- ~ -:.. STORIA DE LAS COSAS

Para mirar esta etapa de la historia de nuestras COSAS, necesitamos trascen-der por mucho la investigación de las modalidades de carga (por tierra, aguaaire) o las rutas que recorren las COSAS a través del mundo, de la tierra a la fábricay de allí a otra fábrica y de allí a los contenedores y de allí a los depósitos. La dis-tribución incluye vastos sistemas de tecnología informática (se supone que Wal-Mart, por ejemplo, tiene una red de computadoras que rivaliza con la del Pentá-gono para llevar la cuenta de las COSAS que mueve). La distribución engloba a logigantescos minoristas multinacionales cuyas economías de escala son un ingre-diente clave en la viabilidad de nuestros modernos sistemas de distribución. Ytodas estas actividades se despliegan contra el telón de fondo de la globalizacióneconómica, las políticas del comercio internacional y las instituciones financierasinternacionales, que establecen el contexto general en el cual se determina cómose mueven las COSAS a través del planeta.

El eslabón más delgado de la cadena~de producción/distribuciónCon el fin de comprender el camino que han seguido nuestras COSAS para llegarhasta nosotros, necesitamos entender sus cadenas de distribución, que exceden concreces el traslado de algo desde el punto A (donde se hace) hasta el punto B (dondelo compramos): engloba a todos los proveedores, productores de componentes, tra-bajadores, intermediarios, financistas, depósitos, áreas de carga, barcos, trenes, ca-miones: en pocas palabras,' todas las paradas del camino que va desde los recursosnaturales hasta la tienda minorista. En la actual economía globalizada, una cadena

I . ICADENA DE PRODUCCION/DISTRIBUCIONIDE UNA COMPUTADORA PORTATIl

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de producción/distribución puede incluir múltiples continentes y veintenas de ne-gocios, cada uno de los cuales intenta maximizar su ganancia en ese eslabón de lacadena. Para eso se ha desarrollado una compleja ciencia sobre el manejo de unacadena de producción/distribución, que pone a punto todos los detalles para llevara cabo los movimientos a la mayor velocidad y el menor costo posibles.

Probablemente nadie sepa más sobre las cadenas de producción/distribuciónque el profesor Dara O'Rourke, Durante los años que pasé visitando fábricas y ba-surales contaminantes de todo el mundo, O'Rourke investigaba las fábricas y lostalleres de vestimenta y calzado (maquilas) de Honduras, Indonesia, Vietnam yChina para llegar a la siguiente conclusión: si bien se han producido grandes cam-bios desde la era de las exploraciones, las transformaciones más radicales tuvieronlugar en la década pasada. O'Rourke acota la revolución de los últimos diez años ados ideas: producción esbelta [lean manufacturing] y venta esbelta [lean retaili?

Toyota es para Ü'Rourke el prototipo de la producción esbelta. Esta empresaes célebre por haber reconfigurado los puestos de trabajo de modo tal que los in-tegrantes de una línea de montaje no desperdiciaran siquiera un segundo de másni usaran un solo gramo de energía superflua para alcanzar la pieza que necesita-ban. Toyota siguió perfeccionando su línea de montaje, recortando segundos acada paso del camino, hasta lograr un proceso hermético. Un avance decisivo ensu modelo fue la iniciativa de facultar a cualquier trabajador de la línea para que"tirara de la cuerda" con el fin de frenar por un momento el proceso si detectabaun problema con el producto, de modo que la causa del problema (máquina de-fectuosa, trabajador enfermo, mal diseño) se investigara y reparara de inmediato.Esta forma de localizar y corregir las fallas era mucho más redituable que esperara que un inspector situado al final de la cadena encontrara los defectos en el pro-ducto terminado. A la innovación de Toyota se le atribuyó el mérito de haberotorgado a los trabajadores un mayor sentido de responsabilidad y satisfacciónlaboral, aunque en ocasiones condujo a que los trabajadores se acusaran mutua-mente de "acelerar la línea" y se utilizó para denegar muchos de los derechos la-borales que el movimiento obrero había conquistado en las luchas de generacio-nes anteriores.'

