hacia una visión agile-lean de la gestión educacional

Pamela Falconi Salvatierra

@pamefalconicl

“Hacia una visión Agile/Lean de la Gestión Educacional”

twitter.com/pamefalconicl

Licenciamiento

• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de CreativeCommons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/

@leansight

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/

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El resumen gráfico de la charla(gracias @GabrielCacosso)

https://twitter.com/gabrielcacosso

Motivación

Una Familia Ágil

Organización de

Lecturas Semanales

Liderazgo

Gestión Curricular

Gestión de Recursos

Gestión clima organizacional

escolar y convivencia

Áreas del Marco para la Buena Dirección (MINEDUC, 2005)

• Gestión reducida a lo

administrativo

• Los aprendizajes no

son influenciados por la

gestión

VIEJO PARADIGMA

• Los aprendizajes SÍ son

influenciados por la

gestión

• Nuevas exigencias:• Liderazgo

• Papel transformador

• Clima organizacional

• Desarrollo profesional

• Autonomía de la

organización

• Colaboración

NUEVO PARADIGMA

Desafío de una Mejor Gestión Educacional

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO

Los nuevos modelos de Gestión Educacional definen dónde debemos llegar,

pero no entregan las herramientas para realizarlo

Enunciado del Problema

• Gestión reducida a lo

administrativo

• Los aprendizajes no

son influenciados por la

gestión

VIEJO PARADIGMA

• Los aprendizajes SÍ son

influenciados por la

gestión

• Nuevas exigencias:• Liderazgo

• Papel transformador

• Clima organizacional

• Desarrollo profesional

• Autonomía de la

organización

• Colaboración

NUEVO PARADIGMA

Desafío de una Mejor Gestión Educacional

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las

Instituciones Educacionales

Lean Thinking

Toyota Way (Manufactura)

Lean en la Industria del

Conocimiento

Aplicación inicial en equipos

docentes

Propuesta de Gestión Escolar Lean

• Gestión reducida a lo administrativo

• Los aprendizajes no son influenciados

por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO

• Los aprendizajes SÍ son influenciados por la

gestión

• Nuevas exigencias: liderazgo, papel

transformador, clima organizacional, desarrollo

profesional, autonomía de las organización,

colaboración

NUEVO PARADIGMA

Situación

Actual

Análisis de

Causa Raíz

Contra-

medidas

Situación

Objetivo

Lean Thinking entrega herramientas que posibilitan lograr el cambio de paradigma

en Gestión Educacional propuesto por las políticas actuales

HIPÓTESIS

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA


Separación entre Planificación y Ejecución

• Homogenización de los contenidos curriculares y el “Estado evaluador”

• En los nuevos sistemas educativos latinoamericanos aparecen nuevas formas

de control y regulación sobre los docentes como ejecutores de planes y

programas. Rol del docente: ejecutor

Modelo Educativo

Separación entre quién

diseña el curriculo y quien lo

aplica (profesor)

Modelo Producción en Masa

Ingeniero industrial diseña y

obreros ejecutan

Problemáticas Derivadas

Trabajadores NO

comprenden el objetivo

de su trabajo: confunden

el hacer con el lograr

“¿Por qué cada vez que pido un par de manos, vienen con un cerebro conectado?”

División del Trabajo

Modelo Educativo

El currículum es segmentado

por especialidad de los

docentes


Obreros especializados en

tareas puntuales


Optimización local:

Se privilegian metas

individuales por sobre

objetivos de la

organización

• La conformación de los equipos de trabajo docente.

• Rol del docente: realizar un trabajo aislado, segmentado, no hay generación de aprendizaje colectivo.

• Identificación con la institución.

Trabajos en grandes grupos v/s pequeños

• Video: Cambiando los paradigmas en la educación

• Sir Ken Robinson

• Polémica por decreto que aumenta cantidad de niños por educadora de párvulos

• http://educacion2020.cl/noticia/polemica-por-decreto-que-aumenta-cantidad-de-ninos-por-educadora-de-parvulos

• “Las variables que se consideraron como favorecedoras de los procesos pedagógicos en el aula (expresiones de distensión y cordialidad y expresiones de refuerzo positivo) se expresan con mucho mayor recurrencia en las aulas que tienen menos de 26 alumnos.”

