hacia un servicio público de it

8/18/2019 Hacia Un Servicio Público de IT

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propósitos generales permite gran-des economías de escala. Pero pue-de pasar mucho tiempo antes deque estas economías se aprecienpor completo, y más aún hasta quesean plenamente aprovechadas.En las primeras etapas de su desa-

rrollo, con escasos estándares téc-nicos y sin una red amplia de distri-bución, es imposible centralizar laprovisión de la tecnología. Cadacompañía debe comprar los com-ponentes requeridos para usarla,fundirlos en un sistema de trabajo

y contratar a especialistas para elmantenimiento.

Esta fragmentación del suminis-tro es un desperdicio: exige gran-des inversiones de capital e impor-

tantes costos fijos, y les genera a lasfirmas gastos superfluos y un exce-so de capacidad, tanto en términosde tecnología como de personalque la opera. La situación es idealpara los proveedores decomponentes, quie-nes se beneficiandel exceso deinversión. Pe-ro al final es-to resulta in-

sostenible. A medida que la tecno-logía madura y se hace posible ladistribución central, surgen losproveedores del servicio a gran es-cala, quienes desplazan a los pro-

veedores privados. Si bien las em-presas pueden tardar años en aban-

donar el autoabastecimiento y suscostos irrecuperables, finalmentelos ahorros ofrecidos por las em-presas de servicios tientan inclusoa las empresas más grandes. Salirdel viejo modelo se convierte enuna necesidad.

La evolución del suministro deelectricidad muestra claramente es-te proceso. Cuando la produccióncomercial se hizo posible, alrede-dor de 1880, surgieron rápidamen-

te muchos pequeños proveedoresdel servicio. Casi todas eran empre-sas familiares que usaban dínamos acarbón para generar cantidadesmodestas de energía. La electrici-dad se producía bajo la forma de co-rriente directa, que no podía trans-mitirse a más de un kilómetro y me-dio. El alto costo de la operación se

trasladaba a los precios, y sólo lastiendas y oficinas prósperas, las

familias ricas y los organis-

Después de invertir millones de dólares

en montar centros de datos, las empresas

podrían descubrir que es tiempo

de comenzar a cerrarlos.

Por Nicholas G. Carr

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mos municipales la utilizaban, esen-cialmente para iluminación.

Depender de estas pequeñascentrales no era una opción paralos grandes establecimientos in-

dustriales, que no veían otro cami-no que operar sus propias plantasgeneradoras. Contrataban a com-pañías como General Electric o

Westinghouse para obtener loscomponentes de los generadores y el personal necesario para armar-los, y a ingenieros eléctricos y otrosespecialistas para operarlos. En losprimeros años de la electrifica-ción, este esquema dominó la esce-na. Para 1902, se habían levantado

50.000 plantas generadoras priva-das en los Estados Unidos, mien-tras que había 3.600 estacionescentrales manejadas por empresasde servicios públicos. Hacia 1907,las fábricas producían un 60 porciento de toda la electricidad quese utilizaba en el país.

Sin embargo, mientras los gran-des fabricantes se apresuraban ainstalar sus propios generadores,algunas imprentas y otros peque-ños emprendimientos industriales

tomaban un camino diferente. Co-mo no podían afrontar los costosde instalación y operación de ungenerador, dependían de las cen-trales cercanas, aunque esto impli-case altas tarifas por kilovatio e in-cluyera frecuentes interrupcionesen el suministro. En ese entonces,estas pequeñas industrias deben dehaberse sentido rezagadas en la ca-rrera hacia la electrificación, puesse veían obligadas a adoptar un mo-

delo aparentemente inferior. Sinembargo, estaban en la vanguar-dia. Pronto, hasta las más grandesseguirían su ejemplo, atraídas porlas ventajas cada vez más evidentesde comprarles la electricidad a pro-

veedores externos.Una serie de avances técnicos

sentó las bases de este cambio. Pri-mero, se desarrollaron enormesturbinas térmicas que ofrecían eco-nomías de escala mucho mayores.

