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flexibilidad y productividadRocío Casado

Sus beneficios sociales son universales, pensa-dos para todo tipo de trabajadores y empresas.Aunque tradicionalmente se ofrecían a colectivosmuy concretos –directivos, altos cargos y agen-tes comerciales–, cada vez son más las compa-ñías españolas que ofrecen programas de re t r i-bución variable a toda su plantilla. Sobre todo enfirmas de alto rendimiento, como farmacéuticaso tecnológicas de vanguardia, cuyos equipos degestión, conscientes de las dificultades que plan-tea a diario atraer, motivar y retener a empleadosclave, tratan de idear nuevas fórmulas.

Los expertos apuntan a que, en un futuro, lapolítica salarial personalizada permitirá que cadatrabajador elija cómo quiere ser retribuido, sinque este avance suponga un mayor gasto. Y, eneste sentido, cada colectivo tiene sus pre f e re n-cias. Mientras que los empleados más jóvenes seinclinan por percibir gran parte de su salario enefectivo, en planes de formación y en coches deempresa, los de más edad suelen optar por pla-nes de pensiones, seguros médicos y ayudaspara los estudios de sus hijos. En otras palabras,

cada empleado decidirá cómo quiere distribuirlos componentes de su salario, las prestaciones ylos niveles de cobertura que mejor se ajusten asus necesidades mediante paquetes retributivosque se revisarán cada año.

AlternativasEl menú de alternativas es amplio: vales de comi-da, tiques guardería, seguros, planes de pensiones,alquiler de vivienda habitual o de vacaciones y, gra-cias al Plan Avanza, financiación de equipos infor-máticos para el hogar. Son sólo algunos elementos

de los paquetes retributivos cuyo tratamiento fiscalresulta muy beneficioso, tanto para el empleadocomo para la compañía, gracias a las ventajas quela Ley del IRPF prevé para este tipo de ayudas.

En su último “Estudio Salarial de Políticas Retri-butivas 2007”, PwC traza las grandes tendenciasen materia de negociación salarial al analizar 140compañías españolas. Su conclusión es clara: laspolíticas retributivas tienden a unificarse. El 80%del personal de las empresas encuestadas ya per-ciben bono por desempeño, que puede re p re-

sentar entre el 10 y el 30% de su retribución fijaanual.

Mario Cerón, director de consultoría de com-pensación de M e rcer HR Consulting, tambiénobserva ese cambio entre sus clientes: “Estamosviendo un aumento del uso de la retribución va-riable a corto plazo y de los beneficios sociales,tanto en sectores económicos que ya las tenían,como en aquéllos que se centraban más en retri-bución fija. También crece el uso de la retribuciónvariable a largo plazo basada en acciones, inclu-so en empresas no cotizadas, familiares y de ta-maño mediano”.

Lo que Cerón no tiene tan claro es que esta so-fisticación esté alcanzando por igual a todos lossectores económicos y, sobre todo, que las retri-buciones variables se estén configurando comouna estrategia deliberada y cuantificada por par-te de las empresas. Es decir, que tomen forma desistemas de retribución flexibles (SRF).

Coste frente a beneficioYolanda Sánchez, consultora de PeopleMatters,define estos planes como un modo de dar re s-puesta a nuevos problemas: “En casi todos loss e c t o res y empresas se valoran y buscan siste-mas de compensación flexibles, equitativos in-t e rnamente y competitivos externamente. Sue-len estar compuestos de distintos elementosretributivos que premian la capacidad, la aporta-ción, la visión a corto y largo plazo, los resultadosindividuales y también los de equipo”.

Belén Lareo Lodeiro, abogada del Bufete San-tos Pousa y Rodríguez Abogados, añade que“también es habitual que a partir de un determi-nado nivel dentro de las empresas, se ofre z c a nvehículos de empresa, donde el sistema más uti-lizado en los últimos tiempos es el re n t i n g,bonos, normalmente de periodicidad anual, yplanes de jubilación. Si se habla de altos directi-vos, además de los anteriores también están losincentivos a largo plazo”.

