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IDENTIFICACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LA PERCEPCIÓN QUE LOS EMPLEADOS
TIENEN DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE SUS JEFES Y SU MOTIVACIÓN EN EL
TRABAJO EN LA COMPAÑÍA LASA S.A.
CAROLINA ZULUAGA DUQUE
MARIA PAULINA ZAPATA RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
IDENTIFICACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LA PERCEPCIÓN QUE LOS EMPLEADOS
TIENEN DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE SUS JEFES Y SU MOTIVACIÓN EN EL
TRABAJO EN LACOMPAÑÌA LASA S.A
CAROLINA ZULUAGA DUQUE
MARÍA PAULINA ZAPATA RODRÍGUEZ
Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo
Asesor: Silvia Inés Morales Tobón, Especialista (Esp) en Gestión del Talento Humano y la
Productividad y Estudiante de Doctorado en psicología.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
Tabla de contenido
Resumen ........................................................................................................................................... 6
1. Planteamiento del Problema...................................................................................................... 8
1.1. Pregunta de investigación. ................................................................................................. 8
1.2. Introducción. ......................................................................................................................... 8
2. Justificación ............................................................................................................................ 14
3. Objetivos ................................................................................................................................. 19
3.1. Objetivo General ................................................................................................................. 19
3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 19
4. Diseño metodológico .............................................................................................................. 20
4.1. Enfoque ............................................................................................................................... 20
4.2. Técnica de recolección de datos .......................................................................................... 20
4.3. Población y muestra ......................................................................................................... 20
4.4. Descripción de grupos focales. ........................................................................................ 20
4.5. Preguntas orientadoras de los grupos focales .................................................................. 21
5. Marco Teórico......................................................................................................................... 22
5.1. Liderazgo y estilos de liderazgo .......................................................................................... 22
5.2. Percepción y percepción social ........................................................................................... 36
5.3.Motivación ........................................................................................................................... 40
5.4. Enfoques teóricos sobre los que se desarrolla el trabajo ..................................................... 51
6. Análisis de información y discusión ....................................................................................... 54
7. Otros hallazgos relevantes ...................................................................................................... 88
8. Conclusiones .............................................................................................................................. 95
9. Recomendaciones ....................................................................................................................... 99
Referencias ................................................................................................................................... 103
Anexos.......................................................................................................................................... 106
Lista de Tablas.
Tabla 1. Conclusiones acerca del enfoque de rasgos. .................................................................... 26
Tabla 2. Resumen de las percepciones de los estilos de liderazgo según la relación en la estructura
organizacional. ............................................................................................................................... 64
Tabla 3. Resumen de motivos identificados en la base de Rionegro y su naturaleza. .................. 73
Tabla 4.Comparación entre las definiciones de estilo de liderazgo Lasa S.A y las percepciones de
los estilos de liderazgo que tienen los empleados en la base de Rionegro. .................................... 83
Lista de Figuras.
Figura 1. Organigrama de la estructura organizacional de la base de Rionegro. ........................... 12
Figura 2. Factores o componentes del liderazgo en la teoría de liderazgo de rango total. ............. 34
Figura 3.Dimensiones del líder Lasa S.A....................................................................................... 82
Figura 4.Competencias asociadas por dimensión del líder Lasa. ................................................... 83
6
Resumen
El presente trabajo de investigación, busca ampliar el entendimiento de las dinámicas
laborales que tienen que ver con los estilos de liderazgo y la motivación laboral, con el propósito
de identificar si existe una relación entre estas. El estudio aborda estas categorías desde la
percepción de los empleados, con el objetivo de lograr una mejor comprensión desde la mirada
del trabajador, quién interpreta la realidad laboral y la dota de significados. En consecuencia, el
estudio se realizó con un enfoque de investigación cualitativa soportado en la técnica de grupos
focales para la recolección de la información. Fue posible identificar en el estudio, la existencia
de relaciones entre la percepción que los empleados tienen del estilo de liderazgo sus jefes y la
motivación laboral, encontrando que existen comportamientos y conductas de acuerdo con los
estilos de liderazgo percibidos, que favorecen la motivación en el trabajo o van en detrimento de
ésta. El estudio tuvo lugar en la base de operaciones de la compañía Lasa S.A, ubicada en el
aeropuerto José María Córdova en el municipio de Rionegro, Antioquia.
Palabras clave: Estilo de liderazgo, motivación, percepción, liderazgo transformacional,
liderazgo transaccional, teoría de liderazgo de rango total, comportamiento.
Abstract
This research seeks to broaden the understanding regarding the working dynamics that
have to do with the leadership styles and the motivation at work, in order to identify whether
there is a relationship between them. The study addresses these categories from the employee
perception, with the aim of achieving a better understanding from the worker´s perspective, who
is truly the one that interprets the working reality and gives it meaning. Consequently the
research was performed using a qualitative reasearch approach supported by the focus group
technique for data collection. It was possible to identify in the study, the existence of relations
between the perception that employees have of their bosses leadership styles and their motivation
at work, finding that there are behaviours that enable and favour the working motivation or that
are detrimental to it, according to the perceived leadership styles. The research took place in the
operation base of the company Lasa S.A, located in José María Córdova airport in Rionegro,
Antioquia.
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Keywords: Leadership styles, motivation, perception, transformational leadership, transactional
leadership, full range leadership theory, behavior.
8
1. Planteamiento del Problema
1.1. Pregunta de investigación.
¿Cuál es la relación que existe entre la percepción que los empleados tienen del estilo de
liderazgo de sus jefes y su motivación en el trabajo, en la compañía Lasa S.A?
1.2. Introducción.
El presente trabajo aborda tres conceptos y realidades fundamentales dentro del
comportamiento organizacional e intenta aproximarse a las relaciones que entre ellas existen. Estos
conceptos son los estilos del liderazgo, la percepción de personas, específicamente aquella que
tienen los empleados de sus jefes y la motivación en el trabajo.
En primera instancia, se realiza una revisión de literatura referente a las tres categorías
estructurales del estudio, a saber liderazgo, percepción y motivación, con el objetivo de entender
los antecedentes y fundamentos teóricos e históricos cada una y los enfoques y miradas desde los
que se han abordado e intentado explicar cada uno de estos conceptos. Así mismo a través de esta
revisión se pretende vislumbrar las relaciones que previamente, se han encontrado entre los
conceptos.
En segunda instancia y desde una mirada de aplicación, el trabajo pretende abordar y
revisar los tres conceptos antes mencionados, para hacer un análisis e identificación de la relación
existente entre las percepciones que los empleados tienen del estilo de liderazgo de su jefe, y la
motivación en su trabajo en la realidad organizacional de la compañía Lasa S.A, específicamente
en su base de operación ubicada en Rionegro, Antioquia, en el aeropuerto José María Córdova, la
cual cuenta con 278 empleados, siendo una de las más grandes del país para la compañía. La
compañía es presentada brevemente a continuación.
Lasa S.A, es una empresa mercantil, cuyo objeto social consiste en prestar servicios
aeroportuarios a empresas de transporte aeronáutico. Inicia sus labores en el año de 1991 con los
servicios de equipo de tierra y mantenimiento de aeronaves. Su domicilio principal está en la ciudad
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de Medellín y tiene operación en veintiún aeropuertos en Colombia. Cuenta para prestar los
servicios a sus clientes, con 1.300 empleados en todo el país.
La compañía ofrece y presta a sus clientes, un portafolio completo de servicios
aeroportuarios que comprenden, descargue y descargue de equipajes y carga en bodegas,
movimiento y parqueo de aeronaves, limpieza de aeronaves en tránsito y pernocta, drenaje de baños
y suministro de agua potable, lavado externo de aeronaves, mantenimiento de aviones en línea,
servicio en módulo y sala de abordaje, báscula y selección de equipajes, venta de tiquetes en
aeropuerto, servicios especiales de atención al viajero, manejo de equipajes, alquiler de equipos de
asistencia en tierra, servicios de operación y mantenimiento de equipos de rampa, manejo de carga,
servicios de transporte terrestre de pasajeros de la aeronave a terminal aérea
Su filosofía corporativa expresada a través de misión, visión y valores, establece el norte
estratégico de la compañía y define los aspectos clave que le permiten alcanzar ese norte. A
continuación se presentan estos tres componentes de la filosofía corporativa. (Recuperado de
http://www.lasa.com.co/):
En su misión Lasa S.A (2015). declara: “Prestar el mejor servicio aeroportuario y ser
sostenibles en el tiempo, es nuestra razón de ser”.
La visión que Lasa S.A (2015) plantea, define los retos que se ha propuesto alcanzar como
compañía para el año 2018: “Para el 2018 seremos la mejor empresa de servicios
aeroportuarios de América Latina, por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de
nuestros empleados, por ser la preferida de los clientes, por mejores índices de
rentabilidad”.
Con el propósito de orientar y guiar los comportamientos de sus empleados hacia el norte
estratégico, Lasa S.A (2014). establece los siguientes valores, y los explica cómo se
presenta a continuación:
- Seguridad: adopto un estilo de vida que me lleve a minimizar los riesgos de incidentes,
accidentes, lesiones y enfermedades que puedan afectar mi integridad y la de mis
compañeros, así como la de los clientes y personas externas que visiten la base. Cuido
las aeronaves, implementos de trabajo y manejo adecuadamente los equipos para evitar
todo tipo de accidentes e incidentes.
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- Cumplimiento: es la realización de una labor acorde con las características de calidad,
cantidad y oportunidad negociadas y anunciadas. Está presente en el desempeño
adecuado y puntual de las funciones, procedimientos, normas, regulaciones y
compromisos que se adquieren consigo mismo, con nuestros compañeros, clientes y
con la Compañía.
- Honestidad: es comportarnos y expresarnos con coherencia y sinceridad de acuerdo con
los valores de verdad y justicia. Cuando somos honestos, somos reales, genuinos,
auténticos y objetivos. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás.
- Compromiso: es asumir con profesionalismo y cumplimiento todo aquello con lo que
nos involucramos, funciones, tareas adquiridas, políticas y valores que faciliten alcanzar
la misión de la organización. La acción comprometida nunca es impuesta ni puede ser
delegada a “otro” que responda o decida por nosotros, ésta implica asumir una postura
responsable y establecer una pertenencia.
- Responsabilidad: nos exige asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones.
Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo
con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos. La
responsabilidad es la obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que nos
hemos comprometido. La responsabilidad y el compromiso, se orientan a hacer las
cosas bien desde la primera vez sin la necesidad de una supervisión permanente, a
aprender a querer lo que se hace, a mostrar interés por lo que se hace y lo que esperan
los demás de mí.
- Trabajo en Equipo: es compartir conocimientos, experiencias y esfuerzo, adoptando una
conducta de colaboración y apoyo con los demás, en procura del logro de un objetivo
común y no individual. El trabajo en equipo requiere la existencia de un líder que
estimule, impulse, motive y fomente la pasión de todos los miembros del equipo en
búsqueda de la excelencia, lo que se verá reflejado en calidad de nuestros servicios.
- Actitud de Servicio: es escuchar, atender, identificar y colaborar en la búsqueda de
soluciones que satisfagan las necesidades de nuestros clientes; ofreciéndoles un servicio
integral que genere una relación de fidelidad y confianza. Dirigir nuestras acciones
hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. Estas necesidades son resueltas a
partir de nuestro propio conocimiento o capacidad de gestión. Actitud de servicio es
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ponerme en el lugar del otro. No hay fórmulas mágicas, basta con empezar con cosas
sencillas que salgan del corazón.
- Respeto: es el reconocimiento, aprecio y valoración de las cualidades de los demás y
sus derechos, ya sea por su conocimiento, experiencia o valor como personas, es aceptar
la diversidad y las opiniones del otro, evitando todo tipo de discriminaciones y acciones
y/o comentarios que puedan molestarlo. El respeto, se encuentra inmerso en nuestra
cultura organizacional; creando así un trato sincero y cálido en las relaciones internas y
externas de la compañía. El respeto es la base de todas las relaciones humanas, nos
ayuda a mantener una sana convivencia con los demás.
La estructura organizacional, es decir la configuración para dar respuesta a la
administración del negocio, es jerárquica. La dirección general está a cargo de la Gerencia como
primer nivel en la estructura. En el segundo nivel, se ubican seis direcciones que son responsables
de gestionar actividades de negocio, personas y recursos para la prestación de los servicios a los
clientes. Cada una de estas direcciones, tienen a cargo equipos de personas con tamaños y
competencias diferentes, de acuerdo al rol y procesos que gestiona la dirección. Los líderes de
proceso y jefes, se ubican principalmente bajo las direcciones. En los aeropuertos o bases, los
líderes, son quienes tienen a cargo la coordinación y gestión del personal operativo, y las labores
que permiten la operación del negocio.
De acuerdo con lo declarado en la visión de la compañía, respecto al compromiso que tiene
de “contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados”, Lasa S.A desde una
perspectiva estratégica, viene trabajando durante los últimos años arduamente en un enfoque
humano que permita fortalecer a los líderes y personas de los grupos de trabajo, primero como
personas desde su calidad humana para como consecuencia, generar un factor diferenciador en el
mercado que sea atractivo para los clientes. En palabras simples, Lasa S.A trabaja en el
fortalecimiento de su gente para hacer la diferencia, tanto en su calidad de vida, como en el mercado
en el que se encuentra.
Uno de los retos de la empresa, es generar un ambiente de movimiento y dinamismo
constante para dar respuesta a las exigencias del mercado en el que se encuentra y para esto se basa
en la capacidad de adaptabilidad de los grupos de trabajo. Así las personas deben trabajar en
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ambientes que favorezcan el afrontar y adaptarse a un entorno de constante cambio e involucrarse
en ellos, de forma ágil y eficaz. Para asumir este reto Lasa S.A, ha definido a los jefes o líderes,
como personas que se constituyen en factores críticos de éxito.
Para una mejor compresión de la configuración de estructura en la base de Rionegro, en la
cual tiene lugar este estudio, se presenta el organigrama de la base.
Figura 1. Organigrama de la estructura organizacional de la base de Rionegro.
Fuente: Manual Corporativo Lasa S.A. Capítulo 2 (p.37). Estructura de la Organización.
La realidad del contexto organizacional actual implica el logro de resultados de manera
eficaz y eficiente. Para esto, las organizaciones como escenarios sociales que se conforman con el
propósito del alcanzar objetivos y resultados, deben contar, por un lado con individuos que sean
capaces de movilizar a otros hacia los objetivos y los resultados propuestos y por otro, con
individuos comprometidos que se sientan satisfechos y motivados con el trabajo que realizan, con
las relaciones que construyen y con la compañía para la cual trabajan.
Por esta razón la comprensión y el análisis de conceptos como liderazgo y motivación son
cada vez más relevantes para las organizaciones, pero lo es aún más el convertir los conceptos, en
modelos y aplicaciones reales que les permitan seleccionar, formar, desarrollar, mantener y retener
individuos con los atributos, habilidades, competencias para influir positivamente sobre otros.
Adicionalmente que tengan la capacidad de leer e interpretar el contexto de los equipos con quienes
trabajan y de la organización, así como las situaciones que afrontan para tomar decisiones que
muevan a otros hacia metas compartidas. De eso se trata el liderazgo.
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Estudios precedentes señalan que la percepción que tienen los individuos sobre cómo su
jefe se comporta al ejercer el liderazgo, juega un papel importante en la motivación laboral, lo cual
invita a las organizaciones a voltear la mirada sobre el asunto y revisar de forma seria, responsable
y específica (en su propia organización), cómo los jefes que actualmente orientan a los individuos
que las integran, están afectando la cantidad de esfuerzo que hacen las personas en el trabajo, la
dirección del mismo y el tiempo que persiste este esfuerzo direccionado. En otras palabras, este
enfoque llama a tener una mirada más integral y crítica sobre los factores que influyen en la
motivación de las personas en el ambiente laboral, para no caer en “análisis reduccionistas de la
problemática de la falta de motivación laboral, en los que se culpa a la persona por su falta de
interés y compromiso laboral” (Cortés, 2004, p.203) y hacer una aproximación en la que se tenga
en cuenta las dinámicas naturales de las relaciones entre líderes y seguidores, como lo son el
ejercicio de control y poder, la comunicación de visión y objetivos compartidos, la importancia que
se otorga a la tarea, la promoción de comportamientos justos, entre otras, como factores externos
al individuo que pueden llegar a ser cuando menos, influyentes en los procesos motivacionales de
los seguidores. Lo anterior soportado en Cortés (2004, p.204), que retoma a Marín, Melgar y
Castaño (1990), señalando que la motivaciòn se manifiesta cuando se hacen presentes algunos
estìmulos del medio, en este caso puntual, las dinàmicas derivadas del ejercicio de los estilos de
liderazgo que inciden en los seguidores.
La aproximación a la investigación y respuesta a las preguntas que plantea este estudio se
realiza desde el método de investigación cualitativa, porque permite abordar el asunto desde la
lógica y el sentir de sus protagonistas, y profundizar de mejor manera en la subjetividad e
individualidad de cada uno de los sujetos que forman parte de este estudio. La técnica de
recolección de información para este propósito son los grupos focales integrados por grupos de
personas de los diferentes equipos y cargos existentes en la base de Rionegro.
14
2. Justificación
Existen estudios precedentes que muestran la relevancia y el interés que despierta
comprender el fenómeno del liderazgo y cómo este afecta y se relaciona con variables del
comportamiento organizacional a nivel de los individuos que la conforman, como lo son las
percepciones, satisfacción y motivación laboral.
Partiendo de esta premisa, este estudio intenta aproximarse a la relación que existe entre la
percepción que los empleados tienen del estilo de liderazgo de sus jefes y su motivación en el
trabajo, en la compañía Lasa S.A, específicamente en la base de operaciones ubicada en Rionegro,
Antioquia. La compañía pertenece al sector de servicios aeroportuarios y ground handling en
Colombia, sector para el cuál, no existen hasta la fecha, referencias o estudios al respecto que
faciliten el entendimiento de la interacción entre los estilos de liderazgo, la motivación y la
percepción como variable mediadora las dos anteriores. Así pues a través de este estudio se
pretende generar conocimiento que permita una mirada crítica acerca de cómo los líderes de la
organización afectan los procesos motivacionales de los individuos que orientan, y que sirva de
fundamento para emprender posteriormente acciones concretas y acertadas para la intervenc ión
sobre estos fenómenos, buscando incentivar estilos de liderazgo que favorezcan la motivación.
En su declaración de visión a 2018, Lasa S.A (2015) incluye un elemento clave que justifica
este estudio, y es la contribución de la compañía al mejoramiento de la calidad de vida de sus
empleados: “Para el 2018 seremos la mejor empresa de servicios aeroportuarios de América Latina,
por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros empleados, por ser la preferida de
los clientes, por mejores índices de rentabilidad”.
Esta declaración de visión implica para la compañía entre muchas acciones posibles, una
que tiene relación directa con este estudio y que requiere revisar, analizar y entender los fenómenos
organizacionales que tienen impacto sobre la calidad de vida laboral de sus empleados,
específicamente los estilos de liderazgo existentes en la organización. Fernández Ríos (1999),
citado por Segurado y Argulló (2002), define la calidad de vida laboral como:
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Grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto
de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por un determinado tipo de
dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones, atracción e interés por
las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo individual y en equipo.
(p.830)
Ampliando la revisión al respecto de este concepto de calidad de vida laboral, y los factores
que inciden sobre ésta , Katzell, Yankelovich, Fein Ornati y Nash (1975), citados también Segurado
y Argulló (2002), proponen que:
Un trabajador disfruta de alta calidad de vida laboral (CVL) cuando (a) experimenta
sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está
motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien y (c) cuando
siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada de tal modo que es capaz
de percibir que existe un equilibrio entre las dos de acuerdo con sus valores
personales. (p.830)
La primera definición permite plantear que la calidad de vida laboral, viene dada entre otras
variables por los estilos de liderazgo que se ejercen en las compañías, pues estos determinan el
tipo de dirección y gestión. La segunda, señala que la calidad de vida laboral se expresa entre
otras formas, a través de la motivación. Así el compromiso adquirido por Lasa S.A en su visión
2018 con sus empleados, es una de las razones que justifica la realización de este estudio
Por parte las compañías están en continua medición y búsqueda de estrategias para
disminuir los índices de rotación y aumentar la retención del talento humano. Lasa S.A, no es la
excepción a esta realidad y reto organizacional. Por esta razón un trabajo como el presente estudio,
contribuye con sus hallazgos sobre la relación entre la percepción que tienen los empleados tienen
del estilo de liderazgo de su jefe y la motivación en el trabajo, a identificar posibles causas para
explicar e intervenir estas realidades desde la mirada de la implicac ión de los jefes.
Desde una base teórica y académica actual, es decir, el estado del arte, es evidente el interés
investigativo que despiertan los conceptos de liderazgo y motivación. La producción de
conocimiento al respecto se genera desde múltiples perspectivas y enfocado hacia diversos
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sectores. En este punto se destacan varias investigaciones publicadas en los últimos diez a doce
años, lo cual indica que éste es un campo relevante de estudio y aún más, si se produce
conocimiento para un sector sobre el cual aún no se ha investigado, como lo es el sector de servicios
aeroportuarios. Lo anterior es otra razón que justifica la realización del estudio desde esta
perspectiva. Algunas de las investigaciones actuales respecto a los conceptos y asunto de interés
de este trabajo de grado, se revisan a continuación.
Quintana, Park y Araujo (2014), en su investigación publicada y titulada Assessing the
effects of leadership styles on employees´ outcomes in international luxury hotel, examinan los
efectos que tienen tres diferentes estilos de liderazgo (transaccional, transformacional y no
transaccional) en los resultados de los empleados en términos de esfuerzo extra, eficienc ia
percibida y satisfacción. El estudio se realizó en el sector hotelero en España y propone entre otros
asuntos relacionados, que los gerentes que operan negocios internacionales en una economía
inestable, deben desarrollar competencias en liderazgo, para lograr motivar a los empleados e
incrementar la rentabilidad.
El trabajo de Cortés (2004), Estilos de Liderazgo y motivación laboral en el ambiente
educativo, presenta los resultados de una investigación teórica y bibliográfica sobre los estilos de
liderazgo y su influencia sobre la motivación laboral en el sector educativo. La autora pretende
hacer evidente el vínculo existente entre estos conceptos resaltando que según lo encontrado en los
estudios precedentes, los mayores niveles de motivación en los educadores se presentan cuando los
estilos de liderazgo existentes son de tipo democrático, en los que se fomenta el respeto,
participación y compromiso. Adicional Cortés (2004) en su trabajo retoma investigaciones previas
realizadas por Elagovan y Lin (2000), en las que se resalta la importancia de la percepción, como
variable de transición entre liderazgo y motivación.
Por su parte los investigadores Bono y Judge (2003), publicaron su trabajo titulado Self-
concordance at work: Towards understanding the motivational effects of transformational
leadership, con el propósito de lograr un mejor entendimiento sobre las razones por las cuales los
seguidores de los líderes de estilo transformacional, exhiben mayores niveles de motivac ión,
satisfacción en el trabajo, compromiso organizacional y desempeño profesional. El estudio se
apoya en la teoría de la auto-concordancia y propone que cuando los líderes establecen metas
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congruentes con los intereses y valores personales de los seguidores, logran mayor nivel de
orientación al logro y sensación de bienestar.
Ramis, Manassero y Garcia (2007), realizan una investigación enfocada en el sector de
servicios, en la cual evalúan las variables que intervienen en la motivación, en la percepción de
auto-eficiencia y en la satisfacción laboral de los trabajadores, prestando especial atención, a la
influencia del mando en estos individuos, a partir de sus habilidades comunicativas.
Para ratificar la pertinencia de incluir el concepto percepción dentro de las variables de
análisis en el presente trabajo, el estudio realizado por Cetina, Ortega y, Aguilar (2010) titulado,
Habilidades directivas desde la percepción de los subordinados: Un enfoque relacional para el
estudio del liderazgo, aporta elementos que validan su importancia en la aproximación al
liderazgo, como proceso social de influencia (Northouse, 2007, p.3). Estos tres autores en su
estudio, ponen de manifiesto la importancia de la percepción como filtro por el cual se observa al
jefe y sus habilidades directivas, a la vez que es un elemento que influye en la construcción de la
legitimidad del poder que le confiere el cargo que ocupa. El estudio determinó que las habilidades
para las relaciones humanas y la visión compartida son predictores de la percepción que tienen los
seguidores de su jefe, en el trabajo (Cetina et al.2010).
Es tal el impacto del liderazgo y la motivación en las dinámicas organizacionales actuales,
que se han producido estudios y generado conocimiento, no sólo desde un enfoque individual y
grupal, sino también organizacional e interorganizacional. La investigación Leadership Styles,
Motivation and performance in international marketing channels, realizada en 2003 por Mehta,
Dubinsky y Anderson, se centra en cómo para competir en el mundo globalizado, las compañías
de servicios, especificamente en el sector de canales internac ionales de marketing, crean alianzas
en las que el estilo de liderazgo de las compañías como tal, que forman la cadena de valor,
influencia a sus compañías aliadas impactando sus niveles de motivación para la realización del
trabajo, lo cual se asocia con mayores niveles de desempeño y resultados para la cadena completa.
El estudio trae al contexto organizacional, la teoría motivacional de las expectativas.
Berson, Halevy, Shamir y Erez (2014), publicaron su investigación enfocada en responder
la pregunta ¿Cómo los líderes deben construir sus mensajes para motivar efectivamente a sus
seguidores? Esta pregunta y foco de la investigación, trae implícita la relación entre liderazgo y
motivación. Los autores en su estudio aseguran que aún el rol de los líderes, como impulsores de
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la motivación de los seguidores es uno de los asuntos más retadores en el comportamiento
organizacional.
En resumen, el estudio que se plantea a través de este trabajo de grado, está justificado desde
cuatro pilares principales:
1. Generar conocimiento para el sector de servicios aeroportuarios y en específico para la
compañía Lasa S.A, que permita una mirada crítica acerca de cómo los líderes afectan los
procesos motivacionales de los individuos que orientan.
2. Existen estudios serios precedentes desde varias metodologías, aplicados a varios sectores
y en varios países, que muestran el interés y relevancia que los conceptos en los que se
centra el trabajo de grado revisten para las compañías y para el comportamiento
organizacional, a nivel individual, grupal y de organización. Con el trabajo de grado se
intenta generar conocimiento para un sector sobre el cual aún no se ha investigado con la
profundidad encontrada en otros sectores.
