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“ Hay que construir sobre valores sólidos y compartidos”

Javier Fur, presidente del Grupo Marjal y del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante

N Ú m e r o 2 7 7 | a b r i l 2 0 1 6 | 3 e U r o S

Tal como les anunciamos a primeros de año, con motivo de la celebración en 2016 del 25 Aniversario de ECONOMÍA 3, has-ta la próxima edición de enero 2017, vamos a publicar en las

sucesivas ediciones una serie de informes-reportajes sobre diferen-tes aspectos de la realidad económica, empresarial y fi nanciera de la Comunidad Valenciana, con el enfoque “25 años de...”. En la edi-ción que tiene en su mano, el tema escogido ha sido la trayectoria, el presente y el futuro de las asociaciones empresariales de la Co-munidad Valenciana, tanto de ámbito territorial (las confederacio-nes provinciales y la regional), co-mo las de carácter sectorial.

Cuando el equipo de Redacción decidió abordar este tema, aún no se habían producido los aconteci-mientos conocidos las últimas se-manas, protagonizados, precisa-mente, por algunas organizacio-nes empresariales: declaración de situación concursal por parte de la patronal provincial de Alican-te, Coepa, y proceso de investi-gación juidicial abierto sobre de-terminados aspectos relacionados con la Confederación Empresarial de Castellón (CEC). Según se co-menta, no cabe descartar que aparezcan novedades relativas a otros procesos de investigación judicial, que afectarían a algunas organi-zaciones de carácter sectorial.

La realidad es así de contundente y la conclusión es bastante fá-cil de formular: el modelo de funcionamiento fi nanciero en el que se ha sustentado el asociacionismo empresarial desde la legalización en España de sindicatos y asociaciones empresariales, ha llegado a su fi nal. Sencillamente, no es sostenible hoy y aquí.

No deja de ser sintomático, y desde luego no es casualidad, que aquellas organizaciones empresariales, sean del ámbito y objeto de actuación que sean -como, por ejemplo, AVE en Valencia o la Aso-ciación de la Empresa Familiar de Alicante (Aefa)-, que han apos-tado para su funcionamiento por nutrirse tan solo de las cotizacio-nes de sus asociados y de apoyos puntuales de entidades privadas (tipo banca o similar), sean, no solo las que carecen de problemas signifi cativos de funcionamiento, sino también, las que mayor ca-pacidad de presión/representación ejercen.

Si alguna duda queda respecto a la urgencia de cambiar el mo-delo de fi nanciación de las organizaciones empresariales -y, por en-de, también de funcionamiento-, baste mirar el ejemplo de la CEV en Valencia, que con el liderazgo de Salvador Navarro, ha protago-nizado en los últimos años un doble proceso: de reconversión (ajus-tando su tamaño y prestaciones a sus posibilidades fi nancieras rea-les), y de reinvención de eso que en la empresa precisamente se lla-ma modelo de negocio.

No se trata solo de ajustar el tamaño de las organizaciones, de sus recursos y de sus prestaciones, a aquello que se pueda sopor-tar fi nancieramente. Además, hay que plantearse la clave del pro-blema: ¿qué función tiene que desempeñar hoy y aquí una asocia-

ción, federación o confederación empresarial? ¿En qué puede apor-tar valor a sus asociados/clientes, y a qué precio puede prestar esos servicios de valor?

Y mientras esas preguntas no tengan una respuesta clara, asumi-da mayoritariamente por todos los teóricos benefi ciarios de los ser-vicios prestados, y con efectos contrastados día a día en el merca-do, seguiremos en el terreno del voluntarismo y las intenciones, no en el de las realidades sostenibles.

A pesar de la dureza de los recientes acontecimientos, José Vi-cente González, presidente de Confederación Empresarial de la Comunidad Valenciana, Cierval-la patronal de patronales-, asegu-ra en nuestro informe que, si es-tas organizaciones no existiesen, habría que inventarlas. Si lo afi r-ma una persona con tanto sentido común como él tiene, probable-mente será cierto, pero igualmen-te cierto es, a la luz de los datos disponibles, que el modelo de fun-cionamiento del asociacionismo empresarial ya no sirve, hay que reinventarlo. Así lo dicen a gritos las cuantiosísimas deudas pen-

dientes de cobro que soporta Cierval de algunos de sus asociados. Exactamente igual que muchísimas empresas hemos tenido que

reestructurar y reinventar nuestro modelo de negocio de la cabe-za a los pies para sobrevivir y crecer en el mercado, la inmensa ma-yoría de asociaciones, federaciones y confederaciones lo han hecho también..., o tienen que hacerlo urgentemente.

Y esperemos que el cambio no sea como el que postula Fabrizio Corbera, príncipe de Salina, protagonista de la novela “El Gatopar-do”, personaje interpretado por Burt Lancaster en la magistral pe-lícula homónima del maestro Luchino Visconti, cuando al refl exio-nar sobre la revolución garibaldina en Italia, sentencia: “¡Que todo cambie, para que todo siga igual!”. Los nuevos tiempos exigen de todos nuevas propuestas de valor, nuevas soluciones.

2016 Abril 001

Editorial

Es necesario un nuevo modelo de asociaciones empresariales

Los lectores habituales de ECONOMÍA 3 saben que no es práctica habitual en este Editorial, glosar o recomendarles la lectura de

una o varias fi rmas de colaboración de las que incluimos en nues-tras ediciones. Entendemos que todos nuestros colaboradores tie-nen una calidad y conocimientos contrastados, que les avalan por si mismos. Y además, ¿qué mejor recomendación que incluir sus ar-tículos y refl exiones en nuestras páginas?

Pero en esta edición incluimos dos colaboraciones que, por la tras-cendencia de lo que plantean, no nos resistimos a recomendar su lectu-ra. La de Bruno Broseta (Universidad Europea) en la página 90 y la de Miguel Ángel Juan (S2 Grupo) en la 116. Alguien puede pensar que lo que cuentan es ciencia-fi cción, pero no lo es. Es el futuro que está ahí.

Lecturas para refl exionar

002 Abril 2016

Sumario nº 277 - Abril 2016

EDITORA

ECO3 Multimedia, S.A.c/ Colón, n.º 18 - 7º B

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STAFF

Difusión controlada por

028 - El líder - DR. LUIS SENÍS

“ Nos han seleccionado como un referente internacional en implantología dental”.

020 - El líder - JAVIER FUR

“ No podemos hacer campos de batalla políticos de sectores estratégicos”.

036 - La empresa - VODAFONELa mejor red en voz y datos en la Comunidad Valenciana.

048 - Sectores - CONSULTORÍA-2016

La consultoría cambia el rol de proveedor por el de socio.

004 - XXV Aniversario - 25 AÑOS DE

MOVIMIENTO EMPRESARIAL

Las patronales deben cambiar el mo-delo para sumar una voz fuerte que represente a sectores y empresas.

Randstad (018); Deloitte (026); Leansis (034); GB Consultores (040); Grupo Ifedes (046); Grant Thornton (059); Broseta (072); Biconsulting (080); UEV (090); Círcu-lo de Economía de Alicante (097); Bolsa de Valencia (102); FEBF (109); S2 Grupo (116); JBenet Abogados (120); Adecco (136)

COLABORADORES

132 130

124 129126

134

Sumario

064 - Gestión -

INTERNACIONALIZACIÓN. Desayuno de

trabajo EY-Economía 3: Gestión efi cien-te de fi liales en el extranjero.

042 - Emprendedor - VIVOOD | El con-cepto de hotel que nace del inconfor-mismo. BAANDÚ | Las noticias que te importan.

108 - Finanzas - CAIXABANK

Banca Privada de CaixaBank crece en la Comunidad Valenciana.

074 - Entidades - FLORIDA

Enric Luján: “La apuesta por un modelo educativo basado en valores es lo que explica el crecimiento de Florida”.

078 - Entidades - EVERIS. Raúl Juanes,

responsable de Sector Público en CV

y Murcia: “En los dos últimos años hemos contratado 470 personas”.

092 - Entrevista - CORTE DE ARBITRAJE

DE VALENCIA. Francisco Amorós: “La confi dencialidad y el ahorro de tiempo y costes, entre las ventajas del arbitraje”.

084 - Entidades - JPA

Controla 600 notarías españolas desde Elche.

110 - I+D & Innovación - AIMPLAS

La I+D+i desarrollada por Aimplas genera un retorno de 12 millones de euros a las empresas.

070 - Entidades - ZUMEX

Confía en el mercado doméstico y la distribución para expandir el concep-to de alimentación saludable.

2016 Abril 003

004 Abril 2016

25 años de movimiento empresarial - Comunidad Valenciana

El concurso de acreedores presentado por la patronal alicantina Coepa el pa-sado 10 de marzo –al no haber podido

llegar a un acuerdo con el IVF para refi nan-ciar los 3,9 millones de euros que le adeu-da por las obras de su centro de formación de trabajadores en el barrio de Babel y que acarreó la demanda de embargo por parte del IVF– obliga también a la patronal auto-nómica Cierval a aprovisionar fondos.

Y es que, la organización empresarial au-tonómica es, después del IVF, el segundo acreedor por volumen de deuda de Coepa, ya que le debe cerca de medio millón de euros por cuotas impagadas desde 2010. Así, tal y como señaló el presidente de Cierval, Jo-sé Vicente González durante su comité eje-cutivo celebrado el pasado 23 de marzo, “laprovisión de dicha deuda asciende a 476.267 euros”. González reconoció también que, “si-guiendo el principio de prudencia”, Cierval

tendría que dotar otros 212.610 euros adeu-dados por la patronal de Castellón, CEC, que arrastra impago de cuotas desde 2014.

Según González estas provisiones “no afectan a la tesorería de Cierval. El patri-monio continuaría en positivo después de las dotaciones por lo que no es necesario iniciar ningún proceso concursal” en la pa-tronal autonómica, aunque tampoco detalló de dónde procederán dichos fondos.

Por su parte, la patronal alicantina Coepa, que lidera Francisco Gómez tras la dimisión de Moisés Jiménez, ha reiterado a Cierval que convoque “cuanto antes” la Co-misión Económica para conocer “cuál es la situación real de la organización autonómi-ca, tanto en el cierre de las cuentas de 2015 como el presupuesto de 2016, con el fi n de disponer de todos los datos necesarios para iniciar los análisis y las negociaciones que permitirán ajustar la estructura de la cúpu-la autonómica a las necesidades actuales, como ya han realizado las organizaciones provinciales”, emplazó el comité ejecutivo de Coepa a Cierval el pasado 30 de marzo.

Al respecto, añadió que en estas negocia-ciones también se debe incluir “una drástica reducción de las cuotas que pagan las tres organizaciones fundadoras a Cierval, pues-to que también ha bajado considerable-mente el número de programas que gestio-na la confederación autonómica, al tiempo que han aumentado sus ingresos directos por la Ley de Participación institucional”,según la alicantina.

Desde Cierval aseguran que “se celebran reuniones internas casi a diario” y que se está trabajando internamente en “un proce-so de reestructuración profundo del mode-lo”, que ya dejó entrever Salvador Navarro,presidente de la Confederación Empresarial Valenciana (CEV), durante su asamblea ge-neral el pasado 31 de marzo. Navarro que esgrimió cómo el endeudamiento de la CEVdesde 2011 se ha reducido en un 63,48 %, “de casi 4 millones en 2011 a 1,4 en 2015 y la previsión para 2019 es 0 euros de endeu-damiento”, se ha reivindicado prácticamen-te como el único soporte económico de la entidad. Para Navarro, el modelo “no se so-porta” y añade “está demostrado que si de tres confederaciones, dos no funcionan, el modelo hay que cambiarlo”.

Una organización autonómica potente de ámbito regional

Así, Navarro apuesta por “cortar por lo sano” y “actuar como empresarios” para “quitar protagonismos y personalismos”. “Es momento de que el peso de las estructu-ras provinciales se reduzca en benefi cio de las organizaciones sectoriales y las empre-sas. Necesitamos una patronal autonómi-ca fuerte y con representación de todos los sectores y empresas”. Por ello, aseguró que la CEV “está dispuesta a hacer las cesio-nes que haya que hacer, siempre con visión de Comunitat. En nuestra práctica ha esta-do siempre el perder en lo particular para ganar en el conjunto, en lo de todos”, dijo.

Urgió asimismo a avanzar hacia la inde-pendencia de los fondos públicos y permi-tir que asociaciones sectoriales y empresas puedan adherirse directamente a la organi-zación autonómica, camino que ya inició la CEV. “Es el momento de Cierval”, dijo, por ello celebró que recientemente su comité ejecutivo acordara la reforma de sus Esta-tutos para posibilitar la asociación directa de empresas y asociaciones sectoriales. “Una reforma necesaria, y ahora ya urgente, para seguir contando con una organización au-tonómica potente en el ámbito regional”,reiteró Navarro.

Los últimos acontecimientos acaecidos en el seno de las organizaciones empresariales de la Comunidad Valenciana han puesto de manifi esto que, “se están viviendo cambios profundos que urgen a revisar el modelo”.

G. J. y A. G.Imágenes: Archivo [email protected]

Las patronales deben cambiar el modelo para sumar una voz fuerte que represente a sectores y empresas


006 Abril 2016

Lo objetivos fundacionales de CEC,CEV, Coepa y Cepyme Alicante no han variado a lo largo de los últimos

25 años que recorremos, aunque sí lo han hecho, tal y como explica Salvador Nava-rro, presidente de la CEV, “las estrategias y las vías para ejercer esa defensa” que se han ido adaptando a los cambios económi-cos, políticos, sociales y culturales del mo-mento. De hecho, siguen defendiendo y re-presentando los intereses de las empresas de la Comunidad Valenciana, siguen sien-do interlocutores ante las diferentes admi-nistraciones, sindicatos y partidos políticos y continúan negociando convenios colec-tivos con el fi n de mantener la paz laboral, entre otras cuestiones.

También defi nen su relación con los di-ferentes gobiernos al cabo de estos cinco lustros como cordiales aunque en ocasiones hayan tenido que disentir ante algunas de-

Las patronales se consideran necesarias, pero reconocen que deben adaptarse a nuevos escenarios económicos

Coincidiendo con el 25 aniversario de Economía 3 analizamos cómo ha evolucionado el movimiento empresarial en la Comunidad Valenciana en los últimos cinco lustros. Los representantes de las organizaciones empresariales siguen pensando que “si no existieran las patronales habría que inventarlas” ya que vertebran la sociedad y defi enden los intereses de los empresarios que son “el motor de la economía junto a los trabajadores”.

La Confederación de Empresarios de Castellón (CEC) se fundó en 1977 sin ánimo de lucro, tiene carácter intersec-torial y está formada por asociaciones y empresas singulares, que junto a Coepay CEV constituyen Cierval en 1981 (de la que ostentan una vicepresidencia). “Nuestros planteamientos fundaciona-les continúan estando en vigor. Somos el interlocutor económico y social en Caste-llón para el estudio y propuesta de aque-llas soluciones que consideramos son las mejores para lograr la competitividad y el desarrollo de nuestro tejido productivo”,continúa Roca.Sus datosLa CEC representa a más del 90 % del to-tal de las empresas de Castellón que tie-nen contratado a más del 95 % del total de trabajadores. Según los datos del INE,el número total de empresas de la pro-vincia asciende a 38.668 que dan empleo a 210.900 trabajadores.“Aglutinamos, con carácter voluntario, a la mayoría de empresas y autónomos de todos los tamaños y sectores de actividad, a través de asociaciones de base que con-fi guran una red de más de 30 organizacio-nes y empresas singulares”, incide Roca.Los objetivosLa crisis económica ha impactado en nuestras empresas y “las organizaciones empresariales –insiste Roca– tenemos la obligación de restablecer su rentabilidad para que se recupere de nuevo la economía y vuelva la creación de empleo”. Este es el espíritu proactivo de la CEC: contribuir al progreso del tejido empresarial castello-nense; y conseguir una mejora en la legis-lación que dé seguridad jurídica y que se cree un marco legal más favorable para el desarrollo de la actividad empresarial y la mejora de la competitividad. Igualmente, desde la CEC demandan también un ma-yor esfuerzo inversor en infraestructuras; aseguramiento del suministro de materias primas en la cerámica; y la potenciación del territorio para impulsar el turismo, además de apostar por un sector agroa-limentario con capacidades y fortalezas, o evitar la huida de la “materia”gris” por la falta de perspectivas laborales.

CEC: espíritu proactivo para

recuperar la economía castellonense

G. J. y A. G.Imágenes: Archivo [email protected]

Roca: “Las organizaciones empresariales tenemos la

obligación de restablecer la rentabilidad empresarial para que se recupere de nuevo la

economía y vuelva la creación de empleo”

Comunidad Valenciana - 25 años de movimiento empresarial

2016 Abril 007

José Vicente González, presidente de Cierval

- ¿Cuáles fueron las bases que propicia-ron el nacimiento de Cierval y cuáles la ri-gen ahora?

- Cierval nace en 1981 para cubrir la nece-sidad de las organizaciones empresariales te-rritoriales –CEV, CEC y Coepa– y de articular-se en una única organización autonómica, que represente sus intereses ante las instituciones.

Actualmente Cierval sigue cumpliendo sus funciones iniciales de representación institu-cional, incrementando su capacidad para in-fl uir ante cualquier política autonómica, na-cional o internacional que afecte a las empre-sas valencianas.

- En los últimos 25 años, ¿qué hitos seña-laría como los más relevantes para Cierval?

- En la Comunidad Valenciana, el año 1999 fue clave pues se modifi caron los estatutos de Cierval y se creó una estructura propia y diferenciada de las organizaciones territoria-les. Esto supuso un impulso en la visibilidad de los empresarios valencianos ante la socie-dad y las instituciones. En 2011 se incrementó la independencia de la organización, su posi-ción en la CEOE y en Europa y se pudo desa-rrollar el liderazgo, el reconocimiento y su ni-vel de infl uencia.

Al mismo tiempo, la crisis de 2007-08 pro-pició una “hecatombe” económica y en la Co-munidad Valenciana se vio incrementada por los impagos de la Generalitat de convenios ya ejecutados y pagados por las organizaciones empresariales. Todo ello dio lugar a un redi-

mensionamiento generalizado de las estruc-turas de las organizaciones empresariales y a un cambio en el modelo de organización en el que todavía estamos inmersos.

- ¿De dónde procedía la fi nanciación en aquella época y de dónde procede ahora?

- Debido a su carácter privado, la fi nancia-ción de las organizaciones empresariales siem-pre ha procedido de las cuotas de sus socios. No obstante, dado su carácter sin ánimo de lu-cro y su actividad intensa en el diálogo social, han contribuido de manera muy notable a la consecución de la paz social en España y a la generación de empleo y bienestar. Por ello, las administraciones, durante años, encomenda-ban parte de su gestión y suscribían convenios de colaboración que obligaban a incrementar las estructuras de las organizaciones para po-

der llevarlos a cabo. En el caso de Cierval, ac-tualmente es una organización más indepen-diente que antes, está más redimensionada y es más fuerte y prestigiosa. La mayor parte de comunidades autónomas y recientemente en la Comunidad Valenciana, han reconocido la actividad de las organizaciones empresariales con una ley de participación institucional que fi nancia parte de su funcionamiento y permite seguir dando servicio a la sociedad.

- ¿Sigue pensando que hoy en día Cier-val sigue teniendo sentido?

- Cierval es una organización que repre-senta a todas las empresas valencianas que son las creadoras de empleo, riqueza y bien-estar y, cada día más, necesitan organizacio-nes fuertes, independientes y estables que se-pan defender sus intereses. Si Cierval no exis-tiera, habría que inventarla.

- ¿Cuáles son las cifras actuales de la or-ganización?

- Tal y como reconocen las instituciones y los sindicatos mayoritarios, Cierval es la úni-ca organización representativa en la Comuni-tat pues aglutina a la gran mayoría de organi-zaciones y empresas y defendemos los intere-ses de todos, estén o no pagando una cuota.

- ¿Qué objetivos se ha marcado su insti-tución para los próximos años?

- El objetivo de Cierval es representar a los empresarios de la Comunidad Valenciana, de-fender sus intereses e introducir los aspectos que preocupan a la empresa en la agenda política.

“Si Cierval no existiera habría que inventarla”

cisiones que iban en contra de los intereses empresariales.

Pero ¿siguen teniendo sentido hoy en día las organizaciones empresariales? Todas ellas tienen una respuesta afi rmativa al res-pecto. Desde la CEC, su presidente José Ro-ca argumenta que desde la Confederación “orientamos a los poderes públicos con el fi n de crear las condiciones favorables pa-ra el desarrollo de una actividad económi-ca que nos permita competir en igualdad de condiciones. De hecho, seguiremos tra-bajando para que nuestras empresas recu-peren rentabilidad y creen empleo en bene-fi cio de la sociedad”, destaca.

Para Salvador Navarro, presidente de la CEV, “si las organizaciones empresariales no existieran tendrían que ser inventadas, porque, al margen de nuestro trabajo en el ámbito de las relaciones laborales y la negociación colectiva ¿quién defendería el

interés general de los empresarios en mu-chos de los foros y mesas en los que esta-mos representados? ¿Quién realizaría ale-gaciones y nuevas propuestas a las nor-mativas y proyectos de ley antes de ser publicadas en los boletines ofi ciales pa-ra que se ajusten al interés de la empre-sa? ¿Quién trasladaría a las universidades, a través de sus consejos sociales, las ne-cesidades reales de las empresas? ¿Quién exigiría a las administraciones aquellas demandas que se consideran prioritarias para la competitividad empresarial?”. Por ello, reafi rma Navarro, “es necesaria una voz que aglutine las diferentes sensibili-dades del tejido empresarial y actúe como agente de la sociedad civil”.

Francisco Gómez, presidente en funcio-nes de Coepa, coincide con el resto de re-presentantes de las patronales provinciales. A su juicio, “las organizaciones empresaria-

les son más necesarias que nunca, ya que son un elemento fundamental para verte-brar la sociedad y defender los intereses de los empresarios, que son el motor de la economía junto a los trabajadores. Por tan-to, son necesarias, aunque debemos traba-jar para adaptarlas a los nuevos escenarios y necesidades de la sociedad a la que tene-mos que servir”.

Asimismo, para Cristóbal Navarro, pre-sidente de Cepyme Alicante, su organiza-ción tiene sentido porque las necesidades y reivindicaciones de sus asociados llegarán al sitio adecuado, “porque tenemos liber-tad e independencia y porque no somos serviles a ningún color político, pudiendo defender los intereses de las pymes, sin estar subyugados por las grandes empre-sas, los partidos políticos o las adminis-traciones publicas. A nosotros nos respe-tan por lo que decimos y no por lo que

008 Abril 2016

- ¿Cómo ha evolucionado la entidad en estos últimos 25 años?

- Cámara Valencia se creó en 1887 y, desde entonces, ha evolucionado sin per-der el carácter de defensa de los intere-ses generales de las empresas y la econo-mía. De hecho, ha sido la evolución de la economía valenciana la que ha determina-do el desarrollo de los servicios que pres-tamos. A medida que nuestra economía se ha abierto al exterior, hemos apoyado a las empresas en su salida internacional; a me-dida que evolucionaban las fórmulas co-merciales, hemos puesto en marcha instru-mentos para modernizar el comercio como la formación, foros de difusión de fórmulas innovadoras, diagnósticos personalizados de mejora del comercio… Además, hemos de-fendido el desarrollo de infraestructuras pa-ra la Comunitat como el AVE Madrid-Va-lencia, el Corredor Mediterráneo... Sin olvi-dar que colaboramos con la Administración en el desarrollo de políticas de apoyo a las empresas.

- A lo largo de este periodo, ¿qué mo-mentos han supuesto un antes y un des-pués para la institución?

- En 2010, el Gobierno aprobó un de-creto que cambiaba el régimen jurídico de las Cámaras. La ley de Economía Sosteni-ble modifi caba la fi nanciación de las cá-maras al eliminar la obligatoriedad de la cuota y, con esta decisión, rompía con un modelo de cámaras vigente en la mayo-ría de países europeos. Desde entonces, las

cámaras valencianas nos hemos adaptado a esta nueva situación, que reducía drásti-camente nuestros ingresos. Hemos ajusta-do y modernizado nuestra estructura, so-mos organizaciones más ágiles y funcio-nales y estamos trabajando para coordinar nuestros servicios en el ámbito autonómi-co para conseguir mayor efi ciencia. Final-mente, en 2014, el Gobierno aprobó la Ley de Cámaras de Comercio que refuerza las funciones público-administrativas y servi-cios de las cámaras y potencia su papel co-mo instituciones al servicio de la econo-mía y las pymes.

- ¿Cómo les ha afectado esta última crisis que hemos vivido?

- Las cámaras de comercio españolas han experimentado un duro proceso de trans-formación y refundación al igual que han hecho muchas empresas privadas españo-las, pasando de 3.600 a 1.600 empleados y una considerable reducción de estructuras y adecuación de recursos.

En Cámara Valencia, se han optimiza-do los recurros, se ha ajustado el gasto y se han incrementado los servicios a pesar de la reducción de personal. Nos hemos volcado en incrementar la cantidad y la calidad de los servicios que ofrecemos, sobre todo en el apoyo a la exportación.

- ¿Qué objetivos se han marcado pa-ra el futuro?

- Nuestro objetivo prioritario está en mejorar la competitividad de las empresas, favoreciendo su internacionalización y re-forzando la formación de los trabajadores y las Cámaras estamos ahí para ayudarlas.


callamos como venía siendo habitual”,sentencia.

Demandas a las administraciones“Para continuar mirando hacia el futu-

ro –especifa José Roca (CEC)– exigimos a la Administración aquellas condiciones que permitan a nuestras empresas competir y prosperar en benefi cio de todos”.

Desde la CEV, Salvador Navarro recla-ma unidad de actuación con el objeto de defender el interés valenciano para conse-guir un nuevo modelo de fi nanciación que libere recursos de lo prioritario y asisten-cial con el fi n de impulsar la economía y el empleo y alcanzar un trato equitativo de la Comunitat en materia de inversiones que con unos y otros gobiernos histórica-mente no se ha producido. “Además, de-fendemos la Colaboración Público Priva-da (CPP) cómo fórmula para gestionar los

recursos públicos, como se hace en bue-na parte de los Estados de la UE y la crea-ción de un Observatorio de dicha CPP que se ocupe de evaluar los resultados y obje-tivos”, puntualiza.

Por su parte, Francisco Gómez (Coepa)reclama, para los más de 100.000 empre-sarios de la provincia de Alicante, “la re-ducción de cargas administrativas para los negocios y el mantenimiento de la unidad de mercado que no limite el ejercicio de la actividad empresarial con diferencias entre unos territorios y otros”.

Del mismo modo, Cristóbal Navarro (Cepyme Alicante) demanda “la creación de un marco normativo que evite las cons-tantes agresiones a las pymes; que se pue-dan ‘trocear’ las contratas públicas para que sean accesibles a las pymes; que no se tolere el incumplimiento de la ley de moro-sidad a las grandes empresas que cobran a

una media de 34 días de la Administración pública y pagan a las pymes a una media de 300 días; y que no se puede mantener una fi nanciación bancaria cautiva por las empresas del Ibex 35, que además tiene un tipo impositivo medio del 4,5 % en el Im-puesto sobre Sociedades, cuando las pymes tributan a un tipo medio del 20 %”.

¿Cómo se fi nancian?La crisis que hemos sufrido desde 2007-

08, no solo ha afectado a las empresas de la Comunidad Valenciana, ha provocado tam-bién que nuestras confederaciones hayan tenido que ajustar sus presupuestos y es-tructuras.

Así, José Roca adelanta que en la CEChan tenido que llevar a cabo una reestruc-turación de su estructura de funcionamien-to reduciendo personal y adaptándose a las circunstancias. “Afortunadamente, –acla-

José Vicente Morata, presidente del Consejo Superior de Cámaras

de la Comunidad Valenciana y de Cámara Valencia

“Nuestra prioridad pasa por impulsar la competitividad y la internacionalización”


ra– el conjunto de asociaciones han per-manecido apoyando y formando parte de la CEC”. En concreto, la Confederación ob-tiene sus ingresos de las cuotas de los aso-ciados y de los convenios suscritos con las administraciones en compensación por

La CEV se constituye en 1977 tras la supresión del Sindicato Vertical y el reconocimien-to de la libertad de asociación empresarial y sindical. En aquel entonces, como ahora, el fi n era la defensa y representación de los intereses empresariales. “Los objetivos siguen siendo los mismos, lo que ha cambiado son las estrategias y las vías para ejercer esa de-fensa que se han ido adaptando a los cambios, grandes cambios, que se han producido en estos casi cuarenta años en el ámbito económico, empresarial, político y social”, argu-menta su presidente, Salvador Navarro.

El perfi lLa confederación agrupa a casi un centenar de asociaciones y federaciones sectoriales y territoriales y a más de ochenta empresas directamente asociadas. “Lo novedoso, –apun-ta Navarro– es la incorporación a nuestra base de los colegios profesionales y el creciente número de empresas asociadas aunque su representación no podrá exceder el 30 % de la base de nuestra asamblea general. Este tope tiene como objetivo preservar nuestra natu-raleza de organización cúpula de asociaciones y federaciones de Valencia. Hemos conse-guido aumentar nuestra base asociativa a pesar de la crisis de estos últimos años”.

Sus objetivos“Teniendo en cuenta que no debemos perder la agilidad para adaptarnos a escenarios fu-turos, una de nuestras líneas prioritarias es seguir reduciendo nuestra dependencia del presupuesto público con el fi n de ganar más independencia en favor de nuestra única y exclusiva dependencia con el interés empresarial”, recalca Navarro.Otro objetivo importante es recuperar la confi anza de la sociedad en el empresario y que sea valorada en su justa medida su aportación a la economía y a la creación de empleo. “La sociedad debe saber que, salvo casos muy concretos, nuestras empresas actúan con ética y responsabilidad y son ellas las únicas que podrán hacer descender la inasumible tasa de des-empleo, generar riqueza y hacer sostenible nuestro estado de bienestar”, concluye.

CEV: Recuperar la confi anza en el empresario

Navarro: “Queremos reducir nuestra dependencia del

presupuesto público con el fi n de ganar más independencia en favor de nuestra única y

exclusiva dependencia con el interés empresarial”

010 Abril 2016


las actividades que viene realizando por su aportación en los órganos de participación y de representación institucional.

En la CEV, –tal y como analiza Salvador Navarro– el presupuesto de la organización ha tenido dos vías de fi nanciación: la públi-ca en forma de convenios, planes y acuerdos, que compensaba los gastos en los que incu-rría la realización de actividades concretas; y la privada que deriva de la cuota que pa-gan los asociados. “Lo signifi cativo, –subra-ya– es la variación del porcentaje que se ha producido en los últimos cuatro años”. De

hecho, en 2015 se constata un claro cambio de tendencia entre ingresos públicos y priva-dos, 53 % y 47 % respectivamente. “La pre-visión para 2016 apunta a una inversión de la trayectoria de modo que, por primera vez en la historia de la organización, los ingre-sos privados, con un 54 %, serán superio-res a los públicos, un 46 %”, adelanta Sal-vador Navarro.

Coepa, que en estos momentos se en-cuentra en suspensión de pagos y ha pre-sentado un plan para reducir su plantilla de 21 a 3 trabajadores para ajustarse a los in-

gresos reales, reconoce que ha reducido su presupuesto en los últimos años un 90 % y “hemos centrado nuestra labor en la aten-ción a los socios, que se han mantenido en un centenar, aproximadamente”, apunta Francisco Gómez.

Por último, Cristóbal Navarro (Cepyme Alicante) analiza que su fi nanciación pro-cede de los socios, “no tenemos fi nancia-ción publica y nuestro presupuesto no ha crecido, está ajustado a nuestra estructura de gastos, no tenemos números negativos, ni le debemos dinero a nadie”.

Desde su nacimiento, Cepyme Alicante (1982) ha tenido como vocación la defensa de los intereses de las pymes y autónomos. “Los diferentes intereses con las grandes empre-sas hacen que exista un importante abanico de circunstancias a defender. Por ello, es ne-cesario distinguir y aglutinar dichos intereses para evitar que, teniendo un peso específi co muy superior por parte de las pequeñas y medianas empresas, sean las grandes las que marcan todas las decisiones y políticas empresariales de este país, comunidad autónoma, o provincia”, esclarece Cristóbal Navarro.

El perfi lEl número de empresas afi liadas de forma indirecta –a través de sus asociados y fede-rados– está cerca de los 22.000 en la provincia de Alicante que representa a la quinta parte de la mano de obra activa de la provincia. En 2015 se han incorporado dos nuevas asociaciones y dos colegios profesionales.

El proyecto Denaria“Está en dique seco -explica Navarro– por falta de apoyo de la Generalitat y por no poder cumplir los requisitos de capitalización por unidad empresarial constituyente que plantea el Banco de España para otorgar la fi cha bancaria. En cualquier caso, no se cogió ni un céntimo de ningún interesado, ni dinero publico, únicamente se utilizó nuestro tiempo y recursos, para intentar un ilusionante proyecto que no pudo culminarse”.

Cepyme Alicante: defensa de pymes y autónomos

C. Navarro: “Pedimos a la Administración la creación de un marco normativo que evite las constantes agresiones a las

pymes”

El movimiento asociativo del empresariado alicantino nació en 1978. Uno de los propósitos fundamentales de su actividad sin ánimo de lucro ha sido y es la de “contribuir a mejorar el bienestar socioeconómico de la sociedad alicantina y a incrementar la competitividad de sus empresas generando sinergias a través de la cooperación y el fomento de la unidad empresa-rial como instrumentos para generar riqueza y empleo”, explica Francisco Gómez, presidente en funciones de la organización.

El perfi lLa Confederación “es la organización más representativa del tejido empresarial alicantino”incide Gómez. En ella están integradas el 91,3 % de las empresas que negocian convenios colectivos en Alicante (26.745 empresas de las 29.304 afectas por los convenios colectivos sectoriales), dando cobertura a 172.891 trabajadores por cuenta ajena afectados por dichos convenios provinciales (el 85 %). En concreto, Coepa aglutina a más de 42.000 empresas, que dan empleo a más de 240.000 y la cifra de negocio global de todos los socio supera los 20.000 millones de euros.

Sus objetivosLa Confederación quiere “fomentar los canales de comunicación con las empresas y la so-ciedad de la provincia, con el objetivo de defender sus intereses de la mejor manera posible”.

Coepa fomenta los canales de comunicación con las empresas

Gómez: “Queremos fomentar los canales de comunicación

con las empresas y la sociedad de la provincia, con el fi n de defender sus intereses de la

mejor manera posible”

012 Abril 2016


Su vocación por prestar servicio a sus asociados y la defensa de sus intere-ses ante diferentes agentes sociales

como administraciones y sindicatos y la so-ciedad en general, a pesar de haber nacido muchas de ellas al calor de una democracia recién estrenada, ha permanecido inamovi-ble en asociaciones sectoriales como Ascer,AVA, Avecal, Femeval y Fedacova a lo largo de estos últimos 25 años de historia en los que Economía 3 les ha acompañado en su recorrido al lado de sus empresas asociadas. El tiempo ha demostrado también su capa-cidad para reinventarse y anticiparse a las necesidades de sus asociados ofreciéndoles servicios cada vez más avanzados y ajusta-dos a las exigencias de una economía más globalizada.

Los presidentes de dichas sectoriales han defi nido como “tarea complicada” conseguir el asociacionismo de las empresas. Además, el camino no ha sido fácil, ya que han teni-do que hacer frente a cambios políticos, eco-nómicos, culturales y sociales fundamentales. Entre ellos, la entrada en vigor de la segunda fase de la Unión Económica y Monetaria de la Unión Europea en 1994 o la grave crisis de 2008 que trajo como consecuencia una fuer-te contención del crédito, la subida de los ti-pos de interés y de los precios del petróleo y de las materias primas... Sin embargo, la eco-nomía española se está recuperando y así lo están demostrando los datos sobre sus ex-portaciones, el incremento del consumo, el retorno de la fi nanciación bancaria y un cli-ma de mayor confi anza que ha provocado a su vez, la creación de empleo por parte de nuestras empresas.

Momentos relevantes en cinco lustrosA lo largo de estos 25 años, Ascer, el

clúster de la cerámica ha apoyado, defen-dido y promocionado los intereses gene-rales de su sector teniendo en cuenta una serie de premisas como la promoción sec-torial bajo la marca Tile of Spain, para fo-mentar el uso de la cerámica; la elimina-ción de obstáculos al comercio; o la defen-sa de un mercado energético transparente que ayude a la competitividad.

Igualmente, argumenta Isidro Zarzoso,presidente de Asociación Española de Fa-bricantes de Azulejos y Pavimentos Cerá-micos (Ascer), “hemos sido el interlocutor con los sindicatos en materia de la nego-ciación colectiva para el sector fabrican-

te y hemos fi rmado convenios sectoriales que han permitido que las empresas dis-pongan de una regulación marco en mate-ria de condiciones laborales, manteniéndo-se la paz social sectorial”.

Cristóbal Aguado, presidente de la Aso-ciación Valenciana de Agricultores (AVA)resalta como momentos relevantes de su organización la conmemoración de su 25 aniversario (2002) “ya que corrobora la ple-na consolidación de una trayectoria al ser-vicio de los agricultores valencianos”. La asociación agraria, a lo largo de su historia, ha protagonizado diversas acciones en de-fensa de los intereses del sector agrario co-

mo la “marcha verde” (2012) que recorrió las principales comarcas de la Comunitat o la histórica tractorada de arroceros (2013).

Además, el máximo responsable de AVAha defi nido como “emotiva” la celebración del número 200 de su revista “Agriculto-res y ganaderos”, “porque es nuestro órga-no de comunicación más importante y su-pone una síntesis precisa de la historia de AVA-Asaja en particular y del sector agra-rio en general”.

Aguado tampoco se olvida de mencionar su constante presencia en Bruselas o la or-ganización periódica de jornadas del máxi-mo interés, “un trabajo silencioso de

Gemma JimenoImagen: Vicente A. Jimé[email protected]

Defensa de los intereses de sus asociados y federados ante las diferentes administraciones, interlocutores con los sindicatos en materia de negociación colectiva, mantenimiento y defensa de la competitividad de su sector, capacidad para reinventarse y adaptarse a las diferentes situaciones económicas vividas a lo largo de los últimos 25 años, son algunos de los rasgos que caracterizan la fortaleza de las diferentes asociaciones y federaciones sectoriales de la Comunidad Valenciana.

Las sectoriales ayudan a dinamizar oportunidades para favorecer el futuro de sus empresas asociadas

Ascer nació con la misión de apoyar, defender y promocionar los intereses generales y comunes de la industria cerámica. “Ser un sector confi gurado como un clúster industrial, gracias a la concentración geográfi ca en la provincia de Castellón, ha sido determinante para nuestra industria. Con nuestra tradición asociativa hemos conseguido consolidarnos en ámbitos institucionales, empresariales y sociales y hoy en día, la cerámica española es líder mundial por su calidad, innovación, tecnología, fi delidad a los compromisos medioam-bientales y apuesta por el diseño”, argumenta su presidente, Isidro Zarzoso. Una innovación tecnológica que ha propiciado que las empresas cerámicas hayan ampliado su abanico de soluciones para la construcción y la arquitectura, lo que les ha permitido situar sus produc-tos en más espacios, tanto en exteriores como interiores, en los ámbitos públicos y privados.

Su perfi lLa asociación cuenta con 138 empresas que representan a cerca del 95 % de la pro-ducción sectorial y que aporta a la balanza comercial nacional 3.075 millones de euros en ventas totales. Los asociados son las primeros exportadores europeos, los segundos a escala mundial y generan 15.500 empleos directos, “un enorme impacto económico, social y laboral en un reducido espacio geográfi co. De hecho, pocos clústeres industriales en España, de origen y capital español, pueden presentarse como referencia”, especifi ca.

Objetivos futurosAscer se ha marcado como reto mantener la competitividad y, para ello, se han fi jado como objetivos: la consecución de un suministro energético estable y sostenible, la trans-formación a industria cerámica 4.0 (que introduce las tecnologías digitales en los procesos productivos), la incentivación de la diferenciación estratégica, el I+D y el incremento de las ventas de productos de gamas más altas y de mayor valor añadido. De igual forma, Ascerluchará contra las barreras comerciales que sufre el sector en todo el mundo y, en especial, –especifi ca Zarzoso– “para evitar que otros productores incurran en prácticas desleales”.

Ascer, clúster industrial


Isidro Zarzoso (Ascer)

“Ser un sector confi gurado como un clúster industrial, gracias a la concentración geográfi ca en Castellón, ha sido determinante

para nuestra industria”

014 Abril 2016


cada día que al fi nal termina por fructifi -car y dar resultados”, alega.

Para Marián Cano, presidenta ejecutiva de la Asociación Valenciana de Empresa-rios del Calzado (Avecal), en estos últimos 25 años, el sector ha vivido muchos momen-tos, tanto buenos como malos, “aunque su capacidad para reinventarse y adaptarse le ha permitido salir reforzado de ellos hasta llegar a ser hoy uno de los sectores más im-portantes en el ámbito exportador que tie-ne la Comunidad Valenciana”.

Entre los momentos más importantes de Avecal, “señalaría como una ocasión rele-vante su fecha de creación en 2010 ya que representa a todos los empresarios del cal-zado de la Comunidad Valenciana y que, además, comenzó su andadura con un plan estratégico que ordenaba sus líneas de ac-tuación”, matiza Cano.

Por su parte, Vicente Lafuente, presiden-te de la Federación Metalúrgica Valencia-na (Femeval) analiza que en estos cinco úl-timos lustros “hemos convivido con cambios políticos, económicos, culturales y sociales, marcados por procesos de adaptación a la liberalización de la economía, la creación del Mercado Único Europeo, la internacio-nalización de los sistemas fi nancieros, la di-versifi cación de los mercados, la moderni-zación tecnológica, la transformación de las estructuras productivas hasta llegar al pro-ceso de globalización económica”.

Ante esta profunda transformación de la economía y de la sociedad valenciana, desde Femeval han tenido que ser proactivos de-fi niendo acciones que incrementen la com-petitividad del sector y garanticen su cre-cimiento estable y sostenido. “Así, en es-tos últimos 25 años, hemos trabajado para trasladar el mensaje del metal como un sec-tor moderno, productivo y usuario de tec-nologías avanzadas; nos pusimos como me-ta impulsar la internacionalización de las pymes, empezar a competir con instrumen-tos como la inversión en I+D y hemos ani-mado a las empresas para que dejen a un lado la tendencia individualista y empiecen a hablar de cooperación. Además, promove-mos acciones para incorporar a las empre-sas del metal la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres”, subraya Lafuente.

Federico Félix, presidente de la Federa-ción Empresarial de Agroalimentacion de la Comunidad Valenciana (Fedacova) de-fi ne los inicios como “difíciles” ya que no existían asociaciones con estas característi-

cas salvo contadas excepciones y conseguir la confi anza en el asociacionismo fue una tarea complicada. “Una vez fueron pasando los primeros años, sobre todo con el apo-yo de la negociación colectiva en sectores, en ese momento decisivos como el café, al-macenistas de alimentación, bebidas y su-permercados, hubo una concienciación del empresariado y el periodo 1998-2008 fue decisivo para el empuje del sector”.

25 años de relaciones con la Administración

“Somos una asociación privada, siem-pre nos hemos caracterizado por nuestra neutralidad política y hemos mantenido encuentros con todos” subraya Isidro Zar-zoso. Entre las principales reivindicaciones de Ascer ante los gobiernos, –autonómi-co, nacional y comunitario–, se encuentran la necesidad de que la industria vuelva al centro del debate político. “La legislación debe ser más sencilla y estable, con menos burocracia y más coordinación entre las

Femeval dignifi ca al empresario

Vicente Lafuente (Femeval)

“Continuaremos impulsando el asociacionismo para fortalecer

a las empresas y como vehículo de representación

ante la sociedad y los poderes públicos”

“La historia de Femeval está ligada a la historia de la democracia española, su situación política y su desarrollo económico y empresarial” recuerda Vicente Lafuente, su presi-dente. La organización comenzó su andadura en 1977 al amparo de la Ley de Asociacio-nes que regulaba la libertad de asociación sindical y que ponía fi n al Sindicato Provincial del Metal. Así, el 12 de julio, Femeval se constituyó en una asamblea general extraor-dinaria, que se celebró en Feria Valencia y a la que asistieron cerca de mil empresarios fi rmantes y donde accedió a la presidencia Rafael García Brun.Desde entonces y hasta hoy, “nuestra misión se ha centrado en la defensa y representa-ción de los intereses de las empresas asociadas en sus actuaciones con la Administración, los agentes sociales y demás organismos e instituciones. Asimismo, les ofrecemos el mejor asesoramiento en el desarrollo de su actividad y actuamos como dinamizador de oportu-nidades para su futuro. Y todo desde un esquema federal, efi ciente, autofi nanciado, exi-gente y comprometido con la ética”, puntualiza Lafuente.

Sus cualidadesLa federación está integrada por 35 asociaciones de la provincia de Valencia y 3.000 em-presas de los sectores de la industria, comercio y servicios del metal que emplean a más de 40.000 trabajadores. De ellas, un 99,9 % son pymes. En conjunto, el sector supone el 30 % del PIB industrial de la Comunitat, aglutina el 34 % del comercio exterior y genera el 25 % del empleo industrial. La inversión en I+D+i supone el 22 % del total de gasto de las empresas con sede en la Comunitat Valenciana.

Planes futuros a cuatro años“Una de las actuaciones prioritarias pasa por defender y dignifi car la fi gura del empresario y de su actividad, así como solicitar una política industrial real y coherente, que prime el incremento de participación de este sector en el PIB”, anticipa Lafuente. También segui-rán abogando por planes que aseguren la competitividad de sus empresas como el de Rehabilitación de Viviendas o de Renovación de Calderas y Bienes de Equipo, entre otros. Además, van a seguir defendiendo su papel como interlocutores sociales tanto en materia de negociación colectiva como en la formación profesional de empresarios y trabajadores. “Y continuaremos impulsando el asociacionismo como fórmula de fortalecimiento de las empresas y como vehículo de representación ante la sociedad y los poderes públicos”, aclara.


distintas administraciones para mejorar la competitividad de la industria y convertir-la en un motor sostenido de la economía. Otras medidas serían: apoyo decidido a un plan de rehabilitación y reforma de vi-viendas; mejora de las infraestructuras y la puesta en marcha del corredor medite-rráneo; y la reducción de los costes ener-géticos (recuperación del complemento de efi ciencia energética de la cogeneración)”, enumera Zarzoso.

Desde, AVA, Cristóbal Aguado califi ca su relación con los sucesivos gobiernos de la Comunidad Valenciana como “constructi-va y dialogante” pero a la vez fi rme en de-

fensa de los intereses del colectivo agrope-cuario. “Esa misma actitud es la que hemos mantenido con el Gobierno central y con la Unión Europea y es la que vamos a seguir manteniendo con todas las administracio-nes”, remarca Aguado.

La representante del sector del calzado, Marián Cano, también defi ne sus relacio-nes con la Administración como “cordiales”y cuentan con el apoyo de la Federación de Industrias del Calzado Español (Fice) pa-ra defender los intereses del sector no so-lo en el ámbito nacional, sino más allá de nuestras fronteras. “Aunque ello no quita,–aclara Cano– que exijamos a las autori-

dades que el calzado sea reconocido como un sector de desarrollo estratégico para la Comunidad Valenciana, por lo que debe ser apoyado con ayudas y partidas específi cas en los presupuestos”.

Otra de las reivindicaciones que expone Marián Cano y que coincide con Isidro Zar-zoso estriba en “la necesidad de crear un marco estable legislativo y tributario que favorezca el desarrollo y crecimiento de nuestras empresas”.

Por su parte, Vicente Lafuente subra-ya que Femeval ha actuado siempre de forma independiente, ajena a las presio-nes del poder político, y comprometida con una única meta: velar por el futuro de las empresas del sector metalmecáni-co. “En nuestros cerca de 40 años de

Cristóbal Aguado (AVA)

“Es preciso sentar las bases que frenen la sangría que vive el sector y para lograrlo hace falta capacidad de diálogo y

voluntad política”

AVA: Defi nición de una hoja de ruta para 20 años

“El advenimiento de la democracia en España abrió la posibilidad al desarrollo del asocia-cionismo en todos los ámbitos de la sociedad”, rememora Cristóbal Aguado, presidente de AVA al recordar los orígenes de la organización. “Los agricultores siempre tuvimos claro que queríamos apostar por un asociacionismo agrario de corte europeo, capaz de defender los intereses del campo y la ganadería y, al mismo tiempo, poner a disposición de los agricultores y ganaderos todos los servicios que precisaran”, puntualiza.

Sus rasgosEn estos momentos, AVA cuenta con cerca de 20.000 asociados, integra 30 sectoriales, a la Fundación Agricultura y Medio Ambiente de la Comunidad Valenciana (Fuvama)a la Asociación de Mujeres y Familias del Ámbito Rural (Avamfar) y a la AsociaciónValenciana de Agricultores Mayores (Avam). Además, –describe– “nos hemos embar-cado en un proyecto de futuro como es la fi nca Sinyent de experimentación agraria con la que pretendemos favorecer la apuesta de los agricultores por la innovación”.

ObjetivosEntre los principales retos de AVA se encuentra el de “seguir mejorando como organiza-ción para poder ofrecer a los asociados las mejores respuestas a sus necesidades”, subraya Aguado. Desde el punto de visto político, la asociación defi ende la necesidad de que todos los partidos alcancen un gran pacto, más allá de los colores partidistas, que haga posible trazar una hoja de ruta que marque las directrices que debe seguir la agricultura valenciana durante los próximos veinte años. “Es preciso sentar las bases que frenen la sangría que vive el sector y que se ha cobrado la friolera de 160.000 hectáreas de tierras de cultivo abandonadas. Para lograrlo hace falta capacidad de diálogo, amplitud de miras y voluntad política”, subraya el dirigente agrario.

016 Abril 2016


historia, las relaciones han sido correc-tas y el diálogo fl uido. Nos hemos cen-trado en actuar como una voz homogé-

nea de nuestras asociaciones y empresas, y esto nos ha dado el peso sufi ciente pa-ra ser un referente dentro del mundo em-presarial y ser siempre tenidos en cuenta ante las administraciones”.

Y lo mismo ocurre con Fedacova. Fede-rico Félix afi rma también que no tienen co-lor político, “siempre hemos mantenido el mismo grado de participación y colabora-

ción con las distintas formaciones políti-cas que han pasado por nuestros gobier-nos autonómicos y nacionales. A todos les pedimos lo mismo: apoyo al sector, defen-sa de sus intereses, trato directo, contacto permanente y colaboración en la toma de decisiones y publicaciones de nuevas nor-mativas que afectan a nuestro sector”, re-clama entre otros.

“Conseguir la unidad del empresariado agroalimentario valenciano y fomentar la búsque-da y defensa de intereses comunes” han sido los objetivos que propiciaron el nacimiento y guían actualmente a Fedacova, analiza Federico Félix, su presidente.

Su perfi lActualmente, la federación aglutina a 31 asociaciones. Los servicios también se han ac-tualizado conforme han evolucionado las empresas. Temas como la promoción de la internacionalización y fomento de la higiene y la seguridad alimentaria son hoy en día especialmente importantes, “aunque anteriormente también lo eran pero las normativas de la Unión Europea no eran tan duras”, recuerda Federico Félix.

ObjetivosPor un lado, Fedacova quiere continuar manteniendo la confi anza de sus empresarios, representando y defendiendo sus intereses en todos los foros donde el sector debe estar presente. Y, por otro, “debemos ofrecer a las empresas servicios tecnológicos adaptados a sus necesidades, tendiendo a la proactividad y a la resolución de problemas previos a su aparición; y mantener el espíritu del asociacionismo y de las organizaciones empresariales adaptándonos a la realidad de la empresa”, argulle Federico Félix.

Fedacova, proactividad en la resolución de problemas

Federico Félix (Fedacova)

“Debemos ofrecer servicios tecnológicos adaptados

a sus necesidades, tendiendo a la proactividad y

resolviendo problemas antes de su aparición”

“Representar, defender y aunar en una sola voz los intereses de los empresarios del calzado de la Comunitat fue el planteamiento principal que motivó la creación de Avecal”, explica su presidenta ejecutiva, Marián Cano. Su nacimiento, según argumenta, estuvo impulsado por la labor de Rosana Perán (Pikolinos) que, junto a otros empresarios, coordinaron el proceso de integración de las asociaciones del calzado que existían en Elche, Elda, Vall d’Uixó y Villena. “Estas asociaciones desempeñaron un papel esencial, ya que fueron las pri-meras en representar al sector a nivel local. Avecal tomó el relevo aunándolas para conver-tirnos en un interlocutor más fuerte de cara a las administraciones y a la sociedad”, razona Cano. En estos seis años, se han sentado las bases para que la asociación sea autosufi ciente a nivel económico y poder garantizar su viabilidad y perdurabilidad en el tiempo.

El perfi lActualmente Avecal cuenta con 228 empresas asociadas que representan a más de 400 marcas y generan cerca de 9.000 puestos de trabajo. De enero a septiembre de 2015 la exportación global a Europa del sector superó los 1.898 millones de euros. “Somos una entidad autosufi ciente económicamente que recibimos nuestros ingresos a través de cuotas y servicios prestados a nuestros asociados, entre ellos informar al aso-ciado, apoyar la innovación empresarial, la comercialización e internacionalización, la efi ciencia económica y la comunicación”, especifi ca Cano.

ObjetivosComo líneas de trabajo inmediatas contemplan la elaboración de un nuevo plan estra-tégico y un código ético de buen gobierno para la asociación y las empresas del sector. “También vamos a continuar ejerciendo de canalizadores de las necesidades del sector y potenciando la formación práctica desde nuestra actividad”, matiza.

Avecal: Aunar los intereses del calzado

Marián Cano (Avecal)

“Vamos a continuar ejerciendo de canalizadores

de las necesidades del sector y potenciando la formación”

Opinión

018 Abril 2016

La recuperación económica y la mejora de las tasas de empleo en España han generado cierto optimismo que ya se ha dejado sentir en el mercado laboral nacional y regional. Este impulso,

junto al esfuerzo de los agentes sociales implicados en la contrata-ción y creación de empleo, permite vislumbrar un 2016 con una cla-ra generación de puestos de trabajo y mejora de la situación del mer-cado laboral.

¿Existen nuevas oportunidades en el mundo del empleo? ¿Hacia dónde se dirigen los sectores productivos que lo conforman? En el ca-so que nos ocupa, la Comunidad Valenciana, la contratación estacio-nal es uno de los motores que permite acelerar periódicamente para alcanzar una velocidad estable. Los meses estivales suponen el perio-do de mayor contratación en la región, algo que viene motivado por la estructura del mercado de trabajo en nuestra Comunitat, su situa-ción geográfi ca y su especialización en el sector turístico.

El turismo supone una de las principales fuentes de ingresos de la región, ya que representa un 12,6 % del PIB y da empleo a más de 160.000 profesionales de manera directa. Además, cabe destacar que el verano de 2015 fue el mejor año en materia de empleo tanto a ni-vel regional como nacional, siendo la Comunidad Valenciana la que registró el mayor aumento de trabajadores respecto a 2014, con un incremento del 6,2 %.

Impulsar el mercado laboral desde una base estableTodo ello nos coloca en un punto de partida que ofrece una venta-

ja competitiva respecto a otras regiones: Comunidad Valenciana tie-ne una infraestructura adecuada y preparada para seguir desarrollan-do su mercado laboral dentro de este sector. Por ubicación geográfi -ca, por la oferta de ocio y restauración y por el expertise y know howde sus empresas. La combinación de todos estos factores nos lleva a ser optimistas de cara a 2016.

¿Qué demandan las empresas? Desde Randstad somos conscien-tes de que existen determinados perfi les que las compañías deman-dan año tras año. El conocimiento de idiomas es uno de los requisitos fundamentales para desarrollar una carrera laboral en el sector turís-tico, si bien la elevada competencia está motivando procesos de se-

lección cada vez más concretos. Para algunos puestos no es sufi ciente únicamente con tener conocimiento de inglés y requieren el manejo de un tercer idioma. En estos casos llama la atención la demanda de idiomas menos habituales en el mercado laboral, como el ruso, el chi-no o el árabe, que abren las puertas del empleo ante el aumento de turistas de estos países.

Entre el resto de competencias, la experiencia previa y la especiali-zación se posicionan como dos de los requisitos principales por parte de las organizaciones a la hora de incorporar a un trabajador. Debe-mos tener en cuenta que la estacionalidad de la contratación gene-ra en las compañías una necesidad de aumentar su productividad en periodos de tiempo muy concretos. La experiencia previa de los can-didatos y su buena predisposición hacia el empleo motivan una adap-tación rápida al puesto concreto, más aún cuando se trata de susti-tuciones o refuerzos.