• Nelson Gutiérrez , Abelardo Castro Hidalgo y Teresa Segure Marguiraut (2010)

Modelo Educativo

Homologación de los alumnos

en grupos por edades


Procesamiento en grandes

lotes


Inflexibilidad ante

situaciones imprevistas

http://educacion2020.cl/noticia/polemica-por-decreto-que-aumenta-cantidad-de-ninos-por-educadora-de-parvulos

Foco en la Ocupación (Hacer)no en el Lograr (Rendimiento)

Modelo Educativo

Profesores con sobrecarga de

trabajo


Maximizar la utilización de

los recursos


Stress,

Inflexibilidad ante

situaciones imprevistas

• La determinación del uso del tiempo en la escuela pública

• Rol del docente: Ejecutar, renunciar a sus saberes, privilegiar lo académico sobre la formación

integral. (Cornejo, 2006)

• La intensificación del trabajo, el incremento de cargas horarias y las exigencias

• Rol del docente: ejecutar acciones que aumenta su carga de trabajo, realizándolo dentro o

fuera de la institución educativa. (Cornejo, 2006)

• La relación entre las horas lectivas y no lectivas son momentos totalmente ligados y relacionados

entre sí.

• Bajo esta mirada, Spiegel sostiene como necesidad inmediata el que las escuelas den

oportunidades y tiempos reales de reflexión y de acción a los docentes, para que de esta

manera puedan diseñar clases más enriquecidas y efectivas (Gonzalo Aste, 2012)

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


Cerebro Colaborativo, orientado a:

• Construir autos mejor

• Enseñar a las personas a construir autos mejor

• Mejorar todo el proceso anterior

Más que una fábrica para construir autos

Fuente: NO SATISFACTION AT TOYOTA

CHARLES FISHMAN

http://www.fastcompany.com/58345/no-satisfaction-toyota

http://www.fastcompany.com/58345/no-satisfaction-toyota

Liderazgo

• Servir al cliente

• Buscar lo correcto sin importar las consecuencias.

• Decidir cuidadosamente e implementar rápidamente

• Admitir imperfecciones sinceramente

• Hablar honestamente y con profundo respeto.

• Ir, ver y escuchar para aprender (Genchi Gembutsu)

• Entregar valor en desafíos significativos

Toma de Decisiones Distribuidas

EMPLEADOSDecisión y EjecuciónFoco en Objetivo Global

LIDEREnseña a tomar mejores decisiones

1

23

4

El Ciclo de ShewhartCómo fue explicado por W. E. Deming

Planificar un cambio

o experimento,

orientado como una

mejora

Ejecutar

(preferentemente en

pequeña escala)

Actuar

• Adoptar el cambio

• o abandonarlo

• o ejecutar el ciclo

otra vez

posiblemente en

condiciones

diferentes

Estudiar los resultados

¿Qué aprendimos?

Espacios Visuales de Trabajo

Modelo Push v/s Pull

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA


De la Manufactura a la Industria del Conocimiento

• La Producción en Masa también afecta a la Industria del Conocimiento

• Lean ha servido de igual manera

• La Industria del Conocimiento se encuentra más cerca de la Educación que la Manufactura

• Podemos aprender de ella

System ThinkingJohn Seddon, 1985

Rendimiento

Sistema

Pensamiento Gerencial

CA

MB

IAR

AN

ALIZ

AR

W. E. Deming

"95% de los problemas

de una organización

son debidos al sistema,

y solo el 5% a las

personas"

Métodos Ágiles de Desarrollo de Software2001

• Procesos - Personas

• Lineal, inadaptable

• Alta tasa de proyectos

fracasados

Desarrollo de Software Taylorista

• Equipos de Personas más que procesos

• Ciclos pequeños de aprendizaje

• Mejora tasa de éxito de proyectos

Desarrollo de Software Ágil

Equipos Ágiles: Alto rendimiento

Fuente: Henrik Kniberg, Spotify Enginnering Culture

• Autónomos

• Colaborativos

• Alineados en

torno a un

propósito común

Pensamiento visualClave para construir Entendimiento Compartido

Sin Pensamiento Visual

Que bueno que estamos de acuerdo

Al visualizar el pensamiento

Oh...

Podemos trabajar en conjunto

¡Ajá!

...y lograr un Entendimiento Compartido

¡Ahora Si!

Método Kanban Para gestión del cambio organizacional

Kanban PersonalReglas

Kanban PersonalEjemplo

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA


Caso 1: Equipo de Pastoral

Criterio Información

Descripción Colegio particular no subvencionado, ubicado en la

comuna de Vitacura.

