historia del management (hickman y silva) · adam smith ¨la división del trabajo nace de las...

Camila Fernández Llorente

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

¨RESUMEN¨

Historia del management (Hickman y Silva)

Proponen una división de las etapas de la historia en:

Racional- Científica (etapas 1,2,3)

A través del estudio científico se producen formas de soluciones, cada vez hay más

formalización, ósea estandarización del trabajo en las org., régimen burocrático.

Cualitativa- Humanística (etapas 4,5,6)

Se concentra en los deseos de los clientes, trabajadores y la competencia. Además de

conseguir una estructura optima para su funcionamiento.

Épocas racionales científicas:

EPOCA 1: ESTRUCTURA (1910- 1935) Preocupación de los gerentes:

Aumento del volumen de la actividad económica haciendo que las empresas tengan

que crecer en tamaño y cantidad (incremento de demanda por la guerra) y luego

crisis.

Coordinación de unidades organizativas múltiples

Demanda de jerarquías gerenciales significativas, crecieron las empresas y no se las

puede controlar, se precisaba un cambio gerencial.

Las empresas grandes tenían que producir en cantidad aprovechar las economías de

escala y que les sea rentable el negocio


Soluciones:

Desarrollo de estructuras y aumento del tamaño

Divisionalización dual: funcional y territorial (fogata)

Creación de las escuelas de negocios, universidades, consultoras

Empresas con cambios importantes:

Sears: copio el modelo del ferrocarril haciendo redes comerciales y de

abastecimiento a todos los sectores.

GM: creo divisiones autónomas para monitorear y controlar la distribución y la

producción. También implemento un conjunto de clientes intermedios que se hacían

cargo de las operaciones, divisiones y departamentos funcionales.

EPOCA 2: PRODUCTIVIDAD (1935- 1955) Preocupacion de los gerentes:

Crisis del 30 estimuló el interés por la eficiencia operacional.

Posteriormente la WWII hizo incrementar el volumen de producción creando

creciente demanda y la necesidad de producción masiva.

Mayor producción, con más eficiencia

(Eficiencia: buen uso de los recursos)

Soluciones:

Se implementan el Taylorismo, Fayolismo y las teorías de Mac Weber donde se

propone la organización como una máquina (métodos científicos de análisis de

tiempos y movimientos).

A partir del experimento de Hawthorne los gerentes comenzaron a prestar atención

a la moral y las condiciones de trabajo pero solo para reforzar la productividad.


Ford: lleva al límite las ideas Tayloreanas implementando la línea de montaje.

GM: se convierte en un modelo de la productividad a través de la producción masiva,

siendo lo más eficiente posible.

IBM: increíble eficiencia y productividad en particular en sus fuerzas de ventas


EPOCA 3: SISTEMAS (1955- 1970)

¨lo importante son los fines¨→ presiones → éticas rotas Preocupaciones de los gerentes:

Las posibilidades de la ¨época de oro¨ dan pie para una expansión multinacional

(¨desarrollo endógeno¨ → primero de abarca lo nacional para después expandir a lo

internacional.)

Expansiones internas y especialmente externas de las empresas fusionándose con

otras de actividades a veces no asociadas.

Presiones en las gerencias para el crecimiento de las empresas dado a que con

niveles de producción altos, una buena estructura y la economía en su máximo

esplendor, se esperaba que hagan grandes hazañas.

Soluciones:

Desarrollo de sistemas de información, planeamiento y control.

(Aparición de las computadoras)

Control de resultados a partir de la posibilidad de planeamiento: los ejecutivos

controlaban si sus gerentes habían llegado a lo planeado.

Se implementó la remuneración por actividades logradas.


GM: usa controles gerenciales para organizar la empresa, Ford copia su sistema de

control gerencial obteniendo una posición solida.

IBM: lanza nuevas líneas de computadoras corporativas.

(Empresas automotrices abren sus filiales en países latinoamericanos).


EPOCA 4: ESTRATEGIA (1970- 1980)

Preocupaciones de los gerentes:

Crisis del petróleo (→ se frena el desarrollo endógeno, los mercados internacionales

disminuyen porque hay muchos haciendo lo mismo y comienza la competencia para

liquidar al otro.)

Preocupación por el ambiente externo:

Competencia internacional agresiva (→recurrir a la diferenciación?

Frecuentes pedimentos de asesoramiento a las consultoras)

Preferencias cambiantes del consumidor (el cliente no es mas pasivo sino

que puede elegir por la variedad que se le ofrece)

Falta de posicionamiento (asentarse en un mercado)

Soluciones:

Planeamiento estratégico con enfoque cualitativo (pensamiento creativo de

conceptos, métodos, herramientas para analizar las posibilidades económicas y

competitivas y para implementar un rumbo de acción que fuera competitivamente

ventajoso a largo plazo.)

Matrices de análisis estratégico( comprimían los datos complejos de planeamiento

estratégico en un cuadro eficaz)

Concretaron el posicionamiento en especial en los mercados internacionales donde

crecía la competencia.


GM: no cambia su estrategia por la carencia de un sistema de planeamiento

estratégico corporativo en la compañía (miopía estratégica)

IBM: se arriesga y lanza la computadora 360 para lograr un posicionamiento

estratégico que cambiaría la estructura de la industria (compañías nuevas que se

ocupaban del leasing de las 360).

Sears: incorporo una estrategia que la posibilitaba de operar una variedad de

empresas de comercialización y servicios más grande y ampliar su oferta de servicios

financieros y bienes raíces.


EPOCA 5: CULTURA (1980- 1990/85) Preocupaciones de los gerentes:

Un posicionamiento exitoso de la org. exigía un desempeño superior del personal.

Reconocieron que planificar al vacio no podía garantizar una ejecución e

implementación exitosa

Los descubrimientos japoneses (TQM, JIT, Canban) habían superado los

estadunidenses.

Soluciones:

Implementación de la cultura de la empresa, hacer coincidir las metas de la compañía

con las del personal

Maduración de las relaciones humanas dentro de la compañía a través de las formas

de motivación (Mayo, Herzburg, Maslow etc.)


GM: promueve una cultura de corporación mas solida, incorporo a los empleados al

conocimiento de la estrategia y les implementó la perseverancia, pensamiento

previsor, riesgo, responsabilidad, recompensa, conciencia, comunicación con otros,

evaluación sobre los valores, crecimientos personales y actitudes positivas.

IBM: se convierte en una organización prototípica cuando demuestra como una

cultura solida de corporación en ventas y servicios lleva a un desempeño excepcional.

Sears: desarrolla una cultura de corporación.

EPOCA 6: INNOVACION (1985- 1990)


La falta desarrollo de la creatividad la cual veían como elemento fundamental de las

estrategias y de las culturas solidas.

Inquietud por la innovación ya que creían que ¨las compañías ganadoras son aquellas

que innovan continuamente¨

(Convergencia de las telecomunicaciones digitales y la informática (internet))


Soluciones:

Gestión de la información y el conocimiento a través de redes de expertos, bases de

datos provenientes de las consultoras

Replanteamiento de las ingenierías de las empresas para conseguir innovar los

mecanismos


(Surgimiento de las empresas informáticas y de telecomunicaciones.)

GM: se convirtió en un líder de la innovación haciendo inversiones en alta tecnología

y joint ventures más pequeñas en los campos de la robótica y la inteligencia artificial.

IBM: impulso la innovación como prioridad, cambio del desarrollo del hardware al

desarrollo del software y remplazo las inversiones de fabricación por inversiones de

laboratorios de software. También compro Rolom Corp., una compañía te

telecomunicaciones. Además trato de impulsar su cultura al liderazgo, ampliando su

red masiva mundial y en las investigaciones para poder revolucionar la industria de la

computación.

Sears: adquieren nuevas compañías enfocándose en el consumidor minorista donde

podían adquirir cualquier tipo de producto y servicios financieros. También

desarrollan la incorporación de productos innovadores, haciendo énfasis en la

modernización y en el servicio al cliente.

EPOCA 7???? GLOBALIZACION (2000- ……)


¿Make or buy? Hacerlo uno mismo o comprar.

¿En el exterior o nacionalmente?

¿son confiables mis subcontratistas?

Soluciones:

Empresas- red. Redes de empresas que se conectan entre ellas pertenecientes

a un mismo grupo para disminuir riesgos (grupo exel)

¨integrated supply of chain management¨

Centros de servicios (públicos y privados).


La organización como una maquina (Morgan)

El Modelo Militar Federico de Prusia→ se inspira en juguetes y muñecos automatizados

¨temerle más al superior que al enemigo¨

¿Cómo manejar una turba ingobernable?

Reduciendo a los soldados a autómatas.

Introdujo:

Rangos y uniformes

Ordenanzas

Especialización de las tares

Uso de un equipo

Creación de lenguaje de ordenes

Instrucción sistemática

Agrupación por fracciones

Para obtener soldados autómatas creó un SISTEMA DE PRODUCCION con

normas y equipos estandarizados donde se les enseña lo mismo a todos.

El Modelo Mecanicista

Adam Smith

¨la división del trabajo nace de las riquezas de las naciones¨

→ estudia la división de funciones en la manifactura de alfileres, compara la

capacidad productiva de una fábrica con muchos operarios artesanos.

Concluyendo que la productividad se puede aumentar dividiéndole el trabajo a los

operarios.

El modelo es muy parecido al

de una empresa con

estructuración sobre una

jerarquía nacida en EEUU en

1900.


Whitney

→hace la primera demonstración de la producción en serie de fusiles mediante el

ensamble de piezas intercambiables.

Babbage

→Le da importancia a la planificación y la división del trabajo→ ve a la gestión y a la

organización como un objeto científico

Teoría Clásica »Clarificar los principios y métodos a través de los cuales la organización burocrática

podría conseguirse. Se dedicaban a al diseño y dirección de los trabajos

individualmente en forma estandarizada.

Taylor (americano, 1910)

¿Cómo hacer funcionar bien la parte productiva de la empresa?/// ¨engranaje de

operaciones¨/// ¨el enemigo de los trabajadores¨

Veía a los trabajadores como una máquina, piensa en cómo sacarle la

fatiga al trabajador ↔ HERGONOMIA

Estandarizaba el trabajo de los trabajadores como maquinas a través de

un MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Separa la concepción, el manager, de la ejecución, el operario.

