i modelo de fortalecimiento empresarial aplicado a la
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I
MODELO DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL APLICADO A LA EMPRESA
MOJICA & ASOCIADOS PROVEEDOR DE LA UNIVERSIDAD DE SANTANDER.
Jennifer Camila Sánchez Castañeda
Lizzeth Viviana Serrano Bohórquez
Ingeniería Industrial
Facultad de Ingenierías
Universidad de Santander UDES
Bucaramanga, Santander
2019
II
MODELO DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL APLICADO A LA EMPRESA
MOJICA & ASOCIADOS PROVEEDOR DE LA UNIVERSIDAD DE SANTANDER.
Jennifer Camila Sánchez Castañeda
Lizzeth Viviana Serrano Bohórquez
.
Jorge Armando Carreño Bernal
Magister en Administración de Empresas MBA
Ingeniería Industrial
Facultad de Ingenierías
Universidad de Santander UDES
Bucaramanga, Santander
2019
III
IV
Agradecimientos y Dedicatoria
A DIOS, quien en cada momento nos dio sabiduría, por ser nuestra fortaleza en cada
circunstancia difícil, y por enseñarnos una vez más que todos los proyectos debemos
entregárselos únicamente a Él.
A nuestras familias, por su confianza depositada y por cada palabra de motivación que siempre
tuvieron para cada una de nosotras. A ellos les debemos nuestros éxitos y logros.
Al Ingeniero Jorge Carreño, gracias por su colaboración, dedicación, entrega y paciencia que nos
brindó y que fueron muy valiosas para cada etapa realizada en el proyecto de investigación.
A la Universidad de Santander y la empresa Mojica & Asociados por la colaboración y tiempo
que dedicaron hacia este proyecto.
A cada uno de los Docentes de la facultad de INGENIERIA INDUSTRIAL, por sus enseñanzas
positivas y aportes para mi crecimiento profesional.
A todos mis amigos y amigas que siempre me brindaron una palabra de ayuda y motivación.
Jennifer Camila Sánchez Castañeda
Lizzeth Viviana Serrano Bohórquez
V
Tabla de contenido
Pagina
Lista de tablas………………………………………………………………………….VII
Lista de ilustraciones………………………………………………………………….VIII
Glosario…………………………………………………………………………………IX
Resumen…………………………………………………………………….................XII
Abstract……………………………………………………………………………....XIV
1. Introducción……………………………………………………………………………..1
2. Problema de Investigación……………………………………………………………....3
2.1 Pregunta de Investigación……………………………………………………………7
3. Diagrama ISHIKAWA…………………………………………………………………..8
3.1 Análisis diagrama ISHIKAWA……………………………………………………..10
4. Justificación…………………………………………………………………………….11
5. Objetivos……………………………………………………………………………….13
5.1 Objetivos General…………………………………………………………………...13
5.2 Objetivos Específicos……………………………………………………………… 13
6. Marco Referencial……………………………………………………………………..14
6.1 Antecedentes de la Investigación…………………………………………………...14
6.1.1 Referencias Internacionales…………………………………………….......14
6.1.2 Referencias Nacionales……………………………………………………. 14
7. Marco Teórico………………………………………………………………………….17
7.1 Las 5 fuerzas de Porter……………………………………………………………...17
7.2 Ciclo PHVA…………………………………………………………………………17
7.3 Diagrama de Pareto…………………………………………………………………19
7.4 Estrategias de las 5 S………………………………………………………………..20
7.5 Estudios de métodos y tiempos……………………………………………………..21
7.6 Técnicas de medición del trabajo…………………………………………………...21
7.7 Distribución de la Planta……………………………………………………………22
8. Referencias de Empresas……………………………………………………………….23
8.1 Alpina……………………………………………………………………………… 23
8.2 El CEPAL…………………………………………………………………………...24
8.3 Universidad de los Andes…………………………………………………………...26
9. Antecedentes de la empresa……………………………………………………………27
10. Marco legal de la investigación………………………………………………………..33
10.1 Ley 905 agosto 2 de 2004……………………………………...……………… 35
11. Metodología……………………………………………………………………………36
11.1 Tipo de investigación…………………………………………………………...36
11.2 Diseño metodológico…………………………………………………………...37
VI
11.3 FASE I…………………………………………………………………………. 37
11.4 FASE II………………………………………………………………………… 38
11.5 FASE III………………………………………………………………………...38
11.6 FASE IV………………………………………………………………………...39
12. Población……………………………………………………………………………….40
13. Recolección de datos…………………………………………………………………...45
13.1 Análisis del Checklist…………………………………………………………...47
13.1.1 Análisis de producción……………………………………………………...47
13.1.2 Análisis de prestación de servicios…………………………………………47
13.1.3 Análisis de administración………………………………………………… 48
13.1.4 Análisis de tiempo de entrega………………………………………………50
14. Técnicas e instrumentos de recolección de la información…………………………….51
15. Técnicas de procesamiento de datos…………………………………………………...51
16. Discusión y análisis de resultados……………………………………………………...52
16.1 Desarrollo fase I………………………………………………………………...52
16.1.1 Identificación de la empresa………………………………………………...52
16.1.2 Diagrama Ishikawa...………………………………………………………55
16.1.3 Árbol de problemas…………………………………………………56
16.1.4 Fotos del estado inicial de la empresa………………………………………57
17. Instrumentos aplicados………………………………………………………………… 59
18. Desarrollo fase II………………………………………………………………………. 60
18.1 Diagnostico………………………………………………………………………. 60
18.2Puntos críticos………………………………………………………………….…..60
18.3Análisis DOFA……………………………………………………………………. 61
18.4Instrumentos mediante observación…………………………………………… ….62
19 Estudio de métodos y tiempos……………………………………………………………. .64
19.1Técnicas de medición del trabajo………………………………………………… .64
19.2Distribución de la planta………………………………………………………….. 65
19.2.1 Distribución de la Planta………………………………………………..66
19.2.2 Re-distribución de la Planta…………………………………………….67
19.2.3 Estudio de tiempos…………………………………………………….. 68
19.2.4 Planos de planta sin un estudio de métodos y tiempos………………....73
19.2.5 Realización de estudios de métodos y tiempos, en un después…………74
19.2.6 Diagrama de recorrido, después del análisis…………………………....78
19.3Evaluación de la propuesta de la redistribución de la planta…………………........79
19.4Costos de la distribución de la planta………………………………………….......80
19.5Beneficios de la redistribución de la planta…………………………………… ….80
19.6Análisis de capacidad……………………………………………………………....80
19.7Proceso de producción de agendas………………………………………………....81
19.8Descripción de Proceso de producción de agendas…………………………… …..82
VII
20 Ciclo PHVA……………………………………………………………………………… ..85
21 Flujograma de procesos……………………………………………………………………89
22 Desarrollo FASE III……………………………………………………………………......90
22.1Estrategias para generar acciones de mejora………………………………………90
22.2Plan de acción……………………………………………………………………...91
22.3Acciones de mejora……………………………………………………………….. 93
22.4Implementación de las 5S………………………………………………………….94
23 Desarrollo Fa95 IV………………………………………………………………………....96
23.1Implementación acciones de mejora……………………………………………….96
23.2Implementación marco estratégico…………………………………………………96
23.2.1 Misión………………………………………………………………… .96
23.2.2 Visión…………………………………………………………………. .97
23.2.3 Valores…………………………………………………………………97
24 Indicadores de gestión……………………………………………………………………..98
24.1 Formulación de indicadores………………………………………………….......100
25 Desarrollo objetivo general………………………………………………………………101
25.1 Modelo de fortalecimiento……………………………………………………… 102
26. Discusión y Análisis de Resultados ……………………………………....102
27. Matriz Modelo de Fortalecimiento………………………………………..104
28. Conclusiones……………………………………………………………...112
26 Recomendaciones………………………………………………………………………...114
27 Referencias…………………………………………………………………………… .…115
28 Anexo 1……………………………………………………………………………….......118
29 Anexo 2...…………………………………………………………………………………137
30 Anexo 3...…………………………………………………………………………………145
VIII
Lista de tablas
Tabla 1. Clasificación de productos según línea ............................................................. 33
Tabla 2. Marco legal de la investigación.................................................................... 36-37
Tabla 3. Clasificación de empresas según tamaño .......................................................... 38
Tabla 4. Línea De Obras, Equipos, Insumos Y Servicios De Mantenimiento De La
Planta Física ...................................................................................................................... 45
Tabla 5. Línea De Muebles Y Enseres ............................................................................ 45
Tabla 6. Línea De Transporte .......................................................................................... 46
Tabla 7. Línea De Insumos Y Servicios Publicitarios ..................................................... 46
Tabla 8. Línea De Servicios Logísticos .......................................................................... 46
Tabla 9. Línea De Insumos De Aseo, Cafetería Y Útiles De Oficina. ............................ 47
Tabla 10. Línea De Insumos Y Servicios De Laboratorio E Investigación ..................... 47
Tabla 11. Línea De Insumos Y Servicios De Seguridad Y Salud En El Trabajo ............. 47
Tabla 12. Línea De Equipos Insumos Y Servicios Salas Audiovisuales Y Auditorios .... 48
Tabla 13. Línea De Equipos, Dotación, Insumos Y Servicios De Bienestar Universitario
(Deporte Y Cultura). ......................................................................................................... 48
Tabla 14. Línea De Equipos, Insumos Y Servicios De Tecnología De La Información Y
Comunicación ................................................................................................................... 48
Tabla 15. Criterios de ponderación .................................................................................. 62
Tabla 16. Clasificación de desempeño ............................................................................. 63
Tabla 17. Formato para realizar plan de acción. ..................................................... 104-105
Tabla 18. Plan de acción ......................................................................................... 107-108
Tabla 19. Formulación de Indicadores ............................................................................113
IX
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Nuevas empresas por año ........................................................................... 5
Ilustración 2. Nuevas empresas por tamaño ..................................................................... 6
Ilustración 3. Nuevas empresas por municipio ................................................................. 7
Ilustración 4. Diagrama Ishikawa ..................................................................................... 8
Ilustración 5. Análisis del diagrama Ishikawa .................................................................. 9
Ilustración 6. Análisis sectorial de empresas .................................................................. 12
Ilustración 7. Análisis de producción .............................................................................. 58
Ilustración 8. Análisis de prestación de servicio ............................................................. 59
Ilustración 9. Análisis de administación. ........................................................................ 60
Ilustración 10. Análisis de entrega ................................................................................... 61
Ilustración 11. Análisis Dofa. ...................................................................................... 73-74
Lista de figuras y fotografías
Figura 1. Diagrama Ishikawa ........................................................................................... 8
Figura 2. Análisis de diagrama Ishikawa ......................................................................... 9
Fotografía 1. Ciclo PHVA ............................................................................................... 18
Figura 3. Gráfica Pareto ................................................................................................. 20
Fotografía 2. Fachada de la empresa............................................................................... 35
Fotografía 3. Criterios de evaluación proveedores UDES .............................................. 63
Fotografía 4. Diagrama Ishikawa .................................................................................... 65
Fotografía 5. Arbol de problemas ................................................................................... 66
Fotografía 6. Estado inicial. ....................................................................................... 67-68
Fotografía 7. Pasos acciones de mejora ......................................................................... 103
X
1. Glosario
Mipymes: es una empresa que cuenta con ciertos límites ocupacionales y financieros
prefijados por los Estados o regiones, el término Mipymes (acrónimo de "micro, pequeña y
mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a
la microempresa.
Fortalecimiento: Es una medida que aumenta la productividad, donde se cuenta con todo
lo necesario para cubrir las necesidades de los clientes que requieren de los servicios de la
organización.
Productividad: se refiere a la relación entre la cantidad de productos obtenida mediante
un sistema productivo y los recursos empleados en su producción.
Planta de producción: lugar en el que se desarrollan diversas operaciones industriales,
entre ellas operaciones unitarias, con el fin de transformar, adecuar o tratar alguna materia
prima en particular a fin de obtener productos de mayor valor agregado.
Litografía: es una técnica de impresión que consiste en la reproducción a través de
impresión de lo grabado o lo dibujado previamente.
Proveedores: Un proveedor es aquel tercero que abastece de materiales u otros
suministros a la empresa, los cuales son necesarios para su desarrollo y funcionamiento.
Estrategia: Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan
a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles
Calidad: Según la norma ISO 9000 2015, “la calidad es entendida como el grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
XI
Tiempos de entrega: tiempo de entrega o también llamado Lead time es el tiempo que
transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo
normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.
Servicio posventa: es un valor agregado que ofrecen las empresas a sus clientes y se
enfoca en asegurar la satisfacción del cliente aun luego de realizada la venta. Algunos
componentes son: garantías extendidas, capacitación, instalación, servicio técnico, etc. El
servicio postventa puede ser un factor diferenciador determinante para un potencial cliente que
debe decidirse entre dos o más opciones.
Tamaño de empresa: El tamaño de la empresa depende del número de trabajadores con
el cual cuenta, las empresas están clasificadas en microempresas; la planta de personal no supera
a diez (10) trabajadores, pequeña; la cual cuenta entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores,
mediana; cuenta entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores y por ultimo las
grandes empresas que cuenta con más de doscientos empleados (200)
SAS: La sociedad por acciones simplificadas está reglamentada según la Ley 1258 de
2008. Dicha sociedad podrá constituirse por una o varias personad naturales o jurídicas, quienes
solo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Salvo lo previsto en el artículo
42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales,
tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad.
Imprenta: técnica de reproducción de textos e imágenes sobre papel, tela u otros
materiales, en grandes cantidades, que hace uso de tipos y planchas de impresión.
Impresión a gran formato: La impresión en gran formato se refiere a imprimir
materiales que son demasiado grandes para ser impreso en los tamaños de imprentas
XII
comerciales. Hace falta, por tanto, el uso de un equipo que pueda acomodarse a formatos de
impresión más grandes de lo habitual.
Checklist: también llamado listados de control, listados de chequeo, u hojas de
verificación, siendo formatos generados para realizar actividades repetitivas, controlar el
cumplimiento de un listado de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de manera
sistemática. Se utilizan para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos
asegurándose de que el trabajador o inspector no se olvida de nada importante
Diagnostico empresarial: Es una herramienta que ayuda a conocer la situación actual de
una organización y los problemas que impiden su crecimiento o desarrollo, gracia a esta
herramienta se pueden realizar planes de mejora.
PHVA: planear, hacer, verificar y actuar.
Visita técnica: actividad académica, que tiene como propósito articular el conocimiento
adquirido en las aulas de clases por los estudiantes, para adquirir una actitud critica
Estudio de métodos y tiempos: La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida
Plan de mejora: Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de
procedimientos, acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y
sistemática.
Plan de acción: Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de
recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.
XIII
Resumen
Título: Modelo de fortalecimiento empresarial aplicado a la empresa Mojica & Asociados
proveedor de la universidad de Santander.
Autor: Jennifer Camila Sánchez Castañeda
Lizzeth Viviana Serrano Bohórquez
Palabras clave: Mipyme, Productividad, Fortalecimiento, Proveedores, ciclo PHVA,
Diagnostico.
Descripción: Las Mipymes en Colombia, que en su mayoría surgieron de ideas de negocios
familiares. Hoy en día están en un nivel de crecimiento cada vez más avanzado, donde requieren
de un acompañamiento desde su creación; para estar solidas con las competencias que exige el
mercado.
El alcance del proyecto es fortalecer a las Mipymes que son proveedores de la
Universidad de Santander, con el ideal que se acojan al programa de proveedores que pretende
emprender la Universidad, liderado por el subproceso de Compras. El proyecto está basado en
generar una sostenibilidad en la Mipymes. La metodología que se utilizó en el desarrollo del
proyecto inicia con la identificación de la empresa, posteriormente un diagnostico donde por
medio de un Checklist se evidencias las mayores fallas que esta presentado, otro método
utilizado fue la observación directa, estudio de métodos y tiempos; una vez se analizaron los
aspectos se evalúan los criterios y se realiza un análisis PHVA.
XIV
Para este caso en particular la empresa seleccionada es Mojica & Asociados es una
micro- empresa en crecimiento, tiene falencias, pero que, a partir del proyecto, inicio con
estrategias de fortalecimiento que le han permito aumentar su productividad y tener un control en
la organización al interior de la misma. En Mojica & Asociados se implementó diseño de plantas,
marco estratégico, manual de funciones, indicadores entre otros aspectos que lo han llevado a
posicionarse y ampliar su participación en el mercado.
Como resultado final se logra crear un modelo de fortalecimiento empresarial para la
empresa Mojica & Asociados S.A.S, mediante la implementación del ciclo de mejora continua
PHVA basado en proyectos, respondiendo el cumplimiento de los lineamientos para ser
proveedores UDES.
X
Abstract
Title: Business strengthening model applied to the company Mojica & Associates provider
of the University of Santander.
Author: Jennifer Camila Sánchez Castañeda
Lizzeth Viviana Serrano Bohórquez
Keywords: MSME, Productivity, Strengthening, Suppliers, PHVA cycle, Diagnosis.
Description: The MSMEs in Colombia, which mostly came from family business ideas.
Today they are at an increasingly advanced level of growth, where they require an
accompaniment since its creation; to be solid with the competencies that the market demands.
The scope of the project is to strengthen MSMEs that are suppliers of the University of
Santander, with the ideal that they embrace the program of suppliers that the University intends
to undertake, led by the Purchasing sub process. The project is based on generating sustainability
in MSMEs. The methodology that was used in the development of the project begins with the
identification of the company, then a diagnosis where, through a Checklist, the greatest flaws that
are presented are evidenced, another method used was direct observation, study of methods and
times; Once the aspects were analyzed, the criteria were evaluated and a PHVA analysis was
performed.
For this particular case, the selected company is Mojica & Associates, it is a growing
micro-company, it has flaws, but that, starting with the project, started with strengthening
strategies that have allowed it to increase its productivity and have control over the organization
inside of it. In Mojica & Associates, plant design, strategic framework, manual of functions,
XI
indicators among other aspects that have led it to position itself and expand its market share were
implemented.
As a final result, it is possible to create a business strengthening model for the company
Mojica & Associates S.A.S, through the implementation of the PHVA continuous improvement
cycle based on projects, responding to compliance with the guidelines to be UDES suppliers.
.
1
1. Introducción
En los últimos años en Colombia hay 2,5 millones de micro, pequeñas y medianas
empresas, según Confecámaras. Colombia ha necesitado de un cuarto de siglo para transformar
su economía y ganarse un lugar en el contexto internacional. De acuerdo con el Banco
Mundial. Las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el sistema
productivo colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único
Empresarial y Social (Rues), en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y
4,9% pequeñas y medianas”. Su agregado productivo pesa US$377.739,6 millones, lo que le
permite ser la cuarta economía de América Latina y el Caribe. Según el Dane, las Mipymes
generan alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB).
En Colombia se tiene 2.540.953 Mipymes, las cuales representan el 90% de las empresas en el
país, según el Registro único empresarial y social (Rues, 2018), el 94,7% de las empresas
registradas son microempresas y el 4,9% hacen parte de las pequeñas y medianas. Las ciudades
con mayor número de Mipymes son: Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali y Bucaramanga.
Según la Cámara de comercio de Bucaramanga para el año 2017 se encontraron inscritas 14.756
Mipymes, de las cuales 11,1% que equivalen a 1.643 hacen parte del sector industrial. Teniendo
en cuenta que muchas de estas no alcanzan a mantenerse en el mercado por más de tres años
consecutivos por distintas situaciones como lo son falencias en sus tiempos de producción y
entrega del producto, flexibilidad de pagos, en servicios pots-venta, tiempos de respuestas entre
otros.
CAMARA DE COMERCIO DE BUCAMANGA, Confecámaras. Determinantes de la supervivencia empresarial en
Colombia. 2017.
Considerando lo mencionado anteriormente surge el propósito de este proyecto; lo cual
2
está acompañado por el Subproceso de Compras quien esta iniciando con el programa de
fortalecimiento a las Mipymes UDES, y consiste en la realización de un modelo de
fortalecimiento empresarial que será aplicado a la empresa Mojica & Asociados; para que
pueda ser replicado en las Mipymes de Bucaramanga que sean proveedores de la Universidad
de Santander, a través del ciclo de la mejora continua PHVA basado en proyectos, con ello se
busca que este tipo de empresas se puedan mantener en el tiempo y sean competitivos en el
mercado, lo primero que se realizará es un diagnóstico de la situación inicial teniendo en
cuenta una serie de criterios específicos que se han determinado como factores de éxito en las
organizaciones, se establecerán indicadores sin la implementación de la mejora,
posteriormente se propondrán estrategias para mejorar la situación inicial, seguido se realizara
una socialización con el gerente de la empresa para implementar las acciones de mejora que se
han propuesto. Posteriormente esas medidas se estandarizarán e implementarán en la
organización.
Para la construcción del modelo en mención, se analizará la empresa Mojica &
Asociados S.A.S de Bucaramanga, la cual se encuentra en el sector industrial hace 8 años, y
hace parte de los proveedores de la Universidad de Santander, con esta empresa inicia el
programa de desarrollo de proveedores que pretende iniciar con el fortalecimiento de las
Mipymes liderado por el subproceso de Compras. El objetivo es observar los procesos
administrativos y operativos; como lo es encuadernación, elaboración de estampados,
laminación e impresión entre otros, con el fin de profundizar y analizar cada una de las
actividades que allí se realizan para posteriormente diseñar el ciclo PHVA, diagnóstico y
elaboración de diagrama de flujo con la finalidad de obtener un trabajo de métodos y tiempos
e ingeniería de producción.
