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96,

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2013

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 96, VOL. 7 - OCTUBRE 2013

www.il-latam.com

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INCLUYE:n RETAIL: Herramientas para códigos de barrasn PANEL: Querétaro, pieza clave hacia el 2020

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Inbound Logist ics Latam4

8 EXPERT COMMENTImpacto de la posible reforma fiscal:

Cadenas de suministro en peligro

12 GLOBAL FACTS COEALAC, en busca de la integración del

sector privado latinoamericano

16 PROJECTIONS Parque Industrial “San Francisco IV SIC”:

La nueva cara de Aguascalientes

20 PROJECTIONS PARK-TO-SUIT®

22 PepsiCo y DHL, sinergia estratégica para el

mercado de consumo

26 Scantastic Herramientas de seguimiento de

códigos de barras

34 Enfriamiento bajo presión

42 B2B Alimentación de la línea

50 PANEL DE DISCUSIÓN ILL Querétaro, pieza clave hacia el 2020

58 FORUM AMPIP: Tercera Reunión Trimestral 2013

62 Reforma hacendaria: Pagan justos por pecadores

68 LATAM QUICK NEWS

70 BUSINESSCONTEXT

74 GLOBAL LOGISTICS

78 10 TIPS Cómo seleccionar al proveedor de acarreo

adecuado

80 NEXT ISSUE

CONTENIDO10.13

CONTENIDO


Núm. 96, Vol.7

Octubre de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 96 Año 7. Revista del mes de Octubre de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Vaya mes el que hemos vivido desde el 8 de septiembre pasado. Sin duda, la incertidum-bre provocada por el anuncio del Presidente

Peña Nieto sobre las reformas fiscales ha puesto al sector industrial en jaque, particularmente al sector manufacturero y de maquila de exporta-ción. Por ello, dada la atención que demanda el tema, hemos decidido insertar en nuestro habitual contenido, un Especial sobre Reforma Hacendaria, relatando los sucesos que a lo largo del mes han

dado marco a la lucha del Index por detener las iniciativas. En este contexto, Inbound Logistics Latam visitó la recientemente llamada

“Tierra de éxitos” en el corazón del Bajío. A través de un interesante panel, al cual se dieron cita expertos empresarios de la región, quisimos saber por qué Querétaro es pieza clave en el crecimiento de México. Ciertamente, el optimismo derivado del exitoso devenir del estado en los últimos años, ha sido menguado ante la recesión actual y el inminente escenario nacional, sin embargo, y a pesar de la preocupación actual, un valioso intercambio de ideas se pusieron sobre la mesa para reflexionar y actuar en medio de la crisis.

Pero si bien el panorama hacendario ha ocupado nuestra atención, no po-demos distraernos del día a día; por ello, damos también cabida a nuestro tema central: Retail. He aquí un interesante compendio de ideas para alimentar la línea de producción y etiquetar adecuadamente los productos, y… ¿por qué no? Un refrigerio para tomar fuerzas e inspirar nuestra jornada, como sólo PepsiCo puede darlo. Sin duda, la apuesta de importantes trasnacionales en México sigue haciendo respirar a los mexicanos, por lo que abrimos una ventana para conocer el recientemente inaugurado centro de distribución que juntos, DHL y PepsiCo, han puesto al servicio del soleado Sureste.

Sin más, les dejo al disfrute de este otoñal contenido, deseando encuentren en él ideas de renovación, para deshojarnos de lo viejo en espera de una mejor primavera.


Como se sabe y se ha publicado en diversos diarios de circula-ción nacional, durante 2012 y

2013 se anunciaron varios proyectos de inversión para la industria termi-nal automotriz en México. Sin duda, estos anuncios fueron resultado de una conjunción de factores que ponen a México a la vanguardia como centro de manufactura.

En primer término, resalta la competitividad de la mano de obra en México. En efecto, ante una eva-luación de un proyecto de instalación de una planta manufacturera de vehículos, las empresas globales han favorecido a México por los bajos costos que representa su mano de obra, en función de la calidad de la misma. Es decir que, no es meramen-te un análisis económico en el cual se eligiera el país que represente los costos más bajos, sino que la calidad de dicha mano de obra también fue un componente a ponderar.

Por otro lado, si bien es cierto que en meses recientes nuestros in-

Resulta sumamente cuestionable si el

momento de proponer estas reformas es el más adecuado dada

la gran inversión extranjera que ha

llegado a México en los últimos años y la que se ha anunciado para los próximos,

sobre todo en el Bajío. Las cadenas

de suministro de las industrias automotriz y aeroespacial corren

un serio peligro.

EXPERTCOMMENT

Impacto de la posible reforma fiscal: Cadenas de suministro en peligro.

dicadores económicos han perdido solidez, particularmente en lo que se refiere a la tasa de crecimiento de la que se habla de una desaceleración e incluso, de recesión, es evidente que se han mandado mensajes positivos al inversionista global tanto en las expectativas a corto y mediano plazo.

Por último, otro factor que sin duda ha influido en el crecimiento de la industria automotriz de nuestro país, es la oportunidad logística con que se pueden establecer cadenas de suministro para convertir insumos de proveedores en producto terminado para los clientes en México o bien, exportar vehículos a países con los que se tienen acuerdos comerciales.

Estos componentes de alguna manera eclipsaron los retos de inse-guridad en ciertas regiones del país, así como de la incertidumbre por las elecciones presidenciales y en algunas entidades federativas, particularmen-te en el principal estado receptor de dichas inversiones, Guanajuato. Por ello, inquieta que precisamente en

Por Mario Hernández yLuis Ricardo Rodríguez *

Inbound Logist ics Latam 9

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA)En primer término, hay un claro impacto en lo que se refiere al entero del Impuesto al Valor Agregado por operaciones del día con día, como lo son las importaciones y las transfe-rencias de mercancías de proveedores ubicados en México.

Lo anterior, considerando que las empresas armadoras tienen un esquema de operación particular, consistente en el régimen de depósito fiscal para la industria automotriz, el cual básicamente difiere la causación y obligación de pago del IVA, hasta que las mercancías introducidas al régimen se destinen al mercado nacional.

Con dicho esquema -que es una versión de la figura internacional de Bonded Warehouse-, se otorga un trato relajado a la importación de insumos sin cargas impositivas que compliquen su operatividad, pero bajo un estricto me-canismo de control respecto de las mercancías que obliga a la empresa a pagar los impuestos adeudados al destinar bienes al mercado nacional.

Al respecto, la iniciativa de reforma enviada a la Ley del Impuesto al Valor Agregado, incorpora la obligación de pago de dicho impuesto a las introducciones de mercancías, al amparo de dicho régimen. Dicha modificación conlleva que las armadoras se verían obligadas a desembolsar un 16% adicional por todos los insumos que ingresen a su depósito fiscal, lo que representará un menoscabo en su flujo operativo.

En el Estudio de Competitividad Fiscal Internacional de la Industria Maquiladora, realizado por KPMG, se señala la necesidad de reducir la carga fiscal a las empresas de dicho sector, al encontrarse en desventaja con otros países que ofrecen esquemas de operación similares.

Cabe señalar que precisamente en el área de impuestos indirectos, se advierte que la política de exención o trata-miento de exportación para efectos de IVA a las importacio-nes temporales, transferencias y prestación de servicios es consistente con los regímenes de exención que tienen los instrumentos equiparables en otras jurisdicciones comparables.

Por lo tanto, es de destacarse que la gran mayoría de los proveedores de la industria terminal automotriz opera al amparo del Decreto de la Industria Maquiladora, Manu-facturera y de Servicios de Exportación (DIMMEX), en sus distintos niveles.

También impacta la propuesta de eliminar el tratamiento de exportación y gravar la importación temporal de insu-mos, maquinaria y equipo; por otra parte, la enajenación y transferencia en sus distintas modalidades de insumos de proveedores a dichas empresas, toda vez que se pone en un serio predicamento su viabilidad.

IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR)Se propuso también un incremento generalizado a la tasa efectiva de dicho impuesto, que impacta a las empresas que llevan a cabo operaciones de maquila en los términos del DIMMEX, ya que podrían pasar de una tasa combinada de impuestos (ISR y IETU), del 17.5% a una tasa corporativa del 30%. Lo anterior, adicionado con un posible incremento en la base gravable derivado de:

• La eliminación de opciones para el cumplimiento de las reglas de precios de transferencia, dejándolas únicamente con la opción conocida como Safe Harbor o bien la solicitud de un estudio anticipado de precios (APA).

• La no deducibilidad para efectos fiscales del 59% de las prestaciones exentas otorgadas a los empleados.

• La no deducibilidad de las adquisiciones de bienes y ser-vicios a partes relacionadas que residan en un país en el que el impuesto que se pague sea inferior al 22.5%.

Adicionalmente, se verían afectadas con la posible incor-poración de un 10% de impuesto adicional en la distribución de utilidades o dividendos, partiendo del hecho de que la mayoría de las empresas de esta industria son de inversión extranjera.

Otro efecto importante en el pago de impuestos de las empresas de esta industria será la eliminación de deducción inmediata de las inversiones de activo fijo, lo cual les per-mitía diferir el pago de impuesto y aprovechar los recursos en su operación.

CONSIDERACIONES QUE IMPACTAN LA ADQUISICIÓN DE AUTOMÓVILESComo parte de sus proyecciones para establecerse en Méxi-co, uno de los puntos torales para las empresas trasnacionales es la expectativa del mercado interno. Con una población joven de 120 millones de habitantes aproximadamente, nuestro país representa un mercado de consumo fundamental para la industria. Sin embargo, existen también temas relacionados con la iniciativa de reforma a las disposiciones fiscales que sin duda tendrán un impacto indirecto en el sector, al afectar las posibilidades de compra de vehículos nuevos.

Al respecto, podemos mencionar la reducción de los montos que podrán deducirse por concepto de adquisición de vehículos, medida que estimamos desincentiva la compra de automóviles por parte de las empresas. De igual manera, con la homologación de la tasa al 16% propuesta por el ejecutivo en la región fronteriza, se espera un decremento en las ventas y el aumento de la importación definitiva de vehículos. Estas dos medidas van en detrimento del parque vehicular nacional, al encarecer la sustitución.

Análisis de las implicaciones de la propuesta reforma fiscal para el sector Automotriz


el momento que se anuncia esta des-aceleración de la economía y que estas empresas se encuentran en proceso de instalar sus plantas productivas para iniciar producción en 2014 o 2015, se anuncie un proyecto de reforma fiscal que incide particularmente en el sector automotriz.

Al respecto, de un análisis preli-minar a dicho proyecto de reforma, se advierte que el impacto que sufrirán las armadoras se materializa en dis-tintos estratos. Existen disposiciones que les producirán una afectación directa en su propia operación, en operaciones con proveedores, y por último, implicaciones relacionadas con la adquisición de automóviles por parte de sus clientes.

Por su parte, la industria maquila-dora en México es una de las princi-pales fuentes de inversión extranjera para el país, por lo que evaluar los im-pactos de las posibles reformas fiscales en este sector es también fundamen-tal. Los temas a considerar son las ten-dencias en la cadena de suministros que ha venido implementando para ser más eficiente y los comentarios de diversos organismos internacionales sobre el nivel de recaudación fiscal y la existencia de supuestos regímenes

del sistema fiscal que pudieran ser considerados como abusivos.

La combinación de estas reformas obviamente tendrá un efecto econó-mico negativo en la operación de las empresas maquiladoras y pondrá en duda la competitividad fiscal que estas empresas actualmente tienen compa-rada contra regímenes similares que se han venido estableciendo en otras partes del mundo.

Resulta sumamente cuestionable si el momento de proponer estas refor-mas es el más adecuado considerando la gran inversión extranjera que ha llegado a México en los últimos años -sobre todo en la región del Bajío- en industrias automotriz y aeroespacial, las cuales precisamente dependen en gran medida del Régimen Fiscal Actual de la Industria Maquiladora y de la posibilidad de establecer Cadenas de Suministro Eficientes.

Las razones que supuestamente soportan estas reformas, tales como abusos relacionados con el pago de impuestos, no justifican de ninguna manera el efecto que se tendría de llevar a cabo las mismas en esta in-dustria que por los años ha sido uno de los motores más importantes de generación de empleos, divisas, in-

versión extranjera y tecnología para nuestro país.

No obstante que el Gobierno Federal se ha empeñado en resaltar las bondades que conllevaría el in-cremento en ingresos tributarios a la población en general, resulta critica-ble que la carga fiscal se acentúe de manera particular a este sector.

Las empresas de este ramo tienen la particularidad de realizar análisis de ubicación muy complejos y extensos, toda vez que es muy común que ven-gan acompañados por proveedores en distintos niveles. Por ello, la decisión de ubicarse en un país o una región gene-ralmente se asume a largo plazo. Obvia-mente, la posible alza de impuestos es un elemento a considerar; sin embargo, será importante monitorear las reaccio-nes que tendrá el sector toda vez que la propuesta de alza se da precisamente en el momento en que las inversiones están anunciadas pero muchas de ellas, aún no inician operación. n

* Mario Hernández es socio líder del segmento IMMEX de KPMG en México, y Luis Ricardo Rodríguez es socio de Comercio Internacional y Aduanas de KPMG en México. A ambos se les puede contactar por medio de: [email protected]

EXPERTCOMMENT


IMPACTO ANÁLISIS

Incremento en la tasa efectiva de impuesto

Derivado de la posible derogación del Decreto Presidencial, emitido en 2003, el cual otorga una exención en el Impuesto Sobre la Renta (ISR) y que combinado con otros Decretos Presidenciales permite a las empresas de esta industria pagar impuestos en México a una tasa cercana al 17.5%.

Con las reformas propuestas las maquilas estarían sujetas a una tasa del 30% de ISR, adicionada con un 10% sobre los dividendos o utilidades distribuidas a sus accionistas residentes en el extranjero.

Mayor base para el pago de impuestos

En primer lugar, se propone eliminar la opción de preparar un estudio económico, para determinar el valor a facturar por servicios de maquila, estableciéndose única-mente la opción conocida como “Safe Harbor” a través de la cual deben determinar una utilidad fiscal mínima equivalente al 6.9% del valor de los activos usados en la operación de maquila o el 6.5% de sus costos o gastos, el que resulte mayor. Esta opción puede generar incrementos importantes en la base gravable para empresas que son intensivas de capital.

Si bien, se establece la posibilidad de solicitar a la autoridad fiscal un Acuerdo Anticipado de Precios (conocido como APA), este esquema ha resultado complejo en el pasado en relación al tiempo que conlleva el proceso de negociación y a los posibles resultados que se pueden obtener

Por otro lado, se propone limitar la deducción para efectos fiscales de las prestaciones exentas otorgadas a los empleados únicamente al 41% de las mis-mas. Si consideramos que el principal costo de las maquiladoras es precisamente la nómina, con el esquema propuesto en la reforma estas empresas no podrían considerar como deducciones autorizadas aproximadamente el 18% de su costo total de sueldos y prestaciones.

Mayores costosfinancieros en la operación

Se está proponiendo eliminar la exención en materia de impuesto al valor agregado (IVA) para las importaciones temporales de IVA, lo cual implica que las maquilas tendrán que pagar este impuesto cuando lleven a cabo la importación temporal de bienes (materias primas y maquinaria y equipo) para posteriormente solicitar la devolución del mismo, lo cual implica un costo financiero relativo al tiempo que se lleve recuperar el IVA de las autoridades fiscales.

También se propone eliminar la exención del IVA en las enajenaciones de bienes por parte de residentes en el extranjero a empresas con programa IMMEX (maquila). Al igual que en el punto anterior, esto representará un costo financiero adicional para las maquilas.

Rompimiento del esquema de cadenas de

suministros en el país

Así mismo, se propone eliminar la exención de IVA para las enajenaciones entre residentes en el extranjero de bienes que se encuentran físicamente en el país y que fueron importados temporalmente para ser transformados. Al día de hoy, este es un esquema muy recurrido por estas empresas lo cual les permite evitar costos de transportación y logística y tiempos de entrega de los bienes al evitar la salida física de los bienes del país.

Análisis de las implicaciones de la propuesta reforma fiscal para el sector Maquilador

Fuente: Análisis de KPMG, 2013


GLOBALFACTSPor Salvador Arellano Buendia *

COEALAC, en busca de la integración del sector privado latinoamericano

El pasado 2 de octubre se firmó el convenio

de adhesión con ANALDEX, bajo el

marco del Congreso de Exportadores. Con dicha

adhesión se pretende seguir creando un

mecanismo de difusión y capacitación de

Operadores Económicos Autorizados en la región.

F rente a la coyuntura internacio-nal que enfrenta hoy el mundo en materia de comercio exterior

y aduanas, en relación con la necesi-dad de contar con mecanismos de faci-litación comercial y de seguridad en la cadena logística internacional, la figu-ra del Operador Económico Autorizado (OEA), pretende posicionarse como la herramienta idónea que logre generar mayores sinergias entre el sector pú-blico y privado, siempre bajo el marco normativo de la organización mundial de aduanas "Marco SAFE".

Ante el gran reto que presenta la figura del Operador Económico Autorizado y su crecimiento a nivel global, en enero del 2013 se creó la primera Confederación de Operado-res Económicos Autorizados para la región de Latinoamérica, España y el Caribe, denominada COEALAC.

La Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latino-américa, España y el Caribe, COEA-LAC, actualmente está integrada por México, Colombia y España con la

Asociación de Operadores Económi-cos Autorizados de España, todos es-tos representados por conducto de sus principales cámaras empresariales.

La estructura de COEALAC está integrada por su presidente, Salvador Arellano Buendia; sus vicepresidentes en México: Carlos Sorzano Ocaña, José Luis Álvarez Palacios, Jorge Morales y Octavio de la Torre. En Co-lombia, Diego Rengifo se encuentra como Vicepresidente, quien es hoy en día el Vicepresidente de la Asocia-ción Nacional de Comercio Exterior ANALDEX. Los demás países que cuentan con programa de Operador Económico Autorizado en la región se encuentran actualmente en proceso de afiliación. En Europa, se cuenta como Vicepresidente a Alejandro Arola, quien es a su vez, presidente de la Asociación de Operadores Econó-micos Autorizados de España, la cual agremia a más de 500 OEA.

COEALAC nace bajo una agenda y marco internacional, lo cual le ha permitido participar en diversos foros


internacionales durante los meses de enero, febrero y marzo de 2013, pudiendo colaborar con el Departa-mento de Comercio de EE.UU para proveer diversos talleres bajo un marco de diálogo, relacionados con la figura del Operador Económico Autorizado en los países de El Salva-dor y Honduras.

En el Salvador, estamos por lanzar el primer proyecto regional OEA para el sector privado, en conjunto con la Asociación Salvadoreña de Industria-les, por conducto de su departamento CEFACIL, quien agremia a las 6 cáma-ras mas representativas.

Asimismo, durante el mes de abril, COEALAC, tuvo diversas par-

Ante los cambios que actualmente enfrenta el comercio exterior, surge una nueva figura y un nuevo lenguaje regional denominado: Operador Eco-nómico Autorizado. En aras de crear mecanismos de facilitación aduanera y de seguridad en la cadena de suministro internacional, la certificación es clave. Las autoridades aduaneras de cada país deben decidir qué acto-res de la cadena logística internacional serán las mejores opciones para brindar la certificación: importadores, exportadores, agentes aduanales, transportistas, almacenadoras, operadores de carga internacional, agen-tes navieros, parques industriales, zonas francas o recintos fiscalizados estratégicos, puertos marítimos, fronterizos y secos, 4PL, entre otros.

En opinión de COEALAC, un Operador Económico Autorizado es la me-jor opción de todos los actores posibles en casi cualquier parte del mundo, pues se rige con el marco normativo de la Organización Mundial de Adua-nas: “Marco SAFE”.

La figura está en una etapa de madurez y promoción, pero las propias legislaciones aduaneras de Latinoamérica reconocen en carácter de ley a la figura del OEA.

¿QUÉ ES EL OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO?


ticipaciones en Colombia, teniendo la oportunidad de presentar los retos que trae consigo dicha figura en la región.

El pasado 2 de abril de 2013 se participó en el Foro Conjunto entre Autoridades Aduaneras OMA-CO-MALEP-Sector Privado en su XXXIV Reunión de Directores Generales de Aduanas de América Latina, España y Portugal, teniendo la oportunidad de presentar parte de sus objetivos en la región.

El pasado 19 de septiembre tuvi-mos el honor de ser invitados por la Secretaria General Iberoamericana, bajo el marco de la XXIII Cumbre Iberoamericana de Logística y Puer-tos, para participar en las mesas de diálogo y en la presentación de las conclusiones, como parte de la agen-da que se presentará a los Ministros de Economía de Latinoamérica, para ser analizados en la Cumbre de jefes de Estado, este mes de octubre en la ciudad de Panamá.

En Cali, Colombia, el día 2 de octubre tuvimos el honor de firmar el convenio de adhesión con ANAL-DEX, su servidor y Javier Díaz Molina, ambos presidentes de la COEALAC. Este convenio de adhesión del sector empresarial colombiano fue firmado

El objetivo principal de COEALAC es re-presentar a los actores de la cadena de suministro internacional sujetos a la cer-tificación de un Operador Económico Au-torizado, con la finalidad de coadyuvar a la implementación, fortalecimiento y re-conocimiento mutuo de los programas de los países de la región de Latinoamérica y el Caribe, en conjunto con los Organismos Internacionales promotores del OEA.

La participación intensa y concertada de Iberoamérica para facilitar el creci-miento del Operador Económico Autoriza-do en Hispanoamérica es la gran tarea que COEALAC se ha propuesto.

La figura del OEA presenta diversos retos y todos ellos han sido abordados por la Organización Mundial de Aduanas, los cuales COEALAC identifica bajo 7 ejes prin-cipales:

1. Coadyuvar en la estandarización y homologación de los requisitos de certificación de los Operadores Económicos Autorizados en la región.

2. Incentivar los esfuerzos de certificación del sector privado ante el sector público en países con programa OEA.

3. Generar sinergias con el sector privado para el fortalecimiento de los programas piloto de OEA en la región.

4. Crear estrategias de capacitación regional para el sector privado.

5. Promover, difundir e implementar mecanismos de fácil acceso para la certificación de PYMES bajo la figura del OEA.

6. Trabajar en conjunto con el sector privado para la estrategia de reconocimiento mutuo.

7. Representar los intereses del sector privado ante organismos nacionales e internacionales.

OBJETIVO DE COEALAC Y SUS 7 EJES PRINCIPALES

bajo el marco del congreso de expor-tadores de Cali, Colombia 2013. Con dicha adhesión se pretende seguir creando mecanismo de difusión y capacitación de Operadores Econó-micos Autorizados en la región. Asi-mismo, los días dos 8 y 9 de octubre participaremos también en Cali, Co-lombia con las distintas aduanas de la región, en el evento internacional de seguridad y facilitación del comer-cio, con la participación de diversos organismos internacionales.

Nos da mucho orgullo ser un Organismo Internacional nacido en México, donde podamos contribuir al fortalecimiento de la figura a través de la integración del sector privado en la región. Diversas Alianzas y bloques comerciales se están creando, donde somos sabedores que uno de los pasos fundamentales para cristalizar los acuerdos de beneficio mutuo, es la co-rrecta integración del sector privado. n

* Salvador Arellano Buendía es abogado de profesión y actualmente funge como pre-sidente y fundador de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados en Latino-américa, España y el Caribe (COEALAC). Se le puede contactar por medio de: [email protected] / Twitter: @coEALAc / Facebook: coealac infocoealac / www.cuealac.org

GLOBALFACTS


GP Desarrollos opera y desarrolla hoy en Aguascalientes el Parque Industrial San Francisco IV SIC

(Sustainable Industrial Complex) con base a la norma oficial mexicana para parques industriales de la Secretaría de Economía NMX-R-046-SCFI-2011. “Sustainable Industrial Complex” es el nuevo concepto que GP Desarrollos está aplicando a sus complejos indus-triales bajo una novedosa tendencia de “all in park”, ofreciendo a las empresas y sus trabajadores beneficios ambienta-les y sociales, desde desarrollo con opti-ma densidad de construcción en sus te-rreno, conectividad y conveniencia para la comunidad y trabajadores, el manejo inteligente de recursos pluviales y maxi-mización de espacios verdes y abiertos.

El evento de colocación de la pri-mera piedra a inicios del presente año lanzó la comercialización de los espacios industriales disponibles que hoy alberga en Aguascalientes el Parque Industrial “San Francisco IV SIC”. Durante el evento se contó con la presencia de diversas personalidades, entre las cuales estuvieron el Ing. Carlos Lozano de la Torre, Gobernador del Estado de Aguas-calientes, el Ing. José María Garza Treviño, Director de Grupo GP y el Prof. Francisco Javier Guel Sosa, Presidente Municipal de San Francisco de los Romo.