Utiliza métodos científicos para determinar los métodos y los tiempos de

trabaja.

Selecciona el personal en función de los requerimientos del puesto y

capacitación de a cuerdo a la tarea.

Controla el cumplimiento de los métodos y los tiempos definidos por los

conceptores.


Fayol (francés)

¿Cómo hacer funcionar bien la parte organizativa de la empresa?

→Lo que le preocupa son los canales de comunicación por los cuales inferiores

reciben las órdenes, para esto se tuvieron que desarrollar los sistemas (etapa 3)

»La comunicación y los sistemas de información son los que bajan claramente y

sin ambigüedad ordenes nacidas del sistema de planeamiento.

↓

Las órdenes bajan y el control chequea que la gestión esté funcionando bien. Lo hace

a través del planeamiento cuantitativo de objetivos y el control cuantitativo de

resultados.

Los trabajadores están disciplinados mediante reglas.

Cree en la unidad de mando (1 empelado controlado por 1 jefe)

Establece el staff y line (organización: el staff abastece y comercializa y el

line produce).

El sistema que propone se opone a la iniciativa del trabajador.

Hay centralización del poder, la responsabilidad y la autoridad

Poca importancia de los intereses individuales que se subordinan a los

generales. Es por esto que el sistema se focaliza en la EQUIDAD entre los

trabajadores y en el espíritu colectivo.

Encadenamiento escalar (organización lineal)

Este tipo de organizaciones son buenas para la rutina y productividad (Mc Donalds,

producción en masa de productos iguales) pero no para los cambios y lo personal,

son ineficaces.

Hay que seguir la línea jerárquica para

conseguir resolver un problema.

La comunicación debe ser con el de

arriba o abajo pero NO SALTEANDO

POSICIONES.


Taylor/ Fayol

Una organización lineal (vertical), no hay dialogo entre la comercialización y la

producción. El encadenamiento escalar no deja que uno de los de producción hable

con uno de los de comercialización entonces los que producen no saben lo que la

gente quiere y pueden llegar a producir cualquier cosa. Para comunicarse hay que

hablar con el de arriba y esto demora la productividad.

Es por esto que empieza a cuestionarse esta forma de organización.

Max Weber

Se basa en la organización del estado (fin de las monarquías.) los estados dejan de

depender de 1 persona sino que hay reglas y formas organizativas para controlar a

muchos.

Burocratización de la organización:

→sistema muy lineal con reglas que estandarizan el trabajo ¨esto es lo que dicen las

reglas, esto es lo que tienen que hacer¨

→Modelo más avanzad, racional, legal de organización. Tiene reglas definidas.

→corrompe con los derechos sociales y del trabajador

¨primero viene la regla, luego la persona. La persona se subleva a la regla¨

El modelo burocrático (EEUU) fue muy bueno en cierto tiempo pero se hizo

muy malo a partir de 1970 cuando se comenzó a dar importancia a la

estrategia y los departamentos tenían que trabajar juntos.

Hoy en día se va directo al problema sin consultar a los jefes. También hay

especializaciones para simplificar el trabajo pero tienen que trabajar en

conjunto, no como antes que en la unidad de mando cada especialista hacia lo

suyo y no le importaba el otro.


La organización como un organismo (organizaciones orgánicas)

(Morgan) Se implementa un sistema ABIERTO que se relacione con el entorno.

Se busca una integración de las partes es por eso que se plantea un nuevo

organigrama en forma matricial (matrix).

↓

Los niveles geográficos, de producción, de comercialización etc. corresponden al

mismo nivel→ los obliga a trabajar en equipo.

Este tipo de organización corresponde a la época cualitativa- humanística

Las empresas empiezan a concentrarse en complacer a los trabajadores y a los

clientes. El individuo se vincula con las empresas.

Teorías de motivación de Maslow y Mayo

La INNOVACIÓN es ESCENCIAL en esta etapa.

Como adaptación a la TUBULENCIA DEL ENTORNO.

Elton Mayo Hace una investigación en operarios de una fábrica, poniendo un grupo sin cambio de

condiciones (control) y otro en mejores condiciones. Descubrió que la productividad

de ambos subió. ¿Por qué? El simple hecho de tener algún tipo de importancia y el

sentimiento de que se los estaba tomando en cuenta hizo que ambos grupos

aumenten su productividad.

El resultado puede verse con 2 interpretaciones:

1. Rendimiento= COHESIÓN del grupo primario (organización informal les da pie a

mejores relaciones entre los trabajadores, perspectiva SOCIOLOGICA→ calidad

de las relaciones entre operarios incide sobre la productividad.)

2. Rendimiento= MOTIVACIÓN, satisfacción de necesidades, (perspectiva

PSICOLOGICA → el enriquecimiento de las tareas motivan a los trabajadores,

mas importancia de las tareas, mas se entusiasman los trabajadores.)


Surge así la organización informal con las relaciones afectivas entre los

trabajadores de la primera línea. También se invoca el trato democrático con los

trabajadores.

Tavistock Se baso en las investigaciones en las minas de carbón Británicas donde cuando se

mecanizó el sistema a través de maquinas el rendimiento de los trabajadores

bajo. Esto se debió a que lo que sostenía a los trabajadores en las condiciones

duras era la relación entre ellos y sin poder relacionarse, su rendimiento

disminuyó.

Tavistock entonces concluyo que ese tipo de organizaciones se basa en un

¨sistema socio- técnico¨

La parte social influye en la parte técnica, ambas están relacionadas.

Maslow Idea la teoría de la ¨Jerarquía de necesidades¨, donde se

encuentran distintos niveles de motivación, una vez cubierto el de abajo el

trabajador está listo para cubrir el próximo y así sucesivamente. Cuantos más

niveles estén cubiertos, mejor va a estar el trabajador haciendo que su

productividad aumente ya que está más motivado.

Para saber con que se satisfacen los trabajadores y con qué no se

hacen ENCUESTAS DE CLIMA


LA SECUENCIA A TRAVES DEL TIEMPO

1. Tavistock (la organización como sistema ¨socio- técnico¨)

2. Mayo de 1968 (Francia, Alemania, Italia), huelgas de obreros de la cinta de

montaje y movimiento estudiantil. Cordobazo (1969)

3. Volvo (Kalmar). Islas de montaje (1972)

4. Toyota (Just in time, Canban, Círculos de calidad). Ishikawa escribe su libro en

1974 (las 7 herramientas de calidad)

5. TQM (total quality management). La versión posterior occidental, que se

difunde en la segunda mitad de los 80. ¨EMPOWERMENT¨

AUTOREALI

-ZACCION

NECESIDADES DE EGO (logros de

autonomía, responsabilidad,

control propio)

NECESIDAD SOCIAL (interacción con los colegas,

facilidades sociales, control propio)

SEGURIDAD (seguridad social, estabilidad de empleo)

NECESIDADES FISIOLOGICAS (salario, CYMAT, necesidades)


La Metáfora Biológica Subyace En

LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS ABIERTAS →Se asume que los individuos, grupo y organizaciones tienen necesidades…

entonces también se asume que dependen de su ENTORNO para encontrar su

sustento→ abrir los sistemas

Este es el modelo que funciona hoy en día

IMPUT→ PROCESO→ OUTPUT

RETROALIMENTACION

Lo nuevo en los sistemas abiertos. (El

medio que cambié va a tener un efecto

sobre mí →entropía, entropía negativa

y homeostasis.

ENTROPIA: desgaste de energía

ENTROPIA NEGATIVA: importación de

energía

HOMEOSTASIS: retroalimentación

negativa para restaurar el estado

normal→ VOY A TENER UNA

ORGANIZACIÓN DEPENDIENDO DEL

CONTEXTO EN EL CUAL ME

ENCUENTRO

Entonces a partir de ahora no va a

haber una organización ideal (Taylor/

Fayol) sino que va a depender del

medio en donde se encuentra.


Estructura, Función, Diferenciación e Integración

Organización: estructura de varias partes cuyas funciones se interrelacionan. A mayor

especialización de las funciones más complejos los sistemas de integración.

Cuenta mas diferenciación entre las áreas más difíciles van a ser los canales de

comunicación.

Variedad obligada: en cuanto de la diferenciación/ integración:

Los mecanismos reguladores de un sistema deben ser tan

diversos como el entorno en el cual se sustentan.

Equifinalidad: en un sistema abierto hay muchas maneras de llegar al mismo

resultado. Se rompe con la idea de que hay una única mejor forma de organización.

Evolución del sistema: capacidad de moverse hacia formas más complejas de

diferenciación e integración.

Hoy en día los sistemas son complejos y dinámicos, por

eso es que hay que innovar constantemente y basarse en la

formación general

Por la diferenciación (marketing, finanzas etc.) es más

difícil integrarlas y por eso necesitaban nuevos dirigentes.

Cuanto más complejo es el entorno

más complicado tiene que ser la

organización.


TEORIAS DE CONTINGENCIA

No hay un único mejor modo de organización fundado en principios de validez

universal. Una estructura ¨sana¨ es aquella mas adaptada a los ¨factores de

contingencia¨ propios para cada organización.

Factores de contingencia (la organización va a ser distinta….):

SEGÚN LA TASA DE COMBIO EN EL ENTORNO (Burns & Stalker)

Varían la naturaleza de la tarea, la autoridad y del compromiso del personal. La

forma de organización del trabajo y el de sistemas de comunicaciones.

MECANICO→ORGANICO

SEGÚN LA TASA DE CAMBIO EN EL ENTORNO (Lanrena & Lorsch)

Varía el grado de la diferenciación funcional, y con él la dificultad y necesidad de

integración.

SEGÚN EL TIPO DE TECNOLOGIA DE PROCESOS Y PRODUCTOS

Dependiendo de la tecnología que luego voy a tener, va a ser distinta la org.

Automatizar los procesos, de mano de obra a técnicos de maquinaria, se hacen

menos personas empleadas pero con títulos importantes (ing. especialistas etc.)

SEGÚN EL TAMAÑO

Cuanto más grande sea la organización, con más formalidad debe organizarse la

compañía.

DEPENDIENDO DE LA CONTINGENCIA, VA A CAMBIAR LA FORMA DE LA ORG.