3
En la empresa Mojica & Asociados se realiza la entrevista de profundidad, visita empresarial,
checklist lo cual permitió analizar puntos críticos de la empresa, considerando como
primordial iniciar con la elaboración de un marco estratégico, seguido del manual de
funciones, esto con la finalidad de que cada empleado este comprometido y se sienta
identificado con sus funciones diarias.
Se realizó acompañamiento durante 12 meses a la empresa, culminado con éxito una
etapa de emprendimiento; ya que al cierre del proyecto esta organización cuenta con cada una
de las fases que se contemplaron mejorar, para resaltar el inicio de la implementación de un
sistema de seguridad y salud en el trabajo, marco estratégico, manual de funciones,
mejoramiento de la distribución de la planta, mejoramiento en los tiempos de producción;
conllevando a mejorar la productividad y la calidad de vida del empleado.
En el momento Mojica & Asociados está dando cumplimiento con los criterios que exige
el subproceso de compras de la Universidad de Santander para pertenecer al grupo de
proveedores de la misma.
4
2. Problema de investigación.
Ser competitivos siempre ha sido una de las premisas con mayor consideración en el
mundo empresarial y para las Mipymes de Bucaramanga no es una excepción. ¿Cómo lograrlo?
se necesitan estrategias de fortalecimiento que les permitan mejorar los tiempos de entrega,
calidad del producto, costos de producción, sistema de seguridad y salud en el trabajo, servicio
post-venta, sustentabilidad, comunicación asertiva, certificación ISO por parte de Icontec y
flexibilidad de pagos, entre otros. Estos son los criterios que las empresas están solicitando para
ser proveedores de sus organizaciones. Cuando una empresa empieza adquirir una planeación en
su organización los procesos se encaminan a mejorar la productividad y por ende a posicionar la
empresa a un nivel competitivo al mismo nivel de las grandes empresas.
Mojica & Asociados fue constituida hace 8 años como una S.A.S, su gerente David
Mojica cuenta con formación empírica, la motivación que tuvo para emprender son sus años de
experiencia en empresas de litografía. En la actualidad cuenta con 8 empleados, una planta de
producción ubicada en el centro de la ciudad y se ha venido fortaleciendo en la adquisición de
nueva maquinaria, lo cual ha permitido nuevas líneas en su portafolio de productos.
A pesar de este tiempo la empresa no logra posicionarse como una gran empresa, pero
cuenta con grandes oportunidades de mejora, lo cual por medio del proyecto se pretende
fortalecer en aspectos como calidad, precios competitivos, tiempos de entrega, servicio posventa
entre otros.
En la actualidad la empresa no cuenta con un marco estratégico, procedimientos, manual
de funciones de ninguna de las áreas, como lo son producción, comercial y contabilidad,
resaltando que la empresa se encuentra constituida con estos 3 departamentos.
5
La relación comercial con los proveedores se maneja verbalmente y no mediante
acuerdos comerciales que especifiquen las obligaciones de cada parte, entre ellos criterios
importantes como calidad de la materia prima, tiempo de reposición, tiempo de entrega,
descuentos, forma de pago entre otros.
La finalidad de este proyecto es que el modelo sea replicable en las Mipymes de
Bucaramanga que son proveedores de la Universidad de Santander y quieran pertenecer al
programa de fortalecimiento que está liderado por el subproceso de Compras, y dio inicio con la
empresa Mojica & Asociados; con la finalidad de que sean productivas y competitivas a nivel
regional, nacional e internacional con grandes estándares de calidad y por ende la economía de la
ciudad se vea beneficiada para aportar a un mejor país.
Al cierre de 2017 se matricularon en la Cámara de Comercio de Bucaramanga 14.756 nuevas
empresas para un crecimiento del 6,1%, con énfasis en las microempresas que representaron el
99,7% del total.
Ilustración 1Nuevas empresas por año
6
Fuente: Tomado página cámara de comercio
Una vez más la generación de nuevos negocios tuvo su mayor concentración en la
actividad comercial, alcanzando el 57%, seguido por los servicios con el 22% y la industria con
11,1%. En términos de volumen de inversión las nuevas compañías aportaron a la economía
local una cifra aproximada a los 167 mil millones de pesos en activos, valor que fue muy
superior a los 128 mil millones del 2016.
Ilustración 2 Nuevas empresas por tamaño
Fuente: Elaboración propia
Aunque en general todos los sectores sostuvieron incrementos, las dos actividades con
mayores aumentos en inversión fueron los servicios y la construcción. En el primero el sector
financiero fue pieza clave, y en el segundo se destacaron las empresas relacionadas con las obras
de ingeniería civil. Las cifras demuestran que existe, en general, optimismo por parte de los
santandereanos con respecto al ambiente para realizar negocios en la región, lo cual se tradujo en
más empresas y un mayor flujo de capital, especialmente a partir del segundo semestre de 2017.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
MICROSPEQUEÑAS
MEDIANA
99,7%
0,04%0,26%
Nuevas Empresas Por Tamaño
Series1
7
Fuente: Cámara de Comercio de Bucaramanga - Registro Mercantil.
Ilustración 3Nuevas empresas por municipio
Fuente: Tomado página de cámara de comercio
2.1 Pregunta de investigación
¿Cómo aportarle a la productividad de las Mipymes en Bucaramanga que proveen a la
Universidad de Santander?
8
3. Diagrama Ishikawa
Figura 1. Elaboración propia
Ilustración 4 Diagrama Ishikawa
9
En la siguiente tabla se cuantifica las diferentes causas por medio del Diagrama de Ishikawa, donde se evaluaron cada una de
las causas teniendo en cuento los criterios: factor, causa directa, solución, factible, medible y bajo costo, con una escala del 1 al 3
donde 1 es lo menos relacionado y 3 el factor más influyente en la perdida de la competitividad de las Mipymes proveedoras de la
Universidad de Santander UDES.
Ilustración 5 Análisis Diagrama Ishikawa
Figura 2. Elaboración propia
FACTORCAUSA
DIRECTASOLUCIÓN FACTIBLE MEDIBLE BAJO COSTO
Ordenes no son claras
Formato de comunicación interna
Funciones definidas en el
contrato
1 3 3 3 2 3 15
Falta de capacitación Plan de capacitaciones anual 2 2 3 3 3 1 14
Falta de motivación Planes de bienestar 2 1 3 3 1 2 12
Procesos desactualizados Documentar los procesos 3 3 3 3 3 2 17
MAQUINARIA SOLUCIONES FACTORCAUSA
DIRECTASOLUCIÓN FACTIBLE MEDIBLE BAJO COSTO SUBTOTAL TOTAL
Falta de mantenimiento Plan de mantenimiento 1 3 3 3 3 2 15
Maquinaria obsoleta Revisión periódica de maquinaria 2 3 3 3 2 2 15
MANO DE OBRA SOLUCIONES FACTORCAUSA
DIRECTASOLUCIÓN FACTIBLE MEDIBLE BAJO COSTO SUBTOTAL TOTAL
Nuevo personal Capacitación, inducción 2 2 3 3 3 1 14
Sobrecarga laboral Estudio de cargas laborales 1 2 3 3 3 2 14
MEDIO AMBIENTE SOLUCIONES FACTORCAUSA
DIRECTASOLUCIÓN FACTIBLE MEDIBLE BAJO COSTO SUBTOTAL TOTAL
seguridad y salud en el trabajo
resolucion 0312 de 2019
estandares minimos del SG-SST
para las pymes.
2 2 3 3 1 1 12
Mala distribucion en el layaout de
plantaRedistribución de elemento. 2 3 3 3 1 3 15
27
MÉTODO TOTAL
58
30
28
CRITERIOS
SOLUCIONES SUBTOTAL
10
3.1 Análisis Diagrama de ISHIKAWA
Con los resultados obtenidos de la tabla anterior, se puede inferir que la causa con mayor
relevancia, es el método con una puntuación de 58; teniendo en cuenta que el 60% de las
Mipymes en Colombia fracasan antes de cumplir los cinco años de vida (Confecamaras, 2017), y
muchas de estas son dirigidas empíricamente. La economía y la exigencia de los clientes se
encuentran en constante cambio y algunos de los dirigentes de estas empresas cuentan con
modelos desactualizados siendo esta la sub-causa con mayor afectación para poder cumplir con
el objetivo principal de las organizaciones, la competitividad.
La maquinaria es la siguiente causa, con una puntuación de 30, en este ítem se puede
observar que las dos sub-causas cuentan con el mismo valor, al realizar un análisis se puede decir
que la falta de mantenimiento en las maquinas hace que la maquinaria se vuelva obsoleta.
La mano de obra, tiene una puntuación de 28, en este caso al igual la maquinaria las dos
sub-causas se encuentran relacionadas una de la otra; la falta de experiencia en el nuevo personal
hace que exista una sobre carga en los empleados antiguos.
Por último, pero no menos importante se encuentra el medio ambiente con una
puntuación de 27, la mala organización en la planta conlleva a perdida de tiempos por medio de
movimientos innecesarios y por consecuencia a una falta de productividad y competitividad; las
SST en las Mipymes por lo general no se implementa por los altos costos y tiempo, ya que estas
empresas cuentan con un financiamiento limitado.
11
4. Justificación.
Teniendo en cuenta los constantes y veloces cambios generados en los diferentes sectores
de la economía nacional y mundial, propiciados en gran medida por los avances tecnológicos y la
globalización, ha generado que un gran número de nuevas empresas ingresen a competir en
sectores que presentaban comportamientos estables llegando al punto de saturarlos, es ahí donde
los niveles de competitividad se hacen más fuertes y solo las empresas que sobreviven son
aquellas que logran anticiparse y adaptarse a los cambios.
Es por ello que nace la necesidad de presentar y/o establecer un modelo de
fortalecimiento que les permita a las Mipymes de Bucaramanga proveedores de la Universidad
de Santander, mejorar sus condiciones tanto fortalezas como de debilidades para lograr
explotarlas y ser más productivos, estandarizando los procesos y midiendo los avances que se
vayan adquiriendo. Para ello es importante investigar las diferentes dificultades que se presentan
en las Mipymes, teniendo en cuenta que Bucaramanga es una ciudad que se ha caracterizado por
la creación masiva de pequeñas y medianas empresas, ejemplo de ello fue que en el año 2017 se
cerró con un incremento del 6,1% de organizaciones inscritas en la Cámara de Comercio de
Bucaramanga.
En la siguiente gráfica se muestra la participación de las empresas, teniendo en cuenta los
diferentes sectores de la economía en Bucaramanga, donde las microempresas en todos los
sectores son las que tienen mayor participación frente al total de empresas.
12
Ilustración 6 Análisis sectorial de empresas
Fuente: Elaboración propia
El presente proyecto será también de utilidad y generará valor para la Universidad de
Santander UDES, ya que, entre sus distintas necesidades de materiales e insumos, cuenta con
1,071 empresas Mipymes que le proveen servicios y productos, dentro de estas se encuentra
Mojica & Asociados S.A.S esta empresa se dedica a la litografía, impresiones a gran formato,
publicidad, suvenires entre otros productos. Empresa que se le aplicará el modelo propuesto
garantizándole así a la UDES un proveedor de alta calidad, mejor servicio y más eficiente que le
permita obtener unos productos terminados que logren satisfacer las necesidades
organizacionales.
El modelo propuesto será dinámico y flexible, permitiendo su aplicabilidad a otros
Mipymes de Bucaramanga proveedores de la Universidad de Santander.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
ANALISIS SECTORIAL TAMAÑO DE EMPRESAS
Grande
Mediana
Pequeña
Micro
Total
13
5. Objetivos.
5.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de fortalecimiento empresarial para la empresa Mojica & Asociados
S.A.S, mediante la implementación del ciclo de mejora continua PHVA basado en proyectos,
garantizando el cumplimiento de los lineamientos para ser proveedores UDES.
5.2 Objetivos específicos
Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa Mojica & Asociados S.A.S
en los procesos de entrega, prestación de servicios y producción en relación con los criterios
establecidos por la Universidad de Santander UDES para sus proveedores, identificando puntos
críticos.
Desarrollar cada una de las etapas del ciclo de mejora continua PHVA basado en el
plan de mejora para la empresa Mojica & Asociados S.A.S., con el fin de aumentar la
competitividad en los productos y servicios, propiciando una mayor participación en el mercado
Implementar el modelo de fortalecimiento empresarial propuesto a la empresa Mojica
& Asociados S.A.S, el cual podrá ser aplicado a otras Mipymes de Bucaramanga para lograr la
mejora continua a través de la estandarización de los procesos.
14
6. Marco referencial.
6.1 Antecedentes de la investigación
Aclaración: En las referencias se toma el termino PYME debido a que son casos
específicos que contribuyen en la investigación, por lo que se realizara la aclaración conllevando
a que estas citas hacen parte de trabajos con el fortalecimiento a las empresas, con la diferencia
que no han trabajado con micro si no están enfocadas a la pequeñas y medianas empresas.
6.1.1 Referencias Internacionales
Programa De Desarrollo Proveedores Pdp Pnud
El Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) de PNUD Colombia liderado por Lina
Arbeláez, es una estrategia que busca la inclusión económica y la mejora de la productividad y la
competitividad de empresas integradas a cadenas de proveeduría urbanas o rurales. El PDP tiene
dos modalidades: “Base de la Pirámide” que trabaja con empresas propiedad de población en
situación de pobreza y vulnerabilidad y “Grandes Empresas” que se dirige a proveedores de
tamaño micro, pequeño y mediano vinculados con clientes interesados en mejorar su
abastecimiento.
La metodología utilizada por el programa de desarrollo para proveedores (PDP) está compuesta
por seis etapas: promoción, diagnostico, interacción, plan de mejora, implementación y
replicabilidad. Los resultados obtenidos son: 2,317 empresas asesoras, presencia en 27 ciudades
del país, 22% promedio de incremento en ventas base de la pirámide, 54% promedio en
competitividad de empresas proveedoras Mipymes, Replica del programa en más proveedores.
6.1.2 Referencias Nacionales
Primer trabajo realizado por Luis Fernando González Serrano Administrador de empresas
especializadas en gerencia logística integral (2014) “El impacto del desarrollo de proveedores en
15
la cadena de suministros”. La metodología de este trabajo está compuesta por 3 fases:
diagnostico, desarrollo y el reconocimiento.
Los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño de los proveedores paso de un
82,5% en el año 2009 a un 97% para el 2013, para esta evolución los proveedores se dividen en
dos grupos: proveedores de servicio y proveedores de materiales, Factory gap e llego a disminuir
hasta en 0,83% la cual es la relación entre el rendimiento real y la máxima eficiencia de las
líneas de producción de la compañía, en la etapa de conocimiento, realizan una convención de
proveedores estratégicos en la que comparten resultados obtenidos, se realiza un reconocimiento
público con tres tipos de insignias, en el año 2013 asistieron 154 proveedores.
Proyecto dos por Jhon Edinson Flórez Riaño (2016) “Diseño de un modelo de gestión de
proveedores para la división de contratación de la universidad industrial de Santander” se
realiza un diagnostico actual de los procesos de contratación y las unidades académico-
administrativas respecto a la gestión de proveedores.
Con la base de datos suministrada por la universidad se especifican los criterios a evaluar
y se caracteriza a los proveedores con respecto a su actividad principal, de acuerdo a la
información se formula metodologías de gestión de proveedores con el cual se realizará el
manual de proveedores y con este se realiza el plan de implementación.
Se evidencio que la universidad necesita modelos administrativos para ejecutar
adecuadamente la gestión de sus procesos, con este modelo se pretende un fortalecimiento para
los proveedores que son contratados por la universidad.
Trabajo tres realizado por Olga Lucia Acuña Burgos (2014) “planteamiento de un
modelo de gestión integral para algunas PYMES manufactureras bogotanas. Una herramienta
para perdurar y crecer en el mercado local” El objetivo de este trabajo es plantear un modelo de
16
gestión integral para algunas pymes del sector manufacturero de Bogotá, que les permita
direccionarse estratégicamente y fortalecer su estructura interna para enfrentarse al mercado
local y lograr su perdurabilidad y crecimiento.
Gracias a esto se logró identificar las principales debilidades de las Pymes, las cuales se
originan por la falta de planeación y seguimiento en su estructura interna, lo cual hace que este
tipo de poblaciones sean vulnerables a la dinámica y desafíos en el mercado.
Por último, se encuentra el proyecto liderado por la cámara de comercio de Bucaramanga
“promipymes, formación y crecimiento para grandes negocio” Promipymes Ecuador-Colombia
es un proyecto que consiste, en el crecimiento integrador para la cohesión social, promueve la
internacionalización y el impulso de la productividad de decenas de miles de micro, pequeñas y
medianas empresas en América Latina
En total 260 empresas mejorarán su productividad y tendrán acceso a mercados
nacionales e internacionales, a través de núcleos empresariales. 110 empresas se capacitarán en
Bucaramanga y los municipios que integran el área metropolitana, San Gil y Socorro, del sector
turismo, restaurantes, hoteles, salones de belleza, entre otros, 40 empresas de la Cámara de
Comercio de Guajira, así como 80 empresas de la Cámara de Comercio de Cartagena y 30 de la
Cámara de Comercio de Ecuador.
Para poder participar las empresas deben contar con un año de constitución y mínimo tres
empleados. Sin embargo, existen empresas constituidas ilegalmente, estas pueden matricularse y
acceder posteriormente al programa, puesto que se viene ejecutando entre septiembre de 2016
hasta el agosto 31 de 2018.
La Cámara de Comercio de Bucaramanga busca con esta iniciativa, el desarrollo de las
capacidades productivas, empresariales y asociativas e impulsar procesos de integración,
17
inclusión social y oportunidades de empleo digno, promoviendo el desarrollo sostenible de las
empresas en el departamento, a través de núcleos empresariales.
18
7. Marco teórico
7.1 Estrategias de Competitividad, 5 fuerzas de Porter
Michael E. Porter, padre de las estrategias de competitividad en su artículo (1979) “Como
las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia” donde se exponen las cinco fuerzas que
llevan su nombre; poder de negociación del cliente, poder de negociación del proveedor,
amenazas de nuevos competidores, amanezca de productos o servicios sustitutos y rivalidad
entre los consumidores. Con estos criterios se puede determinar el grado de competencia de la
organización, para poder formular estrategias para identificar oportunidades en el mercado o
detectar amenazas.
Uno de los principales factores de amenazas en el estudio realizado es el poder de
negociación del proveedor, a una organización de nada le sirve tener un proveedor bien
intencionado pero incompetente.
La mayoría de las empresas hoy en día utilizan sus datos para determinar la
competitividad de sus proveedores, comparando los tiempos de entrega, calidad de productos y
precios competitivos. (Benchmarking, 1980).
Para María L. Saavedra (2013) la competitividad es uno de los elementos más importantes en las
Mipymes, esté factor es medible mediante una evaluación del sistema interno de la empresa.
Los sectores con mayor competitividad es el de industria y comercio.
7.2 El Ciclo PHVA de Edward Deming
El norteamericano Edward Deming quien hizo varios planteamientos útiles para el
desarrollo de la teoría de la calidad, plantea este ciclo como una herramienta que permite el
mejoramiento continuo, es entonces una serie de actividades para el mejoramiento. Que inicia
con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos que van a usarse en la
19
formulación del Plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado, es
ejecutado. Después de eso, se revisa la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos
anticipados. Si el experimento ha tenido éxito, se emprende una acción final, tal como la
estandarización metodológica, para asegurar que las introducciones de los nuevos métodos serán
aplicadas de continuo para el mejoramiento sostenido.
Fotografia 1Ciclo PHVA
http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/
Planear: estableciendo los objetivos y procesos necesarios para alcanzar un resultado ajustados a
los requisitos o exigencias que hace el cliente y las políticas que establezca la entidad.
Hacer: Es la ejecución de lo planeado, implementando o haciendo el proceso, la acción, la tarea
o la labor.
20
Verificar: hace el seguimiento y medición de la realización de los procesos, los servicios con
respecto a las políticas, los objetivos y requisitos del servicio y presentar un informe de los
resultados.
Actuar: son las acciones para mejorar el proceso, por cuanto, a partir de la detección de
desviaciones a los procesos o el logro parcial de los objetivos, se plantean alternativas de
solución para alcanzar los resultados propuestos.
F Colorado - 2009 - academia.edu
7.3 Diagrama Pareto
En 1897 Wilfredo Pareto, economista italiano, estudió la distribución de la riqueza
postulando que en una elevada proporción la riqueza se encontraba en manos de pocas personas.
M.O. Lorenz, economista norteamericano expresó esta teoría de manera gráfica, y al final de los
años 40 J.M. Juran acuñó la frase “Pocos Vitales y Muchos Triviales” que suele ser la expresión
reconocida actualmente para referirse a la herramienta Pareto. (Control estadístico de la calidad
Escrito por Vicente CarotAlons) El principio de Pareto enuncia que “Aproximadamente el 80%
de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste”. Lo anterior permite
identificar cuáles son los problemas que generan mayores repercusiones y deben ser resueltos en
primera instancia.