A lo largo de los años, la producción esbelta fue tomando un cariz cada vez,más siniestro. Los fabricantes analizaron la producción en línea hasta la n~useapara dilucidar todas las maneras posibles de recortar gastos que no agregaran va-lor al producto final. Cuando ese gasto es un residuo tóxico creado por determi-nada tecnología, su eliminación es un buen avance. Sin embargo, cuando ese gastoes el equipo de seguridad o las pausas de los trabajadores para ir al baño -comosuele ocurrir-, la modificación de las operaciones fabriles con el fin de eliminadoes sencillamente terrorífica.

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y esta mentalidad de eficiencia-über-alles se expandió más allá de las fábri-cas. Comenzó a aplicarse a la entera cadena productiva/distributiva. ¿De quémodo? Bien, he aquí el quid de la cuestión: la mayoría de las empresas que nosvenden las COSAS ya no fabrican nada por su cuenta, sino que se limitan a com-prar y etiquetar COSAS que hacen otras personas en otros lugares. Nike no fabricazapatillas. Apple no fabrica computadoras. Gap no fabrica ropa. Estas empresascompran zapatillas, computadoras o prendas (y las piezas para ensambladas) amúltiples fábricas de todo el mundo. De hecho, hay fábricas que producen bienespara marcas competidoras: bienes que sólo se diferencian por la etiqueta.'

Lo que sí producen las empresas como Nike, Apple y Gap es la marca, y lamarca es lo que compran los clientes. Phil Knight, el fundador de Nike, describeasí la nueva estrategia: "Durante años nos pensamos como una empresa orientadahacia la producción, es decir, pusimos todo nuestro énfasis en el diseño y la manu-factura del producto. Peroahora entendemos que nuestra tarea más importante escomercializar el producto';' Estas empresas gastan miles de millones de dólares enla promoción de la marca, a menudo no para pub licitar detalles de algún productoreal, sino para mantener la imagen que quieren que los consumidores identifiquencon su marca. Tal como lo expresa O'Rourke, "cuando Apple nos vende un iPod,no nos vende un reproductor de MP3; nos vende una declaración de moda'"

Dado que el foco está puesto en el desarrollo de la marca y no en la hechura deartículos reales, el lugar donde se producen las COSAS es cada vez más irrelevante.De hecho, los costos reales que implica la fabricación de un artículo -los materia-les, los trabajadores, la administración de la fábrica- y su posterior traslado a latienda representan sólo una pequeña fracción del precio final. La mayor parte deldinero va hacia la marca; es decir, cuaritos más costos se bajan a lo largo de la ca-dena de producción/distribución, mayores ganancias hace el titular de la marca.'

Como los consumidores siguen la corriente y valoran muchísimo la marca, elequilibrio de poder a lo largo de la cadena de producción/distribución se ha des-plazado desde los fabricantes hacia las marcas y los comerciantes minoristas (quea veces, aunque no siempre, son la misma entidad: en un local de Nike, Nike esmarca y comerciante minorista, pero si las zapatillas Nike se venden en Nords-trorn, la marca y el minorista son entidades separadas). Son ellos quienes llevan lavoz cantante en toda la cadena de producción/distribución. Ellos -no los verda-deros fabricantes- deciden qué se hace, a qué ritmo y en qué cantidad. Si un fabri-cante no está en condiciones de cumplir con sus exigencias, no hay ningún pro-blema, porque hay una multitud de fabricantes dispuestos a hacer el mismoproducto sin quejarse, a menudo por un precio más bajo." "Ésa es la rueda demolino que atrapa a los países en desarrollo'; explica William Greider, correspon-sal especializado en política de The Nation."Si intentan aumentar los salarios,

t

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permitir que los trabajadores se organicen en sindicatos o lidiar con problemassociales como la salud y el medio ambiente, el sistema los castiga. Las fábricas semudan a algún otro país donde no existan esos costos de producción." Y así loevalúa David Korten en Cuando las transnacionales gobiernan el mundo: "Concada día que pasa se vuelve más difícil [para-las fábricas) conseguir contratos conuno de los megaminoristas sin contratar mano de obra infantil, omitir el pago dehoras extra a los trabajadores, imponer cuotas despiadadas de producción y ope-rar instalaciones inseguras': 10