3. Contribuir al fortalecimiento de acciones posteriores que conducen a cumplir con la
declaración de visión de la compañía Lasa S.A, en cuanto se refiere a su compromiso de
“contribuir al mejoramiento de la calidad de vida los colaboradores”, desde el
entendimiento de la relación entre la percepción del liderazgo de sus jefes por parte de los
empleados y su motivación, entendiendo que la percepción que los seguidores tienen del
líder incide en el “buen vivir” laboral.
4. En línea con el punto anterior, entregar a la compañía herramientas conceptuales y
perceptuales, para facilitarle a ésta, el análisis posterior de realidades organizaciona les
como la rotación y retención y emprender acciones que promuevan estilos de liderazgo que
favorezcan la motivación de los empleados.
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3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Identificar la relación que existe entre la percepción que los empleados tienen del estilo de
liderazgo de su jefe y su motivación en el trabajo, en la base de Rionegro de la compañía Lasa S.A.
3.2. Objetivos Específicos
Identificar y caracterizar las diferentes percepciones que los empleados tienen del estilo de
liderazgo de sus jefes, en la base de Rionegro de la compañía Lasa S.A.
Identificar si las diferentes percepciones que los empleados de la compañía Lasa en la base
de Rionegro, tienen de su jefe, se relacionan con su motivación en el trabajo.
Determinar cuáles comportamientos de los jefes, según los estilos de liderazgo percibidos
favorecen la motivación en los empleados de la base de Rionegro en la compañía Lasa S.A.
Comparar las percepciones Del estilo de liderazgo que tienen los empleados de sus jefes y
los comportamientos que favorecen la motivación en el trabajo de los empleados, con el
perfil del líder definido en la compañía Lasa S.A.
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4. Diseño metodológico
4.1. Enfoque
Este estudio es de enfoque cualitativo.
4.2. Técnica de recolección de datos
La técnica de recolección de datos e información elegida para este estudio fueron los grupos
focales como herramienta idónea para sostener conversaciones que permiten obtener informac ión
desde la perspectiva del participante y profundizar en los aspectos que se requiera para efectos de
la investigación
4.3. Población y muestra
La población de este estudio son 213 empleados vinculados de la base de Rionegro de la
compañía Lasa S.A, que ocupan los siguientes cargos con incidencia directa en la operación dela
base: 180 auxiliares de asistencia en tierra, 26 líderes de asistencia en tierra y 7 líderes de centro
integrado de operaciones (CIO).
La muestra fueron 40 personas abordadas a través de los grupos focales, quienes ocupan
los cargos anteriormente mencionados en la base de Rionegro. Esto representa un 19% de la
población. Cabe aclarar que para investigaciones de enfoque cualitativo el porcentaje de
representatividad de la muestra, no es relevante ni determinante.
4.4. Descripción de grupos focales.
Se realizaron en total 10 grupos focales con equipos de diferentes niveles jerárquicos de la
estructura de la base de Rionegro: 1) Auxiliares de asistencia en tierra (en adelante auxiliares de
AT) y conductores especializados; 2) Lideres de asistencia en tierra (en adelante líderes de AT); 3)
Líderes CIO (centro integrado de operaciones). A través de estos grupos focales se tuvo acceso a
un total de 40 personas quienes realizan diferentes funciones y tareas dentro de la base, en turnos
de trabajo diferentes.
Las conversaciones propiciadas en los grupos focales tuvieron una duración entre 45
minutos y 65 minutos. Es importante tener en cuenta que la operación propia del negocio de la
compañía, dificulta que las personas salgan de la operación en tierra, por lo que la planeación de
21
los grupos, previó espacios de en promedio una hora para llevar a cabo la actividad sin causar caos
en la operación normal de la base.
La reuniones de los grupos fueron realizados en el salón de capacitaciones de la base, lo
que permitió un ambiente de privacidad, fundamental para lograr que los empleados compartieran
sus opiniones, sentimientos y percepciones acerca de los temas tratados
4.5. Preguntas orientadoras de los grupos focales
Para orientar los grupos focales, se diseñó una lista de preguntas guía, las cuales fueron
validadas por un experto, la psícologa y candidata a PhD en psicología Silvia Morales Tobón. A
continuación se presentan las preguntas:
1. ¿Cuánto tiempo llevan trabajando en la compañía?
2. ¿Qué hacen en la compañía, cuál es su labor, su trabajo?
3. ¿Qué hace que usted quiera levantarse cada mañana para venir a trabajar?
4. ¿Qué cree o siente usted que es lo que hace que usted se quiera quedar trabajando en Lasa
S.A?
5. ¿Cómo explicaría lo que es para usted motivación?
6. ¿De lo que usted hace actualmente en su trabajo, qué es lo que más disfruta, lo que más le
gusta?
7. ¿A qué aspiran en Lasa S.A, a dónde les gustaría llegar?
8. ¿Qué es lo que más disfruta y le gusta de su equipo de trabajo actual, incluidos compañeros
y jefe (líder)?
9. Si pensamos en la persona que guía u orienta el equipo de trabajo, ¿qué es lo que más le
gusta o lo anima de esa persona?
10. ¿Cómo es y que hace la persona que hoy está a cargo de ustedes: los estimula/ les da
instrucciones/ los retroalimenta y conversa?
11. ¿Cómo es y que hace entonces un líder que le guste, que lo impulse?
22
5. Marco Teórico.
5.1. Liderazgo y estilos de liderazgo
En el mundo actual de las organizaciones, interconectado, globalizado, interdependiente,
que se mueve en la incertidumbre y en el que los cambios cada vez ocurren con mayor velocidad
y frecuencia exigiendo del ser humano una mayor capacidad de adaptación, hablar de liderazgo es
hablar de un fenómeno que despierta gran interés, porque parece proponer una cierta forma de ser,
hacer y saber, que brinda una alternativa para hacer que las cosas sucedan en las compañías
llevando a las personas y grupos que las integran, al logro de resultados comunes y objetivos
compartidos.
¿Quién y cómo es el líder? ¿Qué características lo diferencian de otros individuos? ¿Qué
sabe, qué es capaz de hacer? ¿Cómo se comporta? ¿Cuál es el propósito del líder en las
organizaciones? ¿Qué impacto tiene el líder sobre las personas con quienes se relacionan? ¿Es
posible formar y desarrollar líderes? ¿Pueden ser los líderes diferentes según su estilo personal?
¿Qué papel juega la percepción de las personas con quienes se relacionan los líderes, en el ejercicio
de su liderazgo? Estas son algunas de las preguntas que surgen al referirse al concepto de liderazgo
en las organizaciones, la mayoría de ellas sin una respuesta definitiva que nos permita descifrar
qué es aquello que el líder es, sabe y hace que le permite distinguirse dentro de los colectivos y
movilizar a la acción a otros seres humanos en diferentes contextos organizacionales.
Son muchas las ciencias y disciplinas que se han interesado y han abordado el concepto de
liderazgo, intentando lograr desde su mirada particular, un mejor y más integral entendimiento del
fenómeno que parece estar presente en todos los escenarios en los que existe interacción entre seres
humanos como seres sociales. A través del desarrollo teórico e histórico del concepto, la psicología,
sociología, historia, el desarrollo y comportamiento organizacional e incluso las ciencias de la
administración, son algunas de las que han aportado a la construcción de lo que hoy comprendemos
como liderazgo.
23
La diversidad de miradas sobre el concepto, ha permitido la consolidación de varios
enfoques para el desarrollo teórico del liderazgo que lo han explicado desde varias perspectivas:
como un rasgo de la personalidad, como conducta individual, como proceso de percepción o
influencia sobre otros (Castro, 2007, p.18) o como una habilidad o destreza (Northouse, 2007, p.2).
En consecuencia, los investigadores proponen diferentes definiciones para el concepto, lo
cual significa que hoy en día no existe una definición única y universalmente aceptada y adoptada
al respecto. Tal como lo dijo Stogdill (1974, p.7), citado por Northouse (2007, p.2) “existen tantas
definiciones diferentes de liderazgo, como personas que han intentado abordar y definir este
concepto” (p.2)
Justamente Northouse (2007), propone definir el liderazgo como “el proceso por el cual
el individuo (líder), logra influir sobre un grupo de individuos, con el propósito de lograr objetivos
comunes” (p.3). Si comprendemos las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones
humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos (Consuegra, 2010, p.208), la
definición propuesta por Northouse, pone de manifiesto cuatro aspectos relevantes para el
escenario organizacional: 1) liderazgo como proceso, 2) la influencia en otros, 3) el liderazgo en
grupos de individuos y 4) el logro de objetivos comunes.
El primer aspecto relevante es el entendimiento del liderazgo como un proceso, esto
significa, que es dinámico, tiene entradas y salidas, está en constante cambio, tal cual como lo están
las organizaciones. Lo anterior permite inferir que desde esta perspectiva, el liderazgo va más allá
de características biográficas estables de un individuo y que como proceso se desarrolla en la
ejecución de actividades y requiere de la interacción de varios elementos para generar resultados o
salidas de proceso. Esta óptica acerca del liderazgo, implica que el líder afecta y es afectado por
otros individuos. (Northouse, 2007, p.3).
El segundo aspecto de la definición, es la influencia en otros. Este elemento sugiere que el
líder tiene efecto sobre las personas con quienes se relaciona y es en función de ese efecto que
ejerce su liderazgo, puesto que sin influencia el liderazgo no existe (Northouse, 2007, p.3). Es por
eso que el líder tiene la capacidad de movilizar a otros individuos. Buckingham y Coffman (2000),
realizaron un estudio, partiendo de investigaciones realizadas por la Organización Gallup durante
veinticinco años con empleados de varias organizaciones en diferentes países del mundo, la cual
indaga acerca de aspectos relacionados con su vida en el trabajo. Uno de los hallazgos más
24
relevantes de esta investigación parece simple, sin embargo es poderoso y está directamente
relacionado con el aspecto de influencia, presente en la definición de liderazgo propuesta por
Northouse (2007): “Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales” (Buckingham y
Coffman, 2000, p.xii). Prosiguen los autores Buckingham y Coffman, afirmando que, “su tiempo
de permanencia en ella (organización) y su productividad en el trabajo, dependerán de su relación
con su supervisor inmediato” (p.xii). Lo anterior, sugiere que los líderes tienen un efecto importante
sobre los empleados, incluso para determinar la retención y productividad del talento en las
compañías.
El liderazgo tiene lugar, es posible, en grupos de individuos. Este tercer aspecto relevante
de la definición, considera el liderazgo como un fenómeno social en el que la interacción con otros,
es clave. (Castro, 2007, p. 18).
El cuarto y último aspecto de interés en la definición de liderazgo propuesta por Northouse
(2007), es que considera y pone de manifiesto un propósito para el liderazgo: el logro de objetivos
comunes. Castro (2007) afirma que, “el liderazgo no ocurre en vacío” (p.18). Esto se refiere a que
el efecto, la influencia que tiene el líder sobre otros individuos, tiene un objetivo, busca el logro de
resultados específicos que no sólo son de interés para el líder, sino para el colectivo sobre el que
influye. Así las organizaciones, que por definición están construidas para alcanzar fines
específicos, tienen en el liderazgo un punto de apalancamiento para conseguir que los grupos
sociales que la componen, tengan y trabajen por objetivos compartidos y logren resultados
comunes.
El liderazgo implica entonces relacionamiento para que tenga lugar la influencia. Líderes y
seguidores en relación, aportan desde su individualidad y construyen el proceso de liderazgo
conjuntamente. Son como lo describe Northouse (2007), tomando las palabras de Rost
(1991):“Ambos están juntos en la relación del liderazgo, son como dos lados de la misma moneda”
(p.4).
Enfoques teóricos del liderazgo.
El fenómeno del liderazgo ha sido abordado y explicado desde diferentes aproximaciones
teóricas que hacen énfasis en las características y habilidades propias del líder, en sus conductas,
25
en su poder e influencia sobre otros individuos o en factores de tipo situacional. Entender las
propuestas de los principales enfoques, permite entender la naturaleza del mismo concepto.
Enfoque de los rasgos.
De acuerdo con Castro (2007, p. 20), este enfoque se basa en las diferentes teorías sobre la
personalidad, que buscan identificar las diferencias individuales entre las personas. Schultz y
Schultz (2002), recogen en su definición de personalidad varios elementos importantes que
contribuyen a comprender de dónde parte este enfoque. “La personalidad es el conjunto único de
características internas y externas relativamente perdurables del carácter de una persona, que
influyen en su comportamiento en diferentes situaciones” (p.10). Así pues este enfoque teórico
asume que un individuo líder, nace líder, puesto que en su carácter exhibe ciertas características
que inciden y afectan su conducta para posibilitar el ejercicio del liderazgo.
En palabras simples, Robbins y Judge (2009, p.386) precisan que este enfoque, recoge las
teorías que consideran las cualidades y características personales que diferencian a las personas
que son líderes, de las que no lo son. La aproximación de los rasgos sugiere entonces que el
liderazgo está reservado únicamente para aquellas personas que se considera tienen talentos
especiales innatos. (Northouse, 2007, p.4).
Por otra parte, cabe mencionar que este primer enfoque del liderazgo, tiene como premisa
que los rasgos o características que constituyen el perfil de un líder son aplicables en toda situación
y tipo de organización, dejando de lado y sin considerar, aspectos fundamentales en el fenómeno
del liderazgo como lo son el contexto, la situación específica y las relaciones entre líder y
seguidores, que enriquecen las dos anteriores.
La siguiente tabla, compila las conclusiones realizadas por los principales investigado res
de este enfoque teórico, en cuanto a los rasgos asociados a los líderes.
26
Tabla 1. Conclusiones acerca del enfoque de rasgos.
Mann (1959) Stogdill (1974) Lord de Vader
(1986)
Kirkpatrick y Locke
(1991)
Inteligencia
Masculinidad
Capacidad de
adaptación
Dominancia
Extroversión
Conservadurismo
Orientación al logro
Persistencia
Intuición
Iniciativa
Autoconfianza
Responsabilidad
Espíritu cooperativo
Tolerancia
Influencia
Sociabilidad
Inteligencia
Masculinidad
Dominancia
Mando
Motivación
Integridad
Confianza
Capacidad cognitiva
Conocimiento de la
tarea.
Fuente: (Castro, 2007, p.21)
De acuerdo con Northouse (2007, p.16), el enfoque de los rasgos ha tenido en los últimos
años un resurgir a través de estudios que muestran una asociación fuerte entre los rasgos de
personalidad y la percepción que los individuos tienen sobre quien ejerce el liderazgo.
El enfoque teórico de los rasgos, tiene una segunda corriente que se centra en las
habilidades, aptitudes y conocimientos de los individuos que ejercen liderazgo. Así mientras que
los rasgos de personalidad son características más bien de carácter estable en el tiempo, las
habilidades y aptitudes se refieren al saber y al hacer, por lo tanto se pueden aprender, modificar y
mejorar a través de la experiencia. Según Castro (2007, p. 22), quien retoma a Mumford y Zaccaro
(2000), la premisa básica en este enfoque, consiste en que una de las mejores habilidades de los
líderes es la capacidad para resolver los complejos problemas que se presentan en las
organizaciones, problemas a los cuáles los líderes deben enfrentarse y para esto ponen en práctica
sus competencias.
En este sentido, Chiavenato (2009, p. 348), propone que el líder debe desarrollar habilidades
para la construcción de sus relaciones interpersonales, lo cual está alineado con el hecho de que el
líder ejerce influencia sobre grupos de individuos con quienes está en permanente relación, y para
esto requiere de ciertas destrezas tales como adquirir poder e influencia, comunicarse para brindar
apoyo, motivar a las personas y administrar conflictos.
Enfoque conductual.
Este enfoque se basa en la observación de los comportamientos mostrados, por personas
consideradas líderes y la relación de estos comportamientos con el liderazgo efectivo (Castro, 2007,
27
p.25). Así como el enfoque de los rasgos propone que los líderes nacen, el enfoque conductual
propone que los líderes se comportan, tienen conductas específicas y como tales podrían ser
aprendidas, lo que supondría que sí es posible formar personas en liderazgo en las organizaciones,
mediante el diseño y realización de programas para este fin.
La escuela más reconocida del enfoque conductual se ubicó en Ohio State Univers ity.
Chiavenato (2009), afirma que las investigaciones realizadas en esta universidad se centraron en
medir las percepciones de los subordinados respecto al liderazgo de sus superiores. Los
comportamientos observados, se sintetizaron y agruparon en dos categorías: 1) iniciación de
estructura y 2) consideración.
La iniciación de estructura, de acuerdo con Castro (2007, p.25) se refiere a
comportamientos orientados al logro de metas y objetivos, es decir enfocados en la estructura del
trabajo. Esta categoría comprende acciones encaminadas a organizar el trabajo, definir roles y
responsabilidades. Por su parte, la consideración se refiere a aquellos comportamientos que apuntan
a la creación y mejora de las relaciones interpersonales, caracterizadas por la confianza, respeto y
cuidado del otro.
De acuerdo con lo señalado por Robbins (2009, p. 389), estudios recientes revelan que los
empleados consideran, como un factor motivante en el trabajo, los comportamientos del líder que
transmiten aprecio, es decir, comportamientos de consideración. Lo anterior permite vislumbrar
una relación entre motivación y estilos de liderazgo, en términos del potencial motivacional que
tiene la percepción de los empleados acerca de los comportamientos del líder, que se derivan
precisamente de su estilo, de su manera de influir, de ser líder.
Hacia 1940, la Universidad de Michigan, también realizó estudios científicos respecto al
liderazgo buscando definir las pautas de comportamiento que llevan a un desempeño eficaz
(Chiavenato 2009, p. 350). Los científicos investigadores de esta universidad, lograron al igual que
en Ohio, definir dos categorías comportamentales de los líderes: 1) orientados a la tarea y 2)
orientados al empleado. Los primeros líderes, se centraban en cumplir con las tareas del puesto y
objetivos del grupo. Entre tanto, los líderes orientados al empleado, se enfocaban en las relaciones
con los demás, aceptaban las diferencias entre personas y mostraban interés auténtico por ellas.
Según lo explica Robbins (2009, p.390), los estudios realizados por los investigadores de esta
universidad en Michigan, revelaron que los líderes orientados completamente a la tarea, tenían
28
impacto negativo en los niveles de productividad y satisfacción de los individuos del grupo que
lideraban, mientras el efecto de los líderes orientados al empleado, era positivo en lo concerniente
a productividad del grupo, como a su satisfacción en el trabajo.
Al igual que en el enfoque de los rasgos y habilidad, resalta Robbins (2009, p.391), que el
enfoque conductista, asume que los comportamientos y conductas de los líderes son aplicables en
cualquier situación y compañía, es decir que ambos enfoques teóricos desestiman factores
situacionales que inciden de manera directa en el éxito o fracaso de un líder en la acción, y por lo
tanto se precisa considerarlos para tener una comprensión más integral del fenómeno del liderazgo
y de los estilos.
Enfoque situacional.
Castro (2007, p. 26), expone que este enfoque teórico del liderazgo basa su fundamento en
que una misma conducta no es óptima para todas las situaciones. Lo anterior implica que para
lograr acciones que den resultados en cuanto al ejercicio del liderazgo, el individuo tiene que
adaptar su estilo de liderazgo al contexto y situación en la que se desenvuelve.
Este enfoque puede considerarse como un avance en la evolución del entendimiento de los
estilos de liderazgo en el sentido que toma en cuenta no solo al líder, sino a los seguidores, las
tareas que se realizan, los objetivos planteados, las condiciones del trabajo y la situación específica,
es decir el contexto. (Chiavenato, 2009, p. 353).
Existen varias teorías que se encuadran dentro del enfoque situacional, sin embargo se
destacan dos representativas de este enfoque: la teoría de la contingencia de Fiedler y la teoría del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
- Teoría de la contingencia.
La teoría de la contingencia desarrollada por Fred Fiedler en 1967, plantea que las
situaciones se pueden clasificar en términos de cuánto poder e influencia le otorga la situación al
líder. Así de acuerdo con el autor de esta teoría (Fiedler, 1972, p.454-455), las situaciones de
liderazgo se clasifican en tres dimensiones: 1) la relación entre el líder y los seguidores, 2) la
estructura de la tarea y 3) el poder que ejerza el líder. Los líderes entonces, de acuerdo con este
planteamiento teórico, tendrán mayor poder e influencia si tienen una buena relación con los
seguidores, si las tareas relacionadas con el trabajo están claras, estructuradas y explicitas y si el
29
líder se encuentra en una posición tal, que pueda despedir y contratar, reconocer y castigar, es decir
en posición de ejercicio del poder.
Fiedler (1972, p.456), basa su teoría y las mediciones derivadas de ésta, en el cuestionar io
CMP (Compañero menos preferido), que pretende medir si una persona tiene orientación hacia la
tarea o hacia las relaciones, para establecer su estilo de liderazgo. Uno de los hallazgos más
interesantes de esta teoría, es que la motivación de liderazgo medido a través del CMP y la conducta
de liderazgo, no tienen una relación directa, pues un líder con alta motivación hacia la tarea puede
llegar a su objetivo a través de conductas de consideración con los demás. De otro lado un líder
motivado hacia las relaciones, puede ver en la realización de la tarea la forma o medio de alcanzar
el reconocimiento que desea y actuar en consecuencia. (Fiedler, 1972, p. 456).
- Teoría del liderazgo situacional.
Por su parte la teoría del liderazgo situacional, propuesta por Hersey y Blanchard en 1969,
se centra en los individuos sobre quienes el líder tiene influencia, es decir los seguidores, porque
son precisamente ellos quienes aceptan o no, al líder. (Robbins, 2009 p. 395).
La teoría postula como punto central, que seleccionar el estilo de liderazgo correcto es
contingente al nivel de disponibilidad de los seguidores. Hersey (2002, p. 87), explica la
disponibilidad como función de dos variables que interactúan continuamente: por un lado la
habilidad en términos de conocimiento, experiencia y destrezas de un empleado, y por otro la
disposición, entendido como el compromiso y motivación del empleado frente a la realización de
la tarea que le corresponde desempeñar. En consecuencia, el líder debe hacer un diagnóstico sobre
qué tan capaz, dispuesto y disponible, está el seguidor para realizar una tarea y luego decidir el
estilo de liderazgo que necesita, para responder a la necesidad específica del seguidor, con una
combinación de comportamientos orientados a la tarea y a las relaciones. Castro (2007, p.27- 28),
explica entonces sobre el modelo de Hersey y Blanchard, que el líder una vez ha realizado su
diagnóstico puede proceder, combinando acciones para delegar, entrenar, dirigir o apoyar, según
lo demanda la situación.
Sobre los tipos de comportamientos que se contemplan en la teoría, Hersey (2002, p. 87)
explica, que el comportamiento orientado a la tarea se define como un comportamiento directo, en
cual se da directrices a otros individuos siendo característica la comunicación en una sola vía,
30
mientras que el comportamiento orientado a las relaciones, provee al seguidor cierto nivel de apoyo
socio - emocional y es un comportamiento basado y dependiente, de la comunicación en doble vía.
Este modelo dentro del enfoque teórico situacional, tiene implicaciones importantes para el
líder, pues requiere de éste una gran capacidad de interpretación y adaptación al contexto, a la tarea
y a los seguidores que integran el grupo de trabajo, para poder definir y ejercer un estilo específico
de liderazgo, que le permita alcanzar los objetivos establecidos. Así mismo, requiere del líder una
gran flexibilidad para cambiar su estilo constantemente en función de las necesidades,
motivaciones y características sus seguidores.
- Enfoque del liderazgo transformacional y transaccional.
Las teorías que encierra esta corriente teórica del liderazgo, toman en cuenta no sólo los
rasgos de personalidad y habilidades del líder, sino también sus conductas y comportamientos, las
variables situacionales, la relación con los seguidores y la percepción de éstos, por lo que puede
decirse que este enfoque aporta una visión más amplia e integral del fenómeno del liderazgo en
comparación con los otros tres enfoques teóricos descritos anteriormente y lo que sin duda muestra
una evolución en la concepción teórica del fenómeno en cuestión.
- Liderazgo carismático.
La primera teoría que encaja en este enfoque del liderazgo, es la que describe y explica al
líder carismático. El primer investigador en abordar el tema fue el sociólogo Max Weber, quien
afirmó que este tipo de liderazgo era tal vez uno de los mejores tipos de autoridad. Robbins y Judge
(2009), citan a Webber (1947) quien definió carisma de la siguiente forma:
Cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella
permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades
supernaturales, superhumanos o, al menos, poderes específicos excepcionales. Estos
no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen
divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es
tratado como líder. (Citado por Robbins y Judge, 2009, p.413).
Más adelante, fue Robert House quien profundizó en la investigación sobre el liderazgo
basado en el carisma, desde la perspectiva del comportamiento organizacional. (Robbins, 2009 p.
413). Al respecto de la teoría de House, Castro (2007, p. 33), expone un aspecto relevante, que
31
radica en que ésta teoría otorga una especial relevancia a las actitudes y percepciones de los
seguidores respecto a sus líderes. Así, vemos como la interpretación y posterior significación que
hacen los seguidores sobre comportamiento y características del líder, son importantes para éste a
la hora de ejercer influencia sobre los seguidores en la realidad laboral. La percepción aparece de
nuevo en esta teoría, al igual que en el enfoque situacional, como variable mediadora, entre
aspectos relevantes que impactan en el liderazgo.
En el año de 1987, Conger y Kanungo, desarrollaron un modelo que se centra en varias
dimensiones del comportamiento de los líderes carismáticos. Los mismos Conger y Kanungo
(1992, p. 442), explican que de acuerdo al modelo planteado, el liderazgo carismático se basa en
la percepción que los seguidores tienen sobre los comportamientos del líder. Esto significa que el
modelo otorga relevancia a la significación que los seguidores hacen de los comportamientos
observados y la subsiguiente interpretación como señales de carisma.
Los líderes carismáticos, “difieren de otros líderes por su habilidad de formular y articular
una visión inspiradora, y por conductas y acciones que dan la impresión que ellos y su visión son
extraordinarios”. (Conger y Kanungo, 1992, p. 442). Así, pues, los líderes que ejercen este estilo
de liderazgo, exhiben cuatro características distintivas: 1) Visión y articulación: posee una visión
que propone un futuro mejor que el status quo. 2) Sensibilidad a la necesidad de los seguidores: es
perceptivo y responde a las necesidades de los demás. 3) Comportamiento no convencional: su
conducta es percibida como novedosa. 4) Riesgo personal: está dispuesto al auto-sacrificio para
alcanzar la visión (Conger y Kanungo, 1998, p. 94).
