MS ESCP Europe Masters Especializados

MS Dirección Internacional de Proyectos

Tesis profesional

Promoción 2010

Tesis Profesional defendida por: Hugo Blavin

Bajo la dirección de: Javier Sánchez Verdasco

Título: Creación de una cadena de comida rápida mexicana y su adaptación en Europa.

Tesis profesional confidencial ❏ si ☑ no

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 2

Tabla de contenidos

Tabla de contenidos ........................................................................................................................ 2

1. Declaración de honor ................................................................................................................... 4

2. Resumen Ejecutivo ...................................................................................................................... 5

3. Descripción de la empresa ........................................................................................................... 7 3.1. Origen ............................................................................................................................................................7

3.2. Un entorno diferente ....................................................................................................................................7

3.3. Presentación de la empresa ..........................................................................................................................8

3.4. Visión, misión y objetivos ..............................................................................................................................9

3.5. Ubicación .......................................................................................................................................................9

3.6. Estado de la empresa ................................................................................................................................. 13

4. Productos y servicios ................................................................................................................. 14 4.1. Productos .................................................................................................................................................. 14

4.2. Funcionamiento......................................................................................................................................... 16

4.3. Servicios ..................................................................................................................................................... 19

5. Análisis del mercado .................................................................................................................. 20 5.1. El sector de la restauración rápida en Francia ........................................................................................... 20

5.2. Tendencias del consumidor cambiando ..................................................................................................... 20

5.3. El mercado .................................................................................................................................................. 23

5.3.1. Segmentación ....................................................................................................................................................... 23

5.3.2. Estrategias ............................................................................................................................................................ 26

5.3.3. Estimaciones......................................................................................................................................................... 27

5.4. Expectativas del consumidor ...................................................................................................................... 29

5.4.1. Los fundamentales ............................................................................................................................................... 29

5.4.2. La necesidad de cambio ....................................................................................................................................... 31

5.4.3. La comida saludable ............................................................................................................................................. 33

5.5. Análisis de la competencia ......................................................................................................................... 34

5.5.1. Identificación de la competencia ......................................................................................................................... 35

5.5.2. Evaluación de la competencia .............................................................................................................................. 38

6. Estrategia e implementación ...................................................................................................... 41 6.1. Ejes competitivos ....................................................................................................................................... 41

6.2. Puntos de diferenciación ............................................................................................................................ 41

6.3. Estrategia Marketing .................................................................................................................................. 42

6.3.1. Los precios ............................................................................................................................................................ 42

6.3.2. Los retos de la marca ............................................................................................................................................ 43

6.3.3. Programas de marketing ...................................................................................................................................... 44

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6.4. Hitos (Milestones) ...................................................................................................................................... 46

6.5. Estrategia web ............................................................................................................................................ 47

6.5.1. Sitio web ............................................................................................................................................................... 47

6.5.2. Aplicación para celulares ...................................................................................................................................... 50

6.5.3. Eventos especiales ................................................................................................................................................ 50

7. Management ............................................................................................................................. 52 7.1 Equipo de gestión ........................................................................................................................................ 52

7.2. Estructura ................................................................................................................................................... 53

7.3. Plan de personal ......................................................................................................................................... 54

8. Operaciones .............................................................................................................................. 55 8.1. Procesos ..................................................................................................................................................... 55

8.2. Planeación .................................................................................................................................................. 57

8.3. Equipamiento ............................................................................................................................................. 58

8.4 Certificación ................................................................................................................................................ 59

9. Plan de financiación .................................................................................................................. 60 9.1. Hipótesis ..................................................................................................................................................... 60

9.2. Detalles del financiamiento ........................................................................................................................ 62

9.3. Previsión de ventas..................................................................................................................................... 63

9.4. Previsión de pérdidas y ganancias .............................................................................................................. 67

9.5. Proyecciones de cash flow ......................................................................................................................... 71

9.6. Proyecciones de balance ............................................................................................................................ 74

9.7. Análisis de inversión ................................................................................................................................... 76

10. Conclusión ............................................................................................................................... 77

11. Anexos .................................................................................................................................... 78

12. Bibliografía .............................................................................................................................. 88

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1. Declaración de honor

Yo, el abajo firmante, Hugo Blavin,

Alumno del MS Dirección Internacional de Proyectos,

Juro o prometo que no he incurrido en plagio en ninguna parte de este trabajo. Esto significa que yo soy el único autor(a) de todas las frases que forman el texto completo. Toda frase perteneciente a la obra de otro autor, está claramente identificada y referenciada. Soy consciente que el NO cumplimiento de este compromiso puede conllevar sanciones disciplinarias.

Certifico también, que este trabajo no ha sido presentado nunca en cursos anteriores de ESCP Europe.

Si se tratase de un trabajo realizado en el marco de estudios que se realizan en paralelo, sería necesario precisarlo.

El compromiso anterior sólo concierne a mi persona.

Madrid a,

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2. Resumen Ejecutivo

Con un total de 30 cadenas establecidas en los Estados Unidos, la rentabilidad de la comida rápida mexicana ya no está por demostrarse del otro lado del atlántico. Pero de nuestro lado del océano, encontrar un lugar para comer tacos aparenta ser una misión casi imposible. Al mismo tiempo estos últimos años hemos asistido a una mutación muy rápida de las necesidades de los consumidores, buscando opciones sanas y equilibradas, sin por lo tanto ver un cambio de las ofertas de comida rápida. Nuestra idea de negocio “mata dos pájaros de un tiro”: atraemos clientes con un estilo de comida muy original, y también sacamos provecho del movimiento saludable vendiendo productos bajos en calorías.

Nuestro negocio llamado FreshTacos quiere lograr lo que ninguna otra empresa ha podido hacer hasta la fecha: ofrecer un servicio de comida rápida con mucho sabor, a un precio abordable, y que sea verdaderamente saludable. Muchos de nuestros competidores pretenden que sus productos son saludables cuando en realidad no encajan en una dieta equilibrada dado a sus altos niveles de azúcar y grasa, y solamente usan este argumento para ampliar su mercado y subsecuentemente mejorar sus ventas. Por el contrario, FreshTacos está construido totalmente alrededor de este concepto, es el corazón de nuestro negocio, es lo que hacemos: vender comida sana. No lo hacemos porque está de moda, lo hacemos porque creemos en un mundo donde ir a comer al fast food no se traduce en una subida de peso, sino en un mundo donde uno podrá disfrutar una deliciosa comida sin tener que preocuparse por el impacto que tendrá sobre su salud.

Nuestros objetivos:

- Dentro de 1 año: Ser la primera cadena de comida rápida sana establecida en Europa.

- Dentro de 5 años: Tener sucursales en mínimo 5 países de Europa, empezando con Francia.

- Dentro de 10 años: Ser el líder de la comida rápida saludable en Europa.

¿Cómo tenemos planeado lograr estos objetivos?

Primero a través de productos sencillos hechos con ingredientes frescos. Nuestro producto clave es el muy famoso taco mexicano, cuyo será totalmente personalizable por los clientes: Carnes, verduras, tipo de tortilla, sin o con queso, etc. A través de más de 3500 combinaciones posibles, nos aseguramos de que a nuestros clientes jamás se les acabarán las ideas. Además, todo el proceso de preparación de los tacos será visible por los clientes, desde la preparación de las tortillas hasta el corte de las carnes, asegurándoles la frescura de nuestros productos.

Con una campaña de información muy detallada sobre nuestros productos. En cualquier momento del proceso de elaboración de los tacos lo clientes tendrán acceso a los detalles nutritivos de su producto, ya sea a través de los carteles de información, preguntando a nuestros camareros, leyendo sus recibos, o hasta usando nuestra aplicación para celulares.

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A través de operaciones de marketing muy originales y directas, cambiaremos las ideas falsas sobre el mundo de la comida rápida. Usaremos imágenes minimalistas entendibles por todos para establecer las equivalencias calóricas de nuestros productos y de los competidores, destacando el mundo de diferencia entre los dos. También tenemos planeado estimular la publicidad de boca a boca con nuestro reto muy único llamado SpicyChallenge disponible para los más atrevidos, así como a través de videos virales y de una campaña demostrativa de la dieta FreshTacos.

Dado que el precio es uno de los criterios más relevante al momento de elegir la comida rápida, venderemos nuestros productos a un precio más accesible que nuestros competidores, convirtiéndonos en la oferta más atractiva del mercado.

¿Qué necesitamos?

Estamos buscando inversores para financiar los 346,000 euros faltantes para lanzar nuestro negocio. Si ustedes deciden creer en FreshTacos como nosotros lo hacemos, podrán tener una visión más clara de nuestro futuro con las estimaciones financieras presentes abajo, basadas en una sólida investigación del mercado y sus hábitos:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5(1,000,000)

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

Ventas

Gross Margin

Profit Net

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3. Descripción de la empresa

3.1. Origen

Pasé los dos últimos años de mi vida trabajando en Mexicali, una ciudad ubicada en Baja California, exactamente en la frontera entre los Estados Unidos y México. Vivir ahí me permitió descubrir la vida mexicana, una cultura completamente desconocida para mí, por ser poco presente o mal representada en Europa. Aprendí las costumbres de este país tan exótico para mí, me fasciné por su gente y su modo de pensar muy diferente, y me enamoré de sus paisajes hermosos. Pero lo que más me encantó de México, y lo que más extraño ahora que me he ido de este país, es su comida.

Por su ubicación tan peculiar, vivir en Mexicali también es la oportunidad perfecta para visitar los Estados Unidos. Uno puede muy fácilmente cruzar “del otro lado” - expresión usada por los mexicanos - y disfrutar de las riquezas de las ciudades americanas del estado de California. Gracias a esta proximidad, aproveché para visitar las ciudades de Los Angeles, San Francisco, y San Diego. Recorrí sus calles tremendas y sus bulevares interminables, y a través de eso me di cuenta de la diversidad de los restaurantes de comida rápida disponibles en comparación a Europa. Pero lo que más me sorprendió fue la disponibilidad de comida mexicana por todos lados: Taco Bell, Chipotles, Del Taco, El Pollo Loco, Taco John's, etc. Los Estados Unidos tienen unas treinta cadenas de comida rápida mexicana, cuando es muy difícil encontrar restaurantes mexicanos en Europa. Entonces, así nació la idea fundadora en mi mente: del amor que tengo por la comida mexicana, y por lo que yo considero como un segmento todavía virgen en la industria del fast food en Europa.

3.2. Un entorno diferente

De ahí nació el concepto original, el antojo de importar la comida mexicana en Europa. Pero sentí que le faltaba algo a la idea, que sólo tenía un embrión de concepto y que necesitaba madurar. Copiar un negocio fuera de su entorno económico y social y pegarlo en otro totalmente diferente es una apuesta muy arriesgada, y basar su negocio sobre aquello sería fracasar aun antes de empezar.

Para importar un concepto ya existente en un otro país, uno tiene que analizar detalladamente las discrepancias entre los dos paradigmas - origen y destino - del negocio. Ikea pagó caro la omisión de esta parte del análisis cuando intentó invadir el mercado Japonés1. No tomaron en cuenta que las habitaciones japonesas eran radicalmente más estrechas que las de los países occidentales, y por lo tanto sus productos fueron totalmente rechazados por la capital nipona. Además, los japoneses están acostumbrados a un alto nivel de servicio, lo cual iba totalmente en sentido contrario del concepto fundador “Assemble yourself” de Ikea. Ambos factores causaron el fracaso de Ikea en Japón, ejemplo perfecto de la falta de adaptación a través del conocimiento sociocultural extensivo del entorno de su negocio.

1 Ikea's failure and success on the Japanese Market, http://pure.au.dk/portal/files/7566/Afhandlinger

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Entonces me puse a analizar cuáles podrían ser los obstáculos a una importación en Europa de esos famosos restaurantes de comida rápida tan exitosos en los Estados Unidos. Platiqué mucho con mis amigos americanos, para saber que tanto iban a comer al fast food, y más que nada para saber cuáles eran sus expectativas entrando en esos lugares. Apunté una lista de temas recurrentes en esas conversaciones, y luego hice exactamente lo mismo con amigos franceses, españoles e ingleses. Los resultados salieron muy parecidos, con excepción al aspecto saludable de la comida rápida, siendo frecuentes consumidores de comida rápida o sólo consumidores ocasionales, todos mis compañeros europeos mencionaron muchas veces la palabra “saludable”, lo cual me llamó mucho la atención. En este momento me pareció muy claro que iba a ser la mayor diferente entre los consumidores europeos y americanos.

Desde unos años el comportamiento de una gran parte de la gente empezó a cambiar: los abonos de los gimnasios no han dejado de subir, las ventas de complementos nutritivos tampoco, y obviamente la industria agroalimentaria también. Hoy en día mucha gente quiere comer "bio" cuando hace unos años ni siquiera existía el término. Toda esa escena está cambiando poco a poco, menos los fast food. Por esa razón llegué a la conclusión que eso iba a ser la parte faltante a mi embrión de idea: Importar los restaurantes de comida rápida, pero hacerlos saludables. Con esa combinación de conceptos aseguraría un producto bastante diferente de lo que ofrece la competencia, pero también atraería un sector del mercado creciendo cada día más: la gente que huye del fast food por ser demasiado malo para la salud.

3.3. Presentación de la empresa

A continuación se presentan los puntos claves acerca de la empresa:

Nombre de la empresa : FreshTacos

Razón social: FreshTacos S.A.R.L.

Capital : 896,000€

Logo de la empresa, en la ilustración 1 :

Ilustración 1: Logo de la empresa

Dirección : 17 rue de la Roquette, Paris, Francia

Página web : www.FreshTacos.com

Contacto para obtener más información : info@FreshTacos.com

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3.4. Visión, misión y objetivos

En este apartado se tratará de definir precisamente cuales son los valores de la empresa FreshTacos, su meta, y también cuál es su plan de desarrollo a largo plazo. Lo haremos a través de 3 definiciones:

Visión: “Un mundo saludable”. FreshTacos cree en un futuro donde la comida rápida no necesariamente rimará con grasas saturadas y colesterol, y quiere ser parte de ello.

Misión: “Alimentar a la gente con comida rápida saludable, por un precio abordable para todos”. La gente con recursos limitados se refugia a menudo en la comida rápida para alimentarse, por ser barata y fácil de obtener. Esta alta frecuencia de consumo de comida rápida brinda una cantidad exagerada de calorías en sus organismos, lo cual es el disparador de muchas enfermedades y puede causar la muerte de individuales a largo plazo. A través de productos sencillos, sanos y recién hechos, FreshTacos quiere ofrecer a todos una alternativa de comida sana por el mismo precio, para prevenir estas dramáticas consecuencias.

Objetivos:

- Dentro de 1 año: Ser conocido como la primera cadena de comida rápida sana establecida en Europa.

- Dentro de 5 años: Tener sucursales en mínimo 5 países de Europa.

- Dentro de 10 años: Ser el líder de la comida rápida saludable en Europa.

3.5. Ubicación

Tener un conocimiento avanzado de su producto es fundamental para empezar un negocio, pero no es suficiente en sí para lograr el éxito. El entorno socio-económico del negocio también tiene un papel muy importante, y hasta en algunos casos puede tener más impacto que el producto en sí. Uno debe de conocer perfectamente el lugar apuntado y sus alrededores, la gente que lo frecuenta y su nivel económico-social. Por lo tanto, sólo pude elegir entre lugares que conocía perfectamente, y aquí están los tres que seleccioné:

Barrio de Camden – Londres: Durante los años que pasé trabajando en Londres, Camden Town definitivamente fue el lugar donde más tiempo estuve. Es un lugar de efervescencia cultural permanente con sus calles siempre llenas de vida, atrayendo mucha gente dentro y fuera del país gracias a sus famosos mercados. Camden Town es un candidato muy interesante para empezar nuestro negocio por las siguientes razones:

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- Según el periódico The Independent, Camden es el cuarto lugar más atractivo para turistas en Londres, atrayendo aproximativamente 100.000 personas cada fin de semana2. El alto nivel de circulación de la población es una ventaja increíble, ya que nos dará una visibilidad tremenda no sólo ante de la gente inglesa, sino también de toda Europa, lo cual es nuestro objetivo final.

- Camden tiene la proporción más alta de Londres de residentes teniendo entre 18 y 44 años, lo cual corresponde perfectamente a la franja de edad que estamos apuntando3.

- De acuerdo con www.camden.gov.uk, el barrio de Camden tiene el porcentaje más alto de estudiante en Londres4. Los estudiantes usualmente tienen poco dinero y todavía no están acostumbrados a preparar su comida, así que a menudo encuentran una solución en los restaurantes de comida rápida.

Las Ramblas – Barcelona: A través de mis varias instancias en España, tuve la oportunidad increíble de vivir por un buen rato en Barcelona, cuidad muy famosa entre otros por su arquitectura muy peculiar. Durante mi estancia descubrí la configuración de esta ciudad tan turística, y creo poder decir sin equivocarme que supe identificar los lugares más visitados. En mi punto de vista, el lugar el más adecuado para abrir nuestro primer restaurante sería Las Ramblas. Este lugar es sin duda la avenida más recorrida de la cuidad con unos 80 millones transeúntes al año5, pero no es la única razón justificando su elección. Llamó nuestra atención por su alrededores: el barrio del Raval y la Plaça de Catalunya:

- El barrio del Raval es el lugar con la diversidad étnica más alta de Europa. Según la agencia de noticias ABC, ahí “viven 49.315 personas en 1,08 kilómetros cuadrados y donde un 47% de sus vecinos son extranjeros”6. Esta mezcla pluricultural genera una curiosidad y una amplitud de miras, lo cual sería un punto tremendo en nuestro favor para abrir un restaurante de comida rápida al estilo original. Nos garantizaría una aceptación fácil y rápida por la gente de este barrio popular, ya que ellos mismos están expuestos de manera permanente a otras culturas e idiomas.

- La Plaça de Catalunya: Según un estudio de las redundancias de las fotografías subidas en el sitio Flickr, sería el lugar más fotografiado de Barcelona con un 14% del total de las instantáneas tomadas7. Esta dato nos garantiza una visibilidad tremenda no solamente ante de los habitantes de la cuidad, pero también de los turistas. Ubicadas en la orilla del Raval y haciendo el puente entre la Plaça de Catalunya y la estatua de Cristóbal Colón, las ramblas serían el lugar perfecto para abrir nuestro primer restaurante. Nos podríamos beneficiar a la vez de la estupenda atracción turística que

2 www.independent.co.uk/news/uk/home-news/crashes-and-near-misses-could-derail-the-privatised-tube-93042.html 3 www.camdendata.info/AddDocuments1/2011 Census Key Stats and Quick Stats for Camden.pdf 4 www.camden.gov.uk/ccm/cms-service/download/asset?asset_id=2952535/vendida-al-turismo-de-masas/ 5 www.lamarea.com/2012/12/09/las-ramblas-de-barcelona-paradigma-de-una-ciudad-vendida-al-turismo-de-masas/ 6 www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=1129899 7 www.lavanguardia.com/vida/20110927/54222292921/la-plaza-catalunya-es-el-lugar-de-barcelona-mas-fotografiado-en-flickr.html

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representa la Plaça de Catalunya, de la gran mezcla étnica del Raval, y también del mayor canal de circulación peatonal de la cuidad que son las ramblas.

Plaza de la Bastilla – Paris: Por mi nacionalidad francesa y mis innumerables estancias en la capital del país, rápidamente fue obvio que Paris tenía que estar entre los candidatos. No por orgullo, sino más bien porque con los años forjé un entendimiento muy sólido de la mentalidad y de las tendencias de consumo de los franceses, específicamente los parisinos. Como para casi todos los países, en Francia las nuevas tendencias nacen en su capital, y de reciprocidad para ser el origen de una nueva tendencia uno tiene que establecerse en el epicentro de todos los movimientos. Para elegir exactamente en donde en la capital francesa nos gustaría abrir nuestro primer restaurante, tuvimos que analizar barrio por barrio las características siguientes: densidad de la población, salario promedio, edad promedio, y obviamente la importancia de tráfico en cada zona. También tuvimos que tomar en cuenta el índice de exposición del sitio a los turistas para alcanzar no solamente gente francesa pero sino gente ajena, ya que el objetivo a largo plazo es ser líder de la comida rápida saludable en Europa.

Combinando todos estos criterios, nuestra decisión final fue la Plaza de la Bastilla, precisamente al inicio de la calle de la Roquette. Aquí están las cifras claves en las cuales nos basamos para tomar nuestra decisión8:

- Una densidad de población de ~28,000 personas por kilómetro cuadrado.

- Tráfico anual pasando por la estación de Metro (justo al lado de nuestro sitio): más de 12 millones de personas.

- La edad promedio es 39,5 años, con más de 55% de solteros.

Con esta ubicación logramos 2 objetivos muy importantes:

- Disfrutar de la visibilidad increíble que tiene este lugar. En la Plaza de la Bastilla se juntan un total de 4 bulevares y 7 calles, quince líneas de bus (10 de día y 5 de noche), 3 líneas de metro, resultando en un tráfico tremendo.

- Disfrutar de la comunidad nocturna muy activa por esta zona. El área de Bastilla es muy famosa por sus múltiples bares y discotecas, los cuales atraen una cantidad considerable de gente por la noche. Muchos de ellos vienen para pasar un rato tomando con sus amigos, y usualmente terminan la noche comiendo algo por la calle antes de volver a casa. Por lo tanto abrir nuestro primer restaurante por la Plaza de la Bastilla nos garantiza muchos clientes potenciales durante ambos el día y la noche.

