermercados y nuevos medios de difusión como la televisión, impulsaron innovaciones

en cuanto al empaque y conservación de los productos. Alpina respondió a estos cambios

de manera rápida y a partir de 1978 adoptó el nombre de Alpina Productos Alimenticios

S.A.

8 Esta sección corresponde a un parafraseo tomado de www.alpina.com.co

18

En 1980 la empresa comenzó la producción de arequipe, al tiempo que inició parte de su

programa de responsabilidad social con la creación en Sopó del Gimnasio Campestre

Alpina. En 1990 entró en funcionamiento una nueva planta de producción en Sopó, que

amplió la capacidad de las líneas existentes y la posibilidad de desarrollar nuevos

productos. Por esta misma época se definieron la misión y los principios fundamentales

de la compañía y un año después se inauguró el almacén de ventas en Sopó. En 1994 se

dio inicio a la producción en la planta de Facatativá como extensión a las líneas de

producción de la Planta de Sopó. En septiembre de ese año se inició la comercialización

de los productos Alpina en Venezuela y, meses más tarde, la compra de la planta de la

Compañía Favensa significó el arranque de la operación industrial de Alpina en el

exterior. En noviembre de 1995 se constituyó legalmente Alpina Productos Alimenticios

Alpiecuador S.A. arrancando con la comercialización del primer yogur Alpina en el

vecino país.

A partir de 1998 Alpina incursionó en la producción de jugos, bebidas refrescantes y

lanzó la primera avena baja en grasa y calorías. En el 2001, con el fin de cubrir todas las

etapas del ciclo alimentario de una persona, se lanzó la línea Alpina Baby. Ese mismo

año recibió la certificación ISO 9001 por el diseño, proceso y comercialización de

productos agroindustriales.

En el año 2003 el equipo directivo estableció los focos estratégicos para el 2010, los

cuales se basan en tres pilares: 1. El fortalecimiento del corebusiness, 2. La

internacionalización, y 3. La diversificación y el desarrollo del modelo de negocio

corporativo. Entre los años 2005 y 2006 Alpina renovó su imagen y lanzó su portal en

Internet. A fines del año 2006 Alpina procesaba más de “300.000 litros de leche diarios,

19

tenía cerca de 4.500 trabajadores y contaba con una infraestructura comercial y

tecnológica que le permitía atender a más de 167.500 clientes en la subregión Andina.”

(Trujillo, p. 2, 2008).

Según datos internos de la empresa9, para el año 2007 las ventas eran aproximadamente

550 millones de dólares, contaban con 5800 empleados y tenían 6 categorías de producto.

B. PRODUCTOS

Alpina cuenta con seis categorías de producto entre las cuales se encuentran: 1. Bebidas

lácteas, 2. Bebidas refrescantes, 3. Leches, 4. Babyfood, 5.Postres, y 6. Quesos y

mantequillas. Cada una de estas categorías tiene en promedio seis o más productos, factor

que demuestra el gran esfuerzo de la empresa dedicado a la innovación y al desarrollo de

nuevos productos. Entre el 2001 y el 2005 Alpina “lanzó 144 referencias nuevas y la tasa

de supervivencia de nuevos productos en este período fue de 68,7%”10.

Sin duda alguna el producto de Alpina que cuenta con mayor posicionamiento en el

mercado es el yogur. En este segmento, Alpina tiene el 65%11 de participación de

mercado, Colanta un 7%, Parmalat tan sólo un 5%, y pequeños productores regionales

tienen el porcentaje restante. (Goggel y Rivera, 2008).

En un estudio realizado por InvamerGallup y Dinero (Revista Dinero, 2008) se

analizaron siete atributos de posicionamiento de marca: 1.marca con empaques más

modernos y atractivos, 2. marca que vale la pena pagar por ella, 3. la marca de mejor

calidad, 4. una marca moderna y actual, 5. tiene el mejor sabor,6. tiene la publicidad con

9 Presentación Corporativa de Alpina, Uniandes 2008. 10 Revista Dinero http://www.dinero.com/noticias-caratula/marcando-paso/28671.aspx 11 Dependiendo de la fuente este porcentaje puede variar entre 5 y 10%.

20

la que el consumidor se identifica, y 7. marca fácil de conseguir en cualquier parte. Los

resultados indicaron que Alpina se consolida como el líder en yogures, dado que en todas

las variables fue la marca más reconocida (porcentajes entre 66% y 90%) .