El turismo impulsa la contratación en veranoLos profesionales más demandados dentro del sector turístico si-

guen siendo los vinculados a los principales empleadores, como ho-teles, restaurantes y zonas de ocio. En la actualidad, además de pe-dirles a estos trabajadores experiencia y cualifi cación, otras cualida-des cobran cada vez más fuerza como la orientación al cliente basada en una excelencia en el servicio, ya que en estos momentos es de vi-tal importancia la fi delización de los mismos.

Uno de los segmentos concretos donde se registra un mayor creci-miento de la demanda en verano es en la hostelería, ya que en el pe-riodo vacacional es cuando los hoteles concentran una mayor ocupa-ción, especialmente en julio y agosto.

Precisamente es en la época estival cuando operan más líneas aé-reas y, por tanto, se necesitan más profesionales en todas las empre-sas relacionadas con los aeropuertos.

Asimismo, se registra un incremento en la demanda de profesiona-les en el área de ventas o comercial, más enfocado a la época de reba-jas, si bien es cierto que el crecimiento no se produce en verano, sino más bien hasta julio, que es cuando fi nalizan las rebajas.

Perfi les relacionados con el comercio internacional, altamente demandados

El desarrollo e implantación de las nuevas tecnologías ha genera-do una “internacionalización” de todos los sectores productivos y el turismo ha sido uno de los primeros en notarlo. Esto ha conllevado que haya determinados perfi les de empleados que se encuentran en un momento dulce, en el que la demanda por parte de las empresas es superior a lo que ofrece el mercado laboral. Se trata de profesio-nales con orientación comercial desde una perspectiva internacional. El comercio electrónico, asociado al turismo o a otros sectores, abre una ventana de oportunidad que generará nuevos puestos de trabajo.

Por otro lado, cabe destacar la incidencia del sector industrial en el mercado laboral regional. La campaña de verano supone uno de los momentos más importantes de incorporación de trabajadores a este sector, principalmente a través de contratos de duración determinada para sustituir a los empleados que comienzan su periodo vacacional.

De esta manera, los contratos temporales aumentan su incidencia en un sector en el que desarrollan su actividad más de 320.000 pro-

Buenas perspectivas en la generación de empleo

Textos: Daniel Lorenzo| director regional de la zona Sur-Levante Randstad

www.randstad.es

Opinión

fesionales en la Comunidad Valenciana, lo que equivale al 17 % del total de ocupados de la región. Este sector de actividad, fuertemen-te impulsado por la presencia de empresas de automoción y agroali-mentarias, tiene mayor relevancia en la región que en el resto de Es-paña, donde ocupa al 13,6 % del total de trabajadores.

Solo la pieza adecuada puede completar el puzleEn este entorno es fundamental que las empresas encuentren a los

profesionales adecuados en el menor tiempo posible. Sin embargo, no es tan sencillo, ya que el mercado laboral y las plantillas de las empre-sas funcionan como un puzle o rompecabezas. Es indispensable esco-ger la pieza adecuada que lo complete o que permita seguir avanzan-do y no es sencillo dar con ella. Es decir, las compañías necesitan un ajuste perfecto entre sus necesidades de personal y los trabajadores, de tal manera que estas puedan adaptarse y reaccionar rápidamente a los cambios en la oferta y la demanda.

La intermediación laboral, los servicios de trabajo temporal, la se-lección, la recolocación y la formación contribuyen a esta evolución en un aspecto crucial, al igual que ocurre en el resto de Europa.

En esta línea, las pymes se posicionan como las verdaderas pro-tagonistas, ya que necesitan optimizar sus recursos para continuar avanzando. El talento representa para ellas un elemento determinan-te para mejorar su productividad en un entorno altamente competi-tivo. Por todo ello, desde Randstad somos uno de los acompañantes más adecuados para el camino empresarial.

¿Saben que el 60 % de los procesos de selección que realizan in-ternamente las empresas acaban fracasando? La externalización de determinados servicios conlleva un ahorro real de tiempo y recursos. La externalización de los servicios de contratación y selección supo-

ne una inversión para las pymes, que pueden delegar estas funcio-nes en empresas verdaderamente capacitadas, asegurándose el éxi-to en la búsqueda de los perfi les profesionales más adecuados a las características de cada puesto y la mejor orientación y formación de sus trabajadores.

Además, los servicios privados de empleo se muestran capaces de proporcionar a las pymes una mayor fl exibilidad y adaptabilidad. Las empresas que se basan en fl exibilidad interna y en el uso de trabaja-dores provenientes de Empresas de Trabajo Temporal tienen más fa-cilidad para adaptarse a los cambios. Este punto es también una ven-taja para los trabajadores, al tener la oportunidad de obtener un em-pleo de forma más rápida y segura y con una mayor fl exibilidad. Se ven benefi ciados tanto los empleadores como los empleados gracias, entre otras cuestiones, a las condiciones del contrato de puesta a dis-posición.

El trabajo temporal, un trampolín hacia el empleoEl acceso a uno de estos puestos de trabajo durante la campaña de

verano supone un trampolín para los empleados. En este sentido, los contratos de duración determinada son una opción ideal para acce-der a un primer puesto de trabajo que aumente la empleabilidad de los candidatos más jóvenes o de aquellos que están formándose y dis-ponen de días libres.

Asimismo, este modelo contractual también representa una nueva oportunidad de volver al mercado laboral para los profesionales desem-pleados, independientemente del tiempo que hayan estado en esta situa-ción. Los contratos temporales son una vía determinante para aumen-tar la experiencia de los trabajadores y sus posibilidades de mantener-se en su puesto actual o acceder a otro nuevo empleo en el futuro.

020 Abril 2016

Javier Fur es presidente del Grupo Marjal y del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante. Desde su posición de empresario fue capaz de poner en marcha nuevos proyectos en plena crisis junto a sus socios. Además, es directivo de un foro de análisis por el que pasan algunos de los profesionales más destacados de la empresa española. Fur ofrece su visión sobre la empresa, la coyuntura económica y el impulso que necesita la provincia de Alicante.

El líder

El Círculo de Economía se consolida como foro de opinión

Javier Fur, presidente del Grupo

Marjal y del Círculo de Economía de la

Provincia de Alicante

2016 Abril 021

El líder

Nacido en Guardamar hace 48 años, Tras sus estudios de arquitectura, Javier Fur co-mienza a trabajar en diferentes empresas relacionadas con la construcción hasta su in-corporación a Grupo Marjal, la empresa familiar que cofundaron su padre, José Fur, y su socio y presidente actual de la Fundación Marjal y el Consejo de Familia del Grupo, Francisco Gómez.Ya en la empresa, realizó diferentes estudios de posgrado, como el Curso de Alta Direc-ción Empresarial de Fundesem (CADE), o el máster Executive, también en Fundesem,con el fi n de perfeccionar su capacidad de dirección en un grupo diversifi cado como es Marjal y en un entorno tan dinámico, complejo y hostil como el actual.En la actualidad ocupa el puesto de presidente del Grupo Marjal y del Círculo de Econo-mía de la Provincia de Alicante, en una labor que absorbe la gran mayoría de su tiempo, que comparte con su familia, especialmente su esposa y sus cuatro hijos, a los que in-tenta dedicar todos los momentos posibles entre la vorágine de eventos que conforman un día a día sin duda difícil como para todos los empresarios, directivos y trabajadores comprometidos con el futuro de sus empresas. Navegar con sus hijos, pasear por las du-nas y las playas de Guardamar o practicar el senderismo son actividades en las que suele ocupar esos momentos de ocio tan necesarios y tan escasos.

Ficha biográfi ca

Quiénes componen el Círculo de Economía?

- El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación em-presarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Di-rectivos y Ejecutivos), que apoya la investi-gación, la innovación y la cultura emprende-dora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y efi cientes de ges-tión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y es-pecífi camente entre nuestros socios.

El Círculo, además, pretende consolidarse como un foro de opinión empresarial com-plementario y compatible con otras aso-ciaciones, con el objetivo de poner en va-lor las fi guras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, fi guras clave en el desarrollo económico y social de nues-tro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cua-lifi cación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferen-ciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Tenemos una amplia representación de empresas de la provincia, como muestra nuestra reciente Junta Directiva, con empre-sarios y directivos de empresas como el Cole-gio Ofi cial de Grados e Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (Coitia), CamachoRecycling, Grupo Costa Azul, Apsa, Hiper-ber, b&b, Hidraqua, Necomplus, Grupo Mar-jal, Caixabank o la Universidad de Alicante.La incorporación de diferentes asociaciones como miembros del Círculo, como el Coitia,la Asociación de Empresarias, Profesionales y Directivas de la provincia de Alicante (AE-PA) o la Asociación de Empresarios del Bajo Segura, permite extender nuestra actividad y la infl uencia del Círculo a sectores muy am-plios de la provincia de Alicante.

- ¿Cuándo se crea y cuál ha sido su evo-lución?

- Con nuestra denominación actual es-tamos desde 1997, aunque nuestros ante-cedentes provienen de mucho más atrás ya que somos la evolución de Clademark, que a su vez se constituyó por fusión de dos aso-ciaciones que fueron importantes para el en-torno empresarial de Alicante desde los años 60 del siglo anterior: el Club de Alta Direc-ción Empresarial (Clade) y el Club de Mar-keting de Alicante. Tenemos, por tanto, una tradición larga en el ámbito del asociacionis-mo empresarial.

- Entre sus actividades llama la atención la apuesta por encuentros con fi guras rele-vantes de la empresa.

- Además de la identifi cación de siner-gias entre los socios y la fi jación de posi-ciones comunes para impulsar la función directiva en las empresas, creemos en la potencia del grupo para favorecer el creci-miento conjunto.

Nuestras actividades giran en torno a la realización de encuentros empresariales de alto nivel con personas relevantes de la vi-da económica, política, social o académi-ca, que nos ayuden a anticipar, hasta dón-de eso es posible, el futuro. El Foro Sín-tesis, por el que han pasado, entre otras,

personas tan relevantes como el vicepre-sidente de Telefónica, la directora gene-ral de Linkedin para España y Portugal, la presidenta de Hispasat, el decano del Ins-tituto de Empresa o la diseñadora italiana Mónica Armani; o los desayunos empresa-riales con CEDE, con la presidenta de Lote-rías y Apuestas del Estado y el presiden-te de Cámara España; o el congreso de jó-venes en la Universidad de Alicante, con Xavier Coll, director general de RR.HH. y Organzación de La Caixa, Amparo Mora-leda, expresidenta de IBM España y Portu-gal, Juan Carlos Cubeiro, o el cofundador de Hawkers, David Moreno, son un buen ejemplo de esta orientación.

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022 Abril 2016

Otra línea la constituyen los eventos técnicos dirigidos a emprendedores y di-rectivos para apuntar o profundizar en las técnicas de gestión y dirección más avan-zadas con el fi n de situar a nuestras em-presas en la mejor posición competitiva; o las jornadas de puertas abiertas de nues-tros socios para nuestros socios, a través de las cuales mostramos experiencias de éxito que pueden ser compartidas o pro-yectos que permitan la participación de otros especialistas en diferentes fases de la cadena de valor del proceso de creación y comercialización de un nuevo producto o servicio.

Recientemente hemos puesto en marcha una nueva actividad solo para socios con-sistente en una preconsultoría gratuita en diferentes aspectos de la gestión, a cargo de un amplio grupo de consultores expertos, en muchos casos socios también del Círculo.

- ¿Qué canales utilizan para llegar a la sociedad alicantina?

- Nuestra relación fundamental es, lógi-camente, con nuestros socios y amigos, con los que tenemos contacto al menos sema-nal a través del boletín que todos los lunes a primera hora enviamos a través de correo electrónico. Pero son frecuentes comunica-ciones adicionales sobre actividades, pro-puestas, convenios o informaciones rele-vantes referidas a la gestión empresarial o relacionadas con nuestra relación institu-cional con medios de comunicación y otras organizaciones.

En este punto debo destacar las relaciones con dos entidades imprescindibles en nuestra trayectoria: la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) y la Univer-sidad de Alicante.

CEDE nos da una visión muy amplia de la situación de la gestión en la empresa a nivel nacional e internacional y facilita que podamos contar en Alicante con los me-jores expertos en diversas disciplinas en el ámbito nacional. Y la Universidad de Ali-cante, con la que mantenemos un convenio de colaboración, que nos facilita la identi-fi cación de los elementos más importantes de la gestión para el éxito, así como la co-nexión con uno de los colectivos básicos para el Círculo, como son los futuros em-presarios y directivos.

La incorporación al Círculo, como le co-mentaba, de asociaciones tan relevantes co-mo el Coitia, Aepa, o la Asociación de Em-presarios del Bajo Segura (AEBS), contribu-yen a la extensión de nuestras propuestas a muchos empresarios, técnicos y directivos de la provincia de Alicante.

- ¿Cuáles son sus principales proyectos para 2016?

- 2015 ha sido, como le he comentado, un año correcto para el Círculo y en la evo-lución de la sociedad española en general que, no obstante, deja abiertas muchas in-cógnitas que debemos resolver entre todos, políticos, empresarios y sociedad civil, aun sabiendo que cada día somos menos inde-pendientes, lo que obliga a mayores con-sensos: interdependencia, acuerdos, talento en continuo desarrollo, trabajo en equipo… así es el mundo actual, así es la empresa y así tenemos que funcionar las asociaciones empresariales.

El Círculo está comprometido con las so-luciones en la medida de nuestras posibilida-des y en esa línea vamos a seguir trabajan-do con todos los agentes sociales dispues-tos a trabajar con sinceridad y entusiasmo en el mismo sentido, profundizando en nues-tras relaciones con CEDE, con las universi-dades y con otras asociaciones empresaria-les con el objetivo de contribuir a mejorar la gestión de las empresas alicantinas, desde la convicción de que en el progreso empre-sarial está una de las claves de nuestro esta-do del bienestar.

Mantener y profundizar en el Foro Sínte-sis ya comentado; detectar problemas globa-les de gestión en la empresa y aportar solu-ciones; identifi car nuevas exigencias legales, morales o ciudadanas que afecten a la labor de las empresas y facilitar la adaptación a las mismas de nuestras compañías; promover y contribuir al desarrollo de nuevas vocacio-nes empresariales y a la formación de los fu-turos directivos de empresa; buscar sinergias entre nuestros socios y facilitar los negocios conjuntos, son líneas de trabajo que preten-demos potenciar a lo largo de este y en los próximos años.

“La incorporación al Círculo de asociaciones tan relevantes

como el Coitia, Aepa, o la AEBS, contribuyen a la extensión de nuestras

propuestas a muchos empresarios, técnicos y directivos de Alicante”

El líder

2016 Abril 023

El líder

C uál es su impresión sobre el estado actual de la economía alicantina?

- Tras unos primeros años en que la crisis nos afectó de manera muy fuer-te (2007 -2012), fundamentalmente por su impacto en dos sectores básicos en nues-tra economía como el fi nanciero y la cons-trucción, con la pérdida del sector fi nan-ciero autóctono tanto en la provincia co-mo en la Comunitat y el desplome del sector de la construcción que había sido sobre el que había pivotado nuestro crecimiento en los primeros años 2000, en los últimos tres años hemos comenzado una fase de recupe-ración progresiva con algunos sectores so-porte como el turismo o el calzado, que aún en los momentos más duros de la crisis han

mostrado su capacidad de adaptación. Y una cierta recuperación de la construcción, im-pulsado en gran medida por demanda ex-tranjera, en producto de alto nivel.

Pero el horizonte no está despejado. Te-nemos mucho camino por recorrer y mu-chos retos por superar para estabilizar este crecimiento que aún deberíamos considerar incipiente mientras estemos en el elevado nivel de desempleo que tenemos en la pro-vincia, superior al 22 %. Retos que depen-den solo en parte de nosotros.

Los problemas en los motores de la eco-nomía mundial hasta hace poco, los deno-minados BRIC (Brasil, Rusia, India y China); los graves problemas en el norte de Áfri-ca; el terrorismo y el gran drama de los re-fugiados al que no somos capaces de dar ninguna solución; o las difi cultades para formar un gobierno en nuestro país ca-paz de dar confi anza a los mercados y a

los empresarios que facilite las inversio-nes, no nos resultan en absoluto ajenos e impactan de manera muy seria en la eco-nomía provincial, habitualmente de mane-ra negativa, aunque alguna de esas situa-ciones externas pueda benefi ciarnos pun-tualmente.

- ¿Cuáles son las fortalezas y debilida-des de la provincia a fecha de hoy?

- En cuanto a las debilidades, el tama-ño escaso de las empresas, la pérdida del sector fi nanciero autóctono –y su impac-to negativo en la fi nanciación empresarial–, la excesiva focalización anterior en el sec-tor de la construcción que propició una for-mación escasa de una parte de los jóvenes, que ahora tiene mayores difi cultades para el empleo; la excesiva independencia de las empresas -con difi cultades para cooperar–; la infrautilización de las capacidades indus-triales y comerciales del puerto de Alicante; un turismo poco focalizado con infraestruc-turas especializadas escasas o poco utiliza-das y la falta de coordinación en la gestión integrada del destino.

Sobre las fortalezas, un fuerte sector tu-rístico -aunque insufi cientemente diferen-ciado, y por tanto una buena oportunidad–, calzado, piedra natural. Empresas muy pro-fesionalizadas en el sector de la construc-ción, que sigue siendo fundamental para nuestro desarrollo; y universidades e ins-titutos tecnológicos con las consiguientes amplias posibilidades de desarrollo profe-sional y de innovación agregada.

- ¿Recibe el turismo la atención que merece como sector estratégico?

- El turismo es uno de nuestros secto-res soporte, en el sentido de que está te-niendo la capacidad no solo de soportar si-no de superar la crisis, que no fue solo de nuestra provincia o de nuestro país, sino de la mayor parte de los países avanzados y, por tanto, de los mayores emisores en

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“No podemos hacer campos de batalla políticos desectores estratégicos”

024 Abril 2016

El líder

el mercado turístico. Y esto se ha producido fundamentalmente por dos razones, la ex-periencia y profesionalidad de nuestras em-presas turísticas y también por los proble-mas de seguridad en destinos competidores que ha desviado muchos turistas a la pro-vincia de Alicante.

Pero este turismo desviado es en gran medida un turismo prestado, que podemos perder en cuanto aquellos problemas de se-guridad desaparezcan.

En la gestión integrada del destino, más allá de la simple promoción de la que habi-tualmente se ocupan las administraciones, está una de las claves para consolidar nues-tra excelente posición. Y aquí las adminis-traciones tienen muchas cosas que apren-der de la cooperación entre empresas para seguir avanzando. La falta de diálogo cons-tructivo no puede ser nunca una solución permanente a nada y en este punto no pa-rece que estemos pasando por nuestro me-jor momento. No podemos hacer de secto-res estratégicos campos de batalla políticos.

- ¿Hemos aprovechado la crisis para realizar los ajustes necesarios en el mo-delo económico?

- Aunque es frecuente escuchar eso de que la crisis es una oportunidad de cambio, en realidad una crisis es una faena. Las cri-sis básicamente se sufren. Otra cosa son los orígenes de las crisis y las enseñanzas que podemos aprender para evitar que se repi-tan en el futuro.

En ese sentido, la crisis más reciente, aún no superada del todo, tuvo su origen, en mi opinión, especialmente en nuestra provincia, en una focalización excesiva en el sector de la construcción, con su fuerte impacto en el resto de sectores productivos y en la que en estos momentos sigue siendo nuestro ma-yor problema, la elevada tasa de desempleo. Esto, unido a la relajación de determinados controles imprescindibles en la gestión em-presarial e incluso una cierta relajación de la visión ética de los negocios, provocó en menos de dos años pasar de una situación prácticamente de pleno empleo a tasas de desempleo aún inaceptables.

Diversifi car más nuestra industria y ase-gurar esos controles en la gestión es la pri-mera enseñanza de esta crisis, lo que no ga-rantiza que no volvamos a caer en errores pasados, que nuestra capacidad para olvidar los momentos malos es muy elevada.

En mi opinión, tras unos años de una cierta confusión motivada por un creci-miento que parecía imparable y por una cierta confusión en los valores que son el pilar no solo de las empresas, sino del mo-

delo mismo de sociedad, estamos volvien-do a poner los pies en el suelo y los di-rectivos hemos tomado plena conciencia de la situación y sabemos cómo abordar-la en nuestras empresas. Volver a cons-

truir sobre valores sólidos y compartidos, y no sobre cimientos de barro, es el cami-no correcto.

Y es que aunque con la globalización, la internacionalización de la economía y la

- Su empresa es una empresa familiar, el Grupo Marjal. Están ya en la segunda generación y parece que siguen avanzando a buen ritmo, incluso en esta especie de travesía del desierto que ha sido la crisis para nuestro país, ¿cuál es el secreto? - Es cierto. Estamos superando bien la crisis. Seguramente hemos tenido suerte, pero también la hemos buscado desde hace muchos años, pisando el suelo, tratando de adivi-nar el futuro y, en todo caso, adaptándonos con rapidez a los movimientos que se han ido produciendo en el entorno competitivo en que nos movemos, básicamente los sectores de turismo residencial y turismo vacacional. Dos sectores complementarios en compor-tamiento en nuestra zona, en los que estamos creciendo de una manera sostenible. En el primero muy centrados en productos de alta calidad dirigidos fundamentalmente a clientes extranjeros, solos o en cooperación con otras empresas e instituciones. El pro-yecto que estamos abordando con Colinas Golf & Country Club, considerado el mejor resort de Villas tanto en España como en Europa, es un buen ejemplo de colaboración entre empresas complementarias para ofrecer el mejor producto al cliente objetivo; o la cátedra que mantenemos en la Universidad de Alicante sobre Edifi cación Saludable, como modelo de cooperación tecnológica. Por lo que respecta al sector turístico, donde contamos con nuestros cámpings en Guar-damar y Crevillente, se ha continuado comportando bien en estos últimos años, lo que también contribuye a la buena salud que mantiene el Grupo.Nuestra focalización, por tanto, es la calidad con la mirada siempre puesta en nuestro cliente objetivo, con base en la mejora continua de todas nuestras actividades. Sobre este tema, quisiera destacar el reciente sello de calidad en Turismo Familiar a Marjal Costa Blanca Camping & Resort otorgado por la Federación Española de Familias Nume-rosas, tras superar con éxito el proceso técnico de certifi cación y ser reconocido como especialmente adaptado a las necesidades de las familias cuando viajan y planifi can sus tiempos de ocio y descanso.Y todo esto lo estamos consiguiendo gracias a una plantilla unida, formada y comprome-tida con el Grupo, con participación muy activa de los dos grupos familiares que están en el origen y continuidad de la empresa, con la segunda generación ya consolidada tanto en los consejos de familia y de administración del Grupo, como en la gestión. Y ya empieza a incorporarse la tercera generación en tareas de gestión, lo que asegura la continuidad de la visión que ha facilitado el progreso de nuestro grupo empresarial hasta ahora, construido sobre bases muy claras: confi anza entre los socios, formación exhaustiva para los miembros de la familia que se incorporan al negocio, mantener un buen protocolo familiar, y dirección ejecutiva del Grupo seleccionada con criterios exclusivamente profesionales.

Grupo Marjal: hacia la tercera generación

El líder

emergencia y rápida difusión de las tecno-logías de la información y las comunica-ciones básicamente asociadas a internet, el cambio forma ya parte inseparable de nues-tras vidas, en el fondo los valores esencia-les sobre los que construimos las sociedades y sobre los que se asientan las empresas no cambian: confi anza, prudencia, integridad, respeto a los demás, cualifi cación, seguri-dad, solvencia, equipo, compromiso, corres-ponsabilidad real en el desarrollo económi-co, social y medioambiental… son y serán básicos para el progreso sostenido.

- ¿Se recupera el sector inmobiliario?- Se empieza a recuperar poco a po-

co tras haber descartado a los nuevos in-tervinientes no profesionales que tuvieron gran parte de la responsabilidad en la cri-sis que le comentaba, aunque sin llegar a la potencia que tuvo en los primeros años de este siglo. Empezamos a ver de nuevo grúas especialmente en grandes ciudades y zonas de costa, aún en viviendas de ni-vel alto. Pero sí, el sector empieza a recu-perarse, lo que resulta fundamental pa-ra la recuperación de nuestra economía provincial.

- ¿Es partidario de la zona franca en el Puerto?

- Creo que puede convertirse en un instrumento excelente para mejorar la competitividad tanto de las empresas co-mo del propio puerto de Alicante, siem-pre que, efectivamente, su desarrollo lleve aparejadas las infraestructuras necesarias, algunas ya comentadas, como las de co-municaciones que lo integren en el corre-dor mediterráneo. Pero, efectivamente, la zona franca tomando como una de las re-

ferencias el puerto puede ser un elemen-to clave para impulsar dos de los aspectos clave para la provincia: la reindustriali-zación y la internacionalización de nues-tras empresas. El estudio de Ineca acer-ca de la capacidad de la zona franca para crear 84.000 puestos de trabajo entre di-rectos, indirectos e inducidos en los próxi-mos diez años ya justifi caría de sobra su utilidad.

- ¿Qué inversiones debe reclamar Alicante? - Por supuesto, acelerar el corredor mediterráneo que facilite nuestra conexión con Eu-ropa y enlazarlo tanto con el puerto como con el aeropuerto; y resolver defi nitiva y efi cientemente el problema del agua mediante trasvases, desaladoras, etc., tanto para consumo humano -que de momento está bien atendido con la excelente gestión de Hidraqua–, como para la agricultura (fundamentalmente, con el objetivo de desarrollar un sector agrícola fuerte que anime a los empresarios a invertir teniendo en cuenta la confi anza en poder trabajar correctamente la tierra) y para el ocio (turismo especializado y desestacionalizado como, por ejemplo el golf).Y por supuesto, con carácter general, un trato equiparable al de otras regiones y pro-vincias españolas en cuanto a fi nanciación autonómica, preferiblemente con carácter retroactivo o, al menos, exención de intereses por la fi nanciación de nuestra Comunitat a través del FLA como consecuencia de ese défi cit de fi nanciación parece que estructural en relación con la población.

Más inversiones para Alicante

026 Abril 2016

Opinión

Uno de los principales efectos que ha provocado la crisis eco-nómica ha sido la pérdida de recaudación por parte de los Estados. En este contexto económico, los dirigentes políti-

cos de los principales países desarrollados, los medios de comunica-ción y la sociedad civil en general, vienen manifestando su preocu-pación por la planifi cación fi scal agresiva llevada a cabo por em-presas multinacionales, que utilizan las lagunas e inconsistencias presentes en los distintos sistemas fi scales y en las normas de fi s-calidad internacional, para trasladar los benefi cios a países o terri-torios de baja o nula tributación, en los que realizan poca o ningu-na actividad económica.

Esta situación provoca una asignación inefi ciente de los recur-sos, dando lugar a pérdidas recaudatorias que afectan a la con-fi anza en la integridad del sistema tributario, siendo esto muy relevante en tiempos de consolidación fi scal y de difi cultades sociales en muchos países. La OCDE estima que las pérdidas de recaudación pueden rondar el 4-10 % de la recaudación anual global por Impuesto sobre Sociedades; es decir, al menos entre 100.000 y 240.000 millones anuales de dólares estadounidenses. En respuesta a estas preocupaciones, los gobiernos de la OCDE y del G-20 se embarcaron en la revisión de las normas de fi scalidad internacional, publicando un Plan de Acción contra la erosión de la base imponible y el traslado de benefi cios, conocido como BEPSpor sus siglas en inglés.

Como resultado de esa revisión, se han compilado los resultados fi nales en un completo paquete de medidas BEPS, que recogen los informes para cada una de las 15 acciones que se identifi caron en el Plan de Acción BEPS, reservándose la primera acción para abor-dar la problemática de la fi scalidad de la economía digital.

La economía digital La economía digital y sus modelos de negocio presentan algunas

características relevantes desde un punto de vista tributario, tales como su movilidad, la importancia de los datos, los efectos de la red, la proliferación de modelos de negocio multilaterales, una ten-dencia hacia el monopolio u oligopolio y su volatilidad.

Asimismo, entre los tipos de actividad que podemos encontrar se incluyen diversas categorías tales como el comercio electrónico, tiendas de aplicaciones, publicidad en línea, computación en la nu-be, plataformas participativas en red, negociación de alta frecuen-cia y servicios de pago en línea. Todo ello ha transformado profun-damente la economía, por lo que la fi scalidad debe adaptarse a es-ta nueva forma de desarrollo de la actividad económica.

En este sentido, la Acción 1ª del Plan de Acción BEPS aborda los desafíos fi scales de la economía digital, estableciendo las estrate-gias y recomendaciones para abordar la problemática BEPS en es-te contexto. La implementación coordinada de esta batería de me-didas está encaminada a garantizar que los benefi cios se graven

allí donde se realicen las actividades económicas que los generan y donde se crea valor.

Por ejemplo, el hecho de que un vendedor en línea de ordena-dores (siendo los componentes esenciales de su modelo de negocio la proximidad a los clientes y la entrega con rapidez de sus produc-tos), posea locales de grandes dimensiones en el que trabaje un nú-mero considerable de empleados y utilice dichas instalaciones con el fi n de almacenar y distribuir los productos a sus clientes, se con-siderará constitutivo de “establecimiento permanente”, tributando de este modo en el país donde desarrolla dicha actividad.

Precios de transferencia Asimismo, el paquete BEPS revisa las Directrices sobre Precios

de Transferencia. En estas se establecen claramente que la titulari-dad jurídica de los intangibles no genera necesariamente, por sí so-la, el derecho a percibir la totalidad de los benefi cios obtenidos por su explotación. Es decir, serán las sociedades del grupo que desa-rrollen las funciones esenciales, aporten la mayor parte de los ac-tivos y tengan la capacidad para controlar los riesgos más impor-tantes desde un punto de vista económico, quienes tendrán el de-recho a percibir la mayor parte de los benefi cios correspondientes.

En España, fruto de la preocupación de la problemática tribu-taria de la economía digital, la Agencia Tributaria establece en su Plan Anual de Control Tributario y Aduanero de 2016, el desarrollo de protocolos de actuación sobre empresas que realizan comercio electrónico y sobre aquellas otras empresas que alojan sus datos en la nube. En este sentido, la Administración Tributaria pretende rea-lizar actuaciones dirigidas a la comprobación de la tributación de negocios que operan a través de la red, estableciéndose como áreas de atención prioritaria las siguientes:

1ª. El análisis y explotación de la información disponible en in-ternet, que permita descubrir actividades o rendimientos ocultos o el tráfi co ilícito de bienes.

2ª. Actuaciones de control sobre aquellos fabricantes o presta-dores de servicios que comercialicen sus bienes o servicios a través de internet, para garantizar la adecuada tributación en España de las rentas generadas en la actividad económica.

3ª. Potenciación de las herramientas a disposición de la Inspec-ción Tributaria, mediante la ampliación de la información disponi-ble sobre los obligados tributarios, con indicadores propios de las redes sociales, tales como el grado en que una empresa está conec-tada con otras de su sector o su posición como intermediario.

Revisión constante En defi nitiva, se espera que la implementación coordinada de las

medidas incorporadas en el proyecto BEPS por parte de todos los países involucrados, resuelva de forma signifi cativa los problemas de la planifi cación fi scal abusiva.

No obstante, la continua evolución de la economía digital obli-gará a la revisión constante de los resultados del proyecto BEPS en esta materia, debiéndose de adaptar de forma rápida a la nueva forma de hacer negocios. Por ello, ya está previsto elaborar un in-forme que refl eje los resultados de los trabajos desarrollados en el contexto de la economía digital de aquí al año 2020.

Los desafíos de la economía digital en materia de política fi scal

Texto: Carlos Vilaplana | Asociado Senior. Área de Fiscal Deloitte Abogados

www.deloitte.com/es

El líder

L uis Senís Segarra estudió la carrera de Medicina en la Universitat de Valèn-cia. Entre 1998 y 2003 realizó el MIR

en el hospital La Fe, especializándose en ci-rugía maxilofacial. En dicho hospital per-maneció como adjunto hasta 2007, año en el que decidió dedicarse a la práctica priva-da de la odontología.

- ¿En qué momento decide embarcar-se en la creación de una red de clínicas odontológicas?

- Es un proceso que se inicia en 2003. Me había interesado en formarme no so-lo como cirujano, sino también como im-plantólogo.. La implantología es una prác-tica que se dedica a la rehabilitación y re-construcción mediante implantes cuando se han perdido los dientes.

A esta disciplina se puede acceder a tra-vés de distintas especialidades: odontólogos que hacen másteres de cirugía de implan-tología, o cirujanos maxilofaciales que de-ciden hacer la formación a través de más-teres o en los cursos que imparten las casas comerciales de alto nivel. Como tal no exis-te una titulación ofi cial estatal.

Durante varios años colaboré con distin-tas clínicas odontológicas y eso me ayudó a conocer los modelos de negocio que están en el mercado: desde una pequeña clínica de pueblo, a una de gran capital o una ca-dena de franquicias.

- ¿Cuándo abrió su primera clínica?- En el año 2003, con otros tres socios –

cada uno experto en una especialidad odon-

tológica– monté una clínica, que hoy día es la sede central del grupo, en la calle Co-lón de Valencia. Todo esto, compaginando el trabajo en La Fe con la práctica privada.

- Se trata de un aprendizaje eminente-mente práctico.

- Por supuesto. Ese año inicié un progra-ma de formación internacional de alto ni-vel, de la mano de Nobel Biocare, fi rma lí-der mundial en implantología dental, que dura doce años, asistiendo a ponencias y compartiendo quirófano con algunos de los mejores especialistas internacionales.

Además, trabajando en ambos tipos de clínica, pude formarme un criterio de dónde están los puntos fuertes y los débiles de cada modelo, porque todos tienen algo de razón.

Por ejemplo, la franquicia tiene ventajas, como es la cobertura de horarios, la facili-dad de fi nanciación, la capacidad de dar un servicio integral o la atención de urgencias. La consecuencia es que, si prestas esos ser-vicios, el negocio funciona mejor.

¿El punto débil? La enorme rotación de profesionales hace que se resienta el nivel de los especialistas, lo que, unido a que no hay una atención personalizada, repercute negativamente en el resultado fi nal, que es el punto débil de la franquicia.

- Es decir, que el modelo funciona pa-ra generar clientela pero, por otro lado, la atención…

- Un paciente que se siente bien aten-dido es aquel al que, ante un problema, le proporcionas una solución personalizada, efi ciente y duradera.

Autodidacta en la gestión - Durante este periodo, ¿realiza algún

tipo de formación en gestión empresarial?- En mi caso, la formación me la dio la

experiencia e ir aprendiendo de los acier-tos y los errores. Se cometieron errores de gestión, especialmente al principio. Pe-ro, sobre todo, hay un momento en el que cambió la forma de entenderlo todo:

Textos: Pep MIr

[email protected] Imagen: Tato Baeza

La crisis llegó de golpe en los últimos meses de 2007. “No llegó poco a poco, sino que fue un hecho brusco y eso”, asegura, “para una empresa, es difícil de asimilar, porque de re-pente empieza un fl ujo de pérdidas. Y ya sabemos que resulta más fácil acoplar un centro con tres personas que uno con 25”. “En ese aspecto -opina el facultativo- España no da ningún tipo de oportunidad ni de fl e-xibilidad para que una empresa, en un momento de crisis, se pueda reorientar. Solo puedes recurrir al despido improcedente, que daña gravemente la tesorería, o a inyectar capital”. “Los empresarios”, añade el protagonista, “cuando se produce una situación como la que vivimos, carecemos de herramientas para afrontarlas. No nos lo ponen fácil. Me refi ero, por ejemplo, a que las empresas grandes puedan recurrir a mecanismos como los ERE, pero que el acceso a los mismos no es tan sencillo para las pequeñas y medianas empresas”.

Los problemas empresariales y la gestión

El líder

“Nos han seleccionado como un referente internacional en implantología dental”

Con solo 42 años, Luis Senís se ha convertido en un referente internacional en el campo de la implantología. Cirujano maxilofacial, ha sabido crear un nuevo modelo de clínica dental ejemplar, por la altísima calidad de los tratamientos a precios competitivos. En la actualidad tiene abiertas siete clínicas dentales -seis de ellas repartidas en la provincia de Valencia y una en Castellón-, en las que cuenta con los profesionales más cualifi cados de la odontología, que participan de un permanente proceso de formación.

Desde que abriera su primera clínica en 2003, el doctor Senís ha crecido en su formación y práctica médica hasta el día de hoy, en el que es invitado a pronunciar conferencias en algunos de los más prestigiosos congresos internacionales de cirugía maxilofacial e implantología. Cirujano y empresario, socio principal del grupo clínico que lleva su nombre, el pasado año facturó 8 millones de euros. Casi todos los benefi cios que genera la actividad se reinvierten en equipamiento de las clínicas y formación de los profesionales.

Luis Senís, director general del Grupo Clínico Dental DoctorSenís

2016 Abril 029

030 Abril 2016

El líder

el lustro comprendido entre los años 2003 y 2007.

- El “boom” fi nanciero.- Efectivamente. Hubo un boom fi nan-

ciero, que hizo que el fl ujo del dinero se dirigiera a las franquicias. De repente, to-do el mundo tiene acceso al dinero y po-día permitirse fi nanciar tratamientos pa-ra arreglarse la boca. La agresividad de las entidades fi nancieras hizo que las personas que hasta entonces no tenían acceso a sa-lud dental, lo empezara a tener.

Eso generó un fl ujo muy importante de nuevos clientes. Fue un éxito publicitario

-anuncios en televisión, buzoneo, etc.-, que se tradujo en un éxito de captación comer-cial y que se completó con una fórmula de pago accesible.

Esto provocó una avalancha de primeras visitas. Por ejemplo, en nuestra clínica lle-gamos a tener hasta 15 primeras visitas al día, cuando lo normal son dos o tres.

El problema era que en el sector em-pezaron a venderse muchos tratamientos completos y, para absorber ese volumen de trabajo, hacían falta profesionales altamen-te cualifi cados, especialmente en casos de restauraciones complejas.

Además, la rotación de personal y las di-rectrices empresariales de algunas franqui-cias, provocaron que muchos de sus odon-tólogos no estuvieran orgullosos de estar en esos proyectos. Y si tu gente no está orgu-llosa, el proyecto no tendrá éxito.

Y de repente la crisis En el segundo semestre de 2007 empieza

a evidenciarse un desgaste económico, que afectó a todo el sector y que se tradujo en caídas de ventas de hasta el 50%. El mode-lo del boom empieza a agotarse y es nece-sario un cambio.

- Y ante una situación de crisis, de caí-da de la clientela, ¿qué decisión toma?

- En contra de la opinión de todos mis asesores, decido comprar la clínica entera de Colón a los otros dos socios. Asumo las pérdidas que soportaba para continuar con las instalaciones abiertas y pagar las deu-das a los proveedores. Tuve que enfrentar-me una situación muy difícil, a la que tenía que dar la vuelta.

Pero la solución vino, en parte, de la pro-pia crisis. Había muchas clínicas odontoló-gicas que tuvieron que cerrar y eso se con-virtió en una oportunidad, ya que me per-mitió adquirir otras clínicas, nuevas, bien posicionadas y equipadas.

Ganamos no solo sus pacientes sino otros muchos, que veían que su clínica ce-rraba y necesitaban un profesional de ga-rantías para seguir sus tratamientos.

Apoyo del ICO - Pero por barato que fuera, ¿cómo

se fi nanciaba la puesta en marcha de las nuevas clínicas?

- Con las líneas de fi nanciación que sacó el ICO para paliar los efectos de la crisis. Del orden de 60.000 a 90.000 euros. Son crédi-tos destinados a crear empleo y eso hicimos. Con ellos montamos dos clínicas, una en la calle Callosa de Valencia y otra en Aldaya.

Mi idea era inventar algo que no existía, que coge lo bueno del modelo de negocio de la franquicia –las facilidades de pago, el concepto de clínica integral–, con los pun-tos buenos de la clínica tradicional: la cer-canía al paciente. Subsanamos los puntos críticos de la franquicia, como no tener

“La facilidad fi nanciera dio acceso a la salud dental a una

gran parte de la población que hasta entonces no

tenía posibilidades de pagar tratamientos”El excelente aprovechamiento de los viajes para estudiar nuevos modelos de negocio

odontológicos se traduce en la introducción de avances tecnológicos. “Las casas comer-ciales -afi rma Luis Senís- se fi jan en lo que estamos haciendo y empiezan a darnos apoyo. Algunas de estas casas líderes habían fi nanciado alguno de los viajes de información que había realizado entre mayo y junio de 2011 y, a mi vuelta, comprobaron que había sido una buena inversión, porque los pedidos del grupo crecieron un 60%”. En noviembre de 2013, la fi rma más importante del mundo en implantología, NobelBiocare, apuesta por el Dr. Senís de cara a posicionarlo como uno de sus cuatro referen-tes en Europa. “De la nada, paso a ser un referente internacional para ellos y me pilla en un buen momento por edad, conocimientos y formación, para poder asimilar lo que esto signifi ca”, asegura. Este nombramiento supone un salto cualitativo importante: “El que te elijan a ti es como si se junta toda la semilla para que crezca el árbol: tienes las mejores capacidades indivi-duales y el apoyo del líder mundial; el camino se allana”. Pero también supone una mayor exigencia, porque la fi gura del líder se basa en cinco pilares: dominar todas las técnicas personalmente o a través del equipo; participar en congresos nacionales, europeos y mundiales; impartir formación, porque empiezan a en-viar profesionales a la clínica para que aprendan; colaborar o trabajar para universidades; y publicar trabajos científi cos en revistas nacionales y extranjeras. “Ahora -prosigue el Dr. Senís- tenemos en junio un evento en Brasil y un Congreso en Nueva York, quizás el más importante del mundo en cirugía maxilofacial, al que asisto como uno de los ponentes destacados. Mi participación se enmarca en ‘prime time’ (hora-rio destacado) del ‘main course’ (programa principal) del congreso”.También está a punto de publicar un estudio científi co y han realizado ya cuatro estan-cias técnicas con dentistas de diferentes partes de Europa.

Cómo convertirse en referente internacional

032 Abril 2016

El líder

verdaderos especialistas, carecer de respon-sable médico, la rotación de personal, etc.

Esta estrategia nos permitió, no solo subsistir, sino salir fortalecidos en la época más complicada, de 2008 a 2011, año en el que surge la oportunidad de dar otro salto e inauguro dos clínicas más: una en Castellón y otra en la calle Peris y Valero de Valencia.

- ¿Todas de su propiedad?- No. En Colón me mantuve como único

propietario, pero en el resto de clínicas bus-qué otros socios siempre vinculados al sec-tor odontológico, e incluso dentistas.

De todos los sitios donde había estado trabajando, fui eligiendo a los mejores: a los dentistas que consideraba más válidos o a los profesionales más efi caces, y con ellos se van formando los equipos.

Pero había un problema: las clínicas fun-cionaban cada una con un nombre inde-pendiente, lo que no nos benefi ciaba a la hora de negociar con proveedores, mientras que si funcionábamos como grupo podía-mos benefi ciarnos de mejores condiciones y descuentos. Es ahí cuando me planteo crear el Grupo Clínico Dental Dr. Senís.

Profesionalización globalSignifi ca unifi car las compras, una ima-

gen única, una política de comunicación común, una identidad corporativa, y se uni-fi ca también el funcionamiento.

En esa etapa de crisis en el ámbito glo-bal, la elección de inversores es más empre-sarial. Busco gestores y directores de clínica más que especialistas. Profesionales con ex-

periencia en dirigir clínicas con difi cultades. A nivel personal me planteo otro reto:

analizar otros modelos de éxito, la casuís-tica de los líderes. Así que me preocupo de conocer esos modelos que funcionan: uno en Barcelona, el del Dr. Aparicio, y otro el del Dr. Malo en Lisboa, además de viajar a Nueva York para estar con los mejores es-pecialistas del mundo durante una sema-na y aprender cómo plantean sus modelos de negocio.

Ordenando todo lo que aprendo en ese periodo, veo que el secreto del éxito es te-ner especialistas muy buenos que trasladan sus conocimientos bajo una fórmula muy parecida a la del MIR, con responsabilida-des piramidales que van desde el jefe, pa-sando por el doctor, al senior, al medium y al junior, estableciendo la tarea de cada uno de ellos. El protocolo señala qué pato-logías puede tratar cada nivel y uno no sal-ta de nivel hasta que no tiene la prepara-ción adecuada.

Empresarialmente, ambos modelos tie-nen grandes diferencias, pero coinciden en que la calidad del servicio es muy alta, la atención personalizada y lo que busca es ser mejor que los demás. Si resuelves brillante-mente un caso, te llegan otros, porque los

pacientes satisfechos se convierten en tus mejores referidores.

Un equipo internacional- Y sigue ampliando la red- Sí, en 2013 pusimos en marcha la clí-

nica de Paterna y en 2015 la de Peset Aleixandre y, además, empezamos a traba-jar con un laboratorio propio para nosotros, que también es una situación recomendada por los líderes mundiales.

El laboratorio se dedica a hacer las pie-zas dentales, y si le das una idea a un labo-ratorio que trabaja para ocho, estás rega-lando a la competencia tu técnica, tu knowhow, tus ideas y conocimientos.

- Para dar servicio a las nuevas clíni-cas, necesitará más profesionales con un elevado nivel de preparación.

- El grupo empezó a crecer mucho y el volumen de exigencia empezó a com-plicarse, lo que me llevó a plantearme la necesidad de fi char a gente buena, que me ayude a gestionar esto, y tienen que ser los mejores. Siguiendo un símil fut-bolístico, no solo con tu cantera vas a ser capaz de llegar a tener un equipo líder mundial.

Pasas de jugar en una liga local a jugar la Champions. Hasta ese momento éramos unas buenas clínicas valencianas y ahora, algunas de las principales fi rmas del sec-tor nos han seleccionado como un referen-te nacional e internacional.

Para dar el mejor resultado como ciruja-no maxilofacial, me he rodeado en los dos

“Ahora jugamos en Champions. Hemos pasado de ser clínicas

valencianas, a que nos seleccionen como un referente

nacional e internacional”

8 millones de facturación y 100 profesionales

El Grupo Dr. Senís cuenta hoy con un centenar de profesionales, de los que 25 son odon-tólogos. El grupo facturó el año pasado en torno a los 8 millones de euros, lo que supone un crecimiento anual de entre 10 % y 15 %, según el centro de trabajo. Los benefi cios que genera la actividad se reinvierten para fi nanciar el crecimiento: mejorar el equipamiento, la formación de los profesionales, etc. Un modelo que, como asegura se creador, “nunca se va a franquiciar, porque sería romper las reglas del éxito. Podemos hacer retoques, pero nunca va a haber un gran crecimiento. El crecimiento vendrá por mejorar los rendimientos y los resultados”.¿El secreto del éxito? Como apunta Luis Senís, en saber leer el tiempo de las cosas, in-tuir qué va a ocurrir. No quedarse estancado. “Hay que reinventarse según la situación económica en la que vivamos. Hay que saber reinterpretar rápidamente las cosas que pasan a tu alrededor”. “Otra baza”, añade el doctor Senís, “fue crecer cuando todo el mundo restringía. Cuando las clínicas estaban despidiendo, yo contrataba; tenía la oportunidad de contratar de una forma más barata. De hecho, no creo que nunca más vuelvan a estar así de baratas”. Y el tercer puntal, agrega el Dr. Senís “es el corta y pega. Si hay algo que funciona, copia y pega. Luego podrás darle tu propia impronta”. Todo ello, con formación constante, con buenos y motivados especialistas, con precios ac-cesibles y facilidades de pago. Con profesionales orgullosos de formar parte del proyecto, que pueden crecer profesionalmente: gente que sienta la camiseta.

El líder

últimos años de algunos de los mejores es-pecialistas a nivel internacional en implan-tología, estética o prótesis dental, y acaba-mos de fi char a Paula Neri, una de las me-jores del mundo en prótesis.

A todo el mundo le gusta estar con los mejores y aquí hemos formado un equipo de éxito. Podemos acceder a estos profesio-nales porque tenemos éxito y porque pien-san que aquí van a conseguir sus propios objetivos personales.

No se mueven tanto por dinero, como por la posibilidad de seguir creciendo como profesionales. Al fi nal, tenemos especialis-tas de alto nivel, que complementan a los que ya estaban conmigo y que no están ac-

cediendo sufi cientemente rápido a ese alto nivel que se exige de repente.

Actividad formativa- Mucha exigencia y mucha presión- Sí. A medida que voy ganando recono-

cimiento en el sector, algunas de las princi-pales fi rmas mundiales en implantología se interesan por nuestro trabajo y nos sitúan como referente internacional.

¿Cuánto tiempo se puede aguantar en esa situación de liderazgo? Es algo perso-nal. Pero nadie puede estar en la cresta de la ola mucho tiempo. Es cíclico.

Son multinacionales muy exigentes y es complicado que la persona aguante ese rit-

mo más allá de cinco o seis años. Creo que es hasta positivo. Si sigues ahí es que no ha venido gente detrás con empuje como pa-ra desplazarte.

- ¿Cómo evolucionará el modelo?- Aunque nuestro modelo de negocio se

enfoca y se enfocará siempre hacia el pa-ciente, es cierto que el prestigio alcanzado nos abre una nueva línea de negocio: la for-mación a doctores u odontólogos que nos lo soliciten y quieran perfeccionar su habilidad en determinadas técnicas quirúrgicas.

Hay que buscar mecanismos de retroa-limentación. Si tienes una inversión fuerte en tu propia formación y en la información interna, ¿cómo fi nancias esa formación pa-ra tener a los mejores doctores del mundo, para enseñar a los tuyos?

Una forma es que, cuando ya tienes asentados una serie de conocimientos, dar acceso a otros que no tienen tu nivel. Pe-ro es una estrategia paralela, pues nuestro objetivo principal siempre será la salud del paciente.

“Nuestro modelo de negocio se enfoca y se enfocará siempre hacia la salud del paciente”

034 Abril 2016

Opinión

Después de la que ha caído, ¿es el momento de replantearse el futuro de la empresa? ¿Cómo tomar el mando y abordar los retos de una manera fi able? ¿Es el momento de replantearse

no solo la estrategia, sino cómo llevarla a cabo? Hoy en día, con unos niveles de incertidumbre todavía muy

grandes, con una situación política en nuestro país que no ayuda para nada, con unos crecimientos todavía bajos, estas preguntas se plantean en las cabezas pensantes de los gestores de la mayoría de las empresas, sean del tamaño que sean. La respuesta a todas estas preguntas es la misma: cuanto antes mejor.

Es cierto que con el viento de popa las cosas son mucho más fá-ciles. Retomar el optimismo en la empresa (espíritu kaizen) y la im-plicación de todos los trabajadores es mucho más sencillo cuando el escenario es de crecimiento, sin duda.

Pero si estamos de acuerdo en que es el momento adecuado, las preguntas que nos debemos hacer son: ¿cómo asegurar que todos remamos en la dirección adecuada? ¿Cómo abordar esos cambios en la gestión para ser más efi cientes? ¿Cómo navegar siguiendo el camino marcado y asegurarnos de que rectifi camos cuando perde-mos el rumbo? Y lo más importante, ¿cómo asegurar que la empre-sa aprende continuamente en ese camino?

Dos son las claves principales para conseguirlo. La primera es la defi nición de una estrategia clara a medio plazo y desplegada a to-dos los niveles de la empresa. La segunda es la creación de un Siste-ma de Mejora Continua, que nos asegure que las acciones que rea-lizamos en el corto y muy corto plazo están encaminadas a cum-plir con dicha estrategia.

La estrategia debe ser entendida como la formulación del me-jor escenario posible para nuestra empresa en un horizonte de 3 a 5 años. Es verdad que hoy, instalados en una incertidumbre como la actual, un escenario a 3 años puede ser más que sufi ciente.

Una estrategia de producto y de mercado que sea coherente. Una estrategia de procesos internos que nos hará posible llegar a esos objetivos. Y una estrategia de todos los recursos en la empre-sa que sea viable. Pero lo más importante de todo es que esa estra-tegia se lleve a cabo, razón por la cual fallan más de 80 % de las grandes estrategias que se formulan.

Es clave realizar una comunicación inicial a todos los empleados, para exponer la estrategia. Asimismo, una formación inicial en el sis-tema de mejora a los directivos y mandos intermedios de las prime-ras áreas a abordar, hará que los pasos siguientes sean más fáciles.

De abajo arriba. Primero probar y después validarHistóricamente, las estrategias han sido impulsadas desde la Di-

rección sin contar con las personas que en defi nitiva ejecutan los procesos. Cuando preguntabas a una persona en la empresa cuál era su papel dentro de la estrategia, muchas veces respondía con una cara de póquer y los hombros encogidos o casi dislocados. Empece-

mos siempre el edifi cio desde abajo, desde el aporte de valor. El pri-mer paso es la implicación de todos los trabajadores en los proce-sos operativos (producción y logística).

Para ello debemos conseguir que entiendan su trabajo como la ejecución y la mejora sistemática de los procesos. Nos apoyaremos en la estandarización de los procesos, el despliegue de indicadores y objetivos a nivel de grupos de trabajo ligados a procesos (GAP) y la denuncia de aquello que no funciona bien mediante un sistema de comunicación basado en reuniones efi cientes.

Desde el primer momento buscaremos la implicación y motiva-ción de los empleados, mediante la gestión de la polivalencia, poli-competencia, ideas de mejora y la valoración de las personas como el recurso que asegurará la sostenibilidad de las mejoras. La mejo-ra empieza en este momento, mediante la aplicación de las herra-mientas basadas en Lean Manufacturing, que nos ayudarán a opti-mizar calidad, costes y plazos.

A partir de ahí, debemos asegurar el enfoque a la acción me-diante la erradicación sistemática de las inefi ciencias. Es el momen-to de abordar el alineamiento de las funciones soporte (ingeniería, mantenimiento, calidad, compras...). De nuevo, la objetivación de los procesos y la defi nición correcta de indicadores y objetivos es esencial a medida que vamos subiendo en la organización.

El último paso es llegar al resto de funciones, mediante la apli-cación de Lean Offi ce (procesos comerciales, fi nancieros, adminis-tración, RR.HH., IT, marketing…). La clave en este momento es ase-gurar que los procesos transversales a toda la organización se ges-tionen con el máximo rigor y maestría.

El camino es largo y por algún sitio hay que empezar. Debemos identifi car un área piloto que sirva para establecer el modelo de gestión y validarlo, así como para focalizar los esfuerzos.

Es muy importante elegir un área que sea estratégica para la compañía y con potencial de mejora, que los benefi cios de la im-plantación en el área piloto sean evidentes y cuantifi cables; en de-fi nitiva, que se noten en la cuenta de resultados. Una vez resuelto el problema en la primera área y establecido el modelo, la exten-sión al resto es mucho más sencilla y rápida.

Asegurar el despliegue y la mejora continuaA medida que vamos incorporando las diferentes áreas al nue-

vo modelo de gestión, debemos garantizar la mejora continua de los resultados. Mediante las reuniones diarias o semanales de re-visión de indicadores (KPI) y objetivos en cada grupo y en cada departamento, aseguraremos los hábitos de refl exión sistemática, enfoque a la acción y a resultados.

La visión global estratégica de la empresa se conseguirá al lle-gar a los KPI estratégicos, que se revisan mensualmente y que es-tán desplegados en cascada hasta los procesos y personas en to-dos los departamentos. Los objetivos estratégicos son asumidos a todos los niveles de la organización, gracias a la revisión conti-nua de los mismos.

Una vez todo el proceso de gestión está en marcha, las revi-siones de la estrategia se realizan teniendo en cuenta las mejo-ras que se detectan en cada proceso, con lo que el proceso de pla-neamiento estratégico está basado en aportaciones reales de las personas de las diferentes funciones y el compromiso en el cum-plimiento es total.

¿Cómo enfocar la empresa hacia el éxito?

Texto: Fernando Hermenegildo | Socio Director LeanSis Productividad

www.leansisproductividad.com

036 Abril 2016

Hace 21 años, Vodafone llegó a Espa-ña, con un negocio prometedor, pe-ro que todavía no había desarrolla-

do su potencial ni en una milésima parte, tal y como se puede comprobar dos décadas más tarde. Un desarrollo en el que la mul-tinacional de telecomunicaciones ha tenido un papel protagonista y, en muchas ocasio-nes, pionero en la implantación de las tec-nologías más avanzadas para conseguir la mejor experiencia de usuario.

Evolución-disrupciónHablar de evolución tecnológica en las

telecomunicaciones es hablar del día a día de un sector en constante evolución y cre-cimiento. Los últimos años han sido testigos de la explosión de las tecnologías móviles, la irrupción de dispositivos cada vez más inte-ligentes, de redes cada vez mejores y, en de-fi nitiva, una expansión sin igual de los ser-vicios y contenidos más avanzados en mo-vilidad. Todo ello para mejorar la calidad de vida de las personas y facilitar la gestión de las administraciones públicas y las empresas.