PROJECTIONS

Con el respaldo de Grupo GP quien

cuenta con más de 45 años de experiencia y más de 5 millones

de metros cuadrados construidos; GP

Desarrollos, el brazo inmobiliario de este importante grupo, ha contribuido al

desarrollo del país garantizando la

satisfacción de sus clientes aportando al bienestar mediante

la atracción de inversión y empleos a las entidades donde

está presente.

Parque Industrial “San Francisco IV SIC”:La nueva cara de Aguascalientes

Aguascalientes cuenta con excelen-tes atributos y ventajas competitivas para hacer negocios: una opción geo-gráfica privilegiada con acceso a los principales puertos marítimos, fronteras internacionales y ciudades de México, distribuidores de ferrocarril, aeropuerto internacional y conectividad de carre-teras hacia todo el país, una zona libre de arancel para promover el comercio internacional, además de ser el estado que representa el 2do. Lugar a nivel nacional en producción manufacturera (Abril 2012 | Fuente INEGI).

La realización de este proyecto se da como parte del fortalecimiento de la infraestructura y equipamiento industrial necesario para responder con puntua-lidad a quienes invierten su capital en la entidad y en el progreso de Aguasca-lientes, Estado que representa la cuarta entidad con mayor crecimiento en el país.

El Parque Industrial San Francisco IV SIC cuenta con inversión pública y privada de 410 millones de pesos y representa en México un desarrollo de importancia para atraer inversión extranjera principalmente en los sectores de manufactura y logística, generando un estimado de 10,000 fuentes de empleo en la región dentro de una extensión de 122 hectáreas que se desarrollarán en 2 etapas.

Por el momento, de las más de 15 empresas que albergará el parque, se tienen tres empresas de capital japonés confirmadas: Unipres, quien construirá su nueva operación en 10 hectáreas, Fuji Kiko en 6 hectáreas y Beyonz en 4 hectáreas entre de otras Corporaciones que han mostrado in-terés por instalarse dentro del parque.

PARQUE INDUSTRIAL SAN FRANCISCO IV SICn Ubicado al Norte de Aguascalientesn Extensión de 122 hectáreasn Inversión pública y privada de 410

millones de pesosn Albergará más de 15 empresasn Incrementará 31.50% la infraestruc-

tura industrial de Aguascalientes

DETALLES: n Red eléctrica privadan Aguan Drenajen Planta tratadora de aguas residuales n Drenaje pluvialn Gas naturaln Amplias vialidadesn Preparado para albergar proyectos

sustentables

GP Desarrollos es una de las seis unidades de negocios de Grupo GP, surgiendo en los 80’s con la creación del primer parque industrial privado en Nuevo León (PIMSA). A lo largo de estos años y su amplia experiencia, GP Desarrollos ha posicionado su marca en el mercado a través de exitosos pro-yectos con capacidad para brindar al cliente final desde la selección del sitio, pasando por la ingeniería y construc-ción, hasta el manejo y mantenimiento de inmuebles industriales y ahora ha llevado este nuevo proyecto de la mano para hacerlo realidad: Parque Industrial “San Francisco IV SIC” es la nueva cara de Aguascalientes. n

CONTACTOwww.sanfranciscocuatro.comwww.grupogp.com.mxinfo@ggp.com.mxMEX: 01-800-3666-GGPUSA: 1-855-3666-GGP


Evento de Primera Piedra: Ing. José María Garza Treviño, Prof. Francisco Javier Guel Sosa, Ing. Carlos Lozano de la Torre


Vesta es una empresa dedicada al desarrollo inmobiliario indus-trial y está enfocada en detectar

las oportunidades que tiene México para atraer inversiones de infraestruc-tura, concentrándose en sectores es-tratégicos tales como el aeroespacial, automotriz, alimentos y bebidas, lo-gística y electrónica. Para ello, ha de-sarrollado el concepto de Park-to-Suit® o Parque a la Medida, para atender las necesidades de las cadenas de sumi-nistro de estas industrias.

Entrevistamos al Lic. Rodolfo Bal-maceda, Socio Fundador y Director Comercial de Vesta, quien nos habla de cómo este concepto se inserta en la visión de negocio de la empresa y las oportunidades que pueden poten-ciarse a través de él.

INMOBILIARE MAGAZINE (IM): ¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE VESTA?Rodolfo Balmaceda (RB): Nuestro crecimiento se ha enfocado princi-palmente en el desarrollo. Hemos

trabajado como un equipo empren-dedor que busca innovar constante-mente para encontrar soluciones a las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas. El dina-mismo industrial de México, particu-larmente en los sectores automotriz y aeroespacial, y la necesidad de apoyar el fortalecimiento de las cadenas de suministro de estas industrias, pro-pició que desarrolláramos el primer Park-to-Suit® en México dedicado a la industria aeroespacial, concretamen-te para Bombardier y Grupo Safran.

El Park-to-Suit® es el desarrollo de un parque a la medida para aquellas industrias que requieren tener a sus proveedores estratégicos en la misma ubicación. Proporcionamos todos los recursos para que la cadena de sumi-nistro trabaje en sincronía, elevando su productividad.

IM: ¿QUÉ VENTAJAS TIENE ESTA PROPUESTA PARA LOS CLIENTES?RB: El contar dentro del mismo lu-gar con los proveedores estratégicos

PROJECTIONS

El nuevo concepto de desarrollo industrial:

Una propuesta para capturar

cadenas de suministro específicas

PARK-TO-SUIT®


de una industria, le permite a ésta eficientar la gestión de su cadena de suministro. El tiempo de respuesta se reduce considerablemente y los costos logísticos bajan.

Además, el Park-to-Suit® disminu-ye el impacto ambiental por la reduc-ción en el transporte de los insumos, por ejemplo. De esta manera, creamos nodos competitivos que responden a los retos de optimización de recursos, ahorro de tiempo, aprovechamiento de economías de escala y reducción de la huella de carbono, lo que se traduce en mayor productividad para la industria.

IM: ¿QUÉ TIPO DE INDUSTRIAS SE BENEFICIAN CON ESTA SOLUCIÓN?RB: Actualmente tenemos tres clien-tes que han optado por esta solución: de la industria aeroespacial, Bombar-dier y Grupo Safran, y de la industria automotriz, Nissan. Cabe aclarar que este desarrollo funciona para otras industrias.

Bombardier está instalado en el Parque Aeroespacial Querétaro. Este parque tiene como propósito el hospedar las operaciones de esta

empresa así como de sus proveedo-res. Al mismo tiempo, dicho parque aloja a otras empresas dentro de este mismo sector. Hoy en día, el parque cuenta con 12 edificios, 2 de los cuales están certificados bajo la acre-ditación LEED®. Adyacente al parque se encuentra la Universidad Nacional

Nuestro nuevo desarrollo. VestaPark Toluca II

n Un desarrollo industrial de clase mundial, ubicado en la ciudad de Toluca

n 150,000 m2 (aproximadamente 1,600,000 pies cuadrados) en 7 edificios

n Ubicado estratégicamente en un mercado de crecimiento dinámico

n Acceso directo a la nueva carretera TLCAN México

n A sólo 10 minutos del aeropuerto de Toluca

n Edificios con estándares LEED de eficiencia de energía

Aeronaútica de Querétaro (UNAQ) y el Aeropuerto Internacional, permi-tiendo así la creación de importantes sinergias.

En julio pasado, firmamos un acuerdo con Nissan para construir un parque de proveedores dentro del nuevo complejo de la empresa en Aguascalientes. Se acordó la cons-trucción de cinco edificios para siete proveedores con una inversión de US$ 57 millones. Este esquema per-mitirá a Nissan eficientar su cadena de suministro y operación logística, apoyados además por el gobierno y mano de obra calificada de la región.

IM: ¿ESTÁN REALIZANDO OTROS PROYECTOS ACTUALMENTE?RB: En el marco de nuestro creci-miento a través del desarrollo, está en proceso de construcción el VestaPark Toluca II, un parque industrial de cla-se mundial, con 157,000 m2 (1,600,00 SF) divididos en siete edificios, ubica-do estratégicamente en el mercado de gran dinamismo, cerca del aeropuerto internacional de Toluca y con acceso directo a la nueva carretera TLCAN México. n


El nuevo CeDis de Umán fungirá como centro de distribución para varias

marcas de PepsiCo, y dará servicio a clientes del sureste del país,

llegando a 11 ciudades y 3 estados.

sinergia estratégica para el mercado de consumo

PepsiCo y DHL,


¿Cómo le hace una empresa para atender 17 mil rutas de distribución y ganarle tiempo al producto en anaquel? Sin duda, aliándose con un experto en logística.

Tras 17 años de relación entre DHL Supply Chain y PepsiCo Alimentos Mé-xico, hoy potencian juntos el negocio y su sinergia en el sureste de México, aperturando el nuevo Centro de Distri-bución en Umán, Yucatán, el cual fue inaugurado el pasado 27 de septiembre en presencia de personalidades del gobierno de Yucatán y de las dos em-presas anfitrionas. Tras sus 30 años de experiencia en el sector consumo, DHL Supply Chain México desarrolló una solución logística innovadora hecha a la medida de las necesidades de la cadena de valor de PepsiCo Alimentos México, dando por resultado un mega desarrollo con más de 40 mil 300 me-tros de espacio operativo.

Pedro Padierna Bartning, Presi-dente de PepsiCo Alimentos México, señaló: “Estamos complacidos de inau-gurar el Centro de Servicio de PepsiCo Alimentos México, el cual es parte de los 3 mil millones de dólares que nuestra empresa anunció que invertiría en México, así como parte de nuestra estrategia para ofrecer un portafolio diverso de grandes marcas, cumpliendo con las necesidades de nuestros clientes en el país”.

Por su parte, Daniel Pardo, Vicepre-sidente Senior de DHL Supply Chain México, comentó: “Estamos orgullosos de continuar teniendo una alianza más que robusta con PepsiCo. Las fuertes capacidades logísticas de DHL conti-

nuarán ayudando al éxito de PepsiCo en México”.

PepsiCo es una empresa agroin-dustrial, líder en la transformación de productos del campo en alimentos y bebidas, con presencia en 200 países y 22 marcas globales que venden más de un millón de dólares cada una. Para que estas marcas logren su máximo poten-cial, la empresa tiene que establecer una relación estrecha con sus proveedores, clientes, colaboradores, distribuidores y consumidores, integrando sus produc-tos a una cadena de valor por demás ex-tensa. Hoy, PepsiCo Alimentos México tiene más de 40 mil colaboradores y está presente en más de 300 comunidades mexicanas, generando alrededor de 1.2 millones de empleos indirectos.

A decir de su Presidente, Pedro Pa-dierna, lo que guía el negocio es Crecer con sentido:

“Si bien tenemos que redituar resultados a nuestros inversionistas, también tenemos un compromiso firme de invertir en el futuro de las comunidades. Por ello es que en el año 2009, en nuestra planta de Celaya y en presencia del entonces Presidente de la República, nuestra Directora Mundial anunció el compromiso de invertir 3 mil millones de dólares en México, y desde entonces, cada año hemos ve-nido cubriendo el compromiso. Este centro no sólo representa parte de ese compromiso, sino un paso más en la determinación de crecer con sentido. Éste es el inicio de una transformación profunda de nuestra cadena de valor, con el objeto de dar un mejor servicio a nuestros socios comerciales”.

Esta alianza estratégica ha sido

clave para el negocio. Sin la logística sería imposible llevar productos pe-recederos en óptimas condiciones de calidad y frescura a los millones de consumidores. Desde este centro serán beneficiadas alrededor de 500 rutas en el sureste mexicano, eliminando los centros de distribución intermedia y haciendo más expedita la entrega. Ahora se distribuirá directamente a 10 mil clientes, además de generar nuevos empleos para la región. Asimismo, todas las unidades de negocio serán integradas bajo el mismo techo, con-tando con todas las marcas icónicas de PepsiCo en el almacén.

El entorno cambia constantemen-te, tanto como las necesidades de los clientes, señala Padierna, por lo que en este centro, PepsiCo prevé la demanda futura, trayendo la experiencia de DHL Supply Chain México. “Hoy hemos ganado hasta dos semanas en la vida del producto en el anaquel, gracias a las estrategias de distribución de nues-tro socio comercial”, apunta. Y es que buscando simplificar lo más posible la complejidad de la cadena de suminis-tro, desde el primer eslabón hasta el último, DHL Supply Chain México ha cumplido los retos de la industria. Este conocimiento les ayuda a apalancar soluciones para lograr el objetivo e integrar todas las unidades de negocio.

A decir de Daniel Pardo, éste es el primer centro de distribución en Mé-xico y América Latina que cumple con esta función integradora. La instalación fue construida con los más altos están-dares de calidad, de seguridad y bus-cando un muy bajo impacto ambiental; además, bajo la filosofía del programa

Por Adriana Holohlavsky


First Choice (Primera Opción), DHL Supply Chain México ha buscado también beneficiar a la comunidad de Umán, generando oportunidades para su gente.

En este contexto, Inbound Logistics Latam entrevistó a Daniel Pardo, para conocer un poco más de los retos que representa la cadena de suministro de empresas como PepsiCo.

Inbound Logistics Latam (ILL): Daniel, el sureste mexicano, sin duda, es una región promisoria, ¿qué me puedes comentar sobre lo que representa para DHL estar ahora en esta región a través de esta nueva proyección?

Daniel Pardo (DP): Son muchas cosas.

Ciertamente el Sureste ha sido una región un tanto olvidada logística-mente hablando, no porque sea menos importante, sino porque el volumen de consumo general es bajo compa-rado con el de otras regiones del país. Sin embargo, la Península como tal, es una región interesante por todo el turismo que atrae, el cual demanda el producto de PepsiCo, generando una necesidad mayor que la que generan otras empresas. Para nosotros, ser el socio de negocio de PepsiCo en esta región y en esta estratégica instalación, es una gran satisfacción. Para nosotros representa tener un crecimiento en la región del 100%, pues PepsiCo llega a cada pequeño rincón de la Península; los productos que nunca faltan en ninguna tiendita son los de PepsiCo.

Como decía, la logística del sureste está más orientada al turismo, una logística que poco se aprecia, pues la hace cada uno de los hoteles de manera directa, por ello la industria retail no ha hecho estrategias de lo-gística importantes en la región; sin embargo, ésta es una oportunidad para probar con la escala correcta y la complejidad correcta, una solución como ésta. Éste es uno de los retos más importantes que hemos tenido en los 17 años que llevamos trabajando con PepsiCo, y representa la piedra angu-lar del inicio de un proyecto mucho más grande entre las dos empresas, como socios de negocio.

ILL: Daniel, en la inauguración del Centro, comentaste que el proyecto había tenido cero disrupciones, es decir, un arranque 100 por ciento vertical, garantizando el servicio a los clientes de PepsiCo Alimentos. ¿Cómo se obtuvo este logro?

DP: Al abrir una nueva instalación siempre hay detalles que no se eje-cutan de acuerdo a lo planeado; hay cambios al adaptarse al nuevo centro de trabajo. Todos los eslabones de la cadena de valor se tienen que adaptar al nuevo esquema de trabajo, lo cual provoca pequeñas disrupciones, como el que una ruta salga tarde, o que el producto no se tenga a tiempo para atender alguna ruta, etcétera. Estas disrupciones son lo que mayormente causa estrés o miedo al arrancar una nueva operación. Sin embargo, en esta ocasión, DHL trabajó la planeación y la ejecución de la mano del equipo de PepsiCo para que todos los elementos

PepsiCo Alimentos México y DHL Supply Chain México inauguraron Centro de Distribución en Umán, Yucatán, invirtiendo más de 100 millones de pesos.


componentes de la operación estuvie-ran bien coordinados, hasta los más pequeños detalles, de tal manera que en dos días, la operación ya estaba acomodada y el almacén abastecido, para que no hubiese una sola dis-rupción. Sin duda, el compromiso y trabajo conjunto hizo la diferencia, lo cual en el arranque de operaciones es extraordinario.

ILL: ¿Qué nos puedes platicar respecto a las tendencias que se vislumbran para el sector consumo, tanto en materia de productos y mercado, como respecto al modelo de negocio de DHL?

DP: En cuanto a los productos, la gente quiere ver cada vez más alto nivel de innovación, más productos nuevos para satisfacer el consumo por impulso;

además, el consumidor cada vez busca más el costo-beneficio. Ya hay tan poca diferencia entre los productos, que el cliente analiza hasta el empaque. Cier-tamente, al no haber diferencia entre productos, el precio entre en juego, y la fidelidad a la marca es cada vez menor.

En cuanto al mercado, la tendencia es muy clara, la gente compra el produc-to que está exhibido. Si el producto está exhibido de manera correcta en el ana-quel, conquistará el impulso del cliente. Además de ello, tener exhibido oportu-namente el producto será cada vez más importante para las compañías.

En Europa y Estados Unidos se va migrando cada vez más al comercio electrónico; se valora cada vez más el no tener que ir al punto de venta, porque se pierde tiempo. En Latinoamérica va a demorar todavía algún tiempo, pues no se tiene confianza en estos esquemas comerciales. El consumidor en México todavía se hace preguntas como: Si yo

compro, ¿será que me van a entregar?; si compro, ¿será lo que realmente estoy buscando?; y si no es, ¿podré retornarlo y me devolverán el dinero?

En México, más del 50% de las ventas todavía se mueve en el mer-cado tradicional (miscelánea, chan-garro, tienda de la esquina), como sucede con el producto de PepsiCo. El que los productos estén presentes en esos puntos de venta es sumamente importante para la empresa. La gente sigue comprando varias veces al día, con base en su flujo de efectivo; no tie-ne crédito, y va comprando conforme va teniendo. Cadenas de autoservicios están tratando de ir más cerca de esos consumidores, montando nuevas in-fraestructuras para tiendas de colonia o barrio, tratando de competir contra el mercado tradicional. Pero llegar a

esos puntos de venta es muy caro, sólo compañías que tienen la fuerza de PepsiCo pueden hacerlo, desplegando la impresionante infraestructura que tienen. Montar algo nuevo para llegar a ese mercado es sumamente com-plicado, por lo que pocas empresas pueden competir con ellos.

Respecto al Modelo de Negocio, nuestro objetivo será simplificar las ca-denas de suministro, eliminando pasos que no agregan valor a la operación, sino costo. La operación que estamos haciendo hoy con PepsiCo es muy sig-nificativa, porque justamente estamos eliminando los depósitos donde había un inventario determinado para surtir ciertas camionetas. Con el aumento de rutas, estos depósitos requerían cada vez más espacio, haciendo inviable y cara la operación. Con un centro de distribución como éste, anticipamos parte de la mano de obra que requiere el vendedor y eliminamos muchos pasos

en la cadena. El vendedor llega con un producto hecho a la medida, agregando valor y optimizando tiempos, que a su vez restan costo a la cadena. Nuestro enfoque está ahí, en ver cómo reducir esos procesos, para llegar al cliente final con un producto más económico.

ILL: Ante estos retos, ¿hay algún desafío que preocupe a DHL en particular?

DP: Son muchos los desafíos. Cada región tiene desafíos diferentes en mo-mentos diferentes. Hoy, por ejemplo, es un desafío muy grande llegar a todas las regiones afectadas por los huracanes. Cuando no hay carreteras cortadas, hay zonas con mayor incidencia de robos; las lluvias afectan la infraestructura carretera cada año, ocasionándonos retrasos y multas por llegar tarde. De

ahí que nosotros impulsemos la cadena resiliente, con capacidad para recobrar-se de inmediato ante una contingencia.

DHL es lo que es por su estrategia y porque estamos enfocados en nuestro cliente y en nuestra gente, la cual hace la gran diferencia. La manera en cómo hacemos las cosas y el enfoque con el que lo hacemos nos ha hecho ser líder mundial en logística. Nuestro producto final, que es el servicio que damos a clientes como PepsiCo, está hecho a la medida, no sólo con un diseño técnico, sino también organizacional y cultural. Alineando procesos, respetando códi-gos de ética y apegándonos a normas y leyes es como garantizamos que todos los servicios que prestamos sean de calidad y den resultados. n

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO DE CÓDIGOS DE BARRAS

Los nuevos requisitos de rastreabilidad de los productos

están haciendo de los códigos de barras una parte esencial de muchas

cadenas de abastecimiento.

Por Lisa Harrington



¿ Quién diría que un día en la playa podría resultar en una herramienta que revolucionaría el mundo -y que ahora es esencial para la administración de la cadena de abastecimiento?

Joseph Woodland originó la idea del código de barras en 1949, al trazar líneas en la arena con los dedos. Basado en su estudio del código Morse

cuando era Boy Scout, la primera versión de Woodland fue un diseño circular, que él y un socio patentaron en 1952. Con el tiempo la patente de este diseño de blanco de tiro se vendió a la compañía de radio, televisión y baterías Philco por $15,000 dólares, el único beneficio que la pareja obtuvo de su invención.

Con el tiempo, la tecnología de escaneo láser y el adveni-miento del microprocesador hicieron que los códigos de barras fueran viables. A principios de la década de 1970, George Laurer


de IBM diseñó el conocido rectángulo negro y blanco basado en el modelo de Woodland, con una considerable apor-tación de Woodland, quien también trabajaba en IBM.

En 1973, la industria de la alimen-tación estadounidense implementó los códigos de barras, en la forma de Códi-go Universal de Producto (UPC), para ayudar a agilizar las filas en las cajas de comestibles. GS1, una organización sin fines de lucro con oficinas centrales en Bruselas, Bélgica, y una sucursal estadounidense de GS1 en Lawrence-ville, Nueva Jersey, se convirtió en el administrador del código de barras UPC, e instituyó un sistema global de numeración estandarizado para los códigos de barras UPC.

Desde sus humildes inicios -cuando se escaneó el primer código de barras en un paquete de chicles Wrigley en una tienda de abarrotes de Ohio- hasta el día de hoy, el código de barras se ha convertido en un símbolo reconocible al instante y en una herramienta esencial para empresas y consumidores por igual.

VINCULAR DOS MUNDOSEs difícil imaginar que las cadenas de abastecimiento modernas y los ne-gocios internacionales funcionen sin el código de barras y sus tecnologías relacionadas. Conectan lo físico con el mundo digital, y vinculan a los actores de la cadena de abastecimiento.

“Las cadenas de abastecimiento son mucho más complejas de lo que eran hace cuatro décadas”, señala Bernie Hogan, vicepresidente senior de capa-cidades e industrias emergentes, para GS1 Estados Unidos. “Muchos más intermediarios y actores -fabricantes, ensambladores, envasadores, organi-zaciones de transporte y logística, y consumidores- están involucrados. La gestión de esa interoperabilidad y escala es fundamental.”

Para realizar esta tarea, la cantidad y los tipos de datos que los códigos de barras contienen ha aumentado expo-nencialmente en los últimos años. Los códigos de barras han evolucionado

a partir de una tecnología de diseño lineal unidimensional sencilla para incluir códigos de barras de matriz bidimensionales y códigos QR. Las iteraciones más complejas portan grandes cantidades de información que las empresas y los consumidores requieren y utilizan todos los días. La adopción de códigos de barras no sólo ha acelerado la velocidad de la cadena

de abastecimiento, sino que además ha eliminado la manipulación adicional y, como resultado, ha reducido los costos.

“En el pasado, muchos vendedores en Asia no podían proporcionar códi-gos de barras”, recuerda Sally Miller, vicepresidente de TI en Estados Unidos para el proveedor de logística tercero Exel, con sede en Columbus, Ohio. “Las

ESTUDIO DE CASO: UNA MULETA PARA EL SEGUIMIENTO DE DISPOSITIVOS MÉDICOS

Para un fabricante internacional de implantes médicos, el seguimiento y la administración de inventario es fundamental para la rentabilidad. “Uno de nuestros mayores retos es asegurar que tenemos el producto adecuado en la cantidad precisa, en el lugar y el momento correctos”, según el director de la cadena de abastecimiento de la compañía para la región de Asia. “Nuestros ‘kits’ quirúrgicos -todo lo que un cirujano necesita para realizar una cirugía- varían en valor de $30,000 a $70,000 dólares.”

Dependiendo del procedimiento quirúrgico, si se trata de una rodilla o de un reemplazo de cadera, por ejemplo, el número total de componentes del kit varía de 150 a 400 artículos. Los instrumentos en los kits no son universales, esto significa que el cirujano no puede sustituir los componentes de diferentes fabricantes de equipo original (OEM), ya que la mayoría de los componentes han sido diseñados exclusivamente para ese implante específico.

“Si nuestro kit no está allí cuando los cirujanos están listos para realizar una operación, utilizarán un producto de un OEM diferente”, explica el director de la cadena de abastecimiento. “Así que perdemos toda la venta. Eso puede representar millones de dólares en pérdida de oportunidades, en tan sólo unas semanas. Poder mejorar la forma en que manejamos nuestro inventario puede aumentar nuestros ingresos directamente.”

La compañía está considerando las etiquetas de códigos de barras o las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) como una posible solu-ción para garantizar que los equipos estén completos, y evitar así la pérdida de posibles oportunidades. Por ejemplo, ciertos instrumentos quirúrgicos en los kits son reutilizables en múltiples cirugías. Deben devolverse a los fabri-cantes, quienes los esterilizan y los envasan en un nuevo kit. Sin embargo, estos instrumentos también tienen un ciclo de vida y sólo se pueden utilizar un cierto número de veces antes de ser retirados del servicio por completo. Las soluciones de códigos de barras o RFID podrían ayudar potencialmente a controlar este seguimiento del uso.