Para el enfoque teórico del liderazgo carismático, la percepción es una variable que tiene
un rol fundamental en el fenómeno del liderazgo, pues es el filtro a través del cual el líder es
observado por los seguidores. Es tal su importancia que “cualquier medición del liderazgo
carismático debe estar basada en las percepciones de los seguidores acerca que atributos específicos
de comportamiento del líder”. (Conger y Kanungo, 1992 p. 442). Basado en los planteamientos de
este enfoque, en el contexto organizacional, los individuos deciden seguir a los líderes carismáticos
no solo porque tienen autoridad formal o jerárquica, sino porque los perciben como extraordinar ios,
atributo perceptual que le otorga al líder la posibilidad de influencia sobre el grupo que lidera.
- Liderazgo transformacional.
32
Dentro de este mismo enfoque teórico se encuentra una de las corrientes más estudiadas del
liderazgo en la actualidad: el liderazgo transformacional. En 1978, James Burns acuña el término
de líder transformacional para ilustrar los diferentes patrones de interacción que pueden darse en
la relación entre líder y seguidores. (Conger y Kanungo, 1994, p. 441)
Burns (1978), considera al líder transformacional, como aquel que
Logra engancharse con los otros de tal forma que tanto líder como seguidores se
elevan mutuamente hacia niveles más altos de motivación y moralidad…sus
propósitos que pudieron haber comenzado separados pero relacionados se fusionan
como mutuo apoyo por un propósito común. (p.20).
Para ilustrar los diferentes patrones de interacción en el liderazgo, Burns contrastó el
liderazgo transformacional, con el liderazgo de tipo transaccional. Antonakis, Avolio &
Sivasubramaniam, (2003, p. 265) describen este tipo de liderazgo como un proceso de intercambio
entre el líder y los seguidores, el cual se basa en el cumplimiento de ciertas obligaciones y que se
representa con el establecimiento de objetivos y un posterior monitoreo y control de resultados
Conger y Kanungo (1994) ilustran el contraste entre el liderazgo transformacional y el
transaccional, citando a Burns (1978) quien afirma:
Cuando una persona toma la iniciativa de hacer contacto con otros con el propósito
de intercambiar algo valorado, existe un acto de liderazgo, pero no uno que una a
líder y seguidor en una mutua y continua búsqueda de un propósito superior.(p.441).
Basado en los planteamientos realizados por House y Burns, Bernand Bass, considerado el
principal proponente del liderazgo transformacional en el contexto organizacional (Conger y
Kanungo, 1994, p. 441), describe este tipo de liderazgo en términos de los efectos que produce el
líder en los seguidores y los resultados a los que éste líder los moviliza. De acuerdo con Castro
(2007, p.34), desde esta mirada del concepto de liderazgo, los líderes generan cambios en los
seguidores a partir de concientizarlos de la importancia y valor de los resultados, los invita a que
transciendan los intereses personales en aras del logro de objetivos superiores compartidos y metas
comunes, que en el contexto organizacional son los objetivos estratégicos.
Castro (2007, p.34), afirma que Bass sostiene que aunque el liderazgo transformacional y
transaccional son diferentes no se excluyen entre sí, lo que permite que los líderes puedan emplear
33
ambos tipos de liderazgo de acuerdo a la situación específica que se presente y deban afrontar.
Sobre este mismo asunto, Quintana, Park y Araujo (2015, p.470-471), retomando a Bass , que el
liderazgo transformacional y transaccional no son conceptos separados, sino más bien estilos que
ocupan extremos opuestos de un mismo continuo y que los mejores líderes son quienes tienen o
desarrollan las competencias para ejercer ambos estilos de liderazgo. Bass (1990), afirma sobre el
liderazgo transformacional, que:
Ocurre cuando los líderes elevan los intereses de sus empleados, cuando generan
conciencia y aceptación de los propósitos y misión del grupo y cuando llevan a los
empleados a ver más allá de sus propios intereses por el bien del grupo. (p.21)
Originalmente la teoría sobre liderazgo transformacional de Bass y Avolio contemplaba
cuatro factores o componentes, dos relacionados con el liderazgo transaccional y dos con el
transformacional (Antonakis et al, 2003, p.264). Sin embargo después de estudios posteriores
realizados por los mismos Bass y Avolio entre 1985 y 1990, se desarrolló la teoría del liderazgo
de rango total (FRLT), la cual plantea un modelo que contempla nueve factores o componentes
del liderazgo: cinco son transformacionales, tres son transaccionales y uno es no transacciona l
(laissez faire). Bass y Avolio (1996, p. 9-10), afirman al respecto que estos componentes están
interrelacionados y tienen influencia en los comportamientos de los líderes quienes se mueven entre
conductas de un liderazgo activo/activo- efectivo/inefectivo.
De acuerdo con Antonakis et al (2003, p. 264- 265) la FRLT teoriza que el liderazgo
transformacional exhibe cinco factores: 1) Influencia idealizada (atributo de carisma), la cual se
refiere a si el líder es percibido como seguro, claro y poderoso, y si es visto como un líder enfocado
hacia metas de orden superior y hacia la ética; 2) Influencia idealizada (comportamental), se refiere
a acciones carismáticas del líder que se centran en valores, principios, creencias y un profundo
sentido de misión; 3) Inspiración, factor que se refiere a cómo el líder energiza, motiva a sus
seguidores mostrando una visión de futuro optimista, proyectando una visión idealizada y
comunicando claramente a sus seguidores que dicha visión es posible de alcanzar; 4) Estimulac ión
intelectual, la cual se refiere a las acciones del líder enfocadas en incentivar la lógica y el anális is
para solucionar problemas de forma creativa; 5) Consideración individualizada, la cual se expresa
en conductas del líder que contribuyan a la satisfacción de los seguidores a través de prestar
atención, reconocer y atender de manera personalizada las emociones, sentimientos y necesidades
34
de sus seguidores. Estos factores, son según Bass (1990, p. 21), condiciones necesarias para influir
en los seguidores y lograr resultados más allá de los intereses individuales en las organizaciones.
De manera coherente con el planteamiento realizado por Bass y Avolio que reza que el
liderazgo transformacional y transaccional son extremos de un mismo continuo, la teoría del
liderazgo de rango total, suma a los cinco factores o componentes anteriormente mencionados, tres
más propios del liderazgo transaccional: 1) Recompensa contingente, la cual se refiere a
comportamientos enfocados en clarificar a los seguidores los requerimientos del rol y las tareas,
además de recompensarlos material y psicológicamente por el cumplimiento de las obligaciones.
2) Manejo por excepción activa, se refiere comportamientos del líder que vigila de manera activa
y permanente a los seguidores para detectar desviaciones de la regla y estándar y tomar acción; 3)
Manejo por excepción pasiva, la cual se refiere a conductas del líder que sólo interviene cuando no
se cumple el estándar y los errores ya se han cometido.
El último factor de la teoría de liderazgo de Bass y Avolio, es aquel llamado Laissez- faire,
en el cuál el líder exhibe conductas que lo llevan a evitar la toma de decisiones, las
responsabilidades y el uso de su autoridad. Antonakis et al, se refiere a este componente, como
aquel que lleva al liderazgo menos efectivo y más pasivo. La figura 2, muestra los nueve factores
como continuo entre dos extremos, determinando el liderazgo ejercido y su impacto.
Nota: Construcción de las investigadoras sobre la teoría de liderazgo de rango total (FRLT) a
partir de la teoría en el texto de Antonakis et al. (2003, p.264-265).
Figura 2. Factores o componentes del liderazgo en la teoría de liderazgo de rango total.
35
La teoría del liderazgo transformacional contempla la posibilidad de que los líderes varíen
ampliamente de acuerdo a su estilo personal, más siempre exhibirán en algún grado los
comportamientos característicos y propios de este tipo de líderes. Sin embargo Avolio (1990)
afirma que: “Los gerentes que se comportan como líderes transformacionales, son vistos por sus
colegas y empleados, como líderes más satisfactorios y efectivos, que aquellos que se comportan
como líderes transaccionales” (p.21).
Dentro del desarrollo de los planteamientos del enfoque teórico transformacional, el extra
esfuerzo aparece como una variable relevante. Al respecto el autor, (Bass, 1990, p. 22-23), afirma
que los empleados que tienen un líder transformacional están dispuestos y en efecto realizan un
mayor extra esfuerzo para realizar sus actividades que aquellos quienes tienen un líder
transaccional, lo cual tiene consecuencias a nivel de efectividad organizacional. El hallazgo
trasciende este punto, pues el autor afirma haber encontrado en sus investigaciones que los
empleados que tienen líderes transformacionales no solo realizan mayor extra esfuerzo y hacen
mejor su trabajo, sino que también se genera un efecto positivo sobre la organización, pues los
empleados se sienten más satisfechos con la compañía.
El enfoque del liderazgo transformacional tiene consecuencias e implicaciones para los
procesos y políticas de las organizaciones especialmente para los que están a cargo de ser
desarrollados y facilitados por las áreas de Gestión Humana. Así Bass (1990, p. 25-26-27), afirma
y explica cómo procesos como selección, promoción, desarrollo, entrenamiento y formación hacen
parte de un sistema que debe enfocarse en atraer, formar, retener y promover líderes
transformacionales, por el impacto positivo que estos tienen sobre los seguidores, grupos y
finalmente sobre la organización como colectivo.
Las compañías tienen en este estilo de liderazgo una alternativa integral, un modo de ser,
saber y hacer, para elevar sus resultados que puede ser aprendido y desarrollado, según lo afirma
su principal exponente Bass (1990): “El liderazgo transformacional puede aprenderse, puede y
debe ser objeto del entrenamiento y desarrollo de la dirección. Investigaciones muestran que los
líderes a todo nivel pueden ser entrenados para ser carismáticos.” (p. 27).
Como Buckingham y Coffman (2000) los describen, los gerentes excepcionales, es decir
aquellos que orientan y contribuyen a atraer y retener a los mejores y más talentosos empleados
son quienes:
36
Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene
su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás, ello s
entienden que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona.
Pero no se lamentan de esas diferencias, ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es
aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de lo que ya es. (p.47)
5.2. Percepción y percepción social
La literatura referente al liderazgo y los estilos de liderazgo, permite observar la importanc ia
que le conceden los teóricos y científicos del tema, a la percepción. Desde el enfoque conductual,
pasando por el situacional y terminando en el transformacional, la percepción aparece para
desempeñar rol un fundamental en el entendimiento de aquello que hace que el líder tenga
posibilidad de influencia sobre otros individuos, pues es precisamente la percepción que tienen los
seguidores de los comportamientos, decisiones, habilidades, rasgos, actitudes, relacionamiento del
líder y situaciones que afronta, la que permite que el seguidor le otorgue sentido y significado
personal a aquello que el líder sabe, hace y es, para decidir y actuar en consecuencia permitiendo
o no al líder, hacer efectiva la posibilidad de tener efecto y movilizar hacia el logro de objetivos
compartidos. Así la percepción se asemeja a los lentes a través de los cuales, los seguidores eligen
ver la realidad, en este caso la realidad del líder y la realidad de su relación con ese líder. Se hace
entonces necesario revisar el concepto de percepción haciendo especial énfasis en el proceso de la
percepción de personas.
Oviedo (2004), asegura que la percepción, “ha sido uno de los temas inaugurales de la
psicología como ciencia y ha sido objeto de diferentes intentos de explicación” (p.89) y retoma
para definirla, la construcción realizada por la Gestalt, que propone la percepción como: “Proceso
de extracción y selección de información relevante propio de los seres humanos, encargado de
generar un estado de claridad y lucidez consciente que permita el desempeño dentro del mayor
grado de racionalidad y coherencia posibles con el mundo circundante”.(p,89). Así la percepción,
es entendida como el proceso encargado de regular y modular aquello que es captado por el ser
humano del mundo que lo rodea y de las relaciones.
37
La percepción tiene en si misma dos instancias. En la primera la percepción determina y
regula la entrada de información a procesar y luego en segunda instancia, es también la percepción
la que garantiza que esa información retomada permita que se formen juicios, categorías o
conceptos que faciliten una representación mental y una posterior significación. (Oviedo, 2004,
p.90). En la misma línea de compresión, Wertheimer (1912, p. 272), propone que la percepción,
puede ser entendida como un permanente acto de conceptualización. Así los eventos del mundo
externo son organizados a través de juicios categoriales, encargados de encontrar una característica
que represente de la mejor manera posible a los objetos o situaciones, captados por los sentidos.
El individuo se ve expuesto a acciones y situaciones que dicen algo sobre sí mismo y los
demás. Más allá de la exposición, ese individuo hace continuos esfuerzos por comprender o
adaptarse a dichas acciones y situaciones. Este proceso se denomina percepción social. Bruner
(1984), afirma que la percepción comprende dos procesos fundamentales: 1) “La remodificación o
selección del enorme caudal de datos que nos llegan del exterior, reduciendo su complejidad,
facilitando así su almacenamiento y recuperación en la memoria” (p.287); 2) “Un intento de ir más
allá de la información obtenida, con el propósito de predecir acontecimientos futuros, y de ese
modo, evitar o reducir el factor sorpresa” (p. 287).
En todo proceso de percepción social existe la formación de impresiones, la cual “es el
proceso mediante el cual se infieren caracterìsticas psicológicas a partir de la conducta y de otros
atributos de la persona observada, los cuales se organizan en impresiones coherentes” (Moya, 1999,
p.98). Cuando un individuo observa a otro, es capaz de leer e interpretar información a partir de su
conducta, de algunas características personales como su físico, presencia personal, tono de voz,
estilo de comunicación y estilo de liderazgo, conversaciones, movimientos corporales, gestos, la
distancia corporal. También lee e interpreta, de ese individuo a quien observa, información que
aprende mediante las opiniones y comentarios que hacen de ese individuo, los demás individuos
en su entorno.
Toda percepción social está determinada por factores definitivos asociados al perceptor,
como lo son las motivaciones y expectativas, la familiaridad, el valor del estímulo, el significado
emotivo del estímulo y la experiencia.
38
El perceptor intenta trasladar de forma consiente o inconsientemente en el otro su propia
perspectiva, los valores, las motivaciones y creencias personales. En ocasiones, las percepciones
de un individuo se ven mediadas por las propias expectativas sobre los demás o sobre alguna
situación particular. Esto se ilustra con el caso de un empleado que aplica para un cargo nuevo en
la compañía y con sólo el hecho de haber aplicado para éste, supone que lo obtuvo, por lo tanto
empieza a percibirse de otra forma a sí mismo, incluso a cambiar su conducta frente a sus
compañeros; sin embargo, al conocer los resultados, advierte que él no ha sido seleccionado
entonces las percepciones en cuanto a sí mismo cambian nuevamente y en consecuencia lo hacen
también sus conductas personales y sociales y la percepción que sobre él tienen los demás.
La familiaridad con la persona observada es un factor influyente en las percepciones de los
individuos, porque el afecto o lazos interpersonales y la intensidad de los mismos, pueden generar
un sesgo en la forma en que percibimos al otro. Por eso, en el fenómeno del liderazgo, se afirma
que el relacionamiento y las conductas del líder orientadas hacia la consideración y el empleado,
crean cierto sentido de cercanía y motivación (Robbins y Judge, 2009; Chiavenato, 2009), y en
consecuencia una mejor posibilidad para el lider de efectivamente ejercer influencia.
Los otros factores que influyen en el proceso de percepción, se relacionan estrechamente
entre si. El valor del estímulo es determinante, puesto que según Morales (1999, p. 99), puede
provocar una “acetuación perceptiva” lo que significa que puede hacer un énfasis exagerado de los
rasgos positivos o negativos de las personas que están en su entorno. Esto se relaciona con el
significado a nivel emotivo que tiene el estímulo para el individuo que lo percibe.
Por último, la experiencia, lo que vive, siente, observa y cómo lo hace el perceptor, es un
factor que contribuye a que sus percepciones acerca de otros individuos sean más o menos
acertadas y precisas.
Según Schlenker (1980), cuando el objeto de percepción es otra persona, situación que tiene
lugar regularmente en las organizaciones como escenario de interaccion social permanente y es
especialmente relevante en los fenómenos relacionados con el liderazgo, existe un elemento
determinante que influye en la impresión que se forma el perceptor que consiste en que, “el
39
estímulo perceptivo intenta regular y controlar, a veces de forma consiente o inconsiente la
información que presenta al perceptor, especialmente, la información referente a si mismo” (p.253).
Por tal motivo los mecanismos como congraciamiento, la intimidación, la auto-promoción e auto-
incapacidad, dependen del objetivo que tenga quien es percibido y el contexto en el que estén los
individuos que observan y son observados, es decir perciben y son percibidos.
La percepción es un proceso que construye y moldea el mundo individual y colectivo,
personal y laboral. La facultad que la percepción otorga al ser humano para dotar de significados a
aquello que experimenta en el contexto de las organizaciones, hace que ocupe un lugar privilegiado
en cómo los seres humanos ven, interpretan y viven el trabajo, las relaciones y personas con quienes
interactúan, los estilos de liderazgo a los que están expuestos, y a su vez en cómo el individuo
procesa e interpreta la información para realizar juicios y tomar decisiones que definen en
consecuencia su comportamiento y acciones.
De acuerdo con Cortés (2004, p. 208), existen estudios que permiten afirmar que la
percepción es una variable que debe ser tenida en cuenta como elemento de transición entre
liderazgo y motivación, pues media entre ambos conceptos. Esto significa específicamente para el
liderazgo en las organizaciones, que es la percepción del estilo específico de liderazgo y no la
realidad objetiva sobre éste, uno de los factores que determina aquello que motiva al individuo en
su contexto de trabajo. Si el liderazgo es un proceso de influencia para el logro de resultados y
objetivos comunes, el líder se ve llamado a activar mecanismos que impulsen, que motiven al
seguidor a optimizar su desempeño y maximizar el esfuerzo y compromiso, pero esto sólo dejará
de ser potencial y se hará efectivo, cuándo la percepción del seguidor le sea favorable al líder.
Chiavenato (2009), asegura que las organizaciones requieren de líderes para para renovarse
y revitalizarse constantemente, pues “el liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección” (p.336).
Estos tres elementos que atribuye Chiavenato al liderazgo en beneficio de las organizaciones, son
elementos que coinciden con elementos clave en la conceptualización de la motivación, lo cual
crea un vínculo entre los dos conceptos. Llendo más allá en la misma línea de relación entre los
dos conceptos, Chiavenato (2009) incluye la variable mediadora o de transición, percepcion,
afirmando que: “la capacidad de influir, persuadir y motivar a los subalternos está fuertemente
40
relacionada con el poder que perciben del líder” (p.337), entendiendo poder como el potencial que
tiene una persona para influir en otras.
5.3. Motivación
Con el propósito de alcanzar una mejor comprensión respecto al concepto motivación y
detectar elementos vinculantes entre ésta y el liderazgo, se realiza una revisión bibliográfica de las
definiciones y teorías desarrolladas al respecto.
La motivación es un aspecto presente en las diferentes dimensiones de la vida de los
individuos. Reviste un enorme interés en el ámbito laboral debido a que, precisamente, la
motivación conduce las actuaciones que las personas realizan y define hacia qué metas están
dirigidas estas actuaciones. Lograr un mejor entendimiento de la motivación como un fenómeno
presente y relevante en la vida laboral de los individuos permite comprender las decisiones y las
subsiguientes acciones que, con respecto al trabajo y en el contexto laboral, toman los individuos.
Son muchos los autores han abordado el concepto de motivación para definirlo y han
desarrollado teorías que tratan de explicarla desde diferentes perspectivas.
De acuerdo con Robbins y Judge, (2009) la motivación se define como: “Procesos que
inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo” (p.175). Esta definición aporta tres elementos sobresalientes que
permiten una mejor comprensión del concepto:1) intensidad; 2) dirección; y 3) persistencia.
Chiavenato (2009, p.237), explica de forma simple estos tres elementos. Se refiere a la intensidad,
como la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte para alcanzar el objetivo establecido. La
dirección o como Chiavenato lo llama el curso, es el elemento que garantiza que el esfuerzo está
encaminado hacia los objetivos correctos planteados y en ese sentido en el ámbito laboral, es la
dirección la que garantiza que el esfuerzo se enfoque a las metas y objetivos organizacionales. El
último elemento, la persistencia, hace referencia al período de tiempo que el individuo mantiene el
esfuerzo direccionado al objetivo o meta establecido. Podría decirse según esta definición y la
posterior explicación de sus elementos clave, que la motivación es un canalizador de conductas de
los individuos, pues define la cantidad de energía, hacia dónde dirigirla y el tiempo invertido para
lograr aquello que se propone.
Para Toro (2010, p.111), la motivación es un atributo cognitivo y emocional de la
personalidad que aporta energía para la actuación en términos de preferencia, persistencia o
41
esfuerzo. Así pues una variable motivacional tiene efectos directos en las conductas y
comportamientos de los individuos, lo cual coincide con la definición anteriormente revisada de
Robbins.
Por su parte, Marín, Melgar y Castaño (1990), citados por Cortés (2004, p. 204), definen la
motivación en un contexto relacional como un “conjunto de reacciones y actitudes naturales
propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante
se hacen presentes”. Esta definición del concepto, aporta un elemento adicional: la presencia de
“estímulos del medio”.
Lo anterior, plantea dos aspectos importantes para considerar respecto a la motivac ión:
primero, agentes fuera del individuo, eventos o incluso otros individuos y sus actuaciones, afectan
los procesos y variables motivacionales disparando actitudes dentro de él. Segundo elemento, la
motivación tiene una naturaleza dual, una interna que nace y depende del individuo, y otra externa
a éste.
Naranjo (2004, p. 154), en su artículo sobre el estudio teórico de la motivación en ámbitos
educativos, cita a Herrera, Ramírez, Roa y Herrera (2004), quienes presentan una definic ión
interesante basada en la recopilación de las ideas y opiniones que respecto a este concepto y al
fenómeno motivacional, tienen varios académicos como Weiner (1986), McClelland (1987) y
Stipek (1988) . Según la definición de estos autores, la motivación puede entenderse como:
Proceso que explica el inicio, dirección, intensidad y perseverancia de la conducta,
encaminada hacia el logro de una meta, modulado por las percepciones que los
sujetos tienen de sí mismo y por las tareas a las que se tienen que enfrentar (p.5).
Esta aproximación al concepto de motivación, nuevamente retoma los elementos dirección,
intensidad y perseverancia (anteriormente presentado como persistencia) ya revisados en la
definición Robbins y Judge (2009) y Toro (2010), lo cual ratifica la pertinencia de concebir la
motivación, como un fenómeno que condiciona la conducta de los individuos en un contexto, de
cara a objetivos y metas planteadas. Adicional estos últimos autores introducen en su definic ión,
la percepción como variable moduladora de los procesos motivacionales, enriqueciendo así el
concepto y redirigiendo la mirada hacia la importancia que tiene la interpretación de si mismo, en
cuanto a la motivación.
42
Desde la literatura revisada, es evidente que el asunto de la motivación humana es complejo,
que va desde lo cognitivo a lo afectivo y emocional, que se genera por intereses y factores internos
y externos al individuo, y que reviste un gran interés en el ámbito de las organizaciones. Ese interés
está dado, por un lado, por la incidencia que sobre los procesos motivacionales tienen las prácticas,
políticas, relaciones, estilos de liderazgo, estilos de comunicación y, en general, las dinámicas
organizacionales; y, por otro, por los efectos que tiene la motivación sobre las actuaciones
cotidianas de los individuos que la integran, lo cual tiene consecuencias en el logro de resultados
organizacionales.
Principales teorías de la motivación a través de la historia.
El estudio de la motivación se ha desarrollado con gran interés desde el siglo XX, a través
del planteamiento de teorías que desde diferentes enfoques, pretenden dar una explicación a cómo
funcionan los procesos que canalizan las conductas y comportamientos de los individuos.
Las teorías motivacionales podrían clasificarse de varias maneras. Una primera
clasificación, que es la más conocida y utilizada en la literatura, habla de teorías conductistas,
humanistas y cognitivas. Otra clasificación se refiere a dos grupos: teorías de contenido y de
proceso. Las teorías de contenido, son aquellas que consideran las variables motivacionales como
necesidades, aspiraciones y niveles de satisfacción. Por su parte las teorías llamadas de proceso,
centran su interés en los procesos de pensamiento por los que el individuo logra motivarse.
A continuación se realiza un recorrido por las principales teorías sobre el concepto, para
presentar los diferentes enfoques desde los cuales se ha abordado.
Teorías Tradicionales.
A partir de la década de 1950, se desarrollaron las teorías básicas que intentaron explicar el
fenómeno de la motivación y que han servido de fundamento para la construcción y desarrollo de
las teorías contemporáneas acerca del tema.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow.
Esta teoría se enmarca dentro del enfoque o perspectiva humanista, que según Naranjo
(2009), son “el conjunto de teorías que enfatizan en la capacidad de los individuos para lograr su
crecimiento, sus características positivas y la libertad de elegir” (p.157).
43
Abraham Maslow (1943, p. 370-371), en la introducción de su publicación, La teoría de la
motivación humana, plantea varios puntos interesantes que ayudan a comprender el enfoque y
sentido de su teoría. Algunos de los más relevantes son: 1) la integralidad del organismo debe ser
una de las piedras fundamentales de la teoría de la motivación; 2) la teoría de la motivac ión debe
estar centrada en el ser humano; 3) las motivaciones son solo un tipo de determinante del
comportamiento del individuo, mientras que los comportamientos casi siempre son motivados y
también casi siempre biológica, cultural y situacionalmente determinados; 4) un comportamiento
motivado debe entenderse como un canal a través del cual muchas necesidades pueden ser
expresadas o satisfechas de forma simultánea; 5) típicamente, un acto tiene más de una motivac ión.
Partiendo de lo anterior, la teoría motivacional de Maslow, plantea que el individuo tiene
interiorizada una jerarquía de necesidades que aparecen y son prioridad para el individuo de
acuerdo a su desarrollo y que conforme van siendo satisfechas, van dejando de ser relevantes o
motivadoras de las acciones del individuo. Esto es lo explica Maslow (1943) diciendo que “las
necesidades humanas básicas, están organizadas en una jerarquía de relativa preponderancia” (p.
375).
Esta jerarquía está conformada por cinco necesidades, que se explican brevemente a continuac ión:
- Necesidades fisiológicas: Maslow (1943, p. 372), las describe como el punto de partida de
la teoría de motivación. Son aquellas relacionadas con el ser humano como ser biológico y
requieren ser satisfechas en unos mínimos vitales, para que el ser humano pueda funcionar
(Naranjo, 2009, p. 157), por lo cual son las necesidades más preponderantes (Maslow, 1943, p.
373).