No obstante el buen posicionamiento de Alpina en el segmento de yogures, con la entrada

de Danone a Colombia este mercado se dinamizó. Inicialmente Danone entró al país con

dos de sus marcas más vendidas en el mundo: NutryDay y Activia, siendo la

competencia directa para el Yogur Original y el Regeneris de Alpina.

C. INICIATIVAS SOCIALES DE ALPINA12

“Las iniciativas sociales de Alpina tuvieron origen temprano en la organización. Los

fundadores y sus familias involucrados en la operación de la empresa, consolidaron un

ambiente de trabajo en el cual la satisfacción de las necesidades de sus colaboradores

fuera una prioridad”. (Trujillo, 2008) El crecimiento de la empresa llevó a que se

expandieran las iniciativas sociales que se realizaban desde distintas áreas. Es así como

entre el 2002 y el 2006 la empresa emprende una serie de proyectos sociales buscando

mayor articulación en sus acciones de responsabilidad social empresarial y también,

promover mayor impacto social.

Hasta el año 2006, Alpina había realizado iniciativas sociales en mercadeo, relaciones

con la comunidad y gestión humana, así como con los grupos de interés en su cadena de

abastecimiento (Ver anexo 4).En ese mismo año se estableció dejar de invertir en estas

iniciativas, dado que el equipo directivo consideraba que eran esfuerzos dispersos, y se

comenzó a gestionar el desarrollo de la Fundación Alpina para la Nutrición.

12 Esta sección corresponde a una descripción parafraseada de Trujillo (2008)

21

• Mercadeo

Alpina tenía alianzas con el Plan Mundial de Alimentos, con la Sociedad Colombiana de

Pediatría y con Johnson &Johnson. “También existían distintas campañas de mercadeo

relacionado con una causa, como la Campaña por el Reencuentro, y diferentes tipos de

patrocinios” (Trujillo, p.3, 2008).

Este tipo de iniciativa era de gran valor estratégico para Alpina ya que se centraba en los

consumidores, los cuales son un elemento esencial del contexto competitivo13 de la

empresa. Adicionalmente se creía que la iniciativa generaba valor social para sus

beneficiarios y valor económico para Alpina, derivado de la asociación de la marca con

temas de salud y su posicionamiento como una empresa confiable.

• Relaciones con la comunidad

En términos de relaciones con la comunidad, Alpina era proactiva y consciente de

su responsabilidad con el Municipio de Sopó. La empresa “se relacionaba con las

comunidades en el área de influencia a través de los programas de educación y

capacitación a la comunidad, el apoyo a ferias y fiestas regionales, el programa de

donaciones en producto y especie, la participación en Juntas Administradoras

Locales y la participación en la Defensa Civil” (Trujillo, p.8 ,2008).

• Cadena de abastecimiento

Alpina realizaba dos iniciativas sociales que relacionaban actores de la cadena de

abastecimiento: el apoyo a distribuidores y la asesoría a proveedores y al campesino.

13 Según Porter y Kramer (2006), las iniciativas sociales que generan mayor valor para una empresa en términos estratégicos son aquellas que van dirigidas hacia su contexto competitivo.

22

El modelo de apoyo a los distribuidores “fue concebido en los años 80 para crear un

modelo comercial exclusivo” en el que fuera posible transmitir la identidad, filosofía y

cultura emocional de la compañía con el fin de que los distribuidores manejaran la marca

con el mismo ímpetu con el que lo hacía Alpina. Para esto la empresa estableció que el

distribuidor fuera independiente y creciera y se capacitara como empresario.

En cuanto a la asesoría a los proveedores, Alpina contaba con dos iniciativas:

1.Acompañar y fortalecer a los proveedores y 2. Comprar a vendedores de tipo social.

Para la primera iniciativa contaba con un grupo de asesores y técnicos que visitaban las

fincas proveedoras y capacitaban a los operarios. De esta forma se garantizaba la calidad

de la leche, la cual había logrado estándares de calidad equiparables con los de los países

desarrollados.

La segunda iniciativa consistía en que “Alpina apoyaba el desarrollo de microempresas

para actividades menores como embalaje de cucharas. Esto permitía emplear a gente con

dificultades laborales” (Trujillo, p.6, 2008). Aunque el valor económico que la empresa

recibía por cuenta de esta iniciativa no era mayor al valor social entregado, Alpina creía

firmemente en la importancia de vincular trabajadores con dificultades laborales.

Estas iniciativas, y en especial las que involucraban a los actores de la cadena de valor

eran de gran valor estratégico para la empresa ya que estaban directamente relacionadas

con su negocio y generaban un impacto positivo en su contexto competitivo.