Descripción Tamaño del equipo 7 personas

Tiempo destinado para

trabajar

3 hrs. a la semana

Espacio común para

trabajar

Sala de Pastoral

Tiempo de constitución

del equipo

5 años

Problemática Dependencia exclusiva de la líder para la asignación de

tareas. Si la líder no estaba , el equipo quedaba

detenido. Esto provocaba una gran dificultad ya que se

veían con tareas retrasadas, ocupan tiempos que no

estaban asignadas para ello.

Intervención realizada

• Conversación informal con la líder

• Se sugiere utilización del tablero que visualiza el flujo, tareas y sus responsables

• Se inspira en un tablero Kanban

Origen del Cambio

• La líder explica, socializa e implementa un lugar donde se encontrará el tablero

Bajada al equipo

• Se refuerza su uso durante 2 semanas hasta que el equipo lo incorpora a su forma de trabajo

Puesta en Marcha

Pensamiento Visual

Visualización del Flujo de

Trabajo

Auto-asignación del

trabajo

Resultados

•PREVIO: Asignaba tareas, se me preguntaba todo (trabajo administrativo)

•NUEVA: facilitadora del trabajo en equipo.

•Acompañando y motivando.

Cambio de Rol del Líder

•Más continuo

•Integrantes dejan de tener tiempos muertos optimización del tiempo

•Tareas dejaron de acumularse evitando que los integrantes tuvieran que dedicar tiempos extra de su horario laboral

Mejora en el Flujo de trabajo

•Nueva forma de organización personal

•Cada uno fue capaz de elegir a qué tarea dedicarse una vez que se encontraban disponibles

•Teniendo claridad cuál era la función que debía ejecutar de manera auto-asumida

Autogestión

•Todos los integrantes del equipo conocían el “todo” y veían como el progreso de cada tarea aportaba al logro de este.

•Destacó la actitud que se logra en el equipo

•“De esto yo me hago cargo y nada más” (segmentación del todo) a:

• “Apoyo para que todo se logre” Un buen trabajo en equipo y con UN solo tablero

Visualización del flujo de

trabajo global

Caso 2: Profesores Jefe de NB1

Criterio Información

Descripción Colegio particular, ubicado en la comuna de Peñalolén.

Descripción Tamaño del equipo 7 personas

Tiempo destinado

para trabajar como

equipo

0 hrs. a la semana

Espacio común

para trabajar No tiene

Tiempo de

constitución del

equipo

0

Problemática

• Baja de matrículas: directora decide restructurar a al

profesorado desde 1° a 6° básico.

• Necesidad de formar equipo y ayudarlos a empoderarse de su

rol de amanera que representen lo más fielmente a lo

propuesto por el colegio en su PEI

Equipo por Construir

+ Sin tiempo

Requiere una

Intervención No

Disruptiva

Plan de intervención

Experimentos

y juegos

Personal Kanban

Construcción flujo de trabajo

del equipo

Cambio de paradigma de

gestión

Liberar tiempo y experimentación

de éxito.

Alineamiento grupal Trabajo colaborativo

Kaizén

Plan de Intervención

Resultados

• Importancia de optimización global

• Se dan cuenta que las optimizaciones locales se pierden a pesar del esfuerzo que se invierten en ellas

Comprensión del nuevo paradigma

• El estrés disminuye frente a la cantidad de trabajo que deben realizar

Visualización flujo de trabajo

• Los cambios de contextos no permitían terminar los trabajos que debían realizar.

• El gasto del tiempo en volverse a focalizar una y otra vez ocupaba mucho más que el que se emplea en realizar un trabajo de punta a cabo

Focalización

• Se focalizan en las tareas que den cumplirse con antelación . Unas por sobre otras

Priorización

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA


Resultados

LiderazgoComparación

Caso 1

Comportamientos desprendidos de los valores

de un líder Toyota Way Caso 2

Servir al cliente

Buscar lo correcto sin importar las consecuencias.

Decidir cuidadosamente e implementar rápidamente

Admitir imperfecciones sinceramente

Hablar honestamente y con profundo respeto.