21
Figura 3: Gráfica Pareto. El Gráfico Pareto muestra que las causales A y B, que representan el
20% del total de las causales, son las que generan el 80% del efecto percibido.
7.4 Estrategia De Las 5 Eses
La teoría 5 eses tomo su nombre de 5 palabras japonesas que inician con s: seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke. Esta estrategia hace parte de las técnicas de producción Justo a
Tiempo1 (JIT) y consiste en una serie de actividades cuyo propósito es crear y mantener sitios
de trabajos limpios, organizados, eficientes, eficaces y seguros. Lo anterior resulta en una
organización efectiva de los puestos de trabajo, eliminación de todo tipo de desperdicios y
mejoramiento de la calidad y la seguridad.
SEIRI (Organizar y seleccionar): Consiste en organizar todo, separar lo que sirve de
lo que no sirve y clasificar esto último.
SEITON (Orden): Tiene que ver con desechar lo que no sirve y establecer normas
de orden para cada cosa.
SEISO (Limpieza): Se asocia a realizar la limpieza inicial del puesto de trabajo con
el fin de que el trabajador se sienta identificado y a gusto con él. Con esto se
pretende que no se acumulen suciedades dentro de la planta.
SEIKETSU (Mantener la limpieza): A través de distintos mecanismos de control
iniciar el establecimiento de los estándares de limpieza de tal forma que perdure en
22
el tiempo.
SHITSUKE (Disciplina): Está asociada a la realización de la auto-inspección de
manera cotidiana. La idea es ser rigurosos y responsables para mantener el nivel de
referencia alcanzado.
7.5 Estudio De Métodos Y Tiempos
Un estudio de tiempos sirve para estimar la duración de cada una de las actividades que
hacen parte de un proceso productivo y determinar que tanto se es capaz de producir, es decir,
establecer la capacidad de producción para determinar cuánto se puede y cuánto no se puede
producir.5 Los beneficios de un estudio de tiempos son:
Estimar la capacidad de producción de la planta.
Estimar costos de Producción.
Comparar métodos de trabajo al rediseñar un proceso. Se supone que el proceso
resultante será más eficiente que el original, en términos de tiempo de duración.
Asignar trabajo a operarios de tal forma que se asigne el trabajo a las personas de
manera equilibrada, sin que se sobrecargue a unos y queden algunos otros con poca
carga laboral.
Programar eficientemente la Producción.
7.6 Técnicas De Medición Del Trabajo
Según Fred Meyers6 hay alrededor de 25 técnicas para estudiar y medir el trabajo, sin
embargo, las más conocidas y más usadas son:
Técnica de muestreo de trabajo: Sirve para determinar, mediante muestreo
estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de una determinada
actividad durante un periodo de tiempo.
Tiempos predeterminados: Estimación de la duración de una tarea a través de su
descomposición en micro-movimientos como alcanzar, soltar, posicionar, etc. La
consulta de los tiempos para éstos se encuentra en tablas estándar (MTM).
23
Tiempos por cronometraje: Es la estimación de la duración de una tarea, a través
de la observación directa de varios ciclos de producción. Es la técnica más utilizada,
se realiza cuando las tareas son repetitivas y se van tomando los tiempos por medio
de la observación directa en cada uno de los puestos de trabajo. Se toma el tiempo de
las tareas y se promedian los resultados.
7.7 Distribución De Planta
La distribución de planta significa planear la ubicación de todas las máquinas,
servicios, estaciones de trabajo de los empleados, áreas de servicio a los clientes, áreas de
almacenamiento de los materiales, pasillos, servicios sanitarios, comedores, bebederos, paredes
internas, oficinas y salas de computadoras; así como los patrones de flujo de los materiales y de
las personas alrededor, hacia dentro y en el interior de los edificios.9
Dentro de los objetivos de la distribución de planta para la operación de manufactura se
encuentran:
Proporcionar suficiente capacidad de producción.
Reducir costos de manejo de materiales.
Permitir el uso y productividad elevados de la mano de obra, máquinas y espacios.
Proporcionar flexibilidad en los volúmenes y en los productos.
Proporcionar espacio para sanitarios, cafeterías y otras necesidades de cuidado
personal de los empleados.
Proporcionar seguridad y salud a los empleados.
Permitir facilidad en la supervisión.
Permitir facilidad en el mantenimiento.
Lograr los objetivos con una mínima inversión de capital.
8 CHASE, Richard; AQUILANO, Nicolás; JACOBS, Roberto. Administración de producción y operaciones, México:
Editorial Mc Graw Hill, 2000.
9 FRAZIER, Greg; NORMAN, Gaither. Administración de producción y operaciones. Editorial.
24
8. Referencias de Empresas que han implementado el Desarrollo de Proveedores.
8.1 Alpina
Por años, Alpina ha venido trabajado por el desarrollo del campo a través de la
asociatividad, porque somos conscientes que con capacitación y acompañamiento a nuestros
pequeños proveedores lecheros podemos impulsar la competitividad y el desarrollo del campo
colombiano, al mejorar los modelos de producción de pequeños proveedores y de esta manera,
Alpina trabaja en la construcción de una sociedad inclusiva, que ofrezca oportunidades a través
del trabajo en el campo.
Los proyectos de asociatividad ayudan para la construcción del tejido social en áreas
rurales, pues nuestro propósito es alimentar la vida de millones de colombianos con experiencias
de bienestar, propósito que esperamos continuar llevando a cabalidad pensando en el largo plazo.
El trabajo de asistencia técnica en Alpina, durante años se ha prestado asesorías y
asistencias técnicas en calidad, productividad e inocuidad de la leche con el objetivo de ofrecer a
nuestros consumidores alimentos de la mejor calidad.
Nuestro trabajo está orientado para asegurar la competitividad y sostenibilidad de los
ganaderos, a través de indicadores que aseguran una competitividad, rentabilidad y por lo tanto la
sostenibilidad en el negocio.
Nuestro objetivo consiste en 5 indicadores que trabajamos con nuestros ganaderos con el
propósito de lograr maximizar el uso del forraje como la principal fuente de alimento de las
vacas; para lograr reducir los costos de producción. La suplementación se utiliza para lograr
expresar el mérito genético de los animales de una manera rentable, por esta razón
recomendamos realizarla según el estado de producción y reproducción de la vaca.
25
8.2 El Cepal
El presente documento forma parte de un programa de la CEPAL, que busca promover el
desarrollo de la oferta nacional de bienes y servicios ambientales y la identificación de
herramientas de política que promuevan mejores prácticas ambientales en las pymes. Tales
estudios se desarrollan para los casos de Chile, Argentina, México y Colombia.
En las primeras dos fases del estudio se adelantaron análisis tanto de la demanda y la
oferta de bienes y servicios ambientales ofrecidas hacia y por parte de las pymes. Las propuestas
a desarrollar en esta tercera fase apuntan al objetivo general como es: “la identificación de áreas
de oportunidad en el sector ambiental de América Latina y el Caribe, promoviendo el desarrollo
de la oferta nacional de bienes y servicios ambientales y de la identificación de herramientas de
política que promuevan mejores prácticas ambientales en la pequeña y mediana empresa
(pymes).”
Para el estudio del caso colombiano, el objetivo del presente estudio se enfoca en dos
direcciones:
1. Impulsar una mejor gestión ambiental en la pyme, tanto a nivel nacional como local.
2. Promover el desarrollo de la oferta nacional de bienes y servicios ambientales en la pyme, a
fin de convertirla en un sector relevante de la economía.
El primer objetivo específico, el cual busca impulsar una mejora en la gestión ambiental en las
pymes, considera principalmente los sectores seleccionados en la primera fase del presente
estudio, teniendo como referente su relevancia económica e impacto ambiental: Políticas e
instrumentos para mejorar la gestión ambiental de las pymes en Colombia y promover su oferta
en materia de bienes y servicios ambientales 8 el sector agropecuario, industrial (los de cuero,
26
madera, sustancias químicas, alimentos, imprentas, otros productos químicos, textil, metalúrgico,
otros productos minerales no metálicos) y transporte terrestre.
Los resultados de esta primera fase de este estudio muestran igualmente que a pesar de
que la mayoría de pymes evidencian necesidades de carácter ambiental, la gestión en este sentido
no representa un elemento relevante y prioritario debido a un conjunto de factores como: el alto
nivel de informalidad, la poca exigencia de sus mercados objetivos, principalmente locales, y la
baja capacidad de las autoridades ambientales competentes para ejercer control y seguimiento
ante el gran número de establecimientos que compone este sector, entre otros.
Por lo tanto, la propuesta de política de gestión ambiental en el sector pyme, a desarrollar
en el capítulo 1, busca fomentar la demanda de bienes y servicios ambientales de las pymes en
Colombia. Al fomentar esta demanda, se estimulará igualmente la creación de una oferta de
bienes y servicios ambientales dirigida a las pymes de manera que esté a su alcance, en términos
de una mayor cobertura, disponibilidad de fuentes de financiación, programas de
acompañamiento integrales en consultoría ambiental, información, integración de la gestión
ambiental en programas de asesoría empresarial y en las cadenas de valor.
El segundo objetivo específico se enfoca hacia el desarrollo de la oferta nacional de
bienes y servicios ambientales en las pymes, a fin de convertirlas en un sector relevante de la
economía. Como segmentos de mayor potencial se identificaron en la segunda fase: la prestación
de servicios públicos de carácter ambiental como: la recolección y manejo de residuos, la
prestación de servicio de agua potable y servicio de sacrificio de animales en los municipios
medianos (12.000 a 70.000 habitantes). Por lo tanto, se buscará mejorar la cobertura y la calidad
de los servicios actualmente prestados.
27
Las propuestas de políticas planteadas para la creación y fortalecimientos de empresas,
contemplan el marco jurídico, tecnológico, cultural y empresarial, que faciliten el ingreso de
pymes como oferentes de estos servicios, al tiempo que fortalecen sus capacidades para la
prestación de los mismos. En los capítulos dos, tres y cuatro se desarrollan las propuestas de
política pública que fomentan la creación y que buscan fortalecer las empresas pymes
constituidas como proveedores de servicios de gestión integral de residuos reciclables,
proveedores de agua potable y empresas prestadores del servicio de sacrificio de animales.
Se plantea una propuesta de política pública para fomentar la demanda de bienes y
servicios ambientales de las pymes en Colombia. Al fomentar esta demanda, se estimulará
igualmente la creación de una oferta de bienes y servicios ambientales dirigida a las mismas. A
partir de los aspectos jurídicos relacionados con la eventual adopción de esta propuesta y de la
descripción del problema marco de la gestión ambiental de las pymes, se describen los objetivos
de la propuesta, sus estrategias de implementación, incluyendo las acciones instrumentales y el
diseño de mecanismos de seguimiento. Adicionalmente se presentan opiniones de actores del
entorno del sector y una estimación costo – beneficio de su implementación.
8.3 Iniciativa de la Universidad de los Andes
la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes presentó el Portafolio de
programas de Desarrollo Empresarial, unidad especializada en la formación de pymes.
Programas diseñados y desarrollados para responder a las necesidades de las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) colombianas con el fin de mejorar su posición competitiva en el
entorno local, regional y global.
28
El profesor Hernández enfatizó en que los programas de la Facultad no garantizan
resultados sino procesos y depende de cada empresa aplicar el modelo de negocio planteado,
enfocar y ejecutar efectivamente sus estrategias de mercado.
El Portafolio de programas presentado, está compuesto por los siguientes programas:
- Gestión estratégica para el desarrollo rentable y sostenible de las Pyme
- Gestión integral para el crecimiento de pequeñas empresas
- Estrategia e innovación para el crecimiento de las Pyme
- Gestión familias empresarias
- Fortalecimiento y arquitectura de marca para Pyme
29
9. Antecedentes de la Empresa
Con más de 30 años de experiencia en el sector litográfico por parte del señor David Mojica,
quien siempre había estado trabajando en el sector de imprenta, le gustaba experimentar varios
puestos de trabajo para aprender y más adelante crear su empresa; ya que siempre tuvo como
meta principal la creación de una organización.
A medida de los años renuncia a la empresa donde trabajaba e inicia a laborar como
independiente, iba a las grandes empresas, y promocionaba todo lo relacionado con impresión,
digitación y publicidad de artes litográficas, el negocio funcionaba de la siguiente manera, el
ofrecía los servicios a estas empresas y aprovechando que era conocido en la industria, mandaba
a realizar los trabajos que estas empresas solicitaban; y así sucesivamente por varios años.
Con el paso del tiempo y teniendo un capital decidió iniciar con su empresa, empezó a laborar en
compañía de su hermana Carmen Johana Ramírez Gelves, quien fue la representante legal en su
momento. Se crea el 02 de mayo de 2011 con un objeto principal: actividades de impresión y sus
afines. Su principal fuente de ingreso fue la creación de una línea de calendarios, donde lo llamó
SAMY, busco clientes en cada una de las ciudades como almacenes de ropa, joyería, calzado,
con la finalidad de que la empresa regalara un calendario al cliente que realizaba su compra, y
Inicios
Entre el año 1999 y 2009
En el año 2011
30
empezó a producir más de 20.000 mil calendarios en 3 meses septiembre, octubre y noviembre,
los enviaba para las ciudades para ser repartidos en el mes de diciembre.
- La materia prima que prevalece en la creación de estos calendarios es:
- Propalcote 115 Gramos
- Propalcote 150 Gramos
- Propalcote 200 Gramos
- Propalcote 240 Gramos
- Propalcote 250 Gramos
- Propalcote 300 Gramos
- Papel bond
- Papel químico rosado
- Papel químico blanco
- Ecostriper
- Cartón
- Tintas
- Adhesivo de seguridad
Nace Mojica & Asociados S.A.S en la ciudad de Bucaramanga, donde se fundó hace 8
años, David Mojica, gerente de la empresa inicio en la industria litográfica hace más de 30 años,
conociendo el mercado y las etapas de producción, en el 2011 inicia con una idea de
emprendimiento y crea la empresa Mojica & Asociados que ya cuenta con 8 empleados, se
dedica a la producción y comercialización de soluciones gráficas como: imprenta a gran formato,
02 de mayo 2011
31
señalizaciones, avisos en acrílico, publicidad comercial e imagen corporativa. Desde el momento
de la creación ya tenía claro el lugar y la maquinaria que iba adquirir, con el esfuerzo de su
trabajo arrienda un local en el centro de la ciudad y adquiere maquinaria, en ciertos casos
aparatos artesanales que los convirtió en ayuda para elaboración de material publicitario.
Es una Microempresa con alto sentido de responsabilidad social, una de sus fortalezas es el
sentido de pertenencia con el ser humano, por eso algunas de las personas que trabajan en esta
empresa han sido rehabilitadas por drogadicción, amas de casa, madres cabeza de hogar.
Por otra parte, todo el reciclaje que sale de sus procesos es entregado a una familia que se dedica
al reciclaje. Para don David es importante ayudar a estar personas y en el futuro quiere una crear
fundación para la ayuda de las personas que más lo requieren.
La empresa empieza a formarse, lo cual se empieza a constituir el portafolio de los productos y
servicios que podían ofrecer a los clientes.
Mojica & Asociados S.A.S produce y distribuye toda clase de productos de impresión.
La empresa tiene 4 grandes líneas que producen en su planta de producción son los siguientes:
- Línea publicitaria
- Línea comercial y de oficina
- Suvenires
- Línea editorial
Entre el 2011 y 2015
32
Clasificación de los Productos según su Línea:
Línea promocional Línea comercial
Volantes Tarjetas de presentación
Afiches Calendarios
Catálogos Facturación
Plegables Vinilo adhesivo
Souvenirs Línea editorial
Pocillos Impresión de libros
Lapiceros Agendas
Llaveros Revistas
Tulas/ Gorras Folletos
Tabla 1 Clasificación de productos según línea
Fuente: Elaboración propia
Entre estos años, y teniendo claridad de los servicios que prestaba, con maquinaria necesaria para
suplir los requerimientos, la empresa empieza a crecer entorno a tener grandes empresas como
clientes.
En lo que se pueden mencionar:
- Honda.
- Nissan.
- Bancolombia.
- El chino.
- Credifamilia.
Entre el año 2016 y 2017
33
- Dicxoil, lubricantes.
- Ismega, asesores y consultores tránsito y transporte.
- Eto.
- Abersa.
Mojica & Asociados no tiene contrato con ningún proveedor. En el momento de realizar
una compra siempre se dirigen a 3 proveedores:
- Distribuidora de papeles (DISPAPELES)
- Cooperativa de impresores del oriente (Coimpresores)
- Ashe
En el transcurrir del año 2019, la empresa ha adquirido una maquina industrial GX 520 lo
cual fue comprada mediante convenio leasing. Con este nuevo equipo se requiere lograr llegar a
más clientes y satisfacer el tiempo de entrega de los clientes, ya que tiene la capacidad de
producir el triple de lo que producir su anterior equipo.
Como propósito o meta en 20 años es alcanzar a tener 50 empleados en su compañía, crecer y ser
reconocida como una de las mejores empresas en la industria litográfica,
En el año 2040
Año 2018
Año 2019
34
Es una empresa que se ha posicionado en el mercado y cuenta con todos los requisitos
legales. En la actualidad su planta se encuentra ubicada en la ciudad de Bucaramanga en la calle
41 No. 16-29.
Fotografía 2 Fachada de la empresa
Fuente: Elaboración propia
35
10. Marco legal de la investigación
Normatividad aplicable
Tipo de norma Autor Cómo se relaciona con el
tema investigativo
ISO 9001 2015 Comité ISO Esta norma permite
estructurar de una forma más
organizada y detallada las
actividades que realiza la
empresa e identificar sus
responsables en cuanto a la
gestión (control de
documentos, indicadores de
gestión, tiempos de entrega)
mejora la productividad y la
calidad de los productos que
fabrica la empresa.
Código de comercio Carlos Morales Guillen Tener documentación
requerida en el cumplimiento
de constitución de la empresa
de acuerdo a su actividad
mercantil.
36
Ley 1943 de diciembre
28 de 2018
Centro de estudios
tributarios
Cumplimiento del marco
normativo Legal para los
procesos de facturación.
Ley 590 de 10 de julio de
2000 Ley Mipymes
Congreso de la República
de Colombia
De acuerdo a su definición
y tamaño permite ciertos
beneficios que se pueden
tener en cuenta y mejorar en
su competitividad y
productividad.
Tabla 2 Marco legal de la investigación
Fuente: Elaboración propia
10.1 Ley 905 De agosto 2 De 2004
Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la
micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.
Artículo 2º. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las
Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por
persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales
o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros:
37
EMPRESA NÚMERO DE
TRABAJADORES
ACTIVOS TOTALES POR
VALOR
MICROEMPRESA Planta de personal no
superior a los diez (10)
trabajadores
Inferior a quinientos (500)
SMMLV/ excluida la
vivienda.
PEQUEÑA Planta de personal entre once
(11) y cincuenta (50)
trabajadores
Entre quinientos uno (501) y
menos de cinco mil (5.000)
SMMLV
MEDIANA Planta de personal entre
cincuenta y uno (51) y
doscientos (200)
Entre cinco mil unos (5.001)
a treinta mil (30.000)
SMMLV
Tabla 3 Clasificación de empresas según tamaño
Fuente: Elaboración Propia
38
11. Metodología.
11.1 Tipo de investigación
La presente investigación se enmarca dentro de un diseño metodológico cualitativo,
teniendo en cuenta que se abordarán elementos relacionados con el análisis e interpretación de
componentes contextuales con el fin de obtener datos en principio no cuantificables los cuales
estarán basados en la observación.
La observación constante, el análisis de cada situación relacionada con el
comportamiento normal de los procesos entre la organización, es la base de la investigación
cualitativa, la relación con nuestro entorno, experiencias, conocimientos y contextos que, muchas
veces, se nos escapan de nuestro control.
Por eso, es necesaria la aplicación de un método de investigación cualitativo que recoja
toda la información necesaria para encontrar las diferentes falencias de la empresa y lograr
entender la complejidad de los procesos para de esta forma poder presentar una solución concreta
que aporte al mejoramiento continuo.
Un diseño de tipo cualitativo se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La interpretación que se le da a las cosas y fenómenos no pueden ser captados o
expresados plenamente por la estadística o las matemáticas.
- Utiliza preferentemente la inferencia inductiva y el análisis diacrónico en los datos.
- Utiliza los criterios de credibilidad, transferibilidad y confiabilidad como formas de hacer
creíbles y confiables los resultados del estudio.
- Utiliza preferentemente la observación y la entrevista.
39
Lo cualitativo, investiga el tipo de proceso realizado y la calidad en cuanto al suministro y la
prestación del servicio que se está realizando, a partir del análisis y recolección de
información de profundidad.
La investigación cuantitativa se fundamenta en el estudio y análisis de la realidad a través
de diferentes procedimientos basados en la medición. Reconoce un mayor nivel de control e
inferencia que otros tipos de investigación, siendo posible realizar experiencias y obtener
ilustraciones contrastadas a partir de hipótesis. Los resultados de estas investigaciones se
basan en la estadística y son generalizables, metodología también empleada para el análisis
de los datos recolectados en la etapa inicial.
Los datos cuantitativos son complemento para el estudio, en la medida en que brindan
información sobre tiempos de entrega, capacidad de respuesta, cumplimiento de
especificaciones, satisfacción del cliente y servicio post-venta.