Sin embargo, a finales de 2006 Alpina resolvió reducir al mínimo las iniciativas

anteriormente descritas por tratarse de esfuerzos dispersos, y se encaminó en la creación

de la Fundación para la Nutrición Alpina. De esta forma, Alpina pasó de contar con

23

iniciativas sociales a lo largo de su cadena de valor, a tener acciones sociales de menor

impacto estratégico para la empresa. Esta decisión fue controvertida ya que la tendencia

de los grandes competidores de la industria, tales como Nestlé y Danone, es precisamente

vincular sus iniciativas sociales a su core business y realizar acciones sociales a los largo

de su cadena de valor (Ver gráfica 5: Clasificación de las iniciativas sociales de Alpina).

Así mismo, la reorganización de las iniciativas de RSE en Alpina parece ser sintomática

de un proceso de “especialización” de las actividades de negocio y de iniciativas sociales.

Lo anterior, hace necesaria una evaluación de las expectativas de los consumidores

relacionadas con las iniciativas sociales de la empresa. Además, si la RSE crea o no

ventaja competitiva para el caso de Alpina, sigue siendo una pregunta abierta que vale la

pena estudiar y cuya respuesta dará argumentos a favor de algunas teorías sobre RSE

presentadas anteriormente.

En la siguiente sección se presenta una investigación preliminar respaldada por la

empresa que trata de arrojar luces sobre estos temas en el caso específico de Alpina.

24

METODOLOGÍA

La investigación realizada consistió en un estudio piloto con muestras de conveniencia

que arrojó datos preliminares para futuras investigaciones. La metodología de este trabajo

se centró en:

• Recopilar información de la empresa concerniente a cómo concibe la RSE y qué

prácticas está realizando.

• Realizar un focus group con clientes de la empresa con el fin de determinar cómo

perciben las prácticas de responsabilidad social de la empresa en términos de

reputación, lealtad, intención de compra e intención de pago.

• Como complemento a estos grupos de foco, se realizó un experimento en un punto de

venta que buscó medir la percepción de valor de los consumidores cuando se

incorporan elementos de la RSE a una línea de producto Alpina.

A. MÉTODO

Este proyecto de grado se ejecutó en dos etapas. En la primera etapa se realizó un focus

group que pretendía medir qué tipos de estímulos de mercadeo vinculados con la RSE

son valorados por el consumidor. En la segunda etapa se realizó un experimento en una

tienda adyacente a la Universidad de los Andes con el fin de medir la intención de los

consumidores (estudiantes uniandinos) a apoyar una causa social de Alpina. La intención

del experimento era averiguar si la publicación de las iniciativas sociales de la empresa

conlleva a incrementar la intención de pago por parte de los consumidores y por ende a

una mayor generación de valor. Si se llegaba a encontrar indicios de que la divulgación

de las iniciativas de RSE cambiaba la percepción de valor de un producto se ponía en

duda la tradicional estrategia de Alpina de no publicar sus iniciativas sociales.

25

A. FOCUS GROUP

El Focus group se llevó a cabo con seis participantes: tres mujeres y tres hombres, todos

estudiantes de la Universidad de los Andes y con un promedio de edad de 23 años. Se

escogió esta población dado que es la misma con la que se trabajó en el experimento. La

observación duró una hora en la cual se trató de indagar los atributos que cada

participante tuvo en cuenta la hora de realizar su elección de yogur. El tiempo restante

estuvo orientado a sondear cuál de las tres iniciativas de RSE estarían dispuestos a apoyar

los participantes y con que producto las asociarían.

La descripción detallada del proceso se muestra a continuación:

1. Se escogieron dos líneas de producto de Alpina: Regeneris y Yogur Original; y

dos de Danone: Activia y Nutryday. Estas líneas de producto se escogieron por la

importancia de la línea de yogures para el negocio de Alpina. Además, las marcas

Activia y Nutryday son competidores directos de los productos consolidados de

Alpina Regeneris y Yogur Original. Además, dado que el estudio fue inspirado

en las teorías instrumentales de RSE y el concepto de ventaja competitiva, era

necesario evaluar el efecto de las iniciativas sociales de Alpina en presencia de su

competencia directa.

2. Se adhirieron stickers que hacían referencia a la RSE, a dos yogures Regeneris y a

un Yogur Original. El precio de estos productos era un 7% superior que los

mismos productos sin stickers de RSE. Adicionalmente, se instaló un afiche

publicitario sobre las iniciativas sociales de Alpina (Ver anexo 8) referentes a tres

proyectos: asesoría a campesinos, protección del medio ambiente y nutrición

26

infantil (Ver anexo 5) y los participantes fueron invitados de entrar en el salón

donde se llevó a cabo el estudio.

