HACIENDO LA ESTRATEGIA: APRENDER HACIENDOCon la prctica y el proceso correcto, los ejecutivos pueden desarrollar una competencia central en el pensamiento estratgico.Es aleccionador revisar la lista de ayer de grandes estrategias corporativas: la produccin en masa de automviles estndar de Ford; Adopcin de General Motors de la integracin y el diseo de los coches adaptados a las preferencias de los clientes en cada nivel del mercado vertical; La estrategia de Xerox de la venta de copias en lugar de fotocopiadoras; y las ventas de Sears de mercanca confiable, precio razonable a travs de tiendas ubicadas en los suburbios en crecimiento. Guiados por brillantes estrategias, estas empresas se elev a la prominencia. Sin embargo, cuando las condiciones en sus entornos competitivos cambian, cada pareci extraordinariamente difcil cambiar la direccin estratgica. Aunque las empresas tienen dificultades para cambiar la estrategia por muchas razones, se destaca: el pensamiento estratgico no es una competencia administrativa central en la mayora de las empresas. Ejecutivos perfeccionar sus capacidades de gestin por abordar los problemas una y otra vez. Cambio de estrategia, sin embargo, generalmente no es una tarea que los directivos se enfrentan repetidamente. Una vez que las empresas han encontrado una estrategia que funcione, quieren usarlo, no lo cambie. En consecuencia, la mayora de los equipos de gestin no desarrollan una competencia en el pensamiento estratgico. De hecho, no son capaces siquiera de ver la necesidad de cambiar de direccin cuando la estrategia que hizo que la empresa grande ha quedado obsoleta.De hecho, las empresas estn externalizando cada vez ms la planificacin estratgica. Decepcionado con el alto costo y la baja productividad de su personal interno de planificacin estratgica, que se inclinan en empresas de consultora para el asesoramiento sobre direccin estratgica en lugar de desarrollar el pensamiento estratgico como una competencia bsica para sus altos ejecutivos.En este artculo se presenta una metodologa ejecutivos pueden emplear para concebir y poner en prctica una estrategia creativa y coherente a s mismos. Ms importante, los administradores pueden utilizar la metodologa varias veces para volver a evaluar la direccin de la organizacin, cultivando as tanto su competencia en el pensamiento estratgico y su comprensin de cmo las decisiones estratgicas se conectan al mercado.El reto de redefinir y Estrategia de EjecucinLos administradores se enfrentan a dos desafos particularmente acuciantes en el desarrollo e implementacin de estrategias competitivas. El primero es asegurar que la estrategia no es un reflejo de los prejuicios (y, posiblemente, la ignorancia) de los -biases equipo de gestin que puedan tener sus races en los xitos del pasado de la organizacin. El segundo reto es asegurar que una vez que una empresa ha esbozado una estrategia viable, asigna los recursos de manera que refleje con precisin la estrategia. En otras palabras, la estrategia debe reflejar las realidades del entorno de la empresa, y el proceso de asignacin de recursos debe reflejar la estrategia. Pero tal alineacin rara vez ocurre. Los procesos y mecanismos formales de facto para la formulacin y financiacin de proyectos para desarrollar nuevos productos, procesos y servicios por lo general son independientes de los procesos de formulacin de estrategia. Y los factores personales, polticos e institucionales que a menudo influyen en gran medida el proceso de desarrollo de la estrategia estn desconectados con frecuencia de las realidades del mercado. Butterfield Telas britnica empresa de fabricacin, proporciona un estudio de caso que muestra por qu los altos directivos esfuerzos para hacer que la estrategia a menudo resultan difciles e ineficaz - y el arco estas dificultades puede que superar. " Butterfield es el productor ms grande de Europa de tejidos recubiertos y laminados. Pero en 1995, en medio de un mercado en crecimiento, las ventas de la compaa se estancaron. Ms competidores giles estaban flanqueando alto margen de productos especializados de Butterficld y rivales de menor costo se aprovechan cuota de mercado en el final estndar precio competitivo de su lnea de productos.Peor an, los costos de Butterfield estaban aumentando, debido en parte a sus agresivos esfuerzos para desarrollar nuevos productos. Pero los productos malo puso en marcha en los ltimos aos le faltaba imaginacin. Nada mal estado restos de gran tamao. Altbough ventas de nuevos productos compensar la disminucin de los ingresos procedentes de los envejecimiento, el aumento en la fabricacin de los gastos generales necesarios para gestionar las ofertas proliferantes de la empresa TBE fue martillando beneficios. Suena familiar? Negocio de Butterfield es nico, pero sus problemas no lo son. La compaa haba buscado ganancias y growtb expandiendo en muchos segmentos de mercado TBE-tejidos recubiertos pero ahora se encontr superado por competidores ms centrados en casi todas partes compiti. Butterfield mal nunca formaliz una estrategia, pero est claro que uno malo: para cosechar las economas de escala, el alcance y la reputacin que vienen de ser el competidor ms grande en su sector. Casi todos en la compaa podra describir eso como estrategia de Butterfield, y sus inversiones en nuevos productos y servicios fueron consistentes con ese tema. Pero es evidente que, a mediados de la dcada de 1990 la estrategia ya no estaba trabajando. Ansioso para arreglar los problemas de la empresa, los altos ejecutivos-its de Butterfleld presidente y sus vicepresidentes de operaciones, ingeniera, ventas y marketing y finanzas - organizaron un retiro de fin de semana para elaborar una nueva estrategia. Tbe retiro no result como se esperaba, bowever. Altbough los ejecutivos acercado evento tbewitb voluntad real para definir carretera tbe volver a beaith corporativa, no podan ponerse de acuerdo sobre lo que sbould hacer. Problemas de costos de fabricacin de la empresa atribuye a TBE TBE expandieron la lnea de productos y queran hacer una copia de la devolucin de productos no rentables. Finanzas quera ms productos para apalancar los costos fijos de la empresa. Comercializacin vio una gran oportunidad para hacer productos a medida, pero se desesper de tomar ventaja de ella porque la ingeniera de producto era tan lento. Y ingeniera quej Tbat que no poda proyectos flnish porque la comercializacin fue siempre cbanging requisitos en medio de la corriente y la obstruccin de tuberas desarrollo tbe con muchas ms proyectos TBAN tena capacidad tbe de manejar.Los gerentes no estaban apuntando con el dedo a uno anotber. Ms bien, tbey expresaban opiniones honestas sobre la base de datos tbey tbe enfrentan todos los das. No se ha podido ponerse de acuerdo sobre cmo resolver los problemas de la empresa, los ejecutivos de TBE concluyeron Tbat tbey estaban tratando de ser demasiado detallado en su enfoque. En cambio, tbey elaborado una declaracin destinada a servir de gua a los de la empresa que estaban tomando decisiones ms cerca de tbe accin. Deca lo siguiente: "La estrategia de Tbe Butterfield Telas es desarrollar y producir de manera rentable productos de tejido de valor agregado de calidad singular para dirigir clientes tbroughout Europa Al dirigirse aplicaciones growtb importantes, vamos a fortalecer nuestra posicin como tbe mayor competidor en los mercados que servimos.. "Resultado Tbe; Un ao ms tarde, a pesar de un esfuerzo extraordinario por los ejecutivos tbose mejorar tbe compaa para las melodas, poco haba cambiado. La estrategia era esencialmente un compromiso a nivel de higb diseado para dar cabida a diferentes puntos de vista de los directivos, y cumpli su propsito muy bien; Butterfield continu para dar cabida a muchas ms solicitudes de nuevos productos que el grupo de ingeniera tbe poda manejar, una gama ms amplia de productos de la organizacin de la produccin pudo, y un conjunto ms diverso de eustomers que las ventas y el marketing podra entender. Lo que pas en Butterfield Telas resonar con muchos ejecutivos que estn ansiosos por revitalizar las fortunas de sus empresas. Sin embargo, dar con una estrategia coordinada y detallado para lograr ese objetivo - una gua explcita estrategia de oferta sobre lo que la empresa no va a hacer y que todo el mundo se suscribe a-es extraordinariamente difcil. Este conjunto de herramientas se describen un mtodo en tres etapas para hacer frente a esa dificultad. La primera etapa consiste en definir claramente las cuestiones fundamentales de la estrategia de la empresa debe abordar. La segunda etapa consiste en formular la estrategia misma. Y la tercera etapa es la creacin de un plan para la gestin de los numerosos proyectos a travs del cual la estrategia se puede implementar. Guiados hy una facihtator exterior, un equipo de gestin puede trabajar a travs de estas etapas en unos das de intenso trabajo.Primera etapa: identificar las fuerzas motrices en el ambiente competitivo de su empresa Definir correctamente el problema es el primer y ms importante accin a tomar en cualquier proceso de resolucin de problemas. De hecho, los cementerios del mundo de negocios estn llenos de organizaciones cuyos directivos implementado respuestas elegantes para tbe preguntas equivocadas. Esto es particularmente cierto en la formulacin de estrategias. La primera etapa en el desarrollo de una estrategia til, por lo tanto, es identificar a un nivel fundamental las causas fundamentales de los problemas de la empresa se tendr que enfrentar. Estas son las fuerzas motrices-los factores econmicos, demogrficos, tecnolgicos, o competitivos en el entorno de la empresa que, o bien constituyen amenazas o crear oportunidades. Cuando un equipo de gestin define rigurosamente las fuerzas motrices que se enfrenta la compaa, es mucho ms fcil de identificar y unir hehind un curso estratgico de accin claro para abordarlos. Un equipo de gestin debe dar dos pasos para definir las fuerzas motrices. En primer lugar, el grupo debe generar hiptesis a travs de un proceso de cerebroasalto. En segundo lugar, se debe probar y desarrollar una comprensin ms profunda ahout las hiptesis a travs de un proceso de diagramacin cmo las fuerzas realmente trabajan a un proceso llamado mapeo. Lluvia de ideas las fuerzas impulsoras. Para generar ideas acerca de las fuerzas que impulsan de manera efectiva, debe reunir un equipo formado por altos ejecutivos de la compaa y los gerentes seleccionados que representan a cada uno de los grupos funcionales de la organizacin. Entonces nominar factor tecnolgico, competitivo, demogrfica, normativas, econmicas, o de organizacin que podran ser factores multiplicadores. Escriba cada idea en una hoja de papel y colocar las sbanas en las paredes de la sala de conferencias. Discuta cada idea, ya que est nominado, por lo que todo el mundo lo entiende. En el verdadero espritu Lluvia de ideas, no rechazar cualquier idea slo porque no encajan en la sabidura convencional. Los grupos que pasan una o dos horas de intercambio de ideas tpicamente generan de 50 a 60 ideas.Una vez que haya agotado las posibilidades, usted encontrar que muchas de las ideas son similares. Tmese el tiempo para barajada alrededor, poniendo las ideas que se relacionan con el mismo tema o un tema juntos en un clster. En general, 60 Ideas caern en 10 a 15 grupos. A continuacin, dividir en equipos de tres o cuatro personas. Asignar varios grupos de ideas para cada equipo, y pida a cada equipo que escribir una sola declaracin que resume las ideas de cada grupo. Estas declaraciones sumarias constituyen hiptesis iniciales del grupo de lo que las fuerzas impulsoras son - hacen explcitos los supuestos que los empleados clave tienen sobre los problemas y oportunidades su empresa enfrenta. Casi siempre, sin embargo, estas hiptesis son las manifestaciones de fuerzas causales ms profundas. As que el siguiente paso es investigar ms profundamente, para determinar por qu o cmo han surgido estas fuerzas y entender especficamente cmo afectarn a la empresa y sus competidores. Asigne la fuerza impulsora. La cartografa es una herramienta visual, iterativa para descubrir la causa raz de un fenmeno que afecta a su empresa. Querr dividir su grupo en equipos pequeos de nuevo y hacer que se dibujan mapas de las fuerzas motrices que se resumen anterior. Aunque la cartografa es ms un arte que se aprende que una metodologa rgida, la tarea del grupo de gestin es el mismo que de cualquier cientfico de intentar desarrollar una teora o modelo para dar sentido a los fenmenos complejos. La cartografa es una herramienta visual thaf- hace suposiciones gerentes explcito.Muchos cientficos trabajan inductivamente observando cuidadosamente los fenmenos y luego cuestionar por qu algo aparece de un modo en determinadas circunstancias y de una manera muy diferente en otros. El cientfico se desarrollar una teora explicativa acerca de sus observaciones y luego pondr a prueba el modelo en una variedad de circunstancias diferentes para fortalecer o refutar la hiptesis. Un equipo de intentar asignar una fuerza motriz debe acercarse al desafo de la misma manera. Los miembros deben buscar los dos o tres factores que puedan producir el resultado hipottico y trazar esos factores en los ejes de un diagrama o matriz. Equipos entonces deberan utilizar el modelo para ver si se explica muy diferentes datos en su entorno. Ellos deben continuar hasta que estn convencidos de que ellos entienden por qu el resultado esperado es probable que ocurra y lo que podra cambiar para producir un resultado diferente. Por ejemplo, una de las fuerzas que impulsan la hiptesis en Butterfield Telas era "Varios competidores rentable pueden rebajar los precios ms agresivos de Butterfield," Ciertamente, la estrategia de Butterfield tendra que abordar este factor. Pero para definir el problema para que la estrategia de la compaa atacara su causa raz y no simplemente sus sntomas, el equipo necesario para entender lo que les permite a aquellos competidores que socavan ellos. El equipo hizo un intento inicial en el mapeo de los mecanismos causales: se traza costo en el eje vertical y la escala de la produccin en la horizontal eje y dibuj una curva de costos con pendiente descendente. Se posiciona Butterfield en el extremo inferior de la curva, lo que refleja la creencia del grupo que haba economas de escala inherentes en la industria y que Butterfield, como jugador ms grande de la industria, debe tener sus costos ms bajos. Pero entonces, a perplejidad del equipo de miembros, se encontraron el trazado de sus la mayora de los competidores de precio agresivo como tres puntos rojos a la misma altura en el mapa choza a volmenes ms bajos. Si existieron las supuestas economas de escala, cmo podran estos pequeos jugadores disfrutar de tales costos bajos? (Vase el grfico "primer intento de Butterfield a Mapa de una fuerza impulsora,") Tras un debate, un vendedor con experiencia en el equipo refiejados, "Sabes, no siempre han Heen ah abajo. Hace cinco aos, que no vimos los precios de este tipo en grandes pedidos, estndar. Creo que lo que solan ser hasta aqu ". Tom el marcador rojo y sac tres flechas hacia abajo desde la parte alta de la curva a los puntos donde los competidores se sitan actualmente. "Por qu han sido capaces de hacer eso?" El vicepresidente de produccin sugiere una explicacin. Seal que una nueva mquina de revestimiento alemn estaba en el mercado. Era ms pequeo y ms rpido que el equipo Butterfield utiliza y requiere mucho menos tiempo de preparacin para los cambios. Desde Butterfield no necesitaba la capacidad adicional proporcionada por las mquinas, que no los haba considerado seriamente. Tom el marcador y modificar la forma de la curva. "Puedo comprobar con el representante de la empresa alemana para verificarlo", dijo, "cabaa si nuestros competidores compraron algunas de las nuevas mquinas de hace un par de aos, lo que realmente sera aplanar la curva hacia fuera." (Vase el grfico "Cambio de laMapa pasa a reflejar un mayor conocimiento. ")"Eso tiene sentido", grit otro equipo memher. "Pero el mapa dice que pueden producir a un costo igual a la nuestra. La fuerza motriz dice que rentable nos pueden debilitar. Lo cual es cierto, y por qu?" El planificador de la produccin tena una respuesta. "El mapa es correcta en cuanto a producto directo costos van. Pero con toda la variedad en nuestra planta en estos das, apuesto tasa Hurden de Butterfield es un 40% mayor de lo que era hace diez aos. Todas esas configuraciones y limpiezas, interrumpiendo larga carreras para hacer rdenes cortas, el desecho adicional que producimos al principio y al final de cada carrera, toda la agilizacin y la contabilidad. Tenemos una operacin highercost que la que nos encontramos hace diez aos, cuando nos centramos en menos productos ".Luego traz una curva de costos ms alta que la original, sac una flecha a la altura de la posicin original de Butterfield, y dijo: "Esto es todo. Esta es la fuerza motriz. Estamos aqu, con lo alto, en una curva de costos hased en la tecnologa antigua. Estn ah abajo, en una curva fiatter, usando nuevos equipos con las operaciones ms sencillas, ms focalizadas ". (Vase el grfico "The Final de conduccin-Force Mapa.") El equipo estudi la carta y acord que se senta bien. Entonces el lder del equipo escribi una nueva explicacin, ms precisa sobre el mapa drivingforce: "Los costos de Butterfield son altos en relacin con los competidores porque las nuevas tecnologas permiten una fabricacin rentable a bajo volumen, y hecause de la complejidad de la gestin de nuestra amplia lnea de productos con nuestro presente configuracin de planta y equipo ". Gerentes de Butterfield inicialmente resumen una segunda fuerza motriz como: "Nuestros principales clientes estn amenazando a integrar hacia atrs y hacer su propia laminadora." En la cartografa de esa hiptesis, el equipo trat de comprender por qu y bajo qu circunstancias los clientes tenan un incentivo para hacer ese trabajo. Su mapa inicial sugiere que una vez que el volumen de un cliente superado un cierto nivel, se podra Hring laminacin en-casa rentable. Pero el mapa no se mantuvo hasta los datos; algunos muy grandes clientes parecan contentos de continuar el abastecimiento de Butterfield, mientras que otros mucho ms pequeos en varias ocasiones amenazaron con hacer lo mismos laminacin. Despus de la clasificacin de los clientes desde varios ngulos, el equipo encontr una respuesta: Muchos clientes compran la tela en volmenes ahove el mnimo necesario para una eficiente fabricacin interna. Pero cuanto mayor es el esfuerzo que un cliente estaba haciendo para cultivar la capacidad de produccin justo a tiempo, mayor es el ruido que pareca hacer ahout hringing inhouse laminacin. Despus de completar su mapa, el equipo defini la fuerza motriz como, "Las tendencias hacia just-in-time y just-in-time empujarn algunos clientes hacia la laminacin de sus propios tejidos si los proveedores no estn availahle."Mapeo de esta manera tiene dos ventajas importantes, Primera, libera la gestin de la tirana de los nmeros. A menudo, los grupos de trabajo tratan de medir los fenmenos que el equipo Butterfield haba trazado: el costo exacto hy aadi la creciente lnea de productos, la verdadera pendiente de las curvas de costos, y el costo de operacin totalmente asignado por unidad del equipo alemn. Tales intentos frecuencia descarrilar por desacuerdos sobre lo que los nmeros exactos son, y mucho tiempo y energa se gasta conseguir todos los nmeros de la derecha. En contraste, la cartografa permite la gestin de Butterfield y poner atencin de acuerdo acerca de lo que estaba sucediendo a nivel conceptual, y luego de recoger los datos slo en aquellos aspectos del anlisis para que las conclusiones podran depender de datos ms precisos.En segundo lugar, la cartografa requiere que los gerentes para hacer su assumptionsand las implicaciones de esos supuestos explcitos a travs de los diagramas, que, a su vez, permiten a los miembros del equipo para lograr el consenso ms fcilmente. Las palabras y los nmeros que componen muchos documentos de estrategia a menudo enmascaran graves malentendidos sobre suposiciones.Se necesita un equipo de gestin de unos dos das para definir y planear las fuerzas motrices. Como la transformacin requiere el equipo para pensar profundamente acerca de los problemas que enfrenta la empresa, muchos de las ideas que gana son contrario a la intuicin. No obstante, cuando se haya completado la cartografa, las implicaciones