“ Tenemos lo que denomina-mos REFLEX (sistema de re t r i-bución flexible), que buscaequilibrar las necesidades dela empresa y de nuestro sempleados. Por un lado, maxi-miza la relación coste-apre c i a-ción de los programas de pre s-taciones y, por otro, otorg auna mayor flexibilidad a nues-tra plantilla para escoger lasp restaciones que se adaptan mejor a sus necesidades yp re f e rencias. Además, mejora nuestra situación compe-titiva a la hora de atraer y retener personal; implica másal personal y aumenta su conocimiento sobre los costesde los beneficios. El sistema está disponible para lamayor parte de los empleados y se articula a través de lai n t r a n e t ” .

“La retribución variable se encamina hacia un trata-miento individualizado de cada empleado en todos losniveles jerárquicos de las compañías, en función de surendimiento y desempeño, siempre basado en unaevaluación por competencias. El fin último siempre esla motivación y retención del talento. Desde nuestropunto de vista, el futuro estará condicionado por sup ropia gestión, que debe asegurar la efectividad y elre t o rno de la inversión realizada. Será necesario, portanto, establecer sistemas de gestión eficientes paraevaluar de forma correcta el cumplimiento de losobjetivos y, sobre todo, para no desvirtuar la naturale-za de este tipo de re m u n e r a c i ó n ” .

Salvador Espinosa de los Monteros, responsable de G a rrigues Human Capital Services

“Aunque todavía estamoslejos de los niveles de otro spaíses, en los últimos años seha producido una evoluciónmuy notoria hacia una mayorinclusión de beneficios socia-les en la retribución de losempleados. Muchas empre-sas, especialmente las másgrandes que se mueven ene n t o rnos cada vez más com-petitivos, en los que el éxito puede depender de peque-ños detalles, se han percatado de que constituyenun buen sistema de compensación que puede influirdecisivamente en el éxito de la misma, al aumentar sucapacidad para atraer y retener a empleados con ta-l e n t o ” .

Todavía lejos del nivel de los países anglosajones, el 30% de las empre s a sespañolas apuestan ya por programas de retribución variable, aunque suimplantación, en muchos casos, no responde todavía a sistemas de retribuciónflexible (SRF) propiamente dichos. La denominada “retribución a la cart a ”retiene el talento, atrae a los más preparados y constituye una podero s ah e rramienta para ganar productividad y multiplicar las ventajas competitivas.Incluso, si se diseña de forma adecuada, logra optimizar gastos. Cada empleadopuede ganar entre un 10 y un 20% más con el mismo coste, e incluso menor,para la empre s a .

Carmen María Martínez, directora general de Accord Services España

Gerardo Lara,director de Formación y Retribución de Indra

Hacia una retribución p e r s o n a l i z a d a

No deberían ser un complemento al salario fijo, sino un modo de maximizar la retribución

sin aumentar los costes

¿Cuál es la tendencia futura en retribución variable?

FasesUn plan de estas características incluye cuatro

fases clave en su puesta en marcha: diseño,implantación, comunicación y administración.Su puesta en marcha exige un pro c e d i m i e n t oadministrativo de adhesión, mantenimiento yactualización, que se complica en función del gra-do de flexibilidad y de los servicios ofertados Elprimer paso es determinar los objetivos, partien-do de exhaustivas reuniones con los dire c t i v o sde la empresa. Más tarde, se valoran las presta-ciones actuales, analizando su competitividad yteniendo muy en cuenta la opinión de los emple-ados. El éxito de suimplantación de-penderá tambiénde la implicación yel compromiso delas diferentes áreasde la empresa, enespecial de la jurídica, la financiera y la tecnoló-gica. La elección de proveedores de los produc-tos o servicios corre a cargo de la compañía, querenegociará sus acuerdos con aseguradoras, fir-mas de renting de automóviles, servicios de for-mación, etc. Una vez implantado, se realizará unseguimiento del plan, estableciendo una serie demecanismos para ponderar sus resultados yefectuar las correcciones oportunas. Estos siste-mas pueden implantarse a escala global en lascompañías, pero su efecto de optimización fiscales más relevante en el caso de salarios a partir de37.000 euros, debido al principio de pro g re s i v i-dad del IRPF.