3. A tres de los participantes se les dio un artículo económico y a los restantes un

artículo que mencionaba el involucramiento de Alpina en la RSE (Ver anexo 10) .

Con esto se buscó sensibilizar a la mitad de los participantes al tema de la RSE de

la empresa.

4. A cada participante se le dio la suma de dos mil pesos, con los cuales podían

adquirir su desayuno que consistía en un yogur (el precio estaba entre 1.300 y

1.600 pesos) y una almojábana que costaba 1.200 pesos. La suma faltante (entre

500 y 800 pesos) debía ser asumida por los participantes dependiendo de sus

preferencias por los productos (Regeneris y Yogur original de Alpina, y Activia y

Nutryday de Danone) y del deseo de apoyar la actividad de RSE de Alpina.

5. Cada participante escribió dos elecciones en orden de preferencia, teniendo en

cuenta los diferentes atributos de los productos ofrecidos: componentes

funcionales, marca, empaque, precio y responsabilidad social. Luego, cada uno

dio el excedente de dinero necesario para poder efectuar su compra.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL FOCUS GROUP

En el focus group se evidenciaron tres temas principales relacionados con: 1. Decisión de

compra y RSE como atributo, 2. La campaña de RSE y la elección del consumidor, y 3.

Relación categorías de producto-iniciativas sociales.

27

1. Decisión de compra y RSE como atributo

Los atributos que determinaron la compra variaron de manera significativa entre los

participantes. Mientras que para unos el sabor fue la característica relevante, para otros

fue el empaque, las calorías o los componentes activos. No obstante, es necesario aclarar

que sí hubo consenso en cuanto a la preferencia de marca, donde Activia de Danone fue

la primera elección para cinco de los seis participantes. Sólo un participante escogió

Regeneris de Alpina como primera opción, y fue el único que decidió aportar los cien

pesos de más para la campaña social.

En la discusión posterior se evidenció que la RSE no fue un atributo tomado en cuenta a

la hora de escoger un producto. La mayoría de los participantes (83,3%) expresaron que a

la hora de escoger un yogur prima la preferencia (los gustos) sobre la filantropía,

apuntando a un proceso de elección por preferencias lexicográficas para esta categoría de

producto. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que no dejarían de comprar el

yogur que les gusta por apoyar una causa social de otro producto. Sin embargo, al

plantearles el escenario en el cual el producto que siempre les ha gustado ofreciera la

alternativa de apoyar una iniciativa social, para lo cual se tendría que pagar un precio 100

pesos por encima, todos sin excepción dijeron que sí estarían dispuestos.

Este hallazgo preliminar apunta que es prácticamente imposible para esta categoría de

producto utilizar el argumento de RSE para diferenciarse favorablemente en los ojos de

los consumidores (crear ventaja competitiva). Parece que la naturaleza de las preferencias

de los consumidores exige ganar la batalla competitiva con atributos como sabor,

consistencia, marca y calorías que deben ser satisfechos antes para que el consumidor

empiece a considerar la RSE como atributo relevante en el proceso de compra.

28

2. Campaña de RSE y la elección de proyecto social de parte del consumidor

Con respecto a la conveniencia de la campaña de RSE que ofrecía la posibilidad de

escoger y apoyar uno de tres proyectos (medio ambiente, alimentación infantil, apoyo a

los campesinos), los participantes demostraron su incomodidad con que tuvieran que

escoger cuál iniciativa apoyar. Por un lado, algunos sienten que están dejando de apoyar

las otras dos causas si escogen una, y por otro lado dicen que no quieren invertir su

tiempo de compra en decidir cuál iniciativa los complace. Por esta razón sugieren que

debería existir un solo sello para todos los productos de la empresa, bajo el cual se

amparen diferentes iniciativas sociales de Alpina.

Este hallazgo preliminar es de suma importancia ya que establece que el consumidor no

quiere entrar en dilemas a la hora de apoyar una causa social; simplemente quiere saber

que su aporte está siendo destinado a Alpina y que es la empresa, y no él, quien decide

hacia qué iniciativa invertirlo. En otras palabras, el consumidor no quiere involucrarse en

la RSE más allá de realizar un aporte económico y prefiere delegar la responsabilidad a la

empresa. Parece que la campaña social incomoda al consumidor cuando exige que este

exprese activamente sus preferencias por algunos temas sociales.