para la accin estratgica normalmente se hacen evidentes a todo el equipo. En lugar de precipitarse rpidamente en la elaboracin de estrategias, sin embargo, he encontrado que es mejor para los administradores para asegurar que todas las partes afectadas en la empresa a entender y estar de acuerdo en los mapas de conduccin de fuerza. Eso a menudo significa tomar un descanso durante tres o cuatro semanas. Durante ese tiempo, los gerentes que no eran parte del proceso pueden ser incluidos, los mapas pueden l alterado para reflejar la nueva entrada, y los datos pueden ser recogidos cuando sea necesario. Este proceso es especialmente necesario en las corporaciones globales, donde los gerentes de la escena pueden ver el mundo de manera muy diferente de los estrategas de la sede. Cuando un equipo de gestin est unida en su comprensin de los problemas que deben abordarse, concertar y ejecutar soluciones es mucho ms sencillo. La creacin de este entendimiento compartido es siempre una buena inversin.Segunda Etapa: Formular estrategia que aborda las Fuerzas MotricesFormulacin de la estrategia consta de tres pasos. En primer lugar, es necesario pensar en ideas para lo que hay que hacer y disear iniciativas para cada motor. En segundo lugar, usted tiene que trazar esas iniciativas en una matriz para tener una idea de cmo encajan entre s. En tercer lugar, debe crear mapas que explicitan cmo cada grupo funcional en la organizacin contribuir a la consecucin de la estrategia. Una lluvia de ideas acerca de la estrategia. Debido a la lluvia de ideas acerca de la estrategia debe centrarse en atender a los impulsores, es til primero para clasificarlos en orden de importancia. Los miembros del equipo deben empezar con la fuerza ms importante, una lluvia de ideas sobre lo que la empresa puede hacer para protegerse contra-o tomar ventaja de cada motor. Las ideas generadas aqu no son para l de alto nivel, ahstract conceptos estratgicos. Ms bien, habra de hacerlo especfico y orientado a la accin. Cada idea debe l escrito en un post-it y peg en el mapa para que se refiera. Los grupos creativos pueden a menudo generan 20 o 30 ideas concretas, tiles para hacer frente a cada una de las fuerzas impulsoras. Cuando la lluvia de ideas ha terminado, los mapas de conduccin de fuerza deben ser divididos entre los pequeos equipos. Los equipos deben grupo las ideas pegadas en cada mapa en grupos relacionados y redactar una declaracin que resume las ideas de cada grupo. A menudo, las ideas se agrupan ms de forma natural alrededor de las reas funcionales. En Butterfield Telas, por ejemplo, de intercambio de ideas genera 35 Ideas para lidiar con el desafo planteado HY la desventaja de costos company'.s. El equipo responsable de este problema agrupado esas ideas en cinco grupos y redact declaraciones de nivel superior que resumen las acciones estratgicas que implican las ideas: p segregar las mquinas en nuestra planta curlent en tres o ms "fbricas dentro de una fbrica / 'cada uno centrado en un conjunto especfico de productos. Convertir nuestra capacidad de fabricacin para el equipo que se sanciona reducido configuracin y el desperdicio de los costos. Abrir una pequea planta cerca de la custoi # er en regiones con volmenes locales suficientes para mantener una nueva mquina utilizada. Implementar una basado en las actividades del sistema de contabilidad de costes del producto. Desarrollar conocimientos en una configuracin rpida y el cambio en las nuevas mquinas para que podamos ofrecer una respuesta rpida con una lnea de productos ms personalizada an ms amplio de lo que hacemos hoy, sin sufrir penaltis actual sobre los costos. De estas iniciativas propuestas, slo el cuarto haban sido considerados sea plano. Los otros surgieron como posibilidades porque el prohlem, como descrihed en el mapa de conduccin de la fuerza, haba quedado claro. La quinta iniciativa, en particular, fue una sorpresa para todos en el grupo.Una matriz de estrategia muestra cmo la compaa podra abordar cada fuerza motriz.Muchos en la compaa haba llegado a la conclusin de que la lnea de productos hroad de Butterfield estaba estrangulando lentamente la organizacin. Cuando vieron lo pequeo, las plantas y la capacidad de hacer cambios de bajo costo podra alterar la economa de la variedad se centr, sin embargo, reconocieron que podan valerse de alcance de la compaa en una fortaleza en la amplitud de lnea de producto que los competidores no pueden igualar. Para el segundo motor, el equipo Butterfield concluy que la empresa no poda seguir el ritmo de las necesidades de los clientes en cuanto a entregas just-intime si continu sirviendo a Europa de una sola planta, en el suroeste de Inglaterra. Estaba claro que para contrarrestar la amenaza de los clientes "hacer su propia laminadora, que necesitara dos plantas adicionales en el continente, cerca de los centros de fabricacin de automviles. Mientras que la generacin de iniciativas estratgicas, algunos equipos pueden estar en desacuerdo acerca de qu hacer. Este desacuerdo es generalmente el sntoma de una fuerza impulsora mal definida. Es una buena idea dejar de discutir sobre qu hacer y en lugar de preguntar si hay una fuerza motriz que el equipo an no ha definido detrs del prohlem.En Butterfield, surgi una disputa ahout si la empresa debe externalizar un material de aislamiento costosos o seguir haciendo ellos mismos. Cuando el equipo se dio cuenta que no haba definido una fuerza impulsora para guiar a la empresa sobre este tema, los miembros dejaron de discutir acerca de qu hacer y en su lugar comenzaron a discutir las fuerzas que impulsan las decisiones acerca de si o no externalizar. Ellos desarrollaron un mapa que describe las condiciones que seran necesarias para la externalizacin de tener sentido. De este modo, el curso de accin se convirti en claro para todos: sera mejor que l para externalizar el material aislante.Crear una matriz de estrategia: Una de las preocupaciones con el desarrollo de la estrategia de esta manera es que las acciones requeridas para hacer frente a una fuerza motriz podran contradecir las acciones necesarias para hacer frente a otro. Para evitar eso, el grupo debe crear un prximomatriz de estrategia como la que se muestra en el grfico "Extracto de matriz de estrategia de Butterfield." La matriz de estrategia se basa hy una lista de los motores en la parte superior de cada columna, en orden de prioridad. Los principales grupos funcionales de la empresa se enumeran a la izquierda de cada fila. Las declaraciones de estrategia que los equipos han ideado para abordar cada fuerza tales como conducir las cinco declaraciones que figuran ahove por Butterfield, podrn entonces se inserta en las celdas correspondientes de la matriz. El proceso para la asignacin de recursos a travs de proyectos deben reflejar la estrategia.A medida que el extracto de la matriz de Butterfield sugiere, no todas las clulas tendr ideas en l. Pero una vez que la matriz se ha completado, los gerentes pueden leer abajo las columnas para obtener una visin general de lo que la estrategia de la empresa podra ser para abordar cada una fuerza impulsora. Es til para el grupo no slo para discutir la sensibilidad y la viabilidad de las iniciativas que figuran en cada columna, sino tambin para examinar las clulas de vaciar asegrese de que el grupo ha pensado cmo cada una de las funciones tiene que contribuir a la estrategia. Igual de importante, mediante la lectura a travs de las filas de los gerentes pueden obtener una visin general de las estrategias funcionales que sern necesarios para hacer frente a todo el conjunto de las fuerzas motrices con xito. Las ideas en cada clula deben ser discutidos y refinado, utilizando el mapa de conduccin de la fuerza como el estndar para la evaluacin. Durante esta revisin, las iniciativas en las celdas de una fila dada necesitan ser comparados entre s para asegurarse de que son coherentes entre s y para resolver cualquier contradiccin.Los equipos de estrategia tambin debe resumir lo que cada fila y columna les dice acerca de la estrategia. En el extremo derecho de cada fila, deben escribir una breve declaracin que resuma la estrategia funcional para cada grupo en la empresa; y en las clulas de la parte inferior de cada columna, deben resumir la estrategia de la empresa para hacer frente a cada motor. Estas declaraciones son hiptesis de lo que podra ser la estrategia. Del mismo modo que los administradores obtener una comprensin ms profunda de las fuerzas motrices de la cartografa de sus hiptesis iniciales, que pueden ganar mucho ms rica visin de lo que la estrategia debera l, y la forma de ponerla en prctica, la cartografa hy los resmenes de la matriz de estrategia.En el mapa los estrategias funcionales. Estrategia bien construido mapas gerentes libres para pensar en un nivel profundo, pero conceptual ahout lo que hay que hacer; por lo que no se enredan en discusiones prematuras de cmo hacerlo. Los mapas proporcionan una manera clara y visual de hacer suposiciones gerentes explcito de manera que las palabras y numhers no puede. Debido a que la estrategia se implementa generalmente a travs de grupos funcionales, 1 han encontrado que es ms til para iniciar este proceso mediante la elaboracin de mapas de las estrategias funcionales - los resmenes al final de las filas de la matriz de estrategia. Usted emplea los mismos mtodos para trazar la estrategia como lo hace para mapear fuerzas motrices. Los equipos comienzan dibujando una matriz en blanco en un rotafolio y luego identificar los dos mecanismos ms importantes que tendrn que ser manipulados para implementar la estrategia. Estos mecanismos definen los ejes horizontal y vertical del mapa. Al igual que en motores de mapeo, los equipos en general tendr que pasar por varias iteraciones antes de llegar a un mapa que refleja la comprensin profunda. Considere la decisin de Butterfield externalizar el material aislante. En la cartografa de su estrategia de cadena de suministro, el grupo de administracin seal que la externalizacin de la materia sera difcil de hacer porque hacer tela del forro se adhieren a la tela de aislamiento era un arte que depende de las condiciones climticas, en el que el fabricante haba suministrado el hilo utilizado para tejer el aislamiento tela, y en una serie de otros factores que no eran fciles para que los operadores describen. Por lo general tom varios aos de experiencia antes de operadores expertos entienden cmo ajustar varios controles de proceso para adiust de las complejas interacciones entre tejidos y adhesivos. El equipo concluy que la externalizacin del material de aislamiento bajo estas condiciones sera un fracaso porque los operadores tendran poca comprensin de los materiales de los que estaban trabajando. La solucin incluy dos mecanismos que surgieron como el equipo trabaj en su mapa de estrategia. El primer mecanismo, el conocimiento, constituye el eje verticle de la grfica "La externalizacin con la ventaja competitiva." Para la contratacin externa sea factible, la empresa necesitaba para poder medir con precisin las caractersticas importantes del material de aislamiento y de decirle proveedores las especificaciones que necesitaban para cumplir en los materiales que suministran. Butterfield necesario para transformar un arte intuitivo en un conocimiento basado en la ciencia de cmo y por qu los componentes de su sistema interactuaron como lo hicieron.Se ganara que hy conocimiento iniciando una serie de experimentos para entender cmo diferentes factores ambientales, diversos atributos de los fahrics, y diferentes formulaciones de adhesivos interactuaron en el proceso de laminacin. Este proyecto que el mecanismo de la compaa empleara con el fin de poner en prctica su ohjective estratgico de la externalizacin de la tela de aislamiento. Se describe hy el movimiento vertical de "Butterfield 1995" a "Butterfield 1997" en el grfico. Al discutir esta estrategia, el vicepresidente de marketing, coment: "Los libros sobre el suhjcct dicen que nuestra estrategia debe huild una ventaja competitiva sostenible para nosotros. No veo cmo la externalizacin de este material hace que, de hecho, lo hace prohahly todo lo contrario ". Para explorar esta preocupacin, el director de desarrollo de negocios se hizo a un rotafolio y se representa competidores de la empresa - un paso analtico importante en la creacin de un mapa de estrategia. Seal que ya estaban subcontratando la fahric. "Pero yo no helieve que son ms inteligentes que nosotros", concluy. "Estoy bastante seguro de que cada uno tiene una relacin de una sola fuente con un proveedor diferente de la fahric. Apuesto a que es hecause no tienen una comprensin de inclinar sus tejidos y adhesivos trabajan juntos. Se las arreglan este problema utilizando slo un tipo de fahric, de un solo proveedor ". Marc posiciones de los competidores cerca de Butterfield, en la esquina inferior izquierda del mapa. El segundo mecanismo era todava sin definir. Su colega comercializacin propuso entonces lo que costara l. "Sabes lo que necesitamos Si podemos entender cmo todas estas variaciones en los adhesivos y tejidos eause tanta variacin en nuestros productos, podramos ser ahle disear un adhesivo y un proceso que es realmente rohust - idealmente, un solo adhesivo patentado que nos permitira abastecemos de tela de aislamiento entre una gama de proveedores y an as obtener la laminacin fiable. Hable ahout ventaja competitiva! Casi podramos disear productos personalizados para cada cliente si tuviramos acceso a una variedad de telas. Si tuviramos la tecnologa, haciendo que no habra de hacerlo demasiado complejo desde el punto de vista proeess ". Luego esboz el eje horizontal del mapa estratgico. El mecanismo para llegar al punto en el que la compaa podra ofrecer una amplia gama de fahrics de aislamiento, o "Butterfield 1999", fue el desarrollo de un adhesivo slido. La viabilidad tcnica del proyecto fue claro en este punto, Caseta estrategia de la compaa iba a tratar de hacer que suceda."Y sabes qu?" continu. "Esta ventaja en caso de que hecause sostenible Somos la nica compaa en la industria lo suficientemente grande como para permitirse un departamento propio de I + D. Los chicos pequeos estn completamente a tbe merced de sus adhesivos proveedores y que usar cantidades tan pequeas que los proveedores no tienen incentivos para desarrollar adhesivos personalizados para ellos ". Luego dibuj una pared de ladrillo en el mapa al lado de los competidores de Butterfield, que representa la creencia del grupo que los competidores no podran copiar la estrategia de Butterfield.El gerente de compras y luego escribi una declaracin en la parte superior del mapa que resume lo que el proeess cartografa haba mostrado: "Nuestra competencia central ser l una profunda comprensin de las interacciones entre los procesos y los materiales que utilizamos Con este entendimiento, que lo ser. capaz de externalizar una mayor proporcin de los fahrics que utilizamos, ennos Ahling para ofrecer mayor variedad a nuestros clientes. "Otros equipos desarrollaron un entendimiento similar perspicaz de su tajada de la estrategia en su intento de diagramar cmo implementaran las iniciativas sugeridas en la matriz de estrategia. No hay nada mgico ahout el proceso de mapeo. No produce percepciones automticas. Pero al igual que la matriz de la estrategia y los mapas de conduccin de fuerza, permite que un equipo de gestin de visualizar y debatir cmo varias organizaciones de sus miembros necesitan interactuar con el fin de crear las ventajas sustainahle que las buenas estrategias deben lograr . En el caso ahove, el mapa Hegan como una iniciativa de compra-estrategia que se haba definido en la matriz de estrategia. Pero en el momento en el proceso de asignacin obligaron al equipo a preguntar qu mecanismos habra que emplear para conseguir la estrategia Tbat, tena integrado las funciones de compra, RSCD, comercializacin y manufactura.Tercera Etapa: Crear un plan para los proyectos destinados a aplicar la EstrategiaLa etapa final en el mtodo de conducir las fuerzas de la creacin de estrategia es desarrollar un plan que define especficamente la cantidad de dinero y mano de obra deben Pas ms tiempo para poner en prctica la estrategia. Con demasiada frecuencia, las estrategias elegantemente concebidos no ayudan a los administradores de la empresa hecause no definen los proyectos en toda la organizacin que se requieren para poner en prctica las declaraciones de alto nivel de estrategia. E incluso cuando se proponen proyectos especficos de implementacin, decisiones diarias sobre qu proyectos tienen la ms alta prioridad y que consiguen lo parte de los recursos de la empresa puede hecome fcilmente inconsistente con la estrategia debido a la inercia, la poltica y los conflictos hetween a corto plazo y las necesidades a largo plazo .Cambio estratgico, ya sean derivados a travs de un proceso de motores de mapeo o algn otro medio, slo puede aplicarse si se utiliza un mecanismo de gestin deliberada para asegurar que el proceso utilizado para la asignacin de recursos a travs de proyectos refleja la estrategia. Para ayudar a los equipos de gestin se traducen estrategia en accin, he utilizado la planificacin del proyecto conjunto, una herramienta describe hy Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark en "Crear Proyecto planea enfocarse Desarrollo de Productos" (HBR, marzo abril de 1992). Planificacin agregada proyecto ayuda a los administradores especificar los tipos de proyectos que tendrn que iniciar y completar con el fin de poner en prctica sus estrategias. De hecho, el intento de representar una estrategia como una corriente de nuevos productos, servicios y proyectos de desarrollo de proceso normalmente informa un equipo de gestin ahout cunto orientacin til su estrategia ofrece realmente. Los altos ejecutivos no necesitan conocer los requisitos detallados para cualquier proyecto especfico. Pero si el equipo de gestin es grave ahout aplicacin de la estrategia, hay que reservar los trminos de capacidad en las personas y en efectivo - para ejecutar la secuencia de los proyectos que implementarn cada iniciativa estratgica. El equipo debe tener una idea aproximada de lo que quiere que estos proyectos para lograr, lo grandes que sean, qu tipo de riesgo que conllevan, y en qu secuencia que necesitan para l inici y complet. Asegurar que la proyectos crticos a la estrategia coincide con la capacidad de la organizacin es definitiva la realidad del equipo sobre la viabilidad del plan estratgico.Competencia en EstrategiaEquipos de buena gestin son profundamente competente cuando se trata de la preparacin de planes operativos anuales y la entrega de los nmeros previstos en dichos planes. Por qu? Debido a que se enfrentan estas tareas una y otra vez. Los gerentes a desarrollar formas de pensar y de trabajo que los hacen muy eficaz en el cumplimiento de esos desafos recurrentes.Los ejecutivos de una empresa pueden cultivar activamente una competencia de profundidad en la planificacin estratgica mediante la participacin en dicha planificacin y otra vez. De ello se desprende que los equipos de gestin tienen que participar en la estrategia de hacer ellos mismos. De vez en cuando, los anlisis de cuestiones especialmente desconcertantes podra l subcontratados a empresas de consultora o de planificar grupos dentro de la empresa. Pero el desarrollo de una competencia en el pensamiento estratgico requiere que los gerentes de lnea alta direccin tiene la responsabilidad personal para el desarrollo de las ideas estratgicas que guiarn la empresa. Por definicin, los gerentes no pueden desarrollar competencias en las actividades que se subcontratan.El proceso de definicin y peridicamente reevaluacin de las fuerzas motrices y las estrategias necesarias para hacer frente a ellos debe repiti de un modo que no es superficial. Si las empresas hacen que estas tareas sean una parte integral de su proceso de planificacin anual, sus gerentes hecome pensadores estratgicos competentes. Si los equipos de gestin se resuelven habitualmente disputas acerca de la accin estratgica mediante la intensificacin truco para definir las fuerzas motrices subyacentes, desarrollarn una competencia en la vinculacin de la estrategia a la realidad de su mercado. Y si la estrategia y la innovacin estn estrechamente vinculados a travs del proceso anual de planificacin del proyecto global, los altos directivos se desarrollar una competencia en la implementacin del cambio estratgico.

