LA GERENCIA ENLOS 95 AÑOS DEPETER DRUCKER

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LA GERENCIA EN LOS 95 AÑOS DE PETER DRUCKERLa gestión es una ciencia empíricaantigua. Siempre tuvo prácticos eximios ynumerosos profetas. Algunos sonnombres fundadores de los cuales lasgeneraciones más recientes apenasoyeron hablar, como el francés HenryFayol, el alemán Walther Rathenau, eljaponéss Shibusawa, o los americanosMary Parker Follet y H.L.Gantt. De otros,probablemente, oirían hablar mal comoFrederic Winslow Taylor (transformado en"demonio" con el epíteto de "taylorismo") oAlfred Sloan, la fuerza de la naturalezaque moldeó el grupo empresarialcapitalista moderno.

Pero, sólo en la segunda mitad del sigloXX, el management se convirtió en unadoctrina asimilable para el común de losmortales, algo que podía aprender yenseñar. Son muchos los académicos yconsultores que asocian su nombre a esta"masificación". Pero el hombre que inicióesta revolución tiene hoy 95 años.

Fue bautizado como "Dr.Management",término que se reusaba a reconocer.Además, siempre advertía que Nodebemos encarar esas ideas como"recetas" sino como herramientas aadecuar según el contexto. Incolda y elCesa quieren rendir homenaje al padre dela Gerencia, recordando su obra en estasíntesis.

UN ACONTECIMIENTO HISTÓRICO

La revolución iniciada por Drucker en losaños 40 puede parecer casi accidental élmismo es tan modesto como para

rechazar el apodo de gurú de los gurus demanagement. Y confiesa que el éxito deventas de The Concept of The Corporationel libro que escribió en 1946 basado en elestudio de la General Motors fue, hastapara él mismo, una sorpresa quedemostró que "había un enorme interéspor la gestión".

El por qué de este interés "popular" escomprensible, si retrocedemos a laépoca. Los prácticos del mundoempresarial como Alfred Sloan, el hombreque cambió la cara de la administración yorganización de las grandes empresas,con su experiencia en la General Motorsdesde 1923 - encaraban la gestión comoel don de un príncipe y, naturalmente,gustaban de hacer del asunto un cotoprivado. Ahora bien, el flujo de gente quevenía de profesiones relacionadas con laingeniería y las instituciones financieras yque, de pronto fueron "empujadas" haciaposiciones ejecutivas, sin tener ningúnbagaje en la materia, crearían esemercado potencial.

Drucker, con la trilogía de libros quepublicó en los años 40 y 50 The Conceptof The Corporation (1946), The NewSociety (1951) y The Practice ofManagement (1954) - mostró, de unplumazo, tres cosas: que había, enrealidad, una nueva profesiónhistóricamente emergente (el gerente o el"ejecutivo" como, en 1938, lo denominaraChester Barnard), que se transformaría enun nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo deestructura organizacional ascendente (lacorporación) y que surgía la posibilidad deaprender a gobernar las empresas yorganizaciones, de transferir el "knowhow" de gestión de alrededor de mediadocena de capitanes de la industria yprofetas, a un público más amplio.

"El surgimiento del management comouna institución distinta, fundamental y líderes un fenómeno esencial en la historiasocial. Raramente si es que alguna vez

ocurrió algo semejante una nuevainstitución básica, un grupo líder nuevo,emergió tan rápidamente como sucediócon el management desde el amanecer deeste siglo (XX)", escribió Drucker en laprimera página del primer capítulo de ThePractice of Management.

Drucker no "inventó" la disciplina de lagestión el rechazó perentoriamente esaafirmación de algunos comentaristasapologéticos. Intuyó un movimiento socialy se dedicó a sistematizar lo que losprofetas y prácticos anteriores veníanproduciendo. Después de este introitofundador, la película del management dela segunda mitad del siglo XX puedecomenzar.