- Necesidades de seguridad: Estas están en pro de asegurar estabilidad y la sobrevivencia del
individuo, librándose de riesgos que son principalmente de naturaleza física. (Naranjo, 2009, p.
157).
- Necesidades Sociales o de afecto: Se refieren a la necesidad de crear y mantener relaciones
como ser social y a la necesidad de recibir afecto y sentir que se es parte de algo. (Maslow, 1943,
p.381)
44
- Necesidades de estima: Son aquellas que tienen que tienen que ver con el deseo de lograr
una valoración positiva de sí mismo, basada en su capacidad real, en logros y el respeto de otros
individuos. (Maslow, 1943, p.381)
- Necesidad de autorrealización: Este tipo de necesidad es descrita por Maslow (1943), como:
“el impulso para convertirse en todo lo que el individuo tiene la capacidad para ser, es decir en su
potencial” (p.382).
Teoría ERC de Clayton Alderfer.
Esta teoría también de corte humanista, se basa en la teoría propuesta por Maslow. De
acuerdo con Robbins y Judge (2009), Alderfer replantea las necesidades de los individuos
agrupándolas en tres grupos. El primer grupo de necesidades lo denominó, necesidades de
existencia y hacen referencia, a las necesidades fisiológicas y de seguridad planteadas por Maslow.
Un segundo grupo de necesidades, son las que llamó de relaciones, que se equiparan a las
necesidades sociales en la escala de Maslow y por último plantea un tercer grupo, al que se refiere
como necesidades de crecimiento que dan cuenta del deseo de desarrollo personal del individuo,
semejantes a las necesidades de autoestima y autorrealización planteadas por Maslow.
Teorías X y Y de Douglas Mc Gregor.
Mc Gregor plantea la existencia de dos maneras de ver a los seres humanos: La teoría X,
fundamentalmente negativa y la Teoría Y, con una visión positiva del ser humano. Robbins y Judge
(2009, p 177), explican que Mc Gregor basó su teoría X, en suponer que a los seres humanos
trabajadores les disgusta el trabajo y las responsabilidades, y por ende deben ser obligados a realizar
las labores que les corresponden. Por otro lado, y en total contraste con la teoría X, la teoría Y
supone que los seres humanos trabajadores disfrutan del trabajo, buscan responsabilidades y son
capaces de autorregularse.
Teoría de los dos factores o de la motivación e higiene de Herzberg.
Esta teoría, se enfoca en los procesos motivacionales en situaciones de trabajo. Robbins y
Judge (2009, p.179), explican que la teoría de Herzberg relaciona los factores intrínsecos o asuntos
propios de las actividades que realiza el individuo en su puesto de trabajo, como lo son la autonomía
para decidir, responsabilidad por sus resultados y la posibilidad de usar las habilidades personales
en pro de los objetivos del trabajo, con la satisfacción de los individuos en el contexto laboral. En
45
contraste la teoría relaciona factores extrínsecos (de higiene) como la compensación, las relaciones
con los jefes y compañeros y las políticas de la compañía, con la insatisfacción de los individuos
en el ambiente laboral. La teoría plantea además que si estos factores extrínsecos, se encuentran en
niveles excelentes, sólo logran evitar la insatisfacción, lo cual no significa que motiven a los
individuos.
De acuerdo con las investigaciones y posterior formulación de su teoría, Herzberg sugiere
que para motivar a los individuos en el trabajo, el énfasis principal debe estar en los factores
asociados con el trabajo y sus resultados. En palabras de Chiavenato (2009), estos factores
“producen en el individuo satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles de
excelencia” (p.245).
Teoría de las necesidades de McClelland.
McClleland (1989) en su libro, Estudio de la motivación humana , retoma las palabras de
Marshall Jones (1955) para afirmar que la motivación tiene que ver con “la forma en la que la
conducta se inicia, es activada, mantenida, dirigida e interrumpida” (p.20). El mismo McClleland
(1989) prosigue y en palabras más simples, explica que la motivación es un asunto relacionado con
“él por qué de la conducta en contraste de con el cómo y el qué” (p. 20).
La teoría desarrollada por este psicólogo norteamericano, señala que existen cuatro sistemas
de motivos determinantes de la conducta humana. Al respecto, Naranjo (2009, p.159), explica que
estos sistemas de motivos por propuestos por McClleland, predisponen a los individuos a
comportarse en formas que afectan de manera crítica el desempeño en sus labores. Los sistemas de
motivos son: Necesidades de logro, afiliación, poder y evitación y pueden explicarse de la siguiente
manera:
Motivo de logro: Se refiere al impulso del individuo por sobresalir y triunfar. En palabras
del mismo McClleland, el incentivo natural del motivo o necesidad de logro, es el “hacer algo
mejor” (McClleland, 1989, p. 248). En cualquier caso entonces lo que se pondera en este sistema
de logro, es la satisfacción que siente el individuo de hacerlo mejor. (McClleland, 1989, p. 248).
Naranjo (2009, p.159), basada en García (2008), Trechera (2005) y Valdez (2005) sugiere
que las personas con altas necesidades de logro, se caracterizan por su tendencia a fijarse metas
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moderadas y tomar riesgos calculados, desean retroalimentación concreta frente a su desempeño e
intentan hacer siempre bien las cosas, por encima aún de las recompensas.
Motivo de Poder: McClelland (1989, p.289) advierte que los seres humanos están
caracterizados por una necesidad de dominio y poder, afirmación respaldada por ciencias que
estudian al ser humano desde distintas orillas como la antropología y la biología, por mencionar
algunas. El motivo de poder se refiere a la necesidad de ejercer influencia en el comportamiento
de otros para hacer que se comporten de una determinada manera. McClleland (1989, p. 289)
asegura que este motivo en sí mismo y su respectiva medición es más complejo que el motivo de
logro.
Algunos de los comportamientos y características de los individuos con alta necesidad de
poder, mencionados por McClelland (1989) son la necesidad de ganar argumentos y tratar de
convencer los demás. (p.290), su inclinación por profesiones influyentes (p. 304) y la búsqueda de
posesiones que les representen prestigio (p.306).
Es interesante el punto de vista de McClleland (1989), cuando explica que el poder presenta
dos caras: La primera de carácter negativo, que se refiere a la necesidad de control y dominio de
un individuo sobre otro. La segunda, de carácter positivo, a través de la cual el comportamiento
inspirador y persuasivo del individuo, puede generar en otros, sentimientos de fortaleza y
contribuye a que otros establezcan metas y den los pasos necesarios para alcanzarlos.
Motivo de afiliación: Se refiere a la necesidad de crear y sostener relaciones interpersona les
cercanas. En palabras de McClelland (1989), la necesidad “de encontrarse con otras personas”
(p.357). La principal motivación en este sistema es lograr relaciones que deriven en la aceptación
social de los demás.
Motivo de evitación: McClelland (1989, p.399), se refiere a estos motivos como aquellos
que reducen la ansiedad, pero agrega que no existe hasta el momento una imagen coherente de lo
que son o cómo medirlos.
Teorías contemporáneas.
Estas teorías se llaman contemporáneas porque representan el sentido actual que intenta
explicar y comprender la motivación en los individuos. Entre ellas se cuentan la de evolución
47
cognitiva, establecimiento de metas, de la autoeficacia, de la autodeterminación, de la equidad y
de las expectativas.
Teoría de la evolución cognitiva.
Las teorías de enfoque cognitivo han tomado mucha fuerza desde los años setenta. Naranjo
(2009, p.161), retomando la explicación de Allejo (2003), señala que este tipo de teorías enfatizan
en que aquello que la persona piensa que puede ocurrir, es importante para determinar lo que
efectivamente sucede. De esta forma las creencias que tenga el individuo sobre sí mismo y sus
habilidades, determinan el tipo y duración del esfuerzo que realiza, lo cual tiene incidencia directa
en el resultado de sus actuaciones.
La teoría de la evaluación cognitiva, perteneciente a esta corriente, propone que al
introducir recompensas de carácter extrínseco por realizar un trabajo que tenía recompensas
intrínsecas, es decir que generaba placer el sólo realizarlo, tiende a disminuir la motivación del
individuo. Según Robbins y Judge (2009, p. 184), estudios subsiguientes derivados de esta teoría
muestran que las recompensas extrínsecas, verbales o tangibles, tienen efectos diferentes en la
motivación intrínseca de los individuos. Las recompensas verbales incrementan la motivación, pero
las recompensas tangibles parecen ir en detrimento de ésta, porque el individuo tiende a centrarse
más en la recompensa misma, que en la actividad que le corresponde realizar.
Teoría del establecimiento de metas y teoría de la autoeficacia.
La teoría del establecimiento de metas, también de enfoque cognitivo, postula que aquello
que se propone un individuo es lo que guía sus acciones. Edwin Locke (1996, p.118), psicólogo
organizacional, intenta desde su teoría explicar por qué algunas personas se desempeñan mejor que
otras en el trabajo. Se centra entonces en el asunto de entender qué es aquello que el individuo de
manera consciente trata de lograr al ejecutar determinadas tareas. Postula que trabajar para alcanzar
una meta hace que las intenciones y motivación sean más fuertes, pues éstas indican al individuo,
lo que debe hacer y cuánto esfuerzo requiere invertir para lograr alcanzar la meta establecida.
El contenido de las metas establecidas como factor motivacional, tiene dos atributos
principales estudiados a profundidad por Locke y Latham: dificultad y especificidad (Locke 1996,
p. 118). Con respecto al primer atributo, Locke (1196, p.118) sostiene que mientras más difícil es
la meta, mejor es el logro, cuando el individuo tiene la habilidad requerida y está comprometido
48
con la meta en cuestión. Respecto al segundo atributo, la especificidad, la teoría afirma que
mientras más específica o explicita es la meta, más preciso es el desempeño: Es decir que la
especificidad de la meta logra reducir la varianza y permite que el individuo controle mejor su
desempeño. (Locke, 1996, p. 118). Para este planteamiento teórico, el compromiso presentado por
el individuo frente a la meta establecida, es considerado factor crítico para la motivación, cuando
las metas establecidas son difíciles y específicas.
Por último es pertinente mencionar que Locke (1996, p.120), reconoce el papel de la
retroalimentación dentro de la teoría motivacional, presentándola como un mecanismo que permite
al individuo revisar su progreso frente a la meta establecida e identificar si su esfuerzo está en la
dirección correcta o si existen brechas.
La teoría de la eficacia personal o autoeficacia de Albert Bandura, se basa en la convicción
que un individuo tiene acerca de su propia capacidad para llevar a cabo una tarea. De acuerdo con
Robbins y Judge (2009), al explicar la teoría, mientras mayor es la autoeficacia, mayor es la
confianza que tiene el individuo en su capacidad de ejecución de la tarea, y mayor el nivel de
persistencia y esfuerzo que invertirá para conseguir su objetivo.
Este planteamiento sobre la motivación, explican Robbins y Judge (2009, p.189) retomando
a Bandura, propone que existen cuatro formas diferentes de aumentar los niveles de eficacia
personal: 1) dominio de aprobación; 2) modelado indirecto; 3) persuasión verbal y 4) sacudida. El
dominio de aprobación, consiste en adquirir experiencia relevante en la realización de la tarea. Es
según lo argumenta Robbins (2009), citando a Bandura, “la fuente más importante de mejora de la
eficacia personal” (p.189) y prosigue Robbins explicando el concepto de manera simple: “Si en el
pasado he sido capaz de realizar con éxito el trabajo, entonces tengo más confianza en que lo podré
hacer en el futuro” (p.189). Por su parte el modelado indirecto, consiste en tener más confianza en
la capacidad propia para ejecutar la tarea, porque se observa a otro haciéndola previamente. La
tercera forma de aumentar la autoeficacia, la persuasión verbal, se da cuando un individuo se
percibe así mismo más capaz y confiado de realizar una tarea, porque otro individuo lo convence
a pensar y convencerse que así es. Por último, la sacudida, la cual implica llegar a un estado de
energía tal que movilice a la persona a realizar la tarea propuesta o que le corresponde. (Robbins y
Judge, 2009, p.188-191)
49
Esta manera de explicar el concepto en el que se basa la teoría de la autoeficacia, propone
una suerte de círculo virtuoso motivacional, puesto que cuando un individuo logra alcanzar altos
niveles de eficacia personal se siente más confiado de su capacidad para realizar una tarea, la
ejecuta y de nuevo crece su eficacia personal y nivel de motivación frente a la tarea.
Teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan.
En la década de los 80`s Deci y Ryan, postularon una nueva teoría de corte cognitivo, la
teoría de la autodeterminación. Esta teoría se interesa por la interacción entre las fuerzas externas,
como recompensas e incluso otros individuos como compañeros y jefes, y motivos internos, como
intereses y valores personales, que actúan y condicionan los comportamientos de los individuos.
De acuerdo con Sotelo (2001, p.106), la teoría de Deci y Ryan, se centra en analizar el grado
en el que las conductas y comportamientos de los individuos son elegidos y llevados a la acción
por elección propia y en identificar las condiciones que deben existir en el contexto social en el
que se desarrolla el individuo, para facilitar la automotivación, la satisfacción de las necesidades
psicológicas y el desarrollo psicológico saludable.
Sotelo (2011, p. 206), profundizando en las propuestas de la teoría de autodeterminac ión,
afirma que ésta propone la existencia de tres necesidades básicas que el individuo requiere
satisfacer: 1) competencia: ejercicio de habilidades y conocimientos; 2) autonomía: tomar
decisiones, tener la posibilidad de elegir voluntariamente; 3) correspondencia: conectarse con otros
individuos para sentirse aceptado
Teoría de la equidad, de Storey Adams
Naranjo (2009, p.162), retomando a Valdez (2005), indica que esta teoría se centra en el
criterio que se forma el individuo al comparar la recompensa que obtiene, con la recompensa que
obtienen los demás que realizan la misma tarea. En esta teoría la percepción juega un papel
relevante, puesto que considera fundamental la interpretación, cómo ve y qué significa para el
individuo la actividad que ejecuta y la recompensa que recibe por realizarla.
Afirma Robbins (2009, p. 192), que el proceso motivacional que propone esta teoría
funciona de la siguiente manera: El individuo percibe lo que se obtiene de un trabajo en relación
con lo que aporta a éste, luego hace un comparativo de ese resultado con respecto a lo que los
demás individuos reciben y aportan al realizar las actividades que les corresponden. Si al realizar
50
la comparación percibe que el resultado es igual, se puede decir que está en un estado o sensación
de equidad. Sin embargo, cuando la comparación resulta en desigualdad, entonces el individuo
entra en situación de estrés debido a su percepción de inequidad en la situación.
La teoría de la equidad permite predecir los cambios en los comportamientos en los
individuos cuando perciben desigualdad. Normalmente adoptarán alguna de estas opciones: 1)
cambiarán sus aportes o los resultados de la actividad que realizan, 2) elegirán una nueva referencia
para comparar, 3) abandonarán la actividad que realizan de manera definitiva, y 4) distorsionarán
su auto concepto o el concepto que tienen de los demás.
A partir de esta teoría es posible inferir que la relación que sostienen los individuos con su
el jefe directo en el trabajo, puede ser el objeto de comparación que propone la teoría. Es decir que
el individuo puede comparar la calidad de la relación, las oportunidades de desarrollo y delegación,
la retroalimentación, el reconocimiento que recibe por realizar su labor de parte de su jefe directo,
versus lo que reciben sus compañeros de trabajo del mismo jefe, y percibir equidad o inequidad
como resultado de la comparación. Por lo tanto se puede el estilo de liderazgo es un concepto que
desde la perspectiva de Adams, puede generar percepción de equidad o inequidad y en
consecuencia activar procesos motivacionales en los individuos.
Teoría de las expectativas de Vroom.
Víctor Vroom fundamenta su teoría, en la premisa de que los individuos eligen los
comportamientos que consideran les darán resultados, y que a su vez contribuyan a satisfacer sus
necesidades. Chiavenato (2009, p.252) respecto a la teoría de Vroom, explica que ésta propone que
el individuo se siente motivado cuando cree que puede realizar la tarea, y las recompensas
obtenidas por ello, serán mayores que el esfuerzo que ha invertido.
La motivación a la luz de esta teoría, es la resultante de la combinación y convergencia de
tres variables: En primer lugar la valencia, o valor que el individuo le otorga a una cierta
recompensa, lo cual determina el interés de realizar la tarea que lo llevará a ella. En segundo lugar,
las expectativas entendidas como la creencia sobre que el esfuerzo invertido, estará seguido por un
determinado resultado deseado, y por último la instrumentalidad, como la consideración por parte
del individuo, de que el resultado alcanzado tiene relación con una recompensa deseada.
51
Para lograr un mejor entendimiento acerca de lo propone Vroom (1964), Robbins (2009,
p.197), señala que esta teoría tiene su base en la relación de las variables mencionadas siguiendo
la siguiente lógica relacional: 1) la valencia, o valor que el individuo le otorga a una cierta
recompensa, lo cual determina el interés de realizar la tarea que lo llevará a ella; 2) las expectativas,
entendidas como la creencia sobre que el esfuerzo invertido estará seguido por un determinado
resultado deseado; y 3) la instrumentalidad, como la consideración, por parte del individuo, de que
el resultado alcanzado tiene relación con una recompensa deseada.
La teoría de las expectativas ofrece un escenario interesante de reflexión, puesto que si el
individuo considera la relación con su jefe directo, la cual es una consecuencia del estilo de
liderazgo del jefe, como una recompensa y ésta a su vez satisface una meta o necesidad personal,
como puede ser el reconocimiento u oportunidad de ascenso y desarrollo profesional, la percepción
del estilo de liderazgo por parte del individuo podría jugar un rol importante en los procesos
motivacionales en el contexto laboral. Lo anterior lleva a pensar que el individuo estaría interesado
en invertir un mayor esfuerzo en realizar aquellas actividades que son valoradas positivamente por
su jefe y esas actividades o conductas valoradas positivamente se derivan del estilo de liderazgo
propio del jefe.
5.4. Enfoques teóricos sobre los que se desarrolla el trabajo
Como se expuso anteriormente, la base y desarrollo teórico acerca de los principa les
conceptos abordados en este trabajo de grado, a saber motivación y estilos de liderazgo es amplio.
Ambos conceptos han sido abordados desde varias perspectivas intentando explicar cómo tienen
lugar estos fenómenos en el ser humano y en el contexto social en el que se desenvuelven. Es por
eso que para efectos de este trabajo se seleccionan dos teorías base, una para cada concepto, de
manera que cumplan el papel de enfoque guía, del trabajo.
Para el caso de la categoría motivación, el desarrollo teórico elegido para abordar y ahondar
en los asuntos que se refieren a ésta, en la base de Rionegro de la compañía Lasa S.A, es la teoría
de las necesidades planteada por el psicólogo y autor David McClleland, que concibe cuatro tipos
o sistemas de motivos en el ser humano: logro, poder, afiliación y evitación.
52
De acuerdo con Álvarez (2012, p. 65), son varias las escalas de corte cuantitativo que se han
desarrollado en Latinoamérica partiendo de los desarrollos teóricos de McClelland. Algunos de
ellos son los inventarios de Motivación al Logro (MLP), Afiliación (MAFI) y Poder (MPS), con
coeficientes de confiabilidad alfa de Cronbach representativos de 0.79, para el primero, 0.77, para
el segundo y 0.84 para el tercero. (Álvarez, 2012, p.65). Prosigue Álvarez (2011, p.65) diciendo
que existen otros instrumentos desarrollados de manera independiente en la región, como el MPS
(Escala de Motivaciones Psicosociales) desarrollado por Fernández en 1987 y el CMT
(Cuestionario de Motivaciones en el Trabajo) desarrollado por Toro en 1982. Este último
contextualizado y aplicado al campo de las organizaciones.
Es necesario precisar que aunque lo planteado por Álvarez (2012), se refiere a trabajos e
instrumentos de corte cuantitativo para medir motivación, y el presente trabajo se aborda desde un
enfoque cualitativo, lo realmente importante y significativo es que lo planteado por Álvarez,
confirma que el desarrollo teórico de las necesidades de McClelland y su entendimiento,
proporciona elementos interesantes para medir y entender cómo funciona la motivación no solo
en el ser humano de forma intrínseca, sino del ser humano en los contextos sociales en los que se
desarrolla como es el caso de la organización, escenario de estudio de este trabajo de grado.
Por otra parte, respecto a los estilos de liderazgo, el desarrollo teórico sobre el cual se basa
este trabajo de grado, es el que proponen Bass y Avolio sobre el liderazgo transformacional en la
teoría de liderazgo de rango total (FRLT). Esta teoría propone que el liderazgo transformaciona l
ocurre cuando los líderes logran elevar los intereses de los empleados, logran generar aceptación e
interiorización del propósito y misión del grupo de trabajo y son capaces de dirigir el grupo para
que miren más allá de su interés personal para propender por el interés colectivo (Bass, 1990, p.21).
Según este autor los líderes transformacionales logran todo lo anterior por alguno de los siguientes
caminos o combinaciones de ellos: siendo carismáticos para con sus seguidores y por lo tanto
inspirándolos, reconociendo las necesidades emocionales de cada uno de sus seguidores y
atendiéndolas de manera personalizada o estimulando intelectualmente a los seguidores. (Avolio,
1990 p.21).
Prosigue Bass planteando en su teoría de estilos de liderazgo, que “el carisma del líder a los
ojos de los empleados es central para ser exitoso, como líder transformacional”. (Avolio, 1990,
53
p.21). Lo anterior presenta elementos que se refieren a la percepción que los empleados tienen del
líder con quien trabajan y por lo tanto lo hace interesante a la luz de este trabajo de grado.
Robbins y Judge (2009, p. 420), explican que a través del liderazgo transformacional es
posible motivar a los seguidores a desempeñarse por encima de lo esperado, lo que muestra al
menos en el plano teórico una relación entre este estilo de liderazgo y la motivación de los
empleados, que se pretende revisar de manera cualitativa en la base de Rionegro de la compañía
Lasa S.A.
Un aspecto fundamental a tener en cuenta para trabajar bajo el enfoque del liderazgo
transformacional en este estudio, es que en la compañía Lasa S.A, entiende el liderazgo y define
su modelo de liderazgo basado en este enfoque teórico, lo cual lo hace una elección pertinente y
coherente con la compañía en la cual se realiza el estudio.
54
6. Análisis de información y discusión
6.1. Identificación y caracterización de los estilos de liderazgo de los jefes, percibidos por los
empleados en la base de Rionegro de la compañía Lasa S.A.
El primer tema o categoría relevante abordado por el estudio, son los estilos de liderazgo.
Al respecto es importante retomar, que este estudio pretende profundizar en estos estilos desde la
perspectiva de los seguidores, es decir desde la percepción de los empleados, para comprender
como ellos viven, sienten y como le otorgan significados a estos diferentes estilos.
Para comenzar a analizar los asuntos relacionados con los estilos de liderazgo en la base de
Rionegro, es importante destacar que fue posible evidenciar la existencia de un asunto del lenguaje
en la compañía Lasa S.A en cuanto al uso de la palabra líder. En la base de Rionegro la palabra
líder está asociada fuertemente al nombre de los cargos de acuerdo a la estructura organizaciona l,
más que a la competencia misma del liderazgo. En consecuencia se encontró que personas en
cargos cuyo nombre contiene la palabra líder no son percibidos como tal por los empleados, o se
perciben como personas que no han desarrollado las habilidades, aptitudes y actitudes propias de
un líder, las cuales son necesarias para ejercer influencia y movilizar a resultados de manera
efectiva.
Partiendo de la teoría de liderazgo de rango total (FRLT), desarrollada por Bass y Avolio
como teoría conductora del estudio, el análisis de la información obtenida permitió identificar tres
estilos de liderazgo percibidos por los empleados en la base de Rionegro, lo cual da cuenta de la
diversidad de este fenómeno en la base. Los estilos identificados fueron 1) No transaccional o
Laissez faire; 2) Transaccional; 3) Transformacional.
Así mismo y siguiendo la misma teoría orientadora, el estudio identificó dentro de cada
estilo de liderazgo percibido, los factores o componentes de comportamientos y atributos más
relevantes a partir de los cuales el líder logra ejercer influencia sobre sus seguidores.
55
Estilos de liderazgo percibidos.
1. Liderazgo no transaccional (Laissez Faire).
Un primer estilo de liderazgo percibido por los empleados de la base de Rionegro en los
líderes, es el laissez faire. Este estilo exhibe comportamientos de clara evitación frente a acciones
y conductas definitivas para que el liderazgo se de cómo proceso de influencia sobre otros,
buscando el logro de resultados específicos (Northouse, 2007 p.3), como lo son la toma de
decisiones, el asumir responsabilidades y el uso de su autoridad. Cabe anotar que según Bass
(1996, p.15), este estilo de liderazgo representa la ausencia de liderazgo en sí mismo, pues el líder
se abstiene de intervenir, de reconocer las necesidades de los seguidores y de motivarlos a la acción.
Los auxiliares de AT expresan situaciones que denotan la ausencia de los líderes tanto en
la operación, es decir un vacío en el interés por orientar al equipo hacia la tarea, como en la gestión
de las personas y en sus procesos motivacionales. Uno de los auxiliares de AT participante de los
grupos focales lo expresa así: “Los líderes no se dan cuenta de lo que pasa en la operación diaria”.
Otro auxiliar manifiesta: “Algunos líderes se quedan ahí como en lo mínimo con la gente, no
hablan, no dicen nada, no agradecen y eso no motiva nada”. El liderazgo laissez faire tiene
consecuencias claras sobre los seguidores, sobre lo cual se manifiesta un auxiliar de AT así: “los
lideres relajados no le sacan gusto a lo que hacen y no están en la jugada y eso lo aburre a uno”.
Frente a la ausencia del ejercicio de la autoridad, algunos auxiliares de AT expresaron su
interpretación de la realidad que viven en la base así: “Falta mucha autoridad aquí de los líderes,
porque yo los veo y es como si estuvieran pidiendo favores a los cuadrilleros todo el tiempo”. “En
algunos líderes falta autoridad porque no son capaces de dar órdenes, más bien ellos preguntan
quién quiere hacer algo en vez de asignar funciones, eso no sé si sea tan bueno, a mí a veces no me
parece, eso también crea desorden”. “… es que falta mucho orden esto es un despelote. Falta orden
en cosas de la compañía y en las que hacen los líderes, es decir falta orden en los turnos u en la
asignación, yo veo que las cuadrillas están desequilibradas, hay gente que camella mucho y otros
que no o que no pueden, y no veo que los líderes estén trabajándole a eso”. Las anteriores
declaraciones, muestran que cuando los líderes no ejercen la autoridad, evitan tomar decisiones
que conducen acciones que contribuyan al correcto desarrollo de la operación, conducta típica del
líder laissez faire, los seguidores perciben una consecuencia relevante para el logro de los
resultados, la cual consiste en la creación de cierto sentido de desorden y falta de una asertiva
56
asignación de tareas y funciones, lo cual es crítico en este negocio que se desarrolla bajo la presión
del tiempo.