8Los datos fueron recogidos a través del sitio http://dataparis.io/

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En prolongación de esta selección de lugares, decidimos conducir un análisis macro-económico comparativo de sus países respectivos con el fin de tener una mejor comprensión la situación en su totalidad. Elegir un lugar sin tomar en cuenta su entorno y las tendencias globales que lo rigen es muy arriesgado, y no tiene garantía de funcionar a largo plazo. En consecuencia buscamos lo que consideramos ser puntos claves de comparación entre Inglaterra, España y Francia, disponibles en la tabla 1:

País Mercado de servicio de comida (millones de dólares)

Inglaterra 83,392.2

España 110,524.2

Francia 62,079.5

Tabla 1: Tamaños de los mercados europeos

Según estas cifras9, España debería entonces ser el país donde vender comida es lo más rentable, ya que su mercado es significativamente más importante que sus dos colegas. Pero como se reparten esos consumidores al dentro de las diferentes categorías de comida, eso es lo que nos interesa saber más que nada. Un amplio mercado del servicio de comida no se traduce necesariamente en un alto nivel de consumo de comida rápida, la cultura también es una variable muy importante a tomar en cuenta en esta ecuación. La tabla 2 presenta entonces los detalles de esas cifras, subdivididas por categorías de servicio de comida, país por país, en millones de dólares:

Categoría Inglaterra España Francia

Entrega a domicilio 8,854.40 (10.62%) 1,025.90 (0.93%) 1,069.60 (1.72%)

Cafés y bares 22,684.10 (27.20%) 73,004.10 (66.05%) 9,539.90 (15.37%)

Restaurantes con servicio completo

24,272.70 (29.11%) 31,716.40 (28.70%) 36,684.90 (59.09%)

Comida rápida 21,350.80 (25.60%) 4,190.70 (3.79%) 12,114.40 (19.51%)

Cafetería self-service 1,706.90 (2.05%) 215.00 (0.19%) 1,997.90 (3.22%)

Kioskos 4,523.30 (5.42%) 372.10 (0.34%) 672.80 (1.08%)

Tabla 2: Detalles de los mercados de restauración en Europa

Esta segunda entrada de datos relativiza mucho nuestra primera opinión sobre el atractivo de España. Es un hecho que la gente española usa mucho de servicios de comida, pero lo que nos muestran estos últimos datos es que comen de manera masiva en los bares y otros cafés, y que sólo una muy pequeña parte de la población come en los restaurantes de comida rápida. Estas estadísticas son consecuencia directa de la cultura de las “tapas” muy presente en España, y son un obstáculo muy fuerte para nuestro negocio. Por lo tanto rechazaremos la candidatura del barrio del Raval por el momento, aunque queda un lugar muy interesante para los futuros implantaciones del negocio.

9Cifras de Euromonitor, 2011

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Quedan entonces Inglaterra y Francia, los dos teniendo un porcentaje bastante importante de la industria de la comida dedicada a la comida rápida. Inglaterra tiene el perfil más atractivo, siendo el mayor consumidor de comida rápida de Europa. Para desempatar los dos finalistas, vamos a recurrir a un último dato: el crecimiento esperado hasta el año 2015, disponibles en la tabla 3:

Categoría Inglaterra Francia

Entrega a domicilio 3.63% 27.00%

Cafés y barres -14.17% -13.1%

Restaurantes con servicio completo

1.52% -6.5%

Comida rápida -2.13% 22.00%

Cafetería self-service -0.95% -1.5%

Quioscos -2.21% 15.3%

Tabla 3: Crecimiento esperados de los mercados en Francia e Inglaterra

Estos últimos datos10 van definitivamente en favor de Francia, con su impresionante índice de crecimiento. Además el sector de la comida rápida en Inglaterra, aunque muy prolífico como lo vimos antes con las cifras del mercado, ya ofrece un panel de opciones muy amplio. Por la naturaleza muy cosmopolita de la cuidad de Londres, miles de opciones están disponibles para los amantes de la comida exótica, incluido la comida mexicana. Eso no es el caso en Paris, donde hay una demanda muy alta en comida rápida pero relativamente pocas ofertas. Por lo tanto decidimos abrir nuestro primer restaurante cerca de la Plaza de la Bastilla en la calle de la Roquette, en Paris.

3.6. Estado de la empresa

El estado jurídico de FreshTacos será una EURL: Empresa unipersonal a responsabilidad limitada (“Entreprise unipersonelle à responsabilité limitée” en francés). FreshTacos siendo fundado por una sola persona parece ser la solución más adaptada a su configuración. Como lo indica su nombre, este tipo de empresa limita la responsabilidad del fundador a sus aportaciones a menos que fuera responsable de un error de gestión o hubiera otorgado fianzas a título personal. Por lo tanto nos parece ser la mejor opción posible ya que nos permitirá desarrollar nuestro negocio sin por lo tanto estar personalmente amarrado a él.

10Cifras de Euromonitor, 2011

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4. Productos y servicios

4.1. Productos

La fórmula del funcionamiento de FreshTacos es muy simple, ya que toda la carta está basada en un único plato mexicano muy famoso: el taco. Queremos tener un concepto lo más sencillo posible para introducir al consumidor europeo a una comida desconocida de manera fácil y fluida. Sin embargo, optar por un diseño minimalista no significa para nada ser limitado, ya que ¡FreshTacos ofrece más de 3500 combinaciones a sus clientes! De hecho, estadísticamente es bastante poco probable que en un momento dado dos personas coman el mismo taco en nuestro restaurante. Cada taco hecho en FreshTacos es el resultado de un proceso único apuntando a dar la máxima libertad a sus clientes, para acercarse lo mayor posible a lo que de verdad les gusta.

Ahora vamos a ver como procedemos para hacer los productos finales. La elaboración de los tacos se hace a través de 5 etapas:

Primera etapa: Elegir el tipo de tortilla.

FreshTacos ofrece 3 tipos de tortillas para sus clientes: tortilla hecha con harina de trigo, integral, o de maíz. Para ayudar los consumidores a elegir la opción que juzguen más adecuada con su dieta, la tabla de calorías siguiente estará colocada en el mostrador:

Tortilla de harina: 90 kcal – 5% del DRI11

Tortilla de harina integral: 76 kcal – 4% del DRI

Tortilla de maíz: 64 kcal – 3% del DRI

Segunda etapa: Elegir el tipo de queso.

Originalmente el taco tradicional mexicano no contiene queso, sólo carne, verduras y salsa. En México, un taco con queso se llama Quesadilla. Pero FreshTacos es un negocio que está apuntando a Europa y no a México, y por lo mismo tiene que adaptarse. En Europa – y muy particularmente en Francia – el consumo del queso está muy clavado en la cultura y las tradiciones. Los seis mayores consumidores de queso en el mundo son europeos12, y hacer omisión de ese rasgo sociocultural hubiera sido un gran error. Por lo tanto se decidieron cuatro opciones:

Queso normal: 113 kcal – 6% del DRI

Queso light: 50 kcal – 3% del DRI

Queso fuerte (bleu): 100 kcal – 5% del DRI

Sin queso

11http://en.wikipedia.org/wiki/Dietary_Reference_Intake 12http://es.wikipedia.org/wiki/Queso#Producci.C3.B3n_y_consumo_en_el_mundo

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Tercera etapa: Elegir el tipo de guarnición.

FreshTacos tiene como meta atender no solamente todos los gustos, pero también tipo de régimen alimentario. Hoy en día, los vegetarianos no van a comer en los restaurantes de comida rápida por la sencilla razón de que no tienen ninguna opción disponible para ellos. Todos los menús rebosan de ternera, pollo, jamón y otros pescados, pero jamás se ofrecen alternativas sin carne para los vegetarianos.

FreshTacos quiere alimentar a todos sin distinción, y por lo tanto ofrece opciones dirigidas para vegetarianos y hasta veganos. Aquí está la lista de guarniciones que ofrecemos, cada uno pesando 50 gramos:

Ternera: 83 kcal – 4% del DRI

Pollo: 55 kcal – 3% del DRI

Pescado: 25 kcal – 1% del DRI

Cerdo: 43 kcal – 2% del DRI

Substituto de pollo (Quorn): 23 kcal – 1% del DRI

Substituto de ternera (Seitan): 92 kcal – 5% del DRI

Cuarta etapa: Elegir las verduras.

Para cumplir con su deseo de ser una cadena de comida rápida saludable, FreshTacos ofrece una amplia selección de verduras para completar su taco. Tomate, lechuga, maíz, cebolla amarilla, cebolla morada, pepino, pimiento verde y roja, pepinillo, zanahoria, aguacate, piña, cilantro, repollo, limón, lima y remolacha. El cliente puede elegir cualquier combinación entre ellas, para hacer de su taco el más único. Todas las opciones estarán colocadas dentro de bandejas frente de los ojos de los usuarios, para que pueda darse cuenta por sí mismo de que todas las verduras están muy frescas.

Quinta etapa: Elegir las salsas.

La comida mexicana no sería la misma sin sus increíbles y numerosas salsas. Por lo mismo decidimos ofrecer varias opciones tradicionales de México, clasificadas con códigos de colores entre verde y rojo para indicar su nivel de picante:

Guacamole – Verde

Salsa verde – Amarillo

Salsa roja – Rojo

Salsa habanera – Negro

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El número de salsas aumentará de manera progresiva con el tiempo. Quisimos ofrecer solamente cuatro salsas al inicio para mantener la complejidad de las operaciones a un nivel decente, y también beneficiarnos de efectos sorpresa que será el lanzamiento de una nueva salsa.

Para acompañar sus tacos, ofreceremos también a nuestros clientes unas bebidas sin alcohol, con 3 tamaños diferentes: pequeño (33 cl), mediano (50 cl) o grande (100 cl). Para tener una experiencia gustativa totalmente nueva a nuestros clientes, tomamos la decisión de no sólo limitarnos a brindar nuevos platillos, sino también nuevas bebidas. Unos de los puntos fuertes del concepto FreshTacos es la originalidad, y por lo tanto cada ingrediente desconocido es un punto en nuestro favor. Las opciones de bebidas serán las siguientes:

Agua de Jamaica: Bebida muy popular en Centroamérica, el agua de flor de Jamaica es un refresco hecho de cálices de hibisco (llamado rosa de Jamaica), de color rojo oscuro. Para balancear su sabor agrio natural le añadimos un poco de azúcar, y lo servimos a temperatura ambiente o fresco con hielo.

Agua de Arroz: También llamado “agua de Horchata”, esta bebida está basada en arroz y leche, lo cual le da su color blanco tan particular. Igual que el agua Jamaica, el Agua de Arroz es muy popular en Centroamérica, y da un toque muy refrescante y exótico a la comida.

Limonada: La tradicional bebida burbujeante a base de limón será disponible en versión con o sin azúcar, para seguir el modelo de ofertas alternativas saludables.

Agua mineral y natural.

Productos futuros: Tenemos también planeado vender dos otros tipos de productos, pero solamente una vez que nuestro negocio esté un poco más desarrollado. Son ítems de merchandising (posters, camisetas, broches, sombreros, etc.) y salsas originales FreshTacos. Pensamos iniciar vender las salsas 6 meses después de la apertura de nuestro primero restaurantes, y los ítems de merchandising otros seis meses después.

4.2. Funcionamiento

Aquí vamos a describir en detalle el proceso de elaboración de los tacos en nuestros restaurantes. Contrariamente a la mayoría de los establecimientos de comida rápida, el grado de implicación del cliente en el proceso de los productos es muy alto en FreshTacos. Así que para concebir la cadena de decisión tuvimos que ponernos en la perspectiva de un usuario totalmente ignorante de la comida mexicana y de sus costumbres. La regla clave que seguimos es muy sencilla: en ningún momento el cliente debe de sentirse perdido. Por lo tanto la primera cosa que el consumidor verá llegando en restaurante serán los 5 paneles informativos detallando respectivamente las cinco etapas de la creación de su taco. La ilustración 2 presenta una muestra de estos paneles.

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Ilustración 2: Ejemplo de panel disponible en el restaurante

El tamaño de esos letreros deberá ser suficientemente grande para ser legible de cualquier parte del restaurante. Por la misma razón optamos por un diseño minimalista, con una fuente y colores muy sencillos. Nuestro objetivo es dar al cliente un vistazo de las varias etapas necesarias para confeccionar su taco de una sola mirada, y que pueda saber rápidamente lo que le falta en cualquier momento del proceso. Aunque tal vez no lo parece, el diseño de estos 5 letreros es un factor muy importante la velocidad global del servicio. Un cliente bien informado es un cliente que contestará más rápido las preguntas de nuestros camareros, y que en consecuencia obtendrá su comida más temprano. La velocidad de servicio es un punto muy importante en la industria de la comida rápida, y tenemos que fijarnos en los detalles para mejorarlo.

Una vez que el cliente habrá leído – o no – los paneles de información, se dirigirá hacia el primer camarero y así empezará el proceso de confección del taco. El primer camarero está encargado de las etapas uno, dos y tres mencionadas más arriba. Su trabajo se divide en 3 partes:

- La primera parte consiste en preguntar el tipo de tortilla deseado por el cliente, recordándole las opciones disponibles si el último no las tiene en mente.

- La segunda parte consiste en calentar la tortilla 30 segundos en una parrilla ubicada justo en frente de los ojos de los clientes. Ese gesto sencillo tiene varios objetivos. Primero es de solicitar el apetito.

- En la tercera y última parte se trata de agregar a la tortilla ya caliente el tipo de carne elegido por el cliente.

Una vez la primera etapa terminada, el cliente seguirá el proceso con el segundo camarero. Su tarea está dividida en 2 partes:

- La primera será preguntar al cliente de elegir entre las 17 opciones de verduras y frutas disponibles en frente de sus ojos. Cualquier combinación y proporción de ingredientes es posible, siendo los dos únicos límites la imaginación del cliente y el tamaño de la tortilla, obviamente.

- La última etapa de la construcción del taco le dará el verdadero toque mexicano. Aquí se hará la separación entre los clientes reservados y los atrevidos, entre los tímidos y los aventureros. Se

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trata obviamente de elegir las salsas entre un panel de 4 salsas, desde el clásico guacamole hasta la muy picosa salsa habanera, cada una etiquetada muy claramente con códigos de colores representando su nivel de picante. Una vez las salsas seleccionadas, el segundo camarero las pondrá en el taco y lo entregará al cliente.

Una vez con su pedido entregado, el cliente tendrá que dirigirse hacia la caja para pagar su comida con el tercero y último camarero. En este momento tendrá la oportunidad de completar su comida con una de las bebidas ofrecidas, pero también participar en el Spicy challenge – descrito más abajo. Una vez su pedido terminado y pagado, le daremos su recibo conteniendo obviamente los detalles comerciales acerca del orden, pero sobre todo un reporte nutritivo detallado de lo que está a punto de comer. Para cada elemento de su pedido, detallaremos los puntos siguientes con valores absolutos en gramos y también exprimiéndolos con el porcentaje DRI:

Calorías

Carbohidratos (simples y complejos)

Grasas (monoinsaturadas y poliinsaturadas)

Proteínas

Sodio

Observación sobre el funcionamiento: Ya que las combinaciones entre los tipos de tortillas y de quesos no son más de 12, muy probablemente hubiera sido más rápido preparar muchas tortillas en cocina y traerlas directamente al segundo camarero. El proceso hubiera sido optimizado y seguramente el promedio de tiempo de servicio hubiera disminuido. ¿Entonces porque seguir este modo operativo? Porque en FreshTacos creemos que la calidad de nuestros productos prevalece sobre el tiempo de espera. Asistir y participar en la elaboración de la comida desde el inicio hasta el final es un punto crucial de nuestro negocio. Muchos detractores de los restaurantes de comida rápida les reprochan su falta de transparencia, y la imposibilidad de saber exactamente lo que comen. Por lo mismo en FreshTacos el cliente puede ver lo que va a comer en cualquier momento. Por la misma razón hemos también decidido de ubicar la cocina justo atrás de los camareros. Así los clientes podrán asistir a la cocción de las carnes, pollos y otros pescados, y también el recorte de las verduras. El objetivo final es demostrar a nuestros clientes que el argumento saludable y fresco de la marca FreshTacos no solamente es una estrategia para vender, sino que está totalmente integrado en el proceso de fabricación de nuestros productos.

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4.3. Servicios

Ponemos a disposición de nuestros clientes una sala de 100 metros cuadrados, conteniendo un total de 20 mesas para comer. Las mesas estarán separadas por paredes semi-opacas, para dar a los consumidores un poco de privacidad y al mismo tiempo permitirlos saber fácilmente si una mesa está disponible o no. Nuestro objetivo es de poder tener una cantidad máxima de gente comiendo al mismo tiempo sin que el restaurante se vea como una fábrica de comida por lo tanto. Se usarán exclusivamente mesas de 4 personas, de tamaño relativamente pequeño. Los usuarios estarán libres de sentarse en la mesa de su gusto, y de cambiar en cualquier momento si prefieren sentarse en otro lugar. El restaurante también dispondrá de sanitarios separados entre mujeres y hombres, así como un dispensador de agua.

Esto servicios son muy clásicos ya que son ofrecidos por la totalidad de los restaurantes de comida rápida actualmente presente en el mundo. La originalidad de FreshTacos residirá definitivamente en su servicio muy único: el Spicy Challenge. El Spicy Challenge es un concepto original exclusivo en los restaurantes FreshTacos, y consiste en comer un chile habanero entero de una vez sin tomar agua, sin comer otro alimento, y sobre todo manteniendo la boca cerrada durante todo el proceso de masticación del chile. Cualquier cliente que logre este reto respetando las reglas ganará un taco gratis, premio por su increíble determinación.

El Spicy Challenge, a pesar de ser muy divertido y lúdico, tendrá un papel marketing muy importante. Tener un punto característico muy original es la mejor manera para cualquier negocio de obtener una publicidad de boca a boca muy fuerte. La gente no solamente querrá venir a probar la nueva cadena de tacos que acaba de abrir, pero también estará interesada por descubrir – y tal vez ¡atreverse a intentar! – el reto picante. A través de este servicio muy sencillo queremos construir una imagen muy fuerte basada en la excentricidad de la cultura mexicana, traducida en la comida con ingredientes picantes y colores calientes. Esta idea del Spicy Challenge nació de la fascinación que la mayor parte de la gente europea tiene acerca de la comida mexicana y el uso de ingrediente picantes. Es algo muy poco común en la comida europea, y por lo tanto estimula la curiosidad de la gente.

Otro servicio que pondremos a disposición de nuestros clientes será un acceso a la WiFi en todo el restaurante. Las claves requeridas para conectarse a la red serán imprimidas en los recibos entregados en el momento de pagar, y estarán validas por una hora. Cuando este tiempo esté agotado, los clientes tendrán que comprar otro producto para seguir usando la red WiFi. El objetivo es ofrecer más que una sola comida a nuestros clientes, sino un servicio completo en un ambiente agradable. Dar la posibilidad de quedarse conectado con el mundo virtual puede ser un punto muy importante para una cierta clase de gente: los clientes que comen solos. En nuestra época muchos trabajadores tienen poco tiempo para comer, y a veces no alcanzan a quedar con amigos para comer, y terminan comiendo solos. La mayoría de esa gente va a intentar de compensar esta soledad crónica conectándose en las redes sociales, comunicando digitalmente con sus amigos. Para esta gente, encontrar un sitio para comer ofreciendo WiFi puede ser un elemento decisivo en la elección del lugar. Obviamente esta categoría de personas no es la única interesada por el servicio, ya que a todo usuario de SmartPhone le gusta tener Internet disponible en cualquier lugar, entonces poner WiFi a disposición es definitivamente un punto importante.

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 20

5. Análisis del mercado

El análisis del mercado es una parte crucial del desarrollo de un business plan, ya que define precisamente los clientes potenciales para su negocio. Un error muy frecuente cometido por los empresarios consiste en sobreestimar sus estimaciones, lo cual resulta a menudo en decepciones financieras, pero también quiebras. Por lo tanto hemos intentado de ser lo más realistas posible, tomando siempre cifras exactas o estimaciones detalladas y justificadas, evitando dejar lugar para la inexactitud.

5.1. El sector de la restauración rápida en Francia

Según el experto de la industria Gira Conseil, en 2012 la consumición de comida fuera del domicilio – juntando ambos comida para comer aquí y para llevar – ha representado un mercado de 86,5 billones de euros en Francia, lo representa un crecimiento de +0,34%13. Esta cifra es uno de los peores crecimientos desde el inicio de los años 2000. Muy impactado por la crisis de 2008, el consumidor francés intenta mucho más de comer en su casa para reducir los gastos, lo cual tiene consecuencias directas sobre la industria de los servicios de comida.

Pero toda la industria de la restauración no sufre de manera igual de la crisis, todo lo contrario. Según Xerfi14, la restauración rápida sería el único sector con un índice de crecimiento mucho mayor al resto de la industria, progresando a un ritmo anual de 5%. Desde 2004, año donde la restauración rápida ha acelerado su subida en calidad y diversificación, las ventas del sector han saltado de +74%. McDonald's, para quien Francia es el segundo mercado en el mundo, ha realizado una cifra de negocios de 4,35 billones de euros (+4%) en 2012, cuando Quick (cadena de hamburguesa belga) ha visto sus ventas subir por 5%.

El mismo sector de restauración rápida conoce evoluciones diferentes dependiendo del tipo de servicio. Los analistas de Xerfi observaron que aunque el crecimiento de las empresas de comida rápida de tipo anglosajona (hamburguesas principalmente) fue muy bueno, resultó ser muy reducido en comparación con las cadenas de comida temática (pasta, ensaladas, etc.). En 2010, la restauración rápida de tipo anglosajona creció de +9,9% cuando los establecimientos de comida rápida temática conocieron un brinco asombroso de +30,4%. Este cambio reciente interviene totalmente en nuestro favor, y ahora parece ser el momento perfecto para abrir un restaurante de comida rápida con un concepto exótico.

5.2. Tendencias del consumidor cambiando

El tiempo de las comidas

Los hábitos alimentarios de los franceses han sido cambiados durante los últimos años. La primera razón de este cambio es el tiempo de las pausas a medio-día disminuyendo cada vez más. En 2010, el tiempo promedio dedicado al almuerzo era alrededor de 31 minutos, cuando era de una hora

13www.giraconseil.com/78-la-restauration-rapide-en-france-etat-des-lieux-du-marche-et-focus-restauration-collective-2012-.html 14http://www.xerfi.fr/etudes/1SME05.pdf

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y media hace 35 años15. Este fenómeno está principalmente debido a un cambio estructural del alojamiento de los franceses. Debido a una aumentación gradual de los precios de renta y terrenos en el centro de las ciudades, los franceses se mudan en las zonas suburbanas, incrementando de manera intrínseca los tiempos de transporte. Una de las consecuencias principales de este cambio es obviamente la reducción del tiempo de las comidas. Ganar tiempo se ha vuelto una necesidad para los trabajadores, quienes son cada vez más numerosos en buscar maneras de “optimizar el tiempo de la comida para dedicarse a otras tareas” según Xerfi.