Segundo, la introducción de la co-rriente alterna permitió transmitirla energía a través de mayores dis-tancias, y acceder a un espectro másamplio de clientes. Tercero, se crea-ron transformadores que permi-

tían a los prestadores cambiar de ti-po de corriente, e integrar al siste-ma el viejo equipamiento. Por últi-mo, se inventaron motores eléctri-cos capaces de operar con corrien-te alterna, lo que posibilitó que lasfábricas se conectaran a la nuevared eléctrica. Hacia 1900, ya exis-tían todas las piezas tecnológicasnecesarias para centralizar el sumi-nistro de energía. Pero el progresotécnico no era suficiente. Para cam-

biar el statu quo se requería la pre-sencia de un visionario: alguien quecomprendiera que esta combina-ción de tendencias tecnológicas, demercado y económicas llevaba ha-cia un modelo completamente nue-

vo de provisión del servicio. Esa per-sona llegó bajo la forma de un tene-dor de libros inglés llamado SamuelInsull. Fascinado por la electrici-dad, Insull emigró a Nueva York en1880, donde pronto se convirtió en

el principal asesor de Thomas Edi-son, a quien ayudó a expandir suimperio de negocios. Pero su ma-

yor logro tuvo lugar en 1892, cuan-do ya no trabajaba con Edison y se

había mudado a Chicago, dondepresidía una pequeña productoraindependiente de energía eléctricaque tenía tres estaciones centrales y sólo 5.000 clientes. En menos de 25años, convertiría a esa pequeñacompañía en el gigante monopóli-co Commonwealth Edison.

Insull fue el primero en darsecuenta de que, al aprovechar lasnuevas tecnologías para concentrarla capacidad generadora, los servi-

cios centralizados podrían satisfa-cer incluso las necesidades de ener-gía de las grandes fábricas. Las eco-nomías de escala, combinadas conla posibilidad de distribuir la de-manda entre múltiples usuarios y al-canzar índices más altos de aprove-chamiento de la capacidad instala-da, permitirían brindar electricidadmucho más barata. Insull actuóagresivamente al respecto. Comprópequeñas instalaciones en todoChicago, donde instaló generado-

res monumentales de 5.000 kilova-tios. También fue el pionero de losmedidores de electricidad y de losprecios variables. Así pudo bajar lastarifas para grandes usuarios y au-mentar la demanda. Por último,lanzó una inteligente campaña demarketing para convencer a los fa-bricantes de Chicago, quienes lle-garon en tropel.

En 1908, un periodista de Elec- trical World and Engineer observó:

“... aunque en Chicago las plantasaisladas son todavía numerosas,nunca se vieron tan presionadascomo ahora por el servicio de la es-tación central... La Common-

wealth Edison Company tiene, en-tre sus clientes, a establecimientosantes atendidos por algunas de lasplantas aisladas más grandes de laciudad”. El punto de inflexión ha-bía llegado. Aunque muchos fabri-cantes continuaban produciendo

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w w w . t r e n d m a n a g e m e n t . c l

“Esta

fragmentación del

suministro es undesperdicio: exige

grandes inversiones

de capital,mientras

genera gastos

superfluos y un

exceso decapacidad.”


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su propia electricidad, la transi-ción hacia el servicio público esta-ba en marcha. Entre 1907 y 1920,la participación de las empresas deservicios en la producción eléctri-

ca total de los Estados Unidos saltódel 40 al 70 por ciento, y en 1930llegaba al 80 por ciento.

Al pasar de un activo complejo aun gasto variable rutinario, los fa-bricantes achicaron sus costos fijos

y liberaron capital para propósitosmás productivos, además de redu-cir personal, atemperar el riesgo deobsolescencia tecnológica y aliviar alos gerentes de una importantefuente de distracción.

Empieza latransformación

Como es obvio, las analogías his-tóricas tienen sus límites, y la IT di-fiere de la electricidad en muchosaspectos importantes. Por ejemplo,la IT incorpora software, un pro-ducto de la creatividad humanaprotegido por la propiedad intelec-tual. Pero también hay profundas si-militudes. Hoy, la gente ve a la elec-tricidad como a un servicio público

“simple”: una corriente estandari-zada y ordinaria, segura y previsible,que viene a través de las fichas de la

pared. Sus innumerables aplicacio-nes, desde las lámparas de mesa has-ta las máquinas de la línea de mon-taje, se volvieron tan comunes que

ya no las consideramos elementosde la tecnología subyacente: cobra-

ron vida por separado. Pero nosiempre fue así.

Al comienzo, la electrificación

era una fuerza compleja, imprede-cible e indomable, que modificabacasi todo lo que tocaba. Su capa deaplicación, para utilizar una expre-sión moderna, se extendía a la tec-

nología tanto como a las dínamos,las líneas de transmisión y la co-rriente misma. Todas las compañíastuvieron que resolver cómo aplicarla electricidad a su propio negocio,a veces a través de cambios profun-dos en la estructura, la práctica o elflujo de trabajo. A medida que latecnología avanzaba, debieron lu-char con los “sistemas heredados”:equipos viejos e incompatibles, queles impedían avanzar.