EXILIADOS & HERÉTICOS

Los dos primeros grandes movimientos degestión en la post-guerra soncuriosamente protagonizados por genteque, o no era del agrado de los patronesde la época o que sólo fueran escuchadosen el "exilio", bien lejos de América y deEuropa, donde el lector menos esperaría,¡en Japón!

El movimiento de la Calidad lanzado porlas obras de W. Edwards Deming yJoseph Juran en los años 50 sólo sería"oído" entre los japoneses ycompletamente olvidado por losoccidentales (que recién descubrirían aDeming en1982 cuando escribió Out ofthe Crisis, y a Juran cuando publicóPlanning for Quality en 1985).

Todo comenzó en el lejano Imperio del SolNaciente (salido de una derrotahumillante) cuando Ichiro Ishikawa, primerpresidente de la Federación de lasOrganizaciones Económicas del Japón yde la Unión de los Científicos e IngenierosJaponeses, invitó a un oscuro estadístico(que colaborara en 1947 en laorganización del censo japonés de 1951),de nombre W. Edwards Deming, a dar unaconferencia en el Club de los Industrialesde Tokio en julio de 1950.

Deming iba más allá de la tradicionalvisión "ingenieril" del control de calidadtraída al Japón inmediatamente en la post-

guerra por un grupo de ingenierosamericanos muy influenciados por elenfoque estadístico de Walter Shewhart.Si la calidad es, de hecho, para queocurra en la práctica tiene que ser,liderada por la gestión este fue el principalmensaje de Deming a su audiencia enTokio.

Los japoneses crearían un Premio DemingApplication Prize cuyo primer ganador fue,en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado,aquellos años verían el surgimiento de losherejes de la llamada corriente de lasrelaciones humanas de la "humanización"del lugar de trabajo y de un nuevo tipo derelaciones con los trabajadores.

Actuaron muchas veces en el terreno dela casi clandestinidad, sin divulgar sus"experiencias" de creación de las "fábricassocio-técnicas" (el lector se sorprenderá alsaber que la primera tuvo lugar en Procter& Gamble).

El movimiento comenzó a llamar laatención del exterior cuando The HumanSide of Enterprise, escrito por DouglasMcGregor en 1960, despertó una ola delectores y cuando el artículo escrito en1968 por Fredrick Herzberg en la HarvardBusiness Review "Como se motiva a losempleados" se convirtió en el mássolicitado hasta hoy.

McGregor inventó una alegoría en tornode la oposición entre lo que designó comola "teoria X" y la "teoria Y" o sea, en elprimer caso ("X") tendríamos el reino de laautoridad y del comando y control frente ala mediocridad innata de los "ejecutantes";en el otro extremo ("Y"), había que liberarel empeño y la competencia de todos,porque "el humano típico no es unharagán innato" y no es cierto que con elgarrote y la zanahoria las personastrabajen con eficacia esta viene de lamotivación, del compromiso.

A pesar del simplicidad de esta divisiónque el propio autor siempre rechazó, laidea había tenido alguna experimentaciónpráctica: McGregor había colaborado conel diseño de las fábricas de Procter &Gamble, en Georgia (EE UU), que seconvertiría en un éxito de alto desempeño.

EL MARKETING NO ES UN ASUNTODE COSMÉTICA

Las ventas eran tradicionalmentemaquilladas con los típicos trucos quetransformaban el arte de vender en casicharlatanería. Hasta que un profesor de laHarvard Business School y consultor dioun aire de seriedad al tema. Un célebreartículo en la revista Harvard BusinessReview de Julio-Agosto de 1960ostentaba el polémico título de "Miopía enel Marketing".

El artículo estaba firmado por TheodoreLevitt, a quien bautizaron como el "padre"del Marketing, cuando éste pasó a ser unadisciplina respetada.

Drucker no "inventó" la disciplina de lagestión, el rechazó perentoriamente

esa afirmación de algunoscomentaristas apologéticos.

Intuyó un movimiento social y sededicó a sistematizar lo que los

profetas y prácticos anteriores veníanproduciendo.