En la presente investigación cualitativa-explicativa, se proponen además hipótesis inductivas
las cuales son generadas a partir de la observación con base a la visita técnica que se realizara
como punto de partida donde se realizara, observación y recolección de datos.
11.2 Diseño metodológico
La primera fase consiste en la identificación de la empresa; a la cual se le realiza el
estudio, lo que permitirá la planificación de las acciones y áreas que se van a intervenir
atravesando cada una de las siguientes actividades:
Actividad 1: Identificar empresas que estén dentro del grupo de proveedores de la
Universidad de Santander para generar un compromiso e implementar el desarrollo del proyecto.
FASE 1
40
Actividad 2: Elaborar el diagrama de Ishikawa para la empresa objeto de estudio.
Actividad 3: Realizar un checklist de las áreas que van hacer intervenidas para un
posterior análisis a través del ciclo PHVA.
El objetivo de la fase dos es observar varios de los procesos y políticas que se llevan a
cabo en las diferentes áreas de producción y áreas administrativas, con el fin de profundizar y
analizar cada una de las actividades que allí se realizan para posteriormente diseñar el ciclo
PHVA, diagnóstico y elaboración de diagrama de flujo.
Actividad 4: Realizar visita técnica para así mediante la observación, entrevista,
medición de tiempos y análisis de los procedimientos; detectar los puntos críticos de la empresa.
Actividad 5: Diseñar el ciclo PHVA de la empresa.
Actividad 6: Generar un diagnostico detallado de las oportunidades de mejora con base
en las necesidades del cliente.
Actividad 7: Elaborar diagrama de flujo de proceso, diseño de planta, capacidad de
producción, la cual estará soportada por estudio de métodos y tiempos.
Una vez realizado el análisis de las bases teóricas de la competitividad; para mejorar el
desempeño del proveedor se da inicio a plantear las estrategias que logren generar un espíritu
innovador con ello se busca que este tipo de empresas se puedan mantener en el tiempo y sean
competitivos en el mercado.
Actividad 8: Definir proyectos de mejora que impacten en materia de competitividad.
FASE 2
FASE 3
41
Actividad 9: Diseñar propuesta con plan de mejora para los procesos abarcados.
Parte fundamental del proyecto donde se inicia la implementación con pruebas piloto de
las acciones de mejora que se han planteado, llegando posiblemente a nuevas estructuras y roles
que surjan de los diseños previos y por ende aplicar a la empresa seleccionada.
Actividad 10: Implementación; llevar a cabo los planes de acción de mejora realizando
pruebas piloto.
Actividad 11: Evaluar los resultados obtenidos durante la implementación con los
Criterios de selección, evaluación, seguimiento y reevaluación de los proveedores de la
Universidad de Santander UDES.
Actividad 12: Generar estrategia de replicabilidad a implementar posteriormente; La
Universidad de Santander UDES, aplica 8 criterios para la evaluación, la selección, el
seguimiento del desempeño y la reevaluación de todos los proveedores externos, basándose en su
capacidad de proporcionar diferentes procesos y servicios según los acuerdos a los que se haya
llegado con la Universidad.
Actividad 13: Realizar indicadores que se evaluaron al principio para hacer la
comparación del antes y el después.
FASE 4
42
12. Población
La población seleccionada para el proyecto de investigación está comprendida por las
Mipymes que son proveedores de la Universidad de Santander las cuales corresponden a 1040
proveedores del Campus Bucaramanga, Campus Valledupar y Campus Cúcuta, con un tipo de
muestreo por conveniencia. Inicialmente se han contemplado 3 empresas las cuales son
Oficonfort, Alirio Anaya y Mojica & Asociados, por tiempo y disponibilidad de las empresas se
aborda específicamente una empresa para realizar todo su análisis, propuesta de desarrollo e
implementación del mejoramiento que requiera la organización; para dar cumplimiento a las
necesidades de las grandes empresas y tener la capacidad de dar respuesta, tomando en cuenta 8
criterios que son:
1. Tiempos de respuesta
2. Comunicación
3. Forma de pago
4. Canal de distribución
5. Cumplimiento de las ofertas
6. Servicios posventa
7. Requisitos legales
8. Sistema de gestión
Generando así una nueva perspectiva de la organización e incrementar su productividad y
competitividad.
La población regional identificada es de 374 empresas proveedores de bienes y servicios de
la Universidad sede Bucaramanga, de estas empresas se propone incluir a Mojica &
Asociados en el proyecto de fortalecimiento a proveedores para el mejoramiento del
43
subproceso de compras de la Universidad de Santander, ya que en la calificación que se
realiza al proveedor, no presenta los mejores índices, teniendo puntos críticos como tiempos
de entrega, calidad del producto, una comunicación poco efectiva; por lo que se escoge a esta
empresa para el fortalecimiento empresarial.
Características: Proveedor a intervenir: se seleccionará uno de lo más confiables; donde se
busca que este tipo de empresas se puedan mantener en el tiempo y sean competitivos en el
mercado con: precios competitivos, tiempo de entrega, servicio a la posventa, comunicación,
cumplimiento de especificaciones y plazos de pago entre otros.
Con lo anterior, el subproceso de compras mejora en la productividad, mayor rendimiento
originada en la reducción de reprocesos, atrasos, mejora en las compras y mayor flexibilidad
en el abastecimiento y ahorro en costos importantes.
En los proveedores con mayor competitividad generan aumento en sus ventas, lo cual permite
inversiones y proyectos de mejora; incrementar utilidades; lograr precios más competitivos.
Mejoran la satisfacción del cliente y logran fidelizarlo, por precio, tiempo, calidad, servicio;
adquieren cultura de calidad y mejora continua.
A continuación, se relaciona una relación de proveedores UDES campus Bucaramanga que
fueron identificados como posible alternativas para implementar el proyecto, poseen la
característica de MIPYMES y han prestado sus servicios en los últimos años, de la lista en
mención se toma como referencia a la empresa MOJICA & ASOCIADOS, entidad que se
analizara cada uno de los aspectos que se han mencionado en el documento en mención, la
idea es generar estrategia de replicabilidad a implementar posteriormente en las demás
empresas, por tiempo y debido a la extensión del proyecto solo se alcanzara analizar una
empresa.
44
Tabla de proveedores
Línea De Obras, Equipos, Insumos Y Servicios De Mantenimiento De La Planta Física
Nombre De La Empresa
Aire Y Refrigeración De Colombia S.A.S
Anaya Carreño Alirio
Ardisa S. A
Barrera Rueda Gerald
Casa Hermes Ltda
Comercio Directo S.A.S
Córdoba Carrillo Vicente Alberto
Distribuciones Colombia S.A.S
Electricenter Bucaramanga S.A.S
Electrovera S. A
G&G Grupo Contratista S.A.S
Herramientas Y Maquinas Industriales Ltda
Hoa Consultoría E Ingeniería S.A.S
Industrias Mundo Hogar E. U
Motores Y Motores L.C Sociedad Por Acciones Simplificada
Oficonfort S.A.S
Ortiz Cansino Reynaldo
Soluciones Montajes Suministros S.A.S
Suarez Lesmes Juan Gabriel
Tabla 4 Línea De Obras, Equipos, Insumos Y Servicios De Mantenimiento De La Planta Física
Línea De Muebles Y Enseres
Nombre De La Empresa
Acemuebles S.A.S
Gómez Acela Edwin Armando
Lizcano Vera Bertha
Proyectos Y Servicios Limitada
Tabla 5 Línea De Muebles Y Enseres
45
Línea De Transporte
Nombre De La Empresa
Turismo Especializado De Santander S.A.S
Confort Express
Tabla 6 Línea De Transporte
Línea De Insumos Y Servicios Publicitarios
Nombre De La Empresa
Angarita Zambrano Gonzalo
Asyplas S.A.S
Ideas Graficas/Mantilla Gomes Luz Estella
Innovarte Decoración Y Publicidad S.A.S
La Bastilla Soluciones Integrales S.A.S
Mojica & Asociados Impresores S.A.S
Tarazona Moreno Alfonso M.Y/O Iris Impresores
Tabla 7 Línea De Insumos Y Servicios Publicitarios
Línea De Servicios Logísticos
Nombre De La Empresa
Castellanos Pedroza Leonardo
Jerez Rojas Omar Enrique
Parasoles Carlos Montagut S.A.S
Vásquez Montoya Santos
Veterinaria La Red S.A.S
Vetiagro S.A.S
Tabla 8 Línea De Servicios Logísticos
Línea De Insumos De Aseo, Cafetería Y Útiles De Oficina.
Nombre De La Empresa
Bohórquez Ortega Pedro Antonio
Carlixplast S.A.S
46
Línea De Insumos De Aseo, Cafetería Y Útiles De Oficina.
Corredor Velandia Javier Ricardo
Fernández Cipagauta Griceldo
Garnica Amezquita Andrea Juliana
Orbegozo Giorgi Fanny
R&E Asociados S.A.S
S&E Seguridad & Electrónica Ltda
Suministros Y Servicios Organizaciones S.A.S
Tabla 9 Línea De Insumos De Aseo, Cafetería Y Útiles De Oficina.
Línea De Insumos Y Servicios De Laboratorio E Investigación
Nombre De La Empresa
Angarita Sanjuan Edisson
Arboleda De García María Marleny
Arquilab Ltda
Bioasesores Sas
Biotech Sas
Distribuidora Medica Del Oriente Colombiano Sas. Dimecor Sas
Dotaciones Quimico Clinicas Sas
Imporclinicos Limitada
Mantilla Blanco Cesar Augusto
Mayorga Rodriguez Sergio Andres
Mosquera Reyes Jairo
Refrigeración Y Climatización Del Sur Sas
Tecnilab Santander Sas
Tabla 10 Línea De Insumos Y Servicios De Laboratorio E Investigación
Línea De Insumos Y Servicios De Seguridad Y Salud En El Trabajo
Nombre De La Empresa
La Muela Sas
Tabla 11 Línea De Insumos Y Servicios De Seguridad Y Salud En El Trabajo
47
Línea De Equipos Insumos Y Servicios Salas Audiovisuales Y Auditorios
Nombre De La Empresa
Aguilar Rincón Nestor Oswaldo
Becerra Cabrera Joaquin Emilio
Tabla 12 Línea De Equipos Insumos Y Servicios Salas Audiovisuales Y Auditorios
Línea De Equipos, Dotación, Insumos Y Servicios De Bienestar Universitario (Deporte Y
Cultura).
Nombre De La Empresa
Acero Rojas Gloria Johanna
Castro Martínez Mercedes/ Grecas Santander
Deportes Vera Lima Y Cia Ltda
Deportivos Coronel Ltda
Pinilla Garces Jorge Eliecer
Rivera Pereira Alejandra
Villabona Hernández Gabriela Enrique
Tabla 13 Línea De Equipos, Dotación, Insumos Y Servicios De Bienestar Universitario (Deporte Y
Cultura).
Línea De Equipos, Insumos Y Servicios De Tecnología De La Información Y Comunicación
Nombre De La Empresa
Bejarano Reyes Johnny
Comunicaciones Tics Sas
Docuxer Ltda
Siscotel S.A.S
Ntics S.A.S
Tabla 14 Línea De Equipos, Insumos Y Servicios De Tecnología De La Información Y Comunicación
48
13. Recolección de datos las técnicas
Para realizar la investigación Modelo de fortalecimiento empresarial aplicado a Mojica &
asociados proveedor de la universidad de Santander, se optó por implementar como técnicas para
la recolección de información la entrevista de profundidad, checklist, la observación, visita
empresarial y cuestionario.
Como instrumentos aplicados durante la búsqueda de información relacionada con la
pregunta problematizadora ¿Cómo aportarle a la competitividad de las Mipymes en
Bucaramanga que proveen a la Universidad de Santander? Se aplicó la entrevista a profundidad,
checklist enfocada al Gerente de la empresa.
Mediante este tipo de herramientas, permitió establecer los puntos críticos. Al analizar
estos aspectos, se pueden detectar los posibles fallos en las comunicaciones internas y/o
encontrar los espacios en que se pueden implementar herramientas comunicacionales que
mejoren una situación en particular o un proceso en general.
El diagnóstico es la herramienta que se utilizó para identificar la situación actual de la
empresa mediante un checklist, este se dividió en cuatro aspectos importantes los cuales son: La
primera producción en el cual se pueda evidenciar aspectos importantes como son la compra de
la materia prima, las funciones de cada puesta de trabajo, y parte del área financiera relacionada
a este aspecto. En el segundo lugar se encuentra el área de la administración, en la cual se quiere
verificar que aspectos necesitan ser fortalecidos y cuales necesita realizar acciones de mejora, la
tercera parte posibilita analizar la entrega de los productos, en esta se quiere identificar como es
la logística de la empresa y por último se encuentra prestación de servicio para llegar a la
satisfacción del cliente. Cada uno de estos aspectos cuenta con unos ítems que se califican
dependiendo si es una debilidad o una fortaleza y estas se dividen en alta (A), media (M) y baja
49
(B), la siguiente calificación numérica se evalúa siendo 1 debilidad alta, 2 debilidad media, 3
debilidad baja, 4 fortaleza baja, 5 fortaleza media y 6 fortaleza altas.
3.1 Análisis del Checklist
13.1.1 Análisis de Producción
Se pudo evidenciar que, de las cuatro áreas, producción cuenta con un promedio 13,25
puntos, destacándose en gestión de costos y gestión financiera, estas zonas cuentan con mayor
puntaje en la calificación de fortalezas seguida de esta se encuentra la gestión de compra y
proveedores donde se evidencia que tiene bastantes debilidades y se debe hacer un
fortalecimiento, y por último se encuentra la zona de gestión administrativa con la calificación
más baja.
En la siguiente grafica se puede verificar lo dicho anteriormente.
Ilustración 7 Análisis de Producción
0
5
10
15
20
25
Gestión
Administrativa
Gestión de compra
y proveedores
Gestión de costos Gestión financiera
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
ZONA
PRODUCCIÓN
50
13.1.2 Análisis de Prestación de Servicios
Seguida de producción, se encuentra prestación de servicios con un puntaje promedio de
12, dentro de ella se encuentra que el precio y producto con la mayor puntación de fortalezas
seguidamente se encuentra política de ventas y por último satisfacción del cliente en donde se
puede evidenciar que su mayor debilidad es no contar con una herramienta que pueda medir la
satisfacción de sus clientes.
A continuación, se observa el grafico relacionado con lo mencionado anteriormente.
Ilustración 8 Análisis Prestación de Servicio
Fuente: Elaboración Propia
13.1.3 Análisis de Administración
El siguiente aspecto es administración, aquí encontramos la gestión interna con la mayor
puntación, esta puntuación es alta ya que cuenta con varios ítems generando que se distorsione la
información, pero si verificamos el checklist se puede evidenciar que varios de estos cuentan con
debilidades altas, por esta razón no se incluirá en la gráfica ya que altera los datos.
13
18
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Politica de ventas Precio y producto Satisfaccion del
cliente
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
ZONA
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
51
La medición de los datos es zona que cuenta con una gran fortaleza que es el compromiso
social y ambiental que tiene Mojica y asociados, pero cuenta con dos debilidades una de ella es
no contar con los indicadores para medir el desempeño de la organización.
El desarrollo de la organización en donde también se evidencian varias debilidades como:
no existe roles establecidos, no cuenta con marco estratégico (misión, visión, y políticas), no
cuenta con departamentos de mando, lo cual indica que el gerente es la persona que se encarga
de resolver cualquier conflicto o inconveniente que se presente.
Y por último pero no menos importante se encuentra la planificación general, en donde se
puede inferir que es una de las zonas que más necesita de fortalecimiento ya que cada uno de los
ítems se encuentra en la calificación de debilidad alta, aquí podemos encontrar que la empresa no
cuenta con la implementación de seguridad y salud en el trabajo, no tienen unos criterios
establecidos para realizar la contratación del personal, esto puede generar demoras en el área de
producción y sobre carga de trabajo en otros trabajadores por la falta de experiencia de este
nuevo personal.
Ilustración 9 Análisis de Administración Fuente: Elaboración propia
0
2
4
6
8
10
12
Desarrollo medición/ informacion Planificación general.
ADMINISTRACIÓN
52
13.1.4 Análisis de Tiempos de entrega
En la última área encontramos la entrega de los productos la cual se divide en
distribución y mercado; con respecto a la distribución la calificación de los dos aspectos en
debilidad alta y se le recomienda al gerente realizar acciones de mejora especialmente en esta
área ya que esta puede afectar directamente la imagen de la empresa.
Muy por el contrario, se encuentra el área del mercado ya que sus dos aspectos se
encuentran como fortaleza alta ya que conoce muy al detalle cuál es su ventaja competitiva
frente a otras empresas y conoce cuales son los clientes que mayor facturación le general a la
compañía.
Ilustración 10 Análisis de Entrega
Fuente: Elaboración propia
0
2
4
6
8
10
12
14
Distribución Mercado
ENTREGA
53
14.Técnicas e instrumentos de recolección de la información.
Fuentes primarias. Se encuentran compuestas por los de trabajadores de la empresa Mojica &
Asociados.
Fuentes secundarias. Para el análisis documental del problema de estudio se acudirá a fuentes
secundarias como los trabajos de grado, textos especializados, internet e información relacionada
con el estudio.
Tratamiento de la información. Como instrumento de recolección de información para el
trabajo de campo se consideró la aplicación de un cuestionario con preguntas abiertas; tanto a
clientes como personal administrativo y operativo de la empresa.
54
15. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
Se utilizó software SPSS, VISIO y el programa de Microsoft Excel para el procesamiento
de la información y mediante estos programas se generó un análisis detallado de los datos
obtenidos en la recolección de la información utilizando medidas de tendencia central.
55
16. Discusión y análisis de resultados.
16.1 Desarrollo Fase I
16.1.1 Identificación de la Empresa:
La universidad de Santander cuenta con 1040 pymes que le proveen productos y servicios, a cada
una de estas empresas se les realiza una evaluación y reevaluación según la norma ISO 9001, los
criterios que se evalúan son, con la respectiva ponderación:
Criterios De Seguimiento Puntaje
Tiempo De Cotización 5%
Comunicación 15%
Sistema De Calidad 10%
Tiempo De Entrega 20%
Canal De Distribución 10%
Cumplimiento 10%
Forma De Pago 10%
Servicio Posventa 10%
Sistemas De Gestión 10% Tabla 15 Criterios de ponderación
Fuente: Elaboración propia
Clasificación De Desempeño Descripción
Mayor O Igual A 85% Cumple Cabalmente Con Los Niveles De
Calidad Solicitados
Entre 70 Y 85% Cumple Razonablemente Con Los Niveles De
Calidad Solicitados
Entre 55 Y 70% Cumple Con Los Niveles Mínimos De Calidad
Solicitados
Menor De 55% No Logra Cumplir Con El Mínimo Solicitado Tabla 16 Clasificación de desempeño
Fuente: Elaboración propia
FASE 1 La primera fase consistió en la identificación de la empresa; a la cual se
le realizó el estudio, lo que permitió la planificación de las acciones y
áreas que fueron analizadas.
56
Fotografía3 Criterios de Evaluación Proveedores Udes
Fuente: Elaboración propia
El resultado de estas evaluaciones arroja que el 6,73% de las empresas no cumplen con
los requisitos que necesita la Universidad, dentro de este porcentaje se encuentra la empresa
Mojica y asociados SAS quien inicialmente en la evaluación que realiza el subproceso de
Compras de la Universidad de Santander no cumplió con el estándar mínimo para ser proveedor
de la Universidad, por lo que se ha iniciado con el plan de fortaleciendo de proveedores, con la
finalidad de buscar una fidelización que el subproceso quiere con sus proveedores y contribuir al
desarrollo empresarial de la ciudad.
La empresa seleccionada al revisar sus evaluaciones se verifica que cuenta con puntos
críticos, como incumplimiento en tiempos de entrega, defectos en la calidad del producto,
57
precios no competitivos, no cuenta con servicio posventa, falta comunicación con el cliente, por
lo que la Universidad de Santander quiere afianzar y fidelizar a sus proveedores en el modelo de
fortalecimiento empresarial.
58
16.1.2 Diagrama Ishikawa
Fotografía 4 Diagrama Ishikawa
Fuente: Elaboración propia
59
16.1.3 Árbol de Problemas
Fotografía 5Arbol de problemas
Fuente: Elaboración propia
60
16.1.4 Fotos del estado inicial de la empresa
61
Fotografías 6 Estado inicial.
62
17. Instrumentos Aplicados
Como instrumentos aplicados durante la búsqueda de información relacionada con
la pregunta problematizadora ¿Cómo aportarle a la productividad de las Mipymes en
Bucaramanga que proveen a la Universidad de Santander? Se aplicó la entrevista a
profundidad, checklist enfocada al Gerente de la empresa.
Mediante este tipo de herramientas, permitió establecer los puntos críticos. Al
analizar estos aspectos, se pueden detectar los posibles fallos en las comunicaciones
internas y/o encontrar los espacios en que se pueden implementar herramientas
comunicacionales que mejoren una situación en particular o un proceso en general.
Con respecto al instrumento utilizado, el Checklist se diseñó considerando 3
componentes principalmente: El primero que permita explicar el alcance de la empresa, el
segundo enfocado al cumplimiento de los 8 criterios de aceptación en el subproceso de
compras, como es el proceso para la adquisición de material y la tercera parte posibilita
analizar la producción, control de calidad, llegando a la satisfacción del cliente.