COMPLEJIDAD

+ -

+ ADOCRACIA EMPRESARIAL

DINAMISMO - BUROCRACIA

PROFESIONAL

BUROCRACIA

MAQUINAL

ADOCRACIA: organización de mucha complejidad con mucho dinamismo (hstal.

Garrahan).

EMPRESARIAL: menos complejidad pero con mucho dinamismo (fabrica de camas)

BUROCRACIA PROFESIONAL: un hospital donde hay una peste, todos están

lidiando con el mismo problema ósea que hay poco dinamismo pero es algo

complejo.

BUROCRACIA MAQUINAL: una empresa con mucha rutina pero requiere

profesionales para hacer el trabajo rutinario.

ESTE CUADRO SE USA PARA DECIDIR DE QUE TIPO DE ORGANIZACIÓN SE ESTA

HABLANDO DEPENDIENDO DE SU DINAMISMO Y COMPLEJIDAD.

Contexto

Sistema: conjunto de distintas partes que se relacionan dentro de un límite que

divide lo que es el sistema de los que no es el sistema, ósea el contexto.

Un sistema ABIERTO tiene relación con el contexto.

Un sistema CERRADO no tiene relación con el contexto.

Los sistemas que estudiamos son las organizaciones que son ABIERTAS porque

están afectadas por el contexto

Entorno

Competencia

Influye en el producto

→A través del análisis FODA obtenemos la ESTRATEGIA ya que analizamos aspectos

internos (fortaleza y oportunidad) y externos (debilidades y amenazas).


Contexto→ el entorno o las condiciones del contexto cambian. Los análisis deben ser

renovados constantemente.

SUB CONTEXTOS

POLITICO LEGAL: (regulaciones, desregulaciones, legislaciones, control de

precios, antimonopolio) las reglamentaciones que impone el gobierno que

puedan influir en la organización.

ECONOMICO: (tasa de crecimiento, inflación, cambio, devaluación de las

monedas etc.) las fluctuaciones en la economía que pueden afectar el

rendimiento de las compañías.

TECNOLOGICO: (renovar los equipos, cambiar los modelos ofrecidos ej. Los

celulares) las empresas deben estar al día con los cambios tecnológicos para no

quedarse atrás respecto a las otras empresas.

SOCIO CULTURALES: adaptarse a las modas, tendencias, cuestiones religiosas y

costumbres. Estos pueden cambiar y aparecer (ecología).

DEMOGRAFICO: explosiones demográficas como en 1960, envejecimiento de la

población(desbalance de las oportunidades y la demanda de jubilación, no vas

a producir ropa de bebes, en vez pones farmacias), adaptación al clima del

lugar.

ECOLOGICO: tener en cuenta las regulaciones ambientales.

COMPETITIVO: tener en cuenta la oferta y demanda de los otros en el mismo

sector industrial o en parecidos. (oferta: ofrecimiento de servicios o productos en un mercado,

demanda: la cantidad de posibles compradores del producto o servicio).

NACIONAL O INTERNACIONAL: va a cambiar la perspectiva de a cuerdo con

donde se sitúa la empresa.


Modelo de las Cinco fuerzas (Porter 1979)

→Este modelo sirve para analizar cuan atractivo puede resultar un sector

industrial.

SECTOR INDUSTRIAL CONCENTRADO: pocas firmas poderosas (el extremo es el monopolio) SECTOR INDUSTRIAL FRAGMENTADO: muchas firmas en el mismo sector (competencia perfecta es el extremo). →Es más fácil entrar en un sector industrial fragmentado porque las barreras de entrada son más bajas.

PROVEEDORES

Los que te dan los

materiales para el

producto.

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

Productos con distintos

sectores industriales

pero que pueden

remplazar el producto

(te y café)

CLIENTES

Los que van a comprar

el producto.

COMPETIDORES POTENCIALES

Otras compañías que podrían ser

competencia pero se están dedicando a otra

cosa

RIVALIDAD ENTRE

FIRMAS ESTABLECIDAS

Competencia dentro

del mismo mercado.

Todos los elementos afectan

directamente al sector industrial

que está en el centro

El dueño de la organización delimita

cual es el límite de su sector industrial.


CLIENTES PODER DE NEGOCIACION:

Bajar los precios Aumentar la calidad

Aumentar los servicios

Para poder entrar en las negociaciones el cliente tiene que tener PODER.

Este poder aumenta cuando

Hay poca concentración de compradores

Compra el producto en grandes

cantidades el cliente

Hay muchos proveedores alternativos.

Si el cliente aplica la INTEGRACION VERTICAL, hacia ATRAS vas a perder clientes ya

que quiere decir que el cliente está haciendo tu producto el mismo (sweaters→lana)

PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIAION aumentar los precios

Bajar la calidad

Para poder negociar los proveedores tienen que tener un poder que aumenta

cuando:

Hay concentración de firmas

La organización no es un cliente importante para el proveedor

No hay sustitutos para el producto que ofrece

Cuando es muy costoso cambiar de proveedor (internet)

Si el proveedor aplica la INTEGRACION VERTICAL hacia ADELANTE entonces voy a

perder clientes yo ya que produce lo que yo estoy produciendo (lana→sweaters)

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Son productos de otros sectores industriales que desempeñan la misma

función del cual estoy ofreciendo (gaseosas y aguas saborisadas)

Si hay MUCHOS SUSTITUTOS pueden afectar el DESEMPEÑO DE MI PRODUCTO.

El cliente tiene el poder de

exigir…..(negociaciones)


RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

Barreras de entrada: estándares que tiene que tener la empresa para poder entrar en

un sector industrial. Los estándares que determinan las barreras de entrada son:

Requerimiento de capital

Ventajas de costo absoluto (disminuir los costos absolutos suministra a

las compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de

competidores potenciales)

Economías de escala (son ventajas de costo asociadas a compañías de

gran magnitud. Los costos fijos son menos en relación a la producción en

grandes cantidades)

Entrenamiento de RRHH

Lealtad a la marca (preferencia de los compradores por los productos de

compañías establecidas)

Barreras de salida: las pérdidas que va a tener una empresa si se quiere retirar del

sector industrial. Las pérdidas pueden darse en:

Inversiones en la planta o equipos

Costos fijos (indemnizaciones)

Vínculos emocionales

Relaciones estratégicas entre las UEN (unidad estratégica de negocios)

Dependencia económica de una determinada industria (cuando una empresa

no es diversificada y dependía de ese sector para sus ganancias)

Las barreras pueden ser hard (tangibles como el capital) o soft (no tangibles

como los vínculos emocionales).

Condiciones de la demanda: una demanda creciente tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Conviene que haya MUCHA demanda porque es más fácil entrar y si estas adentro no habría problemas de competencia porque hay demanda para todos.


Condiciones de demanda

Para que sea un sector atractivo para invertir las barreras de entrada deben estar

altas para que me cueste entrar pero que se pueda asentar sin mucha competencia.

Las barreras de salida deben ser bajas para poder salir fácil y que otros también se

vayan.

La barrera de entrada se puede hacer la barrera de salida (ej. Para entrar necesito

una maquina cara entonces la entrada es difícil pero cuando quiero salir me hace la

salida difícil porque no la puedo vender).

GRUPOS ESTRATEGICOS

Son grupos de empresas en las que cada miembro o empresa sigue la misma

estrategia básica que organizaciones pertenecientes al grupo pero diferente de

la que buscan las compañías de otros conjuntos.

Se diferencian por: canales de distribución, segmento del mercado atendido,

calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, promociones…

Dentro del mismo sector industrial no son competidores entre algunas marcas

porque tienen otra estrategia y otro target.

Hay distintos grupos estratégicos:

1. Grupo propietario: adopta una estrategia de gran riesgo/ elevado

rendimiento que requiere una gran inversión.

2. Grupo genérico: adopta una estrategia en donde el riesgo es menor

porque no invierte grandes cantidades pero vende productos de menor

marca, tiene bajos rendimientos por eso no puede cobrar grandes

precios.

Declinación de la demanda Crecimiento de la demanda

Altas Gran amenaza de excesiva

capacidad y guerras de precios

Oportunidades para aumentar

precios mediante el liderazgo en

precio y para ampliar

operaciones

Bajas Moderada amenaza de

excesiva capacidad y guerras

de precios

Oportunidades para aumentar

los precios mediante el liderazgo

en precio para ampliar las

operaciones

Barreras de salida


Implicaciones de los grupos estratégicos/ análisis industrial

Los competidores inmediatos de la compañía son aquellos que están dentro

del mismo grupo estratégico

Diversos grupos estratégicos pueden variar la intensidad de cada una de las

fuerzas de Porter

Las barreras de movilidad inhiben el desplazamiento de organizaciones entre

grupos en una industria. Las restricciones de movilidad se aseguran de que a

organizaciones ya establecidas se les haga más difícil entrar a un grupo

estratégico con compañías no tan establecidas.

ES PREFERIBLE ELEGIR CIERTOS GRUPOS ESTRATEGICOS, DEBIDO A QUE

TIENEN UN NIVEL MENOR DE AMENAZAS Y CUENTAN CON MAYORES

OPORTUNIDADES.

Limitaciones de los modelos

Modelos estáticos en un mundo dinámico: ambos modelos (5 fuerzas y

grupo estratégico) presentan a la competencia con una imagen estática.

Equilibrio discontinuo: después de un momento de turbulencia

acelerado por la innovación, la estructura de una industria se establece

en un modelo estable.

LOS MODELOS SON APRECIABLES MIENTRAS LA INDUSTRIA ESTE EN

CONDICION ESTABLE→ minimizan la importancia de las diferencias

individuales de la compañía (mucho énfasis en la estructura de la industria

cuando solo el 10% de la rentabilidad depende de la estructura de la

industria).


CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución industrial sobre las

fuerzas competitivas.

Industria embrionaria

Es la que apenas está comenzando a desarrollarse. El crecimiento es lento en esta

etapa por la falta de familiaridad del consumidor con el producto, altos precios

debido a la incapacidad de aprovechar las economías de escala y canales de

distribución deficientemente desarrollados.

La rivalidad entre industrias embrionarias se apoya en educar a los clientes, abrir

canales de distribución y perfeccionar el producto. Se le da mucha importancia al

know how de las cosas.