Quitarse de encima la producción real de las COSAS también permite a lasgrandes marcas aducir que desconocen lo que ocurre con las condiciones de tra-bajo. Pueden encogerse de hombros y decir: "No son nuestras fábricas': Así se li-bran de responsabilidades, desafíos y costos inherentes al manejo real de las fábri-cas que contratan a trabajadores reales en todo el mundo.

Por todo este nuevo cariz que ha tomado el sistema, O'Rourke lo describecomo "esbelta miseria'."

y ésta es apenas una mitad de la novedosa esbeltez. La otra mitad está en laesbelta miseria de la venta minorista. Al igual que la producción esbelta, la venta es-belta también procura reducir costos en cada esquina. Los métodos para hacerlaincluyen los más obvios: salarios bajos para los trabajadores de las tiendas, dene-gación de seguro médico, represión del sindicalismo y preferencia por construirtiendas gigantescas en los suburbios, donde las propiedades son más baratas, enlugar de establecerse en los centros urbanos adonde los consumidores puedentrasladarse por medio del transporte público.

Pero la mayor reducción de costos se logra con la eliminación del stock. En elmodelo de comercio esbelto, el stock es el mayor de los derroches. El stock siemprefue costoso porque implicaba gastos de depósito para materiales que estaban pro-visoriamente fuera del mercado. Sin embargo, dada la velocidad con que cambian.las modas actuales y la vertiginosa obsolescencia, el derroche que implica el stockha adquirido nuevas proporciones. El problema ya no se limita a las ropas que pa-san de moda en una semana: ahora se trata de aparatitos electrónicos, juguetes, eincluso muebles y automóviles que se vuelven obsoletos a ritmo vertiginoso." Enconsecuencia, mantener las COSAS en depósitos, incluso por unos pocos días, es unacto riesgoso que podría llevar al derroche de muchísimo dinero (y producción).

Según el célebre apotegma de Michael Dell, "el stock tiene la caducidad de unalechuga': 12 Su empresa es líder en reducción del tiempo que in sume el inventario.Las computadoras Dell no se fabrican en masa para almacenadas en un depósito

* El término en inglés es mean lean. O'Rourke realiza un juego de palabras con mean (miserable,mezquino, perverso) y lean (esbelto). [N. de la T.]

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hasta que se vendan, tal como se hacía en el viejo modelo de distribución. Graciasa complejos sistemas informáticos de seguimiento, cualquier compra o pedido deun cliente se comunica a la fábrica donde los componentes están a la espera. Luegose ensambla y se embarca el tipo, elcolor y el estilo preciso de la computadora de-seada: la producción ahora se basa en la demanda individual. (Este modelo sueledenominarse "justo a tiempo" [just-in-time] o JIT en la jerga corporatíva.)"

El intento de reducir las existencias superfluas mediante una producción másquirúrgica, de "tandas pequeñas", de "comercialización especializada" y distribuciónacorde parece una buena idea. Lo es desde el punto de vista de los ·negocios e inclusodesde la perspectiva ambiental, pero el sistema es terrible para los trabajadores. Lacombinación de estilos que cambian de forma constante y las expectativas de gratifi-cación inmediata por parte de los consumidores aunientan la ya intensa presión so-bre los trabajadores. En tales circunstancias, un creciente sector de la población ac-tiva puede muy bien renunciar a toda esperanza de contar con un empleo seguro,constante y sostenible, porque lo más probable es que termine por depender de con-tratos de corto plazo, de medio tiempo o "temporalízado', tal como lo denominanlos economistas políticos. Ello implica la reducción o la completa eliminación de losbeneficios, bajos salarios y minimización generalizada de la seguridad laboral. 14