Ahora bien, en relación a cuál de las tres iniciativas los participantes estarían dispuestos a

apoyar, se puede afirmar que no hubo un consenso. Tres participantes afirmaron que

apoyarían la iniciativa relacionada con la asesoría a campesinos, dos con la nutrición, y

uno con el medio ambiente. Esto puede indicar que cualquiera de los tres temas es

compatible con la imagen de la marca y la categoría del producto.

29

3. Relación categorías de producto- iniciativas sociales

Según lo observado en la sesión, los participantes piensan que la categoría de yogures

con componentes activos no es adecuada para asociarla con una causa social, ya que el

factor que determina la compra es la preferencia por el aspecto funcional del yogur y no

la filantropía. Por esta razón se puede especular que la causa social como elemento de

creación de ventaja competitiva puede funcionar cuando los productos tienen un nivel de

diferenciación menor (productos más homogéneos), porque en comparación con otros

impulsores de diferenciación parece que la causa social es un impulsor relativamente

débil. En un producto como la leche, por ejemplo, los participantes en el focus group

estarían dispuestos a pagar un precio premium por apoyar una causa social lo que no

ocurre en un producto menos homogéneo como el yogur. Además, los participantes

esperaban que una campaña publicitaria enfocada a informar sobre RSE abarcara todos

los productos de una marca y no solo una categoría de producto.

B. EXPERIMENTO COMERCIAL

El primer experimento se realizó a modo de prueba para determinar qué tan viable era

efectuarlo en el periodo de vacaciones. Para esto se desarrollaron los siguientes pasos:

1. Se diseñaron tres calcomanías para las siguientes iniciativas sociales : a) Asesoría

a campesinos, b) Mitigación del impacto ambiental, y c) Nutrición infantil(Ver

anexo 5). Esto con el fin de establecer qué tipo de estímulo de mercadeo asociado

con la RSE era valorado por los consumidores.

Teniendo en cuenta el posicionamiento de la empresa en yogures, se pegaron las

calcomanías a cada línea de producto durante dos días.

30

2. Se ubicó en la tienda un afiche publicitario de las tres iniciativas, como soporte

informativo para los consumidores. (Ver anexo 7)

3. Se asignó un precio 100 pesos por encima del valor de venta a los yogures con la

calcomanía.

4. Se especificó a los vendedores que cuando llegara un cliente a la tienda, se le

debía ofrecer el producto con calcomanía (100 pesos más) y el producto sin

calcomanía(precio base), para determinar la respuesta del consumidor en términos

relativos.

Con los resultados obtenidos se tomó la decisión de postergar el experimento a una fecha

en la cual la demanda por yogures y avenas fuera más constante durante el día y no

tuviera picos fuertes (entre las 7:30 PM y 8:00 PM) tal como sucedió en el periodo de

vacaciones durante los cuales era prácticamente imposible informar los consumidores

sobre la campaña social de Alpina.

De esta manera se procedió a realizar el experimento piloto por dos días, comenzando el

12 de agosto de 2008, periodo en el cual la demanda durante la jornada fue mucho más

estable. No obstante, los resultados obtenidos no fueron satisfactorios dado que el control

del experimento recaía sobre las vendedoras de la tienda, las cuales no tenían el tiempo

necesario para ofrecer las dos alternativas de manera consistente. Un hallazgo interesante

del primero y segundo experimento fue que cuando el atributo que prima en la decisión

de compra es la conveniencia (rapidez), el precio no importa. Esto se evidenció en el

momento en que las vendedoras ofrecían un yogur sin sello con un precio 100 pesos más

alto, para los compradores esto no era relevante. Así las cosas, se decidió que la autora de

este proyecto estuviera a cargo de la venta de yogures durante el 8 de septiembre.

31

Además, con los hallazgos obtenidos en el focus group que invitaban a pensar que los

consumidores se sienten confundidos cuando se les brinda más de una opción para

apoyar, se decidió ofrecer a los consumidores una única opción de apoyar o no, los

proyectos sociales de Alpina (Ver sello único en el Anexo 6).

Con esta variación en el diseño del experimento comercial los resultados fueron los

siguientes:

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Durante las cuatro horas de duración del experimento, once yogures fueron vendidos. De

éstos, siete tenían calcomanía (Ver tabla 1). Lo anterior quiere decir que un 63,6% de las

personas que compraron yogur decidieron pagar un precio cien pesos más alto por un

producto asociado con una causa social.

