IDENTIFICACION, PREPARACION Y APRECIACION DE LOS PROYECTOS1. LOS PROYECTOS DE ACUICULTURA COMPARADOS CON LOS DEL SECTOR AGRICOLALa Parte I contiene una introduccin al ciclo de los proyectos e ilustraciones de los procesos de formulacin y ejecucin. En la Parte II se describen ahora en mayor detalle las etapas de la formulacin de un proyecto, es decir, la identificacin, preparacin y apreciacin.Es importante sealar desde el comienzo que los proyectos de desarrollo de laacuiculturaque estn orientados hacia la produccin difieren sustancialmente de los proyectos de produccin tpicos delsectoragrcola.Losproyectos de produccin agrcolase ocupan a menudo del desarrollo en gran escala de vastas extensiones de tierras en las que se pueden producir distintos cultivos, como sorgo, trigo, maz, tabaco, hortalizas, etc.. Incluso los proyectos de produccin que se refieren a un solo tipo de sistema de explotacin, como la cra de animales o de aves de corral, no suelen estar restringidos a un lugar determinado.Losproyectos de produccin acucolaestn, en general, ms limitados fsicamente por la necesidad de aprovechar las masas de agua existentes o los recursos hdricos adyacentes a tierras apropiadas. As pues, estas necesidades bsicas restringen de partida las opciones en cuanto a: las especies que se pueden cultivar (es decir, las que toleran el agua dulce, el agua salobre o los ambientes marinos); los sistemas que se pueden utilizar (ya que los sistemas extensivos, semiintensivos e intensivos dependen de la disponibilidad de recursos e insumos); y las prcticas que se pueden aplicar (puesto que todas las unidades pisccolas, como los estanques, canales, jaulas flotantes, balsas, etc., tienen caractersticas que las hacen particularmente aptas para determinadas condiciones).Estas limitaciones fsicas influyen en los tipos de proyectos que se pueden formular. En particular, salvo algunas excepciones, no son caractersticos del desarrollo acucola los proyectos con actividades que abarcan grandes extensiones; los proyectos tpicos son relativamente pequeos y sumamente especficos en cuanto a sus objetivos.Si bien en este documento se pone el acento en los proyectos financiados por el sector pblico, es un hecho reconocido que en la acuicultura, al igual que en la agricultura, la mayor parte de las inversiones las hace el sector privado, con poca o ninguna intervencin directa del gobierno. Estas decisiones de inversin pueden seguir el marco general de formulacin del proyecto aqu descrito, pero el proceso difiere en elnivel de atencinprestado a cada etapa.Como consecuencia de los obstculos y limitaciones sealados ms arriba, los proyectos de acuicultura se dividen, en general, en cuatro categoras o modelos, a saber:MODELO A:Proyectos del sector privado en que la inversin tiene una motivacin comercial. Por ejemplo, un empresario que desea construir una granja pisccola para la cra de truchas en sus propias tierras; o una empresa de cultivo de camarones que quiere construir un nuevo criadero; o una corporacin internacional que desea convertir sus plantaciones de caa de azcar de baja calidad en estructuras para la produccin de bagres.MODELO B:Proyectos del sector pblico en que se invierte en una entidad de propiedad pblica.Por ejemplo, si el Ministerio de Pesca desea construir un criadero estatal en apoyo de su programa para potenciar las pesqueras continentales; o el sistema nacional de extensin necesita una nueva granja pisccola para hacer demostraciones de la produccin de camarn de agua dulce; o el Ministerio de Tecnologa desea construir un centro nacional de investigacin y desarrollo; o bien una organizacin paraestatal quiere construir un nuevo mercado de pescado.MODELO C:Proyectos del sector pblico en que la inversin la hacen piscicultores privados con apoyo de servicios estatales. Por ejemplo, si el Ministerio de Agricultura desea expandir la produccin de las pesqueras continentales; o si el Departamento de Acuicultura quiere aumentar la produccin nacional de moluscos; o si el Ministerio de Planificacin y Desarrollo se propone incrementar los ingresos nacionales en divisas por medio de la produccin de camarones marinos.MODELO D:Proyectos del sector pblico que se ocupan slo de la creacin de instituciones. Por ejemplo, en el caso de que sea necesario reforzar el Ministerio de Agricultura a fin de mejorar su organizacin y gestin del subsector de la acuicultura; o de que un rgano paraestatal necesite capacitacin en investigacin de mercado y promocin de productos; o determinadas universidades deseen mejorar sus programas de enseanza universitaria y de posgrado en acuicultura.2. IDENTIFICACION DEL PROYECTOLa identificacin del proyecto es la primera etapa de la formulacin. Consta de dos fases (I y II). La primera se refiere a la preparacin necesaria para la formulacin, y la segunda, al reconocimiento y el diseo preliminar del proyecto.FASE I:Preparacin para la formulacin de un proyectoElpropsitode la Fase I es prepararse para una formulacin bien organizada o, ms exactamente, adoptar todas las medidas necesarias (de ndole administrativa, logstica y financiera) para que durante la formulacin del proyecto se aprovechen eficazmente el tiempo y los recursos.Esta fase debera dar cuatroresultadosprincipales:i. Se esboza el concepto o idea del proyecto, con sus objetivos bsicos, posibles actividades y lmites. El concepto original se estructura y se describe por escrito sobre la base de la informacin disponible. Adems, se elabora el marco preliminar del proyecto (en el caso del sector pblico).ii. Se prepara el mandato para el equipo de formulacin, estableciendo, en trminos generales, las tareas a realizar. Esto servir posteriormente como patrn para medir la eficacia del equipo de formulacin.iii. Se prepara, en la medida de lo posible, el plan de trabajo para las actividades de formulacin. Esto exige la participacin del jefe y de todos los miembros del equipo, para asegurar que se tomen en consideracin todas las necesidades profesionales del trabajo.iv. Se identifican y contratan los expertos en distintas disciplinas que se necesiten en el equipo de formulacin. Se facilitan fondos para los gastos de funcionamiento y se reservan locales de oficina, medios de transporte, recursos para la comunicacin y cualquier otro tipo de apoyo logstico.La labor de la Fase I consta normalmente de dos pasos: la concepcin inicial del proyecto (Paso 1) y la preparacin del plan de trabajo para la formulacin (Paso 2). Las actividades de estos dos pasos se ilustran en la Figura 4 y se describen en forma pormenorizada en las secciones siguientes.En este punto, los proyectos financiados total o parcialmente mediante asistencia exterior oficial suelen requerir un marco lgico. Este es un instrumento de planificacin y gestin que complementa los procedimientos tradicionales de formulacin de proyectos descritos en el presente documento. El Cuadro l muestra un marco lgico, preparado en la fase de la concepcin inicial, para un proyecto de granja pisccola municipal en China.

Figura 4 Fase I. Preparacin para la formulacin del proyectoCuadro 1

Marco lgico, preparado en la fase de concepcin inicial, para una propuesta de proyecto de granja pisccola municipal en Chin

Resumen narrativoIndicadores objetivosMedios de verificacinSupuestos/riesgos importantes

Objetivos/metas del sector

Aumento de la produccin de pescado de agua dulce en x toneladas para el consumo interno1) Aumento de la produccin de pescado de agua dulceEstadisticas oficiales1) Hay recursos disponibles

2) Aumento de los suministros de pescado de agua dulceEstadsticas oficiales2) El mercado puede absorber el aumento

Incremento del empleo en x%Nmero de nuevos puestos de trabajo creadosEstadsticas oficialesSe dispone de personal de calidad adecuada

Aumento de la contribucin al PNUB en un 5%Valor de los ingresos generadosEstadsticas oficialesLos ingresos superan los costos

Propsito/Objetivos Inmediatos del proyecto

Inversin en la construccin de 100 ha de estanques, un criadero, una instalacin de bombeo, canales, edificios, caminos de accesos, un laboratorio1) Capital de inversin desembolsado segn los planesEstado Financiero1) Los materiales y la construccin son de calidad aceptable

2) Granja construida y comisionada(a) Informe de terminacin de la ejecucin2) Los gastos de capital no superan las estimaciones

3) Ventas de pescado(b) Informe del grupo de verificacin Registros de venta3) Se dispone de administradores, tcnicos y mano de obra con la experiencia requerida

Rentabilidad financieraUtilidadesRegistros contablesLos ingresos exceden de los costs (de capital y funcionamiento)

Resultados

Ventas de pescadoCantidad vendidaRegistros de ventas1) La demanda corresponde a la produccin

Capacitacin en el servicio para tcnicos y administradoresNmero de personas capacitadas y transferidas a nuevos proyectosRegistros de personal en la piscifactora2) El suministro es conforme a las estimaciones de rendimiento y mortalidad

(a) Hay administradores y tcnicos disponibles para impartir la capacidad requerida

(b) Hay personas debidamente calificadas para la capacitacin en el servicio

Creacin de puestos de trabajoNmero y tipo de puestos de trabajoRegistros de personal en la piscifactoria(a) Hay personas debidamente calificadas para la capacitacin en el servicio

Supervit financieroUtilidadesCuentas(b) Las actividades pisccolas funcionan satisfactoriamente

Insumos

TierraEl gobierno asignar tierrasCertificado de derecho de uso de la tierraLa tierra no es apta para otro uso

AguaEl gobierno permisos de arriendo/usufructo de aguasCertificado de derecho de uso de las aguasLa cantidad y calidad son adecuadas