HARVARD BUSINESS REVIEWLA CREACIN DE VALOR COMPARTIDOCmo reinventar capitalismo- y desatar una ola de innovacin y el crecimiento de Michael. E Porter y Mark R. KramerEl capitalismo es en estado de sitio ... Disminucin de establecer polticas que minan el crecimiento econmico ... El propsito de la corporacin debe ser la confianza en los negocios est causando lderes polticos redefinidas alrededorNegocio se ve atrapado en un crculo vicioso ...

LA MATRIZ DE LA VIRTUDPor decano ROGER MARTINUna herramienta para la comprensin responsabilidad social de las empresas.A raz de los recientes escndalos corporativos, los lderes empresariales tienen que pensar de forma ms rigurosa sobre la responsabilidad corporativa -, les guste o no. Si no lo hace, dice Dean Roger Martin, ver opciones tomados de sus manos. En este artculo se describe una herramienta que ha desarrollado para ayudar a los ejecutivos a evaluar las oportunidades para un comportamiento socialmente responsable.Las corporaciones no operan en un universo compuesto nicamente de los accionistas. Existen dentro de las entidades polticas y sociales ms grandes y estn sujetos a las presiones de los miembros de estas redes, tanto de los ciudadanos preocupados por la contaminacin ambiental, los empleados que buscan un equilibrio entre trabajo y familia, o las autoridades polticas de proteccin de sus bases imponibles. Cuando los intereses de los accionistas y la comunidad en general chocan, gestin tpicamente y bastante racionalmente lados con los accionistas. El siguiente paso es casi inevitable que la gerencia sido criticado por favorecer a los estrechos intereses de los accionistas sobre los intereses ms amplios de la comunidad. Los intereses de los accionistas y los de la comunidad en general no siempre se oponen, por supuesto. Las corporaciones suelen participar voluntariamente en el comportamiento socialmente responsable, precisamente, porque mejora el valor del accionista. Eligen a realizar actividades filantrpicas ofrezca a los museos locales o comedores de beneficencia, como porque creen que esas actividades crean buena voluntad entre los clientes por encima de su precio. Del mismo modo, las empresas proporcionan las guarderas y de ejercicio debido a que los mejores ndices de productividad y retencin generados por estos beneficios son mayores que sus costos. Y un nmero creciente de empresas como The Body Shop, una piel- global y minorista de cuidado del cabello, hacen parte virtud corporativa de su propuesta de valor: comprar uno de nuestros productos, le dicen a los clientes, y mejorar la vida de las mujeres en los pases en desarrollo, promover los derechos de los animales, proteger el medio ambiente, y de otra manera de aumentar la oferta de la responsabilidad social.Hay una segunda clase de conducta empresarial socialmente responsable, que genera valor para los accionistas, manteniendo un negocio en el lado derecho de la ley. Por ejemplo, la compaa de cumplimiento de la normativa de seguridad laboral y leyes de acoso sexual sirven shareholders'interests manteniendo una compaa libre de sanciones legales y salvaguardar su reputacin.Claramente, entonces, el valor del accionista y la responsabilidad social no son necesariamente incompatible.Whether sus actividades son dictadas por eleccin - organizaciones benficas de apoyo y las instituciones culturales, por ejemplo - o por el cumplimiento - adherirse a las leyes y reglamentos - corporaciones pueden y hacen servir mientras shareholders'interests sirviendo tambin los de la comunidad en general. A los efectos de este artculo, esas formas de responsabilidad social de las empresas se denominan

