imagina lo imposible. manual práctico y caja de herramientas para la innovación
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Presentación extendido posteriormente, pero originalmente creado para defensa de la tesis de grado para el Magíster en Estrategia U. Mayor / Escuela Militar del Libertador Bernardo O'Higgins (Chile). Propone lo siguiente: "Ya no es suficiente Imaginar el Futuro o Visualizar Posibilidades, es cada vez más necesario “Imaginar lo Imposible” para impulsar el éxito de las organizaciones del Siglo XXI". Investiga dos hipótesis: 1 - Se puede aprender a ser creativo 2 - Se puede "Creativizar" a las organizaciones Concluye, entre otros, que es el liderazgo y la rigidez organizacional que están obstaculizando la "Creativización" de las organizaciones. Esta tesis es el anticipo del libro "Imagino lo Imposible" donde, además de esbozar el entorno competitivo en cambio híper acelerado, se describen el proceso creativo "PEPCI" (Planificación Estratégica y Producción Creativa Integrada) – de 7 pasos – y se sugieren metodologías para mejorar el desempeño creativo / innovativo de las organizaciones. Documenta y describe 230 herramientas para el análisis, el pensamiento estratégico, creativo, ideación y ideación colaborativa, selección de ideas, educación creativa y la psicología de la creatividad.TRANSCRIPT
Imagina lo Imposible
© 2011-2014 Gerard Prins Todos los derechos reservados
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Definiciones
Liderazgo
La capacidad de dirigir un grupo humano con los
medios más eficientes y eficaces hacia el logro de
cualquier objetivo predefinido
Estrategia
La Capacidad de Imaginar un
Futuro deseado
Estrategia
O, como lo defina Godet:
La Creación del Futuro
Fuente: Godet, Michel. How to think about the future now. Economica Ltd. - France (2006)
Creatividad
El Proceso de tener Ideas que
tienen Valor
Sobre el Liderazgo
Fuente: 2010 IBM Global Study
“La innovación tecnológica está emergiendo como el singular factor de importancia para influir sobre el
éxito de los negocios en los entornos intensamente
competitivos y dinámicos.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia. University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
“En consecuencia, tanto académicos como profesionales
están contribuyendo a un cuerpo de conocimiento en rápido crecimiento
sobre el manejo efectivo de la innovación.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia. University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
“Lo que es sorprendente, sin embargo, es la poca atención que
se destina a los asuntos de organización y gestión relacionados
con la Creatividad, que es el elemento más básico y más crítico
en el proceso de la innovación.”
Fuente: Creativity and Innovation in Organizations: Two Models and Managerial Implications. Firdaus E Udwadia. University of Southern California - Los Angeles. Technological Forecasting and Social Change, 1990, 38 (1), 65-80.
1.500 Líderes corporativos en el mundo creen que
se necesita Creatividad para tener éxito en el Siglo XXI
Fuente: IBM Global CEO Study (2010)
Hecho
El 72% de los líderes corporativos chilenos
entrevistados cree lo mismo
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Hecho
El 65% de los líderes corporativos globales cree que no hacen lo suficiente
para estimular la innovación en sus organizaciones
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
El 58% de mis entrevistados cree que ellos SI
hacen lo suficiente…
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Sólo el 34% de los líderes corporativos globales
declaran que manejan la innovación como parte de su
agenda estratégica
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
No obstante, sólo el 22% de sus subordinados
percibe que eso es efectivo
Hecho
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
La Innovación NO
es una prioridad Estratégica
Conclusión
Sobre Liderazgo & Creatividad
Mi estudio incluyó una serie de preguntas diseñadas
específicamente para obtener indicadores creativos, entre los
cuales:
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
• Auto imagen creativa
• Relación entre Creatividad y Innovación