Como recurso de negocios, la ITde hoy se parece mucho a la energíaeléctrica de entonces. Las empresasacuden a proveedores para com-prar los diversos componentes(computadoras, unidades de alma-cenamiento, placas de red y todaclase de software), con los cualesconforman complejas plantas deprocesamiento de información(centros de datos) que mantienendentro de sus instalaciones. Contra-tan a especialistas para ocuparse de

esas plantas, y acuden a consultoresexternos para resolver los proble-mas más espinosos. La necesidad deasegurar el buen funcionamientode la infraestructura de IT distrae alos ejecutivos de su verdadera tarea:por ejemplo, fabricar autos y ven-derlos para generar una ganancia.

La creación de decenas de milesde centros de datos independien-tes, pero que usan prácticamente elmismo hardware, impone severas

penalidades tanto a las firmas quelos tienen como a la economía engeneral. El exceso de activos de ITcondujo a niveles extraordinaria-mente bajos de utilización de la ca-pacidad. Un estudio reciente, reali-zado en seis centros de datos corpo-rativos, reveló que la mayor partede su millar de servidores emplea-ba a lo sumo el 35 por ciento de lacapacidad de procesamiento dispo-nible. Con las computadoras de es-



S i hay un símbolo perfecto de la IT corpo-rativa es la computadora personal. Ubi-cua, domina el escritorio de cualquier em-

pleado, y también es un microcosmos del es-

tado general de los recursos informáticos enlas compañías: fragmentados, superabun-

dantes y cada vez menos aprovechados.

La invención de la PC fue un gran avan-

ce. Distribuyó el poder de la informática,

estimuló el ingenio, incrementó la producti-

vidad personal y aceleró el desarrollo de re-

des, que sin embargo convirtieron a la PC

en algo menos esencial, pese al estallido

de su capacidad, crecientemente desapro-

vechada por los usuarios.

A fines de los ’90, Larry El lison, presi-

dente ejecutivo de Oracle, fue criticado por

pronosticar que la PC, a la que denomina-

ba “aparato ridículo”, sería suplantada por

terminales y otros dispositivos conectadosa computadoras centralizadas. Pero su

evaluación era correcta. Cuando se extien-

dan los servicios públicos de informática,

veremos menos computadoras personales

en las compañías. No así en los hogares,

donde la PC es el motor.

(Extraído del artículo “Ellison Resurrects Network

Computer”, de Kim Girard, publicado en periódi-

cos virtuales en noviembre de 1999.)

“Se requería la

presencia de un

visionario, quecomprendiera que

esta combinación de

tendencias llevaba

hacia un modelo

de provisión

completamentenuevo.”

Adiós PC


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critorio es todavía peor: IBM Corp.estima que la tasa promedio de uti-lización de la capacidad es del 5 porciento. La consultora Gartner Inc.sugiere que cerca del 60 por cientode la capacidad de almacenamien-to de datos, de una compañía tipo,

se desperdicia.El exceso de capacidad no se li-

mita al hardware. Como las aplica-ciones de software son altamente es-calables (pueden servir a nuevosusuarios con un aumento mínimo onulo del costo), la instalación deprogramas idénticos o muy simila-res en miles de sitios diferentes creaagudas “deseconomías”. La profu-sión de departamentos de IT quecomparten muchas de las mismas

capacidades técnicas, también re-presenta un exceso de mano deobra. Según una encuesta realizadaen el 2003, un 60 por ciento del pre-supuesto de personal de IT, en lascompañías estadounidenses, finan-cia funciones rutinarias de soporte

y mantenimiento.Cuando el exceso de capacidad

se combina con funcionalidad su-perabundante, las condiciones es-tán dadas para cambiar a un sumi-

nistro centralizado. Sin embargo,las empresas siguen invirtiendograndes sumas en sus centros de da-tos. ¿Por qué? Por la falta de un mo-delo viable de servicio público agran escala. Pero ahora empieza asurgir este modelo. Proliferan lasformas rudimentarias de este tipode servicio, y muchas compañías se

apresuran a capitalizarlo. Algunasusan los enormes centros de datosde proveedores como IBM, Hew-lett-Packard o Electronic Data Sys-tems para complementar (o brin-darle un sistema de seguridad adi-cional) a su propio hardware. Otros

emplean aplicaciones que correnen las computadoras de distantesproveedores de software. Este tipode programas, que incluyen siste-mas de compras, administracióndel transporte, contabilidad finan-ciera, servicio al cliente y gestión dela fuerza de ventas, entre muchosotros, demuestran que hasta las apli-caciones más complejas puedenproveerse como servicio público através de Internet.