Los consumidores que adquirieron el producto con el sello responsable fueron muy poco

resistentes a no adquirirlo. La actitud general de éstos fue la de aceptar el producto

asociado a una causa sin cuestionar más a fondo acerca de la campaña; sólo una persona

pareció impactada por la iniciativa. Por otro lado, los consumidores que no compraron el

yogur con el sello responsable basaron su elección en el precio. Además, una cliente que

adquirió el producto sin el sello dijo: “esta vez voy a ser poco ética”; lo que evidencia

que atributos basados en la responsabilidad social sí son tomados en cuenta a la hora de

realizar una compra, pero posiblemente no son lo suficientemente fuertes como para

hacerle contrapeso a la variable precio. Este hallazgo corrobora la afirmación de Vogel

(2005) que enuncia que atributos diferentes al precio y la conveniencia entran en la

conciencia del consumidor a la hora de comprar un producto.

Tabla 1. Ventas de yogur. Experimento 8 de s

Otro hallazgo interesante tiene que ver con el efecto que tiene el apoyo de una

impulsadora en la decisión de compra. Esto se puede observar gracias la diferencia en

resultados que se obtuvo cuando el experimento fue manejado por las v

tienda, y cuando fue conducido por la autora del proyecto de grado en el rol de

impulsadora. Aunque la mecánica de promoción fue la misma y no se pretendía

persuadir a los compradores a adquirir el producto con sello

persona estuviera a cargo exclusivamente de los yogures y de brindar información sobre

la campaña, cambió sustancialmente la relación yogures con

En el primer experimento conducido por las vendedoras sólo el 28% de los yogures

vendidos tenían sticker. Cuando fue conducido por la autora del trabajo el porcentaje

aumentó a 63.3%.

Lo anterior sugiere que la participación en las iniciativas sociales de Alpina es aceptada,

ya que muchos consumidores estarían dispuestos a pagar un pr

producto asociado con una causa social. Se requiere, no obstante, un mecanismo de

comunicación y “educación” de los clientes que puede resultar costoso. A pesar de esto,

la empresa parece estar muy bien posicionada para crear una image

responsable dado que los consumidores parecen dispuestos a apoyar sus iniciativas aún

cuando no sepan mucho sobre éstas. Y lo que es aún más importante: los clientes están 14 Cuando un comprador demandaba un yogur, se le presentaban las dos opciones y se le informaba el valor de cada una explicando que el de mayor valor apoyaba una causa social de Alpina.

32

Tabla 1. Ventas de yogur. Experimento 8 de septiembre de 2008.



resultados que se obtuvo cuando el experimento fue manejado por las vendedoras de la



persuadir a los compradores a adquirir el producto con sello14, el hecho de que una


la campaña, cambió sustancialmente la relación yogures con sticker/yogures sin


. Cuando fue conducido por la autora del trabajo el porcentaje


ya que muchos consumidores estarían dispuestos a pagar un precio superior por un



la empresa parece estar muy bien posicionada para crear una imagen socialmente


cuando no sepan mucho sobre éstas. Y lo que es aún más importante: los clientes están

Cuando un comprador demandaba un yogur, se le presentaban las dos opciones y se le informaba el valor de cada una explicando que el de mayor valor apoyaba una causa social de Alpina.

eptiembre de 2008.



endedoras de la



, el hecho de que una


/yogures sin sticker.


. Cuando fue conducido por la autora del trabajo el porcentaje


ecio superior por un



n socialmente


cuando no sepan mucho sobre éstas. Y lo que es aún más importante: los clientes están

Cuando un comprador demandaba un yogur, se le presentaban las dos opciones y se le informaba el valor

33

dispuestos a contribuir a estas iniciativas. Esto hace posible imaginar un escenario muy

positivo para Alpina donde la empresa puede crear una marca relacionada con un rol de

participante activo en RSE, permitiéndole ganar legitimidad y haciendo partícipes a sus

clientes para co-financiar este proceso. Por supuesto, aquí hay que contestar una pregunta

más grande y de carácter estratégico: ¿Quiere Alpina convertirse, a los ojos de los

consumidores, en un símbolo de RSE en Colombia?. Si así fuera, los resultados de este

estudio sugieren que Alpina podría hacerlo de manera relativamente económica

transfiriendo parte del costo al cliente final que parece dispuesto a apoyar la empresa en

esta causa. Por otro lado, todo parece indicar que el aspecto social está muy lejos de

convertirse en el argumento decisivo en la batalla competitiva en la industria láctea en

Colombia, así que la RSE no debe ser la prioridad para Alpina al menos al corto plazo.