• Niveles de estrés en situaciones donde se deben solucionar problemas
• La creencia que son las reglas que hacen que las cosas funcionan
• El peso que se asigna a la opinión de otros acerca de las ideas propias
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
En un test no-científico, aplicado a las respuestas, los
entrevistados obtienen un score por debajo el promedio en
habilidades creativas personales…
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos, aplicado en CREAX CSAT (2011 - Autor)
CSAT de los entrevistados
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos, aplicado en CREAX CSAT (2011 - Autor)
…aún así, el 60% se auto percibe como
“Creativo” o “Muy Creativo”
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Preguntas Clave
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
El 58% de los entrevistados no ve relación alguna entre la creatividad y la innovación…
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
El 58% de los respondientes cree que sus organizaciones fomentan
la ideación por parte de sus miembros bastante o mucho
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
El 44% cree que su organización tiene varios o muchos
mecanismos instalados para recibir estas ideas
Hecho
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - Autor)
Aquí hay un marcadísimo contraste con el 2007 McKinsey Global Survey
que encontró que - de los 2.100 directivos sénior entrevistados - por sobre el 65% fue solamente
algo, un poco, o para nada confiado en este ámbito
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
2007 McKinsey Global Survey:
“Nuestra investigación indica que la mayoría de los ejecutivos sénior no alientan o modelan activamente el
comportamiento innovativo Si lo hiciesen, darían a [sus] empleados
el apoyo que [ellos] necesitan para innovar”
Conclusión:
Fuente: 2007 McKinsey Global Survey
Sobre la Estrategia
El Triángulo Griego
Godet* aplica el Triángulo Griego de
Aristóteles a la Estrategia:
Logos - Visión Epithumia - Acción Erga - Movilización
* Fuente: Godet, Michel. How to think about the future now. Economica Ltd. - France (2006)
Logos: Anticipación Reflexión
prospectiva
Epithumia: Acción Voluntad Estratégica
Erga: Apropiación Motivación & Movilización
Fuente: Godet, Michel. How to think about the future now. Economica Ltd. - France (2006)
El Triángulo Griego Aunque - por lo visto - los líderes
corporativos aplican los conceptos de la Visón y Acción activamente, lo que aparentemente falta para
lograr el cambio organizacional es la Movilización
El Triángulo Griego La Anticipación y la Voluntad Estratégica no son suficientes
Solamente se conviertan
en la Acción Brillante a través de la Movilización
Logos: Visión Estrategia
Epithumia: Acción Creatividad
Erga: Movilización Comunicación & Educación
El Triángulo Griego Aplicado a la Innovación
Asimismo, ya no es suficiente Imaginar el Futuro
o Visualizar Posibilidades Es cada vez más necesario
Imaginar lo Imposible para impulsar el éxito de las organizaciones del Siglo XXI
Sobre la Creatividad
¿Soy Creativo? La creencia popular es que la
creatividad está reservada para las llamadas Elites Creativas, ubicadas en
la cúspide de la pirámide de los trabajadores de cuello blanco en las
llamadas Industrias Creativas
¿Soy Creativo? Esta convicción es probablemente la menos deseable de todos los daños colaterales causados por el modelo
educacional de la Revolución Industrial y nada podría ser menos cierto
¿Soy Creativo? Los humanos utilizamos la creatividad
consciente- o inconscientemente a diario para solucionar todo tipo de
problemas
¿Soy Creativo? Aún así, probablemente
la demostración más obvia de la creatividad humana es la mentira: la habilidad de presentarles a otros
constructos más o menos elaborados de verdades alternativas
¿Soy Creativo? A diferencia de las muchas habilidades
creativas extinguidas por el modelo educacional de la Revolución Industrial,
la capacidad de mentir es la única y universal habilidad social y creativa que
la crianza y la educación son aparentemente incapaces de erradicar…
¿Soy Creativo? Se podría contestar
retóricamente:
¿Que tan bueno eres para mentir?”
¿Soy Creativo? ¡Sí, Eres!
