herramientas para el diseño de la estrategia tecnologica - matriz

7/28/2019 Herramientas para el diseo de la estrategia tecnologica - Matriz

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Matriz Producto-Proceso - Ciclo de vida del Proceso de Produccin

Al igual que los productos, los procesos de produccin pasan por un ciclo de vida, que se

conoce como "Ciclo de Proceso".

Originalmente, los procesos de produccin inician desde un flujo mezclado, fabricando gran

variedad de productos pero en pequeas cantidades (Proceso intermitente). Generalmente,

son procesos intensivos en mano de obra y, por lo tanto, poco eficientes. Poco a poco, los

procesos pasan a un estado menos flexible, fabricando escasa variedad de productos(productos estandarizados) pero en grandes volmenes. Son procesos repetitivos, ms

mecanizados, automatizados e intensivos en capital.

Existe una relacin directa entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de los

procesos. Uno no puede pasar de bajos volmenes de produccin a altos volmenes, sin

hacer ajustes o cambios en el proceso de produccin. Tampoco se debe pensar en hacer

ajustes en el proceso de produccin sin hacer ajustes en el producto mismo. Esta relacin

entre las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, con los diferentes tipos de

procesos se puede apreciar en lo que se conoce como "Matriz de Producto-Proceso".

Las columnas de esta matriz representan las diferentes fases del ciclo de vida de los

productos, que va desde una gran variedad de productos (en el lado izquierdo, de la matriz),

caracterstica de la etapa de introduccin, hasta productos estandarizados (en el lado derecho

de la matriz). Los renglones representan las diferentes etapas por las que tiende a pasar un

proceso de produccin y que va desde un proceso flexible, de uso general, hasta un proceso

continuo, muy especializado.


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Muchas industrias se encuentran ubicadas en la diagonal de esta matriz. Por ejemplo, la

industria de fabricacin se ubicara en la esquina superior izquierda de esta matriz, mientras

que la industria de proceso se ubica en la esquina inferior derecha. Por su parte, la industria

de ensamble se encuentra en el medio.

Existe una relacin muy estrecha entre la estrategia de planeacin de la produccin,

programacin, administracin de inventarios y la posicin en la que una empresa se

encuentra dentro de la Matriz de Producto-Proceso.

Considerando el caso de una empresa que fabrica ropa: La variedad de modelos es grande;

por otra parte, tiene gran cantidad de clientes, cada uno con requerimientos especficos, a

quienes se debe entregar sus pedidos a tiempo. Entonces, es importante la planeacin de las

operaciones de tal forma que se cumpla con los tiempos de entrega, y se defina la cantidad

de materia prima a comprar de manera que no sea demasiada, pero que tampoco falte.

Adems se debe decidir qu rdenes fabricar primero, y, por supuesto, hacer todo esto

siempre buscando que el costo sea mnimo.

En el caso de las industrias de ensamble, las operaciones se enfocan a la administracin de

los materiales y de la mano de obra. Por qu a la mano de obra? Por una parte, porque el

trabajo que se realiza en estas empresas es muy montono. El trabajador realiza la misma

tarea una y otra vez. Por ello es importante buscar la manera de motivarlo. Algunas empresas

procuran rotar a su personal, lo capacitan para que realice diferentes tareas y de esta forma

lo libera de la monotona. Por otra parte, debido a que el proceso caracterstico de estas

empresas es una lnea de ensamble continua, no se permiten retrasos en los procesos ya que

se ocasionaran cuellos de botella. Cuando la lnea de produccin es intensiva en mano de

obra, es importante que se capacite y entrene al personal responsable para que cumpla conlos tiempos adecuados.

De lo anterior podemos concluir que si deseas aumentar tus volmenes de produccin, es

decir, si pasas de una etapa del ciclo de vida del producto a otra, debes forzosamente hacer


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innovaciones en el proceso de produccin, es decir, debes tambin pasar a la siguiente etapa

del proceso de produccin.

Matriz Producto - Mercado

La matriz de Ansoff,tambin conocida como

Matriz Producto/Mercado

o Vector de Crecimiento,

sirve para identificar

oportunidades de

crecimiento en

las unidades de

negocio de una

organizacin.

En otras palabras,

expresa las posiblescombinaciones producto/-

mercado (o unidades de

negocio) en que la

empresa puede basar su

desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de

los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.