Caminos de acceso Energa elctrica y servicios Construccin de estanques y canales Bombas/edificios/vehculosTerminacinInforme de aceptacinEntrega de fondos y terminacin del trabajo segn los planes

Materias primas para el piensoControles de las entregasFacturas/recibosLas materias primas estn

disponibles

Personal capacitadoPresenteRegistros del personalDisponibles

Capital circulanteTransferencia bancariaCuentasDisponibles

El marco lgico es una orientacin destinada a ayudar a quienes tienen que elaborar todos los aspectos del proyecto, selndoles una secuencia de pasos lgicos. As pues, lo ms temprano posible en el proceso de formulacin, los responsables del proyecto, despus de definir los objetivos del sector, tienen que preparar un primer borrador del marco. Para ello, los planificadores deben: fijar indicadores o criterios en relacin con los objetivos del proyecto y del sector; establecer los medios de verificacin de los objetivos del proyecto; definir los principales supuestos y riesgos que afectan al proyecto.En este punto del proceso de formulacin, la informacin disponible es probablemente de carcter general, como en el ejemplo del Cuadro 1. Sin embargo, para los responsables de elaborar las ideas del proyecto o de conseguir fondos para poder completar la formulacin, el marco resulta til. A medida que aumenta la informacin disponible durante la identificacin y el diseo del proyecto, se pueden introducir ms detalles en el marco lgico.El marco es til sobre todo para los proyectos encaminados a alcanzar resultados concretos y cuantificables, por ejemplo, los de produccin. Es menos conveniente en el caso de los proyectos polifacticos o con objetivos difciles de verificar, como los de investigacin, capacitacin y fortalecimiento institucional, en que los medios de verificacin son fundamentalmente cualitativos.En algunos organismos donantes, la decisin de seguir adelante con la formulacin del proyecto se toma sobre la base del marco lgico.Paso 1 -Concepcin inicial del proyectoAunque los procedimientos varan con arreglo a los pases, a los organismos y tambin a los sectores pblico y privado, es una prctica comn que el patrocinador del proyecto (un organismo donante o un inversionista del sector privado) redacte un mandatopreliminar. Este ser finalizado posteriormente, de preferencia por el equipo de formulacin conjuntamente con el patrocinador.Paso la - Preparacin del marco lgico, descripcin provisional del proyecto y mandato preliminarEl punto de partida del proceso de formulacin de un proyecto es laidea del proyecto. Esta puede haberse originado de muchas fuentes distintas, como un proyecto anterior, estudios de sectores o solicitudes de las partes interesadas. Puede ser breve y general o bien bastante precisa, y puede estar ya vinculada a un departamento estatal determinado o a una fuente de financiacin.Cuando el patrocinador decide que, de ser posible, se proceda a la formulacin de un determinado proyecto, conviene preparar una brevedescripcin del proyectoy redactar un mandato preliminar. Al hacerlo, es importante que se conserve el justo equilibrio entre la necesidad de mantener la flexibilidad del concepto (a fin de no excluira priorininguna zona, sector, institucin o grupo beneficiario que pueda ser importante), por una parte, y la necesidad de mantener las investigaciones dentro de los lmites del tiempo y los recursos disponibles, por la otra. Por este motivo, los organismos donantes suelen designar a un funcionario experimentado para realizar esta tarea.Al redactar el mandato, resulta til exponer las opciones preliminares en lo tocante a lmites geogrficos, instituciones participantes y grupos beneficiarios. Sobre la base de estas opciones, el mandato preliminar debe tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza de los problemas de desarrollo observados y el grado de prioridad asignado a su solucin; los objetivos generales del proyecto y hasta qu punto se ajustan a la estrategia global de desarrollo (de la regin, pas, institucin o empresa); las decisiones ya tomadas respecto de los principales componentes del proyecto y la informacin sobre los componentes que ha de examinar el equipo de formulacin; y las decisiones ya adoptadas en relacin con las zonas, subsectores, instituciones y groups beneficiarios, o la informacin que ha de examinar el equipo.Paso 1b - Contratacin y movilizacin del equipo de formulacinLa composicin del equipo, en cuanto a disciplinas profesionales y a experiencia tcnica o profesional para la labor requerida, depende principalmente de la naturaleza del proyecto, que se expone en su descripcin provisional y en el mandato preliminar. Es preferible que el equipo se componga de pocas personas (probablemente un mximo de cinco, incluido el jefe). Por lo tanto, sus integrantes deben cubrir colectivamente un amplio espectro de disciplinas profesionales y especialidades.En la acuicultura, por ser un campo nuevo, no siempre es fcil reunir a personas que tengan la experiencia general requerida y puedan concentrarse inmediatamente en los aspectos fundamentales del proyecto propuesto, ni encontrar a los especialistas que tambin se necesitan. Por ejemplo, en un proyecto con un componente de produccin comercial es importante que al principio participen una o ms personas que hayan trabajado en la parte comercial del sector (como un piscicultor o elaborador), ms que personas cuya experiencia en materia de produccin consista slo en la informacin derivada de la investigacin y el desarrollo tecnolgicos. Anlogamente, los expertos en criaderos, que pueden ser especialistas en ciertos tipos de sistemas para especies de aguas templadas, a menudo no estn familiarizados con la tecnologa para las especies tropicales, pese a lo cual sus conocimientos pueden ayudar a la transferencia de tecnologa.La designacin del jefe del equipo es decisiva. El jefe debera tener experiencia en por lo menos uno de los componentes previstos del proyecto, tener la competencia necesaria para merecer el respeto de todos los miembros del equipo y ser capaz de componer y redactar el informe del proyecto.Paso 1c - Examen de la misin (equipo de formulacin)Tomando como punto de partida la descripcin provisional del proyecto y el mandato preliminar, los miembros del equipo de formulacin deben familiarizarse con su misin antes de comenzar el trabajo sobre el terreno. Esto abarca: el conocimiento de todos los criterios del proyecto; la recopilacin de los datos y documentos que guarden relacin con el proyecto; la consulta con representantes clave del organismo patrocinador, rganos gubernamentales, organizaciones y personas que tengan informacin o conocimientos relativos al proyecto o que puedan explicar los aspectos de inters o las polticas; la identificacin, a partir de esta informacin, de los asuntos y problemas de desarrollo fundamentales que debern recibir prioridad durante el trabajo de campo en la Fase II.La atencin que se dedica a este paso vara considerablemente. No es infrecuente que los equipos se trasladen al campo inmediatamente despus de su movilizacin, habiendo recibido poca a ninguna informacin de antemano, o, incluso, que se movilicen en el terreno mismo. Esto puede suceder porque los patrocinadores del proyecto, que son organismos de desarrollo, disponen de mucha memoria institucional a la que se puede recurrir de forma inmediata y, en muchos casos, el jefe del equipo tiene experiencia reciente en la zona en que se va a trabajar. Incluso cuando este no es el caso, el Paso 1c no requiere largos programas de acopio de datos o preparacin de material nuevo; simplemente hay que reunir la informacin existente y utilizarla para individuar los principales problemas. Este proceso facilitar la identificacin del proyecto y aumentar su eficacia.Sin embargo, es importante que el equipo conozca todos los criterios establecidos por el patrocinador para el proyecto propuesto. Estos criterios se dividen, en general, en dos categoras: los que se refieren a los objetivos y los que ataen a las limitaciones.Loscriterios sobre los objetivosse refieren a las metas, por ejemplo, reducir al mnimo los gastos en el extranjero (en la compra de insumos y equipo), alcanzar un nivel mnimo de rentabilidad, elevar al mximo los ingresos en moneda fuerte (produciendo cultivos de exportacin), mejorar lo ms posible el aprovechamiento de la fuerza de trabajo, aumentar el suministro de alimentos, etc..Loscriterios sobre las limitacionesse refieren a los factores predeterminantes, como los techos del costo total del proyecto y de los gastos por beneficiario, el gasto mximo en asistencia tcnica, el emplazamiento del proyecto, la seleccin de especies cultivadas, etc..Paso 1d - Redaccin del mandatoEste es el mandato para el equipo de formulacin en su conjunto. El mandato preliminar (Paso la) se reformula ahora teniendo en cuenta el anlisis de la informacin existente realizado en el Paso 1c, de modo que constituya una orientacin til para el equipo.Redactar correctamente un mandato no es una tarea breve ni sencilla. En muchos casos, la mala formulacin de un proyecto se debe, en ltima instancia, a negligencias en la redaccin del mandato. Este no debe ser demasiado breve ni vago, para que el equipo de formulacin no se encuentre abocado a una tarea potencialmente vasta e interminable; tampoco ha de ser demasiado detallado ni especfico, a fin de que el equipo de formulacin tenga posibilidades de maniobra y pueda aportar su imaginacin y creatividad.Un buen mandato para un equipo de formulacin debera: proporcionar antecedentes concisos sobre la misin (el origen y las bases conceptuales de la idea del proyecto); establecer claramente cul es el resultado esperado de la labor del equipo; especificar las polticas nacionales o sectoriales generales o importantes que deben tenerse en cuenta y respetarse en las propuestas del equipo; indicar las principales limitaciones de eleccin y diseo del proyecto que se han de observar (por ejemplo, el costo mximo del proyecto o los ingresos de las granjas pisccolas beneficiarias); sugerir tipos de actividades que podran incluirse en el proyecto y las instituciones que podran participar; y fijar una fecha precisa para el trmino de la formulacin.El mandato no debera exceder de unas pocas pginas mecanografiadas en formato normal, y debe expresar una tarea factible, que se pueda llevar a cabo en el marco de tiempo fijado.A partir de este momento, el equipo es responsable de organizar su propio trabajo.Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 1)Aunque todas las tareas del Paso 1 son comunes a los cuatro modelos de proyectos de acuicultura, en cada una de ellas hay algunas diferencias entre los procedimiento que aplican los sectores pblico y privado. En especial, en el Paso la los proyectos del sector privado omiten habitualmente la elaboracin de un marco lgico, y en el Paso 1c (examen de la misin) puede haber importantes diferencias entre los criterios para un proyecto del sector privado (modelo A) y para los proyectos de produccin del sector pblico (modelos B Y C). Por ejemplo, en el caso del empresario que desea utilizar sus propias tierras y aguas para el cultivo de truchas, los criterios incluirn referencias a las limitaciones de esos lugares. Por otra parte, un gobierno que desee construir un nuevo criadero de bagres para potenciar una gran pesquera de embalse (modelo B), puede especificar las especies y las produccin requeridas, pero sin determinar an el emplazamiento exacto del criadero.Paso 2 - Preparacin del plan de trabajo para la formulacinEn un mandato correctamente preparado, las tareas del jefe y de su equipo son factibles y el calendario y los objetivos son realistas. En este paso el equipo planifica la ejecucin efectiva del trabajo en el tiempo establecido. El tiempo y los recursos disponibles para la formulacin del proyecto son siempre limitados. Por lo tanto, es necesario orientar y programar cuidadosamente el trabajo, para que el equipo lo pueda terminar a tiempo, respetando los criterios del proyecto y el presupuesto establecido.Paso 2a - Reunin de planificacin del proyectoLa finalidad de la reunin es preparar a los miembros del equipo para sus tareas. Cuando sea posible, deber estar presente el patrocinador del proyecto, ya sea un empresario individual, el representante de una empresa o un comit directivo (en el caso de la mayora de los organismos). La reunin ofrece una oportunidad para cerciorarse de que los distintos miembros del equipo sepan exactamente qu se espera de ellos y acepten y adopten un criterio comn para el cumplimiento de sus funciones (en lo tocante a mtodos y procedimientos). El documento de trabajo de la reunin es el mandato (Paso 1d). En algunas reuniones de planificacin se toman decisiones importantes respecto, por ejemplo, de la programacin o de los tipos de anlisis del proyecto que se prev realizar. La reunin debera facilitar al jefe del equipo la preparacin del plan de trabajo.El jefe del equipo redacta el acta de la reunin y la distribuye a los miembros del equipo y al patrocinador del proyecto.Con frecuencia, la reunin de planificacin es menos rigurosa de lo que debera ser. En el caso de los proyectos del sector privado, a veces no es ms que una conversacin con el cliente o con los representantes de la empresa; en el sector pblico puede ser una mesa redonda con el patrocinador del proyecto y con funcionarios del departamento estatal.Paso 2b - Preparacin del plan de trabajo y asignacin de responsabilidadesEn la mayora de los casos, los proyectos de acuicultura requieren slo un plan de trabajo simple, que se puede ilustrar en un grfico de barras de las tareas principales. En los proyectos relativamente complejos, en que el trabajo a realizar consta de muchos insumos, el jefe del equipo puede elaborar un diagrama lgico, que muestra la relacin en el tiempo de diferentes tareas y el tiempo total requerido. Para ello puede serle til emplear una matriz de asignacin de tareas, que permite establecer referencias recprocas entre cada tarea y el miembro del equipo que se encaragar de ella, ya sea solo o con un grupo de personas. Es fundamental que en este punto del proceso los miembros del equipo acepten y aprueben el calendario, la asignacin de responsabilidades, la descripcin de cada tarea, el resultado requerido y la fecha de entrega.Ahora la programacin est terminada y se cuenta con una lista exacta de las responsabilidades de cada miembro del equipo. El jefe deber preparar entonces un mandato interno para cada miembro del equipo, sobre la base de la tarea que se le ha asignado. Esto evita que haya malentendidos con respecto a lo que debe realizar cada uno y a cundo ha de tenerlo terminado.En la formulacin de proyectos ms grandes y complejos suele ser necesario utilizar un anlisis del camino crtico, una tcnica de gestin que permite preparar un plan de trabajo factible, generalmente mediante tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT).Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 2)Ambas tareas del Paso 2 son comunes a los cuatro modelos (A, B, C y D).Ilustraciones de la Fase I: Preparacin para la formulacin de un proyecto(Pasos 12)Proyecto 1 -Criadero comercial en un pas del MediterrneoEste proyecto del sector privado fue iniciado por un inversionista que ya se dedicaba a la investigacin y el desarrollo del cultivo en jaulas de lubinas y dentones en el pas. Tras haber luchado algunos aos contra el suministro irregular de material de repoblacin, la falta de buenos piensos y los brotes de enfermedades, consider que sera ms rentable concentrarse en la produccin de material de repoblacin y venderlo en toda la regin del Mediterrneo. Haba comprado ya un terreno adyacente a su propiedad para proteger sus actividades pisccolas, y pens que ese lugar sera apropiado para un criadero y un vivero.Al debatir la idea con expertos en piscicultura en una Conferencia y Feria Comercial (Paso 1a), calcul que un criadero y un vivero que produjeran anualmente unos 5 millones de juveniles de cuatro meses de edad seran rentables. Despus de haber visitado diversas empresas consultoras que exponan en la Feria Comercial, pidi a tres de ellas que le enviaran sus calificaciones y una propuesta, con los costos unitarios de los servicios profesionales, basada en un mandato preliminar y en los antecedentes que les proporcion por escrito (Paso 1b).Un mes despus recibi las tres propuestas, en que cada empresa, basndose en la informacin disponible, identificaba los aspectos que consideraba fundamentales (Paso 1c) y daba una descripcin general del enfoque propuesto (Pasos 2a, 2b y 2c). Seleccion la firma que haba preparado el mandato ms claro (Paso 1d) y se concluy un contrato para un estudio preliminar del lugar de tres meses de duracin, seguido de estimaciones de precios separadas para el estudio de prefactibilidad completo y luego el estudio de factibilidad (Paso 1d). Los consultores estimaron que el estudio de prefactibilidad poda realizarse en nueve meses, si reciban asistencia local para un levantamiento topogrfico, informacin sobre el suelo y anlisis de la calidad del agua, y que el estudio de factibilidad estara terminado probablemente seis meses despus.El inversionista se reuni con los consultores (Paso 2a) para confirmar los plazos y el plan de trabajo (Paso 2b). Despus de tres das de conversaciones, se concluy un contrato global para el estudio de prefactibilidad. Este inclua un estudio del lugar, pero el inversionista acept proveer separadamente el mapa topogrfico y los anlisis de la calidad del suelo y el agua (Paso 6b).La fase de preparacin para la formulacin del proyecto haba durado menos de dos meses.Proyecto 2 -Cultivo de camarones en aguas salobres en un pas de Asia sudorientalEste proyecto de asistencia exterior, descrito provisionalmente en el mandato preparado para el equipo de formulacin (Paso 1a), prevea la construccin y/o rehabilitacin de canales y de los estanques de peces y camarones existentes con objeto de elevar el rendimiento de camarones, y la construccin de criaderos en zonas especificadas. Esto ira acompaado del fortalecimiento de la investigacin relacionada con el cultivo de camarn y la provisin de servicios de extensin y de crdito a los piscicultores.La formulacin se hara en dos etapas: (a) se identificaran los distintos planes, clasificndolos en orden de prioridad, y se prepararan propuestas preliminares para su ejecucin; (b) los subproyectos se disearan hasta un nivel de factibilidad y se prepararan planes para la infraestructura institucional (criaderos, extensin, crdito e investigacin) requerida para todos los subproyectos.Los fondos disponibles permitan que un equipo de cinco expertos trabajara tres semanas sobre el terreno y otras tres redactando el informe para la Fase II. El equipo qued integrado por un jefe economista y por expertos en instituciones, ingeniera civil, cultivo de camarones y comercializacin (Paso 1b). El jefe del equipo y otros dos expertos tenan mucha experiencia reciente de trabajos parecidos en el mismo pas, lo que hizo innecesario el acopio ms formal de informacin acerca del pase (Paso 1c).La reformulacin del mandato (Paso 1d) se omiti en esta misin.El equipo, con excepcin del experto en crdito, que se haba retrasado, se moviliz en la capital, donde tuvo lugar una reunin a la que asistieron representantes del Departamento de Pesca (Paso 2a). En esa reunin el Departamento de Pesca confirm los objetivos del proyecto, y se examinaron y aprobaron el itinerario del equipo y las funciones de los distintos miembros. El jefe del equipo present propuestas en relacin con la estructura del informe provisional y la lista de anexos que en esa etapa parecan necesarios.Las limitaciones de tiempo y el itinerario determinaban en gran medida el plan de trabajo, por lo que, aparte de especificar lo que se esperaba de cada miembro de equipo, no se consider necesario descender a ms detalles (Paso 2b).Proyecto 3 -Aumento del cultivo de marisco en Asia sudorientalEn una reunin de la CEE con un rgano intergubernamental regional de Asia sudoriental para debatir asuntos de cooperacin tcnica y desarrollo, se reconoci que era urgente mejorar los controles sanitarios de la produccin y comercializacin de mariscos cultivados en toda la regin. Se convino, pues, en que un equipo de consultores de la CEE recorrera la regin, en el entendido de que Europa dispona de conocimientos tcnios sobre cultivo de mariscos e inspeccin sanitaria que podan transferirse a la regin para majorar estas actividades. La mayor produccin de marisco de la regin podra venderse en los mercados nacionales y de exportacin, y al mismo tiempo se abriran nuevos mercados para los equipos europeos para los procesos de saneamiento y depuracin.Seis meses despus un equipo de tres expertos de la CEE (un economista, que