En este contexto, si nos referimos a la Comunidad Valenciana, se puede afi rmar que Vodafone ha experimentado un gran crecimiento y, a día de hoy, son muchos los hogares, empresas y profesionales clientes

de sus servicios de comunicaciones conver-gentes, que integran, afi rma la compañía, “la mejor red móvil, la fi bra más fi able y los mejores contenidos”.

Así, la cobertura 4G de Vodafone llega ya a 266 municipios, lo que supone un aumen-to de aproximadamente 200 municipios solo en el último año. En total, la red 4G de Vo-

dafone alcanza al 96,8 % de la población en la Comunidad Valenciana.

A su vez, 76 localidades cuentan con cobertura 4G+, una tecnología que per-mite acceder a velocidades de descarga de hasta 330 Mbps, duplicando la velocidad de la red 4G. Además, en el último año la compañía ha continuado desplegando fi -

Tras las inversiones en 4G y 4G+, pone en marcha la red 800 para

llegar a zonas de difícil acceso e implantar el internet de las cosas

Vodafone, la mejor red en voz y datosen la Comunidad Valenciana

Elena MerinoImagen: Vicente A. Jimé[email protected]

La empresa

Jesús Suso, director territorial de Vodafone

Vodafone - La empresa

bra para superar el millón y medio de uni-dades inmobiliarias en toda la Comunidad Valenciana.

Despliegue en el metroOtro ejemplo de la evolución de las co-

municaciones en la Comunidad Valenciana es la extensión de la cobertura 4G a la red

de Metro de Valencia, usada por 160.000 pasajeros diariamente.

En concreto, los clientes de Vodafonepueden disfrutar de la banda ancha ultrarrá-pida 4G en la frecuencia de 800 Mhz, des-de el pasado 5 de abril, en las estaciones de Plaça de Espanya, Xátiva y Colón, con la in-mediata ampliación a las principales estacio-nes de la red.

La apuesta de Vodafone Group por Va-lencia queda de manifi esto al haber sido elegida para implantar la plataforma Insi-de Sales que facilitará servicios de aten-ción a los clientes de empresa de España,

Portugal e Italia. Es una nueva forma de venta y complementa los canales existen-tes. Ofrece un proceso de ventas moderni-zado que trabaja en armonía con la fuerza directa de ventas y asegura una mejor ex-periencia de cliente.

Servicios convergentes2015 ha sido un año muy especial para

Vodafone, ya que durante el mismo se pro-dujo la integración de Ono, lo que hizo po-sible lanzar una oferta integral de comuni-caciones tanto para particulares como pa-ra empresas.

Vodafone España forma parte del Grupo Vodafone, una de las compañías de teleco-municaciones más grandes del mundo por ingresos que proporciona servicios de voz, mensajería, datos y comunicaciones fi jas. Vodafone proporciona servicios móviles en 26 países –y tiene acuerdos con otros 57 más– y servicios de banda ancha fi ja en 17 países.Vodafone ha continuado con su proyecto para reformar por completo sus puntos de venta, transformando el espacio, los procesos de venta, atención y asesoramiento al cliente del canal de distribución. Más de 43 puntos de venta se han renovado ya. En estas tiendas se ofrece el servicio de reparación de terminales en un máximo de cinco días y se pone a disposición del cliente un smartphone de sustitución hasta que tenga el suyo reparado.

Continuo crecimiento, continua mejora

038 Abril 2016

La empresa - Vodafone

La adquisición de Ono fue la mayor in-versión directa de un grupo internacional en una empresa española en los últimos cuatro años. En apenas unos meses, la com-pañía ha sido capaz de poner en el mercado una oferta de servicios convergentes de úl-tima generación, bajo la denominación Vo-dafone One, que incluye móvil, fi jo, inter-net y televisión.

La integración de Ono está cumplien-do, y en muchos casos superando, los ob-jetivos iniciales. Particularmente exitosa ha sido la migración de los clientes de te-lefonía móvil de Ono a la red de Voda-fone España, que se completó siete me-ses antes de la fecha prevista. Además, se ha avanzado en el despliegue de una red troncal común, las transmisiones de la red móvil se realizan ya con la fi bra de Ono y se ha completado la consolidación de más

de la mitad de las centrales de ambas re-des de ADSL.

Fin a la guerra de preciosEsta tendencia hacia una oferta de ser-

vicios convergentes y productos innovado-res exige una infraestructura de banda an-da ultrarrápida de calidad. En cuanto a los usuarios particulares, además de la telefo-nía y acceso a internet a través de disposi-tivos móviles, la TV por internet es, sin du-da, un servicio estrella.

Esa focalización en la calidad del servi-cio y la satisfacción del cliente hace augu-rar que la feroz competencia de los últimos años basada en precios está dando paso a una propuesta basada en la calidad y en la amplitud de programas que cubren cual-quier necesidad, tanto de usuarios particu-lares como de empresas.

La capacidad de dar estos servicios exi-ge las mejores infraestructuras, por ello Vodafone se enorgullece de tener la me-jor red en voz y en datos en España según un estudio independiente realizado por P3 Communications.

Objetivo: la transformación digital de las empresas

En cuanto a lo que nos depara el fu-turo, Vodafone considera que las princi-pales áreas de crecimiento serán la ban-da ancha ultrarrápida, la explosión de los contenidos y, ante todo, el denominado In-ternet de las Cosas, marcado por las nue-vas tendencias tecnológicas del Big Data, Cloud Computing o M2M (comunicaciones máquina a máquina). Las aplicaciones de estas tecnologías son innumerables: ges-tión más efi ciente de los recursos públi-

Este impresionante despliegue de la red –4G, 4G+, 800 y fi bra óptica– ha sido posibles gracias al esfuerzo inversor de la operadora. Vodafone invirtió en la Comunidad Valenciana más de 105 mi-llones de euros en los últimos dos años para acelerar la expansión de las redes de banda ancha ultrarrápida móvil y fi ja en la región y mejorar el servicio y la expe-riencia cliente. La banda 800 permite una mejor cober-tura, especialmente en el interior de los edifi cios de 193 municipios valencia-nos. Vodafone va a seguir desplegando 4G en los próximos meses, mejorando la cobertura en las grandes ciudades y avanzando en el despliegue rural en toda la región.

105 millones invertidos

2016 Abril 039

Vodafone - La empresa

cos, monitorización de servicios de salud, limpieza o tráfi co, nuevos sistemas de pa-go por móvil, etc.

Los datos de estudios como el III Baró-metro M2M de Vodafone lo avalan: más de la cuarta parte de las empresas en el mun-do ya utiliza tecnologías M2M para mejorar la productividad, un 23 % más que el año anterior; para el 59 % supone un destaca-do retorno de la inversión en M2M y para el 83 %, una ventaja competitiva.

Las soluciones M2M suponen una gran transformación: aumentan la efi ciencia operativa al ahorrar tiempo y dinero; au-mentan los ingresos a través de nuevos mo-delos de negocio; mejoran el rendimiento gracias a una mayor visibilidad y control; incrementan la calidad del servicio al clien-te; permiten cumplir ciertas normativas; y contribuyen a lograr una mayor sostenibi-lidad gracias a una reducción en la produc-ción de carbono y el consumo energético.

Buena muestra es el trabajo que Voda-fone y Aguas de Valencia han desarrollado en la transmisión de datos desde los conta-dores inteligentes. La tecnología Vodafoneha puesto a prueba el envío de datos desde los lugares menos propicios: sótanos, bajo

tapas metálicas... donde habitualmente se instalan los contadores, con unos excelen-tes resultados en las pruebas realizadas en el municipio de Moncada (Valencia).

Impulsar el crecimientoLa seña de identidad de Vodafone se re-

sume en innovación y compromiso. La com-pañía cree fi rmemente que la productividad es el motor de desarrollo que se mueve gra-cias a la tecnología como principal premisa.

La evolución viene marcada por dos ex-ponentes: la movilidad y la banda ancha, los hitos que marcan la necesidad de evo-lucionar e impulsar el crecimiento. Este es el escenario donde la propuesta de servi-cio de Vodafone adquiere todo su sentido: las comunicaciones convergentes que in-cluye telefonía móvil, fi ja, acceso a inter-net y TV.

La convergencia con Ono se ha conseguido siete meses antes

de lo previsto

A cierre del último año fi scal de Vodafone España -desde el 1 de abril de 2014 hasta el 31 de marzo de 2015-, la compañía facturó en total 4.679 millones de euros. Los ingresos por servicio alcanzaron los 4.303 millones y se cerró el año fi scal con 14.179.000 clientes de telefonía móvil y los 2.960.000 de banda ancha fi ja.En este periodo, la empresa destinó además 1.110 millones de euros a inversiones, lo que supone un 49% más que un año antes en términos orgánicos.Por lo que se refi ere a la Comunidad Valenciana, a cierre del año fi scal 2014-2015, Vo-dafone alcanzó los 1.590.900 clientes de telefonía móvil y 453.900 clientes de banda ancha fi ja. La contribución económica directa de la compañía en la Comunidad Valenciana durante el ejercicio ascendió a 678 millones de euros. Esta cifra reúne el valor creado distribuido entre los empleados, las empresas regionales que proveen bienes y servicios y la Admi-nistración Pública. También destacan los más de 3.649 empleos directos e indirectos que generan en Valencia.La aportación de Vodafone al medioambiente en la Comunidad Valenciana se concreta en las 10.2010 toneladas de CO2 cuyo vertido se ha evitado y los más de 14.000 termina-les recogidos para su reutilización o reciclaje.

Contribución a la generación de riqueza

040 Abril 2016

Opinión

Cómo evitar la responsabilidad penal si somos empresarios y no policías? Con el fi n de aclarar las actuales claves de la responsa-bilidad penal de las personas jurídicas y buscar soluciones, va-

mos a profundizar en los entresijos del actual Código Penal. El pasado 1 de julio de 2015 entró en vigor la reforma operada en

el Código Penal (LO 1/2015), que modifi ca el régimen penal sanciona-dor de las conductas susceptibles de reproche social y penal, come-tidas en el ejercicio de la actividad empresarial. Con ella se introduce lo que a día de hoy ya está en boca de cualquier empresario: la res-ponsabilidad penal de la persona jurídica, asociaciones, fundaciones y sociedades. Cabe decir que esta ley contiene aspectos controvertidos, que aún están pendientes de desarrollo jurisprudencial por su com-pleja interpretación y, consecuentemente, aplicación por parte de los tribunales y juristas.

Dicha reforma llega en un momento virulento, en el que la seg-mentación de poderes en España presenta innumerables taras, exis-tiendo dudas sustanciales y palpables a pie de calle respecto a la independencia de cada uno de los mismos. Y es por ende, en este marco turbio, en el que (quizás apresuradamente que no desacerta-damente), se introduce una norma que marcará un antes y un des-pués en la situación económico-empresarial del país. Nos referimos al artículo 31-bis introducido en el Código Penal, el cual fi ja los dos presupuestos que permiten transferir la responsabilidad de las per-sonas físicas a la persona jurídica. En el punto de mira se encuen-tran las personas con mayores responsabilidades en la sociedad; ya no sólo los administradores de derecho, sino también de hecho. Esta analogía provoca una ardua incertidumbre respecto a la extensión de dicha responsabilidad.

Responsabilidad penal por transferencia Se crea un sistema de responsabilidad penal por transferencia o

vicarial de la persona jurídica (eludiéndose el dolo como presupuesto de antijuridicidad), naciendo un nuevo tipo de responsabilidad “objetiva”, derivada de los actos cometidos por subordinados, colaterales o dependien-tes en la empresa.

Es necesario traer a colación la primera sentencia proveniente del Tribunal Supre-mo, que condena a una persona jurídica y a sus administradores de hecho y de derecho. Sorprende la rapidez en la aplicación de esta novedosa norma, que está en vigor desde ha-ce escasos ocho meses y ya ha sido aplicada por nuestro Alto Tribunal.

Dejando atrás el matiz, dicha sentencia enjuicia un tema de salud pública y condena a la empresa y a sus administradores, de hecho y de derecho (sin entrar a valorar si el benefi cio económico obtenido por el tráfi co de drogas revertía en el patrimonial personal del autor

material o en el de la empresa), basando su fallo en que no se habían adoptado las medidas de control y vigilancia exigidas.

¿Por qué un Manual de Prevención de Delitos?Lo que nos lleva necesariamente a concluir en la necesidad de la

implantación de un Manual de Prevención de Delitos, confecciona-do ad hoc para la empresa. Así, como presupuesto sine qua non, po-drá liberarse una empresa de responsabilidad penal, con la conse-cuencia prevista, que podría consistir en la imposición de la corres-pondiente pena de cárcel, además una multa y/o paralización de la actividad empresarial por determinado tiempo e, incluso, la disolu-ción de la sociedad.

Se trata de una medida necesaria para evitar que se frustre el co-rrecto funcionamiento de la empresa, pues su correcta implantación dará lugar a la exoneración de la empresa y de sus empresarios; en otro caso, supondrá una condena segura.

No sirve cualquier Manual Ahora bien, no sirve cualquier Manual. En este sentido se pronuncia

la Fiscalía General de Estado en la Circular 1/ 2016, marcando las pau-tas que se deben seguir para la consecución de la objetiva exoneración.

Así las cosas, el Manual debe consistir en una especie de CódigoPenal interno de la empresa, cuya aplicación y control recaerá sobre el compliance offi cer. Como se aprecia, la empresa comienza a com-portarse como sujeto pasivo del Derecho Penal, quedando obsoleto el principio “societas delinquere non potest”.

Aunque hay que tener en cuenta que hablamos de un arma de do-ble fi lo, ya que pasa igualmente a ser sujeto activo, en tanto que se le impone la obligación de confeccionar un conjunto de normas pa-ra autorregularse, que le permitan “enterarse antes de que se enteren las autoridades competentes, de que se ha cometido o se está come-tiendo en el tiempo, una actuación ilegal en el seno de su empresa o actividad empresarial”.

Es necesario recordar lo que ya señaló en 1934 el insigne penalista Luis Jiménez de Asúa, defi niendo lo que hasta el pasado día 1 de ju-lio de 2015 ha venido sucediendo en la historia de España: “Hace se-senta años, el español de presa, ansioso de despojar a otro de su for-

tuna o de sus ahorros, se echaba al monte, con clásico calañés y trabuco naranjero, es-capando de sus perseguidores a lomos de la jaca andaluza. Hoy, crea sociedades, desfi gu-ra balances, simula desembolsos y suscrip-ciones, y montado en la ignorancia de fi sca-les y magistrados, escapa sobre el cómodo asiento de su automóvil”.

Esto hoy día queda superado, pues difí-cil le va a resultar al empresario escapar; pe-ro también difícil será que pueda ser respon-sable de los actos cometidos por las personas

pertenecientes a su empresa, si actúa conforme a la nueva normativa. No se trata de dejar de ser empresario y comenzar a ser policía, se

trata de controlar la empresa con la diligencia de un buen padre de familia, que se preocupa de su núcleo familiar/empresarial, educando y formando a su “familia empresarial”.

Responsabilidad penal de las personas jurídicas-Manual de Prevención de Delitos

Texto: Andrea Moril | Área Legal GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

www.boronatconsultores.es

“No se trata de dejar de ser empresario y comenzar a ser

policía, se trata de controlar la empresa con la diligencia de un buen padre de familia, que se

preocupa de su núcleo familiar/empresarial”

“Nuestra apuesta –afi rma Daniel Mayo– es el público internacional, porque son los que conocen el concepto y les estamos ofreciendo paisaje, sol y clima. Pero el ciudadano espa-ñol lo ha acogido desde el minuto 1. En estos momentos, el 80 % de nuestros clientes son de Valencia, Madrid, Barcelona y Alicante”.Vivood es un punto de infl exión para las personas que viven estresadas. “Proporciona-mos calma, tranquilidad, serenidad… nuestro lema es el lujo de la evasión –continúa–. Esto no es el lujo ostentoso, es lujo perceptivo, algo que solo tú puedes disfrutar: todas las comodidades de un hotel en plena naturaleza. Un hotel que, cuando te despiertas en él, no lo confundes con otro”. Son 84.000 metros cuadrados de pura naturaleza en los que todo está enfocado a que el huésped desconecte, se relaje y disfrute del entorno, la restauración, slow food, con productos locales; masajes en la habitación, talleres de relajación, paseos en bici, sende-rismo interpretativo en Sierra Aitana acompañado de un experto que explica lo que se ve, se huele o se pisa.

El lujo de la evasión

Esta es una historia de autocrítica, de no conformarse con lo realizado, de cuestionarse continuamente los pasos

dados. Una historia que exige la valentía y la determinación de borrar de un plumazo todo lo realizado y replantearse una y otra vez el proyecto.

El proyecto es Vivood, el hotel paisaje que en menos de un año ya ha conseguido ser designado mejor hotel europeo de na-turaleza por la revista alemana Geo Saison.

Vivood es el empeño de Daniel Ma-yo Pardo, arquitecto, 29 años. Durante sus estudios en la Escuela de Arquitectura del CEU San Pablo de Madrid, junto con su amigo Álvaro Figueruelo, deciden pasar de la teoría a la práctica: proyectan una casa de madera que presentan a concursos. Con los primeros 1.000 euros ganados se lanzan a un proyecto que, en origen, era fabrica-ción y venta de casas de madera.

Premio tras premio, el concepto fue evo-lucionando hasta convertirse en vivienda automontable destinada a usarse en catás-trofes naturales. Una idea tan fresca que fue seleccionada para una presentación an-te el Príncipe de Gales.

De nuevo, sesión de autocrítica y, de nuevo, evolución del concepto: rediseñaron la casa para que fuera plegable y autocons-truíble, más fácil de montar. El nuevo pro-totipo gana el Premio Nacional de Investi-gación Científi ca en Arquitectura para estu-diantes y 6.000 euros que sirven para seguir fi nanciando la idea.

Una vez acabada la carrera y con la pa-tente en la mano, Daniel decide convertir-se en empresario, mientras que Álvaro op-ta por hacerse cargo de la empresa fami-liar. “En un gesto de enorme generosidad, me cede todo lo que habíamos hecho jun-

tos. Es uno de mis mejores amigos”, reco-noce Daniel, quien a partir de ese momento se hace cargo de la totalidad del proyecto.

Como empresario se da cuenta de que los clientes para la idea tal y como está concebida serían los gobiernos y tratar con ellos es muy complicado. Pero lejos de des-animarse, da una nueva vuelta de tuerca, se tropieza con el concepto glamping (término que mezcla glamour y camping) que viene a signifi car alojamiento con todas las como-didades en plena naturaleza.

Cuando los fondos empiezan a escasear se produce un hecho decisivo: la primera con-vocatoria de Lanzadera. Daniel se presenta, como otros 4.000 emprendedores y resulta seleccionado para hacer la entrevista defi ni-tiva en Valencia. Ahí da la campanada: en-carga a un carpintero que construya la casa sobre un camión que aparca frente a la en-tonces sede de Lanzadera.

Alguien que es capaz de llevar una casa de Segovia a Valencia en un camión, debieron pensar, merecía estar en Lanzadera.

El proyecto entonces era comercializar ca-sas de madera. Pero a los tres meses, de nue-vo, se replantea la idea cuando comprueba que a nivel mundial triunfa el turismo de ex-periencias. En secreto empieza a desarrollar un nuevo plan de negocio donde la venta de casas de madera desaparece para dar paso al hotel paisaje: crear una experiencia única en un entorno de serenidad, basado en valores como el medioambiente y la sostenibilidad.

Después de ocho meses en Lanzadera y habiendo facturado 50.000 euros vendiendo casas de madera, propone un cambio que ni siquiera inicialmente sus asesores enten-dían. Porque, ¿qué sabía él de turismo?

Finiquita el proyecto inicial y con su pe-queño equipo de arquitectos -Agustín Maríy Pablo Vázquez, y una diseñadora, Aman-da González-, busca el emplazamiento ideal para el landscape hotel: 50.000 kilómetros recorridos en tres meses por la comarca de La Marina hasta que, en un portal inmobi-liario, dieron con el santo grial: Benimantell, en el valle de Guadalest.

Daniel Mayo, segoviano, arquitecto de 29 años, ha revolucionado

el concepto del hotel de lujo a través de una continua autocrítica

Vivood: el concepto de hotel que nace del inconformismo

Daniel Mayo

Elena MerinoImagen: A. González y Jabalí [email protected]

Emprendedor

042 Abril 2016

Vivood - Emprendedor

El objetivo: crear un hotel en un pla-zo de 12 meses, con una curiosa distribu-ción de los tiempos: 8 meses para trámi-tes, permisos, reuniones... y tres meses para construir las instalaciones. Había que apro-vechar la temporada. De febrero a abril de 2015 se construyó contrarreloj, las casas en fábrica y el montaje e instalaciones en la parcela. En mayo se comenzó la promoción y en junio se abrió al público.

Angels en la inversiónLa inversión ha sido de 1,7 millones, de

los que 1,16 han sido aportados por la so-ciedad de inversión Angels, también vin-culada, como Lanzadera, a Juan Roig. El próximo paso es ampliar hasta las 40 habi-taciones aisladas y construir un nuevo res-taurante.

Vivood en estos nueve meses de vida ha conseguido casi un 60 % de índice de ocupación, con una facturación de más de 600.000 euros. Cuenta con 21 empleados, de los que seis se dedican al desarrollo del proyecto.

¿El futuro? Como dice su creador, seguir perfeccionando lo que hay hasta lograr una califi cación 10. Un segundo aspecto es con-solidar una prometedora línea de negocio: las empresas que ocupan las instalaciones entre semana, con una demanda creciente, en especial en otoño y primavera.

La tercera vía es la ampliación de la red. Daniel Mayo se propone construir tres nue-vos hoteles en un plazo de cinco años. Ya están buscando terrenos que cumplan con las estrictas exigencias que se autoimpone: terreno casi virgen y en pendiente, vegeta-ción frondosa, cerca de un núcleo de po-blación, accesible aunque apartado y con una panorámica que incluya agua: el mar o un lago.

044 Abril 2016

Estamos enterados de lo que pasa al otro extremo del mundo; sabemos có-mo han quedado los equipos de pri-

mera división; estamos informados de cómo van las negociaciones internacionales para esto o lo otro... pero, ¿sabemos qué pasa en nuestro entorno más cercano?

Porque tener esa información, en reali-dad, puede ser lo que más nos interese: en qué tienda hay ofertas; qué actividades se han programado en el centro cultural; cómo puedo realizar un trámite burocrático en mi ayuntamiento; dónde tengo la ITV más cer-cana; qué calle se ha cortado al tráfi co por obras... tener al alcance de la mano toda esa información ahora es posible gracias a Ba-andú, una aplicación móvil desarrollada por el equipo liderado por Francisco Martínez, antiguo reportero gráfi co de Canal 9.

Baandú vió la luz en junio del año pasa-do en Cheste y desde entonces esta plata-forma de información de proximidad gra-tuíta no ha dejado de crecer. Diez meses más tarde ya tiene ediciones en ocho lo-calidades de Valencia (Algemesí, Catarroja, Cheste, Gandia, Llíria, Sagunt, Torrent y Vi-lamarxant) y dos más en Castellón (Borriol y Vila-real).

El crecimiento continúa, ya que para un futuro próximo está previsto que se unan a la plataforma localidades como Paterna, Xàtiva, Ontinyent, Alboraya y la comarca de la Serranía y, de nuevo en Castellón, Onda.

Funcionamiento sencilloEl funcionamiento es sencillísimo: el

usuario se descarga la app gratuita –dispo-nible en android e iOS- y dos veces al día recibirá las noticias de su localidad. Incluso puede recibir una tercera edición con noti-cias provinciales.

Si se produjera alguna situación de emer-gencia, el sistema contempla la posibilidad de difundir una edición urgente.

Soporte publicitario de proximidadPero Baandú es más que una plataforma

informativa. Es también una alternativa de empleo para profesionales de la información y una herramienta para que el comercio de proximidad pueda disponer de un soporte al que pueden acceder con su publicidad y, por tanto, poder competir con los gigantes de la distribución.

El comercio local, a través de Baandú,puede comunicar con sus clientes y captar

su atención, dar a conocer sus servicios a un precio realmente económico y dirigiéndose a su público objetivo, a sus vecinos.

Pero también los grandes anunciantes pueden hacer uso de la plataforma, gracias a las posibilidades de segmentación del pú-blico que facilita la herramienta, hasta el

punto de poder lanzar de forma inmediata campañas publicitarias.

La información que te importaLa otra pata sobre la que se asienta Ba-

andú es la información. Y ahí es donde sus promotores han tenido la visión de ofrecer este cauce para que periodistas en busca de trabajo puedan autoemplearse de una ma-nera digna.

Con una formación de tan solo tres se-manas impartida por la matriz, el interesado podrá arrancar su propio periódico local y contar, durante dos años, con el apoyo gra-tuito de la plataforma que le proveerá de noticias y contenidos cuando sea necesario.

Baandú concede en exclusiva la zona de trabajo y ayuda al candidato a crear la empresa, además de proporcionarle toda la formación técnica y de gestión necesaria para que se convierta en el cronista de su localidad.

A cuenta de la matriz corre todo lo re-lacionado con asesoramiento y formación sobre la plataforma y sobre herramientas de comercialización y marketing, manteni-miento de software y hardware y suminis-tro de información provincial, comarcal o autonómica.

El objetivo es cubrir toda la Comunidad Valenciana y la expansión nacional e inter-nacional.

Diez localidades de Valencia y Castellón ya disponen de esta

plataforma que proporciona información local a los usuarios

Baandú, la app de las noticias que te importan

Redacción E3Imagen: [email protected]

Emprendedor

046 Abril 2016

Opinión

Hace unos días consultaba la edición de Robert Dwyer so-bre Marketing Industrial, donde defi nía la demanda industrial como derivada, dependiente de la demanda primaria; volátil,

con grandes fl uctuaciones, que se producen tanto ante un aumen-to como ante una disminución de la demanda primaria; concentra-da, donde el número de compradores suele ser reducido, lo que per-mite canales de distribución directos o muy cortos y la utilización de la venta personal; de elevado volumen unitario, con compras de gran volumen, tanto en cantidad como en valor monetario; e inelás-tica, donde un mayor esfuerzo promocional o una reducción de precio puede no tener nin-gún efecto, si la demanda de un producto va ligada a un proceso industrial.

Coincidiremos en que esta defi nición, muy clara y concisa en sus variables, ha quedado revisada por las circunstancias que han afec-tado al tejido industrial en los últimos ciclos económicos. La empresa industrial, penaliza-da en sus márgenes por el desplazamiento que existe entre ella y el consumidor fi nal, ha su-frido y está sufriendo un drástico cambio en su entorno, que la ha obligado a reenfocar su es-trategia, reestructurar su organización, dina-mizar su actividad comercial, a focalizarse en nuevos mercados y nuevos usos, etc. La em-presa industrial ha tenido y está teniendo que evolucionar, adaptándose a su nuevo y al pa-recer duradero entorno.

El porqué de esta evolución nos la ofrece la propia defi nición de demanda industrial que comentábamos anteriormente. La demanda si-gue siendo derivada y volátil, si bien estas va-riables se han agravado en los últimos años, generando innumerables tipologías de clien-tes fi nales y adaptando, por no decir perso-nalizando, cada producto a cada consumidor fi nal, afectando gravemente a la variable de elevado volumen unitario y, por tanto, a las economías de escala tan necesarias en los pro-cesos productivos. Por otro lado, la demanda ha perdido un alto porcentaje de concentra-ción, debido fundamentalmente a la apertura de nuevos mercados, sobre todo internaciona-les, y a la necesidad de aportar nuevos usos a los productos en la ardua búsqueda de nuevos clientes en el mercado nacional.

Independientemente de esta apertura de la cartera de clientes provocada por la propia

empresa industrial, el mercado también ha perdido los benefi cios de la demanda concentrada, ya que la relación con los compradores ca-da vez está más profesionalizada, más burocratizada y es más asép-tica, donde soluciones de compra como las licitaciones o los con-cursos privados, están tomando mayor protagonismo en las decisio-nes de compra.

Por último, y retomando el título del artículo, la demanda indus-trial ha perdido completamente su inelasticidad. La globalidad del mercado y la amplia oferta de productos, muchos de ellos con costes inasumibles, han puesto en manos de los compradores herramientas de negociación muy difíciles de vencer.

El comprador, que suele tener un buen conocimiento de los pre-cios de los competidores y efectúa comparaciones, solo acepta un menor precio por cantidad comprada si el descuento compensa el in-cremento de costes de inventario que puede suponer la compra adi-

Marketing industrial: ¿cómo luchar contra la tiranía del precio?

Texto: Raúl Ferrús | Director de Marketing Grupo Ifedes

www.grupoifedes.com

cional. Incidiendo en esta premisa, el precio para el comprador no es tanto el fi jado por el vendedor, como el coste de uso efectivo del pro-ducto comprado. Por otro lado, la calidad del producto y el servicio ofrecido son determinantes del precio; un producto que no tiene la calidad requerida es una mala compra a cualquier precio.

Sin embargo, actualmente el comprador está dispuesto a retar al principio de aproximación al riesgo, asumiendo una merma en la calidad del suministro siempre y cuando le permita desarrollar un producto más competitivo en el precio y, por tanto, más ajustado a la demanda del consumidor actual.

El precio ha ninguneado el resto de variables del mix industrial. Pero esta realidad, basándome en proyectos y experiencias exitosas con clientes de diferentes sectores industriales que hemos coordi-nado y dirigido desde Ifedes, puede alterarse o modifi carse aplican-do con habilidad y constancia los benefi cios que aportan el resto de las variables del marketing industrial. A continuación expongo al-gunos de los elementos en los que la empresa industrial debe apo-yar su estrategia de marketing, para luchar o, al menos reducir, el protagonismo del precio en sus acciones comerciales:

Identifi cación del Mercado. La capacidad de acceso que ofrecen numerosas bases de datos e informes económicos actualmente, nos deben permitir censar a todos los clientes actuales, potenciales y exclientes del mercado nacional, así como a las cincuenta primeras empresas de cada mercado objetivo internacional.

Con esta imagen clara de cada cliente (actividad desarrollada, productos o servicios ofrecidos, volumen de ventas, número de em-pleados, inversión requerida, forma jurídica, propiedad pública o privada, localización, relación con el consumidor fi nal, etc.), es ne-cesario implantar una dinámica comercial activa y un timming de ejecución y continuidad en el tiempo.

Microinvestigación Competitiva. La empresa industrial debe co-nocer a su competencia tanto doméstica como internacional. Es ne-cesario generar una serie de fi chas de seguimiento, en las que anali-cemos los productos de las empresas concurrentes, sus tarifas, des-cuentos y promociones comerciales, sus servicios complementarios, así como sus cartera de clientes, con el fi n de atacar aquellas cuen-tas a las que podamos aportarles un mayor valor añadido que su actual proveedor: mejor adaptación en las especifi caciones del pro-ducto, instalación, aplicaciones, control de calidad, diseño a medi-da, entrega, fi nanciación y servicio técnico.

Innovación Colaborativa. Un aspecto característico del marketing industrial es el que los nuevos productos no siempre son desarrolla-dos por el vendedor, sino que en ocasiones es el propio comprador el que desarrolla las ideas para nuevos productos y selecciona pos-teriormente el suministrador capaz de hacer el producto.

Es importante demostrarle al cliente que podemos formar par-te de su equipo de I+D, fortaleciendo nuestra presencia técnica en el cliente y apostando por dar soluciones, tanto de mejora de cali-dad, como de ahorro de costes. Debemos formar parte de su proce-so productivo, y para eso, lo primero es creérselo.

Planifi cación de Visitas de no Venta. En la estrategia comercial, y en línea con el punto anterior, la empresa industrial debe invertir en su relación con el cliente. La venta personal debe transformarse en una relación directa y continua, mediante la reposición, donde el pro-ductor acabe ganándose al comprador. Pero la complejidad técni-ca de los productos o la variedad de los suministros, que exigen am-plias y detalladas argumentaciones y demostraciones, hacen que sea difícil conservar el volumen de una cuenta únicamente con el buenhacer comercial. Convirtamos esta barrera en una oportunidad. Hay que dinamizar al equipo técnico, planifi cando una serie de visitas de acompañamiento comercial a los clientes que, por un lado, nos permi-ta acceder a nuevos interlocutores y, por otro lado, demuestre nuestro conocimiento técnico en la concepción de nuevos productos y nue-vos procesos de fabricación, y no solo en la resolución de incidencias.

Optimizar la red comercial. El fabricante debe generar un canal directo, con atención exquisita y frecuencia de visitas programada para sus clientes A y sus B con potencial y cuentas de referencia en el mercado, que permitan una prescripción para el acceso a nuevas oportunidades comerciales, planifi cando, segmentando y apoyando la función de agentes o distribuidores por áreas geográfi cas defi ni-das y concentradas para el mercado secundario.

Cuidar la imagen corporativa. Si bien la comunicación y la publi-cidad en el ámbito industrial tiene una importancia menor que en la promoción de productos de consumo, no hay que menospreciar su potencial de diferenciación. Cualquier acción en esta línea puede aportar un importante apoyo a la tarea del vendedor, dando a co-nocer la empresa y los productos que fabrica o vende.

Un portal web convincente y trabajado, un envase y embalaje atractivo -sin incurrir en grandes costes-, o sencillas herramientas que permitan la comunicación frecuente con los clientes o interesa-dos a través de la red, son algunas actuaciones que pueden apoyar la labor comercial y potenciar las ventajas competitivas convencio-nales: calidad del producto, regularidad y plazo de entrega.

Identifi car cuál/es de estas variables son las óptimas para nues-tra empresa puede no ser fácil -más si hablamos de pymes-, pero este hecho no puede suponer un freno, ya que hoy se han conver-tido en herramientas claves del marketing para hacer frente a la ti-ranía del precio y, por lo tanto, para que las empresas industriales puedan seguir siendo competitivas, tanto en el mercado doméstico como internacional.

Opinión

048 Abril 2016

Sectores - Consultoría

En una compañía es difícil tener espe-cialistas en todas las materias, de ahí que afl oren servicios profesionales

que apoyen aquellas áreas, algunas de ellas menos críticas para las empresas, pero que aportan un valor fundamental en su cuenta de resultados. Este hueco viene a cubrirlo la consultoría, un sector que en la Comunidad Valencia registra una evolución ascenden-te y espera seguir creciendo en este 2016, “salvo que la incertidumbre política y el en-torno económico digan lo contrario”, apun-tan los profesionales.

En opinión de las fi rmas consultadas, cualquier empresa es susceptible de contra-tar servicios de consultoría, “bien porque no tenga sufi cientes conocimientos para cu-brir con sus propios medios esa necesidad, o bien por falta de tiempo”, opina Miguel Pérez, CEO de EO Consultoría y Servicios.

Según los expertos, las empresas que contratan dichos servicios muestran, en la mayoría de los casos, características comu-nes como inquietud por mejorar, cambiar, crecer, diferenciarse, enfrentarse a nuevos retos o defi nir nuevas estrategias para los próximos años. “Hablamos de un cambio de rumbo, de reinventar el modelo de negocio, de un cambio generacional, de un reenfo-que de mercado, de avanzar en el desarro-llo internacional... En defi nitiva, cualquier oportunidad requiere apoyo para abordar-la, si la empresa percibe que no evolucio-na a la velocidad que debería o piensa que cabe imprimir un nuevo ritmo para no de-jar escapar ninguna oportunidad”, resume David Mor, socio director de Grupo Ifedes.

En la misma línea se manifi esta Igna-cio Cort, socio fundador de Consultores de Productividad y Logística “cambios exóge-

nos –como la crisis, la internacionalización de los mercados, la innovación en materia-les, los logros de la competencia...– o en-dógenos –adquisición de nuevas factorías, ampliación de procesos, de productos, re-novación de accionistas...– crean la necesi-dad de contar con conocimientos no consi-derados hasta el momento explícitamente necesarios en el seno de la empresa. De ahí que, la consultoría “proporcione las habili-dades necesarias para hacer frente a cada situación”. Para Cort el quid está en la apli-cación: “El resultado de cualquier proyecto de consultoría debe poder aplicarse, y a la consultora le corresponde ineludiblemente acompañar dicha aplicación”.

A su juicio, la consultora debe proveer información, de acuerdo con su experien-cia, resolver los problemas de forma precisa y rápida, detectar las oportunidades laten-tes, diagnosticar y redefi nir los problemas, recomendando las acciones a tomar. “A su vez, debe construir consenso y compromi-so de todo el personal de la empresa, faci-litando el aprendizaje del cliente para po-tenciar la mejora permanente de la efi ca-cia organizativa”, sintetiza el socio de CPL.

Fernando Llano, gerente de Improvencoincide en que “este conocimiento no so-lo debe traducirse en ideas tangibles sino que es imprescindible asegurar la implan-tación de las mismas y la generación de re-sultados. Esta es nuestra forma de enten-der el mundo de la consultoría, mezclando

el mundo de las ideas y la refl exión, con el de la ejecución, implantación y en defi niti-va, el aterrizaje de las ideas. Nos compro-metemos con resultados realistas”, señala.

Por su parte, Artemio Milla, presiden-te ejecutivo de Altair|Soluciones Realesasegura que el consultor “va a sumar a las empresas y a construir, nunca a sustituir a nadie o señalar debilidades de manera no constructiva. Les aportamos y les comple-mentamos en conocimiento, métodos de trabajo, soluciones empresariales, etc. So-mos su socio externo y así se nos debe ver”.

En este sentido, Carlos Arnal, socio di-rector de Consulting CAC y Asociados sos-tiene que el consultor ha de aportar solu-ciones efectivas y efi cientes: “si no sirve para resolver de forma efectiva y en con-diciones competitivas los problemas del cliente, ese consultor no es el que necesita el cliente. Debe existir además –continúa– un nexo de mutua y recíproca confi anza, para ayudar al cliente a comprender, abor-dar y resolver con éxito el problema o pro-yecto planteado: la fi gura del consultor es-tá indisolublemente unida al concepto de éxito en la materialización de los proyec-tos”, opina.

Nuevos enfoques para nuevas soluciones

“De la crisis hemos aprendido todos, por ello, las empresas prefi eren compartir sus opiniones ante sus nuevas estrategias, de

La intención es pasar de meros proveedores de servicios a auténticos socios estratégicos que se involucran y acompañan al cliente en relaciones mutuamente fi delizadas de alto valor, “alineándose” con sus requerimientos y convirtiéndose en un partner “estable y estratégico”.

La consultoría cambia el rol de proveedor por el de socio

Ana Gil y Gemma JimenoImagen: Archivo [email protected]

Carlos Moldes, presidente deGrupo Moldtrans Consultoría - Sectores

ahí que estén solicitando nuevos servicios mucho más personalizados y profesionali-zados”, subraya por su parte Gonzalo Bo-ronat, director general de GB Consulto-res Financieros, Legales y Tributarios. En su opinión, la consultoría aporta una visión multidisciplinar y objetiva, “somos más crí-ticos sobre la organización que, a veces

GB Consultores colabora con la compañía de servicios de trans-porte y logística Grupo Moldtrans, en la mejora organizativa, planifi cación e información de su área fi nanciera. “La experiencia y profesionalidad de todo su equipo nos está ayudando tanto en la estructuración correcta de la información, como en la interpreta-ción y seguimiento adecuados de los indicadores por parte de todo el equipo de dirección”, argumenta su presidente Carlos Moldesquien ha valorado muy positivamente el trabajo hecho por GB.“Pese a conocer a Gonzalo Boronat desde hace años, al iniciar la colaboración siempre cabe la posibilidad de sobrevalorar las ex-pectativas o la existencia de ciertos recelos. Pero debo confesar que lo han hecho muy fácil y nuestra relación es muy fl uida y cercana”.Entre las ventajas que aporta esta nueva planifi cación y control fi nanciero del Grupo, Gonzalo Boronat, director general de GB explica que “las soluciones que se han tomado han pasado por un nuevo esquema de seguimiento y control y una redefi nición del proceso de planifi cación económica y fi nanciera. Lo que nos ha

permitido centrarnos en las unidades de negocio y en el valor aña-dido que aportan, de modo que se detecten con mayor rapidez los posibles desfases o desequilibrios que implican la puesta en mar-cha de medidas correctoras inmediatas”. Los procesos de control se realizan de forma conjunta con el área fi nanciera de Moldtrans“analizando mensualmente las posibles desviaciones y poniendo en marcha las acciones correctoras necesarias”, describe Boronat.Por su parte, el presidente de Moldtrans defi ne también como una ventaja “la visión externa y altamente cualifi cada que aporta GB Consultores, exenta de las contaminaciones que tenemos los que en el día a día vivimos la empresa y que ha supuesto una apertura de mente y unos nuevos planteamientos muy enriquecedores”.Boronat subraya que cualquier proceso de implementación parte siempre de un exhaustivo conocimiento de la empresa y de su ca-dena de generación de valor. “No hay dos planes iguales ni proce-sos idénticos. Solo desde el conocimiento somos capaces de poner en marcha nuevos esquemas de planifi cación y control”.

GB Consultores colabora con G. Moldtrans para mejorar su área fi nanciera

050 Abril 2016

por prudencia, no toma las decisiones con tanta profundidad”.

Para Alfredo Oller, socio director de Hepta Consultores “lo esencial es com-partir conocimiento y metodologías bien orientadas pero desde el marco de una vi-sión objetiva y no contaminada por la rea-lidad del cliente, eso sí, en absoluta con-fl uencia con las auténticas necesidades de este. Las sinergias proceden de la comple-mentariedad que podemos aportar en un proceso de relación de medio y largo plazo donde ganen todas las partes”.

Para Pedro Reig, socio-director de Coto Consulting, una fi rma de consultoría debe ser capaz de aportar “un conjunto de téc-nicas y metodologías que permitan desa-rrollar nuevos enfoques para resolver pro-blemas actuales. Nunca va a saber más de la empresa que el propio cliente –continúa Reig–, pero un consultor es capaz de apor-tar una visión externa, no sesgada, neu-tral, con toda la riqueza de haber trabajado en muchas otras empresas y problemas si-milares que aportan nuevos puntos de vis-ta que quizás no afl orarían desde dentro”.

Andrés Bosch, director de Andrés Bosch Consultores sintetiza ese valor añadido en “experiencia en la implantación de solucio-nes –en empresas de distintos sectores y tamaños pero, con problemas o necesida-des muy similares– y velocidad en la im-plantación de los cambios, aportando la opción más adecuada a cada situación”.

Desde su especialización en la gestión de incentivos públicos y maximización tanto de deducciones fi scales como de ayudas públi-cas, Pablo Landecho, director de Biconsul-ting considera que una “mayor especializa-ción” y “mejor organización del conocimien-to” permite “obtener un mejor resultado, desde un servicio personalizado y adaptado a las necesidades de cada cliente”.

Manuel Marco, key account managerde la fi rma especializada en soluciones pa-ra la obtención de fondos públicos, consul-toría de costes y de desarrollo empresarial, Euro-Funding, menciona como clave “una gestión profesional y proactiva que permi-ta ofrecer fl exibilidad y disponibilidad pa-ra complementar y satisfacer las nece-


Con el objeto de introducir a Elisa Menuts, compañía fabricante de ropa para bebé y primera infancia, en mercados exteriores, Andrés Bosch Consultores se ha encargado de elaborar un Plan de Internacionalización.Entre las ventajas que ha aportado a la compañía valenciana el proyecto de internaciona-lización, –tal y como enumera su gerente, Elisa Solves–, se encuentran: la focalización de la empresa en nuevos objetivos y mercados; la óptima orientación de la organización; la mejora de procesos internos, al entrar en mercados de mayor exigencia y complejidad y; la necesidad de adaptar sus productos y procesos a esta mayor exigencia, para conseguir penetrar en esos mercados de forma adecuada.Para Elisa Solves, AB Consultores ha cubierto todas sus expectativas ya que “se han conseguido los objetivos planteados y se han realizado las adaptaciones necesarias, en función de las particularidades de los de los distintos mercados”.Elisa Menuts comienza su andadura en 1961, confeccionando artesanalmente prendas para bebé y conservando desde entonces su manufactura en España. Sus colecciones están presentes en tiendas de Europa, América Central, América del Norte y Países Árabes.Para sus diseños, elaborados con exquisitez y mimo, utilizan materiales de calidad con el fi n de satisfacer las exigencias de sus clientes.

Elisa Menuts conquista nuevos mercados de la mano de AB Consultores

Altair|Soluciones Reales ha trabajado codo con codo con Catral Garden, –compañía de carácter global con foco en la jardinería y el bricolaje, que ha sido parcialmente adquirida por un fondo de capital riesgo y que tiene como objetivo principal la creación de valor para el accionista– en la confección del Plan Estratégico de 2016, “durante una coyun-tura en la que era realmente complejo unifi car criterios de directivos y propietarios debido al enfrentamiento que existía entre los socios de la compañía en ese momento. Poste-riormente hemos recibido formación específi ca en algunas materias”, explica FernandoMartín, director general de Catral. Con esta acción, razona, “el objetivo que pretendíamos era la puesta en marcha de un plan que recogiera las posibilidades y oportunidades de Catral en consonancia con los deseos de la propiedad”.Actualmente, adelanta Martín, “estamos inmersos en un proyecto muy amplio que inclu-ye el nuevo Plan Estratégico para 2016 y la implantación de un Cuadro de Mando Integral que certifi cará la puesta en marcha y el seguimiento del mismo”.El desarrollo e implantación de dichos proyectos y herramientas, según analiza ArtemioMilla, presidente ejecutivo de Altair proporcionarán a Catral una serie de avances como “la promoción del trabajo en equipo y de la gestión del cambio para lograr sus fi nes estra-tégicos en esta nueva etapa accionarial; el crecimiento de la cifra de negocio con foco en mercados exteriores y de la rentabilidad para proveer de valor a los accionistas; la mejora de todos los procesos de la cadena de valor; y la potenciación de la marca Catral”.Además, Altair también ha ayudado a Catral a clarifi car su foco estratégico y “a promo-ver e innovar en la gestión del cambio”, especifi ca Milla.

Altair y Catral elaboran el Plan Estratégico 2016

Fernando Martín, director general de Catral

Elisa Solves, gerente de Elisa Menuts


sidades concretas e individuales de cada cliente –que siempre ha de ser considerado como único–, alineándose con sus objeti-vos desde un planteamiento de añadir va-lor, compartir las metas a alcanzar y el éxi-to del propio servicio”.

Productividad y mejora continuaEn opinión de Fernando Hermenegildo,

socio director de Leansis Productividad la crisis ha supuesto “cambios tremendos en las reglas de juego a todos los niveles: los plazos se han acortado mucho, los precios se han ajustado, los clientes son cada vez más exigentes... y eso no va a cambiar en el futuro. Por ello, es muy importante ser efi -ciente en toda la empresa, ajustar los re-cursos, crecer con sentido y ser muy fl exi-ble a los vaivenes futuros. En este sentido,

desde Leansis –continúa Hermenegildo–ayudamos a las empresas a reajustar to-dos sus procesos y, lo más importante, a implantar el Sistema de Gestión Lean ba-sado en la mejora continua, para que es-ta sea sostenible en el tiempo. Además, es necesario conseguir mejorar en cada área, pero alinearlas en una estrategia clara y desplegada para toda la empresa”.

Lo corrobora Ignacio Cort de CPL “la mejora continua va íntimamente ligada al nivel de implicación del personal y al nivel de exigencia de la dirección. Embarcar en la mejora continua a la mayoría de la orga-nización asegura la permanencia de la em-presa y es la obligación de cualquier equi-po directivo”, considera el socio fundador.

Rememorando a Goldratt, Cort recuerda que lo primero es maximizar los ingresos, lo

segundo reducir el stock invertido (produc-tos acabados, materia prima, instalaciones y maquinaria) y lo tercero reducir los costes operativos. ”Se deben identifi car y cono-cer perfectamente las causas de lo que no funciona. Teniendo en cuenta que, la forma más fácil y provechosa de obtener gran-des ganancias con la mejora de la produc-tividad vendrá por una correcta defi nición de las tareas y, especialmente, por la elimi-nación de aquellas que no hay que hacer”. Y es que Cort asume que los tres aspectos fundamentales para maximizar los resulta-dos de una empresa, ya sea un fabricante o un proveedor de servicios, son: la com-petitividad, la estrategia y la productividad. “Tres atributos indefectiblemente unidos para la maximización de benefi cios a corto y/o a largo plazo”, subraya.

CPL Consulting colaboró con la cooperativa Consum en la medición de tiempos de ta-reas aplicado al control de producción para el personal de picking en su plataforma de distribución de Silla (Valencia). “Posteriormente, –especifi ca el Ejecutivo de Organización Logística de Consum, Alfredo Cabrera–, este sistema se extendió progresivamente a to-das nuestras plataformas logísticas”.A fi nales del 2014, desde la cooperativa, continúa Cabrera, “vimos que había posibilida-des de mejorar la metodología y evolucionar, porque en determinadas órdenes y secciones de trabajo se producían desviaciones signifi cativas en la especifi cación de tiempos”. Para conseguirlo, desde CPL se utilizó la metodología Modapts basada en tiempos predeter-minados de cada una de las microtareas, (coger, colocar, mover, etc.). “De nuevo, CPL se encargó de impartir esta formación y asesoramiento de gran valor para nuestro personal técnico y mandos de la plataforma”, aclara Cabrera. De hecho, en el último ejercicio 2015 han puesto en marcha esta nueva metodología que ha sido valorada satisfactoriamente por parte de todos los trabajadores.Igualmente, Cabrera valora como “muy positivo tanto a nivel de consultoría como de for-mación” el trabajo realizado por CPL. De hecho, subraya, “este sistema de medición de la producción ha sido el punto de partida y la base para desarrollar un sistema más comple-jo donde conseguimos alinear el incremento de retribución del personal operativo con la productividad, la calidad del trabajo y, sobre todo, la satisfacción del personal”.

CPL ayuda a Consum en la medición de los tiempos de tareas en sus plataformas de distribución

2016 Abril 053

Consultoría - Sectores

El director de Biconsulting sostiene que para una consultora es “fundamental ade-lantarse” a las nuevas necesidades de sus clientes: “Los cambios en nuestros clientes, provocan sin duda cambios en nuestra es-trategia de negocio”.

La internacionalización, la inclusión de las nuevas tecnologías, las nuevas for-mas de llegar al mercado o la gestión de los recursos humanos, entre otros aspectos, “constituyen nuevas oportunidades de ne-gocio y nuevas necesidades para nuestros clientes a las que poder dar respuesta”,sostiene Landecho, quien agrega: “a medio plazo, las consultoras tendremos que ser capaces de dar soluciones a escala mun-dial a nuestros clientes y para ello en al-gunos casos, se deberán analizar posibles alianzas que permitan ofrecer un servicio más completo y efi caz”.

Andrés Bosch, coincide en que las con-sultoras tendrán que ser cada vez más in-

ternacionales, “acompañar a sus clientes lo va a demandar”. Conviene también en lle-gar a acuerdos con otras consultoras com-plementarias para ofrecer “servicios adap-tados a las necesidades del cliente, tanto por amplitud como por mercados”.

En esta línea, David Mor desde Grupo Ifedes reconoce que “no solo se han in-ternacionalizado nuestros clientes; noso-tros mismos durante los últimos cuatro

años hemos ido desarrollando actuaciones en distintos mercados. Además, los profe-sionales estamos evolucionando tanto en la tipología de actuaciones y servicios que prestamos a las empresas, como en la for-ma de prestarlos, convirtiéndonos en ver-daderos compañeros de viaje”, admite.

Para Alfredo Oller, socio director de Hepta, los clientes y empresas que com-pran servicios de consultoría exigen cada vez más que los resultados de las inter-

Coto Consulting implanta en Pollos Planes el proyecto “In-Dependientes” para me-jorar la atención al cliente en el punto de venta además de la capacidad de venta de sus dependientas. “El objetivo, –según apunta Juanjo Pascual, responsable de RR.HH. y Coordinación de tiendas en Pollos Planes– era evaluar y conocer el nivel de atención al cliente de todas nuestras tiendas y, a partir de dicho análisis, elaborar un plan de acción y una serie de talleres para todas las dependientas y supervisoras”.De hecho, este proyecto ha contribuido a que Pollos Planes disponga de un diagnóstico detallado de sus fortalezas y debilidades en su nivel de atención al cliente y, a partir de ahí, “y desarrollando unas acciones 100 % prácticas se ha logrado ‘centrar el tiro’ de lo que necesitábamos transmitir a las dependientas en materia de venta en tienda para aumentar nuestro compromiso con la excelencia en el servicio, que era nuestro objetivo fi nal”, matiza Pascual que muestra su satisfacción por el trabajo realizado por Coto Consulting. “Ha sido un proyecto totalmente personalizado que cubre las expectativas de Pollos Planes en su camino por buscar la excelencia en materia de servicio al cliente y atención personalizada”, afi rma.Pollos Planes cuenta actualmente con 130 tiendas repartidas entre Valencia, Alicante, Castellón, Barcelona, Cuenca y Madrid; factura más de 41 millones de euros; y tiene una plantilla cercana a los 500 empleados.

Pollos Planes mejora su atención al cliente gracias a Coto Consulting

Con el fi n de mejorar sus carencias en comunicación digital e implantar la marca en todos los soportes y plataformas online, Palmart, orientada al desarrollo de software de gestión para la industria gráfi ca, decide contactar con EO Consultoría y Servicios. “Conel tiempo, -dice Francisco Pérez, director de Palmart– detectamos también la necesidad de aplicar medidas de recursos humanos para mejorar el funcionamiento de la empresa”.Para conseguir estos objetivos, –continúa Pérez– “planteamos a EO la necesidad de llevar a cabo una mejora en la comunicación online y la elaboración de un plan de marketing digital acorde a nuestras características”. Poco a poco y gracias a la confi anza y a los bue-nos resultados obtenidos “hemos ido contratando otros servicios de EO como la consul-toría de RR.HH que nos ha permitido dejar totalmente en sus manos dicho departamento y son ellos quienes han organizado y han aplicado el plan estratégico que nos ha hecho ganar en efi ciencia y mejorar en la productividad”, explica Francisco Pérez.Entre otros aspectos Palmart ha conseguido el aumento de leads gracias al tráfi co en la página web; mejorar su posicionamiento online; y aumertar signifi cativamente su pre-sencia en medios especializados. En cuanto al apartado de RR.HH., “hemos mejorado en la organización del personal, hemos ganado efi ciencia, hemos aplicado un modelo de retri-bución por objetivos y, en defi nitiva, hemos logrado objetividad ante las diversas situacio-nes y un alto grado de especialización por parte de los profesionales que nos han apoyado durante todo este tiempo. Se trata de un aprendizaje mutuo”, desgrana Francisco Pérez.El responsable de Palmart resume cómo gracias a esta colaboración con EO Consultoría, que le llevó a externalizar el servicio de consultoría de RR.HH. y el Departamento de Comunica-ción, han logrado “una mayor presencia online que se ha convertido en nuevas oportunidades de negocio (además de mejorar la organización del personal de la empresa)”, concluye.

Palmart se abre a nuevas oportunidades con EOFrancisco Pérez, director de Palmart (izquierda), jun-to a Miguel Pérez, CEO de EO Consultoría y Servicios

Una tienda de Pollos Planes

054 Abril 2016


venciones sean el fruto de un acompaña-miento en el cual la organización benefi -ciaria tenga un papel más activo. “El clien-te y la empresa consultora deben generar una dinámica relacional de la cual surjan los resultados. Esta nueva situación hace que los servicios de consultoría requieran de modelos más participativos en la toma de decisiones, y por tanto se conviertan en procesos más transparentes y con mayor grado de compromiso. La intención es pa-sar de meros proveedores de servicios a au-ténticos socios estratégicos que se involu-cran y se acompañan en relaciones mutua-mente fi delizadas de alto valor”.

Recoge la idea David Mor de Grupo Ife-des “trabajamos con la propiedad y los di-rectivos en actuaciones concretas para evo-lucionar el negocio y conseguir que la empre-sa sea cada vez más competitiva: aportamos en cada momento diferentes capacidades y las actuaciones que requiere cada empresa en función de su estado competitivo, siendo esencial la velocidad de cambio y dinamiza-ción. Hacemos que las cosas pasen y capaci-tamos e involucramos al equipo, para que es-tos sean mejores por sí mismos en el desem-peño de sus funciones”.

Fernando Llano de Improven recono-ce que “siempre han habido cambios y las empresas y mercados han evolucionado, pero nunca a esta velocidad. Las compa-ñías están hoy obligadas a adaptarse aún más rápido. Creo que esta es la clave y lo

que nuestros clientes esperan de nosotros. A través de un trabajo en equipo, tenemos la obligación de ayudarles a adaptarse a estas nuevas reglas del juego que se es-tán redefi niendo cada día y ayudarles a ser más ágiles y rápidos que sus competido-res en esta carrera”. De ahí, que en los úl-timos años, Improven haya estado en con-tinua ‘reinvención’: “Sabemos bien lo que signifi ca adaptarnos a las necesidades de los clientes, estar atentos a las nuevas ten-dencias y, todo ello, a una velocidad máxi-ma”, concreta Llano.