Ideas Grandes & Pequeñas
Junto con el concepto nocivo de las
elites creativas, la Revolución
Industrial dejó atrás otro concepto
inamovible en la práctica de los
negocios de hoy: la Idea Grande
Ideas Grandes & Pequeñas
Como resultado, las Ideas Pequeñas de
aquellos que no son parte de la
Elite Creativa establecida en una
organización - secretarias, conserjes,
chóferes - son a menudo descartadas,
ignoradas e, incluso, ridiculizadas, en
vez de cultivadas y recompensadas
Ideas Grandes & Pequeñas
Las Ideas Pequeñas son frecuentemente el resultado de una observación aguda
de las prácticas de una empresa en combinación con un conocimiento
íntimo de su organización, mientras que comúnmente escondidas o auto-
censuradas por el temor al rechazo
Ideas Grandes & Pequeñas
Esta falta de atención para las Ideas Pequeñas contradice uno
de los conceptos fundamentales de la Teoría General de Sistemas, llamado
efecto palanca o Apalancamiento
Ideas Grandes & Pequeñas
El apalancamiento, en el sentido arquimediano de la palabra, significa
ejercer una fuerza pequeña para generar un gran efecto:
“Dadme un punto de apoyo y
moveré el Mundo”
Ideas Grandes & Pequeñas
Así, las organizaciones que estén a la búsqueda del cambio innovativo y un
Futuro Grande deberían - por su propio bien - empezar a prestar atención a las
Ideas Pequeñas y hacerle caso a Leonardo da Vinci, a quien se atribuye
esta frase: “La observación es la habilidad más importante de un artista”
Sobre la Innovación
El cambio organizacional implica la transición de un estado actual a un
estado futuro deseado
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace, Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
Los tres procesos psicológicos que facilitan estas transformaciones son: Creatividad, Innovación e Iniciativa
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace, Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
Aunque no todo cambio es innovación, sin duda todas las
innovaciones en términos organizacionales significan cambio
Fuente: Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. Johannes Rank, Victoria L. Pace, Michael Frese. Applied Psychology Review, 2004, 53 (4), 518–528
Creatividad => ¿Innovación?
Toda Innovación se inicia con Ideas Creativas
Definimos la Innovación como la Implementación exitosa de estas
Ideas en la Organización
Fuente: A Model Of Creativity And Innovation In Organizations. Rama Chandra Nayak, Dr. Ramesh Agarwal. JRE Group of Institutions, New Delhi - India. International Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1 (1).
Sobre la Educación
Sir Ken Robinson:
“Tenemos un sistema educacional basado sobre
el interés de la industrialización y en la imagen de la misma”
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
Sir Ken Robinson:
“Escuelas siguen siendo organizadas más o menos como
una línea de producción, con campanas, instalaciones
separadas y especializaciones en temas específicos.
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
Sir Ken Robinson:
“Todavía educamos a nuestros niños en Lotes
¿Por qué hacemos eso?”
Fuente: Robinson, Ken. Out of our Minds: Learning to be Creative (2011)
Los fundamentos nocivos de los modelos educacionales heredados de
la Revolución Industrial apuntan al logro de un único objetivo estratégico:
La formación de grandes y uniformes
masas de trabajadores ignorantes, obedientes y no deliberantes
Nuestra Educación
Sigue estando basada en el concepto de la Normalización Social
ideado originalmente para hacer soportable la convivencia en los
guetos urbanos que resultaron de la Revolución Industrial
Nuestra Educación
Sigue instalando una serie de habilidades y conocimientos durante
los primeros 20-25 años de vida, que - una vez aprendidos - se repitan una y otra vez durante las siguientes
décadas hasta que el trabajador alternativamente se retira o - peor - queda obsoleto.
Nuestra Educación
Muchos estudiantes siguen siendo obligados a memorizar
conocimientos - prontamente obsoletos - en lugar de ser
entrenados en cómo encontrar, procesar y filtrar abrumadoras
cantidades de información
Nuestra Educación
Fuente: Newsweek – The Creativity Crisis
Hecho
En los EE.UU., los niveles de la creatividad de los
jóvenes están en declive desde principios de la
década de los ‘90
Finlandia se demoró 30 años en tomar la delantera
en matemáticas, ciencias y capacidad creativa
Hecho
La Educación del Siglo XXI debe orientarse hacia el Aprendizaje
Permanente
Educación del S. XXI
Los primordiales cambios al modelo anterior deberían girar alrededor
del aprendizaje mismo:
CÓMO aprendemos QUÉ aprendemos
PARA QUÉ (con qué objetivo) aprendemos
Educación del S. XXI
Esto convierta la educación en más que un asunto meramente
pedagógico
Desde el punto de vista de nuestra sociedad es un tema esencial para nuestra supervivencia y - por ende
Geoestratégico
Educación del S. XXI
Si queremos mantener la única ventaja competitiva que nos
queda, la Creatividad debe ser aprendida, y lo deben aprender todos; desde niño hasta adulto