Industria en crecimiento

Una vez que la demanda por el producto empieza a despegar, la empresa desarrolla

las características de un ámbito en crecimiento. La demanda se encuentra en

expansión rápida a media que los consumidores se familiarizan con el producto. La

amenaza de potenciales competidores por lo general es mayor en este punto pero la

rivalidad es baja dado a que el crecimiento es muy alto y las empresas aumentan sus

ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de su participación en el estado.

Recesión industrial

Se intensifica la rivalidad entre empresas. Se acaba el rápido crecimiento pero siguen

agrandando su capacidad con plata del crecimiento. La demanda no aumenta como

antes en grandes tasas, con frecuencia los precios son reducidos. El resultado puede

ser una intensa guerra de precios que conduce a la quiebra de la mayoría de las

organizaciones ineficientes suficiente para disuadir cualquier ingreso.

Industrias maduras

En una industria madura el mercado está completamente saturado y la demanda se

limita al mercado. El crecimiento en esta etapa es bajo o 0. Las barreras de ingreso

son altas y la amenaza de competidores potenciales es baja. La competencia por la

participación en el mercado es bajando los precios y una vez más deriva en una

guerra de precios. Las empresas se concentran en la minimización de costos y en la


lealtad a la marca. Muchas empresas en esta etapa se consolidan y convierten en

oligopolios.

Industrias en decadencia

El crecimiento se hace negativo (por cambios tecnológicos, demográficos, sociales o

competitividad internacional). Aumenta el grado de competición entre firmas

establecidas. De a cuerdo con la decadencia y la dificultad de las barreras de salida

las presiones competitivas se hacen tan fuertes como en la etapa de recesión. La

demanda está en descenso y genera el excedente de capacidad en la fábrica. Las

firmas deben reducir precios, provocando una guerra de los mimos. Cuantos

mayores sean las restricciones de salida, más difícil será para la org. reducir la

capacidad y mayor será la amenaza de una severa competencia.

EL MODELO DE CICLO DE VIDA ES UNA GENERALIZACION. ALGUNOS SALTEAN LA

ETAPA EMBRIONARIA Y OTROS NO TIENEN DECADENCIA.

CAMBIO GLOBAL

Globalización de la producción: las empresas individuales de manera

incremental dispersan parte de sus procesos de producción a diversos lugares

alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el

costo y calidad de los factores de producción. (GAP produce en Vietnam)

Globalización de los mercados: el mundo se aleja de un sistema

económico en el que los mercados nacionales son entidades distintas que se

encuentran aisladas entre sí por barreras comerciales y limitaciones espaciales,

temporales y culturales así se aproxima el sistema en el que los mercados

nacionales se están fusionando dentro de un enorme mercado mundial.


Causas del cambio global.

1. Después de la segunda guerra mundial disminuyeron las barreras

impuestas a la libre circulación de bienes, servicios y capital entre países.

2. Hubo avances importantes en las tecnologías de comunicación,

información y transporte. Las comunicaciones mundiales se revolucionaron

por los desarrollos en la tecnología de satélites y de la fibra óptica haciendo

que los costos de comunicación bajen y promoviendo la expansión

empresaria entre países.

Consecuencias del cambio global

Los límites del ámbito de las compañías ya no son las fronteras

nacionales. Se hacen globales la competencia, el campo de acción etc. las

compañías no solo accionan nacionalmente sino también foráneamente.

El cambio de mercados nacionales a globales intensificó la rivalidad

competitiva de una industria a otra. Los mercados nacionales que habían sigo

oligopolios se transformaron en segmentos de industrias globales

fragmentadas, en las cuales muchas organizaciones luchan entre sí por la

participación en el mercado de un país a otro.

Aumento la tasa de innovación dado el aumento de la intensidad

competitiva. Las organizaciones compiten mediante la incorporación de

nuevos productos y diferenciación para sacar ventaja a sus rivales

También se crearon nuevas organizaciones, la caída de las barreras

comerciales posibilitaron la insertación de inversionistas extranjeros que

abrieron nuevas empresas en nuevos países.

A pesar de la globalización de la producción y de los mercados, gran cantidad de

las compañías se agrupan en pocos estados dado el contexto nacional ya que se

tiene que tener en cuenta la competitividad de las compañías localizadas en su

interior. Esto indica que el contexto nacional dentro del cual se localiza la firma

puede tener una importante relación con su posición competitiva en el mercado

global.


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

(el proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos, H. Mintzburg )

Tipología: tipos de organización. Se construye enfatizando determinados

aspectos, alguna parte de la empresa se destaca en el tipo de organización.

La organización que se elija en una empresa depende del contexto en el cual se

encuentra →factores de contingencia

Las 6 partes básicas de una organización.

Línea media Son los gerentes, la jerarquía de

autoridad entre el núcleo de

operaciones y el ápice estratégico.

Núcleo de operaciones Las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar

productos y proveer servicios. Son los que toman la acción

en la organización y pueden ser de operarios a médicos

dependiendo de la org.

Ápice estratégico

El cuerpo de donde se vigila la

totalidad del sistema. Su tamaño

depende del tipo de institución.

Diferencia la gerencia del directorio

y los accionistas.

Tecno estructura

Los que planean y

controlan de manera

formal el trabajo de

otros fuera de la

jerarquía de autoridad.

Son los que organizan

los servicios de apoyo.

Staff de apoyo

Son los que conforman

el personal de los

servicios de apoyo.

Ideología

Abarca las tradiciones y las

creencias de la org. y lo que lo

distingue de las otras orgs. e

infunde cierta vida en el

esqueleto de su estructura.


Los 6 mecanismos de coordinación

Para la fabricación de cualquier cosa se presentan dos requisitos

fundamentales:

1. La división del trabajo en varias labores para su

realización y desempeño

2. La coordinación de esas labores o tareas para llevar a

cabo la actividad en cuestión.

La estructura de una organización puede definirse como la totalidad de

maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para

después lograr la coordinación entre tareas.

Mecanismos de coordinación:

ADAPTACION MUTUA: logra la coordinación del trabajo mediante el

sencillo proceso de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo

interactúa para coordinarse.

SUPERVISIÓN DIRECTA: mediante la cual una persona coordina dando

ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas

tienen que trabajar juntos.

((La coordinación también puede darse mediante la estandarización- trabajos

automatizados a partir de estándares impuestos- y así se asegura la coordinación

del trabajo. Hay distintos tipos de estandarización: del mismo trabajo, de los

resultados, de los conocimientos, de las habilidades.))

ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO: es la especificación del

contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir.

ESTANDARIZACION DE LOS RESULTADOS: significa la especificación no de

que se quiere hacer sino de lo que se quiere obtener, es decir los resultados.

ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES: es igual que la de los

conocimientos pero no tan rigurosa, para lograr la coordinación. Aquí lo que se

estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados.

ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS: significa que los trabajadores

comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a

partir de este hecho.


Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos

básicos de una estructura, y mantienen cierto orden. A medida que el trabajo

organizacional se vuelve más difícil y complejo, los medios de coordinación

cambian de la adaptación mutua, a la supervisión directa y a las estandarizaciones

en el orden de arriba (de trabajo a normas). Los mecanismos elegidos van a variar

según la org. y no pueden depender solo de estos mecanismos.

Parámetros fundamentales del diseño

La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una seria de

parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.

Diseño del sistema que toma las decisiones de la organización a partir de:

a) La especialización del trabajo: se refiere al número de tareas de un

determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas.

Especializado horizontal: encierra pocas tareas rigurosamente definidas

(martillar).

Especializado vertical: implica que el trabajador no tiene control sobre las

tareas desempeñadas es lo contrario al empowement.

Los trabajos no calificados son muy especializados en ambas dimensiones

Los trabajos profesionales (o calificados) son especializados en lo horizontal

pero no verticalmente.

El ¨enriquecimiento del trabajo¨ hace referencia a la ampliación de los

trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical y la horizontal.

b) La formalización del comportamiento se refiere a la estandarización de

los procesos de trabajo, mediante la imposición de instrumentos de

operación, descripción de puestos, reglas y reglamentos etc. Las estructuras

que dependen de alguna forma de estandarización para la coordinación son

definidas como BUROCRATICAS y las que NO son ORGANICAS.

c) La capacitación refiere a la utilización de programas formales de

instrucción para establecer y estandarizar en las personas los

conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de


determinados trabajos al interior de las organizaciones. Se hace la

capacitación para un puesto específico bajo las estandarizaciones.

d) El adoctrinamiento refiere a los programas y técnicas mediante las cuales

las normas de laos miembros de una organización son estandarizadas para

sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideológicas y puedan ser así aptos

para tomar decisiones y acciones en la organización. Se trata de la

normalización de los valores y la cultura de la empresa (contratación de

jóvenes para que aprendan como se trabaja en la forma que lo hacen AHÍ)

e) La agrupación de unidades se refiere a la selección de las bases a partir de

las cuales los puestos serán agrupados en unidades y estas a su vez en

unidades de orden superior. Pueden ser por producto, por mercado, por

funciones etc.

f) El tamaño de la unidad es el número de posiciones contenidas en una sola

unidad. Ósea que el espacio de control de cada unidad o departamento no

es utilizado aquí ya que las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la

ausencia del control de un supervisor estricto.

g) Los sistemas de planeación y control se utilizan para estandarizar los

resultados. Hay dos tipos: de planeación de acciones y de control de

desempeño por empleado.

h) Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos

utilizados para estimular la adaptación mutua entre las unidades. Son 4 las

más importantes:

Posiciones de enlace puestos creados para coordinar directamente el

trabajo de las unidades sin tener que pasar por los canales administrativos.

Grupos de trabajo temporales o permanentes formas de reuniones

institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades

sobre bases más intensas.


Administradores integradores son fundamente personal de enlace con

autoridad formal que provee una coordinación más estrecha.

Estructura matriz conduce los enlaces en su conclusión natural. Agrupa

miembros de distintos departamentos que trabajan juntos en conjunto.

i) La descentralización es la difusión del poder en la toma de decisiones.

Puede ser centralizada o descentralizada. Descentralización vertical: el

poder se delega en forma jerárquica de abajo hacia arriba.

Descentralización horizontal: el poder se dispersa en la misma línea

jerárquica entre los que no son administradores.

Factores de contingencia o situacionales

Los factores externos que influyen en la elección de los parámetros de diseño etc.