En este terreno, la restauración rápida está en primera línea. Pero los franceses no solamente viven con más prisa, también se volvieron menos hogareños. Una comida sobre siete está consumida fuera de la casa, y de estas comidas siete sobre diez están compradas en un establecimiento de comida rápida. Dos cambios sociales relativamente recientes parecen ser generadores de estas modificaciones. Primero, la generalización del trabajo de las mujeres. Hoy en día, las mujeres francesas están radicalmente más independientes de lo que eran hace 30 años. Estudian más, trabajan más, se casan más tarde, tiene hijos más tarde. Eso impacta directamente el esquema familiar, donde antes el papel de la mujer era de encargarse de la comida y de los hijos mientras el hombre trabajaba. Ahora en la mayoría de las parejas los dos miembros trabajan el mismo tiempo, y por lo tanto tienen que encontrar una solución para comer sin perder demasiado tiempo. El segundo cambio social consiste en la aumentación del índice de solteros en Francia. Este punto está relacionado con el punto anterior, pero no solamente. Desde unos años hemos constatado en Francia una reducción importante de las parejas. Hay más divorcios, más trabajadores jóvenes que quieren dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, más estudiantes muy ocupados. Esta gente tiene y quiere guardar su independencia, y alimenta mucho el consumo de comida rápida por sus ritmos de vida de alta velocidad. Estos tiempos reducidos para comer impactan especialmente a los jóvenes como lo muestra el gráfico 1:

Gráfico 1: Tiempo de comida diario en minutos

15 http://www.ats-sea.agr.gc.ca/eur/6268-eng.htm#e

18-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75+0

20

40

60

80

100

120

140

160

Fuera del trabajo y del domicilio En el trabajo En domicilio

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 22

El precio

Mientras los tiempos de comida reducen más cada año, ¡los sueldos no suben tan rápido16! Por lo tanto los consumidores monitorizan de manera muy atenta la cantidad de dinero gastado en cada comida. Para ellos, uno de los criterios principales de una comida comprada por la calle es el precio, ya que este tipo de compras se vuelve cada día un poco más frecuente.

Por lo tanto, la restauración rápida una vez más parece ser la respuesta, con sus precios baratos y su servicio bastante rápido. La crisis económica obviamente ha sido un motor muy importante de este cambio, afectando muy particularmente las clases bajas y medianas de la población. Según Xerfi, “la restauración rápida, cuyo el ticket promedio es tres veces menos elevado que en la restauración tradicional, ha beneficiado de una transferencia de una parte de la clientela del segundo”. Mientras la restauración rápida estaba creciendo, la restauración tradicional francesa fue bajando poco a poco. De hecho en 2012 la industria de la comida rápida subió de aproximadamente 3%, mientras la comida tradicional bajo de 1,87%17. Gradualmente, los consumidores con presupuestos y tiempo limitados han desertado los restaurantes clásicos de Francia, cuyo servicio privilegia el ambiente y calidad antes de la velocidad y del precio.

Dicho eso, en 2012 el valor del dinero invertido en cada comida ha subido ligeramente de 1,31%, llegando a unos 9,01 euros por comida. Este dato apoya el punto que vamos a tratar en el siguiente párrafo: el apego de los franceses a la calidad de su comida.

La oferta

Como lo hemos visto, el mercado de la comida rápida se ha beneficiado totalmente de las mutaciones estructurales y culturales de los hábitos de consumo de los franceses. Pero limitar la explicación del éxito de la restauración rápida en Francia a una sola aumentación de la demanda sería conducir un análisis incompleto. La diversificación creciente de la oferta también ha sido un factor importante del cambio. Entre 1979 – año de entrada de McDonald's en Francia y 2001, el país ha vivido solamente dos opciones: el sándwich y la hamburguesa18. Durante esta época, Francia era un país muy claramente en contra de la comida rápida, considerando estos servicios como muy malos para la salud, y en conflicto total con la cultura muy pronunciada por la gastronomía. Pero con la llegada de nuevas ofertas alternativas a la tradicional hamburguesa americana de queso y carne, los franceses empezaron a interesarse en estos nuevos productos con precios muy competitivos.

La diversificación de las ofertas no se hizo solamente con la creación de nuevas cadenas de restauración rápida, sino también por la adaptación de las cadenas ya existentes al mercado Francés. Por ejemplo, McDonald's diseñó una hamburguesa basada en el Roquefort, queso tradicional muy típico de Francia, para atraer la población del hexágono. Este tipo de especialización ayudó mucho la industria de la comida rápida a ser aceptada por la gente francesa, abriendo la puerta a muchas otras empresas a través de un cambio progresivo de la opinión de la gente acerca de esta nueva forma de restauración.

16http://lemonde-emploi.blog.lemonde.fr/2012/05/18/les-augmentations-de-salaire-continueront-de-stagner-en-2012/ 17http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-chiffres-cles-de-la-restauration-en-france-en-2012_384761.html 18www.lhotellerie-restauration.fr/journal/restauration-snacking/2012-01/Entretien-avec-Bernard-Boutboul-le-marche-de-

la-restauration-rapide-se-diversifie.htm

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Los establecimientos de restauración rápida también procedieron de una diversificación interna de sus productos, invadiendo universos conexos y complementarios a sus productos estrellas. Por ejemplo PizzaHut exploró el segmento muy popular de las pastas, McDonald's al contrario quiso alcanzar interesada en comer sano vendiendo ensaladas, Domino's Pizza invadió el mercado de los sándwiches, etc. La acumulación de esos cambios hizo que la cantidad de oferta de comida rápida explotara alrededor del año 2004, y no ha bajado nunca hasta la fecha.

Un elemento también muy característico de los consumidores Franceses reside en la importancia que dan en la salud y la calidad de su comida. Este factor es la explicación principal al éxito tan fuerte de las cadenas de comida rápida promoviendo productos frescos, sanos y/o biológicos. Sushi, pasta, pescado, woks, y otras ensaladas se vuelven poco a poco los productos más populares entre todas las opciones de restauración rápida. Por lo mismo la comida asiática, en ambos, los restaurantes tradicionales y de comida rápida, ha visto su popularidad crecer bastante durante los 5 años pasados, ya que los franceses la consideran como saludable y fresca19

.

Conclusión

Los tres puntos claves que tenemos que recordar acerca del perfil de los consumidores de restauración rápida en Francia son los siguientes:

31 minutos en promedio para comer

Un presupuesto de 9,01 en promedio

Una necesidad de diversidad y de calidad

5.3. El mercado

Ya que acabamos de describir el entorno la industria en cual nos ubicamos, ahora vamos a plantear la pregunta más crítica de cada negocio: ¿Quiénes son nuestros clientes? Para contestar esta pregunta de manera precisa y justa, vamos en un primer tiempo detallar cada segmento de nuestro mercado con una breve descripción de sus características, dando cada vez una estimación de su número de miembros y de su potencial de crecimiento en los años que vienen. En un segundo tiempo, expondremos nuestras estrategias elaboradas para cada segmento de nuestro mercado.

5.3.1. Segmentación

Una característica común a casi todos los restaurantes de comida rápida es la diversidad de su clientela. Uno lo puede observar muy fácilmente entrando en cualquier establecimiento en Paris y observar grupos de jóvenes, niños con sus padres, estudiantes, señores vestidos de trajes, etc. Cada grupo de cliente tiene su razón para venir: es una solución económica, no tienen tiempo o/y

19Euromonitor International, August 2011a

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motivación para cocinar, es la única opción cerca de sus trabajos, o solamente porque les gusta mucho el sabor. La mayoría de la gente encuentra algo conveniente en los restaurantes de comida rápida en un momento dado. Por lo tanto, es bastante difícil de identificar cuáles son los verdaderos clientes de estos negocios. Hacer la diferencia entre los consumidores ocasionales y los verdaderos aficionados puede ser una tarea muy delicada, pero es vital de llevarla a cabo para tener un entendimiento avanzado de sus clientes y de sus expectativas.

El dato el más importante que guardamos en mente para definir la segmentación de nuestro mercado es el siguiente: más de la mitad de los consumidores de comida rápida en Francia tienen menos de 30 años20. Eso significa que nuestros clientes serán en mayoría jóvenes, pero que también no podemos excluir la gente un poco más mayor, ya que traerán también una consecuente de la cifra de negocio. El sexo del consumidor no tiene impacto sobre el consumo21, y por lo tanto los segmentos de nuestro mercado serán compuestos de hombres como de mujeres, en proporción muy similares. En gráfico 2 desplegado abajo podrán observar nuestra estimación de la proporción de cada segmento de nuestro mercado. Ahora vamos a proceder a detallar cada segmento con sus características respectivas:

Gráfico 2: Segmentación del mercado

Primero segmento: Los nuevos trabajadores (24-30 años) Nuestro segmento principal será lo que llamamos los “nuevos trabajadores” y representa 40% del mercado total. Esa clase de gente tiene entre 24 y 30 años, acaba de terminar su carrera académica y entró hace poco en el mundo profesional. Quieren dedicarse a sus empleos para asegurarse una buena situación económica y social, lo cual les deja poco tiempo para otras actividades. Tienen mucho menos tiempo para practicar deportes que durante sus años de estudio, y para evitar de subir de peso están encontrando maneras de comer platos ligeros y saludables. Como tienen

20http://www.metiers-restaurationrapide.fr/secteur_de_la_restauration_rapide.php 21http://www.slideshare.net/schneiderjeff/analyse-structurelle-restauration-rapide

Nuevos trabajadores (24-30 años), 40%

Estudiantes (18-24 años), 30%

Jóvenes (5-18 años), 15%

Trabajadores (30+ años), 10%

Turistas, 5%

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presupuestos y tiempo limitados, no pueden permitirse ir a comer en restaurantes healthy disponibles en la capital, y los restaurantes de comida rápida ofreciendo opciones saludables representan una solución perfecta. Este segmento tiene necesidades que coinciden totalmente con la misión de nuestra empresa: quieren alimentos sanos, baratos, y entregados rápidamente. Además, la gente perteneciente a este grupo muy probablemente comerá de manera muy regular – diaria para algunos – en los restaurantes de comida rápida. Lo cual significa que una necesidad de cambio de las opciones tradicionales (hamburguesa, pizza, sándwich) es más que bienvenida: es definitivamente un punto a nuestro favor.

Puntos claves: Sabor, Precio, Salud, Velocidad de servicio

Segundo segmento: Los estudiantes (18-24 años) Nuestro segmento secundario está compuesto de gente un poco más joven – entre 18 y 24 años – todavía estudiante en la universidad o en cualquier establecimiento de educación superior. Según nuestras estimaciones, debería totalizar un 30% del mercado total. El perfil de este segmento es muy similar a nuestro segmento principal, con dos diferencias muy importantes. La primera diferencia consiste en la cantidad de dinero que tienen. Estudiar en Paris es muy costoso y por lo tanto la mayoría de los estudiantes tienen un presupuesto muy limitado para comer, así que las opciones más baratas son muy apreciadas. La segunda diferencia entre el primero y segundo segmento son las horas de comida. Cuando los trabajadores tienen horarios bastante fijos, los estudiantes tienen actividades muy esporádicas, y por lo tanto no tienen patrones de consumo muy estables. Están muy propensos a venir a comer un día por la mañana, otro por la tarde, o simplemente no venir porque no tienen clases este día y se quedarán en casa. Muchas veces vendrán a comer entre dos clases, y no tendrán mucho tiempo para quedarse en el restaurante. El aspecto saludable de la comida también les importa, pero es menos prioritario que el precio de la comida.

Puntos claves: Precio, Sabor, Velocidad de servicio, Salud

Tercero segmento: Los jóvenes (5-18 años) El tercero segmento de nuestro mercado está compuesto de los jóvenes de menos de 18 años, y representa unos 15% de nuestro mercado. Sus expectativas son mucho más sencillas que los dos primeros segmentos, y consisten en encontrar un producto con mucho sabor y a precio accesible. Ellos también tienen poco dinero – de hecho aún menos que los estudiantes – y por lo tanto solamente están buscando una oferta con buena relación calidad-precio. Que la comida sea saludable es un punto de detalle para este grupo de consumidores, igual con los tiempos de espera. En este grupo también pertenecen los niños acompañados de sus padres, consumidores creciendo mucho con la aumentación del índice del trabajo de las mujeres. Para ellos obviamente el factor precio no entra en cuenta ya que sus padres pagarán por la comida, sólo les importan el sabor de la comida y el aspecto visual del lugar.

Puntos claves: Precio, Sabor

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Cuarto segmento: Los trabajadores (30 años y más) El cuarto segmento de nuestro mercado consiste en los trabajadores mayores de 30 años. Este grupo de consumidores tiene una estabilidad profesional más pronunciada que nuestro grupo principal, y por lo mismo pasaron por una metamorfosis de sus hábitos de consumo. Primero, están muy conscientes del impacto que tiene el tiempo sobre sus cuerpos, y comer saludable ya hace parte de sus vidas. En las mentes de los franceses, y especialmente de la gente mayor, la comida rápida todavía es sinónima de comida que hace engordar – ¡las costumbres no mueren tan rápido! Esto combinado con el hecho de que sus salarios y su tiempo para comer han subido, hace que este segmento del mercado a menudo encuentra solución en restaurantes tradicionales especializados en la comida sana. Por lo tanto creemos que esta categoría del mercado solamente representará unos 10% del total de nuestro mercado total.

Puntos claves: Salud, Sabor

Cuarto segmento: Los turistas Según Forbes, Paris fue el segundo lugar el más plebiscitado por los turistas en 2012, totalizando unos 16 millones de visitantes y subsecuentemente generando más de 17 billones de dólares22. Además, la Plaza de la Bastilla es un lugar muy céntrico y por lo tanto bastante expuesto a la vista de los turistas. Los visitantes de Paris generalmente están buscando comida típica Francesa y abandonan ofertas extranjeras. No obstante, la velocidad de preparación del producto y su posibilidad de llevárselo para comerlo mientras están visitando el barrio es una fórmula que puede atraer gente de este grupo. Además, es importante recordar que para la mayoría de la gente de Europa la comida mexicana es algo considerado como exótico y poco común, así que este factor nos dará una ventaja sobre nuestros competidores ya presente en toda Europa. Por esas razones creemos poder alcanzar una pequeña parte de los turistas, que estimamos corresponde a 5% de nuestro mercado total.

Puntos claves: Comida para llevar, Originalidad

5.3.2. Estrategias

En esta parte vamos a describir las estrategias que hemos establecido para seducir los tres segmentos principales de nuestro mercado. Para obtener un negocio rentable es crucial entender que cada categoría de cliente tiene sus propias expectativas, y tenemos que diseñar nuestros productos y servicios en consecuencia. Sin embargo, no diseñamos ninguna estrategia particular para los dos últimos grupos porque consideramos que su proporción es demasiada pequeña para dedicarle productos o servicios especializados. Esta decisión muy probablemente cambiará si nuestro restaurante tiene el éxito esperado, pero por el momento queremos quedar con un concepto más sencillo posible. Por ejemplo a largo plazo pensamos en crear promociones especiales para turistas, ofreciéndoles un “taco francés” servido con pan en lugar de la tortilla y conteniendo queso francés.

22http://www.forbes.com/pictures/fhdg45md/most-visited-cities-in-the-world-2012-2/

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Estrategia para los nuevos trabajadores

Para satisfacer sus deseos por comida rápida, sana y barata, procederemos usando 3 ejes de acción:

Vender nuestros tacos a un precio competitivo, ligeramente más económico que nuestros competidores.

Demostrar una transparencia total en nuestro proceso de fabricación de nuestros productos: colocar los alimentos ante de los ojos de los clientes, dejarles ver la cocina y su higiene impecable, enseñarles a los cocineros cortando las verduras y las carnes, etc.

Asegurar un servicio muy rápido a través de un proceso de elaboración del producto muy optimizado e instrucciones sencillas.

Estrategia para los estudiantes

Como los hemos detallado en la parte anterior, los estudiantes no comen necesariamente en los restaurantes de comida rápida en las horas tradicionales de la comida. Por lo tanto, pueden ir a menudo para encontrar una forma de “snack”, o sólo para comprarse una bebida. Para alcanzar esta formar de consumir la comida rápida muy típica de los estudiantes, ofreceremos tacos y refrescos de tamaño reducido, para alcanzar a la vez los presupuestos pequeños y las hambres ligeras.

Estrategia para los niños y jóvenes

A esta categoría de clientes les gusta tanto la idea de comer mexicano que la comida mexicana en sí. Por lo mismo tenemos que esforzarnos de tener una decoración muy colorada que evoca el exotismo de México, difundir de manera muy sutil música latina en nuestro restaurante, colocar objetos pertenecientes a México en las paredes, etc. Cada elemento que nos pueda diferenciar visualmente y conceptualmente del resto del entorno será un punto a nuestro favor ante este segmento del mercado.

5.3.3. Estimaciones

La Plaza de la Bastilla está ubicada en el distrito 12 de Paris, y para obtener una idea precisa del tamaño de nuestro mercado target tuvimos que investigar un poco más sobre la estructura demográfica de este barrio. El gráfico 3 presenta lo que encontramos:

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Gráfico 3: Estado civil

Según el sitio Drimki, la gran mayoría de la gente viviendo en el distrito 12 está soltera23, lo cual es perfecto para nosotros. Otros parámetros muy importantes para determinar el alcance de nuestro mercado son las proporciones de cada franja de edad, presentado en el gráfico 4:

Gráfico 4: Edades del distrito 12 de Paris

23http://www.drimki.fr/population+paris+12eme-arrondissement+75012

Soltero/a51%

Casado/a35%

Viudo/a6%

Divorciados/as8%

<15 AÑOS

15-18 AÑOS

19-24 AÑOS

25-39 AÑOS

40-65 AÑOS

>65 AÑOS

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

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Aquí podemos constatar que nuestros segmentos más importantes representan un poco más de la mitad de este distrito. Ahora, tomando en cuenta que la población total de este distrito es de 108,400 habitantes24, tenemos un mercado local de aproximadamente 50,000 personas. Es muy importante hacer notar que esta cifra representa únicamente la gente viviendo cerca de nuestro restaurante, sin tomar en cuenta la gente de paso. Como lo hemos comentado anteriormente, Paris es una ciudad muy dinámica y su gente se muda muchas veces en el transcurso del día. Eso implica que mucha gente ajena de este distrito – parisinos o turistas - se agregará a la clientela local. Por su naturaleza muy fugaz, obtener una estimación exacta de la gente en movimiento es muy difícil e inexacto, y por lo tanto preferimos quedarnos con la estimación de lo que podemos controlar: los locales.

5.4. Expectativas del consumidor

Con el fin de obtener un conocimiento más fino posible de nuestra clientela y sus hábitos de consumo de comida rápida, hemos difundido una encuesta digital en las redes sociales y los foros más populares de Francia25. Un total de 852 personas contestaron nuestro cuestionario en línea26, 89% de ellos teniendo menos de 30 años y entonces formando parte de nuestros segmentos principales. Dividimos nuestra encuesta en dos partes. La primera parte fue diseñada para recolectar la opinión de gente sobre los restaurantes de comida rápida en general: que son las características más importantes, con qué frecuencia comen este tipo de comida, etc. La segunda parte tiene como objetivo identificar la necesidad de cambio en las ofertas de comida rápida, introduciendo por ejemplo el tema de la comida mexicana y de las opciones saludables.

5.4.1. Los fundamentales

Nuestro primer objeto fue identificar la frecuencia de consumo de nuestros clientes. El gráfico 5 presenta los resultados acerca de este asunto:

24http://www.drimki.fr/population+paris+12eme-arrondissement+75012 25http://www.ouinon.net/documents/carte-forums.pdf 26http://hugoblavin.polldaddy.com/s/fastfood

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Hay dos elementos muy interesantes en este gráfico:

Primero, el porcentaje bastante alto (7%) de gente que dice no comer jamás en los restaurantes de comida rápida. Para obtener más información en cuanto a los motivos de este grupo de gente, les preguntamos también porque no tenían interés en este tipo de restauración. El resultado fue sorprendente, porque solamente 20% de esta gente opinó que no comían ahí porque no les gustaba. Lo cual significa que a la gran mayoría de nuestra muestra les gusta el sabor de la comida rápida. El resto de gente justificó su rechazo por no ser saludable aun que les guste (35%), por no saber lo que comen (30%), y finalmente por no ofrecer opciones vegetarianas (15%). FreshTacos tiene como política tener un nivel de transparencia muy alto, siempre usar ingredientes frescos y saludables, y también ofrecer opciones vegetarianas. Eso significa que nuestra propuesta puede atraer y satisfacer un 80% de la población non-activa de nuestro mercado, lo cual es tremendo.

El segundo elemento muy interesante es el abismo entre los consumidores frecuentes (1-2 veces a la semana) y los grandes consumidores (3-6+ veces a la semana). Esto demuestra de manera muy obvia que la población francesa todavía no considera los restaurantes de comida rápida como parte integrante de sus días, sino más bien como una solución conveniente ocasional. Veremos más tarde en la parte dedicada a la estrategia como planeamos cambiar lentamente estas costumbres.

Nuestro segundo objetivo fue identificar los elementos importantes que tiene que llevar una comida rápida para satisfacer a nuestros clientes potenciales. Les preguntamos clasificar por orden de prioridad los 4 elementos siguientes: el precio, el sabor, el tiempo de espera y las calorías. Aquí están los resultados, con los valores de rango ponderados entre paréntesis:

Gráfico 5: Frecuencia de consumo

JAMÁS

UNAS VECES AL AÑO

UNA VEZ AL MES

UNA VEZ CADA 2 SEMANAS

1-2 VECES A LA SEMANA

3-6 VECES A LA SEMANA

CADA DÍA

0 5 10 15 20 25

% de la muestra

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 31

#1: El Sabor (1,64)

#2: El Precio (2,22)

#3: El tiempo de espera (2,88)

#4: La calorías (3,26)

Lo que nos dice esta clasificación es que comer saludable es una necesidad creciendo entre la gente de menos de 30 años, todavía está muy lejos de ser la prioridad número uno. No significa que tenemos que dejar al lado esta parte de nuestra estrategia de venta, todo lo contrario, pero nos confirma que apoyarnos solamente en este punto sería un error. Tenemos también que atender los puntos cruciales para esta población: una comida muy rápida, barata y rica.