mayor
Conclusión:
Estrategia, Creatividad &
Educación
El cambio creativo organizacional sistemático tiene que originar de la
convicción estratégica que las organizaciones modernas necesitan
innovar y/o reinventarse constantemente
El único camino para lograr este objetivo es estimular el pensamiento
creativo en todos los niveles de la organización, reconociendo la
necesidad de proteger y nutrir sus exponentes más talentosos…
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - autor)
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - autor)
La Integración Sistémica de la
Creatividad
En las agencias de publicidad la Creatividad es un Factor de
Producción tan esencial como tierra, mano de obra y capital y - por ende - una parte integral de todos los sistemas productivos
Creatividad: Factor de Producción
Para las organizaciones que toman la innovación en serio, no basta
con Aplicar la creatividad transitoriamente en ciertas áreas,
sino deben Integrarla como un factor de producción en todos sus
niveles
Creatividad: Factor de Producción
El Modelo PEPCI
El Modelo PEPCI El Modelo para la Planificación Estratégica & Producción Creativa Integrada consiste en las siguientes 7 etapas principales y 8 pasos derivados: 1. Orientación (Briefing del Dueño del Problema, Definición del Problema) 2. Análisis & Preparación (Planificación Estratégica) - Análisis de la Orientación - Prospectiva (Recolección de datos => Futuribles) - Inteligencia (Procesamiento inventivo de datos => Estrategia de Comunicación)
El Modelo PEPCI 3. Revisor de Entrada (Revisor de datos, Estrategia de Comunicación => Briefing Creativo) 4. Ideación (Producción Creativa) - Generación de ideas - Incubación (dejar el problema de lado) - Generación de más ideas; crianza, cultivación y fusión de ideas - Iluminación (el momento ¡Eureka!). 5. Evaluación & Discriminación 1 y 2 (revisores internos) 6. Presentación (revisor con el cliente) 7. Implementación (ejecución, producción y publicación) - Seguimiento & Retroalimentación
230 Herramientas para la Creatividad Integrada
Proceso Creativo (18)
Análisis (29) Definición de Problemas (17)
Pensamiento Creativo (12) Ideación (62)
Ideación Colaborativa (31) Evaluación / Selección de Ideas (24)
Educación (10) Organización & Recursos Humanos (10)
Psicología & Creatividad (17)
Caja de Herramientas
Hipótesis
Se puede aprender la Creatividad
“Creativizar” organizaciones puede
ser logrado vía la “infección”
Prueba de las Hipótesis
Se puede Aprender
la Creatividad
Las herramientas ya existen
La existencia demostrada de 62 herramientas distintas solamente para la Ideación, y un número mucho mayor de
métodos y medios para estructurar procesos de ideación creativos y/o colaborativos se puede considerar
evidencia informal que se puede enseñar y ejercer el pensamiento creativo.
El 78% de los entrevistados cree que
es posible
Fuente: Estudio entre 50 líderes y ejecutivos chilenos (2011 - autor)
“Creativización” de las organizaciones se puede lograr vía la
“infección”
Ecosistema, empresa imaginaria
Mapa sistémica, desarrollado por el autor y basado en los modelos de ejemplo como descritos en el libro Introducción al Pensamiento Sistémico. McDermott, Ian; O’Connor, Joseph (1997)
Demostrar más allá de la duda razonable que la Teoría General de Sistemas se puede
aplicar al aprendizaje creativo en las organizaciones a través de la Infección e.d.:
Inyectando capacidad de pensamiento creativo en una parte determinada de una
organización y/o su ecosistema no es posible sin investigación experimental extensivo.
Sin embargo, hay evidencia informal que la creatividad colaborativa podría
ser Contagiosa, tanto en organizaciones como en entornos académicos:
• 31 Modelos para la Ideación Colaborativa,
incluyendo Brainstorming
• Práctica Publicitaria de duplas creativas
• Aumento en el nº de Premios Nobel por investigación colaborativa y/o colectiva
• Experiencia Académica
Conclusiones Finales
El modelo de cambio acelerado se está convirtiendo en una preocupación para
más del 70% de los líderes empresariales, que aparentemente
también se dan cuenta que la innovación es una necesidad para la
supervivencia de su organización
1
Más que inhibidores personales, parece que - en la mayoría de los casos - es la estructura organizativa, la cultura y el
liderazgo corporativo que se interpongan en el camino de la
Creativizacion de las organizaciones
2
El enfoque principal sobre la educación debe ser en primer lugar la educación
misma. ¿Cómo aprender, qué aprender y para qué aprender?
Esto hace que no sea simplemente una cuestión de pedagogía, sino - al menos
desde el punto de vista de las organizaciones - un tema de
supervivencia y, por ende: Estratégico
3
En Imagina lo Imposible propongo una serie de ideas, procesos y metodologías para lograr la Creativización de tu
Organización Además, describo 230
herramientas prácticas & comprobadas para alcanzar
dicho objetivo
¡Solo Hazlo!