Edad o tamaño

entre más antigua la organización mas formalizado será su

comportamiento

Entre más grande la organización mas formalizado será su

comportamiento

Entre más grande la organización más elaborada su estructura, mas

especializada en sus trabajos y en las unidades, más desarrollados son

entonces sus componentes administrativos.

Entre más grande la organización más grande el tamaño promedio de sus

unidades.

Desde su fundación la estructura refleja la edad de la industria.

Sistema técnico

Entre más regulado el sistema técnico, mas control en el trabajo de los

operadores, mas formalizado el trabajo operativo y mas burocrática la

estructura del núcleo de operaciones.

Entre más complejo el sistema técnico más elaborado y profesional es el

personal de apoyo.

Automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura

administrativa burocrática en orgánica. La obsesión respecto al control

desaparece.


El medio ambiente (contexto)

Entre mas dinámico el medio ambiente de una organización mas

orgánica su estructura. Cuando el medio ambiente es estable la

organización se estandariza porque no tiene que estar lista para

cambios en cambio si es dinámico tiene que poder cambiar fácil.

Entre más complejo el medio ambiente de una organización más

descentralizada necesita ser su estructura. Toda la información para

tomar decisiones no puede caer solo en una cabeza.

Entre más diversificados los mercados de una organización mayor es

la propensión a dividirlos en unidades sustentadas en mercados o en

divisiones dadas las favorables economías de escala

La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las

organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

El poder

Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización mas

formalizada y centralizada será su estructura

Una coalición externa dividida tendera a fomentar una coalición

interna politizada y viceversa.

Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura) algunas veces

siendo inapropiadas para la organización.


Configuraciones o tipos de organizaciones

Las configuraciones son obtenidas a partir de la combinación de los

atributos de las organizaciones como los mecanismos de coordinación, el tipo

de centralización, los factores de contingencia y los parámetros de diseño que

en resultado darán un tipo de organización.

Organización empresarial

Características:

Estructura sencilla (unidad grande con pocos gerentes ejecutivos, un

gerente domina a través de la unidad que dirige y un grupo de operadores que

desempeñan un trabajo básico)

El comportamiento organizacional no es formalizado casi y el uso de

planeación, capacitación y de los dispositivos de enlace entre trabajadores es

mínimo.→ ausencia de estandarización→ ESTRUCTURA ORGANICA

Poca necesidad de analistas staff, casi no hay línea media, el staff de

apoyo es minimizado para mantener una estructura ligera y organización

flexible →→→ PREDOMINA Y ES CLAVE EL APICE ESTRATEGICO

Debe ser flexible porque opera en un entorno DINAMICO.

Debe ser sencillo. De otra manera no se podría contener el control.

Con frecuencia se trata de una organización nueva por su tipo de

burocracia no muy desarrollada. Si es una grande la estructura la podría llevar

al fracaso.

Ejemplo: pequeña y nueva empresa controlada por su dueño. Algunas

empresas del gobierno.

Estructura empresarial


Organización maquinal

Nace en la revolución industrial y prevalece hasta ahora.

Es una organización burocratica.

Puestos de trabajo altamente especializados y altamente estandarizados

Elabora su propia administración

Requiere una gran TECNOESTRUCTURA para diseñar y controlar los

sistemas de estandarización. La tecno estructura tiene un poder informal

los que resulta en una LIMITADA DESCENTRALIZACION

HORIZONTAL→ racionalización.

La estructura en sentido vertical es centralizada ya que el poder de

coordinación termina recayendo en el ápice estratégico.

El medio ambiente y el sistema de producción deben ser bastantes

sencillos por la centralización de decisiones en el ápice.

Ejemplo: Mac. Donalds

Organización profesional

Es otro tipo de organización burocrática pero depende de la

estandarización de las habilidades y no de los procesos o resultados (≠ a la

maquina)

Predomina el impulso hacia la profesionalización. La organización

depende de los profesionales y de quienes los formaron.

La organización sede poder a los profesionales → surge una estructura

horizontal y altamente descentralizada, los profesionales del núcleo de

operaciones toman muchas decisiones.


El resto de la estructura:

Poca tecno estructura (capacitación llevada a

cabo afuera de la org.)

Línea media minima (al ser profesionales no

necesitan demasiado control)

Gran staff de apoyo (para respaldar a los

profesionales)

Requiere un medio ambiente ESTABLE y al mismo tiempo COMPLEJO

*para lograr la autonomía el sistema de producción no debe ser ni muy regulado,

complejo o automatizado.

Organización divisional

No es una organización integrada sino más bien burocrática ya que hay

una serie de entidades independientes que interactúan mediante una

estructura administrativa indefinida.

Las entidades las conforman miembros de la línea media por lo común

fragmentados en ¨divisiones¨

No es una estructura completa, sino parcial y se superpone sobre las

otras. CADA DIVISION TIENE SU PROPIA ESTRUCTURA.

La organización divisionaliza porque sus líneas de productos son

diversificadas (org. grandes y maduras). → la diversificación hace que las org.

remplacen sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el

mercado o por producto.

Requiere una

descentralización para

individuos altamente

centralizados

Permite aplicar las habilidades

Estandarizadas y así lograr

Trabajar con Autonomía*


Cada división tiene semi autonomía para que maneje su propio

negocio→ como resultado se da una forma de descentralización en la cadena

de mando.

La tecno estructura pequeña se encarga de coordinar cada división

entonces la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la maquinal.

Organización innovadora (adhocracia)

Son organizaciones que pueden fusionar expertos de diferentes

especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente para la

concertación de un proyecto. → impulsa a la colaboración entre pares

Es una estructura orgánica que para su coordinación se requiere la

adaptación mutua (entre los expertos capacitados y especializados

altamente) →uso extensivo de los dispositivos de enlace:

Comisiones permanentes

Gerentes de integración

Comisiones temporales

Estructura en matriz

Es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales pero

movilizados en equipos basados en los mercados y en desempeño de su

trabajo.

La estructura es selectivamente descentralizada tanto vertical como

horizontalmente→ poder distribuido inequitativamente en toda la

estructura de a cuerdo a la experiencia y necesidad en cada caso.

Por esto, el personal de línea desaparece al igual que el staff de apoyo. Se

distingue el ápice estratégico y el resto de la estructura desaparece.

El medio ambiente en el cual se encuentra es COMPLEJO y SOTISFICADO

que requiere innovaciones.

Ejemplo: la NASA


Organización misionaria

Está dominada por su ideología, miembros estimulados a mantenerse

unidos→ división del trabajo difusa, poca estandarización de los

puestos, reducción de diversas formas de diferenciación (que

aparecían en las otras orgs.)

Lo que mantiene la misionaria unida es la ESTANDARIZACION DE LAS

NORMAS el que sus miembros compartan los mismos valores y

creencias.→ a través de la socialización mediante el adoctrinamiento

Una vez que un miembro es adoctrinado en una organización se le

puede dar una cierta libertad para tomar decisiones

Así se constituye la manera más completa de de

DESCENTRALIZACION

Formaliza un mínimo de comportamiento

Mínimo de planeación

Pocos sistemas de control

Como resultado cuenta con poca tecno estructura

No depende de formamiento profesional externa → termina en

una masa amorfa de miembros con poca especialización en cuanto a trabajo,

diferenciación en cuanto a las partes y división en cuanto al status.

Tienden a ser organizaciones no jóvenes.

Ni el medio ambiente ni el sistema técnico pueden ser muy

complejos porque esto requeriría la utilización de especialistas clasificados que

tendrían un status superior a los demás por lo tanto son sencillos.

Ejemplo: cooperativas

Organización política

Se caracteriza estructuralmente por lo que carece y por el impulso de

desunión entre sus partes

No tiene ninguna parte que predomine, ningún mecanismo de

coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de centralización o

descentralización→ esto crea dificultades atemperando a conflictos internos.

Estas organizaciones poseen distintas formas, algunas son permanentes y

otras temporales


Conclusiones:

Las primeras 5 (e, i, d, ma, pro) son las formas mas comunes de organización las

cuales sirven para establecer las bases para la selección sobre el contexto.

Las últimas dos (pol,mi) parecen menos comunes representadas mas por las fuerzas

de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones que por

diferentes formas.

Configuración Principal mecanismo de coordinación

Parte clave de la organización

Tipo de descentralización

Organización empresarial

Supervisión directa (control directo a los operarios)

Ápice estratégico (su desaparición en las pymes puede crear un fracaso en los negocios)

Centralización horizontal y vertical

Organización como maquina

Estandarización del proceso (manual de

operaciones)

Tecno estructura (organizan la estandarización del trabajo)

Descentralización horizontal limitada

Organización profesional

Estandarización de las habilidades (incorpora a los trabajadores por ¨on the job training¨)

Núcleo de operaciones

Descentralización horizontal

Organización diversificada / divisional

Estandarización de la producción y resultados (a través del

planeamiento y control de gestión )

Línea intermedia (sin ella no se puede dividir el trabajo en ≠ filas)

Descentralización vertical limitada

Organización innovadora

Adaptación mutua (equipos trabajan juntos en un trabajo interdisciplinario)

Personal de apoyo Descentralización selectiva

Organización misionaria

Estandarización de las normas

Ideología Descentralización

Organización política

Ninguna Ninguna Varias


MINTZBURG Y LA DIRECCION

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

ESTRUCTURA:

→Es simple y no elaborada, tiene poco o nada de staff y una ligera división de la

mano de obra y una pequeña jerarquía directiva.

→El poder se centra en el director general que lo ejerce personalmente, las

actividades giran en torno a él y las controla por medio de supervisión directa. Nadie

puede tratar de ejercer influencia sobre el líder. No se fomentan los controles

formales porque son una amenaza contra el director al igual que lo son los técnicos

que saben mucho y tal vez no comparten su misma visión.

→Hacer frente a las anomalías y a la innovación son quizás los trabajos más

importantes del director.

→Todo el mundo el rinde cuentas al jefe.

→La comunicación fluye en forma informal.

→La toma de decisiones es flexible ya que con el poder centralizado la respuesta

puede ser rápida.

CONTEXTO:

Esta favorecida por un contexto externo que es a la vez simple y

dinámico.

Las empresariales son por lo general jóvenes y agresivas, se meten en

mercados competitivos y ahuyentan a las burocracias mayores.