era el jefe, un productor de marisco y un elaborador comercial) visitaron la regin, debatieron la idea con los cinco Departamentos de Pesca nacionales interesados y prepararon la descripcin provisional de un gran proyecto con distintos componentes, de diez aos de duracin (Paso 1a), que se examinara ms a fondo despus de un viaje de estudio a Europa de una delegacin de la regin.Los detalles del proyecto se distribuyeron a institutos de pesca de la CEE y de la regin y se prepar el presupuesto del viaje de estudio y su organizacin. Diez meses despus se celebruna segunda reunin en Bruselas. En ella se redefinieron y aceptaron los objetivos del proyecto, que estara encaminado a ayudar a los pescadores artesanales a reorientarse hacia el cultivo de marisco.A continuacin se prepar una licitacin en la CEE sobre la base del mandato preliminar establecido en la reunin. Ocho meses despus estuvieron terminados los trmites administrativos para movilizar a un equipo de seis personas, que trabajara un ao en la formulacin del proyecto, operando desde una sede en Singapur (Paso 1b).En el primer mes, el equipo se reuni con oficiales calve de la regin, recopil y examin la documentacin disponible y estudi su misin (Paso 1c). Luego revis su mandato, llegando a la conclusin de que para realizar el trabajo necesitara no 12 sino 15 meses. El asunto se plante en una reunin del proyecto (Paso 2a) celebrada en presencia de un Comit Directivo compuesto por representantes de los pases participantes y por expertos. El Comit estuvo de acuerdo, en principio, en examinar el presupuesto adicional requerido. Al cabo de un mes de la reunin de planificacin del proyecto el equipo haba preparado un diagrama lgico, sobre la base del cual se aprobaron definitivamente los plazos, se confirm el plan de trabajo y se establecieron las responsabilidades y los programas de trabajo de los distintos miembros del equipo (Paso 2b).La fase de preparacin para la formulacin del proyecto haba durado 16 meses.Temas de discusinEntre los aspectos que se podran analizar en relacin con las ilustraciones anteriores figuran los siguientes: los factores que contribuyeron a conformar los diferentes calendarios de la Fase I en los tres proyectos; hasta qu punto los procedimientos de la Fase I de cada proyecto se ajustaron a los que se describen en este texto, y si las eventuales desviaciones se justificaban; en qu medida los equipos movilizados tenan la competencia multidisciplinaria apropiada; cul proyecto tuvo un inicio mejor.FASE II:Reconocimiento y diseo preliminar del proyectoPropsito y resultadosElPropsitode esta fase eselaborar en detalle la idea original del proyecto. Durante los cuatro pasos de esta fase (3 6), el equipo tiene la oportunidad de identificar y examinar todas las limitaciones y posibilidades, los probables participantes, las actividades que se van a realizar, las tecnologas que se podran utilizar y los beneficios que podran derivar de todo ello.En esta etapa conviene hacer una distincin entre los proyectos que son especficos en cuanto al emplazamiento, las especies, etc. (modelos A y B) y los que son de carcter general (modelos C y D). Al primer tipo corresponden casi todos los proyectos de acuicultura del sector privado y algunos proyectos de produccin del sector pblico. Los segundos son caractersticos de la mayora de las iniciativas del sector pblico y carecen de la especificidad del otro tipo de proyectos.No obstante, esta fase es importante en la formulacin de los proyectos de ambos sectores. La diferencia consiste en el grado de aplicacin. Obviamente, una idea de proyecto que ya est bien definida en cuanto a emplazamiento, actividad, participantes, tecnologa, resultado, etc. ofrece pocas oportunidades de identificar nuevas opciones. Aun as, esta fase es importante porque brinda la ocasin de establecer si la idea original es realmente vlida. En los casos en que la idea no est definida en sus detalles, el equipo debe utilizar esta fase para identificar y analizar todas las formas en que se pueden alcanzar los objetivos del proyecto.Teniendo presente, pues, esta distincin entre ambos tipos de proyectos y recordando que incluso en el primer caso esta fase ofrece la oportunidad de verificar que el proyecto encaje en el medio fsico, social y econmico, la fase tiene cuatro resultados principales. Estos son:i. La comprensin de las deficiencias, potenciales y limitaciones del desarrollo en la zona/subsector del proyecto desde una perspectiva general y desde el punto de vista de los principales agentes o grupos de intereses involucrados.ii. La formulacin de hiptesis de trabajo sobre los cambios que cabe prever en el futuro en la zona/subsector del proyecto de no intervenir ninguna accin deliberada, como, por ejemplo, la idea de proyecto en examen.iii. La identificacin de opciones generales para el diseo del proyecto en lo que respecta, por ejemplo, a la definicin de los grupos beneficiarios, el contenido de los paquetes tecnolgicos, el emplazamiento de la infraestructura fsica y la participacin institucional.iv. La definicin preliminar de uno o ms proyectos adecuados, con inclusin de bosquejos de sus componentes, estimaciones de los costos y un anlisis indicativo del impacto previsto.La labor de la Fase II consta de cuatro pasos: anlisis y diagnstico de la situacin del proyecto desde una perspectiva general (Paso 3); anlisis y diagnstico de la situacin del proyecto desde la perspectiva de los interesados (principales agentes) (Paso 4); evaluacin del futuro sin proyecto (Paso 5); y bosquejo de un posible proyecto (Paso 6). Las actividades de estos pasos se ilustran en la Figura 5 y se describen a continuacin. Los Pasos 3 y 4 se realizan normalmente de forma simultnea, como se desprende del texto siguiente.Paso 3 -Anlisis general y diagnstico de la situacin del proyectoLa finalidad de este paso es entender y explicar la naturaleza de los problemas de desarrollo de la zona o subsector en lo que respecta a la acuicultura, y sus posibles soluciones.Paso 3a - Examen de los antecedentes nacionales, regionales y sectorialesEs importante que los resultados previstos de un proyecto se analicen en relacin con los planes y programas ya existentes o propuestos en el sector o en sectores afines. Para ello se efecta habitualmente un examen del contexto general de desarrollo en el que se insertara el proyecto. Este examen incluye la estructura econmica y las tendencias recientes del sector de la acuicultura en la zona interesada, los rasgos importantes de los principales sistemas acucolas en uso, los mercados y las estructuras de precios, las instituciones, organizaciones y administracin, los ingresos y el bienestar en este y otros subsectores afines, y las prioridades y polticas estratgicas del gobierno para el fomento de la acuicultura.A menudo, el sector acucola es pequeo o incluso inexistente. En este caso, el equipo debera evaluar la base de recursos y analizar y analizar actividades directamente comparables, como la pesca (para obtener informacin sobre la comercializacin y la estructura de precios) y una parte apropiada del sector agrcola (por ejemplo, los pequeos agricultores y los criadores de cerdos o aves de corral). Este estudio comparativo debera incluir las asignaciones de fondos y personal, los sistemas de explotacin y las caractersticas sociales pertinentes. Tambin puede ser til que el equipo resuma brevemente la situacin de un pas similar cuyo sector acucola haya alcanzado un nivel de desarrollo que le permita autosostenerse, en particular, las estrategias y polticas que han conducido a esa situacin. Si, por el contrario, el pas o el rea interesada tienen un sector acucola activo, el equipo dispondr de una buena base de informacin para realizar su trabajo.Paso 3b - Evaluacin general de la zona/subsector del proyectoDespus de haber analizado el contexto nacional y sectorial ms general de la idea del proyecto, el equipo de formulacin se concentra en el rea geogrfica o el subsector particular en que probablemente se llevar a cabo el proyecto. Para ello es importante seleccionar la informacin ms apropiada en relacin con el proyecto propuesto y evaluar su significacin. Los aspectos de inters abarcan generalmente:Las caractersticas fsicas: El grado de importancia que tienen para el proyecto el clima, la geologa, los suelos, la topografa, los recursos de agua disponibles para la acuicultura, los asentamientos y el rgimen de uso de la tierra. Los mapas suelen ser la forma ms conveniente de presentar esta informacin. Debe prestarse atencin tambin a los cambios que se producen regularmente en las caractersticas fsicas, como los cambios peridicos en el uso de la tierra o la magnitud de las inundaciones y sus consecuencias (por ejemplo, en el trazado de mapas de suelos sulfatados cidos habr que indicar la distribucin de los productos de la lixiviacin en condiciones de anegamiento).La infraestructura: La magnitud y disponibilidad para el proyecto de la infraestructura existente (como instalaciones y servicios), su estado general o calidad y los niveles de mantenimiento. Esto incluye tambin los servicios pblicos, como el suministro de energa, pero si el servicio de electricidad es inseguro o si escasea a menudo el combustible, hay que sealarlo, ya que estos factores influirn, por ejemplo, en la eleccin de las bombas de agua. De la misma manera, aunque a primera vista exista una buena conexin vial con la zona o el lugar del proyecto, los puentes pueden no resistir el peso de los camiones cargados que regularmente transportarn el pienso o se llevarn los productos, o bien los caminos pueden volverse intransitables en la temporada de las lluvias.La actividad econmica: Caractersticas importantes de las prcticas acucolas en uso, tecnologas empleadas, niveles de productividad y anlisis de las tendencias y perspectivas a largo plazo, y sistemas de comercializacin tanto anteriores como posteriores a las unidades principales de produccin. Cuando se desarrolla una nueva tecnologa, sta puede ser adoptada por muchos pases, con el resultado de que los precios de mercado bajan; por lo tanto, en un proyecto destinado a producir pescado marino, por ejemplo en el Mediterrneo, para la CEE, el equipo deber examinar los potenciales de otros pases con recursos costeros parecidos, analizar la posible competencia y pronosticar las repercusiones del proyecto en los precios del mercado.