Lo que estos primeros intentosno muestran es el alcance y el po-der en plenitud de un verdaderomodelo de servicio público. Los ac-tuales servicios, parciales y no siste-máticos, existen como entradas alos centros de datos tradicionales, y las compañías aún deben conectar-se mediante sus viejos hardware y software. Muchas veces las firmas seprivan de servicios públicos atracti-

vos o enfrentan problemas con la


“Las innumerables

aplicaciones de la

electricidad se

volvieron tancomunes, que ya

no las vemos como

elementos de la

tecnología

subyacente.”

Cuando las empresas empezaron a acu-dir a los servicios públicos para abas-tecerse de electricidad, las organizacionesmás pequeñas marcaron el rumbo. Sin di-

nero para construir sus propias plantas, no

tuvieron otra opción que comprarles la elec-

tricidad a proveedores externos.

Lo mismo ocurre con los servicios públi-

cos de informática. Los más decididos, entre

sus primeros adoptantes, son pequeñas y

medianas empresas y entidades con recur-

sos limitados, como oficinas gubernamenta-

les y organizaciones sin fines de lucro. El esta-

do de Pensilvania, por ejemplo, empezó a

desplazarse hacia un servicio público de estetipo hace casi una década. Después de va-

rios años de planificación, en 1999 se empe-

zaron a cerrar los centros de datos operados

por 17 agencias gubernamentales, y el hard-

ware y el software se concentraron en unanueva instalación manejada por un consorcio

de proveedores, liderado por Unisys.

Algunas grandes corporaciones también

empiezan a adoptarlos. La firma australiana

Qantas Airways Ltd. comenzó a desmontar

su centro de datos en el 2004, trasladando

cientos de servidores y computadoras cen-

trales a las instalaciones de un proveedor, al

que pagará un arancel basado en la utiliza-

ción real de la capacidad. La aerolínea tam-

bién derivó en un tercero, Amadeus Global

Travel Distribution SA, su sistema de reser-vas y venta de pasajes. Como resultado, el

porcentaje del presupuesto del centro de

datos de la aerolínea asignado a costos fijos

bajó del 70 al 30 por ciento.

Otras grandes compañías están instalan-do su propio “servicio público” interno, para

proveer de recursos de informática a todas

sus organizaciones. La empresa de envíos

DHL concentró, en una instalación única, los

ocho centros de datos que tenía en Nortea-

mérica, y la división estadounidense de la

compañía química y farmacéutica Bayer AG

alojó 42 centros de datos en dos instalacio-

nes, y redujo a la mitad el número de servido-

res, con lo que ahorró US$ 100 millones.

(Extraído del artículo “Host With the Most”, de

Meridith Levinson, publicado por la revista CIO en

julio de 2004.)

Los pioneros


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contratación de terceros, por las di-ficultades para integrarlos con sussistemas heredados. El servicio pú-blico de computación sólo llegarácuando un proveedor externo asu-ma la responsabilidad de satisfacer

todos los requerimientos de IT deuna compañía, desde el procesa-miento de datos hasta el almacena-miento y las aplicaciones. Este mo-delo tomará años para desplegarse,pero los ladrillos tecnológicos ya seestán colocando.

Hay tres avances particularmen-te importantes: la “virtualización”,la computación en red y los servi-cios de Web. De diferentes mane-ras, estas tres tecnologías cumplen

una función similar a la de los pri-meros convertidores de corriente:permiten la construcción de un sis-tema amplio y estrechamente inte-grado, a partir de componentes he-terogéneos y hasta entonces in-compatibles. La “virtualización”borra las diferencias entre las pla-taformas de computación propie-tarias, y hace posible que aplicacio-nes diseñadas para correr en un sis-tema operativo se desplieguen en

otra parte. La computación en redpermite que grandes cantidades decomponentes de hardware, comoservidores o discos rígidos, actúenefectivamente como un dispositivoúnico, reuniendo su capacidad y

destinándola automáticamente alas diferentes tareas. Los serviciosde Web estandarizan las interfacesentre aplicaciones, convirtiéndo-las en módulos que pueden ensam-blarse y desensamblarse.