Instrumental - que es, sirven explcitamente el propsito de aumentar el valor del accionista. En cualquier momento dado, las prcticas instrumentales, respaldados por cualquiera de las leyes y reglamentos o normas y convenciones sociales, constituyen la mayor parte de la oferta de la conducta empresarial responsable. Otro conjunto de actividades, sin embargo, sirve a los intereses de la comunidad en general, pero no se garantiza que hacer lo mismo para el valor del accionista, de hecho, estas actividades pueden disminuirla. La motivacin para este tipo de actividades no es decisivo - es decir, impulsada por el claro propsito de aumentar el valor del accionista - pero intrnseca: los lderes de una empresa se embarcan en un curso de accin, simplemente porque creen que es lo que hay que hacer, o no los intereses de los accionistas se sirven. Algunas acciones intrnsecamente motivados llegar a beneficiar a los accionistas y la sociedad. Henry Ford crea que deba pagar a sus trabajadores lo suficiente como para darse el lujo de comprar los coches que producan. Esa poltica se le apareci colocar en desventaja, ya que los salarios y la seguridad laboral en sus plantas estaban muy por encima de las normas de la industria automotriz en el momento. Pero su decisin en ltima instancia benefici Ford Motor Companyby makingit un empleador atractivo y por stimulatingdemand para sus productos. Al mismo tiempo, el movimiento de Ford se benefici la sociedad elevando el listn de prcticas salariales y laborales a travs de la industria automotriz. Algunas actividades intrnsecas, como el famoso Malden Millscase - en los que un fuego 1995 destruy una fbrica textil en el norte de Massachusetts, y el dueo de Aaron Feuersteinused su liquidacin del seguro 300 millones de dlares para reconstruir no slo la planta, pero tambin pagan a sus trabajadores mientras estaba en construccin - sociedad de beneficios a costa de los accionistas. Otros, sin embargo, a no ser ampliamente adoptado, son a la vez perjudicial para los accionistas e ineficaz en el establecimiento de normas socialmente beneficiosas. Por ejemplo, los lderes de un fabricante de productos qumicos pueden creer que invertir fuertemente en la reduccin de gases de efecto invernadero es lo que hay que hacer. Pero si los rivales de los productores se niegan a seguir el ejemplo, la empresa puede poner en peligro su propia competitividad de costes sin reducir significativamente las emisiones globales de gases de efecto invernadero. En retrospectiva, por supuesto, es bastante fcil determinar si una accin corporativa particular, se benefici accionistas, la sociedad, ambos o ninguno. Pero los lderes corporativos no tienen la ayuda de la retrospectiva al tomar sus decisiones. La lata, sin embargo, utilizar la Matriz de la virtud como marco para assessingopportunities para el comportamiento socialmente responsable.