La industria del juguete es uno de los ejemplos más drásticos. La mayoría delos juguetes se venden durante la temporada de Navidad. Todos los comerciantesminoristas quieren contar con existencias del juguete más novedoso, cualquierasea, pero el juguete más novedoso de cada año no se identifica sino hasta justoantes de Navidad. Los fabricantes no pueden mantener a los trabajadores enplanta constante durante todo el año, preparándose para la temporada navideña:tienen que esperar hasta que se declare cuál es el juguete de última moda, Lasconsecuencias del sistema recaen sobre los obreros fabriles, que terminan cum-pliendo jornadas extenuantes de horarios prolongados durante las semanas ante-riores a la Navidad. Y con la trituración del tiempo se dejan de lado todos lospruritos, desde el cuidado de las condiciones fabriles hasta la edad de los trabaja-dores. Además, los trabajadores tienen una motivación intrínseca para ahogar susquejas, puesto que no quieren formar parte de la mitad o los dos tercios de lamano de obra que se queda afuera durante la temporada baja."

Lo esbelto no tiene por qué ser miserable, dice O'Rourke. El sis-tema podría ser "ecológicamente esbelto" en lugar de "miserable-mente esbelto': Así como los trabajadores de Toyota estaban facul-tados para "tirar de la cuerda" y detener la línea de montaje,podríamos diseñar un sistema de cadenas transparentes de procducción/ distribución cuyas partes interesadas tuvieran el alicientede identificar fallas en cualquier punto del sistema y detener la

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producción hasta que se solucionara el problema. Entre las partes interesadas nosólo se cuentan los trabajadores, sino también los miembros de las comunidadesque viven cerca de las fábricas. En el marco de un modelo con estas característi-'cas, si algún vecino viera una corriente de fétido potaje marrón que fluye haciasus fuentes de agua dulce, podría "tirar de la cuerda': Entre las partes interesadastambién están los consumidores; en este caso, si descubrieran que un productocontiene ingredientes tóxicos, podrían hacer oír su voz y exigir reparación inme-diata. Entonces se pararía en' seco la cadena de producción/distribución de eseproducto hasta solucionarse el problema (lo cual incentivaría a las empresas de'marca a responder sin demora). "Imaginemos un sistema en el cual las firmas re-cibieran presión para producir bienes, no lo más baratos posibles, sino con mirasa optimizar los beneficios laborales, sociales y ambientales", propone O'Rourke."

Inspirado por esta visión, O'Rourke se tomó un período sabático de su cátedrade Berkeley en busca de una manera de hacer realidad un sueño de largo plazo. Du-rante años, a medida que visitaba fábricas y analizaba datos sobre los productos deconsumo en relación con la seguridad y la salud, se preguntó una y mil veces quéinformación, proporcionada en qué etapa de la decisión adquisitiva, podía cambiarla acción de un consumidor. Exploró maneras de hacer llegar esta información a lagente de modo tal que resultara fácilmente accesible, con preferencia en el momentode la compra. Ahora, O'Rourke ha creado GoodGuide, una base de datos en líneaque permite obtener información sobre los impactos ambientales, sociales y sanita-rios que causan más de 75 mil productos de uso diario, así como sobre sus empresasmatrices (y la cifra sigue en aumento)." A fines de 2009, GoodGuide lanzó su apli-cación iPhone: al enfocar la cámara del teléfono en el código de barras de un pro-ducto, se recibe de inmediato información sobre su impacto en el medio ambiente y ..la salud que supera por mucho la que puede brindar cualquier etiqueta. Aunque aorimera vista este sitio se asemeje a cualquier otro emprendimiento "verde': tieneun aspecto que lo diferencia de manera sustancial. La meta de O'Rourke "no es ayu-dar a los consumidores a comprar champúes menos tóxicos (aunque eso estaríaien), sino enviar señales de mercado cadena arriba para que lleguen a las personas