5.4.2. La necesidad de cambio

En esta parte quisimos identificar claramente la amplitud de la necesidad de cambio de las ofertas de comida rápida. En otras palabras, ¿qué impacto tendrá la originalidad de nuestra comida sobre nuestro mercado? El gráfico 6 presenta las proporciones de las respuestas a la pregunta siguiente: “¿Usted piensa que los tipos de comida rápida son limitados (hamburguesa, pizza, sándwich, etc.)?”:

Unos 23% de nuestro mercado no siente la necesidad de encontrar nuevas opciones, ya tienen suficiente con las cadenas presentes en Francia. No significa que no estarían interesados en probar nuestros productos, pero definitivamente no lo están esperando, no es una necesidad que tendremos que atender. A este grupo de consumidores vienen agregarse unos aplastantes 46% de usuarios que están satisfechos con lo que tienen, pero que quieren más de todos modos.

Gráfico 6: Necesidad de cambio

30%

46%

23%

Sí, me gustaría más opciones

Hay suficiente, pero más son bienvenidas

No, yo no necesito más opciones

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 32

Esa parte de la encuesta salió en nuestro desfavor, porque solamente unos 30% de la muestra dice tener una necesidad sin respuesta. Para formularlo de otra manera, 70% de nuestro mercado parece estar satisfecho con lo existente. Eso significa que tendremos que elaborar una estrategia muy astuta en fin de atraer esta gran proporción de nuestro mercado.

Para saber exactamente qué nuevo tipo de comida interesaría a la muestra, les ofrecemos varias posibilidades y les pedimos de elegir dos respuestas entre ellas. El gráfico 7 presenta los resultados de esta pregunta:

Estos resultados son muy positivos para nuestro negocio, ya que 34% de la gente entrevistada dijo estar interesada por la comida mexicana. Esto confirma nuestra idea inicial del interés que tiene la gente francesa – y también europea – por este tipo de comida, considerado como exótico y bastante difícil de encontrar.

En complemento de esta pregunta, también preguntamos en nuestro cuestionario una pregunta acerca de la comida picante. México siendo muy famoso por su comida muy sazonada con el uso muy frecuente de chiles, quisimos saber si importar este rasgo cultural podría convivir con la cultura francesa. Si es muy obvio que forzar el cliente a comer una comida demasiada picante podría traducirse en un fracaso tremendo, también es muy importante notar que no ofrecer algo esperado por el cliente puede ser igual de peligroso. Por lo tanto insertamos en nuestro cuestionario la siguiente pregunta muy sencilla: “¿A usted le gusta la comida picante?”. 49% de nuestra muestra contestó que sí, un 37% que sí pero no muy picante, y un pequeño 13% dijo que no.

El resultado es bastante claro: tenemos que ofrecer un panel de salsas muy amplio para satisfacer cada tipo de antojo: dulces, neutras, semi-picante, picante y extra-picante. Nuestro mercado claramente tiene un interés conceptual por la comida picante, pero no está enamorado de ella como lo son los mexicanos. Por eso mismo tenemos que adaptar las salsas a su gusto, para satisfacer cada perfil de cliente.

Gráfico 7: Nuevas opciones

MEXICANA ASIÁTICA INDIA AFRICANA ÁRABE OTROS

0

5

10

15

20

25

30

35

Porcentaje de la muestra

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5.4.3. La comida saludable

Como lo hemos mencionado antes, la misión de nuestro negocio es alimentar a todos con comida rápida saludable. Por lo tanto, teníamos que identificar el perfil de los clientes interesados por comida saludable y sus motivos, pero también investigar porque las opciones saludables en los restaurantes de comida rápida parecen desinteresar a la mayoría de los clientes. Los dos parecían ser muy incompatibles en la mente de los franceses, y por lo tanto quisimos evaluar nuestras márgenes de progreso.

La primera pregunta que hicimos fue muy sencilla: “Cuando van a comer en un restaurante de comida rápida, ¿eligen las opciones saludables? (ejemplo: Ensaladas)”. 63% de la gente que entrevistamos nos contestó que no, los 37% restantes que sí. Dividimos nuestro estudio en dos grupos:

Los que no compran las opciones saludables

Este perfil de consumidor es lo más tenaz para nosotros. Esta categoría de gente come en restaurantes de comida rápida, pero no le interesan las opciones saludables. No significa que ofrecerles un producto sano no les va a interesar, pero definitivamente no será un argumento que resonará en ellos. Es muy importante para nosotros de entender por qué, y por lo tanto les preguntamos directamente lo que opinaban de las opciones saludables. Los resultados están disponibles en el gráfico 8:

Las respuestas son asombrosas para nuestro negocio: ¡contestamos casi todas las quejas con nuestros productos! Nuestras opciones saludables tienen exactamente la misma apariencia que los tacos “normales” por el mismo precio. Están compuestas de carne, verduras y carbohidratos, los cuales dan una sensación de saciedad sin traer un exceso de calorías. Las calorías que representan cada elemento presente en el taco están detalladas en cada etapa de su elaboración a través de paneles informativos, ayudando el cliente a saber qué porcentaje de su DRI acaba de alcanzar.

Gráfico 8: Opiniones acerca de las opciones saludables

SON DEMASIADAS DIFERENTE DEL PRODUCTO PRINCIPAL

PARA COMER SANO NO VOY AL FASTFOOD

NO SON SANAS, ES PURO MARKETING

NO ME LLENAN

SON MÁS CARAS

NO ME GUSTAN

0 5 10 15 20 25 30 35

Porcentaje de la muestra

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Los que sí compran las opciones saludables

Esta parte de nuestro mercado es la más atractiva para nosotros. Comen en los restaurantes de comida rápida pero están buscando una manera de tener un producto sano, lo cual corresponde exactamente a nuestra oferta. Ahora lo que más nos importaba era obtener más detalles sobre la frecuencia de sus pedidos de opciones saludables. El gráfico 9 presenta las informaciones que hemos recogido acerca de este tema:

Los datos recogidos son relativamente positivos. Podemos observar que los consumidores excepcionales representan únicamente 15% de la muestra, y los consumidores frecuentes (“mitad del tiempo, “a menudo” y “siempre”) representan casi la mitad del grupo juntos. Si hubiéramos hecho la misma encuesta hace 5 años los resultados hubieran sido radicalmente diferentes. Esto confirma que el cambio de las tendencias de consumo acerca de la comida rápida – y la comida en general – se está haciendo más fuerte cada año. Todo parece apuntar en dirección de un futuro más sano, y queremos ser parte de él.

5.5. Análisis de la competencia

Como lo hemos mencionado anteriormente, la Plaza de la Bastilla es un lugar muy visitado, tanto por los parisinos como por los turistas. Este fenómeno no es nada reciente, y muchas otras empresas sacaron beneficios de él mucho antes de nosotros. Este barrio de Paris rebosa de tiendas vendiendo comida, desde las tradicionales crepas francesas hasta la exótica comida de la tierra del sol naciente. En un primer tiempo vamos a tratar de identificar todos nuestros competidores, y luego analizar sus puntos fuertes y débiles.

Gráfico 9: Frecuencia de pedido de opciones saludables

EXCEPTIONAL A VECES LA MITAD DEL TIEMPO

A MENUDO SIEMPRE

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Porcentaje de la muestra

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5.5.1. Identificación de la competencia

Para empezar esta parte del desarrollo del análisis de la competencia es importante recordar que identificar de manera exhaustiva la totalidad de los competidores sería una tarea casi imposible. Según Guillaume Duprez, cada año se crean más de 5000 nuevos negocios27. Entonces el punto es de identificar las grandes categorías de competidores, y por lo tanto es de esperarse no encontrar todos los restaurantes de comida rápida presentes en Paris en este párrafo.

Competidores directos:

Esta categoría de competidores ofrece productos y servicios muy parecidos a los nuestros. Si uno de nuestros clientes decide elegir otra opción que FreshTacos, muy probablemente será para elegir uno de ellos. Además, todos tienen la ventaja de estar ya presentes en el mercado, conocidos por el público, y con una base de clientes frecuentes sólida. Por lo tanto la competición más feroz tendrá lugar con esta clase de competidores, y es muy importante para el éxito de nuestro negocio de identificar claramente los puntos fuertes y débiles de cada uno. Aquí están listados todos los establecimientos de comida rápida disponibles en el barrio de la Plaza de la Bastilla:

McDonald's: Abriendo un restaurante en Créteil en 197228, McDonald's fue la primera cadena de comida rápida a entrar en el territorio francés. Por lo tanto, tiene un conocimiento muy avanzado del mercado, y supo atraer los franceses gradualmente a través de estrategias de marketing diseñadas especialmente para Francia. Hoy en día, McDonald's es el líder de la comida rápida en el hexágono29, y absolutamente toda la gente reconoce el famoso arco dorado cuando lo encuentran por las calles. Los productos de McDonald's fueron originalmente exclusivamente hamburguesas, pero poco a poco ampliaron el rango de sus ofertas hacia los helados, las croquetas de pollo, las ensaladas, etc.

Subway: La cadena de sándwich americana entró en 2001 en Francia, abriendo su primer restaurante justo al lado del lugar que codiciamos. En 2010 se volvió la cadena más grande del mundo con más de 35,812 restaurantes ubicados en un total de 96 países30. Venden sándwiches personalizables por los clientes, cuyos pueden elegir dentro de un panel de verduras frescas, diversas carnes y también salsas. Están identificados como una cadena de comida rápida bastante sana a través de sus productos sencillos y frescos, pero también gracias al “Subway Guy”. De su nombre Jared Fogle, este empleado dijo haber perdido una cantidad significante de peso gracias a la “dieta Subway “, y aceleró mucho el desarrollo de la cadena31. Subway es nuestro competidor más directo, porque tienen una misión muy similar a la nuestra y más que nada un mercado target idéntico.

27Guillaume, Duprez. S’installer dans la restauration rapide. Hericy, editions du puit fleury, 2009. Página 45. 28http://fr.wikipedia.org/wiki/McDonald's 29http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/03/18/la-france-paradis-du-fast-food-americain_1849813_3234.html 30http://www.theguardian.com/news/datablog/2013/jul/17/mcdonalds-restaurants-where-are-they 31http://www.nydailynews.com/life-style/health/jared-subway-guy-marks-15-years-turkey-subs-article-1.1365511

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Quick: Esta cadena de restaurante originaria de Bélgica fue creada en 1971, y hoy es una de las cadenas más grandes de Europa. Para no perderse en detalles inútiles, Quick es básicamente una copia europea de McDonald's. Ofrecen productos muy similares, siendo la única diferencia que Quick no vende ensaladas, solamente hamburguesas, refrescos y helados.

Indiana Café: Este competidor es el único que vende productos similares a los nuestros, ya que es un restaurante que vende una mayoría de platos de origen mexicana. Indiana Café no es un restaurante de comida rápida, pertenece a un nuevo tipo de comida muy popular en los Estados Unidos e invadiendo Europa poco a poco: la comida Fast Casual. Son lugares que se ofrecen un servicio más rápido y más baratos que los restaurantes tradicionales, pero de mejor calidad y con precios más altos que los establecimientos de comida rápida. Por lo tanto tienen un mercado diferente del nuestro, pero por el simple hecho de ofrecer comida mexicana pensamos que no tomarlo en cuenta hubiera sido una evaluación incompleta.

Crepas: En la calle de la Roquette hay muchas tiendas que venden crepas para comer ahí o para llevar. El cocinero las hace en frente de la gente, lo cual contribuye mucho a su éxito con los turistas. Ya sean crepas dulces o saladas, los ingredientes disponibles son relativamente limitados, y no son presentados como frescos ni sanos. El mercado target de estos lugares es definitivamente la gente que pone el sabor y la originalidad antes de lo fresco y lo sano.

Kebabs: Por su historia colonial con el Magreb, Francia y especialmente su capital tiene una comunidad árabe muy grande, lo cual se traduce en una presencia importante de restaurantes de Kebab por las calles. Los productos vendidos pueden variar de un Kebab al otro, pero la gran mayoría de sus ventas se hace a través del muy famoso Döner Kebab: un pan redundo lleno de lechuga, tomate, cebolla, carne y salsa. Usualmente los restaurantes de Kebabs tienen la reputación de vender comida barata y poco sana, y así los percibe la mayoría de la gente.

Comida china: Los restaurantes de comida china también son muy presentes en las calles parisinas. Venden un panel de opciones muy amplio: arroz cantonés, puerco con caramel, pollo agridulce, camarones fritos, arroz blanco, rollitos de primavera, etc. Una diferencia muy importante entre este tipo de restaurante y el nuestro es que sus clientes casi jamás se quedan para comer, casi siempre se llevan la comida y la comen en sus casas. Estos restaurantes contienen muy pocas mesas, y están vacías la mayor parte del tiempo. Muy similar a los restaurantes de Kebabs, la comida rápida china tiene la fama de ser barata y poco saludable.

Comida japonesa: La última competencia de nuestro negocio también es de tipo asiático, pero no obstante difiere en muchos puntos de la comida china. El punto de diferencia más importante es el precio: los restaurantes japoneses son mucho más caros. La naturaleza de los productos también cambia radicalmente. Los sushis – producto principal vendido en estos establecimientos – se quieren minimalistas, hechos con ingredientes básicos y de buena calidad. El mercado target de los restaurantes de comida japonesa es gente buscando productos sanos y dispuestos a pagar un poquito más de lo que pagarían en un restaurante de comida rápida clásico.

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Comentario: Existe también otra cadena de comida mexicana en Paris, llamada Chipotles. Muy popular en Estados Unidos, la cual no será considerada como competencia directa por una razón muy sencilla, que aplica también por muchos otros negocios no listados aquí. La razón por la que no se tomarán en cuenta en nuestro análisis es la distancia. El restaurante Chipotles de Paris se encuentra muy lejos de la Plaza de la Bastilla, y por lo tanto no entraremos en conflicto directo con ellos. La distancia entre el restaurante y nuestros clientes es un parámetro crucial debido a la necesidad de comer rápidamente, por lo cual estos clientes prefieren un lugar al que puedan llegar caminando.

Competidores indirectos:

Los competidores indirectos son negocios vendiendo una categoría de productos diferentes, pero que podrían satisfacer también las necesidades de nuestro mercado. Hemos identificado dos competidores indirectos en nuestro entorno:

Supermercados: Paris está lleno de pequeños supermercados (Monoprix, Franprix, U Express, etc.), ofreciendo un rango de productos impresionante. Sándwich, pizzas, ensaladas, hamburguesas... Los clientes pueden básicamente encontrar de todo con un precio muy abordable, usualmente más barato que en los restaurantes de comida rápida. La diferencia principal se encuentra en la calidad de los alimentos: las ensaladas no son personalizables, los sándwich no son necesariamente “del día”, tienen que descongelar las pizzas, etc. Son opciones un poco menos convenientes que los restaurantes de comida rápida, pero más accesibles para los clientes con presupuesto reducido.

Comida en línea: Muchos negocios decidieron de ofrecer sus servicios exclusivamente a través de Internet, por un costo suplementario para la entrega de la comida a domicilio. Existen ofertas para muchos tipos de comida, presupuestos y niveles de calidad. La diferencia principal con nuestro negocio es el tiempo promedio de entrega, alrededor de 45 minutos. Además, no hay ofertas de comida Mexicana en línea en Paris, lo cual es un punto muy fuerte para nosotros, ya que si lo que quiere un cliente es comer específicamente comida Mexicana, no encontrará alternativas en Internet.

Competidores futuros:

FreshBurritos: Cadena de comida mexicana muy reciente, tiene solamente 4 restaurantes en Lille, Valenciennes y Limoges, pero está creciendo rápidamente. Además de ofrecer tacos a sus clientes, también decidieron de vender burritos, ensaladas y chilis. Unos de sus argumentos de venta también es la frescura de sus alimentos, pero no dan ninguna información sobre sus propiedades dietéticas, lo cual sería el mayor punto de diferencia entre nuestro negocio y FreshBurritos. Nosotros nos consideramos como un restaurante de comida rápida sana vendiendo tacos, ellos se consideran como un restaurante de comida rápida mexicana hecha con productos frescos. Sin embargo, del punto de vista de nuestro mercado la línea entre los dos negocios es muy delgada, y si FreshBurritos decide abrir un restaurante en Plaza de la Bastilla dentro de un año, se volverían directamente en posición uno de nuestra lista de competidores.

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Fast-food de dieta: Estamos convencidos que dentro de 10 años el paisaje de la comida rápida cambiará radicalmente, y que muchos nuevos negocios serán totalmente dedicados a vender comida rápida no solamente sana, pero también equilibrada y bajas en calorías. Pensamos que este mercado está creciendo cada día más, y que no seremos los únicos queriendo aprovecharnos de este cambio social y cultural.

5.5.2. Evaluación de la competencia

Sun Tzu, estratega general chino y filósofo muy famoso por su obra maestra El Arte de la guerra, dijo:

“Mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más.”

Esta frase, aun enunciada 500 años antes de Cristo, todavía aplica en muchos campos de actividades, y especialmente en los negocios. Tener un conocimiento avanzado de los productos, servicios y estrategias de nuestra competencia es un punto crucial para controlar nuestro mercado. Omitir o infravalorar un competidor se traducirá muy probablemente en un fracaso comercial. A través de un análisis detallado de nuestros competidores tratamos de limitar las variables desconocidas de la compleja ecuación que representa nuestro éxito. También es importante denotar que vigilar nuestro entorno no solamente es necesidad al momento de lanzar nuestro negocio, lo es en cualquier momento de la vida de la empresa. Estrategias no pueden estar escritas en el mármol, tienen que ser organismos vivos, constantemente mutando para aprovechar lo máximo de su entorno.

Para evaluar nuestra competencia, decidimos de hacer uso de una tabla de competencia. Para nuestra evaluación, decidimos elegir 3 competidores directos (McDonald's, Subway, Indiana Café), un competidor indirecto (Supermercados), y para terminar, un competidor potencial futuro (FreshBurritos). Luego procedemos a marcarlos sobre una lista de factores claves del éxito (Key Success Factor en Inglés). Los últimos son los siguientes:

El precio: El precio es definitivamente un punto clave en el sector de la restauración de la comida rápida, ya que una gran parte de su mercado no quiere o no puede dedicar mucho por comida.

La calidad: La calidad de los productos y de los servicios también es un parámetro importante de retención de la clientela. Los restaurantes deben de mantener una alta calidad de manera uniforme de sus productos para conservar a sus clientes. En este punto no nos referimos a la calidad dietética de los productos, sino al nivel de realización y de entrega de los productos.

Velocidad de servicio: Este factor salió en tercera posición durante nuestra encuesta, y por lo tanto fue obligatorio de incluirlo en nuestra evaluación. Nuestros clientes tendrán por la mayoría poco tiempo para comer, así que nuestro tiempo de entrega de la comida será un punto decisivo para ellos.

Saludable: Este punto es elemento de diferenciación de nuestro negocio con los competidores. Aquí no evaluamos que tan sano de verdad son los productos, sino más bien la percepción de la gente. Que los productos sean sanos de verdad sólo tiene impacto a un nivel financiero si los clientes lo creen.

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Cantidad de productos: Ofrecer un panel amplio de productos es una buena manera de protegerse de la monotonía de los clientes, pero también satisfacer mucho más de ellos.

Originalidad: En este punto se trata de evaluar no solamente la originalidad del producto, pero también de la marca.

Ambiente: Aquí tratamos de calificar la experiencia global de los clientes aparte de la comida. La decoración, la amabilidad del personal, la música, y la intimidad son ejemplos de elementos que contribuyen a construir un ambiente agradable para el cliente.

Comentario: Durante nuestro análisis de las expectativas de nuestro mercado, pusimos que el punto más importante era el sabor pero no aparece arriba en nuestro análisis de la competencia. Hay dos razones para justificarlo: la primera es que evaluar el sabor de una comida es muy subjetivo, y la segunda es que todavía no tenemos productos para hacer probar a la gente. Entonces hubiéramos debido evaluar de manera conceptual el sabor de nuestra comida, lo cual no hubiera sido un dato confiable para nuestro análisis.

Para obtener los valores presentes en la tabla 4, preguntamos su opinión a unas 15 personas perteneciendo al segmento principal de nuestro negocio: nuevos trabajadores menores de 30 años viviendo en Paris. Seguido a una descripción muy detallada de nuestro negocio, tuvieron que dar una nota entre 0 y 10 para cada característica de nuestro análisis. Nos quedamos con los valores promedias de los participantes, los resultados están disponibles en la tabla 4:

Nosotros McDonald's Subway Indiana Café Supermercados FreshBurritos Promedio

Precio 8 7 7 3 9 7 7

Calidad 8 6 7 8 6 8 7,2

Velocidad de servicio

7 8 7 4 5 7 6,3

Saludable 9 4 7 6 6 7 6,5

Cantidad de productos

5 9 6 9 10 7 7,7

Originalidad 8 4 5 8 3 8 6

Ambiante 6 4 4 9 2 6 5,2

Total 7,29 6 6,3 6,7 5,9 7,1

Tabla 4: Tabla de evaluación de la competencia

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El resultado final es bastante bueno, ya que superamos los valores promedios en cada categoría menos la cantidad de productos y que nuestra nota final es la más alta. Sacamos dos lecciones de este análisis de competencia:

1. Tenemos que investigar la posibilidad de ofrecer más productos a nuestros clientes.

Nuestro punto débil será definitivamente la cantidad muy reducida de productos que vendemos. Por ejemplo, McDonald's vende hamburguesas, helados, nuggets, patatas fritas, wraps, etc. Nuestra oferta se limite a un único producto: el taco. Aunque el número total de combinaciones de ingredientes sea muy grande, el producto final siempre será un taco. No tenemos planeado limitarnos siempre a un único producto, todo lo contrario. Nuestro objetivo a largo plazo es ofrecer un panel muy amplio de comida rápida sana con un toque mexicano, pero queremos empezar con un único producto. La lógica atrás de esta decisión es principalmente conceptual: queremos vender un producto sencillo, hecho con ingredientes sencillos. Queremos que nuestros productos sean un reflejo de nuestra mentalidad, y por lo tanto decidimos ofrecer un único producto al inicio. La segunda razón es más cultural. Como lo hemos comentado al inicio de este documento, los restaurantes de comida mexicana no son muy populares en Europa, y por lo tanto no queremos ahogar nuestros clientes usando demasiados términos desconocidos. La tercera y última razón es logística. Ofrecer más productos significa manejar más provisiones, e intrínsecamente aumentar considerablemente la complejidad del management de nuestro almacenamiento. Después de unas semanas de práctica seguramente tendremos estos procesos optimizados y bajo total control, y de ahí podremos considerar introducir nuevos productos. A modo de conclusión, vamos a agregar que estamos convencidos de que el puro hecho de vender comida mexicana será suficiente para ser atractivos ante nuestro mercado a corto y mediano plazo, pero que introducir nuevos productos definitivamente forma parte de nuestra estrategia de ventas.