Cmo funciona la matriz de la virtud

La matriz virtud se compone de cuatro cuadrantes. La parte inferior dos conforman la 'base' de la matriz, la parte superior de dos su "frontera". Los dos cuadrantes inferiores son lo que yo llamo la fundacin civil. Similar a la "ley comn" de la conducta empresarial responsable, la fundacin civil es una acumulacin de costumbres, normas, leyes y reglamentos. Promueve la conducta que es socialmente responsable y realza el valor del accionista. En el cuadrante izquierdo es una conducta que las empresas participen en por eleccin, de conformidad con las normas y costumbres. El cuadrante de la derecha representa el cumplimiento - responsable conducta que establecen por ley o reglamento. Una lnea de puntos divide el lado eleccin de la base civil de la banda de cumplimiento, lo que indica que el lmite entre los dos es porosa.

En retrospectiva, es fcil determinar si una accin benefici a los accionistas, la sociedad, ambos o ninguno. Pero los lderes corporativos no tienen la ayuda de la retrospectiva al tomar decisiones. La matriz de la virtud puede ayudar.

Algunas de las actividades que entran en la fundacin civil a travs del cuadrante izquierdo eventualmente llegan a ser tan generalizada de que las normas estn consagrados en las leyes o reglamentos. Por ejemplo, slo un puado de empresas ofrecido una sola vez los beneficios de atencin de salud a los dependientes de los empleados. Debido a que el fondo de comercio generado entre los empleados y clientes super el costo de los beneficios, ms compaas copiaron la prctica. Con el tiempo, las regulaciones gubernamentales requieren la mayora de las empresas que ofrecen beneficios para la salud de extenderlas a los empleados dependientes tambin. La fundacin civil no est dibujado a escala. Es profundo y slido en las economas prsperas y avanzadas, mientras que en las economas menos desarrolladas, es probable que sea superficial y frgil. Tal vez el aspecto ms significativo de la fundacin civil es su lmite superior, es decir, la lnea que lo separa de los cuadrantes fronterizos. No se fija. Por el contrario, en las economas robustas, tiende a moverse hacia arriba a travs del tiempo, como los nuevos beneficios sociales se convierten en normas o incluso los requisitos legales. Pero la fundacin civil puede reducir, as como ampliar. Las presiones sobre las economas menos saludables pueden debilitar las normas y, en algunos casos, incluso la aplicacin de la ley que apoyan la fundacin civil. Para un ejemplo de ello, considere Rusia inmediatamente despus de la cada del rgimen sovitico: reglamentos que rigen las condiciones de trabajo, el trabajo infantil, y similares en gran medida no se cumplieron, y las autoridades legales lejos de proteger los bienes del Estado participaron en su saqueo al por mayor. Como resultado, las empresas comerciales que haban sido objeto de la disciplina, al menos, el mnimo por las autoridades soviticas se convirtieron en vehculos para el enriquecimiento de un puado de plutcratas. Slo en los ltimos aos, como los financieros extranjeros han condicionado sus inversiones en un mnimo de comportamiento corporativo responsable, tiene Rusia restableci la apariencia de una fundacin civil. Los dos primeros cuadrantes de la matriz, las fronteras estratgicas y estructurales, abarcan actividades cuya motivacin tiende a ser intrnseca y cuyo valor para los accionistas es ya sea claramente negativa o no aparente inmediatamente. La frontera estratgica incluye actividades que puedan aumentar el valor del accionista y convertirse en instrumental de generar reacciones positivas de los clientes, empleados o autoridades legales. Acciones que caben en este cuadrante, aunque arriesgada son generadas por la eleccin consciente de la alta direccin de la empresa, como parte de su estrategia de toma de ganancias. Prcticas empresariales socialmente responsables en la frontera estratgica tienden a migrar a la fundacin civil de otras empresas imiten la innovator'until la prctica se convierte en la norma. Un ejemplo es 1990 introduccin de Seguros prudencial de contratos de acuerdos viticos que permiten a las personas con SIDA para aprovechar los beneficios de la muerte en sus plizas de seguro de vida para pagar por los gastos mdicos y relacionados. La medida gener tanta buena voluntad que las aseguradoras compiten pronto comenzaron a ofrecer esto tambin. Muy rpidamente, el comportamiento empresarial que pareca radical se convirti en "business as usual" en toda la industria de seguros. El cuadrante superior derecho de la matriz, la frontera estructural, alberga actividades que son intrnsecamente motivados y resultan ser contraryto los intereses de los accionistas. Los beneficios de la conducta de las empresas en este cuadrante se derivan principalmente a la sociedad y no a la empresa, creando una barrera estructural fundamental corporativa ejemplo action.The Malden Mills es un caso clsico de conducta en la frontera estructural. Al continuar a pagar a sus empleados, el dueo de la fbrica, los perdon considerables dificultades y se alivia el estado y la ciudad de los costos de seguro de desempleo y las prestaciones sociales. Pero su acto generoso disminuy su propia riqueza y la de sus compaeros accionistas. A diferencia de las acciones de Prudential, la conducta de Aaron Feuerstein probablemente se convierta en la norma en la Amrica corporativa. Las fronteras estratgicas y estructurales estn separadas por una lnea ondulada, que se pretende sugerir que algunas acciones no son claramente beneficiosos o perjudiciales para los accionistas. Por ejemplo, Procter & Gamble tenan una estricta poltica de negarse a pagar sobornos para ganar negocios en el extranjero mucho antes de la dicha conducta Prcticas Corruptas en el Extranjero Actbanned. Si bien esto puede haber situado a la compaa en una situacin de desventaja frente a sus rivales, P & G mejora de la reputacin entre los consumidores en los EE.UU. y en otros lugares probable compensar ese dao. En general, sin embargo, las acciones que se encuentren entre las fronteras estratgicas y estructurales tienden a gravitar, por defecto, hacia la frontera estructural. Si el consenso social es que una actividad particular no devengarn a beneficio de los accionistas, nadie corporacin es probable que tome la iniciativa para refutar esa suposicin. Por lo tanto, "la preocupacin encomiable por sus accionistas ejecutivos riqueza a veces puede sofocar las innovaciones en materia de responsabilidad social corporativa. Despus de haber recorrido el Matrix Virtud, vamos a utilizar para analizar los problemas que enfrentan los altos ejecutivos cuando consideran sus responsabilidades corporations'social. El primero de abordar es la razn por el clamor pblico por conducta corporativa ms responsable nunca parece disminuir.Por qu buenos hechos son castigados?Algunas empresas estn cerca de parangones de un comportamiento socialmente responsable. Ellos apoyan causas nobles en las comunidades en las que operan, su fuerza de trabajo son diversos, sus lugares de trabajo familiar. Ellos van mucho ms all de las garantas mnimas exigidas por la normativa ambiental. Sin embargo, muchos ciudadanos, grupos de inters, y los comentaristas de los medios se quejan de que estas mismas empresas estn insuficientemente atento al bien comn. Cmo se explica la percepcin del pblico de que, en un momento dado, hay un suministro bajo de la responsabilidad social de las empresas? En cierto sentido, las empresas son vctimas de sus propias buenas obras. Considere la fundacin civil de nuevo. El comportamiento de las empresas que cae en los cuadrantes inferiores de la matriz de la virtud puede tener su origen en la frontera estratgica, pero hoy en da tiene el mandato, ya sea por ley o forzada por la costumbre y la tradicin. Por lo tanto, el cumplimiento de la legislacin ambiental o la prestacin de guardera sitio gana corporaciones poco crdito en la mente del pblico hoy. Tal conducta no es tanto una responsabilidad que un deber. Para una empresa para ganar crdito pblico por su comportamiento, tiene que participar en actividades que residen en la frontera. Aqu es donde el pblico ve beneficios sociales o medioambientales evidentes que se pueden obtener, pero poca voluntad corporativa para darse cuenta de ellos. En cualquier momento dado, slo unas pocas empresas estn operando en la frontera estratgica. El panorama es an peor en la frontera estructural. No consorcio de productores de energa se ha unido para formular y ejecutar una estrategia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.