~e deciden cómo hacer esos productos y qué poner en ellos'." GoodGuide con-iene información -que se actualiza con regularidad- sobre prácticas laborales, po-

~ icas corporativas, uso de la energía, impacto climático, antecedentes de polución ecluso políticas relacionadas c,?n la cadena productiva/distributiva de las corres-

=- ndientes empresas. Identifica ingredientes de los productos y sugiere alternativasenos tóxicas o mejor calificadas. Además, permite a los consumidores enviar

~erisajes a las empresas que se hallan detrás de esos productos.Cuando entré por primera vez en la página de GoodGuide, busqué el acondi-

nador para el cabello Pantene Pro-V, que había usado durante años por ignorar

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los pésimos ingredientes que contenía. En GoodGuide encontré muchas razonespara cortar todo vínculo con la empresa matriz (Procter & Gamble), a la que en-vié el siguiente mensaje: "¿Por qué mi acondicionador para el cabello contienesustancias químicas tóxicas? ¿Por qué su empresa ha obtenido un pésimo puntajeen lo concerniente a la polución del aire? ¡No compraré más este producto!". Unsolo mensaje es fácil de ignorar, pero no ocurre lo mismo cuando los mensajessuman miles. O'Rourke dice que el botón "envíe un mensaje al fabricante" es elsegundo botón más pulsado de GoodGuide, y que un puñado de empresas handejado de usar ingredientes tóxicos desde que recibieron una cantidad abruma-dora de mensajes enviados por consumidores."

El proyecto de O'Rourke incrementa enormemente nuestro acceso a la infor-mación sobre las cadenas productivas/distributivas de los productos que utiliza-mos, de modo que nos permite tomar mejores decisiones: mejores decisionespara nuestra familia, para los trabajadores que hacen las COSAS y para el medioambiente global. Es algo así como "votar con nuestro dinero':

Si bien soy una gran admiradora de GoodGuide y recomiendo que todos adop-temos el hábito de recorrer sus páginas, quisiera agregar que votar con el dinero nobasta: lo que realmente necesitamos es votar con los votos. Informar a todas lasmadres y a todos los padres del planeta acerca de GoodGuide y convencerlos deque la usen para evitar las sustancias químicas tóxicas en el champú de sus hijos esuna tarea imposible, pero unirse a otros padres y madres con el fin de ejercer pre-sión para cambiar las leyes que permiten el uso de sustancias químicas tóxicas enlos champúes infantiles es posible. Es por ello que GoodGuide, así como otros in-tentos de promover la transparencia de las cadenas productívas/distributivas, sonexcelentes herramientas para recorrer la transición. Educan. Inspiran. Alientan laopción por productos saludables y empresas más justas en lugar de productos yempresas perjudiciales. Permiten enviar mensajes hacia los estratos más altos de lascadenas productivas/distributivas para que quienes toman las decisiones cambienpara mejor (o al menos así lo espero). Sin embargo, en última instancia, nunca de-

. bemos olvidar -tal como señala Michael Maniates, profesor de ciencias políticas delAllegheny College- que las opciones disponibles para los consumidores están limi-tadas y predeterminadas por fuerzas exteriores al mercado de las compras. La me-jor herramienta para cambiar esas fuerzas es la militancia social y política."

Camiones, barcos y aviones. ¡Ay, ay, ay!Para transportar las COSAS a través de esta cadena de producción/distribuciónglobalizada se necesitan barcos, camiones, rutas, aviones y trenes. La infraestruc-tura de transporte consume cantidades enormes de combustibles fósiles y vomitadesechos, pero éstos son unos de los costos externalizados más ocultos en los bie-