Con la lista de chequeo se lograron identificar y analizar las condiciones anormales
que pudiesen alterar el normal funcionamiento de las actividades, que conllevaron a iniciar
con un plan estratégico como ente de prioridad para iniciar con el plan de mejora.
63
18. Desarrollo de la Fase II
Este modelo de fortalecimiento tiene la flexibilidad de ser aplicable en otras pymes
con el fin de aumentar su competitividad y que logran el propósito de ser sostenibles con el
tiempo, identificando sus puntos críticos por medio de entrevista y observación para
realizar un diagnóstico de la empresa.
18.1.1 Diagnostico
Para dar inicio con el cumplimiento del objetivo específico Realizar el diagnóstico
de la situación actual de la empresa Mojica & Asociados S.A.S en los procesos de entrega,
prestación de servicios y producción en relación con los criterios establecidos por la
Universidad de Santander UDES para sus proveedores, identificando puntos críticos. Se
realizó bajo una entrevista de profundidad, método de observación, cuestionario, checklist,
y a continuación se relaciona los hallazgos presentados:
18.1.2 Puntos Críticos a través de la DOFA
Se realiza visita empresarial a la empresa Mojica & Asociados SAS en donde se
realiza entrevista a profundidad con el señor David Mojica dueño y gerente de la
organización, la entrevista fue abierta, donde estuvo basada en temas de la trayectoria del
señor David Mojica en la industria, se indagó sobre el marco estratégico, proceso para la
identificación de proveedores, riesgos de la empresa, cuellos de botellas en la línea de
DIAGNOSTICO RESULTADOS PLAN DE MEJORA
FASE 2
El objetivo de la fase es observar varios de los procesos y políticas que se llevan
a cabo en las diferentes áreas de producción y áreas administrativas, con el fin
de profundizar y analizar cada una de las actividades que allí se realizan para
posteriormente diseñar el ciclo PHVA, diagnóstico y elaboración de diagrama
de flujo.
64
producción, procesos de compras, manual de funciones, experiencia de los trabajadores,
tiempos de producción, metas, financiamiento de la organización entre otras.
Para detectar los puntos críticos de la empresa se realizó bajo una entrevista de profundidad
realizada al gerente y propietario de la empresa, empleados con más antigüedad, de igual
manera se utilizó el método de observación, cuestionario, checklist, y a continuación a
través de una matriz DOFA se relaciona los hallazgos presentados:
En la entrevista se logra analizar la gran motivación y esfuerzo que ha tenido el
propietario para avanzar con su empresa, tiene grandes metas, es una persona empírica,
pero con una experiencia de más de 30 años en la industria, lo cual dirige su organización
como él lo cree conveniente, con una gran responsabilidad social, ayudando madres de
familia, jóvenes en drogadicción.
18.1.3 Análisis DOFA
Fortalezas Debilidades
Análisis
interno
• Maquinaria técnica con
alta capacidad de producción.
• Alta cultura en el sector
de artes gráficas.
• Capacidad productiva
• Negocio ya conocido por
los clientes
• Proximidad con el
mercado
• Localización de la
empresa
• Alto nivel de compromiso
del propietario
• Conocimiento de todos
los procesos en la empresa.
• Experiencia de 30 años en
el sector de las artes gráficas.
• Empresa pequeña
• Escasa formación
• Poco personal
• Alta inversión inicial
• Dependencia de equipos
productivos externos
• Personal no capacitado
• Administración basada
en experiencias adquiridas.
• No existe una
delegación de funciones
adecuadas por cada una de las
áreas de la empresa
65
Oportunidades Amenazas
Análisis
externo
•Fomentar actividades
tecnológicas
• Situación económica
favorable • Fortalecer las alianzas
estratégicas con empresas del
sector
• Diferenciación y
especialización del servicio
• Creación de diseños
propios en suvenires.
• Aparición de nuevos
competidores
• Innovación tecnológica
• Mayor exigencia de los
clientes
• Dificultad financiera de
las PYMES
Ilustración 11 Análisis DOFA
Fuente: Elaboración propia
18.1.4 Instrumento De Observación En Diferentes Áreas De La Empresa
1. La empresa cuenta con una marca propia llamada SAMA y es conocida en la
industria litográfica, esta marca es utilizada en la elaboración, producción y
distribución de calendarios, para finales de año, aproximadamente en agosto inician
con la producción de 500.000 mil unidades de calendarios, que son distribuidos a
nivel nacional en la ciudad de Pasto Popayán, Cali, Manizales, Armenia, Huila,
Caquetá, Florencia, Medellín, Cartagena, santa marta, Valledupar, Villavicencio y
Bogotá. En estas ciudades ya cuentan con las empresas que le encargan año tras año
el calendario, para ser regalado en las celebridades navideñas.
2. En el método de observación se evidencia la falta de orden y aseo en la
organización, el empleado no tiene apropiación del puesto de trabajo.
3. Se evidencia que, al momento de realizar un trabajo, al operario se asigna
producción de ciertas cantidades de afiches, no se controlan tiempos, donde el
66
empleado abandona la terea inicial y no termina la línea de producción, iniciando
con el ciclo repetitivo de tareas, sin culminar la última etapa de secado del material.
4. Los empleados carecen de elementos de protección de personal.
5. Desperdicios de material y de tiempo por parte del operario.
6. La distribución de la planta no es la correcta, ya que el operario hace recorridos muy
lagos para llegar a cada área de trabajo, las estaciones no son acordes al orden de
actividades que el operario realiza.
7. Falta señalización y salidas de emergencia.
8. La empresa cuenta con un gran sentido de responsabilidad social, el papel es donado
a recicladores.
9. Con la entrevista realizada a los colaboradores se indagó sobre aspectos como la
satisfacción del cliente en términos de los 8 criterios, el modo de liderazgo de la alta
gerencia de cara a sus trabajadores, la comunicación en cuanto a transversalidad
tanto a nivel operativo como gerencial, el trabajo en equipo entre las dependencias,
la actitud frente al cambio o disposición a asumir nuevos retos y contingencias.
10. El pago de los salarios a los empleados es oportuno. El pago de salarios se realiza
los cinco primeros días de cada mes, en efectivo y se registra los respectivos
soportes.
11. Falta definición de estrategias organizacionales.
12. La empresa no tiene conocimiento de elaboración de manual de funciones, procesos
y procedimientos. No se tienen definidos claramente los procesos y por tanto se
carece de un diagrama de flujo.
67
13. No proveen el servicio post-venta y seguimiento a índice de satisfacción del cliente,
para la medición de la satisfacción del cliente y por tanto se desconoce el nivel de
aceptación del producto en el mercado.
68
19. Estudio de Métodos y Tiempos
El estudio de métodos y tiempos sirve para estimar la duración de cada uno de los
procesos que forman parte de la planta de producción y determinar la capacidad de
producción y así establecer cuanto se puede producir.
Dentro de Mojica & Asociados se obtuvieron los siguientes beneficios:
- Se calculó la capacidad de producción en la elaboración de agendas
- Se realizó rediseño de la planta de producción
- Se efectuó manejo de cargas laborales, donde un operario no deba parar sus
actividades para empezar otras, ya que en tiempos se ve afectado el flujo pieza a
pieza que realiza la empresa.
- Realizar programación diaria de las actividades diarias del operario.
19.1 Técnicas de Medición de Trabajo
Las técnicas que se estudiaron y se utilizaron fueron las siguientes:
- Técnica de muestreo de trabajo: Mediante muestreo y observaciones aleatorias se
logra evidenciar fallas de movimientos repetitivos de los operarios durante un
tiempo determinado.
- Tiempos por cronometro: Se realiza con la estimación de la duración de una tarea,
por medio de la observación directa en varios ciclos de la producción. Se logró
llevar a cabo debido a que es una tarea muy repetitiva y se promediaron los
resultados.
69
19.2 Distribución de la Planta
Al momento de realizar las visitas empresariales, observar el proceso de producción
de una serie de agendas, se evidencio la necesidad de un planteamiento del Layout ya que
el operario pierde tiempo en búsqueda del material, las estaciones están muy separados la
una de la otra, lo cual no permite una fluidez en el trabajo.
Los pasillos se encontraban con obstáculos por lo que obstruía el recorrido normal
del personal.
En la distribución se buscó la planeación con respecto a la ubicación de cada una de los
procesos de la planta de producción, donde se analizó estaciones de trabajo, área servicio al
cliente, oficinas, baños. Bodegas, espacios internos. Una vez realizado la distribución se
logró:
- Mejorar el flujo pieza a pieza
- Disminuir recorridos del operario
- Reducir costos en el manejo de materiales
- Optimizar tiempos de producción
70
19.2.1 Distribución de la Planta
El antes de la distribución de la Planta
71
19.2.2 Re-distribución de la Planta
72
El antes y el después de la redistribución de la Planta
19.2.3 Estudio del antes de Métodos y Tiempos en la Producción de Agendas
PRE- PRENSA
TIEMPO DE COLOCAR PLACAS EN LA PRENSA
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 7,35 6 7,40
2 7,35 7 7,30
3 7,30 8 7,31
4 7,33 9 7,33
5 8,02 10 7,33
73
TIEMPO DE COLOCAR TINTA EN LAS FUENTES
SUMINISTRO DE PAPEL
TIEMPO DE TRASLADO DE MATERIA PRIMA AL AREA DE CORTE
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 5,45 6 5,02
2 5,32 7 5,07
3 5,33 8 5,01
4 5,40 9 5,89
5 5,99 10 5,92
CORTE
TIEMPO DE CORTE DE PAPEL.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 11,02 6 11,08
2 11,23 7 11,12
3 11,17 8 11,10
4 11,07 9 11,13
5 11,10 10 11,19
TIEMPO DE COLOCAR EL PAPEL EN LA PRENSA.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 4,12 6 4,15
2 4,12 7 4,14
3 4,09 8 4,10
4 4,17 9 4,09
5 4,12 10 4,12
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 1,66 6 1,99
2 1,90 7 1,99
3 2,02 8 1,67
4 2,12 9 1,66
5 3,13 10 1,63
74
IMPRESIÓN.
TIEMPO DE IMPRESIÓN.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 10,03 6 10,02
2 11,02 7 10,09
3 11,99 8 10,08
4 10,02 9 10,10
5 10,05 10 10,10
PLASTIFICADO.
Tiempo de plastificado
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 4,21 6 4,20
2 4,28 7 4,21
3 4,22 8 4,22
4 4,21 9 4,22
5 4,27 10 4,20
CORTE DE BORDES
Tiempo de corte de bordes.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 1,02 6 1,04
2 1,10 7 1,07
3 1,02 8 1,04
4 1,04 9 1,02
5 1,04 10 1,02
75
ENCUADERNADO
TIEMPO DE PERFORADO
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 0,070 6 0,066
2 0,075 7 0,066
3 0,071 8 0,070
4 0,077 9 0,071
5 0,067 10 0,071
TIEMPO DE COLOCADO DEL ESPIRAL
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 0,352 6 0,393
2 0,371 7 0,394
3 0,308 8 0,366
4 0,367 9 0,367
5 0,367 10 0,368
76
TABLA DE TIEMPOS
ACTIVIDAD TIEMPO
PROMEDIO
PRE- PRENSA
Colocar placas en la prensa 7,40
Colocar tinta en las fuentes 1,97
SUMINISTRO DE PAPEL
Traslado de materia prima al área
de corte 5,44
CORTE
Corte de papel. 11,12
Colocar el papel en la prensa. 4,12
IMPRESIÓN.
Tiempo de impresión. 10,35
PLASTIFICADO.
Tiempo de plastificado 4,22
CORTE DE BORDES
Tiempo de corte de bordes 1,04
ENCUADERNADO
Perforado 0,070
Colocación de espiral. 0,365
Tiempo total empleado para
elaborar una agenda.
46,11
La empresa emplea 46,11 minutos en la elaboración de 1 agenda.
77
19.2.4 Planos de la planta sin un estudio de Métodos y Tiempos
78
19.2.5 Realización de Estudio de Métodos y Tiempos, después de realizado los
Métodos correspondientes.
Se realiza un estudio de tiempos para la elaboración de 50 agendas, mediante la
técnica de cronometro. Al proceso de diseño no se le hace el seguimiento de tiempos ya que
este depende de la aprobación del cliente.
2. PRE- PRENSA
TIEMPO DE COLOCAR PLACAS EN LA PRENSA
No Tiempo (Min) No Tiempo (Min)
1 2,02 6 2,10
2 2,26 7 2,08
3 2,02 8 2,07
4 2,11 9 2,09
5 2,09 10 2,10
TIEMPO DE COLOCAR TINTA EN LAS FUENTES
No Tiempo (Min) No Tiempo (Min)
1 1,55 6 1,61
2 1,60 7 1,63
3 2,03 8 1,63
4 2,01 9 1,61
5 2,01 10 1,63
79
3. SUMINISTRO DE PAPEL
TIEMPO DE TRASLADO DE MATERIA
PRIMA AL AREA DE CORTE
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 3,40 6 3,40
2 3,42 7 3,41
3 3,42 8 3,40
4 3,42 9 3,42
5 3,45 10 3,42
CORTE
TIEMPO DE CORTE DE PAPEL.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 11,04 6 11,05
2 11,02 7 11,10
3 11,07 8 11,07
4 11,07 9 11,10
5 11,09 10 11,10
TIEMPO DE COLOCAR EL PAPEL EN LA PRENSA.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 4,10 6 4,10
2 4,10 7 4,11
3 4,09 8 4,13
4 4,12 9 4,12
5 4,13 10 4,12
80
4. IMPRESIÓN.
TIEMPO DE IMPRESIÓN.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 10,05 6 10,10
2 11,08 7 10,10
3 11,09 8 10,09
4 10,03 9 10,07
5 10,03 10 10,05
6. PLASTIFICADO.
Tiempo de plastificado
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 2,22 6 2,20
2 2,20 7 2,23
3 2,19 8 2,19
4 2,25 9 2,15
5 2,20 10 2,20
7. CORTE DE BORDES
Tiempo de corte de bordes.
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 1,00 6 1,02
2 1,04 7 1,02
3 1,02 8 1,04
4 1,05 9 1,05
5 1,05 10 1,05
8. ENCUADERNADO
TIEMPO DE PERFORADO
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 0,077 6 0,067
2 0,063 7 0,070
3 0,078 8 0,070
4 0,077 9 0,070
81
5 0,065 10 0,071
TIEMPO DE COLOCADO DEL ESPIRAL
No Tiempo
(Min)
No Tiempo
(Min)
1 0,362 6 0,386
2 0,373 7 0,365
3 0,370 8 0,365
4 0,368 9 0,375
5 0,368 10 0,373
82
TABLA DE TIEMPOS
ACTIVIDAD TIEMPO PROMEDIO
PRE- PRENSA
Colocar placas en la prensa 2,09
Colocar tinta en las fuentes 1,73
SUMINISTRO DE PAPEL
Traslado de materia prima al área de corte 3,41
CORTE
Corte de papel. 11,07
Colocar el papel en la prensa. 4,11
IMPRESIÓN.
Tiempo de impresión. 10,26
PLASTIFICADO.
Tiempo de plastificado 2,20
CORTE DE BORDES
Tiempo de corte de bordes 1,03
ENCUADERNADO
Perforado 0,070
Colocación de espiral. 0,370 Tiempo total empleado para elaborar una agenda. 36,37
La empresa emplea 36,37 minutos en la elaboración de 1 agenda.
Teniendo en cuanta que la empresa se encuentra fabricando 50 agendas las cuales debe
entregar en 3 día y cuenta con 3 empleados que trabajan 8 horas por día, se quiere establecer cuál
es la productividad en este proceso.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠=
50 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
8ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑑𝑖𝑎∗ 3 𝑑𝑖𝑎𝑠 ∗ 2 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠
=1,04 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎 ∗ ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La producción actual es de 1 agenda por hombre cada hora, para esta producción se
emplea 3 colaboradores los cuales por día deben entregar 24 agendas terminadas y de esta forma
poder cumplir con el tiempo de entrega establecido.
A continuación, se realiza el diagrama de recorrido del nuevo diseño de la planta.
83
19.2.6 Diagrama de recorrido, después del análisis realizado.
84
19.3 Evaluación de la Propuesta de Redistribución de la Planta
Los cambios que realizaron en la planta de la empresa Mojica & Asociados fueron:
- Movimiento de máquinas: Las maquinas no se encontraban en un flujo continuo,
estaban dispersas en el primer y segundo piso.
- Se adecuo un espacio para servicio al cliente
- La recepción giro 90 grados para quedar de frente con el cliente.
- El área de diseñadores quedo todo concentrado en el primer piso, cerca de la asesora
comercial, anteriormente se encontraba dispersos en el primer y segundo piso. Se decidió
cerca del área comercial ya que los clientes llegan a preguntar tiempo e ideas sobre lo que
requieren y la persona comercial no debe desplazarse, en frente está el espacio de
diseñadores.
- Reubicación de la bodega de materias primas, en primera instancia se encontraban en los
pasillos, sobre las paredes, se rediseño donde toda materia prima quede cerca del inicio
del proceso de producción, para una vez aprobado el trabajo el operario se dirija al
almacén e inicie su trabajo, ahí mismo debe dejar el producto terminado.
- Demarcación de áreas de seguridad, maquinaria y espacio de productos en proceso.
- Al momento de que la empresa tenga la necesidad de utilizar montacargas, el espacio, los
pasillos quedan con el suficiente espacio para el montacargas y el personal.
85
19.4 Los costos que se efectuaron en la redistribución de la planta fueron:
Concepto Cantidad Valor Unitario
Alquiler de montacargas 1 100.000 pesos/hora
Operarios para el traslado 4 30.000 pesos/día
Galón de pintura amarilla 5 52.000 pesos/ galón
Cinta de enmascarar 10 5.000 pesos/ unidad
Operario encargado de la demarcación 1 20.000 pesos/ día
Hora de trabajo jefe de producción 1 40.000 pesos/ día
Total * día 590.000
Ilustración 12 Costos de redistribución de la planta
Fuente: Elaboración propia
19.5 Beneficios de la Redistribución de la Planta
Se buscó minimizar la distancia recorrido de los operarios entre cada proceso, y se
contribuyó a la seguridad de los empleados por medio del cumplimiento de algunas normas
básicas de seguridad.
Los pasillos, escaleras se encuentran despejados para el paso del personal, la materia
prima se debe manejar en las cantidades que se vayan solicitando. Una vez terminado el proceso
de producción, el producto se debe llevar al almacén para revisión de calidad por parte del jefe
de producción.
19.6 Análisis De Capacidad
En este momento Mojica & Asociados maneja una programación informal, lo que está
generando afectación de algunas de los criterios de evaluación que solicita la Universidad de
Santander, en los cuales esta, el tiempo de entrega de los productos, se realizó un cálculo con el
indicador de entregas a tiempo.
86
Este indicador se calculó con información del año 2018, para el este dato se utilizó la fecha
de entrega, que está estipulado en cada orden de compra y la fecha de entrega del producto que
se encuentra en la radicación de la factura. El cruce de estas dos variables arrojo como resultado
un nivel de entregas a satisfacción de 38.6%
- Entregas a tiempo = Pedidos entregados a tiempo
Total, de pedidos entregados
- Entregas a tiempo= 40_ =36.3%
110
Este indicador arrojo un dato muy bajo con un porcentaje de 36.3%, esto se debe a la
falta de programación de producción, no se contemplan tiempos con el jefe de producción es
decir falta comunicación entre el área comercial y de jefe de producción. En ciertas
oportunidades el pedido que está en curso debe ser parado para iniciar con otro que se requiere
urgente y como último factor se encuentra que no se contemplando los tiempos de diseño, por lo
que la cotización debe contener que el tiempo empieza a contar una vez aprobado el arete final.
19.7 Proceso Para La Producción De Agendas
1.
1.
1. DISEÑO
2. PREPENSA
3. SUMINISTRO DE PAPEL
4. CORTE
5. IMPRESION
6. ÁREA DE PLASTIFICADO
7. CORTE
8. ACABAO O ENCUADERNACIÓN
9. DESPACHO
87
19.8 Descripción De Las Etapas De La Producción De Agendas
1. Diseño:
Proceso donde se crea el arte final mediante la organización y desarrollo de la idea
planteada por el cliente, a través de equipos y software de diseño gráfico. El diseño se presenta
en una sherpa al cliente para una revisión previa y tener el visto bueno para iniciar producción.
2. Prepensa:
Procedimiento fundamental corresponde a la preparación de las planchas de reimpresión;
las panchas portan la imagen que será impresa en el papel. Este proceso se da por
fotocomposición que corresponde al paso de la imagen digital a un tambor de película totalmente
sellada a la luz. Posteriormente se lleva al tambor y revelado y se realiza mediante un maquina
automatizada de revelado, de ahí se obtiene el acetato, el cual queda cargado en el quemador de
planchas; se ejecuta una imagen inversa del acetato sobre una plancha de zinc y de acuerdo a la
impresión se procede a quemar la plancha por cada color, y pueden ser magenta, cyan, black o
yellow que son los colores básicos en imprenta.