Este tipo de capacidad no es barata, y requeriría la infraestructura de ca-pital en los hospitales y centros de distribución. La compañía está evaluando la relación costo-beneficio de este sistema. “El factor más importante en la justificación de la inversión es la prevención de la pérdida de oportunidades”, señala el director de la cadena de abastecimiento. “Esta es la mitigación del riesgo. Es la oportunidad para captar nuevas ventas y convertirse en el proveedor preferido.”


cajas de cartón tenían que enviarse a un centro de consolidación donde los trabajadores aplicaban los códigos de barras antes de que los envíos salieran del país. Eso añadía tiempo y costos a la ecuación.

“Los códigos de barras han dado a las compañías la capacidad de rastrear las mercancías en los niveles de pallet, caja y objeto, desde el punto de origen hasta el consumidor. También han per-mitido la mecanización dentro de los centros de distribución, haciendo que los sistemas de banda transportadora y robots apliquen la lógica sobre la base de la caja de cartón que pasa por un escáner, y ordenen y procesen la mer-cancía a alta velocidad. Estos mismos sistemas también previenen y detectan errores y excepciones –detienen los pro-blemas antes de que lleguen a la puerta.

Además, esta tecnología permite un nivel de agilidad de la cadena de abastecimiento que nunca antes fue posible. Por ejemplo, la empresa de mensajería y servicios urgentes UPS con sede en Atlanta ofrece una capacidad de intercepción de entrega.

“Al usar el sistema automatizado de envío o seguimiento de UPS, los transportistas pueden interrumpir un paquete antes de su entrega y luego devolverlo, redirigirlo o retenerlo”,

explica Keith Kellison, vicepresidente de Relaciones Públicas Corporativas de UPS. “Esto da una mayor flexibilidad a los expedidores y receptores en la gestión de sus envíos.”

SINCRONIZACIÓN TOTALSi bien los códigos de barras han trans-formado el comercio, la manera como las entidades se comunican y compar-ten datos a lo largo de la cadena de abastecimiento extendida aún necesita mejorar. Uno de los mayores problemas es la sincronización de los datos utili-zados para identificar los productos y comunicar su estado y ubicación.

La creación de un léxico común de datos, por ejemplo, los métodos uni-versalmente aceptados y sincronizados para la identificación y las ubicaciones de los productos, y el intercambio de datos, podrían mejorar estos procesos. “La mayoría de las empresas tiene una base de datos de información sobre los productos que fabrican, venden o compran”, dice Hogan. Estas bases de datos sirven como un catálogo que los clientes pueden utilizar para hacer pedidos. Las dificultades se presentan cuando una compañía necesita modifi-car la información o agregar un artículo nuevo a su base de datos.

Repentinamente, el catálogo ya no

está actualizado.Ahí es donde las normas entran en

acción, posibilitando que las empresas hablen el mismo idioma y se conecten entre sí mediante la identificación, la captura y el intercambio de informa-ción sobre los productos, ubicaciones de las empresas y más, en todos los canales y países. Sin estas normas globales, las soluciones que surgen podrían crear datos inexactos, ineficiencia en la ca-dena de abastecimiento y confusión en el mercado. “Como industria, tenemos que trabajar más en asegurarnos que las normas se adopten correctamente en todas nuestras redes de negocios”, seña-la José López, vicepresidente ejecutivo de operaciones y excelencia empresarial global, de la compañía internacional de alimentos Nestlé, en un comentario sobre el tema.

UN LENGUAJE COMÚNUna de estas normas es la Red Global de Sincronización de Datos (GDSN), administrada por GS1. La red GDSN se interconecta a través de Internet con reservas de datos interoperables y un registro global que permite a las empresas intercambiar datos de la cadena de abastecimiento normali-zados y sincronizados con sus socios comerciales usando un sistema estan-

La tecnología de código de barras ha evolucionado de ofrecer códigos sencillos que buscan los precios a proporcionar acceso a los fabricantes y los consumidores a información detallada del producto y del envío.


darizado de clasificación global del producto (GPC).

La clasificación GPC provee a los socios comerciales un lenguaje común para agrupar productos de la misma manera. Se asegura que los productos se clasifiquen correctamente y de manera uniforme, en cualquier parte del mun-do. GPC es el sistema de clasificación obligatoria para la GDSN de GS1.

A medida que GDSN madura y se llena de datos, puede actuar como una ubicación central y centro de intercam-bio para la colaboración e información.

The Compass Group North Ame-rica, una compañía de servicio de alimentos por contrato con sede en Charlotte, Carolina del Norte, que administra los restaurantes dentro de los museos, sedes empresariales y otras instituciones, está utilizando una red GDSN para ayudar a abordar los pro-blemas de seguridad alimentaria y de los clientes.

“Nuestros chefs crean menús y no-sotros proporcionamos las herramien-tas basadas en la Web que simplifican el proceso de pedido”, explica Jennifer Ignacio, gerente de comunicaciones de nutrición de Compass. “Si los datos están completos, nuestros chefs pueden buscar un artículo, revisar sus ingre-dientes y hacer clic en un enlace a los datos del proveedor.

“En este momento, no obstante, te-nemos muchos sistemas diferentes para recopilar estos datos”, continúa. “Una tienda única sería una gran victoria, en particular para rastrear los problemas de alérgenos y seguridad alimentaria.” La participación generalizada en la red GDSN todavía está en evolución. Para Compass, el conjunto de datos de GDSN está lejos de ser completo.

“Es un reto conseguir que todos los vendedores y proveedores propor-cionen información sobre sus produc-tos”, asegura Ignacio. Se estima que alrededor de 250 de los proveedores de la compañía envían datos a la GDSN. “Pero de los artículos que recibimos, menos del 20 por ciento incluyen

información sobre alérgenos, y sólo el 25 por ciento incluyen información nutricional”, señala. “Es importante proporcionar información clara para que nuestros clientes puedan tomar decisiones informadas acerca de lo que comen, y evitar los alérgenos.”

La cantidad de información que se genera y se recoge en la cadena de abastecimiento ha crecido rápidamente en los últimos años, y está a punto de explotar aun más cuando entren en vigor varios requisitos reglamentarios fundamentales. El desarrollo de estrate-gias para el manejo y aprovechamiento de grandes volúmenes de datos ocupa uno de los primeros lugares en la lista de los temas más importantes para todos.

“Estamos siendo abrumados con los datos”, advierte Miller. “El tipo y el volumen de información que nuestros clientes pueden enviar electrónicamen-te sigue aumentando.”

“Por ejemplo, estamos recibiendo mucha más información como la fe-cha de fabricación y los números de lote, serie y caja”, añade. “Las normas de rastreabilidad de nuestros clientes ahora necesitan esta información, por lo que nuestra capacidad para capturar, almacenar y manejar esta explosión de datos tiene que mantenerse al ritmo y volverse más robusta.

“Las empresas de mensajería y paquetería también están impulsan-do nuevos requisitos de datos de los códigos de barras”, añade. “Siguen actualizando y mejorando los datos disponibles de las etiquetas de envío, y es un reto constante de nuestra parte seguir cumpliendo a medida que se emiten nuevas reglas.”

PONER LA SEGURIDAD ALIMENTARIA EN EL MENÚEn Estados Unidos, dos sectores de la industria en particular están expe-rimentando un cambio importante cuando se trata del seguimiento de los productos: el sector alimentario y los productos farmacéuticos / dispositivos

médicos. En ambos casos, las nuevas regulaciones que surgieron como con-secuencia de las amenazas para la salud humana y la vida están ampliando considerablemente los requisitos de seguimiento a lo largo de la cadena de abastecimiento.

En la reforma más amplia de las le-yes de seguridad alimentaria de Estados Unidos en más de 70 años, el presidente Obama aprobó la propuesta de la Ley de Modernización de Seguridad Alimen-taria (FSMA) de la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA) de Estados Unidos el 4 de enero de 2011. Su obje-tivo es garantizar que el suministro de alimentos en Estados Unidos sea seguro al cambiar el enfoque de respuesta a la contaminación a la prevención.

Las enfermedades transmitidas por los alimentos causan padecimientos en 48 millones de personas -uno de cada seis estadounidenses- así como 128,000 hospitalizaciones y 3000 muertes al año, según los últimos datos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos.

La FSMA requiere que todas las empresas en las cadenas de abasteci-miento de alimentos puedan rastrear los alimentos de vuelta al punto de origen -ya sea nacional o internacional. Cubre varias áreas clave que conllevan consecuencias de largo alcance para la administración de la cadena de abaste-cimiento de los alimentos:

Retiros obligatorios. La FSMA otor-ga autoridad a la FDA para emitir el retiro obligatorio cuando las empresas no pueden recuperar los alimentos in-seguros voluntariamente a petición de la FDA. Para retirar los alimentos, las empresas deben hacer un seguimiento de todos los datos adjuntos a ese ali-mento –incluido el origen (incluso de regreso a la granja), el movimiento a través del procesamiento y la cadena de abastecimiento, y la entrega.n Rastreo del producto. La

FSMA también lleva un componente de rastreo de productos mejorado. Indica a la FDA que establezca un sistema que


mejore su capacidad para rastrear y lo-calizar tanto los alimentos nacionales como los importados. nRegistro mejorado para ali-

mentos de alto riesgo. La FDA esta-blecerá nuevas normas que aumentan los requisitos de mantenimiento de registros para las instalaciones que fabrican, procesan, envasan o alma-cenan alimentos designados como de alto riesgo. nTodas estas normas se basan

en la captura de datos precisa y el seguimiento a través de los sistemas de código de barras. Los datos de productos únicos a menudo se pierden en las operaciones manuales a medida que las pallets se rompen y las cajas no se pueden distinguir unas de otras. Si esta información se pierde en el nivel de selección de cajas, la capacidad de rastrear el producto contaminado de vuelta a sus orígenes también se pierde.

UNA CADENA DE ABASTECIMIENTOS MÉDICA SALUDABLE Al igual que el sector alimentario, la industria de la asistencia médica y las ciencias de la salud y la vida está te-niendo nuevas regulaciones federales y estatales para el seguimiento y rastreo de productos a lo largo de la cadena de abastecimiento hasta el uso final por parte del paciente, profesional médico o consumidor.

La Ley de Seguridad e Innovación (FDASIA) 2012 de la FDA, la Ley de Asistencia Asequible y Protección al Paciente 2010, la norma de Identifi-cación de Dispositivo Único (UDI) propuesta por la FDA, y la serialización de productos y requisitos de pedigrí electrónico aumentan la administra-ción del inventario, la autenticación y las capacidades de seguimiento de la cadena de abastecimiento.

Considere los requisitos de pedigrí electrónico farmacéutico. Los produc-tos farmacéuticos falsificados son un problema enorme e incluso poten-cialmente mortal en todo el mundo. En su búsqueda por impedir la circu-lación de medicamentos falsificados,

Estados Unidos y muchos otros países están implementando regulaciones de pedigrí electrónico y serialización di-señados para rastrear la procedencia de los medicamentos y sus componentes/ingredientes.

En Estados Unidos, estas regulacio-nes existen a nivel estatal, con Cali-fornia, Florida y Maryland a la cabeza. La ley de California, que parece estar marcando la pauta para otros estados, requiere sistemas de pedigrí electrónico para los medicamentos recetados bajo el esquema siguiente: Los fabricantes deben implementar el pedigrí electró-nico en el 50 por ciento de sus produc-

tos para 2015, y el 50 por ciento restante para el año 2016; y, los mayoristas y re-envasadores deben aceptar y enviar productos con pedigrí electrónico antes del 1 de julio de 2016. Las farmacias y almacenes farmacéuticos deben aceptar y aprobar el pedigrí electrónico para el 1 de julio de 2017.

El pedigrí electrónico y los siste-mas de seguimiento de serialización se basan en tecnologías de códigos de barras que permiten la rastreabilidad en el nivel de serie y de caja de los paque-tes de medicamentos individuales. La serialización, es decir, la aplicación de un identificador único y absoluto para

Los fabricantes y distribuidores de alimentos se basan en los datos recogidos por los sistemas de rastreo de código de barras para localizar artículos potencialmente peligrosos durante la retirada de productos.


una unidad de producto individual en lugar de un nivel de lote, mantiene el pedigrí de un producto a lo largo de la cadena de abastecimiento, sin importar si se envía o es devuelto.

Sin embargo, el cumplimiento y el etiquetado requerido pueden crear implicaciones complejas de adminis-tración de almacenes. “La serializa-ción añade varios códigos de barras”, dice Phil Siewert, director senior de desarrollo de negocios, ciencias de la vida y la salud, de Exel. “Una sola caja de cartón podría tener de dos a cuatro códigos de barras en diferentes formatos.”

La regla propuesta por la FDA re-quiere que la mayoría de los disposi-tivos médicos distribuidos en Estados Unidos porten un UDI -un código numérico o alfanumérico único que incluye un identificador de dispositivo, el cual es específico para un modelo de dispositivo, y un identificador de producción, que contiene informa-ción actual de la producción para ese

dispositivo específico, por ejemplo el número de lote, el número de serie o la fecha de caducidad.

La intención es mejorar la calidad de la información en los informes de reacciones adversas ante los dispositi-vos médicos, lo que ayudará a la FDA a identificar los problemas del producto más rápidamente, dirigir mejor las retiradas y mejorar la seguridad del paciente.

En nuestros centros de distribu-ción, los sistemas de administración de almacenes (WMS) deben ser capaces de ejecutar, controlar y capturar todos los procesos necesarios para apoyar los requisitos de cumplimiento de nues-tros clientes de la industria”, observa Miller. “Debido a que ya se asignó al producto un código de barras, pode-mos asegurar la rastreabilidad en ‘cada’ nivel. Pero si abrimos un caso en el al-macén, tenemos que aplicar un código de barras a cada unidad para garantizar la rastreabilidad.

“El WMS debe registrar todos los

procesos del CD, en particular los pro-cesos de excepción, donde una unidad puede dañarse o dividirse en envíos de cantidades pequeñas”, señala. “Esto afecta nuestra selección y control de inventario para asegurar que se captura el número de serie para la unidad de medida menor.”

UNA MIRADA AL FUTUROLa administración de la cadena de abastecimiento como hoy la conoce-mos no podría existir sin el código de barras. Pero de cara al futuro, los problemas deben ser resueltos si se pretende que el negocio internacional sea más seguro y eficiente. Las tenden-cias, los requisitos reglamentarios en los alimentos y la asistencia médica exigirán que se recojan más datos de la cadena de abastecimiento. La industria debe encontrar la manera de estandarizar esta información y de manejar el crecimiento exponencial en el volumen de datos de la cadena de abastecimiento. n


Logística controlada por temperatura


A medida que la demanda de productos perecederos crece en todo el mundo, la

administración de la cadena fría eficiente y eficaz requiere alianzas sólidas y reacciones rápidas.

por Justine Brown

ENFRIAMIENTOBAJO PRESIÓN

Los países en desarrollo están im-pulsando una parte del crecimiento. “A pesar de la recesión económica, la calidad de vida en general está mejo-rando a nivel mundial”, comenta Curtis Foltz, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria de Georgia. “Las personas con más medios económicos son más propensas a consumir verduras, frutas y productos a base de proteínas, creando una mayor demanda de estos productos en todo el mundo.”

Para preservar la calidad y la se-guridad de los productos perecederos es necesario mantener la temperatura correcta desde el punto de cosecha o fabricación a lo largo de la cadena de

abastecimiento hasta el consumidor. Para los productos alimenticios, la falta de una temperatura adecuada durante el envío puede causar la degradación de la textura, decoloración, magulladuras y el crecimiento de microbios.

En cada paso a lo largo de la cadena fría se requiere un cuidado especial para garantizar la calidad de los productos y optimizar su vida útil. “En los últimos 10 a 15 años, las prácticas de la cade-na fría han mejorado”, asegura Doug Stoiber, vicepresidente de operaciones de transporte de productos de L&M Transportation Services Inc., un provee-dor de logística tercero (3PL) con sede en Raleigh, Carolina del Norte, que se

Los consignadores han estado manejando el reto de transportar productos sensibles a la temperatura desde el siglo XVIII, cuando los pescadores británicos empezaron a preservar su pesca mientras estaban en el mar. Hoy día, el mercado global para los productos de la cadena fría se está ampliando con rapidez.


especializa en productos agrícolas. “Por ejemplo, antes de que aparecieran los muelles refrigerados, el producto solía permanecer en el calor del verano mientras se movía hacia un almacén refrigerado. En la actualidad, hay más muelles refrigerados.

“Algunos cambios en los procesos de la cadena fría se han encomenda-do, y otros son voluntarios”, señala. Los diferentes productos requieren un nivel de temperatura distinto, pero mantenerlos dentro de la temperatura adecuada es vital para la integridad de muchos envíos a lo largo de la cadena de abastecimiento.

“En el pasado, los productos frescos solían combinarse con productos secos y congelados, lo cual no permitía que ninguno de los productos se enviara a temperaturas óptimas”, recuerda Stoiber. “Hoy en día, los transportistas separan las cargas para asegurarse de que todos los productos se transporten a la temperatura adecuada.”

PREOCUPACIONES SOBRE LA SALUD PÚBLICAEl manejo de la temperatura en todo el proceso de distribución de alimentos también ayuda a reducir las enfermeda-des transmitidas por los alimentos. “El mantenimiento de la cadena fría es una de las maneras más eficaces de garan-tizar alimentos seguros y de calidad”, asegura Jorge Hernández, vicepresiden-te de seguridad alimentaria y garantía de calidad de U.S. Foods. El distribuidor con sede en Rosemont, Illinois, ofrece más de 350,000 productos de marcas estadounidenses y artículos de marca propia que varían de carnes, a produc-tos agrícolas y alimentos congelados.

La Ley de Modernización de la Seguridad de los Alimentos de 2011 au-toriza a la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos a establecer normas de seguridad para el transporte de los alimentos. La agencia aún está desarrollando esas normas, pero mientras tanto, los proveedores y distribuidores son responsables de la gestión. U.S. Foods, por ejemplo,

Con las exportaciones e importa-ciones refrigeradas en aumento, los puertos de todo Estados Unidos se están preparando para manejar cargas adicionales.

“Algunas empresas que hace algunos años buscaban expandirse o modernizarse en los puertos pusieron sus planes en espera durante el crisis económica mundial”, afirma Lowell Randel de la A Alianza Global de la Ca-dena Fría. “Hoy en día, en previsión del crecimiento, muchos siguen adelante con sus planes para abrir instalacio-nes adicionales o modernizar las ya existentes.”

Por ejemplo, el Puerto de Miami, que es ya una puerta de entrada im-portante para las importaciones de perecederos procedentes de América del Sur, y la puerta de entrada de una tercera parte del comercio total entre Estados Unidos y Latinoamérica, espe-ra un crecimiento adicional significativo una vez que la ampliación del Canal de Panamá esté terminada.

Mientras tanto, el proveedor de almacenamiento Nordic Cold Storage está expandiendo sus operaciones en el puerto de Savannah, Georgia, el segundo puerto de mayor tráfico de contenedores de Estados Unidos para la exportación de productos estadou-nidenses por tonelaje en el año fiscal 2011. El puerto maneja casi el 40 por ciento de las exportaciones de aves de corral en contenedores del país, suministrados principalmente por las granjas de Georgia.

Nordic abrió hace poco una ins-talación nueva de almacenamiento controlado por temperatura y onda expansiva (congelación rápida) que se espera dé a los consignadores opciones más rentables para mover productos refrigeradas hacia y desde los merca-dos internacionales.

La nueva instalación cuenta con más de 200,000 pies cuadrados de espacio de almacenamiento converti-ble con temperatura controlada, y es capaz de contener más de 10 millones de libras de producto por semana, que varían desde carne fresca de aves de corral hasta productos agrícolas. La instalación de $30 millones de dólares en la actualidad emplea a 150 trabaja-dores, pero Nordic planea iniciar una segunda fase para finales de 2013.

“Justo ahora, tenemos más deman-da de almacenamiento refrigerado de que instalaciones”, comenta Curtis Foltz, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria de Georgia. “La cadena fría funciona mejor cuando se tiene un equi-librio entre las importaciones y expor-taciones, y esta nueva instalación será muy buena para ambas. Este equilibrio ayuda a permitir que los productores sean competitivos y proporcionen su costo productos de manera rentable.”

La nueva instalación de almacena-miento en frío comenzó a recibir sus primeros envíos en abril de 2013.

Puertos cálidos para manejar el crecimiento de la cadena fría

Los contenedores refrigerados en la Terminal de Garden City de la Autoridad Portuaria de Georgia esperan el transporte.



sigue pasos detallados, que van de una cámara frigorífica en los camiones a la capacitación de todos los empleados en seguridad alimentaria, para ayudar a prevenir la contaminación durante el transporte, y alienta a otros distribui-dores a adoptar prácticas verificables de transporte seguro.

Si bien el enfoque de Estados Uni-dos en la seguridad de la cadena fría está en continua evolución, algunos países en desarrollo aún no están a la altura. Estados Unidos importa alre-dedor del 30 por ciento de sus frutas y verduras, y los alimentos importados de mercados menos maduros -donde el acceso a camiones refrigerados puede ser limitado, por ejemplo- puede ser un reto. Por esta razón, una visión integral de la cadena fría es vital.

“La visibilidad completa y la ras-treabilidad son muy importantes en el caso de los retiros del mercado”, señala Don Schoenl, presidente y CEO de Nordic Cold Storage, un operador de almacén con sede en Atlanta especia-lizado en servicios de almacenamiento y distribución en frío a productores de alimentos, distribuidores y minoristas. “Nuestra capacidad de rastrear un pro-ducto desde la producción o la cosecha hasta el consumo es fundamental para garantizar la calidad.”

La tecnología juega un papel im-portante al permitir la rastreabilidad de la cadena fría y el intercambio de información. La nueva generación de buques frigoríficos está equipada con una serie de sensores que ayudan a mejorar la fiabilidad y el monitoreo del control de la temperatura.

“Muchos contenedores actuales están equipados con dispositivos, parecidos a las cajas negras de los avio-nes, que siguen todos los movimien-tos de la carga y de la temperatura”, observa Rick Sharp, vicepresidente de Seaonus LLC, un 3PL con sede en Jacksonville, Florida, que opera una instalación de almacenamiento en frío que proporciona 8.2 millones de pies cúbicos de almacenamiento en estantes, refrigerado o congelado.

“Cualquier variable es motivo de preocupación.”

EN EL EXPEDIENTEU.S. Foods emplea una variedad de ter-mómetros y registradores de tiempo y temperatura en los vehículos de distri-bución para recoger datos que puedan combinarse con los sistemas GPS y de TI, no sólo para regular la temperatura del producto durante el transporte, sino también para administrar la cadena fría durante la carga, descarga y entrega.

No obstante, esta tecnología por sí

inventario cada vez que sonaba una alarma, lo cual en poco tiempo se vol-vió costoso y consumía mucho tiempo. Después nos dimos cuenta de que una alarma no siempre significa que el pro-ducto se vea comprometido.”

Afortunadamente, la compañía diseñó formas mejoradas de utilizar los sensores, por lo que las alarmas suenan cuando hay un problema real con el producto. “Con 22,000 camiones en funcionamiento, la tecnología se vuel-ve una herramienta fundamental en la operación eficiente”, añade Hernández.

sola no es suficiente para proteger la cadena fría. A menudo se requiere tam-bién el juicio humano. Por ejemplo, las alarmas en los sensores de U.S. Foods se activan si las temperaturas se mueven fuera de un rango especificado durante el transporte. Cuando la empresa im-plementó por primera vez los sensores, se sintió abrumada por el número de alarmas que sonaron.

“Los sensores recogían la tempe-ratura del aire cuando las puertas se abrían, por ejemplo”, dice Hernández. “Durante un tiempo, teníamos que detener al conductor y comprobar el

“Pero la tecnología no va a tomar las de-cisiones críticas sobre los problemas de los productos. Aún se necesita alguien que haga esas intervenciones de juicio.”

CONSIDERACIONES CLAVE Y MEJORES PRÁCTICASDebido a que la logística de la cadena fría requiere mantener la integridad de la temperatura, el control de todos los procesos involucrados significa un alto nivel de integración y coor-dinación. Cada socio de la cadena de abastecimiento –desde el cosecha-dor o productor hasta el vendedor

Los inspectores del Departamento de Agricultura de Estados Unidos examinan los productos agrícolas en el Centro de Distribución de Alimentos de Filadelfia. Los envíos que no se han mantenido a la temperatura adecuada pueden considerarse inseguros, lo que resulta en una pérdida de ingresos.


final– comparte la responsabilidad. Por ejemplo, las unidades de

transporte de la cadena fría común-mente están diseñadas para mantener constante la temperatura ambiente, pero no para llevar un envío a la tem-peratura óptima. Pero si un envío no está preparado y acondicionado ade-cuadamente, su calidad puede verse comprometida.