Finalmente, los datos obtenidos en este trabajo de grado son de carácter preliminar y es

necesario conducir un estudio más profundo controlando factores del entorno y

características de los consumidores para poder establecer con mayor precisión la

conveniencia de promocionar las iniciativas sociales de la empresa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

34

A lo largo de este proyecto de grado se estudió la posibilidad, en términos estratégicos,

de que las iniciativas sociales de Alpina, tuvieran un impacto positivo en su desempeño y

más concretamente en la creación de ventaja competitiva. Gracias a la información

obtenida en el focusgroup y el experimento comercial, se puede afirmar que la

publicación de las iniciativas sociales de Alpina sí tiene un efecto sobre la intención de

pago de sus clientes, factor que podría traducirse en una mejora en el desempeño general

de la empresa. Con los resultados obtenidos en el experimento se pudo observar que un

63,6% de los compradores están dispuestos a pagar un precio 7% más alto por un

producto asociado con una causa social de la empresa. En el focus group se observó la

misma tendencia. Sin embargo, esto no demuestra que la Responsabilidad Social

Empresarial sea un atributo ni un diferenciador determinante en la decisión de pagar un

precio más alto para la totalidad de los clientes de Alpina. Es probable que para el

segmento de mercado estudiado (conformado por los estudiantes uniandinos) el precio no

sea una variable relevante como sí lo es la conveniencia. Para poder determinar con

precisión la elasticidad de la demanda sería necesario realizar un experimento

representativo para el mercado de Alpina y posteriormente evaluar la elasticidad de la

demanda cuando se trate de contribuir a iniciativas sociales. Adicionalmente, es posible

aseverar que la RSE puede generar un impacto en el desempeño de la empresa por medio

de la capitalización de una mejor reputación por cuenta de la responsabilidad social.

Además, parece que esta estrategia puede no ser costosa ya que los consumidores

contribuirán a la causa, pero es importante dar información muy general y asumir toda la

responsabilidad sobre las elecciones tomadas.

35

Finalmente parece claro que para la creación de ventaja competitiva en el mercado de

yogures, la variable RSE tiene muy poca relevancia actualmente. Los consumidores

escogen los productos con base en características tradicionales como el sabor,

consistencia y elementos funcionales. Para Alpina podría ser más importante crear

activamente una imagen de responsabilidad social para ganar competitividad en líneas de

productos de menor grado de diferenciación como la leche, pero esta conclusión debe ser

comprobada con estudios futuros.

RECOMENDACIONES

Como se mencionó inicialmente, este es un estudio piloto y los datos obtenidos son de

carácter preliminar. No obstante, los resultados sugieren que es viable realizar una

investigación más profunda que tenga como objetivo establecer la importancia de la

responsabilidad social empresarial como un atributo para determinar una compra en un

segmento de mercado y líneas de producto más amplios que los estudiados en este

trabajo. Además, sería interesante analizar desde una perspectiva estratégica, cómo se

pueden capitalizar las inversiones en responsabilidad social, más allá de el claro efecto

que éstas tienen en la reputación e imagen de la empresa.

Este trabajo sirve de precedente para futuras investigaciones gracias a sus resultados

sobre todo cualitativos y permite tener una base sobre la cual profundizar para llegar a

resultados cuantitativos.

36

BIBLIOGRAFÍA

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• Análisis de la Industria de lácteos en Colombia. Reporte BPR Asociados, 2006.

• Diario La República. “Danonedasu primer paso de acción social en Colombia con

el apoyo al BancoArquidiocesano de Alimentos”. Tomado de:

http://dlr.larepublica.com.co/RSE/op104.htm

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• Lácteos: informe de la Sistema de Información Agropecuario del Valle (SISAV)

http://sisav.valledelcauca.gov.co/CADENAS_PDF/lactea/Lacteos%5B1%5D.pdf

• Revista Dinero, artículo “Marcando el Paso”. Octubre 27 de 2006.

http://www.dinero.com/noticias-caratula/marcando-paso/28671.aspx

• RevistaDinero, artículo “Yogures, mercadoque se agita”. Abril 11 de 2008.

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=46637

• Revista TheEconomist, “Justgood Business: A specialreportonCorporate social

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• RevistaThe Economist, “The good company”. Enero 20 de 2006.

• The online Journal of Mackinsey. “When social issues become strategic”. The

Mackinsey Quarterly, 2, 2006. En

http://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=21&L3=114&ar

39

ANEXOS

Anexo 1Grado de importancia dado a la RSE. Estudio de TheEconomist.