Por lo general todas las empresas nuevas adoptan esta configuración.

El liderazgo del director es sumamente importante y por lo general es

autocrático y carismático (consigue el poder personal no porque lo acapare

sino porque sus seguidores se lo otorgan.)

Cuando hay una crisis las empresas se configuran en torno a la

empresarial para producir un giro estratégico (preconcebir el producto básico

o servicio) o un giro operativo (recorte de gastos)


ESTRATEGIA:

La creación de estrategias es trabajo del director general y el proceso

suele ser intuitivo y orientado a menudo hacia la búsqueda agresiva de

oportunidades. La estrategia refleja la visión del director.

La estrategia forma parte de un proceso que se basa en el liderazgo

(porque lo lleva a cabo el director) visionario (porque se basa en su visión).

Delibera en líneas generales pero es flexible en los detalles.

Muchas veces el líder coloca a la organización maleable (que se adapta

fácil) en nichos protegidos.

CONSECUENCIAS:

La organización es responsable cuando se trata de tener un sentido de misión pero al

mismo tiempo es vulnerable y restrictiva porque se focaliza solo en esa misión.

La presencia de una estrategia visionaria hace que haya peligro de un desequilibrio

entre la estrategia y lo que pueden dar las operaciones o producción.

ORGANIZACIÓN MAQUINAL

ESTRUCTURA:

Tiene tareas altamente especializadas, de rutina y estandarizadas en

procedimientos formales. La mano de obra esta entonces dividida en

agrupaciones funcionales (por sus distintas tareas).

Está estructurada como una burocracia centralizada, con pronunciados

niveles de jerarquía.

La tecno estructura es el elemento clave y es la encargada de normalizar

el trabajo, está muy desarrollada, pero está separada de la línea media.

También se pone un staff de apoyo grande para reducir las

incertidumbres y hacer que los operarios trabajen en su óptima producción.

CONTEXTO:

Tiene un entorno simple y estable, por eso le cuesta adaptarse a los

cambios en el entorno.

Es una organización por lo general más grande y madura.

El trabajo que realizan los operarios fue pensado por eso se dice que esta

racionalizado. Como los que piensan el trabajo son los de la tecno estructura


entonces se dice que es un sistema técnico racionalizador que hace que el

trabajo no sea totalmente automatizado.

ESTRATEGIA:

Se basa en una programación estratégica por la estandarización de los

trabajos, tiene un proceso de planificación ostensible.

No se acostumbra el cambio de estrategia en este tipo de configuración

es por eso que se requiere que se superponga una organización innovadora

para conseguir la revitalización o bien revertir a la configuración empresarial

en el caso de una crisis para dar un giro.

CONSECUENCIAS:

La organización resulta ser eficiente, flexible, precisa, coherente pero al mismo

tiempo tiene debilidades como la obsesión con el control que deriva→ problemas

humanos en el núcleo de operaciones → problemas de coordinación en el centro

administrativo→ problemas de adaptación en el ápice estratégico.

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA/ DIVISIONAL

ESTRUCTURA:

La estructura básica se basa en la división en unidades basadas en el

mercado y débilmente acopladas bajo la central administrativa ósea que están

por debajo del ápice estratégico pero tienen más importancia que este.

Cada división se dirige de forma autónoma, es por eso que cada director

de cada división tiene un poco de poder y hay entonces una descentralización

pero limitada.

Las divisiones están controladas por el sistema que normaliza los outputs

o los resultados, es decir que el mecanismo de coordinación principal es la

estandarización de los resultados.

Es común que dentro de cada división se trabaje como en la maquinal

aunque la tendencia de la org. total sea un sistema cerrado y no responde a la

maquinal.


CONTEXTO:

Es la diversidad de mercados que lleva a esta configuración, se hace una

división de las unidades para que respondan a cada uno de los mercados. Los 3

tipos de mercados: producto y servicio, cliente y región. Por lo general se

dividen por productos y servicios porque la división por cliente o región tiende

a ser incompleta.

La diversificación por sub productos y productos relacionados fomenta las

formas intermedias siendo esta la formas más pura de la configuración

conglomerada (divisional).

Son por lo general organizaciones más grandes y más maduras (se

presentan en empresas por lo general pero cada vez más la implementan

esferas públicas o gubernamentales)

ESTRATEGIA:

El poder central impone una estrategia corporativa como una cartera de

negocios pero al mismo tiempo las divisiones tienen estrategias de negocios

individuales.

CONSECUENCIAS:

Este tipo de organización resuelve algunos problemas de las estructuras

funcionales integradas (maquinales) ya que se produce una dispersión del

riesgo en distintos mercados→ movilidad del capital, adición y eliminación de

negocios etc.

PERO

a veces esta diversificación conglomerada es muy costosa y no fomenta

la innovación

También las mejoras en el funcionamiento de los mercados capitales y los

consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que

las divisiones.

El sistema de control del comportamiento lleva a la organización hacia un

comportamiento socialmente insensible o irresponsable.

A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pública, los peligros son

aún mayores debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.


LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

ESTRUCTURA:

Tiene una estructura burocrática pero descentralizada, depende de la

formación para la normalización de las habilidades de sus muchos

profesionales operativos.

La CLAVE de su funcionamiento es la creación de un sistema de casillas

dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan de forma

autónoma, sometidos a los controles que les impone su propia profesión.

La tecno estructura es mínima y la jerarquía está en la línea media lo que

supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional y el staff de

apoyo grande más bien de tipo maquinal para proveer apoyo a los

profesionales.

CONTEXTO:

Se sitúa en un contexto complejo pero estable.

Tiene un sistema técnico sencillo

Por lo general está en el sector de servicios (hospitales, universidades)

pero no necesariamente.

ESTRATEGIA:

Por lo general hay muchas estrategias, muy fragmentadas pero hay una

fuerza de cohesión que hace que las estrategias lleguen al mismo lugar.

La mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas

colectivamente, algunas por decreto administrativo para que los profesionales

no divaguen con los presupuestos eso.

Tiene una estrategia global muy estable pero cambia continuamente en

los detalles (pensar en los hospitales)

CONSECUENCIAS:

Este tipo de configuración le da ventajas de democracia y autonomía en el trabajo

PERO Puede haber problemas en la coordinación de las casillas, del mal uso de la

libertad de los profesionales de la resistencia a innovar


Las respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales

La sindicación (creación de sindicatos) exacerba estos problemas

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA (ADHOCRACIA)

ESTRUCTURA:

Tiene una estructura orgánica, fluida, selectivamente descentralizada

Los expertos en cada función son desplegados en equipos

multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos

innovadores

La coordinación está dada por medio de la adaptación mutua, fomentada

por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.

CONTEXTO:

Tiene un entorno complejo y dinámico, tiene que innovar continuamente

para poder adaptarse a este. Incluye alta tecnología y cambios frecuentes en el

producto (fuerte competencia), los proyectos son temporales en su mayoría y

gigantescos.

Por lo general son organizaciones jóvenes ya que cuanto más antiguas

más se burocratizan.

Hay dos tipos de adhocracia:

ESTRATEGIA:

Fundamentalmente se basa en un proceso de aprendizaje o radicular.

En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de

abajo arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección.

Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

Operativa: para proyectos contratados,

concibe y produce los proyectos Administrativa: para proyectos propios,

es frecuente cuando el núcleo de

operaciones esta truncado o

automatizado. Se limita a la concepción

de los proyectos, concibe pero no

produce


CONCLUSIONES

Combina más democracia con menos burocracia siendo entonces una

estructura de moda hoy en día.

Es eficaz en cuanto a la innovación

PERO

La eficacia se logra al precio de la ineficiencia

También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición

inadecuada a otra configuración.

MÁS ALLA DE LA CONFIGURACION H. Mintzburg

Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes

Una configuración se remonta sobre las otras utilizando las formas en calidad

de fuerzas en el marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en

todas las organizaciones. Sobrepasa a las otras al sugerir que las

organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera

exclusiva adecuándolas a sus propias necesidades.

Para desarrollar una teoría eficaz → apreciar las anomalías

Agrupar y dividir

Los que clasifican son sintetizadores.

Para un sintetizador que se ocupa de la dirección, las estrategias son genéricas,

las estructuras son tipos y los directivos poseen un estilo.

Los que matizan son analizadores inclinados a la distinción

Puesto a que nada se puede clasificar, nunca terminan. Para un analizador que

se ocupa de la dirección, todas las estrategias, estructuras y estilos varían

infinitamente.

Mintzbug trabaja tratando de agrupar los tipos de organizaciones y así desarrollo

las configuraciones. Parte de la premisa que una organización eficaz une todo,

consigue la coherencia de sus características internas, la armonía de sus procesos

y la adecuación en su contexto.


Rompecabezas y lego

Las organizaciones no responden totalmente al tipo de clasificación que hizo

Mintzburg sino que se adaptan a sus necesidades es decir que por ejemplo una

empresa puede ser originalmente de tipo divisional pero dentro de la unidad de

producción se manejen con características del tipo maquinal.

(En lo que sigue se va a tratar de mostrar que se puede utilizar el análisis y la síntesis

para comprender lo que hace que una organización sea eficaz así como lo que origina

muchos de sus problemas fundamentales.)

FORMAS Y FUERZAS

Configuraciones de las organizaciones formas

Muchas de las organizaciones parecen encajar de forma natural en una u otra de las

categorías (innovadora, maquinal, empresarial, profesional, divisional), más o menos

encajan. PERO algunas de las organizaciones no encajan, con gran disgusto de los

sintetizadores.

Muchos dicen que ninguna organización se amolda completamente a las

configuraciones de Mintzburg, es por eso que este diseña las FUERZAS que son

representaciones de cada forma.

Empresarial representa la forma de la dirección (el ápice dirige a todos)

Maquinal representa la forma de la eficiencia (los del staff y tecno

estructura se aseguran de que todo resulte como planeado)

Profesional representa la fuerza de la capacitación (los profesionales, por

sus grandes habilidades, piden autonomía)

Diversificada representa la fuerza de la concentración (los de la línea media

piden autonomía y ser controlados solo por su rendimiento)

Innovadora representa la fuerza del aprendizaje (los expertos analizan las

posibilidades de cambio y adaptación)


Como las otras dos configuraciones son menos comunes y escazas entonces se

indican solo como fuerzas que se sitúan adentro del pentágono

Matricial/ ideología representa la fuerza de la cooperación (los miembros

deben unirse)

Política representa la fuerza de la competición (se separan para competir)

Entonces tenemos 2 puntos de vista sobre las organizaciones

SINTETIZADORES cartera de formas las organizaciones deben elegir una para

ser eficaces.