Si cada una de estas tecnologíases interesante, combinadas son re-

volucionarias. Sumadas a las redesde fibra óptica de alta capacidad,convierten a componentes de hard-

ware y software fragmentados y difí-

ciles de manejar en una única in-fraestructura flexible, que puede sercompartida y utilizada de diferentesformas por muchas compañías. A medida que crece el número deusuarios servidos por un sistema, seequilibra la carga de demanda, au-menta la utilización de la capacidad

y se expanden las economías de es-cala. Con el previsible avance de es-tas tecnologías y el surgimiento deotras nuevas y relacionadas, se incre-

mentará la posibilidad de proveerIT como un servicio público.

Al igual que en el caso de la ener-gía eléctrica, el principal obstáculoserán algunas premisas de manage-

ment muy arraigadas, y las prácticase inversiones en las que se basan.Las grandes compañías no suprimi-rán sus centros de datos hasta que lafiabilidad, la estabilidad y las venta-

jas del servicio público de IT que-den bien establecidas. Para que ellosuceda, debe aparecer un SamuelInsull moderno, con una visión cla-ra de la operación del negocio delservicio, y con la imaginación y losrecursos necesarios para llevarlo a

la práctica. Como su predecesor,construirá plantas de IT altamenteeficientes y a gran escala, entrelaza-rá sofisticados sistemas de contabili-dad y fijación de precios, y ofrecerápaquetes atractivos y flexibles deservicios adaptados a los diversosclientes. Y presentará un sólido ar-gumento de marketing, para de-mostrar que la centralización de lagestión de recursos antes dispersosbaja costos, libera capital, aumentala seguridad y la flexibilidad y redu-

ce el riesgo. En suma, esta personainventará una industria.

La configuraciónde una industria

El perfil de la nueva industriapuede vislumbrarse. Probablemen-te tenga tres componentes princi-pales. En el centro estarán los servi-cios públicos de IT mismos: gran-des compañías que alojarán losprincipales recursos informáticos

en plantas centrales, y los distribui-rán a los usuarios finales. Estas com-pañías serán servidas por una colec-ción de proveedores de componen-tes (computadoras, unidades de al-macenamiento, engranajes de red,software operativo y de servicio, y aplicaciones). Finalmente, grandesoperadores de red manejarán las lí-neas de comunicación de datos decapacidad “ultra-alta”. Algunascompañías tratarán de operar si-



“Algunas usan los

enormes centros

de datos deproveedores

como IBM,

Hewlett-Packard

o Electronic Data

Systems,para

complementar supropio hardware.”


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multáneamente en más de una deestas categorías.

Lo más notable de este modelo esque revela las características únicaspor las cuales la IT es especialmente

apropiada para convertirse en unservicio público. Con la electrici-dad, sólo la función de generaciónbásica puede centralizarse, mien-tras que las aplicaciones (motores,lamparillas, dispositivos electróni-cos) deben ser provistas localmen-te. Con la IT, las aplicaciones inme-diatas toman la forma de software,que los servicios públicos o sus pro-

veedores pueden correr a distancia.Incluso las aplicaciones personali-

zadas para un único cliente puedenalmacenarse en el sitio del provee-dor. El usuario final sólo necesitacontar con varios dispositivos de en-trada y salida, como monitores, im-presoras, teclados, scanners, apara-tos portátiles, sensores y otros, nece-sarios para recibir, transmitir y ma-nipular información y, si es necesa-rio, reconfigurar el paquete de ser-

vicios recibidos. Algunos clientesoptarán por crear aplicaciones lo-calmente, pero los servicios públi-

cos tendrán y operarán la mayor par-te del hardware y el software, lo cualmaximizará sus ventajas de escala.

¿Qué compañías emergerán co-mo servicios públicos de IT? Exis-ten, al menos, cuatro posibilidades.Primero, los grandes fabricantes tra-dicionales de hardware de compu-tación para empresas, expertos eninstalar y operar complejos sistemasde negocios. IBM, Hewlett-Packard

y Sun Microsystems ya se están posi-

cionando agresivamente como proveedores de un servicio público.Sun alquila capacidad de procesa-miento y almacenamiento por unarancel fijo, y prepara una subastaonline para vender su exceso de po-tencia. Segundo, las diversas opera-ciones de hosting que, como Veri-Center Inc., de Texas, o el servicioDigex de MCI, manejan hoy los cen-tros de datos completos de algunaspequeñas y medianas empresas.