Además, si un envío estará expues-to al frío o calor extremos a lo largo de la ruta de transporte, se deben tener consideraciones para proteger los productos durante el transporte. El transporte que abarca varios días ofrece un sinfín de oportunidades para romper la cadena fría.

“La selección de rutas es importan-te para maximizar el rendimiento de la cadena fría, en particular durante el invierno y el verano”, asegura Her-nández. “En temperaturas extremas, las empresas deben seleccionar rutas que minimicen el número de veces que las puertas deben estar abiertas.

“Una gran cantidad de monitori-zación y gestión entra en el manejo de los envíos de la cadena fría”, continúa. “Conocer las condiciones climáticas extremas con antelación ayuda a op-timizar el uso del equipo y proteger mejor los productos.”

La planificación de contingencia también es importante. Si un camión se descompone, o una unidad de re-frigeración deja de funcionar, el vehí-culo o 3PL debe estar preparado para responder. Incluso con los mejores sistemas y tecnologías de monitoreo, un retraso imprevisto o cambio de ruta podría poner potencialmente en peligro la estabilidad del envío. Los consignadores deben trabajar con sus socios de transporte para desarrollar planes de contingencia que tracen una estrategia clara en caso de retraso.

PESOS Y CONTRAPESOSSi durante el transporte ocurren pro-blemas o anomalías que comprometen un envío, todos los socios comerciales deben actuar para identificar la fuente

y encontrar medidas correctivas. Los fabricantes, 3PL y transportistas deben tener listas de control para documentar los procedimientos para cada paso del proceso de entrega, debido a que un sistema sólido de pesos y contrapesos puede ayudar a reducir los riesgos.

“Los consignadores tienen que

verificar el trabajo de sus socios de la cadena de abastecimiento, y entender los procesos por lo que debe pasar el producto”, comenta Stoiber. “Cuando el consignador entrega un producto, por ejemplo, depende de la compañía de transporte para garantizar que el producto se ha manipulado a las tem-peraturas adecuadas. El uso de pesos y contrapesos para todos los socios contribuye a garantizar que la cadena fría no se ha alterado en el camino.”

La transferencia definitiva de un envío a las instalaciones de almacena-miento presenta otra posible brecha en la integridad. Las consideraciones

clave cuando se organiza la entrega del producto final incluyen no sólo el destino, sino también la coordina-ción de los tiempos y horarios. Si el almacén se monta demasiado pronto o demasiado tarde, la temperatura del producto puede desviarse fuera del rango adecuado. Los empleados del

almacén también deben estar fami-liarizados con el producto y la mejor manera de manipularlo.

“Cuando un producto se retira y se lleva a almacenamiento en frío, pierde integridad en ese momento”, advierte Sharp. “Corresponde enton-ces a las instalaciones de almacén y a los gerentes asegurar que el envío se manipula correctamente. La edu-cación y la capacitación son muy importantes.”

Si bien los clientes dictan algunas condiciones de almacenamiento y manipulación de los productos, el equipamiento de los trabajadores de

“Los consumidores deben saber que el producto, sin importar de dónde proviene, cumple con los requisitos de seguridad alimentaria y normativos.

Este no es el lugar para tomar atajos.” — Jorge Hernández, vicepresidente senior de seguridad

alimentaria y garantía de calidad, de U.S. Foods


Los trabajadores de almacén deben seguir procedimientos específicos cuando reciben envíos congelados y refrigerados para garantizar que los productos permanecen dentro del rango de temperatura apropiado.


almacén con conocimientos espe-cíficos del producto es una práctica recomendable.

“Existen varios factores que son importantes para garantizar la inte-gridad de la cadena fría una vez que un envío llega al almacén”, señala Lowell Randel, director de asuntos gubernamentales de Alianza Global de la Cadena Fría, una organización con sede en Alexandria, Virginia, que actúa como una plataforma para la comunicación, la conectividad en red y la educación para cada eslabón de la cadena fría.

“Por ejemplo, ¿cuál es el requisito de la temperatura para cada pro-ducto?” prosigue. “¿Cuánto tiempo puede permanecer congelado y aún así mantener la calidad? ¿Cuál es la mejor manera de almacenarlo? ¿Contiene alérgenos que requieren que otros productos no se coloquen al lado de él?”

Todos los involucrados deben dedicarse a manipular los productos de manera apropiada, monitorear el equipo y permitir un almacenamiento adecuado. “A diferencia de productos secos que no requieren una mayor preocupación hasta que se envían, los productos refrigerados requieren una atención de 24/7”, aclara Foltz.

Hernández recomienda a los consignadores que sean muy claros respecto a las expectativas del pro-ducto antes de un transportista o 3PL acepte el envío. U.S. Foods diseñó un manual de expectativas que especifica los requisitos en áreas que van desde el control de tiempo y temperatura hasta la limpieza.

“También usamos la tecnología mientras que los envíos están en tránsito, de manera que podemos comprobar estas estipulaciones au-tomáticamente”, añade. “Luego car-gamos los datos en nuestro sitio web para que puedan monitorearse en forma remota. Estos pasos nos per-miten reaccionar ante los problemas antes de que ocurra el deterioro y se produzcan residuos.”

PREPARACIÓN PARA LOS PROBLEMASSi el producto se deteriora, las em-presas involucradas deben tener acuerdos en vigor donde se establezca la responsabilidad por los daños. “El cliente final a menudo determina si se ha producido una violación, y si aceptará el producto en esas condicio-nes”, observa Stoiber. “Los socios de la cadena de abastecimiento también deben ponerse de acuerdo sobre la forma de desechar un producto si se produce un problema.”

El Departamento de Agricultura de Estados Unidos ahora inspecciona muchas instalaciones in situ para hacer frente a las preocupaciones sobre la temperatura de envío de los alimentos, la calidad o las condicio-nes, lo cual puede ser particularmente importante para las compañías que envían una gran cantidad de carne o aves de corral. Los camiones o conte-nedores que llegan a las instalaciones sin capacidades de inspección in situ pueden tener que esperar hasta que un inspector esté disponible, o la empre-sa receptora puede optar por aceptar una carga en condiciones.

“Uno de los clientes de mariscos tiene su propia sala para recoger mues-tras para prueba cuando los envíos de mariscos llegan a nuestras instala-ciones”, agrega Sharp. “Debido a que el cliente hace sus propias pruebas e inspecciones cuando los productos entran, la ejecución del proceso es más rápida y fácil.”

Si la carga cruza las fronteras internacionales, el conocimiento de los procedimientos aduaneros puede llegar a ser muy importante, ya que los envíos de la cadena fría tienden a ser sensibles al tiempo y están más su-jetos a la inspección de carga regular. Entender las reglas, las costumbres y las condiciones ambientales, así como estimar la duración y el horario de una ruta de distribución, son factores importantes en los envíos globales de la cadena fría. “Conocer los requisitos y kas regulaciones de exportación e importación es crítico”, dice Randel.

“La administración de la cadena fría es un reto”, sostiene Hernández. “Los consignadores tienen que ver a través de la lente de la seguridad y ka calidad de los alimentos. Deben revisar constantemente cómo pueden mejorar los procesos, y si aplican las prácticas adecuadas a lo largo de la cadena de abastecimiento.

“Los consumidores deben saber que el producto, sin importar de dón-de proviene, cumple con los requisitos de seguridad alimentaria y normati-vos”, añade. “Este no es el lugar para tomar atajos.”

PROTECCIÓN CONTRA LOS PUNTOS VULNERABLESEl proceso de toda la cadena fría debe tratar de minimizar el tiempo que se requiere para que un producto pase por el sistema. “La eficiencia es la clave”, asegura Randel. “Las vulnera-bilidades se producen si hay retrasos en el paso de los productos de un centro o etapa a otro.”

“Para administrar bien los envíos de la cadena fría, todas las partes de-ben fomentar una sociedad fuerte”, añade Stoiber. “Todos necesitan un buen conocimiento de las mejores prácticas para la manipulación y el transporte de la cadena fría. Los pro-ductos alimenticios tienen que mover-se lo más rápido posible para entregar a los consumidores el producto más valioso, nutritivo y sano, con el mayor tiempo de caducidad posible.”

El aumento de la globalización y la demanda de productos perecede-ros están impulsando el crecimiento significativo del mercado de la cadena fría. Las tareas implicadas en la mani-pulación y el transporte de productos perecederos, así como la energía nece-saria para la refrigeración, hacen que las operaciones de la cadena fría sean costosas. A medida que el mercado crece, las empresas que entienden la distribución de la cadena fría, y utilizan las mejores prácticas para mejorar la eficiencia y reducir el deterioro, pueden sacar el mayor provecho. n

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Un envío tardío de toallas de baño se volverá un obstáculo en las operaciones eficientes de un minorista. Pero un retraso en el envío de puertas de automóviles o pellet de plástico podría cerrar toda la línea de montaje del fabricante. Y definitivamente usted no quiere ser el proveedor que provoca el desastre.

“Para un fabricante de equipos originales (OEM), la interrupción de la línea es un pecado capital”, comenta Rob Zachrich, presidente

de Fabri-Form, un fabricante de componentes plásticos termoformados y unidades de envasado utilizadas en la industria automotriz, con sede en New Concord, Ohio.

La fabricación y el envío de los productos para cumplir con los programas de produc-ción de los clientes es sólo uno de los retos logísticos que enfrentan los proveedores que abastecen a otros fabricantes. Cuando usted participa en la cadena de abastecimiento de la manufactura de negocio a negocio-(B2B), también debe responder con agilidad a los cambios en las especificaciones del producto, y evaluar las necesidades de los clientes de sus clientes, entre otros requisitos. Los temas pueden variar con la industria, pero en cada caso usted está tratando de ofrecer exactamente lo que necesitan los clientes, mientras que administra sus propios costos de producción y logística al mismo tiempo.

ALIMENTACIÓN DE LA LÍNEA

Cuando se fabrican materiales o componentes para otras empresas, sus ritmos de producción se vuelven tan importantes como el ritmo propio.

Por Merrill Douglas


¿QUÉ SE REQUIERE PARA HACER ESTO BIEN? Como un proveedor de logística ter-cero (3PL) que da servicio a muchos proveedores de la industria automotriz, England Logistics, en Salt Lake City, entiende bien los retos que plantea la manufactura justo a tiempo. Cuando un proveedor hace un envío a un OEM de automoción o a un proveedor de primer nivel, el cliente por lo general organiza y controla el transporte. “El proveedor pide al 3PL que ponga la car-ga en un camión o la lleve a un centro de distribución donde puede tomar el control de la misma, luego la pone en la línea de producción en ventanas de 10 minutos durante todo el día”, explica Jim Monkmeyer, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Inglaterra.

No obstante, eso no libera a los pro-veedores de las preocupaciones acerca de la coordinación de horarios.

“Todavía quieren que la carga se mueva en un momento dado, en cierto horario, con sus transportistas”, comen-ta Monkmeyer. “Nos informan si en un camión determinado no tenemos exactamente lo que dijimos que íbamos a proveer, o lo que la liberación de su orden de compra dice que se suponía debía contener ese camión ese día en particular.” Junto con la coordinación de horarios, los OEM de automoción se preocupan mucho por el montaje. Los proveedores envían los componentes en cajas diseñadas para contener un número preciso de piezas, utilizando una configuración específica, todo dictado por el OEM.

UN MEJOR DISEÑOLos fabricantes de automóviles también están delegando más responsabilidad a los proveedores por el diseño y la construcción de subensamblajes tales como los asientos.

“Aun cuando los proveedores no hacen todo el diseño y la construcción ellos mismos, traen las partes, ensam-blan los asientos y los llevan a la empre-sa de automoción”, dice Monkmeyer.

El proveedor diseña el subensamblaje con base en las especificaciones del OEM, y el OEM suele dictar cuáles proveedores se emplean para los componentes, por ejemplo para las vestiduras de piel.

Quedarse cerca del clienteFabri-Form, en New Concord, Ohio, es uno de los muchos proveedores de au-

tomoción, que recientemente se mudaron cerca de sus clientes en México (véase el artículo principal).

Fabri-Form utiliza la tecnología de termoformado para la fabricación de tres líneas de productos de plástico: componentes de automoción tales como gabinetes y paneles para camiones con remolque, envases reutilizables para el transporte de los componentes a las líneas de montaje y materiales reutilizables para el bloqueo, refuerzo y llenado de los huecos para las mercancías en tránsito. Los clientes de la industria automotriz de Fabri-Form son grandes fabricantes de automóviles y camio-nes, y muchos proveedores de primer nivel de la compañía.

La compañía abrió una planta en Ramos Arizpe, México, en 2012. Dio ese paso principalmente para proporc ionar un mejor servicio a su cliente principal. “Queremos cuidar tan bien de nuestros clientes que nunca considerarán un proveedor alternativo”, afirma Rob Zachrich, presidente de Fabri-Form.

Cuando Fabri-Form fabrica un producto en Estados Unidos y lo envía a un cliente en México, los costos de transporte lo obligan a cobrar alrededor de ocho por ciento más que por el mismo artículo hecho en México. “Si usted le dice a un OEM, ‘Mañana voy a bajar su precio en un ocho por ciento’ éste saltará por encima de la mesa para abrazarle”, agrega Zachrich.

Un cliente que compra a un pro-veedor que está al lado también gana plazos de entrega más cortos, por lo que debe tener menos stock de segu-ridad, señala Zachrich.

La segunda razón de Fabri-Form para entrar en México fue estratégica. “Tanto los OEM como sus proveedores de nivel hacen mucha manufactura en México”, dice Zachrich. Una insta-lación cercana a esa acción coloca a Fabri-Form en la posición de captar negocios nuevos.

Fabri-Form se apoya en los provee-dores locales de México para muchos materiales y componentes. Pero en algunos casos en realidad es más conveniente fabricar los artículos en la propia planta de la compañía en Ohio y enviarlos a Ramos Arizpe. “Si tenemos una petición urgente, podemos fabricar el producto al día siguiente, en vez de esperar tres semanas a un proveedor”, asegura Zachrich. La manufactura en México no es más barata para Fabri-Form, ya que sus procesos automatizados no requieren mucha mano de obra. Pero además de ayudar a la compañía a competir por negocios nuevos en México, la operación en Ramos Arizpe permite a Fabri-Form ofrecer nuevos servicios de valor añadido a los clientes existentes.

Uno de estos servicios es la secuencia de línea, es decir, la entrega de las piezas exactas que el OEM necesita, en el orden preciso en que las necesita, para que coincida con su programa de producción. Fabri-Form fabrica muchas partes que son volumi-nosas y los OEM no quieren que éstas ocupen espacio en sus plantas.

Un cliente que utiliza el servicio de secuenciación en línea transmite el calendario de producción diariamente a Fabri-Form mediante intercambio electrónico de datos. Desde más abajo en la misma calle, Fabri-Form envía exactamente los componentes que el OEM necesita para el primer proyecto de montaje del día -por ejemplo, una litera y un mueble de televisión para la cabina dormitorio de un tractor-remolque específico.

“Luego enviamos otro conjunto de productos para el siguiente camión”, observa Zachrich. “La secuencia está perfectamente alineada y es muy eficiente para sus operaciones.”

Con la apertura de una planta de montaje en Ramos Arizpe, México, Fabri-Form puede servir mejor a sus clientes de la industria automotriz.

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010

Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]

Visita nuestra página: www.ampip.org.mxSíguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / Linked in: Industrial Parks Mexico


“Esas instrucciones a veces significan un problema para el proveedor –supon-gamos que el OEM decide repentina-mente usar un tipo de piel diferente y los contenedores que transportan la piel están viajando por transporte marítimo desde el extranjero. “Esto significaría un gran problema”, prosigue Monkmeyer, señalando que la mayor parte de la piel utilizada en los vehículos proviene de Sudamérica. El proveedor no sólo se queda atorado con el material que el OEM ya no quiere, sino que debe obtener material nuevo rápidamente.

“De vez en cuando terminamos transportando por avión mercancía equivalente a un contenedor maríti-mo lleno desde Sudamérica, sólo para mantenernos al día con la producción”, añade.

Para cumplir con los complejos re-quisitos de los clientes, muchos provee-dores de la industria de la automoción sitúan sus plantas de manufactura lo más cerca posible de los OEM a los que abas-tecen. Por ejemplo, varios de los clientes ingleses han trasladado sus instalaciones de Estados Unidos a un “parque de pro-veedores” cercano a la planta de montaje de Ford en Hermosillo, México.

Los parques de proveedores no son nuevos, pero algunos proveedores abandonaron el concepto en los últimos años, prefiriendo fabricarn las partes en Asia. “Una vez más, Hermosillo se está volviendo un modelo después de una distracción de cinco años de tratar de producir partes en Asia, y luego traer las piezas de regreso”, afirma Monkmeyer.

LA NECESIDAD DE VER LOS PROCESOS DE MANUFACTURACuando una empresa hace productos para otro fabricante, el proveedor siempre está por lo menos a dos pasos de distancia del cliente final que uti-liza el producto. Esto plantea un reto importante, dice Fred Hartung, vice-presidente de soluciones de la cadena de abastecimiento y logística de Jabil Circuit, un fabricante por contrato con oficinas centrales en St. Petersburg, Florida, e instalaciones y clientes en todo el mundo.

El OEM contrata a Jabil para la fabri-cación tanto de productos terminados completos como de subensamblajes que portan las marcas de los OEM. Jabil presta servicio a empresas en los sectores de salud, telecomunicaciones, aeroespacial, defensa, energía y otros.

Para proporcionar de manera ren-table el nivel de servicio requerido por cada cliente, Jabil debe entender el verdadero nivel de la demanda del usuario final.

“Jabil también debe identificar rápidamente las desviaciones estadís-ticamente significativas de la demanda anterior, y comprender si un cambio en la demanda es una ocurrencia única o una tendencia constante”, señala Hartung. ¿Los laboratorios médicos necesitan equipo más analítico? ¿Los sistemas de TV de paga distribuyen más decodificadores? Cuanto más arriba en la cadena de abastecimiento usted opere, más difícil será evaluar esos requisitos.

Un gran salto en los pedidos podría parecer como un aumento en la deman-da de los clientes, cuando en realidad sólo está ocurriendo para reforzar el escaso stock de seguridad en otro nodo de la cadena de abastecimiento. Si un proveedor como Jabil malinterpreta esta señal, y compra materiales, progra-ma la producción y refuerza de alguna manera su cadena de abastecimiento, podría meterse en problemas cuando el OEM llene su propio almacén. Los pedi-dos pueden caer abruptamente a cero.

“Eso crea una enorme carga de capi-tal de trabajo atorada con la que no se puede hacer nada”, asegura Hartung. O, si el OEM no puede decirle al proveedor que está surtiendo un aumento en los pedidos con el stock de seguridad, el OEM y su proveedor pueden tener una escasez cuando el stock de seguridad se agote.

La respuesta a este reto es ganar visibilidad sobre la verdadera demanda de los clientes de nuestros clientes. Jabil ha diseñado un software que compara y contrasta la demanda actual, las pre-visiones de la demanda y la demanda histórica, tanto a nivel de SKU como de familia de productos.

“La información que obtenemos nos permite tener una conversación detallada, basada en hechos reales e inteligente con los clientes, de modo que podamos garantizar la satisfacción de sus necesidades con un uso eficiente del capital”, asegura Hartung.

Así como las necesidades de los clientes pueden variar, también pue-

Debido a que Jabil Circuit ofrece servicios de fabricación de productos electrónicos a los OEM en diversas industrias, con diferentes requisitos de servicio, debe comprender el verdadero nivel de demanda del usuario final.


den hacerlo muchas otras condiciones en una economía global dinámica. La solidez de los mercados en los distin-tos países, las tarifas de mano de obra, los tipos de cambio y otros factores se combinan para determinar dónde debe fabricar una empresa y cómo debe llevar el producto al mercado. Jabil ha diseñado procesos analíticos y creado conjuntos de herramientas de acompañamiento que ayudan a los clientes a mantener sus cadenas de abastecimiento competi-tivas ahora y en los próximos años. “La próxima década traerá mucha volatilidad en cuanto a los lugares adecuados de ma-nufactura para dar servicio a los nuevos mercados y asegurar la competitividad”, sugiere Hartung. Para algunos productos, tendrá sentido trasladar la producción a otros países, otros productos se quedarán donde están.

Para tomar las decisiones correctas, Jabil y sus clientes deben tomar en cuenta algo más que el impacto potencial de los cambios individuales en el mercado internacional. Deben poder cuantificar el efecto acumulativo de todos esos desarrollos.

PREGUNTAS DE CALIDADSupply Chain Services International (SCSI), un 3PL con sede en Peoria, Illi-nois, atiende a empresas extranjeras que suministran componentes a fabricantes como Navistar, John Deere, Caterpillar, Cummins y Yamaha Motor Craft. Junto con los servicios logísticos tradicionales como el transporte y el almacenamiento, SCSI ayuda a algunos clientes con los servicios de contención.

Si el OEM recibe un envío y encuen-tra que algunos componentes tienen defectos, SCSI interviene en nombre del proveedor.

“Sacamos el producto, lo clasificamos con base de grupos de criterios, lo reha-cemos si podemos y devolvemos al OEM sólo productos de calidad”, explica Ed-ward Übelhör, gerente de proyecto senior de SCSI. “O, si es necesario, informamos al proveedor que ninguno de los pro-ductos está en buenas condiciones.”

La calidad de los artículos que estos

fabricantes producen tiende a variar más que la calidad de los productos terminados. “Algunos artículos son sólo piezas de metal que no se han terminado todavía, tienen que pasar por el proceso de mecanizado”, añade Übelhör.

“Los expedidores de estos compo-nentes de nivel inferior no siempre ejercen los mismos controles en el trán-sito que los expedidores de productos terminados”, continúa.

Por ejemplo, el montaje inadecua-do puede causar problemas. “Algunos proveedores de China sobrecargan sus contenedores con producto y lo compri-men lo más posible”, advierte Übelhör. “La caja, o cualquier empaque que estén usando, no puede soportar el peso. Las cargas cambian durante el transporte y los productos se dañan.”

Para evitar este tipo de problemas, SCSI recomienda mejoras tales como métodos más adecuados para cargar las piezas en cajas.

Si bien los clientes de SCSI no pue-den estar sujetos a los imperativos del montaje justo a tiempo, sí necesitan

medir el tiempo de sus envíos para los programas de manufactura de los clien-tes. SCSI les ayuda al extraer datos de los sistemas de los OEM y luego, a partir de los tiempos de abastecimiento para los diferentes componentes, informan a los proveedores cuándo es el momento de hacer el envío.

“Nos acercamos a los proveedores y les proporcionamos las fechas de ven-cimiento para mantenerlos en el buen camino”, comenta Übelhör. “Y les deja-mos saber la cantidad de existencias que tenemos a la mano, y lo que necesitan para reposición.” El 3PL normalmente envía las alertas tres o cuatro meses antes de que el OEM necesite las piezas.

Al igual que muchos proveedores de automoción de Inglaterra, los clientes de SCSI conservan la propiedad de su inventario hasta que el OEM necesita las piezas para la producción. Eso significa que viven con el riesgo constante de quedarse con piezas obsoletas.

“Es posible que estemos acarreando semanas de inventario cuando el OEM decida revisar una pieza”, dice Übelhör. “Ahora tenemos todo el inventario que debe consumirse.”

Si es posible modificar las piezas para cumplir con la nueva especificación, el proveedor incurre en sólo un costo de reelaboración. Pero si el OEM hace el cambio debido a un problema de segu-ridad, el proveedor con frecuencia debe desechar todo el material.

SEGURIDAD E INTEGRIDADLas compañías que venden productos comestibles a los fabricantes comparten un mandato importante: Mantener el producto limpio y puro en toda la cadena de abastecimiento. Ingredion, con sede en Westchester, Illinois, se enfrenta a este reto todos los días.

Ingredion fabrica almidones, edul-corantes y otros ingredientes utilizados en los alimentos, bebidas y productos farmacéuticos, así como en todo, desde talco para bebé y cosméticos hasta pro-ductos textiles y cajas de cartón corruga-do. La compañía mantiene operaciones de fabricación y ventas en 40 países. En Norteamérica, la mayor parte de su pro-ducto se mueve en carga a granel líquida o seca, ya sea por camión o ferrocarril. Parte del producto viaja en bolsas enva-sadas en furgón; todo debe manejarse con cuidado.

“Seguimos procedimientos de sanea-miento estrictos”, observa Mike Moran, director de logística de operaciones de Ingredion en Norteamérica. Estos procedimientos incluyen establecer y aplicar ciclos de lavado correctos para los remolques y contenedores a granel, y asegurarse de que dichos activos estén debidamente sellados. Ingredion man-tiene la certificación de la Organización Internacional de Normalización (ISO) para demostrar que sigue todos los pro-cedimientos necesarios.