Índice de Contenidos Prólogo
Introducción
¿Qué es la Innovación?
¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad?
¿Qué es la Creativización?
§ I - Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad
§ II - Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención
La Era de la Invención & La Ley de Moore
La Ley de Moore & la Estrategia Corporativa
Anticipando la Próxima Gran Transición
Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro
Las Transformaciones de la Cuarta Ola
Los Desafíos del Futuro Próximo
De Aquí a 2030
Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado
§ III -¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?
Sistemas de Evaluación Creativa
Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable
De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente
Índice de Contenidos § IV - La Creatividad. Definiciones & Contexto
¿Soy Creativo? ¡Sí, eres!
Ideas Grandes & Pequeñas
§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global
La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro
Estado de la Compañía en 1997
Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo
Redefinición de la Estrategia
Rediseño del Portafolio de Productos Existentes
Planificación & Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros
El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma
Febrero 27, 2010. La Visión de Apple Hecha Realidad
Conclusión
¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple?
§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional
Sí, Pero... = No
Creatividad & Estrategia Corporativa
La Innovación NO es una Prioridad Estratégica
¿Cómo Liderar el Cambio?
Índice de Contenidos Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más!
1% De Inspiración y 99% de Transpiración
Innovación, Cambio Organizacional & Riesgo
§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones
La Educación del Líder: Conócete a ti Mismo
La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército
La Educación del Líder: Conoce tu Teatro
La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla
El Ejército: Práctica Permanente Crea Peones Perfectos
§ VIII - Liderazgo & Gestión de Equipos
Estilos de Liderazgo
Los Siete Hábitos
El Líder Coach
Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales
¿Que son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales?
§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva & Estrategia
La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa
Pensamiento Estratégico
¿Qué es la Prospectiva?
Índice de Contenidos ¿Qué es la Estrategia?
La Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión
La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal
§ X - Análisis. Herramientas & Disciplinas
El Mapeo de Escenarios
La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla Hacia el Teatro de Operaciones
La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda
El Pensamiento Sistémico Aplicado
Innovación de Productos
Renovación de la Colmena
§ XI - Modelos para el Proceso Creativo
Habilidades Fundamentales para la Creatividad
Modelos para el Proceso Creativo
Modelo de 3 pasos (Modelo CPS original – Osborn)
Modelo de 5 pasos (Wallas)
Modelo de 6 pasos (CPS revisado; Isaksen/Treffinger)
Modelo de 7 pasos (Osborn)
Modelo de 7 pasos (Rossman)
Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski)
Índice de Contenidos Algunos Otros Modelos
§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada
La Integración Sistémica de la Creatividad
PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada
Caja de Herramientas para la Creatividad Integrada
§ XIII - Investigación & Fuentes
Estrategia Creativa
Fuentes
§ XIV - Herramientas para el Análisis
§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas
La Definición del Problema: El Paso más Crítico
§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo
§ XVII - Herramientas para la Ideación
Introducción a la Ideación
§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa
§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas
§ XX - Métodos y Herramientas Educacionales
§ XXI - Organización & Recursos Humanos
§ XXII - Psicología & Creatividad
Índice de Contenidos § XXIII - Fuera de Contexto
§ XXIV - Conclusiones Finales
Hipótesis 1: Se puede aprender a ser creativo
Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es aplicable al Aprendizaje Creativo
Observaciones & Preguntas. ¿Respuestas?
ANEXOS
AI.i – Investigación
Perfil de los Respondientes
Áreas de Negocios de los Respondientes
Objetivos del Estudio
Metodología
Resultados
1 - Sobre la creatividad, innovación y su rol en el presente y el futuro de la organización
2 - Sobre la importancia y el lugar de la creatividad en la organización
3 - Sobre la educación creativa en la organización y en general
4 - Sobre la apertura y receptividad de la organización
5 - Sobre la auto evaluación creativa y las pruebas de creatividad
Índice de Contenidos Conclusiones del Estudio
AI.ii – Cuestionario
AI.iii – Datos & Tabulaciones
AII.i – Bibliografía
AII.ii – Índice de Referencias & Pies de Página
AII.iii – Índice de Figuras
Fecha de salida esperada T4, 2014