Figura 5 Fase II. Reconocimiento y diseo preliminar del proyectoAl igual que en otras etapas de la formulacin del proyecto, la informacin que necesitar el equipo en ese momento estar determinada por la situacin. Por ejemplo, en un proyecto encaminado a crear las condiciones para estimular la produccin, esto puede ser posible slo si una parte de los recursos que se estn utilizando en otras actividades del sector agrcola (tierras, agua, mano de obra y capital) se desvan hacia la acuicultura. En este caso, habr que comenzar por establecer los costos de los insumos y los precios al productor, a fin de determinar en qu medida la piscicultura puede ser econmicamente atractiva para los productores. Si lo que se planifica es una expansin de las actividades acucolas existentes, habr que estudiar y analizar tanto los sistemas econmicos que proporcionan los insumos como los sistemas de mercadeo, para determinar los cambios que tal vez sea necesario introducir.Las caractersticas socioeconmicas: Estas abarcan las caractersticas de los hogares, el rgimen de tenencia de la tierra y el tamao de las explotaciones, el uso del agua y los derechos respectivos, la poblacin y la migracin, la oferta de mano de obra y el empleo, los niveles de ingreso y el bienestar social, y las organizaciones sociales. Para los proyectos de produccin habr que determinar los parmetros sociales generales en relacin con los productos comerciales en aumento, por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra, la posible participacin de las mujeres, las actividades culturales asociadas con los peces y el agua, etc.. Tambin puede ser til aqu hacer una evaluacin preliminar de la tasa de adopcin de la nueva tecnologa que convendra alcanzar.Puesto que la acuicultura depende fundamentalmente de la tierra y el agua, hay que levantar mapas de estos recursos, sealar las formas de aprovechamiento que compiten por ellos y tomar en consideracin, en este momento, los factores jurdicos y sociales de los derechos de uso, que en los proyectos de produccin revisten una importancia permanente.Las instituciones y la administracin del desarrollo: Hay que aclarar las responsabilidades de las instituciones, su organizacin (a nivel local y nacional), sus funciones y eficacia, y la forma en que podran afectar al proyecto. En la mayora de los pases hay instituciones estatales y de otra ndole que apoyan a los diferentes sectores, por ejemplo, departamentos gubernamentales, departamentos universitarios, institutos de capacitacin, centros de investigacin, etc.. LLegados a este punto conviene analizar las instituciones que apoyan, o deberan apoyar, al sector acucola, a fin de individuar sus puntos fuertes y dbiles. Por ejemplo, cuando exista un servicio de extensin agrcola, habra que evaluar su eficacia y tambin la posibilidad de utilizarlo para la extensin acucola.La poltica y estrategia: agu no deben incluirse los aspectos generales, que ya se conocen de la fase anterior, sino que deben identificarse, a partir de las conversaciones y visitas durante el trabajo sobre el terreno, los puntos de particular importancia para el proyecto.Si no hay antecedentes de acuicultura en la zona en cuestin, es importante analizar estas caractersticas en otras partes del sector agrcola. Por ejemplo, puede haber una generosa asistencia del gobierno a los agricultores en forma de subvenciones y prstamos y de una serie de servicios de apoyo. Todo esto debe examinarse para determinar si podra o debera ponerse a disposicin tambin del subsector de la acuicultura.Paso 3c - Identificacin de las posibles lneas de accinEn las actividades precedentes (Pasos 3a y 3b), el equipo se ocup de situar la idea del proyecto en el contexto general del sector de la acuicultura. Ahora, esa informacin ha sido sintetizada y analizada por el equipo. Por lo tanto, sobre la base de su experiencia y conocimientos tcnicos, los miembros del equipo deberan estar en condiciones de indicar las lneas generales de accin que se podran adoptar.En losproyectos basados en una zona(modelos A y B), el equipo debe examinar las opciones tecnolgicas disponibles, junto con sus implicaciones organizativas y las limitaciones ambientales.Las opciones tecnolgicas suelen estar relacionadas con los sistemas y prcticas adoptados y con el lugar elegido. El equipo puede tener que elegir, por ejemplo, entre la produccin de truchas en estanques o en canales, el cultivo de moluscos con balsas o con cuerdas, la cra de camarones en estanques nuevos o rehabilitados, o el aumento del bombeo de intercambio de agua mediante un sistema central de canales. En proyectos comerciales de mayor envergadura, una eleccin de ndole organizativa puede consistir en optar entre una administracin central o centros de costos y administraciones separadas para las funciones relativas al criadero, los estanques de crecimiento y la comercializacin.Al examinar los sistemas tecnolgicos, el equipo deber tomar en consideracin tambin las distintas necesidades organizativas de los diferentes sistemas de acuicultura. Por ejemplo, si un subsector se ha desarrollado satisfactoriamente sobre la base de estanques de tierra, no debe suponerse sin mayores investigaciones que, por el hecho de haber masas de agua adecuadas a disposicin, se puede introducir sin problemas el cultivo en jaulas. Este sistema requiere una infraestructura comercial bien desarrollada, que pueda prestar servicios tales como el suministro de cras, la provisin de crdito, equipo, investigacin, capacitacin y, con frecuencia, la elaboracin y comercializacin del producto. El equipo debera analizar en este caso si hay probabilidades o posibilidades de conseguir esos servicios de apoyo.Aunque en muchos casos las decisiones de este tipo estn ya consideradas en la idea del proyecto, el equipo deber examinarlas crticamente al objeto de verificar que la idea sea prctica, identificar y evaluar otras opciones y analizar las posibles consecuencias ambientales de la opcin elegida.Entre los principales factores que suscitan preocupacin por el medio ambiente figuran los siguientes: el enriquecimiento del agu y los sedimentos con nutrientes y matrrias orgnicas como consecuencia del cultivo en jaulas, que puede provocar, por ejemplo la destruccin o contaminacin de los recursos de bivalvos la degradacin parcial o total del ecosistema, que puede derivar, por ejemplo, de la destruccin de los manglares costeros para construir estanques de camarones, lo que, a su vez, puede reducir la disponibilidad de cras de camarones silvestres tanto para la acuicltura como para su reclutamiento en una pesquera de altura; las estructuras de explotacin que pueden alterar completamente la hidrologa, la flora y la fauna de lagos, estuarios o bahas costeras cercanas, lo que puede dar lugar, por ejemplo, a daos o destruccin de los hbitat de alimentacin y reproduccin de muchas especies comestibles, y quizs tambin de importancia comercial; el abuso de productos qumicos en la acuicultura, que representa una amenaza para la salud de las poblaciones cticas cultivadas y silvestres y tambin para los consumidores humanos, lo que hace an ms necesario que en este punto de la formulacin del proyecto se analicen esos posibles abusos; la introduccin de especies y razas exticas que alteran la biodiversidad y los recursos genticos locales, pudiendo ocasionar daos.En el caso de losproyectos basados en un sector, el equipo debe analizar todas las posibles lneas de accin, pero sin descender a detalles. Por ejemplo, en un proyecto para aumentar la produccin de las aguas continentales de un pas (modelo C), el equipo se ocupar de los distintos enfoques del problema, de los nuevos procedimientos y tecnologas que podran introducirse para alcanzar diversos objetivos cuantificados, y tambin de identificar las actividades econmicas que tal vez resulten desplazadas. En este contexto, podra pensar en incrementar la produccin continental mediante: (i) una mayor explotacin de las aguas continentales; (ii) la piscicultura en pequea escala; y (iii) una combinacin de ambas. Cualquiera de estas actividades puede afectar a otras. Con el programa de mayor explotacin, que exige la ordenacin de la pesca, podra ser necesario reglamentar el nmero de pescadores, pero los que participan en la pesquera tendran probablemente un mejor nivel de vida, y una pesquera ms grande y sujeta a ordenacin puede crear indirectamente ms puestos de trabajo que una explotacin pequea y comercializada. El programa de piscicultura en pequea escala, que exige insumos de tierra y agua, podra quitar estos recursos, por ejemplo, a los cultivadores de arroz, pero, por otra parte, la piscicultura proporcionara a los productores y elaboradores de arroz un nuevo mercado para la venta de los desechos agrcolas como pienso. para cada opcin, el equipo examinar los lmites del proyecto (es decir, cules aguas continentales y cules cuencas) y preparar estimaciones generales cuantificadas del tamao que debera tener el proyecto, con clculos del nmero de pescadores y piscicultores, las instalaciones necesarias y la logstica operacional. Estas estimaciones permiten luego al equipo calcular los servicios de apoyo requeridos, como el nmero de criaderos y viveros, las plantas de produccin de pienso, las fbricas de hielo y, posiblemente, la ampliacin del mercado. Puede incluir