Setenta y cinco por ciento de las instalaciones de Ingredion en todo el mundo están certificadas por la Inicia-tiva Mundial de Seguridad Alimentaria (GFSI), y la compañía está trabajando para una certificación del 100 por ciento.

Para garantizar aún más la seguri-dad del producto, Ingredion mantiene una estrecha relación con un pequeño

Las compañías que suministran materiales y componentes a otros fabricantes deben mantenerse en la cima de todos los factores que pueden afectar a la cadena de abastecimiento.


número de compañías que a menudo dedican unidades específicas para ciertas instalaciones.

“En su mayor parte, estos activos no se pueden utilizar para transferir otros productos, por lo que garantizan la integridad del trailer”, agrega Moran. “Los trailers están especialmente diseña-dos para mover de manera eficiente los productos que entregamos a nuestros clientes.”

Junto con el mantenimiento de la calidad, al igual que muchos otros proveedores Ingredion debe coordinar sus entregas cuidadosamente para que coincidan con los programas de produc-ción de los clientes. La compañía entrega grandes volúmenes, pero los clientes utilizan ese producto con rapidez.

“Los clientes sólo pueden tener me-dio día o el equivalente a un día de inven-tario en su sitio”, señala Moran. “Así que potencialmente estamos haciendo varias entregas a un sitio en un día cualquiera.” Ingredion supervisa con detenimiento el desempeño para asegurarse de que cada trailer hace su entrega con un rango de tolerancia de una hora.

Para sincronizarse con las demandas de los clientes, Ingredion sigue de cerca sus procesos de fabricación. “En muchas instalaciones a las que servimos, real-mente podemos monitorear el inventario en los depósitos”, asegura Dave Gardner, vicepresidente de la cadena de abasteci-miento de Ingredion en Norteamérica. “Podemos ver cómo el cliente está utili-zando el producto, y luego ajustamos la velocidad de entrega para mantener el inventario en la planta.”

COORDINACIÓN DE LOS PROVEEDORESLa coordinación con los proveedores de Ingredion es un poco más sencilla. Las materias primas de la compañía incluyen tapioca, trigo y papas, pero principal-mente maíz. Al igual que sus clientes, Ingredion no tiene un inventario grande en su planta.

“Necesitamos una red sensible y robusta que nos permita llevar el maíz continuamente a la planta, y ajustar la velocidad con la que el maíz entra para apoyar los requisitos de producción de la instalación”, explica Gardner.

Pero la demanda de estos productos se mantiene relativamente estable. “No

hay grandes cambios en la producción”, añade.

Para las empresas que suministran materiales básicos para los procesos industriales, el aumento y la caída de los precios de las materias primas puede crear presiones enormes. Tomemos, por ejemplo, la reciente caída en el precio del gas natural y la forma en que esto ha afectado a las empresas que procesan y entregan arena para su uso en la produc-ción de gas natural.

La mayor parte de la mejor arena utilizada en el proceso de perforación denominado fracturación hidráulica, o fracking, viene de Wisconsin, comenta Taylor Robinson, presidente de PLG Con-sulting en Oak Park, Illinois. Una vez que el proveedor extrae, clasifica y limpia la arena, envía el producto a un centro de trasbordo cerca de los campos de gas en Texas, Pensilvania, Ohio u otros estados con actividad de gas de esquisto.

Suministrar gas de esquisto solía ser un negocio muy rentable. Pero a medida que los precios del gas han caído en el último año, los proveedores de gas de esquisto se han enfrentado a un mercado mucho más difícil.

Y eso ha significado trabajar para que la logística sea lo más eficiente posible. “En la actualidad, el costo de la entrega de gas de esquisto es aproximadamente 70 por ciento del transporte”, dice Robin-son. La arena por lo general se traslada a las instalaciones de trasbordo por ferroca-rril, por lo que los expedidores tratan de mantener bajos los costos de ferrocarril.

Una estrategia es la construcción de una unidad de tren -todo un tren cargado con un producto básico, que se mueve de un origen a un destino.

El transporte en unidad de tren es de 25 a 30 por ciento más barato que el envío por manifiesto de tren –el envío de pequeños grupos de vagones a diferentes lugares. El manifiesto de embarque tam-bién es mucho más lento. “Los vagones se pueden situar en un patio durante días o semanas a la vez, y se necesita un mes para llegar a Texas”, expone Robinson. Una unidad de tren puede llegar desde Wisconsin hasta Texas en cinco a siete días, observa.

Lamentablemente, se necesita un volumen enorme para construir una uni-dad de tren. Eso es una mala noticia para

los proveedores pequeños. “La industria experimentará una reestructuración”, advierte Robinson. “Los transportistas de arena pequeños no serán competitivos si no pueden hacer envíos en unidades de tren.”

LA EFICIENCIA NO ES FÁCILAl igual que los productores de arena, las empresas que fabrican resinas plás-ticas para su uso en la manufactura deben diseñar sus redes de la cadena de abastecimiento para una máxima eficiencia. Pero en el mercado actual, eso no siempre es fácil.

Muchos productores de resina fabri-can en la Costa del Golfo, debido a su fácil acceso a los productos petroquími-cos. Y muchos de sus clientes se encuen-tran en el medio oeste. Los proveedores de plásticos deben establecer centros de distribución cercanos a los clientes, luego enviar el producto –en su mayoría en forma de pellet de plástico– a esos lugares con la mayor eficiencia posible.

Una ironía del mercado actual es que los estados de gas de esquisto como Ohio y Pensilvania ofrecen una abundancia de “materias primas” para la resina plástica. Y la demanda de resina en esa región es alta también. Sin embargo, dado que se necesitan miles de millones de dólares para construir una planta nueva de resina, es poco probable que se construya una cerca de los pozos de gas de esquisto.

“Van a tener que mover todo ese etano –materia prima para el plástico– a través de oleoductos fuera de Ohio y Pensilvania hasta, digamos, Houston, para transformarlo en plástico”, obser-va Robinson. “Luego pondrán el pellet en un tren y lo enviarán de regreso a Pensilvania.”

Las empresas en todas las industrias que suministran componentes y materia-les a otros fabricantes operan en entornos complejos. Una caída en el valor de una divisa clave, el nuevo plan de marketing de un cliente, un terremoto, una sequía prolongada –todo tipo de factores, tra-bajando en conjunto, pueden cambiar la lógica de la cadena de abastecimiento. Para las empresas que abastecen a otras empresas, es esencial prestar atención a todas estas condiciones a la vez, y man-tenerse al día con el cambio continuo. n


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS LATAM

QUERÉTARO, PIEZA CLAVE HACIA EL 2020

Querétaro ha demostrado determinación hacia objetivos

claros, liderazgo y visión desde su gobierno, organización

y comunicación entre autoridades, empresarios e

inversionistas, y una vocación industrial específica bien

enfocada; pero si bien esta posición le ha permitido un

desarrollo exitoso en los últimos años, el crecimiento

le confronta con desafíos. ¿Cómo responde a ellos la

industria manufacturera, logística e inmobiliaria?


Teresa González / Deloitte Gerente Regional de Comercio Exterior y Aduanas

José Zamarripa / EatonTrade Compliance Manager México

Raquel Hernández / Valverde InternacionalDirectora de Logística y Aduanas

Michel Dupond / Constructora ChufaniGerente de Mercadotecnia y Nuevos Negocios

Horacio Cardiel / ITESM QroProfesor Titular del Depto. de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Rene Jasso / PIQGerente de Comercialización

Jorge Baca / PIQCoordinador de Marketing

Antonio Matas / SiteSocio Director

Rodrigo Villaseñor / SiteSocio Director

Agustina Brugada / Kellogg'sProgram Symphony KLA

Guillermo Almazo / Inbound Logistics Latam

PublisherSalomón Faz / Inbound Logistics Latam

Director BajíoAdriana Leal / Inbound Logistics Latam

Editora

I. CONTEXTO¿Cómo se han comportado los resulta-dos en su sector en los últimos cinco años? ¿Cuáles han sido los detonadores y cuáles los inhibidores? ¿En qué senti-do, el estar presentes en Querétaro ha beneficiado estos resultados?

ANTONIO MATAS: Sin duda, en los últimos 20 años, y especialmente en los últi-mos 5, el Bajío ha venido conformán-dose como el gran motor del creci-miento de México, con dos columnas vertebrales: la industria automotriz y la industria aeroespacial. Querétaro ha sido un protagonista importante en esta historia, destacándose parti-cularmente en el último lustro, ante la oportunidad que la industria ae-roespacial le ha brindado.

El motor industrial del Bajío, tradi-cionalmente un cluster receptor de la proveeduría de la industria, ha atraído la atención de las grandes armadoras. Se cuenta con la presencia de GM desde hace más de 20 años en Silao, y recientemente con Volkwagen en la misma ciudad. Ahora, Honda y Mazda construyen sus plantas en Celaya y Salamanca respectivamente, las cuales también influirán determinantemente en el crecimiento de la región. Cierta-mente Querétaro se ha visto beneficia-do de esta industria automotriz, con la presencia de proveedores importantes, pues al ser el cruce natural de todo lo que entra y sale de la Ciudad de México y su área metropolitana, y el crucero natural de las vialidades más importantes del país, nos convertimos en un nodo logístico estratégico.

Hoy Querétaro enfoca su atención en la zona del aeropuerto, potencia-

da particularmente por la industria aeronáutica, la cual nos ha venido a etiquetar de manera interesante, proporcionándonos un gran diferen-ciador con el respecto al resto país y con respecto al boom automotriz de la región. Aprovechando tanto la posición geográfica que presenta como el alto nivel de competitividad, se pro-yecta construir en Querétaro una de las tres grandes plataformas logísticas del país, precisamente en la zona del aeropuerto, para la cual ya viene una multimodal según se ha anunciado. Esta plataforma logística, Puerta Lo-gística del Centro, como parece que se llamará, conectará cielo, mar y tierra, uniéndose a la fortaleza de infraes-tructura y operatividad logística que Puerto Interior en Silao y Logistics en San Luis Potosí, tienen hoy por hoy. Sin duda, toda esta proyección bene-ficiará a Querétaro sustancialmente en un mediano plazo –cinco o siete años- lo cual nos permitirá capitalizar las oportunidades que los nuevos vientos

comerciales le traigan a México tras la ampliación del Canal de Panamá.

RENÉ JASSO: Ciertamente, este creci-miento lo hemos visto reflejado en el PIQ – Parque Industrial Querétaro. Los últimos cinco años han sido muy buenos en materia de resultados, li-gados estos a los dos segmentos que se detonan en la inmobiliaria: desa-rrollo y construcción. En este tiempo hemos visto la llegada de empresas trasnacionales muy grandes, refle-jándose su llegada en la creación de empleo y el desarrollo de vivienda. Los años pares han sido mejores que los nones, debido a que concretar un proyecto nos toma aproximadamen-te dos años, pero aún así, el resultado integral es muy positivo, y se nota en la ciudad.

RAQUEL HERNÁNDEZ: Este crecimiento ha representado para nuestra empresa una oportunidad de crecimiento sus-tancial. Desde hace 4 años la visión

ASISTENTES

Agradecemos la hospitalidad del Parque Industrial Querétaro, PIQ, quien amablemente nos recibió en sus oficinas para la realización del panel.


de la dirección general fue migrar ha-cia la logística y diversificarnos hacia el mercado internacional. Hoy, bajo nuestro slogan, “Movimiento inteli-gente”, ayudamos a las empresas de la región a mover sus mercancías, par-ticularmente autopartes y alimentos. Y a la luz del crecimiento regional, vemos que haber tenido esta visión de atender las cadenas de suministro más allá de ofrecer servicios aduane-ros, fue correcta. Como resultado de este crecimiento, hoy contamos con la certificación IATA, y nos encontra-mos muy expectantes con respecto a lo que pueda venir para Querétaro una vez construida la plataforma lo-gística del aeropuerto.

Sin embargo, creo que tenemos que trabajar mucho todavía en varios aspectos para aprovechar las oportu-nidades, pues en el Bajío, particular-mente en Querétaro, las empresas son muy celosas y reservadas en cuanto a explorar nuevas estrategias se refiere; cuesta mucho trabajo promover nue-vas rutas. Ojalá que esta plataforma logística detone en 5 años como se tiene proyectado, porque no podemos pasar por alto la experiencia de Puerto Interior de Guanajuato, Puerto Logís-tico de SLP y la terminal de Hidalgo, los cuales todavía siguen siendo unos elefantes blancos, ante el centralismo operativo del aeropuerto de la Cd. de México, cuya complejidad en materia de tramitología, y la ineficiencia con la que batallamos todos los días sigue limitando la competitividad. Creo que

gobierno y empresas debemos realizar un trabajo conjunto para prepararnos y estar listos.

HORACIO CARDIEL: En materia de seguridad, Querétaro ha sido un atractivo. De he-cho, la matrícula en ITESM Campus Monterrey bajó y la de Querétaro au-mentó, por la migración que tuvimos de estudiantes a esta ciudad. Yo creo que igualmente, algunas empresas hu-bieran querido llegar a Nuevo León y mejor optaron por Querétaro.

GUILLERMO ALMAZO: El canal de Panamá tiene un retraso, lo cual le da tiem-po a México para prepararse aún mejor, asumiendo que se incremen-tará el tráfico de mercancías, pues todo Latinoamérica tendrá un im-pacto importante; sin embargo, los puertos norteamericanos también se están preparando para recibir esa mercancía, y al final, volveremos a competir por precio. Si Querétaro se va a posicionar como hub logístico, hay que ver qué ventajas competiti-vas se pueden ofrecer hacia la región. Ciertamente, el comercio con Estados Unidos se ha duplicado en los últimos 10 años en materia de exportaciones, y lo vemos en las rutas logísticas, las cuales tienen un tráfico importante, sobretodo terrestre. Pero, ¿será sufi-ciente ese crecimiento para enfrentar los desafíos?

II. RIESGOS Y OPORTUNIDADES¿Cuáles son sus mayores riesgos y

amenazas hacia el corto y mediano plazo, y ante el escenario del comercio global que se avecina? ¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentan hoy como empresa y como sector para prever y vencer exitosamente los retos venideros?

JOSÉ ZAMARRIPA: Eaton ha hecho análisis sobre los impactos que se tendrían y en qué niveles, y si bien las oportuni-dades de crecimiento son reales ante el escenario que pudieran generar los movimientos globales derivados de la ampliación del Canal de Panamá, a la luz de la Reforma Hacendaria previs-ta, los impactos serán más negativos que positivos (flujo de efectivo, repor-tes financieros, pagos adicionales, im-puestos). A mí me gustaría saber qué están haciendo otras empresas y ver si podemos en un momento dado hacer sinergias de apoyo, pues en Eaton ve-mos con preocupación el panorama.

TERESA GONZÁLEZ: Ciertamente existe un riesgo muy grande. Igual que Ea-ton, Deloitte ha hecho estudios sobre cómo impactará la Reforma Hacen-daria que se está proponiendo, y nos preocupa particularmente el impac-to a todos los regímenes aduaneros del país, además del que tendrán las empresas IMMEX. Nosotros siempre hemos recomendado a nuestros clien-tes el sistema RFE (Recinto Fiscaliza-do Estratégico) cuando el Programa IMMEX no les convence, pues tiene muy buenos beneficios, pero desgra-


René Jasso / PIQTeresa González / Deloitte José Zamarripa / Eaton


ciadamente la Reforma Hacendaria prevista le pegaría severamente a este esquema.

El gobierno del estado de Queré-taro había propuesto implementar un RFE, pero con todas estas iniciativas de reforma, preocupa que el proyecto se detenga. Y es que no sólo es el tema del IVA, el cual nos afectará en el flujo de efectivo -flujo que las compañías administraban como mejor les placía, incluso para pagar nóminas o hacer nuevas inversiones. Definitivamente estamos en plena recesión, y muchos clientes asustados están consultándo-nos para entender lo que está pasando y decidir qué hacer respecto a sus planes de crecimiento.

Preocupa el tema de los empleos, pues es lo que más estaba generando el programa IMMEX, además de la tranquilidad que se había conseguido generar en los inversionistas extran-jeros, que confiaban en una industria sólida y un ambiente macroeconómico estable. Toda la confianza que había a principios de año se acabó con las iniciativas del Secretario de Hacienda, creando una incertidumbre preocu-pante. Sin duda, ésta es una estrategia política, orientada seguramente a em-pujar la Reforma Energética.

La empresas afiliadas al INDEX están reuniéndose para acordar cómo apoyarse bajo la fuerza del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, pues como bien dice José, tenemos que ha-cer sinergias, apoyarnos y prepararnos.

Lamentablemente nos están cerrando las puertas de todas las alternativas posibles: Depósitos fiscales, RFE, etc.

AGUSTINA BRUGADA: La estrategia guber-namental que se contempla a partir de estas iniciativas está siendo corto-placista y miope. En lugar de fomentar el crecimiento y desarrollo, lo está in-hibiendo, porque el tipo de proyección que se pudiera tener se ve afectado por la incertidumbre y especulación. Todavía no alcanzamos a vislumbrar hasta qué punto nos pueda afectar, y si se tiene calculado, seguramente el cálculo no será el definitivo, pues no se puede conocer la cadena de impac-tos, sobretodo hacia el consumo. Si el Bajío en general y Querétaro en parti-cular se estaban tratando de posicio-nar competitivamente hablando, esta situación nos deja una sensación de desolación; lejos de sentir el apoyo del gobierno, de pronto lo sentimos como enemigo de la industria. Esa falta de foco en las cosas que realmente impor-tan, como desarrollar la infraestructu-ra, volvernos más eficientes o mejorar la seguridad, es incomprensible, sobre-todo cuando el foco se pone en discu-siones políticas.

HORACIO CARDIEL: A mí también me preocupa el hecho de que este juego político inhiba los negocios interna-cionales. Recuerdo hace tiempo que visité Long Beach, me comentaban que cuando se hablaba de privatizar los puertos mexicanos, ellos se preocu-paron, pues si se hacían competitivos, Long Beach perdería la mitad de su ne-gocio. Entonces –hace 20 años-, man-daron una comisión a visitar y evaluar todos los puertos mexicanos, dándose cuenta de que no había mucho de qué preocuparse, pues les faltaba una inver-sión tremenda para recibir barcos de gran calado, así como infraestructura en carreteras y corredores intermodales competitivos, para captar el comercio proveniente de Asia. Sin duda, hemos caminado en 20 años, pero aún nos hace falta desarrollarnos más, y con es-tas iniciativas se inhibiría el desarrollo, cuando se supone que hemos de pre-pararnos para el aumento del tráfico comercial que se prevé a partir de 2015.

III. NECESIDADES ANTE VIENTOS DE CAMBIOAnte las circunstancias presentes, ¿qué necesidades ubican? ¿Cómo se podrían apoyar las empresas? ¿Cómo se orga-

Creatividad, sinergias, vinCulaCión, innovaCión, vanguardia, y trabajar al amparo de la ley, son variables Clave para no Caer en tiempos de Crisis.

Michel Dupont / Chuffani Horacio Cardiel / ITESMRaquel Hernández / Valverde Internacional


niza este apoyo desde las cámaras y asociaciones sectoriales? ¿Qué tipo de sinergias se requieren para paliar la situación actual?

JOSÉ ZAMARRIPA: En el caso de Eaton, formamos parte de INDEX, dado que el 90% de las operaciones es maqui-la. A través de INDEX hemos busca-do cómo hacer sinergias con otras empresas. La semana pasada estu-vimos platicando con Luis Aguirre, Presidente de INDEX, para ver qué hacíamos, y nos recomendó escribir una carta al Presidente Peña Nieto y a su Secretario de Hacienda, señalan-do cuáles son todos los impactos que esta reforma traería a nuestra empresa de manera individual y al sector en conjunto. Ciertamente hay mucha inversión de parte de Eaton, por lo que tenemos que ser cautelosos, pero vamos a escribir esa carta, esperando que la iniciativa de reforma se inhiba al máximo posible. Sin duda, muchos puntos no se inhibirán, pero al me-nos buscaremos reducir el impacto a través de la eliminación de algunos.

TERESA GONZÁLEZ: Como Cámara, el IN-DEX ya lanzó una convocatoria para el Presidente Peña Nieto denominada “Encuentro Nacional para Entrega de Paquete de Mejoras a la Reforma Ha-cendaria”. El CNIME es un organis-mo muy bien organizado, y creemos que tendrá éxito con esta iniciativa, pero al igual que éste, hay otros orga-nismos de peso en México que pue-

den hacer fuerza, como la ANIERM, AMIA, INA o ANTAD, por citar algu-nos.

ANTONIO MATAS: Me preocupa escuchar a los especialistas en materia de manu-factura y logística, pues sin duda estas iniciativas de reforma pueden afectar al país severamente. Sin duda, creo que debemos sumarnos a los esfuer-zos de cámaras y asociaciones como el INDEX para generar voz y buscar comitivas que promuevan acciones y sinergias de crecimiento.

MICHEL DUPOND: Ciertamente estamos ante retos y desafíos muy importan-tes, pero quisiera matizar. En Chufani traemos una inercia muy buena en el sector de la construcción industrial; han sido años de mucho crecimien-to. A pesar de que en el resto del país la situación no ha sido tan buena, en el centro del país hay un micro-clima de inversión interesante. Las grandes empresas como las armado-ras automotrices, no están aquí para un sexenio; hacen inversiones para el largo plazo. Ciertamente, el Mexican Moment se ha visto opacado por el ambiente político, pero no creo que todo sea malo, ni que tampoco esto nos represente la posibilidad de irnos en picada a una crisis. Sin duda, de-bemos aprovechar las oportunidades de crecimiento que hay, pues toda la franja centro del país es una zona pri-vilegiada. También hemos percibido, que algunos proyectos se han estado

reactivando en el norte del país, lo cual es un buen síntoma. Sin mini-mizar los riesgos que se evalúan, creo que también hay una inercia buena que debemos aprovechar.

JORGE BACA: Estoy de acuerdo, también nosotros tenemos que hacer cosas que el gobierno no está haciendo para prepararnos. Aquí en el parque, por ejemplo, estamos evaluando cómo ofrecer el servicio de energía eléctri-ca a un menor costo, sobretodo con miras a la demanda que habrá en los próximos años. Se calcula que en al-gunos sectores la energía eléctrica re-presenta hasta el 15% de los costos de producción, entonces también es im-portante identificar qué cosas sí pode-mos hacer nosotros como empresas, mientras el gobierno da respuestas sobre otras.

AGUSTINA BRUGADA: Estos retos vienen a cimbrar parte de las estrategias que como empresa nos habíamos plan-teado para crecer. Sin duda alguna, todos estos retos y cambios forzados replantean nuestras relaciones con proveedores, tenemos que dejar de buscar el enfoque exclusivo en bajar


Jorge Baca / PIQ Agustina Brugada / Kellogg s


costos, y buscar otras soluciones de manera creativa, sin perder el foco en el servicio al cliente, y el objetivo principal, que en el caso de Kellogg’s es tener el producto en el anaquel cuando el consumidor lo busque. Ahora hemos de ser aún más creati-vos, porque definitivamente el 2014 no pinta nada fácil, sobretodo porque los países emergentes de Centroamé-rica están ávidos de inversión y están ofreciendo todas las facilidades para aprovechar la oportunidad y a la bre-vedad, como es el caso de Costa Rica, por ejemplo. También deberemos sa-ber ser muy específicos respecto a las afectaciones que podríamos tener, y con base en ello ser asertivos para pedir concretamente lo que necesita-mos, pues muchas veces ni siquiera ubicamos nuestras necesidades.

RENÉ JASSO: Creo que también es im-portante hacer conciencia respecto a que, tras los 3 años del boom que Querétaro ha tenido –particularmen-te 2012-, también tendrá que venir tarde o temprano un declive. Tene-mos que ser realistas que en lo local esto puede suceder, y en ese sentido, sobretodo para los que nos dedicamos

a vender tierra y desarrollar inmue-bles, éste es el verdadero reto.

RODRIGO VILLASEÑOR: En el contexto de crisis, Querétaro había sido como un oasis dentro de la región Bajío. His-tóricamente, las crisis no nos habían pegado tanto, pues teníamos un fuerte flujo de migración tanto de empresas como de familias, buscando la calidad de vida que el estado proporcionaba; flujo que, particularmente, se sus-tentaba en un precio competitivo de tierra. Sumándome al comentario de René, me preocupa que este modelo se agote, pudiendo paralizar a varios sectores en la región. Hoy, el precio de tierra es muy alto; de hecho, este pre-cio fuera de competencia nos ha he-cho perder la oportunidad de acoger a las armadoras automotrices, la última pérdida lamentable fue Audi, pero Ma-zda y Honda también nos evaluaron. No podemos confiarnos, descansando en la prosperidad que ha traído el clus-ter aeronáutico. Es importante prever y no descuidar otros flancos, pues si bien la posición geográfica no se pier-de, debemos fortalecerla con infraes-tructura logística, y desarrollar otros nichos de apoyo, además de la indus-

tria aeronáutica. Creo que apostarle al sector servicios pudiera ser una buena decisión; traer más Call Centers como el de Santander, por ejemplo.