Coincide Manuel Marco de Euro-Fun-ding en la necesidad que tienen las con-sultoras de contar con “la capacidad y los recursos necesarios para adaptarse a los cambios, incluso, en lo posible, anticipar-se a ellos, y ofrecer nuevos servicios y nue-vas formas de prestarlos sobre la base de una fi losofía de colaboración y de una va-loración coherente con las exigencias de los nuevos planteamientos”.

Ante este panorama Marco cree que se-rá cada vez más importante la especializa-ción y la globalización –internacionali-

Leansis comenzó su andadura hace diez años en las áreas de operaciones de clientes industriales. “Hoy en día, nuestro bagaje está avalado por más de 300 proyectos”, argu-menta su socio director, Fernando Hermenegildo.En estos momentos, y según afi rma su socio director, es la consultora dedicada a la mejora de productividad más grande de España, con ofi cinas en Valencia, Madrid y Bar-celona, y desarrolla proyectos en empresas de 15 personas o en multinacionales de más de 60.000 trabajadores. En los últimos cinco años, la compañía ha desarrollado el sistema de gestión LeanSis en toda la empresa y hoy en día, “una cuarta parte de nuestros proyectos son en entornos comerciales, áreas fi nancieras, compras, sanidad...”, especifi ca Hermenegildo.En cuanto a sus perspectivas de crecimiento, Leansis cerró 2015 con 4,2 millones de euros de facturación, lo que representa un crecimiento del 35 % respecto a 2014. “Esteaño vamos a crecer en la misma proporción”, augura Fernando Hermenegildo.“Y lo más importante es que estamos creciendo en nuevos servicios y expandiéndonos en el ámbito nacional. De hecho, en unos meses abriremos la ofi cina de Murcia que se añade a las que ya tenemos en Madrid, Barcelona y nuestra central en Valencia”, adelanta el socio director de Leansis.

Leansis, compañía avalada por más de 300 proyectos

Ifedes se ha encargado de la proyección estratégica de THU para los próximos años, “tratando de enfocarnos de una manera más competitiva a los retos que nos demanda el mercado actual y, especialmente, en esta etapa de recuperación de la crisis en la que se vino abajo parte del sector de la construcción”, alega Gabriel García Izquierdo, director general de THU.García analiza también que “la llegada de Ifedes ha supuesto la implantación dentro de THU de las herramientas adecuadas, la priorización de nuestro trabajo y el enfoque con método que, por nosotros mismos, no éramos capaces de imprimir en nuestra actividad diaria con el fi n de orientarnos al mercado y a las realidades de las nuevas tendencias en nuestro sector”.Igualmente y gracias al trabajo realizado por Ifedes, THU ha logrado organizar todas aquellas áreas estratégicas que necesitaban para articular un crecimiento en los próximos años, así como abordar los cambios que requerían una actuación urgente. “Poder trazar un camino de aquí los próximos años aporta un valor a la organización incalculable. Es como la guía que facilitará un desarrollo con mejores resultados, un control exhaustivo de nuestro avance y, con ello, una forma de dirigir la competitividad de la empresa más profesionalizada y orientada a resultados medibles en el tiempo”. analiza Gabriel García.En estos momentos, apunta el director general de THU, “estamos abordando la primera etapa del plan y tomando decisiones que afectarán a áreas que, seguro, podremos re-forzar con Ifedes para maximizar resultados como puedan ser el desarrollo de la inter-nacionalización, la dinamización de nuestro equipo comercial o la implementación de la función profesionalizada de RR.HH. como motor de nuestro desarrollo”.

Ifedes convierte a THU en más competitivaGabriel García Izquierdo, director general de THU

056 Abril 2016

zación– de las fi rmas. “Muy posiblemente se producirá una reducción de los asesores o consultores de carácter local, que queda-rán limitados a servicios en ese mismo ám-bito y que, generalmente, tendrán menor valor añadido, si bien es lógico esperar que se produzcan focalizaciones en nichos de mercado o en segmentos concretos”. Al res-pecto, explica cómo Euro-Funding afron-ta una decidida internacionalización –con ofi cinas propias en 5 países y alianzas en doce más–, al tiempo que apuesta por “la mejor selección” de sus recursos humanos (con amplia formación técnica, experiencia, idiomas, manejos de nuevas tecnologías...) y, sobre todo, por “alinearse” con los requeri-mientos de sus clientes convirtiéndose “en un partner estable y estratégico”.

Sin embargo, Pedro Reig, socio-direc-tor de Coto Consulting, cree que antes“las empresas grandes buscaban consul-toras grandes”, pero ahora, en un contex-to digital, global y de cambios ultrarrápidos en el que acceder a la información es fá-cil y barato, “los clientes cada vez apues-tan más por la especialización y el valor añadido que por la marca de la consulto-ra”. “Si bien, –añade–, otro aspecto funda-mental será la estandarización de procesos y trabajos a través de las nuevas tecnolo-gías, en donde las grandes consultoras tie-nen mayor capacidad de competir, pero es-ta situación genera huecos de especializa-ción en el que las consultoras valencianas de tamaño medio y pequeño debemos mo-vernos. Todos estos hechos están dando lu-

gar a un ajuste de honorarios y de márge-nes comerciales a todos los niveles”, reco-noce Reig, quien anima a los profesionales a compartir más experiencias en favor de la competitividad en foros como Aecta.

También Carlos Arnal de Consulting CAC y Asociados lo evidencia: “hay que te-ner muy claros los nichos de especializa-ción y ser cada vez más fuerte y competiti-vo en ellos”. Asimismo, insiste en que “efec-tivamente, el mercado se ha hecho global, pero los problemas hay que resolverlos y ejecutarlos en local. Por tanto, clientes y consultores tenemos que empezar a ponde-rar el concepto ‘seguridad’ con el de ‘con-fi anza’”, admite.

Para Alfredo Oller, “la difi cultad y cos-te de estar físicamente presentes en otros mercados provocará que se vayan impo-niendo herramientas de comunicación no presenciales que aseguren ese acompaña-miento pero que reduzcan los costes deri-vados de los desplazamientos. No descar-tamos incluso que en un horizonte de tres a cinco años se produzcan intervenciones muy efectivas enteramente online, sin que ello desvirtúe la necesaria relación de con-fi anza cliente-consultor”.

Miguel Pérez, CEO de EO Consultoría y Servicios, cree que “en los años venideros el sector de la consultoría camina, como tan-tos otros, hacia un entorno meramente di-gital y tecnológico. Pensamos que las em-presas han de renovarse y subir al barco de las NNTT y los nuevos modelos de negocio interactivos y online. Además, los puestos

de trabajo del futuro también se verán en-focados a las NNTT”.

Confi rma desde Altair, Artemio Milla,que seguramente las TIC serán un subsec-tor de gran crecimiento, así como todo lo relacionado con el Marketing Digital; “pe-ro también esperamos crecimientos intere-santes en Desarrollo de Negocio y Estrate-gia, Finanzas y Control de Gestión (costes, planifi cación presupuestaria, tesorería,...) y Sistemas de Información para la toma de decisiones. De hecho, en nuestro caso son las tres áreas con mayor dinamismo, junto a Innovación y Financiación Pública”, con-creta. En opinión de Milla, los planes de re-estructuración y refi nanciación empresarial, se siguen demandando pero decrecen fren-te a los de información y control (comer-cial, fi nanciero, operativo, etc.) y proyectos de desarrollo empresarial (estrategia, planes de negocio, marketing, etc.).

En este sentido, como consultora glo-bal, Altair desdoblará su área de Desarrollo de Negocio en dos, Estrategia y Marketing (tanto estratégico como operativo –off liney digital–, dinamización de ventas y efi cien-cia de redes comerciales., etc.) y creará un área de Gestión de Personas (clima laboral,


“Hepta ha llevado a cabo un proceso agregado y continuado en nuestra estrategia, donde su acompañamiento nos aporta la conexión con el mundo empresarial, la orientación ha-cia necesidades reales y la identifi cación de oportunidades de negocio para nuestros pro-ductos y servicios en el ámbito del neuromanagement (recoger conocimientos científi cos sobre el cerebro y aplicarlos en las empresas)”, argumenta Mariano Alcañiz, director del Instituto de Tecnología Centrada en el Ser Humano (LabHuman-UPV).La consultora ha cubierto todas las expectativas de LabHuman-UPV. Concretamente, añade Alcañíz, “hemos consolidado la línea de investigación en neuromanagement comouna apuesta estratégica de nuestro Instituto. Un ejemplo de resultado y de producto inno-vador que hace tangible nuestro expertise en tecnologías inmersivas es Delfos 3D, actual-mente en fase de comercialización tras cuatro años de trabajo con un consorcio liderado por Hepta. Proyectos como este y otros en marcha son la prueba de que sumar conoci-miento multidisciplinar y estrategia de mercado puede ser una ecuación de éxito”, matiza. Por otra parte, el conocimiento de las necesidades de las organizaciones en el ámbito del capital humano que aporta Hepta consultores “orienta y ofrece una dimensión real sobre la importancia de recrear el futuro uniendo nuevas tecnologías y actividad huma-na”, subraya Alcañiz quien aclara también que “la naturaleza fl exible de nuestra relación con Hepta nos permite alternar nuestros roles en función de intereses y objetivos. Ambas partes podemos ser proveedores de servicios de manera conjunta o individual o funcionar como partners estratégicos en importantes proyectos europeos”.

Hepta conecta a LabHuman-UPV con la empresa

evaluación del desempeño, reclutamieto de directivos de primer nivel, planes de forma-ción, etc. ), “tal y como demandan nuestros clientes”, manifi esta Artemio Milla.

Gonzalo Boronat de GB Consultorestambién constata un crecimiento en la de-manda de servicios de planifi cación y control de gestión, sobre todo en el área fi nancie-ra: “La crisis ha puesto de manifi esto la ne-cesidad de mantener un equilibrio fi nancie-ro y un control del riesgo; de tal modo que cualquier operación, se analiza con mayor profundidad y se prioriza el equilibrio a lar-go plazo ante cualquier decisión”. Además, Boronat confi rma un fuerte crecimiento de las tres áreas puestas en marcha por GB en los últimos cinco años: Legal, Subvenciones y Proyectos y el área de Internacionalización de empresas. “Estas áreas nos están permi-tiendo dar una cobertura de servicios mucho más global a nuestros clientes”.

Fernando Hermenegildo de Leansis ra-tifi ca que los clientes demandan proyec-tos más globales. “Se han dado cuenta de que un cambio estratégico requiere prepa-rar todos los procesos y las personas pa-ra ello. Empiezan a ganar peso los proyec-

tos en áreas no productivas de la empresa y cada vez más los proyectos de ejecución estratégica. Además, ya parece que las or-ganizaciones vuelven a acordarse de que las personas son la clave de la producti-vidad. En ese sentido creamos hace dos

Consultoría - Sectores

Euro-Funding ha sido capaz de identifi car y ordenar las inversiones que estaba realizan-do uno de sus clientes en el desarrollo de nuevos productos, observando que de estas se puede conseguir un retorno adicional que hasta ahora no se estaba contemplando. “Dichos ahorros le han venido muy bien a nuestro cliente para fi nanciar más proyectos de I+D , que son los que les aportan su valor diferencial de cara al futuro”, explica ManuelMarco, key account manager de Euro-Funding.En un principio, dicha compañía, que prefi ere estar en el anonimato, se mostró muy escéptica respecto al servicio, pero “nuestra experiencia, profesionalidad y las buenas re-ferencias que habían recibido, les hicieron decantarse por nosotros y la verdad es que ha sido un éxito. Además, se quedaron encantados con nuestra amplia gama de servicios, vinculados al éxito del ahorro que se consigamos, por lo que para dicha compañía no ha supuesto ningún coste añadido”, recuerda Manuel Marco .Igualmente, Euro-Funding ha conseguido que su cliente recupere más del 35 % del gasto invertido en los nuevos productos y diseños, además de obtener fi nanciación a muy largo plazo y con costes muy bajos para dos proyectos más. Además, “han conocido nuevos servicios profesionales que les han permitido fl exibilizar los costes operativos de su cuenta de resultados, por lo que nos están tremendemendamente agradecidos”, desta-ca el responsable de Euro-Funding.

Euro-Funding consigue que su cliente recupere más del 35% invertido en nuevos productos

058 Abril 2016

años un área dedicada a Liderazgo Lean, para promoverlo a todos los niveles. Hay mucho que trabajar en la “ejecución” de la estrategia, en conseguir que cada persona conozca su aporte de valor dentro de la es-trategia para que logre optimizarlo”.

Para Ignacio Cort de CPL otras áreas en las que las empresas presentan más défi -cits, además de en el liderazgo de la di-rección –para ser capaz de cuestionar el funcionamiento tradicional e involucrar a todo el equipo en la consecución de las metas–, son: la evaluación de procesos, el análisis de las causas de la no-calidad, la ingeniería de valor en cada etapa del ci-clo de vida y la mejora en las habilidades de innovación.

Al respecto de esta última cuestión, Da-vid Mor desde Grupo Ifedes explica que la concepción general que existe de la inno-vación en la empresa está muy vinculada a la I+D: “suele enfocarse al producto, a me-jorar las prestaciones de los mismos, pe-ro sin conexión práctica con el mercado. El planteamiento correcto sería a la inversa: escuchar al mercado y llevar el mercado a la empresa, de modo que para lograrlo, ha-ya que incorporar cambios –hacer innova-ción– en los procesos y productos”.

Por otro lado, menciona la necesidad de avanzar en nuevos modelos de llegar al mercado, a través de una estrategia multi-canal– y en las diferentes maneras de ges-tionar el talento.

“A día de hoy casi todas las empresas pueden llegar a tener la misma maquinaria,

los mismos procedimientos, las mismas he-rramientas, pero quien las hace diferentes son las personas. Las personas marcan un antes y después en las empresas. Son ellas las que proporcionan una mayor producti-vidad y rentabilidad. Por tanto, el talento, entendido como ‘desempeño’ y ‘potencial’, es fundamental para mejorar el rendimien-to de las empresas y su posicionamiento en el mercado”, pone de relieve José Enrique García, director de Equipo Humano.

La fi rma que destaca, en opinión de Gar-cía, por “la creatividad y singularidad” a la hora de plantear sus soluciones y por el he-cho de estar “constantemente actualizados en las tendencias en la gestión de perso-

nas”, menciona entre los benefi cio que re-porta esta gestión “desde el propio clima organizacional, hasta la reducción del ab-sentismo, pasando por mejora en las pro-ductividades. Está demostrado que un tra-bajador motivado comete menos errores, tiene menos tasa de absentismo y su pro-ductividad es mayor, por tanto estamos di-rectamente relacionados con la cuenta de resultados de las compañías”. Para Garcíalo importante es preguntar al cliente qué resultados quiere obtener y “a partir de ellos, elaborar propuestas de trabajo a me-dida, aterrizando el proyecto sobre las or-ganizaciones de una forma singular, emo-cional y exclusiva”.


Consulting CAC y Asociados es una consultora especializada en el sector económico-fi nanciero y también en el concursal. A partir de nuestra experiencia profesional, “ayu-damos a los equipos de dirección de las compañías, a partir del análisis de su situación actual, a construir su proyección futura a partir del correspondiente plan de viabilidad, defi nido conjuntamente por ambas partes”, explica Carlos Arnal, socio director de Con-sulting CAC y Asociados. En esta línea, además de planes estratégicos, de negocio y de viabilidad, la consultora también ayuda a las empresas en procesos de refi nanciación. Otra aérea relevante de la actuación de Consulting CAC es la relativa a la actividad de economista forense, “donde desarrollamos todas sus facetas”, especifi ca Arnal: media-ción concursal, civil y mercantil; peritaciones económico-fi nancieras, contables y judicia-les; arbitraje de equidad, etc. La consultora está inscrita como administrador concursal en los juzgados mercantiles de Valencia, Murcia y Alicante. Otros nichos de especialización son los servicios de consultoría y asesoramiento en ope-raciones agropecuarias y aeronáuticas (dado nuestra formación en dichas áreas). Con re-lación a operaciones en el mercado exterior, “solo funcionamos en los países que tenemos colaboradores directos del despacho como son Armenia, Argelia, México, Ecuador, Costa Rica y Panamá. Próximamente empezaremos a operar en Mauritania”, destaca Arnal.

Consulting CAC, experta en economía forense

Biconsulting trabaja para Stadler Valencia –antigua Vossloh– desde el año 2005 en “la maximización de la fi nanciación para nuestros proyectos de I+D y medioambiente a través de incentivos públicos como deducciones fi scales y ayudas en el ámbito nacional”,explica su responsable del Área Fiscal y Finanzas, José María Echániz. El objetivo de Stadler era contar con el apoyo de Biconsulting desde un principio para rentabilizar al máximo sus proyectos y “con los resultados en la mano podemos decir que a día de hoy lo hemos logrado con éxito”.Igualmente, Echániz se muestra muy satisfecho con los resultados obtenidos y el servicio que han recibido ya que “Biconsulting nos ha ayudado a defi nir estrategias específi cas para optimizar nuestros benefi cios fi scales con la máxima seguridad jurídica”. En esta misma línea, afi rma también que Biconsulting sí ha cubierto sus expectativas al haber sido capaces de “sacar el máximo partido a nuestra actividad de I+D”.José María Echániz resalta también el servicio personalizado que les ha prestado Bicon-sulting “que ha hecho que los proyectos de deducción fi scal por I+D se gestionen como un proceso empresarial más”. Esto se debe a que la consultora realiza una correcta iden-tifi cación de los proyectos, actividades deducibles y los gastos. Además, sus consultores “nos acompañan durante todo el ciclo de vida de los proyectos y se encargan de todos los trámites y gestiones”. Por su parte, Biconsulting tiene un conocimiento muy amplio de Stadler Rail y “sus consultores poseen un alto grado de especialización, lo que permite una gestión outsourcing del proceso”, apunta José María Echániz.

Biconsulting rentabiliza los proyectos de I+D de Stadler

Opinión

Modifi caciones a la ley 35/2006, aplicables en 2016

La reforma fi scal en materia de IRPF iniciada por la Ley 26/2014, de 28 de noviembre, tenía prevista su entrada en vi-gor en tres fases diferenciadas (por no perder aquella costum-

bre del legislador español de regular en disposiciones transitorias). La segunda fase de la misma entró en vigor a partir del 1 de ene-ro de 2016 y es la que se pretende abordar en el presente artícu-lo, junto con las pequeñas modifi caciones introducidas por la Ley 48/2015, de 29 de octubre, de Presupuestos Generales del Estado.

Podemos distinguir las modifi caciones de la Ley 26/2014 en dos grandes bloques. El primero corresponde a la adaptación del texto nor-mativo a la nueva condición de sujeto pasivo del Impuesto sobre So-ciedades, de determinadas sociedades civiles. El segundo sería la modi-fi cación de la estimación objetiva de actividades económicas (los archi-conocidos módulos). No se entrará aquí a describir las modifi caciones de tipos de gravamen adelantadas ya por el Real Decreto-Ley 9/2015.

Sociedades civiles La primera modifi cación se introduce en artículo 8 de la Ley del

IRPF y se trata de una mera adaptación de su redacción a la nueva realidad; esto es, la nueva redacción cambia el texto “sociedades ci-viles sin personalidad jurídica”, para resultar de aplicación a las so-ciedades civiles que no sean sujetos pasivos del Impuesto sobre So-ciedades. No se entrará aquí a discernir sobre dicha condición de su-jeto pasivo que, con la doctrina emitida por la Dirección General de Tributos (DGT) hasta la fecha, daría para un artículo entero y más extenso que lo pretendido aquí. La segunda gran modifi cación vie-ne en forma de Disposición Transitoria. Esta fi ja un régimen especial con vigencia limitada a los seis primeros meses del ejercicio 2016. Di-cho régimen fi scal especial aplica a las siguientes sociedades civiles:

> Aquellas a las que, con anterioridad al 1 de enero de 2016, hu-bieran aplicado el régimen de atribución de rentas.

> Que cumplan los requisitos para ser sujetos pasivos del Im-puesto de Sociedades (IS).

> Que en los seis primeros meses (he aquí la limitación tempo-

ral mencionada), hubieran adoptado todos los actos necesarios pa-ra su extinción.

Las principales ventajas ofrecidas por este régimen especial se-rían la exención en el gravamen de operaciones societarias, la no sujeción al Impuesto de Incrementos de Valor de Terrenos de Natu-raleza Urbana (más conocido por plusvalía municipal), así como de-terminadas normas de valoración referentes al IRPF, IS o IRNR de los partícipes. El propio régimen prevé que, durante esos primeros seis meses, la sociedad civil en liquidación aplicaría el régimen de atri-bución de renta, pasando a tributar por IS si se incumple el requisi-to temporal. Por último, la Disposición Transitoria trigésima añade una previsión con respecto a las deducciones por actividades eco-nómicas pendientes a 1 de enero de 2016 (formalmente entendería el 31 de diciembre de 2015), que estos podrán seguir aplicándolas.

Estimación objetiva Con respecto al siempre comprometido método de estimación

objetiva, se establece una reducción en su aplicación mediante una reducción de los umbrales a los que este resulta de aplicación. Di-cha reducción ha sido objeto de modulación por la modifi cación in-troducida por el artículo 61 de la Ley de Presupuestos Generales del Estado, tal y como se expondrá a continuación.

En primer lugar, resulta necesario indicar la desaparición de la mención específi ca en dicho régimen a la División 7ª de las Tarifas del IAE (actividades de transporte), así como el apartado 1.e) del ar-tículo. Con respecto a los nuevos umbrales de aplicación del méto-do, quedan de la siguiente manera:

a) Actividades económicas en general. El umbral queda fi jado en 150.000 euros, siendo de 250.000 para los ejercicios 2016 y 2017. Asimismo, cuando los rendimientos correspondan a operaciones por las que exista obligación de expedir factura y el receptor sea empresario o profesional, el umbral queda fi jado en 75.000 euros (125.000 para 2016 y 2017).

b) Actividades ganaderas. El umbral pasa a 250.000 euros. c) Volumen de compras. 150.000 euros y nuevamente 250.000

para 2016 y 2017.Por último, la Ley de Presupuestos Generales del Estado introdu-

ce una nueva redacción a los artículos 30.2 regla 5ª (gastos deduci-bles en actividades económicas) y 42.3 letra c) (rentas en especie), introduciendo un nuevo límite de 1.500 euros cuando el asegurado sea una persona discapacitada.

Texto: Joan Trujillo Climent | Gerente. Área Fiscal. Valencia Grant Thornton

www.grantthornton.es

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

060 Abril 2016

Durante estos últimos meses y hasta el próximo mes de octubre, Gómez de la Flor Abogados y Consultores está impartiendo los siguientes másteres y cursos para Cá-mara de Valencia-Escuela de Negocios Luís Vives.

Uno de los cursos ha sido Novedades en Materia Laboral 2016 y en el que se han expuesto las claves para gestionar de for-ma práctica las últimas modifi caciones le-gislativas que afectan a la contratación la-boral, la fl exibilidad interna y la extinción de los contratos de trabajo. El curso ha si-do impartido y dirigido por María Eugenia Gómez de la Flor García abogada y socia-directora de Gómez de la Flor Abogadosque contó con la colaboración de la tam-bién abogada, Rocío Betoret.

Especialista en Dirección de Personas y Recursos Humanos ha sido otro de los cursos impartido por varios directivos de

empresas de la Comunitat, como M.ª Eu-genia Gómez de la Flor y Rocio Betoretque abordaron materias como contratos de trabajo, la nómina, percepciones salariales, deducciones a la Seguridad Social, cálcu-lo de fi niquitos…

Por último, también han impartido el Máster en Dirección y Gestión de Empre-sas MBA en el que han participado varios profesores de la Universitat de València y directivos de empresas valencianas. Por su parte, M.ª Eugenia Gómez de la Flor Gar-cía también ha formado a los alumnos so-bre Derecho del Trabajo y Seguridad Social.

www.gomezdelafl or.com963 531 918

El equipo de Consultoría 3.0, dirigido por los ingenieros Cristina Miralles y Juan Medi-na, presentaron, en la Ciudad Politécnica de la Innovación de la UPV junto con destaca-dos expertos del sector industrial, un método inteligente para crecer. “Es posible mejorar la competitividad y el ánimo del equipo al mis-mo tiempo”, aseguraron los ponentes de la IX Jornada Empresa Sostenible.

Durante la misma, Miralles y Medina in-formaron sobre cómo crecer y mejorar los

resultados del sector industrial, con casos prácticos de empresas que lo han conseguido aplicando su método de trabajo.

En esta jornada participaron también el vicepresidente de la Fundación Novaterra,Francesc de Paula; Carlos Fernández, in-geniero aeronáutico especializado en ae-ronaves; y Jorge Roig, ingeniero técnico industrial.

Los asistentes al acto también tuvieron la oportunidad de conocer los efectos posi-

tivos del método Consultoría 3.0, que con-sigue aumentar la productividad mejorando algo esencial en toda empresa: el ánimo de sus equipos. Dicha herramienta, que ha si-do creada por Consultoría 3.0 y va dirigida a las pymes del sector industrial, se basa en tres estrategias: el enfoque de marco lógi-co (EML), la pedagogía industrial y la inge-niería humanista.

Los fundadores de Consultoría 3.0 expli-caron en la UPV su propio sistema de traba-jo, demostrando que es posible hallar la fór-mula perfecta para que una pyme del sec-tor secundario reduzca costes, aumente su productividad además del ánimo y la moti-vación de su equipo humano. “Hemos de-mostrado que reducir costes, aumentar la productividad o mejorar la efi ciencia ener-gética es compatible con la mejora de la salud emocional de las empresas”, aseguró Medina. El método, que ha sido puesto en marcha con éxito en una empresa del sec-tor de los plásticos fue explicado por Jor-ge Roig Ilario.

Los fundadores de Consultoría 3.0 afi r-maron también que la industria manufactu-rera española “necesita urgentemente ayu-da para mejorar sus procesos productivos y prepararse para la próxima revolución in-dustrial, la llamada Industria 4.0”.

www.consultoria3cero.es615 367 474

Consultoría 3.0 explica cómo aumentar la productividad de las industrias

Gómez de la Flor Abogados y Consultores forman a directores de RR.HH.

Santiago Consultores ha ampliado su ac-tividad en Latinoamérica prestando servicios de consultoría a compañías públicas y priva-das de República Dominicana y Perú. Concre-tamente, la directora de Santiago Consulto-res, Ofelia Santiago ha mantenido reuniones en la República Dominicana con candidatos a las próximas elecciones generales, mientras que en Perú ha trabajado con gerentes de áreas, directivos y con el presidente de HOBConsultores, en la primera promoción de lí-deres coach de la compañía.

Santiago Consultores ha visitado también Honduras, invitados por la Universidad Tec-nológica de Centroamérica (Unitec) e irá a México en abril.

www.santiagoconsultores.net963 417 114

Santiago Consultores presta sus servicios en Latinoamérica


2016 Abril 061

Thomson Reuters y Grupo Adade organi-zaron recientemente el I Foro Jurídico sobre la Prevención del Blanqueo de Capitales jun-to con la Asociación Española de Especialis-tas en Prevención de Blanqueo de Capita-les e Infracciones Monetarias (Apreblaca). Un foro que se celebró en la Cámara de Comer-cio de Madrid y que fue patrocinado por la entidad fi nanciera Abanca. En él intervinieron el presidente del Consejo General de la Abo-gacía Española, Carlos Carnicer y el fi scal je-fe de la Fiscalía de la Audiencia Nacional, Ja-vier Zaragoza.

Carlos Carnicer, que fue el encargado de inaugurar la jornada, destacó “la posición del abogado como elemento esencial del Estado de Derecho. Es el primer juez, el que prime-ro recibe al cliente y aisla todas las impure-zas que pueda llevar el asunto y defi ne si el

asunto tiene solución institucional o de otra naturaleza”.

También causó gran interés la intervención de Javier Zaragoza quien expuso que “el blan-queo de capitales es una fi gura muy contro-vertida desde su creación. Desde que entra la legislación penal en 1988 con la fi gura de la receptación especial y después con tipos pe-nales más acordes con la legislación interna-cional. Igual que ha sido controvertida o dis-cutida, está siendo, es y será muy necesaria desde una perspectiva político-criminal”.

Por su parte, Ramón María Calduch, pre-sidente de Adade informó que “el motivo de estas jornadas es poner blanco sobre negro la realidad de la Ley de Prevención del Blanqueo de Capitales y su aplicación. Siempre defi no esta ley como un vehículo al que puedes mirar con las luces largas o cortas. Muchas veces se mira con las luces cortas con lo cual vemos muy bien lo que hay cerca pero no lo que hay lejos. En estas jornadas se pretende ver con luces largas para poder situar las estrategias y la problemática del día a día de cada uno de los operadores y de las personas físicas y jurí-dicas a las que afecta esta ley”.

www.adade.es963 915 519

Adade organiza el I Foro Jurídico sobre la Prevención del Blanqueo de Capitales

Por segundo año consecutivo, GB Consul-tores Financieros, Legales y Tributarios pre-senta el II Premio GB Consultores de Investiga-ción y Estudios Financieros 2016. Un galardón que trata de estimular, fomentar y reconocer la labor de investigación de los alumnos matricu-lados en el último curso de carrera y que vayan a obtener títulos de grado o posgrado en los centros educativos superiores de la Comuni-dad Valenciana, así como de programas máster.

El premio está orientado a investigar en el ámbito de los mercados fi nancieros, la econo-mía, las fi nanzas, el derecho y las institucio-nes y entidades que prestan servicios fi nancie-ros. El trabajo debe centrarse en las pymes y la empresa familiar valenciana y debe ayudar a comprender la realidad empresarial y a co-laborar en su expansión, conocimiento, renta-

bilidad y solidez. Las áreas a desarrollar son: fi nanciero, legal, tributario, internacional, así como otros temas que aporten valor añadido en el campo de la investigación de la empresa (RR.HH., Marketing, BI…).

El primer y único premio está dotado con 1.200 euros en metálico, así como la posibi-lidad de publicar la obra en medios especia-lizados. El plazo de presentación fi naliza el 30 de mayo de 2016. El premiado se seleccionará entre los doce fi nalistas que preseleccione GB Consultores.

Las bases del premio pueden consultar-se en la web de GB Consultores (http://bit.ly/1SVDi9P) y puede seguirse en Twitter con #IIPremioGB.

El jurado del Premio está integrado por el director general de Economía, Emprendimien-

to y Cooperativismo de la Generalitat Valen-ciana, Francisco Álvarez; el decano de la Fa-cultad de Economía de la Universitat de Va-lència, José Manuel Pastor; el director de Ivie,Francisco Pérez; el subdirector general del Mi-nisterio de Economía, Nicolás Jannone; la di-rectora general de la FEBF, Isabel Giménez; y el director de la revista Economía 3, Salva-dor Martínez.

www.boronatconsultores.es963 531 360

GB Consultores convoca la II edición de sus premios de Investigación y Estudios Financieros 2016

Omnicanal, hiperconectado, informado… son algunas de las características del clien-te de 2016 según los especialistas en ven-tas de Vodafone, Seur, Man Truck & Bus y Prosegur, cuyos directivos se han dado ci-ta en el V Foro Nacional de Excelencia Co-mercial, celebrado en la Universidad Autó-noma de Madrid.

Óscar Cubillo, responsable corporativo de Desarrollo de Red de Ventas de Seur; Anto-nio Bey, Indirect Sales Channel Manager de Vodafone; Juan Carlos Rodríguez, director de Desarrollo Comercial y Soluciones en Pro-segur; y Virginia Sánchez, Recruitment, Tra-ining and People Development Manager de Man Truck & Bus Iberia, fueron los encar-gados de desgranar las características de es-te nuevo cliente de 2016.

Además, el Foro sirvió como escenario pa-ra la entrega del premio “El mejor director comercial 2015” que, en esta I Edición, re-cayó en Rafael Rosell, director comercial de S2 Grupo y el segundo premio fue para Juan Ramón de Santiago, de Airis Soluciones.

www.fuerzacomercial.es902 517 447

El V Foro de Excelencia Comercial defi ne al cliente de 2016


062 Abril 2016

Aecta y la Asociación de Auditoría, Se-guridad y Gobierno de los Sistemas y Tecnologías de la Información de

la Comunidad Valenciana (Isaca) fi rmaron, el pasado día 23 de marzo, un acuerdo de co-laboración donde ambas entidades colabora-rán, en el marco de sus respectivos objeti-vos y competencias, con el fi n de potenciar la investigación, desarrollo, difusión y transfe-rencia de conocimiento. Además, tanto Aec-ta como Isaca harán especial hincapié en las áreas de gobierno y seguridad de la informa-ción y tecnologías asociadas, y de la auditoría y control, prestándose asistencia mutua, fa-cilitándose recíprocamente información, di-fundiendo su imagen y actividades y colabo-rando en proyectos y acciones promovidas de forma conjunta.

El presente acuerdo tiene también por ob-jeto establecer el marco de colaboración en-tre las partes y los cauces para la realización en común de actividades de divulgación, de formación y de investigación que redunden en benefi cio de mutuo, de sus asociados, co-lectivos y comunidades representadas por las mismas y de la sociedad en general.

Independientemente de los compromisos de difusión, de la colaboración y de la in-clusión de los logos de ambas entidades en acciones, etc., podrán colaborar más estre-chamente mediante la suscripción de con-venios específi cos al objeto de articular una serie de modalidades de colaboración co-mo la ejecución de proyectos y programas de investigación y desarrollo en el seno de cualquiera de las dos entidades; la organi-zación y/o desarrollo conjunto de activida-des y servicios de interés para ambas partes, como congresos, seminarios, jornadas, con-ferencias, talleres, workshops, etc; la pues-ta en marcha y ejecución de actividades co-

munes relacionadas con la promoción de la investigación y el desarrollo tecnológico; la cooperación en programas de formación de personal investigador y técnico; y el ase-soramiento en cuestiones relacionadas con las actividades y objeto de ambas entidades.

Las acciones, proyectos y programas de actuación a realizar en el marco de las mo-dalidades de colaboración indicadas serán objeto de un convenio específi co que debe-rá regular, entre otros, los siguientes extre-mos como la defi nición de objetivos; la pla-nifi cación de tareas y cronograma; el pre-

supuesto, medios y recursos necesarios que requiera la acción, proyecto o programa, con especifi cación de las aportaciones de cada entidad; las normas para la coordina-ción, ejecución y seguimiento del proyecto; la identifi cación de las personas adscritas a cada una de las entidades que se responsa-bilizarán del seguimiento del proyecto; y la regulación del uso, titularidad y explotación de los resultados.

Igualmente, mediante este convenio am-bas entidades quieren reforzar las sinergias entre sus asociados.

Aecta e Isaca colaborarán para crear sinergias entre sus asociados

Roberto Soriano de Isaca y Nuria Lloret de Aecta, durante la fi rma del convenio

Ambas entidades potenciarán la investigación, el desarrollo, la difusión y la transferencia de conocimiento

Este último mes se han unido a AectaServisoft Levante y ERM Risk Mana-gement.

ERM Risk Management es una consul-tora especializada en la identifi cación, eva-luación y tratamiento de los riesgos a los que se encuentran expuestos empresas, pro-fesionales y particulares. Su cometido es preservar los activos y el poder de genera-ción de benefi cios de las empresas, minimi-zando el efecto fi nanciero de las pérdidas accidentales. Entre los servicios que pres-ta ERM Risk Management se encuentran:

verifi cación y análisis de riesgos, auditoría de riesgos y de programas de seguros, dise-ño de programas de seguros, transferencia alternativa de riesgos, auditoría en siste-mas de prevención y protección de riesgos, planes de continuidad de negocio, elabora-ción de mapas de riesgos, servicios de inge-niería, valoración de activos, evaluación de riesgos, control de riesgo, implantación de sistemas de prevención y due diligence de riesgos y seguros para procesos de fusión y adquisición de empresas. Más información en: www.ermgrupo.com.

Por su parte, Servisoft inicia su andadu-ra en 1993 con el fi n de ofrecer soluciones y servicios informáticos especializados, para asesorías y empresas. En 2007 se unen al gru-po multinacional Wolters Kluwer, líder mun-dial en el desarrollo de soluciones integrales de software y contenidos legales para profe-sionales y empresas.

Desde entonces, Servisoft forma par-te del canal de distribución ofi cial de Wol-ters Kluwer, como distribuidor premium autorizado, comercializando toda su ga-ma de soluciones dirigidas a las asesorías y despachos profesionales (a3Asesor), pymes (a3ERP) y Departamentos de Recursos Hu-manos (a3Equipo). Más información en: www.servisoft.es.

Servisoft Levante y ERM Risk Management se unen a Aecta

Gestión - Internacionalización

064 Abril 2016

Con el objetivo de analizar los retos que se plantean a las empresas que em-prenden procesos de internacionaliza-

ción y compartir sus propias experiencias, la fi rma EY (antes Ernst & Young) organizó, el pasado 9 de marzo, en la sede central de la fi rma ilicitana Mustang un desayuno de tra-bajo al que fueron convocadas importantes compañías representando a sectores muy di-versos. Incorporado recientemente como se-nior advisor de EY, el exconseller MáximoBuch se encargó de introducir un intenso de-bate en el que participaron el anfi trión Ser-gio Ros, socio y consejero de Mustang (cal-zado) y responsable de Marketing y Comu-nicacion; José Soler, director fi nanciero del Grupo Vectalia (transporte); Francisco Jimé-nez, director corporativo de Finanzas y Plani-fi cación Estratégica de Levantina (piedra na-tural); José Miguel Carretero, director fi nan-ciero de Blendhub Corp. (alimentación); José Guerrero, director de Contabilidad e Impues-tos de Goldcar (alquiler de vehículos) y los representantes de EY, Miguel Guillem, JesúsGarcía y Fernando Gómez.

En su introducción, Máximo Buch destacó que la internacionalización otorga “una ma-yor estabilidad a las empresas” en un con-texto en el que, “a pesar de que siempre hay malas noticias, a veces no nos enteramos de

las buenas, y siempre existen mercados cre-ciendo en los que podemos diversifi car y au-mentar las posibilidades de tener un negocio estable. Dentro de ese contexto, saber que todas nuestras fi liales están cumpliendo con sus obligaciones y todo está bajo control re-sulta fundamental”.

Previamente al debate, Fernando Gómez(EY) expuso las ideas básicas que han de te-nerse en cuenta a la hora de emprender la internacionalización. “Hemos tenido la ex-periencia de la crisis en los años anteriores que ha forzado a muchas compañías a salir fuera. Otros, sin embargo, simplemente bus-can crecimiento y han visto que la cuota de mercado en el país no era sufi ciente”. Hay una primera fase, la exportación, en la que la compañía tiene que hacer determinadas adaptaciones de su modelo de negocio. Una vez comprobado que la exportación va bien llegamos a la siguiente fase: La internacio-nalización. “Aquí hay una vocación de per-manencia, permanencia en los países y per-manencia del modelo, hay que estar fuera. Mediante adquisiciones o constitución de fi -

liales o joint ventures me establezco cerca del cliente”.

Eso nos convierte en una empresa global en la que existen diversas fi liales. ¿Qué retos se presentan a la hora de externalizar?

1) Necesitamos estar junto al mercado.2) Con agilidad operativa (el diseño de

modelo de gestión que haga me tiene que permitir una entrada segura y muy rápida a un nuevo país en el momento que el merca-do requiere).

3) Competitividad en costes (no hablamos solo de reducción de costes, competitividad implica ahorrar costes vía efi ciencia, porque a veces un intento de ahorro de costes en per-sonal o inversión genera una inefi ciencia que acaba por costar dinero).

4) Confi anza de inversores y terceros (la confi anza la obtengo generando informa-ción de calidad y en tiempo y controlando los riesgos reputacionales).

Existen tres áreas, fi nanciera, fi scal y le-gal, que han de tenerse en cuenta a la ho-ra de evaluar las necesidades de la organiza-ción que sale al extranjero. En el terreno fi -

Enrique BollandImagen: Daniel [email protected]

Mesa de debate EY-Economía 3

Cómo hacer una gestión efi ciente de las fi lialesen el extranjero

De izda. a dcha., y en primer plano, José Guerrero (Goldcar), Máximo Buch (EY), José Soler (Grupo Vectalia), Francisco Jiménez (Levantina), José Miguel Carretero (Blendhub Corp.) y Miguel Guillem (EY). En segundo término, Fernando Gómez (EY), Sergio Ros (Mustang) y Jesús García (EY)


nanciero, es preciso “obtener la información fi nanciera de las fi liales en los plazos esta-blecidos, con los estándares del Grupo y los parámetros de calidad establecidos, con cri-terios contables y un modelo de reportinghomogéneos”. Por lo que respecta al área fi s-cal, lo fundamental es que exista la seguri-dad de que las obligaciones fi scales locales se cumplen, con asesoramiento adecuado y la capacidad de prever con anticipación los cambios legislativos y tener en cuenta asun-tos como la optimización de la tributación local y de los fl ujos con la matriz y el cum-plimiento de las obligaciones en los precios de transferencia. En el campo legal, ha de te-nerse en cuenta el incremento de los deberes de los administradores y asegurar el cumpli-miento por las fi liales de las directrices, po-líticas y estrategias del grupo, cumpliendo siempre las obligaciones legales locales, con capacidad para interpretar bajo el prisma es-pañol los diversos requerimientos legales.

A la hora de organizar el modelo de inter-nacionalización, hay que tener en cuenta tres parámetros generales: los procesos, las per-sonas y la tecnología. “Los procesos deben ser homogéneos y efi cientes”, explica Gó-mez, “hay que contar con las personas con las competencias técnicas adecuadas, sean

locales o haya que expatriar personal, y res-pecto a la tecnología hay que saber si la que tengo basta o necesito cambiarla para ser más efi ciente”.

A la hora de internacionalizar, cabe apli-car diversos modelos, según el tipo de nego-cio y las características de los distintos mer-cados, en los que la ejecución puede ser local o global, y la gestión puede estar descentra-lizada o centralizada en la matriz.

José Miguel Carretero, director fi nancie-ro de Blendhub Corp., empresa de alimenta-ción radicada en Murcia, explicó que la fi r-ma tiene fi liales productivas en Chennai (In-dia) y en México, mercados en donde venden sus formulaciones para industrias de lechería, quesos procesados y bebidas entre otras apli-caciones. “Compramos materias primas al mejor precio, formulamos o buscamos for-muladores, mezclamos y vendemos pro-


066 Abril 2016

ducto terminado al fabricante del alimento fresco (B2B) o, en algunos casos, a empresas que venden nuestro producto directamen-te al consumidor fi nal con su marca (B2C)”.Por las características de su negocio, “tene-mos un sistema de gestión descentralizado”,manteniendo los inventarios controlados me-diante Navision. Blendhub Corp. diseñó en 2007 una planta mezcladora portátil, un con-tenedor marino de 40 pies, “que nos permi-te evitar los aranceles de materias primas y producto fi nal, para colocarnos siempre en el lugar óptimo donde colocar el produc-to”. Así han logrado evitar la fuerte inversión que hubiera requerido la instalación de una planta vertical que alcanza los 8 millones de euros; la planta portátil, que cuesta un millón de euros, tiene capacidad sobrada para cum-plir con las necesidades de la compañía. Ade-más, esta tecnología les permite dar el salto de la producción al servicio, bien vendiendo la planta portátil de mezclado o contratan-do el servicio a terceros. Los planes de po-ner en marcha nuevas plantas (5,10, 25 en los próximos tres años) implican una expansión a otros países para la que consideran necesario evolucionar en su modelo de gestión, hoy en día descentralizado, a otro que permita ma-yor control desde la matriz.

Defi nir el modelo de fi nanciaciónFernando Gómez (EY) expuso la necesidad

de comenzar por la parte fi nanciera sin dejar de lado el área fi scal, y Miguel Guillem (EY)apuntó la necesidad de tener clara la forma de fi nanciación de cada proyecto, porque las condiciones y los requisitos exigidos en ca-da país ofrecen variaciones muy signifi cati-vas que son decisivas a la hora de escoger la fórmula a emplear. “Hay países como Fran-cia que, por ejemplo, tienen limitaciones a

la fi nanciación entre empresas vinculadas; si vas a fi nanciar una fi lial francesa, o haces un máster o te apoyas en locales”.

Goldcar ha puesto en marcha un ambi-cioso plan de internacionalización con la en-trada en un nuevo país cada tres meses. La compañía de alquiler vacacional de vehícu-los cuanta en sus ofi cinas centrales con un equipo de más de 100 personas, como expli-ca José Guerrero, director de Contabilidad e impuestos del Grupo “En el departamento fi -nanciero con menos de 10 personas gestio-namos la contabilidad y la tributación de 17 sociedades presentes en seis países, lo que nos facilita tener un control centralizado”.Para Goldcar, “en este proceso de rápida ex-

pansión ha sido fundamental el contar con el apoyo de una fi rma global como EY, que nos ha aportado agilidad en el análisis pre-vio de la normativa local, la creación de so-ciedades y el asesoramiento permanente a todos los niveles (fi scal, legal, laboral,..)”. Jo-sé Guerrero matizó que además es necesario acometer previamente una homogeneización de los sistemas de información y de los cri-terios contables en todos los países. En Gol-dcar consideran que “este estilo de gestión centralizada les permite mantener una es-tructura efi ciente y ganar en agilidad en la toma de decisiones en un entorno cada vez más cambiante“.

Por su parte, Miguel Guillem explica que “lo primero que hacemos es realizar un In-forme País”, que estudia cada uno de los as-pectos fi scales y fi nancieros que es necesario evaluar en cada lugar. Luego, ante los cam-bios de normativa que son frecuentes en al-gunos países, EY ofrece un sistema de aler-tas que evita sobresaltos a las empresas. “Con la crisis, los cambios en Latinoamérica, por

ejemplo, han sido muy frecuentes y nosotros estamos preparados para eso”.

Cuando no es posible centralizar la gestión

La posibilidad de centralizar la gestión no siempre es factible, como apunta José So-ler, director fi nanciero del Grupo Vectalia,“cuando tienes un socio local de peso, esa centralización es complicada”. Lo confi rma Guillem: “en las joint ventures, a veces de-pendes mucho del socio local, que te impone un asesor, un secretario del Consejo y a ve-ces ni siquiera recibes la información real”.Por lo que, señala Jesús García, también EYrealiza labores de coordinación con los so-cios locales, que tienen sus propios asesores. Buch argumenta que la estructura de EY es global, con presencia en 152 países, con ofi -cinas verticalmente integradas, ya que des-de 2008 no existen los socios franquiciados, por lo cual el servicio es equiparable en to-dos los mercados.

Vectalia está presente en Francia desde hace 18 años, donde factura cerca de 60 mi-llones de euros, y se halla inmersa en un pro-ceso de integración de sistemas de informa-ción. “Pese a ser una empresa de capital cien por cien español, la división francesa funcio-naba de una manera muy autónoma”, expli-ca José Soler, “y ahora estamos implemen-tando el sistema centralizado que funcio-na perfectamente en España desde 2011”.

La compañía se enfrenta ahora a un nuevo desafío: la creación de una fi lial en Marrue-cos, dado que ha obtenido la concesión para gestionar el sistema de transporte urbano de Nador, con 150 autobuses. Existen otros pro-yectos para ampliar la actividad en el país, puesto que la fi rma alicantina aprecia “sig-

José Soler (Grupo Vectalia)

Sergio Ros (Mustang)

Jesús García (EY)


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nos de agotamiento del mercado de trans-porte en España”. La complejidad de una fi -lial de una compañía que ofrece servicios de transporte tiene poco que ver con la de aquellas cuya presencia se limita a la venta de un producto, “aquí dispones de una fl ota de vehículos, talleres, la gestión de la recau-dación… todo eso te obliga a tener una es-tructura importante en el país, no puedes te-nerlo todo centralizado, pero tener ya el sis-tema de información integrado nos facilita mucho la vida”. El Grupo Vectalia controla, entre fi liales y UTES, “alrededor de 60 socie-dades”, por lo que cuenta con un sistema de reporting muy avanzado. “Los servicios cen-trales deben ser contemplados por las fi liales como prestadores de servicio, no como una carga”, apunta Soler.

La importancia de elegir bien a las personas

Sergio Ros, socio y consejero de Mus-tang y responsable de Marketing y Comuni-cación es partidario de considerar el Centro de Recursos Compartidos “como una empre-sa y medir su competitividad”. Ros resalta las diferentes necesidades de un negocio como Goldcar, que centraliza la compra de los ve-hículos en España y luego los pone directa-mente a funcionar en cada mercado, con las complejidades del calzado, “donde tenemos que nutrir a las fi liales de información cada mes y continuamente tiene que fl uir infor-

mación también en sentido contrario”.Para Ros existen “tres patas: por un lado,

unas herramientas tecnológicas y fi nancie-ras y, por otro lado, están las personas que son las que defi nen ’la manera de hacer’ en una estrategia de posicionamiento. Para una marca, ‘la manera de hacer’ es muy impor-

tante pues es la que confi gura su propia cul-tura, por supuesto, siempre adaptada a cada mercado. Si queremos abordar el mercado en Chile, tiene que haber una persona, españo-la o chilena, que respire y adapte esa cultu-ra a ese mercado, pues ese es el eje sobre el que gira nuestra propuesta al consumidor fi -nal”. En su opinión, “lo más difícil es escoger bien a las personas”. Matizó también que no todos los mercados exigen la misma presen-cia: “No es lo mismo abordar el mercado en México que en Holanda o en Japón. En nues-tro sector, para vender en ciertos lugares co-mo en Rusia por ejemplo, hay que estar allí y tener una presencia local. Por otro lado, pa-ra vender en Francia se puede operar des-

de España perfectamente. El factor que más determina la estrategia a adoptar en nues-tro caso es la necesidad de distribuir con in-mediatez”.

A la hora de enfocar las fi liales, Mustangtiene en cuenta otro factor importante: su diversidad de marcas, dirigidas a segmentos diferentes, seleccionando en cada mercado solo las que resultan más adecuadas para sus características y renunciando inicialmente a otras por la complejidad de aterrizar en un mercado nuevo con tanta diversidad.

A ese respecto, Jesús García (EY) expu-so la frecuente situación de que un countrymanager de perfi l profesional muy comercial, “que suele ser un crack”, presente sin embar-go lagunas en el ámbito fi nanciero, lo que exige “establecer una serie de controles fi -nancieros que te den la tranquilidad de que en ese país en el que comercialmente vas fe-nomenal, todo lo que va detrás vaya bien: los temas fi scales, legales y que fl uya la in-formación en tiempo y forma”. Sergio Rosadmite que a veces llega un momento en que

el gestor inicial no tiene la capacidad para hacerse cargo de una estructura mayor y es necesario introducir cambios.

Abundando en el asunto, Fernando Gó-mez señala que, en ocasiones, el no haber creado un equipo adecuado por haberse cen-trado exclusivamente en el aspecto comer-cial al entrar en un nuevo mercado, hace que el country manager genere su propio equipo que, más adelante, “puede generar un para-guas que hace poco permeable la comunica-ción entre los equipos corporativos y loca-les, lo que constituye un problema en la ges-tión del grupo”.

Infl uencia de las cualidades del producto

Las características del producto que ma-neja cada empresa marcan sin duda el pro-ceso de internacionalización, como subraya Francisco Jiménez, director corporativo de Finanzas y Planifi cación Estratégica de Le-vantina. La empresa alicantina se organi-za en distintas unidades de negocio y cada una condiciona el tipo de fi lial a implantar: la minería, que se dedica a buscar y operar canteras de mármol, exige una presencia fí-sica, “las canteras están donde están”, en ese caso las sociedades son españolas o de Bra-sil, las cuales explotan la materia prima; otra unidad es transformación y venta directa de mármol y de granito. Levantina tiene cante-ras y fábricas en España y en Brasil.

La última unidad de negocio de Levanti-na es distribución propia, la que más cerca está del consumidor fi nal, que exige la pre-sencia de una fi lial allí donde se distribuyen sus productos. A la hora de elegir el mode-lo, “lo que tenemos claro es que si la fi lial es puramente comercial, con una facturación de cinco o diez millones de euros y está a

Miguel Guillem (EY)

José Miguel Carretero (Blendhub Corp.)

Fernando Gómez (EY)


068 Abril 2016

menos de cuatro horas de vuelo de Alicante, casos como Reino Unido, Polonia y Marrue-cos, tenemos un country manager comer-cial que se dedica a la operativa del negocio de distribución, y todo lo que son funcio-nes de soporte están basadas en un Centro de Recursos Compartidos ubicado en Alican-te”. Para esas sociedades, todo el proceso de transacciones, el reporting, planifi cación fi s-cal, precios de transferencia… todo eso está centralizado en Alicante. “Para nóminas, li-quidación de impuestos y ese tipo de gestio-nes tenemos apoyo local”. Sin embargo, en las fi liales que están “al otro lado del charco y/o donde tenemos fábrica, contamos con un equipo fi nanciero local”. En Estados Uni-dos y en Brasil, los country managers son es-pañoles, y los fi nancieros son locales. En de-fi nitiva, “la complejidad y la distancia de la fi lial” determinan la necesidad de contar con una estructura más o menos compleja en ca-da país.

Basándose en su experiencia como presi-dente de un grupo poseedor de quince fá-bricas, Máximo Buch plantea una regla de oro: “Cuanto más autonomía tienen las fi -liales para comprar, vender… más centrali-zado tiene que estar todo el sistema de in-formación, porque por lo menos tienes que saber lo que hacen. Al fi nal siempre hay ten-sión entre lo que quiere el country mana-ger y lo que quiere el fi nanciero”. “¿Qué pro-blemas son los más importantes que os en-contráis?”, inquiere Jesús García. “Hombre, fi scalmente, Brasil es una pesadilla”, replica con sinceridad el director corporativo de Fi-nanzas y Planifi cación Estratégica de Levan-tina. “Estamos presentes en varios Estados, cada uno tiene sus impuestos, así que nece-sitamos un director fi nanciero brasileño y un equipo local”.

Miguel Guillem (EY) considera que el ca-pital humano es a menudo el gran olvidado. Sobre todo los expatriados. “Muchas veces las empresas tienen gente por el mundo a la que no le han hecho una planifi cación ade-cuada de la fi scalidad, en cosas tan simples como la casa alquilada que tienen en Espa-ña, que te obliga a presentar una declara-

ción de la renta de no residente, cosas de es-te tipo”. Tampoco se les informa de las opor-tunidades que existen “en los dos momentos clave, la partida y la llegada, cuando es posi-ble aplicar exenciones que ellos desconocen”.Y de asuntos como el cumplimiento de obli-gaciones por parte del empleado y el emplea-dor por nóminas que se reciben desde Espa-ña, parte desde la fi lial… Otro asunto de inte-rés no siempre correctamente gestionado por las compañías que salen al exterior es “el te-ma de precios de transferencia, países como Polonia exigen un compromiso que si no se cumple puede llevar al administrador a in-currir en responsabilidad penal. Y hacer un buen análisis de precios de transferencia es vital para el negocio”.

Francisco Jiménez (Levantina) Máximo Buch (EY) José Guerrero (Goldcar)

KeySpace es una herramienta de software desarrollada por EY que, tal como explica Jesús García, funciona como “un repositorio donde se hallan los procesos claves de la compañía, quiénes son los responsables y qué tiene que hacer cada uno de ellos. El director fi nanciero corporativo tiene toda la información al instante de lo que se ha hecho y lo que no se ha hecho en cada caso. Toda la información queda almacenada y la fi rma matriz puede acceder de inmediato a la misma”.La naturaleza modular de KeySpace permite adaptarlo a las necesidades de cada cliente y a las particularidades de cada usuario en cada cliente. KeySpace puede ser tan sofi stica-do o tan simple como sea necesario. La combinación de diferentes módulos permite crear fl ujos de trabajo para recopilar información, realizar un seguimiento de las actividades y almacenar y analizar información fi nanciera y fi scal La información se agrupa en ocho áreas diferenciadas:Monitor: Visualización de tareas, acciones e indicadores.Share: Compartir y almacenar documentos y entregables.Collect: Recopilación información, validación, análisis y reporting.Connect: Defi nición roles/responsabilidades, contactos y mensajería.Contract: Detalles del proyecto.Report: Reporting online, visualización y analytics.Learn: Acceso a información y recursos contables y fi scales.More: Acceso a otras herramientas y recursos específi cos.