2. FreshBurritos será un competidor muy fuerte.

Como lo podemos observar de manera muy obvia en la tabla 4, FreshBurritos tiene un perfil muy similar al nuestro y por lo tanto puede ser un competidor muy peligroso para nuestro negocio. Nuestro principal punto de diferenciación con ellos es el aspecto saludable de nuestra comida. Acerca de este asunto, FreshBurritos tiene exactamente la misma política de ventas que Subway: proclaman sus productos “frescos”, pero no lo ponen en relieve en términos de calorías o de dieta. Insinúan, sobrentienden, pero no definen de manera clara los contenidos caloríficos y nutritivos de sus productos. Eso tendrá que ser nuestro ángulo de ataque contra esta empresa, y todas las que proclaman vender productos sanos sin demostrarlo. A través de una transparencia total sobre el proceso y los valores nutritivos de nuestros productos, pero también gracias a una campaña de información acerca de ellos, pensamos lograr la confianza y el voto del público cuando se trata de comer rápidamente y sanamente.

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6. Estrategia e implementación

6.1. Ejes competitivos

Para tener una estrategia global eficaz tenemos que definir bien cuál es nuestro posicionamiento frente a nuestro mercado. Un error muy común consiste en proclamarse tener el mejor producto en todos los aspectos. Puede que sea la verdad, pero esta estrategia resulta ser muy confusa del punto de vista del auditorio, y en lugar de recordar nuestro producto por todas estas razones, nuestro mercado no lo recordará para nada. Por lo tanto definimos una lista de ejes competitivos que consideramos ser los más importantes:

Un precio muy abordable.

Una velocidad de entrega del producto muy alta.

Un producto sano y fresco, perfecto para mantener la línea.

Un sabor único y original.

6.2. Puntos de diferenciación

Como lo hemos visto en el análisis del mercado, nuestro mercado target son los jóvenes, especialmente los nuevos trabajadores. Por sus agendas apretadas, lo que están buscando es una manera de comer rápidamente a precio abordable, y de manera sana. Nuestros competidores ofrecen por mayor parte productos que contestan las dos primeras necesidades: el precio y la rapidez. Pero ninguno parece orientar sus productos hacía la calidad nutritiva de sus productos. Uno de ellos, el mejor ejemplo siendo Subway, declaran que sus productos son “frescos” pero jamás usan el contenido nutritivo como eje de ventas.

Por lo tanto la sanidad de nuestro producto será nuestro punto principal de diferenciación con nuestros competidores. Queremos que nuestra marca sea sinónimo de salud y que pueda encajar totalmente dentro de una dieta equilibrada. No queremos caer como todos nuestros competidores en la categoría de los “me gusta pero sé que es muy malo para mí”, frase que escuchamos un número incalculable de veces cuando platicamos de la comida rápida con nuestro entorno.

Nuestro segundo punto de diferenciación será obviamente el tipo de comida que vendemos. Como lo explicamos en la introducción de este documento, la comida mexicana es poco presente en Europa. Es bastante difícil de encontrar un restaurante vendiendo comida mexicana, y cuando uno lo hace es muy probable que le toque comer una comida que no tiene nada que ver con lo que se hace en México. Con nuestra experiencia viviendo en este país, podremos garantizar que la esencia de la comida mexicana no será alterada cruzando el océano. Seguiremos los mismos procesos de creación de las tortillas usadas en México, prepararemos las salsas respetando sus recetas tradicionales, y encontraremos ingredientes lo más similares posible a los usados allá. El resultado de estos esfuerzos no garantizará una identidad gustativa muy única y original, un sabor y unos productos que sólo se

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podrán encontrar en los restaurantes FreshTacos.

A primera vista uno podría pensar que este último punto debería ser el más importante para nuestro negocio, pero pensamos diferente. Consideramos que vender comida mexicana no será necesariamente algo tan original a largo plazo, por la posibilidad de entrada de competidores en el mercado (FreshBurritos por ejemplo), pero más que nada porque un concepto no puede mantenerse original para siempre. Cuando McDonald's llegó en Francia en 1972, fue un servicio totalmente jamás visto antes que sorprendió mucho a la gente. Hoy en día es el restaurante de comida rápida lo más conocido y previsible de Francia, y del mundo también. Para que un negocio dure a largo plazo, tiene que basarse sobre una necesidad que también perdure en el tiempo. Por lo tanto estamos convencidos que es muy más interesante para nosotros de poner adelante el aspecto saludable de nuestra comida antes de ser mexicana, porque sabemos que la necesidad de comer sano no dejará de crecer con el tiempo.

6.3. Estrategia Marketing

Tener un producto de buena calidad no es suficiente en nuestra época. La otra mitad del trabajo consiste en encontrar la manera adecuada de venderlo. Aquí vamos a definir como nos posicionamos sobre el precio de nuestros productos, vamos a detallar los retos inminentes para nuestra marca, y terminaremos con los programas que tenemos planeados para promover nuestro negocio.

6.3.1. Los precios

Aquí vamos a detallar como fijamos el precio de nuestros productos. Primero, empezamos por analizar nuestros costos, listados en la tabla 5:

Elemento Costo por unidad/porción

Tortillas32 0,05 – 0,07€

Carnes33 0,1 – 0,43€

Verduras 0,02 – 0,31€

Salsas 0,01 – 0,05€

Bebidas 0,05 – 0,35

Total 0,23 – 1,21€

Tabla 5: Detalles de los costos

Detalles de las cifras: Para cada categoría escogimos los alimentos más caros para hacer nuestras estimaciones. Por ejemplo, para calcular el precio de la tortilla tomamos el precio de un kilo

32Hechas con 100 gramos de harina 33Porciones de 50 gramos de pollo, ternera o pescado

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de harina integral, siendo más cara que ambos la harina de maíz y de trigo, y lo dividimos en 10 para saber el precio exacto de una tortilla.

Esta tabla nos indica que nuestros tacos nos costarán 0.23 euros por unidad en el mejor de los casos, y 1,16 euros en el peor:

El peor caso siendo la combinación: Tortilla integral – ternera – verduras aguacate – salsas incluyendo guacamole – bebida pequeña agua Jamaica (25cl).

El mejor caso siendo la combinación: Tortilla de trigo – pollo – cualquier verdura sin aguacate – cualquier salsa sin guacamole – bebida grande de agua mineral (100cl).

Para el resto de nuestros cálculos usaremos el valor 1,21€ como punto de referencia en cuanto a los costos de un menú, y 0,86€ para un taco sin bebida. Ahora vamos a proceder a analizar las ofertas de nuestra competencia la más barata para saber cómo posicionarnos como un negocio muy atractivo:

Oferta Subway: 5,5 euro para un sándwich de 15cm con un refresco de 50cl y una galleta.

Oferta McDonald's: 6,30 euro con patatas fritas y bebida de 50cl.

En vista de estas cifras, nos pareció muy claro que tuvimos que vender nuestros menús debajo la barrera de los 5 euros para poder diferenciarnos de nuestros competidores al nivel del precio. Por lo tanto, decidimos de ofrecer nuestros menús (taco + bebida 50cl) por 4,99€ y nuestros tacos individuales por 3,50€. La tabla 6 presente un resumen de nuestra estrategia de precio:

Producto Costo Precio Margen

Taco sencillo 0,86 € 3,50 € 2,64 €

Menu 1,21 € 4,99 € 3,78 €

Tabla 6: Márgenes por producto

6.3.2. Los retos de la marca

Diferenciarnos de nuestros “falsos equivalentes”

Nuestro reto más importante será diferenciarnos de manera muy clara de todos los que consideramos ser “falso equivalentes”: Subway y FreshBurritos siendo los dos ejemplos más concretos.

Definimos como falsos equivalentes todas las cadenas de comida rápida que proclaman vender una comida fresca sin por lo tanto vender un producto sano. Por ejemplo, Subway si de verdad vende sándwiches llenos de alimentos frescos, pero los panes y las salsas disponibles son muy ricas en carbohidratos (azúcares), ambos simples y complejos. A menos de practicar una actividad física inmediata después de ingerir la comida, estos azúcares serán convertidos en grasas por el organismo. De uno punto de vista puramente dietético, estos productos no son sanos. Frescos, seguramente lo son, pero eso no es necesariamente sinónimo de saludable, sólo indica que todos los ingredientes han sido preparados hace poco con alimentos del día.

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 44

El problema es que gracias a una estrategia marketing muy astuta y una falta de información del mercado, estos competidores manejaron implantar la idea en la mente de la gente de que sus productos eran relativamente sanos. Eso representa el mayor reto para nuestro negocio: diferenciarnos de estos falsos equivalentes a través de una campaña de información muy eficaz. El peor escenario para nosotros sería de estar considerados iguales que ellos, porque perderíamos lo que consideramos ser nuestro punto de diferenciación principal, la esencia de nuestro negocio. Por lo tanto tenemos que conducir un plan marketing muy inteligente y muy fuerte para poder alcanzar la imagen pública que deseamos.

Manejar nuestra identidad Nuestro segundo reto es directamente asociado al anterior. Por vender comida mexicana y saludable a la vez, tenemos una identidad dual, fuente potencial de conflicto interno. Para no caer en lo que podríamos definir como una esquizofrenia marketing, tenemos que siempre recordar nuestros objetivos a largo plazo. Lo que queremos es ser el líder mundial de la comida rápida sana, no el líder mundial de la comida rápida mexicana. Eso significa que nuestra campaña marketing tendrá que poner el énfasis mucho más sobre el lado sano de nuestros productos que sobre sus orígenes mexicanas para no crear conflictos en nuestra imagen.

6.3.3. Programas de marketing

Para promover nuestros productos, diseñamos una estrategia marketing global dividida entre tres programas:

In-store marketing:

Aquí están listados todos los elementos que contribuyen a construir nuestra imagen de cadena de comida rápida dentro de nuestras tiendas:

Carteles de información dietética.

Folletos presentando nuestros productos y sus características nutritivas en cada mesa.

Stickers del logo FreshTacos disponibles en un bote cerca de la caja.

Cocina visible desde cualquier lugar a través de vidrios transparentes.

Un personal muy amable e informado para atender las preguntas de los clientes sobre las calorías contenidas en nuestra comida.

Ítems de merchandising.

Salsas originales FreshTacos.

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Marketing local:

Para poder llamar la atención de la población pasando cerca de nuestra ubicación, tenemos planeado dos ejes de acción:

Poner una señal indicando la proximidad de nuestro restaurante justo en la salida del metro de Bastilla, visitado por más de 12 millones de personas al año34.

Como lo hemos mencionado antes, en la Plaza de la Bastilla también se juntan muchos ejes de circulación, y por lo tanto tenemos planeado disponer varios carteles indicando nuestra presencia a los automovilistas antes de llegar en la plaza.

Nuestro letrero también será muy grande y muy visible desde cualquier parte de la plaza. Gracias a sus colores calientes, estamos convencido que será muy fácil de distinguirlo desde lejos y que llamará la atención de la gente que no nos conoce.

Marketing a través de las medias:

La última parte de nuestro programa marketing será a través de las medias, con estos dos puntos de acción:

Contactar a la prensa local de cada uno de los tres distritos limítrofes de la Plaza de la Bastilla (4e, 11e, 12e), y negociar con ellos una publicación de un artículo sobre nuestro negocio.

Contactar a las revistas mayores dedicadas a la salud, la alimentación y también al fitness: TopSante35, Snacking36, M&F37, Shape38, etc.

Contactar los sitios web dedicados a las mismas disciplinas: e-sante39, Doctissimo40, Men'sHealth41, etc.

Tenemos en mente un plan marketing muy agresivo. Nuestro objetivo no solamente es demostrar que nuestros productos son sanos, también queremos probar a nuestro mercado que los demás no lo son. A través de mensajes de comunicación muy sencillos y explícitos, queremos convencer a nuestro mercado que somos la única opción realmente saludable que existe por el momento en el mundo de la comida rápida. La ilustración 3 es un buen ejemplo de la clase de mensajes que queremos desplegar en nuestros tres programas. Obviamente no mencionaremos el nombre de nuestros competidores de manera explícita en nuestros carteles – para protegernos de eventuales demandas – pero es muy obvio que los consumidores podrán identificarlos muy fácilmente aun así.

34http://dataparis.io/ 35http://www.topsante.com/ 36http://www.snacking.fr/ 37http://www.muscle-fitness.fr/ 38http://www.shape.fr/ 39http://www.e-sante.fr/ 40http://www.doctissimo.fr/ 41http://www.menshealth.fr/

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 46

Relativo a los mensajes publicitarios textuales, usaremos de slogans muy breves y fácilmente memorizables. Aquí están unos ejemplos:

“Rápidos y sanos, somos FreshTacos”

“Rápido. Sano. FreshTacos”

“Come limpio, come FreshTacos”

“Sano y delicioso. FreshTacos”

etc.

Nuestro objetivo es de comunicarnos a través de mensajes minimalistas para mantener una imagen de empresa sencilla, vendiendo productos sanos de manera muy transparente, sin esconder ningún detalle a nuestros clientes. Por lo mismo todos los detalles nutritivos y dietéticos relativos a nuestros productos estarán mencionados adentro de nuestras tiendas y en nuestros folletos disponibles en cada mesa.

6.4. Hitos (Milestones)

Aquí vamos a detallar nuestra planeación ideal, tomando como hipótesis que habremos encontrado nuestros inversores al final del año 2013. La tabla 7 abajo contiene todos los que consideramos ser como hitos claves en el desarrollo de nuestro negocio:

Ilustración 3: Ejemplo de publicidad

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Hito Fecha de inicio

Fecha final Departamento

Presentación para los stakeholders 06/01/14 08/01/14 Desarrollo empresarial Negociación del precio del local 01/01/14 03/01/14 Desarrollo empresarial Negociación de los precios con los proveedores

01/01/14 03/01/14 Desarrollo empresarial

Creación de nuestro sitio Internet 01/01/14 31/01/14 Marketing Citas con la prensa local y nacional

Marketing

Reclutamiento del personal 01/01/14 15/02/14 Recursos Humanos Entrenamiento del personal Recursos Humanos Fase de optimización de los procesos 25/01/14 15/02/14 Recursos Humanos Decoración del restaurante 01/01/14 25/01/14 Marketing Pedido del letrero 01/01/14 05/01/14 Marketing Impresión de los materiales publicitarios 01/01/14 EOB Marketing Apertura del segundo restaurante 01/07/14 01/07/14 Desarrollo empresarial Apertura del tercero restaurante 01/01/15 01/01/15 Desarrollo empresarial Apertura del cuarto restaurante 01/07/15 01/07/15 Desarrollo empresarial Apertura del quinto restaurante 01/01/16 01/01/16 Desarrollo empresarial Apertura del sexto restaurante 01/07/16 01/01/16 Desarrollo empresarial

Tabla 7: Hitos estratégicos

6.5. Estrategia web

Los tres programas marketing detallados anteriormente son muy relevante para nuestro desarrollo, pero es importante denotar que contamos mucho también con la publicidad de boca a boca. Para alcanzar aquel tipo de publicidad, tenemos planeado usar el mejor vector de comunicación de nuestra época: Internet. Nuestro plan de acción web se divide en tres partes: un sitio Internet, una aplicación para celulares – ambos pensados con objetivo de brindar información y promociones – y unos eventos especiales para crear una efervescencia mediática.

6.5.1. Sitio web

Nuestro sitio web será a imagen de nuestro concepto: minimalista. El diseño visual será muy sencillo, usando solamente los mismos colores que nuestro logo, y limitaremos el alcance del sitio a una sola página. Toda la información será presentada ahí, y por lo tanto tuvimos que ser muy selectivos a riesgo de terminar con una página muy saturada. La ilustración 4 muestra la propuesta de formato de página que nuestro equipo marketing hará a la empresa:

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Calculador de calorías

Este componente corresponde a la parte informativa de nuestro sitio web. El funcionamiento de este calculador será muy sencillo y muy lúdico: primero el usuario tendrá que elegir todos los elementos de su taco como si fuera en nuestro restaurante. Pondremos exactamente las mismas opciones de tortillas, carnes, verduras, salsas y bebidas que en nuestras tiendas, dispuestas en el mismo orden. La idea es de obtener una representación digital idéntica a nuestro concepto, para que nuestros clientes entiendan como nuestro proceso de fabricación funciona solamente con visitar nuestra página.

Una vez que el usuario habrá seleccionado todos sus ingredientes, un botón “calcular” será colocado en la pantalla. Una vez presionado, el porcentaje total del DRI representado por el taco elegido será mostrado al usuario, acompañado con un reporte muy detallado del contenido nutritivo de su comida. El formato del último tendrá que ser muy parecido a los presentes en todos los productos vendidos en los supermercados, como en la ilustración 5 por ejemplo:

Ilustración 4: Estructura del sitio web

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Promociones

Nuestro sitio internet será también un vector de promociones permanentes y temporales. Pensamos que si alcanzamos obtener un tráfico digital importante, el tráfico físico observado en nuestros restaurantes seguirá la misma tendencia.

Cupones de reducción:

Queremos recompensar los clientes apoyando nuestro negocio en las redes sociales dándoles cupones de reducción. Obviamente estas recompensas serán únicas por cada usuario, y muy controladas para no caer en cualquier forma de abuso. También organizaremos eventos de distribuciones de cupones limitadas en el tiempo y número de cupones, por ejemplo: “20,000 cupones de 50% de descuento disponible en nuestro sitio, ¡tienen 2 días para recogerlos!). Los cupones tendrán forma de códigos de barra únicos, y los usuarios podrán imprimirlo directamente desde nuestra página web o enseñarlo con su móvil en caja de nuestros restaurantes.

Tarjetas de regalo:

Será también posible comprar tarjetas de regalos para luego ofrecerla a un amigo. Estas tarjetas podrán ser validas por 1, 5, 10 o 20 comidas, dependiendo de la cantidad de dinero que el usuario hubiera puesto.

Ilustración 5: Información nutricional

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Obtención de su foto Spicy Challenge:

Cada persona que decide de probar su suerte comiéndose un chile habanero respetando las reglas enunciadas en la sección 4.3 tendrá la posibilidad de recoger su foto en línea. Luego al acceder a su foto el cliente tendrá la posibilidad de obtener un cupón de descuento compartiendo su foto en cualquier red social. A través de este intercambio pensamos alcanzar una posición muy visible por los jóvenes menores de 30 años, generaciones muy conectadas en facebook y otros twitter, instagram...

Contacto

Aquí dispondremos de una dirección de correo electrónico para contactarnos, unas ligas hacía nuestra página Facebook, Twitter, y también una redirección hacía un mapa detallando el emplazamiento de nuestros restaurantes.

6.5.2. Aplicación para celulares

Tenemos también planeado desarrollar una aplicación para ambas las plataformas iPhone y Android. El contenido de esta aplicación será básicamente el mismo que nuestro sitio web, la única diferencia siendo que los usuarios podrán escanear unos códigos de barra puestos frente a los alimentos para obtener sus detalles caloríficos y nutritivos dentro de la aplicación. También tenemos planeado mandar notificaciones a nuestros usuarios cuando acabamos de lanzar una nueva promoción, lo cual es una excelente manera de alcanzar una gran cantidad de gente.

6.5.3. Eventos especiales

Hoy en día, la manera más eficaz y barata de alcanzar mucha gente es crear una agitación mediática, lo cual está llamado buzz por los anglosajones. Un buzz consiste básicamente en una propagación muy importante y muy rápida de una información, usualmente a través de las redes sociales. Por sus características muy similares, esta técnica de promoción es a menudo llamada también marketing viral.

Para obtener aquel resultado, tenemos planeado difundir dos tipos de videos virales en la plataforma la más popular del mundo: Youtube42:

Videos de Spicy Challenge: Para estos videos necesitaremos una cámara de video, un actor, y un lugar público con mucha gente. Cada video será constituido de un sólo plan, y todas tendrán que seguir el mismo patrón en fin de crear una homogeneidad visual. Al inicio del video el actor entrará en el lugar elegido, se sentará, y se comerá un chile habanero sin decir nada. La cámara seguirá grabando la escena hasta que el actor termine de comer el chile. Si hace cualquier ruido antes de terminar de masticar el chile, el mensaje “¡Spicy Challenge fallado!” aparecerá en el video, sino “¡Spicy Challenge ganado!”. En ambos casos, nuestro logo aparecerá al final del video con una liga hacía nuestro sitio web. Pensamos grabar estos videos en lugares públicos de Paris donde mucha gente va pero no habla: en una biblioteca, en un

42http://www.youtube.com/yt/press/statistics.html

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banco, en el metro, en una sala de espera, etc. Este video no tiene como objetivo promover el aspecto sano de nuestra comida, sino de hacernos conocer a través de la risa. Estos spots de publicidad serán sencillos y divertidos, y creemos que nos dará una imagen muy positiva.

Videos de dieta FreshTacos: Este segundo tipo de video será un poco más complejo a realizar. Contrariamente al punto anterior, estarán dirigidas para convencer a nuestro mercado que somos una marca de confianza cuando se trata de comer sano. No sólo queremos anunciar que nuestros productos se acoplan bien con una alimentación equilibrada, también lo queremos demostrar. Para eso, vamos a hacer un pequeño experimento dietético. Un voluntario (Hugo Blavin) sacará 3 fotos al día durante tres meses, cada foto conteniendo dos los elementos siguientes: el peso del voluntario visible gracias a una báscula y la comida que está a punto de comer. Durante el primer mes, el voluntario tendrá que comer lo que come usualmente. El segundo mes, tendrá que comer exclusivamente sándwiches de nuestro competidor Subway, un entero por comida. El voluntario tendrá que terminar el experimento comiendo exclusivamente nuestra comida el tercer mes, al ritmo de un taco por comida. Luego compilaremos todas estas fotos en un video gracias a la técnica llamada stopmotion43. El resultado será muy convincente, ya que el público podrá ver el peso del voluntario subir durante el segundo mes, para luego bajar durante el último. Terminaremos nuestro video con el mensaje sencillo siguiente: “El verdadero sano. FreshTacos”, y con una redirección hacía nuestro sitio web.

43http://es.wikipedia.org/wiki/Stop_motion

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7. Management

En esta parte vamos a definir lo que muchas veces hace la diferencia entre un fracaso y éxito de un negocio: su gente. Vamos en un primer lugar definir quien hace parte del equipo de gestión del negocio, luego veremos su estructura, y para terminar trataremos del plan de reclutamiento de personal.