ANTONIO MATAS: Ciertamente Querétaro se está encareciendo drásticamente. Además, las gestiones son larguísi-mas, por lo que al hacer el análisis financiero, los inmobiliarios per-demos oportunidades de negocio importantes tanto en el terreno in-dustrial como en el de oficinas y vivienda. Querétaro debe entender que tener la tierra más cara, la in-fraestructura más cara y los servicios más caros, representan un riesgo enorme. Si consideramos que para grandes industrias como la automo-triz, el valor de la tierra representa el 30% de su proyecto, Querétaro se sale completamente de competencia, ante estados como Guanajuato, que históricamente ha regalado la tierra y ofrecido incentivos jugosos.

Ahora, la competitividad no sólo está relacionada con el costo de tierra, infraestructura y servicios, sino con calidad de vida y seguridad. Dicen que si esta última ha podido mantenerse en Querétaro, es porque su población

Querétaro, al igual Que otras Ciudades del bajío y regiones logístiCas estratégiCas, deberá ser Cauto para administrar su éxito y Cuidar lo Que hasta ahora ha ConQuistado.

Rodrigo Villaseñor / SITE Antonio Matas / SITE



En el prólogo, Rafael Rangel Sostman, quien fuera Rector del ITESM hasta septiembre de 2011, se expresa así: El Tecnológico de Monterrey, com-prometido por su misión a promover mediante la formación del recurso humano y trabajos de investigación el desarrollo del país en el contexto de la nueva economía del conocimiento, ha llevado a cabo un análisis de las posibilidades de desarrollo de las di-ferentes regiones del país.

En el análisis hecho como parte de nuestro Programa de Desarrollo Regio-nal, se ha tomado en cuenta el que la teoría económica actual muestra que el progreso de una comunidad impli-ca, por una parte, el fortalecimiento de su base productiva, lo cual se logra en la medida en que las empresas es-tablecidas en la región incorporan en sus procesos y productos las nuevas tecnologías, desarrollan nuevos pro-ductos y abordan nuevos mercados; pero, por otra parte, es necesario que en la actual economía del conoci-miento, con una visión del futuro, se creen nuevos sectores productivos e innovadores con alto valor agregado.

El libro Identificación de oportuni-dades estratégicas para el desarrollo del estado de Querétaro de Arteaga -escrito

por el Dr. Horacio Cardiel Pérez y el Dr. José Gerardo Montejano Gaitán, ambos investigadores y académicos del ITESM- presenta el resultado de un análisis de posibilidades a examinar para el desarrollo futuro del estado de Querétaro, y confiamos en que su lectura apoye la creatividad de los líderes empresariales del estado para que transformen el periodo de crisis que vive nuestro país en un nuevo impulso para desarrollar su región.

“Identificación de oportunidades estratégicas para el desarrollo del estado de Querétaro de Arteaga”(Texto de contraportada) Los pronós-ticos señalan que dentro de algunos años, México formará parte de las diez economías con mayor influencia en el mundo. Si bien como país es probable que se logre un desempeño económi-co aceptable, la diversidad geográfica y lo complejo de su conformación étnica y social derivan en una amplia diferencia en el desarrollo socioeco-nómico de sus entidades federativas. La mejor manera de aprovechar esa diversidad es incluir el enfoque regio-nal en los emprendimientos privados y gubernamentales para así poder ge-

nerar riqueza y aumentar el bienestar de los habitantes del país.

Por otra parte, el aumento global en el costo de la mano de obra y de las re-gulaciones refuerza la consolidación de cadenas productivas a nivel regional. Esto significa que muchas empresas globales de manufactura y distribución están integrando sus operaciones en zonas geográficas cercanas a sus cen-tros de producción y consumo.

Ambas condiciones ofrecen el contexto ideal para retomar la discu-sión sobre la formación de cadenas económicas regionales, en donde se promuevan las vocaciones de las entidades federativas y las regiones industriales del país, y se desarrollen nuevas oportunidades de negocios de alto valor agregado con una visión de largo plazo.

Este libro ofrece elementos váli-dos y sustanciales para analizar la estructura económica del estado de Querétaro, así como para identificar las mejores oportunidades de negocio que pueden ser desarrolladas por los empresarios locales.

Para obtener el libro comuníquese a [email protected]

ISBN: 978-607-7517-09-2

EL TECNOLÓGICO DE MONTERREY RECOMIENDA LIBRO


está educada; es decir, hay una man-cha urbana de clase media fortalecién-dose con educación, por lo que no hay tantos ninis o carne de cañón para bandas de mafiosos y delincuentes. Además, con la inmigración que el estado está teniendo, también se está importando talento, el cual se integra a los proyectos de la entidad.

INEGI señala que tras el censo de 2010, Querétaro arrojaba un millón 800 mil habitantes en el estado, y un millón 200 mil en el área me-tropolitana, comprendida entonces por los municipios de El Marqués, Querétaro y Corregidora. Se dice que para finales de 2013 estamos llegando a los 2 millones en el estado, y casi millón y medio en la zona conurbada, a la cual se suma ahora el municipio de Pedro Escobedo. El crecimiento demográfico es incuestionable, pero yo preguntaría si los esfuerzos del go-bierno estatal y los municipales están siendo suficientes para satisfacer las demandas de este crecimiento.

GUILLERMO ALMAZO: Yo viví mucho tiem-po en Monterrey, una ciudad que parecía blindada por su alto nivel de educación y desarrollo. Quizá la con-fianza en ello de pronto la convirtió en rehén de la delincuencia. Preocu-pa que en Querétaro pudiera suceder algo similar.

SALOMÓN FAZ: A mí me parece que hay un gran riesgo en la población flotan-te, al no experimentar arraigo hacia el lugar, pues al no haberlo, no ejerce compromiso alguno con la ciudad; la falta de interés por lo que ahí su-cede, puede arrastrar muchos vicios, tal como le sucedió a Monterrey. Creo que Querétaro debe aprender de la experiencia regiomontana, pues ob-servo que están sucediendo muchas cosas que sucedieron en la Sultana del Norte, y no veo que se estén antici-pando acciones, y ello pudiera condu-cirnos a trastornos sociales severos.

IV. CONCLUSIONES

ADRIANA LEAL: Tras esta interesante con-versación, hemos podido abrir una

ventana para mirar los claro-obscu-ros del panorama real que vivimos hoy por hoy en México. Querétaro es un buen ejemplo del progreso y crecimiento que se puede generar cuando se trabaja con visión y en equipo, tanto por parte de los com-ponentes de la iniciativa privada como por parte de aquellos de la pú-blica, tal como se ha demostrado en los últimos tres años; pero también, es una muestra de la vulnerabilidad que se gesta como producto de la voracidad oportunista del éxito y la incapacidad para administrar el ries-go. Ciertamente, la amenaza que se respira en la industria ante la posi-ble aprobación de la Reforma Hacen-daria viene a poner la cerecita sobre el pastel, colocando a Querétaro en una situación de cuidado ante la que no sólo debe caber prudencia, sino también proactividad.

México, por su parte, tuvo sus cinco minutos de popularidad al principio de año bajo el multicitado Mexican Moment. Las mirillas mun-diales lo enfocaban como la econo-mía emergente que daría el salto para

sorprender al mundo; pero de pronto, una jugada política mal construida desde la Secretaría de Hacienda, para empujar -al parecer- la reforma energética, sumergiría al país en una peligrosa recesión, incuestionable y absoluta. Una vez más, la miopía y arrogancia gubernamental, movida por intereses desconocidos, pone al país en una situación de riesgo en el peor momento, justo cuando las economías latinoamericanas pelean las inversiones ante el inminente aumento de tráfico de mercancías.

¡El país no se va a detener! Seña-laron algunos a lo largo de la con-versación, y ciertamente no lo hará, pero ni duda cabe de que alentará su paso y perderá un tiempo valioso tanto como oportunidades jugosas, mientras las discusiones políticas se resuelven, y las diferencias macro y microeconómicas encuentran aco-modo entre sí.

Creatividad, sinergias de apoyo interempresariales, vinculación entre la Logística y el Compliance corpo-rativo, innovación y vanguardia, y trabajar al amparo de la ley, fueron algunas de las propuestas que más se escucharon a lo largo del panel, como acciones de solución para estos tiempos de crisis. Sin duda, 2014 será difícil, pero la visión, el enfoque y la simplicidad serán los pilares que sostendrán el peso de las estrategias.

Querétaro, al igual que otras ciu-dades del Bajío y regiones logísticas estratégicas, deberá ser cauto para administrar su éxito y cuidar lo que hasta ahora ha conquistado, tomando medidas precautorias y manteniendo a raya la voracidad del oportunismo. Sin duda, aprender la lección de Mon-terrey sería prudente. n

¡el país no se va a detener! y Ciertamente no lo hará, pero ni duda Cabe de Que alentará su paso y perderá tiempo y oportunidades mientras se resuelven las disCusiones polítiCas y las diferenCias maCro y miCroeConómiCas.


R FORUMAMPIP: Tercera Reunión Trimestral 2013

La AMPIP está conformada

actualmente por 54 socios corporativos, representando a 243 parques industriales

en 21 entidades de la República Mexicana, los cuales albergan

a 2,134 inquilinos.

Como parte de los objetivos de la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, en el impulso al desarrollo económico para atraer mayor inversión

extranjera al país por medio de estrategias de promoción y representatividad de los parques industriales y sus inquilinos, la AMPIP realizó su Tercera Reunión Trimestral 2013 en Mérida, Yucatán, del 18 al 20 de septiembre en el Hotel Villa Mercedes Intercontinental.

Durante la estancia del Grupo AMPIP en el estado de Mérida, se reafirmaron las ventajas competitivas que el país y el estado ofrecen a las empresas nacionales y multinacionales que buscan establecer operaciones eficaces y productivas que generen empleos dignos y mejor remunerados, así como reafirmar las alternativas logísticas e incentivos que tanto el gobierno federal como los estatales ofrecen a los inversionistas para invertir en el país.

Bajo esta premisa, el Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP dio inició a la Tercera Reunión Trimestral el día 19 de septiembre, agradeciendo al Gobierno del Estado de Yucatán las facilidades ofrececidas a la asociación para la realización de este evento a través del Gobernador del Estado, el Lic. Rolando Zapata Bello, así como al Ing. David Alpizar, Secretario de Fomento Económico de Yucatán; al Lic. Renán Barrera, Alcalde de Mérida, y al C.P. Alberto Sauri, Vicepresidente de la AMPIP para la región Sureste y Director General del Parque Industrial Yucatán (Socio de AMPIP), resaltando la calidez y hospitalidad que los anfitriones tuvieron con el Grupo AMPIP. Asimismo, agradeció a los 12 patrocinadores oficiales de la AMPIP por su compromiso incondicional con la asociación, así como su presencia.

Durante su discurso, resaltó la representatividad que la AMPIP ha logrado mantener en el país, los eventos que la AMPIP ha desarrollado en temas educacio-nales como talleres de financiamiento, estrategias de promoción donde resalta la importancia de la difusión de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011, la elaboración del nuevo mapa de localización de parques indus-

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AC, AMPIP

Panel Shelters como complemento de los parques industriales

Fernando Torres Parraud, Coordinador Regional, ProMéxico Región Sureste,

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

José Maria Garza Treviño, Socio, Interpuerto Monterrey, José Luis Contreras,

Director General, WTC Industrial


triales AMPIP, entre otros, sin olvidar el tema de sustentabilidad para el empleo de mejores prácticas ambientales en los parques industriales. Antes de finalizar su ponencia, enfatizó el compromiso de la asociación y sus agremiados en pro de la sociedad, al estar la AMPIP en proceso de registro como Organismo Promotor del distintivo ESR y para el cual varios miembros de AMPIP están trabajando.

Finalmente, agradeció la asistencia de socios e invitados especiales, entre los que destacó al Ing. David Alpizar Carrillo, Secretario de Fomento Económico, quien procedió a dar una presentación sobre el ambiente de negocios para la inversión en el estado de Yucatán, de la cual mencionó que el estado cuenta con una economía que tiene gran potencial de crecimiento en industrias focalizadas, que permiten fortalecer la competitividad de la entidad, destacando 3 temas estratégicos: el agropecuario, turismo y la logística. Asimismo, habló sobre la posibilidad de que Yucatán pueda convertirse en un centro logístico gracias a su ubicación estratégica resaltando 3 próximos proyectos importantes al respecto: el Centro Integrador Logístico de Yucatán, donde se planea un recinto fiscaliza-do estratégico, aduana, terminal intermodal y un parque industrial, así como el Centro Logístico de Valladolid, donde se busca desarrollar un punto logístico para el comercio y el Tren Transpeninsular, mismo que comprendería de Mérida hasta Punta Venado, Quintana Roo, proyectos que en conjunto fortalecerán la infraestructura del estado para atraer mayor inversión al mismo.

Con el objetivo de tener un panorama actual del programa Shelter en México, se llevó a cabo un panel de discusión sobre los Shelters como complemento de los parques industriales, el cual tuvo la participación de Carlos Alvarado, Director de Negocios de Prodensa; Carlos Espriu, Executive Vice President of Operations de The Offshore Group; Luis Lara, Presidente de American Industries; Liliana Hernández, Directora de Finanzas de American Industries; y Fernando Torres Parraud, Coordinador Regional de ProMéxico, Región Sureste como moderador.

Izq a der: Carlos Alvarado, Director de Desarrollo de Negocios, Prodensa, Carlos Espriu, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, The Offshore Group, Fernando

Torres Parraud, Coordinador Regional, ProMéxico Región Sureste, Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Gerardo Hinojosa, Director General de CIESA, Liliana Hernández,

Directora de Finanzas de American Industries, Alberto Chretin, CEO Fibra Terrafina

Rafael Torres Ramos, Director General, Guanajuato Puerto Interior

José Luis Contreras, Director General, WTC Industrial, José Maria Garza Treviño, Socio, Interpuerto Monterrey, Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Guillermo

Almazo, Publisher & CEO, Inmobiliare Magazine, Rafael Torres Ramos, Director

General, Guanajuato Puerto Interior

Miguel Temblador, KPMG Cárdenas Dosal, S.C. (KPMG México)

Michel Liakhov y Marco Antonio Vanegas, Holcim México


R FORUM AMPIP: Tercera Reunión Trimestral 2013

Durante la sesión, los panelistas coincidieron en que los shelters son una muy buena estrategia de promoción para el país, ya que permiten el desarrollo de capacidades para evaluar y analizar a los posibles sectores interesados en iniciar operaciones en México, específicamente en una región, además de que ofrecen servicios que permiten que las empresas tengan procesos de producción abiertos. De igual manera se mencionó que dentro de las tendencias en la demanda de shelters en México, destaca la visión poderosa del inversionista extranjero en el país, ya que a través del programa shelter le permite conocer México y verlo como una oportunidad de crecimiento.

Por otro lado, se llevó a cabo el segundo panel durante el día de sesiones, bajo el tema: Puertos Interiores como factor de atracción para la inversión, en el cual parti-ciparon como panelistas: José Luis Contreras, Director General de WTC Industrial; José María Garza Treviño, Socio de Interpuerto Monterrey; Rafael Torres Ramos, Director General de Guanajuato Puerto Interior; y como moderador, Guillermo Almazo, Publisher & CEO de Inmobiliare Magazine e Inbound Logistics Latam.

Durante el panel se mencionó la importancia de que México invierta más en infraestructura para el desarrollo de puertos interiores, terminales intermodales y recintos fiscalizados que permitan definir mejor las vocaciones estratégicas para el comercio. También se resaltó la situación actual de los puertos interiores, los cuales obedecen a necesidades regionales para el manejo de mercancías, no siempre con resultados satisfactorios, ya que existe una imperante necesidad de mejora en temas logísticos que permitan tener buenos tiempos de traslado, costos redituables, aduanas eficientes y no corruptibles, lo que a su vez también permi-tiría el desarrollo de más parques industriales de cierto tamaño que contribuyan al crecimiento económico y de empleos en diferentes regiones.

Dado el contexto que el país vive actualmente con la propuesta de la reforma hacendaria, se invitó a Miguel Temblador, Especialista en Impuestos de KPMG México, a dar una conferencia sobre el impacto de la reforma hacendaria en las IMMEX y el sector inmobiliario industrial, y los posibles escenarios que se vis-lumbra podrían sufrir estos sectores de aprobarse la misma.

Yucatán cuenta con una economía que

tiene gran potencial de crecimiento

en industrias focalizadas, que

permiten fortalecer la competitividad

de la entidad, destacando 3 temas

estratégicos: el agropecuario,

turismo y la logística.

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Lic. Renán Barrera, Alcalde de Mérida

Grupo AMPIP en visita a la planta Air Temp


Posteriormente, el Grupo AMPIP tuvo una comida con el Lic. Rolando Zapata Bello, Gobernador del Estado de Yucatán, quien afirmó que el estado de Yucatán cuenta con altos estándares de seguridad, políticas económicas firmes, capital humano de calidad, excelente ubicación geográfica, infraestructura logística y de conectividad para el desarrollo de negocios tanto para inversión nacional como extranjera, asegurando a los miembros de AMPIP que el gobierno trabaja constante-mente en consolidar una unión entre Gobierno y empresarios en pro del desarrollo industrial y la generación de empleos, e invitándolos a invertir en el estado.

Como cierre de sesiones del día 19 de septiembre, la AMPIP visitó el Gran Museo del Mundo Maya, donde tuvieron oportunidad de conocer más de la iden-tidad yucateca, así como de un espectáculo de luz y sonido que permite transitar por las diferentes épocas de esta ancestral cultura.

Como parte de las actividades de la tercera reunión trimestral, el día 20 de septiembre, los socios de la AMPIP realizaron una visita a la planta Air Temp, empresa dedicada al diseño y fabricación de equipos de aire acondicionado e intercambiadores de calor automotriz. El recorrido estuvo a cargo de Jorge Goroci-ca, Director de Ingeniería OEM, y de Liliana Novelo Moreno, Gerente Comercial, quienes explicaron los procesos de desarrollo de los equipos de aire acondicionado, mencionando algunos de sus clientes, entre los cuales destacan: General Motors, Volkswagen, NISSAN, Ford, entre otros. Posteriormente, se realizó una breve visita por el Parque Industrial Yucatán, permitiendo conocer más sobre el parque, sus instalaciones y los servicios con los que cuenta, finalizando con una visita guiada a la Administración Portuaria Integral de Progreso, la cual estuvo encabezada por Gilda Morlet Méndez, Gerente de Comercialización de la API, quién explicó las actividades portuarias que se realizan en el puerto, resaltando los 7 km de distancia con los que cuenta el muelle, así como la aduana interna que se tiene dentro de las instalaciones y el patio de maniobras, sin dejar de mencionar los próximos proyectos a desarrollarse, entre los que destacan la construcción de un nuevo viaducto de acceso al puerto, proyecto que se encuentra en licitación, y su capacidad de recepción de turismo en Puerto Progreso, el cual es aproximadamente de 1 millón de pasajeros al mismo tiempo. n

Lic. Claudia Ávila, Directora General de AMPIP, Ing. Jaime Roberts, Presidente de

AMPIP, Lic. Renán Barrera, Alcalde de Mérida

Gran Museo del Mundo Maya

Victor Manuel de la Cruz, Jaime Roberts, Alberto Sauri, Felipe Basarte

Grupo AMPIP en visita a la API Progreso

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Lic. Rolando Zapata Bello, Gobernador del Estado de Yucatán,

Ing. David Alpizar Carrillo, Secretario de Fomento Económico Yucatán


Sin duda, el pasado mes “patrio” difícilmente se olvidará por el

sector de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, el cual -tras el pronunciamiento hecho por el Presidente Peña Nieto el 8 de septiembre ante el Congreso Mexicano, para modi-ficar la reforma hacendaria en aras de ejercer mayor control sobre las empresas IMMEX- inició una exhaustiva jornada para defender sus intereses.

Los medios fuimos informados oportunamente desde el 8 de septiem-

REFORMA HACENDARIA:Pagan justos por pecadores

Por Adriana HolohlavskyCon información del Index

México no puede prescindir de la IMMEX en el actual entorno económico nacional. La sinergia de crecimiento

nacional que da el sector al país, debe continuar.

bre, fecha en la que el Index emitió su primer boletín de prensa, informando sobre la postura del sector ante dicho pronunciamiento, y sobre el análisis que harían para evaluar los impactos que éste tendría sobre la industria.

A pesar de haberse querido suavizar la iniciativa de reforma dándole tintes de carácter social -anunciándose que no se gravarían alimentos ni fármacos, así como la eliminación del impuesto IETU, la creación de un seguro de desempleo y la una pensión universal para los

adultos mayores de 65 años-, la nube gris de amenaza no pudo desviarse, de-jando caer sobre el país una tormenta de desolación ante la afectación que dicha reforma pudiera causar a la marca país que tanto trabajo ha costado construir en la última década, y particularmente defender ante la mala imagen que los problemas de seguridad y violencia proyectaron al extranjero durante el sexenio calderonista.

“La reforma hacendaria ha sido presentada bajo argumentos de legiti-


mación que buscan socializar y aceptar su alcance reformatorio”, señalaba Luis Aguirre Lang, Presidente del In-dex en su primer comunicado, donde informaba que el sector empezaba a analizar el impacto por los diferentes sub-comités de trabajo coordinados por el Lic. Oscar Mata, Director del Comité Fiscal. “Estaremos emitiendo los posicionamientos públicos nece-sarios una vez que sean estudiados y analizados para que ya con los hechos mismos de la reforma fiscal antes desconocida, podamos pronun-ciarnos constructivamente para que continúe la sinergia de crecimiento nacional que da nuestro sector al país. México no puede prescindir de la IMMEX en el actual entorno eco-nómico nacional”.

Así, el Index se daría a la tarea de estudiar el paquete Económico: Crite-rios Generales de Política Económica, la iniciativa de Ley de Ingresos y la Propuesta del Presupuesto de Egresos de la Federación.

“El Poder Ejecutivo Federal, pro-pone la modificación de los artículos 4 y 123 constitucionales, la creación de cuatro leyes, la derogación de dos legislaciones existentes y la modifica-ción de 15 ordenamientos legales. Los diputados deberán aprobar la Ley de Ingresos a más tardar el 20 de octubre, para después ser turnado al Senado. Mientras que a más tardar el 15 de no-viembre se aprobará el Presupuesto de Egresos”, puntualizaba Aguirre Lang.

Así, el 17 de septiembre, ante la presencia del Gobernador de Jalisco y Luis Videgaray, Secretario de Hacienda y Crédito Público, Luis Aguirre Lang

Posicionamiento de INDEX en relación a la Ley del IVA

Consideramos que imponer la obligación de pago del IVA en las importa-ciones temporales NO va a producir resultados positivos en materia de control; y sí va a generar fuertes costos tanto para la industria IMMEX como también para las propias autoridades.

Así mismo, consideramos que NO debe eliminarse la exención prevista en el artículo 9o., fracción IX de la Ley del Impuesto al Valor Agregado, mediante la cual se libera de pago del impuesto a las enajenaciones de bienes efectuadas entre residentes en el extranjero o por un residente en el extranjero, a personas morales que cuenten con un programa IMMEX.

En consecuencia consideramos que la reforma referida NO debe reali-zarse, siendo que además no asegura una mejora en el control.

Para resolver los problemas de evasión y elusión fiscal a que se refiere la exposición de motivos de la iniciativa de reforma, INDEX recomienda establecer un programa de seguimiento y control sobre importaciones temporales de la industria IMMEX, con participación de SHCP-SAT, SE e INDEX. El eje central de dicho programa deberá ser la colaboración del sector privado IMMEX y su consejo representativo INDEX con la autoridad SHCP-SAT quien deberá realizar un diagnóstico objetivo en materia de irregularidades relacionadas con las importaciones temporales con el fin de tomar las medidas preventivas y correctivas más asertivas para reducir significativamente los abusos en la materia.

Y finalmente, pero no menos importante, mantener un seguimiento formal y periódico donde se reporten los indicadores que demuestren los re-sultados en materia de irregularidades y mejora en el nivel de cumplimiento.

Esta colaboración entre autoridades y el sector privado, con el fin de en-contrar verdaderas soluciones que induzcan al cumplimiento en materia de importaciones temporales, también están contenidas en uno de los Pilares clave del marco SAFE de la OMA para el esquema del Operador Económico Autorizado o esquema NEEC en México: el Pilar Aduana-Empresa.

INDEX, quien agremia al mayor número de Empresas NEEC de este país, tiene la mejor intención y voluntad de colaboración con las autoridades de la SHCP-SAT para fomentar la construcción de patrones de cumplimiento en las empresas para el uso de los Programas de Exportación de la SE, como el exitoso programa IMMEX.


destacó dos escenarios en los que la Industria Global de México se debilitará con la propuesta del paquete económico 2014: El primero, el éxodo de órdenes de producción de maquila, manufac-tura, re-manufactura y reparación de productos de alta tecnología para otras naciones, porque las ventajas geo-logísiticas no bastarán para retener la in-versión extranjera directa en México. El segundo, el que conviene a todo Méxi-co, es que reconsideren la propuesta de reforma fiscal, involucrando y replan-teando su toma de decisiones a partir de la experiencia total de los sectores pro-ductivos que nos vemos afectados, con

una propuesta de ingresos tributarios, que podrían no considerarlos en las ar-cas de la hacienda federal, porque para el caso de la industria de exportación, seguramente tendrán muy disminuidas las listas de los grandes contribuyentes y generadores de empleos.