Estrategia de penetracin de mercados

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende

ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a losclientes actuales o procurar quitrselos a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin

baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por

volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en

el canal de distribucin.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF,

Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetracin

en el mercado.

Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no

utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia.

Captacin de no consumidores actuales.

Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado

existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene

presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismospara cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de

mayores ventas) son: mantener una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra
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competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran

variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de

competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de

la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en

la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el

rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y

desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios

innovadores como el iPhone e iTunes.


Desarrollo de nuevos valores del producto.

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a

travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos

para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos.Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su

mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse,

por lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la

empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).


Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Atraccin de otros sectores del mercado.

Poltica de distribucin y posicionamiento

Estrategia de diversificacin

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos

de diversificacin:

Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos,

servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero

satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es

una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus

conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente

o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado

de los proveedores).

Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un

mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no

clientes o productos comunes.

Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en

mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de

efectivo.

En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocioscclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los

accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo

empresario.


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Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas

de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro

del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y

luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca

de buenas perspectivas en el largo plazo.)

En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de lacompaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya

que si se nos cae, perderemos todo.

En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en

un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden

diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir

esta posibilidad, s lo es.


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MATRIZ DOFA

ORIGEN INTERNO

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)ORIGENEXTERNO

OPORTUNIDADES (O)

Estrategias (FO)Usar las estrategias paraaprovechas lasoportunidades.

Estrategias (DO)Minimizar debilidadesaprovechando lasoportunidades.

AMENAZAS (A)

Estrategias (FA)Usar las fortalezas para evitar

o reducir el impacto de lasamenazas.

Estrategias (DA)Minimizas debilidades y

poder evitar amenazas.

La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables

mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser

ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del

sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el

logro del propsito, solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo

permitan. El instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s

a los factores positivos. As tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor

interno con el factor externo:

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejoresposibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin quepermita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos queemprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar lasdebilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son tambin de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan

evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logrodada una situacin amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al sistema alfracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema est en equilibriointerno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sinembargo esta no es una situacin frecuente; el sistema puede tener an debilidades que poruna u otra razn no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Estosugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superacin de debilidades utilizando las

propias fortalezas.


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MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO - POSICIN TECNOLGICA

Matriz: atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica, que a su vez se basa en la denominada matriz de McKinsey. La

matriz parte del supuesto de que tanto el atractivo tecnolgico como la posicin tecnolgica, dependen de mltiples

variables que pueden clasificarse y priorizarse para poder situar cada tecnologa en ella.

El atractivo tecnolgico incluye a aquellas variables representativas de la tecnologa sobre las que la empresa no

puede ejercer ningn control, como son:

potencial para generar nuevos productos, crecimiento del mercado, reduccin de costes, impacto en la

mejora de la calidad, adaptacin a la regulacin y normativa de aplicacin;

potencial para cambiar las posiciones competitivas y los riesgos que trae el cambio;

probable evolucin de la tecnologa y gama de aplicaciones, as como estimacin de coste expresado

en trminos de gastos de I+D y otros recursos productivos;

nmero de competidores que usarn dicha tecnologa.

La posicin tecnolgica, lo que expresa es el dominio conseguido por la empresa sobre cada una de las tecnologas.

Incluye variables como el liderazgo en la introduccin de la tecnologa, los gastos de I+D realizados, la competencia

del equipo investigador, nmero de patentes obtenidas o red de relaciones exteriores.


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MATRIZ PRODUCTO PROCESO

Es una herramienta que ayuda a identificar si la opcin estratgica de la empresa se

encuentra dentro o fuera de su rea de experiencia. De acuerdo con la figura, el sector 1

define el rea en el que opera la empresa en trminos de competencia tecnolgica. Si lapropuesta encaja en este sector implica que el nuevo desarrollo requerir nuevas

combinaciones del conocimiento existente y se plantea un reto de aprendizaje interno. por

otra parte, si la opcin estratgica est en los sectores 2 3, es necesario conocer cmo se

adquirirn las nuevas competencias tecnolgicas. Por ltimo, si la opcin estratgica se ubica

en el sector 4, entonces el riesgo tecnolgico es alto

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