Por otro lado, la gestión de estos planes secomplica al aumentar el colectivo beneficiado ysu grado de flexibilidad. Por eso, los expert o saconsejan analizar con calma el binomio coste-beneficio. “Esa consulta previa a la plantilla esclave. Se pueden hacer los esfuerzos administra-tivos y de cambio de cultura que se quieran, perosi el plan no tiene buena acogida entre los traba-jadores y no responde a sus expectativas, no haynada que hacer”, añade Mario Cerón.

Las empresas que ya han seguido ese procesoavalan sus resultados: una mínima inversión res-pecto al re t o rno que se genera en términos dep roductividad, reducción del absentismo, moti-vación e imagen de la propia empresa entre sust r a b a j a d o res. G e r a rdo Lara, director de Form a-ción y Retribución de Indra, asegura que en su ca-so este modelo “apoya los objetivos estratégicosde la compañía y, además, otorga mayor respon-

sabilidad a los empleados”. Junto al sector tec-nológico, otro de los pioneros en este campo e sel financiero. José Luis Manso, director de RR HHdel G rupo Banco Popular, afirma: “Aunque notenemos implantado un sistema de re t r i b u c i ó nflexible como tal, ya desde hace años ofrecemosa nuestros empleados diversos componentesp ropios de un plan de retribución flexible, perodesvinculados de su retribución. Por ejemplo, loscheques guardería integrados dentro del Plan deConciliación, los cheques restaurante comobeneficio social, la cesión de uso de viviendacomo compensación adicional a la movilidad

geográfica o los programas Executive en diver-sas escuelas de negocio”.

Variable para todosUn reciente informe realizado por G a rr i g u e sHuman Capital Services entre las compañías coti-zadas españolas revela que la implantación delos SRF ha crecido un 25% en sólo cinco años,pasando del 5% en el 2000 al 30% en el 2005. Lasayudas más extendidas en España son, sin duda,los tiques restaurante (80%), sobre todo en lasáreas urbanas donde las grandes distancias y latendencia a reducir la pausa de comida las haceespecialmente atractivas. Siguiendo el r a n k i n gestarían los vales guardería (72%), alquiler devivienda (68%), seguros de salud y ayudas infor-máticas (ambas 64%), re p a rto de acciones yseguros de ahorro (60%), formación y renting devehículos (48%), seguros de vida (40%) y segurosde accidentes (28%).

“Si se diseñan de forma adecuada, los emplea-dos pueden llegar a ganar entre un 10 y un 20%más de salario con el mismo coste para la empre-sa –señala Salvador Espinosa de los Montero s,responsable de Garrigues Human Capital Servi-ces–. Cada vez más, el profesional cualificado esun bien escaso, con lo cual las compañías buscanla manera de atraerlos. Los SRF son, en este sen-tido, una herramienta clave a la hora de diseñarun paquete retributivo a la carta”. Además, estossistemas de compensación son aplicables tantoen grandes organizaciones como en pymes. “Porsu tamaño, las pymes suelen tener mayores difi-

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flexibilidad y productividad

“Más que hablar de difere n c i a se n t re los distintos sectores deactividad, habría que atender ao t ros criterios. Todavía existend i s c repancias en re t r i b u c i ó nvariable entre empresas delmismo sector, marcadas por sutamaño y política retributiva, ytambién entre distintos pues-tos dentro de la misma empre-sa en función del área de activi-dad de cada uno. Por ejemplo, siempre ha existido unmayor peso de la retribución variable en el área comer-cial. El peso de la retribución variable en la re t r i b u c i ó nfinal está cobrando fuerza, pero existen determ i n a d o spuestos dentro de las empresas como los asociados alá rea comercial donde tradicionalmente ha sido mási m p o rt a n t e ” .