El estilo laissez faire percibido en algunos líderes de la base de Rionegro, tiene un impacto
importante sobre los seguidores en términos del extra esfuerzo, variable incluida en el desarrollo
teórico de Bass (1990, p.22-23). Se podría decir entonces que los líderes percibidos con un estilo
laissez faire por parte de sus seguidores, no generan en ellos ningún tipo de elevación motivaciona l,
que los movilice a realizar una contribución por encima del mínimo esperado. Lo anterior se ve
reflejado claramente en la siguiente afirmación “A veces hay líderes, que son muy muy relajados
que dan la impresión de que lo que hacen no lo hacen con agrado y eso se contagia, uno se vuelve
igual”.
2. Liderazgo transaccional.
Sobre los lideres percibidos como transaccionales, Bass (1990) explica que basan la
influencia que tienen sobre sus seguidores para lograr resultados u objetivos propuestos, en
intercambios, los cuales consisten en: “hacer y cumplir promesas de reconocimiento, alzas en los
salarios y avances para los empleados con un buen desempeño. En contraste, los empleados que
no se desempeñan bien son penalizados”. (p.20).
Partiendo de esta premisa básica que entrega el sentido del liderazgo transaccional, en la
base de Rionegro los empleados efectivamente perciben a la gran mayoría de los líderes con
quienes trabajan en sus equipos como líderes transaccionales e incluso al preguntarles acerca de lo
que hace un buen líder se mencionan varios elementos propios de este estilo de liderazgo.
Es relevante y pertinente tener en cuenta sobre el estilo de liderazgo transaccional que tiende
a tener un enfoque marcado en el logro de la tarea y en aspectos propios del rol, lo que en ocasiones
puede derivar en retos serios en las organizaciones en cuanto a la construcción de adecuadas
relaciones interpersonales, las cuales son significativas para los empleados, si es llevado al
extremo. Esto se ilustra en la siguiente afirmación que muestra la percepción de uno de los
auxiliares de AT: “Un buen líder es el que tiene buen manejo de personas, saben mandar, en el
trato, no a las patadas. Muy pocos de los líderes que hay aquí mandan bien, la mayoría de los líderes
son fuertes, muy fuertes para decir las cosas”. “(El líder) no debe hablar gritado porque uno lo que
hace lo hace sin ganas solo porque toca. El buen trato es importante, tratar bien y saludar a todo el
mundo, aunque esa persona que veo ahí, no sea de mi cuadrilla”
57
Dependiendo de la relación jerárquica que existe en la base, se detectó que hay
características marcadas en diferentes componentes de este estilo de liderazgo transaccional, lo
cual se explica a continuación:
Los empleados abordados de la base de Rionegro perciben a las personas en el cargo de
líderes de gestión integral, como líderes de tipo transaccional con un marcado manejo por
excepción pasiva. Las personas en este cargo, no están en una relación de jefatura directa con
ninguno de los empleados entrevistados, pero si tienen incidencia en su trabajo porque son quienes
auditan, evalúan y monitorean el desempeño de los equipos en la gestión de los vuelos. Los
auxiliares de AT, los perciben como personas que sólo establecen contacto con las cuadrillas
cuando se detecta una desviación de los estándares o indicadores de gestión de un vuelo, con la
intención de tomar correctivos. Sin embargo, señalan también que este contacto no busca analizar
las causas de los errores de manera conjunta o participativa, se queda en una intervención puntual
de tipo correctivo que no les aporta elementos de aprendizaje que permita minimizar el riesgo de
volver a cometer el mismo error en la operación. “A veces los líderes de gestión integral bajan
hacer auditoria y nos señalan los errores o lo que estamos haciendo, pero no se dan cuenta qué nos
hace falta para que no cometamos errores, deben ir más allá.” Es claro entonces que los líderes de
gestión integral basados en este estilo de liderazgo, no sienten que tienen ningún rol ni
responsabilidad en la formación, proceso de aprendizaje y desarrollo de los auxiliares de AT, por
lo que se limitan a señalar las fallas sin mayor intervención posterior, que permita capitalizar los
hallazgos realizados en aras del aprendizaje personal y organizacional. Así este rol de líder de
gestión integral en la base de Rionegro es claramente el nombre de un cargo y no implica en la
realidad el ejercicio del proceso de liderazgo propiamente dicho.
Por su parte, los líderes de AT, son los jefes directos de los auxiliares de AT y conductores
especializados. Ellos están en posición de ejercer liderazgo sobre las cuadrillas como proceso de
influencia que conduzca y movilice al logro de resultados (Northouse, 2007), sin embargo, en la
mayoría de los casos es evidente que el liderazgo ejercido se deriva más de la estructura
organizacional, que de las competencias propias de las personas que están en esa posición. Así es
posible establecer a través del testimonio recogidos en los grupos focales, que los líderes de AT
son percibidos por los auxiliares de AT como líderes transaccionales con características marcadas
58
en dos componentes de este estilo como lo menciona Antonakis et al. (2003, p.265): 1) Recompensa
contingente; 2) Manejo por excepción activa.
En cuanto a la recompensa contingente, los auxiliares de AT valoran algunas prácticas y
comportamientos propios de este componente del liderazgo transaccional, que viven en la base con
los líderes. Estas prácticas van desde el intercambio de recompensas materiales por su esfuerzo,
hasta recompensas de tipo más psicológico como el reconocimiento verbal y el agradecimiento por
la labor cumplida. Estos dos últimos aspectos más intangibles, fueron mencionados repetidamente
en los diferentes grupos focales como aspectos relevantes y apreciados por los auxiliares de AT a
la hora de ser liderados, incluso son prácticas solicitadas cuando se indaga acerca de aquello que
un buen líder debe hacer o ser, lo que muestra que son altamente valoradas. Las siguientes
apreciaciones de los auxiliares de AT muestran cómo se da el intercambio de recompensas tanto
materiales como psicológicas que tienen un significado positivo para los auxiliares de AT:
“Algunos líderes reúnen plata para comprar algo y compartir cuando las cosas están bien”. Otro
auxiliar comenta: “Los líderes motivan agradeciéndole a uno, hay líderes que hasta dan gaseosa o
hacemos vaca para comprar y compartir, si todo va saliendo bien”. Con respecto a recompensas
verbales, uno de los auxiliares participantes comentó: “Me gusta cuando apoyan en la operación y
dan las gracias cuando vamos a apoyar a otras áreas que no son la de nosotros. Si estamos apoyando
pues que den las gracias, se siente bien”.
La siguiente declaración muestra que el agradecimiento por parte del líder se percibe como un
factor importante a la hora de valorar al líder e incluso se hace un contraste con otros líderes que
permite apreciar la diferencia: “Hay unos líderes muy buenos que dan las gracias y son de un buen
trato, pero otros que no dicen nada, sino que son como no se distraigan y " sigan pues con el otro
vuelo”.
Una de las características de los líderes transaccionales con inclinación hacia la recompensa
contingente, es que éstos se enfocan en orientar y clarificar aspectos que conduzcan a la realizac ión
de la tarea y al correcto desempeño del rol de sus seguidores. (Antonakis et al, 2003, 265). Lo
anterior permite sugerir que son líderes cuyo interés principal está en la realización exitosa de la
tarea y alcanzar resultados, más que el desarrollo de las relaciones y el entendimiento de las
realidades, capacidades y particularidades de cada seguidor. La operación de Lasa S.A exige una
gran orientación hacia la productividad y eficiencia por la naturaleza del negocio en el que se
59
encuentra. El cumplimiento a tiempo de los vuelos implica trabajar bajo presión y exige una clara
orientación a la tarea, lo cual es percibido por los auxiliares de AT en la base, en los
comportamientos y actitudes de los líderes. Sin embargo, es necesario resaltar en este aspecto, que
se percibe que algunos líderes en aras de cumplir con la operación y con los vuelos oportunamente,
van en detrimento de las relaciones interpersonales, el buen trato para con los auxiliares de AT y
el respeto de los tiempos de alimentación. Los auxiliares de AT consideran importante para lograr
los resultados en los vuelos que atienden, contar con líderes con habilidades para comunicarse con
claridad para dar instrucciones, retroalimentar de manera oportuna sobre su desempeño en los
vuelos de cada turno y que entreguen el contexto de lo que ocurre en la base para poder entender
los cambios o aportar soluciones. Lo anterior muestra que para un liderazgo transaccional de
recompensa contingente el líder debe desarrollar habilidades que le permiten un ejercicio más
efectivo de su influencia. “La comunicación y la claridad para hablarle a uno, por ejemplo, para
dar las instrucciones de lo que hay que hacer y no enredarse, es muy necesaria”.
El segundo componente en el estilo de liderazgo transaccional que perciben los auxiliares
de AT de los líderes de AT, es el de manejo por excepción activa. Este componente implica que
los líderes están en una permanente vigilancia y monitoreo de las actividades de sus seguidores
para detectar desviaciones del estándar, del procedimiento y tomar acción (Antonakis et al, 2003,
264-265), de manera que puedan minimizarse los efectos. Esto se evidencia el siguiente comentario
de un auxiliar de AT: “Hay líderes que miran solo lo que falta , lo que está mal, lo que no hicimos
en el vuelo, pero no van a lo que hace que pase el error. Eso me cansa mucho, uno sale desanimado”.
De este comentario se puede sugerir que existe el riesgo en este estilo de liderazgo de caer en la
práctica simple de detectar el error, sin abrir espacios de intercambio y diálogo que permitan llegar
a causas y soluciones a las desviaciones detectadas. Otro auxiliar abordado comparte: “Cuando un
líder presiona y presiona y está encima todo el tiempo vigilando, yo creo que las cosas no fluyen
de verdad porque uno está haciendo las cosas solo por responderle a él o por no equivocarse y ya”.
En cuanto a la relación de los líderes de AT y los líderes CIO, se detectó que estos últimos,
los jefes, son percibidos como líderes transaccionales por parte de sus seguidores los líderes de AT.
El rasgo más marcado encontrado en las percepciones es que estos líderes CIO son fundamenta les
a la hora de orientar a los líderes a AT en la operación de la base, para lograr cumplir con los vuelos
de manera oportuna y con calidad, la relación se basa estrictamente en lograr un excelente
60
desempeño en las tareas y funciones del rol. Lo anterior es ilustrado por un líder de AT en grupo
focal: “Del líder CIO el apoyo en la operación es fundamental para los vuelos, nos dan soluciones
inmediatas, nos orientan y pueden compartir lo que saben con nosotros. Cuando sirven como
fortaleza es muy bueno para nuestro trabajo”.
El asunto del control emocional, el trato y el estrés de la operación es un asunto clave en la
percepción que tienen los líderes de AT de los líderes CIO. Para realmente lograr un desempeño
adecuado en la operación los líderes AT expresan que se valoraría mucho de los líderes CIO la
capacidad para controlarse, mantener un buen trato, la concentración y la claridad en la asignación
de tareas. A partir de los grupos focales es claro que estas habilidades se perciben en algunos líderes
CIO, pero no en la mayoría, no es un asunto homogéneo ni transversal a todos, por lo que constituye
una oportunidad en el desarrollo de estas personas. “Hay vuelos diferentes más estresantes y
entonces hay tratos de líderes diferentes, dependiendo de lo que está pasando, lo tratan a uno. Con
algunos vuelos no tengo la misma capacidad de respuesta ni las mismas respuestas del líder CIO”.
El mismo líder de AT agrega “Debe ser una figura que esté calmada, que sepa orientarlo a uno en
la operación, que me saque del bloqueo en que estoy y me diga que debo hacer para que salga
bien”. Otro líder del mismo grupo focal expresa: “Eso es del día a día, uno se estresa cuando el
vuelo se le está quedando, los líderes CIO se sulfuran por instantes, cuando la operación esta
enmarañada. El trato del líder es diferente y depende mucho del vuelo, de cómo esté”. Por último,
un líder de AT, resumen en su declaración todo lo anterior y además expresa lo que aprecia: “Que
cuando haya maraña en la operación manejen las cosas con concentración que no se carrereen o
carrereen a los otros, que sean calmados, para que lo trasmitan. Además, que sean precisos con las
cosas que dicen y con las instrucciones que dan. Lo que más aprecio que en el caso de la maraña
de la operación (operación complicada), es que sea mucho más tranquilo y sea más preciso y
controlado”.
En resumen, los líderes CIO son percibidos por los líderes AT como líderes de estilo
transaccional, fuertemente orientados a la tarea y operación, con grandes oportunidades en lo que
respecta a las relaciones interpersonales en la operación y fuera de ella. Es claro que con el volumen
y naturaleza de las responsabilidades del líder CIO, el desarrollo profesional y personal de sus
seguidores, los líderes de AT no es una prioridad para ellos como líderes, o al menos así es
percibido, es una relación estrictamente basada en resultados operacionales.
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La última relación a analizar es la que existe entre los líderes CIO y la jefa de base. La jefa
de base es la jefa directa de los líderes CIO en la base de Rionegro. Los testimonios compartidos
por los líderes CIO en grupo focal, permiten determinar que perciben al jefe de base con un estilo
de liderazgo transaccional con un fuerte componente de manejo por excepción pasiva. De acuerdo
con la teoría del liderazgo de rango total (FRLT), las personas que exhiben este componente en su
liderazgo son aquellas que intervienen en su grupo de influencia cuando los errores o desviaciones
del estándar o procedimientos ya están materializadas (Antonakis et al, 2003, p.264-265). La
siguiente declaración de un líder CIO participante en el estudio ilustra lo anterior: “Con la jefe
últimamente tenemos muchos problemas porque ella en vez de escucharnos nos regaña y nos pone
más trabajo, la situación con ella ha sido muy complicada porque además es fuerte para decir las
cosas, además de ponernos tareas nuevas sin explicarnos, por ejemplo: nos dio la libertad de dar
permisos a la gente, sin embargo, se molesta que porque no le contamos a ella a quienes les dimos
permiso. Nos da muy poca autonomía en la toma de decisiones aquí y si cometemos un error hay
si no cae con toda. Ya habíamos intentado tocar el tema con ella, pero no se pudo y somos todos
los 7 (líderes CIO) los que estamos inconformes en el manejo de la información y en el modo como
nos trata al momento de cometer un error”. Otro líder expresa al respecto: “Con la jefe de la base
hemos tenido ciertos inconvenientes porque es muy dura para decir las cosas y sentimos que no
nos apoya en lo que hacemos, parece que no fuéramos sus aliados sino los enemigos, es poco
motivadora y más que todo no ve lo errores que cometemos todo el tiempo, es como si esperara a
que cometiéramos un error”. De los dos testimonios anteriores es importante destacar el asunto
concerniente a la construcción de relaciones, puesto que se percibe que en este caso la relación es
estrictamente de orden funcional y limitada pues se basa en la detección del error. Se puede ver
también que la forma en la que se comunica el error es fuerte, lo que obstaculiza la construcción
de relaciones que tengan como propósito el desarrollo laboral de los líderes CIO, quienes en el rol
que ejecutan requieren motivación, acompañamiento y apoyo por parte de su jefe. El estilo de
liderazgo transaccional con el componente de manejo por excepción pasiva, limita también el
proceso de aprendizaje y el acompañamiento requerido por los empleados nuevos en su cargo. Un
líder CIO nuevo en su rol, lo expresa de la siguiente manera: “Con la jefe de base no he podido
encajar bien porque ella me dice que estoy muy flojo en lo que hago y con los procedimientos, pero
ella no se ha sentado conmigo para explicarme que espera de mí, sino que me ha hecho más
62
regaños, eso me tiene un poco bajo de nota, porque uno como nuevo en un proceso tan complejo
creo que debe tener más apoyo del jefe”.
3. Liderazgo transformacional.
Algunos auxiliares de AT abordados en el estudio, perciben a sus líderes de AT como
líderes con estilo transformacional. Si bien es claro que existe este estilo de liderazgo en la base de
Rionegro, también es claro que se percibe en dos casos puntuales.
El liderazgo transformacional percibido en la base de Rionegro muestra dos elementos
claros de este estilo según la teoría de liderazgo de rango total: 1) Influencia idealizada (atributo);
2) Inspiración (Anotonakis et al., 2003, p.264). Se explicará cada uno a continuación.
El componente de influencia idealizada, según Antonakis (2003, p.264-265), se da cuando
el líder es percibido por sus seguidores como una persona segura, clara y que ejerce el poder, que
se enfoca en lograr metas superiores, más allá de sus propios intereses y basado en la ética.
Partiendo de la definición de este componente se ve como en la base de Rionegro existen casos
puntuales que despliegan estos atributos. Un auxiliar de AT participante describe a su líder en los
siguientes términos que ilustran el asunto de la influencia idealizada: “Trabajar con (el líder) es
bacano por la experiencia que tiene y sabe liderar. Sobretodo sabe decir lo que hay que hacer en el
trabajo, es muy fácil de entender y es claro en lo que dice. Uno puede confiar”, prosigue diciendo:
“Su conocimiento de lo que hay que hacer y de cómo se mueve todo, de la operación y es que tiene
mucha experiencia. Dice bien las cosas en el trabajo. Uno aprende de él”. Ambos comentarios
muestran a un líder que a partir de su experiencia, claridad y conocimiento construye credibilidad
y partir de esta es percibido como un líder en el que se puede confiar. Es una cadena de atributos
que generan en el seguidor una conexión que permite al líder ejercer influencia de forma efectiva.
Otro auxiliar menciona acerca del mismo líder de AT lo siguiente: “Sabe demasiado, es
claro, nos llama a cada uno para decir cuando hay errores en los vuelos. Es casi perfecto. Su forma
de ser es especial. Yo estaba cansado y ninguna cuadrilla me quería, él se midió a trabajar
conmigo”. Este comentario refleja no solo el conocimiento y claridad como atributos del líder que
ya fueron anotados por otros participantes, sino que se suma la expresión “es casi perfecto” que
denota admiración propia de la idealización. Así mismo se menciona en el comentario, que este
líder decide tener una conducta diferente a los demás y lo cual le facilita al líder crecer en este
atributo que lo personifica frente a sus seguidores como un líder carismático que está dispuesto a
63
ir más allá de su propia comodidad e intereses, para favorecer los de otra persona en este caso este
auxiliar de AT.
El segundo componente que se evidencia en las percepciones del líder transformacional es
la inspiración. La teoría FRLT explica este componente como la forma en que líder motiva y
energiza a sus seguidores mostrando que la visión compartida es posible de alcanzar. Al respecto
un auxiliar de AT comenta: “Siempre comienza con una conversación y eso hace que uno se motive
mucho para el turno. Para mí eso es muy bueno de este líder”. Prosigue sobre el mismo líder: “(el
líder) alegra el equipo, cumple, maneja bien la gente, es muy bacano, nos hace sentir que podemos
cumplir con los vuelos bien, su apoyo para eso es muy importante.” De estos testimonios de los
participantes es posible ver que este líder se toma el tiempo para expresar de forma clara el objetivo
compartido y de asegurarse que los seguidores estén alineados para lograrlo. Propicia espacios para
generar conversaciones de doble vía que tienen como efecto en los seguidores alza en los niveles
de motivación, lo cual es fundamental para direccionar el esfuerzo en pro de los resultados.
En este mismo componente de la inspiración se destaca la importancia que tiene el ejemplo
para ejercer un liderazgo transformacional. Acerca de un segundo líder percibido como
transformacional, un participante de grupo focal manifiesta: “Un líder muy bueno que tengo en el
área es una persona muy sobria, cuando le toca meter el hombro lo hace. De hecho, es un líder que
me inspira. Le pone como ganas, está en la jugada, es atento a lo que está pasando, se la suda, me
hace trabajar con el ejemplo”. Lo anterior muestra otro mecanismo para energizar a los seguidores
aplicada en la base, que moviliza a la acción, en dirección a los resultados. Para reforzar este punto
otro auxiliar de AT se refiere al mismo líder y a este componente del liderazgo transformaciona l
así: “Yo digo que es muy importante que el líder muestre ganas porque así el mismo grupo se
activa, ve eso en él y se contagia. Es que el ejemplo es la mejor manera de hacer que uno haga bien
las cosas, por lo menos para mí sí.”
En resumen, en la base de Rionegro los empleados perciben varios estilos de liderazgo, lo
que denota que estos estilos no son homogéneos en la base. La tabla 2 muestra la relación laboral
existente y los estilos de liderazgo percibidos.
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Tabla 2. Resumen de las percepciones de los estilos de liderazgo según la relación en la
estructura organizacional.
Relación jerárquica Estilo de liderazgo percibido
Auxiliares de AT sobre líderes de AT 1. Laissez Faire.
2. Transaccional.
3. Transformacional.
Líderes de AT sobre líderes CIO 1. Transaccional.
Líderes CIO sobre Jefe de base 1. Transaccional.
6.2. Identificación de relación entre la percepción que los empleados tienen de los estilos de
liderazgo de sus jefes, y su motivación en el trabajo.
La segunda categoría relevante a la cual se aproxima este estudio, es la motivación. Este
concepto lo explican Robbins y Judge (2009) así: “Procesos que inciden en la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (p.175).
Ahora bien, este estudio pretende identificar si las diferentes percepciones que los empleados de la
base de Rionegro tienen de sus jefes, tienen relación con su motivación en el trabajo, es decir con
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo invertido en el trabajo.
Las conversaciones que tuvieron lugar durante los grupos focales, permitieron observar e
identificar la existencia de varios motivos que determinan la conducta de los empleados de la base
de Rionegro y son tanto de naturaleza intrínseca, es decir son factores que provienen y dependen
del individuo mismo, como extrínseca, es decir factores que están fuera del individuo.
Las motivaciones intrínsecas fueron expresadas con mayor convencimiento por los
participantes (combinación de lenguaje verbal y no verbal), además de ser comunes a la mayoría
de los participantes del estudio. Se identificaron dos principalmente: 1) Asuntos familiares y
responsabilidades adquiridas por tener miembros de la familia a cargo económicamente; 2)
Proyectos personales diferentes al trabajo.
En cuanto a factores externos o extrínsecos que motivan la conducta en el trabajo, los
participantes expresaron cinco: 1) El equipo de trabajo y las relaciones positivas entre los
compañeros; 2) Aprendizaje sobre las actividades y procesos de la actividad de la aviación; 3)
Realizar correctamente la labor (satisfacción de hacer las labores bien hechas) y 4) El estilo del
liderazgo de los jefes o líderes.
Para abordar entonces este tema de la motivación, se revisan los diferentes motivos
encontrados en los testimonios de los participantes del estudio, se realiza un análisis desde la teoría
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de motivación de David McClelland, la cual como se mencionó previamente en el trabajo es la
teoría elegida para analizar esta categoría, y por último se aborda la relación entre la percepción
que tienen los empleados de los estilos de liderazgo de los jefes en la base de Rionegro y la
motivación en el trabajo.
Para comenzar se abordan los motivos intrínsecos. Como se mencionó anteriormente,
fueron dos los identificados a partir de los grupos focales. El primero y el de mayor coincidenc ia
entre los participantes del estudio, fue el que se refiere a asuntos que tocan directamente con la
familia, las responsabilidades económicas adquiridas como consecuencia de tener a cargo una
familia y otros aspectos de tipo aspiracional derivados del mismo hecho. Estas situaciones
personales tienen un gran peso en la motivación de los empleados de la base de Rionegro y se
constituyen tal vez en el factor que de manera más clara impulsa a los empleados de la base, no
sólo a trabajar, sino a mantener su trabajo.
Al respecto un auxiliar de AT comparte en grupo focal: “Me levanto a trabajar todos los
días por la responsabilidad de la familia, ellos dependen económicamente de mí y eso hace que yo
venga y mantenga mi trabajo”. De la misma forma otro participante agrega: “La familia, los seres
que están con uno sobre todo los que dependen de mí. De mi dependen para su alimentación y para
lo que necesitan así que tengo que salir a trabajar y pensar en ellos me mueve”.
Frente a la pregunta ¿Qué hace que usted quiera levantarse todos los días para venir a
trabajar?, otro auxiliar de AT participante del estudio responde: “Porque soy padre de dos hijos.
Tengo responsabilidades con ellos, dependen de mí. Con mi trabajo les retribuyo cosas a ellos y
puedo hacer que ellos tengan mejores cosas o mejor dicho, mejor condiciones. Al final de la
quincena saber que voy a poder responder, me motiva eso todos los días”. En la misma línea y
dejando ver existe también un motivo relacionado con las aspiraciones de conseguir bienes
materiales para la familia, un auxiliar de AT manifiesta: “En Lasa me anima salir adelante, tener
oportunidades de progresar para uno, para la familia que es en lo que uno piensa. Uno puede salir
adelante cuando trabaja, tener más cosas, lograr conseguir mejores cosas y eso lo levanta a uno de
la cama fácil”.
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Cuando se evidencia que la familia juega un papel importante en la motivación de los
empleados, es importante entender la configuración familiar de cada empleado y el rol de cada uno
en la dinámica familiar, puesto que no sólo las familias que forman los empleados se constituyen
en motivos canalizadores de conductas, sino también la familia con quienes viven o por quienes
los empleados sienten agradecimiento o respeto, lo que los vincula fuertemente generándose un
motivo. Al respecto algunos participantes expresan: “Me mueve a trabajar aquí que quiero salir
adelante, mejorar por mis padres que me enseñaron tanto y que ahora puedo devolver les,
apoyarlos.”. “Honrar a mi papá y a mi mamá, es lo por lo que yo vengo a trabajar. A mí me ellos
enseñaron la puntualidad y las ganas, no sacar excusas para llegar a ninguna parte y menos a
trabajar, entonces ya yo lo puedo hacer”.
Incluso personas que vienen de otros lugares del país manifiestan el fuerte vínculo familia r
que permanece en la distancia, como motivación para el trabajo. El siguiente testimonio compartido
en grupo focal, ilustra claramente este asunto: “Soy de Vigía del Fuerte vivo aquí con parte de mi
familia. Me vengo a trabajar con ganas por salir adelante, progresar. Crecer como persona también
y como profesional en la empresa. Además lo hago porque me están pagando y con eso puedo
ayudar a que mi familia también salga adelante, ayudarles económicamente”.