KeySpace, una herrramienta de gestión centralizada

Buch: “Cuanto más autonomía tienen las fi liales para comprar, vender… más centralizado tiene

que estar todo el sistema de información, porque por lo menos

tienes que saber lo que hacen”

070 Abril 2016

Gestión - Marketing

Zumex es la compañía líder mundial en el diseño y fabricación de tecnología puntera para el exprimido de frutas y

verduras, tanto en el ámbito industrial como en el canal profesional de horeca y de gran-des retailers. Su vocación internacional le ha llevado a exportar un 90 % de su producción a un centenar de países, repartidos entre los cinco continentes, gracias al desarrollo y re-gistro de sistemas de exprimido innovadores, como el original system.

“Esto nos ha permitido liderar el despe-gue mundial de un mercado, el de los zu-mos, que se encuentra en pleno auge. Ade-más, gracias a nuestra amplia red de distri-buidores y nuestras cuatro fi liales propias en EE.UU., México, Reino Unido y Francia, mantenemos un crecimiento constante, que nos ha permitido cerrar 2015 con una fac-turación neta superior a los 15 millones de euros”, confi rma su directora de Comunica-ción y Marketing, Silvia Pérez, quien explica a Economía 3 su apuesta por formar parte del Club de las Primeras Marcas de la Co-munidad Valenciana.

- ¿Por qué Zumex decidió entrar en el Club? ¿Qué puede reportarles?

- Consideramos que es una buena opor-tunidad de compartir sinergias con grandes compañías valencianas, ya que muchas de ellas también operan en el ámbito interna-cional como es el caso de Zumex.

- ¿Cómo está integrada la estrategia de marca-marketing en la estrategia global de la empresa?

- En Zumex siempre hemos creído en la importancia de generar una marca fuerte en el ámbito internacional, que represente los valores de la compañía. Hoy por hoy sa-bemos que, el trabajo que hemos desarro-llado durante estos 30 años desde el área de

marketing, ha servido para posicionarnos como una fi rma premium y de máxima ca-lidad, pionera en el desarrollo de propues-tas tecnológica y visualmente innovadoras en nuestro sector, como son nuestra expri-midora SOUL o nuestra revolucionaria má-quina de cold press Mastery.

Por este motivo, la estrategia para im-pulsar la marca siempre ha sido un pilar fundamental en la compañía, tanto para planifi car la expansión en nuevos mercados como para preparar la estrategia del lanza-miento de nuevos productos, adaptados a

las necesidades de cada escenario en el que operamos.

- ¿A pesar de estar más enfocados al sector horeca y retail, y no tanto al con-sumidor fi nal, más heterogéneo, creéis que es importante de igual modo un posiciona-miento de marca fuerte?

- Es fundamental, dado que Zumex es si-nónimo de tecnología, innovación y vanguar-dia. En este sentido, para nosotros el cuidado de la marca es esencial tanto en lo que se re-fi ere al público profesional como a la percep-ción que le llega al consumidor fi nal, que es quien fi nalmente hace uso de nuestros pro-ductos. De hecho, cada vez realizamos más acciones orientadas a este público, como la apertura de nuestra primera tienda física en Oporto el pasado verano dirigida al mercado del Hogar Premium.

- ¿Con qué expectativas?- Se trata de una tienda dedicada exclu-

sivamente a SOUL, nuestro nuevo innovador modelo de máquina exprimidora automáti-ca, que por su tamaño –muy pequeña y com-pacta– y por su elegante diseño, está orien-tada a conquistar a un público selecto, que busca aceptar propuestas innovadoras, que valora la tecnología y se preocupa por lle-

Con más de tres décadas en el mercado y tras liderar el diseño y la fabricación de tecnología puntera para el exprimido de frutas y verduras, tanto en el ámbito industrial como en el canal horeca, Zumex, miembro del Club de las Primeras Marcas de la Comunitat, planifi ca su expansión en nuevos mercados y el desarrollo de más productos innovadores.

Zumex confía en el mercado doméstico y la distribución para expandir el concepto de alimentación saludable

Ana GilImágenes: Archivo [email protected]

Silvia Pérez, directora de Marketing de Zumex

Marketing - Gestión

var una alimentación healthy en el hogar. De momento es una prueba piloto con un cola-borador especializado en el segmento domés-tico premium en Oporto.

- ¿Qué valor añadido o cualidades bus-can resaltar en su estrategia de marca?

- Es fundamental destacar el carácter innovador de nuestra compañía. Somos punteros en el ámbito mundial en el de-sarrollo de nuevos sistemas de exprimido, que se caracterizan tanto por la calidad y seguridad, como por el rendimiento que garantizan a nuestros clientes. Pero, ade-más, cuidamos también el diseño y la es-tética de nuestras máquinas, como un se-llo diferencial que caracteriza las propues-tas de nuestra marca. Intentamos refl ejar todos estos valores en nuestros productos, en nuestra comunicación y en cada acción que realizamos… incluso nuestras instala-ciones y fi losofía de trabajo respiran ese espíritu que caracteriza a Zumex como marca innovadora.

- En cuanto a los mercados en los que tienen presencia ¿Cómo están trabajando para potenciarlos? ¿En qué aspectos están centrando sus esfuerzos?

- En estos momentos, y dado que vamos a un público profesional, cuidamos especial-mente la comunicación B2B y nos centramos en acudir a las principales ferias y eventos de los distintos sectores en los que operamos. Además, estudiamos las tendencias de consu-mo en cada uno de nuestros mercados estra-tégicos para integrarlas en nuestro proceso creativo y de innovación de producto, lo que nos permite desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada mercado.

- ¿Qué puede decirnos de su reciente apuesta con Mercadona para vender zumo de naranja recién exprimido en algunas de sus tiendas, gracias a sus máquinas?

- Es un proyecto que está en fase de prue-bas en algunos centros de Mercadona.

Nosotros llevamos muchos años traba-jando con grandes retailers, tanto dentro como fuera de nuestra fronteras. De hecho, en España nuestras máquinas están ya im-plantadas hace tiempo en varias cadenas de supermercados, como Carrefour, Caprabo,Bonpreu o Masymas.

El concepto de alimentación healthy y de consumo de zumos frescos es una tendencia afi anzada en otros países desde hace muchos años y colaboramos con importantes cade-nas de distribución en USA, Europa y el resto del mundo, que han confi ado en nuestras so-luciones profesionales para el exprimido, co-mo es el caso de la holandesa Albert Heijn o la estadounidense Whole Foods.

072 Abril 2016

Opinión

El año 2016 sigue la estela del anterior, con cambios normativos de importancia en casi todas las materias. El sector asegurador no iba a ser una excepción, habiendo entrado en vigor recien-

temente las últimas modifi caciones en la Ley de Contrato de Seguro, introducidas por la Ley 20/2015, de 14 de julio, de ordenación, su-pervisión y solvencia de las entidades aseguradoras y reaseguradoras (conocida como LOSSEAR). Dichas modifi caciones entraron en vigor el pasado 1 de enero. En esencia, las modifi caciones son:

> Se deberán destacar tipográfi camente las exclusiones y limita-ciones que afecten a la naturaleza del riesgo cubierto.

> En los seguros de personas, el tomador o asegurado no tiene obligación de comunicar la variación de las circunstancias relati-vas a su estado de salud, que en ningún caso se considerarán agra-vación del riesgo.

> Se reduce a un mes el plazo de preaviso para el ejercicio del derecho de oposición a la prórroga si este lo ejerce el tomador. Sub-sisten los dos meses si el derecho lo ejerciese el asegurador.

> Se añade una sección quinta, dentro del título III, denomina-da “Seguros de decesos y dependencia”.

Las entidades aseguradoras disponen de un plazo de seis meses a partir de la entrada en vigor de esta Ley, para adaptar las pólizas que se comercialicen a las modifi caciones introducidas por la misma.

En tal sentido, se modifi ca la Ley 50/1980, de 8 de octubre, de Contrato de seguro, en los siguientes términos:

1º. Se amplía el artículo 8.3, en cuanto al contenido mínimo de la póliza del contrato.

2º. Se matiza el artículo 11, pues durante la vigencia del contra-to se añade a la obligación del tomador o asegurado de comunicar al asegurador las circunstancias que agraven el riesgo, el comuni-car la alteración de los factores y las circunstancias declaradas en el cuestionario de salud; y en los seguros de personas, el tomador o el asegurado no tienen obligación de comunicar la variación de las circunstancias relativas al estado de salud del asegurado, que en ningún caso se considerarán agravación del riesgo.

3º. Se modifi ca el artículo 22; si es el tomador quien se opone a la prórroga del contrato, debe notifi carlo por escrito con un plazo de, al menos, un mes de antelación a la conclusión del periodo en curso; y dos meses cuando sea el asegurador.

4º. Se añade el artículo 22.3, estableciendo que el asegurador deberá comunicar al tomador, al menos con dos meses de antela-ción a la conclusión del período en curso, cualquier modifi cación del contrato de seguro.

Establecimiento e información sobre seguros obligatorios. Otro cambio signifi cativo, que era necesario para garantizar la

transparencia hacia el asegurado, es la creación de un registro públi-co de seguros obligatorios. Mediante la disposición adicional segunda de la Ley 20/2015, de 14 de julio, se articula el establecimiento e in-

formación sobre seguros obligatorios. Las principales novedades son:1º. Se podrá exigir a quienes ejerzan actividades que presenten

un riesgo directo y concreto para la salud o seguridad de las perso-nas, incluida la seguridad fi nanciera, la suscripción de un seguro o garantía que cubra los daños y perjuicios que puedan provocar y de los que sean responsables.

2º. La obligación de suscripción de seguros deberá establecerse mediante normas con rango de Ley, que deberán contar con un in-forme preceptivo de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones (DGSFP), o del órgano competente de las comunidades autónomas (CC.AA.), con objeto de que puedan formular observa-ciones en materia de técnica aseguradora.

3º. La realización de actividades careciendo del correspondiente seguro obligatorio será constitutivo de infracción administrativa muy grave (pudiendo ser sancionado con multa de 1.000 a 20.000 euros).

4º. La DGSFP comunicará a la Comisión Europea los seguros obli-gatorios existentes en España, indicando las disposiciones específi cas que regulan el seguro obligatorio. A tal efecto, los órganos competen-tes de las CC.AA. comunicarán a la DGSFP, en el plazo de 3 meses des-de la entrada en vigor de esta Ley, los seguros obligatorios existentes en su respectiva comunidad, y en el plazo de un mes desde su apro-bación, los seguros obligatorios que se establezcan con posterioridad.

Orden ECC/2316/2015, de 4 de noviembre, relativa a las obli-gaciones de información y clasifi cación de productos fi nancieros.

El regulador considera que la gran cantidad de información pre-contractual que recibe un cliente y la ausencia de un formato co-mún, son factores que difi cultan una comprensión adecuada de los productos y su comparación con otros. Para tratar de superar esta situación, se ha publicado la Orden ECC/2316/2015, que obliga a las entidades a facilitar documentación estandarizada que contenga la información imprescindible de cada producto, de forma compren-sible y fácil visualmente. Esta obligación no sustituye a la informa-ción precontractual de carácter obligatorio establecida en la corres-pondiente normativa aplicable, sino que viene a complementarla.

Esta Orden Ministerial, con entrada en vigor el pasado 5 de fe-brero de 2016, tiene por objeto establecer un sistema normalizado de información y clasifi cación, que advierta al cliente sobre su ni-vel de riesgo y le permita elegir los que mejor se adecuen a sus ne-cesidades y preferencias de ahorro e inversión.

Para ello, se establece como obligación entregar a los clientes o potenciales clientes un indicador de riesgo y, en su caso, unas aler-tas por liquidez y complejidad del producto, que deberán incluirse en las comunicaciones publicitarias sobre los productos fi nancieros, entre ellos los seguros, que incluyan información concreta sobre sus características y riesgos, y en la descripción general de la natura-leza y los riesgos del producto fi nanciero, que debe facilitarse a los clientes o potenciales clientes con carácter previo a la contratación.

Solo pueden utilizarse los indicadores y las alertas recogidas en el anexo de la Orden. Dichos indicadores y soportes deberán apa-recer en la parte superior de la primera hoja de los documentos in-dicados, con un tamaño adecuado para que sean visibles y legibles.

No obstante, si el soporte utilizado no permite la reproducción de las fi guras del indicador de riesgo y de las alertas, se informará al cliente o cliente potencial, mediante descripción del número de clases que com-ponen la escala de riesgos, el número y color de la asignada al producto, y las alertas sobre la liquidez y complejidad correspondientes.

Modifi caciones en materia de seguros

Texto: Inmaculada Roldán | Directora de ÁreaDefensa Procesal y Asesoramiento en Seguros Broseta Abogados

www.broseta.com

¡Gracias por hacer posibles estos 25 años!

074 Abril 2016

Usted participó en el proceso funda-cional e incluso ocupó la Presiden-cia del grupo cooperativo en sus

primeros años. ¿Qué destaca de la evo-lución seguida por Florida Grup Educatiu Cooperatiu a lo largo de estos años?

- Se han producido muchos hitos rele-vantes a lo largo de estos años como, por ejemplo, nuestra participación activa co-mo centro piloto en la reforma de las Ense-ñanzas Medias, o las sucesivas ampliaciones que hemos hecho para cubrir todos los ni-veles educativos, desde educación infantil, con la red de escuelas infantiles Ninos; has-ta Universitaria, con un amplio abanico de Grados y Posgrados, pasando por Primaria, Secundaria, ciclos formativos o FP, Escuela de Idiomas o la Universidad de los Mayores.

Hoy Florida supone una oferta educati-va global, y entiendo que eso es un gran lo-gro de todo el equipo que lo hemos hecho posible. Y lo es porque ese crecimiento en la oferta formativa ha ido acompañado de una búsqueda constante de la mejor educa-ción posible que ofrecer al alumnado. No se ha tratado solo de crecer en cantidad, si no de hacerlo también en calidad.

¿Qué entendemos en Florida Universita-ria como la mejor educación posible? Aque-lla que forma al alumnado para ser una per-sona competente, con sentido crítico y con valores de respeto hacia sus conciudadanos. Creo que esa apuesta decidida por un mode-lo educativo basado en valores, es lo que de verdad nos explica el crecimiento de Flori-da, con más de 4.600 alumnos y más de 400 trabajadores entre docentes y personal ad-ministrativo.

Adaptación permanente - ¿Podemos considerar a Florida como

una realidad educativa plenamente con-solidada, o vamos a vivir cambios sustan-ciales en los próximos años?

- Florida es una realidad educativa to-talmente consolidada, pero no por eso va-mos a dejar de seguir evolucionando y cam-biando, para atender las demandas nuevas

que vayan surgiendo de la sociedad. En el mundo de la educación, el cambio, la evo-lución adaptativa a las necesidades sociales, debe ser una constante para seguir siendo un instrumento útil a la sociedad.

Como centro educativo, nuestra misión es estar siempre atentos a las necesidades y demandas cambiantes que surjan de la so-ciedad, apostando claramente por la inno-vación. Esa es la principal garantía de que seremos una entidad viva y en crecimiento.

En tal sentido, nuestro reto principal es estimular la imaginación del alumnado pa-ra que se convierta en un agente dinamiza-

dor del cambio. Y eso pasa por integrar en el modelo Florida las mejores prácticas educa-tivas, y ofrecer al alumnado la mejor oferta integral educativa como personas.

- En esta línea, ¿qué cambios vamos a ver en la oferta educativa de Florida?

- Hay muchos proyectos en marcha, que se materializarán en su momento en nue-vas ofertas formativas. Por ejemplo, vamos a completar el ciclo formativo ya iniciado en materia de videojuegos y hemos aumen-tado la docencia de asignaturas en inglés en nuestros Grados.

En Administración y Dirección de Empre-sas (ADE) vamos a reforzar la oferta forma-tiva en horario nocturno y ampliar el foco, tanto de alumnos como profesores, incor-porando a profesionales dispuestos a com-patibilizar su trabajo con los estudios y la docencia. Y, por descontado, vamos a seguir

Enric Luján, nuevo director general de Florida Grup Educatiu Cooperatiu

“La apuesta por un modelo educativo basado en valores es lo que explica el crecimiento de Florida”

“Nuestra misión es estar siempre atentos a las demandas

cambiantes que surjan de la sociedad”

Textos: Salvador Martínez

Imágenes: Vicente A. Jiménez

[email protected]

Entidades - Florida Grup Educatiu Cooperatiu

A mediados de marzo, Enric Luján era designado nuevo director general de Florida Grup Educatiu Cooperatiu, en sustitución de Empar Martínez, nombrada directora general del Sector Público, Modelo Económico y Patrimonio de la Generalitat Valenciana. Licenciado en Geografía e Historia, Enric Luján fue alcalde de Aldaia durante cuatro legislaturas, de 1983 a 1997. Fundador y presidente en las etapas iniciales de Grupo Florida y docente en Florida Secundaria, Luján ha formado parte durante ocho años del Consejo Rector de la cooperativa. En la siguiente entrevista desvela su visión de la entidad en estos momentos y sus planes de futuro a corto y medio plazo.

2016 Abril 075

Florida Grup Educatiu Cooperatiu - Entidades

profundizando y ampliando la oferta en el modelo Leinn, una oferta única y diferen-cial de Florida en la Comunitat.

Estamos trabajando también para lanzar una oferta formativa relacionada con el te-ma de la igualdad, violencia de género y los servicios sociales. En el área de la salud, va-mos a ofertar formación online de audiolo-gía protésica. En Secundaria vamos a desa-rrollar con todas sus consecuencias el mo-delo educativo por proyectos y queremos

seguir expandiendo las escuelas infantiles gestionadas según el modelo Ninos. Para nosotros, la educación es un proceso de me-jora continua, que empieza en la etapa in-fantil y continua a lo largo de la vida de una persona. Es un proceso permanente.

Fortalezas del modelo - ¿Cuáles son las principales fortalezas

del modelo educativo que se ha consoli-dado en Florida?

- Lo que podríamos denominar como modelo Florida es el resultado de un con-junto de factores, interactuando entre si. Entre ellos destacaría el fomento constante de la creatividad e innovación del alumna-do a lo largo de toda su trayectoria acadé-mica, el trabajo en equipo por proyectos y competencias y, muy especialmente, la edu-cación constante en valores.

- Ha comentado hace un momento su intención de seguir ampliando la red

- ¿Cómo fomentan la relación entre el centro formativo y el tejido empresarial? - De todas las formas posibles: tanto a iniciativa nuestra, que nos acercamos a las empre-sas para ofrecerles los servicios formativos de Florida, como a iniciativa de las empresas, que nos solicitan formación específi ca para sus equipos. Y esto también forma parte esencial de lo que venimos llamando modelo Florida.Es inherente al modelo porque una de sus características es la realización de prácticas en empresas. Si uno de los objetivos de Florida es ofrecer la mejor formación posible para que los profesionales aporten la mayor cantidad de valor a las empresas una vez se inserten en el mercado laboral, las prácticas son imprescindibles en el modelo formativo. Además, en Florida tenemos desde hace años una Ofi cina de Inserción Profesional (OIP), cuyo objetivo es acompañar al alumnado, una vez ha fi nalizado su ciclo formativo, en el proceso de acercamiento e inserción profesional en la empresa. - Esa red de contactos empresariales, ¿se circunscribe al ámbito de L’Horta? - El proyecto Florida no está acotado al ámbito de L’Horta, no tiene fronteras; estamos abiertos a relacionarnos con cualquier empresa de cualquier ámbito geográfi co.

Relación Florida - Empresas

Un estudio de la Unión Europea muestra que los titulados con experiencia in-

ternacional tienen la mitad de probabilida-des de sufrir desempleo de larga duración y, cinco años después de graduarse, la tasa de paro es un 23 % inferior al resto. De ahí que Florida Universitària apueste por la in-ternacionalización de su alumnado.

Florida Universitària no se ha queda-do atrás en este sentido. Desde hace tiem-po apuesta por la idea de que su alumnado se enfrente a esta realidad. Viajes de estu-dio, ferias, más asignaturas en inglés, becas, prácticas, estancias en el extranjero… son solo algunos ejemplos de la apuesta del cen-tro por la internacionalización… ofreciendo-les diversas oportunidades, tanto dentro co-mo fuera de su campus, con el fi n de con-seguir que este mejore sus competencias lingüísticas y culturales, amplíe sus posibi-lidades de empleabilidad y desarrolle su vi-sión y enfoque hacia una sociedad global.

Durante el curso se realizan viajes de es-tudio a empresas e instituciones de referen-

cia en el extranjero. Es el caso de los via-jes en los que han participado estudiantes de los Ciclos Formativos de Grado Superior pertenecientes a la Unidad TIC (Tecnología de la Información y las Comunicaciones) que han viajado a Berlín y Londres.

En Berlín visitaron un campo de concen-tración por su contenido “histórico-socio-cultural”, así como el Bundestag, su Par-lamento; ya que la visión que se tiene en Alemania de su gobierno y la exigencia de transparencia, es importante para enten-der el funcionamiento del país y su pasa-do. También estuvieron en el Computers-pielemuseum, museo del video juego, así como el Parque Tecnológico de Adlershof,cuna de la aviación moderna y actual motor de la ciudad. Por otra parte, algunos alum-nos visitaron las empresas en las que reali-zarán sus prácticas y otros estuvieron con los compañeros alemanes que les acogerán en su centro.

En Londres visitaron el Tate Modern, el Museo Nacional Británico de Arte Moder-

no; el Cartoon Museum, las empresas Ubik,Smoke + Mirrors y 1stAveMachine con el fi n de conocer un entorno de trabajo real del sector de animación y producción. Los estudiantes también estuvieron en el SAE Campus para mantener un encuentro con su profesorado y alumnado.

Con estas actividades se pretende fo-mentar el desarrollo de las capacidades lin-güísticas de los alumnos, su internacio-nalización y su interacción con posibles empresas donde realizar las prácticas de Formación en Centros de Trabajo (FCT) en el extranjero. Una gran apuesta de Florida Universitària.

Florida Universitària apuesta por la internacionalizacion de su alumnos

de escuelas infantiles que se integra bajo la marca/modelo Ninos. ¿Cómo?

- Las escuelas infantiles que forman la red Ninos son de dos tipos. La mayoría son de titularidad municipal, cuya gestión, tras salir a concurso, hemos obtenido. Y hay al-gunas que son de titularidad privada y he-mos llegado a un acuerdo con sus promo-tores para integrarlas en nuestro modelo de gestión.

A partir de esta realidad, nuestros re-tos son presentar las mejores ofertas a los concursos municipales que puedan surgir, y mantener el contacto con aquellos promo-tores y gestores de escuelas infantiles que hoy estén en funcionamiento, por si en al-gún momento quieren hablar con nosotros

de su integración en el modelo Ninos.Ahora mismo la red la forman 15 escue-

las y nuestro objetivo, desde luego, es se-guir creciendo por toda la Comunitat.

El emprendimiento, en el ADN - Una de las señas de identidad de Flo-

rida, según ha señalado, es el fomento de la creatividad y la innovación; en suma, del emprendimiento. ¿Cómo se concreta esto?

- Las competencias relacionadas con la creatividad y la innovación -como dice, con el emprendimiento-, se trabajan, fomentan y desarrollan en todos los niveles educati-vos, desde Infantil a Universitaria, pasando por Secundaria y los ciclos formativos. No es una asignatura más, sino algo consustan-cial y transversal al modelo, presente en to-das las materias y niveles educativos.

Además, recientemente hemos puesto en marcha ValenciaLAB como proyecto de Flo-

rida, para que se integre con entidad propia en el ecosistema innovador. Se trata de un espacio físico donde el alumnado pueden acceder y contactar con expertos y empren-dedores que están desarrollando sus pro-yectos, para contrastar con ellos esas habi-lidades y competencias emprendedoras que intentamos desarrollar en las aulas.

- En alguna declaración se ha referido a Florida como “agente de cambio social”.

¿Buscando qué ideales? - El objetivo primero y último de Florida

es formar a las personas, pero no vale cual-quier formación. Queremos formar perso-nas creativas e innovadoras, con valores de respeto hacia los demás, participativas en la sociedad, con capacidad de refl exión y aná-lisis crítico de la realidad, para intentar me-jorarla. Esa es nuestra contribución para ha-cer una sociedad mejor.

“Las competencias relacionadas con el emprendimiento se

fomentan en todos los niveles educativos”

Entidades - Florida Grup Educatiu Cooperatiu

- Una de las líneas de actuación a las que más esfuerzo se ha dedicado en los últimos tiempos ha sido el ampliar y consolidar los acuerdos de colaboración con centros formativos en el extranjero. ¿Va a mantenerse este esfuerzo? - Sin duda, la apuesta por la internacionalización de Florida tiene carácter estratégico para nosotros, pues la consideramos fundamental en el desarrollo a corto y medio plazo del centro. Además de lo que son los desplazamientos de intercambio de alumnos -que eso venimos haciéndolo desde hace años-, estamos estudiando la posibilidad de llegar a algún acuerdo concreto con algunos centros en el extranjero, para desarrollar proyectos formativos conjuntos en todas las etapas. Estamos cada vez más cerca de concretar algo, aunque a veces las cosas no se desarrollan a la velocidad que nos gustaría. - Cuando hablamos de internacionalización, ¿de qué países estamos hablando? - Además de las actuaciones que ya tenemos en marcha con diferentes países europeos, las últimas gestiones las estamos focalizando en Colombia, Chile y Perú.

La internacionalización, apuesta estratégica

078 Abril 2016

E l sector público en general, es un cliente básico en el modelo de ne-gocio de Everis. ¿Qué hace a Everis

diferente de cualquier otro proveedor de productos y servicios de tecnología para las administraciones públicas?

- El modelo de Everis no tiene nada que ver con el de bastantes profesionales técni-cos que se dedican principalmente a la pro-gramación. Nuestra forma de entender la relación con las administraciones públicas es otra: somos una empresa de consultoría tecnológica, especializada en servicios sec-toriales y apostamos por la transformación y la innovación en el sector público.

Es difícil que a una Administración se le ocurra alguna reforma o una modernización en algún ámbito, en el que Everis no haya hecho algo similar con anterioridad en algún otro lugar. Se nos pueden plantear proyec-tos de reforma en Justicia, en Educación, en el mundo de la transparencia, etc., y si aquí no tenemos experiencia acumulada, descol-gamos el teléfono, hablamos con los compa-ñeros y seguro que Everis ya ha hecho algo parecido en algún otro sitio.

Todo ello con el añadido de que esta no es una multinacional de soluciones tecno-lógicas que tiene un director comercial en Valencia y viene a vender proyectos pa-ra que se ejecuten fuera. Entre Valencia y Alicante, somos 850 personas en la Comu-nitat. Si hacemos un proyecto, lo hacemos aquí. Si no considerásemos el resto de Eve-ris, el equipo de la Comunitat sería, proba-blemente, la mayor empresa de tecnología de la región. En los dos últimos años he-mos contratado 470 personas, casi más que egresados salieron de las universidades.

Experiencia y conocimiento - ¿A qué se debe este crecimiento tan

notable en la Comunitat? - Se ha hecho mucho y un buen traba-

jo estos últimos años y hemos adquirido mu-chas experiencias y conocimientos. Hemos crecido mucho y muy rápido. Por eso, en 2015 hicimos un proceso de refl exión y orde-nación interna, para determinar con claridad las fortalezas de nuestra proposición al mer-cado. No vamos a esperar que salgan concur-sos y proyectos, sino que vamos a ser proacti-vos en la presentación de propuestas tenien-do en cuenta nuestra experiencia acumulada demostrable. “Sabemos prestar este servicio porque lo hemos hecho ya con estos resulta-

dos. ¿Le interesa que lo desarrollemos aquí?”.Por ejemplo, en la Comunitat práctica-

mente no hemos participado en proyectos relacionados con protección civil, pero en cambio, en Andalucía, tenemos amplia ex-periencia en estea materia. ¿Hablamos de en qué podemos mejorar los servicios de protección civil aquí?

- Aseguran en su documentación que

Everis apuesta por un modelo de exce-lencia en sus relaciones con el cliente, pero la excelencia tiene un precio. ¿Las administraciones públicas de la Comu-nitat están en condiciones de pagar esa excelencia?

- Si vemos los resultados de los concur-sos a los que nos hemos ido presentando, las diferencias entre Everis y otras compa-

Everis nombra a Raúl Juanes, responsable de Sector Público en

Comunidad Valenciana y Murcia

Everis apuesta por la transformación y la innovación en el sector público

Textos: Salvador Martínez

Imégenes: Vicente A. Jiménez

[email protected]

Entidades - Everis

Diez años en Everis, siempre en el sector público

Raúl Juanes (32 años), con una amplia experiencia de más de una década en el área de sector público de Everis, es la apuesta de la consultora para seguir potenciando su expe-riencia en el diseño e implantación de proyectos de transformación tecnológica para las administraciones públicas, donde Everis ha especializado su conocimiento sectorial para dar servicios específi cos en ámbitos como la modernización judicial, la gestión tributaria, los modelos económico-fi nancieros, el gobierno abierto, la educación, la transparencia o la contratación pública.Licenciado en Ingeniería Informática por la Universitat Politècnica de València (UPV),Juanes ha desarrollado la mayor parte de su trayectoria profesional en Everis, donde se incorporó en 2008. Ha trabajado en proyectos de modernización digital, tecnologías de la información y proyectos de innovación para la Generalitat Valenciana, entidades locales, diputaciones, universidades y empresas públicas. Además, ha participado en proyectos europeos de I+D+i y estuvo desplazado varios me-ses en Múnich, desarrollando una actuación en la Ofi cina de Patentes Europea, lo que le abrió las puertas para el desarrollo de proyectos en la European Union Intellectual Property Offi ce (antigua OAMI), de Alicante.

ñías no son tan grandes, porque nos hemos tenido que amoldar. Si hablamos de con-sultoría pura de alto nivel, las cosas tienen un precio, porque estamos hablando de al-go distinto a la simple programación.

Pero si hablamos de proyectos comple-tos, podemos hacer un mix muy interesan-te, integrando consultores senior de pri-mer nivel y para hacer tareas técnicas te-nemos nuestro modelo de software factory-el centro de alto rendimiento en Alicante-, y eso es lo que me permite presentar una oferta equilibrada y competitiva.

Al fi nal, las cosas cuestan lo que apor-tan, pero el equilibrio que conseguimos nos permite ofrecer lo mejor en cada caso. Ex-celentes técnicos, con profesionales que llevan diez años programando y que van a sacar la producción con un conocimiento contrastado, y consultores que unen, a lo que sabemos aquí, lo que hemos hecho en Madrid, en Barcelona o donde esté el me-jor conocimiento. Montamos así un modelo competitivo y sostenible.

Cualquier cambio es para bien - En las administraciones públicas de la

Comunitat se ha producido un cambio drás-tico de gestores, fruto del resultado electo-ral del pasado mayo. ¿Les preocupa esto en tanto que proveedores del sector público?

- Pienso que cualquier cambio, en princi-pio es para bien. Cada vez que hay eleccio-nes es bueno para el negocio, sigan los mis-mos responsables o vengan otros, porque las rutinas se rompen y, tanto unos como otros, buscan siempre hacer algo nuevo, que se convierte en un compromiso político, y ca-da vez que pasa eso hay un salto cualitativo de donde pueden surgir proyectos que son auténticos diamantes en bruto en el ámbito del servicio que las Administraciones Públi-cas pueden prestar a los ciudadanos.

- Pero para poder sacar adelante ese diamante en bruto, ese gran proyecto, es preciso que desde la Administración se lo pidan y se lo contraten.

- Ahí estamos avanzando; lentamente, pero estamos avanzando, porque la Admi-

nistración no tiene por qué saber cuál es la solución, cuál es esa solución diferencial y novedosa que hace falta. La Administración tiene que decir cuál es el problema, pero no decir cuál es esa respuesta y cuántas horas hacen falta para desarrollarla.

Nosotros podemos brillar cuando la Ad-ministración nos dice “este es el problema, resuélvemelo”, pero si los temas se plantean y convocan totalmente parametrizados, la única diferenciación posible entre los dife-rentes licitantes es por precio y plazo, no por innovación en la solución.

La defi nición del proyecto- La clave sería, pues, tener más parti-

cipación en la defi nición de los proyectos. - En efecto. Si se saca a licitación la de-

fi nición del plan o proyecto y en otro con-curso la ejecución, podemos aportar mucho más valor al conjunto, porque podemos po-ner al servicio del licitante todo el conoci-miento y experiencia que acumulamos en la fase de defi nición del proyecto.

Luego, en la fase de ejecución, me pre-sentaré solo o acompañado con algún part-ner, a todo o parte del proyecto, pero don-de más valor diferencial puede aportar a las administraciones públicas una empresa co-mo Everis, con todo el conocimiento que tenemos acumulado por nuestra presencia internacional, es precisamente en la defi ni-ción de los proyectos.

- Las administraciones públicas en la Comunitat, ¿están cualificadas para realizar procesos de contratación de productos y servicios de tecnología?- Desde luego, hay muy buenos técnicos en todas las áreas. Lo vemos a diario tanto por los servicios de tecnología como por los de contratación y/o intervención. El princi-pal problema es hasta qué punto puedes incorporar en la Administración la innovación siguiendo las pautas establecidas. Los responsables técnicos, quieren incluir conceptos innovadores en los proyectos que caen bajo su responsabilidad, pero cuando la innova-ción por defi nición es algo que aún no existe, o no ha sido probado en escenarios reales, ¿cómo valoras la aportación de algo de lo que aún no sabes qué resultado va a generar? Existen fórmulas para dar respuesta a esta pregunta, como la Compra Pública Innova-dora, y hay mecanismos para facilitar que una administración comience a hacer uso de ella. Por un lado, la aportación de la innovación no es valorable de una forma sencilla con criterios habituales, que midan por ejemplo los resultados obtenidos a la fecha de conclusión de un contrato; sin embargo, se puede observar no solo el valor de invertir en innovación a corto plazo, sino todo el valor e incluso futuros ahorros obtenidos si en lugar de mirar a un año o dos vista, se analiza a seis u ocho. Por otro lado, si una inversión innovadora falla en conseguir su objetivo inicial, no quiere decir que sea un fracaso, sino que se ha generado conocimiento para la Administración y para la empresa. Compartir la propiedad intelectual de los resultados con las empresas ayuda a mitigar ese pesar económico que pueda suponer no cumplir las expectativas. Si la Administración se hace dueña única de la propiedad intelectual de los resultados de un proyecto como viene siendo habitual, para en muchos casos no hacer uso de estos derechos, está limitando las capacidades de una empresa de decidir invertir en innovar más en un producto que, una vez acabado, podrá ofrecer a la Administración contratante un mayor conjunto de fun-cionalidades de las inicialmente previstas y ofrecerá vías adicionales de comercialización a la empresa gracias al impulso que le dio la Administración. Es un modelo win-win, y es uno de los pilares de la colaboración público-privada. Podríamos resumir diciendo que hay profesionales y técnicos muy preparados, pero cam-biar es difícil y se necesita ayuda y apoyo como la que desde Everis podemos prestar. Se podrían conseguir procesos mucho más efi cientes, sostenible e innovadores, y hay per-sonas en la Administración totalmente capacitadas para hacerlo, pero pesa muchísimo la fuerza de la inercia.

¿Innovar en la contratación pública?

Everis - Entidades

“Cada vez que hay elecciones es bueno para el negocio, continúen

los mismos responsables o vengan otros, porque las rutinas

se rompen y buscan siempre hacer algo nuevo”

2016 Abril 079

080 Abril 2016

Opinión

El Ministerio de Industria Energía y Turismo ha publicado la convocatoria 2016 de los esperados programas Reindustria-lización y Fomento de la Competitividad Industrial. En esta

convocatoria, las empresas acceden a fi nanciación para todas las in-versiones y gastos a realizar en:

> Creación de establecimientos industriales (inicio de una nueva actividad de producción en cualquier punto del territorio nacional).

> Traslado (cambio de localización de una actividad de produc-ción previa, hacia cualquier punto del territorio nacional).

> Ampliaciones de la capacidad de producción instalada en cen-tros de producción existentes, a través de la implantación de nue-vas líneas de producción.

> Mejoras y/o modifi caciones de líneas de producción previa-mente existentes, incluidas las reposiciones de equipos producti-vos y auxiliares.

En esta ocasión hay que tener en cuenta importantes novedades, como que, por vez primera, se fusionan las convocatorias de ambos programas en una sola, por lo que compartirán la bolsa económica disponible de más de 757,5 millones de euros, aunque se manten-drá su distribución de bolsas específi cas, con un total de 210,7 mi-llones de euros para las zonas con desequilibrios económicos, fren-te al conjunto del territorio español, que cuenta con una bolsa ge-neral de 546,8 millones de euros.

Se mantiene por tanto, la cantidad de la bolsa disponible respec-to a las convocatorias del año anterior, en las que hubo 408,7 mi-llones de euros para Reindustrialización y 348,4 millones de euros para Fomento de la Competitividad Industrial.

Cabe destacar que, en las convocatorias de 2015, hubo 172 pro-yectos que por diversos motivos se quedaron sin fi nanciación, a pe-sar de que no se agotaron las bolsas presupuestarias disponibles en ambos programas. En concreto, fueron 118 proyectos en Reindus-trialización y 54 en Fomento de la Competitividad Industrial. Por ello, es fundamental realizar un buen análisis del proyecto y de la empresa, verifi cando que en la evaluación económico fi nanciera se supera la puntuación mínima exigida (3.5 puntos para las empresas constituidas en 2015 y 2016, y 3 puntos para las empresas de fe-cha de constitución anterior). Asimismo, se debe verifi car el cum-plimiento de los requisitos, su encuadramiento dentro de la convo-catoria y adecuación de los objetivos empresariales de la inversión.

Otro de los cambios introducidos se encuentra en los tipos de in-terés aplicables, más bajos a los de la convocatoria anterior, llegan-do al 1,705 % en función de la califi cación económico-fi nanciera de la empresa. Pero, sobre todo, cabe destacar la novedad introdu-cida con la posibilidad de bajar este interés, mediante el aumento de la garantía asociada al préstamo, sobre el mínimo exigido para su concesión (10 % del préstamo solicitado).

Para ello, en el momento de presentar la solicitud de la ayuda, el Ministerio de Industria solo exigirá la constitución de la garantía

del 10 % sobre el préstamo solicitado, y tras la comunicación de la resolución provisional -en la que el Ministerio comunica a la em-presa el préstamo propuesto-, esta podrá decidir ampliar la garan-tía asociada, para reducir en tipo de interés que le sea de aplicación, según aparece en la tabla adjunta.

Este año, también se introduce dentro de esta convocatoria, el apoyo del Ministerio de Industria a la iniciativa denominada In-dustria Conectada 4.0, con el lema “La transformación digital de la industria española”, que tiene como objeto introducir y fomentar el uso intensivo de las tecnologías de la información y de las comuni-caciones en las empresas industriales para, de esta forma, conseguir productos con un mayor valor añadido en TIC que, consecuente-mente, suponga un aumento de la competitividad de las empresas.

¿Por qué acudir a esta convocatoria?Son muchas las ventajas de este programa, que hacen que mu-

chas empresas industriales se decidan a presentar sus proyectos:> La fi nanciación consiste en un préstamo del 75 % con 10 años

de amortización, incluidos 3 años de carencia, que supone un pla-zo muy competitivo. No existen comisiones de apertura ni cancela-ción, y no computa en el Cirbe, suponiendo, por tanto, una vía al-ternativa para la fi nanciación de la compañía, sin consumir las lí-neas de fi nanciación con las que la empresa cuente actualmente.

> Esta ayuda se cobra de forma anticipada. La fecha de pago es-tá prevista para el último trimestre de este año, teniendo como pla-zo para la realización de las inversiones fi nanciadas hasta el primer trimestre de 2018, aproximadamente, incluyendo entre los costes elegibles los incurridos desde el 1 de enero de 2016.

¿Quién lo puede solicitar? Empresas industriales o que vayan a realizar una actividad indus-

trial productiva, cuya actividad esté comprendida en la Sección C, Divisiones 10 a 32, de la Clasifi cación Nacional de Actividades Eco-nómicas (CNAE 2009), y cuyo proyecto de inversión fi nanciable su-pere los 75.000 euros.

¿Cómo y cuándo se solicita?La solicitud se realiza de manera telemática a través de la se-

de electrónica del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, y el plazo para presentar las solicitudes se abre el 18 de abril, permane-ciendo hasta el 1 de junio de 2016.

Por tanto, es el momento idóneo para revisar el plan de inversio-nes previstas y preparar un proyecto bien estructurado, acorde con los objetivos de la convocatoria, que permita maximizar la fi nancia-ción de todas aquellas inversiones y gastos que pueden conformar un proyecto de Reindustrialización y Fortalecimiento de la Compe-titividad Industrial. Aproveche esta oportunidad.

Novedades para fi nanciar inversiones

Programas Reindustrialización y Fortalecimiento de la Competitividad Industrial

Texto: Pablo Landecho | Director Biconsulting

www.biconsulting.es

Categoría de califi cación

% de garantía sobre el préstamo concedido

> o = que 70% y < o = que 100%

> o = que 41% y < que 70%.

< que 41% y > o = que 10%

Excelente (AAA-A) 1,705% 1,705% 1,705%

Buena (BBB) 1,705% 1,705% 2,29%

Satisfactoria (BB) 1,705% 2,29% 4,09%

82 Abril 2016

Entidades - Edem

En sus más de 14 años de experiencia, Edem Escuela de Empresarios ha des-tacado por ofrecer una formación es-

trechamente vinculada al mundo de la em-presa, una característica que también ha trasladado a sus dos grados universitarios: el de Ingeniería y Gestión Empresarial, ads-crito a la Universitat Politècnica de Valèn-cia (UPV), y el de ADE para Emprendedores, adscrito a la Universitat de València (UV).

El Grado en Ingeniería y Gestión Empre-sarial, del que arrancará su segunda pro-moción en septiembre, tiene como objeti-vo formar a ingenieros con conocimientos de empresa y con capacidad de expresarse en inglés para poder desenvolverse en un mundo cada vez más globalizado, un per-fi l altamente demandado en el mercado de trabajo. “Se trata de un programa mix-to que forma a ingenieros para que gestio-nen proyectos orientados a la satisfacción del cliente desde una perspectiva global de empresa”, apunta Lucía Egea, directora del centro universitario Edem.

Primera titulación en España en su ám-bito, siguiendo referentes internaciona-les como los Bachelor of Science Degree in Management and Engineering del MIT y de Stanford, el grado forma a los “ingenieros del siglo XXI, quienes combinan una sóli-da base en ciencias básicas con un enten-dimiento profundo de materias tecnológi-cas, así como de la empresa y su gestión”.

Por su parte, el Grado en ADE para Em-prendedores, que el próximo curso iniciará su quinta promoción, “es un proyecto edu-cativo diferenciado donde los estudiantes ‘aprenden a emprender’ y que se ha con-solidado como una opción de garantía pa-ra aquellos que quieran labrarse su pro-

pio futuro”, describe la directora de Edem.La titulación quiere formar personas ca-

paces de adaptarse a un mundo global en constante cambio para que desarrollen pro-yectos empresariales viables y sostenibles o para que intraemprendan dentro de empre-sas. “Además, los alumnos tienen la oportu-nidad de iniciar y desarrollar sus proyectos emprendedores con la ayuda de la acelera-dora Lanzadera”, recuerda Egea.

Formación polivalente y diferencialEl claustro de profesores de Edem es uno

de sus principales baluartes al estar com-puesto por empresarios, directivos, inge-nieros y profesionales en activo, además de doctores. “Todos ellos comparten una mis-ma metodología: enfoque práctico, rigor y proximidad a la realidad empresarial”.

“De esta manera, los profesores expo-nen a los alumnos su día a día, las preocu-paciones y problemas reales de las organi-zaciones que dirigen y en las que trabajan. Entre ellos se hallan, por ejemplo, el presi-dente de Iberia Express, Fernando Cande-la, el presidente de Divina Pastora Seguros, Armando Nieto, o el presidente de Merca-dona, Juan Roig”, enumera Lucía Egea.

Por otra parte, sus grados tienen unas características muy poco comunes en el pa-norama universitario, ya que el 50 % de las clases se imparten en inglés. Además, ofre-cen exposición internacional a través de prácticas en el extranjero y acuerdos de in-tercambio con universidades extranjeras.

En concreto, Edem ha fi rmado conve-nios de intercambio con diez universidades de Irlanda, Países Bajos, Francia, Finlandia, China, Chile, México y Reino Unido. “Así, más de la mitad de los alumnos de los dos grados habrán realizado un intercambio in-ternacional al acabar sus estudios, una ta-sa que supera ampliamente a la media del sistema universitario español”, apunta.

Otra característica única en el sistema universitario de ambos grados se halla en el sistema de prácticas en empresa: todos los alumnos realizan dos meses de prácti-cas todos los años. “Este sistema les permi-te familiarizarse con el ambiente profesio-nal y conocer la empresa por dentro: sa-ber lo que es trabajar, qué signifi ca tener un jefe, trabajar en equipo y estar de cara al cliente”, resume la directora del centro.

La apuesta por el desarrollo de habilida-des directivas es otra marca común: “comu-

Edem Escuela de Empresarios prepara la próxima edición de sus grados universitarios: el Grado en Ingeniería y Gestión Empresarial, que combina disciplinas científi co-técnicas con otras de gestión empresarial, y el Grado en ADE para Emprendedores enfocado al autoempleo y al intraemprendedurismo. Ambos contemplan prácticas en empresa todos los años, la mitad de sus clases en inglés e intercambios internacionales.

Los grados universitarios de Edem, formación diferencial muy vinculada a la empresa

Ana GilImágenes: Archivo [email protected]

Edem - Entidadesnicación, negociación, inteligencia emocio-nal, trabajo en equipo, creatividad y lide-razgo, el foco en el cliente, en las personas, y en el desarrollo de proyectos sostenibles a largo plazo que generen riqueza y em-pleo, todas son necesarias para un entorno global y altamente cambiante”, considera.

Por último, la directora de Edem Escue-la de Empresarios apunta a valores como la pasión, la perseverancia y el esfuerzo, la hu-mildad o el optimismo como aspectos que marcan la diferencia en la formación de los jóvenes y “que son reforzados transver-salmente a lo largo de los cuatro años de nuestros grados con ponencias, asistencia a congresos y actividades de voluntariado”.

Además, recuerda Egea que Edem dis-pone de un sistema de becas y de fi nancia-ción que permite a los alumnos cursar am-bos grados sin que la falta de recursos eco-nómicos sea un obstáculo. “El importe de la beca por alumno puede cubrir total o par-cialmente el coste de la matrícula”.

Con el traslado de su sede, el pasado mes de septiembre, a Marina de Empresas –ini-ciativa de Juan Roig en la Marina Real de Valencia–, Edem se une a este gran polo emprendedor del Mediterráneo que com-prende también a la aceleradora Lanzaderay al vehículo de inversión Angels.

También después del verano arrancan las dos titulaciones de posgrado del centro uni-versitario Edem. Una es el MBA Junior Edem, título propio de la UV y 100 % becado para todos los alumnos. El objetivo del MBA es retener el talento en empresas de nuestro entorno. Como parte de la formación, los alumnos realizan 640 horas de prácticas en las empresas becantes. Más del 90 % de los alumnos acaban insertándose en estas empresas y desarrollando su carrera profesional en ellas.Dentro del desarrollo de la formación de emprendedores, Edem inicia en octubre la se-gunda edición del máster en Emprendimiento y Liderazgo, título propio adscrito a la UPVde nueve meses de duración que tiene como objetivo formar a emprendedores tanto en las habilidades de liderazgo necesarias para poner en marcha un proyecto como en los conocimientos de gestión empresarial. Estos alumnos también cuentan con el apoyo de Lanzadera en la puesta en marcha de sus ideas emprendedoras.

Títulos de posgrado

84 Mes 2016

Entidades - JPA

Hace 23 años, en Barcelona, cuatro amigos informáticos, uno de ellos hijo de notario, tuvieron la idea de

crear un software específi co para el sec-tor de los despachos notariales. Se pusie-ron manos a la obra y, una vez desarrolla-da la tecnología, emprendieron un viaje en automóvil que les llevó a recorrer 3.200 ki-lómetros en una semana, la vuelta a Espa-ña en toda regla, con el objetivo de mostrar su producto y captar los primeros clientes. De aquel germen de conocimiento, oportu-nidad y decisión nació la empresa JPA, que hoy tiene su central en Elche Parque Em-presarial, desde donde controla, actualiza y mantiene la gestión informática de 600 de las aproximadamente 2.500 notarías que existen en España. Dos de aquellos amigos, Antonio Gómez y Jerónimo Martínez, re-cuerdan los orígenes y repasan el presente y el futuro de la compañía.

“JPA Informática se constituye inicial-mente por cuatro amigos informáticos en Barcelona, en el año 1993. Nuestro único objetivo era informatizar despachos nota-riales en cualquier provincia española. Para ello, desarrollamos dos aplicaciones infor-máticas separadas que cubrían los dos sec-tores de una notaría: por un lado, la elabo-ración del documento que acabará siendo fi rmado y convertido en escritura pública. Y por otro lado, facilitaba toda la tramita-ción necesaria de la escritura ya fi rmada con la presentación según las exigencias de las distintas administraciones públicas”.

- ¿Y cómo consiguieron abrirse paso y llegar a contar con una cartera tan gran-de de clientes?

- Pues lo primero que hicimos, una vez desarrollada la tecnología, fue recorrernos España en una semana, 3.200 kilómetros vi-

sitando notarías y ofreciendo lo poco que teníamos. Tuvimos la suerte de que en el 93 las notarías estaban muy poco informatiza-das. Ya de aquella vuelta a España trajimos una cartera de clientes. Y ahora trabajamos con 600 notarías de las alrededor de 2.500 que existen en todo el país.

- Técnicamente, ¿cuál fue el secreto de su éxito?

- Nuestro granito de arena fue crear un compilador informático que lee la escritura notarial y permite extraer automáticamen-te información relevante agilizando así mu-cho el trabajo del ofi cial de notaría. Aun-que el software para notarías fue la base del grupo JPA, al poco se creó la empre-sa Notaware, que cubría todos los aspectos de instalación del hardware (ordenadores, centrales, redes, impresoras…). Y hace diez años, con la llegada de JPA a Elche Par-que Empresarial, se fundó el Centro de Ne-gocios Herrera 5 que, totalmente ajeno al mundo de la informática, ofrece alquileres de despachos y zonas de coworking.

- ¿Cual es la plantilla actual de JPA? ¿Cómo se distribuye en sus distintos de-partamentos?

- En el grupo JPA ya somos más de 30 personas distribuidas entre las tres empre-sas, estando la mayoría dedicados al soft-ware, pues es el que más recursos humanos consume. Somos una plantilla muy estable, la mayoría lleva mucho tiempo aquí.

- ¿Donde tiene presencia hoy día la empresa? ¿Existen planes de ampliación a corto o largo plazo?

- JPA tiene la central en Elche y delega-ción en Barcelona, en Santiago de Compos-tela y en Sevilla. Desde estos cuatro puntos estratégicamente situados cubrimos toda España, aunque tenemos además en men-te la ampliación de la quinta ofi cina para la zona de Madrid, donde contamos con nu-merosos clientes.

- ¿Qué lugar ocupa en el contexto de su sector?

- JPA, como empresa especializada en informatización de notarías, donde exis-

La empresa informática está especializada en software específi co

para la elaboración y tramitación de escrituras públicas

JPA controla 600 notarías españolas desde Elche

Enrique BollandImagen: Álex Domí[email protected]

De izquierda a derecha, Antonio Gómez, Jerónimo

Martínez y Domingo Martos

JPA - Entidades

ten más de diez empresas, se disputa el li-derazgo en el sector con otra fi rma similar de Madrid.

- ¿Cómo ha sido el balance de los ejer-cicios más recientes?

- En JPA notamos la paralización de fac-turación en 2007, aunque los tres últimos ejercicios la hemos incrementado signifi ca-tivamente.

- ¿Afectó mucho la crisis al sector engeneral y a la empresa en particular? ¿Cómo se adaptaron al ciclo económico negativo?

- En el sector informático sufrimos du-ramente la crisis, puesto que nuestros clien-tes prácticamente paralizaron toda su ac-tividad, ya que a nivel de despachos no-tariales bajo muchísimo el movimiento de operaciones y, en consecuencia, la inver-sión informática. JPA mantuvo su actividad al ralentí, pero apostamos por mantener to-da la plantilla, pues es muy difícil especia-lizar a un ingeniero informático en un sec-tor tan vertical como el de las notarías. Por suerte, el sector fue uno de los últimos en verse afectado por la crisis y uno de los pri-meros en recuperarse. Aunque ahora tienen

un parque tecnológico totalmente obsole-to, porque en 2006 dejaron de cambiar má-quinas y han pagado el mantenimiento, pe-ro ahora deben renovarlo.

- ¿Qué porcentaje de su negocio se ge-nera en Alicante y la Comunitat?.

- En el sector informático para notarías, aproximadamente un 20 % de la factura-

ción la realizamos en la Comunidad Valen-ciana y un 5 % corresponde a la provincia de Alicante. Con respecto a Notaware, la proporción cambia, el 80 % se genera en la Comunidad Valenciana, porque además de hardware para notarías instalamos y man-tenemos hardware para empresas textiles, de automoción y de calzado.

- ¿Han variado mucho las exigencias del sector y la tecnología utilizada en los últimos años? ¿En qué sentido?

- El sector notarial está en constante evolución, pues cada vez las distintas ad-ministraciones exigen a los notarios más información, con lo que nuestro softwareestá constantemente adaptándose. Y tam-bién tenemos versión en catalán e inglés, un idioma en el que trabajan muchas no-tarías de la costa en zonas turísticas. Y hay que adaptarse constantemente a las variaciones legales que se producen to-dos los meses. También aprovechamos el propio conocimiento de las notarías, que a veces sugieren mejoras que incorpora-mos y de las que se benefi cian todos los clientes.

JPA inició su actividad en Alicante, en el Polígono de Las Atalayas, pero en 2006 se tras-ladó a Elche Parque Empresarial, donde la compañía adquirió un edifi cio en propiedad. Viendo que contaban con espacio de sobra, los socios acordaron emprender una nueva actividad no relacionada con la informática y crearon el Centro de Negocios Herrera 5.Aunque representa una parte minoritaria del negocio global, “curiosamente, durante la crisis mejoró su actividad, pues la demanda de pequeños despachos para alquilar creció”,explican. De los 1.500 metros de despachos de ofi cina, JPA ocupa 400 metros cuadra-dos, estando el resto, más de 1.000 metros, dividido en despachos entre los 10 y los 100 metros cuadrados. Uno de sus primeros y principales clientes es Correos, que instaló la ofi cina que da servicio a la zona. Dado que el inmueble está prácticamente lleno, “en es-tos momentos, los socios estamos debatiendo la creación de un nuevo edifi cio de ofi cinas para poder satisfacer la demanda del mercado de pequeños despachos y zonas de cowor-king”. El nuevo edifi cio se ubicaría también en Elche Parque Empresarial y tendría la misma función, con la posibilidad de ofrecer ofi cinas de distintos tamaños, por periodos variables de tiempo y con una completa oferta de servicios comunes, desde sala de juntas hasta secretaría o atención telefónica.

Un Centro de Negocios en expansión

86 Abril 2016

Entidades

En el ámbito económico, el municipio de Elche pretende fomentar el cre-cimiento inteligente, sostenible e in-

tegrador; la creación de empleo de cali-dad y la inserción laboral de las personas desfavorecidas y más vulnerables; la rein-dustrialización, la diversifi cación sectorial y la innovación; y el incremento de la ren-ta neta disponible de los hogares ilicitanos.

Para estimular el progreso de la eco-nomía ilicitana y favorecer la creación de empleo, es esencial que el Ajuntament d’Elx ejecute una política de suelo pa-ra actividades económicas que ayude a la implantación de iniciativas emprendedo-ras, permita la captación de nuevos pro-yectos de inversión en Elche y facilite el crecimiento de las empresas ya localizadas en el municipio.

Solo en Elche Parque Empresarial, en la actualidad hay unas 570 empresas que dan trabajo a más de 10.000 personas, habién-dose generado una inversión inducida, pú-blica y privada, de aproximadamente 750 millones de euros. Esta actuación, promo-vida por el Ajuntament d’Elx y gestionada por la empresa municipal Pimesa, es ejem-plar y tiene un notable reconocimiento en los sectores económicos por ser un entor-no empresarial y laboral de elevada calidad.

El éxito de este modelo de gestión se ha fundamentado, en gran medida, en el he-cho de ser una política municipal en la que se ha promovido y comercializado suelo de titularidad pública (parcelas, ofi cinas y lo-cales comerciales) a unos precios atractivos para la implantación de empresas. Además, se ha apostado por proyectos de calidad por sus infraestructuras y servicios y por su sin-gular diseño y confi guración urbanística.