ANALIZADORES sistema de fuerzas con las que las organizaciones deben jugar

para ser eficaces.

Si los sintetizadores tienen razón funciona la forma, si los analizadores tienen razón

hay que cambiar la fuerza.

Los dos puntos de vista (sintetizadores y analizadores) son cruciales para la práctica

de la dirección.

Uno representa las fuerzas más fundamentales que actúan en las

organizaciones: toda organización seria experimenta las 7 en algún momento.

El otro representa las formas más básicas que pueden adoptar las

organizaciones lo que algunas de ellas hacen en algún momento.

Formas y fuerzas (juntas) constituyen un marco diagnostico potente por

medio del cual se llega a comprender lo que ocurre en las organizaciones y se puede

prescribir un cambio eficaz en las mismas

A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización

entonces tenemos la configuración (el aspecto de una forma).

Pero el problema de la configuración es que la fuerza dominante puede

llegar a tener demasiado poder y entonces así tiene un efecto CONTAMINANTE

sobre las otras fuerzas. Entonces la org. corre el peligro de perder el control.

Así pues se necesitan a las otras fuerzas OPUESTAS aunque sean secundarias

para contrarrestar o contener a la dominante (los analizadores necesitan a los

sintetizadores).


Otras veces no domina ninguna fuerza, dos o más coexisten en equilibrio

aproximado, formando una COMBINACION.

Pero esto puede crear el problema de RUPTURA entre las fuerzas opuestas.

En otras organizaciones domina la conversión, una transición de una forma o

combinación a otra.

Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas.

El análisis también tiene sus desventajas

La contención y la ruptura dan origen a la necesidad de manejar las

contradicciones de reconciliar fuerzas opuestas. Aquí entran en cuenta las

fuerzas de cooperación y competición.

Síntesis para las analistas y análisis para los sintetizadores.

CONFIGURACION

Cuando una fuerza domina a las otras por necesidades concretas de la org

el ejercicio arbitrario del poder

entonces debemos esperar que una organización se adopte a una de las

configuraciones de Mintzburg mas o menos.

OSEA una fuerza se convierte en forma cuando una organización tiende hacia ella.

Gran parte de lo que tiene lugar dentro de la configuración refleja esa

fuerza dominante.

Max Weber: usa la denominación ¨tipo ideal¨ refiriéndose con ideal a

un estado puro de configuración como la clasificamos, hoy en día no existe una

organización que puramente corresponda a las características de una organización.


Nos preguntamos ¿EXISTE REALMENTE ALGUNA DE LAS

CONFIGURACIONES?

La respuesta es que estas configuraciones no existen en absoluto. Las

organizaciones reales son tremendamente complejas, mucho más que

cualquiera de estas clasificaciones.

Las organizaciones reales son tremendamente complejas por lo tanto no se

pueden adaptar a la teoría pero estas se escriben porque se necesita un sistema

clasificador.

PERO A veces no necesitamos elegir entre la teoría y la realidad sino que entre teorías

alternativas. También tenemos impresiones de la realidad que son como teorías

implícitas. Estas se complementan con marcos explícitos para identificar los

conceptos e interrelacionarlos. Examen sistemático de la experiencia

Algunos fenómenos no se pueden comprender sin esa ayuda formal de las impresiones reales

CONCLUSION DE MINTZBURG: Las configuraciones SI existen.

La agrupación es conveniente y ayuda a nuestro sentido del orden.

Configurándolas las organizaciones se pueden comprender en manera rápida y

fácil.

A veces encontramos que se prefieren formas especificas en sectores

determinados:

Maquinal industria automotriz

Profesional educación o salud

Innovadora industrias dinámicas de alta tecnología: NASA

Hay sectores donde se puede elegir la forma con arreglo a como elijan su NICHO:

distintos tipos de restaurantes se organizan de distintas maneras

(mac donalds ≠ romario)


Para los sintetizadores (a quienes les gustan los estereotipos culturales) podemos

incluso ampliar la idea de las formas a las preferencias nacionales:

Suizos amor al orden forma maquinalferrocarriles, bancos eficientes

Chinos imperios en base a la iniciativa personal empresarial

Japonesa ideología misionera

Italiana política

Suecia mano de obra preparada, diseño creativo, colaboración y

consenso y tendencia a menospreciar el liderazgo innovadora

EEUU mano de obra preparada, liderazgo menospreciado pero carecen

de innovación y colaboración profesional mejores universidades

EEUU crecimiento de las organizaciones americanas por las fuerzas

económicas con necesidad de adaptación a los mercadosdivisional

La clasificación de las organizaciones ayuda a comprenderlas y también a DIRIGIRLAS.

Se facilita la diagnosis y lo nuevo que aparezca puede evaluarse a partir del modelo

de organización claro.

La configuración puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la

organización desde el exterior.

Presencia de trabajo:

No especializado, normalizado → maquinal

Normalizado y con mucha preparación → profesional

Con trabajadores muy preparados y que tienen que trabajar en grupo y

producen outputs→ innovadora

Esto mismo se puede hacer para identificar los distintos tipos a través del tamaño

del staff de apoyo comparado con sus operarios o con el mecanismo de

coordinación preferido.

Así pues la clasificación, comprensión, el diagnostico y para dar recetas, la

configuración es lo más apropiado pero tiene problemas.


CONTAMINACION

Configuración representa armonía

Coherencia

Adecuación

Aquí reside su fortaleza y su debilidad

El hecho es que la configuración contamina.

Por supuesto que la contaminación no es un problema que se limita a un tipo de

configuración.

La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples

estructuras, ni siquiera sistemas de poder: son culturas. El que sea maquinal o

innovadora no es solo una forma de organizarse: es una forma de vida.

La contaminación es el precio que tiene que pagar una organización por adquirir una

configuración. La organización no puede serlo todo para ninguna persona.

Ejemplos:

La contaminación de una maquinal es la falta de creatividad (que si tiene la

innovadora)

La contaminación de la innovadora seria la falta de eficiencia (que si tiene la

maquinal).

CONTENCION

El hecho es que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en

su forma pura. La presencia de las fuerzas secundarias es necesaria para contener

a la predominante. → de no ser así la organización corre riesgo de descontrolarse

La organización sabe lo que tiene que

hacer y como

Cada configuración tiene entonces las

semillas para su propia destrucción que

reside en su fuerza predominante.

PERO cuando se mantiene en la raya

por las otras fuerzas, cada

configuración puede ser muy eficaz.

Es contenida por las otras

fuerzas.


Miller y Kets de Vries

Publican la neurosis de las organizaciones. 5 organizaciones:

Dramática

Paranoide

Esquizoide

Compulsiva

Depresiva

Estando cada una de ellas sin control.

Mintzburg dice que estas engloban las direcciones en las cuales cada una de las 5

formas tiende a perder el control:

EMPRESARIAL dramática→ cuando sus líderes llevan los sistemas a cualquier lado

dado a su falta de eficiencia o capacitación de trabajadores

MAQUINAL compulsiva→ por la obsesión a la eficiencia los analistas se olvidan de

innovar

PROFESIONAL paranoide → profesionales que se sienten atacados, persiguen la

capacitación

DIVISIONAL depresiva → por los resultados mercenarios, ahora se aprecia más el

efecto que tiene sobre la moral, el compromiso y la cultura

INNOVADORA esquizoide → fracasa en decidir lo que tiene que haces su mente

colectiva, orientación convergente, la presencia de otras fuerzas de aprendizaje

podría librar la presión

LA FUERZA PREDOMINANTE TIENE QUE SER MODERADA DE ALGUN MODO POR LAS

FUERZAS SECUNDARIAS PARA QUE LA ORG NO CAIGA EN ESTAS NEUROSIS (la

contiene).

COMBINACIONES

El mundo de la dirección seria para los sintetizadores tremendamente cómodo si las

organizaciones encasillaran limpiamente en una categoría u otra.

Afortunadamente muchas de las organizaciones no cumplen esto.

Podemos entender entonces que las configuraciones son combinaciones de fuerzas,

a veces híbridos de las formas. Soportan diferentes fuerzas sin

dejar que predomine una, hallándose en un estado de equilibrio firme o

más bien, por lo menos, en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo.


Ejemplos:

Orquesta sinfónica combinación impregna todo el sistema en forma de equilibro

de fuerzas y no de formas. → HIBRIDO DISFUNCIONAL (se basa en las fuerzas)

Franquicias configuración divisional pero puede ser maquinal a la vez → HIBRIDO

FUNCIONAL (se basa en las formas)

Periódicos combina formas que predominan sobre las diferentes partes

Hibrido: mescla de dos tipos de organización

Hay que jugar con las formas y fuerzas de una manera amplia.

Conclusión de Mintzburg: siempre se encuentra el análisis junto a la síntesis. En la

dirección las teorías se utilizan no para que reflejen la realidad sino para que ayuden

a explicarla. Lo pueden hacer de forma deductiva o inductiva.

RUPTURA

Puede que las empresas no sufran de contaminación pero sí que pueden sufrir la

ruptura.

Tienden a entrar en conflicto en sus líneas de falla donde se

encuentran sus potentes fuerzas.

Ej. Operarios de una fábrica se pelean con los investigadores

innovadores porque lo que quieren hacer afecta la eficiencia

operativa.

La ruptura es un mal necesario, un coste previsto de organizarse en combinación. La

organización debe tratar de mitigarla (mas que eliminarla), dirigiéndola a fines

constructivos.

La configuración es la mejor forma de organizarse, la combinación es

eficaz solo cuando la organización no tiene otra elección y las contradicciones.

La organización sabe cual tiene que ser su orientación predominante

y puede así dedicarse a ella.


Desgraciadamente hay veces que las fuerzas arbitrarias se imponen a las

organizaciones desde afuera. Ejemplo: escuelas públicas controladas por el gobierno.