asimismo los servicios para el personal, como la extensin y la capacitacin, y comparar distintos planes de crdito. Adems deber analizar diversas opciones para la organizacin y gestin del proyecto.En un proyecto de fortalecimiento institucional (modelo D), el equipo puede tener que ocuparse, por ejemplo, de la capacitacin e investigacin en materia de patologas. En ese caso utilizar el Paso 3a para efectuar un anlisis general del sector de la acuicultura y sus limitaciones; en el Paso 3b se concentrar, tal vez, en las enfermedades de los peces y la adaptacin de las especies y sistemas a las condiciones locales, as como en las instituciones que realizan la investigacin, capacitacin y extensin. En el Paso 3c examinar las razones por las cuales el centro de capacitacin e investigacin existente no progresa segn lo previsto y las formas de superar las limitaciones correspondientes y de mejorar las instituciones encargadas de los servicios de extensin a los piscicultores. El resultado del Paso 3c, en este caso, ser una serie de propuestas para resolver esos problemas, que habrn salido a la luz durante el trabajo realizado en los Pasos 3a y 3b.Los miembros del equipo de formulacin debern debatir estas opciones entre ellos y, de manera oficiosa, con las otras partes interesadas, y adoptar de comn acuerdo una lista provisional de las lineas de accin que parecen ms prometedoras. Esa lista se volver a examinar luego a la luz de la informacin obtenida cuando se investiguen, en el Paso 4c, los distintos agentes de la zona/ subsector del proyecto y sus actividades y necesidades.Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 3)Se habr observado que el trabajo del Paso 3 concierne principalmente a los proyectos del sector pblico, que son de carcter general (modelo C) o se ocupan de la creacin de instituciones (modelo D).Paso 4 -Anlisis del proyecto en relacin con las personas involucradasHabiendo examinado las caractersticas generales de desarrollo de la zona o subsector del proyecto y llegado a una primera evaluacin de las oportunidades existentes, el equipo de formulacin debe concentrarse ahora en entender cmo estn organizadas las actividades econmicas y sociales de la zona o subsector. Las preguntas que cabe plantearse son, por ejemplo, qu hace la gente, qu consume y produce, cules son los sistemas acucolas en uso, quin controla el agua, la tierra, el crdito y otros recursos, cules personas ejercen el control o influyen en las decisiones y de qu manera.El mtodo que utiliza el equipo para abordar estos temas es parecido al anlisis de sistemas; las personas no se estudian aisladamente, sino teniendo en cuenta sus vinculaciones e interdependencias con otros integrantes del sistema.En la prctica, muchas de las actividades del Paso 4 coincidirn parcialmente con las investigaciones sobre el terreno realizadas en el Paso 3.Paso 4a - Identificacin de los grupos de intereses involucrados en el proyectoLa especificacin provisional es un cuadro general de las personas que interesan al proyecto y de sus actividades. A menudo resulta til construir un modelo que muestre sus relaciones econmicas y sociales. Normalmente esta tarea procura abarcar a todos los principales grupos de la comunidad que podran tener inters en el proyecto.Se pueden describir tres clases principales de grupos de intereses. Estos se denominan agentes, y son los siguientes:Losagentes instrumento: las personas, familias y organizaciones que son los principales usuarios de los recursos que se ponen a disposicin del proyecto, incluyendo no slo a los que estn directamente involucrados, como los piscicultores, sino tambin a otros, como los proveedores y comerciantes.Losagentes objetivo: aquellos cuyas condiciones materiales y situacin socioeconmica preocupan ms a la administracin del proyecto y a travs de los cuales se evaluar fundamentalmente el impacto del proyecto.Losagentes reguladores: los que controlan, regulan, intervienen o ejercen algn otro tipo de influencia importante en las actividades y el bienestar de los agentes instrumento y objectivo.Al ocuparse de la estructura del sistema, el equipo de formulacin examina, pues, los principales intereses que vinculan entre s a los distintos agentes. Esto se puede ilustrar construyendo diagramas de flujo o de procesos.El diagrama de flujo de las relaciones econmicas y sociales entre los agentes de un sistema se ilustra en la Figura 6, que muestra las relaciones identificadas en un proyecto de cultivo de camarn del sector pblico (modelo C).Se pueden identificar los siguientes agentes y vinculaciones:a. Los agentes instrumento, que comprenden: (i) a los agentes que intervienen antes de la produccin, como los proveedores de material de repoblacin y de pienso (fbricas de piensos), prestamistas rurales , oficiales de crdito, proveedores de equipo, extensionistas privados (consultores); (ii) a los agentes productores, como los piscicultores antiguos y nuevos; y (iii) a los agentes que intervienen despus de la produccin, como los operadores de fbricas de hielo, las empresas de elaboracin y comercializacin del camarn y los comerciantes de pescado.b. Los agentes objectivo, que incluyen a los piscicultores (que son tambin los agentes productores mencionados ms arriba) y sus familias, los consumidores de pescado, los empleados potenciales en labores posteriores a la captura (las familias de la comunidad local) y los beneficiarios econmicos en general (hogares de todo el pas).c. Los agentes reguladores, entre los que figura el Departamento de Acuicultura del Ministerio de Pesca.La identificacin de los grupos de intereses es ms difcil cuando el sector acucola an no existe o es muy reducido. En este caso, el equipo del proyecto realiza primero el mismo tipo de anlisis de sistema del rea donde debera ejecutarse la actividad propuesta, a fin de determinar cul es la mejor manera de insertarla en el sistema socioeconmico existente.Paso 4b - Estudio detallado de los agentes y sus necesidadesPartiendo de la especificacin provisional del sistema hecha en el paso anterior, el equipo de formulacin debe ahora ampliar sus investigaciones sobre el terreno. El trabajo de campo puede generar informacin que lo induzca a revisar el sistema de relaciones econmicas y sociales entre los agentes o a modificar algunos de los criterios aplicados para definir a los agentes (Paso 4a).La principal finalidad del trabajo de campo en este paso es: adquirir un mayor conocimiento de las pautas de comportamiento de los principales agentes; y evaluar, cuando proceda, sus necesidades de desarrollo.As pues, lo primero que tiene que hacer el equipo es reunir, en un corto espacio de tiempo, toda la informacin necesaria para poder alcanzar esas dos metas. Las encuestas estadsticas basadas en cuestionarios bien preparados son un mtodo ideal, pero tardan bastante tiempo y pueden exigir un adiestramiento especial de los miembros del equipo. Una posibilidad ms prctica consiste en utilizar mtodos de observacin participante, es decir, conversaciones y entrevistas relativamente largas y detalladas con algunos informantes clave, tanto individuos como grupos, por el perodo de tiempo ms largo posible. Estas reuniones deberan incluir a personas directamente interesadas en el proyecto y tambin a otras que no estn relacionadas con l, pero tengan un conocimiento especial de la zona y sus habitantes.Sin embargo, hay que tener cuidado. Es difcil que en un breveviaje de observacin un equipo sin conocimientos previos de la zona pueda realizar esta tarea de manera satisfactoria. El jefe del equipo habr reunido probablemente informes anteriores, estudios, libros y otros materiales sobre la zona (Paso 1c), pero, siempre que sea posible, el equipo deber incluir a un socilogo del pas interesado que conozca bien la zona y hable los idiomas locales. Si no se cuenta con un profesional de estas caractersticas, habr que hacer todo lo posible para conseguir a alguien que est familiarizado con la zona y su gente y pueda orientar al equipo. Por ltimo, el equipo no deber ensayar esta tcnica de evaluacin rural rpida sin haber consultado antes la vasta metodologa existente sobre el tema.En esas conversaciones y entrevistas, los miembros del equipo deben evitar las ideas preconcebidas. Los informantes, especialmente los miembros ms pobres de la comunidad, son invariablemente demasiado gentiles o tmidos como para contradecir las opiniones formuladas por los integrantes del equipo. Estos debern preocuparse siempre principalmente de aprender de todos los agentes interesados, ofreciendo sugerencias slo cuanto tengan un buen conocimiento de las prcticas, mtodos y tcnicas locales.Como ejemplo de lo anterior, la escasez de crdito ha sido mencionada a menudo por observadores generales como una de las razones por las que el sector de la acuicultura no ha prosperado tanto como habra debido en los pases en desarrollo. Unequipo de formulacin podra (por ejemplo) deducir que esto es cierto despus de haber hablado con los piscicultores que reciben crditos de los prestamistas locales. Sin embargo, al conversar con los oficiales de crdito de los bancos de desarrollo rural del lugar, el equipo puede enterarse de que existe un programa de crdito agrcola (que incluye a los piscicultores) con tasas de inters justas, pero que los piscicultores no lo aprovechan.