El artículo en cuestión pertenece a ungrupo selecto de documentos académicosque transformaron, de hecho, laconcepción del mundo de los prácticos enlas empresas. En ese artículo, Levitt haceuna distinción entre las tareas de ventas yel marketing. Argumentaba que lapreocupación central de las empresasdebería ser satisfacer a los clientes y noproducir bienes y "encajárselos" contrucos.

Esta emergencia del marketing surgióluego del renacimiento de las marcas(Marlboro, al final de los años 50, seconvirtió en un caso de estudio.) El trabajopionero de Levitt llevó a una lentacomprensión de que invertir en esta áreaera crear algo "inmaterial" (diríamos hoy)en la cabeza de las personas concretasque constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fuePhilip Kotler. A él le debemos expresionescomo "segmentación", "posicionamiento" y"definición de target". Reforzó lasconvicciones de Levitt y nos dió esta perla

de definición: El marketing no escosmética para vender lo que se tiene,sino el arte de crear valor para el cliente.Con Marketing Management, de 1967, elautor dio el puntapié inicial para más de25 libros suyos hasta el día de hoy.

ESTRATEGIA Y PARADIGMA

Los años 60 asistirían, también, al triunfode la estrategia como disciplina "reina" delmanagement. Un historiador económico,Alfred Chandler, en1962, escribió Strategyand Structure colocando a la estrategia enla cima de la agenda y diciendoclaramente que debería "liderar".

Las decisiones sobre la estructura de lasorganizaciones se inferirían después enconformidad con la estrategia. Igor Ansoffpublicó, cinco años después, CorporateStrategy, y lanzó la moda delplaneamiento estratégico (que daría algrupo Shell la fama de haberse anticipadoa la crisis petrolera de los años 70).

Ansoff fue vicepresidente de la Lockheedy creía que había descubierto un "modelopráctico para la toma de decisionesestratégicas en una empresa". El separó,definitivamente, la gestión operacional dela gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido,que se doctorara en energía nuclear en elMIT, escribiría en Tokio La mente delestratega en 1975 (los occidentales sólo lodescubrirían en 1982, con la traduccióndel libro). La tesis del consultor deMcKinsey en Tokio era que el secreto delos japoneses no residía en grandes staffsde planeamiento estratégico en lasempresas la clave era un estrategatalentoso que se guiaba por un triánguloestratégico: la empresa, los clientes y lacompetencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de losprimeros en anticipar la "gran facturahistórica" de los años 70 (abandono delpatrón oro, crisis petrolera, agotamientodel modelo de crecimiento industrial, "takeoff" de la computadora personal). En TheAge of Discontinuity (1969) habló del

surgimiento del "trabajador delconocimiento" y de su impacto en laeconomía y la sociedad.

Fue precisamente en estos años que sedifundió la idea de "cambio de paradigma"y de comenzar a "pensar lo impensable"con los futuristas como Herman Kahn, lapareja Toffler (con el primer libro, Elchoque del Futuro), Willis Harman y OliverMarkley (Changing Images of Man), JayForrester y la pareja Meadows (queescribió el célebre relato Limites alCrecimiento), y con los sociólogosheraldos de la "sociedad pos-industrial",como Daniel Bell y Alain Touraine.

LA COMPETITIVIDAD

Al comenzar la década de los 80, laestrategia vuelve a estar en la cima con eltrabajo de un académico de la HarvardBusiness School, Michael Porter, quecrearía el concepto de "ventajacompetitiva", que ganaría el discursoempresarial y, más tarde, el político. Sulibro Competitive Strategy, de 1980, seconvirtió en una "biblia".

Drucker, que raramente refiere autoresvivos, considera su trabajo como unejemplo de solidez en la investigaciónacadémica de gestión.

A Porter le debemos el modelo de lascinco fuerzas competitivas la entrada denuevos competidores, la amenaza desubstitutos, el poder de negociación de loscompradores, el poder de negociación delos proveedores y la rivalidad entrecompetidores y el concepto de estrategiasgenéricas.