40

Anexo 2

Anexo 3

41

Anexo 4 (Tomado de Trujillo, 2008. Modificado en forma por la autora del proyecto de

grado)

Anexo 5

Diseños de los stickers adheridos en el primer y segundo experimento

Anexo 6

Diseño del sello para el experimento definitivo

42

adheridos en el primer y segundo experimento

Diseño del sello para el experimento definitivo

43

Anexo 7

Diseño del afiche publicitario para los experimentos uno y dos.

Anexo 8Diseño del afiche publicitario para el experimento definitivo

44

Diseño del afiche publicitario para el experimento definitivo

45

Anexo 9Artículos utilizados en el focusgroup.

Colombia crecerá 5,3 por ciento debido al aumento de la inflación, dijo la Cepal

Latinoamérica crece pese al deterioro del contexto económico internacional y su PIB se

expandirá este año un 4,7%, agregó la institución en su 'Estudio Económico de A.

Latina y el Caribe 2007-2008'.

Aunque la cifra supone un punto menos que el crecimiento del 5,7 por ciento alcanzado

por la región en 2007, la secretaria ejecutiva de la CEPAL, Alicia Bárcena, destacó al

presentar el informe que este año Latinoamérica completará cinco años de aumento

sostenido del PIB por habitante a una tasa superior al 3 por ciento.

De acuerdo con el informe de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(CEPAL), para el próximo año se proyecta un crecimiento del 4%, debido

principalmente a la prolongación de los fenómenos que han afectado este año a la

región, como la aceleración de la inflación, lo que ha implicado un aumento en las tasas

de interés que también repercute en el PIB.

El crecimiento de este año, según la CEPAL, será liderado por Perú (8,3%), Panamá

(8,0), Uruguay (7,5), Argentina (7,0), Cuba (7,0) y Venezuela (6,0), seguidos de

República Dominicana (5,5), Colombia (5,3), Paraguay (5,0) y Brasil (4,8%).

Seguidos por Bolivia (4,7%), Honduras (4,5%), Costa Rica y Guatemala (4,3%), Chile

(4,2%), El Salvador (3,7%), Ecuador (3,0), Haití (3,0) y Nicaragua (3,0), mientras

México con un 2,5%, figura como el país de menor crecimiento proyectado, indicó la

CEPAL.

Fuente: http://www.eltiempo.com/economia/home/index.html

46

Anexo 9Artículos utilizados en el focusgroup.

Alpina: en toda la línea

La empresa de lácteos Alpina es uno de los mejores ejemplos de acción social metida en

todos los puntos de su cadena de producción.

Para Alpina, la responsabilidad comunitaria no es un eslogan. En distintas formas ha

tenido programas de acción social, desde su fundación hace algo más de 60 años. "Somos

una organización inteligente que logra prosperidad colectiva de manera persistente", reza

uno de sus propósitos empresariales. Con todo, la visibilidad del programa de

responsabilidad social de la empresa aumentó cuando fue escogido para hacer de él un

caso de estudio para la Universidad de Harvard.

La firma fue seleccionada porque integra la responsabilidad social a la cadena de valor,

porque tiene a la RSE como una competencia que deben desarrollar sus empleados y

porque busca formas para multiplicar los recursos para su acción comunitaria.

El proceso

Los programas sociales de Alpina integrados a su cadena de valor comienzan con los

proveedores rurales, capacitándolos en métodos para mejorar la producción y su calidad,

pero además les inculca principios de responsabilidad. Por ejemplo, les da prioridad a los

proveedores que empleen discapacitados.

Para el medio de la cadena, diseñó un entorno de trabajo productivo y amable. "Tratamos

de entender qué significa ser buen empleador", señala Adriana Rubio, vicepresidenta de

desarrollo organizacional de la empresa. Por eso, cumplimos estrictamente la ley laboral

dentro de un ambiente de respeto que favorece la participación y el reconocimiento.

Fuente: http://www.dinero.com/noticias-especial/toda-linea/27590.aspx

47

Anexo 10Fotos focusgroup.

48

Anexo 10Fotos del focusgroup.

49

Gráfico 1

Gráfico 2La industria de lácteos: Tamaño de las empresas.

50

Gráfico 3

La industria de Lácteos: Empleo

Fuente: http://www.agrocadenas.gov.co/home.htm Modificado en forma por la autora del proyecto de grado.

Gráfico 4

51

Gráfica 5

impacto de las iniciativas de responsabilidad ... - uniandes

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