El Consejo Nacional Index se mos-tró preocupado ante los 2 millones 300 mil empleos que se pondrían en riesgo de aprobarse la propuesta de reforma fis-cal, y por el consecuente detenimiento de proyectos de nueva inversión. Por tal motivo, el Presidente de Index propuso apoyarles de inmediato en su toma de decisiones y reconsideraciones necesa-

El efecto en los requerimientos de flujo de efectivo y el aumento en el costo (financiero) de su operación en México sacaría de competencia a nuestro país frente al costo de operar un programa similar en otros países que no cobran impuesto a la importación, o lo cobran sólo en importaciones definitivas, y que tienen además implemen-tados sistemas mucho más eficientes que el nuestro para facilitar el comercio y eliminar barreras en las cadenas de abastecimiento, poniendo en riesgo la subsistencia de esta industria cuyo perfil actual es el siguiente:n 6,200 empresas. n Generan 2.3 millones de empleos formales directos

(6.8 millones formales indirectos). n Salarios por encima de la media nacional .

n Representa el 53.8% de empleo del sector manufac-turero registrado en el IMSS.

n Representa el 65% de las exportaciones no petro-leras del país.

n Balanza comercial favorable por más de 41.2 MMD. n Contenido nacional en crecimiento: 25% a mediados

de la década pasada; 30% actualmente. n Esquema maquiladora: posicionado internacional-

mente como el modelo más “atractivo” para IED: el 40% del total de IED entra a México como “maquila-dora de exportación”.

n En las ciudades fronterizas y en algunas del interior, su derrama económica representa más del 70% de la actividad económica total.

rias, para refrendar los intereses de la nación en la globalidad y coadyuvar en una política hacendaria que llevara a México a los niveles de bienestar que todos buscamos. La industria de Expor-tación reiteró la disponibilidad para for-malizar un encuentro de análisis con el Gobierno Federal, para que éste mismo re-escribiera la propuesta fiscal, y no la correlación de fuerzas económicas que ha consolidado al modelo maquilador de exportación por casi 5 décadas de operación en México. Ante esta inicia-tiva, Videgaray Caso dio instrucciones para que esa misma semana el Jefe del SAT y el Subsecretario de Ingresos, pre-

Importancia de la industria IMMEXque se pone en riesgo de subsistir

REFORMA HACENDARIA:PAGAN JUSTOS POR PECADORES


La exposición de motivos de la iniciativa de reforma a la Ley del IVA señala que el SAT ha detectado las siguientes irregularidades en las importaciones temporales: n Al revisar a la empresa, resulta que el domicilio no existe y no se encuentran

los insumos importados temporalmente (se desvían a mercado nacional sin pagar el IVA).

n Se constituyen empresas que van transfiriendo una a otra las mercancías, hasta que “en alguna etapa del proceso una de las empresas vende la mercancía en México y desaparece sin enterar el IVA”.

Al respecto, los elementos comunes que INDEX ha conocido en diversas reuniones que en el pasado ha sostenido con autoridades fiscalizadoras del SAT, son los siguientes: Las infracciones se cometen por empresas que:

n Realizan importaciones temporales en cantidades relativamente impor-tantes y después desaparecen sin retornar la mercancía al extranjero.

n Tiene poca antigüedad (frecuentemente son empresas con menos de un año de antigüedad).

n Tienen pocos activos. Cuando la autoridad los busca resulta que el domici-lio se encuentra vacío o con algunos activos de muy bajo valor. Nunca son propietarios de inmuebles o de maquinaria y equipo con valor significativo.

n Tienen sólo unos cuantos trabajadores o carecen de empleados.n Frecuentemente realizan importaciones de mercancía sujeta a impuesto

general de importación (IGI) o cuota compensatoria. Buscan un mayor beneficio económico al evadir no sólo el IVA, sino también el IGI y/o cuotas compensatorias. Por ello los ilícitos se presentan más frecuentemente en sectores como textil-confección o acero. La incidencia es mucho menor en sectores desgravados de IGI como el sector electrónico, automotriz y autopartes, aeronáutico, etc.

sentes en el evento, se reunieran con el Consejo Nacional Index para el análisis debido y los alcances de la propuesta de reforma hacendaria al sector IMMEX.

A los tres días, el compromiso se llevó a cabo, reuniéndose el Secretario Luis Videgaray con el Consejo Na-cional Index, en presencia de Miguel Messmacher, Subsecretario de Ingre-sos; Aristóteles Núñez, Jefe del SAT; y Alejandro Chacón, Administrador General de Aduanas, quienes junto con otros servidores públicos recibieron al equipo fiscal de este Consejo Nacional para evaluar la propuesta que buscaría mantener esquemas razonados para la competitividad del sector exportador IMMEX. Luis Aguirre Lang, a nombre de la industria IMMEX, expuso: “un im-puesto a las importaciones temporales podría generar una doble tributación al momento de la importación y al momento de la enajenación en el ex-tranjero”, luego de dar a conocer datos al año 2012 y los montos estimados de IVA a pagar en caso de que se aprobara la propuesta, los cuales ascenderían a $154,416 millones de dólares, mien-tras que los flujos que requerirían las empresas mes a mes serían en el orden de los $2,059 millones de dólares, representando, además, un costo de administración para las empresas y la propia SHCP.

Los representantes de la SHCP y del SAT se mostraron receptivos con la propuesta particular de Index. Y para eliminar la sospecha pública de casos en los que se pudiera abusar del programa IMMEX, el Consejo Nacional Index propuso que las IMMEX sean evaluadas debidamente, y que éstas operen bajo transparencia probada, permitiendo en su caso, acceso total en línea a las ope-raciones de la empresa en el momento en que la autoridad lo decida.

En esta reunión también se habló del ISR, en el cual Index expuso los controles establecidos en el artículo 33 del decreto IMMEX, con el propósito de cerrar abusos en el programa. El Subsecretario de Ingresos aceptó revisar la propuesta a la Reforma Hacendaria de adecuaciones del Consejo Nacional,

Consideraciones respecto a la exposición de motivos (justificación)

de la iniciativa de reforma


En materia del Impuesto Sobre la Renta (ISR), la iniciativa de reforma hacendaria contempla las si-guientes propuestas:

1) Incluir en la ley, una definición de operación de ma-quila similar a la que contiene actualmente el artículo 33 del Decreto IMMEX, pero con algunas limitantes adicionales.

2) Limitar las opciones contenidas en la actual ley a efectos de determinar los ingresos acumulables y deducciones autorizadas que en materia de precios de transferencia deben seguir las empresas maqui-ladoras, lo cual conllevaría a:

a. Un aumento considerable en la base gravable (utilidad fiscal) para efectos de ISR.

b. Un aumento considerable en la base gravable para efectos de la PTU.

3) Limitar las deducciones autorizadas a solo el 41% de las remuneraciones y prestaciones pagadas a los trabajadores que por su naturaleza son exentas del ISR;

4) Derogar los beneficios del Decreto Presidencial del 30 de octubre de 2003 que reduce parcialmente el ISR a pagar, lo cual dará como resultado que la tasa corporativa de impuesto suba del actual 17.5%1 a un 30% más el 10% del impuesto adicional por pago de dividendos.

El esquema fiscal de las empresas maquiladoras de exportación se apega a los lineamientos interna-cionales de la OCDE en materia de precios de trans-ferencia. La Industria Maquiladora de Exportación no es un sector evasor de impuestos ni tampoco ha buscado promover las facilidades administrativas del Decreto IMMEX para sacar ventaja o abusar del esquema. En este sentido, el INDEX categóricamente manifiesta lo siguiente:

1) No fueron las empresas maquiladoras de exportación quienes buscaron, promovieron o consintieron la in-corporación de los programas PITEX, ECEX y ALTEX al Decreto Maquilador (después convertido en IMMEX).

2) El INDEX reiteró en múltiples ocasiones a la autori-dad fiscal, que la incorporación de estas empresas al Decreto IMMEX dejaba una puerta abierta que facilitaría la reestructuración de ciertas empresas, incluso de la industria nacional, al incorporarse al régimen fiscal de las maquiladoras.

3) El INDEX fue propositivo, y prueba de ello es que, en conjunto, colaboramos con la autoridad fiscal buscando los mecanismos y las reglas necesarias para evitar abusos al esquema. De esta manera, el INDEX cooperó en la redacción del actual artículo 33, cuyo objetivo primordial fue el cerrarles las puertas a aquellas empresas que de manera abusiva querían

allegarse de los beneficios otorgados a las maquila-doras de exportación, estableciéndose los requisitos como el de la propiedad de la maquinaria y equipo utilizada en la operación de maquila.

4) La determinación de la base gravable (utilidad fiscal) de las empresas maquiladoras no es el resultado de un tratamiento fiscal preferencial, por el contrario, es un esquema que busca atribuir a la maquiladora una utilidad en base a sus funciones y riesgos e in-cluye un retorno razonable sobre los activos que son propiedad del residente en el extranjero basado en reglas de precios de transferencia.

5) Incluso, desde el ejercicio de su constitución y el de inicio de operaciones, las empresas maquiladoras deben determinar utilidades fiscales, situación que raramente ocurre con otros sectores donde las uti-lidades se pueden generar hasta a partir del tercer ejercicio.

6) No es el INDEX o el propio sector quien determinó los requisitos necesarios para obtener un progra-ma IMMEX, sería injusto catalogar a las empresas maquiladoras como abusadoras del esquema si las reglas del juego no las pone el propio sector.

7) En realidad y en la actualidad, la empresa maquilado-ra exporta más del 90% de su producción total, aun y cuando el requisito para obtener un programa IMMEX sea el exportar el 10%, la práctica es diferente.

8) El país requiere de inversión extranjera directa para la generación de empleo y por lo tanto es necesario mantener un esquema fiscal competitivo y que otor-gue certeza jurídica.

9) Es necesario definir reglas claras para que empre-sas que lleven a cabo operaciones distintas a las de maquila segmenten e identifiquen los resultados de dichas operaciones y que la autoridad fiscal ejerza sus facultades de comprobación para identificar cualquier abuso.

10) Injustificadamente se le acusa a las maquiladoras de no contribuir adecuadamente a la recaudación del país y de tomar ventajas sobre el gasto fiscal a través del pago de salarios bajos y remuneraciones exentas, cuando en realidad las empresas maquiladoras han coadyuvado al desarrollo regional; está probado que donde se establece una empresa maquiladora se muestra y percibe el desarrollo de la región. El INDEX respetuosamente propone:

UNICO: Mantener el esquema fiscal contenido en el actual artículo 216-Bis de la Ley del ISR y trans-ferirlo íntegramente al artículo 176 de la iniciativa de reforma hacendaria. Igualmente, transferir el artículo 33 del Decreto IMMEX al artículo 175 de la misma iniciativa.

Posicionamiento del INDEX en materia del Impuesto Sobre la Renta

REFORMA HACENDARIA:PAGAN JUSTOS POR PECADORES


La nueva reforma hacendaria generaría un severo impacto financiero para la industria y una pérdida de competitividad al país, ya que incrementa su costo de operación anual en 1,150 MDD como se demuestra a continuación:

Monto anual de importaciones temporales de la industria IM-

MEX, tomando como base las efectuadas durante 2012.

$156 MMDD

16% IVA a pagar (anual): $25 MMDD

Flujo de efectivo requerido para hacer frente al pago del IVA,

considerando un plazo de 6 me-ses para obtener su devolución,

a partir de la fecha de pago.

$12,500 MDD

Costo del financiamiento para la industria IMMEX:

$750 MDD ($9,750 M M.N)

En un escenario optimista de devolución en plazo de 3 meses:

Costo de financiamiento $375 MDD ($4875 M M.N.)

Costo administrativo adicio-nal para pagar y recuperar:

$100MDD ($1,300 M M.N.)

Costo logístico y operativo relaciona-do con la forma de pago propuesta

(por vehículo en vez de pedimen-to consolidado EEUU/México).

$300 MDD ($3,900M M.N.)

Costo total para la industria por pagar el IVA en importa-

ción temporal, para obtener la devolución posteriormente.

$1,150 MDD ($14,950 M M.N.)

lo mismo que la ampliación del plazo de temporalidad para las empresas IMMEX que operan al amparo del esquema “Shelter”.

Sobre los precios de transferencia, Index planteó los incrementos en las bases tributarias, tanto de una empresa intensiva en mano de obra como inten-siva en maquinaria y equipo, operando con un APA o con Safe Harbor, parti-cularmente porque se acotaría al 41% la deducción de las remuneraciones exentas, ya que podría incluso darse un efecto de doble tributación.

En este contexto, el Subsecretario de Ingresos propuso que durante el transcurso de las próximas semanas se realizaran mesas de trabajo técnicas para evaluar las consideraciones ex-puestas por Index, con la finalidad de encontrar coincidencias para que por un lado, no se afectara a las empresas IMMEX, y por el otro, la Reforma Fiscal lograra sus objetivos.

Finalmente, el pasado miércoles 2 de octubre, en el marco del “Encuentro Nacional para la Entrega del Paquete de mejoras a la propuesta de Reforma Fiscal 2014”, el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacture-ra de Exportación entregó su propues-ta a Diputados y Senadores, por medio de la cual se le solicita a la Cámara Legislativa que dicha reforma a la Ley del IVA no sea aprobada, y propone en su lugar (Recuadro 1), establecer un programa eficaz de prevención y combate a las irregularidades que han cometido sólo algunas empresas. A continuación presentamos algunos de los recursos incluidos en el Paquete de mejoras, los cuales sirvieron para argumentar el debate. n

En el marco del “Encuentro Nacional para la Entrega del Paquete de mejoras a la propuesta de Reforma Fiscal 2014”, el Index entregó su propuesta a Diputados y

Senadores, solicitando que la Ley del IVA no sea aprobada, y proponiendo en su lugar establecer un programa eficaz de prevención y combate a irregularidades.


En el contexto del Segundo Programa de Apoyo a la Integración Regional Centroamericana (PAIRCA II),

el presidente del IDC (Grupo Inversiones y Desarrollo de Centroamérica), Richard Aitkenhead, señaló que la inte-gración de Centroamérica sigue afrontando retos de vo-luntad política, más que técnicos, cuando la integración de las economías de la región se hace urgente para lograr un desarrollo económico atractivo y capitalizar el poten-cial que la ampliación del Canal de Panamá traerá con-sigo. Informando sobre el tema, Elperiodico.com.gt re-saltó la acusación que Aitkenhead hiciera a los partidos políticos, señalando que a estos no les interesa el tema por no ser rentable electoralmente o porque consideran que su país perdería soberanía.

Sin duda, los conflictos regionales se siguen cono-ciendo preocupantemente. Cuando no se habla de pér-didas millonarias por contrabando y narcotráfico, se ha-bla de conflictos de interés o territoriales, como el citado por Prensa.com el pasado mes de agosto, cuando nos en-teramos del conflicto de interés existente entre transpor-tistas y autoridades que mantuvo cerrado Paso Canoas al comercio regional –paso fronterizo entre Costa Rica y Panamá- ocasionando serias pérdidas económicas tanto a panameños como a costarricenses. Tras la común pala-brería política y diplomática entablada entre un gobier-

no y otro, las acciones que pudiesen asegurar eficiencia permanente en el tránsito de personas y mercancías bri-llaron por su ausencia, según lo dejó saber Prensa.com.

En ese mismo contexto, y por el mismo medio, su-pimos días después como Ricardo Martinelli, Presidente panameño, criticaba durante su discurso en la 68º Asamblea General de la Organización de Naciones Unidas (ONU), las intenciones de los nicaragüenses de extender su mar territorial. Ante esta situación, el dia-rio citaba las palabras del mandatario panameño -“Mi gobierno se ve en la imperiosa necesidad de rechazar ca-tegóricamente el intento de delimitación de las fronte-ras marítimas de la república de Nicaragua, porque vul-nera los tratados vigentes con Panamá (...) Haré acopio de todos los recursos necesarios, conforme al derecho internacional, a fin de reconducir la pretensión formu-lada en este sentido por Nicaragua”- a las que Samuel Santos, Canciller nicaragüense contestó -“Nuestra so-licitud no afecta a Panamá. No vamos a afectar a terce-ros países. En caso de que haya un traslape, buscaremos una fórmula de entendimiento con Panamá, como hici-mos con Jamaica”. Tras el vaivén de los posicionamien-tos políticos, finalmente el pasado 26 de septiembre se anunció que Nicaragua y Panamá superaban sus dife-rencias limítrofes.

Y por si poco fuera, Panamá, no obstante estar en la mira del mundo, batalla para poner orden en casa. Y es que, tras haber adquirido la ACP un lote de 46 hectáreas en Corozal para construir un nuevo puerto de contene-dores -cuyo precio ascendió a 90 millones de dólares-, los puertos privados han brincado. Al parecer, esta iniciati-va pretende poner a competir al Estado panameño con la iniciativa privada, lo cual ha molestado francamente a esta última, pues antes de darse a conocer la noticia, los puertos privados habían solicitado al Estado espacios adicionales para ampliar sus instalaciones. La pregunta es cómo pretende la ACP invertir un mínimo de 600 mi-llones de dólares en un nuevo puerto, cuando se está in-virtiendo un demonial de dólares en la ampliación del Canal, y cuando los puertos privados de Balboa y Colón están en posibilidades de hacer esa inversión en sus pro-pios puertos si contasen con el apoyo del gobierno.

Pero en medio de jalones y estirones, otros hacen es-fuerzos por promover iniciativas en beneficio del desa-rrollo regional como el pretendido “Canal Seco”, pro-movido principalmente por el mandatario mexicano,

LATAM QUICK NEWS

Ante el inminente crecimiento regional, la integración centroamericana parece un reto difícil de vencer


Enrique Peña Nieto, y que de acuerdo con estimaciones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) represen-taría una inversión de 3,500 millones de dólares, según informaba Capital.com.pa el pasado 16 de septiembre:

“Al contrario de la hasta ahora no demostrada viabi-lidad económica de los varios proyectos de canales in-teroceánicos (secos y húmedos) anunciados en prácti-camente cada uno de los países de la región, un canal seco que mejorara las condiciones actuales del tránsito de mercancías y personas desde México a Colombia, sí aparece como la mejor inversión en infraestructura para el istmo como tal. Los países de la región mesoamerica-na, desde México hasta Colombia, se han propuesto agi-lizar el proyecto de Corredor Pacífico que uniría por ca-rretera a toda la región. Durante una reciente reunión de viceministros de infraestructura, transporte y obras pú-blicas de los países miembros, celebrada en Panamá, se acordó que el proyecto debería alcanzar un avance im-portante para el 2020.”

Y por último, para concluir nuestro análisis regio-nal, no podemos dejar de citar el devenir de la Banca Centroamericana, la cual juega un papel preponderan-te en este crucial momento de desarrollo. Si bien ésta se mantiene sólida, muestra indicios de poca rentabili-dad, según lo analizó Fitch Ratings Centroamérica en su Reporte Especial publicado el pasado mes de septiembre también, y del cual destaca lo siguiente:

Menor Crecimiento Crediticio: Las carteras de préstamos de la mayoría de sistemas bancarios de Centroamérica desaceleraron su crecimiento en 2013; en línea con la revisión a la baja del PIB de la región. A junio 2013, el crecimiento interanual de las carteras de créditos de cinco países de Centroamérica se situó en el rango de 6% a 12% en términos reales; mientras que en Honduras solamente 2.2%. En opinión de Fitch Ratings, los préstamos de la región cerrarán 2013 con un creci-miento real de alrededor de 7% (2012: 8.9%). Panamá seguirá liderando el crecimiento del portafolio de prés-tamos, pero las presiones inflacionarias a lo largo de la región serán una limitante adicional a la expansión real del crédito.

Rentabilidad Presionada: Aunque la rentabili-dad de los bancos es buena, ésta ha disminuido en 2013; excepto en El Salvador y Nicaragua. Fitch estima que la rentabilidad sobre activos de la banca de Centroamérica cerrará 2013 cercana a 1.4%; levemente por debajo del año anterior (1.6%). El crecimiento de la rentabilidad estará limitado por el aumento en los costos de fondeo y la disminución en el ritmo de crecimiento de las car-teras de crédito. Fitch no anticipa mejoras en la eficien-

cia operativa de los bancos que compensen la caída de la rentabilidad.

Mayor Costo de Fondeo: El costo de fondeo de los bancos podría continuar incrementándose; esto por ajustes al alza de las tasas internacionales de referencia y por las necesidades de los gobiernos de financiarse local-mente. Además, incidirán en los costos de fondeo de esos países las disposiciones regulatorias, que aumentan los requerimientos de liquidez por entornos electorales de El Salvador y Honduras; y la mitigación de riesgo cambiario en Costa Rica. A junio 2013, cinco de los sistemas ban-carios registraron incrementos interanuales en el costo de sus pasivos con costo de entre 13 y 112 puntos base; los sistemas de Nicaragua, El Salvador y Panamá son los que se fondearon a menor costo.

Sin más, todo parece indicar que la integración de los esfuerzos centroamericanos es todo un reto, para lograr capitalizar la oportunidad que se avecina. Muy al pen-diente seguiremos para informar oportunamente sobre los logros obtenidos, deseando que los acuerdos y con-sensos convergen en tiempo y forma. n

Por Adriana Holohlavsky

Con información de Central America Data


Llamasoft inaugura oficina en México

La empresa LLamasoft, especialista en tecnología y servicios de Supply Chain Design, anunció la apertura de su oficina en México a partir del

mes de septiembre pasado. De acuerdo con la organización, esta decisión ha sido basada en el crecimiento de dos dígitos que en los dos últimos años ha tenido Llamasoft en la región de LATAM.

“La idea de abrir en México una oficina es por la perspectiva de ma-durez de las compañías que están en este país, desde el punto de vista de experiencia en Supply Chain Design, y por las soluciones de Llamasoft que traen consigo un importante valor agregado a las operaciones en Mé-xico. En los análisis con empresas globales que realizamos, vemos como cada vez más se invierte en LATAM en nuevos núcleos de producción, fuerza de trabajo y desarrollo logístico. Es así que nuestra presencia en México responde a una necesidad estratégica clave en el crecimiento en la región”, destacó el Ing. Carlos Andrés Valderrama, Director General para Latino América de la compañía.

LLamasoft busca tener un acercamiento más directo con los clientes y con sus partners locales con el objetivo de brindarles un mejor servicio y un mayor apoyo estando localmente establecidos, así como acercar a las compañías que aún no cuentan con ésta solución de una manera más directa, para poder evaluar y validar que las soluciones de Llamasoft y sus múltiples partners les pueden aportar una ventaja competitiva en su planeación estratégica de operaciones.

LLamasoft cuenta entre sus clientes a las principales empresas dentro de los Fortune 500: La mayor cadena de autoservicios a nivel mundial, la empresa más grande por ingresos, la cadena de suministro militar más grande y compleja mundial, la mayor iniciativa de salud pública, y el 30% de las cadenas de suministro de Fortune 100. El 60% de los líderes globales en supply chain en la lista Top 25 de Gartner son clientes de Llamasoft.

Las oficinas estarán ubicadas en el sur de la Ciudad de México, en Torre Siglum y Daniel Martínez Ruvalcaba fungirá como Business Deve-loper para México.

Fuente: Llamasoft

Logística ALMER inicia construcción de nuevo CeDis en Querétaro

Logística ALMER inició el pasado mes de agosto la construcción de

su nuevo Centro de Distribución seco, en esta ocasión ubicado en el corazón logístico de la Ciudad de Querétaro, El Parque Industrial Benito Juárez. El predio tiene una superficie de más de 34 mil metros cuadrados, donde 9 mil metros cuadrados serán destina-dos para la construcción del nuevo CeDis seco con tecnología de última generación. Los motivos principales para instalarse en la Ciudad de Que-rétaro fueron la seguridad pública y ubicación estratégica como puerto de entrada al Bajío por excelencia.

La nave será fabricada con un sistema a base de muros concreto de alta resistencia tipo tilt-up, y techo a base de lámina con colchoneta termo acústica. Dentro del equipamiento, la nave contará con 8 andenes con rampa niveladora mecánica, rampa de acceso al interior de la bodega, cajones de estacionamiento vehicular y caseta de vigilancia 24 hrs, así como acceso a espuela ferroviaria para carga y descarga de mercancía.

El Centro de Distribución Logís-tica ALMER Querétaro será idóneo para el almacenamiento de productos alimenticios debido a que contará con los requerimientos en infraestructura y operación que exigen los sistemas y procesos de Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP.

De acuerdo a la planificación Lo-gística, ALMER proyecta finalizar la construcción del CeDis en el mes de marzo 2014 y posteriormente iniciar operaciones.