Finalmente fue posible observar que el factor familiar y las responsabilidades derivadas de
ella, constituyen una motivación intrínseca fuerte común en todos los niveles jerárquicos de la base,
lo cual no hace muy relevante. Uno de los líderes de AT, manifiesta como la familia lo vincula
fuertemente al trabajo: “Me mueve a trabajar la familia, el hogar que tengo, las obligaciones. Las
cosas de la vida no llegan regaladas, así que sé que tengo que sostener a la familia. El dinero me
permite sostener a mi familia, tener un hogar donde vivamos bien y cumplir con mis
responsabilidades.”
El segundo factor identificado como motivación intrínseca, fue el aquel que hace referencia
a proyectos personales diferentes al trabajo. Es importante señalar que este motivo se observó en
menor intensidad y frecuencia en comparación con el asunto de la familia, sin embargo constituye
una suerte de motor interno para el trabajo y estuvo centrado en los auxiliares de AT participantes.
Resulta interesante comprender la significación que este asunto particular otorga al trabajo, es decir
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establecer si este tipo de motivación convierte al trabajo en una especie de motor temporal que
energiza y direcciona el esfuerzo en función de alcanzar objetivos que una vez alcanzados
desvinculan al individuo del trabajo actual que desempeña.
Los siguientes comentarios compartidos por auxiliares de AT ilustran como proyectos
personales de diversa índole, al margen del trabajo actual, canalizan la conducta hacia el trabajo:
“Quiero crear una empresa mía, eso me anima mucho. Tengo un proyecto de vida propio y por eso
trabajo ahora duro para hacer eso realidad, lucho aquí pensando en mi proyecto”. “Mi Proyecto de
vida que es trabajar y la música por eso vengo a darla toda y me levanto contento. Además me
impulsa el amor que le tengo a mi familia”. “...Yo también lo hago (trabajar) porque ya después
quisiera estudiar y para eso necesito trabajar bien primero por plata y por saber bien que es lo que
quiero estudiar, me anima”.
Por otro lado, los grupos focales permitieron identificar un conjunto de motivaciones que
están fuera de ámbito interno o personal, es decir de carácter extrínseco, relacionadas de diversas
formas con asuntos del trabajo.
La primera motivación de naturaleza extrínseca identificada en los participantes, se deriva
del equipo de trabajo. Los auxiliares de AT y líderes de AT, manifestaron de manera reiterada que
su equipo de trabajo, las relaciones de compañerismo y el ambiente dinámico y sin conflictos que
se vive dentro de las cuadrillas son un factor que les gusta de su trabajo, que los impulsa a trabajar.
Algunos auxiliares de AT manifiestan claramente que el equipo de trabajo o cuadrilla como se
conoce en la base de Rionegro, es un factor que representa motivación en el trabajo: “Uno se da
moral, decimos: " hey muchachos vamos arrumar rápido" y lo hacen con fuerza, no falta el que no
quiera trabajar y se quede relajado. Uno se mantiene motivado. Es un equipo que tiene ganas y no
es un equipo pasivo que espera. Mejor dicho el equipo y cómo nos llevamos todos es muy bueno,
a mí me anima mucho”. “La unión del grupo de trabajo, yo creo que es como una familia adentro
del trabajo, uno liega a trabajar contento hasta de verlos”.
Las relaciones que se construyen en la cuadrilla son importantes para los auxiliares de AT,
a través de ellas el ambiente de trabajo parece mejorar y refleja cómo es a través del equipo de
tienen la sensación de estar logrando las metas propuestas. Al respecto manifestaron: “El
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compañerismo, no se están guardando la labor o lo que saben para ellos, por el beneficio de todos.
Me explican lo que yo no sé. Se me hace corto el turno con los compañeros de cuadrilla que tengo.
Hay compañeros positivos. Somos como uno solo. En la cuadrilla nosotros decimos: "somos los
mejores”. Lo que más nos hace sentir contentos es sacar adelante los vuelos en poquito tiempo. La
camaradería me gusta mucho.” En el mismo sentido otro auxiliar agrega: “El compañerismo,
somos muy unidos, el apoyo y la socialización. Todo lo hacemos de una. No hay tiempos muertos
y el tiempo se va rapidito. Siempre estamos disponibles, yo digo que somos en selección la base
de todo el proceso y eso me gusta y creo que los compañeros lo saben”.
Como resultado de las buenas relaciones que se perciben dentro de las cuadrillas y entre
compañeros auxiliares (pares de la misma cuadrilla), es posible sugerir que se crea un ambiente
positivo para el trabajo dentro de cada cuadrilla, lo que es parte de la motivación que a los auxiliares
de AT siente frente a este punto. Los dos siguientes comentarios ilustran el ambiente dentro de las
cuadrillas y la dinámica que este genera: “En el equipo ahora no hay conflictos., uno está tranquilo
para trabajar, eso me gusta. Cuando está el grupo junto ya saben lo que hay que hacer y cómo lo
hacen. Todo es muy fácil de hacer en el equipo. Trabajamos como máquinas y es uno energizado. ”
“Cuando trabajo con mi equipo tengo confianza porque es mi equipo, sé cómo trabajamos, cada
uno sabe lo que hace, lo que tienen que hacer, nos coordinamos y distribuimos mejor. Si me toca
con otro equipo yo me quedo quieto porque no sé qué hacen o como se reparten”.
A la luz de la teoría orientadora de McClelland, la motivación extrínseca derivada del
equipo de trabajo que se presenta en la base, se relaciona con el motivo de afiliación. De acuerdo
con el planteamiento de McClelland (1989, p.357), el motivo de afiliación se refiere a la necesidad
de los individuos de crear, desarrollar y sostener relaciones cercanas con otros individuos, que
deriven alguna forma de aceptación social. Es claro que los auxiliares de AT en la base tienen la
capacidad de crear relaciones fuertes entre ellos, lo cual los fortalece en la realización de las labores
y le otorga al esfuerzo que realizan, cierta energía que dinamiza el trabajo. Se percibe que la
relación entre pares en la cuadrilla tiene una connotación especial y muy diferente a la relación
que establecen con el líder, sobre todo cuando este es percibido como un líder laissez faire o
transaccional.
El segundo motivo extrínseco evidenciado en los grupos focales fue el aprendizaje sobre
temas de aviación y los procesos de la operación propia de la base. Fue claro durante los grupos
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focales el interés y disposición por parte de algunos de los participantes por aprender
continuamente de la operación y sobre todo lo llamativo que les resultan las aeronaves. Este factor
de motivación fue claramente identificado en los grupos focales en los que participaron auxiliares
de AT. Las siguientes declaraciones dan cuenta e ilustran el interés que despierta tanto la aviación
como el aprendizaje sobre los temas relacionados con ésta en la operación: “Me gusta mucho
trabajar por la parte de los aviones. La feria pasada me gustó ver como todo funcionaba, ¡uf! muy
bacano. Mucha información para aprender, es interesante poder aprender de un tema que muchos
no saben, me motiva poder aprender de los líderes e instructores” Esta declaración muestra que
este auxiliar percibe al líder como agente que posibilita el aprendizaje. Respecto a la aviación otro
auxiliar comparte: “La aviación es muy bonito, me encantaba cuando llegué, ver los aviones
despegar, todavía lo hago. La aviación me parece un tema muy encarretador, hay mucho para
aprender”
Algunos participantes perciben que la naturaleza de la operación en la que hay dinamismo
en la mayor parte de los turnos, crea en si misma oportunidades de aprendizaje y aparta el trabajo
de la monotonía. Al respecto manifiestan: “Este trabajo es una oportunidad de aprendizaje todos
los días porque es diferente cada día que vengo, como no es lo mismo es un reto para mí y si uno
lo mira así nunca es aburrido”. “Se aprende todos los días, hay retos nuevos, no es un trabajo de
rutinas, porque todo es distinto todos los días así sea el mismo puesto. A mí me gusta mucho porque
sé que no me voy a aburrir”.
Finalmente un auxiliar encargado de parquear aeronaves, expresa acompañado de un
lenguaje corporal que denota entusiasmo, el significado que para él tiene el trabajar con aeronaves:
“Me gusta mucho el trabajo en la aviación. Me gusta lo que hago en parqueo de aviones. Yo soy
de los que tengo que indicarle al piloto donde se parquea y que quede bien derecho con las marcas.
Me gusta parqueo, yo me levanto y quiero como calmar la goma, yo quiero venir a parquear todos
los días. Hace ya dos meses lo hago y sigo gomoso. Es más es que todavía le digo a otros
parqueadores que me dejen parquear para aprender más y ser mejor. Los aviones me anerviaban al
principio, pero lo que más me gusta ahora es tener la experiencia de tener la aeronave de frente;
en ese momento yo creo que depende todo de mí: Ya he tenido la oportunidad de trabajar con los
aviones grandes y es lo mejor”.
Retomando el aprendizaje y la aviación, como factores de motivación extrínseca a la luz de
la teoría de motivación de McClelland es posible decir que tiene relación con dos de los motivos
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que la teoría propone: El motivo de poder (McClelland, 1989, p.289) y el motivo de logro
(McClelland, 1989, p.248).
Expandir o profundizar el conocimiento sobre un asunto en particular que al individuo le
resulta interesante, lo cual se logra mediante el aprendizaje, le permite adquirir herramientas que
potencialmente le facilitan ejercer influencia en el comportamiento de otros, como lo propone la
teoría en el motivo de poder. (McClelland, 1989, p.289). Por otra parte, el aprendizaje continuo
que conlleva de la misma manera al desarrollo permanente del individuo en el trabajo, se relaciona
con el motivo de logro en la teoría del mismo autor. El motivo de logro se refiere al impulso que
tiene el individuo por sobresalir, triunfar, en palabras del mismo teórico “hacer algo mejor”
(McClelland, 1989, p. 248) y a través del interés por un asunto y el aprendizaje sobre el mismo, es
posible destacarse o emplear el conocimiento adquirido para alcanzar propósito o metas que
satisfacen este motivo determinante de la conducta.
En tercer lugar entre las motivaciones externas identificadas en la base de Rionegro, se
encuentra el realizar bien la labor y en algunos casos ser reconocidos por ello. Esto se relaciona de
manera directa y clara, con el motivo de logro que plantea McClelland (1989, p.248) en su teoría.
Este motivo pondera el impulso de los individuos por sobresalir y su objetivo es la sensación de
haber realizado una labor o tarea lo mejor posible. Desde la teoría este motivo parece ser de
naturaleza intrínseca, pero el hecho de que la labor, el trabajo en el que radica la motivación sea
una realidad fuera del individuo lo hace entonces extrínseco. Podría decirse que su objeto es de
naturaleza extrínseca, pero la sensación y el resultado tienen efectos en el interior de la persona.
La motivación que se deriva del, “hacerlo bien, hacerlo mejor”, se identificó tato en grupos focales
de auxiliares de AT como de líderes de AT, sin embargo fueron los auxiliares quienes no solo le
confirieron importancia al hecho de hacerlo bien, de alcanzar las metas establecidas sino también
ser reconocidos por ello.
Este impulso fue manifestado así: “Me gusta sentir la satisfacción de que el vuelo salió bien
y volaron bien los pasajeros, que se sintieron bien. Es como un logro y cuando lo reconocen los
líderes también es muy bueno para uno”. Otro auxiliar ilustra la valoración que le otorga a realizar
la labor independiente del reconocimiento: “Presentar un buen servicio aquí a los clientes, que la
gente se vaya contenta así no sepa que estamos aquí, eso me motiva”.
71
Este motivo parece darles a las personas de la base, un cierto sentido de orgullo y sensación
de contribución a algo que es más grande que ellos mismos a través de la labor desempeñada. Así
lo expresó un auxiliar de AT participante de estudio: “Prestar el servicio bien en Lasa y ser
reconocido por la empresa y que también reconozcan la empresa. Así no me dé cuenta yo porque
no me pueden decir, o no me dicen nada, pues yo quiero que los pasajeros se sientan bien con el
servicio que les damos. Me gusta que con mi trabajo, yo creo que crece la empresa”. En este mismo
sentido otro auxiliar de AT manifiesta entusiasta: “Es interesante la cantidad de vuelos que se
atienden y el tiempo. Cuando uno entiende eso, se siente orgulloso, es que hacemos algo muy
importante”. Ambos comentarios ilustran que para los empleados de la base, entender su aporte a
los objetivos, a la satisfacción del cliente y al propósito de la compañía, genera en ellos la
disposición para realizar esfuerzos más allá de sus propios intereses.
En los grupos focales realizados con los empleados al nivel de líderes de AT y líderes CIO,
la motivación que se deriva de realizar bien la labor también estuvo presente. Así lo manifestaron
dos líderes: “La responsabilidad de hacer las cosas bien y cada día hacerlas mejor me motiva
mucho. También me motiva la gente, además de que le tengo mucho aprecio a Lasa porque he
crecido”. Un segundo líder expresa que: “Me motiva que cada día en este cargo tengo nuevos retos,
la satisfacción que uno tiene cuando los cumple es lo mejor”.
Finalmente dentro de las motivaciones extrínsecas que fue posible identificar en el estudio,
está la percepción que tienen los empleados del estilo de liderazgo de sus jefes en la base.
Considerar este punto dentro del análisis de la información recolectada, es una invitación a no
dejarse tentar y caer “análisis reduccionistas de la problemática de la falta de motivación laboral,
en los que se culpa a la persona por su falta de interés y compromiso laboral” (Cortés, 2004, p.203)
y tener en cuenta como lo señala también Cortés (2004, p.204), retomando a Marín, Melgar y
Castaño (1990), que la motivación se manifiesta cuando se hacen presentes algunos estímulos del
medio, en este caso puntual, esos estímulos del medio son los líderes con sus particulares de los
estilos de liderazgo en la base.
Este motivo determinante de la conducta fue posible establecerlo a partir de
manifestaciones de los diferentes participantes del estudio que indicaron que algunas actitudes y
comportamientos de los líderes actuales afectaban su impulso, su disposición frente al trabajo de
72
manera positiva, cuando eran percibidos como líderes transformacionales y en detrimento de esa
motivación cuando eran percibidos como líderes laissez faire o transaccionales.
Para ilustrar lo anterior se presentan algunas declaraciones de participantes del estudio que
muestran, como cada estilo de liderazgo tiene efecto en la motivación:
- Transformacional: “Un líder muy bueno que tengo en el área es una persona muy sobria,
cuando le toca meter el hombro lo hace. De hecho es un líder que me inspira. Le pone
como ganas, está en la jugada, es atento a lo que está pasando, se la suda, me hace
trabajar con el ejemplo”. “Cuando hay fallas habla con cada uno, para ver que fue el
error, qué faltó, así uno puede aprender del error que cometió y pues no volver a hacerlo.
A mí eso me gusta mucho, se siente bien así uno se haya equivocado y son poquitos los
que lo hacen”.
- Transaccional: “El trato que nos dan los líderes cuando uno comete un error eso no me
gusta porque se la montan. No me gusta el trato de los líderes echan cantaleta, no saben
mandar a veces hasta hay gritos y así entonces hago lo que hago por cumplir, no porque
quiera o porque me guste. Un trato fuerte siempre desanima para trabajar”.
- Laissez Faire: “Algunos líderes se quedan ahí como en lo mínimo con la gente, no
hablan, no dicen nada, no agradecen y eso no motiva nada”.
Durante las conversaciones fue posible evidenciar que los empleados valoran asuntos
relacionados con los líderes como que propicien conversaciones, retroalimenten frente a
situaciones de error, acompañen en los procesos de aprendizaje, reconozcan la labor bien realizada,
promuevan la justicia y equidad en la gestión cotidiana de las personas en la operación, siempre
un buen trato, sean claros, muestren conocimiento de la operación, den ejemplo con sus
actuaciones entre otras conductas. Cuando estos aspectos están presentes en la interacción como se
da en el caso de algunos de los líderes percibidos como transformacionales, los empleados
manifiestan que se favorece la motivación frente al trabajo, mientras que cuando los
comportamientos son los opuestos o no existen estas conductas, los empleados manifiestan que se
generan resultados que van en detrimento de la motivación. . Los comportamientos que favorecen
la motivación, serán ampliados e ilustrados con las declaraciones de los empleados participantes,
más adelante en este trabajo
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Lo anterior implica que la presencia de un cierto estilo de liderazgo, en este caso el
transformacional, promueve prácticas y dinámicas en las cuadrillas y en la base, que facilitan que
los empleados estén dispuestos al extra esfuerzo y a dirigir sus acciones al cumplimiento de metas
comunes.
A la luz de la teoría de motivación de McClelland, este motivo extrínseco identificado en
la base de Rionegro puede relacionarse con el motivo de afiliación. Es claro que este motivo se
refiere a la necesidad de establecer relaciones adecuadas con otro individuo con el último propósito
de obtener aceptación social. Así, cuando la motivación frente al trabajo de un empleado se ve
afectada por el estilo de liderazgo del líder, se puede atribuir a que el empleado logre o no establecer
con el líder unas buenas relaciones, que sean significativas para el liderado y que éste logre una
sensación de ser aceptado socialmente por el líder.
A modo de resumen, la tabla 3 muestra los motivos identificados en los empleados
abordados por este estudio en la base de Rionegro y su relación con la teoría de la motivación de
McClelland.
Tabla 3. Resumen de motivos identificados en la base de Rionegro y su naturaleza.
Motivo. Naturaleza. Necesidad según teoría de
McClelland.
Asuntos familiares y
responsabilidades adquiridas por
tener miembros de la familia a
cargo económicamente.
Intrínseca. Afiliación.
Proyectos personales diferentes al
trabajo.
Intrínseca. Logro.
El equipo de trabajo y las
relaciones positivas entre los
compañeros.
Extrínseca Afiliación.
Aprendizaje sobre las actividades
y procesos de la actividad de la
aviación.
Extrínseca. Poder/Logro.
Realizar correctamente la labor
(satisfacción de hacer las labores
bien hechas).
Extrínseca. Logro.
El estilo del liderazgo de los jefes
o líderes.
Extrínseca. Afiliación.
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6.3. Comportamientos de los jefes, según los estilos de liderazgo percibidos, que favorecen la
motivación en los empleados de la base de Rionegro en la compañía Lasa S.A.
Como se señaló anteriormente, es posible establecer que hay una relación entre cómo los
empleados perciben estilo de liderazgo ejercido por lo líderes o jefes en la base de Rionegro y sus
procesos motivacionales, es decir con la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que las
personas hacen, para lograr un objetivo determinado. (Robbins&Judge, 2009, p.175)
Partiendo de lo anterior y de las conversaciones sostenidas en los grupos focales tanto con
auxiliares de AT, como con Líderes de AT y Líderes CIO, se evidenció que existen algunos
comportamientos que favorecen la motivación en el trabajo. Los participantes no sólo identificaron
algunas conductas desplegadas actualmente por los líderes en la base, sino que dejaron ver que
valorarían y desearían observar algunas conductas determinadas en los líderes, que facilitarían sus
procesos motivacionales durante el trabajo.
A continuación, se presenta una lista de once comportamientos de los líderes que tendrían
incidencia a favor de la motivación en el trabajo, sustentados en afirmaciones de los participantes
en los grupos focales.
1. Los líderes tienen experiencia y amplio conocimiento de la compañía y de la
operación, lo cual los hace actuar de forma segura y clara, generando confianza
en las personas hacia los resultados.
Este comportamiento propuesto como favorecedor de la motivación en la base, se apoya
en las siguientes expresiones: “Trabajar con (el líder) es Bacano por la experiencia que
tiene y sabe liderar. Sobretodo sabe decir lo que hay que hacer en el trabajo, es muy
fácil de entender y es claro en lo que dice. Uno puede confiar.” “Cómo él diga, se hacen
las cosas. Cómo él diga que hagamos las cosas uno sabe que va a quedar bien hecho, él
sabe mucho y es seguro en lo que dice y salen las cosas bien. Eso es muy bacana, me
da moral”.
75
2. Los líderes asignan las tareas y responsabilidades de forma equitativa entre las
personas de su equipo, evitando caer en conductas que muestren preferencias por
algún empleado.
Este es tal vez el punto que los participantes mencionaron con mayor frecuencia y
énfasis en su lenguaje verbal y no verbal, por lo que es importante darle relevancia. No
solo tiene sustento desde el punto de vista práctico desde la experiencia de los
participantes en la base, sino que este punto tiene un apoyo académico en la teoría de la
equidad de Adams. Al respecto manifiestan algunos auxiliares de AT: “Si yo fuera líder
esa parte de tratar a todos por igual sería muy importante. Que se vea igualdad y no
preferidos es algo que lo motiva a uno, porque cuando se ve la rosca uno sale muy
aburrido.” Uno de los líderes CIO participantes aportó: “Que bueno que sean
conscientes de la asignación, de la carga de trabajo, porque es que uno ya está para salir
y le piden que haga pernoctas, y con eso se muere uno, baja el rendimiento y el ánimo.
Que haya más equidad y que haya más análisis para asignar lo que se va a hacer, eso de
verdad me encantaría que los líderes lo hicieran, me dejaría muy contento”.
3. Los líderes movilizan a los equipos a la acción adecuada a través del ejemplo. El
líder hace lo que dice e inspira desde allí.
Con respecto al hecho y efectos de dar ejemplo, por parte de los líderes los participantes
manifiestan: “Es muy importante apoyar, no mandar tanto, es más dar ejemplo que otra
cosa. Uno con el ejemplo se motiva más a hacer lo que se tiene que hacer”. “Nos
estimulan con el carácter, la amabilidad y sobretodo con el ejemplo. Un líder muy bueno
que tengo en el área es una persona muy sobria, cuando le toca meter el hombro lo hace.
De hecho, es un líder que me inspira. Le pone como ganas, Esta en la jugada, es atento
a lo que está pasando, se la suda, me hace trabajar con el ejemplo.”
“Yo digo que es muy importante que el líder muestre ganas porque así el mismo grupo
se activa, ve eso en él y se contagia. Es que el ejemplo es la mejor manera de hacer que
uno haga bien las cosas, por lo menos para mí sí.”. “Que los líderes den ejemplo para
mí es muy importante, es que hay respuestas que no me gustan como por ejemplo: "
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como yo soy líder entonces no hago eso que ustedes hacen". Pero también hay que decir
que hay otros líderes que son muy metidos en la operación acompañando. Un ejemplo
claro es con los implementos de seguridad que tenemos que usar: Yo no puedo exigir
que los usen si yo no los uso, el líder tiene que motivar a hacer cada cosa dando
ejemplo”.
El comportamiento que denota ejemplo en las acciones, fue uno de los más
mencionados por los participantes, lo que indica la importancia que tiene para la
motivación encontrar en la vida laboral, un cierto sentido de coherencia por parte del
líder. En la base de Rionegro el ejemplo, es percibido con un factor que aporta a la
inspiración y que contribuye a su vez a canalizar las conductas de los empleados.
4. Los líderes propician conversaciones de doble vía con las personas de sus equipos,
generando cercanía.
Sobre este punto, los comentarios de algunos de los participantes del estudio fueron:
“Siempre comienza con una conversación y eso hace que uno se motive mucho para el
turno. Para mí eso es muy bueno de este líder”. “Un buen líder es el que habla de cómo
se siente el equipo con ellos, si eso pasa pues uno está más animado en el trabajo porque
puede decir lo que está sintiendo. Mi me gustaría un líder así, me anima”. “Es muy
importante hablar con la gente, conversar con la gente y mirar al ser humano. Cuando
hay ese interés uno trabaja más contento, hace hasta más”. Los comentarios de los
participantes ponen de manifiesto la valoración que, de las relaciones interpersona les,
tienen los empleados y el potencial que tienen las conversaciones con sentido
propiciadas y guiadas por el líder para construirlas adecuadamente.
5. Ante situaciones críticas o complejas propias de la operación en la Base, los líderes
mantienen la calma y el control emocional, conservando el trato adecuado hacia
las personas.
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Teniendo en cuenta la naturaleza de la operación del negocio en el que se encuentra
Lasa S.A, en la cual el tiempo, la calidad y la seguridad son variables obligatorias, los
empleados consideran que el control emocional y mantener la calma por parte de los
líderes es de gran relevancia, para lograr llevar a los equipos a que alcancen las metas
trazadas, que se traduce en cumplimiento de vuelos. El estrés propio de la operación
tiende a transmitirse en cadena entre líderes CIO, líderes de AT y finalmente auxiliares
de AT. En ese orden de ideas, contar con líderes con control emocional y la capacidad
de mantener un trato respetuoso habilita el ambiente laboral para que los esfuerzos sean
direccionados claramente a las metas.
Al respecto los participantes manifestaron: “Yo creo que los líderes en la mayoría son
como serenos para dar las instrucciones, pero se puede seguir trabajando en la calma
porque algunos por cumplir son desesperados, quieren que las cosas salgan ya. Así a
veces las cosas no queden tan bien, con tal que salgan a tiempo y ahí uno se desanima”.
Otro auxiliar manifestó que existen en la base líderes que ya se comportan así y presenta
los efectos que esto tiene en él:” También aquí hay líderes muy buenos que, aunque
estén acosados, estresados por los vuelos, hablan bien y piden el favor para que se hagan
las cosas con buena gana. Cuando uno ve que hay voleo pero que lo tratan con respeto
y con calma, uno sale a hacer la labor con ánimo, con gusto”.
6. Los líderes comunican de forma clara, oportuna y frecuente los mensajes que la
compañía requiere que las personas conozcan, transmiten de manera clara y
precisa las instrucciones para el trabajo y los objetivos a lograr.
Los participantes resaltaron la importancia de la comunicación y de que ésta sea
frecuente y oportuna por parte de los líderes. Esto tiene desde su punto de vista efectos
no solo en la operación sino también en las relaciones y las condiciones labores de los
empleados. Adicional desde las conversaciones fue evidente que en la base de Rionegro,
ya existe un mecanismo lateral establecido de vital importancia no solo para la
operación, sino para las dinámicas sociales de la base, llamados briefings. Los
participantes manifiestan que estos briefings son muy positivos y que es importante
realizarlos con disciplina y frecuencia, porque estos proveen de información valiosa a
78
los empleados, además de ser una herramienta importante para garantizar que todos
tengan la misma información y una gran oportunidad para los líderes de transmitir a los
empleados un cierto optimismo frente a las metas de la base y la situación de esta.
Un auxiliar de AT comparte, la siguiente situación: “En este cargo de líder CIO la
comunicación es la clave para todo. Hubo un caso que me paso la semana pasada y fue
que no me programaron bien y no me dijeron nada y me quede sin transporte para la
casa eso no fue bueno para mí, yo me quede como que abandonado las personas no
tenemos la culpa, por eso tienen que saber bien lo que están haciendo y comunicarse
bien con uno, sino esto de verdad que lo aburre, no motiva levantarse a trabajar cuando
eso pasa. Igual cuando el líder es claro para decir lo que se hay que hacer en el trabajo,
en las instrucciones, eso hace que uno se enfoque y salga a hacer lo que hay que hacer,
sin enredo, además uno entiende más allá de lo que hace en el turno”.