Con este último, Porter abrió tres puertaspara la orientación de una empresa:competir por la diferenciación, liderar porel costo, o focalizar.

Quien escoge bien, tiene éxito. "Intentarubicarse en el medio deja a la empresa enuna situación estratégica muy pobre",escribió el Profesor de Harvard.

JAPONESES Y EXCELENCIA

Pero, casi en la penumbra, nuevosprotagonistas de geoeconomíacomenzaban a dar cartas. De pronto, alinicio de los años 80, Occidente descubríasorprendido lo que bautizarían como"gestión a la japonesa" (fue también poresa época que se supo del éxito delmovimiento de la calidad en algunasindustrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivode la NBC (cadena norte-americana)levantaba la polémica: "Si Japón lo logra,¿por qué nosotros no?". En lo que estuvoinvolucrado Deming.

Los libros sobre este "modelo" depaulatina innovación "incremental"ocurrieron en 1981 por la pluma deWilliam Ouchi (que acuñó el célebre títuloTeoria Z, una noción inspirada en lostrabajos finales de McGregor antes de sumuerte en 1964, y que subtituló 'El desafiojaponés') y con The Art of JapaneseManagement, de Richard Pascale yAnthony Athos.

El contra-ataque americano a estedeslumbramiento por el Japón no se hizoesperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia derigor en la investigación científica, TomPeters y Robert Waterman, consultores deMcKinsey, produjeron un informe tiporeportaje dónde mostraban que habíaempresas exitosas en América.

En un golpe literario, por pura casualidad,produjeron el libro de gerencia másvendido En busca de la Excelencia,publicado en 1982. El managementllegaba finalmente a las masas.Iniciándose el "boom" de la literatura degestión.

Tom Peters, todavía hoy, recuerda esemomento: "El libro fue un punto deinflexión que marcó el fin de una era y elcomienzo de otra. La búsqueda de la'excelencia' fue en su época un mensajerevolucionario", confesó recientemente ala revista Fast Company, en ocasión del

próximo aniversario de los 20 años depublicación del libro.

También, en este período, nace la idea de"cultura de empresa" con el libro de unpsicólogo social, Edgar H. Schein,Organizational Culture and Leadership, en1985. Fue el quien escribió: "La empresaes un vehículo económico inventado por lasociedad. Las empresas no tienenderecho divino para sobrevivir. Pero lossistemas de valores y las filosofíassobreviven. Las personas las llevan conellas".

Más tarde haría la radiografía de lasvarias culturas de gestión en choquedentro de las organizaciones y que tienendificultades en coexistir la de los prácticos,la de los ingenieros y la de los ejecutivos.El éxito resulta de "alinearlas" y depromover el"diálogo cultural cruzado entreellas", recomienda Schein.

LA INDUSTRIA DE LOS GURÚS

El éxito editorial del libro de Tom Peters yBob Waterman abrió terreno a unaverdadera industria de "best sellers" y degurús, entre académicos, consultores conexperiencia en el terreno y merosdiletantes.

La primera parte de la década de los 90vio sucederse un remolino de "bestsellers", muchos de ellos pioneramentelanzados en la revista americana HarvardBusiness Review y despuéstransformadas en verdaderos negocios deconsultoría de masa como sucedió con lareingeniería inventada por MichaelHammer, un profesor de ciencias decomputación del MIT, en1990.

El artículo original en la Harvard BusinessReview llevó el título de "ReingineeringWork: Don't Automate, Obliterate", un gritoradical contra la herencia de la RevoluciónIndustrial, que sería reforzado con unlibro. "Mientras que la RevoluciónIndustrial se focalizó en las tareasindividuales, la revolución de lareingeniería se concentró en todo elproceso, centrándose en el trabajo decada persona ", explicaba Hammer de unmodo simple a sus discípulos.

La reingenería sería, mientras tanto,víctima del contexto del "downsizing" enmuchos sectores, en la primera mitad delos 90, y quedaría "filtrada"definitivamente. Su nacimiento al final dela era pre-Web, no le permitió "cabalgar"el boom posterior.