Ir, ver y escuchar para aprender (Genchi Gembutsu)

Entregar valor en desafíos significativos

Trabajo en EquipoComparación

Caso 1 Características equipos altamente eficaces Caso 2

Un Objetivo alto y claro

Una estructura orientada a los resultados

Miembros del equipo competentes

Compromiso Unificado

Un clima de colaboración

Estándares de excelencia

El apoyo externo y el reconocimiento

Liderazgo basado en principios

Taylorismo / Ford

(Manufactura)

Modelo de

Producción en Masa

Cómo funcionan las


Lean Thinking



Conocimiento


docentes



por la gestión

VIEJO PARADIGMA

SIN CLAVES PARA

LOGRAR ESTE CAMBIO


gestión




colaboración

NUEVO PARADIGMA


Resultados

Liderazgo

Gestión Curricular

Gestión de Recursos

Gestión del clima

organizacional escolar y

convivencia

Áreas del Marco para la Buena Gestión abarcadas en este trabajo

The Toyota Way en el ámbito educacional

Es un Cerebro Colaborativo orientado

a:

• Crear aprendizajes

significativos mejor

• Enseñar a las personas a

crear aprendizajes significativos

mejor

• Mejorar todo el proceso

anterior

Más que una organización que crea aprendizajes

significativos…

Industria Manufacturera en Japón

LeanIndustria

del

Conocimiento

Lean EducacionalFuentes

The New New Product

Development GameTakeuchi & Nonaka 1986

Sistema de Producción de

ToyotaTaichi Ohno 1950

ScrumSutherland & Schwaber 1996

Lean Software

DevelopmentMary & Tom Poppendieck 2003

KanbanDavid J. Anderson 2007

Profound

KnowledgeW. Edwards Deming

Personal KanbanJim Benson,

Tonianne de Maria 2011

Movimiento Ágil2011

Systems ThinkingJohn Seddon 1985

Lean

Educacional Educación

Reflexión Final

Ítem Descriptor Principio o Herramienta Lean/Agil

A.1- Ejercen liderazgo y administran el cambio al

interior de la escuela

• Método Kanban

• Kaizen

• Ciclo de Shewart

A.2- Comunican sus puntos de vista con claridad y

entienden las perspectivas de otros actores.

• Pensamiento visual

A.3

- Aseguran la existencia de información útil para

la toma de decisiones oportuna y:

- Consecución de resultados educativos.

• Orientación al valor

• Metodo Kanban

A.4- Capaces de administrar conflictos y resolver

problemas.

• Equipo ágiles de alto rendimiento

A.5

- Difunden el proyecto educativo y aseguran la

participación de principales actores de la

comunidad educativa en su desarrollo.

• Liderazgo

LiderazgoMarco para la Buena Dirección

El director y equipo directivo…

Gestión CurricularMarco para la Buena Dirección



B.1

- Conocen:

-Marcos curriculares de respectivos niveles educativos

-Marco de la Buena Enseñanza y mecanismos para

su evaluación

B.2- Organizan eficientemente los tiempos para la

implementación curricular en aula.

• Pensamiento Visual

B.3- Establecen mecanismos para asegurar la calidad de las

estrategias didácticas en el aula.

B.4

- Aseguran:

- Existencia de mecanismos de monitoreo y

evaluación de la implementación curricular y…

- Resultados de aprendizaje en coherencia con el

Proyecto Educativo Institucional.


Gestión de RecursosMarco para la Buena Dirección



C.1

- Administran y organizan los recursos del

establecimiento en función de:

- su proyecto educativo institucional

- resultados de aprendizaje de los estudiantes


• 5 S

C.2

- Desarrollan iniciativas para la obtención de recursos

adicionales, tanto del entorno directo como de otras

fuentes de financiamiento: orientados a la consecución

de los resultados educativos e institucionales

C.3- Motivan, apoyan y administran el personal para

aumentar la efectividad del establecimiento educativo

• Kaizén

• Trabajo en equipo ( altamente eficaces )

C.4

- Generan condiciones institucionales apropiadas para

el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo del

personal del establecimiento.

• Kaizen

Gestión del Clima Organizacional y ConvivenciaMarco para la Buena Dirección



D.1• Promueven los valores institucionales y un clima de

confianza y colaboración en el establecimiento para

el logro de sus metas

• Trabajo colaborativo, respeto por las personas

D.2• Promueven un clima de colaboración entre el

establecimiento educacional, los estudiantes y los

padres y apoderados.

• Trabajo colaborativo

D.3• Garantizan la articulación de la definición del

proyecto educativo institucional con las

características del entorno

• Gemba

• Yokotén

D.4

• Se relacionan con instituciones de su comunidad,

para potenciar el proyecto educativo institucional y

los resultados de aprendizaje de los estudiantes,

generando redes de apoyo pertinentes.

• Gemba

D.5• Informan a la comunidad y sostenedor los logros y

necesidades del establecimiento.

• Liderazgo

hacia una visión agile-lean de la gestión educacional

Education