Otro auxiliar comenta al respecto: “La comunicación y la claridad para hablarle a uno,
por ejemplo, para dar las instrucciones, es muy necesaria. Cuando un líder habla bien y
es claro, pues uno sabe que hay que hacer, no se equivoca tan fácil, esta uno con energía,
como dispuesto.”
Con respecto a los briefings, un auxiliar de AT, manifestó lo siguiente: “Los briefings
son muy importantes porque aquí se puede comunicar todo, antes era mejor porque lo
hacían, ahora se hace algunas poquitas veces, antes se sabía todo si habían RL, si había
aeropuertos cerrados. Estábamos enterados y ahora no mucho. Aquí el clave es el líder
para que nos cuente bien lo que está pasando, lo que se va a hacer y sepamos cómo está
la base. Me gustaría que hubiera más información organizada, más claridad por parte
de los líderes. Cuando uno sabe cómo vamos, sale muy animado, si vamos bien, o con
ganas de hacerlo mejor si todavía falta”.
7. Los líderes mantienen un trato adecuado y un lenguaje respetuoso en todo
momento con las personas de sus equipos.
Contar con líderes que establezcan un buen trato en sus relaciones con el equipo, se
percibe como un factor crítico de éxito a la hora de favorecer la motivación laboral,
pues fue otro de los puntos reiterativos. Este punto es un mínimo requerido, un
79
prerrequisito necesario para construir y desarrollar las relaciones significativas entre
líder- seguidor e incluso para tener la posibilidad de ejercer influencia de forma positiva
y efectiva sobre el grupo de trabajo. Frente a este asunto, los participantes expresaron
lo siguiente: “El trato que nos dan los líderes cuando uno comete un error eso no me
gusta porque se la montan. No me gusta el trato de los líderes echan cantaleta, no saben
mandar a veces hasta hay gritos y así entonces hago lo que hago por cumplir, no porque
quiera o porque me guste. Un trato fuerte siempre desanima para trabajar”.
8. Los líderes reconocen y expresan de manera oportuna los aciertos y aportes de las
personas de su equipo.
Sobre el valor que tiene el reconocimiento por parte del líder, un participante manifes tó :
“Es como si los líderes después de cada vuelo nos felicitan si salió bien; al final de turno
eso lo motiva a uno, no pasan por desapercibido lo que hace uno en rampa. Uno siente
que se valora”. En el extremo contrario se puede ver el efecto de un liderazgo que no
exhibe este comportamiento, lo cual ilustra su importancia: “Algunos líderes se quedan
ahí como en lo mínimo con la gente, no hablan, no dicen nada, no agradecen y eso no
motiva nada”
Así se evidencia que el reconocimiento, es un mecanismo que para algunos empleados
de la base de la Rionegro mueve la motivación extrínseca, es decir aquella motivac ión
que viene de fuentes o condiciones externas al individuo y que modifican o canalizan
las conductas, en este caso a favor del resultado.
9. Los líderes enseñan lo que saben a las personas de sus equipos y propician espacios
para aprender de los errores.
Al respecto a la importancia que para algunos empleados tiene la posibilidad de
aprender en el trabajo, manifiestan un auxiliar de AT comparte: “Lo que a mí más me
gusta, como que me mueve es poder aprender de los líderes e instructores”.
Referendos a uno de los líderes transformacionales, que despliega una conducta positiva
en cuanto al aprendizaje por medio del error, otro auxiliar manifiesta: “Cuando hay
80
fallas habla con cada uno, para ver que fue el error, qué faltó, así uno puede aprender
del error que cometió y pues no volver a hacerlo. A mí eso me gusta mucho, se siente
bien así uno se haya equivocado y son poquitos los que lo hacen.” Un líder que trasmite
conocimiento, se convierte para algunos en motivo determinante de conducta, esto lo
ilustra el siguiente comentario: “A mí me motiva, que los líderes así no sea con el que
estoy trabajando me enseñen, me compartan lo que saben, así yo puedo conocer más de
los procesos de capacitación y completarlos con mis conocimientos y así ser instructor.
Yo quiero más aprendizaje en el almacén y en mantenimiento, pero ahí contar con
alguien que enseñe y tenga el tiempo y ganas es clave”.
Los tres comentarios anteriores de diferentes empleados participante en el estudio,
muestran que existe interés por aprender en los empleados de la base de Rionegro, para
lo cual ellos mismos reconocen al líder como persona clave que facilita este proceso.,
pues también perciben que son los líderes los que mayor nivel de conocimiento de la
operación y técnico tienen y por tanto son la fuente idónea del mismo.
10. El líder se compromete con sus responsabilidades e imprime dinamismo a sus
acciones.
Con respecto al despliegue de conductas que denotan compromiso frente a sus
responsabilidades, uno de los participantes expresó:
“El líder debe ser muy responsable comprometido con su labor y cuando eso pasa uno
siente que debe ser igual, eso me impulsa a yo también actuar así. Un líder debe ser
muy responsable, cumplir con sus obligaciones con gusto”. Un auxiliar de AT,
manifestó respecto al dinamismo que se requiere en los líderes:
“Los líderes deben ser dinámicos, que se muevan y hagan mover para hacer la labor
más animada y lo motiven a uno. Un líder debe ser más animado para el equipo, así a
uno se le va el turno muy fácil, rápido y hace todo con ganas y bien hecho.”
Ambos comentarios ilustran cómo el desplegar conductas dinámicas a la hora de
realizar la labor y hacerlo de forma tal que se evidencie un alto grado de
involucramiento con la propia labor y con el equipo, energiza al equipo y tienen un
efecto movilizador en las personas.
81
11. Los líderes planean, programan y organizan la operación para otorgarle un
sentido de orden y control que genere estabilidad en los equipos.
En las conversaciones, se observó que los empleados perciben un sentido de desorden
y descontrol en la operación, que en su mayoría ellos no saben explicar y lo atribuyen
a que tanto a los líderes de AT como a líderes CIO, les falta organizar y planear mejor .
Se pudo observar también, que la falta de control percibida, va en detrimento de aquello
que los mueve a trabajar y en consecuencia es importante considerar comportamientos
que impliquen acciones que conduzcan a planear, programar y organizar las tareas y
dinámicas propias de la operación de la base, para brindar un mayor sentido estabilidad
y orden. Al respecto manifestaron: “La verdad es que falta mucho orden, esto es un
despelote. Falta orden en muchas cosas de la compañía y en lo que hacen los líderes, es
decir falta orden en los turnos, yo veo que las cuadrillas están desequilibradas, hay gente
que camella mucho y otros que no o que no pueden, yo veo también que falta
organizarse en la asignación de turnos. Cuando veo ese desorden, no dan ganas de
trabajar, si los líderes ponen orden y uno sabe bien como están las cosas uno se anima,
se le mete al trabajo con ganas, dándola toda”. Otro auxiliar de AT en su grupo focal,
anota al respecto: “A mí no me ha tocado una cuadrilla igual, no sé con qué líder vo y
trabajar. Entro a trabajar como perdido porque no se ni con quien me toca de cuadrilla.
Voy a preguntarle al de la base y me dice una cosa distinta de lo que yo creo, por eso si
es verdad que falta mucho orden. Para trabajar bueno y bien y cumplir con los vuelos
animados, yo creo que es muy importante que los líderes se organicen porque si no uno,
es el perdido y así no provoca”.
6.4. Comparación entre las percepciones del estilo de liderazgo que tienen los empleados de
sus jefes y los comportamientos que favorecen la motivación en el trabajo, con el perfil y
definiciones de líder, realizados por la compañía Lasa S.A.
La compañía Lasa S.A, ha trabajado sobre el estilo de liderazgo que desea favorecer, y
promover. Carolina Zuluaga, líder regional de desarrollo humano comparte la informac ión
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construida al respecto y sobre la cual se trabaja el liderazgo en la compañía, además de ampliar
algunos puntos importantes acerca de estas definiciones para poder dar respuesta a las preguntas
de investigación de este estudio.
La figura 3, muestra que el líder Lasa según el modelo definido por la compañía, es el
resultado de un balance en el que se da igual ponderación a la dimensión de las relaciones y
resultados.
Figura 3.Dimensiones del líder Lasa S.A.
Tomado del documento interno: Estilo de liderazgo Lasa (2014).
Cada una de las dimensiones, está asociada a una serie de competencias que el líder debe
desarrollar o desplegar en su ejercicio profesional, para ejercer un liderazgo efectivo en la
compañía. Las competencias asociadas a cada dimensión, se muestran en la siguiente figura.
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Figura 4.Competencias asociadas por dimensión del líder Lasa.
Tomado del documento interno: Estilo de liderazgo Lasa (2014).
Tomando en consideración por un lado las percepciones que los empleados tienen de los
estilos de liderazgo de sus jefes (o líderes) en la base de Rionegro y los comportamientos que
desde estas percepciones se estableció pueden favorecer la motivación laboral, y por otro lado el
perfil o definiciones establecidas en la compañía Lasa S.A para sus líderes, se establece una
comparación en los puntos encontrados como más relevantes, la cual se compila y se presenta en
la tabla a continuación:
Tabla 4.Comparación entre las definiciones de estilo de liderazgo Lasa S.A y las percepciones
de los estilos de liderazgo que tienen los empleados en la base de Rionegro.
Definiciones sobre estilo de liderazgo Lasa S.A Percepciones en la base de Rionegro
El líder Lasa S.A, es el resultado de un balance en
el que se da la misma ponderación a la dimensión
de resultados y la dimensión de relaciones.
Los líderes de la base de Rionegro son percibidos
como orientados y enfocados principalmente en la
dimensión de resultados.
El líder Lasa S.A, propicia espacios positivos, que
faciliten la participación de las personas de los
equipos.
Los líderes están enfocados en la tarea y su
prioridad en la operación que es el cumplimiento,
no les deja espacio para crear espacios
deliberadamente para la participación de sus
equipos en solución de problemas de la operación,
inquietudes laborales, mejoramiento de
procedimientos.
El líder S.A, logra mantener a su equipo de pie en
conjunto, trabajando por las metas.
Algunos líderes, sobretodo los percibidos como
transformacionales (casos puntuales en la base),
cuando logran inspirar y motivar al equipo desde el
ejemplo, cuando participan de la operación y
muestran que lograr las metas en los vuelos es
84
posible, tienen el efecto de movilizar a sus equipos
a la acción en aras de las metas. Cuando los líderes
percibidos como transaccionales logran balancear
su orientación hacia la tarea e integran un poco
mejor la orientación a las relaciones, logran que el
equipo trabaje por las metas.
El líder Lasa S.A, es una persona que encuentra el
lado positivo en la dificultad. Aprende del éxito y
de los errores y hace esfuerzos adicionales cuando
la situación no es fácil.
La fuerte orientación hacia los resultados percibida
en los líderes transaccionales y transformacionales
de la base de Rionegro, hace que el líder esté
dispuesto a realizar extra esfuerzos para mantener el
nivel de metas requerido. Sin embargo, la criticidad
de la operación, y un cierto sentido de desorden
percibido en la misma, dificulta que los líderes
mantengan una actividad positiva durante todo el
turno y esto se ve reflejado en la mayoría de casos
en un trato fuerte y en ocasiones grosero, en presión
y transmisión de estrés para las cuadrillas y falta de
claridad para dar instrucciones.
El líder Lasa S.A, evalúa y apoya individualmente a
cada colaborador.
Los líderes percibidos como transformacionales en
la base de Rionegro, propician conversaciones con
las personas de sus equipos para analizar con cada
uno de ellos lo que está pasando en la operación y si
se han cometido errores revisar por qué. Sin
embargo al ser sólo dos los líderes percibidos como
transformacionales en la base, esta conducta no es
transversal a todos los líderes y adicionalmente no
se manifestó por parte de los participantes de
manera clara, que cuando efectivamente se percibe
este acompañamiento individual, esté orientado a
hacer una evaluación o abordar el desempeño del
empleado.
El líder Lasa S.A enseña continuamente para
mantener al día a sus equipos, sobre los procesos.
Además los instruye para captar nuevas
oportunidades.
En la base de Rionegro los auxiliares de AT
perciben que algunos de los líderes percibidos como
transaccionales y transformacionales tienen la
apertura y disposición para enseñarles lo que saben
de la operación y la compañía.
Es importante mencionar que la jefe de base no es
percibida como un líder que enseña, ni que
acompaña en los procesos de adaptación y
aprendizaje de los líderes CIO nuevos en el cargo.
En cuanto a los líderes CIO, los líderes de AT,
quienes son sus seguidores, los perciben como
quienes proveen soluciones y orientan, más no
específicamente como líderes que enseñan
deliberadamente lo que saben.
Contar con líderes que enseñan continuamente y
transmiten su conocimiento a los seguidores, se
identificó como un factor que tiene el potencial de
favorecer la motivación laboral en la base de
Rionegro.
El líder Lasa S.A, muestra congruencia entre lo que
dice y hace, es decir da ejemplo en su actuación.
Cuando toma una decisión es el primero que la
cumple.
En la base de Rionegro hay percepciones variadas
en este aspecto. Efectivamente los empleados
perciben que muchos de los líderes transaccionales
y especialmente los transformacionales de la base,
dan ejemplo en su actuación, particularmente en lo
que respecta a trabajar en las tareas con ellos, en las
85
labores propias de la cuadrilla, cuando la operación
así lo requiere. Es decir que si la meta gira
alrededor de cumplir los vuelos, perciben que
muchos de los líderes están dispuestos y de hecho lo
hacen, a realizar tareas operativas que contribuyan
al objetivo.
Es pertinente mencionar dos puntos adicionales: 1)
Los líderes percibidos como Laissez Faire, no
exhiben esta conducta ejemplificadora y congruente
que fue identificada como que favorece la
motivación laboral; 2) Algunos líderes
transaccionales aún no exhiben de forma clara esta
conducta y lo que se ilustra en el siguiente aporte de
un auxiliar de AT participante del estudio:
“Que los líderes den ejemplo para mí es muy
importante, es que hay respuestas que no me gustan
como: "como yo soy líder entonces no hago eso que
ustedes hacen". Pero también hay que decir que hay
otros que son muy metidos en la operación
acompañando. Un ejemplo claro es con los
implementos de seguridad que tenemos que usar:
Yo no puedo exigir que los usen si yo no los uso. El
líder tiene que motivar a hacer cada cosa dando
ejemplo”.
El líder Lasa S.A, toma decisiones y la comunica a
su equipo.
Los líderes CIO son claramente percibidos como
líderes que están en continua toma de decisiones, en
su mayoría críticas para la operación. Estas
decisiones deben ser oportunas y los líderes de AT,
manifiestan que deben ser transmitidas de forma
clara, precisa y en calma para que ellos logren
ejecutar las acciones derivadas en la operación con
sus cuadrillas. Es necesario enfatizar que se
percibe por los empleados que la toma de
decisiones por parte de los líderes CIO está centrada
en los asuntos de la operación y no en los temas
relacionados con la gestión y el desarrollo de las
personas en la base.
La toma de decisiones no fue mencionada como
relevante en los demás grupos de empleados
abordados.
El líder Lasa S.A, identifica las motivaciones cada
persona que conforma su equipo y les asigna tareas
en función de estas, aprovechando mejor los
potenciales del equipo y aumentado su
productividad.
En general, los empleados participantes del estudio
perciben que los líderes tienen un conocimiento
muy superfluo de cada uno de ellos como personas
o como trabajadores, lo que impide que los líderes
puedan identificar aquello que los motiva en el
trabajo. Lo anterior puede ser atribuible al enfoque
marcado hacia el resultado que desvía la atención
de la dimensión de las relaciones, en la que es claro
que el conocimiento del equipo y de las habilidades,
aptitudes y actitudes de cada miembro es
indispensable para un mejor desempeño en la
operación. Es claro que una de las palancas con las
que cuenta el líder para obtener resultados con el
equipo, es trabajar en las relaciones con los
seguidores
86
El siguiente comentario ayuda a ilustra el punto:
“En el afán de hacer las cosas quizás se le olvida de
la interacción con el grupo. Si el líder comparte más
con la cuadrilla podría repartir mejor las labores. Es
mejor que nos conozca bien porque puede coger
más confianza en nosotros y así pues puede delegar
mejor en todos los de la cuadrilla”.
En este punto es pertinente mencionar que los
líderes percibidos como transformacionales en la
base de Rionegro, tienden a mostrar algunos
matices de conductas que denotan consideración
individualizada (en la base, este no fue uno de los
componentes del liderazgo transformacional más
marcados según la FRLT, aun así el componente
está presente), (Antonakis et al, 2003, p.264-265) y
como consecuencia tienen más habilidades para
conocer e identificar aspectos relevantes de cada
seguidor.
El líder Lasa S.A, cree en su equipo de trabajo y los
empodera para sean exitosos.
La jefe de base es percibida como una líder con
grandes oportunidades en términos de creer y
empoderar más a su equipo de líderes CIO. Los
líderes valorarían mayor nivel de apoyo en la
gestión y acompañamiento más allá de esperar a
que se comentan errores, lo cual es muy propio de
un liderazgo transaccional de manejo por excepción
pasiva. Lo anterior se sustenta la siguiente
expresión: “Con la jefe de la base hemos tenido
ciertos inconvenientes porque es muy dura para
decir las cosas y sentimos que no nos apoya en lo
que hacemos, parece que no fuéramos sus aliados
sino los enemigos, es poco motivadora y más que
todo no ve lo errores que cometemos todo el
tiempo, es como si esperara a que cometiéramos un
error.”
Por otro lado, los auxiliares de AT manifestaron
sobre los líderes percibidos como
transformacionales, que tienden a crear un ambiente
en el que el equipo funciona mejor, trabaja mejor e
influyen sobre ellos llevándolos a pensar que es
posible lograr los resultados, específicamente “sacar
los vuelos a tiempo”.
En resumen, las definiciones sobre las cuales la compañía está trabajando el liderazgo y la
realidad percibida por los empleados abordados por este estudio en la base de Rionegro tienen
algunos puntos de conexión, especialmente claros cuando se compara a la luz de los líderes
percibidos como transformacionales, quienes despliegan conductas más cercanas o afines a
aquellas definidas como deseadas en la compañía.
Sin embargo es notable la brecha existente entre las definiciones de la compañía en cuanto
al estilo de liderazgo deseado y la realidad percibida por los participantes del estudio en la base de
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Rionegro. Lo anterior teniendo en cuenta que la mayoría de líderes de la base son percibidos como
transaccionales, unos pocos con un estilo laissez faire y sólo 2 como transformacionales, quienes
como ya se anotó tienen una menor brecha con respecto a las definiciones de compañía.
Lograr un balance real y que así sea percibido por lo empleados, entre la dimensión de
resultados y de relaciones en los líderes, como lo establecen las definiciones de la compañía, es
un factor crítico de éxito para contar con líderes que apalanquen o sustenten los resultados a través
de construcción de relaciones que conduzcan al desarrollo de las personas, al aprendizaje
organizacional, a ambientes sanos y productivos, a favorecer la motivación laboral. Para alcanzar
un desempeño superior sostenible en el tiempo es necesario llevar al líder de hoy a desarrollar su
dimensión de relaciones, pues es esta dimensión la que le permite al líder tener comportamientos
y actitudes que contribuyan a fortalecer los equipos de trabajo y a convertirse en un agente claro
que favorezca la motivación laboral.
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7. Otros hallazgos relevantes
Durante la realización de este estudio, otros asuntos relevantes relacionados con las
dinámicas del liderazgo en la base de Rionegro surgieron y si bien no dan respuesta a las preguntas
de investigación, son pertinentes y deben ser tenidas en cuenta por la compañía. En este capítulo
del estudio se desarrollan y exponen cuatro hallazgos principales: 1) rotación y cambio de
cuadrillas y líderes; 2) ausencia de liderazgo en el proceso de bandas (liderazgo transacciona l
basado en un objeto); 3) reuniones de briefing y 4) aspiraciones de los empleados abordados en el
estudio, dentro de la compañía.
El primer asunto tiene que ver con la rotación y cambio entre equipos de trabajo o cuadrilla s
y sus respectivos líderes. En los grupos focales de auxiliares de AT, estos manifestaron sus
percepciones acerca de la rotación de líderes y cuadrillas, esto significa que no es común en la base
que una cuadrilla sea estable durante meses y menos aún que la cuadrilla conserve un líder para
orientar y direccionar hacia los resultados. Al respecto los cuadrilleros tienen diferentes opiniones,
pero es evidente que sólo algunos pocos perciben este cambio constante, como positivo para la
base y para ellos mismos. El argumento común para respaldar esta rotación es que les abre las
posibilidades de aprender e interactuar con diferentes personas y por ende enriquecer su
conocimiento. Uno de los auxiliares que percibe este asunto de manera positiva, expresa: “Me gusta
el cambio, nuevas personas y conocimiento nuevo. Yo soy de los que me hago mi propia opinión
de los líderes que llegan o con los que me tocan, no me dejo decir de los otros que pensar o que me
influyan en la opinión que tengo”. Un compañero de la misma cuadrilla que el anterior auxiliar
agrega al respecto: “Soy una persona dada a los cambios, si se presentan la posibilidad de conocer
personas y ver cómo trabajan y como ven la vida, es muy bueno. Hay gente que se crea una mala
imagen de los líderes sin conocerlos en serio, y la rotación de líderes o de cuadrillas es una
posibilidad de conocer bien a otros y corroborar lo que uno oye o la imagen que tienen de ellos. De
pronto a los que no les gusta es el miedo a cambiar”.
Sin embargo, la mayoría de los auxiliares de AT que hablaron al respecto parecen darle una
connotación no tan positiva al asunto de la rotación de cuadrillas y líderes. Esto se atribuye a dos
89
factores que fue posible identificar a partir de lo manifestado: 1) Sensación de que se pierde la
forma y dinámica de trabajo establecida y 2) Sensación de desorden. Ambos factores pueden
integrarse y entenderse desde el deseo de estabilidad que tienen los auxiliares de AT, en medio de
una operación que por su naturaleza se desenvuelve la mayoría del tiempo en la velocidad y el
cambio. Estos son algunos de los comentarios que ilustran la percepción que la mayoría de los
auxiliares de AT tienen al respecto y que dejan ver la importancia que le dan a la estabilidad para
conservar la dinámica de trabajo en los equipos: “Cambiar de líder es maluco, es bueno mantener
el mismo equipo, no me gusta que roten; es difícil rotar la gente y que se acomoden al líder o entre
la misma cuadrilla”. “Cuando hay cambio de cuadrilla no es bueno porque el líder se relaciona con
todos y sabe cómo trabajan y en el cambio de la cuadrilla se descuadra. Además parece que no
piensan en el bienestar de algunas personas que lo necesitan. A veces parece que no escuchan
aunque haya un accidente y con la rotación eso es más difícil”. “Cuando un grupo es estable logra
el líder manejarlo, por eso es que ahora es desordenado porque todos las cuadrillas rotan y los
lideres dicen que hagan lo que quieran y no asignan funciones.”
El siguiente comentario muestra cómo esta rotación contribuye a una cierta sensación de
desorden para este auxiliar de AT: “A mí no me ha tocado una cuadrilla igual, no sé con qué líder
voy trabajar. Entro a trabajar como perdido porque no se ni con quien me toca de cuadrilla ni de
líder. Voy a preguntarle al de la base y me dice una cosa distinta de lo que yo creo, por eso si es
verdad que falta mucho orden. Para trabajar bueno y bien y cumplir con los vuelos yo creo que es
muy importante que los líderes se organicen porque si no uno es el perdido y así no provoca”.
En este orden de ideas, la mayoría de los auxiliares de AT valoran la posibilidad de contar
con el mismo líder, lo cual sugiere que cuando un líder tiene influencia positiva en su equipo las
personas que conforman el equipo valoran la presencia constante del líder. Cuando un líder
permanece orientando a su equipo se abre también la posibilidad de trabajar en el desarrollo de las
relaciones, lo cual requiere tiempo y la rotación constante puede ir en detrimento de este proceso.
Uno de los auxiliares de AT comparte la siguiente apreciación: “Sería interesante que nos dejaran
juntos a los líderes y a los equipos. No cambiar al líder tanto, yo creo que sería muy bueno porque
nos conocemos más”.
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El segundo hallazgo relevante se refiere a la realidad que vive el equipo de bandas en cuanto
al liderazgo. En los grupos focales se evidenció que las cuadrillas asignadas al proceso de bandas
no identifican fácilmente a un líder en su equipo. Al pedirles que identifiquen a la persona que les
da instrucciones, los retroalimenta, les asigna las funciones, está a cargo de su desarrollo y
crecimiento profesional, los acompaña durante procesos de aprendizaje y les comunica los
mensajes de la compañía, fue para ellos muy complicado hacerlo, puesto que en la dinámica del
equipo no reconocen una persona con tales responsabilidades frente a ellos. Así lo manifiesta uno
de los participantes: “Nosotros en el área de bandas no tenemos líderes directos, tenemos muchos
líderes que son los de rampa cuando nos piden ayuda, pero líder de nosotros no”. Otro participante
del estudio complementa diciendo: “No tenemos un líder que uno reconozca como el que da
instrucciones todos los días o que distribuya directamente la gente. El que tenga la tabla es el que
dice qué hay que hacer y quién lo hace y lo que hacemos es que la tabla se rota entre todos. Todos
tenemos la motivación de hacer bien las cosas. Solo cuando llegan los aviones grandes como los
de Madrid es que hay alguien que nos dice qué hacer y cómo distribuirse el trabajo. De resto quien
tenga la tabla o nosotros mismos nos coordinamos”.
Los auxiliares expresaron que en bandas existe un objeto que otorga a quien lo tiene,
algunas atribuciones para con el equipo, como asignar funciones, velar por el adecuado desempeño
de la cuadrilla, hacer correcciones, entre otras. Los auxiliares de bandas hacen referencia al objeto
como “la tabla”, la cual de acuerdo a las declaraciones, se rota entre los integrantes de la cuadrilla
de manera consensuada y autónoma. Al respecto otro auxiliar del grupo focal de bandas expresa:
“De hecho entre los compañeros el que coja la tabla y el radio, es el que pide los itinerarios y
reparte el trabajo, pues entonces ese sería el líder, ¿no?”. Lo anterior indica que la persona que
durante un turno de trabajo tenga la tabla, ejerce algunas funciones transaccionales de liderazgo,
un liderazgo no basado en la estructura sino en un objeto, que se convierte en un símbolo de mando.