3. Suministro De Papel
El jefe de producción realiza una orden de producción, después de verificación que no
haya en existencias en almacén, se procede a entregar al gerente, quien procede a buscar
proveedor para la compra, en la orden especifica el tipo de papel y la cantidad que se va a
necesitar, una vez realizado este proceso se entrega al cortador.
88
4. Corte
Este proceso se realiza con una maquina guillotina industrial, lo cual se le puede programar
el tamaño y la presión de la guillotina y se procede al corte de papel y posteriormente entregado
al área de impresión.
5. Impresión
Esta etapa inicia con la instalación a cargue de las planchas que suministra el proceso de
prepensa a las máquinas de impresión, cada plancha se ubica en cada una de las torres de la
máquina de impresión, esto depende de los colores que se vayan a utilizar, cuando el diseño es
full color se deben poner las planchas en los 4 colores básicos, una vez realizado esta actividad,
la impresión sale en una sola vuelta, esto debido a la presión que ejercen los rodillos con las
planchas de imagen y queda grabada en el papel.
6. Área De Plastificado
Es realizado con la maquina manual de velocidad variable, lo cual se puede ajustar de
acuerdo al tiempo de papel o cartón con el que se vaya a trabajar. Se introduce el papel en medio
de un rodillo plastificado y un rodillo caliente, el cual se le puede graduar su temperatura, Los
rodillos que más se usan son los brillante s, esto es por preferencia del cliente.
7. Corte
Cuando la pasta de la agenda ha sido plastificada se lleva nuevamente a la guillotina para
ser refilada donde se le retira el sobrante de pastico que queda en los orillos de las pastas.
8. Acabado O Encuadernación
En esta etapa se realiza los detalles finales ; se hacen los orificios o huecos donde se
colocara el anillado , estos orificios se realizan con una máquina perforadora donde se puede
cuadrar cuantos huecos desea que lleve la agenda, después de que se perfora el papel y las
89
pastas se procede a color el anillado a cada una de las agendas, luego de este procedimiento se
procede a colocar cada agenda en una maquina cerradora del anillado donde se realiza la
posición correcta para la presión con la cual se quiere que sea el cerrado del anillo.
9. Despacho
Estas últimas actividades se realiza revisión de cada una de las agendas, donde se revisan
que estén en perfecto estado, no tengas defectos de calidad y cumplan técnicamente con los
requerimientos del cliente, después de efectuado la revisión de calidad se procede a empacar en
papel kraff y en cajas; para posteriormente ser llevada al cliente.
90
20. CICLO PHVA
PLANEAR
1. PRODUCCIÓN
Identificar y establecer
indicadores de
productividad
Identificar mecanismos de
control de calidad
Distribución de las
actividades a realizar de
acuerdo a la orden de
producción
Cumplimiento de tiempo en
las ordenas de producción
4. PRESTACIÓN DE
SERVICIO
3. TIEMPOS DE
ENTREGA 2. ADMINISTRACIÓN
Establecer estructura
organizacional.
Establecer estrategias de
satisfacción al cliente. Establecer un mecanismo
de orden de entrega
Identificación de los
requisitos del cliente.
Establecer visitas al cliente
(servicio Post-Venta)
Establecer estrategias de
mejoramiento de servicio al
cliente Planificación de materia
prima acorde a la orden de
producción.
Seguimiento de la orden de
pedido.
Establecer fechas de
mantenimiento de la
maquinaria
Establecer manual de
funciones.
Establecer indicadores para
el óptimo desempeño de la
organización.
Establecer estrategias para
la satisfacción del personal
Establecer capacitación
continua al personal
Gestionar el sistema de
seguridad y salud en el
trabajo.
91
HACER
1. PRODUCCIÓN 2. ADMINISTRACIÓN 3. TIEMPOS DE
ENTREGA
4. PRESTACIÓN DE
SERVICIO
Realizar un formato de
verificación para controlar
la calidad de la producción.
Se realiza la misión, visión
y las políticas de la empresa Se realiza formato de orden
de entrega, y de
seguimiento.
Se establece buzón de
quejas y reclamos.
Se realiza la caracterización
de cada puesto de trabajo.
Se establecen los
indicadores de desempeño:
Eficiencia, eficacia y
calidad.
Realizar evaluaciones de
satisfacción del personal
como: encuestas,
evaluación del trabajo en
equipo, condiciones
laborales.
Se establecen cronograma
de capacitaciones.
La empresa empieza a
implementar sistema de
gestión de seguridad y
salud en el trabajo.
Estudio de métodos y
tiempos para
estandarización del proceso
de producción.
Se establece orden compra
de materia prima, se
identifica el punto de re-
orden para realizar pedidos
óptimos.
Se establece ficha técnica
para el mantenimiento
preventivo de la
maquinaria.
Se realiza servicio post-
venta.
Se compra materia prima e
insumos al proveedor
seleccionado
Selección de proveedores
Se realiza actividades de
formación y desarrollo del
talento humano.
92
VERIFICAR
1. PRODUCCIÓN 2. ADMINISTRACIÓN 3. TIEMPOS DE
ENTREGA
4. PRESTACIÓN DE
SERVICIO
Se realiza seguimiento y
medición de los resultados
obtenidos en el proceso de
calidad.
Verificación con el grupo
de trabajo y gerente como
visualizan la empresa.
Verificar tiempos de
entrega de acuerdo a la
programación.
Verificar y analizar la
información del buzón de
sugerencias.
Realizar el seguimiento y
medición del servicio post-
venta.
Verificar el cumplimento
del perfil de cada cargo.
Verificar controles frente a
los productos no conformes.
Verificar el cumplimiento
de las proyecciones de
pedidos de materia prima.
Inspeccionar el material e
insumos de acuerdo a los
requisitos y especificación.
Evaluación de los
proveedores.
Se verifica los resultados de
los indicadores.
Verificar registro
contratación (educación,
formación, habilidades y
experiencias)
Verificar el cumplimiento
del plan de capacitación.
Analizar los resultados de
las encuestas realizadas
Verificar la implementación
del sistema de seguridad y
salud en el trabajo.
Verificar del cumplimiento
del plan de mantenimiento.
93
ACTUAR
1. PRODUCCIÓN 2. ADMINISTRACIÓN 3. TIEMPOS DE
ENTREGA
4. PRESTACIÓN DE
SERVICIO
Se realiza mejora continua
de los procesos de calidad. De acuerdo a las encuestas de satisfacción del personal
se programan acciones de
mejora.
Implementar acciones
correctivas, preventivas y
de mejora en cuanto al
mantenimiento de las
maquinas.
Tomar acciones sobre el
producto no conforme.
Implementar acciones de
mejora continua para los
tiempos de entrega.
Generar nuevas acciones de
entrenamiento y
capacitación del personal.
Implementar acciones
correctivas, preventivas y
de mejora para los
indicadores de desempeño.
Realizar acciones
correctivas y de
prevención para el sistema
de gestión de seguridad y
salud en el trabajo
Reevaluación de la
asignación de los cargos
Inspección y calificación de
materia prima. Reevaluación del buzón de
sugerencias.
Eliminación de maquinaria
obsoleta.
Reevaluación de las metas
de producción.
Búsqueda de proveedores
que ofrezcan mejores
precios y garantías entre
otros aspectos.
Según la calificación del
proveedor se evalúa la lista
de proveedores aprobados.
94
DIAGRAMACIÓN
21. Flujograma De Actividades
INICIO
SOLICITUD
COTIZACIÓN
AUTORIZACIÓN NO
ORDEN DE
TRABAJO RECIBO DE CAJA
MENOR
SI
APROBACIÓN
FOTOMECÁNICA
SI
TIPOGRAFÍA
FIN
IMPRESIÓN
SECADO
CONTROL DE CALIDAD
REGISTRO
EMPAQUE
FACTURACIÓN SATISFACCION DEL
CLIENTE
NO
95
22. Desarrollo de la Fase III
22.1 Estrategias Para Generar Acciones De Mejora
“La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y
del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los
salarios, y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para sus
propietarios” (Porter, 1990).
En la actualidad hay variedad de filosofías y practicas con respecto al desarrollo y
fortalecimiento de proveedores y procesos como lo son: kaizen, lean manufacturing, balanceo de
línea, solución de problemas, comunicación efectiva entre otras; por lo que como base teórica se
tomara como referencia los 14 principios de Toyota, diagrama Pareto, las 5s entre otros.
Fotografía 7 Pasos Acciones de mejora
Fuente: Elaboración propia
FASE 3
Una vez realizado el análisis de las bases teóricas de la
competitividad; para mejorar el desempeño del proveedor se da inicio
a plantear las estrategias que logren generar un espíritu innovador, con
ello se busca que este tipo de empresas se puedan mantener en el
tiempo y sean competitivas en el mercado.
96
22.2 Formato para realizar plan de acción.
FORMATO PLAN DE ACCION DE MOJICA & ASOCIADOS
Acciones de Mejora Objetivo Posibles
soluciones
Responsa
ble
De la
tarea
Tiempo
Inicial
Tiempo
Final
Recursos Posibles
causas
Mejoramiento en la
distribución de la planta
Layout
Reducir
tiempos,
mejorar la
productividad
Nueva
distribución de
la planta
Estudiante
de practica
01/02/2019 01/03/2019 Computador
Software
Recorridos largos
del operario
Plan de mercadeo Incrementar las
ventas
Un asesor
externo que
realice visitas
empresariales
Gerencia 02/02/2019 01/08/2019 Salario básico
más comisiones,
Avisos
publicitarios
Carece de clientes
potenciales
Alianzas con proveedores Oportunidad
con la entrega
de materiales
Generar
contrato con
cláusulas de
permanencia
Gerencia 01/03/2019 01/08/2019 Computador
Transporte
No se cuenta con el
material a tiempo
Implementación de las 5s Mejorar el
orden y aseo de
la empresa
Capacitación al
personal
Gerencia 01/03/2019 01/01/2020 Computador
Video beam
Desorden y pérdida
de tiempo en la
búsqueda de
herramientas
Mercancía en tránsito en el
área de producción
Oportunidad en
tiempos de
entrega
Una vez
termina la
producción, dar
inicio de
entrega
Jefe de
producció
n
02/01/2019 01/09/2019 El operario no
comunica que la
tarea ha sido
terminada
97
Tabla 17 Formato para realizar plan de acción.
Fuente: Elaboración propia
Inspección de calidad Productos con
excelente
calidad
Inspección para
todo el material
Jefe de
producció
n
02/01/2019 01/09/2019 Lista de
chequeo
El producto no está
siendo revisado en
la entrega
Cronograma de
mantenimiento preventivo y
correctivo a la maquinaria
Evitar que las
maquinas se
dañen y paren
la producción
Realizar hoja de
vida de los
equipos
Jefe de
producció
n/
operarios
02/01/2019 01/09/2019 Inversión en
mantenimiento
No hay control de
los mantenimientos
a las maquinas
Cumplimiento en los tiempos
de entrega
Cumplimiento
con los criterios
establecidos en
la cotización
Tener caridad
de los tiempos
de producción
Jefe de
producció
n
02/01/2019 01/09/2019 Computador No hay
comunicación con
el área de
producción
Cronograma de actividades Afianzar las
funciones
diarias del
empleado
Generar un
cronograma
semanal
Gerencia/
jefe de
producció
n
02/01/2019 01/09/2019 Computador Carece de
organización en las
tareas diarias
98
22.3 Acciones de Mejora
- En un inicio la planta de producción de la empresa está dispersa, cada puesto de trabajo
tenia largas distancias por recorrer tanto de materiales, herramientas y trabajadores, la
utilización del espacio no estaba siendo efectiva a la necesidad.
Se cumplieron con visitas técnicas donde se profundizo en cada operación, cada puesto
de trabajo y se realizó entrevista a profundidad con el trabajador; para conocer las
funciones y los recorridos que debía hacer en la planta, una vez terminado el ejercicio, se
recomendó el LAYOUT, donde con la propuesta se presentó al gerente y la empresa lo
ejecuto en un tiempo menor a 15 días, debido al cambio de productividad que se generaba
al ejecutar el diseño de la planta, conllevando a tener una disminución del tiempo de
fabricación, disminución en los desperdicios y un incremento en la productividad y
disminución de los costos.
- Mojica & Asociados debe iniciar con un plan de mercadeo que garantice que los
productos estén disponibles en el tiempo asignado, con precios competitivos,
proporcionar un servicio de posventa y seguimiento a cada una de las ventas que realice a
sus grandes clientes.
- Buscar alianzas con proveedores que otorguen descuento y buscar fidelización por
compras a mayoristas.
- Al tratarse de una empresa Litografía, la innovación debe ser un pilar diario de las
funciones del empleado y de su empleador, es tener la acción de generar y producir
productos nuevos que conlleven a solucionar necesidades o descubrimiento de los
clientes.
99
22.4 Implementación de las 5s
En un principio el Gerente da inicio con esta técnica que se desarrolla con el objetivo de
crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada
y limpia. Con el ejemplo de la alta dirección, en el transcurso de los meses, el empleado se
adaptará a nuevas prácticas donde se capacitará para que el resultado sea factible.
Se involucró la gerencia en primera instancia y los resultados fueron evidentes, se inició
con una jornada de sensibilización por medio de 3 capacitaciones, de la tarea de las 5s, en
segunda instancia se acudió al sitio de trabajo y se realizó un ejercicio para dejar el área de
trabajo de acorde a lo que se necesita y se requiere para trabajar, se espera que con el ejemplo del
gerente los empleados inician a tener un orden y aseo en sus lugares de trabajo, más adelante se
iniciara con programas para todos los trabajadores.
Área Alta Dirección Plan de mejora
Falta del diseño del plan
estratégico; misión, visión y objetivos.
Realizar dos propuestas de plan estratégico para la
empresa socializarlas con el gerente y que este elija la
más adecuada, para dársela a conocer a todo el grupo de
trabajo.
Área de coordinación de calidad
de la empresa Mojica & Asociados
S.A.S
Plan de mejora
Los procesos realizados por la
empresa no se encuentran
documentados
Se realizará una caracterización a los procesos con
mayor frecuencia, y se documentará para posteriormente
entregarla al área de calidad de procesos.
Área de Producción Plan de mejora
100
- Los empleados no cuentan con los
implementos de seguridad
necesarios para la utilización de
maquinaria.
- Incentivar y concientizar al gerente de la importancia
de implementar la norma ISO 45001:2018 sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo.
- Sobreproducción en la marca
SAMA (calendarios)
- Implementar una cultura de órdenes de compra para
disminuir perdidas.
Diseño y distribución de la
planta.
Plan de mejora
Se observó que existen
movimientos innecesarios, ya que no
hay un diseño adecuado de la planta.
Realizar una reestructuración del Layout de esta
forma se aumentaría la productividad de la empresa.
Inventario Plan de mejora
Existe un inventario obsoleto
por la sobre-producción generada en
la marca SAMA (Calendarios)
Implementación de stock de esta marca.
Talento humano. Plan de mejora
Los colaboradores de la
empresa cuentan con experiencia
laboral, pero sus métodos son
empíricos.
Realizar capacitaciones a los trabajadores para
que sus métodos cuenten con técnicas y esto sea un valor
diferenciador para cada uno.
Tabla 18 Plan de acción
Fuente: Elaboración Propia
101
23. Desarrollo de la Fase IV
23.1 Implementación de acciones de mejora
En visita empresarial con la jefatura de compras de la Universidad de Santander, el
gerente de la empresa y trabajadores se llevó a cabo un taller, para iniciar con la elaboración del
marco estratégico y Manual de funciones; ya que es de gran importancia porque es un
instrumento que ayuda para el desarrollo de las estrategias de una organización, determina y
delimita los campos de actuación de cada proceso o área de trabajo. Se propuso que se efectuara
en conjunto debido a que todos los empleados están comprometidos y tienen grandes aportes,
donde se inició con la descripción de los diferentes puestos de trabajo, estableciendo normas de
coordinación entre ellos. En el documento se especifica requisitos para el cargo, interacción con
otros procesos, responsabilidades y funciones.
La actividad inicio con un desayuno de trabajo, donde todos tenían disposición de iniciar a
documentar la información y el trabajo que hacían a diario.
Con el aporte de todos los integrantes de la organización se logró culminar el marco estratégico,
misión, visión, principios. Y se relaciona a continuación:
23.2 Implementación Marco Estratégico
23.2.1 Misión:
Nuestra misión es ser una organización integral que cumpla con los estándares de calidad,
rapidez y eficiencia para suplir las necesidades de cada uno de nuestros clientes, garantizando la
FASE IV
Parte fundamental del proyecto donde se inicia la implementación
con pruebas piloto de las acciones de mejora que se han planteado,
llegando posiblemente a nuevas estructuras y roles que surjan de los
diseños previos y por ende aplicar a la empresa seleccionada.
102
construcción de relaciones a largo plazo con clientes y proveedores; apoyándonos en la
excelencia de nuestro capital humano y nueva tecnología.
23.2.2 Visión:
En Mojica y asociados SAS en el 2028 tenemos como visión ser una empresa reconocida
y de referencia a nivel regional en artes gráficas, por su excelencia en sus trabajos de impresión,
servicio, cuidado del medio ambiente y la inclusión de mano de obra para mejorar la calidad de
vida de nuestros colaboradores y sobre todo en la satisfacción plena de todos los clientes.
23.2.3 Valores:
En Mojica y asociados nos esforzamos para contar con un equipo de trabajo altamente
calificado tanto en el uso de la tecnología como en el conocimiento de cada una de las áreas
donde labora, siendo esta la clave de nuestro éxito.
Nuestros valores son:
- Compromiso:
Entendemos como compromiso a la capacidad de entrega y persistencia para lograr los
objetivos establecidos.
- Responsabilidad:
La responsabilidad en Mojica y asociados se refleja con el cumplimiento de nuestras
obligaciones, tanto legales como laborales.
- Integridad:
Nos caracterizamos por contar con personal honesto, responsable y comprometido,
generando un buen ambiente de trabajo y prestando un servicio transparente y confiable.
103
- Honestidad.
La honestidad la comprendemos como la fiabilidad, responsabilidad, ética y transparencia
en la realización de los negocios, del trabajo y del cumplimiento de los compromisos
establecidos.
- Actitud de servicio:
Para Mojica y asociados SAS la satisfacción de nuestros clientes es lo más importante.
Entendemos sus necesidades y buscamos alternativas para satisfacerlas con respuestas
positivas y oportunas.
- Innovación:
Tenemos la plena seguridad que todo se puede hacer mejor y que la innovación es la
clave para lograr el éxito, buscando soluciones novedosas, creativas y personalizadas que
agreguen valor a nuestros clientes.
- Respeto.
Contamos con colaboradores que se caracterizan por su sencillez y calidez humana
generando un ambiente laboral respetuoso, siendo este el principal principio de
comunicación en nuestra organización.
104
24. Indicadores De Gestión
Mojica & Asociados actualmente no maneja indicadores de gestión, no se ejerce ningún
control en ninguno de los procesos por lo que no se tiene un seguimiento de los recursos que son
asignados para cada operación. Los criterios a los cuales se les debe tener un control riguroso
son:
- Tiempo de entrega
- Cantidad de piezas defectuosas
- Costo de la materia prima
Cabe resaltar que la empresa no cuenta con formatos en los cuales se lleve un registro de
la información. Por lo que se procedió a diseñar un formato de entrega de pedido, este formato
entro en vigencia el 01 de septiembre de 2019.
Como ayuda para el jefe de producción se creó un archivo en Excel llamado orden de
pedido, en este formato se indica el tiempo de inicio, tiempo de entrega, chequeo de la calidad
del producto; es una guía para obtener información y poder alimentar el indicador. Se encuentra
en anexos.
105
24.1 Formulación De Indicadores
Nombre Objetivo Formula Frecuencia Meta Responsable
% Tiempos de
entrega
Cumplimiento
con los
tiempos de
entrega
estipulados en
la cotización
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 * 100
Trimestral 80% Área
comercial
% Piezas
defectuosas
Nivel de
efectividad en
producción,
controles de
calidad
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 *100
Trimestral 4% Jefe de
producción
Costo de la
materia prima
Establecer el
costo de la
materia prima
utilizada.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 *100
Trimestral 30% Jefe de
producción
Tabla 19 Formulación de Indicadores
Fuente: Elaboración Propia
106
25. Desarrollo Objetivo General
Modelo de Fortalecimiento
El modelo de fortalecimiento fue diseñado en el programa Excel, a través de una macro, esto,
debido a que hay tareas o actividades que se realizan constantemente, son repetitivas; dentro de
la empresa Mojica & Asociados y no se tiene una medición de las misma. Mediante la
observación directa que se realizó a los procesos, se observó que las falencias que ocurren son
reiteradas, por esta razón mediante la herramienta de Microsoft Excel brindara una ayuda para
automatizar cada una de estas insolvencias, y por ende se obtenga un resultado de las que más
están generando problemas en el interior y exterior de la empresa.
El modelo consta de 4 aspectos fundamentales, a cada uno de estos pilares se le identificaron las
posibles falencias y se realizó una lista de cada una de las circunstancias que puedan afectar el
rendimiento de la empresa. Los aspectos son: Falencias en el área de producción, falencias en el
área administrativa, falencias en tiempos de entrega y falencias en la prestación del servicio.
La matriz se diseñó con un nivel de frecuencia y este nivel le dará un peso a las falencias que
más están generando inconveniente y a las que se debe iniciar a realizar plan de mejora de
carácter primordial.