Tras sobrevivir al colapso de las“punto com”, estas firmas empiezana parecerse a los operadores de lasprimeras centrales eléctricas. Terce-ro, los innovadores de Internet co-

mo Google y Amazon.com Inc., queestán construyendo redes sofistica-das que podrían adaptarse a usosmucho más amplios. Finalmente,los nuevos emprendimientos quepodrían surgir con estrategias nue-

vas e ingeniosas. Dado que la indus-tria de los servicios públicos estaráguiada por la escala y será intensivaen capital, el tamaño y el foco seráncruciales para el éxito.

Hasta la fecha, los servicios públi-

cos de informática parecen seguir elpatrón de la innovación disruptivadefinida por Clayton Christensen, dela Harvard Business School: ganartracción en el extremo inferior delmercado, antes de surgir como mo-delo de provisión dominante. En es-te sentido pueden constituir una gra-

ve amenaza para algunos de los másexitosos proveedores actuales decomponentes, como Microsoft, Dell,Oracle y SAP, que prosperaron ven-diendo directamente a las corpora-

ciones. El modelo de servicio públi-co promete aislar a estos proveedo-res de los usuarios finales, y obligar-los a vender sus productos y serviciosa (o a través de) grandes servicios pú-blicos centralizados y con mayor po-der de negociación. Es probable quela mayoría de los componentes am-pliamente utilizados, desde compu-tadoras hasta sistemas operativos y “aplicaciones para empresas” que au-tomatizan los procesos corrientes de

negocios, se compren como genéri-cos indiferenciados y baratos.

Es cierto que los principales proveedores de componentes poseenhoy un considerable poder de mer-cado, gestionan con inteligencia y cuentan con tiempo para adaptarsus estrategias a medida que evolu-cione el nuevo modelo. Algunos tal

vez intenten constituir ellos mismosun servicio público. Hay un buenprecedente. Cuando los fabricantes


“Como en el caso

de la energía

eléctrica, elprincipal obstáculo

serán algunas

premisas muy

arraigadas,

y las prácticas

e inversiones enlas que se basan.”


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empezaron a comprar electricidada los servicios públicos, los dos prin-cipales proveedores de generado-res y componentes asociados, Gene-ral Electric y Westinghouse, se ex-

pandieron agresivamente en ese ne-gocio, comprando participación enmuchas compañías de electricidad.En 1895, GE había invertido más deUS$ 59 millones en servicios públi-cos en los Estados Unidos y Europa.

Para evitar que unas pocas em-presas ejerzan un control excesivosobre la infraestructura (con mayo-res costos para el usuario final), esesencial mantener un fuerte nivelde competencia, tanto entre las em-

presas que brinden el servicio pú-blico como entre los proveedoresde componentes.

Visión del futuro

Si bien los avances tecnológicospueden resultar impredecibles, lasfuerzas económicas y de mercadoque guían la evolución de un nego-cio siguen, por lo general, caminoslógicos y coherentes. La historia delcomercio muestra, una y otra vez,

que la inversión superabundante y la capacidad fragmentada son fuer-tes incentivos para centralizar el su-ministro. Y los avances en computa-ción y en redes permiten que la ITopere de una forma cada vez más“virtual”, con distancias crecientes

entre el sitio de los activos tecnoló-gicos fundamentales y el punto enel cual la gente accede, interpreta y manipula la información. Un cam-bio drástico parece inevitable.

Hoy, al mirar hacia atrás, la evo-lución del suministro de energía tie-ne una lógica muy clara. El hechode que cada compañía mantuviesesu propia planta de energía se ve co-mo un fenómeno transitorio, basa-do en la necesidad y sin mayor sen-tido económico.

Ahora, imaginemos qué verán lasgeneraciones futuras cuando obser-

ven nuestro tiempo. Los centros dedatos privados, ¿no les parecerán un

fenómeno igualmente transitorio? Y la aparición del servicio públicode IT, ¿no les resultará tan naturalcomo necesaria? ●

© Trend Management/

MIT Sloan Management Review

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of Technology. Todos los derechos

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“Dado que la

industria de los

servicios públicosestará guiada

por la escala

y será intensiva

en capital, el

tamaño y el foco

serán cruciales.”

hacia un servicio público de it

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