El impedimento ms importante para el crecimiento de la virtud corporativa es una falta de visin entre los lderes empresariales.Los fabricantes farmacuticos an no han elaborado un plan para detener la propagacin mundial de la infeccin por VIH. Las compaas de medios no han tomado una accin concertada para detener la ola de vulgar basura que demasiado a menudo pasa para el entretenimiento de los nios. Hay comercial convincente, cientfico y razones polticas por estas iniciativas no han llegado a pasar, pero la incapacidad o falta de voluntad para entregar estos beneficios obvios crea un poderoso sentido pblico que las corporaciones no estn haciendo lo suficiente. La escasez visinEl impedimento ms importante para el crecimiento de la virtud corporativa es una escasez de visin entre los lderes empresariales. Abundan las oportunidades para disear los programas y procesos que benefician a la sociedad, ya que enriquecen accionistas. Lo que parece que falta es imaginacin y la motivacin intrnseca por parte de las empresas y ejecutivos. Esto no es en absoluto un obstculo insuperable. Economa fundamentales estn en el lado de la innovacin en la frontera estratgica. Lo que se necesita es el apoyo a las empresas y lderes de negocios que emprenden iniciativas audaces. Este apoyo es esencial, ya que los beneficios de la innovacin en la frontera estratgica son especulativos hasta que se tomen medidas. Agitacin del consumidor puede ayudar a los ejecutivos sopesan los riesgos de la accin. Por ejemplo, Escanear consumidores escandinava han presionado mucho para productos de papel ms ecolgicos, como el papel higinico y paales desechables. Esta presin ayud a convencer a los productores de papel escandinavo a tener una oportunidad en innovaciones como el uso de la pasta cruda en sus productos.Tal vez an ms eficaz que la agitacin de los consumidores es el estmulo de pares. Al dar a conocer sus xitos en la frontera estratgica, los lderes empresariales pueden alentar una mayor innovacin por otras empresas. Prudencial hizo un punto de tocar la trompeta la aceptacin en el mercado entusiasta de los acuerdos de viticos.Artculos de prensa favorables y anuncios de televisin sobre los asentamientos convencieron aseguradoras rivales que el riesgo de la introduccin de productos similares era insignificante en comparacin con los beneficios potenciales. Mucho ms problemtico y difcil de desalojar son barreras para la accin en la frontera estructural. Como resultado, las soluciones que propongo son provisionales, y animo a los lectores a desafiar y extender mi pensamiento sobre esta cuestin. El mayor obstculo para la accin empresarial en la frontera estructural es la falta de incentivos econmicos. La agitacin de los consumidores no sacudimiento empresas, ya que, por definicin, si los consumidores se mostraron entusiastas y dispuestos a premiar las corporaciones para que una innovacin en particular, que la innovacin se encuentra en la frontera estratgica. Sin embargo, hay maneras de superar este sesgo hacia el status quo. El arma ms eficaz contra la inercia es la accin colectiva, ya sea por parte de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, o de los propios lderes corporativos. Aunque la comunidad empresarial con frecuencia se burla de los reguladores del gobierno, la presin de estas fuentes puede ayudar a la conducta empresarial responsable migrar desde la frontera estructural a la fundacin civil. Considere, por ejemplo, el caso de las bolsas de aire obligatorias en los automviles. Si slo hay un fabricante haba decidido equipar sus vehculos con bolsas de aire, probablemente habra tenido que subir los precios de pegatina en un promedio de $ 500 a $ 800. Sin incrementos de precios similares de sus rivales, el fabricante habra perdido ventas sin crear un beneficio social de compensacin. Pero al ordenar las bolsas de aire en todos los turismos, los reguladores estadounidenses redujeron las muertes de trnsito, mientras que eliminan la transferencia de las compras de un fabricante a otro. Lstima que tan pocas regulaciones producen resultados tan felices. Algunas pautas de control de contaminacin de Estados Unidos, por ejemplo, se ha estimado que costar la sociedad 1000000000 dlares por vida salvada. Fueron tales ineficiencias que se produzca en la frontera estratgica, seran disciplinados rpidamente por el mercado. Pero los juicios errneos en la frontera estructural a menudo se enfrentan a un menor escrutinio y, por tanto, pueden permanecer en vigor indefinidamente, creando un costo social que a la larga disminuye la fundacin civil. Por esa razn, antes de que imponen una rerequisito requisito de negocios, los reguladores deben asegurarse de establecer parmetros que les permitan evaluar si el valor de una regulacin excede su costo. De no hacerlo, puede tener el efecto no deseado en su totalidad de la contraccin de la fundacin civil, provocando una drstica desaceleracin en el progreso econmico.

El arma ms eficaz contra la inercia es la accin colectiva, ya sea por parte de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, o de los propios lderes corporativos.