7.1 Equipo de gestión

La estructura de la empresa FreshTacos es muy sencilla, ya que está constituida de un único fundador, Hugo Blavin, cuyo currículum está disponible en los anexos. Con una formación originalmente muy técnica permitiéndole analizar y resolver problemas complejos de manera óptima, aprendió también a manejar proyectos y equipos de más de 20 personas a través de su experiencia como manager en Gameloft. Gracias a su experiencia en México, aprendió a preparar los platillos de manera muy auténtica, respetando el verdadero sabor mexicano, y por lo tanto podrá tener el papel de certificador del nivel de calidad de los productos. Es definitivamente una persona capaz de manejar una organización del tamaño de FreshTacos, pero le faltará experiencia en cuanto a la gestión de stock, lo cual es una disciplina muy desconocida para él.

Por lo tanto, pensamos reclutar un gestor con mínimo 5 años de experiencia en cada restaurante FreshTacos que abriremos. Tendremos que encontrar a personas de confianza, ya que su papel será crucial en el buen desarrollo de las operaciones. A la escala de cada restaurante, será la persona con más responsabilidad, ya que el fundador no podrá estar presente en todos los sitios a la vez. Tendrá que no encargarse de supervisar el funcionamiento global del restaurante, desde la recepción de las materias primas hasta el buen trato de los clientes de parte de los empleados. Obviamente durante los primeros 3 años el fundador estará alternando su estancia entre cada establecimiento con alta frecuencia, para asegurarse que todos los procesos son homogéneos y que todo está pasando de acuerdo a lo planeado.

Otros protagonistas importantes en nuestro paisaje empresarial serán obviamente el o los inversores ajenos que estamos buscando para subvencionar nuestro negocio. El board de dirección de la empresa estará constituido por esta gente y del fundador del negocio Hugo Blavin. Los inversores ajenos no estarán involucrados directamente con las operaciones, solamente con el aspecto financiero del negocio. Esta separación es muy importante para nosotros, porque vendemos productos sanos, y si dejamos a los inversores meterse con nuestros procesos seguramente acabaremos bajando la calidad de los alimentos para mejorar la rentabilidad de las operaciones. Eso seguramente funcionaría a corto plazo, pero destruiría nuestra imagen y últimamente nuestro negocio a largo plazo. A través de este ejemplo queremos demostrar que es vital para nosotros de definir de manera muy clara el límite entre los inversores y el equipo de gestión de la empresa.

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7.2. Estructura

El diagrama 1 describe la estructura de la empresa, representando de manera muy clara las dos entidades componiéndola: el board y el equipo de operaciones.

Al lanzamiento del negocio, el fundador Hugo Blavin estará mucho más involucrado en las operaciones ya que estará de manera permanente presente en el primer restaurante. Tendrá que tener un entendimiento total del funcionamiento de las operaciones para poder abrir otros establecimientos. A largo plazo, el objetivo es de tener un fundador mucho más involucrado con problemáticas de estrategias de evolución que con el manejo de las operaciones, lo cual subraya otra vez la necesidad de reclutar gestores muy capaces de manejarlas solos. La meta de las operaciones a lo largo es de ser autosuficientes, minimizando las intervenciones del fundador para poder dedicar la mayor parte de su tiempo a encontrar maneras de desarrollar las actividades de la empresa: nuevos operaciones marketing, nuevos productos, nuevos restaurantes, atraer nuevos mercados, etc.

Diagrama 1: Organización de la empresa

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7.3. Plan de personal

Nuestro plan de personal es de tener 3 camareros, 4 cocineros y 1 gestor por cada restaurante. Cada uno trabajará 39-40 horas por semana. A largo plazo tendremos que reclutar también consultores, abogados, y seguramente empleados adicionales de gerencia media paga manejar nuestra estructura entonces más grande. Como no sabemos exactamente cuándo pasaremos de una estructura de empresa pequeña a grande, sólo pondremos en nuestra planeación de personal los empleados sin los cuales no podríamos producir nuestros productos:

Personal

Año 1 Año 2 Año 3

Gestor 7000€ 14000€ 514000€

Cocinero 7000€ 1256570€ 61256570€

Camareros 7000€ 700650€ 5700650€

Personas en total 9 19 30

Total sueldos 170,950€ 198,740€ 242,316€

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8. Operaciones

En esta parte vamos a desmenuzar todas nuestras operaciones: de que procesos están compuestos, en qué orden los ejecutaremos, y con qué equipamiento. Esta sección es el corazón de nuestra actividad, lo que sabemos hacer. Es crucial para nosotros recordar que nuestro éxito seguramente depende de todos los parámetros que hemos mencionado en este reporte – marketing, imagen, estrategia, posicionamiento, etc. – pero más que nada depende de la calidad de ejecución de nuestras operaciones. Antes que todo FreshTacos es un restaurante, y no hay nada más importante para nosotros que producir buena comida.

8.1. Procesos

Elaboración de las tortillas:

Para preparar un lote de tortillas necesitamos los siguientes ingredientes:

– 1kg de harina.

– 250g de mantequilla.

– Una cuchara de sal.

– 750cl de agua.

Se puede observar que los ingredientes son exactamente los mismos para hacer tortilla de trigo, de maíz o con harina integral. Luego el cocinero encargado tendrá que seguir la receta detallada en los anexos al pie de la letra. Es un proceso bastante sencillo pero requiriendo un poco de práctica, cuya será proporcionada durante el periodo de formación del personal.

Preparación de las carnes:

Para cada lote de carne (1-2kg), el cocinero encargado tendrá que cocinarla con su grasa en la parrilla. Tendrá que estar muy cocida, porque de lo contrario ésta será más probable de ser portadora de bacterias que podrían amenazar la salud de nuestros clientes. Una vez la cocción terminada el cocinero tendrá que cortarla en pequeños pedazos, facilitando mucho la elaboración y la degustación de los tacos. Unos pedazos gruesos hacen la comida más difícil de masticar, y también pueden caer más fácilmente por la parte atrás del taco. Ya que tenemos las carnes cortada, la última etapa del cocinero consistirá en condimentarla con sal, pimienta, y hierbas.

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Preparación de las salsas:

FreshTacos pone a disposición de sus clientes inicialmente cuatro salsas: El clásico guacamole, dos salsas: verde y roja, y para terminar la picante salsa habanera. Cada receta está disponible en los anexos, pero sus preparaciones se reducen a los 7 los alimentos siguientes:

Ajo

Cebolla

Cilantro

Tomate

Tomatillo

Chiles (jalapeño, chipotle, de árbol, habanero, serrano)

Sal

El cocinero encargado de las salsas tendrá entonces que pelar – si es necesario – y cortar una cantidad muy grande de estos alimentos para poder confeccionar las salsas. Los pedazos de verduras no tendrán que ser pequeños, ya que se hará uso de una licuadora para mezclarlos. Este dato puede sonar como un detalle, pero al final si optimizará mucho el proceso de preparación de las salsas.

Preparación de las verduras:

Aquí sólo se trata de cortar todas las verduras en pedacitos muy delgados y ponerlos en las bandejas, nada más. También tendremos que poner un poco de limón en los trozos de aguacates para que no se oxiden al contacto con el aire44.

Preparación de las bebidas:

Las bebidas fue el único punto de nuestras operaciones donde tuvimos que hacer un compromiso entre el nivel de calidad y la rapidez de preparación. Nuestra idea original era de elaborar nuestras bebidas directamente en el restaurante. Esto implicaba procesos muy largos, como por ejemplo dejar mojar el arroz en el agua durante 8 horas para hacer el agua de horchata. Esperar varias horas para obtener una bebida es un nivel de complejidad suplementar porque involucra un almacén mayor, una planeación mucho más fina, y sobre todo no deja ningún margen de error. Por lo tanto decidimos optar por una solución mucho más conveniente: los refrescos en polvo. Con un sabor relativamente similar al producto original, simplifican de manera drástica nuestros procesos de preparación de las bebidas. El trabajo de la persona encargada será entonces simplemente asegurarse que el recipiente conteniendo cada bebida tiene más de 50 litros, cantidad mínima en cualquier momento. Si no es el caso, su trabajo será llenar el recipiente de polvo y agua de manera adecuada, verificando que las proporciones son correctas con un indicador de concentración presente fuera de cada recipiente.

44http://www.gastronomiaycia.com/2012/09/02/trucos-para-que-el-aguacate-no-se-oxide/

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8.2. Planeación

Planeación semanal:

Cada semana que empieza todo el personal se juntará para hacer primero una revisión del inventario. En este momento se notará cualquier excedente o escaso de ítem durante la semana pasada, y se ajustarán los pedidos a los proveedores. El objetivo de estas juntas a largo plazo es optimizar la gestión de nuestros inventarios, minimizando las cantidades de productos presentes en cualquier momento en el restaurante hasta llegar al punto óptimo, donde el servicio siempre está en marcha sin jamás conocer interrupciones.

Luego el segundo asunto tratado en estas juntas será la organización de las actividades de los empleados. FreshTacos quiere que sus empleados trabajen en el mejor entorno posible, y por lo tanto nos gusta darle oportunidad de exprimirse sobre las tareas que prefieren hacer. Todos juntos, trataremos de encontrar un agenda que satisfaga todos los empleados, tomando en cuenta sus necesidades personales.

El primero es delimitar la monotonía de las tareas, problema muy común en los restaurantes de comida rápida. Un empleo aburrido es mucho menos productivo y mucho más propenso a cometer errores por falta de atención.

El segundo objetivo será de no acabar con “expertos” en un dominio de nuestras operaciones, sino con un personal muy polivalente capaz de cumplir cualquier tarea en cualquier momento. Obviamente al inicio del negocio cada uno de los empleados tendrá que enfocarse exclusivamente en una tarea para no estar agobiado con muchas cosas que aprender de una vez. Pero poco a poco cambiaremos los papeles entre los empleados, para homogeneizar las competencias en la empresa.

Esta junta también tiene un papel escondido muy importante: permitirá juntar todo el personal del restaurante por un momento. Podrán comunicar, darse feedback sobre cualquier elemento del negocio, alejarse por un rato del entorno de trabajo, y a través de eso aprender un poco más sobre cada uno. Estos momentos, que para muchos parecen como detalles, son en nuestra opinión los verdaderos catalizadores del espíritu de equipo, galvanizando el esfuerzo común del personal.

Planeación diaria:

Cada turno tendrá que seguir muy precisamente los pasos siguientes:

1. Leer su asignación para el turno en la agenda semanal, y vestirse de manera adecuada. El diagrama 2 presenta todos los puestos disponibles en el restaurante, menos el gestor que siempre tendrá que ser la misma persona:

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 58

Diagrama 2: Posiciones disponibles

2. Si está encargado de cocinero, tendrá que ejecutar uno de los procesos listado arriba. Si está encargado de camarero, su trabajo será de atender a los clientes como lo hemos descrito anteriormente en funcionamiento de nuestro servicio. Antes de empezar sus actividades los empleados tendrán que asegurarse que las mesas están todas muy limpias y que presentan nuestros folletos.

3. Una vez el turno terminado, el camarero encargado de la caja tendrá que verificar que no hay errores, y que el importe de dinero es igual al total cobrado a los clientes. Si no es el caso, se tendrá que reportar al gestor. Luego todos los empleados tendrán que limpiar la cocina, el suelo, los servicios y las mesas. Todo tiene que quedar perfectamente en orden para el turno siguiente

8.3. Equipamiento

Para poder hacer una evaluación eficiente de nuestra inversión inicial en equipamiento, vamos a hacer una lista exhaustiva de todos los elementos que necesitamos para nuestras operaciones, disponible en la tabla 8:

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Para los clientes Para nosotros

20 mesas y 80 sillas

Vasos de plástico

6 basuras grandes

Dispensadores de servilletas

Dispensadores de pajillas

Papel de baño

Jabón para limpiarse las manos

Secadores para las manos

Charolas

Mantel de papel para las charolas, dando informaciones dietéticas acerca de nuestros productos

2 tablas grandes para cortar las carnes y verduras

2 parrillas grandes

1 licuadora grande

20 bandejas para almacenar las verduras y las carnes cortadas antes de servirlas

Una caja y un ordenador

3 contenedores de más 200litros para contener nuestras bebidas

1 nevera grande para contener las botellas de agua

3 neveras grandes para almacenar las verduras y carnes

Guantes higiénicos para los camareros

Trajes blancos para los cocineros, de color para los camareros

Tabla 8: Equipamiento requerido

8.4 Certificación

Para asegurarnos que nuestros productos respetan la calidad y el verdadero sabor mexicano, tendremos que organizar sesiones de degustación y evaluación de nuestros tacos con mexicanos nativos. Tenemos planeado hacer este tipo de junta cada mes el primer año, y cada vez que lanzamos un nuevo producto o una nueva salsa en los años que siguen. La red de contactos que se hizo el fundador Hugo Blavin viviendo en México debería ser suficiente, pero en caso que nos falta gente hemos pensado en contactar a las asociaciones de expatriados mexicanos.

Por el momento planeamos organizar certificaciones puramente internas, lo cual significa que no haremos uso de estos resultados para mejorar nuestras ventas. Sólo usaremos este indicador como validación de nuestros procesos, para asegurarnos que ya podemos considerar nuestros productos como mexicanos de verdad. Un restaurante FreshTacos podrá empezar a vender sus tacos únicamente una vez que esta prueba sea pasada con éxito. La uniformidad de la calidad de nuestros productos es muy importante, y por lo tanto no se dejará al azar.

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9. Plan de financiación

Esta parte tiene como objetivo poner en cifras todos los conceptos y estrategias detallados en el resto del business plan, y por lo tanto será seguramente la parte más importante para los inversores potenciales. Antes de empezar el análisis, tenemos que presentar las hipótesis que hicimos para establecer nuestro plan financiero:

9.1. Hipótesis

Globales:

Hipótesis Valor Comentarios

Tasa de impuestos 33.33% Usamos la tasa sobre las sociedades de Francia45, ya que vamos a abrir nuestro primero restaurante en Paris.

Años de depreciación 5 Usamos un promedio de depreciación entre los diferentes activos.

Tasa de inflación 2.00% Tomamos el peor valor de los últimos 5 años46.

Prestaciones sociales 64% Cifra promedia para el año 201347.

Tasa TVA 10% Por que vendemos productos diseñados por una consumición in-mediata, tenemos que aplicar un 10% de TVA48.

Tasa descubierto 10% A negociar con el banco contractando nuestro préstamo.

Inversiones:

Hipótesis Valor Comentarios

Maquinaria 30,000 € Estimación basada en los precios obtenidos acerca de un proveedor de equipamiento francés49.

Mobiliario 25,000 € Estimación basada en los precios obtenidos acerca de un proveedor de mobiliario francés50

Sistema informático 8,000 € Precio de una computadora51, de varias pantallas y de una caja registradora52.

Decoración 15,000 € Incluye pintura, cuadros, televisiones, etc. Formaciones 10,000 € Precio por persona por 1 semana de formación. Abogados 9,000 € Datos obtenidos acerca a la cámara de comercio de Paris.53 Patentes 7,000 € Datos obtenidos acerca a la cámara de comercio de Paris.

45 http://www.cfe-eutax.org/taxation/corporate-income-tax/france 46 http://france-inflation.com/inflation-depuis-1901.php 47 http://www.expert-comptable-tpe.fr/posts/view/charges-sociales-montant-salaire 48 http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F22399.xhtml 49 http://www.restaupro.com 50 http://www.restoconcept.com 51 http://www.ldlc.com 52 http://www.jdc.fr/ 53 http://www.cci-paris-idf.fr/

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Gastos mensuales:

Hipótesis Valor Comentarios

Saldo empleado 1,448 € Sueldo mínimo en Francia con unos 9,53 euros por hora54. Saldo gestor 2,000 € A negociar con los candidatos. Camareros por restaurante 3 Cf. descripción de nuestras actividades. Cocineros por restaurante 4 Cf. descripción de nuestras actividades. Gestores por restaurante 1 Cf. descripción de nuestras actividades. Renta 10,000 Basado en los precios obtenidos acerca de un sitio especializado

en alquiler para profesionales55. Marketing 5,000 Cf. descripción de nuestras actividades. Utilidades por restaurante 4,000 Cf. descripción de nuestras actividades.

Préstamo:

Hipotesis Valor Comentarios

Valor préstamo 50,000 € Por restaurante. Tasa de intereses 6% Valor estándar para este tipo de préstamo. Plazo del préstamo 60 En meses.

Ventas:

Hipotesis Valor Comentarios

Crecimiento ventas anual 2% Basado en el crecimiento de la industria. Crecimiento costos anual

2% Igual que el valor de la inflación, detallado anteriormente.

Clientes diarios 425 Ver explicaciones abajo. Proporción tacos solos 15% Estimación empírica observando a los clientes de nuestros

competidores. Proporción bebidas solas 5% Estimación empírica observando a los clientes de nuestros

competidores. Proporción menús 85% Estimación empírica observando a los clientes de nuestros

competidores. Proporción salsas 5% Estimación empírica observando a los clientes de nuestros

competidores. Proporción merchandising 5% Estimación empírica observando a los clientes de nuestros

competidores. Días abiertos 30 Estándar. Días inventarios 2 Estimamos que no podemos garantizar productos finales frescos

si nuestros ingredientes tienen más de 2 días en la tienda.

54 http://www.journaldunet.com/management/remuneration/smic-mensuel-et-smic-horaire.shtml 55 http://www.seloger.com/immobilier/locations/immo-paris-75/bien-boutique/

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 62

9.2. Detalles del financiamiento

Abajo está un resumen de todos los elementos que tenemos que financiar para lanzar nuestra empresa, por los 10 restaurantes:

Gastos Activos

Formaciones – 100,000 €

Abogados – 9,000 €

Patentes – 7,000 €

Decoración – 150,000 €

Maquinaria – 300,000 €

Mobiliario – 250,000 €

Sistema informático – 80,000 €

Total: 896,000 €

Y aquí están los financiamientos que hemos encontrado para financiarlos:

Financiamiento

Kick starter56 – 20,000 €

Inversión personal del fundador – 30,000 €

Deuda – 500,000 €

Total: 550,000 €

Como lo pueden constatar, el total de los fondos encontrados no alcanza para el financiamiento total de nuestro proyecto. Necesitamos una inversión ajena de 346,000 € para poder poner nuestro plan en marcha.

56 Sitio de financiación en masa: http://www.kickstarter.com/

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 63

9.3. Previsión de ventas

El elemento clave de nuestras estimaciones es el número de clientes diarios. Esta mera cifra determinará si nuestro negocio es exitoso o no. Por lo tanto, tuvimos que investigar bastante la frecuentación de nuestros competidores establecidos en el mismo barrio para tener una idea clara de nuestras estimaciones de ventas. Interrogamos dos de nuestro competidores McDonald's y Subway, ubicados justo al lado de nuestro sitio. No quisieron darnos cifras exactas, pero pudimos obtener una gama de visitantes diarios: entre 400 y 700 para McDonald's, y entre 300 y 600 para Subway57. Para no arriesgarnos a construir nuestro plan financiero sobre datos que aproximados o equivocados, decidimos de contar nosotros mismos el número de entradas en estos dos establecimientos a medio día. Los resultados fueron los siguientes: 322 en McDonald’s y 275 en Subway. Eso nos deja pensar que las entradas diarias están mucho más importantes de lo que nos dijeron, ya que nos quedamos una sola hora contando los clientes. Pensamos que deben de tener más de 900 clientes diarios, aunque es muy difícil de obtener una cifra exacta ya que depende del momento del año, del día de la semana, del tiempo, etc.

Tomando en cuenta que nuestra cadena no es conocida como los dos competidores que usamos para nuestra encuesta, decidimos de empezar con una estimación de 425 clientes diarios. Acerca del crecimiento de esta cifra, tomamos un porcentaje de crecimiento de 2% para los productos principales, y de 1% para los secundarios (salsas y marketing). Estos porcentajes están directamente extraídos del crecimiento del sector de la comida rápida58.

En un primer tiempo vamos analizar las previsiones de ventas de un restaurante aislado, luego presentaremos las estimaciones completas para los 10 restaurantes. A partir de estas previsiones deduciremos las cuentas de pérdidas y ganancias respectivas. La totalidad de nuestras estimaciones de ventas está disponible en los anexos.

57Cifras obtenidas comunicandonos directamente en el sitio, hablando con dos camareros. 58http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-chiffres-cles-de-la-restauration-en-france-en-2012_384761.html

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 64

Previsiones de ventas por un único restaurante el primer año:

Ene

14 Feb

14 Mar

14 Abr 14

May 14

Jun 14

Jul 14

Ago 14

Sep 14

Oct 14

Nov 14

Dic 14

Unidades vendidas

Tacos solos 0 0 1913 1916 1919 1922 1925 1928 1932 1935 1938 1941

Bebidas solas 0 0 638 639 640 641 642 643 644 645 646 647

Menús 0 0 10838 10856 10874 10892 10910 10928 10946 10965 10983 11001

Salsas 0 0 0 0 0 0 638 639 640 641 642 643

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total unidades vendidas 0 0 13388 13410 13432 13455 14114 14138 14162 14185 14209 14232

Precio por unidad

Tacos solos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas solas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menús 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 0 0 6694 6705 6716 6727 6738 6750 6761 6772 6784 6795

Bebidas sólas 0 0 638 639 640 641 642 643 644 645 646 647

Menus 0 0 54079 54169 54260 54350 54441 54531 54622 54713 54804 54896

Salsas 0 0 0 0 0 0 1275 1277 1279 1281 1284 1286

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total ventas 0 0 61410 61513 61615 61718 63096 63201 63306 63412 63517 63623

Costo por unidad

Tacos sólos 0.86 0.86 0.86 0.86 0.86 0.86 0.87 0.87 0.87 0.87 0.87 0.87

Bebidas sólas 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.36

Menus 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.22 1.22 1.22 1.22 1.22 1.23 1.23

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.50 2.50 2.50 2.50 2.51 2.51 2.52 2.52 2.53 2.53 2.53 2.54

Costo directo de ventas

Tacos sólos 0 0 1645 1650 1656 1661 1667 1672 1678 1684 1689 1695

Bebidas sólas 0 0 223 224 225 225 226 227 228 228 229 230

Menus 0 0 13113 13157 13201 13245 13289 13334 13378 13423 13467 13512

Salsas 0 0 0 0 0 0 32 32 32 32 33 33

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total costo directo de ventas 0 0 14981 15031 15081 15132 15214 15265 15316 15367 15418 15470

Como lo pueden constatar, consideramos que los 2 primeros meses nuestro restaurante todavía estará en proceso de decoración y por lo tanto no podrá generar beneficios. También pueden notar que empezamos la venta de salsas solamente a partir del mes 6, y de los elementos de merchandising a partir del año 2.