“Aunque no tenemos implan-tado un sistema de re t r i b u c i ó nflexible como tal, desde haceaños ofrecemos a nuestro sempleados diversos compo-nentes propios de éste, perodesvinculados de su re t r i b u-ción. Por ejemplo, los chequesg u a rdería integrados dentrodel Plan de Conciliación, loscheques restaurante comobeneficio social, la cesión de uso de vivienda como com-pensación adicional a la movilidad geográfica o los pro-gramas E x e c u t i v e en escuelas de negocio. Acabamos dee s t renar un nuevo sistema retributivo, todavía en implan-tación, que supone un primer paso para lograr un esque-ma de retribución flexible. El objetivo siempre será pre-miar el esfuerzo y, por supuesto, atraer talento”.

“ N u e s t ro modelo de com-pensaciones se basa en unsistema que contempla uncomponente de re t r i b u c i ó nfija y otro de retribución va-riable. La primera recoge lasobligaciones establecidas enel convenio colectivo. Adicio-nalmente, el componente va-riable de retribución está su-jeto a la consecución de losobjetivos, tanto globales de la entidad como específi-cos de los equipos de trabajo. Además, ofrecemos unamplio paquete de beneficios sociales, que será perso-nalizado en el futuro, avanzando hacia un modelo deretribución flexible individualizada”.

Belén Lareo Lodeiro, Bufete Santos Pousa y Rodríguez Abogados@Hispajuris

Belén Rodríguez,directora de RR HH de Caja de Burgos

José Luís Manso,director de RR HH del Grupo Banco Popular

Antes de lanzar una propuesta, conviene analizar con calma el binomio coste-beneficio

cultades para competir en salarios –afirma Espi-nosa–, así que resulta imprescindible que en-cuentren fórmulas alternativas que les permitancompetir en el mercado”.

C a rmen María Mart í n e z, directora general deA c c o rd Serv i c e s c o m p a rte esta opinión: “Lasayudas son aplicables a todo tipo de empresas,pero sus ventajas son muy interesantes en secto-res competitivos y con poca diferenciación enproductos y servicios, así como en pymes cuyospresupuestos ajustados no les permiten compe-tir en salarios con las grandes compañías. El tra-bajador que es compensado en su empresa nosólo es consciente de la inversión que realiza éstapara mejorar su bienestar y es, por tanto, fideliza-do, sino que además aumenta su rendimiento altener cubiertos aquellos aspectos emocionales,familiares y profesionales que podrían suponerleuna preocupación”.

Acortando distancias El salario supone, con diferencia, la primera preo-cupación de los trabajadores españoles (47%),por delante de la seguridad en el empleo (35%) ydel tiempo consagrado a éste (18%). Pero apenasuno de cada tres se considera satisfecho con suactual remuneración. España es, en este sentido,uno de los países europeos con un índice desatisfacción más bajo, sólo superado por Turquía(50%). En el otro extremo se encuentran Bélgica(77%), Eslovaquia (71%), la República Checa(66%) y Francia (64%). Al menos así se despren-de del Barómetro Accor 2007 sobre “Clima labo-ral, bienestar y motivación en el trabajo”, realiza-do por I p s o s a una muestra ponderada deempleados de ocho países europeos. El sueldomedio español es, con 1.922 euros brutos, uno delos más bajos del viejo continente, superandoúnicamente al salario portugués (1.236 euros) yal polaco (662 euros). Y, en este sentido, el saltoal exterior de muchas empresas españolas hasupuesto un cambio de perspectiva al tener queintegrar sistemas retributivos locales con prácti-cas internacionales. Aunque sigue habiendo dife-rencias. “El comentario general es que los sala-rios en España son más bajos que en el resto deEuropa y que, desde la implantación del euro, seha perdido poder adquisitivo –señala Belén LareoLodeiro–. Sin embargo, lo cierto es que los incre-

mentos salariales en España están siendo muys u p e r i o res a los de la mayoría de los re s t a n t e spaíses occidentales”.