Un objetivo estratégicoPor ello, la Junta de Gobierno local del

Ajuntament d’Elx aprobó, el pasado mes de marzo, una moción para establecer co-mo objetivo estratégico de la política local, el apoyo del Ayuntamiento a la creación de empresas y empleo de calidad en nuestro término municipal, a través de la promoción

y comercialización de suelo para actividades económicas de titularidad pública.

Asimismo, la Junta aprobó encomen-dar a Pimesa la realización de las medi-das oportunas y gestiones necesarias pa-ra plantear al Ajuntament d’Elx una pro-

puesta de crecimiento del suelo para actividades económicas que permita aten-der, a medio y largo plazo, la potencial de-

manda de localización e implantación em-presarial en Elche.

El objetivo es el de potenciar la política de promoción de Elche como ciudad ideal para invertir, mejorando y difundiendo sus singulares y característicos factores de lo-calización empresarial.

Nueva ampliación de Elche Parque Empresarial

Fruto de todos estos objetivos, Pimesarealizará las gestiones necesarias para deli-mitar, desarrollar urbanísticamente, fi nan-ciar y comercializar una nueva ampliación de Elche Parque Empresarial, en la zona lindando al norte junto al emplazamien-to actual, entre la Vía Parque Alicante-El-che (CV-86) y la Autovía Alicante-Murcia (A-70), lo que permitirá ampliar en torno a 500.000 metros cuadrados el enclave.

Elche Parque Empresarial crecerámedio millón de metros cuadrados

Elche Parque Empresarial, una actuación, promovida por el

Ajuntament d’Elx y gestionada por Pimesa, es reconocida en los sectores económicos por ser un entorno empresarial y

laboral de calidad

Enrique BollandImagen: Archivo [email protected]

En cumplimiento con su objeto social, Pimesa intenta contribuir a dinamizar la economía local, apoyando a los empresarios, autónomos, profesionales y particulares, mediante la comercialización de sus productos y servicios en condiciones favorables.Para ello, el Consejo de Administración de Pimesa, en su reunión de marzo de 2016, apro-bó establecer un descuento comercial del 10 % para las operaciones de venta al contado de las parcelas de Elche, Parque Empresarial.Dicho descuento también será aplicable a las ventas de las ofi cinas del Centro de Ne-gocios “Bulevar Parque”, un complejo de ofi cinas y locales comerciales ubicado en el Parque para la implantación de comercios y actividades empresariales de uso terciario y de servicios a las empresas.

10% de descuento para parcelas pagadas al contado

Pimesa se encargará de desarrollar urbanísticamente, fi nanciar y comercializar una nueva ampliación

088 Abril 2016

La Universidad Europea de Valencia (UEV) celebra, el próximo 4 de mayo, su cuarta edición de Youth & Jobs. En

esta ocasión, la jornada se centrará en la transformación que están viviendo las em-presas por la incorporación y desarrollo de las tecnologías de la información y las co-municaciones (TIC). Así como en las nuevas oportunidades profesionales que están sur-giendo gracias a dichas tecnologías.

“El uso de las TIC y del comercio electró-nico en las empresas valencianas, –explica José Enrique Fernández del Río, rector de la UEV– ha experimentado un aumento sig-nifi cativo en los últimos años, pero aún hay espacio para incrementar su digitalización, su productividad y efi ciencia haciendo un mayor uso de servicios de Cloud computing y aumentando la competitividad emplean-do medios sociales online o potenciando el comercio electrónico”.

Youth & Jobs es un encuentro anual que organiza la UEV para debatir sobre la tras-cendencia de la formación y, en especial, el papel que juega la Universidad como herra-mienta social para favorecer los accesos y mejorar los índices de empleabilidad de los jóvenes. Este foro tiene una vocación de al-cance global, desde un enfoque regional.

En la jornada, que se prolongará a lo lar-go de la mañana, se celebrará una mesa re-donda que lleva por título “Empleo y dina-mización del sector productivo valenciano: consideraciones en torno a la transforma-ción digital de las empresas y su impacto en los profesionales del sector”.

Con motivo de dicha jornada, hemos mantenido una entrevista con su anfi trión, el rector de la UEV, José Enrique Fernán-dez del Río.

- ¿A qué público va dirigida?- A los distintos agentes sociales involu-

crados en este crucial asunto del empleo pa-ra los jóvenes. Comenzando por los propios jóvenes, los responsables de RR.HH. de las empresas, la Administración y los orientado-res y responsables de centros de formación.

- ¿Qué nuevas oportunidades profesio-nales se han creado gracias a las TIC? ¿Va la Universidad un paso más adelante?

- El informe “The Future of Jobs” publica-do en enero de 2016 por el World Economic Forum –y que también analizaremos durante la jornada– avanza que en los próximos cin-co años va a haber una necesidad de profe-sionales que procesen y den sentido a canti-

dades ingentes de datos (big data), los analis-tas de datos, para que los equipos directivos tomen decisiones que hagan crecer sus ne-gocios. Asimismo, la transmisión y posterior almacenamiento de toda esa información va a requerir de expertos en ciberseguridad que transmitan confi anza, a través de las empre-sas y la administración, al usuario fi nal.

Pero, más allá de las nuevas profesiones que van a surgir vinculadas directamente al hipersector de las TIC, para las cuales la Uni-versidad está ya respondiendo con forma-ción especializada, va a ser necesaria una formación transversal en “digitalización” para todas las profesiones. En una sociedad de cambios vertiginosos, en lo que a TIC se refi ere, hace que aumente el riesgo de caer en el analfabetismo digital si se descuida un mínimo de formación “digital”, con la con-siguiente pérdida de oportunidad en el fu-turo mercado laboral.

- En su opinión, ¿cómo contribuye la Universidad Europea a aumentar los ín-dices de empleabilidad de sus egresa-dos? ¿Cuál es el índice de empleabilidad de la UEV? ¿Varía dependiendo de la ti-tulación?

- Al año de haber terminado sus estu-dios, el 89 % de nuestros titulados (grado y posgrado) están trabajando. La clave resi-de en nuestro modelo académico. Una for-mación práctica, en grupos reducidos, en la que los estudiantes realizan proyectos reales desde el primer curso con, y para, empresas e instituciones de la Comunitat. Al mismo tiempo que desarrollan competencias como la adaptación al cambio, la capacidad pa-ra innovar, el trabajo en equipo, las habili-dades comunicativas en distintos idiomas o la inteligencia emocional. Y con un claustro profesional y cercano al estudiante que ha-ce realidad el modelo.

La UEV organiza, el próximo 4 de mayo, la cuarta edición de Youth & Jobs, un encuentro en el que se analizará las nuevas salidas salidas profesionales que están surgiendo al calor de las tecnologías de la información y la comunicación y su impacto en las empresas de la Comunitat

“En el futuro, va a ser necesario que todas las profesiones se formen en digitalización”

José Enrique Fernández del Río, rector de la UEV

Gemma JimenoImágenes: Archivo [email protected]

Entidades - Universidad Europea

2016 Abril 089

Universidad Europea - Entidades

- Además de la cualifi cación en una formación en concreto, ¿qué otras cuali-dades debería reunir actualmente un es-tudiante para poder acceder a un pues-to de trabajo? ¿Cambian dichas cualida-des si ese puesto de trabajo está fuera de España?

- Más allá de la formación específi -ca (competencias técnicas), los empleado-res demandan una serie de competencias transversales (que son evaluadas en los pro-cesos de selección). La mentalidad global y la gestión de las emociones se encuentran entre las habilidades que se van a convertir en imprescindibles en los próximos años pa-ra tener cabida en un mercado laboral glo-bal, rápidamente cambiante y, cada vez, más competitivo

Formando talento cualifi cado- ¿Cómo está contribuyendo la Univer-

sidad a dinamizar la industria de la Comu-nidad Valenciana?

- El principal activo de la empresa es el capital humano. Las estadísticas muestran que a mayor formación mayores oportuni-dades de empleo (y con mejor remuneración media). Y esta continuará siendo la tónica durante los próximos años. Según el infor-me “La formación y el empleo de los jóvenes españoles” de la Fundación BBVA, aproxi-madamente el 60 % del aumento neto del empleo en España, previsto para la próxima década, va a requerir de estudios superio-res. Es justamente en este aspecto donde la Universidad contribuye de manera relevante a la dinamización de la industria, formando talento cualifi cado.

La dinamización también se produce en la colaboración Universidad-Empresa a tra-vés de la I+D+i, en la que las empresas va-lencianas están volviendo a recuperar em-pleo e inversión después de los años de crisis, tal y como se refl eja en el reciente in-forme “Situación de la I+D+i en las empre-

sas de la Comunitat Valenciana: resultados estadísticos y valoración empresarial”, ela-borado por la CEV.

Todavía es posible una mayor imbrica-ción entre la Universidad y el tejido produc-tivo de la Comunitat. El 95 % de las em-presas valencianas son micropymes (menos de 10 empleados). Esa falta de masa crítica les difi culta, a muchas de ellas, para tener una visión global o, simplemente, incorpo-rar un plan de digitalización al negocio. Ahí, también, las universidades podemos contri-buir realizando proyectos reales colaborati-vos para trasladar visión y know-how a tan-tas y tantas pequeñas empresas.

- Teniendo en cuenta, tal y como usted comenta, que las empresas de la Comuni-tat son micropymes, ¿piensa que se han subido al carro de la innovación? ¿La cri-sis ha tenido algo que ver en este sentido?

- En el largo período de la última crisis el número de empresas, de 10 o más emplea-dos, con actividad innovadora ha caído un 25 % en la Comunidad Valenciana (datos del INE, comparando el período 2009-2011 con 2011-2013). Los últimos datos disponibles en el INE, 2012-2014, muestran ya un leve crecimiento de un 3,3 % respecto a 2011-

2013. Y el informe “Situación de la I+D+i en las empresas de la Comunitat Valencia-na: resultados estadísticos y valoración em-presarial”, de la CEV es optimista respecto a los resultados que se esperan para 2015-2016. En defi nitiva, llegan signos de cambio positivo pero aún hay mucho espacio para la mejora. Baste añadir que tan solo una de cada tres empresas de 10 o más empleados de la Comunitat está registrada como em-presa con actividad innovadora.

En general, el uso de las tecnologías de la información en las empresas valencianas es similar al que se hace en las empresas es-pañolas tal y como se recoge en la Encues-ta del INE de 2015, del empleo de las TIC y del comercio electrónico en las empresas. Si acaso apuntar que un área de oportunidad para las empresas de la Comunitat es inter-net. El 20 % de ellas no tienen ni conexión a internet ni página web. Ese mismo por-centaje se corresponde con el de las empre-sas que pagan por anunciarse en internet. El personal que utiliza ordenadores conectados a internet representa el 40 % y las empre-sas que compraron algún servicio de Cloud Computing a través de internet fueron so-lo el 12 %.

11:00 h. Bienvenida a cargo de José María Palomares, director de Comunicación de la Universidad Europea11:15 h. Presentación de las conclusiones del Informe “Jobs Report” del World Economic Forum11:30 h. Mesa redonda: “Empleo y dinamización del sector productivo valenciano: con-sideraciones en torno a la transformación digital de las empresas y su impacto en los pro-fesionales del sector”Intervienen: Francisco Álvarez, director general de Economía, Emprendimiento y Coope-rativismo de la Generalitat; José Enrique Fernández, rector de la UEV; y José Remohí,presidente del IVI del Consejo Asesor de la UEV, además de dos representantes más del Ivie y de Cierval.12.30 h. Tiempo dedicado a las preguntas del público.12.45 h. Vino español.13.15 h. Fin del acto.

Programa de la jornada Youth & Jobs

90 Abril 2016

Opinión

La tecnología avanza a tasas exponenciales. Nuestra visión del paso del tiempo tiende a ser lineal, por lo que nos resulta difí-cil asumir que, como afi rma el futurista Ray Kurzweil, el mun-

do será mucho más distinto en 2030 de lo que este 2016 pueda ser-lo de la década de los setenta del siglo pasado. Pero así son los pro-cesos acumulativos: su tasa de crecimiento es mayor cuanto mayor es el nivel que alcanzan. Este tsunami de cambio tecnológico, eco-nómico y social se fundamenta en tres vectores:

La digitalización, liderada por la Ley de Moore, que ha hecho que los costes (marginales) del procesamiento, almacenaje y distribución de información digital sean casi cero, mientras que el nivel de pres-taciones ha aumentado también exponencialmente. Hoy puede us-ted descargarse una copia íntegra y legal de El Quijote, que ocupa unos 2,5 megabytes y leerla desde su móvil.

La hiperconectividad y las tecnologías digitales que la acompa-ñan, como móvil, social y cloud computing. Hoy, el 25 % de la po-blación mundial está conectada a redes sociales; recientemente, Es-tados Unidos superó la barrera del 50 % de las conexiones a inter-net realizadas desde dispositivos móviles.

Por último, los ciclos de desarrollo e implantación de nuevas tecnologías potencialmente disruptivas (impresión 3D, big data, inteligencia artifi cial, robótica, internet de las cosas, etc.), se acor-tan considerablemente, así como su ritmo de adopción por parte del mercado. El teléfono, lanzado en 1878, tardó 75 años en al-canzar los 100 millones de usuarios a escala global; a WhatsApp(2009) le costó 3 años y 4 meses.

El problema del crecimiento exponencial es que, cuando te al-canza, ya es difícil reaccionar y sueles llegar tarde. Y si no que se lo cuenten a Kodak con la fotografía digital; a las discográfi cas con Spotify o Apple Store; al Washington Post comprado en 2012 por Jeff Bezos, presidente de Amazon; o a Terra ¿quién la recuerda?

A efectos prácticos, la única defensa que pueden tener los ope-radores establecidos ante estas olas de innovación disruptiva pro-ceden de barreras regulatorias efectivas, como hemos visto recien-temente en sector del transporte público (Uber) o el de apartamen-tos turísticos privados (Airbnb).

Nuevos modelos de negocio Como resultado de todo ello, aparecen nuevos modelos de ne-

gocio, desde el freemium (¿a que usted tampoco paga por usar Go-ogle o Facebook?), a las plataformas de economía colaborativa en todas sus variantes de crowdfunding, crowdlending e intercambio de activos materiales, así como los grandes gigantes del comercio electrónico: Alibaba, Amazon, etc.

Lo fundamental aquí es que con lo digital se difuminan las ba-rreras sectoriales y se amplía radicalmente la defi nición del merca-do hacia productos y servicios adyacentes, que hace solo unos años se consideraban como no estratégicos. Las empresas de telecomu-

nicaciones ya no compiten en infraestructuras y servicios de comu-nicación, sino en contenidos audiovisuales. ¿Es Apple una empresa de hardware, de software o ambas? ¿Por qué Google, un buscador de internet, invierte centenares de millones en desarrollar un vehí-culo autónomo? Nunca los avances tecnológicos se habían difundi-do a escala global con tanto impacto en mercados y sectores y con tanta rapidez, como en nuestros días.

Y la adopción acelerada de estas nuevas tecnologías requiere olea-das de innovación continua, que acortan el ciclo de vida de productos y servicios, de modelos de negocio..., y de las empresas.

En este tipo de entornos, la necesidad de reinventar su modelo de negocio no es exclusiva de empresas que se enfrentan a una intensi-fi cación de su competencia. Dirigir una empresa efi ciente, competiti-va y que innova sistemáticamente de modo incremental en procesos o en productos tampoco es garantía de éxito indefi nido.

El crecimiento futuro de las empresas depende cada vez menos de la mejora continua y cada vez más del desarrollo de nuevos mer-cados, de nuevas propuestas de valor para nuestros clientes, del in-traemprendedurismo y de operaciones de fusiones y adquisiciones.

Resulta fundamental combinar la excelencia en la explotación del actual modelo de negocio con la exploración de posibilidades que abren la digitalización y la innovación estratégica en dicho modelo.

Ambidextria organizacional Esta ambidextria organizacional tiene un impacto inmediato so-

bre el rol y la función directiva y, por lo tanto, sobre sus necesida-des formativas. Cualquier Executive MBA que sea un referente, in-cluirá el desarrollo de competencias técnicas en las principales áreas funcionales (Estrategia, Finanzas, Operaciones y Logística, Marke-ting y RR.HH.), y competencias directivas (toma de decisiones, ne-gociación, dirección de equipos, etc.) y de efi cacia personal: gestión del tiempo y del estrés, comunicación activa y empatía, etc.

Pero dirigir empresas ambidiextras requiere de un conjunto adi-cional de competencias relacionadas con la exploración estratégica del mercado y de nuevos modelos de negocio. Escanear el entorno a través de la inteligencia competitiva, prospectiva y construcción de escenarios, para detectar oportunidades y amenazas de futuro; de-sarrollar capacidades para la refl exión estratégica, el diseño de mo-delos de negocio y el intraemprendedurismo; y, por último, promo-ver procesos de innovación estratégica con metodologías como el Business Model Canvas o el diseño orientado al usuario.

Esta es precisamente la línea en la que venimos trabajando desde la Universidad Europea de Valencia en el Executive MBA y el resto de pro-gramas Máster. En todos los programas ponemos el foco en las necesida-des reales y estratégicas del mundo empresarial de nuestra comunidad, preparando a esos profesionales que actualmente se demandan para transformar las empresas, crecer y sumarse con éxito a los nuevos retos.

Al fi nal, podemos pensar que todo esto va solo con las grandes multinacionales protagonistas de procesos de innovación disruptiva y que operan en sectores de alta intensidad tecnológica. Nada más alejado de la realidad, porque la ola de cambio exponencial está aquí y no va a detenerse para nosotros. Pero también, a veces, nuestra ca-pacidad para racionalizar el status quo en vez de reconocer la nece-sidad de actuar y de abrazar el cambio, puede ser infi nita.

Nuevos modelos de negocio y la función directiva

Texto: Bruno Broseta | Director Executive MBA Universidad Europea de Valencia

www.valencia.universidadeuropea.es

092 Abril 2016

La Cámara Ofi cial de Comercio, Indus-tria, Servicios y Navegación de Va-lencia creó en 1989 la Corte de Ar-

bitraje y Mediación de Valencia, como instrumento decisivo para solucionar con-fl ictos en el ámbito de los negocios y las empresas como alternativa a los tribunales ordinarios. Su presidente, Francisco Amo-rós, nos explica las diferencias entre uno y otro proceso y cuáles son sus ventajas fren-te a la justicia ordinaria.

– ¿Cuáles son las diferencias entre un proceso de mediación y otro de arbitraje?

- En la mediación, un tercero ajeno a los interesados, interviene para procurar que lleguen a un acuerdo, y en el arbitraje, tam-bién un tercero ajeno a las partes, decide el confl icto existente entre estas mediante un laudo que tiene la misma efi cacia que una sentencia judicial.

- ¿Qué tipo de confl ictos se solucionan con dichos procedimientos?

- Con referencia siempre a los antece-dentes de la Corte de Arbitraje de la Cá-mara de Comercio de Valencia, el arbitraje se emplea como medio de solventar diver-gencias para toda clase de confl ictos entre empresas y sociedades mercantiles.

Por su parte, la mediación, y dentro de la poca experiencia habida respecto de la Ci-vil y Mercantil, los confl ictos más frecuen-tes son reclamaciones de cantidad derivadas de relaciones mercantiles.

En cuanto a la mediación concursal: por imperativo legal se acude a este reme-dio extrajudicial en confl ictos de acreedo-res con el deudor, empresario o persona na-tural o sociedad, en casos de insolvencia ya existente o previsible de los empresarios in-dividuales y sociedades mercantiles.

- ¿Cuáles son las ventajas del arbitraje frente a la jurisdicción ordinaria?

- Entre las ventajas del arbitraje se en-cuentran la confi dencialidad ya que evi-ta la información a terceros de determina-das materias cuya publicidad no interesa. Esta garantía no existe en el proceso an-te los tribunales donde rige el principio de publicidad.

La segunda de sus ventajas es la expe-riencia y especialización de los árbitros. En concreto, nuestro censo está integrado por 65 árbitros, especialistas en todas las ma-terias de derecho civil y mercantil, con un excepcional conocimiento de la materia a resolver y en especialidades como Contra-tación, tanto civil como mercantil, Derecho Societario, Comercio Internacional y Expor-

tación, Propiedad Industrial e Intelectual, Arrendamientos, Franquicias, Prestación de Servicios, Competencia, Bancario, Derecho Concursal, Derecho Marítimo, Seguro y So-ciedad Civil, Transporte Aéreo y Marítimo… Esta especialización, unida a la posibilidad de designación del árbitro por las partes, dota de ventajas al sistema arbitral, frente a la jurisdicción ordinaria, donde esto últi-mo no es posible.

La tercera virtud es la participación de las partes en el ritmo y el desarrollo del procedimiento. Es decir, en las contiendas sometidas a la Corte, se permite la desig-nación del árbitro por las partes, así co-mo decidir la forma del proceso, que pue-de ser oral o escrita, y fi jar los plazos para la proposición y práctica de prueba y es-crito de conclusiones, entre otras cuestio-nes. Esta participación activa y dirimente de las partes no está permitida en el pro-ceso judicial.

La informalidad y fl exibilidad de los pro-cedimientos sería la quinta de sus ventajas. Ya que se puede producir un continuo in-

Francisco Amorós, presidente de la Corte de Arbitraje

y Mediación de Valencia

“La confi dencialidad y el ahorro de tiempo y costes, entre las ventajas del arbitraje”

Entidades - Corte de Arbitraje

Gemma JimenoImagen: Archivo [email protected]

ARBITRAJE TRIBUNALES

Confi dencialidad Publicidad

Especialización de los árbitros Generalidad jueces

Participación y control del proceso por las partes Control proceso por el juez

Flexibilidad e informalidad procesal Rigidez procesal

Rapidez Larguísima duración

Control de costes Incertidumbre en los costes

Menor coste económico Mayor coste económico

Facilita las relaciones entre partes Crea distancia entre las partes

Corte de Arbitraje - Entidades

tercambio de criterios y opiniones sobre las reglas de proceso, plazos y fechas de au-diencias de las partes entre si y con el ár-bitro, ayudando todo ello a crear un clima de cercanía y confi anza. Mientras que en la Administración de Justicia rigen otros prin-cipios que imposibilitan estos logros.

La rapidez en la tramitación del procedi-miento es otra de sus grandes virtudes. Hay que tener en cuenta que la duración me-dia de los procedimientos tramitados ante la Corte en los últimos tres años se sitúa en los cinco meses. Una cualidad que con-trasta con la criticable lentitud de la Admi-nistración de Justicia ordinaria, donde se-gún la memoria del Tribunal Supremo del corriente año 2015 en la provincia de Va-lencia, los procesos ordinarios han tenido una duración media en primera instancia de 17,5 meses.

El control de costes también es una de sus potencialidades ya que se conoce des-de el principio, y tiene la ventaja de que no se altera durante el trámite por incidencias surgidas en el mismo, a diferencia de lo que ocurre con la jurisdicción ordinaria.

Otra virtud es la imposibilidad de acce-so a la casación lo que signifi ca un ahorro de tiempo y de los considerables gastos que comporta esta instancia.

El arbitraje también permite ahorrar tiempo ya que tanto los litigantes, en la re-solución de su confl icto, como los letrados intervinientes en el arbitraje, ahorran tiem-po. Estos últimos al no tener que soportar las largas esperas haciendo antesala en juz-gados y tribunales, con merma de su aten-ción a otras obligaciones profesionales.

Igualmente, el litigante de mala fe, si es-tá sometido al arbitraje, no podrá instru-mentar el procedimiento arbitral para retra-sar el cumplimiento de sus obligaciones, co-mo a veces ocurre en los procesos judiciales.

Y, por último, la mayor economía del ar-bitraje frente al procedimiento judicial.

- ¿Y cuáles son las ventajas de la me-diación?

La voluntariedad y libre disposición; la igualdad de las partes e imparcialidad de los mediadores; la neutralidad en las ac-tuaciones de mediación; y una mayor eco-nomía que en el arbitraje y en la jurisdic-ción ordinaria.

- ¿Qué órganos integran la Corte de Arbitraje y Mediación y cómo se eligen?

- El Consejo Superior Arbitral está com-puesto por 19 miembros –el presidente, nueve miembros natos y nueve electivos–.

El presidente nato, es siempre el de Cá-mara Valencia y los nueve miembros na-tos son: los decanos del Colegio de Aboga-dos de Valencia, el Colegio Notarial y el dela Facultad de Derecho; los presidentes del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa) y el de la Confe-deración Empresarial Valenciana (CEV); un representante designado por la Conselleria de Justicia, Administración Pública, Refor-mas Democráticas y Libertades Públicas; y expresidentes de la Junta de Gobierno de la Corte de Arbitraje y Mediación de Valencia.

Estos miembros cesan en sus cargos al ter-minar también su designación en los colegios

profesionales u organismos que representan, exceptuando el caso de los expresidentes.

Por su parte, los nueve miembros electi-vos son personas destacadas y de reconoci-do prestigio jurídico o socioeconómico de-signados por el Pleno de Cámara Valen-cia, a propuesta de su presidente, que entre ellos designa al presidente de la Corte y a los vocales de su junta, en número de cin-co juristas y tres empresarios. Estos cargos, salvo en caso de renuncia, deben renovarse cada cuatro años.

- ¿La decisión de un árbitro o media-dor, puede ser revocada por la justicia or-dinaria?

- Las del mediador no, porque este no decide, sino que procura un acercamiento entre las partes para que pacten un acuer-do. Sin embargo, en la mediación lo que sí se puede impugnar es el pacto fi nal, por los que lo han suscrito, si estiman que tienen defectos de forma o de fondo, que les per-mite acudir a los tribunales.

Por su parte, la decisión del árbitro en forma de laudo defi nitivo sí se puede im-pugnar ante la justicia ordinaria, median-te Recurso de Anulación conforme antes se ha dicho.

Ventajas del arbitraje frente a la vía jurisdiccional

094 Abril 2016

En 2016, el Polígono Mediterráneocumple su 40 aniversario desde que las primeras empresas se instalaron en

él. Fue en 1976 cuando las primeras indus-trias llegaron a lo que había sido una marjal entre los municipios de Albuixech y Massal-fassar. El impulso vino de dos grandes em-presas: Campsa y Macosa, el fabricante de material ferroviario que en la actualidad pertenece a la fi rma suiza Stadler.

La elección no fue casual: a solo 9 km de la capital y al lado de la AP-7, la situa-ción del polígono es todo un privilegio. Y así lo han entendido las 103 empresas que hoy ocupan los 1.300.000 metros cuadra-dos de superfi cie.

En la actualidad, como apunta la geren-te de la Asociación de Usuario del Polígo-no Industrial Mediterráneo (Aupim), Ana Pardo, la ocupación está en torno al 90 %, mientras que el número de trabajadores empleados en las distintas empresas se si-túa en torno a los 3.000.

Otras grandes ventajas del Polígono Me-diterráneo son la amplitud de sus parcelas y de los viales y la posibilidad de instalar cualquier tipo de industria. Además, la pre-sencia de grandes industrias ha sido tam-bién un foco de atracción.

El Polígono Mediterráneo, a través de su Asociación ofrece servicios de valor añadido a las empresas instaladas en el mismo, como es el contacto directo con los dos ayunta-mientos para resolver temas relativos a tri-butos y servicios.

La Asociación también asesora respecto a nuevas instalaciones y servicios y organi-za actividades informativas sobre temas de interés. Dispone de un servicio de búsqueda de ofertas de servicios y proveedores para sus empresas asociadas, así como de una sa-la multiusos que los asociados pueden utili-zar para reuniones y cursos.

ReivindicacionesComo otras áreas empresariales, Me-

diterráneo también tiene una lista de te-mas a solucionar. Los problemas funda-mentales, enumera su gerente, Ana Pardo,son dotacionales: “Se echa en falta el re-paso con una barredora municipal de vez en cuando por las calles, así como la ins-talación de más servicios en el Polígono, ya que únicamente hay bares. Faltan entida-des bancarias, estafeta de correos cercana (ya que las de los municipios a los que per-

tenecemos tienen un horario muy limita-do de apertura, menos de una hora diaria y es preciso acudir a la central de Massama-grell o a Valencia)”.

Caixa Popular, el trato cercanoLa gerente de la Aupim matiza sin em-

bargo, que desde hace un año tienen un acuerdo fi rmado con Caixa Popular a tra-vés de Fepeval, mediante el cual la ofi ci-na de Museros está desarrollando una am-plia labor comercial entre las empresas del polígono e incluso la propia Asociación ha abierto dos cuentas.

“Hasta ahora, –agrega Pardo– el trato que hemos recibido ha sido exquisito y so-bre todo, muy cercano”.

Pardo añade que actualmente no hacen falta guarderías, por el descenso de traba-

jadores en las plantillas, pero también es un problema la ausencia de transporte públi-co, a pesar de la cercanía del Polígono con el Centro Comercial el Manar.

“Las fórmulas para solucionar estas ca-rencias –afi rma Pardo– pasan por contac-tos con los organismos de quienes depen-dan las dotaciones, así como que al forta-lecerse la economía, resulte atractivo que nuevas empresas de servicios se instalen en el Polígono”.

En los dos últimos años se aprecia una recuperación de la crisis, con la llegada de nuevas empresas que vienen a reemplazar a las que cerraron y la compra de naves in-dustriales en los últimos meses.

Pero la mayor incidencia de la crisis, re-cuerda Ana Pardo, “ha sido en el empleo, ya que las empresas han subsistido e in-cluso, reforzado pero reduciendo la planti-lla en general”.

A la orilla del mar, el Polígono se reparte entre los

municipios de Albuixech y Massalfassar

Polígono Mediterráneo, 40 años al servicio de la empresa

Un polígono a la orilla del Mediterráneo

Elena MerinoImagen: Archivo [email protected]

Entidades - Polígono Mediterráneo

La ocupación del Polígono Industrial Mediterráneo

(Aupim), está en torno al 90 %, mientras que el número

de trabajadores empleados en las distintas empresas está

cerca de los 3.000

096 Abril 2016

Entidades

Grupo Costa Azul está integrado por Autobuses Urbanos de Elche, Au-tocares Costa Azul, Transportes Pe-

riféricos y Tuxedo. La empresa comenzó su andadura en 1923, cuando dos hermanos procedentes del sur de Francia comenzaron en el transporte regular de viajeros en la provincia de Alicante. En 1946 se hizo efec-tiva la nueva titularidad que continúa hoy en día. Autocares Costa Azul es una empre-sa familiar en la cuarta generación y que ha sabido hacerse un hueco en el mercado del transporte de viajeros.

Su diferenciación con respecto a la com-petencia se basa en la gestión del día a día y su éxito radica en las personas que inte-gran esta gran familia y que han consegui-do que la empresa goce de la confi anza de millones de personas y empresas turísticas.

Así, el Grupo Costa Azul cuenta actual-mente con una fl ota de 160 autobuses y 350 trabajadores, con bases operativas en Orihuela, Torrevieja, Alicante y Elche. Los servicios regulares que abordan transcu-rren entre Alicante y Cartagena por toda la franja costera. Murcia, Torrevieja, Guarda-mar, Elche, Orihuela y Pilar de la Horadada.

Innovación y desarrolloSu apuesta por las nuevas tecnologías y

el respeto medioambiental son dos pilares

básicos de esta empresa. Pioneros en el ám-bito nacional, en la puesta en marcha de la realidad aumentada; aplicación que permi-te dotar de contenido interactivo en movi-miento y 3D a una imagen estática median-te una sencilla lectura con el smartphoneo tablet dando así un mapa de la empresa al cliente sin tener que seguir los procesos clásicos de información e interacción. Otro de los soportes básicos que ofrece la com-pañía al usuario es el panel web para que los clientes que se encuentren en su comer-

cio habitual, y con la colaboración del es-tablecimiento, conozcan el timing del bus urbano.

En cuanto a cuestiones medioambien-tales, una signifi cativa innovación ha sido la puesta en marcha del Ebus, un sistema de prioridad semafórica hacia el transpor-

te con el que se gana velocidad comercial y, que evitó en 2014 la emisión de unas 271,39 toneladas de emisiones nocivas y en 2015, otras 290,66 toneladas. Actualmen-te, el proyecto continúa implantándose por toda la red.

Transporte urbano de ElcheTras la experiencia adquirida durante los

25 años de servicio que lleva prestando Au-tobuses Urbanos de Elche (Auesa), la em-presa se mantiene fi rme con el compromiso alcanzado con la ciudad y los ilicitanos. Por ello, Auesa ha adaptado la fl ota y el diseño de sus autobuses a este público tan variado que rodea la ciudad. Un cambio con el dará una imagen nueva, más actual teniendo en cuenta las nuevas tendencias, marcando la diferencia con otras compañías y el público al que va dirigido el servicio.

El objetivo de Auesa se centra en conse-guir una ciudad limpia, sin tráfi co y sin hu-mos. Por ello, la compañía ilicitana parti-cipa en diversos proyectos europeos como el Programa Thermie; cuyo fi n está en fo-mentar las energías alternativas y desarro-llar nuevas tecnologías para un uso más ra-cional de la energía.

Grupo Costa Azul, comprometidos con el transporte de viajeros y el medioambiente

Grupo Costa Azul cuenta actualmente con una fl ota de 160 autobuses y 350 trabajadores, con bases operativas en Orihuela,

Torrevieja, Alicante y Elche

RedacciónImágenes: Archivo [email protected]

Tuxedo Limousines es una línea de negocio del Grupo Costa Azul que se dedica al al-quiler con conductor de limusinas y coches clásicos de lujo de las mejores marcas en la provincias de Alicante y Murcia para utilizarlos en eventos y celebraciones. La compañía, con sede en Torrevieja, ofrece dos tipos de limusinas: la Ford Excursion y la Lincoln Town, también está la opción de alquilar un coche clásico para cualquier tipo de evento. Igualmente, colabora además con hoteles, restaurantes, empresas de eventos, centros de estética, etc.

Eventos y celebraciones

Opinión

Una de las focalizaciones fundamentales del Círculo es el apo-yo y promoción de nuevas vocaciones empresariales, me-diante la colaboración con las universidades y la extensión

a nuestra zona de las mejores prácticas empresariales a través de nuestra pertenencia a la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (Cede).

En España estamos convencidos de que somos creativos y real-mente lo somos, pero nos cuesta mucho transformar esa creativi-dad en innovación, aplicar esa creatividad al diseño y mejora de productos y servicios que faciliten la vida a las personas; en transfor-mar esa creatividad en ventajas competitivas para nuestras empresas.

Sin embargo estudios recientes (informe Young Business Talent) muestran que los jó-venes españoles son los europeos con más in-terés en ser funcionarios como mejor opción de futuro con un 32 %, muy por encima del resto de los países del sur de Europa. Y so-mos también los que tenemos menos inicia-tiva emprendedora, un 36 % menos que los italianos que son los que más quieren em-prender con un 58 %, cuando, como apunta-ba Paulo Coelho en El Alquimista, “el mundo está en manos de aquellos que tienen el co-raje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños”.

El problema ahora es que la innovación es imprescindible pa-ra tener éxito en este mundo en continuo cambio, en este deno-minado mundo Vuca (en inglés “Volátil, Incierto, Complejo, Am-biguo).

Las cosas cambian a tal velocidad que prácticamente lo único cierto es que mañana serán diferentes a como las conocemos hoy.

Y esto afecta de manera muy importante a la gestión de las empre-sas. Parafraseando a Quino (Mafalda), “cuando sabía todas las res-puestas, me cambiaron todas las preguntas”.

La creatividad y su transformación en innovación ética aplicada es lo único que puede hacer a las empresas sostenibles en el tiem-po. La innovación como orientación cultural básica es, por tanto, fundamental en las empresas de hoy, tanto en las de nueva crea-ción como en las ya establecidas porque las grandes ideas son ca-paces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las per-sonas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo.

Tanto los emprendedores, entendidos como las personas capa-ces de imaginar, diseñar y construir un proyecto empresarial de éxi-to, como los intraemprendedores, los que son capaces de innovar en el seno de la empresa, son la clave de la creación de valor futu-

ro. Innovación en productos, servicios, clien-tes, procesos… es equivalente en este tiempo a competitividad, y eso tenemos que hacerlo entre todos en la empresa.

Y de eso hablamos cuando nos referi-mos al emprendimiento, aunque es verdad que desde una realidad cambiante impulsada fundamentalmente por la tecnología que es-tá en la base de la globalización.

Hoy hablamos de internet en los nego-cios, pero no debemos olvidar que internet, en general, no es el negocio sino el canal; y que los negocios sostenibles, al fi nal, son como siempre han sido: con clientes satis-fechos, empleados comprometidos, procesos efi cientes, impacto social positivo, a partir de un liderazgo inspirador y ejemplar; tra-

bajando en equipo; anticipándonos o al menos adaptándonos con rapidez a esta realidad cambiante.

Encajar perfectamente emprendimiento e internet, o mejor aprovechar las ventajas de la Red para poner en marcha nues-tra idea de negocio es un excelente primer paso. Transformar esa forma de trabajar en un rasgo cultural de nuestra empresa, el pa-so defi nitivo.

Emprendedores

Textos: Javier Fur | Presidente Círculo de Economía de Alicante

www.circuloeconomiaalicante.com

“La innovación como orientación cultural básica es, por tanto, fundamental en las empresas de hoy, tanto en las de nueva creación como en

las ya establecidas porque las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas

pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”

Entidades - Círculo de Economía de Alicante

098 Abril 2016

Trabajo, talento y tenacidad. En estos términos defi nía José Luis Bonet, pre-sidente de Cámara España y de Freixe-

net, las cualidades que deben poseer los lí-deres empresariales para seguir creciendo en un mercado saturado. Para ello, Bonetapuesta por la focalización del equipo en el compromiso con la internacionalización de la actividad de la empresa como línea es-tratégica estructural y no coyuntural, “co-mo algunos se plantean”. El empresario se pronunciaba así en un desayuno de traba-jo de la Confederación Española de Direc-tivos y Ejecutivos (CEDE), organizada en el Hotel Meliá por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el 18 de marzo.

Bonet reunió a más de un centenar de empresarios relevantes de la provincia de Alicante que tomaron debida cuenta de la hoja de ruta marcada por el presidente de Cámara España para los próximos años. “El escenario que vivimos, y que ya no vamos a abandonar, es la globalización; la inter-nacionalización de la economía (…) lo que exige tener muy claro el posicionamiento global en el ADN de la cultura empresa-rial”, apuntó Bonet al tiempo que añadió que “es de vital importancia concienciar a los más jóvenes para que aprendan idio-mas, el inglés y el chino son fundamenta-les en la conquista de nuevos mercados”.

Cifras En su intervención, Bonet afi rmó que la

internacionalización de las pymes llevará a España al éxito en la próxima década. “El salto asombroso que en los últimos 40 o 50 años ha dado este país puede repetirse en los próximos diez años”. Así, según el pre-sidente de Cámara España, la clave de ese impulso “son las pymes; si el sector exte-rior ha funcionado en los últimos años no es por una extraña magia, es porque exis-te una plataforma de internacionalización formada por 500 multinacionales españo-las que pisan fuerte en el mundo y que no van a parar”. En este sentido, Bonet señaló que “algunas son empresas grandes, pero muchas son pequeñas, como la mía (Freixe-net), que es pequeña, pero es la primera en el mundo dentro de nuestro sector”.

A juicio de Bonet, “contamos con una red de mapis (marcas de alto potencial de internacionalización), formada por cerca de cinco mil empresas que tienen más del 25 % de su negocio en el exterior”. Muchas

de ellas salieron a la búsqueda de merca-dos externos impulsados precisamente por las difi cultades experimentadas en el mer-cado interno. “Lo más importante de todo es que las pymes han vivido una crisis du-rísima. Más de 300.000 se han quedado en la cuneta, pero las demás han cambiado su mentalidad y su actitud, porque han vis-to que durante la crisis las que han tenido posición exterior no han tenido tantas di-fi cultades”. En defi nitiva, Bonet señaló que “si el tejido productivo español sale, esto (la economía española) dará otro salto”.

Radiografía social y política Al margen de abordar la situación del

sector empresarial, el presidente de Freixe-net advirtió del “peligro” que suponen “la proliferación de partidos antisistema y el desafío secesionista catalán”, y reclamó “lanecesidad de pactos y de acuerdos” en la política española, “como hacemos los em-presarios, no desde una visión egoísta, si-no desde el interés general, la buena fe y la amplitud de miras: eso es lo que conduce a

un país a la estabilidad, los políticos ten-drían que saberlo”.

En este contexto, Bonet instó a los em-presarios a cumplir tres objetivos: ejercer el liderazgo en nuestro círculo y apoyar a las instituciones, abordar con decisión la in-ternacionalización de las empresas y mejo-rar la competitividad. Para el presidente de Freixenet, “no es cierto que la mejora de nuestras exportaciones sea coyuntural, es estructural, porque es la adaptación a las circunstancias del sistema productivo es-pañol”. Como parte de ese objetivo asegu-ró que “nuestros jóvenes tienen que apren-der idiomas y tienen que salir al extranje-ro y ver cómo es el mundo, para no creerse cosas extrañas”.

Por último, el dirigente empresarial se mostró optimista respecto a la marcha de la economía española en 2016, dado que “se-guimos la inercia de la recuperación que se consolidó en 2015”.

Para ver el acto completo consulta la página web www.circuloeconomiaalican-te.com.

“La internacionalización de las pymes llevará a España al éxito”

Enrique BollandImágenes: Álex Domínguez [email protected]

José Luis Bonet, presidente de Cámara España y Freixenet en el

Desayuno CEDE de Alicante

Javier Fur y José Luis Bonet, presidente de Cámara España y de Freixenet

Finanzas - Ibercaja

100 Abril 2016

V íctor Iglesias, consejero delegado de Ibercaja ha reiterado una vez más la apuesta de la entidad por crecer en

la Comunidad Valenciana. Así lo expuso re-cientemente en el certamen de Forinvest, uno de los mayores encuentros del sistema fi nanciero y del tejido empresarial a escala nacional que se celebra en Valencia.

Durante el almuerzo-coloquio en el que participó, y que fue presidido por Vicent Soler, conseller de Hacienda y Modelo Eco-nómico de la Generalitat, y al que asistió una amplia representación de empresarios y directivos valencianos, Iglesias avanzó que en los próximos meses, el banco presentará un potente y ambicioso plan para aumentar el posicionamiento institucional y comer-cial en nuestra Comunitat. El plan contem-pla que la ampliación del negocio minoris-ta en Levante se centrará, principalmente, en la banca personal y privada y en la ac-tividad con pymes y empresas. En paralelo, el pasado mes de febrero, Ibercaja presentó en Madrid un plan de crecimiento para esta comunidad para los próximos cuatro años, también centrado en el aumento de la acti-vidad y el negocio en estos segmentos.

En su exposición, “Presente y futuro de la banca española”, Víctor Iglesias repasó el proceso de transformación experimentado por el sector, cuyo resultado ha sido un sis-tema fi nanciero más equilibrado, con enti-dades más grandes, más solventes, con me-jor estructura de liquidez y con una mayor competitividad. Iglesias opinó que, en es-te escenario, el gran reto para las entidades ahora es la rentabilidad recurrente y soste-nible en el negocio minorista.

En su intervención, el consejero dele-gado de Ibercaja también adelantó que el futuro será muy competido y complejo en este sector, en el que además se suma la tecnología como elemento que está mo-difi cando los modelos de negocio. No obs-

tante, a su parecer, la construcción de re-laciones sostenibles, duraderas y de con-fi anza con los clientes continúa siendo la esencia del negocio y seguirá siendo una relevante ventaja competitiva de las enti-dades fi nancieras.

Financiación empresarialEn el evento, que reúne a expertos del

sector en Feria de Valencia, se desarrolla-ron distintos foros y exposiciones en los que

diferentes ponentes expusieron y debatie-ron sus puntos de vista sobre distintas ma-terias de interés del ámbito fi nanciero.

Jaime Rebull, director territorial de Arco Mediterráneo de Ibercaja, abordó los prin-cipios básicos que una entidad fi nanciera debe considerar en el análisis de riesgos de los proyectos de inversión empresariales du-rante su intervención en la mesa redonda “Perspectivas del sector fi nanciero español y estrategias de crecimiento en la fi nancia-ción empresarial”. Para la entidad fi nancie-ra, estas claves son: la experiencia, la apor-tación al proyecto del emprendedor, su de-sarrollo gradual, la capacidad de reacción, la realidad de las previsiones, la diversifi ca-ción y la confi anza entre entidad y cliente.

Ibercaja tiene como objetivo, dentro de su Plan Estratégico 2015-2017, acompa-ñar a las empresas en sus procesos de creci-miento y desarrollo, proporcionándoles fi -nanciación en sus proyectos de inversión viables, así como servicios y asesoramiento

Los análisis de riesgo de la entidad a la hora de apoyar un proyecto de inversión valoran la experiencia y la aportación al proyecto del emprendedor, además de la realidad de las previsiones y la confi anza entre ambas partes.

Ibercaja crecerá en la Comunitat en banca personal y privada, así como en pymes

RedacciónImagen: Archivo [email protected]

En el foro sobre fi nanzas personales, Ibercaja estuvo presente en la mesa redonda sobre “Nuevas tendencias de inversión” en la que Valero Penón, director de Ibercaja Gestión,la gestora de fondos de inversión de Ibercaja, expuso sus perspectivas de evolución del mercado y destacó tres fondos para incluir en una cartera de inversión diversifi cada: Ibercaja All Star, FI, Ibercaja Alpha, FI e Ibercaja Oportunidad Renta Fija.Ibercaja Gestión ocupa el octavo lugar por volumen de patrimonio gestionado en el ranking del sector en España y sus fondos son premiados cada año por su calidad en la gestión y las rentabilidades obtenidas, explicó Penón.

Los fondos que no deben faltar en una cartera

Ibercaja - Finanzas

personalizado y especializado que les ayude en su gestión. Así, en 2015, el banco desti-nó el 57 % de las nuevas formalizaciones de crédito, 2.368 millones de euros, a fi nanciar actividades productivas y, para este año, el objetivo se ha fi jado en 3.100 millones de euros, lo que supone un 31 % más que el año anterior.

Ahorro para la jubilaciónJosé Carlos Vizárraga, director gerente

de Ibercaja Pensión, gestora de planes de pensiones de Ibercaja manifestó, en la me-sa de debate sobre la planifi cación del aho-rro a largo plazo, la importancia de ofrecer un asesoramiento especializado mediante el análisis de la experiencia vital del cliente, acompañándole en los diferentes momentos

para gestionar con ellos sus riesgos y buscar su zona de confort.

“Ibercaja ofrece una gama de planes de pensiones de gestión activa y efectúa una gestión dinámica y fl exible según la coyun-tura y condiciones del mercado. Los ges-tores seleccionan los activos y realizan los cambios necesarios para obtener el mejor rendimiento, respetando unos porcenta-jes de inversión en renta variable mínimo y máximo”, apunta el responsable.

Ibercaja Pensión es la quinta en el ran-king de su sector y tercera en el sistema de planes de empleo. En 2015 resultó pre-miada por segundo año consecutivo como mejor gestora de planes de pensiones de España por la publicación británica World Finance.

El Grupo Exagres, especialista en gres ex-trusionado y con más de 40 años en el

sector cerámico, ha formalizado la reestruc-turación de su deuda fi nanciera con las en-tidades: BBVA, Banco Santander y Bankia.

La operación se ha cerrado con la puesta en funcionamiento de nuevas líneas de fi -nanciación de circulante por un importe de 1,2 millones de euros y la reestructuración de la deuda a largo plazo por un importe de 3,4 millones a un plazo de diez años. La formalización de estas operaciones asegu-ra el equilibrio fi nanciero del grupo y le do-ta de la estabilidad necesaria para acome-ter un nuevo escenario estratégico para los próximos años.

La operación fi nanciera ha contado con el asesoramiento de GB Consultores Finan-cieros, Legales y Tributarios. El despacho se ha encargado del diseño del plan de ne-gocio, así como del plan fi nanciero sobre la que se sustenta esta operación.

Exagres reestructura su deuda fi nanciera para afrontar su plan estratégico

Los sistemas de contratación electrónica han supuesto una ver-dadera revolución en el acceso a los mercados de valores pa-ra los inversores que, a través de cualquier miembro, pueden

contratar la compra y venta de valores en tiempo real. En circuns-tancias normales de contratación, los inversores pueden vender los valores de los que son titulares y obtener así liquidez de inmediato.

Por este motivo, una de las situaciones que más preocupación genera a los inversores es la suspensión de negociación de un valor durante un tiempo prolongado. En los últimos años, un gran núme-ro de pequeños inversores han visto cómo se han quedado atrapa-dos como titulares de valores suspendidos de negociación, especial-mente en los casos en que se declara el concurso de acreedores de la sociedad emisora. En esas situaciones es necesario que los inver-sores conozcan sus derechos y vías de actuación.

1. Presupuesto y competencia para acordar la suspensión. En los mercados secundarios ofi ciales, la competencia para sus-

pender la negociación de valores corresponde a la Comisión Nacio-nal del Mercado de Valores (CNMV), que podrá acordarla “cuando concurran circunstancias especiales que puedan perturbar el nor-mal desarrollo de las operaciones sobre ese instrumento fi nanciero, o que aconsejen dicha medida en aras de la protección de los inver-sores” (artículo 80 de la Ley del Mercado de Valores). El acuerdo de suspensión debe hacerse público inmediatamente, mediante anun-cio en la página web de la CNMV.

En el caso del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), la compe-tencia para acordar la suspensión de negociación de un valor corres-ponde a la sociedad encargada de dirigir y gestionar el mercado; es-to es, Bolsas y Mercados Españoles, sistemas de negociación, S.A.

2. Finalidad de la suspensión. La suspensión de negociación de un valor puede considerarse co-

mo una medida cautelar, que se adopta con el objetivo de evitar el uso de información privilegiada y garantizar que todos los inverso-res tengan accesibles los datos necesarios. Habitualmente, por tanto, se acuerda la suspensión de negociación con carácter previo a la pu-blicación de la información que puede afectar a la cotización y, una vez se difunde esa información, se levanta la suspensión.

En los últimos años, sin embargo, han sido frecuentes los casos de suspensión de negociación de valores por situaciones de insolvencia inminente o por desajustes contables. En esas circunstancias, la sus-pensión se prolonga durante meses o incluso años.

En uno y otro caso, la fi nalidad última de la suspensión es, pre-cisamente, la protección al inversor, especialmente para evitar que pueda comprar valores afectados por las referidas circunstancias.

3. Obligaciones del emisor y derechos del inversor durante la sus-pensión.

A pesar de la situación de suspensión, el valor sigue admitido a negociación y, en consecuencia, el emisor tiene que continuar cum-pliendo con sus obligaciones de información al mercado. De he-cho, en esos momentos en que no existe una referencia de precio de mercado, el inversor necesita de una especial y continua infor-

mación sobre la situación de la compañía y sobre la evolución de las circunstancias que motivaron la suspensión. La falta de información es una de las críticas reiteradas de los inversores, que en ocasiones tienen que esperar meses para disponer de información actualizada sobre las acciones de las que son titulares.

Del mismo modo, a pesar de la situación de suspensión, los inver-sores continúan disponiendo de sus derechos derivados de la titula-ridad de los valores. Por tanto, podrán asistir a las Juntas Generales, ejercer su derecho de voto, solicitar información, etc.

4. Compraventa de los valores afectados por la suspensión. Cuando la negociación está suspendida no es posible comprar

ni vender valores mediante órdenes normales a través del mercado. Sin embargo, existe otro mecanismo para formalizar compraventas, regulado en el Real Decreto 1416/1991, de 27 de septiembre, sobre operaciones bursátiles especiales y sobre transmisión extrabursátil de valores cotizados y cambios medios ponderados.

En estas situaciones es posible ordenar compraventas a través de miembros de la Bolsa, que cursarán las órdenes de signo contrario sin formularlas públicamente e informarán al órgano de supervisión designado por las Sociedades Rectoras o la Sociedad de Bolsas, que deberán dar publicidad a las operaciones en sus Boletines de Coti-zación, cualquiera que sea su cuantía.

La difi cultad es encontrar contraparte y pactar un precio, algo si-milar a lo que sucede en compraventas de acciones de compañías no cotizadas. Sin embargo, constituye al menos una opción para tratar de hacer líquida la inversión y realizar las ganancias o pérdidas con las consecuencias fi scales que ello conlleva.

5. Comisiones de custodia. Otra de las cuestiones que más dudas suscitan es si durante la

suspensión de negociación tienen que continuar abonándose los gastos de custodia a la entidad que actúa como depositaria.

A pesar de que la negociación se encuentre suspendida, los depo-sitarios siguen prestando los servicios propios de la depositaría co-mo, por ejemplo, los trámites derivados de las convocatorias de Jun-tas Generales, los derivados de las obligaciones fi scales, etc.

Los contratos que se formalizan con las entidades, habitualmen-te no excepcionan del devengo de comisiones las situaciones de sus-pensión de negociación, por lo que los inversores tienen que seguir haciendo frente a las correspondientes comisiones. Únicamente pue-den tratar de negociar con la entidad que, mientras dure la suspen-sión, no se devenguen las comisiones de custodia, si bien será una decisión que la entidad podrá adoptar (en muchas ocasiones, desde un punto de vista de oportunidad comercial).

6. Mejora de la regulación. La facilidad para adquirir y vender valores en una situación nor-

mal de mercado permite que cualquier inversor pueda acceder al mercado y operar sin necesidad de un asesoramiento obligatorio. Cuando se produce la suspensión de un valor, los inversores se ven privados de la posibilidad de vender mediante los mecanismos habi-tuales de mercado y, en ocasiones, tienen un défi cit de información sobre la situación del valor. Resulta imprescindible abordar desde un punto de vista normativo estas situaciones, con énfasis en la protec-ción del inversor, mediante estándares reforzados de transparencia e información periódica mientras dure la suspensión.

102 Abril 2016

Opinión

La suspensión de negociación de valores

Texto: Carlos Ochoa Arribas | Protector del Inversor Bolsa de Valores de Valencia

www.bolsavalencia.es

104 Abril 2016

Guzmán Global, miembro del Pacto Mundial de Naciones Unidas, tie-ne como principal actividad la dis-

tribución de materias primas, desde minera-les a cauchos, polímeros, productos quími-cos, café verde en grano, frutos secos hasta maquinaria para plásticos y materiales de construcción, entre otros.

Desde hace 76 años, la misión de Guz-mán Global es crecer de forma sostenible proporcionando a la industria un servicio excelente e innovador.

Con delegaciones en España, Portugal, Italia y Turquía, sus almacenes tienen ca-pacidad para más de 100.000 m2 de mate-rias primas, lo que permite a la compañía responder con agilidad a las necesidades de sus clientes en todo el mundo.

La proximidad con sus clientes y provee-dores marca la diferencia de Guzmán Glo-bal frente a su competencia. La inmediatez y la calidad del servicio es un aspecto tan importante para la empresa como disponer de una amplia gama de productos. Por ello, han implantado una completa red logística capaz de satisfacer las exigencias de la in-dustria en cualquier parte del mundo, que se refuerza con un servicio dinámico, com-pleto y en un solo contacto, adaptado a las necesidades puntuales de cada cliente, que fortalece la posición competitiva de Guz-mán Global.

Fidel García Guzmán, consejero delegado de Guzmán Global explica, a lo largo de esta entrevista, su relación con Cesce.

- ¿Por qué eligió trabajar con Cesce?- Una parte fundamental de nuestro ne-

gocio es la gestión del capital circulante, del que las cuentas a cobrar son vitales y, por tanto, trabajamos con seguro de crédito des-de hace más de 40 años.

Somos clientes de Cesce desde el año 2011. Estábamos en pleno proceso de re-fl exión y cambio en la gestión de nuestro se-guro de crédito y Cesce nos sorprendió con un producto muy innovador que, gracias a su tecnología, permite una clasifi cación de nuestros clientes y, por tanto, una prima acorde al riesgo individual. Cesce está muy por delante de la competencia.

Recientemente, Cesce nos ha vuelto a sorprender con un producto que nunca pen-sábamos que podría ofrecer una compañía

aseguradora: un producto de fi nanciación que nos permite ceder las facturas de nues-tros clientes sin recurso, sin fi gurar en el Cir-be, a un coste muy competitivo, lo que nos permite diversifi car nuestras fuentes de fi -nanciación y, además, mejorar nuestros ra-tios de balance.

A lo largo de estos cinco años, la relación se ha consolidado, gracias a una estrecha re-lación personal, a un proceso muy ágil de gestión del clausulado de la póliza y de Ces-net (su plataforma digital). Estamos muy sa-tisfechos con Cesce.

- ¿Han tenido difi cultades para obtener fi nanciación durante los últimos años?

- La verdad es que no, pero es importan-te resaltar que ahora las empresas contamos con fuentes alternativas de fi nanciación que hace años no estaban desarrolladas.

- ¿Por qué optó por las soluciones de fi nanciación de Cesce?

Guzmán Global, compañía líder en la distribución de materias primas, es un holding de propiedad familiar con sede en Valencia y fundado en 1939. La compañía tiene una clara vocación internacional y actualmente está presente en más de 30 países de todo el mundo.