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 65

Previsiones de ventas por un único restaurante durante cinco años:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Unidades vendidas Tacos solos 19269 23550 24026 24511 25006 Bebidas solas 6423 7850 8009 8170 8335 Menús 109191 133453 136146 138894 141698 Salsas 3841 7798 7955 8116 8280 Merchandising 0 7721 7876 8035 8198 Total unidades vendidas 138725 180372 184013 187727 191516

Precio por unidad Tacos solos 42.00 42.00 42.00 42.00 42.00 Bebidas solas 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 Menús 59.88 59.88 59.88 59.88 59.88 Salsas 24.00 24.00 24.00 24.00 24.00 Merchandising 71.88 71.88 71.88 71.88 71.88 Ventas Tacos sólos 67442 82427 84090 85788 87519 Bebidas sólas 6423 7850 8009 8170 8335 Menus 544865 665929 679370 693083 707073 Salsas 7682 15596 15911 16232 16560 Merchandising 0 46246 47179 48132 49103 Total ventas 626412 818048 834560 851405 868590

Costo por unidad Tacos sólos 10.39 10.59 10.80 11.02 11.24 Bebidas sólas 4.23 4.31 4.40 4.49 4.58 Menus 14.61 14.90 15.20 15.51 15.82 Salsas 0.60 0.62 0.63 0.64 0.65 Merchandising 30.19 30.78 31.41 32.04 32.69 Costo directo de ventas Tacos sólos 16697 20784 21632 22514 23432 Bebidas sólas 2265 2820 2935 3054 3179 Menus 133120 165708 172465 179498 186817 Salsas 194 400 416 433 451 Merchandising 0 19807 20615 21455 22330 Total costo directo de ventas 152276 209519 218062 226954 236208

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 66

Previsiones de ventas por todos los restaurantes:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades vendidas

Tacos solos 30792 81629 129600 178539 228466

Bebidas solas 10264 27210 43200 59513 76155

Menus 174488 462565 734399 1011720 1294638

Salsas 3841 19360 35191 51343 67820

Merchandising 0 11561 27236 43227 59540

Total unidades vendidas 219385 602325 969626 1344341 1726619

Precio por unidad

Tacos sólos 42.00 42.00 42.00 42.00 42.00

Bebidas sólas 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00

Menus 59.88 59.88 59.88 59.88 59.88

Salsas 24.00 24.00 24.00 24.00 24.00

Merchandising 71.88 71.88 71.88 71.88 71.88

Ventas

Tacos sólos 107772 285702 453599 624886 799630

Bebidas sólas 10264 27210 43200 59513 76155

Menus 870695 2308198 3664651 5048482 6460245

Salsas 7682 38719 70383 102685 135640

Merchandising 0 69253 163143 258928 356646

Total ventas 996413 2729082 4394975 6094494 7828315

Costo por unidad

Tacos sólos 10.39 10.59 10.80 11.02 11.24

Bebidas sólas 4.23 4.31 4.40 4.49 4.58

Menus 14.61 14.90 15.20 15.51 15.82

Salsas 0.60 0.62 0.63 0.64 0.65

Merchandising 30.19 30.78 31.41 32.04 32.69

Costo directo de ventas

Tacos sólos 26714 72091 116736 164044 214139

Bebidas sólas 3624 9780 15836 22254 29050

Menus 212990 574770 930721 1307898 1707301

Salsas 194 994 1843 2743 3696

Merchandising 0 29710 71334 115471 162240

Total costo directo de ventas 243522 687345 1136470 1612409 2116425

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 67

9.4. Previsión de pérdidas y ganancias

A partir de nuestras estimaciones de ventas hemos construido previsiones de pérdidas y ganancias:

Pérdidas y ganancias por un único restaurante el primer año:

Jan-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14

Ventas -

-

61,410

61,513

61,615

61,718

63,096

63,201

63,306

63,412

63,517

63,623

Costo direc-to de ventas

-

-

(14,981)

(15,031)

(15,081)

(15,132)

(15,214)

(15,265)

(15,316)

(15,367)

(15,418)

(15,470)

TVA -

-

(6,141)

(6,151)

(6,162)

(6,172)

(6,310)

(6,320)

(6,331)

(6,341)

(6,352)

(6,362)

Total costos de ventas

-

-

(21,122)

(21,183)

(21,243)

(21,303)

(21,524)

(21,585)

(21,647)

(21,708)

(21,770)

(21,832)

Gross margin -

-

40,288

40,330

40,372

40,414

41,572

41,616

41,660

41,704

41,747

41,791

Gross margin % 0% 0% 66% 66% 66% 65% 66% 66% 66% 66% 66% 66%

Gastos

Sueldos 19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

19,869

Renta 10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

Proveedores -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing 5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

Utilidades 4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

Gastos de lanzamiento

26,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos operativos

64,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

38,869

EBITDA (64,869)

(38,869)

1,419

1,462

1,504

1,546

2,703

2,747

2,791

2,835

2,879

2,923

Depreciación (1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

(1,300)

EBITA (66,169)

(40,169)

119

162

204

246

1,403

1,447

1,491

1,535

1,579

1,623

Intereses (250)

(246)

(243)

(239)

(236)

(232)

(228)

(225)

(221)

(217)

(213)

(210)

Descubiertos -

-

(167)

(277)

(275)

(272)

(269)

(260)

(250)

(240)

(230)

(220)

Resultado antes de impuestos

(66,419)

(40,415)

(290)

(355)

(306)

(258)

906

963

1,020

1,077

1,135

1,193

Impuestos 22,140

13,472

97

118

102

86

(302)

(321)

(340)

(359)

(378)

(398)

Net profit (44,279)

(26,943)

(194)

(236)

(204)

(172)

604

642

680

718

757

796

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 68

Pérdidas y ganancias por un único restaurante durante cinco años:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 626,412

818,048

834,560

851,405

868,590

Costo directo de ventas (152,276)

(209,519)

(218,062)

(226,954)

(236,208)

TVA (62,641)

(81,805)

(83,456)

(85,140)

(86,859)

Total costos de ventas (214,917)

(291,324)

(301,518)

(312,095)

(323,067)

Gross margin 411,495

526,724

533,041

539,310

545,522

Gross margin % 55% 64% 64% 63% 63%

Gastos

Sueldos 238,423

238,423

238,423

238,423

238,423

Renta 120,000

120,000

120,000

120,000

120,000

Proveedores -

-

-

-

-

Marketing 60,000

60,000

60,000

60,000

60,000

Utilidades 48,000

48,000

48,000

48,000

48,000

Gastos de lanzamiento 26,000

-

-

-

-

Total gastos operativos 492,423

466,423

466,423

466,423

466,423

EBITDA (80,928)

60,301

66,618

72,887

79,099

Depreciación (15,600)

(15,600)

(15,600)

(15,600)

(15,600)

EBITA (96,528)

44,701

51,018

57,287

63,499

Intereses (2,760)

(2,214)

(1,635)

(1,021)

(368)

Descubiertos (2,461)

(1,212)

-

-

-

Resultado antes de impuestos (101,749)

41,274

49,383

56,266

63,131

Impuestos 33,916

(13,758)

(16,461)

(18,755)

(21,044)

Net profit (67,832)

27,516

32,922

37,511

42,087

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(45,000)

(40,000)

(35,000)

(30,000)

(25,000)

(20,000)

(15,000)

(10,000)

(5,000)

-

5,000

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 69

Pérdidas y ganancias por los 10 restaurantes:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 996,413

2,729,082

4,394,975

6,094,494

7,828,315

Costo directo de ventas (243,522)

(687,345)

(1,136,470)

(1,612,409)

(2,116,425)

TVA (99,641)

(272,908)

(439,498)

(609,449)

(782,832)

Total costos de ventas (343,163)

(960,253)

(1,575,968)

(2,221,858)

(2,899,257)

Gross margin 653,249

1,768,829

2,819,008

3,872,636

4,929,059

Gross margin % 656% 778% 770% 763% 756%

Gastos

Sueldos 358,255

835,928

1,313,601

1,791,274

2,268,947

Renta 180,000

420,000

660,000

900,000

1,140,000

Proveedores -

-

-

-

-

Marketing 90,000

210,000

330,000

450,000

570,000

Utilidades 72,000

168,000

264,000

360,000

456,000

Gastos de lanzamiento 116,000

-

-

-

-

Total gastos operativos 816,255

1,633,928

2,567,601

3,501,274

4,434,947

EBITDA (163,005)

134,902

251,407

371,362

494,112

Depreciación (156,000)

(156,000)

(156,000)

(156,000)

(156,000)

EBITA (319,005)

(21,098)

95,407

215,362

338,112

Intereses (27,595)

(22,143)

(16,354)

(10,208)

(3,684)

Descubiertos -

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos (346,600)

(43,241)

79,053

205,154

334,429

Impuestos 115,533

14,414

(26,351)

(68,385)

(111,476)

Net profit (231,067)

(28,827)

52,702

136,769

222,952

1 2 3 4 5

(80,000)

(60,000)

(40,000)

(20,000)

-

20,000

40,000

60,000

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 70

1 2 3 4 5

(250,000)

(200,000)

(150,000)

(100,000)

(50,000)

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 71

9.5. Proyecciones de cash flow

Flujos de tesorería por un restaurante durante un año:

Flujo operacional Jan-14 Feb-14 Mar-14

Abr-14

May-14

Jun-14

Jul-14

Ago-14

Sep-14

Oct-14

Nov-14

Dic-14

EBITDA (64,869)

(38,869)

1,419

1,462

1,504

1,546

2,703

2,747

2,791

2,835

2,879

2,923

Impuestos 22,065

13,398

145

165

149

132

(256)

(276)

(295)

(315)

(335)

(354)

Variación de la necesidad de capital de trabajo

-

-

(13,573)

(46)

(46)

(46)

(68)

(47)

(47)

(47)

(47)

(47)

Total (42,804)

(25,471)

(12,009)

1,581

1,607

1,632

2,379

2,425

2,449

2,473

2,497

2,521

Inversiones

Decoración (15,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Formaciones (10,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Abogados (9,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Patentes (7,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Maquinaria (30,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Mobiliario (25,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Sistema informático (8,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total (104,000)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Financamiento

Subvenciones 50,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Deposición de fundos propios 49,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Préstamo 5,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Reembolso préstamo -

(72)

(72)

(72)

(73)

(73)

(73)

(74)

(74)

(75)

(75)

(75)

(76)

Intereses -

(25)

(25)

(24)

(24)

(24)

(23)

(23)

(22)

(22)

(22)

(21)

(21)

Descubiertos -

-

-

(529)

(634)

(627)

(620)

(612)

(598)

(584)

(569)

(554)

(539)

Total 104,000

(97)

(97)

(626)

(731)

(724)

(716)

(709)

(695)

(680)

(666)

(651)

(635)

Cash libre al final del periodo -

(42,901)

(25,568)

(12,635)

850

883

916

1,671

1,730

1,769

1,808

1,847

1,886

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 72

Flujos de tesorería por un restaurante durante 5 años:

Flujo operacional Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 EBITDA (80,928) 60,301 66,618 72,887 79,099 Impuestos 34,223 (13,291) (16,713) (19,062) (21,154)

Variación de la necesidad de capital de trabajo (14,014) (2,123) (667) (695) (723)

Total (60,719) 44,887 49,238 53,131 57,222

Inversiones - - - - - Decoración - - - - - Formaciones - - - - - Abogados - - - - - Patentes - - - - - Maquinaria - - - - - Mobiliario - - - - - Sistema informático - - - - - Total - - - - -

Financamiento - - - - - Subvenciones - - - - - Deposición de fundos propios - - - - - Préstamo - - - - -

Reembolso préstamo (884) (939) (996) (1,058)

(1,123)

Intereses (276) (221) (164) (102) (37)

Descubiertos (5,866)

(4,606) (717) - -

Total (7,026)

(5,766)

(1,877)

(1,160)

(1,160)

Cash libre al final del periodo (67,745) 39,121 47,361 51,971 56,062

1 2 3 4 5

(80,000)

(60,000)

(40,000)

(20,000)

-

20,000

40,000

60,000

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 73

Flujos de tesorería por los 10 restaurantes durante 5 años:

Flujo operacional Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 EBITDA (163,005) 134,902 251,407 371,362 494,112 Impuestos 115,533 14,414 (26,351) (68,385) (111,476) Variación de la necesidad de capital de traba-jo (27,914) (32,791) (34,803) (36,911) (39,120) Total (75,385) 116,525 190,253 266,066 343,516

Inversiones - - - - - Decoración - - - - - Formaciones - - - - - Abogados - - - - - Patentes - - - - - Maquinaria - - - - - Mobiliario - - - - - Sistema informático - - - - - Total - - - - -

Financamiento - - - - - Subvenciones - - - - - Deposición de fundos propios - - - - - Préstamo - - - - - Reembolso préstamo (88,402) (93,854) (99,643) (105,788) (112,313) Intereses (27,595) (22,143) (16,354) (10,208) (3,684) Descubiertos - - - - - Total (115,997) (115,997) (115,997) (115,997) (115,997)

Cash libre al final delperiod (191,382) 528 74,256 150,069 227,519

1 2 3 4 5

(200,000)

(150,000)

(100,000)

(50,000)

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 74

Debido a nuestras inversiones repetidas cada 6 meses para abrir un nuevo restaurante, nuestro cash flow será negativo el primer año:

Como lo podemos ver en el diagrama de Cash Flow anual, a largo plazo este problema estará compensado por los ingresos generados en los restaurantes ya abiertos.

9.6. Proyecciones de balance

Por un restaurante:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Activos Activos actuales

Cash (799,523) (513,580) 18,451 618,574 1,268,856

Cuentas cobrables - - - - -

Inventario (14,328) (19,422) (20,101) (20,806) (21,538)

Otros activos actuales - - - - -

Total activos actuales (813,850) (533,001) (1,650) 597,768 1,247,318

Activos fijos - - - - -

Lanzamiento 338,000 312,000 312,000 312,000 312,000

Mobiliario y maquinaria 910,000 840,000 840,000 840,000 840,000

Sistema informática 104,000 96,000 96,000 96,000 96,000

Depreciación (101,400) (288,600) (475,800) (663,000) (850,200)

Total activos fijos 1,250,600 959,400 772,200 585,000 397,800

Total activos 436,750 426,399 770,550 1,182,768 1,645,118

Pasivos y capital - - - - -

Pasivos actuales - - - - -

Cuentas a pagar (152,276) (209,519) (218,062) (226,954) (236,208)

Deudas a corto plazo 59,306 43,347 31,712 19,359 6,244

Subtotal pasivos actuales (92,969) (166,172) (186,351) (207,595) (229,964)

Pasivos a largo plazo - - - - -

Préstamo - - - - -

Hipoteca - - - - -

Subtotal a largo plazo - - - - -

Total pasivos (92,969) (166,172) (186,351) (207,595) (229,964)

Capital aportado 1,352,000 1,248,000 1,248,000 1,248,000 1,248,000

Resultado neto (68,447) 26,582 33,425 38,123 42,308

Reservas (753,834) (682,012) (324,525) 104,239 584,774

Fondos propios 529,719 592,571 956,901 1,390,363 1,875,082

Total pasivos y capital 436,750 426,399 770,550 1,182,768 1,645,118

Como se puede notar en el caso de un único restaurante los dos primeros años la caja es negativa. Este sólo podría ser posible negociando un descubierto con el banco originador del préstamo y pagando intereses por cada día con una caja negativa. Estos gastos están representados por la línea “descubiertos” presente en ambos los flujos de tesorería y cuenta de resultados.

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 75

Por los 10 restaurantes:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Activos

Activos actuales

Cash 4,490,443 3,572,685 4,053,031 5,432,038 7,731,842

Cuentas cobrables - - - - -

Inventario (22,878) (64,017) (105,065) (148,124) (193,284)

Otros activos actuales - - - - -

Total activos actuales 4,467,565 3,508,668 3,947,966 5,283,914 7,538,558

Activos fijos - - - - -

Lanzamiento 1,508,000 1,392,000 1,392,000 1,392,000 1,392,000

Mobiliario y maquinaria 9,100,000 8,400,000 8,400,000 8,400,000 8,400,000

Sistema informática 1,040,000 960,000 960,000 960,000 960,000

Depreciación (1,014,000) (2,886,000) (4,758,000) (6,630,000) (8,502,000)

Total activos fijos 10,634,000 7,866,000 5,994,000 4,122,000 2,250,000

Total activos 15,101,565 11,374,668 9,941,966 9,405,914 9,788,558

Pasivos y capital - - - - -

Pasivos actuales - - - - -

Cuentas a pagar (243,522) (687,345) (1,136,470) (1,612,409) (2,116,425)

Deudas a corto plazo 5,930,644 4,334,708 3,171,177 1,935,883 624,398

Subtotal pasivos actuales 5,687,121 3,647,363 2,034,707 323,474 (1,492,027)

Pasivos a largo plazo - - - - -

Préstamo - - - - -

Hipoteca - - - - -

Subtotal a largo plazo - - - - -

Total pasivos 5,687,121 3,647,363 2,034,707 323,474 (1,492,027)

Capital aportado 11,648,000 10,752,000 10,752,000 10,752,000 10,752,000

Resultado neto (231,067) (28,827) 52,702 136,769 222,952

Reservas (2,002,489) (2,995,868) (2,897,443) (1,806,329) 305,633

Fondos propios 9,414,444 7,727,305 7,907,259 9,082,440 11,280,586

Total pasivos y capital 15,101,565 11,374,668 9,941,966 9,405,914 9,788,558

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 76

9.7. Análisis de inversión

Para determinar el costo en capital de nuestra empresa, vamos a determinar nuestro valor de WACC (Weighted Average Cost of Capital):

Beta observada 1.16 Risk free rate 2.5% Risk Premium 14% D 500,000 E 346,000 D+E 846,000 Costo fondos propios 18.7% Costo de la deuda 6% WACC 10.0%

Aquí están los detalles acerca de este cálculo:

Beta observada: 1.16. Usamos el valor dado por el profesor Aswath Damodaran, profesor de financia corporativa en la Stern School of Business de nueva York59.

Risk free rate: 2.5%. Para obtener esta cifra calculamos el valor promedio de interés de los bonos del gobierno de Francia durante los 3 últimos años60.

Risk Premium: 14%. Para calcular el Premium de riesgo correspondiendo a nuestro negocio, decidimos de usar el de McDonald’s61 y multiplicarlo por tres. Pensamos que para un inversor ajeno tomar la decisión de apostar en negocio es tres veces más arriesgado que con nuestro competidor. Por lo tanto quisimos reflejar esta realidad financiera en nuestras estimaciones de costo de capital.

A partir del WACC hemos determinado el valor de nuestro negocio: 2,034,064 euros. Luego basado en esta cifra hemos obtenidos los dos indicadores cruciales que son la tasa interna de retorno y el valor actual neto:

TIR 28%

VAN 921,865 €

59 http://pages.stern.nyu.edu/~%20adamodar/ 60 http://www.tradingeconomics.com/france/government-bond-yield 61 www.washburn.edu/sobu/apm/Reports/MCD.pdf

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 77

10. Conclusión

Gracias a su concepto único y sus productos diseñados para una alimentación sana, FreshTacos quiere atraer una parte muy consecuente del mercado frustrado por falta de ofertas atendiendo sus expectativas. El mercado de la comida sana está en plena expansión y estamos seguros que no habrá marcha atrás, por lo tanto creemos que hoy es el momento perfecto para empezar nuestro negocio. Las oportunidades son fenomenales ya que los establecimientos de comida rápida actuales no se adaptan a esta nueva demanda por comida saludable.

A través de un análisis muy detallado hemos comprobado la viabilidad de la idea FreshTacos, tanto sobre el plan financiero como el plan conceptual. No hemos dejado ningún aspecto de nuestra investigación al azar: hemos definido nuestros productos y servicios, nuestras estrategias de desarrollo, nuestro plan marketing – tanto digital como en nuestras tiendas, nuestro equipo de management, nuestros planes de operaciones, y nuestro plan de financiación. Hemos conducido una encuesta acerca de nuestros futuros clientes para saber exactamente lo que están buscando y adaptarnos a ello, hemos dividido nuestro mercado en varios segmentos y definimos estrategias para cada uno de ellos. Aunque siempre habrá una parte de riesgo en la creación de un negocio, hemos puesto todos nuestros esfuerzos para minimizar este parámetro.

Esperamos que hayan tenido tanto gusto en leer nuestro business plan como nosotros en escribirlo, y que decidirán creer y participar en la increíble aventura que será FreshTacos. Gracias a ustedes nuestro proyecto puede cobrar vida y cambiar el mundo de la restauración rápida en Europa.