Fuente: Logística Almer

BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES


Aún con el bajo crecimiento económico del país, las im-

portaciones de insumos brasileños crecen más del 6 por ciento anual en México.

Orchestra Brasil, grupo de expor-tación integrado por más de 117 em-presas de origen brasileño, entre las cuales se encuentran fabricantes de accesorios, componentes, herramien-tas, productos químicos, máquinas, software, diseñadores, acabados y materias primas, revela que las importaciones de nuestro país están creciendo a un ritmo anual del 6.4%.

Brasil, que desde el 2005 se está consolidando como uno de los paí-ses latinoamericanos de mayor in-versión en México, busca fomentar la exportación de productos según datos de Orchestra Brasil

“Aunque el crecimiento de México es menor al esperado, con un PIB Per cápita de USD$ 15.300 (superior al brasileño), el país se ha convertido en un importante con-sumidor de productos brasileños y seguiremos realizando estrategias que permitan seguir consolidando la presencia de Brasil enviando productos al mercado mexicano. ” comentó Ana Cristina Schneider, Gestora de Proyecto Orchestra Brasil de Sindmoveis.

Con más de 10 años de expe-riencia, Orchestra Brasil tiene la función de analizar el mercado de diferentes países para promover la inversión de sus empresas afiliadas. Cada año se busca llegar a 8 países (aproximadamente) que son un punto objetivo que cumple con las

condiciones de desarrollo para la inversión. Orchestra Brasil, tiene a su cargo la promoción comercial, estudios de mercado, la exportación y distribución de productos de Brasil a los países objetivo.

El Proyecto Orchestra Brasil se destina a promover la inserción competitiva de los fabricantes de insumos para el sector del mobiliario en el mercado externo. Actualmente, 77 industrias y 32 estudios de diseño participan de la iniciativa. A lo largo de 2013, el convenio de cooperación técnica y financiera entre Sindmó-veis y Apex-Brasil prevé acciones en 11 mercados objetivo: Estados Unidos, México, Colombia, Perú, chile, Argentina, Paraguay, Uruguay Sudáfrica, Canadá y Turquía.

Fuente: Percepción & Imagen


México aumenta sus importaciones



Estafeta y sus operadores galardonados por ANTP, con el Premio Nacional de Seguridad

El pasado 7 de octubre se llevó a cabo el evento de entrega de reconocimientos correspondientes a la emisión número XIV del

Premio Nacional de Seguridad que organiza la Asociación Nacional del Transporte Privado A.C. (ANTP). Estafeta, la empresa líder en mensajería, paquetería y logística en México, obtuvo 18 primeros lugares, 13 segundos y 3 terceros sitios, además de la Certificación como Empresa Segura.

En esta ocasión fueron 35 los participantes provenientes de toda la república quienes fueron evaluados junto con más de 500 operadores de empresas como BIMBO, Femsa, Praxair, RedPack, Jumex, Pepsi, entre otras.

El propósito del Premio Nacional de seguridad es elevar los están-dares de calidad en la seguridad vial para que se den el menor número de incidentes viales posible, lo que se traduce en más seguridad para el público en general. A la ceremonia de premiación que se llevó a cabo en el World Trade Center de la Ciudad de México los operadores fueron acompañados por Ricardo Becerril, Director de Operaciones de Estafeta y Jens Grimm, director de Transporte de la empresa, am-bos se mostraron altamente complacidos de que el equipo continúe obteniendo excelentes calificaciones en este evento.

Estafeta obtuvo además la Certificación como empresa segura después de un intenso proceso en el que se evaluaron 12 puntos base tales como seguridad en el manejo, capacitación constante y mante-nimiento, realizado por CONAPRA (Centro Nacional de Prevención de Accidentes), la ANTP y SINCROLOGISTIC empresa auditora, en el cual, Estafeta obtuvo un 100% de calificación positiva. Es importante señalar que durante el proceso fue relevante para los auditores que

todos los trabajos de integración que se han desarrollado en la empresa in-volucran potencialmente a la familia.

Ricardo Becerril y Jens Grimm recibieron el Premio Nacional de Se-guridad y comentaron que “año con año los conductores de excelencia con que cuenta Estafeta dejan ver con su desempeño su gran integridad y experiencia. Los participantes saben que el conducir de forma correcta trae grandes beneficios al trabajo que des-empeñan. Los estándares cada vez son mayores, estamos muy satisfechos por que el reconocimiento obtenido hoy es el reflejo de la calidad y el éxito que lo-gramos en las rutas de forma cotidiana y tiene todo que ver con salvaguardar la integridad del público y de nuestros operadores.”


Penske Logistics, proveedor líder de soluciones de administración de cadenas de abastecimiento y logística, anunció la designación de Michael Casidy para ocupar el recientemente creado cargo de Director General de

México. Penske Logistics ha estado operando en México durante 17 años y actualmente emplea a más de 1,000 asociados en el país para brindar servicios a diversos fabricantes líderes del sector automotriz.

“Durante los últimos años, hemos experimentando un crecimiento del negocio con clientes del área de ma-nufactura en México que, hasta ahora, habíamos administrado desde los Estados Unidos”, afirmó Marc Althen, Presidente de Penske Logistics. “Nuestra concentración y volumen de negocios ahora es lo suficientemente im-portante y cuenta con numerosos fabricantes líderes como para justificar una estructura de liderazgo más formal en México”.

Casidy ha trabajado en Penske Logistics durante 14 años y se ha desempeñado en diversas funciones de li-derazgo operativo. Recientemente, trabajó en Texas como líder de la línea de productos de gestión de centros de distribución para la región occidental de la compañía.

“Vemos una gran oportunidad para hacer crecer nuestro negocio y diversificar los tipos de sectores a los que brindamos servicios en México, además del sector automotriz”, agregó Althen. “Nos complace tener un líder experimentado en operaciones como Mike en esta nueva función”.

En su nuevo rol, Casidy será responsable de dirigir y desarrollar el área de logística en México. Estará basado en Saltillo, Coahuila, lugar que ahora funcionará como la oficina central de Penske Logistics en el país. Casidy tiene una licenciatura de la Universidad de Kansas. Posee la certificación Cinturón Verde de Six Sigma y una certificación Lean de Georgia Tech.

Fuente: Porter Novelli

Penske Logistics se expande en México y designa a un nuevo Director General


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Yahoo! News pinta un panorama muy duro acerca de cómo los extranjeros

perciben a Estados Unidos: “¿Quién te quiere, nene? Si usted es de Estados Unidos de América, la respuesta es cada vez menos personas en el mundo”, según un blog reciente del agregador de noticias en línea.

Yahoo! podría considerar la posi-bilidad de volver a revisar su fuente, Pew Research. El depósito de hechos reales ofrece la evaluación opuesta en su reciente proyecto Actitudes Inter-nacionales, una encuesta realizada a 37,653 personas de 38 países del 2 de marzo al 1 de mayo de 2013.

“En general, las actitudes interna-cionales hacia Estados Unidos son posi-

tivas”, afirma Pew Research. “En 28 de 38 países donde se realizaron encuestas, la mitad de las personas encuestadas o más expresan una opinión favorable. Y en todos estos países, una mediana de 63 por ciento tiene una opinión positiva de Estados Unidos.”

Estados Unidos recibe altas califi-caciones en la mayor parte de Europa, América Latina, la región de Asia/Pacífico y África. Ese sentimiento se atenúa en los países de mayoría musulmana, y en China sólo el 40 por ciento ven a Estados Unidos bajo una luz favorable.

Lo más intrigante es la percepción que otros países tienen acerca de las dos economías más importantes del mundo. Si bien muchos consideran que China

está en posición de convertirse en el país dominante del mundo con el tiempo, desde el año 2008 el porcentaje medio que menciona a Estados Unidos como primera potencia económica mundial ha disminuido de 47 por ciento a 41 por ciento, mientras que el porcentaje medio que coloca a China en el primer lugar ha aumentado de 20 por ciento a 34 por ciento -la imagen de Estados Unidos se percibe de manera más positiva (63 por ciento contra 50 por ciento) y menos negativa (30 por ciento contra 36 por ciento) en comparación con China.

Tomado como lo que es, éste es un referéndum sobre cómo la mayoría de los observadores internacionales ven a un régimen político totalitario que niega las

Imagen de Estados Unidos en el ámbito internacional: Una mirada más cercana


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

libertades personales y, en términos de comercio, tiene una tendencia a explotar en lugar de emplear.

El análisis de por qué ciertos países tienen cierto sentimiento presenta un estudio interesante. Las afinidades culturales y políticas moldean la per-cepción. Las Filipinas, El Salvador, Israel, Corea e Italia -todos entre los 10 principales países que tienen una opinión favorable de Estados Unidos- comparten historias de una acción militar larga y notoria o de diáspora.

El comercio también es una plata-forma para la tolerancia. Israel y Corea tienen acuerdos de libre comercio con Estados Unidos. Brasil es el principal destino de inversión extranjera directa de América del Sur para Estados Unidos. Con excepción de China (la India y Arabia Saudita no están incluidos en la encuesta de Pew Research), los 10

principales socios de importación y exportación de Estados Unidos tienen una opinión favorable de ese país.

África también comparte afinidad con Estados Unidos y menos sinergias económicas. El hecho de que Ghana, Senegal, Kenia y Uganda tengan tan alta estima es sorprendente. La ayuda económica estadounidense ofrece una explicación. Pew Research sugiere otra.

“Estados Unidos tiene una ventaja sobre el poder blando de China entre los latinoamericanos y los africanos”, menciona el informe. “Muchos adop-tan los logros científicos y tecnológi-cos, las formas de hacer negocios y la cultura popular estadounidenses. El atractivo del poder blando de Estados Unidos por lo general es más fuerte hoy en día en Latinoamérica y África que durante los últimos años de la adminis-tración Bush.”

Los países africanos, y muchos paí-ses de Sudamérica (Brasil, Chile y Vene-zuela), parecen fáciles de complacer, ya que por lo general también comparten una opinión positiva de China. Pero ¿por qué no deben hacerlo? Ambos continentes están tratando de obtener inversión extranjera que esperan les ayude a construir los cimientos para un crecimiento económico.

En el otro lado del continuo afecto-aversión existe una división clara sobre la ideología política y la política exterior de Estados Unidos. Las per-cepciones negativas entre los países de Oriente Medio/Norte de África y el Mediterráneo se basan en gran medida en el apoyo de Estados Unidos a Israel.

El Índice de Libertad Económi-ca anual de la Fundación Heritage también ofrece una visión de estos disidentes. En él se definen los países

5%

45%

85%

Pakista

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Jordan

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Palesti

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Territo

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Grecia

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Kenya

Senegal

Ghana

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% para Estados Unidos % para China

Calificaciones de preferencia de Estados Unidos y China En general, Estados Unidos goza de una imagen internacional más sólida que China. En los países encuestados, un promedio de 63 por ciento expresa una opinión favorable de Estados Unidos, en comparación con 50 por ciento para China.

Fuentes: Proyecto Actitudes Internacionales, Pew Research, Índice de Libertad Económica 2013 de la Fundación Heritage y Wall Street Journal; Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, Oficina de Análisis Económico.


económicamente libres como aquellos que “permiten que la mano de obra, el capital y los bienes puedan moverse libremente, y se abstienen de coerción o restricción de la libertad más allá de la medida necesaria para proteger y mantener la propia libertad”.

Con la excepción de Jordania y Turquía, los 10 países con una actitud menos favorable hacia Estados Unidos son los “mayormente controlados”, de acuerdo con el índice de la Funda-ción Heritage. No es de extrañar que, política, social y económicamente los países reprimidos vean la ‘libertad’ de Estados Unidos como un anatema para su visión del mundo.

Jordania presenta un caso intere-sante. Ha compartido durante mucho tiempo una alianza estratégica con Estados Unidos desde que obtuvo su independencia después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, Jordania tiene la segunda opinión menos favo-rable -y es un socio de libre comercio de Estados Unidos. En términos de libertad económica, el país también ocupa un lugar muy alto (el 33) a nivel internacional.

Egipto también tiene una opinión muy negativa de Estados Unidos. Aun así, encabeza al Oriente Medio y a todo el continente africano en cuanto a la inversión extranjera directa esta-

WDFG se expande en Asia

Las empresas globales que buscan aprovechar la creciente base de consumidores de clase media de Asia están replanteando cómo se alinean y orquestan sus cadenas de abastecimiento tanto con las compras como las ventas en mente. Tomemos,

por ejemplo, la reciente decisión del World Duty Free Group (WDFG) de ubicar un centro logístico en Singapur.

El minorista de viajes líder del Reino Unido presentó sus ofertas para varias licitaciones en el aeropuerto Changi de Singapur. Sin embargo, en términos generales busca construir una presencia mi-norista en todo Asia. Como parte de la medida, se ha asociado con LF Logistics, un miembro de Li & Fung Group, con sede en Hong Kong, que se especializa en la contratación de exportaciones, distribución y venta al por menor.

El objetivo principal del acuerdo de sociedad es apoyar el desarrollo de negocios en la región, de acuerdo con WDFG. El minorista también utilizará el centro de Singapur como parte de su red global de la cadena de abastecimiento y para apoyar la contratación de las operaciones existentes de la compañía en Sri Lanka y la India.

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

dounidense, con 14 mil millones de dólares, según las cifras más recientes de la Oficina de Análisis Económico. La ayuda de Estados Unidos a Egipto, dada su situación socio-política actual, ha sido un tema muy debatido en el Congreso. Pero el Canal de Suez es un giro importante en el comercio mun-dial, sobre todo en lo que respecta al petróleo. La estabilidad de Egipto y el acuerdo del Oriente Medio están intrín-secamente vinculados. Sorprendente-mente, los egipcios consideran que la ayuda estadounidense está teniendo un impacto negativo en su país, según Pew Research.

El odio general de Turquía, tanto hacia Estados Unidos (21 por ciento) como hacia China (27 por ciento) es notorio. Estados Unidos tiene grandes esperanzas en Turquía, ya que el país sigue su camino hacia la democracia. Debido a su ubicación a lo largo de la ruta comercial de Suez en el nexo entre Europa y Asia, y a que comparte fronteras con Siria e Irán, Turquía es un país en el que Estados Unidos desearía influir para lograr una opinión más favorable.

Las lealtades que están surgiendo entre la percepción de los diferentes países sobre China y Estados Unidos presenta un telón de fondo interesante para los desarrollos futuros. Aun cuan-

do algunas lealtades están motivadas por la ideología, otras son dictadas por la inversión y el comercio.

A medida que la clase media de China siga creciendo, y su voz colectiva se amplifique, el historial de derechos humanos del país se escudriñará más de cerca. Sólo 28 por ciento de los países encuestados por Pew Research tienen una opinión mayoritaria de que China respeta las libertades personales de su pueblo, en comparación con 95 por ciento que consideran lo mismo con respecto a Estados Unidos.

“Otro reto para la imagen de China es la opinión predominante a nivel mundial de que China actúa unilate-ralmente en los asuntos internacionales, buscando sus propios intereses sin tomar en cuenta los intereses de otros países cuando toma decisiones de política exte-rior”, según el estudio de Pew Research.

Esa es una percepción internacional a la que Estados Unidos también se ha enfrentado. Lo que será interesante más adelante, sin embargo, es ver si el enfo-que unilateral de China con respecto a la política exterior, el desprecio de las libertades personales y una fuerte inversión en las economías emergentes se considerará como altruismo o explo-tación. Eso inclinará la balanza hacia los países que actualmente están optando por sus lealtades.

World Duty Free Group planea establecer un centro logístico en Singapur en su intento de construir su presencia minorista en Asia.


En busca de promover el comercio entre Reino Unido y México, la Cámara de Comercio Británica (CCB por

sus siglas en inglés), con el apoyo de la oficina de UK Trade and Investment (UKTI) en México, será la encargada de atender a las personas, empresas o misiones comerciales que lleguen a nuestro país para hacer o establecer nego-cios, así lo indicó Antonio Mayer, presidente de ese orga-nismo, durante la firma de un acuerdo sin precedentes que da paso al “British Business Centre”, una plataforma de servicios que ofrecerá apoyo especialmente a pequeñas y medianas empresas (Pymes) británicas.

De acuerdo con la directora de la CCB, el “British Bu-siness Centre” brindará a los recién llegados una consulta inicial sin costo alguno, a través del apoyo voluntario de sus miembros, y ofrecerá toda una gama de servicios de asesoría legal, financiera, fiscal, aduanal, entre otras. La Cámara de Comercio Británi-ca evaluará a sus socios para asegurar que está recomen-dando los mejores servicios y a sus mejores expertos y por eso se abrirá nuevas oportu-nidades para la colaboración entre los socios de la Cámara y los empresarios llegados del Reino Unido. Asimismo, esta nueva unidad se convertirá en una fuente de información macroeconómica y sectorial calificada para inversionistas y emprendedores británicos.

Para las empresas del Reino Unido, México ha tomado un papel relevante como socio comercial debido a su posición como segunda economía de Latinoamérica, su estratégica ubicación geográfica, su red de tratados de libre comercio con 44 países, su nivel de facilidad para hacer negocios según el ranking del Banco Mundial, entre otros atributos. En 2012 el comercio bilateral creció 13% y desde el Reino Unido el acumulado a partir del año 2000 indica que 8 billones de dólares entraron a México, colocándolo en el 5º lugar como inversor en nuestro país.

Justin McKenzie-Smith, Encargado de Negocios de la Embajada Británica, recordó que durante su última visita a México, Lord Green, Ministro del Estado para Comercio y Inversión, resaltó el interés de su gobierno por duplicar su participación comercial con nuestra nación en la que se prevería para 2015 un crecimiento a £4.2bn (4.2 billo-nes de libras esterlinas, 6,720 millones de dólares). En la primera mitad del 2013, las exportaciones de bienes del Reino Unido a México han crecido 25.7%, comparadas

con el mismo periodo el año pasado: “Éste es un momento muy emocionante para las relaciones comerciales entre México y el Reino Unido. Estamos seguros que esta nueva alianza asegurará un continuo crecimiento en la relación bilateral de estos importantes mercados.”

De acuerdo con información de la Cámara de Co-mercio Británica y UK Trade and Investment (UKTI) en México, los sectores más atractivos para sus empresarios y emprendedores son: educación, industrias creativas, turismo, infraestructura, arquitectura, comunicaciones, salud, tecnología y productos de consumo.

La misión fundamental del “British Business Centre” será la atracción proactiva de empresas británicas de di-versos tamaños y sectores al mercado mexicano. Se busca potenciar la participación del Reino Unido, fomentando y apoyando de manera profesional el establecimiento y

desarrollo de estas empresas en México y generando de manera paralela, nuevas oportunidades de negocios para las empresas locales que se conviertan en sus clientes, proveedores y socios.

Antonio Mayer, presidente de la Cámara de Comercio Británica comentó: “Ésta es una gran oportunidad para que, con el apoyo de UKTI y los miembros de la Cámara de Comercio Británica, podamos fomentar el flujo de negocios e inversión privados a nuestro

país, al brindar una plataforma formal, profesional y altamente calificada que pueda apoyar a inversionistas y comerciantes británicos en el desarrollo de sus empréstitos en México”.

Teresa de Lay, Directora de la Cámara de Comercio Británica, señaló que el nuevo Centro traerá beneficios para sus socios ya que creará nuevas oportunidades para hacer negocios con nuevos clientes. El “British Business Centre”, estará ubicado dentro de las oficinas de la Cámara Británica en Río de la Plata No. 30, Col. Cuauhtémoc.

Durante la firma del convenio estuvieron presentes: Antonio Mayer, Presidente de la Cámara de Comercio Bri-tánica. Teresa De Lay, Directora General de la Cámara de Comercio Británica, Justin McKenzie Smith, Ministro Con-sejero y Director de Comercio e Inversión de la Embajada Británica, John Pearson, Primer Secretario de Comercio e Inversiones de la Embajada Británica y Richard Atherton, Expresidente de la Cámara de Comercio Británica.

Fuente: Lead Image

Firman acuerdo para crear el “British Business Centre”


10TIPS

En el servicio de transportación en distancias cortas suele creerse que la competitividad

recae en el precio, y nada más alejado

de la verdad. No menosprecie los detalles, y tome

en cuenta estas 10 consideraciones.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo seleccionar al proveedor de acarreo adecuado

E l acarreo (drayage), es decir el movimiento de envíos en distancias cortas, por ejemplo de un puerto a un almacén cercano, juega un papel crítico en los movimientos intermodales, y la selección del socio transportista

correcto va mucho más allá de la tarifa más baja, una vez que usted pasa de las consideraciones monetarias a examinar la oferta total de servicios para asegurar que su proveedor de acarreo se ajusta perfectamente a sus necesidades. James Miller, ejecutiva de cuentas de International Asset Systems, ofrece estos consejos para seleccionar el mejor socio de acarreo.

1Busque socios que valoren la seguridad. Asegúrese de que la compañía contrata conductores

que están calificados por la Adminis-tración Federal de Seguridad de Auto-transportes de Estados Unidos y posee Credenciales de Identificación del Em-pleado de Transporte validadas y un historial de manejo limpio.

2Revise el historial de entrega a tiempo. Elija un socio acarreo cuyo desempeño a tiempo cum-

pla con las expectativas de ambos, de usted y de su cliente. La seriedad y profesionalidad de los conductores son una carta de presentación para usted.

3Asegúrese de que el provee-dor tiene la capacidad de cubrir las asignaciones. Si usted le asig-

na cientos de cargas, debe saber que su socio las ha cubierto, y nada va a pasar inadvertido.

4. Pida capacidad de respues-ta. Usted necesita un socio que responda a su llamada, sin im-

portar si usted le pide velocidad, con-firma la recepción de una orden de

trabajo o comprueba el estado de su envío. Evalúe las capacidades de res-puesta y comunicación de su posible socio

5Seleccione un transportista que comparta su cultura. Si su compañía está impulsando

iniciativas ambientales, busque socios con metas ecológicas parecidas. Si su compañía es de alto contacto y está centrada en el servicio, la fiabilidad de su socio es fundamental. Compare las declaraciones de misión y seleccione un transportista que comparta los va-lores de su compañía.

6Pregunte por la disponibili-dad de datos. Asegúrese de que su socio puede proporcionar to-

dos los datos que necesita, cuando los necesite. ¿Puede facilitar le un acuse de recibo y otorgarle una cita con la suficiente rapidez? ¿Ofrece una prueba de la entrega antes de que su cliente la pida? ¿Rastrea y hace un seguimiento de los envíos, y luego le hace llegar una alerta cuando la carga llega de modo que pueda ser recogida a tiempo para evitar cargos de almacenamiento?


7Espere una facturación pre-cisa -y la notificación de ex-cepciones. Las facturas deben

ser precisas y sin sorpresas. Los cam-bios sobre la marcha son inevitables, pero un buen socio de acarreo se los comunicará a la mayor brevedad po-sible. Por ejemplo, le notificará de inmediato un cargo por tiempo de espera, no después de 90 minutos de inactividad.

8Busque un transportista bien informado. Los verda-deros socios pueden detectar

los problemas antes de que sucedan. Espere que su socio le comparta que un puerto está en paro, que se avecina una tormenta o que un conductor puede tener problemas para llegar a la termi-

nal. Busque un proveedor de solucio-nes que pueda aconsejarle que haga el transporte un día de semana diferente para ahorrar dinero, o encuentre una oportunidad de street-turn1 que aho-rre dinero a ambos.

9Elija especialización para satisfacer sus necesidades. Si su socio puede proporcionar

equipo especializado, como chasis de tres ejes o refrigeradores, usted no ten-drá que suministrarlo o encontrar uno para alquilar. Si necesita que el provee-dor de acarreo acomode mercancía de gran valor, como materiales peligrosos, productos farmacéuticos o productos refrigerados, asegúrese de que cuenta con las capacidades y certificaciones necesarias.

10Requiera que su socio tenga conocimiento del mercado local. Los socios

que pueden navegar rápidamente entre las puertas y el tráfico en las terminales e instalaciones tienen tiempos de espe-ra de atraque más rápidos. Busque so-cios que entiendan los procedimientos de las instalaciones y caminos para que su carga pueda moverse rápidamente.

1 La estrategia de street-run consiste en la dis-

tribución de camiones que entregan contenedores

cargados a los clientes de importación, la subsi-

guiente asignación de los contenedores vacíos para

los clientes de exportación y el envío final de los

contenedores cargados a los puertos de salida.

Tomado de: Maritime Policy & Management: The

flagship journal of international shipping and port

research, Vol. 35, Núm. 5, 2008.

NEXTISSUE


AUTOTRANSPORTACIÓN

¿Qué industria no requiere del servicio de trans-

portación? Los avances, logros, retos y desafíos

del sector siempre es un tema de sumo interés

para el mercado, por lo que en nuestra siguiente

edición le brindaremos un referente del sector

transportista, así como la evolución que en ma-

teria de colaboratividad se ha tenido con el resto

de la industria logística. ¡Síganos la pista!

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