“Cesce ofrece soluciones innovadoras, ajustadas a las necesidades del mercado”


Fidel García Guzmán, consejero delegado Guzmán Global

Finanzas - Cesce

Cesce - Finanzas

- Decidimos utilizar las soluciones de fi -nanciación de Cesce por ser una muy bue-na alternativa al crédito bancario y que se adapta perfectamente a las necesidades de nuestra empresa. Por ejemplo, como ya he mencionado, Fondo de Apoyo a Empresas nos ofrece acceso directo a fi nanciación por medio del descuento de facturas co-merciales sin recurso, tanto para deudores del mercado nacional como internacional. Por medio de este canal nos fi nanciamos a un interés muy competitivo.

Además, con esta solución no tenemos ninguna responsabilidad frente a la posible insolvencia del deudor, evitando así caer en los temidos periodos de incertidumbre y tras-pasando a Cesce el riesgo de impago de la operación.

- ¿Qué le han parecido en líneas genera-les las soluciones?

- La mejor cualidad de Cesce es la fl exibili-dad e innovación de todas sus soluciones, que son capaces de responder a la demanda real del mercado con efi cacia. Resaltaría la solu-ción Pay Per Cover, que se ha consolidado co-mo una herramienta absolutamente disrupti-va frente a la oferta tradicional del mercado.

- ¿Qué destacaría de Cesce Fondo Apo-yo a Empresas?

- Su diseño que nos permite acceder a una herramienta de fi nanciación que reduce las Necesidades Operativas de Fondos y, además, con un coste fi nanciero asociado muy ajusta-do y competitivo.

Otro de los aspectos que me gustaría men-cionar son los trámites, ya que acceder a Ces-ce Fondo Apoyo a Empresas es tan sencillo como cómodo. Una vez que se realiza la so-licitud a través de la plataforma digital (Ces-net) de Cesce, se efectúa una cesión genéri-

ca de las facturas de nuestros deudores que previamente hemos seleccionado. En menos de seis días, Cesce nos informa de que nues-tra solicitud ha sido aceptada y realizada la transferencia de los fondos.

Además, quisiera destacar la gran profe-sionalidad del personal de Cesce, que nos ha proporcionado una atención personalizada, una gran colaboración y, sobre todo, nos ha ofrecido soluciones de fi nanciación ajusta-das y adaptadas a nuestras necesidades.

- ¿Podría comentarnos cuáles son sus principales planes de expansión para este año?- Durante 2015, tras mi nombramiento como consejero delegado, hemos consolidado el proceso de relevo de la segunda a la tercera generación (la empresa la fundó mi abuelo hace 76 años) y hemos llevado a cabo un proceso de refl exión estratégica que ya empieza a materializarse en acciones concretas.En 2016, tenemos planes de crecimiento y varios proyectos de inversión, fundamental-mente fuera de España, pero también aquí. En este proceso está involucrado todo el Co-mité de Dirección. Realmente hemos conseguido que el equipo humano esté muy unido y entusiasmado con los proyectos que tenemos.El principal objetivo es llevar la empresa mucho más allá de donde la hemos llevado en este tiempo. Hemos crecido en tres importantes países en los últimos diez años, pero la evolución y la globalización del mundo nos obliga, sin duda alguna, a acelerar nuestro proceso de internacionalización.

“La globalización nos obliga a acelerar el proceso de internacionalización”

Finanzas - Nu2 Abogados

106 Abril 2016

Tanto la responsabilidad penal de las personas jurídicas como la preven-ción del blanqueo de capitales son dos

cuestiones que preocupan actualmente a las empresas y que están de actualidad. Por ello, Juan Llatas y José Antonio Alcantud,socio director y socio respectivamente de Nu2 Abogados y Consultores analizan am-bas cuestiones teniendo en cuenta distintas sentencias tanto del Tribunal Supremo (TS)como del Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE).

Responsabilidad penal de las personas jurídicas

El TS, el pasado 16 de marzo absuelve por una cuestión técnica a una persona ju-rídica. En concreto, se trata de una inmobi-liaria a la que condenan a pagar una multa de 24.000 euros y a cerrar uno de sus esta-blecimientos por un delito que comete un empleado. En un primer momento no impu-tan a la persona jurídica (la sociedad) sino solo al empleado. El caso llega a la Audien-cia Provincial y esta dicta una sentencia en la que condena tanto al empleado como a la persona jurídica sin haber estado esta úl-tima investigada por el delito que ha come-tido el empleado.

El caso llega al TS que resuelve que tiene que haber tanto una acusación al emplea-do como a la empresa y, por tanto, haber dos imputados o investigados. En concreto, el TS enumera dos requisitos: para que pue-da condenarse a una persona jurídica y ser esta responsable penal, debe haberse come-tido un delito por parte de la persona físi-ca que trabaja para ella y, además haberse cometido un delito corporativo consistente en la existencia de un defecto grave en sus mecanismos de prevención para que el de-lito cometido por la persona física se haya podido producir. Es decir, concreta Llatas,“el magistrado del TS explica que no pue-de condenar a la empresa porque esta no ha sido investigada durante todo el proce-so. Pero aprovecha para decir qué requisi-tos deben darse para que pueda ser conde-nada la empresa por un delito”.

La sentencia también viene a decir –se-gún especifi ca Llatas– que como son dos los sujetos investigados puede haber un confl icto de intereses porque estamos an-te dos delitos distintos. Es decir, la empre-sa puede alegar que no es responsable de lo que ha hecho el empleado aunque ha-

ya tenido lugar dentro de la empresa. “Con lo cual, –especifi ca Llatas–, establezcamos internamente una serie de protocolos pa-ra que esa situación no se dé ya que ¿por qué tiene que responder la empresa penal-mente?”.

La segunda cuestión importante, tal y como recalca Llatas, es que como estamos ante dos delitos distintos, ambos precisan la misma carga probatoria de quien acusa y de quien se defi ende y probarlos independien-temente, tal y como dice el TS. Es decir, “el fi scal debe esforzarse tanto para demostrar que la persona física es culpable de ese de-lito concreto como que la persona jurídica es culpable porque no tiene un plan de pre-vención efi caz y efi ciente”, subraya.

Ante esta sentencia, Alcantud opina que “de lo que haga un empleado no siempre va a responder la empresa. ¿Cuándo debe-rá responder la empresa? Aquí está la cla-ve que entronca con los planes de preven-ción: cuando haya incumplido sus labores de prevención de delitos respecto de sus empleados a través de un plan efi caz. En concreto, lo importante es que se confi gura como un delito autónomo el cometido por la empresa, del cometido por el empleado”,destaca.

En esta misma línea, Llatas añade que “dicha sentencia contribuye a tener una hoja de ruta más clara que servirá tan-to para los abogados que defi enden a las

empresas y que nos dedicamos a implan-tar Planes de Prevención de Riesgos Lega-les como para las mismas empresas ya que contaremos, desde un punto de vista prác-tico jurídico, con una mayor casuística por la que se puede condenar por responsabili-dad jurídica penal por uno de los 21 delitos que prevé el Código Penal para ello”.

Prevención de blanqueode capitales

Otra de las cuestiones que preocupan a las empresas, tal y como detalla José An-tonio Alcantud, es la prevención del blan-queo de capitales.

El Tribunal de Justicia de la Unión Eu-ropea (TJUE) dictó una sentencia, el pasa-do 10 de marzo, sobre una empresa que se dedica a hacer giros de dinero entre Espa-ña y terceros países. Esta operaba con tres bancos que deciden, al amparo de la Ley de 2010 del blanqueo de capitales, cancelarle las cuentas ya que entienden que existe un riesgo elevado de que se cometan delitos relacionados con el blanqueo de capitales. La empresa acude al juzgado ya que consi-dera dicha cancelación de cuentas, además de injustifi cada, incurre competencia des-leal porque ella se dedica a enviar dinero a terceros países, lo mismo que hacen los bancos con sus transferencias.

Planteada la polémica en estos términos, –argumenta Alcantud–, el TJUE plantea un

Juan Llatas y José Antonio Alcantud (Nu2 Abogados) refl exionan sobre diferentes sentencias relacionadas con la responsabilidad penal de las personas jurídicas y el blanqueo de capitales.

Novedades jurídicas del primer trimestre de 2016

Gemma JimenoImagen: Archivo [email protected]

Juan Llatas (izquierda)y José Antonio Alcantud

Nu2 Abogados - Finanzas

2016 Abril 107

debate entre lo que es la restricción de las libertades, “en este caso de la empresa”, y lo que viene a ser la Ley de Prevención de Blanqueo de Capitales y “la obligación de controlar todos los movimientos de dinero no justifi cados o que pudieran ser consti-tutivos de algún tipo de delito”. En este ca-so concreto, –razona Alcantud–, “la cues-tión que se plantea es si el banco tiene po-testad para cancelar una cuenta”.

En esta misma línea, Llatas razona que “la cuestión prejudicial no la plantea la empresa, sino que el juez que tramita la demanda de la empresa contra los tres bancos decide preguntar al TJUE si la nor-mativa española se adecua a las directivas europeas ya que al fi nal, la normativa eu-ropea es la que manda”. De todas formas, no se puede prohibir a España o a cualquier otro país de la UE que eleve los requisitos establecidos por las directivas para prevenir el blanqueo de capitales. El problema resi-de, según matiza Llatas, en que “si elevan-do esos requisitos estos chocan con las li-

bertades fundamentales de esa empresa de tener una cuenta corriente”.

Al fi nal, –añade Alcantud– lo que dice el TJUE es que la legislación española pre-supone, con carácter general, que las trans-ferencias de fondos presentan siempre un riesgo más elevado sin contemplar la posi-bilidad de destruir esta presunción de ries-go en aquellos casos en los que las transfe-rencias objetivamente no lo presente. El de-bate se plantea en los siguientes términos: ¿debe ceder la libertad que tiene el cliente de la entidad fi nanciera, frente a estas me-didas extremas como es la cancelación de la cuenta? A lo que el TJUE contesta afi rma-tivamente si hay un análisis detenido y hay un riesgo elevado de que se cometa ese ti-po de infracciones. En cambio, si se estable-ce una presunción general de que todas las transferencias que va a hacer esta empresa son ilícitas y por eso el banco decide la can-celación de la cuenta entonces el TJUE con-testa negativamente.

En conclusión, resume Alcantud, “hemosdecidido analizar esta sentencia porque el

TJUE ha califi cado la normativa que tiene España sobre el blanqueo de capitales co-mo buena; porque establece que no se pue-de generalizar una presunción de culpabili-dad que justifi que medidas extraordinarias y; entendiendo el blanqueo de capitales como un fenómeno mundial y con una le-

gislación ajustada a la Unión Europea no es 100 % efectiva en la medida en que di-cho fenómeno no se produce en el límite de nuestras fronteras, sino que requiere de una legislación internacional y de una co-laboración entre los Estados para luchar contra este tipo de fraudes”, determina.

¿Qué son las sociedades off shore?

“El TJUE ha califi cado la normativa que tiene España

sobre el blanqueo de capitales como buena; porque establece que no se puede generalizar

una presunción de culpabilidad que justifi que medidas

extraordinarias”

- ¿Son ilegales las sociedades offshore?- J.A.A.: No son ilegales pero por sus cualidades pueden ser un vehículo fácil para come-terlas. Estas se pueden crear para obtener una ventaja fi scal lícita y legal, debiendo decla-rar anualmente todo bien o derecho en el extranjero cuyo valor exceda de 50.000 euros (Mod. 720); también se constituyen para la comisión de delitos e ilícitos, como puede ser el delito fi scal (no tributar por renta y/o patrimonio mundial siendo residente fi scal en España) o el blanqueo de dinero y; para proteger el anonimato por temas reputacionales.- J.L.L.: El régimen jurídico de estas sociedades garantizan el anonimato, aspecto que tampoco es delito. En función de los países entre los que se realicen las transacciones utilizando este tipo de sociedades la opacidad (desconocimiento de quien está detrás de la operación) es muy frecuente. Normalmente, las sociedades offshore suelen ser la cabe-cera de una estructura fi scal mucho más compleja cuyo objetivo es maximizar el pago de impuestos. En caso contrario, el objetivo presumiblemente sería la comisión de un ilícito o de un delito preservando el anonimato de quien lo realiza.- ¿Cuáles son las cualidades de las sociedades offshore?- J.Ll.: Tienen carácter instrumental, no tienen actividad, ni trabajadores. Son sociedades de paso que ejercen de escudo o pantalla. De hecho, lo que están haciendo es interponer-se entre el dueño -sea persona física o jurídica- y el mundo. No son públicas debido a la opacidad y el anonimato de ese tipo de cuentas y el Estado donde se abren.- ¿Qué características reúne un paraíso fi scal?- J.A.A.: Son jurisdicciones de carácter estatal o subestatal con niveles de tributación bajos o inexistentes en los que los agentes económicos gozan del anonimato que propor-ciona el secreto bancario, mercantil y profesional garantizados estos últimos por normas de rango legal o constitucional. El problema radica en que no hay una armonización en el listado de los Estados considerados paraísos fi scales según la organización y legislación que se consulte.- ¿Qué benefi cios obtiene el país califi cado como “paraíso fi scal”?- J.Ll.: Pensamos que el benefi cio se lo pueden llevar de forma indirecta tanto las enti-dades fi nancieras como el Estado. Con lo cual, presumimos que jurisdicciones con una legislación que favorece la constitución dentro de las mismas de sociedades offshoresuelen tener un sistema bancario o fi nanciero de envergadura. De todas formas, si somos conscientes de que se trata de un fenómeno globalizado, las medidas de control debe-rían ser homogéneas y debería existir una armonización fi scal ya que sino la hay se está generando una competencia.Por eso, pensamos que mientras la fi scalidad, dentro de los países de la Unión Europea no esté homologada, las empresas se irán a tributar a otros países. De hecho, PierreMoscovici, comisario europeo de Asuntos Económicos y Financieros plantea aprobar urgentemente tanto un paquete fi scal homogéneo en la UE como el crear una lista ho-mogénea de paraísos fi scales. incluso una bajada de determinados impuestos, lo que podría suponer bajar el Impuesto de Sociedades.La Comisión Europea venía trabajando en dos propuestas: La reforma de la Directiva Contable de 2013 y la creación de una Eurolista Negra de Paraísos Fiscales. La primera va encaminada a establecer unos requisitos especiales de transparencia a las grandes mul-tinacionales, cuando sean activas en paraísos fi scales, informando de cuántos impuestos pagan en cada país. La aprobación de la segunda (eurolista de paraísos fi scales), puede condicionar la efectividad de la primera, ya que la existencia de una lista única debería ser requisito previo al de la exigencia a las multinacionales para que detallen su actividad en cada paraíso fi scal. Moscovici ha propuesto tener la lista en seis meses.

108 Abril 2016

CaixaBank Banca Privada, el servi-cio especializado de CaixaBank para clientes con más de 500.000 euros de

patrimonio, ha alcanzado la cifra de 3.000 millones de euros de patrimonio gestiona-do en la Comunidad Valenciana. A cierre de 2015, el negocio de Banca Privada de la en-tidad registró un crecimiento interanual del 6 % en este territorio.

CaixaBank Banca Privada es la segun-da entidad especializada en este segmen-to por volumen de activos bajo gestión, con 58.000 millones de euros (datos a 31 de di-ciembre de 2015), también un 6 % más que en 2014, y 56.800 clientes en su portfolio, con un patrimonio medio superior a un mi-llón de euros, lo que supone un incremento respecto al año anterior del 27,96 %.

La entidad dispone de 38 centros de banca privada en todo el territorio español, tres de los cuales se encuentran en las ca-pitales de la Comunidad Valenciana. Ade-más, cuenta con más de 480 profesionales –33 en esta región– altamente cualifi cados y con amplia experiencia que trabajan en la gestión de altos patrimonios junto a la red comercial de la entidad.

Un modelo de gestión con resultados probados

Los buenos resultados del negocio de Banca Privada de CaixaBank se deben, es-pecialmente, al modelo de gestión diseñado

por la entidad, cuya estrategia parte de una profunda refl exión sobre el nuevo entorno económico y regulatorio que ha emergido en los últimos años. CaixaBank ha aposta-do en esta área por el desarrollo de un sis-tema de asesoramiento riguroso, que per-mita adecuar las propuestas de inversión a los objetivos del cliente.

Además, los resultados obtenidos por las carteras han contribuido a apuntalar el crecimiento del negocio de banca privada. Las buenas rentabilidades que han logra-do muchos de los productos comercializa-dos certifi can lo acertado de la estrategia de la entidad.

CaixaBank Banca Privada,líder en innovación

CaixaBank ofrece a sus clientes de Ban-ca Privada un servicio multicanal, con ple-na capacidad de asesoramiento y de forma-lización de operativas a través de todos los canales. El cliente puede comunicarse con

el gestor mediante una interfaz denomina-da “El Muro” que, además de intercambiar mensajes, permite planifi car la agenda de reuniones y compartir documentos.

Asimismo, el cliente puede contactar con su gestor mediante videollamadas. Así, el gestor puede presentar nuevas propues-tas, o hacer un seguimiento de la carte-ra actual o atender cualquier petición del cliente. También ofrece la posibilidad de contratar productos y servicios online, ac-ceder a informes de inversión y seguimien-to y disponer de una herramienta de auto-planifi cación.

La tecnología, pionera en el negocio de banca privada en el ámbito internacional, hace más efi ciente el trabajo de los gesto-res, facilita al cliente todo tipo de opera-ciones y cuida el medioambiente, ya que se basa en la fi losofía paperless.

Una estrategia reconocidaEn febrero de este año, CaixaBank Ban-

ca Privada fue galardonada, por segundo año consecutivo, por la prestigiosa revis-ta internacional Euromoney como la me-jor entidad de Banca Privada de España, en los Private Banking Survey 2016. Ade-más, ocupó el primer lugar del ranking en otras seis categorías: servicios específi cos para clientes de alto patrimonio (super affl uent), servicios para clientes de muy alto patrimonio (high net worth), ges-tión de activos, asesoramiento en fi lantro-pía, inversión socialmente responsable y de impacto social e innovación tecnológica y sistemas de back offi ce.

La entidad, premiada como mejor banca privada en España,

gestiona 3.000 millones de euros de clientes valencianos

Banca Privada de CaixaBank crece en la Comunidad Valenciana

Redacción E3Imagen: Archivo [email protected]

Finanzas - Caixabank

La entidad ofrece a sus clientes de Banca Privada un servicio multicanal, con plena capacidad de asesoramiento y de formalización de operativas a través de todos los canales

Opinión

2016 Abril 109

Navegando por las pantallas de negociación, por pura curio-sidad busco lo que ahora me pagaría el Gobierno alemán si les comprara un bono a 12 meses; el color rojo que viste a

este dato anticipa el pasmo: -0,49 %. Otorgo un poco más de pla-zo para ver si mejora la rentabilidad y busco su bono a 5 años, pe-ro la cifra de -0,33 % apenas aporta diferencias y tengo que estirar el plazo casi hasta los 10 años para dejar atrás estas rentabilidades negativas. Esta situación de tipos ultra bajos o negativos se están prolongando durante bastantes meses, por lo que hoy no se puede considerar una sorpresa.

En este contexto es normal que cualquier persona se pregun-te si hay alguien dispuesto a pagar en lugar de recibir un interés por comprar esta clase de activos. La respuesta es sí, ya que existe una demanda continuada de activos de bajo riesgo por parte de los grandes jugadores del mercado (bancos, aseguradoras, fondos de in-versión, etc.), que van absorbiendo las nuevas emisiones de deuda que salen en el mercado, y hablamos de volúmenes estratosféricos.

Y al ahorrador de la calle, ¿cómo le afecta este entorno? Las renta-bilidades a nivel global de estos activos han caído con fuerza duran-te los dos últimos años, amparadas por un entorno de infl ación casi inexistente, y con ellas el instrumento más popular de ahorro, como es el depósito a plazo, que sin llegar a ese -0,49 % que Angela Mer-kel nos cobraría, se ha aproximado peligrosamente al nivel del 0 %.

En este entorno es comprensible que el ahorrador pierda inte-rés hacia el depósito a plazo o, basándose en rentabilidades histó-ricas, busque alternativas en otros activos de bajo riesgo. Es impor-tante estudiar este cruce de caminos con detenimiento, para tener clara qué opción seguir en función de los objetivos que persigamos.

Rentabilidad real Lo primero que conviene evaluar es si los tipos de los depósitos

han perdido tanto atractivo en términos objetivos. Quedaron muy lejos los tiempos de los depósitos al 4 % o 5 %, pero no por eso de-bemos descartar esta opción. Para ello, intentaremos calcular la rentabilidad real del depósito, restando a la rentabilidad de este la tasa de infl ación de los últimos doce meses.

Por supuesto, hay un desfase temporal entre estos dos patrones: el depósito nos dice lo que nos rentará en los próximos doce meses y la infl ación lo que han variado los precios en los doce meses an-teriores. Esto hace que este patrón no sea exacto, pero si lo aplica-mos en una serie temporal lo sufi cientemente amplia, en mi modes-ta opinión sí puede ser utilizado como un buen indicador, ya que la correlación entre estas dos variables es alta.

Con este patrón, en el momento actual la rentabilidad del de-pósito a doce meses de nuestra entidad está ligeramente por enci-ma del 1 %, mientras que la infl ación interanual se encuentra en el -0,8 %, lo que ofrece una rentabilidad en términos reales superior al 1,8 %, cifra que, según se muestra en el Cuadro adjunto, se en-cuentra en la media de los últimos 4 años.

Si en los años 2012 o 2013 era habitual ofrecer depósitos a un tipo superior al 4 %, la infl ación por entonces no bajaba del 2 %, lo que en términos reales ofrece retornos parecidos a los que hay en el momento actual.

Además, otro factor muy importante para el ahorrador es que en ningún momento pierda poder adquisitivo, hecho que se ha cum-plido en cualquier momento en los últimos cuatro años. Estoy se-guro que más de un ahorrador se habrá llevado una sorpresa posi-tiva al comparar el rendimiento de su depósito en estos términos.

De ahorrador a inversor Si a pesar de este argumento, el ahorrador considera insufi cien-

te este rendimiento, entraremos en la segunda cuestión, que no es otra que la búsqueda de alternativas para mejorar la rentabilidad.

Por principio, un ahorrador busca un retorno sin poner en ries-go el importe depositado, y buscar retornos mayores puede supo-ner pasar de ahorro a inversión, lo que representa un cambio im-portante a todos los niveles. Es crítico que este paso se realice con una red de protección para evitar sustos, ya que con este cambio se acepta la posibilidad de incurrir en pérdidas.

Sin duda, hay muchos productos -sobre todo por la parte de fon-dos de inversión-, que pueden hacer gradual la transformación de ahorrador a inversor, y es conveniente, antes de mover fi cha, evaluar el riesgo máximo que se desea asumir. Por ejemplo, aproximando la pérdida mayor que un producto podría tener durante un periodo.

También puede ayudar a hacer esta transición de forma gradual. En este cruce de caminos, tener a alguien que domine estos pro-ductos cerca, como un buen gestor de banca personal, puede faci-litar la elección.

En conclusión, llevamos unos meses extraños, con un entorno de precios y rendimientos tan bajos, que es normal que generen dudas para el ahorrador; es buen momento para analizar en términos ob-jetivos los retornos reales de los productos y vigilar la frontera en-tre ahorro e inversión.

El consenso de mercado no anticipa que esta tendencia se inten-sifi que en los próximos meses, aunque tampoco se avista una pron-ta recuperación de los precios y rendimientos.

Y en medio de este panorama enrarecido, me llama un poco la atención oír ya en algún medio comentar la posibilidad por parte del sector bancario, de empezar a cobrar por los saldos de cuentas corrientes o que, con el euríbor actualmente en negativo, podría darse la situación de que el banco tuviera que pagar al hipotecado si se acentuara esta tendencia.

Lo dicho, unos meses muy extraños.

La encrucĳ ada del ahorrador

Textos: Carlos Esteban | Director de Asset Management Banco Finantia Sofi nloc

Socio de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

www.febf.org

Evolución depósito 12 meses (BFS) vs IPC

110 Abril 2016

I+D & Innovación - Aimplas

A implas, Instituto Tecnológico del Plástico, ha participado en 2015 en un total de 123 proyectos de I+D+i.

Se trata principalmente de proyectos eje-cutados para sectores como el del enva-se y el embalaje; automoción y transpor-te; construcción; medioambiente y recicla-je; eléctrico y electrónico; o aeronáutico, entre otros. En el desarrollo de estos pro-yectos participaron de la mano de Aim-plas un total de 227 empresas, de las cuales son pymes 183. En su conjunto, estas ac-ciones de I+D+i generaron un retorno pa-ra las empresas involucradas de 12,6 millo-nes de euros.

En el año en el que ha celebrado su 25 aniversario, Aimplas ha alcanzado la ci-fra de más de 2.000 empresas clientes y ha elevado sus ingresos hasta los 8,7 mi-llones de euros. Concretamente, como so-cio tecnológico de sus clientes, Aimplas ha acompañado a estas empresas en la reali-zación de proyectos de I+D+i, que supo-nen un 71 % de los ingresos totales, así co-mo en la ejecución de servicios de asesora-miento técnico, análisis y ensayos (18 % de los ingresos) o en acciones formativas (6 % del total). Además, la cifra de asociados ha mantenido su tendencia al alza hasta los 554 asociados.

Más que I+D+iUn total de 120 profesionales traba-

jan en Aimplas en áreas relacionadas con la I+D+i pero también en la prestación de otros servicios a las empresas como los de asesoramiento técnico, análisis y ensayos o formación. Actualmente, Aimplas cuen-ta con un laboratorio de análisis y ensayos que lo convierte en el centro tecnológico de España con mayor número de ensayos so-bre plásticos, acreditados por ENAC. Con-cretamente, durante el pasado ejercicio se desarrollaron más de 6.500 servicios tecno-lógicos y se realizaron 158 acciones forma-tivas a las que asistieron 2.518 alumnos de 889 empresas, que sumaron 3.963 horas de formación.

Sus responsables, resaltan a Aimplas co-mo “un poderoso aliado de la industria del plástico gracias a su Observatorio del Plás-tico”. Se trata de un sistema propio de vigi-lancia tecnológica e inteligencia competi-tiva que proporciona acceso a información de alto valor añadido para ayudar a las em-presas en su toma de decisiones estratégi-

cas. En 2015 el Observatorio del Plástico al-canzó los 3.812 usuarios.

Más servicios e instalacionesEl crecimiento de la cifra de negocio de

Aimplas ha ido parejo a la ampliación tan-to de sus instalaciones como de sus servi-cios. En el caso de su planta piloto, el cen-tro cuenta actualmente con más de 2.000 metros cuadrados de instalaciones que lo posicionan como el mejor equipado en tec-nologías de transformación del plástico a escala nacional y como referente interna-cional en materiales plásticos y su procesa-do. En 2015, se ha incorporado al equipa-miento de esta planta una nueva línea de extrusión de fi lamentos para la impresión de piezas mediante la tecnología de impre-sión 3D. Gracias a ella, el centro tecnológi-co incorpora nuevas capacidades para llevar a cabo proyectos de I+D, como la modifi ca-ción de materiales para conseguir propie-

dades funcionales tales como la conducti-vidad, la solubilidad, la antimicrobiana, etc.

2015 también ha sido para Aimplas el año de la consolidación de MeetingPack, el evento internacional organizado junto al instituto tecnológico Ainia que se ha con-vertido en una cita ineludible para el sector del envase y el embalaje en el ámbito inter-nacional. En su segunda edición, dedicada a materiales y envases barrera, el encuen-tro desbordó las previsiones de aforo y su-peró los 300 asistentes agrupando a toda la cadena de valor de la industria del envase.

Al lado del sector del plásticoAimplas ha hecho un esfuerzo en sus 25

años de existencia por lograr un crecimien-to de forma sostenible de la mano del sec-tor del plástico, una industria que genera una producción a escala mundial de 311 mi-llones de toneladas anuales, un 20 % de la cual procede de Europa. En el viejo conti-

La I+D+i desarrollada por Aimplas genera un retorno de 12 millones a las empresas


Durante 2015, el Instituto Tecnológico del Plástico ha participado en un total de 123 proyectos de I+D+i en colaboración con 227 empresas, de las cuales 183 son pymes. Principalmente se trata de proyectos en sectores como el envase y el embalaje, la automoción o la construcción, que han generado un retorno a las empresas de 12,6 millones. El centro tecnológico ha superado los 2.000 clientes y ha elevado sus ingresos hasta los 8,7 millones de euros.

Aimplas - I+D & Innovación

nente, la industria del plástico está forma-da por unas 62.000 empresas que facturan 350.000 millones de euros y sostienen un total de 1,45 millones de empleos. A escala nacional, España tiene un sector del plásti-co formado por más de 4.800 empresas que facturaron 18,4 millones de euros en 2014 y dieron empleo a más de 86.000 personas. La Comunidad Valenciana tiene un peso del 13 % en la cifra de negocio del sector, con más de 960 empresas que facturaron 1,9 millones de euros en 2014.

XXL RefreshUno de los proyectos que ha dado sus

frutos en 2015 y que Aimplas presentará en el próximo encuentro Plastics are Futu-re es XXL Refresh. Se trata de la versión co-mercial del waterbag ensayado en un pro-yecto previo. En esta ocasión se ha desarro-llado con éxito y se ha probado en aguas de Tarragona un contenedor con capaci-dad para una carga de 2.000 metros cúbi-cos (dos millones de litros) de agua dulce. No obstante se trata de un prototipo de 60 metros de longitud que sería escalable has-ta alcanzar capacidades que superarían los 5.000 metros cúbicos (cinco millones de li-tros) gracias a su diseño modular. Este in-

novador desarrollo ya ha despertado el in-terés de los responsables del abastecimien-to de agua en Chile y en países de Oriente Medio como alternativa a los proyectos ba-sados en conducciones submarinas.

Las experiencias con waterbags previas a XXL Refresh habían fracasado principal-mente por la falta de resistencia del te-

En España, Aimplas es el centro tecnológico con mayor número

de ensayos sobre plásticos, acreditados por ENAC y el

mejor equipado en tecnologías de transformación del plástico

Nueva línea de extrusión de fi lamentos

112 Abril 2016

I+D & Innovación

jido y por el hecho de estar fabricadas en una única pieza, lo que difi cultaba enorme-mente las operaciones de despliegue, ma-nipulación, higienización y transporte. El waterbag desarrollado en XXL Refresh tiene como clave de su éxito la modularidad de su diseño, que permite ensamblar diferen-tes módulos gracias a una serie de crema-lleras para así adaptar la capacidad máxima de carga a las necesidades del transporte.

El papel de Aimplas en el proyecto ha consistido principalmente en llevar a ca-bo los ensayos de validación para testar las propiedades de resistencia mecánica de to-dos los materiales del waterbag (tejidos re-forzados, cremalleras de conexión) someti-dos a condiciones de servicio muy exigen-tes. Del mismo modo, también ha llevado a cabo los análisis de compatibilidad y apti-tud para transporte de agua de acuerdo con la reglamentación europea.

El waterbag desarrollado en XXL Refresh tiene un precedente en el proyecto previo Refresh, que fue seleccionado por la Agen-cia Ejecutiva de Investigación Europea co-mo uno de sus casos de éxito durante 2012 y en el que también participó Aimplas. En aquella ocasión, el desarrollo fue testado en Grecia con un prototipo a mediana escala que podía transportar 200 metros cúbicos de agua. El demostrador de escala comer-cial que se ha desarrollado en este nuevo proyecto ha mantenido el concepto de di-seño modular gracias al mismo sistema de cremalleras, pero ha mejorado las prestacio-nes del tejido con el que se ha fabricado el contenedor fl exible fl otante.

Al igual que en su versión piloto, estas innovadoras waterbags pueden ser trans-portadas por un remolcador convencional y suponen un importante ahorro de combus-tible y de emisiones frente a otros métodos de transporte como el de los buques cister-na o frente a otras alternativas de abaste-cimiento como las plantas desaladoras.

El Instituto Tecnológico del Plástico, Aimplas ha prepa-rado para los días 26 y 27 de abril el encuentro internacio-nal Plastics are Future en el que se abordará el futuro de los materiales plásticos y donde se reunirán las últimas in-novaciones del sector con aplicaciones tan diversas como la medicina, el envase, el abastecimiento de agua o la iluminación.Desde su aparición en el siglo pasado, estos materiales han extendido sus aplicaciones a prácticamente todos los sectores de actividad económica hasta el punto de que la socie-dad actual no se puede entender sin ellos. Pero el futuro también es suyo. Los automó-viles, las nuevas fuentes energéticas, los envases inteligentes y de alta barrera, el respeto por el medioambiente, la curación de enfermedades, el reto de la producción sostenible, son solo una muestra de las infi nitas aplicaciones que se van a seguir desarrollando y que van a exigir una evolución constante y sin fi n de los materiales plásticos.Para las empresas, la exploración de los materiales poliméricos que están por llegar es un elemento de gran importancia para su posicionamiento y para generar nuevas estrate-gias de mercado. Por eso, este encuentro debe ser una cita ineludible para ellas. Además, la puesta en común de las nuevas realidades en materiales plásticos constituye un caldo de cultivo apropiado para la creación de nuevas start-up y pequeñas empresas de base tecnológica. Para los agentes sociales, Plastics are Future servirá también para concien-ciarlos de la importancia de invertir en el futuro y apostar por las nuevas soluciones que la innovación en materiales hace posible.Plastics are Future aspira a ser un puente de unión y punto de encuentro entre diferentes realidades sectoriales, cuyo resultado será el enriquecimiento en nuevas ideas y oportu-nidades. La ampliación de conocimientos en materiales innovadores es un objetivo fun-damental para poder predecir las oportunidades de mercado. Nanomateriales inteligen-tes, sensores, supermateriales para aplicaciones extremas, espumas de nueva generación, aerogeles, materiales de memoria de forma, biomateriales con propiedades activas y un sinfín de posibilidades en polímeros serán los protagonistas del evento.

Desde materiales autorreparables hasta corazones en 3DDurante las dos jornadas en las que se desarrollará el encuentro, expertos de empresas y entidades como Acciona Insfraestructuras, Arburg, Ava Biochem, CDTI, Centexbel,Comher, el Hospital Universitario Virgen del Rocío, Novamont, Stratasys o las uni-versidades de Alicante (UA), Valencia (UV) y Warwick, abordarán temas apasionantes. Desde la presentación de materiales para almacenamiento energético en la construcción, nuevos composites de altas prestaciones como los basados en fi bras de carbono recicla-das, hasta los ignífugos y sus aplicaciones en situaciones extremas o en forma de refuer-zo para tejidos que permiten transportar miles de toneladas de agua dulce por el mar. Igualmente, se abordará la aplicación de los biopolímeros a sectores tan dispares como los del envase (en sustitución del PET) o el médico, gracias a la impresión 3D aplicada a la cardiología o en forma de bioelastómeros con memoria de forma para aplicaciones bio-médicas. Se presentarán biocomposites reforzados a partir de PLA y nuevos bioplásticos biodegradables y compostables.También se darán a conocer herramientas y procesos innovadores como la microscopía electrónica, la fabricación aditiva y ejemplos de industria 4.0, así como materiales auto-rreparables y soluciones plásticas conductoras para la producción de sistemas Led.

Expertos en el sector acuden a Plastics are Future

114 Abril 2016

I+D & Innovación - Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana redit.es

El proyecto Agrobiocon de Ainia Centro Tecnológico ha sido reconocido por la Red de Políticas Públicas de I+D+i, or-

ganismo coordinado por la Fundación Espa-ñola para la Ciencia y la Tecnología (Fecyt),como una de las tres “Actuaciones Relevantes de 2015” en I+D+i que se realizan en España.

En este ámbito, la Fecyt, organismo que selecciona los proyectos, ha considerado a Ainia Centro Tecnológico como ejemplo modélico en el impulso del desarrollo de la I+D+i en nuestro país.

Los criterios para seleccionar este pro-yecto han sido: el impulso y transferencia de la tecnología a las pymes para aumentar su competitividad; la incorporación de ele-mentos innovadores; que los resultados ob-tenidos se adapten a los objetivos estable-cidos; su aportación a la resolución de un problema o debilidad regional; la contribu-ción al impulso de la innovación en cada comunidad autónoma de acuerdo con los objetivos del proyecto; los benefi ciarios po-tenciales; el establecimiento de criterios de

sostenibilidad ambiental; las sinergias con instrumentos de intervención pública o la involucración de diferentes agentes públi-cos, poniendo de manifi esto su carácter transversal. Para Ainia este reconocimien-to supone un impulso a su función social de aportar valor a las empresas alimenta-rias, ayudándolas a ser más competitivas a través de la transferencia de innovación y conocimiento, así como el aporte de valor a su desarrollo tecnológico.

Detector más rápido de plagas en frutas y hortalizas

Agrobiocon supone dar respuesta a una de las grandes demandas de las empresas del sector hortofrutícola: disponer de siste-mas de detección de plagas más rápidos y de menor coste que las técnicas de control convencionales. Así, la experiencia de Ai-nia en la aplicación de los biosensores óp-ticos para el control de plaguicidas en fru-tas y hortalizas, supone una solución inno-vadora a este problema.

En una segunda fase de este proyecto, el centro tecnológico está trabajando con dos empresas de la Comunidad Valenciana, una del ámbito de los tratamientos fi tosa-nitarios en la industria hortofrutícola (Tec-nidex) y otra del ámbito de la instrumen-tación (Prodisei) para abordar el diseño de prototipos y su aplicación industrial.

El proyecto Agrobiocon ha sido fi nancia-do por el Instituto Valenciano de Compe-titividad Empresarial (Ivace), a través de su Programa de Desarrollo Estratégico de los Institutos Tecnológicos, dentro del Progra-ma Operativo Feder de la Comunidad Va-lenciana 2007–2013.

Ainia, reconocido como “ejemplo modélico” de la I+D+i nacional

Ainia Centro Tecnológico www.ainia.es | 961 366 090

Pioneros en la aplicación de soluciones tecnológicas innovadoras en agroalimentación

Ainia es pionero en investigar la aplicación de biosensores en el control de contaminan-tes para la industria alimentaria. Con más de 20 años de experiencia en el desarrollo de esta tecnología, es referente nacional en técnicas de visión artifi cial en color en el sector agroalimentario y en visión espectral, así como en desarrollar y aplicar tecnologías de control de procesos y gestión de la información en la industria alimentaria y afi nes como la nutrición, la ingeniería química, la farmacia o la agronomía, entre otros.En este sentido, ha desarrollado sistemas de visión avanzada para escanear productos cárnicos a tiempo real, con la empresa valenciana Multiscan Technologies y con SadaP.A. Andalucía. También ha sido pionero en el desarrollo, a través de biosensores, de un sistema para la detección rápida de Listeria monocytogenes en superfi cies en contacto con alimentos (con la empresa valenciana Betelgeux, entre otros socios de la UE), o el primer sistema de detección de cuerpos extraños en el procesado de frutos secos, basa-do en la tecnología de imagen química infrarroja implantado en la empresa AperitivosMedina, entre otras actuaciones.

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a.es | 961 36

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115 Abril 2016

redit.es Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana - I+D & Innovación

El Instituto Metalmecánico de Valen-cia, Aimme, está llevando a cabo un pro-yecto denominado Meal para garantizar la seguridad de los artículos metálicos en contacto con alimentos. El objetivo es de-sarrollar una marca propia, antes de fi nal de año, cuya colocación en productos co-mo cubiertos, menaje o recipientes, garan-tice al usuario que estos son seguros y que no existe riesgo de toxicidad por la migra-ción de metales al alimento.

Actualmente no existen disposicio-nes legales concretas, a escala europea de obligatorio cumplimiento aplicables a ele-mentos metálicos para uso alimentario. Por ello, en el marco de Meal se están desarro-llando protocolos de ensayo a aplicar a es-tos productos, en función de sus futuras condiciones de uso y su composición quí-mica. No requieren el mismo tipo de prue-bas, por ejemplo, artículos que se someten a elevadas temperaturas con el alimento en su interior, que utensilios que habitual-mente pasan menos tiempo en contacto con el alimento y lo hacen a temperatu-ra ambiente.

El proyecto contempla también la ela-boración de una guía de buenas prácticas destinada a fabricantes e importadores,

que establecerá los requisitos específi cos mínimos aplicables a los productos metá-licos, así como los protocolos de ensayo y las soluciones técnicas a aquellos proble-mas de migración que puedan aparecer.

En los productos que cumplan con los criterios de seguridad previamente esta-blecidos se incluirá la marca de producto seguro creada, que permitirá a los fabri-cantes dar a conocer la inocuidad de sus artículos y a los consumidores identifi car, en el momento de la adquisición, los pro-ductos seguros para uso alimentario.

El Ivace respalda esta investigación a través de su convocatoria de ayudas a Ins-titutos Tecnológicos.

Aimme creará una marca de producto seguro para artículos metálicos en contacto con los alimentos

Inescop, Centro Tecnológico del Calza-do, en el marco del proyecto europeo Bio-NaD, desarrolla colorantes más respetuosos con el medioambiente para la tintura de las pieles. El proyecto cuenta con el apoyo de la Unión Europea a través del progra-ma Life+ y tiene como objetivo principal, reducir el impacto ambiental de las pieles, manteniendo las cualidades necesarias pa-ra su uso en la industria del calzado.

De forma habitual, en la formulación de los colorantes comerciales, el componen-te que proporciona la coloración a la piel, denominado cromóforo, se mezcla con una serie de aditivos químicos que mejoran su capacidad de penetración en la piel y la distribución uniforme del color en la su-

perfi cie. Sin embargo, tras el proceso de tintura, los colorantes no fi jados en la piel se eliminan por lavado, de manera que los restos de colorante pasan a las aguas re-siduales industriales, contribuyendo, a un aumento de su conductividad y de su car-ga inorgánica no biodegradable.

En este contexto, el proyecto BioNaDtrata de demostrar y promover el uso de colorantes más naturales, minimizando así el impacto ambiental y manteniendo la ca-lidad de las pieles. Técnicamente, este ob-jetivo se alcanza mediante un proceso que consiste en la unión, por enlace químico, de la molécula de colorante a una molé-cula de azúcar natural, obteniéndose un colorante de elevada solubilidad y exento

de productos químicos. Además, se produ-ce otra ventaja ambiental ya que el azúcar empleado para la síntesis de colorantes se obtiene a partir de residuos de la industria alimentaria.

Más información: www.lifebionad.com

El Instituto Tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y Afi nes, Aidima, ha iniciado la diagnosis de numerosas estruc-turas de madera en edifi cios de los Pobla-dos Marítimos de Valencia ante la preocu-pación de los propietarios o futuros pro-pietarios por conocer el estado interno de la madera previo a una compra o rehabi-litación. El anuncio de ayudas públicas ha disparado el interés en una zona degrada-da de alto valor patrimonial y que hace necesario evaluar daños ocultos que evi-tan costosas intervenciones posteriores a la propia rehabilitación. Aidima apoya su trabajo en la experiencia del arquitecto Jorge Piera, especializado en esta desta-cada área de la ciudad.

Aidima inspecciona la madera de los Poblados Marítimos

Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas, Inescop www.inescop.es | 965 380 062uto Tecnológutto gg

Colorantes más naturales parala tintura de pieles

116 Abril 2016

Opinión

La inteligencia artifi cial (IA) va a ser el factor disruptivo más importante en la economía de los próximos años. No se trata simplemente de una nueva tecnología –de hecho, no es dema-

siado nueva–, sino de un área de conocimiento que, al parecer, es-tá sufriendo un dramático avance en los últimos dos o tres años, y que tendrá un fuerte impacto en el mercado laboral; tan fuerte co-mo para plantear, según algunos expertos, la necesidad de un nuevo modelo de distribución o de retribución del trabajo. Un futuro que puede ser esperanzador, pero que no está exento de grandes riesgos.

Sin entrar en defi niciones académicas, se puede decir que la IA es la ciencia que se dedica a estudiar la posibilidad de que las má-quinas sean capaces de desarrollar trabajos intelectuales similares a los que son capaces de llevar a cabo los hu-manos. También se utiliza el término para re-ferirse a una de esas máquinas y se habla de una determinada IA.

El campo tiene una historia de más de 50 años pero, inicialmente, sus investigadores pe-caron de optimismo en sus predicciones y, al fi nal, llegaron a sumirse en un cierto desánimo escéptico generalizado. Probablemente, es un campo multidisciplinar en el que la teoría es muy compleja, el enfoque no ha estado nunca claro del todo y los recursos de computación necesarios no han estado disponibles sino has-ta hace muy poco. Aun así, los grandes líderes tecnológicos siempre han seguido invirtiendo en la investigación Si bien el éxito es difícil, el premio es excepcionalmente atractivo.

Uno de los hitos más llamativos en los últimos tiempos fue el de-sarrollo de Deep Blue, una IA de IBM, que fue capaz de vencer al maestro internacional de ajedrez Gary Kasparov en 1997. Mucho más recientemente, en 2011, otra IA (o quizás la misma), desarro-llada en el proyecto DeepQA y a la que se ha llamado Watson, por el primer CEO de IBM, consiguió vencer en Jeopardy, un juego de preguntas –o más bien de respuestas– muy popular en USA, demostrando su capacidad de en-tender el lenguaje natural. Watson está siendo utilizado actualmente, por ejemplo, como con-sejero de IBM.

El más reciente éxito de una IA ha venido de mano de Google o, si se quiere, de la empresa Deep Mind, fundada en 2010 y adquirida por Google en 2014. Esta IA consiguió vencer 4 de 5 partidas de Go al campeón mundial Lee Sedol, el pasado mes de marzo.

Para entender la importancia de este éxito, hay que ser consciente de que el Go es un juego de una complejidad muy superior al ajedrez, que has-

ta hace poco se consideraba uno de los bastiones de la inteligen-cia humana.

Las predicciones antes de conocerse este encuentro eran que se requeriría aún una década para llegar al nivel necesario para plan-tearse el reto de competir y, sin embargo, AlphaGo, que es como se ha llamado a esta IA, no solo ha sido un digno rival, sino que ha ven-cido todas excepto una de las partidas en las que se ha enfrenta-do con Mr. Sedol, demostrando, según los expertos, unas innovado-ras estrategias de juego que han sorprendido al campeón humano.

Además, y aún más importante que la victoria, es la forma en la que se ha entrenado a la IA para adquirir su destreza en el juego. Se ha utilizado una técnica llamada “deep learning”, junto con un sistema de refuerzo de aprendizaje basado en la recompensa, que ha permitido a AlphaGo aprender jugando miles de partidas por su cuenta y analizando el juego de sus contrincantes humanos.

¿Por qué precisamente Google? ¿Qué tiene la empresa del busca-dor que le posiciona mejor que otros para avanzar en este campo?

En mi opinión, la respuesta es big data. Si a al-go tiene acceso Google es a una ingente can-tidad de datos difícil de imaginar. Datos que estudia, analiza, recombina y de los que saca conclusiones.

En palabras de Demis Hassabis, VP respon-sable de Proyectos de IA en Google y antes CEO de Deep Mind, el objetivo es “resolver el problema de la inteligencia y, después, utilizar el resultado para resolver todo lo demás”. No se puede decir que le falte ambición.

La consecuencia de estos avances es que se empieza a considerar seriamente –algunos ex-pertos dicen que inevitablemente–, que las IA

serán capaces de desarrollar trabajos que hasta ahora se considera-ban en el ámbito exclusivo de las capacidades humanas.

Habitualmente, se han clasifi cado las tareas en función de su naturaleza rutinaria y de la creatividad necesaria. Se ha consi-derado que las tareas creativas no rutinarias requerirían siem-pre la intervención de un humano y se ha tenido al impresión –aunque hay opiniones diversas–, que los puestos de trabajo des-

truidos por la revolución de las TIC eran suplidos por puestos de más alto nivel, en los que las habilida-

des y capacidades intelectuales humanas eran insustituibles.

Los últimos desarrollos inducen a pensar que la situación ha cambiado, con lo que no hay razón para pensar que las IA no puedan, con el tiempo, realizar todos los trabajos exis-tentes. Al menos, todos los trabajos económi-

camente necesarios. Y esto nos lleva a una situación nunca antes

planteada y no exenta de problemas: ¿nos veremos abo-cados a basar el reparto de la riqueza en un criterio distinto al de la realización de un trabajo? La respuesta no la proporciona la tecno-logía e intuyo que no va a ser fácil.

El impacto de la inteligencia artifi cial (IA) en la economía

Texto: Miguel A. Juan | Socio Director S2 Grupo

www.s2grupo.es

“La consecuencia de estos avances es que se empieza a considerar seriamente que las IA serán capaces de desarrollar trabajos

que hasta ahora se consideraban en el

ámbito exclusivo de las capacidades humanas”

118 Abril 2016

La Universitat Jaume I de Castellón(UJI) ha desarrollado nuevos com-puestos para el tratamiento de en-

fermedades infecciosas tropicales como la malaria, la enfermedad del sueño, el mal de Chagas y la leishmaniasis. Se trata de un alentador avance ya que los compues-tos, patentados por la UJI, muestran ade-más una baja toxicidad, lo que podría evi-tar los efectos secundarios en el tratamien-to de estas enfermedades.

Las enfermedades infecciosas tropi-cales son patologías presentes principal-mente en los países en desarrollo que son transmitidas por insectos que transportan un parásito infeccioso para los seres hu-manos. Estas enfermedades, además de ser un obstáculo para el desarrollo económico y social de esos territorios, generan enor-mes perjuicios en términos de sufrimiento humano y mortandad. Los compuestos pa-tentados por la UJI responden a este desa-fío sanitario mundial y pueden ser la base para el desarrollo de nuevos fármacos más efi caces y menos tóxicos para estas pato-logías, ya que los medicamentos que ac-tualmente se emplean muestran una ba-ja efi cacia o bien efectos secundarios in-deseables.

La innovación de estos compuestos re-side en su alta selectividad y baja toxici-dad, ya que, como explica el investigador de la UJI, Florenci González Adelantado, “los nuevos compuestos químicos inhiben la acción de unas enzimas que catalizan pro-cesos metabólicos claves durante la infec-

ción de protozoos que causan las enferme-dades tropicales infecciosas. Así, los com-puestos que hemos desarrollado bloquean el ciclo de vida natural de estas enzimas, llamadas cisteína proteasas, e impiden el avance de la infección sin mostrar los efec-tos secundarios que tienen los compues-tos tradicionalmente utilizados en el tra-tamiento de estas enfermedades”.

Se trata de un alentador hallazgo que se enmarca en las recientes líneas de investi-gación encaminadas a la búsqueda de com-

puestos capaces de inhibir la acción de las cisteína proteasas con el objetivo de blo-quear el ciclo de vida natural de los proto-zoos e impedir el avance de la infección. De esta manera, los compuestos diseñados son estructuras novedosas inhibidoras de es-tas enzimas que podrían dar lugar a nuevos fármacos para combatir la malaria, la en-fermedad de Chagas, la del sueño y la leis-hmaniasis, especialmente como una alter-nativa a la terapia tradicional en organis-mos resistentes.

Los nuevos compuestos patentados por la UJI han sido desarrollados por el Grupo de Química Orgánica y Médica y su mo-delo ha sido publicado en la prestigiosa re-vista científi ca Chemistry and Medicinal Chemistry.

Referencias bibliográfi cas: Santiago Royo, Santiago Rodríguez, Tan-

ja Schirmeister, Jochen Kesselring, Marcel Kaiser and Florenci V. González (2015). Di-peptidyl Enoates As Potent Rhodesain Inhi-bitors That Display a Dual Mode of Action. ChemMedChem, Volume 10, Issue 9, pages 1484–1487, September 2015.

Los potenciales fármacos muestran una alta efi cacia y baja

toxicidad y han sido desarrollados por el Grupo de Química

Orgánica y Médica

La UJI desarrolla compuestos para tratar enfermedades infecciosas tropicales


Los compuestos diseñados son estructuras inhibidoras de las cisteína proteasas que podrían

generar nuevos fármacos para combatir la malaria, la enfermedad de Chagas, la

del sueño y la leishmaniasis, especialmente como una alternativa a la terapia

tradicional en organismos resistentes

I+D & Innovación

Florenci González Adelantado

2016 Abril 119

I+D & Innovación

Un equipo formado por 24 alumnos de diferentes titulaciones de la UJI han cons-tituido la Asociación UJI Motorsport Re-search con el propósito de diseñar y fabricar un monoplaza para participar en la compe-tición automovilística Formula Student.

El principal objetivo del equipo UJI Mo-torsport, dirigido por Joaquim Mascarell y supervisado por el profesor Kudama Habib Ameen, es participar este año en la prue-ba que esta competición celebra en España, concretamente en el circuito de Montme-ló en Cataluña el 26 de agosto, pero tam-

bién estudian la posibilidad de participar en alguna de las pruebas europeas en el Rei-no Unido o Alemania en los meses de ju-lio y agosto.

En España el primer equipo de Formula Student se creó en 2004, pero los equipos tenían que ir a competir a los circuitos de Alemania o Reino Unido hasta hace seis años que se creó la edición española “Formu-la Student Spain” en el circuito catalán de Montmeló, en cuya última carrera han par-ticipado 18 equipos de estudiantes español.

La primera competición de Formula Stu-

dent se realizó en 1979 promovida Mark Marshek, profesor de la University of Houston. Se trata de una competición en-tre estudiantes universitarios que se encar-gan de diseñar, construir, desarrollar y com-petir con un pequeño y potente monoplaza.

El objetivo es simular una situación real en la que una empresa de competición con-trata a ingenieros para desarrollar un pro-totipo. Por eso, el coche tiene que ofrecer elevadas prestaciones en aceleración, frena-da y estabilidad. Este año el coste límite del vehículo son 35.000 euros.

Alumnado de la UJI diseña y construye un monoplazapara competir en Formula Student

La UJI analiza cómo afecta a los mercados de capitales la información sobre riesgo divulgada por las empresas

La tesis Divulgación de riesgos en em-presas no fi nancieras españolas, presenta-da por José Antonio Reverte, del Departa-mento de Finanzas y Contabilidad de la UJI,analiza la percepción de los riesgos, siste-mático e idiosincrático, que tienen los mer-cados en dos períodos: precrisis (2006-07) y crisis (2010-11). De igual modo, el estudio se extiende al impacto que produce la ca-lidad y cantidad de información sobre ries-gos, refl ejado en el volumen de contrata-ción en dichos mercados.

La información sobre riesgos que divul-gan las empresas españolas no fi nancie-ras se realiza en los Estados Financieros y los Informes de Gestión Anuales, y de estos documentos pueden obtener conocimiento los stakeholders (usuarios en general) pa-ra la toma de decisiones sobre sus inver-siones, tras balancear el binomio rentabi-lidad-riesgo.

Se constata en esta tesis que cuanto ma-yor sea la calidad informativa sobre riesgos, el mercado percibe que hay menor riesgo sistemático; no es así con respecto a la can-tidad divulgada. Sin embargo, ambas cua-lidades no son relevantes a la hora de ex-plicar la percepción que del riesgo idiosin-crático y del nivel de asimetría informativa tiene el mercado.

L a UJI celebró una Semana de Orien-tación sobre Másteres Universitarios en la cual se realizó una mesa redon-

da dedicada a “La formación superior co-mo oportunidad de futuro” y charlas en los diferentes centros universitarios sobre la oferta de másteres para dar a conocer sus contenidos, salidas profesionales y una vi-sión global del estudio en concreto.

La mesa redonda, que tenía como fi n transmitir a los asistentes su visión sobre la importancia y las ventajas de la formación de posgrado, fue presentada por el rector, Vi-cent Climent y la vicerrectora de Estudios, Isabel García. Además, contó con la partici-pación de Santiago Posteguillo, profesor del Departamento de Estudios Ingleses; Cristina Botella, catedrática de Psicología, ambos de la UJI; y María Vallet, catedrática de Quími-ca Inorgánica de la Universidad Compluten-se de Madrid y doctora honoris causa por la UJI. Los tres investigadores señalaron que “la

formación es necesaria durante toda la vi-da” y “siempre se acaba aplicando todo lo que hemos aprendido y que traemos con no-sotros”.

María Vallet recomendó a los estudiantes que eligieran un programa de calidad “porque en la formación especializada tienen que es-tar implicadas las empresas, que son las que contratan, pero para formar buenos investi-gadores es necesario un buen aprendizaje”.

Por su parte, Cristina Botella aseguró que “habrá que seguir estudiando toda la vida” y hay que pensar bien qué elegimos, “aunqueno hay que tener miedo a equivocarse por-que todo conocimiento es válido”.

Finalmente, Santiago Posteguillo recordó que el índice de paro entre la ciudadanía con estudios superiores es menor y que esa ya era una buena razón para continuar estudiando. También destacó la importancia de formarse para “hacer crecer una masa crítica y refl exi-va” que opine y exija a sus gobernantes.