Los tiques restaurante, por ejemplo, sólo cu-bren un 3% del mercado nacional, mientras queen otros países europeos ese porcentaje se eleva

al 15%. En los mercados anglosajones la presencia de

estos beneficios es generalizada, aun cuando elbalance entre nivel salarial y coste de vida esmucho más positivo. Ocurre en el Reino Unidocon el child care voucher y los planes de retribu-ción flexibles o los PSP de servicios a la personaen Bélgica, países que, por otro lado, gozan deniveles de productividad muy superiores a los deEspaña. Mario Cerón explica que “en el ReinoUnido la retribución de directivos tiene un menorcomponente fijo y uno mayor variable, que gene-ralmente va ligado a la evolución de la compañía.Las empresas anglosajonas van un paso pordelante en el cumplimiento de criterios de trans-p a rencia y buen gobierno, elementos que a díade hoy comienzan a tener una especial relevan-cia en el mercado español”.

Diferenciar a los buenosLos ejecutivos españoles centran buena parte desus esfuerzos en añadir o eliminar métricas ensus planes de retribución variable, en ampliar olimitar la posibilidad de elegir incentivos. Inclusocambian la escala de evaluación. Sin embargo, elvariable a corto plazo de un director financieroespañol representa sólo el 13% de su sueldo fijo,mientras que en Estados Unidos, Reino Unido yAlemania es del 27, 30 y 31%, respectivamente.Es decir, supone casi el doble. Al menos así sedesprende del “Estudio Global de Remuneracio-nes 2007”, elaborado por Mercer HR Consulting.

El bono de un director de Márketing y de undirector de Recursos Humanos en España repre-senta el 16 y el 15% de su sueldo fijo; mientrasque en Estados Unidos es del 30 y el 27%, y en

Alemania del 25 y 34%, respectivamente. En el Reino Unido, el salario variable frente al

fijo de un directivo oscilaría entre un 40 y un 60%,elevándose en muchas ocasiones, incluso, hastael 100%.

En Francia, la situación es similar, mientras queen nuestro país suele situarse en torno al 30%,alcanzando en algunos casos el 50%.

Y es que Jordi Costa, profesor del departamen-to de Recursos Humanos de EADA, asegura que“aunque un buen número de empresas españo-las ya recurren a fórmulas sistematizadas de re-tribución variable, el uso de este tipo de retribu-ción en nuestro país es claramente insuficiente”.Costa asegura que “resulta descorazonador com-probar cómo muchas empresas recurren aún ali n f o rmal, intuitivo y subjetivo porcentaje de in-cremento del salario fijo para cada trabajador, sinacudir a sistemas más objetivos de evaluacióndel desempeño o de competencias”. A su juicio,tampoco el panorama es mejor para la re t r i b u-ción en especie: “Su uso todavía es residual, apesar de las ventajas fiscales y de su bajo costeeconómico” ■

redaccion@custommedia.es

flexibilidad y productividad

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Los expertos aconsejan su uso en sectores muy competitivos y en pymes, que no pueden competir

en salarios con las grandes empre s a s

Cuatro razones para poner en marcha un sistema de

retribución flexible

■ Mejora la situación competitiva de la em-presa a la hora de atraer y retener personalcualificado.

■ Apoya los objetivos estratégicos de lacompañía y, además, otorga mayor re s-ponsabilidad a los empleados.

■ Mejora la imagen de la organización entresus empleados, a la vez que amplía susprestaciones no dinerarias

■ Ayuda a gestionar y controlar mejor loscostes.