Eso es precisamente lo que ha sucedido en la Columbia Britnica en las ltimas dos dcadas. Los reguladores en su intento de obligar a las empresas a aumentar su produccin de un comportamiento socialmente responsable imponen tantos costos y las cargas administrativas de las empresas de que muchos simplemente se larg para climas ms amigables. Como resultado, B.C. ha sufrido una disminucin marcada en la mejora del nivel de vida, condiciones de trabajo y los ingresos reales apenas el resultado buscado por los reguladores. Las ONG que deseen ejercer una presin efectiva sobre las empresas puede aprender una leccin importante de este ejemplo: deben tener cuidado de no volcar en el extremismo o para avanzar en agendas que carecen de apoyo popular. Esas precauciones a un lado, los xitos de las ONG no pueden ser negados. Fue principalmente la presin de las ONG que convenci a las empresas petroleras a retirar su apoyo al rgimen corrupto y desptico Abacha en Nigeria, y que ayud a mejorar las condiciones de trabajo en el sudeste de Asia. Pero tal vez la presin ms eficaz sobre los lderes corporativos ser la presin que imponen a s mismos. Hasta la fecha, el gobierno de Estados Unidos no ha dado ninguna seal de que obligar a los productores de energa, servicios pblicos y las industrias pesadas para reducir su produccin de gases invernadero. Y ninguna corporacin solo se puede esperar que hacerlo solo, ya que los costos correspondientes haran empequeecer cualquier marginal mejora de la salud y la seguridad pblica. Si cualquier accin debe ser tomada, tendr que venir de una coalicin empresarial montado por un lder motivado intrnsecamente con la energa, la visin y las habilidades de comunicacin necesarias para convencer a otros lderes empresariales a tomar un riesgo considerable. Tambin se requiere este tipo de liderazgo para abordar el dilema ms problemticos de la globalizacin, es decir, la falta de coherencia entre las fundaciones civiles del mundo. La falta de normas globales puede entorpecer los intentos de la accin colectiva en la frontera estructural. Considere el extranjero acto prcticas corruptas, por ejemplo. El acto pretende universalizar una caracterstica de la fundacin civil de los Estados Unidos mediante la prohibicin de soborno en el extranjero por las empresas de este pas. En su mayor parte, el acto ha mantenido una igualdad de condiciones para las empresas estadounidenses, ya que ir despus de negocio en el extranjero. Pero muchos se quejan de que el acto los pone en desventaja frente con las empresas de los pases en donde los sobornos son considerados "slo otro costo de hacer negocios". Imagine las corporaciones de dificultad y los pases se encontrarn con que lidian con la cuestin del calentamiento global. Ya, los pases con menor desarrollo relativo fundaciones civiles protestan de que estn siendo sujetos a los estndares ambientales de las economas avanzadas, que a su vez se quejan de que las empresas de los pases con las fundaciones civiles de poca profundidad disfrutan de una ventaja injusta sobre sus costos socialmente ms responsable rivales. Y mientras esto rias contina, la amenaza que representa el calentamiento global slo aumenta. En ltima instancia, creo que el atasco se rompe slo cuando los lderes corporativos valientes e intrnsecamente motivados promueven la idea de una fundacin civil global que las empresas, junto con los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales, trabajan constantemente para actualizar.ConclusinLas demandas del pblico que las empresas muestran una conciencia, as como un beneficio no son nada nuevo. En el siglo 19 en Inglaterra, William Blake y Charles Dickens hicieron tales demandas centrales para su escritura. Por supuesto, tambin hay nada nuevo en la afirmacin de que los negocios nica obligacin es enriquecer sus propietarios. En lugar de intentar resolver un debate que nunca pueda ser resuelta, me gustara sealar que, en cualquier caso, una expectativa generalizada de que existe hoy en da las empresas se comporten con al menos un grado mnimo de la responsabilidad social. Estoy convencido de que la mayora de los lderes empresariales desean sinceramente para cumplir con esa expectativa, si no superar, y la Matriz de la virtud est diseada para ayudarles en sus esfuerzos. Aunque no se puede resolver o eliminar las demandas en competencia de los accionistas, la sociedad y el gobierno, la matriz ofrece un marco para evaluar los reclamos y anima a los empresarios a ser tan audaz e innovadora en el enriquecimiento de la sociedad como lo son en el enriquecimiento de sus accionistas.El cambio de valoresEn su libro, valor de cambio: Por qu las empresas deben fusionarse imperativos sociales y financieros para lograr un rendimiento superior (McGraw-Hill, 2003), Lynn agudo paine ofrece amplia evidencia de que las empresas estn prestando ms atencin a los valores que nunca. En el siguiente fragmento, ella habla de sus motivaciones, y muestra que las rutas de acceso a los valores son muchas y variadas.El negocio ha cambiado drsticamente en las ltimas dcadas. Los avances en la tecnologa, la creciente globalizacin, mayor competencia, la demografa stos han sido documentados y escritos acerca ampliamente cambiando. Mucho menos se ha dado aviso a otra, el cambio ms sutil que es tan notable como estas novedades ms visibles: la atencin se presta a los valores de muchas empresas hoy en da. Cuando empec a hacer la investigacin y la enseanza de la tica empresarial en la dcada de 1980, el escepticismo sobre este tema se ha generalizado. Muchos en los negocios y la academia lo vieron como trivial o totalmente irrelevante. Toda la empresa, dijo que los crticos, fue equivocada y basados en unavisin ingenua del mundo de los negocios. De hecho, muchos haban aprendido en sus cursos de economa de la universidad de que el mercado es amoral. En aquel entonces, celebr concepcin tradicional de que la tica empresarial era una contradiccin en los trminos. Gente brome diciendo que un curso de MBA sobre este tema sera el camino ms corto en el plan de estudios. Libreras ofrecieron volmenes con ttulos como El Libro Completo de tica de Wall Street, que consiste en su totalidad de las pginas en blanco. Hoy en da, las actitudes son different.Though lejos de testigo universalmente aceptado los escndalos de 2001 y 2002 la tica se considera cada vez ms como un problema importante de la empresa. Qu creemos? Qu principios deben guiar nuestro comportamiento? Qu le debemos el uno al otro y la gente nos ocupamos de nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros inversores, nuestras comunidades? Tales preguntas clsicas de tica ahora se estn tomando en serio. El creciente inters en los valores se ha manifestado en una variedad de maneras. En los ltimos aos, muchos directivos han puesto en marcha programas de tica, los valores, las iniciativas y programas de cambio cultural en sus empresas. Algunos han creado oficinas de tica de empresa o los comits de tica a nivel de placa. Algunos han creado grupos de trabajo especiales a la direccin es Sues tales como los conflictos de intereses, la corrupcin, o la privacidad de datos electrnicos. Otros han introducido programas educativos para aumentar la conciencia y ayudar a los empleados ticos integrar las consideraciones ticas en sus procesos de decisin. Muchos tienen el tiempo dedicado a la definicin o revisin de los principios de su empresa de negocios, valores corporativos, o cdigos de conducta. Otros han llevado a cabo estudios sistemticos para perfilar los valores de su empresa y trazar su evolucin en el tiempo. Muchas empresas tambin han emprendido esfuerzos para fortalecer su reputacin o se vuelven ms sensibles a las necesidades e intereses de sus diversos grupos. La lista de iniciativas parece no tener fin. Entre las ms destacadas han sido las iniciativas en materia de diversidad, calidad, servicio al cliente, la salud y la seguridad, el medio ambiente, el cumplimiento legal, la profesionalidad, la cultura corporativa, participacin de los interesados, gestin de la reputacin, identidad corporativa, la gestin intercultural, el equilibrio de la familia el trabajo, el acoso sexual, la privacidad, la espiritualidad, la ciudadana corporativa, el MCC, conducta proveedor, participacin de la comunidad, y los derechos humanos. Algunas empresas incluso han comenzado a realizar un seguimiento e informar pblicamente sobre su desempeo en algunas de estas reas. Para una muestra de estas iniciativas, vase la Figura 1.1. INICIATIVAS EMPRESARIALES un samplerAPLICABLE A TODAS LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES

INTEGRAL

Internamente orientado:

programas de ticaprogramas de cumplimientoiniciativas de misin y valoresiniciativas de los Principios de Actuacininiciativas prcticas comercialesiniciativas de fomento de la culturaprogramas de gestin interculturalesla prevencin y la preparacin crisis

Externamente orientado:

programas de gestin de la reputacininiciativas de identidad corporativainiciativas de las empresas de construccin de marcaactividades de participacin de los interesadosiniciativas de alineacin socialeslas iniciativas de informacin de desempeo no financieros

EnfocadoAplicables a las emisiones o jurisdicciones PARTICULARES

Empleado orientado:

iniciativas de diversidadprogramas de acoso sexualiniciativas de salud y seguridad de los empleadosiniciativas de trabajo y familiainiciativas de medio ambiente del lugar de trabajo

Orientado al cliente:

las iniciativas de calidad de productos y serviciosiniciativas de servicio al clienteiniciativas de seguridad del productorelacionados con el marketing de causas

Proveedor orientado:iniciativas conducta proveedor

Inversor orientado:iniciativas de gobierno corporativo

Comunidad orientada:iniciativas ambientalesiniciativas de ciudadana corporativainiciativas de accin socialfilantropa estratgica

Emisin orientado:

privacidad electrnicainiciativas de derechos humanosprogramas de lucha contra la corrupcincuestiones de biotecnologa

Qu est pasando?Un observador atento podra preguntarse Por qu el aumento del inters en la tica y los valores? Por qu las empresas a ser ms atentos a sus grupos de inters y ms preocupados por las normas que guan su comportamiento? En el curso de mi enseanza, investigacin y consultora en las ltimas dos dcadas, he aprendido que las preocupaciones que motivan son variadas. Ejecutivos individuales tienen sus propias razones particulares para hacer frente a este tema difcil y en expansin. Incluso dentro de una misma empresa, los motivos difieren a menudo y tienden a cambiar con el tiempo. Una empresa puede lanzar una iniciativa tica a raz de un escndalo con fines de control de daos o como parte de un acuerdo legal. Ms tarde, cuando la iniciativa ya no es necesario, por estas razones es, una nueva lgica puede emerger. A pesar de los ejecutivos de muchas maneras explican su inters en los valores, podemos ver en sus comentarios varios temas recurrentes. Sus fundamentos tienden a agruparse en cinco reas principales: Razones relacionadas con la gestin de riesgos Razones relacionadas con el funcionamiento de la organizacin Razones relacionadas con la posicin en el mercado Razones relacionadas con el posicionamiento cvico Razones relacionadas con la bsqueda de una mejor manera

Para mostrar cmo han surgido estos temas, siguientes son algunos ejemplos de empresas que han puesto su atencin en los valores de las ltimas dcadas. Note que cada uno ha hecho hincapi en un conjunto un tanto diferente de valores.

Gestin de Riesgos

Algunos gerentes han recurrido a los valores como una forma de gestionar o eliminar ciertos riesgos, en particular los relacionados con la mala conducta, sino tambin los relacionados con descuido, negligencia y falta de sensibilidad. Al centrarse en los valores que guan el comportamiento de las personas, que esperan para minimizar la incidencia de actos ilcitos y sus consecuencias perjudiciales. La mayora de los gerentes que han convertido a los valores como parte de su estrategia de gestin de riesgos estn ms preocupados por los riesgos asociados con la mala conducta corporativa fechoras cometidas por las personas que actan en nombre de la compaa o en su nombre. En los ltimos aos, estos riesgos han aumentado hasta el punto de que incluso las faltas cometidas aparentemente menores pueden generar problemas de proporciones de crisis, sobre todo si son conocidos para el pblico. Como se ilustra ms recientemente por las experiencias deEnron, Arthur Andersen, Tyco y otros, una empresa atrapados en la mala conducta puede encontrar rpidamente su reputacin por los suelos y sus relaciones fundamentales destrozadas.