En total son 4 pilares, de estos 4 cada uno contiene 14 falencias y la persona que lo realiza le
dará una ponderación de 0 a 100, en la cual podrá repetir valores, lo importante es que el máximo
en el total de las 14 falencias no sume más de 100 siendo el valor máximo por cada pilar, esta
Objetivo General Diseñar un modelo de fortalecimiento empresarial para la empresa
Mojica & Asociados S.A.S, mediante la implementación del ciclo
de mejora continua PHVA basado en proyectos, garantizando el
cumplimiento de los lineamientos para ser proveedores UDES.
107
ponderación se realiza con el nivel de ocurrencia o frecuencia que más incurre y perjudica los
procesos administrativos y operativos de la organización.
Una vez el empresario o jefe de cada área realice la respectiva ponderación a cada falencia, la
matriz le arroja los eventos que más peso tuvieron en cada uno de los pilares y le brindara una
estrategia que debe empezar a realizar para disminuir el riesgo que vuelva a ocurrir.
Por último, el programa brindara un diagrama Pareto donde indica la falencia, la frecuencia, la
participación y el acumulado. Es una técnica gráfica que permite clasificar los aspectos en orden
de mayor a menor frecuencia, con esta herramienta permite asignar un orden de prioridades,
facilita el estudio de las fallas dentro y fuera de la organización.
108
26. Discusión y Análisis de los Resultados
A partir de los hallazgos encontrados, se procede con el diagnóstico del estado actual de
la empresa, una radiografía total de cómo se encontraba la organización en ese momento, como
puntos claves en el diagnostico se hallaron demoras en el tiempo de producción, lo cual producía
demoras en el tiempo de entrega con el cliente, recorridos demasiados extensos de los operarios,
no se encontraba un canal de comunicación entre el jefe de producción y la sección de operarios,
con estas causas de procedió a realizar un estudio de un diseño de planta; donde hubiese un flujo
de pieza a pieza, ya que los procesos de la litografía conllevan a que cada subproceso este muy
cerca del otro. Realizando el estudio y tratándose que la planta tiene dos pisos se realiza la
propuesta para que toda la parte de producción este en el primer piso, los diseñadores gráficos en
su solo lugar, la bodega cerca de la primera estación que es la requiere iniciar con el trabajo y
posteriormente se realiza dicha adecuación, donde se optimizaron tiempos de producción, menor
desperdicio de tiempo, control de supervisión y como objetivo mejorar los tiempos de entrega
para el cliente.
Estos resultados guardan relación con lo que sostiene el ingeniero Muther, quien señala que,
según los principios de distribución en planta, se han convertido en un símbolo de optimización
de espacios para la industria. Muther fue un pensador que vio la necesidad de establecer una
industria que produjera al 100%, eliminando cualquier desperdicio en todos los sentidos; para
este autor implantar una metodología de distribución era tan importante como la industria en sí.
Esto es acorde en la investigación y ejecución del proyecto.
Como implementación se realizó el ciclo PHVA basado en 4 etapas o criterios
fundamentales: Producción, administración, tiempos de entrega y prestación del servicio, a través
de estos criterios se logran generar unas acciones de mejora para lograr que la organización las
109
implemente y dar continuidad con la mejora que están presentando los procesos. Con el ciclo
PHVA, Mojica & Asociados debe afrontar un alto nivel de competitividad, que para poder crecer
y desarrollarse, se debe mejorar continuamente, desenvolverse y renovarse de forma innovadora
y constante.
Como resultado final y al haber finalizado la aplicación del Modelo de fortalecimiento
empresarial aplicado a la empresa Mojica & Asociados, la empresa tendrá que iniciar a dar
prioridad a las falencias que más está generando ocurrencia para disminuir los errores y lograr
aumentar la productividad de la organización.
Las falencias que más están presentando inconvenientes son: falta de mantenimiento a la
maquinaria, un bajo clima organizacional, falta de comunicación entre el operario y jefe de
producción. A continuación, se muestra detalladamente los resultados que se obtuvieron.
110
27. Matriz de Modelo de Fortalecimiento
MODELO DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL A MIPYMES
FORMATO 001 Primera etapa: Diagnostico (Realizar cada una de las 4 etapas)
01 Entrevista de profundidad
02 Checklist
03 Método de observación
04 Cuestionario
A. Listado de falencias en el área de producción, puede marcar de 0 a 100 considerando el valor más alto, como la falencia que más representa reproceso.
EVENTO FREC/MES PESO % COD
Distribución de la planta 10,00 10,00% A1
Horario de trabajo 15 15,00% A2
Elementos protección personal 8 8,00% A3
Maquinaria obsoleta 10 10,00% A4
Falta de maquinaria 20 20,00% A5
Informalidad en la decisión 8 8,00% A6
Materia prima 5 5,00% A7
Organización y planificación 4 4,00% A8
Rotación de personal 5 5,00% A9
Fallas continuas en los equipos 3 3,00% A10
Incremento en los desperdicios 2 2,00% A11
Integrar maquinaria bajo un sólo operador 1 1,00% A12
Eliminar las operaciones y movimientos que no generen valor agregado 5 5,00% A13
Incrementar la productividad 4 4,00% A14
TOTAL, FRECUENCIAS 100,00
B. Listado de falencias en el área administrativa
EVENTO FREC/MES PESO % COD
Capital económico 10,00 10,00% A1
Talento humano 15 15,00% A2
Capacitaciones 8 8,00% A3
Salarios 10 10,00% A4
Clima organizacional 20 20,00% A5
Mercados potenciales 8 8,00% A6
Margen de rentabilidad 5 5,00% A7
Bajo poder de negociación 4 4,00% A8
Problemas al interior de la empresa 5 5,00% A9
Problemas de calidad 3 3,00% A10
Administración empírica 2 2,00% A11
111
Ventaja competitiva 1 1,00% A12
Liquidez financiera 5 5,00% A13
Forma de pago 4 4,00% A14
TOTAL, FRECUENCIAS 100
C. Listado de falencias en tiempos de entrega
EVENTO FREC/MES PESO % COD
Aumento en las quejas de los clientes 10,00 10,00% C1
Falta establecer acuerdos con los clientes 15 15,00% C2
PRODUCTOS POCO DIFERENCIADOS 8 8,00% C3
Inconvenientes logísticos 10 10,00% C4
Comunicación operario y jefe de producción 20 20,00% C5
Implementación de estrategias 8 8,00% C6
No se cuenta con tiempos operativos 5 5,00% C7
Tareas repetitivas 4 4,00% C8
Pronostico de la demanda 5 5,00% C9
Programación de pedidos 3 3,00% C10
Programación de rutas 2 2,00% C11
Ineficiencia en la programación 1 1,00% C12
Carece de sistemas de gestión de calidad 5 5,00% C13
Canal de distribución 4 4,00% C14
TOTAL, FRECUENCIAS 100
D. Listado de falencias en la prestación del servicio
EVENTO FREC/MES PESO % COD
Ubicación de la empresa 10,00 10,00% D1
Disminución de las ventas 15 15,00% D2
Incremento en los plazos de entrega 8 8,00% D3
Agendamiento de entregas 10 10,00% D4
Falta de control de los stocks 20 20,00% D5
Calidad del producto 8 8,00% D6
Servicio posventa 5 5,00% D7
Ordenes de pedido no son claras 4 4,00% D8
Cumplimiento de especificaciones 5 5,00% D9
Falta de motivación de los empleados 3 3,00% D10
Empleados mal entrenados 2 2,00% D11
Contratación personal erróneo 1 1,00% D12
Falta de protocolos, políticas y procesos 5 5,00% D13
Comunicación poca efectiva 4 4,00% D14
TOTAL, FRECUENCIAS 100
Nivel de ocurrencia en el mes
Falencia Frecuencia Participación
Clima organizacional 20 20,00%
Falta de control de los stocks 20 20,00%
Ubicación de la empresa 10 10,00%
Comunicación operario y jefe de producción 20 20,00%
Horario de trabajo 15 15,00%
112
Talento humano 15 15,00%
Falta establecer acuerdos con los clientes 15 15,00%
TOTAL, FRECUENCIAS 400
EVENTO ESTRATEGIA
Clima organizacional POLÍTICA DE GH
Falta de control de los stocks POLÍTICA DE INVENTARIOS
Ubicación de la empresa ANÁLISIS DEL SECTOR
Comunicación operario y jefe de producción MANUAL DE FUNCIONES
Horario de trabajo POLÍTICA DE GH
Talento humano MANUAL DE FUNCIONES
Falta establecer acuerdos con los clientes POLÍTICA DE COMPRAS
Falta de control de los stocks POLÍTICA DE INVENTARIOS
La gerencia teniendo claridad de las falencias que se presentan, empezara a realizar la estrategia
que el modelo le indique, y por ende disminuir el riesgo que se vuelva a presentar.
113
Distribución de la planta REVISIÓN DE MÉTODOS Y TIEMPO
Horario de trabajo POLÍTICA DE GH
Elementos protección personal SGSST
Maquinaria absoleta PLAN DE MANTENIMIENTO
Falta de maquinariaPLAN DE MANTENIMIENTO, ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Informalidad en la decisiones MANUAL DE FUNCIONES
Materia prima POLITICA DE INVENTARIOS
Capital economico PRESUPUESTO ANUAL
Talento humano MANUAL DE FUNCIONES
Capacitaciones POLÍTICA DE GH
Salarios POLÍTICA DE GH, ESTRUCTURA SALARIAL
Clima organizacionalPOLÍTICA DE GH
Mercados potenciales
ESTUDIO DE MERCADOS, ANÁLISIS DEL SECTOR
Margen de rentabilidad ANÁLISIS DE COSTOS Y PRESUPUESTO
Aumento en las quejas de los
clientes
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTO
Falta establecer acuerdos con los clientesPOLÍTICA DE COMPRAS
PRODUCTOS POCO DIFERENCIADOSRediseñar productos para bajar costos y gastos
Inconvenientes logisticos POLÍTICA DE COMPRAS
Comunicación operario y jefe de producción MANUAL DE FUNCIONES
Implementación de estrategiasPLANEACIÓN ESTRATÉGICA
No se cuenta con tiempos
operativosREVISIÓN DE MÉTODOS Y TIEMPO
Ubicación de la empresa ANÁLISIS DEL SECTOR
Disminucion de las ventas ANÁLISIS DEL SECTOR
Incremento en los plazos de entregaPODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
Agendamiento de entregas PLANEACIÓN DE ENTREGAS
Falta de control de los stocks POLÍTICA DE INVENTARIOS
Calidad del producto
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTO
Servicio posventa GARANTIA
Organización y planificación PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Rotación de personal POLÍTICA DE GH
Fallas continuas en los equipos PLAN DE MANTENIMIENTO
Incremento en los desperdicios
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTOIntegrar maquinaria bajo un sólo
operadorREVISIÓN DE MÉTODOS Y TIEMPO
Eliminar las operaciones y
movimientos que no generen valor
agregado
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTO
Incrementar la productividad
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTO
Bajo poder de negociacion ANÁLISIS DEL SECTOR
Problemas al interior de la empresa POLÍTICA DE GH
Problemas de calidad
CONTROLES DE ENTRADA, EN PROCESO Y SALIDA DEL
PRODUCTO
Administración empirica PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Ventaja competitiva ANÁLISIS DEL SECTOR
Liquidez finanicera ANÁLISIS DE COSTOS Y PRESUPUESTO
Forma de pago POLÍTICA DE COMPRAS
Tareas repetitivas REVISIÓN DE MÉTODOS Y TIEMPO
Pronostico de la demanda ANÁLISIS DEL SECTOR
Programacion de pedidos POLÍTICA DE INVENTARIOS
Programacion de rutas PLANEACIÓN LOGÍSTICA
Ineficiencia en la programación PLANEACIÓN LOGÍSTICA
Carece de sistemas de gestion de calidad SGC
Canal de distribución PLANEACIÓN LOGÍSTICA
Ordenes de pedido no son clarasPLANEACIÓN LOGÍSTICA
Cumplimiento de especificacionesSGC
Falta de motivacion de los
empleadosPOLÍTICA DE GH
Empleados mal entrenados POLÍTICA DE GH
Contratación personal erroneo POLÍTICA DE GH
Falta de protocolos, políticas y
procesosPOLÍTICA DE GH
Comunicación poca efectivaPOLÍTICA DE GH
ESTRATEGIAS SEGÚN SUS FALENCIAS
Segunda parte
114
Tercera Parte
Diagrama de Pareto
Falencia Frecuencia Participación %
Acumulado
Comunicación operario y jefe de producción 20 5% 5%
Talento humano 15 4% 9%
Clima organizacional 20 5% 14%
Falta establecer acuerdos con los clientes 15 4% 18%
Horario de trabajo 25 6% 24%
Falta de control de los stocks 20 5% 29%
Ubicación de la empresa 10 3% 31%
Falencia Frecuencia %
Acumulado
Comunicación operario y jefe de producción 20 5%
Talento humano 15 9%
Clima organizacional 20 14%
Falta establecer acuerdos con los clientes 15 18%
Horario de trabajo 25 24%
Falta de control de los stocks 20 29%
Ubicación de la empresa 10 31%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
50
100
150
200
250
Diagrama Pareto
Frecuencia % Acumulado
115
28. Conclusiones.
Por medio del proyecto de grado, realizado como requisito para optar el título de
Ingeniero Industrial de la Universidad de Santander, fue posible comenzar con un programa de
fortalecimiento para la empresa Mojica & Asociados, donde se da inicio con un diagnóstico
detallado a nivel general de la empresa, en áreas de producción, plan de despachos, área
administrativa; con el método de observación y un estudio de métodos y tiempos, se hallaron
fortalezas y falencias en que estaba incidiendo la empresa; una era la confusión de los empleados
en sus responsabilidades y funciones, para dar solución a este problema se sugirió al gerente
iniciar con la elaboración del manual de funciones, al momento la empresa ya cuenta con este
procedimiento.
Otra de las grandes falencias era la distribución de la planta por lo que se realizó un
nuevo Layout, por medio de método de observación y con cronómetro se evidenciaron largos
recorridos del operario, desperdicios de tiempo, no había un flujo continuo en las actividades,
después de analizar y realizar pruebas para medir la productividad de un antes y un después, la
planta de producción de la empresa Mojica & Asociados requirió de técnicas de mejoramiento
que le permiten aumentar su productividad y polifuncionalidad en sus funcionarios. La nueva
distribución física permitió que Mojica & Asociados cumpla con las condiciones mínimas de
seguridad como lo es delimitación de pasillos, separación de la maquinaria con el área
administrativa. También se logró distancias cortas del operario, un flujo pieza a pieza, había
dispersión en los procesos, con la nueva distribución se mejoraron los tiempos, esto fue realizado
con estudio de métodos a cronometro. conllevando a disminuir desperdicios de tiempos,
recorridos y tareas repetitivas.
116
Durante el proyecto se evidencio la falta de orden y aseo en cada puesto de trabajo y en
general en las instalaciones de la empresa, por lo que se procedió a realizar una capacitación de
las 5S enfocada en el gerente de la empresa, con la implementación del programa, se logra
eliminar el desorden la oficina de la gerencia, donde se hace un aseo, se eliminan útiles que no
aportan a sus funciones, se mejoró el espacio de trabajo y la comodidad y bienestar de la
gerencia, se da inicio con el dueño ya que es un pilar a seguir por todos los empleados. Con el
ejemplo se pretende que los trabajadores empiezan a encaminarse hacia el mismo horizonte.
La gerencia debe hacer un seguimiento continuo a cada uno de sus procesos, siendo
crítico y analizando las falencias que se presentan para iniciar con un plan de mejora, que por
medio del modelo que se realizó en el proyecto tiene las posibles soluciones para aplicarlas y dar
solución a la problemática presentada. Con la implementación y el uso las herramientas como:
matriz de información DOFA, ciclo PHVA, Checklist, permitirán a tener una mejor orientación
de las dificultades que se estaba presentando en la empresa, tanto en la parte administrativa como
en la de producción.
Al finalizar el proyecto existen 2 restricciones, la primera consiste en la contratación de personal,
por el momento la empresa no cuenta con fluidez de liquidez para pagar sueldo a personales
profesionales que ayuden a mejoramiento en los procesos y la segunda es que la empresa no va
adquirir equipos hasta que se haya pagado la totalidad de la maquinaria que se adquirió este año
por contrato leasing.
Como una gran fortaleza Mojica & Asociados está en la implementación del Sistema de
Seguridad y Salud en el trabajo, donde contrato una firma de asesores en el área de SST, para su
acompañamiento en la búsqueda de la certificación.
117
Como resultado final se logra aumentar la productividad como se evidencia en los
indicadores que se analizaron en la fase IV, se logra que la empresa tenga una estructura definida
y un gerente comprometido con la mejora continua de su empresa.
El trabajo de grado fue gratificante y muy productivo; ya que permitió aplicar los
conocimientos adquiridos durante la carrera en un caso real y se logró aplicar en una empresa
que se encontraba con falencias y se conllevo a ponerlas en fortalezas. Conllevando a
Quedar plasmado un modelo de fortalecimiento donde podrá ser aplicado a Mipymes
proveedores de la Universidad de Santander.
Y como observación general se brindó respuesta al problema establecido en el
anteproyecto, donde la empresa contara con un modelo de fortalecimiento empresarial y se
consiguió que la organización quedara con unas bases sólidas que le permitan planear, controlar,
organizar y dirigir de una manera que se busca la sostenibilidad y el crecimiento de la misma.
118
29. Recomendaciones.
Como recomendación principal es importante que el señor David Mojica propietario y
dueño de Mojica & Asociados inicie una carrera profesional en el área administrativa o afines a
la publicidad, conllevando a que sus bases se vuelvan sólidas y puedan afianzar su práctica en
conocimiento, esto debido a que cuenta con una experiencia empírica en la industria litográfica.
Otra sugerencia es fortalecer la comunicación organizacional mediante métodos y técnicas de
comunicación, con la finalidad de alcanzar una comunicación entre todos los niveles jerárquicos
de la empresa. Comenzando con establecer una política motivacional de estímulos de
reconocimiento y económicos por el cumplimiento de objetivos alcanzados que se hayan
propuesto al trabajador; para esto es importante fomentar espacios de capacitación, buscar
aliados o ayudas con el SENA para iniciar un plan de capacitación.
Posteriormente cuando se hayan observado avances con el trabajo, de orden en su puesto de
trabajo, implementar la metodología de las 5S donde facilita la admisión de nuevas formas de
trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden, la limpieza y la seguridad.
Por otra parte, es importante un proceso de gestión documental, donde se archiven cada
una de las compras, las ventas, inversiones, y por el momento manejarlo en una hoja de cálculo
del programa Excel, donde se inicie alimentar esta información, para posteriormente realizar
análisis de cada una de estas variables.
En el estudio de métodos y tiempos, como en la entrevista al gerente, se diagnosticó que el cuello
de botella de la empresa está en los diseñadores gráficos, no tienen límite de tiempo para generar
un arte, a esto se le debe sumar que el cliente realiza ajustes sobre el mismo, hay diseños que
requieren menos tiempo que otros, por lo que no fue posible realizar una toma de tiempos. Se
119
recomienda ejercer un control para el área de diseñadores gráficos, esto ayuda a mitigar el riesgo
que utilicen el tiempo en diseños personales.
Como recomendación final durante el desarrollo del proyecto se evidencia la falta de personal
capacitado para ejercer sus funciones, se sugiere que al momento de la contratación haya unos
criterios de exigencias y el perfil profesional corresponda al puesto indicado.
120
Referencias.
Cabrera, J. P. O., Carrillo, J. J. O., & Rincón, C. A. M. (2010). Propuesta
metodológica para la programación de la producción en las PYMES del sector artes
gráficas, área Publi-Comercial. Estudios Gerenciales, 26, Páginas de 97-118.
David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación,
novena edición, Páginas de 54-215.
Gaither, N., & Frazier, G. (2000). Administración de producción y operaciones (Vol.
8). International Thomson, Páginas de 186-328.
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121
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122
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sociedades-por-acciones-simplificadas
https://www.clickprinting.es/blog/que-es-la-impresion-de-gran-formato-las-claves
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industrial/estudio-de-tiempos/
https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-87254.html
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123
ANEXOS.
Anexo 1.
Portafolio
A continuación, se mostrará el portafolio de productos de la empresa Mojica & Asociados
S.A.S.
124
125
126
ANEXOS
PROCEDIMIENTO PARA ADQUISICIÓN Y
COMPRAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
No ACTIVIDAD DESCRIPCION REGISTRO
1 Identificar y evaluar
Proveedores seleccionados en Listado General de
Proveedores se identifica y selecciona al proveedor
que ofrezca las mejores condiciones y productos de
calidad con el registro Selección y evaluación de
proveedores
Listado de
Proveedores
2 Seleccionar proveedores con
mejores condiciones
Se solicita cotizaciones a los proveedores del listado
de proveedores. Se realiza una comparación de
condiciones comerciales y económicas para definir
el proveedor que cumpla con los requisitos de la
MOJICA & ASOCIADOS IMPRESORES S.A.S.
Cotizaciones de
Proveedores
Comparativo de
Precios y
Condiciones
3 Elaborar Orden de Compra
En el registro Orden de Compra se elabora el pedido
y se envía al proveedor. Esta se emite según el
producto a comprar en el formato del SG
correspondiente o por e-mail.