Figura 6 Diagram de flujo de un sistema de cultivo y comercialzacin de camarones marinosUna investigacin ms a fondo entre estos ltimos puede revelar que no entienden los trmites requeridos, o no tienen la garanta necesaria para obtener el crdito (ya que pueden no ser propietarios de los estanques y el valor de la poblacin ctica no es aceptable). De la misma manera, puede establecerse que los oficiales de crdito del banco no comprenden las necesidades concertas de las de los agricultores, ya que los peces se distintas de las de los agricultores, ya que los peces se capturan a lo largo de muchos meses).Si no hubiera hablado con los tres tipos de agentes, el equipo se habra quedado probablemente con la impresin de que su idea preconcebida era correcta, es decir, que exista una escasez general de crdito para los piscicultores. Por lo tanto, en el paso siguiente (Paso 4c) habra abordado este problema, en lugar de examinar, por ejemplo, la forma de que los oficiales de crdito bancario se familiaricen con las necesidades de crdito de los piscicultores.El equipo debe preocuparse de incluir en las conversaciones a todos los usuarios potenciales de los recursos naturales que se vern afectados por el proyecto. Algunos de esos usuarios pueden no ser fciles de detectar. Por ejemplo, en el caso de un proyecto que convertir estanques de peces en estanques para camarones, el equipo deber tener cuidado de incluir a los pescadores que exploten una pesquera de altura de camarones cuyo reclutamiento anual dependa de los viveros de los manglares, asi como a las comunidades costeras cuya nica fuente de ingresos sea la captura de cras silvestres para venderlas a los pisciculatores por conducto de agentes comerciales o intermediarios. Es importante que el equipo examine el proyecto propuesto junto con todos estos grupos, para cerciorarse de que no compita con sus necesidades o modifique su vida de forma negativa.Tambin aqu, como en el Paso 4a, esta tarea es ms dificil cuando no existe un subsector acucola establecido. Obviamente, en esas situaciones los agentes no tienen ninguna experiencia que permita estimar sus necesidades en el caso de que participen. Por consiguiente, el equipo tiene que emprender la delicada tarea de educar a los agentes, teniendo cuidado una vez ms de no imponer sus opiniones y procurando determinar la respuesta en la eventualidad de que se establezca el proyecto. Por ejemplo, casi todos los proyectos de produccin requieren el compromiso del gobierno de crear la infraestructura institucional apropiada. En esas situaciones, el equipo debe dedicar mucho tiempo a los administradores de nivel superior e intermedio (los agentes reguladores), asesorndoles con respecto a las necesidades tpicas, como los incentivos financieros (donaciones, prstamos y subvenciones) y los servicios de apoyo (posiblemente un servicio de extensin, criaderos, investigacin, educacin, capacitacin tcnica y publicacin de informacin). Adems, el equipo debe conversar bastante con los posibles agentes del sector privado, como los que se sealaron ms arriba.En resumen, durante esta primera tarea es importante que el equipo no slo enumere las necesidades de los distintos agentes, sino que se forme tambin una visin crtica de las vinculaciones reales (en el caso de que exista un subsector acucola) o potenciales (cuando no exista) entre esas necesidades.La segunda tarea consiste en detectar los puntos del sistema en que operan los principales obstculos que sera beneficioso eliminar. En otras palabras, adems de entender cul es la estructura y cmo funciona, el equipo tiene que comprender tambin lospor qu, es decir, elaborar un modelo de comportamiento. Debe reflexionar de manera precisa, sistemtica y objetiva acerca de las causas de lo que ocurre en una determinada zona o subsector. Este proceso se aproxima mucho al paso de la identificacin de las limitaciones del sistema.Al realizar esta actividad, el equipo debe procurar definir las limitaciones de la manera ms exacta posible. Por ejemplo, los factores limitantes tpicos de un sistema de cultivo de camarones (como el de la Figura 6) pueden ser: las deficiencias de los recursos que limitan el rendimiento (como la escasez de material de repoblacin, el mal diseo de los estanques, la escasez estacional de agua o la mala calidad del agua debido a la presencia de suelos sulfatados cidos); las limitaciones institucionales (como un servicio de extensin deficiente, una investigacin insuficiente, o unos derechos de uso de aguas o tenencia de la tierra con efectos inhibidores); una tecnologa de escaso rendimiento (por ejemplo, material gentico no mejorado, piensos de mala calidad, el alto costo del pienso o de otros insumos bsicos, o bombas mecnicas, filtros y otro equipo de calidad no fiable); las limitaciones econmicas (como la falta de acceso al crdito oficial, la escasez de mano de obra, las fluctuaciones de los precios); las restricciones de carcter social (por ejemplo, los efectos sobre los ingresos de otras personas de la comunidad o la resistencia a aceptar nuevas ideas).Al concluir este paso, el equipo debera estar en condiciones de presentar una lista exhaustiva de todos los problemas, oportunidades, potenciales y limitaciones del sistema. Esto constituye la base para el siguiente paso del proceso de formulacin.Paso 4c - Identificacin de las posibles lneas de accinEn el Paso 3c, que lleva el mismo ttulo, el equipo identific las posibles lneas de accin basndose fundamentalmente en unaevaluacin general de la zona/subsector del proyecto(Paso 3b). En esa tarea, el equipo, dentro de sus limitaciones de tiempo y recursos, examin aspectos tales como las caractersticas fsicas, la actividad econmica, la infraestructura, las caractersticas socioeconmicas, las instituciones y la poltica del gobierno. En los Pasos 4a y 4b, por otra parte, se dedic ms aestudiar el sistema socioeconmico en que deber operar el proyecto. Abord preguntas tales como: quines se encargan de las distintas actividades; qu relaciones existen dentro del sistema socioeconmico de la zona/subsector del proyecto; y cules son los factores limitantes que impiden que el sistema funcione mejor.La mejor manera de describir este paso es dividindolo en cuatro actividades, a saber: la revisin de las posibles intervenciones identificadas en el Paso 3c a la luz del trabajo realizado en los Pasos 4a y 4b; la identificacin definitiva de los distintos grupos de agentes que participarn; la identificacin de las medidas complementarias que debe incluir el proyecto propuesto para hacer frente a los problemas que surjan en otras partes del sistema socioeconmico como consecuencia de las intervenciones principales; el examen de las lneas de accin propuestas.En primer lugar, en este paso el equipo sintetiza el trabajo realizado en el Paso 3 -que se puede caracterizar como relativo a las cosas- con los resultados obtenidos hasta el momento en el Paso 4, que se ha referido a laspersonas. Para ello, elanlisis de las personas, de los Pasos 4a y 4b, se inserta en las posibles intervenciones propuestas en el Paso 3c. Este ejercicio puede tener por resultado que una de las lneas de accin propuestas en el Paso 3c tenga que ser ababdonada, tal vez porque se ha vuelto evidente que ser a contrariaa las relaciones sociales y econmicas existentes entre los agentes, o porque el anlisis del Paso 4c ha individuado necesidades y limitaciones de los agentes que confieren mayor prioridad a otras posibles intervenciones.Llegado a este punto, el equipo debera saber si el proyecto producir o no los cambios previstos o si generar otros cambios no deseados. Por ejemplo, un proyecto para la produccin de peces en recintos de red o jaulas flotantes en grandes masas de agua continentales puede estorbar fsicamente a los pequeos pescadores tradicionales y privarlos de su sustento. Anlogamente, en la ilustracin anterior de un proyecto de cultivo de camarones, el equipo puede decidir que la transformacin de todos los estanques de peces existentes en estanques de camarones y de todos los piscicultores en criadores de camarn tendra serias repercusiones en la situacin econmica y social de los recolectores tradicionales de cras y reducira el suministro de pescado a los mercados locales. En esa situacin, puede llegar a la conclusin de que sera mejor dedicar slo la mitad de los estanques de peces disponibles a la produccin de camarones. De la misma manera, puede descubrir que la destruccin de todos los manglares para construir nuevos estanques pisccolas podra acabar con la pesca de media altura de la que dependen muchos pescadores, y que por lo tanto los nuevos estanques deberan construirse justo detrs del borde de los manglares, preservando as los viveros naturales.En segundo lugar, despus de haber hecho estos ajustes, el equipo debera estar en condiciones de analizar quines sern los agentes objetivo o beneficiarios, en el caso del proyecto relativo a los camarones, o quines constituyen los receptores activos o usuarios, en los proyectos encaminados a mejorar la technologa o la infraestructura, a otorgar una lnea de crdito o a introducir cualquier otro servicio.En esta fase, lo mximo que el equipo puede hacer sobre la base de su limitado trabajo sobre el terreno es dar una primera estimacin del nmero de agentes objetivo. Latasa de adopcinestar influenciada por factores tales como la actitud de los beneficiarios frente a la nueva tecnologa, la disponibilidad de insumos y de crdito, y el nmero estimado de agentes que estarn dispuestos a invertir el tiempo requerido.En tercer lugar , dado que la intervencin en un sector del sistema socioeconmico tendr probablemente consecuencias en otra parte de ste, el equipo puede tener que identificarlneas de accin adicionales. Por ejemplo, una inversin del sector privado en la produccin de camarones puede exigir nuevas inversiones en fbricas de hielo y una instalacin de almacenamiento refrigerado para los camarones destinados a la exportacin, el mantenimiento del control de la calidad y, posiblemente, una pequea dependencia en el Departamento de Salud Pblica para el seguimiento; o bien un proyecto tendente a fomentar la piscicultura de estanques puede crear la necesidad, entre los piscicultores, de alguna forma de cooperativa o asociacin, que inicialmente podra recibir apoyo estatal. Estas intervenciones adicionales en otras partes del sistema conformarn nuevos componentes del proyecto.La necesidad de esos cambios institucionales como consecuencia de la introduccin, por ejemplo, de los componentes de produccin y comercializacin de un proyecto, se manifiesta a veces inmediatamente por la necesidad de servicios de extensin, granjas de demostracin, viajes de estudio, etc.. Sin embargo, otros cambios indispensables pueden no ser tan evidentes, por lo que el equipo debera tener un buen conocimiento de las responsabilidades y funciones de las instituciones, sobre todo del gobierno. Por ejemplo, si el equipo est mal informado, puede no caer en la cuenta de que donde haya un proyecto dedicado a la introduccin de especies no autctonas en un pas o al desplazamiento de adultos, huevos y juveniles, el gobierno deber tener una poltica y las correspondientes normas sobre introducciones y transferencias, y posiblemente tambin una pequea dependencia estatal de medicina veterinaria, con su estacin de cuarentena, para autorizar y vigilar esas actividades.En cuarto lugar, los miembros del equipo de formulacin deben debatir estas ideas entre s y clasificarlas en orden de importancia y segn sus efectos en los agentes. Luego deben examinar sus conclusiones preliminares junto con las partes interesadas que puedan aportar observaciones y consejos.Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 4)En los proyectos del sector privado (modelo A), las tres tareas del Paso 4 se omiten del todo, o se incluyen cuando son tiles para el patrocinador del proyecto. Este ltimo puede estar interesado en saber si su proyecto de produccin (que, por ejemplo, necesita mano de obra barata) se ajusta al sistema socioeconmico local y si no se le impondrn limitaciones. Algunas veces el equipo debe realizar todas las actividades de este paso, mientras que en otras ocasiones el patrocinador conoce bien la estructura socioeconmica de la zona del proyecto, como en el caso de la corporacin internacional que transforma sus plantaciones de caa de azcar en estructuras para la produccin de bagres.En los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), en cambio, est claro que las tres tareas de este paso son, en general, muy importantes. Donde pueden tener menos importancia es en los proyectos que son anlogos a los del sector privado, por ejemplo, en el caso de una piscifactora estatal.Paso 5 - Evaluacin del futuro sin proyectoEl equipo debera tener ahora un conocimiento exhaustivo del estado de desarrollo de la zona o subsector del proyecto. Tendr ideas no slo sobre lo que se puede hacer para mejorarlo, sino tambin sobre lo que podra suceder en el futuro independientemente del proyecto (tanto si se ejecuta como si no), o en ausencia de ste. Esos cambios que ocurrirn en el futuro si no interviene ningn proyecto se analizan y evalan ahora, a fin de poder determinar luego elimpactodel proyecto.Paso 5a - Proyeccin del cambio demogrficoEl propsito de esta actividad es examinar las probables modalidades de crecimiento y cambio de la poblacin en la zona del proyecto, o en zonas relacionadas con sus principales actividades, mientras dure la ejecucin, prestando gran atencin a los factores que complican el anlisis, como la migracin y el empleo.Los cambios demogrficos revisten particular importancia en la planificacin de proyectos de acuicultura debido al carcter finito de los recursos de tierra y agua, los dos principales requisitos para esta actividad. Por ejemplo, un cambio significativo en la poblacin de la zona del proyecto puede intensificar la competencia por unos suministros de agua dulce relativamente escasos. Por otra parte, el proyecto mismo puede provocar tales cambios. Cuando se desarrollo una zona nueva, como los manglares descritos en el ejemplo, el mayor acceso a las playas costeras puede fomentar el turismo y, posteriormente, el desarrollo de la industria hotelera.Paso 5b - Proyeccin de los cambios de la demanda, la oferta y los preciosEn esta fase es fundamental determinar la demanda que existe para los productos del proyecto. Esta evaluacin exige una distincin clara entre lanecesidadde un producto o servicio (es decir, una necesidad determinada por criterios no comerciales, como la ingestin mnima de energa alimentaria) y lademandade ese producto o servicio (o sea, la cantidad o el nivel que los consumidores quieren y pueden adquirir al precio fijado).Hay una metodologa establecida para estimar la demanda. Los principales factores determinantes de la demanda son el crecimiento demogrfico y las variaciones del ingreso por persona. Cuando los cambios previstos en la demanda no se hayan estimado ya en un estudio del sector, el equipo de formulacin podr generalmente obtener de los planificadores centrales los pronsticos del crecimiento demogrfico -en el caso de los pases ms grandes, desglosados por regiones. La medida en que las variaciones de los ingresos afectarn a la demanda de pescado suele ser una cuestin compleja. Con mucha frecuencia, sin embargo, la aplicacin de una estimacin aproximada de la elasticidad-ingreso de la demanda -la cantidad en que cambiar la demanda en respuesta a una variacin dada de los ingresos-(que tambin se puede obtener de los planificadores centrales) proporcionar una medida aproximativa pero generalmente satisfactoria de la magnitud probable de la demanda. En las zonas en que los ingresos son bajos y se consume mucho pescado, la elasticidad-ingreso de la demanda puede ser muy alta. Por ejemplo, por cada 10 por ciento de incremento del ingreso de una familia, la demanda de pescado puede subir un 5 por ciento, suponiendo que el pescado no aumente de precio en relacin con los dems productos.Las proyecciones de la oferta dependern de las circunstancias particulares del proyecto. En algunos casos, ser apropiado considerar la oferta de pescado de todas las fuentes, y en otros, slo la de la acuicultura. Otros factores importantes pueden ser las clases/especies de pescado, los productos pesqueros y las actitudes de los consumidores.Una vez proyectadas la demanda y la oferta, es necesario compararlas. En muchos casos se hallar una diferencia creciente entre la demanda (alimentada en muchos de los pases ms pobres por el aumento de la poblacin ms que por el de los ingresos) y la oferta. Cuando as sea, el precio real del pescado (es decir, su precio en relacin con el de otros bienes) subir.La comparacin de las proyecciones de lademanday laofertaen ausencia del proyecto da lugar aproyecciones de los preciosen una situacin sin proyecto. Esto permite al equipo de formulacin evaluar el tamao futuro de los mercados para los productos del proyecto e indicar la direccin y magnitud de las variaciones de los precios del mercado con y sin el proyecto.En los proyectos que tienen el objetivo de producir para la exportacin -como en el ejemplo de los camarones marinos citado ms arriba- las proyecciones de los cambios de la demanda, la oferta y los precios son elementos importantes para determinar su viabilidad financiera. Es muy poco probable que el suministro de camarones del proyecto pueda influir en la oferta y los precios mundiales. Sin embargo, cuando un proyecto deba suministrar pescado a un mercado local relativamente pequeo, ser importante determinar si ese mercado podr absorber toda la produccin del proyecto sin que disminuya el precio.Paso 5c - Proyeccin del impacto de otros proyectosEn esta tarea es importante que el equipo est informado de los otros proyectos (en curso o planificados) que puedan tener repercusiones en el que se est formulando. Esto es particularmente necesario en el caso de los proyectos que compiten por los recursos de tierra y agua. Tampoco hay que pasar por alto los proyectos que absorben recursos humanos y especialidades de las instituciones de contrapartida que podran estar asociadas con el proyecto en estudio. La experiencia demuestra que muchos gobiernos se comprometen a menudo a participar en proyectos de desarrollo, pero sin contratar a ms personal ni liberar al que tienen de otras responsabilidades.La consideracin de otros proyectos que ya se estn ejecutando suele presentar pocos problemas para el equipo; en cambio, a menudo es ms difcil obtener informacin de los proyectos propuestos o en tramitacin. Adems, frecuentemente no se puede saber con certeza si esos proyectos llegarn a ejecutarse y, en caso afirmativo, si se aplicarn en su totalidad, en parte o con cierto retraso. En tales casos, tal vez no quede ms remedio que formular alternativas de la situacin sin proyecto, con o sin uno o ms de esos otros proyectos en curso o potenciales.Paso 5d - Definicin de la situacin sin proyectoImplcitamente se presupone que todo proyecto dar lugar a una produccinadicionalen la zona o subsector en cuestin, es decir, que se producirn bienes y servicios en mayor cantidad y/o de mejor calidad que si no existiera el proyecto. Por esto es particularmente importante formarse una idea clara y precisa de cul sera la evolucin si no existiera el proyecto.Para esta tarea, el equipo debe evitar la tentacin de sacar rpidamente la conclusin cmoda, pero a menudo errnea, de que la situacin permanecer prcticamente invariada si no se realiza el proyecto. Adems, debe tener en cuenta que si el proyecto que se est formulando no se lleva a la prctica, otro podra ejecutarse ms adelante en su lugar. El efecto de ese otro proyecto tambin forma parte de la situacin sin proyecto.Por consiguiente, es importante que en esta fase el equipo formule un enunciado prctico que represente el mejor pronstico posible de lo que podra ocurrir en la zona o subsector si el proyecto que se est formulando no se llevara a la przctica. Este pronstico sirve de base para evaluar los resultado del proyecto. Por ejemplo, si en la situacin sin proyecto no hay ingresos en divisas procedentes de la exportacin de camarones en los cinco aos siguientes, todos los ingresos de camarones que deriven del proyecto (por ejemplo, 20 millones de dlares EE.UU.) podrn considerarse un beneficio del proyecto. Sin embargo, sin el proyecto la produccin de pescado de la zona podra mantenerse en su nivel actual de, por ejemplo, 5 000 toneladas anuales. Con el proyecto este volumen se reducira a la mitad. Estos mismos tipos de clculos pueden hacerse en relacin con los ingresos de los piscicultores, las cifras de empleo y otros factores, y presentarse como resultados.Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 5)Las cuatro tares de este paso son comunes a los cuatro modelos de proyectos de acuicultura descritos. Es evidente que las tareas sern probablemente ms complejas en el caso de los proyectos del sector pblico con varios componentes (modelo C), en los que intervienen numerosos agentes de grupos diferentes.