Para algunos directivos, la vuelta a los valores es menos acerca de los pasos en falso que impiden y ms sobre la construccin de la organizacin. Ellos ven ideales como el respeto, la honestidad y trato justo como los bloques de construccin de una cultura de alto rendimiento.

Mala Conducta amenaza no slo la corporacin, sino tambin ejecutivos individuales, miembros de la junta, y funcionarios de la empresa que pueden encontrarse en la lnea de fuego. Incluso aquellos que no estn involucrados personalmente puede sufrir daos a la reputacin, legal y financiera de su mera proximidad a la malversacin. Tales preocupaciones son la base del mayor nfasis en los valores de muchas empresas, sobre todo las que han vivido en carne propia las consecuencias de la mala conducta. En mi libro describo en detalle un caso dramtico de ello: Salomon Brothers, el antiguo comercio y la inversin firma de Wall Street. Salomon ya no existe como una compaa independiente; que fue adquirida en 1997 por Travelers Group, que luego se fusion con Citicorp el ao siguiente. En 1991, sin embargo, Salomon era una firma de Wall Street que lleva y los ms activos entre los 39 'primary dealers' que participan en las subastas semanales de valores del Tesoro de Estados Unidos. Con unos ingresos de 300 millones de dlares para el ao anterior, la empresa se encontraba en medio de un esfuerzo de cinco aos para mejorar sus procesos de gestin cuando la mala conducta de su mesa de operaciones del gobierno provoc una crisis empresarial. Gracias en gran medida a una ventaja de programa de rescate por miembro del directorio y presidente interino Warren Buffett, Salomon resistido la crisis. Pero los efectos del escndalo se demoraron. Dos aos ms tarde, la compaa an no haba recuperado plenamente su perdida negocio de suscripcin. Cuando la fusin con Travelers Groupwas anunci en 1997, varios observadores vinculan las condiciones favorables concedidos a los viajeros a este escndalo. Maughan pareca confirmar su anlisis. "Hemos tenido que pasar dos aos de fijacin [la empresa] antes de que pudiramos empezar a conducir hacia adelante", dijo. "El costo de oportunidad es muy importante."

Funcionamiento Organizacional

Para algunos directivos, la vuelta a los valores es menos acerca de los pasos en falso que impiden y ms sobre la construccin de la organizacin. No es tanto una medida defensiva como un esfuerzo positivo para construir una empresa que funcione bien. Estos gerentes hablan de valores como esenciales para fomentar la cooperacin, inspirando compromiso, fomentar la creatividad y la innovacin, y energizando los miembros de la organizacin una imagen positiva de s mismo alrededor. Ellos ven ideales como el respeto, la honestidad y trato justo como los bloques de construccin de una cultura de alto rendimiento. Un ejemplo de este tipo de giro a valores es evidente en Sealed Air Corp., una compaa de empaquetado de la especialidad con sede en EE.UU., ms conocido para los consumidores de sus productos de Bubble Wrap. En Sealed Air, el enfoque en los valores no se puede remontar a un evento de activacin en particular o crisis. Ms bien ha crecido de forma natural a partir de una toma de conciencia en evolucin entre los sucesivos lderes de la compaa, que han tratado de crear un 'culture'based corporativa sin fisuras en un conjunto claramente definido de valores que consideran clave para la globalizacin exitosa. Estos incluyen la responsabilidad personal, el respeto por el individuo, la verdad, y trato justo. Valores de Sealed Air son ms que herramientas financieras; que representan un enfoque muy humano a las personas, tanto dentro como fuera de la empresa. Ellos no slo contribuyen a los buenos resultados financieros, sino que tambin, a juicio del director general Bill Hickey, "hacen Sealed Air un lugar agradable para trabajar."

Posicionamiento en el mercado

Un tercer grupo de temas que alimentan la vuelta a los valores de mercado se orienta.

Para algunos directivos, posicionando su empresa vis Avis mercados y rivales de la industria es de suma importancia. Se centran en la importancia de los valores para la formacin de la identidad y la reputacin de su empresa, la construccin de sus marcas, o ganar la confianza de los clientes, proveedores u otros partners.One negocio preocupacin importante para muchos de estos directivos es lo que los clientes y otros actores del mercado esperan- de los productos y servicios que compran y las empresas con las que se ocupen.

En mi libro detalle que los esfuerzos del Grupo Haier, uno de los fabricantes de electrnica del hogar y electrodomsticos lderes de China, donde un enfoque en los valores ha sido un aspecto importante de la unidad del grupo para convertirse en una de las primeras marcas mundiales de China. Comenzando a principios de 1990, director general Zhang Ruiminfelt la empresa necesitara una cultura corporativa fuerte para lograr una reputacin mundial por su excelencia. Y esta cultura tendra que basarse en la responsabilidad individual, sin comprometer la calidad, la atencin meticulosa a las preferencias del cliente, y la innovacin continua. Su atencin a estos valores dio sus frutos: a finales de 2001, los productos de Haier se vendan en ms de 160 pases, incluidos los EE.UU., donde la empresa se dice que tienen de 25 a 30 por ciento del mercado de refrigeradores pequeos. En 1998, Haier est en la lista del Financial Times de las compaas ms respetadas de la regin Asia-Pacfico la primera compaa china continental para entrar en la parte superior de Asia 10. Y a principios de 2002, una encuesta en lnea de China vot empresa ms respetada de China.

Posicionamiento Cvico

Un cuarto conjunto de temas detrs de la vuelta a los valores tiene que ver con la ciudadana corporativa o posicionamiento cvico. Para muchos gerentes, el tema principal es la posicin de su empresa y su reputacin en la comunidad, no slo en el mercado. Algunos tratan de establecer su empresa como una fuerza progresista para betterment.Others sociales quieren construir buenas relaciones con los no de mercado o 'civic'constituencies como los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las comunidades locales. Y otros desean establecer su empresa simplemente como ciudadano slido que obedece a la ley, paga sus impuestos, y respeta las normas ticas bsicas de la sociedad. Temas de ciudadana han jugado un papel destacado en los debates sobre los valores de Royal Dutch / Shell, que en 1996 llev a cabo una importante revisin de sus valores y principios empresariales. Basado en un amplio proceso de consulta de mltiples partes interesadas, los lderes de Shell determinado que las expectativas del mundo para grandes multinacionales estaban cambiando, y tuvieron que responder. "Muchas empresas no quieren seguir este camino", dice un miembro del equipo que trabaj en la iniciativa. "Pero lo vimos como hacer frente a la realidad. Estas expectativas estn ah fuera, y, si estn a la altura, usted puede perder su licencia para operar. Tambin puede caer por debajo de sus propios valores ".

Una mejor manera

Para algunos directivos, la vuelta a los valores no necesita justificacin empresarial. Para este grupo, la idea misma de valores evoca algo que vale la pena, en y por s mismo. Su lengua es uno de responsabilidad, la humanidad y la ciudadana. Para ellos, los valores son los principios fundamentales cuya razn no radica en sus ventajas comerciales, pero en su naturaleza que afirma la vida. Incluso si la adhesin a estos principios resulta ser ventajosa en el mercado, su justificacin tiene races mucho ms amplias y profundas.

Para algunos directivos, la vuelta a los valores no necesita justificacin empresarial. Su lengua es uno de responsabilidad, la humanidad y la ciudadana.

Uno de tales lder es H.T. Parekh. La primera vez que la compaa prev la financiacin de vivienda que establecera en Bombay en 1977, sin duda pens en sus valores de esta manera. Despus de haber pasado gran parte de su vida al estudio de los problemas del desarrollo econmico, Parekh quera hacer algo con gran necesidad de la India de la vivienda por lo que es posible que los indios de clase media y media baja para lograr su sueo de tener casa sin gastar toda su vida acumulando la necesaria fondos. Los esfuerzos de Parekh hicieron una fuerte impresin en los empleados, clientes y la comuni-dad, y, finalmente, HDFC (Housing Development Finance Corporation Limited) se convirti en un favorito de los inversores institucionales extranjeros, que a finales de 1990 engullido sus acciones en la medida mxima permitida por la ley india. A pesar de la aparicin de numerosos competidores en la dcada despus de la liberalizacin de la India, a partir de 2001, HDFC segua institucin de financiamiento de vivienda ms importantes del pas, con alrededor del 50 por ciento del mercado de prstamos de vivienda. A medida que la empresa ha adoptado las nuevas tecnologas, se enfrent a la intensificacin de la competencia, y se traslad a nuevas lneas de negocio, se ha tratado de permanecer fiel a sus principios rectores: la integridad, la transparencia, el intercambio, servicio al cliente, responsabilidad cvica, y la autenticidad de propsito. Dice Presidente Deepak Parekh, "Estos valores no slo son buenos en s mismos; hacen buen negocio ".

Ms all de Gestin libre de valoresComo muestran estos ejemplos, las rutas de acceso a los valores son muchas y variadas. Algunas empresas llegan a travs de una crisis o un escndalo. Otros vienen a travs de la conviccin personal de un ejecutivo o un proceso de razonamiento lgico y la reflexin. Algunos son impulsados problema. Otros son impulsada por las oportunidades. La mayora llegan a travs de una combinacin de factores tanto positivos como negativos. Cualquiera que sea el camino, cada vez ms empresas estn rechazando las ideas tradicionales de la gestin como "libres de valor" ciencia y los negocios como una zona libre de la tica. Los ejecutivos estn llegando a ver la atencin a no como valores de un volante, sino como una parte integral de la gestin eficaz que toca todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Muchos ahora creen que la adhesin a los principios bsicos que se encuentran en casi todas las tradiciones ticas del mundo no es ni ingenuo, ni un signo de debilidad, sino ms bien inteligente y una fuente de fortaleza organizativa. Lynn de Sharp Paineis John G.McLean Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ella es la cabeza del mdulo MBA requerido en Liderazgo, Valores y la toma de decisiones. Ella tiene un doctorado en filosofa moral en la Universidad de Oxford y licenciado en Derecho por la Facultad de Derecho de Harvard.