Orden de Compra
4 Seguimiento a la orden de
compra
Debe realizarse un seguimiento al proveedor para
asegurarse de que se cumplan los tiempos de entrega
Seguimiento a
Órdenes de
Compra
5 Verificación de Producto
Comprado
Con la orden de compra se verifica que el producto
entregado corresponde con las especificaciones de la
organización.
Orden de Compra
Remisión y/o
Factura del
Proveedor
Los productos que lo requieran deben venir con su
certificación de calidad de producto adjunta a la
factura o la remisión del proveedor.
Certificados de
calidad de
producto.
6 Trazabilidad del proceso de
compras
La trazabilidad se realiza con verificación o
auditoria de todos los documentos soporte de las
actividades 1 a 5 de este procedimiento.
Todos los registros
de este
procedimiento
127
MATRIZ DE EPPs
Elemento De Protección Personal Norma Que
Cumple
Uso Especificaciones
Técnicas
CASCO
CLASE A
NTC 1523
ANSI Z89.1
Cascos de seguridad
destinados a uso general,
para riesgos comunes en la
industria. Dan protección
contra la acción de
impactos moderados leves,
penetración de agua,
fuego, salpicaduras ígneas
o químicamente
peligrosas. Además,
ofrecen protección contra
riesgos eléctricos
limitados.
Casco de Seguridad clase
A con
sistema de ajuste Ratchet
GAFAS DE
SEGURIDAD
ANSI Z87.1 Lente claro: Para uso en
interiores donde es
necesaria la protección
contra impactos
Lente gris: Para uso en
exteriores, reduce el
deslumbramiento.
Gafas de seguridad con
lentes transparentes
(policarbonato,
ventilación lateral,
incoloro).
128
MASCARILLA
DESECHABLE
CON
VALVULA DE
EXHALACIÓN
NTC 3852
(Nivel de
Protección) N
95% - NIOSH.
Z-88
Se usa para retener
materiales como carbonato
de calcio, arcilla, cemento,
celulosa, sulfuro, algodón,
harina, carbón, metales
ferrosos, madera dura,
carbón, mineral de hierro,
aluminio, silicona libre y
bacterias.
Mascarilla Desechable
para Materal Particulado
con una filtración de 95%
de efectividad contra
partículas aerosoles libre
de aceites. Fabricada con
un 83% de Fibra de
Poliéster, 12% fibra de
polipropileno y 5% de
resina acrílica. Con diseño
plegable, los bordes
suaves permiten ajustarse
a diferentes formas de
caras, Contiene una pieza
metálica para ajustar la
nariz y proporcionar un
sello adecuado a la
máscara.
GUANTES
NTC 2190
Z-81
Para trabajos generales
que requieran niveles de
resistencia a la abrasión
Guante de vaqueta tipo
ingeniero. Refuerzo en
todos los, pulgar e índice
y sobre las coyunturas.
Puño tipo mosquetero con
ribete y soporte en caucho
para mayor nivel de
protección, con elástico
para que el puño se ajuste.
Lavables.
129
GUANTES Cumple Con En
388:2003 Para
Riesgos
Mecánicos 4102.
En 374: 2003
Para Productos
Químicos y
Microorganismos
Controla riesgos químicos
Líquidos como ácidos
orgánicos, soluciones
saturadas, álcalis,
hidrocarburos alifáticos,
éteres, aldehídos,
alcoholes y aminas.
Para manipulación de
ácido acerco, fórmico,
tánico, Soluciones de
amonio, acetato,
carbonato, lactado,
hidróxido de amonio.
Guantes de nitrilo de 13
pulgadas. Guantes
fabricados por una gruesa
película de nitrilo, resiste
2 A 3 veces más a los
rasgones y la perforación
que el Látex Natural o el
Vinilo. Superficie
diamante en relieve para
mejor agarre.
BOTAS DE
SEGURIDAD
NTC 2396
NTC 2257
ANSI Z41
Protege de riesgos
mecánicos, por manejo de
materiales, Proyección de
partículas como chispas
Locativos como
condiciones de la
superficie o
almacenamiento de partes
salientes punzantes o
cortantes
Para el desarrollo de
operaciones de
mantenimiento, contacto
de materiales corto
punzantes, trabajos en
bodegas
Botas de seguridad con
puntera de acero o fibra de
vidrio caña baja. Material
en cuero, suela
antideslizante
resistente al aceite y a la
grasa, costuras en hilo
nylon.
130
PROTECTOR
AUDITIVO
NTC 2272ANSI
S3.19Z-84
Nivel de atenuación de 10
a 40dB según
frecuenciaUsado en
aeropuertos, talleres,
astilleros, industria
metalmecánica, campos de
tiro, campos petroleros,
acerías, y en operaciones
de punzadoras, cepillado,
martillos de pilón,
laminadoras de acero,
taladradoras de rocas,
calibradores de armas,
cacerías, motosierras y
guadañadoras
Protector Auditivo Tipo
Copa para Ensamblar a
Casco
131
LISTADO GENERAL Y SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DATOS DE PROVEEDOR SELECCIÓN
Tipo De
Producto
Y/O
Servicio
Nombre
Del
Proveed
or
Nit. Dirección Ciudad
Teléfon
o
Contact
o
Cargo
De
Contact
o
Experien
cia
Forma
De Pago
Dispo
nibilid
ad
Precio
Garantí
a
Sg-Sst Decisión
MATEIA PRIMA/
PAPEL
DISPAP
ELES
860028580-2
Calle 72 No.
36W-50 Vía Provincia de
Soto II
Bucaramanga
6347077 Rosa Ramírez
Asesor comercial
m
3. Mayor a 12 meses
2. A los 15
días después de
presentar la
factura
3.
Inmediata
(De 1 a
3 días
3. Tarifa
menor a la del
mercado
2.
Garantía de 1 a 6
meses
1. NO
Cuenta
con SG-
SST
certific
ado
SE
SELECCIONA
PAPEL/
TINTAS ASHE
890204803
-3
Transversal de Malpaso
Km 4 vía a
Girón
Bucarama
nga 6373030
Amparo
Ferreira
Asesor
comercial
pbeltran@ashe.
com.co
3. Mayor a
12 meses
1. De
contado
3. Inmedi
ata (De
1 a 3
días
2. Tarifa igual a la
del
mercado
1. No
ofrece
garantía
1. NO
Cuenta con
SG-
SST
certificado
NO SE
SELECCIONA
132
ORDEN DE COMPRA
Orden de compra N° Fecha: Cotización
Solicitado por: Área Destino:
1. Datos del proveedor
Nombre del proveedor NIT
Persona de contacto e-mail:
Dirección Teléfono:
Forma de pago Tiempo de entrega:
2. Especificaciones de compra
Ítem Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor
Total
Observaciones:
Sub-Total
IVA
Nombre Vo Bo Total
3. Verificación de compra
Ítem
Descripción
Cantidad
solicitada vs
Recibida
Calidad de producto
Observaciones
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
4. Verificación requisitos generales
Fecha Si No Precio Si No Empaque Si No
Entrega de proveedor
Entregado por: Recibido por:
Hora de Entrega: Fecha:
133
Los residuos peligrosos se separaron del área del trabajador y se realizó un inventario de todos
los productos que se utilizan en Mojica & Asociados.
A continuación, se encuentran fotos de la empresa Mojica y Asociados en la primera visita
empresarial.
134
135
136
137
138
139
140
Visita de socialización con la Jefe de Compras de la Universidad de Santander
141
142
Anexo 2. Checklist
Elementos que orientan la
reflexión
Calificación
¿PORQUE LA EVALÚA
ASÍ?
CLASIFICACIÓN
T
TOTAL
Área
Debilidad Fortaleza
A M B B M A
Gestión Administrativa
Todo el personal está
formado y capacitado en el
proceso que está a su cargo.
X
No tienen manual de
funciones y esto hace que los
operarios no tengan claras sus
funciones dentro de la
empresa
1
3
Nivel de formación y
especialización según el tipo de
cargo
X
En el área contable y de
diseño, si cuentan con
personas especializadas en el
cargo, pero en el área de
producción se empieza a
capacitar en el momento que
adquieren el cargo.
2
Gestión de compra y proveedores
¿Cuentan con un sistema
de evaluación de proveedores? X
El gerente manifiesta que no
evalúa a sus proveedores con
ninguna herramienta, pero
conoce por los años de
experiencia, cuales son los
mejores proveedores.
2 9
Nivel de sistematización de
proceso de compras de la empresa X
La empresa no cuenta con
proceso establecido, la materia
prima se adquiere
dependiendo el número de
1
PR
OD
UC
CIÓ
N
143
pedidos y se solicita cada vez
que es necesaria.
Nivel de desarrollo de
procesos de negociación con
proveedores
X
Realizan comparación
entre precio, calidad y tiempo
de entrega.
5
Nivel de control de sistema
de inventarios X
Se puede evidenciar
que tienen sobre-producción
en la marca SAMA
(calendario), generando esto
un inventario obsoleto.
1
Gestión de costos
¿Conocen el punto de
equilibrio? X
La empresa no conoce
el punto donde no genera
ganancias ni perdidas.
1
2
3
la empresa tiene
identificados los costos reales en la
elaboración y venta de los
productos/servicios
X
La gerencia sabe
cuánto le cuesta el producto y
tiene establecidos unos
porcentajes de ganancia
6
¿Se controla el costo de
inventario (¿Materia Prima,
¿Producto en Proceso, Producto
Terminado?
X
No tienen claro
exactamente la perdida que les
genera el exceso de inventario,
sobre todo en calendarios
1
¿Se organizan y realizan
acciones en el área de producción
para reducir costos?
X
No realizan acciones a
corto plazo, sino cuando la
empresa esta una situación
crítica
3
la empresa tiene
conocimiento de los costos de los
principales competidores
X
La empresa realiza
cotizaciones a sus
competidores y estudios de
mercados en relación al precio
y calidad de los productos
6
144
Conocen el resultado
económico de la empresa X
Cuenta con un
contador el cual
mensualmente realiza un
informe que es entregado al
gerente indicando la situación
económica de la empresa.
6
Gestion financiera
La organización tiene
clasificados sus diferentes tipos de
ingreso (ventas, aportes,
publicidad, etc.).
X
Cuentan con una
gestión contable donde
registran todas sus ventas 6
1
8
¿Conoce el plazo de
financiación promedio otorgado
por los proveedores y/o clientes?
X
El gerente indica que
tiene claridad de cuáles son los
plazos de financiamiento.
6
El precio de la oferta de
valor es competitivo en el
mercado.
X
Cuentan con precios
accesibles y sus productos se
caracterizan por ser de alta
calidad.
6
Desarrollo
¿Está definida la
estructura de la organización?
(Roles, responsabilidades,
organigrama)
X
La empresa no tiene
estructurada las
responsabilidades ni roles de
los trabajadores
1
7
¿Están definidas la misión,
visión y políticas? X
No se encuentran
establecidas ni publicadas en
la empresa, pero el Gerente las
conoce, no obstante, esto hace
que los empleados no las
tengan en cuenta para cumplir
con sus estrategias y funciones
1
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
145
¿Se establecen
periódicamente objetivos y
estrategias para alcanzarlos?
X
El gerente busca
diversos objetivos para llegar
al cumplimiento de su misión,
visión y políticas
4
¿Se están formando
sucesores? X
No está capacitando a
ninguna persona en el caso
que el Gerente no pueda estar
al mando, lo que impide el
desarrollo de los proyectos sin
su supervisión
1
Medición/ información
¿Cuál es la política de la
empresa respecto al cuidado del
medio ambiente y al compromiso
social?
X
Cuentan con un gran
compromiso social, ya que el
gerente realiza inclusión social
con personas de calle, a las
cuales les realiza el proceso de
desintoxicación y después le
brinda trabajo. En el área
ambiental realiza acciones de
reciclaje separándolos
adecuadamente.
6 1
0
¿Cuentan con indicadores
para monitorear el desempeño de
la organización?
X
No tienen indicadores
establecidos para medir el
desempeño organizacional
1
Se percibe una cultura
enfocada al logro y medición de
resultados
X
Si tienen una cultura
para el logro de los objetivos,
pero no es firme con los
resultados obtenidos
3
Gestión interna
¿Qué grado de
participación tienen las personas X
Los planes estratégicos
están siempre a cargo del
Gerente, siendo él la persona
1
146
de la Org? ¿En la elaboración de
Planes Estratégicos?
que toma decisiones sin contar
con la participación de sus
colaboradores
1
6
Se llevan a cabo reuniones
periódicas de reflexión estratégica X
Se realizan reuniones
una vez al mes donde se
analizan las decisiones y las
acciones a tomar
4
Se realizan procesos de
medición de la satisfacción del
personal
X
La empresa no cuenta
con ningún mecanismo para
medir la satisfacción de su
personal.
1
Se mide el clima
organizacional de manera
periódica
X
No se mide el clima
organización, ya que no existe
ningún comité de convivencia.
1
¿Tiene algún sistema para
recibir sugerencias de los
empleados?
X
No cuenta con ningún
sistema para las sugerencias.
Todos los empleados recurren
al gerente si existe algún
problema organizacional.
1
Se cuenta con procesos de
inserción del nuevo personal X
No cuentan con un
proceso establecido, pero en el
momento del ingreso del nuevo
personal se le hace una
capacitación corta y breve.
3
¿Conoce las capacidades de
sus empleados y cuentan con un
sistema de formación para el
desarrollo de capacidades
X
El gerente conoce las
capacidades de sus empleados,
pero no tiene un sistema
establecido para medirlas ni
fortalecerlas. No se realizan
capacitaciones periódicas al
personal.
1
147
¿Dispone de personal con
conocimientos y capacidad para
realizar distintas tareas?
X
El personal centrado
algunas veces no cuenta con la
experiencia ni conocimiento en
el cargo a desempeñar.
4
Planificación general.
¿El personal posee todos
los elementos de seguridad en el
sector de trabajo?
X
La empresa no cuenta
con la implementación de
seguridad y salud en el
trabajo.
1
3 ¿Existe un procedimiento y
criterios para la selección de
personal?
X
El gerente no cuenta
con criterios claros para la
contratación de su personal.
1
¿Su índice promedio
mensual de ausentismo es? X
No cuentan con una
medición de ausentismo en el
personal que labora en la
empresa.
1
Distribución
¿Cómo son los plazos de
entrega en relación a la
competencia?
X
El gerente indica que
los plazos de entrega se miden
por el nivel de urgencia e
importancia que manifiesta el
cliente.
1 2
La organización realiza
estudios permanentes para
mejorar su logística de entrega.
X
El gerente a tratado de
implementar varios sistemas
de logística, pero ninguno de
estos ha sido éxito.
1
Mercado
EN
TR
AD
A
148
¿Conocen las ventajas
competitivas (diferenciación) de
su empresa y sus productos
respecto a sus competidores?
X
Una de sus principales
ventajas en la materia prima,
ya que esta se caracteriza por
su alta calidad.
6 1
2 ¿Tiene identificados los
clientes que le generan la mayor
parte de la facturación?
X
El gerente manifiesta
que los clientes que mayor
facturación le genera, son los
clientes mayoristas.
6
Política de ventas
¿Generan estrategias en los
períodos en los que disminuyen las
ventas? (estacionalidad)
X
Algunas de sus
estrategias ha sido contratar
más personal para el área de
ventas, pero indica que esta
acción no ha sido exitosa.
4
1
3
¿Cuentan con una
planificación de ventas? X
No cuenta exactamente
con una planificación de
ventas definida, pero cuenta
con una persona en el área de
ventas la cual da buenos
resultados mensuales.
5
Se tienen claramente
identificados y caracterizados los
clientes
X
Cuentan con un bajo
conocimiento de sus clientes y
llegan a conocer solamente a
los que les generan sus
mayores ingresos
4
149
Precio y product
¿Cómo son los precios de
los productos de la empresa en
relación a la competencia?
X
Previamente realizan
un análisis de sus precios en
referencia con sus
competidores, contando con
productos de alta calidad a un
precio asequible
6
1
8
¿Tiene identificado los
productos que generan la mayor
margen de ganancia?
X
Los productos que
generan mayor margen son:
La marca SAMA (Calendario)
y las agendas
6
El producto lo adquieren
los clientes por diferenciación más
no por precio.
X
La empresa se destaca
por la alta calidad de sus
productos
6
Satisfacción del cliente
Se mide la satisfacción del
cliente X
No cuentan con
herramientas que midan la
satisfacción de su cliente. No
tiene servicio Post-Venta.
1
5
¿Se cuentan con
mecanismos para escuchar y
atender los reclamos de los
clientes?
X
No cuenta con
mecanismo establecido, pero
indica que la persona de
recepción es la encarga de
atender y escuchar a sus
clientes en cuanto a quejas y
reclamos.
4
PR
ES
TA
CIÓ
N D
E
SE
RV
ICIO
150
Anexo 3. Entrevista aplicada a través de Checklist
A partir del método de observación y entrevista se realiza la siguiente lista de chequeo:
Diagnóstico inicial.
Checklist empresa MOJICA & ASOCIADOS
Proyecto de grado “Fortalecimiento Empresarial Aplicable A Mipymes Proveedores
De La Universidad De Santander Udes”.
Fecha: 02/02/2019
1.Requisitos Generales Cumple No cumple
¿Se encuentran identificados los procesos? x
¿Se encuentra documentado los procedimientos?
x
¿Existe un documento con la política de calidad?
x
¿Existe una metodología documentada para la realización de
actividades diarias?
x
¿Se encuentran planificados las tareas del día?
x
¿Están definidas las responsabilidades para el
diseño y desarrollo?
x
¿Incluyen pautas de fabricación e inspección?
x
2.Informacion de las compras
Cumple No cumple
¿Se encuentran definidos por escrito los productos y los requisitos
solicitados a los proveedores?
x
¿Existe una selección de proveedores y se encuentran definidos los
criterios de selección?
x
¿Existe una metodología adecuada para la
realización de los pedidos de compra?
x
¿Los pedidos de compra contienen información
sobre todos los requisitos deseados?
x
4.Verificacion de los productos comprados
Cumple No cumple
¿Existe una metodología adecuada definida para la producción o
prestación del servicio?
x
Si existen instrucciones de trabajo ¿Se encuentran disponibles en los
puestos de uso y están actualizadas?
x
151
¿Se realizan las inspecciones adecuadas durante el proceso de
producción y prestación del servicio? x
¿El personal es competente para la realización de los trabajos?
x
5. Área de producción
Cumple No cumple
¿Se encuentra el ara de producción separada de las otras áreas?
¿Están establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro
del área? x
¿Se realiza retroalimentación constante de la misión y visión de la
empresa con el área de producción? x
6.Propiedad del cliente
Cumple No cumple
¿Existe una metodología adecuada definida para la comunicación de
los daños ocurridos en los productos del cliente?
¿Existen registros de estas comunicaciones?
¿Realizan servicio postventa?
7.Control de equipos
Cumple No cumple
¿Se encuentran identificados todos los equipos de seguimiento y de
medición?
x
¿Existen definidas unas rutinas adecuadas de verificación o
calibración de los mismos?
x
¿Los equipos se encuentran correctamente identificados con su estado
de verificación o calibración?
x
¿Están definidas las pautas de actuación cuando se observe que las
mediciones han sido erróneas?
x
8. Satisfacción del cliente
Cumple No cumple
¿Existe definida una metodología adecuada para
el análisis de la satisfacción del cliente?
x
¿Existen registros conformes a la metodología
definida?
x
¿Se emprenden acciones a partir del análisis de
satisfacción?
x
10. Tiempos de producción
Cumple No cumple
¿Existe tiempos establecidos para cada labor?
x
¿Hay supervisor en cada una de las operaciones?
¿La distribución de la planta es la adecuada para el funcionamiento de
las actividades?
x
152
¿Se realizan las inspecciones adecuadas durante el proceso de
producción y prestación del servicio? x
¿El personal es competente para la realización de los trabajos?
x
5. Área de producción
Cumple No cumple
¿Se encuentra el ara de producción separada de las otras áreas?
¿Están establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro
del área? x
¿Se realiza retroalimentación constante de la misión y visión de la
empresa con el área de producción? x
6.Propiedad del cliente
Cumple No cumple
¿Existe una metodología adecuada definida para la comunicación de
los daños ocurridos en los productos del cliente?
¿Existen registros de estas comunicaciones?
¿Realizan servicio postventa?
7.Control de equipos
Cumple No cumple
¿Se encuentran identificados todos los equipos de seguimiento y de
medición?
x
¿Existen definidas unas rutinas adecuadas de verificación o
calibración de los mismos?
x
¿Los equipos se encuentran correctamente identificados con su estado
de verificación o calibración?
x
¿Están definidas las pautas de actuación cuando se observe que las
mediciones han sido erróneas?
x
8. Satisfacción del cliente
Cumple No cumple
¿Existe definida una metodología adecuada para
el análisis de la satisfacción del cliente?
x
¿Existen registros conformes a la metodología
definida?
x
¿Se emprenden acciones a partir del análisis de
satisfacción?
x
10. Tiempos de producción
Cumple No cumple
¿Existe tiempos establecidos para cada labor?
x
¿Hay supervisor en cada una de las operaciones?
¿La distribución de la planta es la adecuada para el funcionamiento de
las actividades?
x
153