La siguiente declaración ilustra claramente cómo en bandas no hay un reconocimiento claro del
líder y como el equipo es el que en ocasiones se regula y se organiza de manera autónoma para
asumir las funciones y labores propias del proceso: “Con la tabla nos rotamos las horas y las
funciones que tenemos que hacer todos los días. La tabla es la que dice más o menos, quien es el
que va a estar al frente ese día. Nosotros mismos nos arreglamos muchas veces”.
91
Frente a esta realidad, existen dos posiciones; una que percibe esta realidad como positiva
y otra que no. La primera posición, en la que se sienten a gusto con la dinámica actual, se ilustra
en el siguiente comentario de un auxiliar de bandas: “No me gusta que el líder sea el que ponga el
trabajo, me gusta más así como lo hacemos nosotros en la cuadrilla, porque seguro el líder se va a
ir por sus preferencias y es que las hay. Va a ser más madre con los que les caen bien”. Este
comentario no solo da cuenta de la comodidad que sienten los auxiliares con la manera en que
laboran actualmente, sino que muestra que sienten que de no hacerse así, habría un trato de poca
equidad por parte de un líder asignado. Lo anterior coincide con uno de los hallazgos anteriores
abordado en el capítulo anterior, a través del cual fue posible identificar que uno de los
comportamientos que valorarían los empleados de los líderes y que a su vez favorecería la
motivación en la base de Rionegro, es el trato equitativo. La equidad por parte del líder, el evitar
preferencias es un punto clave a trabajar en la base.
De otro lado, la segunda posición que percibe la existencia de la tabla como un asunto no
tan positivo, argumenta que la dinámica actual trae como consecuencia desorden y pone de
manifiesto, que esta realidad tiene potencial para generar malestar entre compañeros. Uno de los
auxiliares de AT asignado en bandas comparte su punto de vista: “Así como estamos ahora, sin
líder es un desorden, todo se hace como caiga, un líder manejaría la tabla y el radio y todo sería
más ordenado. Entre los compañeros nos ponemos de acuerdo hoy. Tenemos que organizar
nosotros mismos y personalmente entre compañeros es muy maluco mandar, por eso falta alguien
que mande bien y que maneje lo que hacemos con la tabla para que sea más fácil y ordenado.”
El tercer asunto o hallazgo, consiste en la importancia que le otorgan los auxiliares de AT
a las reuniones de briefing. Este mecanismo lateral que se realiza en la base es valorado por los
auxiliares y es una gran oportunidad tanto para la compañía como para los líderes para conectar
con los auxiliares, para dar contexto de lo que ocurre en la base más allá de los vuelos que cada
cuadrilla tiene asignados, para crear cercanía entre las personas de todos los niveles jerárquicos de
la estructura de la base y sobre todo para consolidar un canal de comunicación que permita bajar
la información oficial de la compañía de manera personal, oportuna, frecuente y clara. Los briefings
realizados de manera sistemática, clara y con sentido de propósito son una herramienta que le
aporta a la claridad organizacional y permite desarrollar aspectos del liderazgo transformaciona l,
92
de acuerdo a la teoría de liderazgo de rango total (Antonakis et al, 2003, p. 264-265) como lo son
la influencia idealizada y la inspiración.
Los auxiliares de AT compartieron durante diferentes grupos focales lo que significa para
ellos esta práctica organizacional y dejaron ver que valoran su realización, pidiendo de igual
manera que se retomen de manera seria y frecuente. La siguiente declaración ilustra este punto y
resalta el papel del líder en este mecanismo lateral, atribuyéndole la responsabilidad de su
planeación y realización: “Los briefing son muy importantes porque es comunicar todo, antes era
mejor porque lo hacían, ahora se hace algunas poquitas veces, antes se sabía todo si habían RL, si
habían aeropuertos cerrados. Estábamos como enterados y ahora no mucho. Aquí el clave es el
líder para que nos cuente bien lo que está pasando, lo que se va a hacer y sepamos cómo está la
base. Me gustaría que hubiera más información organizada, como más claridad por parte de los
líderes. Cuando uno sabe cómo vamos, sale muy animado, si vamos bien o con ganas de hacerlo
mejor si todavía falta”. Otro auxiliar expresa en el mismo sentido: “Para mí es muy importante eso
de los briefings. Antes lo hacían muy juiciosos ahora no tanto no sé por qué. Era muy bueno porque
ahí informan si los vuelos cumplieron, y eso me hace saber y sentir si cumplimos y eso está bien.
Sin los briefing, entonces como que no sabemos cómo nos fue, no nos dicen, no nos informan nada.
Le toca estar a uno detrás del líder y como están ocupados pues a veces se pierden o no aparecen
para lo que es importante”. Este comentario deja ver cómo esta dinámica puede influir en cómo los
auxiliares se sienten respecto a su contribución a los propósitos y metas de la base, lo cual tiene
relación con la motivación en el trabajo.
Entender la importancia otorgada a los briefings por parte de los empleados, es un llamado
para los líderes de AT, líderes CIO y jefe de base para una mejor planeación y ejecución
disciplinada, clara y responsable de estos espacios en los que se incluyan temas técnicos y de
desempeño que permitan dar un real contexto de la operación y que generan sensación de logro y
aporte a los propósitos de la base. De manera muy simple y clara un auxiliar de AT hace un llamado
para que estos espacios no se olviden y se realicen de manera correcta, pues es percibida como una
forma de poder comprender lo que ocurre en la base: “En los briefing distribuyen los vuelos, eso
me parece bien como lo hacen los líderes en esa reunión. Es muy importante que hagan la reunión
de briefing, que no la olviden y que la hagan bien, para que expliquen y poder entender lo que está
pasando”.
93
Por último, pero no menos importante, está el asunto que se refiere a las aspiraciones de los
empleados abordados en el estudio, dentro de la compañía. Los participantes de los diferentes
grupos focales compartieron qué es aquello a lo que aspiran dentro de la compañía, qué cargo o ro l
quisieran desempeñar y afirmaron que la compañía da oportunidades de crecer y ascender. Se
encontró entonces que la mayoría de los empleados abordados desean ocupar el cargo de líder de
AT o de líder CIO, es decir que en general en cada nivel hay un impulso por ascender en la
estructura. Por otra parte los empleados abordados y que respondieron esta pregunta, reconocen
que ocupar un cargo que implique ser líder acarrea un alto grado de responsabilidad. Incluso
algunos auxiliares de AT que se han presentado a procesos de selección para ocupar el cargo de
líderes de AT o que han tenido la intención de hacerlo, dejan ver en sus comentarios que perciben
que la responsabilidad es tan alta que se corre el riesgo de perder el trabajo por los resultados
obtenidos, lo que en ocasiones constituye un factor de duda en su iniciativa para ocupar estos
cargos. Así lo manifiesta uno de los participantes: “Los líderes tienen mucha responsabilidad
aunque me gustaría progresar en la empresa y por eso quiero ser líder de AT. Dudo porque hay
muchos líderes que han salido porque la caga un cuadrillero, un error de cualquiera y sacan es al
líder”.
Analizando lo encontrado se identifica un cierto contrasentido, puesto que los empleados
de la base aspiran a ocupar cargos de líderes de AT o líderes CIO, pero temen en cierta forma a la
responsabilidad y al riesgo de perder su trabajo.
Un líder de AT participante de un grupo focal manifestó: “Me motiva ser un líder CIO,
crecer en la empresa”. En la misma línea, un auxiliar de AT expresó su aspiración dentro de la
compañía y comparte su perspectiva sobre lo que el rol implica: “Me veo como conductor o líder
porque es una responsabilidad y de mucha exigencia, pero me gusta porque ahí puedo ayudar. El
líder colabora. Me gustaría ser líder en un tiempo, porque es más responsabilidad, tener a cargo a
los compañeros y saber que si digo bien que hay que hacer, el vuelo va a salir bien. Es un puesto
que es más de cabeza que de otra cosa”. Otro auxiliar de AT comparte las razones por las que aspira
a ocupar el cargo de líder de AT (líder de rampa): “Me gustaría ser líder de rampa. Para líder de
rampa ya estoy en semillero, ya pasé y es la manera de arrancar. Me gusta por la responsabilidad.
Es que en el vuelo toda la responsabilidad es del líder, me gusta esa responsabilidad y el contacto
con todos.”
94
Otro punto relevante de este hallazgo es que los empleados que aspiran a ocupar cargos de
líder, reconocen que para lograr sus aspiraciones deben tener conocimientos, experiencia y resaltan
la importancia del manejo de personal, lo que significa que reconocen que se requiere desarrollo
profesional integral para llegar a ese punto. Así lo manifiesta un auxiliar de AT: “Ser líder CIO
para poder manejar la operación. Ellos tienen que manejar personal y deben saber hacerlo. Yo
tengo buen trato con las personas y aprendo rápido, además hago bien y con amor las cosas que
hago. Los líderes CIO para estar ahí tienen que tener estudio para eso o están ahí porque tienen
experiencia, así lo veo yo, pero creo también que eso debe ser equitativo”. Otro auxiliar de AT
expresa lo siguiente, que complementa y refuerza la anterior declaración: “Lo más grande aquí: Ser
líder CIO eso se logra con estudio. Primero quiero conocer porque no es de la noche a la mañana
que uno puede lograr eso. Para ser líder CIO uno tiene que saber muy bien distribuir la gente para
la operación, no llevar rosca y no tener ni ser favoritos por amistad. Debe ser muy bueno sentirse
satisfecho y haya colaboración de la gente al 100%”.
Este hallazgo es relevante porque si los empleados aspiran a ocupar el rol de líder, sea líder
de AT o líder CIO, esto implica un proceso de desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes
(competencias) propias de un líder para desempeñarse correctamente, del cual la compañía es
responsable. Esta realidad ofrece a la compañía la oportunidad de identificar aquellos empleados
que son líderes potenciales y desarrollarlos para que combinen competencias técnicas, para que
conozcan mejor la operación y la compañía y para que tengan habilidades para gestionar
adecuadamente las relaciones con los equipos de trabajo, punto que actualmente se muestra como
débil en la base. Adicional de acuerdo a las conversaciones, se percibe que los empleados que
aspiran a ocupar cargos en los que han componentes de liderazgo entienden que se requiere una
combinación de conocimiento, experiencia y habilidades para el manejo correcto de las personas,
lo cual facilita las condiciones para formar y desarrollar líderes integrales que estén más alineados
a la definición del líder Lasa S.A, revisado en el capítulo anterior de este estudio.
95
8. Conclusiones
El estilo de liderazgo en la base de Rionegro no es percibido de manera homogénea o
transversal en las personas que tienen rol de líder en la base. Existe diversidad y como
consecuencia, los empleados de la base de Rionegro perciben tres estilos de liderazgo
diferentes en sus jefes: 1) laissez faire; 2) transaccional y 3) transformacional.
El estilo de liderazgo más ampliamente percibido en la base por empleados de todos los
niveles de la estructura organizacional, es el transaccional y de acuerdo a la teoría de
liderazgo de rango total (FRLT), de Bass y Avolio, este estilo de liderazgo que se percibe
en la base, tiene dos componentes marcados: 1) recompensa contingente y 2) manejo por
excepción activa.
El liderazgo en la base de Rionegro es un asunto que radica principalmente en la estructura
organizacional, es decir que está basado en el cargo que se desempeña, más que en las
habilidades, aptitudes y actitudes que tiene o desarrolla la persona que lo ejerce.
La operación y dinámicas asociadas a ésta que se dan en la base de Rionegro de la compañía
Lasa S.A, están fuertemente orientadas a la tarea, así pues se prioriza el resultado sobre el
desarrollo de las relaciones entre líder y seguidores. Esta realidad percibida en la base,
favorece la existencia del estilo de liderazgo transaccional y dificulta la existencia de líderes
transformacionales. De hecho sólo dos líderes de AT fueron percibidos como
transformacionales en la base de Rionegro.
Los empleados abordados por este estudio, sin importar el nivel en la estructura
organizacional de la base, manifestaron que sus motivaciones más fuertes para el trabajo,
están relacionadas con asuntos familiares y responsabilidades adquiridas por tener
miembros de la familia a cargo económicamente y con proyectos personales diferentes al
trabajo actual. Lo anterior significa que las principales motivaciones de los empleados de
la base de Rionegro son de naturaleza intrínseca.
96
De manera menos reiterativa, se evidenciaron cuatro motivos de naturaleza extrínseca en la
base de Rionegro: 1) El equipo de trabajo y las relaciones positivas entre los compañeros;
2) Aprendizaje sobre las actividades y procesos de la actividad de la aviación; 3) Realizar
correctamente la labor y 4) El estilo del liderazgo de los jefes o líderes. Es importante que
la compañía tenga en cuenta estos motivos para generar acciones que se apalanquen en
estos y canalicen las conductas de los empleados para que de manera deliberada desarrollen
sentido de pertenencia y compromiso en los empleados de la base, para con la compañía.
A la luz de la teoría de la motivación de David McClelland y partiendo de la informac ión
recolectada en los grupos focales, es posible determinar que los empleados de la base de
Rionegro determinan su conducta con respecto al trabajo y son impulsados más fuertemente
a partir de: 1) motivo de logro y 2) motivo de afiliación.
Es posible establecer que dentro de los motivos de naturaleza extrínseca evidenciados en
los empleados participantes del estudio en la base, se encuentra el estilo de liderazgo de los
jefes o líderes. Lo anterior permite sugerir que existe relación entre el estilo de liderazgo
percibido y la motivación en el trabajo. Al respecto se identificó que cada uno de los estilos
de liderazgo identificados en la base tiene un efecto en la conducta de los seguidores frente
al trabajo. Durante las conversaciones fue posible evidenciar que los empleados valoran
asuntos relacionados con los comportamientos de los líderes tales como que propicien
conversaciones, retroalimenten frente a situaciones de error, acompañen en los procesos de
aprendizaje, reconozcan la labor bien realizada, tengan un buen trato, sean claros, muestren
conocimiento de la operación, asignen equitativamente las tareas, den ejemplo con sus
actuaciones entre otras conductas. Cuando estos aspectos están presentes en la interacción
como se da en el caso de algunos de los líderes percibidos como transformacionales, los
empleados manifiestan que se favorece la motivación frente al trabajo, mientras que cuando
los comportamientos son los opuestos o no existen estas conductas, los empleados
manifiestan que se generan resultados que van en detrimento de la motivación.
El estilo de liderazgo que más favorece la motivación en el trabajo de los empleados de la
base de Rionegro, es el transformacional, pues éste despliega la mayor parte de los
comportamientos que los empleados reconocen y valoran como que favorecen sus procesos
97
motivacionales, facilitando a su vez el proceso de influencia de los líderes sobre los
seguidores, es decir facilitando el liderazgo mismo.
Partiendo de la premisa que el estilo de liderazgo percibido por los empleados,
efectivamente incide en su motivación en el trabajo, es posible establecer comportamientos
de los líderes que favorecen la motivación en el trabajo. Es posible e importante promover
estos comportamientos en la base de Rionegro y realizar acciones de manera deliberada
para desarrollar condiciones que lleven a los líderes a comportarse de esta manera, pues el
efecto en los empleados seguidores será positivo: 1) Los líderes tienen experiencia y amplio
conocimiento de la compañía y de la operación, lo cual los hace actuar de forma segura y
clara, generando confianza en las personas hacia los resultados; 2) Los líderes asignan las
tareas y responsabilidades de forma equitativa entre las personas de su equipo, evitando
caer en conductas que muestren preferencias por algún empleado; 3) Los líderes movilizan
a los equipos a la acción adecuada a través del ejemplo. El líder hace lo que dice e inspira
desde allí; 4) Los líderes propician conversaciones de doble vía con las personas de sus
equipos, generando cercanía; 5) Ante situaciones críticas o complejas propias de la
operación en la Base, los líderes mantienen la calma y el control emocional, conservando
el trato adecuado hacia las personas; 6) Los líderes comunican de forma clara, oportuna y
frecuente los mensajes que la compañía requiere que las personas conozcan, transmiten de
manera clara y precisa las instrucciones para el trabajo y los objetivos a lograr; 7) Los
líderes mantienen un trato adecuado y un lenguaje respetuoso en todo momento con las
personas de sus equipos; 8) Los líderes reconocen y expresan de manera oportuna los
aciertos y aportes de las personas de su equipo; 9) Los líderes enseñan lo que saben a las
personas de sus equipos y propician espacios para aprender de los errores; 10) El líder se
compromete con sus responsabilidades e imprime dinamismo a sus acciones y 11) Los
líderes planean, programan y organizan la operación para otorgarle un sentido de orden y
control que genere estabilidad en los equipos.
Es notable la brecha existente entre las definiciones de la compañía en cuanto al estilo de
liderazgo deseado y la realidad percibida por los participantes del estudio en la base de
Rionegro. Lo anterior teniendo en cuenta que la mayoría de líderes de la base son percibidos
98
como transaccionales, unos pocos con un estilo laissez faire y sólo dos como
transformacionales, estilo al cual le apunta Lasa S.A desde sus definiciones.
Las definiciones sobre las cuales está trabajando el liderazgo la compañía Lasa S.A y la
realidad percibida por los empleados abordados por este estudio en la base de Rionegro
tienen algunos puntos de conexión, especialmente claros cuando se compara a la luz de los
líderes percibidos como transformacionales, quienes despliegan conductas más cercanas o
afines a aquellas definidas como deseadas en la compañía. Sin embargo es notable la brecha
general entre el liderazgo deseado que es de tipo transformacional y la realidad percibida
por los participantes del estudio en la base de Rionegro, debido a que la mayoría de los
líderes se perciben como transaccionales.
Lasa S.A concibe sus líderes como el resultado de un balance entre la dimensión de
resultados y la dimensión de relaciones, sin embargo la realidad percibida indica que en la
base de Rionegro los líderes priorizan su dimensión de resultados sobre la dimensión de
relaciones, lo que dificulta la creación y desarrollo de relaciones significativas y
fundamentales para el ejercicio del liderazgo definido por la compañía.
99
9. Recomendaciones
Homologar y alinear los estilos de liderazgo de la base de Rionegro, para lograr un solo
estilo de liderazgo percibido que se aproxime al liderazgo de tipo transformacional.
Hacer una revisión de las competencias actuales relacionadas con el liderazgo y gestión de
personas, en las descripciones y perfiles de los cargos de líder de AT, líder CIO y jefe de
base en Rionegro. A su vez realizar una valoración real en las competencias requeridas a
las personas que actualmente ocupan estos cargos para identificar las brechas más
relevantes y poder diseñar un plan de acción y formación de forma acertada y especifica
que permita cerrar paulatinamente las brechas.
Explicar y dar a entender de forma abierta a las personas que están en cargos en los que se
ejerza liderazgo, el estilo de liderazgo que debe existir en la base, cuales son los
comportamientos observables y deseables que deben exhibir los líderes y por qué. Es muy
importante que estas definiciones transciendan las definiciones organizacionales y se lleven
al día a día de los líderes en la base.
Partiendo de la base que el estilo de liderazgo percibido por los empleados tiene relación
con la motivación laboral, es importante hacer un proceso de toma de conciencia de los
líderes frente a esta realidad, para evitar conductas que vayan en detrimento de la
motivación y promover las conductas que se identificó la favorecen.
Tomar como base los once comportamientos del líder identificados como que favorecen la
motivación en el trabajo para incluirlos en un programa de formación y desarrollo desde lo
simple y práctico del día a día, ya que son comportamientos observables, que les permita a
los líderes modificar sus conductas sobre la marcha de la operación y que traiga benefic ios
en el corto plazo.
100
Los motivos canalizadores de conducta más fuertes identificados en el estudio fueron de
naturaleza intrínseca, relacionados especialmente con la familia de los empleados. Es
importante que la compañía identifique claramente la realidad familiar de los empleados de
la base para entender las dinámicas y atender algunas problemáticas que surjan y que tienen
relevancia en la vida del empleado, y así mismo la compañía logre involucrar a los
miembros de familias en actividades diferentes y específicas de la compañía que genere
lazos fuertes no solo entre el empleado y la compañía sino entre la familia y la compañía.
Ejemplos de estas actividades pueden ser: clases de manualidades para esposas y madres,
actividades deportivas para hijos, día de la familia para integración entre familias.
Partiendo de la teoría de motivación de McClelland fue posible establecer que los motivos
que prevalecen en la base son los de afiliación y logro. Se destaca en este punto la
importancia que le otorgan los empleados para su motivación en el trabajo a la relación
entre compañeros de trabajo y la relación con el líder. En este orden de ideas se recomienda
favorecer la estabilidad en las cuadrillas y de estas con su líder pues se evidenció que esto
fortalece dinámicas positivas y que mejoran desde la mirada de los empleados abordados,
la productividad. Actividades como reconocer a la mejor cuadrilla de la semana en los
briefings, podrían fortalecer el sentido de orgullo y pertenencia y tener un impacto positivo
en la motivación de los empleados.
Realizar de forma sistemática y consistente los briefings para todos los turnos de trabajo.
Planear la información que se entregará a los empleados, incluir allí no sólo informac ión
de vuelos del día, sino información de la compañía que de un mejor contexto de cómo va
la base y la compañía, para generar un sentido de contribución a un propósito mayor en los
empleados.
Acompañar a los líderes de AT, líderes CIO y jefe de base para que sean capaces de dar
retroalimentación frecuente con respecto al desempeño de los empleados de la base y
generar compromisos frente a acciones de mejora que contribuyan al desarrollo de los
empleados. Es importante hacer el acompañamiento para identifica si saben y son capaces
de hacerlo o si hay que generar herramientas para que aprendan a hacerlo de manera
101
correcta y no solo cuando se ha cometido un error (liderazgo transaccional con manejo por
excepción pasiva y activa). Este punto crea un ambiente en el que las conversaciones de
doble vía se llevan a cabo, componente que potencia la dimensión de relaciones.
Evaluar la posibilidad y pertinencia de asignar un líder o coordinador para los equipos o
cuadrillas asignados a bandas, quienes al día de hoy dicen no contar con una persona que
oriente y guie al equipo al logro de resultados, sino que depende de la tabla y el radio para
otorgar a alguien esas atribuciones. Esto es también importante porque actualmente no
cuentan con alguien que alinee y coordine y esto puede generar falta de orden y posibles
conflictos entre compañeros al ser ellos mismos quienes tienen que decidir cómo organizar
su operación.
La jefe de base es percibida por los líderes CIO, con quienes tiene mayor nivel de
interacción, como un líder transaccional con un marcado manejo por excepción pasiva.
Desde las conversaciones, fue posible evidenciar que los líderes CIO perciben grandes
falencias en las relaciones interpersonales, el adecuado trato, la retroalimentac ión
respetuosa, el acompañamiento en los procesos de aprendizaje y adaptación al cargo, por
parte de la jefe de base. Por eso se considera pertinente e importante intervenir por parte
de gestión humana esta dinámica, debido a que crea tensiones que actualmente bajan en
cascada hasta los auxiliares de AT. La compañía debe evitar favorecer y promover
comportamientos y actitudes que vayan en detrimento de las relaciones y el bienestar
laboral, por lo tanto es importante observar con mayor detenimiento y prontitud las
dinámicas entre la jefe de base y los líderes CIO y determinar un plan de acción a corto
plazo para mejorar las relaciones y disminuir el nivel de estrés que esto genera. Si las
definiciones de líder Lasa S.A establecen que debe existir un balance entre las dimensiones
de resultados y relaciones, el jefe de base debe desplegar este equilibrio en sus
comportamientos para dar ejemplo de aquello que la compañía ha establecido como
importante.
Identificar las causas por las que los auxiliares de AT perciben desorden y falta de
coordinación por parte de los líderes en las asignaciones de tareas y turnos de trabajo. Si
102
las causas tienen que ver con los cursos, certificaciones y capacitaciones que no todos los
auxiliares tienen para atender los vuelos de los clientes, sería interesante que los auxiliares
lo supieran de manera expresa para que no atribuyan a causas erróneas esta realidad que
viven en la base. De igual manera es importante que se revalúe por parte de los encargados
de la operación qué alternativas existen para minimizar este efecto.
103
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106
Anexos
Anexo 1.
Preguntas orientadoras de los grupos focales, validadas por un experto, la psicóloga y candidata a
PhD en psicología, Silvia Morales Tobón.
1. ¿Cuánto tiempo llevan trabajando en la compañía?
2. ¿Qué hacen en la compañía, cuál es su labor, su trabajo?
3. ¿Qué hace que usted quiera levantarse cada mañana para venir a trabajar?
4. ¿Qué cree o siente usted que es lo que hace que usted se quiera quedar trabajando en Lasa
S.A?
5. ¿Cómo explicaría lo que es para usted motivación?
6. ¿De lo que usted hace actualmente en su trabajo, qué es lo que más disfruta, lo que más le
gusta?
7. ¿A qué aspiran en Lasa S.A, a dónde les gustaría llegar?
8. ¿Qué es lo que más disfruta y le gusta de su equipo de trabajo actual, incluidos compañeros
y jefe (líder)?
9. Si pensamos en la persona que guía u orienta el equipo de trabajo, ¿qué es lo que más le
gusta o lo anima de esa persona?
10. ¿Cómo es y que hace la persona que hoy está a cargo de ustedes: los estimula/ les da
instrucciones/ los retroalimenta y conversa?
11. ¿Cómo es y que hace entonces un líder que le guste, que lo impulse?
107
Anexo 2.
Formato de Consentimiento informado.
“IDENTIFICACION DE LA RELACION ENTRE LA PERCEPCION QUE LOS
EMPLEADOS TIENEN DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE SUS JEFES Y SU
MOTIVACION EN EL TRABAJO, EN LA COMPAÑÌA LASA S.A.”
Yo (nombre completo del participante):
_______________________________________________________________
Certifico que he sido informado(a) con la claridad y veracidad debida, respecto al curso y proceso
de la investigación, sus objetivos y procedimientos. Que actúo consciente, libre y voluntariamente
como participante de la presente investigación contribuyendo a la fase de recolección de la
información. Soy conocedor (a) de la autonomía suficiente que poseo para abstenerme de responder
total o parcialmente las preguntas que me sean formuladas y a prescindir de mi colaboración
cuando a bien lo considere y sin necesidad de justificación alguna.
Que se respetará la buena fe, la confidencialidad e intimidad de la información por mí suministrada,
lo mismo que mi seguridad física y psicológica.
_______________________
FIRMA PARTICIPANTE
C.C
________________________ ___________________________
FIRMA INVESTIGADOR FIRMA INVESTIGADOR
C.C C.C