Investigadores de la UJI animan a cursar un posgrado porque “la formación es para toda la vida”

Opinión

La extinción contractual derivada un despido por causas ob-jetivas (económicas, productivas, técnicas y organizativas) se encuentra condicionada al cumplimiento de diversos requisi-

tos, tanto de carácter formal como material, los cuales garanticen la viabilidad de la medida extintiva.

En este sentido, uno de los mayores puntos de discusión al res-pecto y que nuestra doctrina judicial ha venido calibrando durante los últimos años se ha centrado en la cues-tión de confi rmar si la elección del emplea-do despedido es una decisión que corres-ponde única y exclusivamente a la empre-sa, siendo sufi ciente con acreditar la causa material sin necesidad de acreditar el nexo causal entre la causa alegada y el puesto de trabajo del empleado (quedando exento de control judicial) o si, por el contrario, la em-presa queda obligada a aportar un criterio de razonabilidad mediante el cual se rela-cione la causa material alegada en la carta de despido con el pues-to de trabajo y actividad realizada por el empleado, de tal manera que si la empresa no lograse justifi car el nexo causal, la causa ma-terial alegada decaería por su propio peso (incluso a pesar de que, efectivamente, la causa existiese y pudiese ser acreditada).

Evidentemente, nos encontramos ante una situación de doble fi -lo, en la que no cabe término medio y sobre la cual existían diver-sos pronunciamientos judiciales al respecto de posicionar la balan-za en un sentido u otro.

La Sentencia dictada en fecha 24 de noviembre de 2015 por la Sala Cuarta de lo Social del Tribunal Supremo y recientemen-

te publicada, unifi ca la doctrina existente hasta el momento y se decanta por conferir amplio margen de maniobra a favor de la empresa en el sentido de afi rmar que la elección de los trabaja-dores afectados por la medida, tanto en términos cualitativos co-mo cuantitativos, pertenece a la esfera de decisión empresarial y, como regla general, queda exenta de control por parte del órga-no judicial.

Así pues, la obligación principal que se impone a la empresa –refl ejada en el artículo 53.1 a) del Estatuto de los Trabajadores– se traduce únicamente en la necesidad de acreditar la existencia de la causa material alegada justifi cativa del despido objetivo. No obstante, y de manera adicional, la sentencia matiza que la elec-ción del trabajador queda supeditada al respeto de tres pilares: (i) en primer lugar, el respeto a los derechos fundamentales de

los trabajadores; (ii) en segundo lugar, el respeto a los límites genéricos de la buena fe contractual en materia tanto de abuso de derecho como de fraude de ley; y, (iii), en tercer lugar, el respeto a los criterios de proporcionalidad, adecuando la causa material alegada a la realidad del contex-to empresarial.

Por tanto, lo que debe quedar claro es que, a partir de ahora, y en el caso de que el empleado inicie acciones legales recla-

mando la improcedencia del despido objetivo efectuado, el ulte-rior control judicial a la valoración del despido y su adecuación al volumen de empleo y situación empresarial debe quedar enfo-cado a estudiar la existencia o no de la causa material alegada y justifi cativa del despido efectuado.

Se trata, sin duda alguna, de una Sentencia importante y que, independientemente de las valoraciones positivas o negativas que suscite (a modo de detalle, cabe decir que la Sentencia cuenta con dos votos particulares en contra), marca un camino único a partir del cual el despido por causas objetivas debe encauzarse y direccionarse.

El despido por causas objetivas y la libertad de elección para la empresa

Texto: José Benet Escolano | Doctor en Derechoy Socio-Director JBenet Abogados

www.jbenetabogados.com

La obligación principal que se impone a la empresa se traduce únicamente en la necesidad de

acreditar la existencia de la causa material alegada justifi cativa del

despido objetivo

122 Abril 2016

Un centenar largo de personas asis-tieron, la última semana de marzo, al acto de entrega de los premios

anuales que otorga en Alicante la platafor-ma ciudadana Unidos 8 de Marzo, que li-dera desde su fundación Sandra Torrighe-lli. Como en años anteriores, los galardones reconocieron la labor desarrollada los últi-mos meses por diferentes entidades, empre-sas y personas premiadas

El acto contó con la presencia de César Sánchez, presidente de la Diputación Pro-vincial de Alicante, que hizo entrega del Premio de Honor a Vuelta Ciclista a Es-paña, representada por su director gene-ral, Javier Guillén, por el apoyo dado desde la competición ciclista a la provincia, pues en la edición de este año dos de las últi-

ECONOMÍA 3, “Mejor medio de comunicación empresarial”

La Plataforma Unidos 8 de Marzo entregó sus galardones 2015

Texto: Pep Mir

[email protected] Imágenes: Unidos 8 de Marzo

Eventos

Premio de Honor 8 de Marzo: Vuelta Ciclista a España.Empresa Ejemplar: Sanitas.Mejor Directivo: Isidro Fernández.Mejor Iniciativa Empresarial: Asociación de la Empresa Familiar de Alicante (Aefa).Mejor iniciativa solidaria: Encuentros Now.Mejor Proyecto Empresarial: Emprendeon.Mejor Iniciativa Asociativa: Observatorio Económico de la Provincia de Alicante.Mejor Portal Web: Alicante Info.Mejor Cocinero del Año: Joaquín Rufete. Restaurante “Baeza & Rufete”.Mejor Medio de Comunicación Empresarial: ECONOMÍA 3.Premio Esperanza: Documental “Sueños de Sal”.Premio Solidario: Rotary Club de Alicante-Colegio El Valle.Premio Exterior: Túnez.Fomento al Desarrollo Empresarial: Elche Parque Empresarial.Fomento del Deporte Femenino: Asociación Nacional de Jugadoras de Balonmano.

Foto de grupo de los premiados y las autoridades y representantes ciudadanos que hicieron entrega de los premios Plataforma Unidos 8 de Marzo

Loreto Cascales, diputa-da nacional por Alican-te, entrega el premio a Francisco Gómez, como presidente de Aefa

Jose Enrique López, delegado comercial de ECONOMÍA 3 en Alican-te, recoge la distinción

de manos de David Devesa, socio del des-pacho Devesa y Calvo

Abogados

Eventos

mas fi nales de etapa se disputarán en Ali-cante, “con el impacto que esto supone en términos de visibilidad de Alicante y de sus atractivos turísticos, entre los centenares de miles de afi cionados al ciclismo de toda Europa”, destacó el presidente de la Dipu-tación de Alicante.

Cada uno de los premiados fue expresan-do su agradecimientos a los organizadores a medida que recogían la distinción, produ-ciéndose en algunos casos situaciones emo-tivas, como cuando recogieron su galardón los miembros del Rotary Club de Alicanteo Joaquín Rufete como mejor cocinero del año; y otras divertidas, como cuando reci-bió su distinción Juan Carlos Escandell co-mo director de Producción del documental “Sueños de Sal”, de manos del alcalde de Novelda, estando los dos acompañados por el Premio Goya ganado por dicho trabajo recientemente.

Una vez fi nalizado el acto, que se desa-rrolló en el Hotel Alicante Golf de la cade-na Husa en la playa de San Juan de Alican-te, los asistentes al mismo tuvieron ocasión de departir de forma amigable, desarrollan-do contactos y networking, que es uno de los objetivos que persigue entre sus asocia-dos la Plataforma Cívica 8 de Marzo.

César Sánchez, pre-sidente de la Diputa-ción Provincial de Ali-cante, entregó el Pre-mio de Honor del Jurado a Javier Gui-llén, director gene-ral de Vuelta Ciclista a España

Francisco Palacios, se-cretario del órgano rector de Elche Parque Empresarial, recogió el galardón de manos de Hector Díez, conce-jal de Promoción Eco-nómica del Ayto. de Elche.

124 Abril 2016

2016 es año olímpico y, como tal, la Fundación Trinidad Alfonso –que preside Juan Roig– ha redoblado es-

fuerzos y presupuesto hasta alcanzar los 7 millones de euros. Un año que ha inspira-do el lema para el Proyecto FER: Anem a fer història.

Creada hace solo cuatro años, la Fun-dación Trinidad Alfonso, a través del Pro-yecto FER, se ha convertido en un auténti-co puntal para el fomento del deporte en la Comunidad Valenciana, así como un im-portante apoyo económico de deportistas valencianos tanto de élite, como promesas, destacando la especial atención que presta a los deportistas discapacitados.

Un total de 115 atletas se benefi ciarán este año del Proyecto FER, lo que signifi ca que en solo cuatro años este programa se ha multiplicado casi por seis.

La categoría Élite cuenta este año con 35 integrantes, todos ellos deportistas del más alto nivel internacional que recibirán una ayuda de 15.000 euros.

La categoría En Potencia consta de 20 integrantes. Se trata de deportistas de pri-mera línea en el panorama nacional, que empiezan a destacar en el ámbito interna-cional y que recibirán una ayuda de 7.500 euros.

Por último, la categoría de Vivero está concebida para dar cabida a aquellos que ya han empezado a despuntar como futu-ras estrellas en las categorías inferiores. Es-te grupo cuenta con 60 miembros que reci-birán, cada uno de ellos, 1.200 euros.

Premio a las medallas de RíoPero quizá la novedad más impactante

para este ejercicio anunciada por la Fun-dación Trinidad Alfonso van a ser los pre-mios en metálico que recibirán todos aque-llos atletas olímpicos y paralímpicos que forman parte del Proyecto FER que obten-gan medalla o diploma.

Hasta el momento, son diez los atletas acogidos al proyecto los que ya están clasi-fi cados para participar en los Juegos Olím-picos y en las próximas semanas se espera que lo haga otra decena más.

Los que consigan medalla de oro reci-birán 18.000 euros; aquellos que logren la presea de plata, tendrán un premio en metálico de 12.000 euros; mientras que el bronce recibirá 10.000 euros. Por último, los diplomas serán premiados con 5.000 euros.

El acto de presentación del Proyecto FER 2016 sirvió también para hacer balance de la actividad desarrollada por la Fundación Trinidad Alfonso el pasado año.

Además del programa de apoyo a depor-tistas, el año pasado se caracterizó por la organización de eventos deportivos, entre los que destaca la Maratón de Valencia que ha sido reconocida por la Federación Inter-nacional de Atletismo con la categoría Oro, con lo que entra dentro de la élite mundial de la carrera más exigente.

La organización de la Maratón y la me-dia Maratón han facilitado el reconoci-miento de Valencia como “Ciudad del Run-ning” En 2015 la Fundación colaboró en la organización de 30 eventos deportivos en la Comunidad Valenciana que contaron con la participación de más de 80.000 atletas.

Otro de los grandes hitos cumplidos a lo largo de 2015 fue la inauguración del cir-cuito 5k en el Jardín del Turia en la ciudad de Valencia, la principal inversión de la Fun-dación el pasado año, con un presupuesto

La entidad, presidida por Juan Roig, de fomento del deporte

premiará a sus atletas que obtengan diploma o medalla olímpicos

La Fundación Trinidad Alfonso redobla esfuerzos en año olímpico

Elena MerinoImagen: Archivo [email protected]

Tendencias - Fundación Trinidad Alfonso

La labor de la Fundación Trinidad Alfonso no acaba en el apoyo económico o técnico a los deportistas o en promover la práctica del deporte como una costumbre saludable, especialemente entre los niños. La labor, tal y como quedó patente en la presentación del Proyecto FER 2016, llega hasta sacar provecho de las relaciones personales o pro-fesionales.Como ejemplo, el que puso Alberto Jofré, director gerente del Comité Paralímpico Es-pañol, quien reconoció haber tenido un problema con el equipamiento del grupo de deportistas paralímpicos seleccionados para Río. Y cómo el tema se solucionó después de que el presidente de la Fundación le pusiera en contacto con la fi rma valenciana de ropa deportiva Luanvi.Más allá de las actividades deportivas, la Fundación ha promovido iniciativas a través de Emprén Esport, que fomenta el emprendimiento deportivo en la Comunidad Valenciana, premiando a los mejores proyectos relacionados con el deporte, con 25.000 euros los primeros clasifi cados y 10.000 euros los segundos en cada categoría: evento deportivo; fomenta valores; integración y deporte turístico.También es de destacar la creación del Índice de Esfuerzo, desarrollado por el InstitutoValenciano de Investigaciones Ecónomicas a través de diversas fórmulas matemáticas, e implantado con gran éxito en la app de running Runator.

Emprendimiento en torno al deporte

2016 Abril 125

Fundación Trinidad Alfonso - Entidades

de dos millones de euros. El mantenimiento de la infraestructura deportiva también co-rrerá a cargo de la Fundación Trinidad Al-fonso durante los próximos diez años.

Pero una de las actividades de las que la Fundación se siente más orgullosa es la del fomento del deporte entre los más peque-ños. El año pasado se llegó a más de 50.000 niños que asistieron en sus centros escola-res a las charlas dadas por grandes fi guras del deporte.

Dentro de esa línea de fomento de la práctica deportiva entre la población es-

colar, destaca la celebración del Día Mun-dial del Deporte, el pasado día 6 de abril, en el que un centenar de colegios de la Comunidad Valenciana se sumaron duran-te unas horas.

El pasado año, por ejemplo, los esfuer-zos se centraron en promover el balonces-to escolar, actividad a la que se adhirieron un centenar de colegios y que empezó con el simple gesto de colgar un par de canas-tas en 18 patios escolares.

Otras actividades destacadas fueron las charlas sobre fair play en 50 centros educa-tivos que alcanzaron a unos 2.000 escolareso la formación de profesores de educación física para que puedan participar alumnos discapacitados.

La Fundación Trinidad Alfonso, además, promueve diversos programas vinculados al deporte. Para este año se han selecciona-do un total de 16 proyectos entre los más de 300 que se presentaron a la convocato-ria, triplicando el número de candidaturas del pasado año.

Proyectos que, en palabras del presiden-te y único mecenas de la Fundación, “con-tribuyen a convertir el deporte en un motor que impulse iniciativas lideradas por per-sonas que sirvan de base para un progreso económico y social” y que responden al le-ma “Construyendo un futuro”.

E. Quemada presenta FIT o cómo maximizar el verdadero valor de una empresa

Enrique Quemada nos presenta “FIT Es-trategia, valor y precio”, un nuevo con-

cepto para defi nir la mejor forma de maxi-mizar el verdadero valor de la empresa. Con esta obra, el autor pretende ayudar al lec-tor a entender porqué unas empresas alcan-zan un valor muy superior a otras y porqué unos empresarios obtienen precios muy su-periores por sus empresas a otros con em-presas de similares orígenes.

Pero, ¿qué es el FIT? Según el autor, se trata del “modelo que explica cómo las ocho piezas fundamentales del puzle em-presarial tienen que encajar, ser coheren-tes entre sí y reforzarse unas a otras pa-ra crear una empresa diferencial y exitosa”.

Enrique Quemada es desde 2004 chair-mande OnotoOne Corporate Finance Group, un banco de inversión internacional especializado en asesoramiento en fusiones y adquisiciones en el midle market, con ofi -cinas en veinteséis ciudades repartidas en los cinco continentes.

Además, es graduado por la Harvard Bu-siness School (OPM), licenciado en Dere-cho por la Universidad Complutense de Madrid, máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE y ha realizado el pro-grama de Alta Dirección de Empresas tam-bién por IESE. El libro ha sido editado por por Pirámide.

126 Abril 2016

Baracoa, situada al sureste de Cuba, en la región de Guantánamo, es el más antiguo asentamiento en la isla, le-

vantado tras la llegada de los colonizadores españoles. Fue la primera capital. Hablamos de 1511. El reto, posiblemente, no es tanto el llegar a esta ciudad, como el conocer Cu-ba desde dentro, recorrerla de norte a sur, desde La Habana hasta Baracoa. Ese fue el objetivo de un maravilloso y sorprendente viaje que me permitió descubrir la otra rea-lidad cubana, más allá de Varadero y su ac-tual capital, o de los maravillosos Cayos.

Si ha visto la película Guantanamera,imaginará de qué le hablo. Cuando la vi re-cordé cada momento de este viaje. Recorrer Cuba es una apasionante aventura huma-na, llena de experiencias, donde vas descu-briendo la realidad que la envuelve. En es-te caso, sin duda, la fi nalidad del viaje no es llegar al destino, sino disfrutar del camino.

Antes de salir de la capital es imprescin-dible perderse un par de días por La Haba-na Vieja, sus calles anacrónicas, la bodegui-ta de en medio, etc. No es un tópico, es un verdadero placer. Todo está cerca, accesible; simplemente, se trata de pasear tranquila-mente, dejarse llevar.

Si va por primera vez a Cuba es indis-pensable descubrir La Habana Vieja, su si-tuación, las difi cultades con las que convi-ven sus vecinos, las tiendas, el malecón, to-do forma parte de una realidad a la que no estamos acostumbrados. Algo ha ocurrido, porque el tiempo parece haberse detenido,

algo que simbolizan a las mil maravillas los coches americanos de los años 50 o 60, re-parados mil veces. No deje de visitar La Ha-bana antes de que empiecen a cambiarla.

Hacia Ciénaga de Zapata Inicié el recorrido hacia el Parque Na-

cional Ciénaga de Zapata, para visitar el mayor criadero de cocodrilos del mundo. Cada kilómetro recorrido es una experiencia única. Fui subiendo y dejando personas en todos los lugares, las difi cultades del trans-porte hacen que esperen horas en lugares insospechados, para poder seguir avanzado

hasta llegar a su destino, sin saber nunca cuándo llegarán. Luego, parada obligatoria en Bahía Cochinos, escenario de un episo-dio histórico para la isla.

Desde ahí a Cienfuegos, recogímos a una pareja en la carretera. Era un cirujano del hospital de Cienfuegos y su pareja, con quienes luego tuve la oportunidad de salir de cena y a bailar. Durante el recorrido, con el subir y bajar de pasajeros, tuve la maravi-llosa oportunidad de conocer a muchos cu-banos, con los que compartí charlas apa-sionantes, lo que contribuyó a hacer de es-te viaje una experiencia singular.

Cuba

El largo camino hasta Baracoa

Textos: Juanma Baixauli

Imágenes: Único Viaje

[email protected]

Tendencias - Destinos

Bahía de Baracoa El arte urbano invade lo muros de la ciudad

Una calle de Santiago de Cuba

2016 Abril 127

Cienfuegos es una ciudad luminosa, lla-na, colonial; una ciudad trazada sobre cua-drículas, calles anchas y rectas. Desde aquí salí hacia el norte, hacia Santa Clara, tra-tando de volver a tomar la Nacional 1, una autovía ancha, pero destartalada y con as-pecto de abandonada, donde el tráfi co pa-rece inexistente, para seguir luego hacia Camagüey, tomando la carretera central de Cuba y con parada en Ciego de Ávila.

Ciudades cuadriculadas, de construccio-nes bajas, luminosas, llenas de gente pa-seando, dispuestas a una conversación que puede parecer en principio estéril, pero que pronto se convierte en apasionante e inten-sa. He disfrutado y disfrutará mucho char-lando con ellos. El tiempo transcurre de otra manera.

Luego ruta hacia Camagüey, o también conocida como Puerto Príncipe, territorio llano, repleto de belleza y parajes natura-les. Y desde ahí, por Siboney, hasta Las Tu-nas, ciudad conocida como “la capital de la escultura”. Una noche y disfrutar de su am-biente nocturno.

Camino de Santiago de Cuba Seguimos hasta Bayamo, la segunda ciu-

dad fundada en la isla, repleta de edifi cios del siglo XIX, muchos de los cuales poseen la condición de monumento nacional. Des-de aquí a Contramaestre, Palma Soriano y cogeremos de nuevo la Nacional 1 para lle-gar a Santiago de Cuba.

La segunda ciudad del país, con una ba-hía preciosa, es por donde entraron los pri-meros esclavos negros a Cuba, lo que forjó unas fuertes raíces africanas en la isla, que se fundieron con las españolas. Si algo des-

tacaría de la visita a Santiago de Cuba es la experiencia de perderme por sus playas solitarias alrededor de la ciudad o disfru-tar de la música, en una ciudad que ha sido cuna de gran cantidad de géneros musica-les. Me parece realmente una ciudad autén-tica, donde vivir la realidad de Cuba rodea-do de belleza.

Pero el camino sigue y, bordeando por el norte el parque de la Gran Piedra y el de Baconao, se accede a Guantánamo, conoci-da mundialmente por las instalaciones mi-litares norteamericanas que llevan su nom-bre. Y de nuevo bajando hacia Tortuguillay tomando la carretera junto al mar, hasta Cajo Babo, donde tomaremos fi nalmente la dirección hacia Baracoa, para atravesar una

cordillera de un paisaje precioso. Las pla-yas que hemos dejado atrás son las que re-cogen los desembarcos de haitianos que en ocasiones tratan de llegar a la isla. Una zo-na virgen, despoblada.

Llegamos a Baracoa Un tramo de paciencia por una carrete-

ra sinuosa, repleta de una vegetación exu-berante de helechos prehistóricos, con den-so bosque tropical, que fi nalmente nos da el acceso a esta maravillosa ciudad que es Ba-racoa, que prácticamente estuvo aislada del resto del país hasta 1965. Eso le ha permiti-do mantener su esencia.

Más cerca de Haití que de Santiago de Cuba o La Habana, un territorio montaño-so, con lluvias 200 días al año, repleta de vegetación y arroyos, donde la naturaleza es una experiencia excepcional y el tiem-po se ha detenido. Donde la gente se si-gue dando recados por la emisora local. Una ciudad repleta de historias y leyendas, que vas descubriendo entre su gente; realmen-te, auténtico lujo el de esta ciudad.

Y la música, que forma parte de la vida nocturna de la ciudad, prácticamente to-dos los días hay conciertos en La Casa de la Trova, en La Terraza, en La Casa de la Cultura y en otros locales, y junto a grupos profesionales encuentras a improvisadores que llevan en la sangre el ritmo.

Todo es auténtico en Baracoa. Pero sobre todo lo son sus gentes y personajes. En 1996, el diseñador italiano Luciano Benetton que-dó tan asombrado con la ciudad, que dedicó a la localidad un número completo de la re-vista Colors (108 páginas). Abre los sentidos y abandónate, disfrútala.

Destinos - Tendencias

Valle de Viñales

Antes de salir de la capital es imprescindible perderse un par de días por La Habana Vieja y

sus calles anacrónicas

Una calle de La Habana

128 Abril 2016

La cocina gerundense no es fruto de la casualidad. No es un invento recien-te producto del éxito y el ingenio y

la capacidad de innovación de personajes contemporáneos, sino que tiene un pasa-do y muy potente. Contiene un legado ibe-ro, fenicio, griego, romano, árabe, judío... y, actualmente asiático, africano y america-no. La cocina catalana –y la gerundense– es heredera de las cocinas mediterráneas y una miscelánea de las cocinas del mundo.

Girona es una de las principales regio-nes mundiales de peregrinación enogastro-nómica. De hecho, el gran centro creativo y emisor de la vanguardia culinaria se en-cuentra en la Costa Brava. La innovación y la genialidad de la cocina de El Bulli in-fl uenció a los cocineros del mundo entero. Y ahora, El Bulli decide reinventarse con

elBullifoundation, que se materializará en 2017 con el fi n de perpetuar la herencia de Ferran Adrià. El afl oramiento de La Ma-sia, el laboratorio creativo de los herma-nos Roca, contribuye a sostener el lideraz-go en materia de innovación tecnológica en la cocina.

La clave de una gran cocina es la mate-ria prima inmediata. Y las comarcas de Gi-rona están enmarcadas en una región favo-recida por la naturaleza, compendio de mar, llanura y montaña, de donde se obtienen productos como la anchoa de L’Escala; la gamba de Palamós, Roses y Blanes; la ter-nera de los Pirineos; la manzana de Giro-na; los vinos de la DO Empordà; las alubias de Santa Pau, embutidos, quesos, aceites...

También buenos vinosAunque la región cuenta con una tradi-

ción milenaria en la elaboración del vino, las bodegas han comenzado a renacer y a prosperar desde hace pocas décadas. Llevar a cabo una ruta enoturística por la Costa Brava, siguiendo las propuestas de la Ruta del Vino DO Empordà, es una opción a te-ner en cuenta muy apeticible. Con una ex-tensión de 2.000 hectáreas de viña, 330 vi-ticultores y 50 bodegas, 26 de estas visita-bles, se profundiza en el universo del vino, el terroir, la tramontana y el campesinado.

Girona cuenta también con más de 2.000 establecimientos de restauración que ofrecen al cliente una experiencia gastro-nómica memorable, así como una red de mercados públicos con productos de bue-na calidad.

17 estrellas MichelinSe trata de la región del mundo que más

estrellas Michelin concentra per cápita con 13 restaurantes que suman 17 estrellas, en-tre los que destacan: El Celler de Can Ro-ca (Girona), de los hermanos Roca, con tres estrellas y declarado el mejor restauran-te del mundo en 2013 y en 2015 según la revista británica Restaurant Magazine; el Miramar de Llançà, de Paco Pérez, el chef que posee hasta cinco; y Les Cols (Olot), de Fina Puigdevall, con dos estrellas y máxi-mo exponente de la Cocina Volcánica de la Garrotxa.

Desde la Costa Brava al PirineoIncuantifi cables son las rutas indivi-

duales, hechas a medida u organizadas por empresas especializadas que unen gastro-nomía, naturaleza y cultura hasta ofrecer una actividad enogastronómica memora-ble que pueden llevarse a cabo en la Cos-ta Brava y el Pirineo de Girona durante to-do el año.

Tras la cocina catalana se encuentra la historia de un país, un territorio y una idio-sincrasia. Por ese motivo, se ha presentado la candidatura a la Unesco con la fi nalidad de que sea reconocida como patrimonio in-material de la humanidad y, entretanto, Ca-taluña es designada Región Europea de la Gastronomía 2016.

Para más información: www.costabrava.org

Mar y montaña, naves insignias de la cocina de Girona

RedacciónImágenes: Patronat de Turisme Costa Brava [email protected]

El Festival del Vino, Vívid, presenta cerca de un centenar de actividades y promociones eno-turísticas en la Costa Brava en abril. Se trata de una campaña de dinamización y promoción promovida por el Club de Ruta del Vino DO Empordà del Patronato de Turismo Costa Brava Girona de la Diputación de Girona, que se celebra desde hace tres primaveras en el Alt y Baix Empordà, donde se pretende dar a conocer el mundo del vino ampurdanés y la Costa Brava a los residentes y visitantes a través de experiencias enoturísticas memorables. El programa completo se puede consultar en: http://vivid.costabrava.org.

Festival de Vino, Vivid

Tendencias - Destinos

Ruta del Vi DO Empordà, Finca Garbet de Peralada, Colera. Òscar

Vall.Arxiu. Imatges PTCBG

Aula Gastronomica de l’Empordà

2016 Abril 129

Shopping - Tendencias

Os presentamos una propuesta diferen-te para esta primavera. SondeMar, donde moda, cultura y arte se unen para dar vi-da a este concept store, un lugar para ocio y compras. Este modelo de tienda del siglo XXI se ha convertido en todo un referente en países como Francia e Italia. Ahora llega a Valencia este espacio en el que confl uyen la moda y la cultura de nuestra sociedad con su carácter abierto y mediterráneo. Un estilo de vida que se plasma en prendas ca-sual capaces de adaptarse a cualquier mo-mento del día de mujeres activas, viajeras e interesadas por las tendencias.

Son de Mar...Mediterráneo!


130 Abril 2016

La empresa Fontestad manipula y comer-cializa cada año unos 130 millones de ki-los de cítricos. En plena temporada, la fi r-

ma está preparada para dar salida de sus mue-lles de carga hasta un millón de kilos por día; mil toneladas de fruta que suponen, sobre el papel, la facturación de cincuenta camiones de veinte toneladas.

Estamos, pues, ante una empresa de muy alto nivel, dotada de líneas de tratamiento de cítricos que incluyen lavado, encerado, selección, calibrado y envase tanto de na-ranjas como de mandarinas en una amplísi-ma variedad de formatos. Y, todo ello, den-tro de un calendario que, aunque tiene sus puntas de producción en los meses de in-vierno, ya es capaz de garantizar una acti-vidad prácticamente anual, pues incluye un amplio abanico de variedades, que cubren prácticamente todos los meses del año.

Empresa familiar es un término clave pa-ra defi nir un estilo de gestión, donde los va-lores de la tradición llevan a atender minu-ciosamente todas las fases de un modelo de negocio, que hunde sus raíces en la con-fi anza: cumplir las fechas comprometidas, ser exigente en la entrega, dar garantía de calidad del producto y, desde luego, cobrar y pagar con puntualidad.

Son reglas de oro que la actual genera-ción de la fi rma tiene entre sus objetivos. Con el mismo rigor ahora que se manejan cifras mareantes, que cuando se trataba de pequeños pedidos a clientes que basaban la lealtad en la seguridad del buen trato.

Los orígenes Puede parecer una historia propia de un

guion de cine o de una novela, pero es la realidad. La fi rma familiar Fontestad na-ció en tiempos muy duros, en los difíciles años cincuenta, en condiciones precarias, cuando el transporte era rudimentario y la distribución una utopía. El negocio familiar lo inició Vicente Fontestad Planells, padre del actual propietario, que vendía frutas y verduras, especialmente cítricos, en los mercados.

El nacimiento jurídico de la fi rma, como empresa con plena vocación de comerciali-zación y exportación de cítricos, nos remite al 1 de octubre de 1984. Entre una y otra fecha hay, pues, tres décadas de esfuerzo continua-do, de suma de experiencias, de lenta y segu-ra confi guración de una tupida red comercial, con dos campos a atender y comprender, a in-

termediar y comunicar a la vez, a sabiendas de sus diferencias.

El largo aprendizaje de Fontestad permi-tió el liderazgo en el campo de la calidad. Fontestad y Mademoiselle, sus marcas, son etiquetas valoradas y apreciadas en el mun-do de las frutas. Con sencillez, sin grandes alardes, con la hondura de las cosas buenas, naranjas de calidad.

Y, por añadidura, la experiencia del que tiene que ser delicada bisagra de dos ámbi-tos: de un lado, el complejo mundo agríco-la, compuesto siempre de pequeñas propie-dades, intereses, prisas, nervios y dudas; al otro lado, el no menos complicado campo de la venta, el transporte, la distribución y la satisfacción de los clientes.

De uno a otro extremo, un sinfín de inte-rrogantes, que empiezan por el factor climáti-co, siempre lleno de riesgos, y terminan por el no menos arriesgado factor del gusto y la mo-da, confi gurada por millones de paladares en docenas de regiones, países y culturas diversas.

Crecer en un entorno cambiante Para entender el esfuerzo de esa expe-

riencia de tres décadas largas consideremos, además, los cambios que la sociedad españo-la ha experimentado: desde la pequeña tien-da de barrio o el puesto de un mercado tra-dicional, hasta la multiplicidad de puntos de venta que en los setenta y los ochenta ha-brían de venir: hipermercados, supermerca-dos, grandes cadenas y enormes superfi cies

Fontestad: calidad y compromiso hechos señas de identidad

Textos: F.P. Puche

[email protected] Imágenes: Vicente A. Jiménez

Tendencias - Historia

Hablar de Fontestad en el mundo de los cítricos equivale a recordar, forzosamente, el milagro de una recuperación. Pero no solo eso, ni mucho menos. Antes del incendio que en 2012 terminó con la mayor planta de tratamiento de fruta de Europa y después de su reconstrucción, en 2014, hablar de la fi rma Fontestad equivale a evocar la mejor tradición valenciana en el campo de la exportación de naranjas y mandarinas. Es hablar, pues, de una empresa familiar que tomó como bandera la calidad y de un sabio manejo de las reglas del comercio, la distribución y la logística, al servicio de los consumidores de España y de toda Europa.

Historia - Tendencias

de venta, exigentes hasta el céntimo en la evaluación de costes.

Todo eso –como en el “más difícil toda-vía” de los espectáculos de alto riesgo-, en un mundo comercial que tiene como objeto la fruta perecedera, un producto frágil, de vi-da efímera, delicado a la hora de manipular y viajar por el mundo. Y que de un marco local tuvo que proyectarse en el espacio europeo.

Sobre la sabiduría larga del fundador, a través de un rosario de almacenes comerciali-zadores pequeños y medianos que fueron cre-ciendo, la empresa Fontestad confi guró con el cambio de siglo su perfi l contemporáneo.

Vino entonces el reto de levantar una ins-talación nueva, de unos 45.000 m2 de planta, dotada de la más moderna tecnología, en la que se invirtieron 20 millones de euros en los primeros años del siglo XXI. Ubicada en Mu-seros, muy cerca de la CV-32, Massamagrell-Náquera, la factoría de Fontestad tardó poco en ser la mayor planta de tratamiento de fru-ta de Europa. Vicente Fontestad Ballester, la segunda generación, adquirió de la familia la plena propiedad de la fi rma.

El presente Fontestad tiene en estos momentos tres

centros de trabajo: en Valencia está el cen-tro de producción; en Mercamadrid, merca-do donde es líder, tiene el centro mayorista que distribuye ventas al centro y norte de Es-paña; y el tercer gran centro de la compañía está en el mercado mayorista de Perpignan,

Saint Charles, desde donde la fi rma irradia y distribuye a toda Europa.

Más del 40 % de los cítricos que comer-cializa son de producción propia y están gestionados directamente en 900 hectáreas de naranjos ubicados en la Comunidad Va-lenciana, Sevilla, Huelva y Murcia.

Lo que supuso el incendio de la facto-ría, que relatamos en el cuadro adjunto, está yá superado en el año 2016. Siem-pre que se le pregunta por esos dos duros años, Vicente Fontestad evoca el compro-miso de reconstrucción en el que se em-peñó al día siguiente del siniestro y afi r-ma que pudo cumplir su palabra gracias al apoyo de su esposa, Amparo Gil y de la tercera generación, sus hijos, Vicente y Belén, que trabajan en diversos departa-mentos de la empresa.

De Fontestad se ha escrito que es un ave Fénix empresarial, pues resurgió de sus cenizas y lo hizo, además, en los años más difíciles de la salida española de la crisis. El caso es que el 10 de mayo de 2012 el by-pass de circunvalación de Valencia se paralizó ante una enorme columna de humo, que se vislumbraba a 50 kilómetros a la redonda. En cinco o seis horas, el gran almacén de fruta de Museros quedó destruido por un terrible incendio, del que quedó libre apenas el edifi cio de ofi cinas y el laboratorio. En pocas horas se perdió la labor de diez años de moderna historia de la empresa.Pero el incendio, como suele suceder, fue una prueba, tanto de la tenacidad de los propietarios y trabajadores, como de la soli-daridad que una fi rma es capaz de generar entre proveedores y clientes y en todo el sector citrícola de la Comunidad Valenciana. La movilización fue tan rápida como el desescombro. VicenteFontestad comenzó a recibir pruebas de afecto y colaboración tan pronto como, aún humeante su almacén, estableció ante la prensa, emocionado, un compromiso: iba a reconstruirlo todo y en el futuro habría una factoría mejor. Había perdido una empresa, inaugurada en noviembre de 2002 por Eduardo Zaplana, que disponía de unas cámaras frigorífi cas de 11.000 m2. El fuego consumió los 700.000 envases de la tem-

porada próxima y cientos de toneladas de fruta. Pero le prestaron envases y le ofrecieron cosecha. Había perdido la nave donde te-nía previsto preparar pedidos pendientes, pero le prestaron varios locales. Y la actividad de la empresa, en la que peligraban 500 empleos directos, no se detuvo ni un solo día. Fontestad adecuó el viejo almacén de la Pobla de Farnals, que había quedado atrás en el proceso de crecimiento de la empresa, y siguió trabajando. Y alquiló espacios de trabajo a Anecoop en el término de Torrent. Otros colegas, como Bordils y Peiró Camaró,también Motilla de Carcaixent, colaboraron en los momentos de angustia, para que los pedidos no quedaran sin cumplir. En esas condiciones pasaron dos temporadas mientras, nada más terminar la limpieza de la empresa siniestrada, comenzaron los trabajos de construcción del nuevo almacén. En mayo de 2014 comenzó a funcionar la nueva planta, levantada en el mismo lu-gar. Es algo mayor, está dotada de líneas de tratamiento de fruta todavía más modernas y de más exigentes medidas de seguridad. Los técnicos aseguraban que se había ido más lejos que lo que determinaban las medidas obligatorias del año 2014, mucho más exigentes que las del año 2002 en materia de materiales ignífugos y compartimentación. La inversión, en este caso, superó los 65 millones de euros.

Tragedia, incendio y recuperación

Más del 40 % de los cítricos que comercializa son de

producción propia

2016 Abril 131

Tres generaciones ante la cámara: óleo del fundador, Vicente Fontestad Planells; el actual propietario, Vicen-te Fontestad Ballester; y su hija Belén Fontestad Gil. Su hijo Vicente se encontraba de viaje

132 Abril 2016

No me canso de decir que Rausell es uno de los mejores establecimien-tos gastronómicos de Valencia. Y lo

es por muchos motivos. Si tuviera que resu-mirlo en tres palabras, estas serían para mí las más acertadas: sencillez, sinceridad y ca-lidad. Rausell es un local que supera los 50 años abierto al público valenciano y sus ini-cios son los típicos de un bar propio de un barrio de la ciudad.

Fueron los padres de José y Miguel los que iniciaron esa trayectoria, desde la hones-tidad y la escasez de productos que existía en aquella España de la posguerra.

Con imaginación y buen talante, la oferta era muy limitada, y uno de los platos que se ofrecía y que tenía gran aceptación entre la clientela eran las ancas de rana, un producto que ha desaparecido de los establecimientos valencianos, y que solo sueles encontrar en algún restaurante gallego o leonés.

Poco a poco, Rausell se consolidó en la barriada y en la década de los setenta ya es un bar con una cierta notoriedad; no solo en el barrio, sino en la ciudad. Pero hay un hecho a fi nales de esa década que sin duda marcaría la historia de Rausell y de Valencia.

La ciudad cambia Después de la riada que inundó la ciudad

a fi nales de los 50, el Ministerio de Obras Públicas acometió el proyecto conocido co-mo Plan Sur de Valencia; una impresionante obra de infraestructuras públicas, que provo-caría un cambio drástico en la ciudad.

La obra consistía en un desdoblamiento del río Turia, evitando así que pasara por la ciudad. Con esta faraónica obra (para aque-llos años lo era), la ciudad cambiaba subs-tancialmente; en concreto la salida a Madrid.

Antiguamente, para salir hacia Madrid se pasaba por las localidades de Mislata y Quart de Poblet, creando en ambas poblaciones un tráfi co desproporcionado, que generaba con-siderables atascos. Con la obra y el cambio urbanístico, la ciudad se abría, apareciendo la avenida del Cid como nueva arteria prin-cipal para salir hacia el aeropuerto y la N-III que nos llevaba a Madrid.

Con la apertura de la avenida del Cid tam-bién hubo otra calle que sufrió un signifi ca-tivo cambio, Ángel Guimerá, donde se asen-taba Rausell desde su apertura.

A partir de ese momento, a fi nales de los 60, la calle Ángel Guimerá se convirtió en una de las arterias principales de la ciudad, junto a Colón, Perís y Valero, las Grandes Vías y, por supuesto, la avenida del Cid.

Al convertirse en una vía principal, el aumento de coche se amplió, dándole esto gran popularidad a la calle, lo que hizo am-pliar considerablemente la actividad.

Comida para llevar Junto a la apertura de Ángel Guimerá,

hubo otro hecho bastante signifi cativo que ayudó a ensanchar la fama del estableci-miento: a principios de los años 70, José Rausell, el fundador y padre de los actuales responsables del negocio, viajó a Barcelo-na y adquirió unos quemadores para poder ofrecer a los clientes pollos a l´ast.

En aquellos momentos solo había dos es-tablecimientos en Valencia que poseían es-tos quemadores, Barrachina y Rausell, lo que volvió a disparar su popularidad entre la ya abundante clientela.

Con este nuevo impulso, Rausell inició una nueva línea de negocio: preparar y ser-vir comida para llevar a casa. Hoy, más de 45 años después, esta actividad sigue sien-do uno de los puntales de la casa, junto a la barra y al comedor del restaurante.

Con la incorporación de José y Miguela Rausell a mediados de los años 80, re-presentantes ambos de la segunda genera-

La barra interminable de Rausell ..., y su tentador comedor

A principios de los años 70, José Rausell, el fundador y padre de los actuales responsables

del negocio, viajó a Barcelona y adquirió unos quemadores

para poder ofrecer a los clientes pollos a “l’ast”. En aquellos momentos solo había dos

establecimientos en Valencia que poseían estos quemadores,

Barrachina y Rausell

Cigala, gambas, cangrejos, etc.

Textos: Pedro G. Mocholí

Imágenes: Pedro G. Mocholí

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Tendencias - Gourmet

Almejas gallegas

ción de hostelería, el restaurante y la ba-rra suben su apuesta, siendo ellos los que se encargan de darle un plus en la oferta de productos.

Aunque se dice que Valencia no es tie-rra de barras, ellos demostraron que sí, pe-ro que hay que dar un gran producto, ela-borado con sencillez y naturalidad. Y eso es lo que hacen todos los días, llenando sus vi-

trinas con productos frescos traídos de las principales lonjas de la Comunitat.

El festival de la barra Las gambas de Dénia, los langostinos de

Vinaròs, las tellinas y las cañaillas de Cu-llera, las clóchinas de nuestro puerto y de nuestras costas la sepia o el calamar. Co-mo he dicho, elaboraciones naturales, por-

qué ante todo hay que preservar tan impac-tante calidad.

Las gambas, las cigalas o los langostinos; a la plancha o cocidos, aunque últimamen-te también los ofrecen a la sal; la sepia, a la plancha o en mahonesa; y los calamares a la plancha o rebozados a la romana.

Para complementar esta brillante sinfoníainicial podemos tomar ostras gallegas, fran-cesas o valencianas, o almejas y berberechos gallegos y podemos acabar esta primera par-te con unas ortiguillas gaditanas a la andalu-za (rebozadas solo con harina).

Sus anchoas son supremas, al igual que sus boquerones en vinagre, la chistorra y el conseguido pulpo a la gallega, que ofrecen con su rica patata y su aceite y pimentón.

Como pueden observar, nos encontramos ante una de las mejores barras españolas, por producto y elaboración. Pero no conten-tos con ellos, su oferta en el comedor, sigue manteniendo el nivel que encuentras a la en-trada. Un gran local en todas sus facetas.

Si pasamos al comedor encontraremos un variada y rica oferta de arroces; secos y melo-sos; de marisco y valencianos. Su carne gallega suele ser de buey o de mamet (terneras jóvenes) y no faltan las mollejas o los solomillos. En pescados la oferta también es variada y destacan por la frescura de los mismos: lubi-na, dentón, sargo, lenguados o rodaballos son los que más frecuentemente encontramos. También ofrecen guisos marineros como el caldero o el suquet de rape. Y les recomiendo la fritura de pescado o las cocochas de merluza, rebozadas o al pil pil; inolvidables.Además de ofrecer todo este surtido de cocina, de producto y de elaboraciones, también nos ofrecen la posibilidad de acompañarlo con los mejores vinos españoles e internacio-nales que se comercializan, encontrándolos a unos precios que nos invitan a demandarlos.

Un comedor que nunca se queda atrás

Gourmet - Tendencias

El equipo profesional que gestiona el establecimiento Fritura de pescado

El secreto estaba en el saber hacer de nuestros antepasados, cuando te-nían que ingeniárselas para produ-

cir uvas y vino de la mejor calidad posi-ble, sin los recursos de la industria quími-ca y la tecnología. Aquellas generaciones tenían, además, un respeto absoluto por el medio, por la planta y por los suelos. El vi-ñedo había dado de comer a muchas ge-neraciones y tenía que pasarse el relevo en las mejores condiciones posibles a los he-rederos, por lo que se mimaba tanto como la propia casa.

El principio básico de la agricultura eco-lógica es esa vuelta al pasado, pero acom-pañada del saber hacer de hoy en día. Se consigue así un producto de la máxima ca-lidad organoléptica, pero también sanitaria y en el proceso productivo.

En 1994 era muy aventurado producir vinos ecológicos, por eso cuando la familia Iranzo Pérez-Duque se lanzó de forma ex-clusiva con este tipo de producción, el ries-go era grande. España no tenía mercado y la exportación estaba por hacer.

Pionero del vino ecológico Sin embargo, Bodegas Iranzo ha demos-

trado que desde una denominación de ori-gen como Utiel-Requena se podía construir un producto y una marca internacional, aprovechando precisamente esta diferencia-ción. Hoy, en la Comunidad Valenciana hay 76 bodegas produciendo vinos ecológicos, la mayor parte de certifi cación muy reciente.

Para hacerlo, se apoyaron en una fi nca como Cañada Honda, que suma hoy 80 hec-táreas en una sola pieza, entre suaves on-dulaciones en Caudete de las Fuentes, des-de Fuenterrobles hasta Utiel. Estamos en la zona más occidental de la meseta valencia-na, donde las condiciones de altitud, clima-tológicas y de suelos hacen más llevaderas las exigencias de la agricultura ecológica.

Los fertilizantes tienen que ser orgánicos y el tratamiento de plagas y enfermedades está muy limitado al azufre y al cobre clási-co; la clave está en la prevención.

Esta fi nca ya producía vinos embotella-dos desde los años cuarenta, cuando Enrique Iranzo, el padre de los actuales propietarios, puso al día la bodega en un territorio domi-nado por los graneles. Sin embargo, bajo es-ta marca de Cañada Honda ya se embotella-ron vinos a principios del siglo XIX.

Con visión de futuro, fueron de los pri-meros que creyeron en el Tempranillo co-

mo potencial, así como en el Cabernet y el Merlot, los tres bases del éxito de la bode-ga en estos años. En la actualidad, los vinos más conocidos se etiquetan con el nombre de este paraje, Finca Cañada Honda o con el nombre de la bodega, Iranzo.

El Finca Cañada Honda más signifi cativo es un tinto madurado en barrica, mientras que entre los Iranzo son de destacar el jo-ven blanco de Chardonnay, la última incor-poración de la bodega, y el rosado de Bo-bal. El Bobal ecológico, a pesar de que es la uva mayoritaria de Utiel Requena, no es la más cultivada en Iranzo. En la actualidad la usan toda para hacer rosados jóvenes y vi-nos frizzantes.

El falso mito: no es un vino caroEstos últimos, vendimiados antes de que

cojan demasiado grado, tienen un mercado creciente en el exterior, también gracias a la poderosa nariz de la Bobal. Para el mercado

134 Abril 2016

El éxito de los vinos ecológicos de Bodegas Iranzo

El futuro estaba en el pasado

Textos: Ángel Ossorio

Imágenes: Bodegas Iranzo

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Tendencias - Gourmet

Alfonso Iranzo, accionista principal Viñedos de la fi nca Cañada Honda Raúl Herrero, enólogo de la bodega

España es el primer país del mundo en producción de vinos ecológicos, un mercado que suele pasar desapercibido porque el 86 % de la producción se vende en el norte de Europa y Estados Unidos. En Caudete de las Fuentes, en plena DOP Utiel-Requena, está uno de los pioneros de este tipo de vinos, Bodegas Iranzo. Casi un cuarto de siglo apostando por el pasado. Desde 1994 la bodega solo elabora vinos ecológicos; cerca de 900.000 botellas salen cada año de Iranzo, casi todo para Estados Unidos su principal mercado. Además de los controles de la DOP Utiel Requena, los vinos ecológicos tienen su propia certifi cación.

2016 Abril 135

Gourmet - Tendencias

exterior también están elaborando vinos sin sulfi tos añadidos, un producto que empieza a demandarse cada vez más, si bien dentro de unas dimensiones modestas.

Uno de los mitos a los que tiene que en-frentarse el vino ecológico es que, como los costes son más elevados, tienen que ser ne-cesariamente vinos caros. En realidad, si se comparan los vinos de Iranzo o los de cual-quier productor de agricultura ecológica, se verá que son vinos de precios adaptados a la calidad ofrecida, que habitualmente na-vega por encima de la media.

Triple control El consumidor tiene a su disposición un

añadido, y es que los vinos con contraeti-queta de vino ecológico han sido más con-

trolados que los habituales, ya que a la su-pervisión del Consejo Regulador de la De-nominación Utiel-Requena, se añade el del Comité d’Agricultura Ecológica de la Co-munitat Valenciana. Este control ecológico se hace en la bodega, pero también en los viñedos, con el fi n de que se cumpla el exi-gente catálogo de normas de calidad.

En el caso de Iranzo, además, cada año superan un tercer control, porque los im-portadores norteamericanos exigen también una auditoría propia para obtener el sello Ecocert, sin el que no se podría comerciali-zar en Estados Unidos como vino orgánico. Pero como no todo está escrito y en Iran-zo siempre están tratando de dar un paso más, su próximo objetivo está en explorar su propia denominación con Vinos de Pago. Pero eso será más adelante.

Finca Cañada Honda Blanco Selección

Elaborado al 100% con Chardonnay, el Finca Cañada Honda Blanco Selección es de color amarillo pálido con ligeros tonos verdes, límpio y brillante. Aromas cítricos y de frutas tropicales como piña, mango y un agrada-ble toque fl oral. Muy largo en boca, bien equilibrado y con buen cuerpo.Además combina muy bien con todo tipo de pes-cados y mariscos, arroces de pescado, pasta y car-nes blancas. El vino debe servirse frío, entre 6 y 8 ºC.

Elaborado al 100 % con la uva originaria de la locali-dad de Requena, la Bobal, el vino es de color rosado con tonos violáceos. Intensa nariz de fruta roja como fresa y frambuesa. Muy largo en boca, persis-tente, bien equilibrado y sabor muy afrutado.El Cañada Honda Rosado Bobal combina muy bien con todo tipo de arroces, pastas y carnes blancas.Igualmente, debe servir-se frío, a una temperatu-ra de entre 6 y 8 ºC.

Finca Cañada Honda Crianza

Elaborado con Cabernet Sau-vignon y Tempranillo, el vino tiene un color picota de buena capa con ribete púrpura. Aro-

mas complejos que recuer-dan a confi turas, a frutas silvestres, hay también torrefactos, especiados. En boca es sedoso y elegan-te, con cuerpo, redondo y equilibrado, con largo retrogusto que recuerda a frutos secos y la calidez del mediterráneo. Combi-na muy bien con estofa-dos, guisos de caza, carnes rojas y quesos curados.

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“En Valencia es difícil encontrar nuestro vino y en el mismo Caudete es probable que ni lo veas”, afi rma Raúl Herrero, enó-logo de la bodega. La razón está en que casi toda la producción se comercializa en el exterior, sobre todo en EE.UU. Siguen así la tónica general del sector ecológico que, según el Icex, supone el 96 % de las ventas, quedando en España apenas el 4 % restante. Alemania es otro destino impor-tante para los vinos ecológicos, junto con los países nórdicos y el Reino Unido, donde el consumo de esta contraetiqueta crece a un ritmo superior al del resto de vinos.

Estados Unidos, el principal mercado

Sala de barricas

Torre de la bodega

Sala de catas

136 Abril 2016

Opinión

Hoy en día en todas nuestras organizaciones conviven has-ta cuatro generaciones diferentes de colegas; profesionales que llevan toda una vida trabajando, con enorme experien-

cia acumulada, y gente joven, muy preparada en algunos aspectos críticos hoy en día para nuestras compañías, que aportan frescu-ra y dinamismo.

El verdadero reto de una empresa de RR.HH., y de la función de Recursos Humanos y Dirección de Personas es ser capaces de gene-rar entornos de trabajo saludables, que satisfagan todas sus nece-sidades y expectativas; complejo, ¿verdad?

Y para ello, el único camino posible es ser uno de esos sitios lla-mados “Great”; ser Great no signifi ca solo ser un buen empleador, sino ser el mejor, ser excelente. Signifi ca poner el acento en las per-sonas, eso que siempre decimos que es el verdadero valor diferen-cial de nuestras empresas, ¿o es que acaso no lo hemos dicho un buen número de veces…?

Los verdaderos “excelentes lugares para trabajar” no son fl or de un día, se basan en relaciones que se construyen día tras día entre empleados y directivos, en las que el factor común es la confi anza.

Si preguntamos a nuestros compañeros de trabajo, el excelente lugar para trabajar es aquel en el que se confía en las personas que trabajan en él, se siente orgullo por lo que se hace y se disfruta de las personas con las que se trabaja, los colegas.

Y todo se vertebra a través de la confi anza que se genera entre los jefes y los empleados, en distintas variables como, la credibili-dad, el respeto, el trato justo, el orgullo y el compañerismo.

Cuando hablamos de credibilidad, nos referimos a la comunica-ción interna, al cumplimiento de la pa-labra, al hacer lo que decimos que va-mos a hacer (¡qué complicado parece en tantas ocasiones…!), a dirigir nues-tro negocio de manera honesta y ética, por desgracia tan falta en nuestro en-torno últimamente…

Quizá la comunicación es la princi-pal debilidad de muchas organizacio-nes, grandes y pequeñas, siendo com-plejo segmentar lo que se cuenta y lo que no se debe contar, el cómo se cuenta y el cuándo… ¡solo de pensarlo nos ponemos a sudar!

En segundo lugar, el respeto: desde el dotar a tus colegas de las herramientas y el entorno de trabajo necesario para dar lo mejor de sí mismos, hasta mostrar interés verdadero en las personas hasta el equilibrio de la vida personal y familiar.

Hemos de entender que las nuevas generaciones ya no valoran la retribución como principal variable, sino que valoran la fl exibi-lidad, la capacidad de organización del tiempo de trabajo, el tener

tiempo para sus afi ciones, amigos y familia. Respetar a tus colegas es entender y comprender todas sus expectativas y permitirles que las puedan alcanzar.

Como tercera variable, el trato justo: en esta dimensión habla-mos de algo tan sensible como el salario, la política de ascensos, el evitar los favoritismos fomentando la máxima transparencia y es-tablecer políticas que permitan la adaptación e integración de per-sonas diferentes.

Esa trasparencia que ahora parecemos desear en nuestra políti-ca, es necesario llevarla al entono de trabajo, y no siempre es senci-llo hacerlo, o bien no contamos con políticas de RR.HH. que lo faci-liten, como tener un Plan de Desarrollo o Plan de Carrera que pue-da ser visible para toda la organización.

En cuarto lugar, el orgullo: a quién no le gusta marcar la dife-rencia, sentir que aporta cosas a su organización y a la sociedad, que no hace solo un trabajo, sino que dejará un legado (grande o pequeño, importante o muy importante, pero “mi legado”…). Sin-tiendo verdadero orgullo por ello, me encanta poner el altavoz pa-ra decir dónde trabajo y a qué me dedico… ¿qué bonito verdad? No hago solo un trabajo, no ocupo solo una posición, sino que soy mu-cho más que eso, mucho más importante…

Y en quinto y último lugar, el compañerismo: todos somos un equipo, podemos ser nosotros mismos, nos preocupamos los unos por los otros, lo pasamos bien trabajando juntos, y hay un verda-dero sentimiento de familia, viajando todos en el mismo barco, en la misma dirección.

Trabajar para que otros puedan hacerloComo empresa líder de RR.HH. a escala mundial, y por segun-

do año consecutivo, mejor empresa para trabajar del sector de RR.HH., y tercera mejor empresa del país según el Instituto Great Pleace to Work, desde la llegada de la crisis económica –desde el año 2009–, nos atrevemos a decir, pero sobre todo a creer fi rme-

mente, que “tenemos el mejor traba-jo del mundo”, y que “trabajamos pa-ra que otros puedan hacerlo”; no hay nada que genere más orgullo de per-tenencia que poder ayudar a personas como nosotros a encontrar una opor-tunidad profesional. Ojalá pronto lle-gue el día en que esto no sea noticia y todo el que lo desee encuentre su oportunidad profesional…

Ser un sitio Great no es una me-ta, es una actitud, el camino que to-das las organizaciones deben de seguir día tras día buscando la excelencia. Es

la actitud de mejora continua, de estar siempre pensando un poco más allá, poniendo el foco en lo que verdaderamente crea valor en nuestro entorno; no hay mejor manera de vender más y de mejo-rar nuestro Ebitda que el que nuestros propios colegas, pero sobre todo nuestros clientes, hagan la labor de venta de nuestra compa-ñía… ¡Mi más sincera enhorabuena a todos esos sitios Great en los que trabajar!

¿Y si todos fuéramos un sitio Great?

Texto: Víctor Tatay | Director RegionalAdecco

www.adecc0.es

“Ser Great no signifi ca solo ser un buen empleador, sino ser el mejor,

ser excelente, poner el acento en las personas. El excelente lugar para

trabajar es aquel en el que se confía en las personas que trabajan en él, se siente orgullo por lo que se hace y se disfruta de las personas con las que se

trabaja, los colegas”

“hay que construir compartidos” - economia3.com · de castellón (cec). ... que con el...

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