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 78

11. Anexos

Anexo 1: Previsiones de ventas completas

Primer año

Ene-14 Feb-

14 Mar-14 Abr-14 May-

14 Jun-

14 Jul-14 Ago-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14

Unidades vendidas

Tacos solos 0 0 1913 1916 1919 1922 3838 3844 3851 3857 3863 3870

Bebidas solas 0 0 638 639 640 641 1279 1281 1284 1286 1288 1290

Menus 0 0 10838 10856 10874 10892 21747 21784 21820 21856 21893 21929

Salsas 0 0 0 0 0 0 638 639 640 641 642 643

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total unidades vendidas 0 0 13388 13410 13432 13455 27502 27548 27594 27640 27686 27732

Precio por unidad

Tacos sólos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas sólas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menus 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 0 0 6694 6705 6716 6727 13432 13455 13477 13500 13522 13545

Bebidas sólas 0 0 638 639 640 641 1279 1281 1284 1286 1288 1290

Menus 0 0 54079 54169 54260 54350 108520 108701 108882 109063 109245 109427

Salsas 0 0 0 0 0 0 1275 1277 1279 1281 1284 1286

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total ventas 0 0 61410 61513 61615 61718 124506 124714 124922 125130 125338 125547

Costo por unidad

Tacos sólos 0.86 0.86 0.86 0.86 0.86 0.86 0.87 0.87 0.87 0.87 0.87 0.87

Bebidas sólas 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.36

Menus 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.22 1.22 1.22 1.22 1.22 1.23 1.23

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.50 2.50 2.50 2.50 2.51 2.51 2.52 2.52 2.53 2.53 2.53 2.54

Costo directo de ventas

Tacos sólos 0 0 1645 1650 1656 1661 3323 3334 3345 3356 3367 3378

Bebidas sólas 0 0 223 224 225 225 451 452 454 455 457 458

Menus 0 0 13113 13157 13201 13245 26490 26579 26667 26756 26846 26935

Salsas 0 0 0 0 0 0 32 32 32 32 33 33

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total costo directo de ventas 0 0 14981 15031 15081 15132 30296 30397 30498 30600 30702 30804

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 79

Segundo año

Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-

15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15

Unidades vendidas

Tacos solos 5789 5798 5808 5818 5828 5837 7759 7772 7785 7798 7811 7824

Bebidas solas 1930 1933 1936 1939 1943 1946 2586 2591 2595 2599 2604 2608

Menus 32803 32858 32913 32968 33023 33078 43970 44043 44117 44190 44264 44338

Salsas 1281 1284 1286 1288 1290 1292 1932 1935 1938 1941 1945 1948

Merchandising 638 639 640 641 642 643 1281 1284 1286 1288 1290 1292

Total unidades vendidas 42441 42511 42582 42653 42724 42795 57529 57625 57721 57817 57914 58010

Precio por unidad

Tacos sólos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas sólas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menus 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 20261 20295 20328 20362 20396 20430 27158 27203 27249 27294 27340 27385

Bebidas sólas 1930 1933 1936 1939 1943 1946 2586 2591 2595 2599 2604 2608

Menus 163689 163961 164235 164508 164783 165057 219411 219777 220143 220510 220878 221246

Salsas 2563 2567 2571 2576 2580 2584 3864 3870 3876 3883 3889 3896

Merchandising 3819 3825 3831 3838 3844 3851 7676 7688 7701 7714 7727 7740

Total ventas 192260 192581 192902 193223 193545 193868 260695 261130 261565 262001 262437 262875

Costo por unidad

Tacos sólos 0.87 0.88 0.88 0.88 0.88 0.88 0.88 0.88 0.89 0.89 0.89 0.89

Bebidas sólas 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36

Menus 1.23 1.23 1.23 1.24 1.24 1.24 1.24 1.24 1.25 1.25 1.25 1.25

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.54 2.55 2.55 2.55 2.56 2.56 2.57 2.57 2.58 2.58 2.58 2.59

Costo directo de ventas

Tacos sólos 5062 5079 5096 5113 5130 5147 6853 6876 6899 6922 6945 6968

Bebidas sólas 687 689 691 694 696 698 930 933 936 939 942 945

Menus 40359 40493 40628 40764 40900 41036 54641 54823 55006 55189 55373 55558

Salsas 65 65 66 66 66 66 99 100 100 100 101 101

Merchandising 1621 1626 1631 1637 1642 1648 3290 3301 3312 3323 3334 3345

Total costo directo de ventas 47793 47952 48112 48273 48434 48595 65813 66032 66253 66474 66695 66918

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 80

Tercer año

Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-

16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16

Unidades vendidas

Tacos solos 9750 9766 9782 9799 9815 9831 11760 11780 11800 11819 11839 11859

Bebidas solas 3250 3255 3261 3266 3272 3277 3920 3927 3933 3940 3946 3953

Menus 55249 55341 55434 55526 55619 55711 66642 66753 66864 66975 67087 67199

Salsas 2589 2593 2597 2602 2606 2610 3252 3258 3263 3268 3274 3279

Merchandising 1932 1935 1938 1941 1945 1948 2589 2593 2597 2602 2606 2610

Total unidades vendidas 72770 72891 73012 73134 73256 73378 88163 88310 88457 88604 88752 88900

Precio por unidad

Tacos sólos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas sólas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menus 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 34125 34181 34238 34295 34353 34410 41161 41230 41298 41367 41436 41505

Bebidas sólas 3250 3255 3261 3266 3272 3277 3920 3927 3933 3940 3946 3953

Menus 275694 276153 276614 277075 277536 277999 332541 333096 333651 334207 334764 335322

Salsas 5177 5186 5195 5203 5212 5221 6504 6515 6526 6537 6548 6559

Merchandising 11571 11591 11610 11629 11649 11668 15506 15532 15558 15584 15610 15636

Total ventas 329817 330367 330917 331469 332021 332575 399633 400299 400966 401634 402304 402974

Costo por unidad

Tacos sólos 0.89 0.89 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.91 0.91 0.91

Bebidas sólas 0.36 0.36 0.36 0.36 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37

Menus 1.26 1.26 1.26 1.26 1.26 1.27 1.27 1.27 1.27 1.27 1.28 1.28

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.59 2.60 2.60 2.61 2.61 2.61 2.62 2.62 2.63 2.63 2.64 2.64

Costo directo de ventas

Tacos sólos 8698 8727 8756 8785 8814 8844 10597 10632 10667 10703 10739 10775

Bebidas sólas 1180 1184 1188 1192 1196 1200 1438 1442 1447 1452 1457 1462

Menus 69346 69578 69810 70043 70276 70511 84485 84767 85050 85334 85618 85904

Salsas 134 135 135 136 136 137 170 171 172 172 173 173

Merchandising 5010 5026 5043 5060 5077 5094 6781 6803 6826 6849 6872 6894

Total costo directo de ventas 84368 84649 84932 85215 85499 85785 103470 103815 104162 104509 104858 105208

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 81

Cuarto año

Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-

17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17

Unidades vendidas

Tacos solos 13791 13814 13837 13860 13883 13906 15842 15868 15895 15921 15948 15974

Bebidas solas 4597 4605 4612 4620 4628 4635 5281 5289 5298 5307 5316 5325

Menus 78148 78278 78409 78540 78671 78802 89770 89920 90070 90220 90370 90521

Salsas 3922 3929 3935 3942 3949 3955 4599 4607 4615 4622 4630 4638

Merchandising 3252 3258 3263 3268 3274 3279 3922 3929 3935 3942 3949 3955

Total unidades vendidas 103711 103883 104057 104230 104404 104578 119414 119614 119813 120013 120213 120413

Precio por unidad

Tacos sólos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas sólas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menus 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 48268 48348 48429 48510 48591 48672 55446 55539 55631 55724 55817 55910

Bebidas sólas 4597 4605 4612 4620 4628 4635 5281 5289 5298 5307 5316 5325

Menus 389960 390610 391261 391913 392566 393220 447955 448701 449449 450198 450949 451700

Salsas 7845 7858 7871 7884 7897 7910 9198 9214 9229 9244 9260 9275

Merchandising 19480 19513 19545 19578 19611 19643 23495 23534 23573 23612 23652 23691

Total ventas 470150 470933 471718 472505 473292 474081 541375 542277 543181 544086 544993 545902

Costo por unidad

Tacos sólos 0.91 0.91 0.91 0.91 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.93 0.93

Bebidas sólas 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.38

Menus 1.28 1.28 1.28 1.29 1.29 1.29 1.29 1.30 1.30 1.30 1.30 1.30

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.65 2.65 2.65 2.66 2.66 2.67 2.67 2.68 2.68 2.69 2.69 2.69

Costo directo de ventas

Tacos sólos 12551 12593 12635 12677 12719 12762 14562 14611 14660 14709 14758 14807

Bebidas sólas 1703 1708 1714 1720 1725 1731 1976 1982 1989 1995 2002 2009

Menus 100068 100402 100737 101073 101410 101748 116104 116492 116880 117270 117661 118054

Salsas 208 208 209 210 210 211 246 247 247 248 249 250

Merchandising 8604 8633 8662 8690 8719 8749 10481 10516 10551 10586 10622 10657

Total costo directo de ventas 123133 123544 123956 124369 124784 125201 143369 143847 144327 144809 145292 145777

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 82

Quinto año

Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-

18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18

Unidades vendidas

Tacos solos 17913 17943 17973 18003 18033 18063 20006 20039 20073 20106 20140 20173

Bebidas solas 5971 5981 5991 6001 6011 6021 6669 6680 6691 6702 6713 6724

Menus 101509 101679 101848 102018 102188 102358 113366 113555 113744 113934 114124 114314

Salsas 5283 5292 5301 5309 5318 5327 5973 5983 5993 6003 6013 6023

Merchandising 4599 4607 4615 4622 4630 4638 5283 5292 5301 5309 5318 5327

Total unidades vendidas 135276 135502 135727 135954 136180 136407 151297 151549 151802 152055 152308 152562

Precio por unidad

Tacos sólos 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

Bebidas sólas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Menus 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99 4.99

Salsas 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00

Merchandising 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Ventas

Tacos sólos 62697 62802 62906 63011 63116 63221 70020 70137 70254 70371 70488 70606

Bebidas sólas 5971 5981 5991 6001 6011 6021 6669 6680 6691 6702 6713 6724

Menus 506532 507376 508222 509069 509918 510767 565698 566641 567585 568531 569479 570428

Salsas 10566 10583 10601 10619 10636 10654 11947 11967 11987 12007 12027 12047

Merchandising 27549 27595 27641 27687 27733 27780 31645 31697 31750 31803 31856 31909

Total ventas 613315 614338 615361 616387 617414 618443 685978 687121 688267 689414 690563 691714

Costo por unidad

Tacos sólos 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.94 0.94 0.94 0.94 0.94 0.94 0.95

Bebidas sólas 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38

Menus 1.31 1.31 1.31 1.31 1.32 1.32 1.32 1.32 1.32 1.33 1.33 1.33

Salsas 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Merchandising 2.70 2.70 2.71 2.71 2.72 2.72 2.73 2.73 2.74 2.74 2.74 2.75

Costo directo de ventas

Tacos sólos 16632 16688 16743 16799 16855 16911 18761 18824 18887 18950 19013 19076

Bebidas sólas 2256 2264 2271 2279 2287 2294 2545 2554 2562 2571 2579 2588

Menus 132605 133047 133491 133937 134383 134832 149581 150080 150581 151083 151587 152093

Salsas 285 286 287 288 289 290 326 327 328 329 330 331

Merchandising 12413 12455 12496 12538 12580 12622 14402 14450 14498 14546 14595 14644

Total costo directo de ventas 164192 164740 165289 165841 166394 166949 185615 186234 186856 187479 188104 188732

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 83

Anexo 2: Cuentas de resultados completas

Primer año

Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14

Ventas -

-

61,410

61,513

61,615

61,718

124,506

124,714

124,922

125,130

125,338

125,547

Costo directo de ventas

-

-

(14,981)

(15,031)

(15,081)

(15,132)

(30,296)

(30,397)

(30,498)

(30,600)

(30,702)

(30,804)

TVA -

-

(6,141)

(6,151)

(6,162)

(6,172)

(12,451)

(12,471)

(12,492)

(12,513)

(12,534)

(12,555)

Total costos de ventas -

-

(21,122)

(21,183)

(21,243)

(21,303)

(42,746)

(42,868)

(42,990)

(43,113)

(43,236)

(43,359)

Gross margin -

-

40,288

40,330

40,372

40,414

81,760

81,846

81,931

82,017

82,103

82,188

Gross margin % 0% 0% 66% 66% 66% 65% 66% 66% 66% 66% 66% 65%

Gastos

Sueldos 19,903

19,903

19,903

19,903

19,903

19,903

39,806

39,806

39,806

39,806

39,806

39,806

Renta 10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

Proveedores -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing 5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

Utilidades 4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

Gastos de lanzamiento

116,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos opera-tivos

154,903

38,903

38,903

38,903

38,903

38,903

77,806

77,806

77,806

77,806

77,806

77,806

EBITDA (154,903)

(38,903)

1,385

1,427

1,469

1,511

3,954

4,040

4,125

4,211

4,296

4,382

Depreciación (13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

EBITA (167,903)

(51,903)

(11,615)

(11,573)

(11,531)

(11,489)

(9,046)

(8,960)

(8,875)

(8,789)

(8,704)

(8,618)

Intereses (2,500)

(2,464)

(2,428)

(2,392)

(2,356)

(2,319)

(2,282)

(2,245)

(2,208)

(2,171)

(2,134)

(2,096)

Descubiertos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos

(170,403)

(54,367)

(14,043)

(13,965)

(13,886)

(13,808)

(11,328)

(11,206)

(11,083)

(10,960)

(10,837)

(10,714)

Impuestos 56,801

18,122

4,681

4,655

4,629

4,603

3,776

3,735

3,694

3,653

3,612

3,571

Net profit (113,602)

(36,245)

(9,362)

(9,310)

(9,258)

(9,205)

(7,552)

(7,471)

(7,389)

(7,307)

(7,225)

(7,143)

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 84

Segundo año

Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15

Ventas 192,260

192,581

192,902

193,223

193,545

193,868

260,695

261,130

261,565

262,001

262,437

262,875

Costo directo de ventas

(47,793)

(47,952)

(48,112)

(48,273)

(48,434)

(48,595)

(65,813)

(66,032)

(66,253)

(66,474)

(66,695)

(66,918)

TVA (19,226)

(19,258)

(19,290)

(19,322)

(19,355)

(19,387)

(26,070)

(26,113)

(26,156)

(26,200)

(26,244)

(26,287)

Total costos de ventas (67,019)

(67,210)

(67,402)

(67,595)

(67,788)

(67,982)

(91,882)

(92,145)

(92,409)

(92,674)

(92,939)

(93,205)

Gross margin 125,242

125,370

125,499

125,628

125,757

125,886

168,813

168,984

169,156

169,327

169,498

169,669

Gross margin % 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%

Gastos

Sueldos 59,709

59,709

59,709

59,709

59,709

59,709

79,612

79,612

79,612

79,612

79,612

79,612

Renta 30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

Proveedores -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing 15,000

15,000

15,000

15,000

15,000

15,000

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

Utilidades 12,000

12,000

12,000

12,000

12,000

12,000

16,000

16,000

16,000

16,000

16,000

16,000

Gastos de lanza-miento

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos operativos 116,709

116,709

116,709

116,709

116,709

116,709

155,612

155,612

155,612

155,612

155,612

155,612

EBITDA 8,532

8,661

8,790

8,919

9,048

9,177

13,201

13,372

13,543

13,715

13,886

14,057

Depreciación (13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

EBITA (4,468)

(4,339)

(4,210)

(4,081)

(3,952)

(3,823)

201

372

543

715

886

1,057

Intereses (2,058)

(2,020)

(1,982)

(1,943)

(1,905)

(1,866)

(1,827)

(1,788)

(1,748)

(1,709)

(1,669)

(1,629)

Descubiertos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos

(6,526)

(6,359)

(6,191)

(6,024)

(5,857)

(5,689)

(1,626)

(1,416)

(1,205)

(994)

(783)

(572)

Impuestos 2,175

2,120

2,064

2,008

1,952

1,896

542

472

402

331

261

191

Net profit (4,350)

(4,239)

(4,128)

(4,016)

(3,905)

(3,793)

(1,084)

(944)

(803)

(663)

(522)

(381)

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 85

Tercer año

Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16

Ventas 329,817

330,367

330,917

331,469

332,021

332,575

399,633

400,299

400,966

401,634

402,304

402,974

Costo directo de ventas

(84,368)

(84,649)

(84,932)

(85,215)

(85,499)

(85,785)

(103,470)

(103,815)

(104,162)

(104,509)

(104,858)

(105,208)

TVA (32,982)

(33,037)

(33,092)

(33,147)

(33,202)

(33,257)

(39,963)

(40,030)

(40,097)

(40,163)

(40,230)

(40,297)

Total costos de ventas

(117,349)

(117,686)

(118,023)

(118,362)

(118,701)

(119,042)

(143,434)

(143,845)

(144,258)

(144,673)

(145,088)

(145,505)

Gross margin 212,467

212,681

212,894

213,107

213,320

213,533

256,199

256,454

256,708

256,962

257,215

257,469

Gross margin % 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64%

Gastos

Sueldos 99,515

99,515

99,515

99,515

99,515

99,515

119,418

119,418

119,418

119,418

119,418

119,418

Renta 50,000

50,000

50,000

50,000

50,000

50,000

60,000

60,000

60,000

60,000

60,000

60,000

Proveedores

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Market-ing

25,000

25,000

25,000

25,000

25,000

25,000

30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

Uti-lidades

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

24,000

24,000

24,000

24,000

24,000

24,000

Gastos de lanza-miento

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos operativos

194,515

194,515

194,515

194,515

194,515

194,515

233,418

233,418

233,418

233,418

233,418

233,418

EBITDA 17,952

18,165

18,379

18,592

18,805

19,017

22,781

23,035

23,289

23,543

23,797

24,051

Depre-ciación

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

EBITA 4,952

5,165

5,379

5,592

5,805

6,017

9,781

10,035

10,289

10,543

10,797

11,051

Inter-eses

(1,589)

(1,548)

(1,508)

(1,467)

(1,426)

(1,385)

(1,343)

(1,302)

(1,260)

(1,218)

(1,176)

(1,133)

Des-cubiertos

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos

3,363

3,617

3,871

4,125

4,379

4,633

8,438

8,734

9,030

9,326

9,622

9,918

Im-puestos

(1,121)

(1,206)

(1,290)

(1,375)

(1,460)

(1,544)

(2,813)

(2,911)

(3,010)

(3,109)

(3,207)

(3,306)

Net profit 2,242

2,411

2,581

2,750

2,919

3,088

5,625

5,822

6,020

6,217

6,414

6,612

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 86

Cuarto año

Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17

Ventas 470,150

470,933

471,718

472,505

473,292

474,081

541,375

542,277

543,181

544,086

544,993

545,902

Costo directo de ventas

(123,133)

(123,544)

(123,956)

(124,369)

(124,784)

(125,201)

(143,369)

(143,847)

(144,327)

(144,809)

(145,292)

(145,777)

TVA (47,015)

(47,093)

(47,172)

(47,250)

(47,329)

(47,408)

(54,137)

(54,228)

(54,318)

(54,409)

(54,499)

(54,590)

Total costos de ventas (170,148)

(170,637)

(171,128)

(171,620)

(172,114)

(172,609)

(197,507)

(198,075)

(198,645)

(199,217)

(199,791)

(200,367)

Gross margin 300,002

300,296

300,591

300,885

301,178

301,472

343,868

344,202

344,536

344,869

345,202

345,535

Gross margin % 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 63% 63% 63% 63% 63%

Gastos

Sueldos 139,321

139,321

139,321

139,321

139,321

139,321

159,224

159,224

159,224

159,224

159,224

159,224

Renta 70,000

70,000

70,000

70,000

70,000

70,000

80,000

80,000

80,000

80,000

80,000

80,000

Proveedores -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing 35,000

35,000

35,000

35,000

35,000

35,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

Utilidades 28,000

28,000

28,000

28,000

28,000

28,000

32,000

32,000

32,000

32,000

32,000

32,000

Gastos de lanzamiento

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos opera-tivos

272,321

272,321

272,321

272,321

272,321

272,321

311,224

311,224

311,224

311,224

311,224

311,224

EBITDA 27,681

27,975

28,269

28,563

28,857

29,151

32,644

32,978

33,311

33,645

33,978

34,310

Depreciación (13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

EBITA 14,681

14,975

15,269

15,563

15,857

16,151

19,644

19,978

20,311

20,645

20,978

21,310

Intereses (1,091)

(1,048)

(1,005)

(961)

(918)

(874)

(830)

(786)

(741)

(697)

(652)

(607)

Descubiertos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos

13,590

13,927

14,265

14,602

14,939

15,277

18,814

19,192

19,570

19,948

20,326

20,704

Impuestos (4,530)

(4,642)

(4,755)

(4,867)

(4,980)

(5,092)

(6,271)

(6,397)

(6,523)

(6,649)

(6,775)

(6,901)

Net profit 9,060

9,285

9,510

9,735

9,960

10,185

12,543

12,795

13,047

13,299

13,550

13,802

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 87

Quinto año

Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18

Ventas 613,315

614,338

615,361

616,387

617,414

618,443

685,978

687,121

688,267

689,414

690,563

691,714

Costo directo de ventas

(164,192)

(164,740)

(165,289)

(165,841)

(166,394)

(166,949)

(185,615)

(186,234)

(186,856)

(187,479)

(188,104)

(188,732)

TVA (61,332)

(61,434)

(61,536)

(61,639)

(61,741)

(61,844)

(68,598)

(68,712)

(68,827)

(68,941)

(69,056)

(69,171)

Total costos de ventas (225,523)

(226,173)

(226,825)

(227,479)

(228,135)

(228,793)

(254,213)

(254,946)

(255,682)

(256,420)

(257,161)

(257,903)

Gross margin 387,792

388,164

388,536

388,908

389,279

389,650

431,765

432,175

432,584

432,993

433,402

433,810

Gross margin % 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63% 63%

Gastos

Sueldos 179,127

179,127

179,127

179,127

179,127

179,127

199,030

199,030

199,030

199,030

199,030

199,030

Renta 90,000

90,000

90,000

90,000

90,000

90,000

100,000

100,000

100,000

100,000

100,000

100,000

Proveedores -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing 45,000

45,000

45,000

45,000

45,000

45,000

50,000

50,000

50,000

50,000

50,000

50,000

Utilidades 36,000

36,000

36,000

36,000

36,000

36,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

40,000

Gastos de lanzamiento

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total gastos opera-tivos

350,127

350,127

350,127

350,127

350,127

350,127

389,030

389,030

389,030

389,030

389,030

389,030

EBITDA 37,665

38,037

38,409

38,780

39,152

39,523

42,735

43,145

43,554

43,963

44,372

44,780

Depreciación (13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

(13,000)

EBITA 24,665

25,037

25,409

25,780

26,152

26,523

29,735

30,145

30,554

30,963

31,372

31,780

Intereses (562)

(516)

(470)

(424)

(378)

(332)

(285)

(238)

(191)

(144)

(96)

(48)

Descubiertos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Resultado antes de impuestos

24,103

24,521

24,938

25,356

25,773

26,191

29,450

29,906

30,363

30,819

31,276

31,732

Impuestos (8,034)

(8,174)

(8,313)

(8,452)

(8,591)

(8,730)

(9,817)

(9,969)

(10,121)

(10,273)

(10,425)

(10,577)

Net profit 16,069

16,347

16,626

16,904

17,182

17,461

19,633

19,938

20,242

20,546

20,850

21,155

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 88

12. Bibliografía

Libros:

- Tzu, S. (1913). El arte de la guerra. Paris, Champs Flammarion, 2008.

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