Conclusiones:

Las configuraciones deben prestar atención a las fuerzas conflictivas

pero no de forma que confundan y frustren a las personas

Los trabajadores controlados de cerca puede que no sean más felices

que los autónomos pero seguro que les va mejor que a los confusos.

Las divisiones innovadoras o profesionales puede que no sean tan

eficientes como las maquinales pero pueden ser más eficaces.

Las corporaciones diversificadas que son incapaces de respetar las

necesidades intrínsecas de algunas de sus subdivisiones harían mejor

desprendiéndose de ellas.

Los gobiernos no tienen nada que hacer obligando a organizaciones

profesionales a que actúen como burocracias maquinales.

CONVERSION

Algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración o

combinación a otra, generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que

actúan sobre ellas.

Los cambios que derivan en la conversión pueden ser externos a la organización.

Conversión temporal: cuando hay un cambio externo que obliga a la empresa a

modificar su configuración o combinación durante un tiempo limitado (una crisis,

cambio tecnológico etc.)

Conversión oscilante: transiciones periódicas en un sentido y otro (concentración

en eficiencia en las crisis e innovación en lo prospero, cervecera Quilmes, trabajos

estacionarios)

Pero el cambio no siempre procede arbitrariamente del exterior, a veces es

intrínseco de la propia naturaleza de la organización.

Conversión Evolutiva/ permanente: reflejo de su propio desarrollo interno.

Desarrollos en los ciclos de vida industrial, del producto, del proceso, de la

organización en: formación → desarrollo → madurez → decadencia → renovación

(giro o revitalización) → defunción


De cualquier modo la conversión puede ser rápida o lenta. Se espera que sean

lentas pero puede ser rápida la transición. En la etapa de transición hay un

periodo con una combinación HIBRICA donde una parte se resiste al cambio y otra

lo fomenta.

La conversión se convierte en una combinación cuando la organización se atasca

en tal transición y se queda suspendida entre las dos fuerzas opuestas.

CONTRADICCION

→Para conseguir la eficacia en una organización hace falta generalmente dirigir la

contradicción. Esto es evidente en el punto de la ruptura en las combinaciones y

conversiones pero también cierto para la contaminación y para la necesidad de

contención en las configuraciones.

Es aquí donde las dos fuerzas cooperación y competición entran en juego. Cada

una tiene mucho que ver con la contradicción y actúa para exacerbarla o para

mitigarla. Estas dos fuerzas representan ellas mismas una contradicción que tiene

que ser dirigida para que la organización no se descontrole.

Fuerzas de cooperación y competición:

Son más comunes como fuerzas que como formas

Son fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales

interaccionan las otras 5 fuerzas.

COOPERACION

(Cooperación: fuerza de la forma misionera ideología)

La ideología tiene que ver con que las personas se juntan para crear un

bien común.

Es una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los

miembros con la organización.

Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus

necesidades.

Tienen un líder carismático y están asociadas a la forma empresarial.


La ideología fomenta que las personas se concentren en lo interno, miren lo que hay

adentro de la compañía.

La ideología también debería considerarse como el espíritu de la organización, la fuerza

vital que impregna el esqueleto de su estructura formal.

El efecto importante consiste en la REDUCCION DE LAS RUPTURAS Y LA

CONTAMINACION, lo que a su vez facilita el manejo de las CONTRADICCIONES.

→Las personas de la organización pueden conciliar con mucha más facilidad las

fuerzas opuestas cuando es en la propia organización en lo que creen más que en

cualquiera de sus partes concretas.

La infusión de la ideología puede mitigar los efectos de la contaminación.

En una combinación la ideología puede mitigar los efectos de la ruptura. No es que

simplemente se toleren las fuerzas contradictorias sino que se respeten aunque sea a

regañadientes. La ideología además de la conciliación de las fuerzas contradictorias

puede hacer que se expresen dentro de los propios individuos.

Grandes organizaciones: se pueden apiñar y cambiar de formas cuando necesitan

hacerlo porque están involucradas o enraizadas en grandes sistemas de creencias.

Cuando el espíritu de la ideología se infunde en la medula de la estructura, la

organización adopta una vida integrada propia entonces la descoordinación entre

propiedades de distintas fuerzas deja de ser cierta.

Desgraciadamente la ideología hay que formarla, no se compra. Dicen que la

organización ES cultura, ósea que ya tiene ideología y no existen formas de

llevarla a una ideología mejor pero para su correcta formación, el ingrediente critico

es la AUTENTICIDAD.

Pero… la ideología siempre es buena????

Aunque parece que la ideología forma un halo protector alrededor de la

organización, el hecho que todas miren hacia adentro quiere decir que, en ausencia

de otras fuerzas que las sujeten, también se pueden descontrolar.

El empuje hacia adentro lleva a la IMPLOSION.


Entonces….. Cuando se concentran demasiado en la ideología, y miran demasiado

hacia adentro corren el riesgo de perder el contacto con su contexto y se cierra en si

misma (se pone en riesgo la innovación, adopta estrategias inadecuadas etc.)

COMPETICION

Organización política (conflictiva y de confrontación): se le adjudica la fuerza

competitiva.

La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones

EXACERBANDO LA CONTAMINACION Y LA RUPTURA. La política solo empeora estos

problemas.

Las personas que están detrás de la fuerza predominante de una configuración a

veces abusan de su poder con todos los demás mientras que los que están detrás de

las fuerzas contaminantes buscan la oportunidad para pelear con los demás y

conseguir alguna ventaja.

El efecto que hace la política en la organización cuando no está limitada por otras

fuerzas: ocasionan una explosión cuando todo se desintegra.

La política parece más natural que la ideología, las organizaciones dejadas a su aire

parece que se desintegran con más facilidad. Pero hacer que se unan los humanos

(ideología) es mucho más difícil.

Asi es que se contrasta con la ideología en que todo es ostensiblemente bueno,

tenemos la política como fuerza del mal pero….. es esto correcto??

La política también puede actuar de fuerza catalítica por el bien de una organización.

Cuando la eficiencia, capacitación y concentración se unen y sobrepasan las

capacidades empresariales e itraempresariales de una organización

entonces, paradójicamente la política puede que sea la única fuerza

disponible para estimular el cambio necesario.

La mayoría de los cambios hoy en día

se dan por los retos políticos.

La organización tiene que

desintegrarse antes de que se pueda

adaptar. Aunque los protagonistas

actúen a puro interés puede que el

efecto de sus acciones sea empujar a

la organización a que se adapte a

pesar suyo.


LA COOPERACION COMBINADA CON LA COMPETICION

¿Cómo luchan las organizaciones contra los efectos implosivos de la ideología y los

explosivos de la política?

Estas fuerzas deban luchar una con otra de manera natural. La clave de la organización

eficaz reside en el mantenimiento de equilibrio entre las fuerzas competitivas y

cooperadoras.

Estas fuerzas catalíticas se combinan la ideología contiene la política

La política se abre a la ideología

Las dos fuerzas no han de estar interrelacionando continuamente.

La unión que produce la ideología es el estado que se prefiere la mayoría del tiempo,

así la organización puede seguir su misión con todo vigor. PERO periódicamente se

tiene que dividir gracias a la fuerza de la política para asegurar que realice el cambio

necesario, el cual había sido obstruido por la ideología imperante.

COMPETENCIA

Convergencia: lema: ¨la mejor manera¨

Imagen: la lente única.

Hay una forma para ver, diseñar una organización que es la correcta.

Congruencia: lema: ¨todo depende¨

Imagen: la mesa del bufet

La eficacia de la organización se trata de amoldar un conjunto dado de atributos

internos, tratados como una especie de cartera, con varios factores de situación.

Configuración: lema: ¨ponerlo todo junto¨

Imagen: los sintetizadores, sus defensores

Se diseña la organización acoplando las piezas para crear un cuadro coherente y

armónico.


Contradicción: lema ¨cada uno con lo suyo¨

Imagen: el juego de la cuerda

Aparición corriente de combinaciones y conversiones donde las organizaciones están

obligadas a dirigir fuerzas contradictorias. Es la preferida por los analizadores.

Creación: lema: ¨conosca su naturaleza interna¨

Imagen: el LEGO (bloques)

La creatividad como centro. Se aleja de la lógica de las organizaciones

convencionales, inventan enfoques y de este modo proponen nuevos caminos para

enfrentar el mundo de las organizaciones. Su eficacia depende de un conocimiento

rico del mundo de las organizaciones y de una propensión a jugar con este

conocimiento de manera creativa.

MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Modelo de ciclo de vida:

Industrial

Producto (marketing)

Proceso (producción)

Organizaciones (estructura)

FORMACION

1. Las organizaciones se instalan de manera característica en la forma empresarial

2. Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras

que sus líderes fundadores están en activo

DESARROLLO

3. Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables; mucho muchas

mueren mientras que otras tienden, más pronto o más tarde, a hacer una

transición a otra configuración

4. La transición más natural cuando no la más común de la organización

empresarial es la configuración misionera, por lo menos después de la partida

de un líder carismático y visionario.

5. Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen

hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o la

profesional.


6. Pautas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora, muchas

organizaciones jóvenes optaran por la innovadora aunque optaran por la

innovadora, aunque posteriormente algunas se inclinaran por la transición a la

profesional.

7. Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que

no dependen de conocimientos técnicos suslen encaminarse con el paso del

tiempo a la configuración maquinal usualmente en su forma de instrumento

primero.

MADUREZ

8. Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar la frecuente defunción

de la organización así como las configuraciones instrumentales maquinales

suelen pasar posteriormente a la configuración maquinal de sistema cerrado.

9. La naturaleza de sistema cerrada que tiene la configuración maquinal fomenta

y a su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada.

10. La mayoría de las transiciones explicadas hasta el momento suelen ser

empujadas y obstruidas por formas de la configuración política

característicamente a breves confrontaciones aunque a veces se prolonguen

las alianzas inestables

DECADENCIA

11. La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las

configuraciones maduras, maquinal cerrada y profesional llevándolas

eventualmente hacia la configuración política

12. A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial,

una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la

organización

RENOVACION

13. La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización

gradual o en ausencia de esta de un giro espectacular lo primero

probablemente en la madurez y lo segundo en la defunción.

DEFUNCION

14. Si no hay renovación, la organización muere

historia del management (hickman y silva) · adam smith ¨la división del trabajo nace de las...

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