La década de los 90 asistiría, de hecho, ala multiplicación de las herramientas degestión concretamente las competenciasnucleares distintivas de una empresa,teorizadas por Gary Hamel y C.K.Prahalad en un artículo inicial en 1990 enla Harvard Business Review ("The CoreCompetence of the Corporation"), elrenacimiento del "aprendizageorganizacional" con la obra de PeterSenge (La Quinta Disciplina: Arte yPráctica de la Organización que Aprende)y la natural"extensión" a la AdministraciónPública de la ola de cambios, con ellanzamiento del movimiento de"reinvención del gobierno", a partir deltítulo de un libro publicado por TedGaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel yPrahalad "The Core Competencies of theCorporation" tuvo mucho eco en losmedios empresarios.

El término pasó a ser obligatorio y llevó aun cambio de óptica del tradicionalenfoque de los negocios en los que laempresa históricamente se involucró (y delas unidades de negocio que creó) a laidentificación de las competenciasdistintivas y diferenciadoras que adquirió.Este cambio de análisis fundamentó elmovimiento de alienación y "outsourcing"de todo aquello que no cuadrara con lascompetencias centrales y motivó labúsqueda de nuevas oportunidades denegocio en función del portafolio decompetencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió auna revolución silenciosa, con un esfuerzoclaro para romper una tradición arraigada:la gestión tiene que dejar de una vez losmoldes tradicionales heredados de Taylor(la tarea, 1911), de Fayol (los silosfuncionales, 1916), de Max Weber (la

burocracia, años 10-20 del siglo XX) yAlfred Sloan (la organizaciónmultidivisional, 1923-25). 1990 traería denuevo al escenario a Michael Porter con lapublicación de una obra de investigaciónacadémica muy ambiciosa TheCompetitive Advantage of Nations. Lavisión macroeconómica y geoeconómicaque presenta hizo que muchos gobiernoscontrataran los servicios de consultoría delprofesor de Harvard y desarrollara unnegocio de creación de indicadores decompetitividad" de los países.

Para el gerente, emprendedor yresponsable de políticas públicas, Portermasificó un concepto operativo muy útilcon soporte empírico el de "cluster"industrial identificable geográfica yterritorialmente. Pero, recientemente,Porter "extendió" la noción al campo de lainnovación en "Innovation: LocationMatters", publicado en la revista SloanManagement Review (edición de Veranode 2001), adonde reafirma: "Nuestrainvestigación revela el elevado grado deinfluencia del ambiente local en el éxito deuna actividad de innovación".

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Drucker, una vez más, marcaría el tono dela época en La Sociedad Post-Capitalista,publicada en1993, explicaría con amplitudla economía emergente, la economía delconocimiento, su protagonista (eltrabajador del conocimiento) y lasimplicancias para las organizaciones.

La idea del "trabajador del conocimiento"es vieja en Drucker si por "vieja"aceptamos que descubrió ese personajeen los años 50 del siglo XX. Ese gruposocial es hoy el 30% de la poblaciónactiva y será 40% en 2020, según unestudio hecho por Drucker y divulgado,este año, por The Economist (de3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad delconocimiento ha echado raíces en laúltima década. Interrogado sobre elconcepto Drucker respondió sin grandesvueltas: "Es un concepto simple. En un

sistema capitalista, el capital es el recursode producción crítico, y está totalmenteseparado, y aún en oposición, con eltrabajo. En la sociedad hacia la cual nosestamos encaminando rápidamente, elrecurso clave es el saber. No puede sercomprado con dinero ni creado con capitalde inversión. El saber reside en lapersona, en el trabajador delconocimiento".

Y, todavía más polémico, diría: "El capitalse volverá redundante, o sea, está pordejar de ser un 'recurso'. El capital esimportante en tanto factor de producción,pero no es más un factor de control".

En este período de oro de mediados delos años 90 del siglo XX, el managementera, cada vez más, "invadido" por elanálisis histórico y sociológico y tambiénpor la filosofía. Charles Handy, un irlandésradicado en Inglaterra, a quien llaman "elDrucker europeo", publica una serie deobras de reflexión, entre ellas La Era de laParadoja. Los ejecutivos comienzan a serconfrontados con la necesidad de teneruna concepción del mundo diferente nobasta con saber "echar mano" a"herramientas" de gestión.

EL INTERREGNO DE LA NUEVAECONOMÍA

Con el disparar de la masificación deInternet y con la transformación de laWorld Wide Web en una herramienta defácil acceso para el común de los mortales(con la creación de los "browsers") y enuna plataforma de negocios, la doctrinadel management fue progresivamente"cercada" por las nuevas realidades.

Los gerentes, súbitamente, dejaron deleer con la misma voracidad a los gurúsacadémicos y de las consultoras degestión, y se volcaron hacia los nuevos"best sellers" que pintaban una nuevadinámica empresarial.

Un consultor canadiense forja el término"economía digital" con una obra con esemismo título publicada en 1996 The DigitalEconomy: Promise and Peril in the Age ofNetworked Intelligence, de Don Tapscott.

Un periodista de la revista Wired (en eseentonces la de mayor culto), Kevin Kelly,publica en 1998 New Rules for the NewEconomy, donde se cambiaban al revéslas leyes económicas válidas a lo largo delsiglo.

Los nuevos términos popularizados poresta literatura de la "Nueva Economía"comenzaron a invadir el discursoempresarial y a influenciar, hasta ciertopunto, la práctica de gestión: intangible,red, "soft", inversión de la formación deprecios, obsoletización, etc.

Conceptos que habían surgido en uncontexto pre-Web, como la gestión delconocimiento y el capital intelectual,ganan posiciones y permean las nuevasplataformas y herramientas.

El "crash" del NASDAQ al principio de2000 y la inversión en el clima psicológicode las "dot-com", colocó un punto final aeste interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, lagestión pura y dura quiere regresar a lascandilejas. El primer académico en lanzaruna pedrada al edificio teórico de la NuevaEconomía fue Michael Porter. Elacadémico de Harvard, en un artículopublicado en marzo de 2001 en la HarvardBusiness Review, acusa a la NuevaEconomía (de los años 90 del siglo XX) dehaber generado un modelo artificial decostos y una utopía de negocio subsidiadapor los accionistas y inversores y noalimentada por las ganancias obtenidas."Los pioneros de la Internet violaron casitodos los preceptos de una buenaestrategia", remató Porter.

Todavía debemos curarnos de esadolencia infantil de la Nueva Economíadigital.

EL FENÓMENO DE LA GLOBALIZA-CIÓN

Mas, en el escenario aparece un nuevodebate crucial para gerentes yemprendedores. Más importante que lafrontera doméstica es la internacionalglobal, dirán los más osados, en un siglo

en que el término "globalización" estáomnipresente.

Pero, ¿las empresas deberán"internacionalizarse" siguiendo un enfoquepaso a paso (del mercado doméstico al deexportación y después a lamultinacionalización), forzosamente lento(que implica décadas de aprendizaje yexperimentación) y tendiente a "clonar" enotros lugares su cultura, o deberán pensaren forma "global" desde el comienzo yacelerar ese posicionamiento?

Influenciado por el trabajo de Yves Doz,del INSEAD, acaba de publicar un libro enco-autoría con un portugués, José Santos,y con Peter Williamson, sugestivamentetitulado From Global to Metanational.

La noción surge del estudio empírico decasos entre los que sobresalen lasfinlandesas Nokia y Linux. Esto motivóque la corriente de investigaciónacadémica de ese país nórdico sea unade las más fuertes en esta materia.Estudió, sobretodo, la "voluntad genéticade ser global" y el cosmopolitismo de losemprendedores y gerentes que liderandichas "start-ups".

Fuente:Jorge Nascimento Rodrigues, colaborador deEXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso yde otras revistas. Es editor de Janelanaweb.